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Competencias como herramientas de gestin.

Tanto un sistema nacional de competencias como un modelo de competencias buscan gestionar capital humano con miras a la eficiencia y la competitividad
LA ORGANIZACIN EN LNEA:

Contar con personal competente en el ms amplio sentido es apenas una de las aristas de la gestin por competencias, un enfoque que va ms all de modelos y teoras. A nivel organi acional, las competencias son una potente herramienta, capa de atravesar todo una estructura, refle!ar misin y visin y, principalmente definir, aunar y orientar la gestin de ".".#.#. ba!o un enfoque com$n. %o es lo mismo pero es parecido. Al menos en su fundamento tanto un sistema nacional de competencias como un modelo de competencias buscan gestionar capital humano con miras a la eficiencia y la competitividad. &ero aunque se tocan e incluso se atraviesan en muchos puntos, el tema de las competencias tiene diferentes lecturas y aplicaciones dependiendo de si el conte'to es un sector econmico clave o de si es una empresa o una organi acin. (n uno u otro hablamos de establecer un referente de conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades )l*ase competencias) a seguir. +in embargo, en las organi aciones las competencias permiten una dinmica imposible para un pas: utili arlas para sustentar modelos de gestin de "".##. ,ale decir, competencias y estndares-a la medida-, inspirados por la propia misin y visin empresarial y que trascienden a toda la organi acin. (n ve de ser un referente sectorial )como en el caso de un .sistema de competencias)entregan un referente particular y por lo general e'clusivo de cmo ser y hacerlo bien en .este- lugar de traba!o, con una clara orientacin al logro personal, del equipo y de la empresa. ,isto as, un minucioso rayado de cancha con definiciones claras, conocidas y compartidas por todos. /n rayado que se presta para m$ltiples usos. 0a e'periencia internacional muestra que las empresas que han sido e'itosas en poner el desempe1o individual de sus traba!adores como su venta!a competitiva son aquellas que han usado el enfoque de las competencias laborales como pilar de su gestin de "ecursos #umanos. 2e ah el *'ito que hoy por hoy estn teniendo en el management local los modelos basados en competencias.

Chile ya acumula e'periencias interesantes y variadas, con un n$mero creciente de organi aciones )especialmente multinacionales) que estn liderando la implementacin de estos modelos como una aplicacin de buenas prcticas laborales. Asimismo, las consultoras ofrecen asesoras en modelos de competencias como un plus de sus servicios a las empresas e instituciones, y las universidades apoyan con sus $ltimas versiones de cursos y diplomados de 3estin de Competencias.
TRES N ASIS ! TRES "ISIONES#

(l perfil de las empresas pioneras en el tema es bastante diverso: mineras, industrias, empresas de telecomunicaciones, instituciones del sector financiero y de servicios, p$blicas y privadas. (ntre los nombres destacados figuran 4inera (scondida, Codelco, (mbonor, Telefnica, 5oda6 e 7%3 entre otros. Cada una con una e'periencia tambi*n diferente, en algunas ocasiones construida y corregida sobre la realidad de la marcha misma. (n lneas generales, la literatura y la teora hablan de tres tipos de enfoques que a su ve , inspiran modelos de 3estin por Competencias: /no conocido como $%nciona& orientado principalmente a identificar y definir competencias t*cnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. (l segundo, llamado cond%ct%a&, que se mueve en el mbito de las conductas asociadas a un desempe1o destacado. (l tercero es el enfoque contr%cti'ista, donde las competencias se definen por lo que la persona es capa de hacer para lograr un resultado, en un conte'to dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. "econoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. +iguiendo con las lneas generales se podra pensar que la aplicacin de un determinado modelo u opcin por un enfoque en particular guarda directa relacin con el giro del negocio: con esta lgica, una industria )fbrica de apatos, por e!emplo, con predominancia de t*cnicos y operadores ) debera apostar por un modelo funcional. 8 a un banco )con un fuerte componente e!ecutivo) le vendra bien el conductual.

Como lo ha demostrado la prctica, s y no9 +: a una industria le cal a el modelo basado en competencias t*cnicas, donde se definen estndares asociados a cmo hacer bien un oficio. &ero no siempre es suficiente. 2e hecho este enfoque de origen britnico )tambi*n incorpora componentes conductuales, como lo demuestra el modelo desarrollado por la :undacin Chile para el +istema %acional de Competencias, basado en la visin inglesa. 2el otro lado se podra asegurar que a una empresa de servicios le bastar con moverse en el plano de lo conductual ms que lo funcional. %uevamente s y no. +, porque en la calidad del servicio las llamadas habilidades blandas son clave. 8 son las que privilegia, estimula y desarrolla el modelo conductual, identificado con los tericos norteamericanos. &ero tampoco es suficiente, al menos para ciertas empresas donde las competencias funcionales van a la par de las conductuales.
CO()INAR ES LA CONSIGNA#

&ara la psicloga laboral Claudia %ario, magster en Comportamiento ;rgani acional de la /niversidad de 0ondres y socia de la consultora %ario<5ruger, s es claro que-el enfoque funcional opera me!or cuando se trata de definir competencias asociadas a perfiles t*cnicos y cargos muy operativos, donde estas destre as son imprescindibles. 8 el conductual, especialmente cuando hay que definir modelos para familias de cargos e!ecutivos y gerenciales, donde los conocimientos estn implcitos en un ttulo, en cambio las conductas y habilidades no-. &or lo mismo, estos $ltimos )que traba!an con habilidades ms abstractas y amplias) son aplicables a toda una organi acin, a diferencia de los primeros, ms puntuales y asociados a oficios especficos aunque ambos suelen tener componentes transversales. +in embargo ya se di!o, los lmites entre los distintos modelos y enfoques pueden ser difusos y tambi*n confusos a la hora de aterri arlos a una empresa. As lo ha observado la psicloga: .4uchas veces las empresas piden implementar un modelo de competencias conductuales cuando en la prctica persiguen levantar estndares de competencias seg$n perfil de los oficios, con miras acreditar las competencias de sus traba!adores. (n estos casos requieren de un modelo funcional-.

8 tambi*n puede haber confusiones a causa de los matices entre los modelos de inspiracin conductual, como le sucedi a 7%3: la etapa inicial de la implementacin de su modelo de competencias se rigi por el enfoque norteamericano )que define aquellos factores que determinan el desempe1o superior), pero avan y culmin ba!o el llamado enfoque constructivista franc*s, tambi*n llamado integrativo. (ste modelo integra los aportes de las diversas escuelas: se hace cargo de la comple!idad en la combinacin de conocimientos, habilidades y destre as que entran en !uego en el desempe1o= considera las tareas reali adas, los atributos que permiten un desempe1o e'itoso y el conte'to en el que se lleva a cabo el traba!o= integra la *tica y los valores como parte del concepto de competencia laboral, es fle'ible, adaptndose a las caractersticas de cada organi acin= da importancia a los .significados culturales- asociados a los elementos de competencia y por ende al .lengua!e- de la organi acin, y pone *nfasis en la participacin. (s una tendencia ms verstil. 2e hecho su .padre- 3uy 0eboterf ) quien a asesorado la implementacin de modelos de 3estin por Competencias tanto en Chile como en el mundo) es considerado el nombre ms relevante en el mbito de las competencias.
*EL LE"ANTA(IENTO A LA A+LICACIN.

Aplicando sus distinciones de .saber- y .saber hacer- en cuanto a competencias, 0eboterf sostiene que .las empresas necesitan modelos organi acionales con empleados y equipos que sepan seleccionar, utili ar, comunicar y compartir informacin, que puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitra!es entre criterios m$ltiples. (s decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracteri adas por la comple!idad y la inestabilidad-. ; sea, que sepan actuar de manera pertinente en una situacin particular y realicen un con!unto de actividades seg$n criterios e'ternos y consigan los resultados esperados para esas actividades. (n su reciente visita a Chile, en !ulio, el e'perto defini la 3estin por Competencias como .una forma de organi ar el capital humano en una empresa u organi acin, identificando y gestionando el valor que aportan las personas, desde su cargo, a los resultados esperados por la organi acin-.

(sto implica una gestin integrada y alineada con la estrategia institucional de todos los sistemas y procesos de gestin de personas, seg$n perfiles de competencias tanto especficas como transversales validados corporativamente. +ea el modelo que sea que vaya a implementar una empresa, el punto de partida de construccin de perfiles de competencias es el anlisis de los que se conoce como .mapa de cargos-, esto es, un levantamiento y descripcin de los cargos del organigrama, de acuerdo a sus posicin y funciones. .(s una tarea bastante detallada y minuciosa, que contempla la activa participacin de los distintos niveles e!ecutivos-, seg$n comenta Claudia %ario. 0uego, sobre la base de los perfiles de cargos se identifican y detallan las competencias comunes asociadas ya sea a un cargo, a una familia de cargos o a criterios como la seme!an a de perfiles y requerimientos de determinadas competencias para un buen desempe1o. As como las competencias funcionales, t*cnicas y de gestin se estructuran sobre parmetros ob!etivos y medibles >habilidades duras?, el referente de los indicadores conductuales son los que la empresa haya definido como sus prcticas aspiracionales o .prcticas apropiadas para un desempe1o superior-, a decir de la psicloga. 7ndependiente de si el *nfasis est puesto en el componente conductual o en el funcional, el ob!etivo es siempre el mismo: buscar la eficiencia y la calidad a trav*s de un lengua!e com$n y referentes claros que orienten acerca del .qu*- y .cmo- hacer para hacerlo bien.
)ENE ICIOS TA()IN TRANS"ERSALES.

.+i la gestin por competencias se ha asentado tan firme como herramienta es porque slo presenta venta!as-, opina #ernn Araneda, director del programa de :undacin Chile, programa que tambi*n incluye la asesora en implementacin de modelos de gestin para empresas. Con mucha claridad, la 3estin por Competencias permite rentabili ar la inversin en las personas e impactar de modo ms directo en los resultados de negocio. .(sto se logra gestionando al equipo humano ba!o la perspectiva

de la definicin de perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear consistentemente las diferentes aplicaciones de "ecursos #umanos-. (n la prctica, las definiciones claras acerca de perfiles y competencias determinan desde los procesos de seleccin hasta las decisiones de despido. Tener predefinidos estos criterios no slo facilita la eleccin de un futuro empleado, sino tambi*n reduce el riesgo de equivocarse en la decisin. 2el otro, lado no cumplir con la definicin del perfil del cargo y no mostrar las competencias requeridas fundamenta una desvinculacin. (ntre ambos puntos estn las promociones internas, las bonificaciones y la capacitacin: .2ise1ar la capacitacin usando el concepto de competencias, y particularmente el estndar de competencias laborales, permite focali ar la inversin de manera ms efectiva. (vita las acciones en serie, privilegiando una capacitacin pertinente y acotada a necesidades puntuales y especficas-, se1ala Araneda. Al mismo tiempo traba!ar en funcin a criterios comunes limpia y .decantade manera natural el capital humano de la organi acin: lo que hoy importa en el mercado del traba!o no son slo los ttulos o cartones que la persona tiene, sino el .cmo- lo hace. Alguien puede tener varios 4@A, pero no ser un buen gerente. (l enfoque de competencias pone valor a los resultados-, destaca el e!ecutivo, a lo que Claudia %ario agrega: .&ermite autoevaluarse, establecer tiempos y metas para el desarrollo de carrera y ob!etivi ar la evaluacin de desempe1o-.
(O*ELOS ! EN O,-ES

(l desempe1o laboral est condicionado por una serie de factores, algunos personales y otros del entorno y conte'to. 0os modelos de competencias que e'isten en la literatura enfati an algunos de estos factores. (O*ELO -NCIONAL: proviene del mbito anglosa!n, muy e'tendido en el "eino /nido, con e'periencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Aelanda. 0as competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con *nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran. &ermite a las empresas medir el nivel de competencias t*cnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas. Asimismo, es el referente para emprender procesos de certificacin de competencias.

(O*ELO CON*-CT-AL:

surge en (stados /nidos hace BC a1os. 0as competencias son definidas a partir de los empleados con me!or desempe1o >high perfomance? o empresas con me!ores prcticas en su industria. %o pretende capturar las competencias t*cnicas asociadas a una determinada formacin )las supone), sino que busca e'plicar qu* determina, en igualdad de condiciones, un desempe1o ms destacado que el promedio. 0os estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estr*s, la ambigDedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el lidera go, todas caractersticas personales asociadas al alto desempe1o. (ste enfoque tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos e!ecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen me!or el desempe1o superior, aunque tambi*n es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante. (O*ELO CONTR-CTI"ISTA O INTEGRATI"O: de origen franc*s, da gran valor a la educacin formal y tambi*n al conte'to, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendi a!e a la e'periencia. 0as competencias se definen por lo que alguien debe ser capa de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con *nfasis en los conductual. (s el ms difcil y comple!o de implementar. Tanto el modelo conductual como el contructivista se utili an como herramientas de gestin de "".##.

C.ILECALI ICA %ente/ Re'ista N0 12 Capacitacin Agosto3Septiem4re# 5667 SO O A