LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD

LA CALIDAD TOTAL La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educaci n previa de sus trabajadores para conseguir una poblaci n laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observaci n del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD !s por esto, que el t"rmino de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante se#alar$

!tapa

%oncepto

&inalidad )atisfacer al cliente. )atisfacer al artesano, por

(acer las cosas bien 'rtesanal independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

el trabajo bien hecho

%rear un producto *nico.

(acer muchas cosas no importando +evoluci n ,ndustrial que sean de calidad -)e identifica Producci n con %alidad.. 'segurar la eficacia del armamento sin )egunda 0uerra importar el costo, con la mayor y ms 1undial rpida producci n -!ficacia 2 Plazo 3 %alidad.

)atisfacer

una

gran

demanda de bienes.

/btener beneficios.

0arantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

1inimizar costes mediante

la %alidad Posguerra -4ap n. (acer las cosas bien a la primera

)atisfacer al cliente )er competitivo

Postguerra -+esto del mundo. %ontrol de %alidad 5"cnicas de inspecci n en Producci n para evitar la salida de bienes defectuosos. Producir, cuanto ms mejor

)atisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

)atisfacer las necesidades t"cnicas del producto.

)atisfacer al cliente. Prevenir errores. +educir costes. )er competitivo. )atisfacer tanto al cliente

'seguramiento de la %alidad

)istemas y Procedimientos de la organizaci n para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

%alidad 5otal

5eora de la administraci n empresarial centrada en la permanente

e6terno como interno.

)er altamente competitivo. 1ejora %ontinua

satisfacci n de las e6pectativas del cliente. PRECURSORES DE LA CALIDAD

W. EDWARDS DEMING

7illiam !d8ards 9eming naci en :;<< en 7yoming, !.=., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los !.=. a la )egunda 0uerra 1undial y la demanda e6cesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la producci n en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de )he8hart, 9eming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastr fica situaci n en que haba quedado el pas tras su derrota militar. 4ap n asumi y desarrollo los planteamientos de 9eming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. !n :;>< 7. !d8ard 9eming visit 4ap n, invitado por la 4=)! -=ni n de %ientficos e ,ngenieros 4aponeses. dando una serie de conferencias sobre %ontrol de %alidad. ' dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los te6tos se repartieron entre los miembros de la 4=)! qui"n los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio 9eming que se convoc un a#o despu"s, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inter"s en implantar la calidad. JOSEPH MOSES JURAN ?ace en +umania en :;<@ y es otra de las grandes figuras de la calidad. )e traslada a 1innesota en :;:A. !s contemporneo de 9eming. 9espu"s de la ,, 0uerra 1undial trabaj como consultor. Bisita 4ap n en :;>@ y convierte el %ontrol de la %alidad en instrumento de la direcci n de la empresa. ,mparte su conferencia sobre$ C0esti n )istemtica del %ontrol de %alidadC. )e le descubre a raz de la publicaci n de su libro, desechado por otras editoriales$ C1anual de %ontrol de %alidadC.

9escribe la calidad como la Cadecuaci n de los Productos y )ervicios al uso para el cual han sido concebidosC y desarroll una triloga de calidad$ !stablecer un Plan de %alidad, efectuar el %ontrol de %alidad e implantar la 1ejora de la %alidad. )u fundamento bsico de la calidad, es que s lo puede tener efecto en una empresa cuando "sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. KAORU ISHIKAWA !l representante emblemtico del movimiento del %ontrol de %alidad en 4ap n es el 9r. Daoru ,shiEa8a. ?acido en :;:> en el seno de una familia de amplia tradici n industrial, se gradu en la =niversidad de 5oEio el a#o :;F; en Gumica 'plicada. 9e :;F; a :;@H trabaja en la industria y en la 'rmada. &ue profesor de ingeniera en la misma =niversidad, donde comprendi la importancia de los m"todos estadsticos, ante la dispersi n de datos, para hallar consecuencias. !n :;@; participa en la promoci n del %ontrol de %alidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.)e incorpora a la 4=)!$ =ni n %ientficos e ,ngenieros 4aponeses. !l a#o :;>A 4ap n entra en la ,)/ -,nternational )tandard /rganization., 'sociaci n internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. !l 9r. ,shiEa8a se incorpora a la misma como miembro en :;I< y, desde :;HH, ha sido el Presidente de la representaci n japonesa. 'dems, es Presidente del ,nstituto de 5ecnologa 1usashi de 4ap n. 9esarrolla el 9iagrama %ausaJ!fecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas *nicas, sino que suelen ser, seg*n su e6periencia, un c*mulo de causas. ) lo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama -tambi"n conocido como de Cespina de pescadoC, ya que su forma nos la recuerda. formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas. PHILIP B. CROSBY .

?orteamericano, creador del concepto Ccero defectosC-%9. es uno de los grandes en el tema de la administraci n de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. &ue director de calidad en la ,nternational 5elephone and 5elegraph -,55., donde desarrollo y aplico las bases de su m"todo. Kl desarroll un concepto denominado los C'bsolutos de la calidad total, cuyos principios son$ :L La calidad se define como cumplimiento de requisitos AL !l sistema de calidad es la prevenci n FL !l estndar de realizaci n es cero defectos @L La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

!n lo que respecta a la direcci n, Cestableci C un modelo que "l llama de Cadministraci n preventivaC y 9efinici n )istema !stndar 1edida 5odo trabajo es un proceso /tra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as$ Primero$ C La calidad es intangible; calidad es bondadC. Por ello, se habla de Calta calidadC, Ccalidad de e6portaci nC, producto bueno o malo, servicio e6celente o p"simo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filos fico y abstracto. )egundo$ CLa calidad es costosaC. ' trav"s de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis$ no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etc"tera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no

la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econ mico tolerar errores que Chacerlo bien desde la primera vezC, y no habr un Cpunto de equilibrioC entre beneficios y costo de calidad. 5ercero$ CLos defectos y errores son inevitablesC. ?os hemos acostumbrado a esta falsedad$ aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etc"tera. %ada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

GENICHI TAGUCHI !l 9r. 0enichi 5aguchi naci en 4ap n en :;A@, gradundose en la !scuela 5"cnica de la =niversidad Diryu, y ms tarde recibi el 9octorado en la =niversidad Dyushu en :;IA. 5rabaj en el 'stronomical 9epartment of the ?avigation ,nstitute del entonces ,mperio 4apon"s; ms tarde trabaja en el 1inisterio de )alud P*blica y en el ,nstitute of )tatistical 1athematics. )in embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la !lectrical %ommunication Laboratory -!%L. de la ?ippon 5elephone and 5elegraph %o. -:;@MJ:;I:. en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigaci n y desarrollo. La contribuci n ms importante del 9r. 5aguchi, ha sido la aplicaci n de la estadstica y la ingeniera para la reducci n de costos y mejora de la calidad en el dise#o de productos y los procesos de fabricaci n. !n sus m"todos emplean la e6perimentaci n a peque#a escala con la finalidad de reducir la variaci n y descubrir dise#os robustos y baratos para la fabricaci n en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los 1"todos 5aguchi, permiten desarrollar tecnologa fle6ible para el dise#o y fabricaci n de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigaci n, desarrollo y entrega del dise#o. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL La calidad total en la organizaci n de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el "6ito debe cimentarse en estas dos palabras. !l mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s$

Los 5rabajadores. Los Proveedores; y, Los %lientes.

Los fund !"n#os d" $ % $&d d #o# $ son $os s&'u&"n#"s(

!l objetivo bsico$ la competitividad !l trabajo bien hecho. La 1ejora continuada con la colaboraci n de todos$ responsabilidad y compromiso individual por la calidad. !l trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente %omunicaci n, informaci n, participaci n y reconocimiento. Prevenci n del error y eliminaci n temprana del defecto. &ijaci n de objetivos de mejora. )eguimiento de resultados. ,ndicadores de gesti n. )atisfacer las necesidades del cliente$ calidad, precio, plazo.

Los o)s#*%u$os +u" &!,&d"n "$ - n%" d" $ % $&d d ,u"d"n s".(

!l hecho de que la direcci n no defina lo que entiende por calidad. ?o se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est" satisfecho. 5odos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. EL CONTROL DE CALIDAD. /0u" "s "$ %on#.o$ d" % $&d d1 !s un sistema de m"todos de producci n que econ micamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.

)eg*n ,shiEa8a Npracticar el control de calidad es desarrollar, dise#ar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea ms econ mico, el ms *til y siempre satisfactorio para el consumidorO. Puntos relacionados con el control de calidad$

(acemos control de calidad con el fin de producir artculos que sastifagan los requisitos de los consumidores.

9ebemos hacer hincapi" en la orientaci n hacia el consumidor !s importante la interpretaci n que demos a la palabra 2% $&d d3. !n su interpretaci n ms estrecha significa calidad del producto y ms amplia calidad de servicio, calidad de la informaci n, calidad de proceso, calidad de la divisi n, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes ,y ejecutivos, etc.

Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr sastifacer el cliente si el precio es e6cesivo.

(acer control de calidad significa$

o o o

!mplear el control de calidad como base. (acer el control integral de costos, precios y utilidades. %ontrolar la cantidad -volumen de producci n, de ventas y de e6istencias. as como las fechas de entregas.

Para que tengan "6ito, los productos o servicios de una empresa se debe$

%ubrir una necesidad concreta. )atisfacer las e6pectativas de los clientes. %umplir especificaciones y normas. %umplir los requisitos legales aplicables.

5ener precios competitivos. )u coste debe proporcionar beneficio. EL SOPORTE COMPETITIVO 4. LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a trav"s de un largo proceso de aprendizaje y negociaci n por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por *ltimo, el gobierno y la sociedad en general. =na organizaci n, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despu"s, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de Cplanificaci n estrat"gicaC. La funci n de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizaci n encaminados a ma6imizar la eficiencia global. Para e6plicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad e6terna. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizaci n para lograr el m6imo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformaci n. 'l hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con e6presi n de su continuo esfuerzo de superaci n. La competitividad e6terna est orientada a la elaboraci n de los logros de la organizaci n en el conte6to del mercado, o el sector a que pertenece. %omo el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, "sta debe considerar variables e6 genas, como el grado de

innovaci n, el dinamismo de la industria, la estabilidad econ mica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad e6terna, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. VENTAJAS DE LA COMPETITIVIDAD

)e concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. %onsiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. )i e6iste reducci n de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducci n en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

,ncrementa la productividad y dirige a la organizaci n hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. %ontribuye a la adaptaci n de los procesos a los avances tecnol gicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA !s de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacci n de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compa#a. !n ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor. Luego de que la compa#a adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relaci n a opiniones de gerentes y empleados. !l principal prop sito de dicho sondeo, consiste en establecer la

lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificaci n de las oportunidades de mejoramiento. 'dems, funciona como vnculo de comunicaci n entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. !l sondeo de opini n debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideraci n que "ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos$

)atisfacci n general con la empresa. !l puesto en s. Las oportunidades de ascenso. !l salario. La administraci n. 'sesoramiento y evaluaci n. Productividad y calidad. 9esarrollo profesional. 'tenci n a los problemas personales. Prestaciones de la empresa. !ntorno laboral. Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informaci n a la directiva. Para poder ayudar a la definici n de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. !ste informe debe incluir una comparaci n clara contra el total de la compa#a y contra el total de la funci n de la que forme parte.

%ada gerente debe llevar a cabo una sesi n de retroalimentaci n con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. !stas sesiones son de suma importancia ya que$

Los empleados poseen real inter"s en conocer los resultados generales y la comparaci n de datos de su departamento con los del resto que conforman la compa#a. Prindan a los gerentes la oportunidad de poder e6aminar los aspectos ms importantes para sus subordinados. +epresentan un e6celente medio para la recepci n de ideas y sugerencias. Permiten demostrar la seriedad de la direcci n con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas. CALIDAD TOTAL( MANIOBRA CLAVE DE LA COMPETIITIVIDAD !l uso de estos conceptos supone una continua orientaci n hacia el entorno y una actitud estrat"gica por parte de las empresas grandes como en las peque#as, en las de reciente creaci n o en las maduras y en general en cualquier clase de organizaci n. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de Ce6celenciaC, o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizaci n. !l mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gesti n de las organizaciones. !n esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administraci n participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera id nea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. REINGENIER5A CONCEPTO DE REINGENIER5A

C!s el m"todo mediante el cual una organizaci n puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicaci n de varias herramientas y t"cnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio. CARACTER5STICAS DE LA REINGENIER5A Fund !"n# $( 'l comenzar el proceso de +eingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compa#a y como funciona, lo cual obliga a la persona a e6aminar todas y cada unas de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio R d&% $( !sta palabra proviene del latn +'9,Q -raz.. +edise#ar de manera radical significa llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que e6iste; es simplemente abandonar lo viejo. 'l hablar de +eingeniera, el redise#o radical consiste en destacar todas las estructuras y los procedimientos e6istentes e In-"n# . nuevas maneras el realizar de trabajo. +edise#ar es R"&n-"n# ., no mejorar ni modificar. Es,"%# %u$ .( La +eingeniera no es cuesti n de hacer mejoras marginales o increm"ntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. )e debe apelar la +eingeniera *nicamente cuando e6ista la necesidad de desaparecer todo; $ !"6o. ! .'&n $ requiere una afinaci n de sumo cuidado, mientras que $ !"6o. "s,"%# %u$ . e6ige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo. P.o%"sos( Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. !l objetivo de cualquier proceso es

satisfacer con "6ito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los rendimientos. /tro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempe#o del proceso. La +eingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos e6istentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La +eingeniera implica, igualmente, un enfoque de gesti n del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. &inalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definici n original de la reingeniera$ empezar de nuevo. La +eingeniera es volver empezar con una hoja de papel en blanco. &undamentalmente, la +eingeniera es hacer dar marcha atrs a la +evoluci n ,ndustrial. La +eingeniera es buscar nuevos modelos de organizaci n. La tradici n no cuenta para nada. La +eingeniera es un nuevo comienzo. TIPOS DE EMPRESAS 0UE RE0UIEREN DE LA REINGENIER5A. !n primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo$ si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose, si la competencia se encuentra un ><<R mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir +eingeniera. !n segundo lugar estn las compa#as que todava no se encuentran con ning*n problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. !n dichas compa#as, los resultados financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes$ competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios econ micos drsticos, etc. Para que este tipo de compa#as siga por el buen camino por el que estn OBJETIVOS DE LA REINGENIER5A

La +eingeniera persigue definir criterios de simplificaci n y optimizaci n que permiten alcanzar las metas del cambio$ S S S S S +acionalizar las operaciones +educir los costos 1ejorar la calidad 'umentar los ingresos 1ejorar la orientaci n hacia los clientes basndose en un concepto de valor

agregado. PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR LA CALIDAD SEG7N EDWARDS DEMING. 4.8 Lo'. . $ %ons# n%& d" ,.o,9s&#o , . !"6o. . $os ,.odu%#os : $os s".-&%&os. !ste principio establece un nueva definici n del papel de la organizaci n$ la calidad y no las utilidades debe estar en el fondo del prop sito de la organizaci n. )eg*n !. 9eming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organizaci n se enfoque hacia la calidad. ;.8 Ado,# . $ nu"- f&$osof< d" $ % $&d d. !sto es, la filosofa de los N%ero 9efectosO. ?o basta con reducir al mnimo los defectos, estos deben ser eliminados. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. 5odos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad. =.8 D"6 . d" d","nd". d" $ s &ns,"%%&on"s ! s&- s. Las empresas no pueden ya depender de la inspecci n masiva para lograr la calidad. !sta inspecci n sale sobrando, cuando se introduce la calidad en el proceso de producci n. (ace consistir el control de calidad en una inspecci n al final del proceso de producci n significa

aceptar, por sistema, que hay productos defectuosos y, por tanto, que hay necesidad de corregir los artculos defectuosos. 'mbas practicas implican gastos innecesarios, pues la empresa paga a trabajadores que hacen productos defectuosos y paga, adems, a quienes los corrigen. La calidad no depende de la inspecci n sino del mejoramiento del proceso; y los trabajadores, si se les instruye y entrena debidamente, pueden llevar a cabo dicho mejoramiento. >.8 A% ) . %on $ %os#u!)." d" %on%"d". n"'o%&os so$o %on ) s" "n "$ ,."%&o. (ay que terminar con la practica de escoger a los proveedores con base en la lista de precios. !s el costo total el que hay que bajar, y no el costo de los insumos sin atender a su calidad. ?.8 M"6o. . "n fo.! %ons# n#" : ,".! n"n#" "$ s&s#"! d" ,.odu%%&9n : s".-&%&os. ' la gerencia le compete buscar, constantemente, m"todos para mejorar la calidad del sistema de producci n y servicios. Las mejoras se presentan despu"s de estudiar el proceso mismo, y no los defectos. @.8 Ins#&#u&. "$ "n#."n !&"n#o "n "$ #. ) 6o. !s necesario dar entrenamiento encaminado a hacer bien el propio trabajo. 'demas tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. A.8 Ins#&#u&. "$ $&d". B'o , . $ !"6o. %on#&nu . La misi n del lder es ayudar a hacer mejor su labor, tarea que desempe#a cuando les dicen como hacer bien su trabajo y cuando ense#an m"todos objetivos para identificar y resolver problemas. C.8 D"s#".. . "$ #"!o..

!s importante que el temor no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. 9ebe e6istir una cultura que busque errores que no los oculte por temor a las represalias. )e debe crear un ambiente que no inhiba la participaci n, todos deben sentir gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento. D.8 R"du%&. $ s ) ..". s "n#." $os d&f"."n#"s d", .# !"n#os : *." s. %on frecuencia lo departamentos o unidades trabajan compitiendo entre si o tienen objetivos que entran en conflicto; mientras no trabajen en equipo no pueden resolver ni prever los problemas ni tomar medidas preventivas. 4E.8 E$&!&n . $"! s : "FGo.# %&on"s $ fu".B d" #. ) 6o.

?o cabe utilizar lemas y e6hortaciones que piden al trabajador cero defectos y que se#alan como meta nuevos sistemas de productividad. 5ales e6hortaciones crean actitudes en contra de los administradores; se sabe que la causa mas importante de la fuerza de baja productividad y calidad radica en el sistema mismo y, por tanto, esta mas all del rea de competencia de los trabajadores. 44.8 E$&!&n . $ s %uo# s nu!H.&% s d" ,.odu%%&9n. (ay que suprimir la practica de establecer cuotas num"ricas de producci n, porque estas acaban por fomentar que la gente se concentra en la cantidad, en lugar de la calidad, Para conservar su trabajo, la persona es capaz de cumplir con las cuotas de producci n a cualquier precio, sin tener en cuenta el perjuicio que causa a la empresa co su forma de actuar. 4;.8 A) #&. $os o)s#*%u$os +u" &!,&d n "no.'u$$"%".s" d"$ #. ) 6o. (ay que eliminar todo aquello que impida que el trabajador sienta orgullo por su trabajo bien hecho. La gente siente deseos de hacer bien su trabajo y se desanima cuando no lo puede hacer

4=.8 Ins#&#u&. ,.o'. ! s d" "du% %&9n : % , %&# %&9n , . #. ) 6 do."s.

d!&n&s#. do."s :

9eben instituirse programas de educaci n y capacitaci n tanto para los administradores como para los trabajadores. ?o se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la educaci n y la capacitaci n su desempe#o se potencializa. 4>.8 E!,."nd". $ %%&9n , . $o'. . $ #. nsfo.! %&9n.

!sto requiere contar con un equipo especial a nivel de la 'lta 9irecci n que dise#e un plan de acci n para llevar a la practica la calidad total. LOS CATORCE PASOS HACIA EL ICERO DEFECTOSI DE CROSBY !n los a#os I<Ts Philp P. %rosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de Ccero defectosC. !l programa de %rosby planteaba la posibilidad de lograr la perfecci n mediante la motivaci n de los trabajadores por parte de la direcci n de la organizaci n, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. !stos catorce pasos son los siguientes$ :.J %ompromiso de la direcci n$ la alta direcci n debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. A.J !quipos de mejora de la calidad$ se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. F.J 1edidas de la calidad$ se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizaci n. @.J !l coste de la calidad$ es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. >.J 5ener conciencia de la calidad$ se adiestrar a toda la organizaci n ense#ando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

I.J 'cci n correctiva$ se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. H.J Planificaci n cero defectos$ se definir un programa de actuaci n con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. M.J %apacitaci n del supervisor$ la direcci n recibir preparaci n sobre c mo elaborar y ejecutar el programa de mejora. ;.J 9a de cero defectos$ se considera la fecha en que la organizaci n e6perimenta un cambio real en su funcionamiento. :<.J !stablecer las metas$ se fijan los objetivos para reducir errores. ::.J !liminaci n de la causa error$ se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuaci n error cero. :A.J +econocimiento$ se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. :F.J %onsejos de calidad$ se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicaci n. :@.J !mpezar de nuevo$ la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. CIRCULOS DE CALIDAD D"f&n&%&9n. !s un peque#o grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo com*n, y que trabajan para el mismo supervisor, que se re*nen voluntaria y peri dicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direcci n, y, si "sta lo aprueba, llevar a cabo su implantaci n.

Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la 9irecci n cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de Ccalidad totalC, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. E$ PAPEL DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD )er miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. !l "6ito de los %rculos de %alidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direcci n. Los %rculos de %alidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. )e insiste siempre en la resoluci n de problemas y en la confecci n de planes de acci n. Los %rculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. !l papel de los %rculos de %alidad es$

,dentificar problemas. )eleccionar el problema de mayor importancia. (acer que el %rculo investigue dichos problemas. !ncontrar las soluciones. 5omar medidas, en caso de que el %rculo este autorizado a hacerlo. (acer una e6posici n de los problemas y posibles soluciones ante la direcci n. CARACTER5STICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD 'lgunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes$

La participaci n en el %rculo de %alidad es voluntaria. )on grupos peque#os, de @ a I personas en talleres peque#os, de I a :< en talleres medianos y de M a :A en talleres grandes. Los miembros del %rculo de %alidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados l gicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los %rculos de %alidad se re*nen peri dicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. %ada %rculo de %alidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del %rculo. 9icho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formaci n especial relativa a las actividades del %rculo.

La junta de gobierno de la direcci n establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los %rculos de %alidad, y sustenta el sistema de los %rculos mediante los recursos adecuados y el inter"s de la direcci n.

5odo aquel que participa en un programa de %rculos de %alidad recibe formaci n o informaci n acorde con el grado de participaci n que tenga en el sistema. 9eben participar diversas categoras laborales. !l crculo de calidad no tiene relaci n jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. !l objetivo es el deseo com*n de mejorar la t"cnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. !l lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando seg*n el grupo.

HERRAMIENTAS 0UE UTILIJAN LOS CIRCULOS DE CALIDAD. )on un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos. %onvierten los

datos num"ricos en informaci n que sirve para emprender acciones. !stas son$ 4. D& '. ! s d" F$u6o d" P.o%"sos(

=n dibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y los posibles resultados de un proceso. ;. An*$&s&s d" P ."#o(

!nfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar permanentemente los defectos. )e centra en las fuentes importantes de error, la regla M<UA<$ el M<R de los problemas se deben al A<R de las causas. =. D& '. ! d" E6"%u%&9n(

9iagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de una caracterstica.

> .R"%o,&$ %&9n d" D #os(

)e debe tener una raz n aprobada y clara para recopilar y analizar datos. 9entro de las preguntas que deben formularse con respecto a la recopilaci n de datos estn$ PorqueV, Gu"V, 9 ndeV, %untoV, %undoV, % moV, Gui"nV %unto tiempoV. ?. H&s#o'. ! $

9istribuci n que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los lmites inferior y superior. @. D& '. ! d" D&s,".s&9n(

)e le conoce tambi"n como 9iagrama de %orrelaci n. !s el grfico del valor de una caracterstica comparado con otra.

A. Ho6 d" Co!,.o) %&9n(

. 1"todo organizado para el registro de datos. C. D& '. ! d" % us s : "f"%#os(

(erramienta que emplea una descripci n grfica de los elementos del proceso para analizar las fuentes potenciales de variaci n de procesos. D. D& '. ! s d" %on#.o$(

9iagrama de secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadstico; incluye una lnea central y uno o ms lmites de control derivados estadsticamente. LOS BENEFICIOS 0UE APORTAN LOS CIRCULOS DE CALIDAD Los %rculos de %alidad generan en las personas un sentimiento de satisfacci n y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. !stos se deben a tres razones$

=na mayor conciencia del trabajo en equipo. !n aumento en la participaci n de los individuos. 1ejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. !l fomento del espritu de equipo mediante los %rculos de %alidad pueden tener un efecto e6traordinario en el ambiente de toda la organizaci n. La comunicaci n tambi"n mejora enormemente con los %rculos de %alidad. ?aturalmente la comunicaci n entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambi"n se beneficia la comunicaci n horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicaci n vertical entre la fbrica y la direcci n. 'l nivel de trabajadores, los %rculos de %alidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del %rculo, no s lo discuten cosas juntos, sino que tambi"n obran de com*n acuerdo.

W en cuanto a la comunicaci n vertical, los %rculos de %alidad hacen una gran aportaci n a favor de la compensaci n por parte de la direcci n del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. TKCNICAS PARA ALCANJAR LA CALIDAD. KANBAN. !s una t"cnica japonesa, trata de establecer m"todos visuales y racionalizar los cargos de trabajo. Danban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Danban significa en japon"s Cetiqueta de instrucci nC. La etiqueta Danban contiene informaci n que sirve como orden de trabajo, esta es su funci n principal, en otras palabras, es un dispositivo de direcci n automtico que nos da informaci n acerca de qu" se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Fun%&on"s d" K n) n. Psicamente Danban nos servir para lo siguiente$ Poder empezar cualquier operaci n estndar en cualquier momento. 9ar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el e6ceso de papeleo innecesario. /tra funci n de Danban es la de movimiento de material, la etiqueta Danban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos$ !liminaci n de la sobreproducci n.

 Prioridad en la producci n, el Danban con mas importancia se pone primero que los dems. )e facilita el control del material. LAS CINCO S L? SM( LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING Las > ), los cinco pasos del houseEeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un conte6to de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias Clneas de producci nC, ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta -request for proposal, +&P., el cierre de un informe financiero, una solicitud de una p liza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. )i alg*n hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que e6isten en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente -Xhay demasiados formatosV.; impiden el avance hacia la satisfacci n del cliente -Xel volumen del contrato requiere la firma de tres funcionariosV.; impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente -Xlos gastos generales de la empresa hacen imposible la presentaci n de ofertas especiales para la realizaci n del trabajoV.. UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS Los cinco pasos del houseEeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes$ S"&.& LSORT 8 SEPARARM !l primer paso del houseEeeping, seiri, incluye la clasificaci n de los tems del gemba en dos categoras Jlo necesario y lo innecesarioJ y eliminar o erradicar del gemba esto *ltimo. 9ebe establecerse un tope sobre el n*mero de tems necesarios. !n gemba puede encontrarse toda clase de objetos. =na mirada minuciosa revela que en el trabajo diario s lo se necesita un numero peque#o de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. 0emba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,

suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. =n m"todo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los pr 6imos F< das. %on frecuencia, seiri comienza con una campa#a de etiquetas rojas. )eleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las > ) designado van gemba con pu#ados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. %uanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su n*mero, mejor. %uando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. 'l final de la campa#a, es posible que el rea est" cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en oto#o. SEITON LSTRAIGHTEN 8 ORDENARM =na vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el n*mero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estaci n de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. !sto nos lleva a la siguiente etapa de las > ), )eiton. SEISO LSCRUB 8 LIMPIARM )eiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. 5ambi"n hay un a6ioma que dice$ )eiso significa verificar. =n operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. %uando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. )in embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est" formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. =na vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. )e dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones -debido a tuercas y tornillos flojos., con la introducci n de partculas e6tra#as como polvo

-como resultado de grietas en el techo, por ejemplo., o con una lubricaci n o engrase inadecuados. Por esta raz n, seiso constituye una gran e6periencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos *tiles mientras limpian las mquinas. SE$KETSU LSYSTEMATIJE 8 SISTEMATIJARM )eiEetsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. /tra interpretaci n de seiEetsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situaci n volver a lo que era originalmente. !s fcil hacer s lo una vez el Eaizen en el gemba. Pero realizar el Eaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe dise#ar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. !l compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las > ) se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu" frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu" personas deben estar involucradas. !sto debe hacer parte del programa anual de planeaci n. SHITSUKE LSTANDARDIJE 8 ESTANDARIJARM )hitsuEe significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiEetsu Jpersonas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diarioJ adquieren autodisciplina. INTRODUCCION DE LAS ? S Daizen valora tanto el proceso como el resultado. %on el fin de que las personas se involucren en la continuaci n de su esfuerzo Eaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. ' menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las > ) Cno son una modaC ni el CprogramaC

del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto Eaizen necesita incluir pasos de seguimiento. %omo Eaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las > ) antes de dar comienzo a la campa#a. %omo un aspecto preliminar al esfuerzo de las > ), debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las > ) y sus beneficios$ Y Y %reando ambientes de trabaj limpios, higi"nicos, agradables y seguros. +evitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y

la motivaci n de los empleados. Y !liminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar

herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambi"n debe comprender los muchos beneficios que las > ) en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos$ )eiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de "sta forma ms tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. %omo resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creaci n de equipos libre de mantenimiento, en colaboraci n con los departamentos de dise#o. JUSTO A TIEMPO Jus#o T&"!,o 9 Jus# &n T&!" fue desarrollado por 5oyota inicialmente para despu"s

trasladarse a muchas otras empresas de 4ap n y del mundo, ha sido el mayor factor de contribuci n al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. !sto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta t"cnica.

!l ide logo del asunto, 5aiichi /hno, crea que la sobreproducci n generaba desperdicio en otras reas, en tal sentido ide un sistema de producci n con dos caractersticas 4,5 -justo a tiempo. y jidohEa -automatizaci n., como apoyo a dicho sistema, /hno desarrollo el CEambanC -procedimientos etiquetados en el producto.. La primera raz n que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producci n, as como mejorar la calidad de los productos y servicios. 4ust in 5ime es el intento de establecer un alineamiento cliente J proveedor automtico e inteligente teniendo los procedimientos en el producto preprogramados. La idea bsica del 4ust in 5ime es producir un artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estaci n de trabajo en un proceso de manufacturas. 9ebido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo. )e le ha dado el enfoque principal de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias empresas a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en que se necesitan. 'nalizando esta metodologa, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a disminuir el desperdicio -en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo. y obviamente donde es muy fcil encontrar que sobra algo es en inventarios. Para que esta metodologa funcione hay que apoyarse en algunas otras del desarrollo organizacional. !l 4usto a 5iempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o dise#ar un sistema ms fle6ible para enfrentar las necesidades de cambio. 9e ah que la orientaci n del 4usto a 5iempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo e6acto, con la cantidad adecuada, se requiere de informaci n acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producci n de todas las estaciones de trabajo.

!l 4usto a 5iempo suministra esta informaci n, no a trav"s de un caro y sofisticado sistema de c mputo, sino a trav"s del uso de una orientaci n de CpullC -orientaci n de jalar. en lugar de la orientaci n convencional de CpushC -de empujar.. La orientaci n CpushC comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. =na vez que el trabajo es completado en la primera estaci n de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estaci n de trabajo. %omo puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estaci n precedente y no en relaci n a las necesidades de la siguiente estaci n de trabajo. Por el contrario, en la orientaci n CpullC o de jalar, las referencias de producci n provienen del precedente centro de trabajo. !ntonces la precedente estaci n de trabajo dispone de la e6acta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. !sta orientaci n significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. 9e acuerdo a esta orientaci n una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estaci n de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
POKA8YOKE

'l referirnos a PoEa yoEe nos estamos refiriendo a cualquier m"todo de detecci n de errores. !n japon"s quiere decir prueba J error. La prctica de PoEa WoEe surgi en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos, para evitar los errores en la lnea de producci n. !l concepto es simple. )i no se permite que los errores entren en la lnea de producci n, entonces la calidad ser alta y el reproceso bajo. !sto resulta en una mayor satisfacci n del cliente y un costo ms bajo al mismo tiempo. !l resultado es un valor del cliente alto. ?o s lo el concepto es simple, sino tambi"n las situaciones son simples. EL MEJORAMIENTO CONTINUO. !l 1ejoramiento %ontinuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, ms que una mera e6tensi n hist rica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por &redericE 5aylor, que afirma que todo m"todo de trabajo es susceptible de ser mejorado.

La administraci n de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfecci n nunca se logra pero siempre se busca. !l 1ejoramiento %ontinuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. La importancia de esta t"cnica gerencial radica en que con su aplicaci n se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizaci n. ' trav"s del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizaci n, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si e6iste alg*n inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicaci n de esta t"cnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes. VENTAJAS :. )e concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. A. %onsiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. F. )i e6iste reducci n de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducci n en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. @. ,ncrementa la productividad y dirige a la organizaci n hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. >. %ontribuye a la adaptaci n de los procesos a los avances tecnol gicos. I. Permite eliminar procesos repetitivos. LAS NORMAS ISO. /0uH son $ s no.! s ISO1

)on una familia de normas t"cnicas interrelacionadas, emitidas por la ,nternational /rganization for )tandarisation -,/). a trav"s de sus comit"s regionales. )e eligi el t"rmino ,)/ porque significa igual en griego. Las principales son la ,)/ ;<<:, ,)/ ;<<A e ,)/ ;<<F. !stas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la !mpresa -por tanto, nunca se refieren a los productos., y no distinguen distintos niveles de e6celencia, es decir, las compa#as pueden optar por estas normas en funci n de sus mbitos de actuaci n.

's, las firmas que dise#en, fabriquen o comercialicen sus mercancas podrn aspirar a conseguir la ,)/ ;<<:, ya que esta norma certifica calidad de dise#o, desarrollo, producci n, instalaci n y servicio postventa. !n estos tres *ltimos puntos se centra el ,)/ ;<<A. Los ,)/ ;<<F miden los ensayos finales de los productos y las inspecciones. !l cumplimiento de las normas ,)/ s lo es obligatorio cuando as lo estipule una clusula contractual entre proveedor y cliente, o por e6igencias de la administraci n p*blica. !stas normas son tan s lo un sistema de aseguramiento de la calidad. %ertifican un mnimo de e6celencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la !mpresa. Lo verdaderamente importante no es la obtenci n del ,)/, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado.

)eg*n los e6pertos, el ,)/ se ha convertido en una herramienta de marEeting y muchas compa#as se anuncian en los medios de comunicaci n utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. (abr que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad enga#osa, que sobrevive gracias a la confusi n e6istente en torno al concepto de calidad. !s aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ksta orientar al empresario, y le recomendar un plan de calidad a aplicar en su gesti n, a trav"s de la cual conseguir el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ,)/. La implantaci n de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la !mpresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compa#a debe realizar una autoevaluaci n que permita definir los puntos ms d"biles para conseguir mejorarlos. =na vez superado este primer trmite, el plan establecido es sometido a una e6igente auditoria por parte de las compa#as certificadoras, que sern las encargadas de juzgar si la gesti n llevada a cabo es acreditable. !sto es el mnimo a conseguir para una !mpresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias. BENEFICIOS A N&-"$ EF#".no

Puede ser la llave para conseguir ventas o contratos en determinados sectores, donde la empresa cliente e6ige a sus proveedores el cumplimiento de esta norma. &acilita el acceso a los mercados e6teriores, aportando unos credenciales de calidad para la empresa y aumentando la credibilidad de sus productos. !s un buen argumento publicitario a utilizar en folletos o catlogos y una se#al de reconocimiento a escala global y local. 'l establecer unos mecanismos sistemticos de trabajo y de prevenci n de defectos en todas las reas de la empresa, proporciona mayor cobertura legal y facilita las relaciones con las compa#as de seguros.

A N&-"$ In#".no

&omenta y desarrolla la autodisciplina entre el personal de la empresa. !l uso de instrucciones de trabajo ayuda a unificar criterios de actuaci n y favorece la consistencia de las operaciones, de modo que el resultado de un proceso no depende de qu" persona ha intervenido.

'yuda a que los problemas y defectos de calidad se traten de modo sistemtico y se busquen soluciones definitivas, mejorando continuamente el nivel de calidad.

'yuda a establecer las bases para aumentar la satisfacci n de los clientes. LISTADO DE EMPRESAS PERUANAS CERTIFICADAS EN ISO4>EE4

EMPRESA

VALIDO DESDE

APLICABLE A

%onductores !l"ctricos Peruanos ).'.J%!P!+

9esign and manufacture of tele5elf. cables, AAJ'goJ;H po8er cables, building 8ires, fle6ible cables and cords, magnet 8ire and bare conductors. Producci n y comercializaci n de cerveza y cebada malteada, investigaci n, desarrollo y cultivo de cebada cervecera.

%ompa#a %ervecera del )ur del Per* ).'.J%!+B!)=+ 1atsushita !lectric ,ndustrial del Per* ).'. %ompa#a 1inera 1ilpo ).'.

AAJ4unJ;M

AHJ?ovJ;M 1anufactura de pilas secas. 1inera subterrnea y procesamiento de minerales de plomo y zinc. 1olienda de trigo y elaboraci n de pastas secas y alimenticias. 5oda la operaci n de 1otupe y lagunas de o6idaci n.

F<J'brJ;;

Lucchetti Per* ).'. =ni n de %erveceras Peruanas PacEus Z 4ohnston [ Planta 1otupe

:FJ'goJ;;

F<J/ctJ;;

0rupo %ervecero PacEus, =ni n de %erveceras Peruanas PacEus W 4ohnston ).'.'., Planta 1otupe, %ompa#a %ervecera del )ur del Per* ).'., Planta 'requipa y %uzco

::J9icJ;;

Production and distribution of Peer.

1inera )ipan ).'.%.

'spectos geol gicos, agrcolas, forestales, F<J!neJ<< tratamiento desechos y seguridad del personal. Producci n y venta de aditivos para concretos y morteros, productos bituminosos y recubrimientos. Benta de resinas reactivas, inhibidores de corrosi n, pisos y AIJ'brJ<< recubrimientos fle6ibles, sistemas de reforzamiento de estructuras, sellantes y adhesivos para la construcci n e industria, impermeabilizaci n fle6ible. 9ise#o e implementaci n de los procesos de generaci n de polticas y agendas ambientales, elaboraci n y opci n de normas legales, resoluci n de conflictos, desarrollo y fortalecimiento de capacidades y evaluaci n de proyectos. 'ctividades en Planta, que incluyen y estn asociadas con la 1anufactura, 'lmacenamiento y 9espacho de (arinas, )"molas, &ideos, 0alletas y 'limentos Palanceados; 'lmacenamiento y 9espacho de Productos de otras Plantas de nuestra /rganizaci n y de 5erceros. 1anufacturing of edible oils CPrimorC, C%apriC, C%ocineroC and C&riolC as 8ell as shortenings C&amosaC and C&aroC Producci n de farmac"uticos -lquidos, cremas, s lidos.. Producci n de cosm"ticos -shampoos, acondicionadores, tintes.

)iEa Per* ).'.

%onsejo ?acional del 'mbienteJ%/?'1

F<J4unJ<<

'L,%/+P ).'. J Planta %ali6to +omero

:@J4ulJ<<

'L,%/+P ).'. J Planta %ali6to +omero

:FJ)epJ<<

%,&'+1' ).'.

:MJ)epJ<<

Bolvo Per* ).'.

:>J9icJ<<

'ctividades de planta que incluyen y estn asociadas con el ensamblaje de camiones y buses y la comercializaci n de camiones, buses, maquinaria de construcci n, motores marinos, grupos electr genos y repuestos en general. Pasta 1anufacturer of brands 9on Bittorio, ?icolini and Lavaggi 'marre y desamarre, alquiler de amarradero, uso de muelle, tracci n, manipuleo, almacenaje, alquiler de equipos 9esarrollo, dise#o y manufactura -,ncluyendo prueba de bombas, modelara, fundici n, maquinado y ensamblaje. de bombas centrifugas helicoidales, bombas centrifugas, bombas turbinas verticales, bombas sumergibles, sistemas de bombeo, componentes y sus piezas de repuesto. &abricaci n de transformadores el"ctricos. )ervicios de reparaci n y mantenimiento de maquinarias el"ctricas y de turbo compresores. 'nlisis de aceite diel"ctrico. Benta de tableros y equipos el"ctricos de control.

'L,%/+P ).'.

A;J9icJ<<

5erminal ,nternacional del )ur ).'. [ 5,)=+

F<J4unJ<:

(,9+/)5'L

:MJ&ebJ<A

'sea Pro8n Poveri ). '.J'PP

AMJ&ebJ<A

1alteria Lima

AMJ&ebJ<A

Producci n de maltas y maz para la industria cervecera, producci n de s"mola, harina de maz para consumo humano 1inig activities, development, e6ploration and gaining of gold and silver minerals

%ompa#a de 1inas Puenaventura ).'.'. [ =P /rcopampa

AAJ'brJ<A

W=+' ).'.

!6tracci n de 1aterias Primas en %anteras propias y la producci n de cemento F<J1ayJ<A P rtland, cemento P rtland adicionado y cemento de alba#ilera. !6ploraci n, e6tracci n, transporte y aglomeraci n de mineral. Li6iviaci n, transporte de fluidos, intercambio i nico y F<J?ovJ<A comercializaci n de cobre. 'lmacenamiento y despacho de cido sulf*rico en el distrito de 1atarani, provincia de ,slay. 5ransporte terrestre 'ctividades 1ineras de e6ploraci n, desarrollo, preparaci n, e6plotaci n, beneficio de minerales; incluyendo servicios ane6os e instalaciones. 'ctividades en Planta que incluyen y estn asociados a la !6tracci n de 1ineral y Producci n de %oncentrado de %obre -hasta F<R.mediante Procesos de )ulfuros y 5ransporte del mismo desde el 'sentamiento 1inero hasta el Puerto de 1atarani. 'ctividades en planta que incluyen y estn asociadas con el procesamiento de aves.

)ociedad 1inera %erro Berde ).'.'.

%ompa#a de 1inas Puenaventura ).'.'. [ =P =chucchacua

AAJ9icJ<A

P(P P,LL,5/? 5,?5'W'

F<J9icJ<A

)an &ernando ).'. [ Planta de %hincha

F<J9icJ<A

)an &ernando ).'. [ Planta de %horrillos

'ctividades en planta que incluyen y estn F<J!neJ<F asociadas con el procesamiento de productos crnicos.

5ransporte y 'lmacenamiento de Lquidos ).'

9escarga, embarque, almacenamiento y <AJ'brJ<F despacho de productos lquidos a granel. 9ise#o de Programas y %ursos para la S&ormaci n y %apacitaci n Profesional. )ervicios de &ormaci n y %apacitaci n :@J'brJ<F Profesional y de Polsa de 5rabajo en las =nidades /perativas de$ Piura, 5umbes, 5alara, Paita, )echura, %ajamarca, %hiclayo, 1oyobamba, ,quitos %entro /perativo Principal La 'tarjea y +eserva !col gica del +o +mac entre la Pocatoma y el Puente (uachipa, donde se desarrollan las siguientes operaciones$ A<J1ayJ<F captaci n, tratamiento, almacenamiento y rebombeo de agua, actividades administrativas asociadas y manejo de reas verdes. 1anufactura y venta de productos semielaborados y elaborados de cobre y aleaciones de cobre los procesos de manejo de los recursos hdricos, generaci n de electricidad, transmisi n de electricidad y mantenimiento de las centrales hidrulicas del %a#on del Pato y %arhuaquero y los procesos de generaci n de electricidad y mantenimiento de las centrales hidrulicas.

)ervicio ?acional de 'diestramiento ?acional en 5rabajo ,ndustrialJ )!?'5,

)ervicio de 'gua Potable y 'lcantarillado de LimaJ )!9'P'L

5!%?/&,L ).'..

<:J4ulJ<F

9=D! !?!+0W ,?5!+?'5,/?'L J !0!?/+ ).'

:HJ4ulJ<F

!mbotelladora Latinoamericana ).'. J !L)'

Proceso de manufactura de bebidas jarabeadas gasificadas, agua de mesa con y <IJ'goJ<F sin gas, jarabe terminado y soplado de envases P!5 en las Plantas de 'requipa, %allao, %usco, ,ca, Lima y 5rujillo 9ise#o, desarrollo, fabricaci n y <:J'brJ<@ comercializaci n de e6plosivos. &abricaci n y %omercializaci n de )oldaduras

!Q)' ).'.

\ &uente $ %entro de 9esarrollo ,ndustrial de la )ociedad ?acional de ,ndustrias

PREMIOS A LA CALIDAD. P."!&o D"!&n' !n :;>:, se implant en 4ap n el premio nacional a la calidad, Premio 9eming en honor a 7. !d8ards 9eming, conocido mundialmente como promotor de la aplicaci n de la estadstica en las t"cnicas de control de la calidad. !l Premio parte de la base del control de los resultados$ los buenos resultados se obtienen por la implantaci n eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuaci n adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses proponen que la organizaci n de la empresa debe centrar sus actividades en la implantaci n de una serie de herramientas de %alidad y t"cnicas estadsticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son$ el anlisis de procesos, los m"todos estadsticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados. 5eniendo en cuenta estos principios, el premio est dise#ado de forma que unos e6pertos del 4=)! -=nion of 4apanese )cientist and !ngineers., eval*an a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes captulos, dndole la misma ponderaci n a cada uno$ 48 Polticas de la %alidad y gesti n de %alidad ;8 /rganizaci n de la %alidad y su difusi n. =8 &ormaci n y difusi n de las t"cnicas de control de %alidad. >8 +ecogida, transmisi n y utilizaci n de la informaci n de %alidad. ?8 'nlisis de la %alidad @8 !standarizaci n. A8 Danri$ %ontrol diario, control del proceso y mejora. C8 'seguramiento de la %alidad. D8 +esultados de la implantaci n. 'l Premio 9eming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y p*blicas. P."!&o M $%o! B $d.&'". &ue a principios de los a#os ochenta, cuando los dirigentes econ micos de los !stados =nidos, a la vista de la trascendencia del Premio 9eming japon"s y preocupados por con la p"rdida de productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados$ el Premio 1alcom Paldrige.

!l premio define como valores clave$ la %alidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participaci n y el desarrollo de las personas, la respuesta rpida al mercado, el dise#o y la prevenci n de %alidad, la visi n a largo plazo, la gesti n por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y e6terna y la responsabilidad corporativa y ciudadana. ,ntroduce algunas novedades respecto al premio japon"s, se introduce el t"rmino de Liderazgo en %alidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gesti n de control de calidad del producto, pasando a ser la %alidad en la gesti n o gesti n con %alidad de todas las funciones de la empresa. !l Premio 1alcom Paldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuaci n y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo$ !strategia y planes de acci n orientados al cliente y al mercado. %ada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios -Ce6amination itemsC. y cada uno de estos incluye una serie de reas -Careas to addressC., cada uno de estos subcriterios tiene una puntuaci n m6ima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La *ltima modificaci n del modelo fue en :;;H. 'l Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de !stados =nidos ni las empresas p*blicas. P."!&o Eu.o,"o !n :;;: vio la luz el Premio !uropeo a la %alidad, que cuenta como organizadores a la !/G N!uropean /rganization for GualityO, la !&G1 N!uropean &oundation for GualityO y la %omisi n !uropea. !l Premio pone bastante "nfasis en la importancia de la autoevaluaci n, que es la base del premio. Parte de que la satisfacci n del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, poltica y estrategia, gesti n del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a la empresa a la !6celencia. !l Premio !uropeo, ampla la noci n de la %alidad, va ms all de lo que es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gesti n empresarial. Los ; criterios del premio se agrupan en agentes y resultados, con la mitad del peso cada uno$ 'l Premio se pueden presentar tanto las empresas p*blicas como las privadas. P."!&o P.<n%&," F"$&," $ EF%"$"n%& "!,."s .& $

&ue creado en :;;F, por el entonces 1inisterio de ,ndustria, %omercio y 5urismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas espa#olas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos ms destacables de competitividad. Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputaci n, que los convierte en el m6imo galard n que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en !spa#a. !n concreto se plantean dos modalidades de Premios. =na general, que se otorga tras la realizaci n de una valoraci n global del hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la N%ompetitividad !mpresarialO, uno para PW1!) y otro para 0randes !mpresas. La segunda modalidad se concreta en varios premios que

recaen sobre aquellas que hayan destacado en aspectos especficos, convocndose un premio a la labor realizada en los siguientes campos$ o %alidad ,ndustrial o 9ise#o o !sfuerzo 5ecnol gico o 'horro o !ficiencia !nerg"tica o 0esti n ,ndustrial 1edioambiental o ,nternacionalizaci n o !mpresa 5urstica

INTRODUCCINN !n estos tiempos de globalizaci n en que vive el mundo y que afecta tambi"n a las organizaciones las cuales estn en una intensa batalla, por llegar a ser altamente competitivas en estos tiempos y convertirse en lideres en los diferentes campos donde act*an. Para ello hoy en da lograr la calidad significa eso lograr la competitividad generando una buena imagen. %uando una empresa practica la calidad total esta enfocando toda su atenci n hacia sus clientes porque esta viendo la manera de satisfacer sus necesidades seg*n los gustos y las preferencias que tengan. Para lograr la calidad se necesita el esfuerzo de todas las personas que laboran en la organizaci n mejorando cada da en los diferentes procesos que se llevan a cabo para ofrecer ya sea un producto un bien o un servicio. !s de vital importancia que los lideres que dirigen estas organizaciones practiquen la gesti n de calidad en sus organizaciones y den a conocer a sus subordinados los beneficios que se puede lograr si se trabaja con responsabilidad e incorporando la calidad en los diferentes procesos que se llevan a cabo en la organizaci n.

!n este trabajo relacionado con la %alidad 5otal presentamos diferentes t"cnicas de llevar a cabo la calidad y de c mo lograr l eficiencia de la organizaci n a trav"s de la calidad y que han sido materia de estudio por muchas personas alo largo del tiempo tratando de establecer mejoras en la manera de conducir a las organizaciones. !speramos que este trabajo sirva para comprender lo que significa la administraci n de la calidad en una organizaci n.

CONCLUSION Las organizaciones no solo de hoy en da sino las del pasado han buscado mejorar su competitividad implantando programas y t"cnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operaci n. La calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo sin embargo en la "poca actual y en l futuro las organizaciones tendrn que lograr no solo la satisfacci n del cliente mediante productos y servicios d calidad sino tambi"n de los otros grupos que de alguna u otra forma tengan alg*n inter"s y esperan alg*n beneficio de la empresa-empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interact*an.. Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organizaci n y los procesos. !ste componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. !n relaci n con el producto o servicio.

)e trata de conseguir la m6ima efectividad a trav"s de la mejora constante del proceso productivo. !stamos hablando de implantaci n de sistemas de calidad. =na prctica que las empresas debern introducir de forma paulatina para ser ms competitivas. La implantaci n de sistemas de calidad aportan gran n*mero de beneficios a las compa#as que apuestan por esta estrategia. ?o s lo reducen sus costes de manera razonable, sino que adems incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacci n de sus clientes y en una mejora de la motivaci n de sus empleados. ' nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversi n del proceso del da a da. )in embargo, las empresas quieren resultados inmediatos. La base del "6ito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisi n lo esperado por los empleados; as como tambi"n de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. 9icha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la organizaci n. La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compa#a. 5ambi"n es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

BIBLIOGRAF5A

4uran, 4.1. y &.1. 0ryna, 'nlisis y Planeaci n de la %alidad, 1c0ra8 (ill, 1"6ico$:;;>. )oin, )arv )ingh, %ontrol de %alidad 5otal, 1c0ra8 (ill, 1"6ico$:;;H .