ERAS HISTORICAS DE VENTAS Ventas sociales La realizaban vendedores extrovertidos que conocan el territorio, este vendedor era sealado

o como el que venda por virtud de sus personalidades extravagantes y sus contactos personales en el territorio (zona). Para tener xito en esta poca era necesario que el vendedor le agradara a la gente entonces se pensaba que cuando ba!aban las ventas era porque se perda popularidad. Ventas por caractersticas del producto "n esta era los vendedores comenzaron a di#erenciarse conociendo muy a #ondo sus lneas de productos y comunicando las caractersticas y los bene#icios de los productos a los clientes potenciales. $stos, sin embargo, quedaban con la responsabilidad de relacionar tales bene#icios con su con!unto particular de necesidades. La opini%n que prevaleca era que los productos se vendan solo si sus caractersticas se comunicaban con precisi%n. $sta consista en una versi%n actualizada de la antigua creencia orientada a la producci%n en el sentido de que los consumidores &aran un camino &asta la puerta de la compaa. Mensajes de venta progra ados "n esta otra era de las ventas, se resaltaban los mensa!es de ventas programados y las #ormulas de ventas. $stas podan consistir en diez pasos #'ciles para tener xito en la venta o en el uso de siglas pronunciadas como una palabra (()*(, siglas de (tenci%n, )nters, *eseo, (cci%n), esto se &acia para ayudar a los vendedores a volverse mas sistem'ticos y e#icaces al tratar

con compradores potenciales. +asi todo el mundo a sido ob!eto de un acercamiento as y &a quedado atrapado y tenido que escuc&ar alg,n mensa!e de venta programado. Las presentaciones de ventas programadas (llamadas tambin presentaciones planeadas y estructuradas, preparadas por la "mpresa) pueden ser muy e#icaces cuando se les utiliza como gua, pero no cuando se les sigue por rutina. Venta consultiva "n un medio cambiante de las ventas, este tipo de venta se coloca en la identi#icaci%n y en la soluci%n de los problemas del cliente. La era de la venta consultiva constituye un derivado del concepto de mar-eting, puesto que los vendedores act,an como consultores que ayudan a los clientes a alcanzar ob!etivos personales y a me!orar sus ganancias. .acen esto recomend'ndoles las me!ores soluciones a los problemas de los clientes, incluso si la soluci%n en ocasiones de!a de incluir la compra de los productos del representante de ventas. Los gerentes de ventas que participan en la venta consultiva reconocen la importancia de desarrollar relaciones positivas a largo plazo con los clientes. RE!"ERIMIENTOS #ARA "NA VENTA CONS"$TIVA E%ITOSA& /. Los clientes deben contemplar a los representantes de ventas como 0expertos compradores1. "s muy importante para los vendedores crear la impresi%n de que poseen &abilidades y2o conocimientos superiores relativos a la decisi%n de compra del cliente.

3. Los vendedores deben identi#icar a miembros clave del centro de compras del cliente, as como la contribuci%n de cada miembro al proceso de toma de decisiones. 4. Los vendedores deben de #amiliarizarse a #ondo con los procesos de toma de decisiones de sus clientes. "l representante consultivo de ventas debe ser capaz de identi#icar productos y distribuidores alternativos que el cliente est considerando, los criterios clave de selecci%n de cliente, las creencias del cliente acerca del desempeo del producto y del distribuidor y los procedimientos que se utilizan en el proceso de evaluaci%n alternativo del cliente. 5. Los vendedores deben alentar a sus clientes a tomar decisiones que maximicen los bene#icios que stos obtengan, pero al mismo tiempo deben asegurar una evaluaci%n !usta de su propio producto. "s de esperarse que el cumplimiento de estos requerimientos re#uerce los lazos entre el comprador y el vendedor y, #inalmente conducir' a una relaci%n de largo plazo. Era de las 'erra ientas poderosas "n esta era nos vamos a re#erir a que las aplicaciones de so#t6are se utilizan para ayudar al vendedor a ser m's productivo, se esta pensando en eliminar o#icinas que realicen operaciones que se pueden &acer a travs de )nternet u otras aplicaciones ("!. 7rdenes de pedido)

TRANSICION DE $A VENTA A $A ADMON( +iertos traba!os de venta de ba!o nivel tienen obligaciones rgidamente prescritas. Las rutas pueden ser cuidadosamente indicadas y especi#icadas las visitas al cliente. "l mensa!e de venta puede ser enlatado o memorizado, &abiendo sido determinadas las palabras por alguien en la o#icina general. "n esta situaci%n &ay poca probabilidad para la iniciativa o para la administraci%n de personal por parte del vendedor. La situaci%n de venta m's com,n, encuentra al vendedor con amplia latitud. +ierto, con #recuencia &abr' un territorio prescrito y puede &aber alguna identi#icaci%n de clientes potenciales en ese territorio. Pero al supervisi%n ser' indirecta, ya que primero, los resultados de ventas empricas de los vendedores proporcionar' datos y continuaci%n para los superiores y estos superiores pueden encontrarse, en un distrito u o#icina de ventas muy le!ano. "n estas circunstancias, el representante de ventas exitoso necesita e!ercer muc&a &abilidad administrativa al desempear su traba!o tan e#icazmente como sea posible. "l tiempo debe ser literalmente presupuestado para producir el m'ximo de ventas posible. "l tiempo perdido en salas de espera y antesalas puede ser costoso. "l tiempo dedicado a las visitas a cuentas que ya est'n dando todos los negocios posibles puede operar en detrimento de cuentas potenciales m's lucrativas. "l tiempo dedicado a &ablar con personas que no pueden tomar la decisi%n de comprar o que no son los principales en la toma de decisiones es igualmente perdido. "l tiempo debe distribuirse en la #orma m's e#ectiva posible, y se van a averiguar correctamente las necesidades del cliente de manera

que pueda &acerse una me!or presentaci%n de venta, se necesita &acer muc&as planeaci%n. Por supuesto, las visitas a clientes deben programarse en la #orma m's e#iciente que se pueda. pero la planeaci%n e#ectiva va m's all' de esto para incluir a quines se visitar', qu preparaci%n se necesita para la visita de ventas en particular, qu presentaci%n es la m's e#ectiva en vista de las necesidades especiales del cliente y los problemas y personalidades de los compradores potenciales. +uando se cometen errores y se pierde una venta, debe planearse la acci%n correctiva que corri!a la situaci%n. 8n buen gerente de ventas debe crear en los vendedores este sentido de 9administrar9 un territorio para #ortalecer su e#icacia en ventas. ( menos que se recalque la administraci%n, muc&os vendedores ba!o la presi%n de las cuotas de venta y las directivas de venta, tienden a olvidarse de la administraci%n para concentrarse s%lo en &acer visitas de venta, por m's ine#icientes y mal planeados que puedan estar. "l traba!o de vender puede ser un gran campo de entrenamiento para puestos m's elevados si se aplica conscientemente la idea de administrar el territorio. "n tanto progresa el vendedor &acia la administraci%n de ventas, las responsabilidades cambian a la planeaci%n, direcci%n y control de los es#uerzos de otros. Pero las &abilidades que se requieren no ser'n muy distintas de las desarrolladas en la administraci%n de los propios es#uerzos. :in embargo, el gerente de ventas inexperto, se dar' cuenta de que existen ciertas di#erencias. (lgunas s%lo est'n en la propia perspectiva, en la #orma de ver las cosas ;pero determinados gerentes que proceden de las #ilas encontrar'n di#cil vencerlas;. Por e!emplo,

un nuevo gerente de ventas tiene que cambiar su perspectiva de una orientaci%n centrada en s mismo a una que se en#oque en el desarrollo de un traba!o en equipo. "sto quiere decir que el inters principal debe cambiar del desarrollo de cuentas de clientes en el territorio, al desarrollo de su personal, orient'ndolos para que &agan un traba!o me!or. "l gerente de ventas ya no es 9uno de los muc&ac&os9, a&ora es un miembro de la administraci%n, est' al mando, necesita una perspectiva m's amplia, puede tener que actuar en una #orma contraria a los deseos de anteriores asociados, e incluso debe tener que evitar las estrec&as relaciones con sus antiguos colegas para evitar cualquier seme!anza a #avoritismo. :i el nuevo gerente de ventas es una mu!er, ella sabe que la mayor atenci%n est' en#ocada en su desempeo y que en ocasiones tiene que asumir el desagradable papel de innovadora. 7tro requisito de la transici%n de ventas a administraci%n es la toma de mayores y m's diversas responsabilidades. "stas incluir'n en#rentarse a un c,mulo de asuntos y problemas del personal, dirigir una o#icina sucursal, tratar con ciertas cuentas claves, desarrollar y analizar reportes, mane!ar correspondencia y traba!ar con otros departamentos, tales como publicidad, ingeniera, crdito y programaci%n de la producci%n. ( pesar de las di#erencias, la transici%n de ventas a administraci%n es relativamente #'cil. "l vendedor de xito debe ser capaz de abordar el traba!o de administrar con con#ianza, reconocindolo como un reto intrigante.

IM#ORTANCIA DE $A )"NCI*N DE VENTAS Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una #uerza de ventas. :i bien una empresa puede gastar millones de d%lares en publicidad, necesita de la #uerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la #uerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. <odava algunas #irmas desdean la publicidad y con#an mayormente en su #uerza de ventas. (lgunas de stas se desvan con xito de las estrategias de mercadotecnia m's comunes en su industria. 7tras #irmas son pequeas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. "xisten todava otras #irmas que tienen un n,mero limitado de clientes, est'n geogr'#icamente concentradas y requieren la in#ormaci%n tcnica que solo puede proporcionar un vendedor. O#ORT"NIDAD DE CARRERA EN $AS VENTAS + EN $A ADMON( DE VENTAS "n el pasado, la venta en ocasiones &a padecido de una pobre imagen ante el p,blico. "l 9vendedor ambulante9 era un trmino despreciativo utilizado para designar a los vendedores casi igual de despreciativo era el trmino 9bu&onero9 y 9mercac&i#le9. .oy, el xito en las ventas est' basado en establecer y conservar y este es el resultado del completo entendimiento de las necesidades del cliente y de una reputaci%n de un trato comercial &onrado y con#iable.

(s pues, en la actualidad los vendedores pueden encontrar puestos interesantes, traba!os que suelen estar bien pagados y que o#recen muc&os emolumentos adicionales, tales como autos de la compaa, asignaciones generosas para agasa!os, via!es a lugares interesantes para convenciones y reuniones de ventas o como recompensa por un desempeo excelente. (dem's de los bene#icios materiales, existe un verdadero reto y estmulo en muc&as situaciones de ventas. = algunos vendedores &acen amistades perdurables con ciertos clientes, ya que traba!an !untos para bene#icio mutuo. E$ IN,RESO A $A ADMON( >uiz' la venta!a de m's importancia en ventas sea que es el puesto de entrada para miles de otros puestos e!ecutivos en la mercadotecnia, desde gerente de ventas &asta presidente de la compaa. Las &abilidades desarrolladas al vender una compaa y sus productos y en lograr buenas y perdurables relaciones con el cliente puede ser ben#ico durante el progreso de toda la carrera de uno, ya que este entrenamiento en ventas es trans#erible. "n algunos casos, puede utilizarse para persuadir al comit e!ecutivo o al conse!o de administraci%n a que siga alg,n curso de acci%n al que originalmente se oponan. La administraci%n de ventas, en su nivel m's ba!o, representa el primer paso a la administraci%n general de la compaa en muc&as #irmas este puesto se designa como gerente distrital de ventas. +omo tal, el vendedor recin promovido (la mayora de los gerentes de ventas salen de las #ilas de la #uerza de ventas), tienen la oportunidad de demostrar sus &abilidades administrativas y desarrollarlas tan r'pida y e#ectivamente como sea posible. Las cinco #unciones de la

administraci%n, descritas con anterioridad, existen en todos los niveles. Por supuesto, un alto e!ecutivo dedica m's tiempo a la planeaci%n y al control que a la direcci%n, en comparaci%n con un e!ecutivo de nivel in#erior, pero las #unciones tambin son in&erentes a todos los puestos administrativos )"NDAMENTOS DE $A VENTA La #amiliarizaci%n con las tcnicas e#icaces de la venta, es imprescindible para el gerente de ventas. "n primer lugar, a menos que se trate de un vendedor arriba del promedio, las probabilidades est'n en contra de alcanzar el puesto de gerente de ventas. "n segundo, en el entrenamiento y supervisi%n de los vendedores debe poderles demostrar c%mo &acer el me!or uso de sus &abilidades y oportunidades. "ste tema presenta el panorama de los #undamentos de la venta. TI#OS DE TRA-A.O DE VENTAS ?o &ay dos traba!os de ventas que sean iguales. 8n mtodo muy ,til para clasi#icar los distintos tipos de traba!o de ventas es el grado de creatividad necesario para desempearlos. TI#OS& /. Conductor/vendedor& traba!o en el que el vendedor se encarga b'sicamente de entregar el producto ("!. @aseosas, lec&e, etc.). :us responsabilidades de venta son secundarias muy pocos de ellos realizan ventas nuevas.

3. Receptor interno de pedidos& traba!o en el que el vendedor es, #undamentalmente, un tomador de pedidos ("!. *ependientes de mostrador). :on los clientes quienes vienen al vendedor. La mayora de ellos ya &an decidido comprar y el vendedor solo atiende a los clientes. 4. Receptor e0terno de pedidos& traba!o en el que el vendedor es, #undamentalmente, un tomador externo de pedidos que visita al cliente sobre el terreno ("!. productos de consumo masivo en los superes). "l traba!o de estos vendedores es muy poco creativo. "n sus contactos con el personal de las grandes cadenas minoristas de &ec&o no se muestran dispuestos a realizar ventas a presi%n. "ste traba!o esta reservado para e!ecutivos de m's alto nivel de su organizaci%n. 5. #ersonal de ventas isionero& traba!o de ventas que pretende establecer un #ondo de comercio, llevar a cabo actividades de promoci%n y #acilitar in#ormaci%n y otros servicios a los clientes. ?o se espera ni se permite que un vendedor misionero solicite un pedido ("!. Aisitador medico, representantes de destileras). B. Ingeniero de ventas& traba!o que presenta la m'xima atenci%n del conocimiento tcnico del producto. C. Vendedor creativo1 2ienes tangi2les& en este caso el traba!o de ventas resulta mas di#cil porque es posible que los clientes no estn conscientes de que necesitan el producto, o pueda que no se den cuenta de que los nuevos productos pueden satis#acer sus necesidades me!or que los que emplean en ese momento. +uando el producto es de ndole tcnico, este grupo puede superponerse a la del ingeniero de ventas. "n este grupo se incluyen muc&os puestos de traba!o de

ventas al por menor. "n tales casos, es el cliente el que va al vendedor, aunque no &aya decidido necesariamente comprar un determinado producto. Puede que este ec&ando un vistazo y que el vendedor deba ayudarlo a decidir cual es el me!or producto y convencerlo de que lo compre ("!. Aenta de libros) D. Vendedor creativo1 productos intangi2les& Los bienes intangibles suelen ser di#ciles de vender porque no pueden verse, tocarse, paladearse ni olerse ("!. :ervicios, ideas, causas sociales) "stos tipos de traba!o pueden reunirse en tres gruposE /. Feceptores de pedidos 3. Personal de apoyo a las ventas 4. buscadores de pedidos Naturale3a de la venta personal .emos descrito la adm%n. de ventas como la organizaci%n del es#uerzo de venta personal de una empresa. (s pues, conviene analizar a&ora ciertos aspectos de la venta personal para ve que es lo que administran los e!ecutivos de ventas. $a venta personal 4 la co 2inaci5n de ar6eting La combinaci%n de mar-etingE producto, precio, plaza y promoci%n. :ubcombinaci%n independienteE actividades de promoci%n. +ombinaci%n de promoci%nE la publicidad, promociones de ventas, propaganda, relaciones p,blicas y la venta personal

$a venta personal i pulsa a una e presa orientada 'acia el ercado (dministraci%n de la calidad totalE mtodo de traba!o en equipo en el que se comparten las decisiones. :e suman todos los recursos con el #in de obtener nuevos productos y servicios y de resolver problemas. La ACT es un continuo proceso circular que siempre empieza y termina en los clientes que se comunica con los vendedores. G( que obedece la (+<H (l impulso de las necesidades y deseos de los clientes que los vendedores trasmiten a toda la organizaci%n.