KURCGANT, P. et al. Administrao em enfermagem. Cap. 13. So Paulo, EPU, 1991.

Captulo 13 Liderana em enfermagem

Paulina Kurcgant

Teoricamente a prtica da liderana na enfermagem no difere, em essncia, de outras reas. Assim, o conhecimento de como a liderana tem sido percebida por administradores, socilogos e psiclogos pode auxiliar os enfermeiros em sua reflexo sobre a vivncia desses profissionais. Essa reflexo permite ao enfermeiro o reconhecimento dessa realidade. E esse reconhecimento que d ao enfermeiro condies para propostas alternativas e liberdade para a escolha do caminho a ser seguido. Para uma melhor compreenso de como ocorre o fenmeno liderana na enfermagem, algumas abordagens so necessrias. Uma delas diz respeito ao significado que atribudo liderana enquanto processo social. Outra abordagem trata da caracterizao do lder e dos liderados ou grupo. Outros aspectos referem-se aos estilos de liderana adotados pelo lder e a influncia do poder no processo de liderana. 13.1. Os significados da liderana A liderana, como um dos processos que concretiza a administrao de pessoal nas organizaes, trata basicamente da conduo ou coordenao de grupos. Nas organizaes, os significados atribudos liderana, aos lderes e ao grupo refletem, mais do qualquer outro processo da administrao de pessoal, a filosofia da instituio, a poltica de pessoal adotada e as propostas de trabalho desenvolvidas nessas organizaes. Segundo Knickerbocker1, para um grupo agir como uma unidade ou para organizar-se, so necessrias a coordenao das discusses e a escolha dos mtodos a serem adotados. Ele considera que, para a efetivao de qualquer plano, necessria a ao de um indivduo e, medida que aumenta a complexidade das atividades do grupo, aumenta, tambm, a necessidade de um lder. Estudos sobre o fenmeno liderana, lder e liderados mereceram ateno a partir da Escola das Relaes Humanas. Nos conceitos iniciais, a concepo de liderana detinha-se nas caractersticas pessoais do lder, enquanto nas concepes atuais a liderana considerada como resultante da soma dos fatores lder, liderados e situao. O aumento da produo ou da prestao de bens e servios, bem como o bem-estar as pessoas que interagem nesses processos tm sido a constante preocupao dos administradores e das organizaes. Entretanto, ainda no est claro o quanto o bemestar das pessoas visto no seu componente humano, ou seja, o homem como elemento essencial do sistema social, e o homem considerado como pea importante do processo produtivo, ou seja, integrante do sistema econmico. O significado atribudo liderana nas organizaes resultado desse contexto. Entre os cientistas sociais que conceituam liderana, no existe muito acordo quanto definio conceptual e mesmo quanto significao terica do processo de liderana. Assim, a liderana aparece na literatura das cincias sociais com trs significados de maior importncia: como o atributo de uma posio, como a caracterstica de uma pessoa e como uma categoria de conduta. Ademais, para esses cientistas
1

liderana um conceito relativo que implica dois termos: o agente influenciador e as pessoas influenciadas. Para Aguiar2, o termo liderana tambm objeto de controvrsias e permite o desenvolvimento de duas abordagens antagnicas: a liderana como caracterstica de um indivduo e a liderana como propriedade do grupo. Na primeira abordagem, a liderana fundamenta-se na identificao dos traos individuais, fsicos, intelectuais e de personalidade dos lderes (liderana inata). Embora a caracterizao do chefe "ideal" ou do lder tenha sido estudada e adotada como ponto bsico na formao ou preparo desses elementos desde as escolas Cientfica e Clssica da administrao, esse pressuposto no resistiu aos resultados de estudos que demonstraram, efetivamente, a no-existncia de caractersticas comuns, entre diferentes lderes, para que possam ser qualificados como adequados. Ainda segundo Aguiar3, a liderana, como propriedade de um grupo, considerada um fenmeno que surge medida que o grupo se forma e se desenvolve. Segundo esse ponto de vista, o papel que um elemento assume no grupo determinado pelas necessidades do prprio grupo, pelas caractersticas prprias de cada um dos elementos desse grupo e pela forma como essas caractersticas so percebidas pelos demais elementos. Assim, desaparece o "lder" e surgem diferentes lderes em diferentes situaes e momentos da vida do grupo. Essa abordagem caracteriza o estilo de liderana situacional. Assim, o exerccio da liderana no se apia exclusivamente nas caractersticas de personalidade do lder. A interao indivduo/meio uma constante, e a liderana uma conseqncia dessa interao. A liderana como propriedade do grupo, ou liderana contingencial, admite o dinamismo da organizao e permite a escolha, pelo lder, de diferentes estilos de liderana em diferentes situaes. Para Katz e kahn4, toda organizao necessita de lderes, liderana e outros incrementos devido imperfeio do desenho organizacional. A conduta real, segundo esses autores, infinitamente mais complexa e varivel do que o plano da organizao formal. Uma segunda explicao para a existncia da liderana na organizao a aceitao da organizao como um sistema aberto, afetado, pelo ambiente em que funciona e com o qual intercambia energia. Uma terceira possibilidade tem origem na dinmica interna da organizao, que se modifica continuamente na busca do equilbrio com o meio ambiente. Uma quarta fonte se deve natureza de afiliao humana nas organizaes. Essa afiliao de natureza segmentar, ou seja, envolve apenas uma parte da pessoa, que desenvolve outras atividades e se afilia a outros grupos para a satisfao de suas necessidades. Esses aspectos extra-organizacionais afetam a vida e a conduta da pessoa na organizao. 13.1.1 O primeiro estudo sobre liderana O trabalho inicial sobre liderana, realizado por Lewin, Lippitt e White em 1939, mostra que o mesmo grupo de pessoas se comporta de diferentes formas quando interage com diferentes lderes. Para essa pesquisa foram selecionados quatro grupos de meninos, em torno de 16 anos de idade, voluntrios, que passaram a trabalhar em atividades como pintura e escultura. A cada seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida por diferentes lderes. Esses lderes assumiram trs tipos de comportamento em relao aos meninos. Liderana autocrtica ou autoritria, quando: todo procedimento era determinado pelo lder; o grupo no tinha conhecimento da prxima etapa do trabalho; os membros do grupo eram escolhidos pelo lder, e este mantinha-se afastado do grupo e os elogiava ou criticava, de forma pessoal. Liderana liberal, quando: as decises eram individuais ou em grupo, no havendo interferncia do
2

lder em nenhuma etapa do trabalho; o lder s participava se solicitado. Liderana democrtica, quando: as decises eram tomadas aps discusses grupais com o lder; as tarefas eram planejadas aps proposio pelo lder e discusso pelo grupo; o grupo escolhia os participantes, e as crticas do lder eram impessoais. Os meninos tinham comportamentos diferentes de acordo com os lderes. Na liderana autocrtica, houve alta produo, mas muita tenso, frustrao e agressividade. Com a liderana liberal, o grupo teve produo alta, mas com baixa qualidade e desenvolveu-se o individualismo. Sob os efeitos da liderana democrtica desenvolveu-se a amizade, a integrao grupal e a produo, embora no to alta quanto a da autocrtica, foi de melhor qualidade.

13.2. As caractersticas dos grupos Katz e Kahn5 sintetizaram os resultados de vrios estudos que evidenciaram o comportamento de grupos em relao s caractersticas de comportamento de seus coordenadores, concluindo que: os coordenadores de grupos mais eficientes eram capazes de desempenhar maior nmero de diferentes papis do que os de grupos menos eficientes; os melhores coordenadores delegavam mais autoridade aos elementos do grupo, controlavam menos, apoiavam mais e desenvolviam maior coeso entre as pessoas. Fiedler6 verificou que a natureza especfica do grupo tambm influi na maneira de exercer a liderana. A partir de pesquisas como essas, foram obtidos fatos a respeito da relao entre liderana e realizao de grupo. Foi considerado como lder aquele membro do grupo designado pela organizao qual o grupo pertence, ou o elemento eleito pelo grupo, ou aquele que exerce maior influncia sobre os demais membros, sendo essa influncia aceita voluntariamente pelo grupo. 13.3. As caractersticas do lder Krech e Crutchfield7 listam treze funes como sendo especficas da liderana, atribuindo ao lder: a coordenao das atividades do grupo; o planejamento dessas atividades; o estabelecimento de polticas; o conhecimento tcnico especfico; a comunicao entre grupo e o meio ambiente; a coordenao interna do grupo; a determinao de recompensas e punies; o papel de elemento "exemplo" do grupo; o papel de elemento smbolo do grupo; a substituio da responsabilidade individual; a definio da ideologia para o grupo; o papel da figura paterna; o papel de "bode expiatrio" do grupo. Cattell8 mostra a similaridade entre o lder e o chefe autoritrio; ambos permanecem como centro da atuao do grupo e enfatizam a obedincia dos seus subordinados s suas ordens. Gibb9 tambm chama a ateno para o fato de o lder ser confundido com o chefe ou com qualquer pessoa que ocupa, formalmente, uma posio de direo. Outros estudiosos do assunto percebem o lder e o chefe com diferentes significados. Para Aguiar10, o conceito de lder envolve a aceitao voluntria de sua autoridade pelos demais membros, assim como o reconhecimento de sua contribuio para o progresso do grupo. Segundo psicanalistas, o lder pode ser conceituado pela caracterizao da relao afetiva entre os membros de um grupo e a "pessoa central"
3

levando incorporao, no ego dos elementos do grupo, de aspectos da personalidade da "pessoa central". De acordo com este ponto de vista, importante salientar que a autoridade do lder deriva da contribuio que d ao grupo para atingir os objetivos propostos. Catwright e Zander11, aps a anlise de vrios estudos, concluram que, embora algumas capacidades mnimas sejam comuns aos lderes, elas esto amplamente presentes nos no-lderes.

13.4. Os diferentes estilos de liderana Os estudos que definem diferentes modelos de liderana tratam dos mesmos contedos e das mesmas formas propostas para modelos de gerenciamento de pessoal. Liderana e chefia se confundem - e alguns autores adotam, indiferentemente, os termos chefe ou lder quando tratam dos estilos adotados pelo chefe ou pelo lder. Os estudos de White e Lippitt mostraram que os estilos de liderana autocrtico, democrtico e laissez-faire so formas diferentes de exercer influncia no grupo. O lder autocrtico explora e estimula a dependncia mediante a satisfao de necessidades evidenciadas pelos liderados, enquanto o lder democrtico desenvolve a determinao, a responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo. Segundo Aguiar12, os lderes organizacionais, cujo objetivo principal a manuteno do prprio poder ou de um grupo ao qual representam, adotaro a liderana autocrtica como mais adequada a seus objetivos. Esse estilo de liderana favorece a centralizao do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento dependente e submisso dos membros do grupo. A qualidade de trabalho realizado inferior, mas os resultados quantitativos podem ser superiores aos atingidos nos grupos liderados democraticamente. Por outro lado, ainda segundo Aguiar13, a liderana democrtica ser mais adequada quando o lder tem por objetivo a autodeterminao do grupo, o desenvolvimento das habilidades e capacidades de seus membros, a qualidade do desempenho e a interao dos indivduos do grupo. O grande problema na adoo do estilo democrtico que ocorre a transferncia de poder e de influncia para outros membros do grupo. Essa equalizao de poder ameaadora, especialmente para chefes que so tcnica ou profissionalmente inseguros e/ou cuja competncia profissional inferior de seus subordinados. A liderana democrtica exige segurana tcnicoprofissional daqueles que dirigem e o compromisso com os direitos humanos dos membros do grupo, com a qualidade das realizaes em lugar da preocupao com o status ou com o prprio poder na organizao. Os estudos que investigaram os diferentes estilos de liderana so graficamente explicados segundo dois esquemas bsicos. O primeiro esquema representado por um continuum, ou seja, por um segmento de reta que apresenta na sua extenso diferentes pontos aos quais so atribudos significados e valores especficos (figura 13.1).

(autoritrio)

democrtico

orientado pela tarefa

orientado por relaes

USO DE AUTORIDADE PELO LDER fonte de autoridade REA DE LIBERDADE PARA OS SUBORDINADOS

O lder toma decises, apresentadas depois aos seguidores O lder "vende" a deciso

O lder apresenta idias e pede perguntas O lder apresenta deciso provisria, sujeita a mudana

O lder apresenta o problema, recebe sugestes, toma deciso

O lder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior

O lder define limites, pede que o grupo tome uma deciso

Figura 13.1 - Contnuo de comportamento do lder

O outro esquema representado por duas coordenadas; em cada uma delas, considerada uma determinada caracterstica do lder, em diferentes graus de intensidade (figura 13.2).

(ELEVADA)

Pessoas

(BAIXA)

Produo

(ELEVADA)

Figura 13.2 - As coordenadas de comportamento do lder

13.4.1. Os estudos de Tannenbaum Tannenbaum14, analisando os estilos de liderana autoritrio e democrtico, considerou o primeiro como aquele que pressupe o homem um ser preguioso e pouco merecedor de confiana (Teoria X), e o segundo como aquele que admite ser o homem autodiretivo e criativo no trabalho (Teoria Y). Considerou tambm que entre esses dois extremos h uma grande diversidade de comportamento dos lderes. Assim, esse autor apresentou um contnuo que vai de um extremo de comportamento de lder autoritrio at o outro extremo de lder democrtico. Considerou, ainda, que os lderes autoritrios so orientados para "tarefas" e tendem a determinar o caminho de seus seguidores, enquanto os lderes democrticos tendem a ser orientados pelo grupo, dando liberdade no trabalho. A importncia desse estudo reside no fato de que, pela primeira vez, a ateno chamada para o fato de que existe um gradiente entre dois pontos extremos no comportamento do lder. 13.4.2. Os estudos de Michigan Pelos estudos de liderana de Michigan, foram identificados dois aspectos bsicos no comportamento de lder: decises orientadas para o empregado e decises orientadas para a produo. No primeiro aspecto, o lder acentua o fator "relaes humanas no trabalho", e no segundo acentua a produo e os aspectos tcnicos do trabalho. Esses dois aspectos so paralelos aos conceitos de autoritrio (tarefa) e democrtico (relaes) no contnuo do comportamento do lder. 13.4.3. Os estudos de Ohio Os estudos sobre liderana, na Universidade de Ohio tentaram identificar vrias dimenses no comportamento do lder, concluindo pela existncia de duas delas: a
6

dimenso denominada "estrutura inicial" e a denominada "considerao". A "estrutura inicial" refere-se ao comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do grupo de trabalho e ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao, canais de comunicao e mtodos de ao. Por outro lado, a "considerao" refere-se ao comportamento que indica amizade, confiana mtua, afeto na relao entre o lder e os membros de sua equipe. Ambas so dimenses de comportamento observado, ou seja, dimenses definidas segundo a percepo dos liderados. O fato de o lder ter posio elevada numa dimenso no exige que tenha posio baixa em outra. Foi durante estes estudos que, pela primeira vez, o comportamento do lder foi representado em dois eixos separados e no num nico contnuo. Assim foram determinados os quatro quadrantes que demonstraram as diferentes combinaes das dimenses "estrutura inicial" e "considerao". Esse estudo sugere um modelo comportamental de lder definido segundo a percepo dos liderados (figura 13.3).

(ELEVADA)

CONSIDERAO ELEVADA E ESTRUTURA

ESTRUTURA ELEVADA E CONSIERAO ELEVADA ESTRUTURA ELEVADA E CONSIDERAO BAIXA

CONSIDERAO

BAIXA ESTRUTURA BAIXA E CONSIDERAO

(BAIXA)

BAIXA

Figura 13.3 - Os quadrantes de liderana de Ohio.

13.4.4. Os estudos de Dinmica de Grupo A contribuio dos estudos de Dinmica de Grupo, para o conhecimento do fenmeno liderana, indica que os estilos de liderana variam consideravelmente de lder para lder. Assim, lderes que acentuam a tarefa, passveis de serem descritos como autoritrios, podem ser orientados, ao mesmo tempo, nas suas decises, para as relaes humanas. Nesses casos, no aparece um estilo predominante, mas sim diferentes combinaes. Ao contrrio do que acontece no contnuo, os estilos de tarefa e as relaes no so exclusivos. So dimenses distintas que podem ser representadas em dois eixos separados, e no num contnuo nico. Os estudos sobre liderana, posteriores a este, no mais adotam o contnuo, ou seja, a possibilidade de um comportamento linear do lder.

13.4.5. A Grade Gerencial de Blake e Mouton Para Blake e Mouton15, a abordagem denominada Grade Gerencial ou Rede Administrativa enfoca o exerccio da liderana sob dois aspectos: quando o lder enfoca, basicamente, a produo, ou seja, os resultados obtidos pelo desempenho do grupo, ou quando o lder enfoca, basicamente, as pessoas, ou seja, os colegas de trabalho. A Grade Gerencial (Grid Gerencial) representa as duas nfases e a interao delas. De acordo com a pontuao recebida pelo lder, fica estabelecido o seu estilo de liderana. A Grade Gerencial de Blake e Mounton tambm esquematizada por dois eixos. No eixo horizontal, representada a "produo" e no eixo vertical o "interesse por pessoas". estabelecida a graduao de 0 a 9 em cada eixo. Assim, um lder com uma avaliao 9 no eixo horizontal tem um interesse mximo por produo podendo tambm ter o valor 9 para interesse em pessoas. Segundo as pontuaes, so definidos cinco estilos de liderana: "empobrecido", "country club", "tarefa", "meio-termo" e "equipe" (figura 13.4).
(ELEVADO)

1-9 9 (COUNTRY 8 7 6

9-9 (EQUIPE) CLUBE)

INTERESSE POR 5 PESSOAS

5-5 (MEIO-TERMO)

4 3 2 (EMPOBRECIDO) 1 1-1 (BAIXO) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 (TAREFA) 9-1 9

(ELEVADO)

(BAIXO)

INTERESSE POR PRODUO

Figura 13.4 - Os estilos de liderana da rede administrativa.

Os estudos, at ento realizados, identificam dois interesses centrais de qualquer situao de liderana: a tarefa e as relaes humanas. Entretanto, a proposta de um nico estilo de liderana como sendo "ideal" ou "adequado" foi descartada por estudiosos do fenmeno liderana (Likert, Halpin, Winer). A adoo de um nico estilo de liderana, segundo esses autores, em diferentes situaes, no leva em considerao diferenas culturais (hbitos, crenas, valores), educacionais e organizacionais existentes. Essas diferenas definem as necessidades dos liderados e, conseqentemente, o melhor estilo a ser adotado pelo lder. 13.4.6. O Modelo Contingencial de Liderana O Modelo Contingencial de Liderana adota o conceito do comportamento adaptativo do lder, e considera que os diferentes estilos de comportamento do lder podem ser eficientes ou ineficientes, dependendo dos elementos envolvidos na situao.
8

Segundo o Modelo Contingencial de Liderana desenvolvido por Fiedler16, trs variveis podem determinar, se uma dada situao favorvel aos lderes: as relaes lder/membros; o grau de estruturao da tarefa a ser realizada, e o poder de posio do lder. Nesse modelo, podem ocorrer oito combinaes dessas trs variveis. Considera, ainda, que a situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo aquela em que o lder estimado pelos membros, tem alto poder de posio e dirige um trabalho bem definido, ou seja, um trabalho com alta estruturao da tarefa. O modelo de Fiedler, entretanto, prope o comportamento linear do lder, sugerindo apenas dois estilos bsicos: o orientado para as tarefas e o orientado para as relaes (figura 13.5). ESTILO ORIENTADO PELA TAREFA ESTILO ORIENTADO POR RELAES ESTILO ORIENTADO PELA TAREFA

Situao favorvel liderana

Situao intermediria quanto positividade para o lder

Situao desfavorvel liderana

Figura 13.5 - Estilos de liderana apropriados a diferentes situaes.

13.4.7 O Estilo Gerencial 3D Reddin17, na sua Teoria de Estilo Gerencial 3D acrescentou, dimenso eficcia, as outras duas dimenses: tarefa e interesse pelas relaes. Hersey e Banchard18 basearam-se nessa teoria para proporem um modelo Tridimensional da Eficcia do Lder. Nessa proposta, os autores procuram integrar aos conceitos de estilo de liderana os requisitos situacionais de ambiente especfico. Assim, quando o estilo de um lder apropriado para uma determinada situao, chama-se "eficaz"; quando no, "ineficaz". Se a eficcia do estilo depende da situao em que o lder atua, qualquer estilo pode ser eficaz dependendo da situao. A interao do estilo com o ambiente que produz o grau de eficcia ou ineficcia. Hersey & Blanchard consideram que a terceira dimenso o ambiente onde o lder atua. O estilo de um lder considerado um estmulo particular, e a resposta a esse estmulo que pode ser eficaz ou ineficaz. A eficcia , portanto, uma questo de grau. Os estilos eficazes e os ineficazes indicam, essencialmente, o grau de adequao do estilo bsico de um lder a uma dada situao segundo a percepo dos subordinados, superiores e colegas. Em organizaes basicamente orientadas para situaes crticas, como o atendimento de urgncia, o estilo adequado o de tarefa elevada. Uma vez passada a situao crtica, outros estilos podero ser apropriados (figura 13.6).

DIMENSO DE RALAES

DIMENSO DE TAREFA Figura 13.6 - A dimenso eficincia de Reddin

13.5. O poder e a liderana O fato de os estudos sobre liderana coincidirem com a fase da Escola de Relaes Humanas no ocorreu ao acaso. As mudanas organizacionais so conseqncia das mudanas que ocorrem, principalmente, nos sistemas social e econmico e nas propostas polticas das sociedades que passam a ser incorporadas pelas pessoas e pelas organizaes que operam nessas sociedades. Assim, a proposta de "homem econmico", aceita pela sociedade durante a primeira e a segunda Revolues Industriais, passa a no ser mais aceita quando princpios democrticos so incorporados pela sociedade. Essa sociedade passa a exigir mudanas que, no discurso de alguns e na prtica de outros administradores, se traduzem pela proposta do "homem social". Isto ocorre porque as organizaes, para sobreviverem, tm de ter seus servios e produtos aceitos pela sociedade. Por outro lado, as pessoas que integram a sociedade so as mesmas que prestam servios nas organizaes. Um exemplo de influncia do sistema econmico ocorre na sociedade capitalista. Nessa realidade, de acordo com a condio econmica, o indivduo ocupa determinada posio na sociedade. O ascender, socialmente, catalisa a ascenso na organizao, e vice-versa. O prestgio profissional d poder social, e este aumenta o poder profissional do indivduo. Maquiavel, na sua obra O prncipe, no sculo XVI, analisou o poder pessoal e o poder de posio, concluindo que melhor ser ao mesmo tempo amado e temido, mas que no caso de se ter um s tipo de poder a escolha recai no poder de posio, pois segundo esse autor um relacionamento baseado no temor tende a ser mais duradouro , porque a pessoa precisa estar disposta a sofrer as conseqncias para romper o relacionamento.
10

Desde Maquiavel, implcita ou explicitamente, a conduo de grupo (liderana) tem sido concebida, basicamente, como posse e exerccio de poder. Se no tanto, a liderana envolve, pelo menos, a capacidade de influenciar pessoas, e, para alguns estudiosos do assunto, essa influncia denominada "poder social". 13.5.1. O poder segundo Carl Rogers Rogers19, discorrendo sobre a poltica da administrao, diz que as organizaes, quer sejam governamentais, industriais ou mdicas, tm tradicionalmente administradas atravs de uma distribuio hierrquica de poder e geralmente vivenciadas como um processo de controle que flui de cima para baixo. Algumas organizaes tentam descentralizar a autoridade, obtendo efeitos satisfatrios. Para Rogers, muito do que acontece tem dependido da autenticidade, do desejo, da alta direo de criar oportunidades, para que os indivduos que trabalham na organizao maximizem seu desenvolvimento pessoal. Entretanto, ainda segundo Rogers, tais tendncias construtivas so freqentemente neutralizadas ou contrariadas por dois elementos. Um o fato de que, quase sem exceo, a gerncia detm o direito de admitir ou demitir. O segundo o fato de ou aumento dos lucros, mais do que o crescimento das pessoas, ser considerado como objetivo principal. Em oposio a esse fato que Rogers faz a proposta da administrao centrada-na-pessoa. 13.5.2. O poder segundo Zaleznik Para Zaleznik20, compreender como os lderes acumulam e usam o poder, constitui requisito especial e contnuo de uma sociedade democrtica. Em outro momento, o autor considera "poder uma palavra feia com conotaes de domnio e de, submisso de controle e de consentimento. a vontade do ser humano sacrificando a auto-estima do outro. uma palavra que evoca tambm imagens de um distrbio humano, no qual o orgulho e a ambio desordenam a percepo. No obstante, o poder, como capacidade de dominar e influenciar outras pessoas, que proporciona a base para a direo das organizaes e para a consecuo de objetivos sociais". A liderana exercida medida que um dos membros do grupo capaz de lev-lo a locomover-se em direo a seus objetivos. 13.5.3. O poder segundo Hersey e Blanchard Hersey e Blanchard21, numa abordagem sobre fontes de poder, consideraram que uma das caractersticas da liderana o fato de que os lderes exercem poder. Consideram que elementos que ocupam cargos de mesma posio dentro da organizao podem ter poderes diferentes. No se trata, assim, de o cargo ter poder, mas sim de esse poder ser atribudo, pelas pessoas, a um elemento que ocupa um cargo, de forma diferente do poder atribudo a outro. O poder de posio (cargo) tende a fluir de cima para baixo numa organizao, e o poder pessoal tende a fluir de baixo para cima.

13.5.4. O poder segundo French e Raven French e Raven22, estudando o fenmeno lder/liderados, identificam cinco bases diferentes de poder: o poder de recompensa, que o poder de recompensar aqueles que se submetem; o poder de coero, que aquele que possibilita a aplicao de punies; o poder de especialista, que ocorre quando uma pessoa detm a informao e o conhecimento; o poder de referncia, que aquele conferido a uma pessoa que aceita
11

pelo grupo e com a qual dos demais se identificam; e o poder legtimo, que deriva de uma tentativa de uma pessoa em influenciar e que aceita pelo grupo. Os autores consideram, ainda, que a eficincia dos atos de liderana apia-se em algumas bases de poder. 13.6. A prtica da liderana na enfermagem Para o reconhecimento de como ocorre a liderana na enfermagem, faz-se necessrio compreender o ambiente organizacional onde a liderana acontece. As instituies de sade no Brasil apresentam, na sua grande maioria, uma estrutura tpica das escolas Cientfica e Clssica da administrao. Essas instituies, compostas majoritariamente por hospitais privados, constituemse como empresas e, como tal, objetivam lucro. A estrutura formal dessas organizaes rgida, com nveis hierrquicos bem definidos, com organogramas em forma de pirmides, com nveis decisrios compatveis - ou seja: no pice da pirmide est o grupo que delibera e, na base, o grupo que executa. Nessas organizaes, a estrutura dos servios de enfermagem tambm se desenvolve segundo esse modelo. Os elementos do nvel intermedirio dessa estrutura assumem, enfaticamente, as atividades da funo superviso, tendo como proposta bsica o "cumprir e fazer cumprir as ordens superiores". Sem dvida, um grande nmero de enfermeiros que desenvolvem atividades profissionais nesses hospitais localiza-se no nvel intermedirio dessa estrutura. 13.6.1. O poder do enfermeiro e a liderana Na formao do enfermeiro, com raras excees, enfatizado o cumprimento das ordens e regras, a responsabilidade inquestionvel pela execuo das atividades a ele prescritas e o conhecimento direcionado para a assistncia direta a paciente hospitalizado. Na realidade da prtica assistencial o enfermeiro encontra, nessas organizaes, um ambiente que favorece o cumprimento s ordens dadas e a responsabilidade inquestionvel, mas no a assistncia de enfermagem direta ao paciente. Essa assistncia no direta, uma vez que na grande parte do tempo o enfermeiro assume atividades denominadas administrativas, entre elas as referentes administrao do pessoal de enfermagem. no desempenho dessas atividades que o enfermeiro formaliza seu papel intermedirio na estrutura do poder organizacional, assumindo, freqentemente, cargos de chefia. Talvez pela capacitao tcnica especfica ou por motivos como interesses organizacionais ou ainda pelas necessidades do grupo dirigido, o enfermeiro assume geralmente a liderana do grupo de enfermagem. As organizaes de sade onde ocorre essa prtica selam esse compromisso das formas mais variadas. Assim, os manuais de procedimentos atribuem ao enfermeiro o papel de chefe ou lder, os organogramas refletem uma posio estratgica na hierarquia institucional e a estrutura informal concede-lhe um certo poder. Por sua vez, o enfermeiro aceita o papel e procura desempenh-lo de acordo com as expectativas do grupo e da instituio. Este parece ser um dos impasses nesse papel, uma vez que os diferentes elementos do grupo de enfermagem, bem como outros elementos do grupo de sade, tm expectativas diferentes entre si. O enfermeiro sente-se ento dividido entre o "atender" s expectativas do grupo de enfermagem, s do grupo de sade e s da
12

organizao. Somam-se, a essas, as suas prprias expectativas enquanto profissional e pessoa. Essa realidade por ele vivenciada faz com que assuma, com relativa freqncia, como incapacidade prpria, as dificuldades encontradas. Alm disso, a deciso entre o atender s expectativas dos grupos ou s prprias gera insegurana e frustrao. 13.6.2. O estilo de liderana adotado Quando o enfermeiro, atendendo a uma necessidade do grupo de enfermagem, assume um estilo de liderana democrtico e participativo, passa, muitas vezes, a ter problemas com a administrao superior. Desse modo, comum encontrar-se o enfermeiro amoldando seu estilo de liderana s propostas organizacionais, ou seja, adotando um estilo de liderana autocrtica. Em conseqncia, o grupo produz quantitativamente bem, mas em geral qualitativamente mal e sempre sem o conhecimento da totalidade do trabalho realizado. O grupo mantido imaturo e dependente. Isto acontece porque a proposta de liderana democrtica no coincide com a proposta organizacional. Raramente encontramos, na administrao de pessoal de sade, propostas de liderana democrtica. Por outro lado, o modelo vivenciado pelo enfermeiro junto administrao superior por ele reproduzido junto ao grupo de enfermagem. Isto tambm explica a freqente adoo, pelo enfermeiro, de um estilo autocrtico de liderana. Segundo a proposta mais atual de estilo de liderana, que a contingencial, h a necessidade de o lder criar ou reconhecer um ambiente favorvel, como tambm conhecer as expectativas dos liderados antes de adotar um estilo de liderana. Cabe ao enfermeiro, portanto, refletir sobre a prtica da liderana na enfermagem por ele vivenciada, e analis-la segundo os fatores que a determinam. Somente o conhecimento dessa realidade que permite a possibilidade de escolha. 13.7. Resumo Neste captulo, so considerados alguns dos significados atribudos ao fenmeno liderana segundo os pontos de vista de administradores, psiclogos e socilogos. O primeiro estudo realizado sobre liderana, os estudos sobre as caractersticas do lder, do grupo ou liderados, segundo diferentes autores, tambm so considerados. Estudos que explicam os diferentes estilos de liderana adotado pelos lderes, como os de Tannenbaum, de Michigan, de Dinmica de Grupo, entre outros, como a Grade Gerencial de Blake e Mounton, o modelo Contingencial de Liderana e o Estilo Gerencial 3D tambm so apresentados e analisados. A influncia do poder no processo da liderana, segundo os pontos de vista de Rogers, de Zalenik, de Hersey e Blanchard, de French e Raven, bem como sua importncia no exerccio da liderana so discutidos neste captulo. Por ltimo, abordada a liderana na enfermagem, a influncia da estrutura organizacional nesse processo e os fatores que determinam a escolha, pelo enfermeiro, de um estilo de liderana.

13

13.7. Questes para reviso

1. Discorra sobre as diferentes conceituaes de liderana e sobre a caracterizao do lder e dos liderados. 2. O que significa "estilos de liderana"? Discorra sobre o primeiro estudo desenvolvido acerca do tema liderana. 3. O que o Modelo Contingencial de Liderana? E Estilo Gerencial 3D? 4. Escreva suas reflexes sobre o tema: "Poder e liderana". 5. Segundo seu ponto de vista, como acontece a liderana na enfermagem?

Referncias Bibliogrficas
1. KNICKERBOKER, I. Liderana; um conceito e algumas implicaes. In: BALCO, Y.F. & COREIRO, L.L. Comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1979. 2. AGUIAR, M.A.F. de. Psicologia aplicada administrao; uma introduo psicologia organizacional. So Paulo, Atlas, 1981. 3. Idem, ibidem. 4. KATZ, D. & KAHN, R.L. Psicologia social das organizaes. 2 ed., So Paulo, Atlas, 1974. 5. Idem, ibidem. 6. FIEDLER, F. & MARTIN, C. Liderana & administrao eficaz. So Paulo, Pioneira. 7. KRECH, D. & CRUTCHFIELD, R. Indivduo na sociedade. So Paulo, Pioneira, 1975. 8. CATTELL, R.B. Apud, AGUIAR, M.A.F. de. Op. cit. 9. GIBB, C.A. Apud, AGUIAR, M.A.F. de. Op. cit. 10. AGUIAR, M.A.F. de. Op. cit. 11. CARTWRIGHT, D. & ZANDER, A. Dinmica de grupo; pesquisa e teorias. So Paulo, EPU, 1975. 2v. 12. AGUIAR, M.A.F. de. Op. cit. 13. Idem, ibidem. 14. TANNENBAUM, R.; WESCHLER, I.R.; MASSARIK, F. Liderana e organizao; uma abordagem cincia do comportamento. So Paulo, Atlas, 1970. 15. BLAKE, R.R. & MOUTON, J.S. O novo Grid Gerencial. 2 ed., So Paulo, Pioneira, 1984. 16. FIELER, F. & MARTIN, C. Op. cit. 17. REDDIN, C.R. Sobre o poder pessoal. 2 ed., So Paulo, Atlas, 1975. 18. HERSEY, P. & BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores; a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo, EPU, 1986. 19. ROGERS, C.R. Sobre o poder pessoal. 2 ed. So Paulo, Martins Fontes, 1986. 20. ZALEZNIK, A. & URIES, M. O poder e a mente empresarial. So Paulo, Pioneira, 1981.

14