UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Monografa: El comportamiento organizacional

Asignatura

:
Sociologa organizativa.

Docente del curso:

Soclg. Rodolfo Araujo Barboza.

Alumnas

:
HERNNDEZ BECERRA, Rosa Nely. B LEN MACHUCA, Mayra Irisel. R MEJA BUSTAMANTE, Seidi Vanesa. EXPUSO R NEZ VARGAS, Lily. B

Ao Ciclo

2 - III
Cajamarca, julio del 2011 NOTA GRUPAL 16

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DEDICATORIA

Dado que el seor nos ama para que seamos capaces de llevar a cabo los labores de nuestra vida con mayor sabidura y capacidad de soportarlas aflicciones con ms valor y a nuestros padres cuya alma est repleta de cosas bellas; porque tienen mucho que dar y se ofrecen para que los dems vivan.

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por darnos la vida y guiar nuestro camino para poder seguir asumiendo nuevos retos, a la vez a nuestros padres por su incesante apoyo, que con su constante fe y trabajo labran segundo a segundo nuestro futuro. Agradecemos tambin de forma muy especial la colaboracin del profesor del curso por brindarnos valiosa informacin y facilitarnos con aportes para la realizacin de este modesto trabajo y tambien para una buena formacion profesional.

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PRESENTACIN

Con el gran respeto que nos merece la labor pedaggica del docente, hemos desarrollado el tema de El Comportamiento Organizacional, esta actividad viene siendo fruto del trabajo en equipo, proyectndonos a la experiencia, ya que desde hace muchas dcadas, la educacin consista en colmar al alumno de conocimientos tericos. Por lo cual estamos basndonos en la prctica de esos conocimientos y con esto se lograra los objetivos importantes del desarrollo del curso. Si bien hemos tratado de cumplir con los objetivos en este trabajado, es apropiado mencionar que la experiencia es an muy joven y sus enormes potencialidades se irn viendo con mayor claridad en los aos venideros. Finalmente, rescatamos la importancia que da el trabajo coordinado y deseamos que el presente trabajo cumpla con las expectativas trazadas. Una de las tareas ms significativas que la universidad cumple en la actualidad, es contribuir en la investigacin de manera efectiva y permanente, a travs de una adecuada orientacin y motivacin.

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NDICE
Pg. DEDICATORIA AGRADECIMIENTO... PRESENTACIN. NDICE... INTRODUCCIN. CAPITULO I Generalizaciones del comportamiento organizacional...9 CAPITULO II Definicin del comportamiento organizacional... Disciplinas que contribuyen al campo del CO.. Labor de los gerentes.. Papeles de la gerencia..... Habilidades gerenciales.. Retos y oportunidades para el CO. CAPITULO III Principios absolutos en el CO Desarrollo de un modelo del CO... 26 27 12 14 20 21 22 23 2 3 4 6 7

CONCLUSIONES. 28 RECOMENDACIONES 29 BIBLIOGRAFA... 30

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA INTRODUCCIN

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Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura de una organizacin lineal. Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personasorganizacin deben verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.

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GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO

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Qu tan precisas son las generalidades? Algunas podran representar apreciaciones extremadamente complejas de comportamiento y podran probar ser altamente eficaces en explicar y predecir el comportamiento de otros. Sin embargo la mayora de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qu la gente hace lo que hace. Para ilustrar, consideramos los siguientes enunciados acerca del comportamiento relacionado con el trabajo: Los trabajadores felices son trabajadores productivos. Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es armonioso, de confianza y accesible. Los mejores lderes son aquellos que muestran un comportamiento consciente, sin importar las situaciones que enfrenten. Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin para separar a los solicitantes de trabajo que serian empleados de alto rendimiento de aquellos que tendran bajo desempeo. Todo mundo quiere trabajo desafiante. Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para que haga su trabajo. Debido a que las metas especficas intimidan a la gente, los individuos trabajan ms duro o son ms eficaces cuando se les pide que solo hagan su mejor esfuerzo. Todo mundo est motivado por el dinero. La mayora de gente solo est interesada en el monto de su propio salario que en el de los dems. La mayora de grupos de trabajo ms eficaces carece por completo de conflictos. La mayora de estos enunciados no se cumplen en la prctica dentro de las organizaciones debido a que se basan solamente en meras intuiciones y no en hechos reales. La consistencia versus las diferencias individuales El apoyo de este mtodo sistemtico es la creencia de que el comportamiento no es aleatorio. Tiene su origen y se dirige hacia un fin que los individuos creen, correcta o incorrectamente, que est entre sus mejores intereses. El comportamiento generalmente es predecible si sabemos como la persona percibi la situacin y lo que es importante para ella. Mientras el comportamiento de las personas no parezca ser racional para un externo, existe razn para creer que, por lo comn, esas personas intentaron hacerlo racional y que al menos ellas, lo ven como tal. Un observador a menudo ve el comportamiento como no racional ya que el observador no tiene acceso a la misma informacin o no percibe el ambiente de la misma manera. En verdad existen diferencias entre los individuos. Puesta en situaciones similares no toda la gente acta exactamente igual. Sin embargo, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de los individuos que pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales. Estas consistencias bsicas son muy importantes Por qu? Debido a que permiten la posibilidad de predecir. Cuando aborda su automvil realiza algunas predicciones definitivas y usualmente precisas acerca de cmo se comportara otra gente. Note que sus predicciones acerca de la gente del volante son casi siempre correctas. Obviamente el reglamento de trnsito hace que las predicciones acerca del comportamiento al conducir sean muy fciles. Sociologa organizativa 9

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El comportamiento es generalmente predecible y el estudio sistemtico del comportamiento es un medio de realizar predicciones razonablemente precisas. Cuando se usa la frase estudio sistemtico, se quiere decir observar de las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a las conclusiones basndose en evidencia cientifica esto es, sobre informacin recopilada bajo condiciones controladas y medibles e interpretadas razonablemente rigurosa. El estudio sistemtico reemplaza a la intuicin, o aquellos sentimientos viscerales acerca de por qu hago lo que hago y qu hace que otros funcionen. Claro un mtodo sistemtico no significa que aquello que usted ha llegado a creer de una manera no sistemtica es necesariamente incorrecto. Algunas conclusiones que hacemos son basadas en hallazgos de investigacin razonablemente sustanciales, solo apoyaran lo que siempre se supo que era cierto. Pero tambin estar expuesto a la evidencia de la investigacin que va contra lo que podra haber sido un sentido comn. De hecho, uno de los retos de ensear un tema como el comportamiento organizacional es superar la nocin, que tienen muchos, de que todo tiene sentido comn. Encontraremos que muchas de las opiniones tan denominadas de sentido comn que tenemos acerca del comportamiento humano estn, con un examen ms detallado. Adems, lo que una persona considera sentido comn a menudo est en contra de la versin de sentido comn de otro individuo. Los lderes nacen o se hacen? Qu es lo que motiva al gente en el trabajo hoy en da? El punto es que uno de los objetivos de este texto es alentarlo a moverse lejos de sus perspectivas intuitivas sobre el comportamiento hacia un anlisis sistemtico, en la creencia de que tal anlisis mejorara al explicar y predecir el comportamiento.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DEFINICIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Sociologa organizativa 11

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El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Implica tambin la labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin, mediante las habilidades interpersonales para una gerencia eficaz. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada que se construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento. Las reas predominantes son: La Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano. La sociologa: es el estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Psicologa social: es un rea dentro de la psicologa que mescla los conceptos de la psicologa y la sociologa y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Antropologa: es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y de sus actividades. Ciencia poltica: es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. LAS DISCIPLINAS DEL CO SON:

1. PSICOLOGA: su contribucin es el aprendizaje, motivacin, personalidad percepcin,

entrenamiento, eficacia de liderazgo, seleccin del empleado, diseo del trabajo, tensin del trabajo.

a. Habilidades
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. Sociologa organizativa 12

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b. Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.

c. Aprendizaje
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del Sociologa organizativa 13

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tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos). Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.

d. Valores y satisfaccin en el trabajo

Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta idolologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.

e. Las actitudes
Son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto Sociologa organizativa 14

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nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto: Escala global nica.- Preguntar a los empleados considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta altamente satisfecho y altamente insatisfecho. Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

f. Motivacin.
La motivacin puede definirse como la Sociologa organizativa 15

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Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo., las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo. Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin.

g. Liderazgo.
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial. 2. SOCIOLOGA: dinmicas de grupo, equipos de trabajo, comunicacin, poder, conflicto. a. Dinmicas de grupo Las dinmicas de grupo son actividades que podemos llevar a cabo con un grupo de nios, jvenes, mayores, o cualquier colectivo con caractersticas comunes. Con ellas podemos inculcar valores en los integrantes del grupo, conseguir objetivos sociales o simplemente pasar un rato agradable y divertido. Podemos clasificar las dinmicas de grupo segn las siguientes categoras: Dinmicas de Presentacin El objetivo de las dinmicas de presentacin es presentar a todos los componentes del grupo para aprender sus nombres lo ms rpido posible, as como gustos, experiencias y otros datos que pueden resultar interesantes acerca de las personas que forman el grupo con nosotros. Dinmicas de Conocimiento El objetivo de las dinmicas de conocimiento es profundizar en lo que hemos aprendido sobre los dems componentes del grupo. Nos ayuda a afianzar la informacin recibida en las dinmicas de presentacin o a conocer mejor a nuestros compaeros. Dinmicas de Afirmacin El objetivo de las dinmicas de presentacin es consolidar los conocimientos que tenemos de cada miembro del grupo como persona nica y los del grupo completo como unidad grupal en la sociedad. Dinmicas de Distensin 16

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El objetivo de las dinmicas de distensin es aumentar la participacin y la comunicacin de cada uno de los miembros del grupo dentro de ste y crear un mayor grado de confianza con uno mismo y con el resto de compaeros. Dinmicas de Cooperacin El objetivo de las dinmicas de cooperacin es ayudar a los componentes del grupo a trabajar en equipo, favoreciendo la colaboracin de todos sus miembros y ensendoles a colaborar entre ellos. Otras Dinmicas de Grupo Existen otras dinmicas de grupo que pueden considerarse como juegos de interior o deportes, y las clasificamos en este apartado final ya que no son especficas de ningn grupo de los anteriores, sino que adems pueden encajar en varios de ellos. Equipos de trabajo, comunicacin, poder, conflicto

b.

De por s la palabra equipo implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas. Por qu trabajar en equipo? El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que nuestra opinin impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras. Qu es un equipo de trabajo? No debemos confundir trabajar en equipo con equipo de trabajo. Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn Sociologa organizativa 17

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alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa. El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz. Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo Se planifica incorrectamente Existe negatividad y egosmo en el grupo Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes Los involucrados no se sienten parte del grupo No se da la confianza mutua Los objetivos a cumplir no estn claros

c. Comunicacin
El tema de la comunicacin, trmino que refleja el inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular. El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin. Nos menciona el libo ejemplos donde la mala comunicacin puede causar situaciones trgicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicacin son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de codificacin y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc. Existen direcciones en la comunicacin: Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de produccin que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono esta noticia se les har llegar a travs de un memorando; la comunicacin adems se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo requiere el caso. Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo. Existen canales de comunicacin que se presentan dentro de una organizacin las redes formales que son aquellas que se relacionan a las actividades de la empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comnmente se les llama chisme. Tambin debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayora de las ocasiones complementa la comunicacin oral dndole nfasis o entonaciones a lo Sociologa organizativa 18

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que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice ms que las propias palabras. Evitemos que dentro de nuestra comunicacin se manipule la informacin que queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto. Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera comn es que algunos conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educacin constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras. Un punto que me parece interesante es que con la llegada de nuevos medios electrnicos (telfono, computadoras, e-mail, servidores), facilitan la comunicacin y por ende las barreras se han minimizado. Esto ha revolucionado la obtencin de informacin de manera gil y rpida la localizacin de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las comunicaciones en lnea (telfonos con pantalla digitales o videoconferencias) tanto dentro de este nuestro pas como con el extranjero. Esto permite cerrar contratos, realizar inversiones y tener informacin oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u organizacin.

LA LABOR DE LOS GERENTES

1. Definicin Los gerentes obtienen cosas a travs de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas o fines de una organizacin. Obviamente los gerentes hacen su trabajo en las organizaciones. Esta es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o ms personas, que funciona con una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. En base a esta definicin las empresas manufactura y servicio son organizaciones, tambin escuelas, iglesias, el gobierno, unidades militares, etc. Los que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de las metas en estas organizaciones son los gerentes (aunque a veces se les denomina administradores en especial en las organizaciones sin afn de lucro).

2. Funciones de la gerencia El francs Henry Fayol escribi que los gerentes realizan cinco funciones: planean, organizan, ordenan, coordinan y controlan. Hoy en da lo hemos condensado en cuatro que son: planear, organizar, dirigir y controlar. Las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas metas y los medios por los cuales puede lograrse. La gerencia es ese alguien. Para eso tiene sus funciones que describimos a continuacin. Sociologa organizativa

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Planear; se ocupa de definir las metas de la organizacin, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarqua comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades. Organizar; los gerentes tambin son responsables del diseo de la estructura de la organizacin. Incluye la determinacin de las tareas que deben realizarse, quien las har, como se agruparan las actividades quien reportara a quien, y donde se tomaran las decisiones. Dirigir; cada organizacin cuenta con personas, y es trabajo de la gerencia dirigir y coordinar a estas personas. Se refiere a motivar a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales ms eficaces de comunicacin y resuelven los conflictos entre los miembros, estos son personas que tienen una capacidad de liderazgo. Controlar; despus de que establecen las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata y se estrena y se motiva al personal, existe la posibilidad que algo se haya pasado por alto. Para asegurar que las cosas estn marchando como deberan, la gerencia debe monitorear el rendimiento de la organizacin. El rendimiento real debe compararse con las metas previamente establecidas. Si hay una desviacin significativa, es trabajo de la gerencia hacer que la organizacin vuelva al camino, mediante planes de contingencia.

PAPELES DE LA GERENCIA
A finales de la dcada sesenta, un estudiante egresado del MIT, Henry Mintzberg, llevo a cabo un cuidadoso estudio sobre cinco ejecutivos para determinar qu hicieron estos gerentes en sus trabajos. Con base en las observaciones que hizo de estos gerentes, Mintzberg concluyo que los gerentes realizan diez papeles diferentes altamente relacionados o grupos de comportamientos atribuibles a sus trabajos. 1. Papeles Interpersonales: se requiere que todos los gerentes realicen actividades que son de naturaleza ceremoniosa y simblica. Por ejemplo, cuando el rector de una universidad entrega diplomas en la ceremonia de graduacin o cuando el supervisor de una fabrica gua a un grupo de estudiantes de preparatoria, estn actuando un papel de figura decorativa. Todos los gerentes tienen tambin un papel de lder. Este incluye contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel dentro del grupo interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como contactar externos que proporcionaran informacin al gerente. Aquellos podran ser individuos o grupo de dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en su propia compaa tiene una relacin interna de enlace. Cuando el gerente de ventas tiene contactos con otros ejecutivos de ventas por medio de una asociacin de negociacin de mercadotecnia, l o ella tienen una relacin externa de enlace. 2. Papeles de informacin: todos los gerentes, en algn grado, recopilan informacin de organizaciones e instituciones fuera de la suya o propia. Tpicamente, consiguen informacin al leer revistas y hablar con otras personas para reconocer los cambios en los gustos del pblico, lo que los competidores pueden estar planeando y cosas similares. Mintzberg llam a esto el papel de observador. Los gerentes tambin actan como un conducto para transmitir informacin a los miembros de la organizacin. Este

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es el papel del diseminador. Adems, los gerentes actan el papel de voceros cuando representan a la organizacin entre los externos. 3. Papeles de decisin: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro papeles que giran alrededor de la eleccin de opciones. En el papel de emprendedores, los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el rendimiento de la organizacin. Como manejadores de perturbaciones, los gerentes instauran acciones correctivas en respuesta a problemas no previstos. Como distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los gerentes realizan un papel de negociadores, en el cual ellos discuten temas y negocian con otras unidades para obtener ventajas para su propia unidad.

HABILIDADES GERENCIALES
Incluso otra manera de considerar lo que hacen los gerentes, es mirar las habilidades o competencias que necesitan para lograr con xito sus metas. Robert Katz ha identificado tres habilidades esenciales del gerente: tcnica, humana y conceptual. 1. Habilidades tcnicas: conllevan a aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Cuando usted piensa en las habilidades de los profesionistas como los ingenieros civiles o los cirujanos dentistas, se enfoca casi siempre en sus habilidades tcnicas. A travs de la educacin extensiva formal, ellos han adquirido el conocimiento especializado y las practicas de su campo. Por supuesto, los profesionistas no tiene un monopolio de las habilidades tcnicas y no todas estas tienen que ser aprendidas en las escuelas o en programas de entrenamiento formal. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada y mucha gente desarroll sus habilidades tcnicas en el trabajo. 2. Habilidades humanas: la capacidad de trabajar con otras personas de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que conoce todas las habilidades humanas. Mucha gente tcnicamente es superior, pero incompetente desde el punto de vista interpersonal. Podran ser escuchas pobres, incapaces de entender las necesidades de otros o tener dificultad en el manejo de conflictos. Ya que los gerentes consiguen cosas a travs de otros, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. 3. Habilidades conceptuales: Es la habilidad mental que tienen los gerentes de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Estas tareas requieren de habilidades conceptuales.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO

Entender el comportamiento organizacional nunca haba sido tan importante para los gerentes como ahora. Un rpido vistazo a los drsticos cambios que estn teniendo lugar en las organizaciones apoya esta aseveracin. Revisaremos algunos de los temas ms crticos que enfrentan los gerentes para los cuales CO ofrece soluciones o cuando algunos elementos que conduzcan las soluciones. Sociologa organizativa 21

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA 1. La creacin de una villa global.

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En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen operaciones en el mundo entero, las compaas adoptan empresas de riesgo compartido con socios extranjeros y los trabajadores busquen cada vez nuevas oportunidades de trabajo cruzando las fronteras, los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalizacin afecta las habilidades interpersonales de los gerentes cuando menos de dos maneras. Primero, si usted es un gerente, es muy probable que llegue a tener una asignacin extranjera. Usted ser transferido a la divisin operativa de su patrn o una subsidiaria en otro pas. Una vez ah, usted tendra que administrar una fuerza laboral que tal vez fuera muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que usted sola tener en casa. Segundo, aun en su propio pas, se encontrara trabajando con jefes, compaeros y subordinados que han nacido y han crecido en diferentes culturas. Lo que motiva a usted posiblemente no motiva a ellos. Su estilo e comunicacin podran ser muy directos y abiertos; ellos podan considerar ese estilo no placentero o tal vez amenazante. Si quieres ser capaz de trabajar co eficacia con esas personas. Necesita entender su cultura y como esta las ha formado, as como aprender a adaptar su estilo de gerencia. 2. Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral. Uno de los retos ms importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es adaptarse a la gente que es diferente. El trmino que usamos para describir este reto es la diversidad de la fuerza laboral. As como la globalizacin se enfoca en las diferencias entre la gente de diferentes pases, la diversidad de la fuerza laboral se dirigen a las diferencias entre personas de pases dados. La diversidad de la fuerza laboral, significa que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en trminos de gnero, raza y etnicidad. Pero el trmino rodea a cualquiera que no siga la famosa norma. La diversidad de la fuerza laboral, tiene implicaciones importantes para la prctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofa de amenazar a todo el mundo por igual para reconer las diferencias y reconocer en formas que aseguren la retencin del empleado y una mayor productividad, al mismo tiempo que se evite la discriminacin. Hacia la mejora de calidad y la productividad. Analizamos La administracin de la calidad total (ACT), es la filosofa de la gerencia est dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente a trasvs del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin. La ACT tiene sus implicaciones para el CO, ya que los empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucran ms en las decisiones del lugar del trabajo. En tiempo de cambio rpido y drstico, es necesario, a veces aproximarse al mejoramiento de la calidad y la productividad desde la perspectiva de Cmo haramos las cosas aqu si empezramos desde el principio? Eso es esencia la aproximacin de la reingeniera. Pide a los gerentes que reconsideren como debera realizarse el trabajo y la organizacin estructurada si fueran creadas de la nada. Los gerentes contemporneos entienden que, en cualquier esfuerzo de mejorar la calidad y la productividad para el xito, debe incluirse a los empleados. Estos no solo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que tambin participaran Sociologa organizativa 22

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efectivamente en la planeacin de las modificaciones. El CO ofrece conocimientos importantes para ayudar a los gerentes a trabajar mediante esos cambios. 3. Mejoramiento de las habilidades interpersonales. Es muy importante las habilidades interpersonales, es encontrar conceptos relevantes y teoras que pueden ayudar a explicar y predecir el comportamiento de la gente en su trabajo. Adems de obtener conocimientos sobre habilidades especificas interpersonales que pueden poner en marcha en su trabajo. 4. Del control gerencial a la facultacin. En la actualidad los gerentes estn facultando a los empleados. Estn poniendo a los subordinados a cargo de lo que ellos hacen, y al hacerlo, los gerentes estn aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados estn teniendo que aprender asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las decisiones apropiadas. En fin facultacin es poner a los empleados a cargo de lo que hacen. 5. De la habilidad a la flexibilidad. En la poca actual los gerentes y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad. Tiene que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la imposibilidad de predecir. El estudio CO proporciona importantes conocimientos que ayudan a entender mejor el mundo del trabajo en cambio continuo, a superar la resistencia al cambio y a mejorar para crear una cultura organizacional que prospere el cambio. 6. Mejoramiento del comportamiento tico. En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de incremento, la productividad del trabajador y la competencia feroz en el mercado, no es de sorprender que muchos de los empleados se sientan presionados para tomar atajos, romper las reglas y comprometerse en prcticas cuestionables. Los miembros de las organizaciones se encuentran enfrentndose a dilemas ticos: situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde hacer su trabajo de manera productiva y enfrentar un mnimo grado de ambigedad respecto de lo que constituye un comportamiento correcto y uno incorrecto.

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PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CO.

Existen pocos, si los hay, principios simples y universales que expliquen el comportamiento organizacional. Un connotado investigador del comportamiento concluyo en forma apropiada: Dios concedi a todos los problemas fciles a los fsicos. Los seres humanos son complejos. Ya que no son iguales, nuestra habilidad de hacer generalizaciones simples, precisas y claras es limitada. Dos personas a menudo actan de forma diferente en la misma situacin, y el comportamiento de la misma persona cambia en situaciones distintas. Sociologa organizativa 24

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Esto no significa, por supuesto, que no podamos ofrecer explicaciones razonablemente precisas del comportamiento humano o hacer predicciones validas. Significa, sin embargo, que los conceptos del CO deben reflejar situacionales o de contingencia.la ciencia del CO se desarrollo usando conceptos generales y luego ajustando su aplicacin a la situacin particular. Las teoras del comportamiento organizacional reflejan la materia de la que tratan. La gente es compleja y complicada y as tambin deben ser las teoras desarrolladas para explicar sus acciones.

DESARROLLO DE UN MODELO DEL CO.

1. Modelo: Es una abstraccin de la realidad o una representacin simplificada de algn fenmeno real del mundo. Existen tres niveles de anlisis en el CO y conforme nos movemos del nivel individual al del grupo y al del los sistemas de la organizacin, avanzamos sistemticamente en nuestros entendimientos del comportamiento de las organizaciones. Los tres niveles son anlogos la construccin por bloques; cada nivel se construye sobre el nivel anterior. Los conceptos de grupo crece a partir de los cimientos construidos en la seccin individual, sobrepone los lmites estructurales sobre el individuo y el grupo a fin de llegar al comportamiento organizacional. 2. Las variables Dependientes: Las variables dependientes son los factores claves que queremos explicar o predecir y que se ven afectados por otros factores. Cules son las variables dependientes en CO? Los investigadores tienden enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el trabajo. a. Productividad: Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. b. Ausentismo: El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40 mil millones de dlares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones para las empresas canadienses. Obviamente es difcil para una organizacin operar suavemente y lograr sus objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de una lnea de ensamble de produccin, el ausentismo puede ser ms que una interrupcin; puede provocar un paro completo de la produccin de la instalacin. Pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin tienen un impacto en la eficacia y eficiencia de la organizacin. c. Rotacin: En una organizacin da como resultado costos altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Pero la rotacin a menudo involucra la perdida de gente que la organizacin no deseara perder. d. Satisfaccin en el trabajo: se define como simplemente, en este punto, como la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir 3. Las Variables Independientes: Es la supuesta causa de cierto cambio de la variable dependiente a. Variables del nivel individual: Cuando los individuos entran en una organizacin, son como automviles usados. Cada uno es diferente, algunos no tienen poco kilometraje es decir, han sido tratados con cuidado y se han 25

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expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros estn muy usados, han sido conducidos por caminos difciles. Esta metfora indica que la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas personales o biogrficas como la edad, el gnero, el estado civil; caractersticas de personalidad; valores y actitudes, y niveles bsicos de la habilidad. Estas caractersticas estn esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y en la mayor parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto real en el comportamiento del empleado. Existen cuatro variables en el mbito individual que se ha demostrado que afectan el comportamiento del empleado: la percepcin, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. b. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente es ms que la suma total de los individuos que actan a su manera. La complejidad de nuestro modelo se increment al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando est en grupo es diferente del que tiene cuando esta sola. En el comportamiento de grupo, se discute como los individuos en grupos son influidos por los patrones del comportamiento que se espera que muestren, por lo que el grupo considera como estndares aceptables del comportamiento y por el grado en el cual los miembros del grupo estn unidos entre ellos. c. Variables a nivel de sistema organizacional: As como los grupos son ms que la suma de sus miembros individuales, as tambin las organizaciones son ms que la suma de los grupos que las integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las polticas de recursos humanos de la organizacin y las practicas y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes. 4. Hacia un modelo de contingencia del CO. Las variables importantes de contingencia son las que mejoran la unin explicativa entre variables independientes y dependientes en el modelo CO. Incluye los conceptos de cambio y tensin, donde se admite la existencia de la dinmica del comportamiento y el hecho de que la tensin en el trabajo es un tema individual, de grupo y organizacional.

CONCLUSIN
El comportamiento organizacional mayormente se centra en el desempeo de los recursos humanos dentro de la organizacin, el cual influye para poder lograr los objetivos planeados. En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden comprar. Estas cosas hay que ganrselas.

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La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina, sino, como un ser humano con necesidades, inters, vivencias nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos. Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa organizacin que llegar a convertirse en una organizacin productiva eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezca desde un principio. El comportamiento organizacional basa su importancia, en un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa. OPINION DEL GRUPO Este tema nos ayudara en un corto, mediano o largo plazo en la organizacin y/o desarrollo de nuestra empresa, ya que por medio de este estudio, sabremos cmo seleccionar a nuestro personal, que formara parte de la misma y as designar su campo laboral de acuerdo al perfil del trabajador.

RECOMENDACIONES Desarrollar un programa de gestin integrado de los recursos humanos, enfatizando en los valores, las creencias, normas y hbitos que resultan determinantes principales de la conducta de los miembros de la organizacin. Fomentar el trabajo en equipo en la unidad como va principal de crecer en funcin de la visin de la unidad. Proponer a la direccin de la unidad, la utilizacin de este trabajo como documento de consulta diario y como punto de partida para implementar el cambio necesario. Sociologa organizativa 27

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