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Gestin humana basada en competencias (I) Teora de competencias

Mery Gallego Franco

Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestin humana desde una perspectiva estratgica, ya que es esta concepcin la que le da sentido y la que permite a la teora de Competencias agregar valor a los procesos de gestin humana en la organizacin !a di"erencia entre una visin "uncionalista y una visin estratgica de la gestin humana es "undamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta #rea $dise%o de cargos, seleccin, gestin del desempe%o, administracin de la compensacin, capacitacin y desarrollo, entre otros& son "ines en si mismas, es decir se llevan acabo en "orma independiente, cada una tiene un propsito pero no e'iste conectividad ni interrelacin unas con otras, cada uno logra $cuando lo hace& cumplir responsabilidades que en la pr#ctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con los ob(etivos organizacionales, por e(emplo cuando en una organizacin el #rea de capacitacin considera que su "uncin "undamental es promover y e(ecutar programas de capacitacin en s mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratgico, no se de"ine cu#l es la contribucin de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades espec"icas de las otras #reas, no se establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin, en "in a la postre, no es posible determinar su bene"icio, lo que s es "#cil apreciar es el presupuesto e(ecutado, que en esta perspectiva no va mas all# de considerarse como un )gasto* que es preciso eliminar o en el me(or de los casos reducir Contrastando con la concepcin anterior, tenemos la +,-,./ 0-12A10G,CA la cual parte de concebir la gestin humana como un subsistema de la organizacin que interact3a con los dem#s subsistemas $4roduccin, Mercadeo, Finanzas etc &, recibe estmulos del entorno tanto interno como e'terno de la organizacin determinando su "uncionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de e(ecutar procesos y generar productos5 con esta perspectiva sus procesos estar#n alineados a la misin y visin organizacionales como el norte que gua los procedimientos organizacionales 6esde este punto de vista es claro entender que la gestin humana se constituye el medio por e'celencia de ayudar a la organizacin y a las dem#s #reas a cumplir con sus propsitos, a travs de sus di"erentes procesos7 dise%o de cargos, seleccin, capacitacin y desarrollo y gestin del desempe%o entre otros Concibiendo la gestin humana como un medio y no como un "in en si misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodologa de gestin que haga posible este propsito y es desde esta perspectiva que la G0-1,./ 4.2 C.M4010/C,A- cobra su mayor importancia, al "in y al cabo la "uerza y la competitividad de una organizacin est#n hoy en da depositadas en sus personas ANTECEDENTES DEL CONCEPTO: Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al inters que numerosas organizaciones mani"iestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparicin, sin embargo su estudio data del a%o 89:;, cuando el 6epartamento de 0stado norteamericano decidi realizar un estudio orientado a me(orar la seleccin de su personal, pues era ste un problema de permanente preocupacin Fue entonces cuando se le encomend a 6avid McClelland, pro"esor de <arvard muy reconocido en ese momento, como un e'perto en motivacin 0l estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el 'ito de su desempe%o laboral5 -e tom como variable "undamental7 el desempe%o en el puesto de traba(o de un grupo de personas consideradas de e'celente desempe%o, despus de un largo periodo de estudio se comprob que ) hacerlo bien en el puesto de traba(o* esta m#s ligado a caractersticas propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales "actores de seleccin, (unto con otros como la biogra"a y la e'periencia pro"esin $estos 3ltimos relativamente crebles y con"iables& 4or otra parte en 89=8 en ,nglaterra, se empieza a aplicar tcnicas de an#lisis como7 )Critica ,ncidente 1ecnique* orientada a de"inir las habilidades b#sicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempe%o e"iciente 0n 89=> un grupo de pro"esionales se une al grupo ,ngles e intenta dise%ar un modelo espec"ico para las

empresas espa%olas utilizando para ello tcnicas activas $simulaciones )reales*& para medir las habilidades requeridas en los di"erentes cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el 6epartamento de 2ecursos <umanos con las dem#s #reas de la organizacin en el concepto de e"icacia, es decir se reconoce que el #rea de 2ecursos <umanos es responsable de garantizar a la organizacin la e"icacia de sus empleados 0n 89== se presenta un proyecto, "ruto del estudio de varios a%os, sobre las habilidades que las organizaciones espa%olas deberan tener en cuenta para garantizar desempe%os laborales e'itosos 0ste proyecto se presenta a la Asociacin 0spa%ola de 4ersonal7 A06,407 6esde entonces se cambia l termino )<abilidades* por )Competencias* y se inicia su di"usin con mucho 'ito 0n 899>, el economista holands !eonardo Mertens presenta en la ciudad de Guana(uato una versin preliminar del libro )Competencia !aboral7 -istemas, -urgimiento y Modelos* dentro del marco del seminario internacional )Formacin basada en Competencia !aboral7 -ituacin actual y perspectivas Mas adelante en el marco de la celebracin de los ?@ a%os del -ena, esta entidad publica el libro de Mertens, primera edicin en espa%ol con el propsito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de re"le'in y toma de decisiones al rededor de la implementacin de las competencias laborales 0n este orden de ideas, desde 899: el -ena viene liderando !as Mesas -ectoriales, mecanismo en el cual se identi"ican y describen di"erentes ocupaciones laborales en los sectores econmicos de la nacin, adem#s se establecen los requisitos que deben cumplir los traba(adores para el desempe%o e"iciente en una ocupacin $Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y 6estrezas& tambin se seleccionan los organismos certi"icadores y se de"inen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas 0n !as Mesas -ectoriales participan los gremios, las empresas, los traba(adores, el sector educativo, los centros de "ormacin del -ena, y los centros de investigacin, entre otros 0l -ena tiene la responsabilidad, por delegacin gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir "i(ar las normas especi"icas para el desempe%o de una ocupacin determinada, para cuya determinacin se parte de una descripcin de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempe%ar un puesto de traba(o, o"icio o pro"esin5 posteriormente estas ser#n acreditadas por el ,C./10C, el cual a su vez, se encargar# de elevarlas a la categora de /orma 1cnica /acional 0n nuestro pas son muchas las organizaciones que desde hace varios a%os vienen implementando !a Gestin 4or Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus #reas de Gestin <umana se tenga un gran impacto y una contribucin signi"icativa en el logro de los ob(etivos organizacionales, algunas de estas empresas son7 Cryogas, 0mpresas 4ublicas de Medelln, 0datel, ,sa, ,sagen, entre muchas otras QU ES UNA COMPETENCIA? Muchas de"iniciones se han dado a lo largo de los a%os de estudio del tema, veamos7 - )0s una caracterstica individual, que se puede medir de un modo "iable, que se puede demostrar y que di"erencia de una manera sustancial a traba(adores con un desempe%o e'celente de los traba(adores con desempe%o normal) - 2ichard Aoyatzis, por su parte de"ine las Competencias cmo7 )!as Caractersticas subyacentes en una persona que est# causalmente relacionada con una actuacin de 'ito en un puesto de traba(o ) 6e las anteriores de"iniciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempe%o di"erenciador o e'itoso, es decir, no todas las personas en su desempe%o podr#n ser e'itosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese )no se qu*, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en "orma m#s e'itosa que otra persona 0s individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identi"icables a travs de instrumentos de medicin con"iables cient"icamente -e conocen muchas clasi"icaciones de C.M4010/C,A-, veremos alguna de ellas7 6,F020/C,A6.2A- B 60 CMA2A!, las primeras son aquellas caractersticas personales que distinguen un desempe%o normal de uno sobresaliente o e'itoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacin y en condiciones idnticas, se desempe%e en "orma superior 0l reconocimiento

de estas caractersticas ha permitido demostrar que no es la "ormacin acadmica, por e(emplo, la que agrega valor al desempe%o de un cargo !as competencias de CMA2A! son las que permiten un desempe%o normal o adecuado y ha sido la identi"icacin de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de seleccin de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempe%ar adecuadamente un cargo y no quin lo pueda desempe%ar en "orma e'itosa o sobresaliente TIPOS DE COMPETENCIAS: 0'isten diversas clasi"icaciones, seg3n distintos autores, sin embargo la clasi"icacin m#s corriente es la que hace relacin a tres aspectos b#sicos en el desempe%o7 Competencias 2elacionadas Con 0l -AA027 Conocimientos tcnicos y de gestin Competencias relacionadas con el saber <AC027 <abilidades innatas o "ruto de la e'periencia y del aprendiza(e Competencias relacionadas con el -027 Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores 6esde otro punto de vista se han clasi"icado las competencias como7 42,MA2,A-, si se identi"ican en "orma independiente $un rasgo de personalidad, por e(emplo& y secundarias cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por e(emplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento -e conocen, igualmente las Competencias claves de la organizacin, tambin conocidas como Competencias 0senciales $CoreDCompetences&, que son aquellas caractersticas organizacionales que la hacen inimitable, que aportan venta(a competitiva a la organizacin Cito el e(emplo que recientemente el 6r 0nrique .gliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la revista 6inero de /oviembre de 8999, haciendo re"erencia a las competencias esenciales de la -./B, cuando dice que la venta(a competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos electrnicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnolgicas 0s lo que la hace di"erente, es su "actor clave de 'ito DESARROLLO DE COMPETENCIAS: -i bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante de(ar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identi"icado como "undamentales deber#n ser ob(eto de identi"icacin en los procesos de seleccin de personal, entre estas tenemos7 rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como tradicionalmente se ha credo que mediante programas de capacitacin se pueden lograr cambios en estos aspectos 4or el contratrio e'isten otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, e'periencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser ob(eto de programas de capacitacin y desarrollo5 m#s adelante pro"undizaremos en la incidencia que esta teora ha tenido en los procesos de gestin humana
Mery Gallego Franco

Gestin humana basada en competencias (II) Procesos de gestin humana basados en competencias
Mery Gallego Franco

<emos dicho que la teora de Competencias permite que el #rea de gestin humana contribuya e"ectivamente al logro de los ob(etivos organizacionales, desde, los di"erentes procesos que la componen, veamos en la practica como es su aplicacin7 6,-0E. 60 CA2G.- B 402F,!0- .CC4AC,./A!0-7 0n las distintas "ases de este proceso, las acciones estar#n orientadas a identi"icar cu#les son las competencias que deben estar presentes en quien e(ecute el cargo para asegurar un desempe%o sobresaliente desde un principio $Competencias de 6i"erenciacin& y poder garantizar que desde la e(ecucin misma de la tarea los resultados estn alineados con las estrategias del negocio, como complemento de este proceso est# el dise%o de los per"iles ocupacionales que hacen re"erencia a las caractersticas personales que debe tener el candidato para garantizar la e(ecucin tal como lo establece el cargo dise%ado en una adecuada relacin de complementacin 0s el caso por e(emplo de un cargo cuyo "actor crtico de 'ito sea la constante innovacin, se requerir# para garantizar su e(ecucin una persona que posea

como competencias por e(emplo, la creatividad y la orientacin al logro entre otras5 caractersticas que sabemos, no se logran a travs de programas de capacitacin o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitir#n un desempe%o tan sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograr#n iguales resultados -0!0CC,F/ B C./12A1AC,./7 Continuando con el proceso anterior, ste est# orientado a reclutar y seleccionar a travs de di"erentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo 0l criterio de seleccin ser# la identi"icacin de las competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempe%o e'itoso del cargo 4asar#n a un segundo plano "actores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el se'o, quiz#s la misma preparacin universitaria b#sica, para dar relevancia a las competencias de di"erenciacin, sin importar otros "actores pues son estas las que garantizaran un desempe%o e'itoso 0s "recuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios de seleccin se basan 3nicamente en la identi"icacin de aquellas competencias que previamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que ser#n condicin para garantizar un desempe%o altamente e'itoso F.2MAC,./ B 60-A22.!!.7 4reocupacin constante de las organizaciones y de las #reas de gestin humana ha sido la contribucin de las #reas de capacitacin al logro de los ob(etivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su "uncin es planear y e(ecutar programas de capacitacin, muchas veces desconociendo si e'iste o no potencial susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del negocio 6esde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamos los per"iles de competencias y la evaluacin personalizada de los traba(adores, surgir#n las necesidades de "ormacin y desarrollo, punto de partida de este proceso !os programas de capacitacin y desarrollo estar#n orientados a a(ustar su o"erta a las necesidades tanto individuales como del negocio $presentes y "uturas& de tal manera que su ob(etivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva Cn cambio signi"icativo que esta metodologa permite en la pr#ctica es que los programas de capacitacin y desarrollo de(an de ser generales o masivos para ser dise%ados seg3n las necesidades del cliente $#reas, procesos o personas& es decir, est#n orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser e'itoso 4!A/0- 60 -CC0-,./7 .tro proceso del cual se ocupa el #rea de Gestin <umana es lo que se ha denominado 4lanes de Carrera, Cuadros de reemplazo o 4lanes de -ucesin cuya intencin es preparar el personal que podr# tener a "uturo la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas "recuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales !a Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar# orientada a identi"icar y desarrollar $si e'iste potencial para ello& las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempe%os laborales de alto rendimiento G0-1,./ 60! 60-0M40E.7 0s importante distinguir entre evaluacin del desempe%o, la cual ha estado asociada a cali"icacin de resultados, realizada por el (e"e a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la gestin del desempe%o como accin orientada elevar el nivel de calidad en el desempe%o 6esde esta perspectiva ser# necesario entonces cote(ar las caractersticas del puesto y sus requerimientos, con el curriculum vitae es decir la "ormacin acadmica y pro"esional as como el grado de actualizacin de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona $competencias& 6e lo anterior se desprender#n los planes de accin tanto de los aspectos positivos G para desarrollar potencial G como de los aspectos negativos Gpara corregir de"iciencias 0l plan de accin estar# orientado a la realizacin de cursos cuando se trata de apalancar la capacitacin5 "ormacin en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza tcnica o administrativa5 de"inicin de indicadores de gestin que ser#n de"inidos y estudiados con(untamente y siguiendo su evolucin para analizar las causas de su desviacin y poder establecer los correctivos pertinentes

C.M40/-AC,./ AA-A6A 0/ C.M4010/C,A-7 1radicionalmente la retribucin del personal ha estado en "uncin de aspectos como la antigHedad o el reconocimiento de dbiles di"erencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversin podra ser m#s rentable recurriendo a la remuneracin basada en competencias5 esto supondra, por e(emplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la e'periencia o a la contribucin e"ectiva en el logro de los ob(etivos del negocio en trminos de resultados tangibles !a compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que est m#s capacitado para desempe%ar un mayor n3mero de "unciones dentro de una empresa, lo cual se har#, sin duda, m#s valioso para la persona y eso le ser# compensado5 es una "orma de retribucin variable 10C/,CA- 4A2A M06,2 C.M4010/C,A-7 -e denominan 1IC/,CA- AC1,+A- pues en ellas el candidato crea la situacin, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye Algunas de las tcnicas que se utilizan para veri"icar o medir competencias son7 J 0ntrevista7 4ermite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones J 0(ercicios en Aande(a7 -e presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del traba(o en los que el candidato es preguntado cmo tratara las di"erentes situaciones e'istentes en esa bande(a -e busca conocer, en esas situaciones "icticias, su "orma de traba(ar, su nivel de plani"icacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros J 0(ercicios en grupo7 Ausca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores 4ermite ver 1raba(o en 0quipo, !iderazgo, Argumentacin, -ensibilidad, ,nteligencia 4r#ctica, Capacidad de 0scucha J 4resentaciones7 0sta tcnica consiste en dar a los candidatos un e(ercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio 0ste e(ercicio permite identi"icar algunas competencias muy especi"icas J 0ncontrar hechos7 Consiste en dar al candidato escasa in"ormacin para resolver un problema 0l evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato "ormule de cara a encontrar la solucin al problema dado -e evaluar#n "inalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de sntesis y mane(o del tema, en todos sus aspectos J 0(ercicios de escucha7 -e le presenta al candidato una grabacin oral o un vdeo, se evaluar# su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har# el evaluador, valorando el grado de e'actitud de la in"ormacin J .tras tcnicas7 1ambin se utilizan en la evaluacin de Competencias los 1est de Aptitudes, Cuestionarios de 4ersonalidad, +aloracin de 2endimiento, 1cnicas 4royectivas, entre otros 42.C0-. 60 ,M4!0M0/1AC,./ 60 C/A G0-1,./ AA-A6A 0/ C.M4010/C,A-7 -in pretender sugerir un derrotero 3nico, y respetando el proceso propio de cada organizacin, la implementacin de una gestin basada en Competencias obedece a un proceso que incluye las siguientes "ases7 A C./F.2MAC,./ 60! 0KC,4. )4A/0! 60 0L4021.-)7 1eniendo en cuenta que la implementacin de la gestin por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las #reas e incide el los procesos que tienen que ver con las personas en toda la organizacin, se sugiere con"ormar un equipo que "recuentemente esta con"ormado por una persona representante del #rea administrativa, cuya "uncin es avalar el proceso organizacional en este aspecto, adem#s de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacin .tro miembro de este equipo deber# ser el #rea de Gestin <umana como #rea responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompa%ar a cada una de las #reas que van vincul#ndose al proyecto como quiera que es el #rea responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organizacin Cn tercer miembro ser# el (e"e del #rea especi"ica que se va analizando, pues es quien conoce a pro"undidad sus procesos espec"icos y por ende sus "actores crticos de 'ito $del

#rea&, adem#s de las caractersticas requeridas en las personas para garantizar un desempe%o e'itoso A ,60/1,F,CA2 0! 4!A/ 0-12A10G,C. 60! /0G.C,.7 -i partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de "uturo, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y misin para as identi"icar en estas los "actores crticos de 'ito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser# el punto de partida ara empezar a identi"icar cu#les deber#n ser las caractersticas organizacionales y m#s espec"icamente cmo deber# ser el personal que labora en sta para garantizar a "uturo el cumplimiento de dicho plan estratgico C ,60/1,F,CA2 !A M,-,./ 60! A20A . G2C4. A 0-1C6,A27 6esde un en"oque sistmico, es claro que cada una de las #reas establece entre si una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos est#n orientados con la misin y visin de la organizacin, de tal "orma que cada una de ellas cumpla una )parte* de lo que podramos llamar, para e"ectos de ser m#s e'plcitos en este punto la )Macro +isin .rganizacional), de ste an#lisis podra desprenderse entonces que cada una de las #reas de"ine su propia misin, en concordancia con la misin organizacional, y en la cual se establece en "orma m#s espec"ica sus contribuciones A modo de e(emplo podramos citar la misin del #rea de Mercadeo es di"erente a la misin del #rea de 4roduccin pero ambas, entre otras, har#n posible el logro de los retos de la organizacin 0s este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementacin de una gestin por Competencias, pues es en cada #rea donde se debe de"inir en "orma especi"ica la contribucin al plan estratgico del negocio 0n este paso ser# necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del #rea 6 ,60/1,F,CA2 !A- C.M4010/C,A- 20KC02,6A- 0/ 0! G2C4. 0-1C6,A6.7 0sta "ase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identi"ican las competencias que )deberan* tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o so%ar las caractersticas deseadas en el personal, sin hacer (uicios del por qu en este momento no se tienen $las Competencias&, por tanto no se parte de las e'istentes 6espus de analizar los di"erentes procesos del #rea, se hace una relacin de las competencias de di"erenciacin, como se di(o anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempe%o superior al considerado )normal*7 0n esta relacin se de"inen las competencias personales, de desempe%o y de resultado 0s muy importante tener en cuenta que cada competencia identi"icada debe ser medible y de"inida a travs de indicadores tanto positivos $e'presiones de lo que debe ser& como negativos $e'presiones de lo que no debe ser& 0 +02,F,CAC,./ 60 60-0M40E.- 0L,1.-.-7 0n esta "ase se pretende identi"icar las competencias presentes en personas, que traba(an actualmente y se desempe%an en "orma e'itosa -on aquellas personas que siempre encontramos en di"erentes #reas de la organizacin que se distinguen por resultados altamente satis"actorios o desempe%os que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las e'periencias reales y se inicia un proceso de estudio, observacin y an#lisis para lo cual se hace uso de narraciones, e'periencias, simulaciones y dem#s medios que en la pr#ctica nos permitan identi"icar y con"irmar las competencias que est#n presentes en desempe%os e'itosos actualmente -e recomienda estudiar por lo menos 8M casos para determinar como v#lida una competencia para un o"icio 0ste punto lo podramos sintetizar en "orma coloquial as7 0s tratar de descubrir que es ese )no s qu) que hace e'itosa a alguna persona en el desempe%o de una actividad -e recomienda, en el proceso de estudio estar libre de pre(uicios como se'o, raza, edad, procedencia, etc F 0-1A/6A2,NAC,./ 60 !A- C.M4010/C,A-7 !a etapa anterior permitido con"irmar o negar las competencias que en el paso 6 hemos considerado claves para un desempe%o e'itoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada$las que debe tener la persona al ingresar a la organizacin& y las competencias que son "actibles de desarrollar 0n esta "ase y previo an#lisis del 4anel de 0'pertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se de"inen las competencias que a "uturo requerir#n las personas que ingresen a la organizacin

0l proceso completo de 0standarizacin de Competencias incluye la de"inicin de las competencias organizacionales, "uncionales $de #rea&, especi"icas de grupo y de rol 0ste es un proceso que puede demorar varios a%os dependiendo obviamente del tama%o de la organizacin
Mery Gallego Franco