MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad

que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias Para ubicar el papel de la Gestin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos; as pues, precisa traer a la memoria el concepto de Capital Humano que nos dice que es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia, se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente util. En sentido figurado se refiere al trmino capital como lo que quiz sera mejor llamado "calidad del trabajo"; de un modo ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo, este trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.), aumentar la productividad del trabajo y la "inversin" en educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Igualmente el concepto de Gestin Por Competencia nos indica que es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, que busca impulsar a nivel de excelencia las

competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas y garantizar el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes ya que tomando en consideracin los cambios que ocurren en las fuerzas de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Es por ello que los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. En el caso de una organizacin, la productividad es un problema al que se enfrenta el gerente, siendo el personal a su cargo es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de direccin de personal, aplicadas tanto por el departamento de talento humano como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin

para muchos gerentes ya que tomando en consideracin los cambios que ocurren en las fuerzas de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Es por ello que los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. En el caso de una organizacin, la productividad es un problema al que se enfrenta el gerente y el personal a su cargo es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de direccin de personal, aplicadas tanto por el departamento de talento humano como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin, la gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos, el trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es as que un rea operativa, Talento humano se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente, esa es su finalidad: que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as conseguir el crecimiento de la organizacin. Segn Chiavenato (1993), el enfoque sistmico en la Administracin del Talento Humano puede desdoblarse en tres niveles de anlisis, descendiendo a categoras de sistemas ms limitados: 1. Al nivel social (microsistema) permite una visualizacin de la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y de la trama de interrelaciones entre las mismas. El nivel social puede ser visto como una

categora ambiental en el estudio del comportamiento organizacional e individual. 2. Al nivel de comportamiento organizacional. (Sistema).permite que se visualice la organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionen sus componentes entre s y con las parte destacadas del ambiente. El nivel organizacional puede ser visto como categora ambiental del comportamiento individual. 3. Al nivel del comportamiento individual (microsistema) permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento: motivacin, aprendizaje, etc. Y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Perseguir equilibrio entre el hombre y la tecnologa pocas veces es simple. El hombre y su tecnologa se relacionan de mltiples maneras, pero esta dependencia mutua y los problemas que producen son naturales en su extensin y profundidad. La modernidad traer consigo que los hombres (como ya hacen) ajusten tecnologas para aquellas labores complejas o que no le generan placer en su realizacin. Se evidencia que la efectividad de nuestro Capital Humano se logra con un liderazgo basado en Tecnologa, Calidad de Gestin y tica y la clave de la eficiencia en la definicin, desarrollo e implantacin de tecnologas est en la interaccin de dichos factores y donde el factor humano la determinar y un enfoque general diferente, garantizar no slo la eficiencia, sino tambin la efectividad (Agero, 2004). Por lo tanto, el Capital Humano se ha trasformado en el factor de ventaja competitiva ms importante en la contemporaneidad, de ah que se demuestra y afirma, que la Gestin eficaz del Capital Humano determinar la supervivencia empresarial. Un ejemplo de capital humano es el caso de la Toyota 1. Cules son las claves de xito de Toyota Es una empresa que posee un sistema:

Fundamentalmente competitivo en la diversificacin del mercado; generando productos diferenciados y variados, no en la estandarizacin y la uniformidad Sistema elstico; es la produccin justa en el momento preciso, se pone en marcha la produccin cuando hay que reponer las unidades vendidas Se adapta a las condiciones ms difciles, racionalizacin del trabajo basada en el mayor rendimiento Innovacin, creacin del mtodo Kan-Ban descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin e Integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacin. 2. Qu papel juega la calidad como estrategia de negocio Es fundamental ya que cada operario no est solo en su puesto de trabajo, sino que forma parte de un grupo y que trabajan en una perfecta coordinacin, entre s, y la labor de cada uno depende de la de los dems. Cada persona es una celda flexibleya que se encarga en la ausencia de algn compaero de cumplir con la meta de produccin y no perjudicar a los otros equipos. Se eliminan las interrupciones y se controla ms la calidad por medio de la tecnologa, con el fin de evitar desperdicios y las fallas. 3. Cules son las prcticas gerenciales que aseguran el xito de esta compaa Se ha creado una cultura donde cada trabajador es responsable ante el equipo y no es necesario tener un jefe supervisando directamente sus labores. Los trabajadores son capaces de asimilar innovaciones tecnolgicas, con el fin de generar ahorros y mejorar el trabajo.

Desafan a los empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias; generando as ideas innovadoras que implementan para adelantarse a los competidores. Colocan a su equipo metas imposibles, personalizacin, permiten la experimentacin, generan una gestin hacia arriba y adentro y mantienen una comunicacin abierta. 4. Cules son los factores a considerar para replicar el modelo Toyota en su organizacin Generar mayor velocidad en la toma de decisiones y adaptaciones a los cambios Innovacin para crear productos diferenciados y variados Permitir en los colaboradores la innovacin y la experimentacin Generar una comunicacin abierta en la organizacin Lograr pensar en la diferencia y en la variedad Retencin del talento, por medio de brindar estabilidad laboral, incentivos salariales y bienestar al trabajador y su familia. 5. Que cultura organizacional debe ser creada para alcanzar la excelencia Generar una cultura de poder compartir la suerte de la empresa, en el sentido de integrar todas las reas de la organizacin hacia una misma direccin, donde la organizacin cree prcticas que permitan retar a los trabajadores a favor de conseguir los objetivos corporativos pero centrndose en la gente y donde siempre haya espacio para mejorar. El objetivo en el rea del Talento Humanos es encaminarse por el desarrollo integral de los funcionarios, a travs de la ejecucin de actividades en las reas de capacitacin, bienestar, salud ocupacional, nmina, y registro y control, que contribuyan al crecimiento profesional y personal de los funcionarios, as como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y compromiso frente a la entidad.

Por tal razn se han desarrollado diversos modelos en el mbito de la Gestin del Talento Humano, que tienen como fin comn, lograr la competitividad de las Organizaciones ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento del talento humano, otorgndoles el lugar que ellos requieren por su aporte a los resultados dentro de la organizacin, entendiendo que unicamente a travs de las personas se puede obtener los mejores resultados en una corporacin. Modelo de Werther y Davis

y desafos, promueven un sistema de gestin de talento humano funcional, integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales planteando un subsistema de planeacin y seleccin.

Modelo de Beer

Beer, M. (1989) en su modelo de gestin de talento humano plantea la existencia de 5 subsistemas haciendo referencia a las caractersticas de la fuerza de trabajo dentro de los factores de situacin, a los actores sociales dentro de los grupos de inters y a la influencia de los empleados en las polticas de recursos humanos Es quizs el modelo que ms se acerca a situar al ser humano concreto en el centro del proceso.

Como se ha expuesto, aunque los autores consultados no describen ni dan igual importancia a los elementos que deben integrar el sistema de gestin de recursos humanos, la mayora de ellos si le dan un papel importante a la existencia de un sistema conformado por un grupo de subsistemas que tienen que ver fundamentalmente con el desarrollo del personal.

GESTIN POR COMPETENCIA Este modelo surge como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la produccin, a travs del recurso humano competente para lograr que las empresas sean competitivas a nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000 de la calidad de los recursos humanos, permitindonos compararla con las normas ISO de la calidad. En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las prcticas del Talento Humano con las estrategias de negocios, ya que de un modo u otro los distintos procesos o subsistemas repercuten en dichas estrategias, ayudando a lograrla o "frustrarla" dependiendo de que el personal est alineado o no a los objetivos de la empresa. Es por ello que las empresas tienen la necesidad de implementar la Gestin de Talento Humano por Competencias para alcanzar con xito los objetivos planteados. La Gestin por competencias es un medio para tener xito entendindose como la mejor manera de lograr los objetivos y los procesos que se lleven a cabo en la empresa, diseados a su vez en funcin de esas competencias, que llevarn a la organizacin al xito, ser un vehculo para lograrlo. Para ello se tiene que contemplar todos los procesos de manera integral, el Reclutamiento y Seleccin, Anlisis y Descripcin de Puestos, Desarrollo y planes de

Carrera, Entrenamiento y Capacitacin, Planes de sucesin. Sin embargo puede hacerse inicialmente por procesos, por un departamento o seccin como plan piloto.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS Este modelo impulsa la innovacin para el liderazgo ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido, de esta forma se incentiva el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo, el cual permite profundizar la Alianza Estratgica empresa trabajadores al generar mejor talento humano con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Igualmente ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes. ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Confeccin del catlogo de competencias: A partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas. Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas.

Cmo Se Define Este Modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin del talento humano sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino tambin para que sta capacidad colectiva de hacer aumente a travs de la incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc. Gestin del Cambio y Desarrollo Organizacional Estudio de la estructura organizativa de la empresa y del funcionamiento interno de la organizacin y diagnstico de situacin de su adecuacin a la estrategia y las necesidades de la empresa y sus distintas unidades de responsabilidad. El diagnstico de situacin ndice en aspectos clave como: 1. Modelo de Gobernanza de la empresa 2. Modelo de organizacin de la empresa y de sus distintas unidades de responsabilidad, y su adaptacin y alineamiento con las necesidades de la empresa 3. Modelo de cultura de la organizacin y valores, principios y prcticas de gestin en los que se asienta 4. Principales aspectos y fortalezas en los que se fundamenta su ventaja competitiva 5. Alcance y contenido de los puestos y posiciones clave de la empresa 6. Estudio de las competencias claves para la empresa y sus distintas unidades 7. Procesos operativos y de gestin que soportan la actividad(es) ms relevantes de la empresa 8. Sistemas de informacin y comunicacin existentes

9. Evaluacin de las personas clave de la organizacin 10. Estudio y valoracin del estilo de direccin y liderazgo y de su impacto en el modelo organizativo existente y en el/ los nuevos modelo de organizacin que pudiesen resultar necesarios para la empresa 11. Dimensionamiento de la empresa en su conjunto y en sus distintas unidades de responsabilidad 2. Diseo de la organizacin que mejor responde a las necesidades de la empresa. La propuesta de organizacin incidir en los tres elementos clave de la organizacin que son: segmentacin, autonoma e integracin. 3. Definir y determinar el Modelo de desarrollo organizacional y gestin del cambio que resulta necesario para aprobar y poner en marcha la nueva organizacin, y para asegurar que la misma responde con eficacia y eficiencia a las necesidades de la empresa y para superar las resistencia al cambio que pueden surgir como consecuencia de la nueva organizacin 4. Estudio e implantacin de un modelo de gestin y desarrollo organizacional que permita a la empresa avanzar y profundizar de manera permanente en su modelo de madurez organizacional como claves para asegurar una cultura organizativa favorecedora de la innovacin permanente y la excelencia como factores de ventaja competitiva de la empresa, y para asegurar una mayor flexibilidad de la organizacin a las necesidades que la empresa tenga en cada momento 5. Diseo y aprobacin de la estrategia y el plan de accin que resulta necesario para implantar la nueva organizacin y para impulsar y desarrollar el plan de desarrollo organizacional 6. Diseo del plan de comunicacin interno de la nueva organizacin resultante del estudio

RESTRICCIONES DEL MODELO Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse. El miedo a la Fuga: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa. La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin. Para que los resultados de una empresa puedan verse mejorados con una adecuada DETH se debe producir un ajuste inequvoco entre la estrategia de la empresa y la poltica de la gestin del talento humano sin perder la perspectiva estratgica para garantizar que contribuya a la consecucin de los objetivos de la empresa. Para lograr dicho fin, la organizacin debe apoyarse en cinco pilares fundamentales: Anlisis mltiple: basada en una concepcin mltiple del comportamiento humano integrada por la perspectiva econmica (agente que aporta valor), psicolgica y social del individuo. A partir de su combinacin, podr entenderse mejor la conducta organizativa de las personas.

 Alto rendimiento: la implantacin de las prcticas de gestin de los recursos humanos debe tener un impacto positivo relevante sobre el valor y los resultados de la empresa. Alineamiento: a la hora de disear prcticas concretas de la gestin de recursos humanos habr de tenerse en cuenta que stas debern ser compatibles entre ellas (alineamiento horizontal o coherencia interna) y con la estrategia de la organizacin (alineamiento vertical o coherencia externa de los sistemas de recursos humanos). Apreciacin: se hace necesaria tambin la medicin o evaluacin de los resultados de la gestin aplicada, esto es, estimar en qu medida las inversiones realizadas para gestionar los recursos humanos contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la organizacin. Adaptacin: ante la incertidumbre, complejidad y volatilidad del entorno que rodea a las empresas, stas deben estar preparadas para el cambio, es decir, ser capaces de buscar la manera ms apropiada en cada momento para rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar otras nuevas. Dirigir el talento humano en la sociedad del conocimiento precisa de una alineacin con la nueva cultura de la empresa y favorecer comportamientos y desempeos acordes con las necesidades de aprendizaje de los individuos y de la organizacin, tales como el compromiso de todos (en especial de sus lderes), la creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de confianza, una buena y fluida comunicacin, etc. Por ejemplo, la seleccin de personal habr de tener presente los niveles y tipos de conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarios; las actividades de formacin debern orientarse principalmente hacia la adquisicin de actitudes de cooperacin y colaboracin; ser necesario redisear los sistemas de recompensas para fomentar la aportacin de ideas nuevas y la permanencia del individuo en la organizacin; la gestin de carreras deber asociarse a aspectos relacionados con la capacidad de aprendizaje del individuo y su aportacin a la transferencia de conocimientos, etc. (Prez , 2002). La seleccin de personal habr de tener:

 Proceso de afectacin: tiene como objetivo principal garantizar que la organizacin disponga del personal necesario, en cantidad y calidad, orientando sus principales actividades hacia las tareas de reclutamiento, seleccin e integracin o socializacin del recin incorporado. Hasta fechas recientes la base de las actuaciones orientadas al reclutamiento y la seleccin ha sido encontrar a la persona ms adecuada en trminos de disponibilidad actual. Sin embargo, la visin de laempresa basada en el conocimiento y su consecuente necesidad de aprendizaje, nos hace caer en la cuenta que resulta mucho ms efectivo para la organizacin orientarlo hacia la capacidad de aprendizaje en lugar de a resultados pasados o inmediatos. Por otra parte, el coeficiente emocional y social deber ser igual de importante, si no ms, que el coeficiente intelectual (Smith y Kelly, 1997, p.264). Por ello, habr que exigir a los candidatos un perfil que englobe otros aspectos adems de los puramente tcnicos, y empezar a valorar facetas personales como la flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la capacidad de aprendizaje, la disposicin para trabajar en equipo, la capacidad de decisin y la facilidad para trabajar en operaciones mltiples e interrelacionadas. Adems, el hecho de lograr atraer a los mejores har que stos, a su vez, atraigan a muchos otros de sus mismas caractersticas. Por otro lado, la integracin o socializacin de los recin incorporados, ya sean procedentes del reclutamiento interno o externo, deber orientarlos eficazmente acerca de dnde encontrar el conocimiento ya existente en la organizacin y cmo acceder y hacer uso del mismo fcil y rpidamente. Sus primeros momentos en la organizacin y en el puesto habrn de planificarse y cuidarse al mximo, ya que las primeras impresiones son las ms duraderas, pudiendo influir de manera decisiva en las actuaciones posteriores. Proceso de formacin y desarrollo: persigue alcanzar el nivel de capacitacin y desarrollo profesional necesario para que la plantilla pueda contribuir al logro de los objetivos organizacionales a travs de una correcta ejecucin de las tareas asignadas. Sus principales actividades se centran en el diseo de los programas formativos y la planificacin y gestin de la carrera profesional.

 Proceso de formacin y desarrollo: persigue alcanzar el volatilidad del entorno que rodea a las empresas, stas nivel de capacitacin y desarrollo profesional deben estar preparadas para el cambio, es decir, ser necesario para que la plantilla pueda contribuir al capaces de buscar la manera ms apropiada en cada logro de los objetivos organizacionales a travs de momento para rentabilizar sus competencias una correcta ejecucin de las tareas asignadas. Los seis procesos de la Gestin del talento humano 1. Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de personal: Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos).

2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales: Cmo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar). 4. Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores, Comunicadores). 5. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitacin de vida).

6. Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina). Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre s. Una buena gestin de talento humano puede constituir una ventaja competitiva para la empresa, ya que estudios empricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestin de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestin del talento humano es una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los trabajadores y director general debido a que esta prerrogativa ha pasado en muchas empresas de ser una actividad administrativa para convertirse en una funcin estratgica que desempea un papel importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todava existen muchas empresas que prestan escasa atencin al talento humano, que a la menor dificultad reducen sus gastos en formacin o despiden a parte de su personal. Estas empresas difcilmente sobrevivirn a las nuevas circunstancias caracterizadas por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores ha ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

modelos de excelencia: los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que le otorgan a los empleados.

Evidencia emprica: demuestra el impacto de una buena gestin de recursos humanos sobre los resultados econmicos de la empresa.

Cambios de la fuerza laboral: gracias al incremento del nivel

educativo y al aumento de la poblacin con educacin superior, la fuerza de trabajo est ms formada y tiene mayor control sobre su trabajo.

Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnolgicos y el

desarrollo de los sistemas de informacin han dado lugar a puestos ms flexibles y de mayor cualificacin.

Internalizacin y el incremento de la competencia: que obliga a las empresas a ser ms eficientes.

Todos estos factores indican la necesidad de tener en cuenta temas relativos al personal desde una perspectiva ms proactiva y estratgica. A esta perspectiva se le denomina modelo de RRHH y viene definida por una serie de principios. Principios de la direccin estratgica: humanos: porque son una fuente de ventaja competitiva. Perspectiva a largo plazo: el objetivo de la direccin es maximizar su contribucin a la organizacin y no minimizar sus costes, como reducir los costes de formacin. Papel crtico de los directivos de lnea: los RRHH son responsabilidad de todos los directivos y no slo de los de RRHH. debe incrementar el valor econmico de la empresa. Diseo estratgico de las polticas de RRHH: -alineamiento: deben adaptarse a la organizacin -consistencia: deben complementarse entre s.