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De esta manera, la Gestin por Procesos permite alcanzar una visin sistmica de la organizacin como el transcurrir continuo de una secuencia articulada de macro procesos, procesos y procedimientos tendientes, en ltimas instancias, al logro de los objetivos, y buscando ante todo, la coherencia entre lo que se anuncia, lo que se hace y lo que se obtiene.
La Organizacin Funcional
Gerente General
Gerente Ventas
Gerente Produccin
Gerente Finanzas
Supervisor Zona 1
Supervisor Zona 2
Jefe de planta
Jefe de Bodega
Contador
Auditor
Vendedor 1 Vendedor 2
Vendedor 3 Vendedor 4
Operario 1 Operario 2
Ayudante 1 Ayudante 2
Facturador Cobrador
La Organizacin Funcional
Caractersticas del Enfoque Funcional
Cada funcin del negocio es administrada por un departamento independiente, el cual es dirigido por un jefe o gerente departamental. Existe una cadena de mando claramente definida Parte de un pensamiento analtico: Divide el todo en partes.. entiende cada una por separado y trata de entender el todo como el agregado de las partes. Propsito: El desempeo de la organizacin resulta del esfuerzo por maximizar las partes.
Entradas
Procesos
Salidas
Productos terminados
Flujo de caja
Ganancias Clientes satisfechos
Administracin
Produccin
Produccin
Los Procesos nucleares estn definidos, pero las funciones todava predominan
Enfoque tradicional
Transicin
Procedimientos: Cmo
Procesos
Un macro proceso puede dividirse en procesos que tienen una relacin lgica con las actividades que contribuyen a la Misin del macro proceso. Todo proceso puede dividirse en subprocesos y esta compuesto de un conjunto de actividades
Ejemplos
Ejemplos
Planificacin de Materiales Control la calidad Mantenimiento Preventivo de Maquinarias. Administracin de Compras Locales.
La agrupacin de los macro procesos permiten establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelacin e interpretacin del mapa en su conjunto
PROCESOS PARA LA GESTION DE RECURSOS O DE APOYO Los que apoyan a la coordinacin y funcionamiento de los procesos de gestin, medicin y realizacin de productos y servicios. PROCESOS DE REALIZACION DE LOS PRODUCTOS U OPERATIVOS Todos los procesos que proveen la salida intencionada de la organizacin.
DIRECCIN GENERAL
INTEGRACIN ESTRATGICA DINMICA ESTRATGICA CONTROL GLOBAL DE GESTION REPRESENTACIN E INTERLOCUCIN CON GRUPOS REPRESENTATIVOS
PLANEACIN
DISEO DEL PLAN
EJECUCIN DEL PLAN CONTROL DEL PLAN
PROCESOS Y SUBPROCESOS
GESTIN JURIDICA
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS APOYO
GESTIN DE MERCADEO
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
ADMISIONES Y MATRCULA CRDITO
GESTIN ADMINISTRATIVA Y
COORDINACIN DE LOS PROGRAMAS EVALUACIN Y DIFUSIN DE RESULTADOS
DIRECCIN GENERAL
RECTOR SECRETARIA GENERAL COORDINADOR ASISTENTES
PLANEACIN
VICERECTOR
PROFESIONALES ASISTENTE
PROCESOS Y CARGOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS APOYO
GESTIN DE MERCADEO
DIRECTOR COORDINADORES ASISTENTES
COORDINADORES
PROFESIONALES ASISTENTES
Jerarqua Los Procesos se pueden descomponer por nivel de importancia Despliegue Descomponer los procesos en actividades ms especficas.
+ Alcance + Global
Macroproceso
Procesos
- Alcance +Especfico
PROCESOS
Conjunto de actividades que transforman entradas en salidas (o productos) utilizando recursos y aplicando controles. Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito de la institucin, contienen subprocesos.
Son partes bien definidas en un proceso. Es la divisin que puede tener un proceso. Son procesos de menor dimensin que evidencian operatividad.
SUBPROCESOS
Procedimiento: Descripcin de las formas especificas de llevar a cabo un proceso. Descripcin paso a paso. Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin.
El ltimo nivel de despliegue debe permitir que cada proceso sea gestionable
1.3 Operacin
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5
1.3.1
1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5
Estmulos acadmicos
Pago y bonificaciones
Presupuesto
GESTION ADMINISTRATIVA
Gestin Financiera
Gestin de Bienes
Inventarios Seguros
Acciones de repeticin
Sistema jurdico institucional Administracin de convenios Gestin de demandas
Tiempo Costos
Gerente Ventas
Gerente Produccin
Gerente Finanzas
Jefe de planta
Jefe de Bodega
Contador
Auditor
Calidad
Vendedor 1 Vendedor 3 Vendedor 4 Operario 1 Operario 2 Ayudante 1 Ayudante 2 Facturador Cobrador Aud. Costos Aud. Tribut. Vendedor 2
Innovacin
ESTRATEGICOS Planificacin Estrategica OPERATIVOS Pedidos Planificacin de Prouccin Compras MP DE APOYO Mantenimiento Sistemas de Informacin CLIENTE Formacin Mezaldo Conformado Transporte I+D Revisin anual Investigacin de mercado
Horno
Almacen
Procesos Estratgicos
Requerimientos de clientes
Procesos Operativos
Satisfaccin de clientes
Procesos de Apoyo
IDEF (ICAM DEFinition language) basada en SADT (Structured Analysis and Design Techniques) .
ENTRADAS
SALIDAS
o Los mapas de proceso presentan de una forma grfica, y a travs de rectngulos y flechas. Entradas (lado izquierdo). Salidas (lado derecho). Procesos de Apoyo (lado inferior). Procesos Estratgicos (lado superior). o En este mapa aparecen detallados desde los macroprocesos hasta los subprocesos. o Cuando un proceso llegue a su detalle ms bsico, se pueden usar los diagramas de flujo para su representacin.
Entradas
Conjunto de Actividades
Salidas
Productos Subproductos
Indicadores
IND
Recursos
RED DE PROCESOS
Proceso A
IND
Proceso C
IND
Proceso B
IND
Proceso D
IND
CLIENTES:
REQUERIMIENTO DE CLIENTES
PROCESOS PRINCIPALES:
PROCESOS GERENCIALES PLANEACIN Y OBTENCIN DE RECURSOS
PROCESOS DE APOYO:
GESTIN DE LA CALIDAD
ENTREGA DE OBRAS
COMPRAS DE MATERIALES
ndice de Satisfaccin
Necesidades del Cliente Plan y Programa de Auditoras Interna. Requisitos de la Norma ISO 9001 Informacin para Mejora Continua
Establecimiento, puesta en prctica y mantenimiento de los procesos del SGC Informacin para la Alta Direccin: Desempeo del SGC y Oportunidades de mejora. Promocin de la toma de conciencia los requisitos del Cliente en todos los niveles de OIPESA Nmero No Conformidades Por Auditora
RE RH RT RF
Rec. Econmicos = Presupuesto Anual Rec. Humanos = Representante de la Gerencia Rec. Tcnicos = Computador, red computacional, software administrativo Rec. Fsicos = oficinas, papelera
S Suplier
I Input P Process
O Output CCustumer
MACROPROCESO: DISTRIBUCION
6
De quin?
Ventas
5
Qu recibo?
Facturas
7
Qu requiero?
Informacin de correcta Cantidades y productos correctos Cantidad suficiente. Personal capacitado
1
Qu realizo?
Carga de pedidos
2
Qu entrego?
Pedidos de acuerdo a facturas
3
A quin?
Clientes
4
Qu requieren?
Entrega a Tiempo y correcta Amabilidad
Bodega
Contabilidad.
Entrega de pedidos
RRHH
Contabilidad
Proveedor
Insumo
Requisitos
Productor
Productos
Clientes
Requisitos
MAQUINADO
7.5 ; 7.6 ; 8.1 ; 8.2
Proceso anterior
Insumo
3. Responsable SUPERVISOR TECNICO Fabricar, montar y reconstruir piezas de acuerdo a la Orden de Ejecucin. 4. Propsito 5. Polticas: Las piezas a ser elaboradas deben ser aprobadas por el Jefe de Taller o su reemplazo. Las pieza a ser maquinadas deben estar identificadas con una etiqueta fija, mvil o en el recipiente que lo contenga. Las piezas de los clientes deben ser protegidas, si existen novedades estas se anotan en la Orden de Ejecucin y se comunica al cliente. Los cambios acordados con el cliente se registran en la Orden de Ejecucion y se comunican inmediatamente al personal operativo relacionado. Procedimientos Instructivos de Trabajo Trabajo de Corte Trabajo de Torno Trabajo de Fresadora Trabajo de Taladrado Trabajo en Prensa Trabajo en Suelda Trabajo de Metalizado Registros
Piezas metalizadas, tratadas trmicamente, rectificadas, cromadas, soldadas en fro. COMPRAS Repuestos Lubricantes Materiales Orden de Ejecucin RECEPCION DE TRABAJOS 8. Salidas Productos Piezas terminadas Pieza para tratamiento con proveedor. Proceso posterior ALMACENAMIENTO COMPRAS
7. Actividades 1. Anlisis y planificacin de las actividades de la Orden de Ejecucin. 2. Preparacin del material 3. Preparacin de herramientas y monataje de pieza en la mquina 4. Maquinado, control y verificacin de requerimientos. 9. Recursos Equipos Instrumentos Mquinas herramienta; Herramientas de banco; Equipo de Calibradores; Micrmetros; Torcmetro; proteccin personal; Coches; Flexmetro; Reloj palpador; Pirmetros Equipo de elevacin Instalaciones Taller
Personal Jefe de Taller; Supervisor Orden de Ejecucin ADMINISTRACION Tcnico; Tcnico Industrial; 11. Indicadores: % Cumplimiento de plan de Maquinado; Maestro Mecnico; Ayudante de Mecnica % Producto o Conforme; Horas maquinado x pieza
10. Controles: Verificacin de requisitos por parte del Cliente y del Jefe de Taller Registro e Metalizado. Reporte de Producto No Conforme.
El nivel de detalle debe asegurar que el proceso se planifica, controla y ejecuta eficazmente. Demasiado detalle en el diagrama, complica la interpretacin y uso del mismo. Se debe usar donde se los pueda comprender con facilidad
PROCESO
ENTRADA MANUAL
PROCESO ALTERNATIVO
OPERACION MANUAL
DECISION
CONECTOR
DATOS
DATOS ALMACENADOS
DOCUMENTO
MULTIDOCUMENTO
INICIO O FINAL
PREPARACION
START 1 Required Invoice copy from driver is given to Guard Receive Invoice copies from drivers Print Invoice Detail Report Bill of Lading/ Invoice
(copy)
Daily, print from JDE the summary of approved Sales Orders Summary of Approved Sales Orders
Verify that the invoice detail coincides with the goods to be shipped
Coordinate with carrier the shipping date of the products When carrier arrives, create load ticket for forklift driver
Load Ticket
Verify received all copies by maintaining a control file in sequential order & matching to Invoice Detail Report
Note 1
Note 2
Temporarily file copy of Invoice. Next morning forward Invoice copies to A/R Clerk
Yes
Sequence OK? No Coordinate with Warehouse reason for missing Invoice Verify that Client's A/R have been updated correctly
3 2
Truck driver signs as evidence of taking goods Distributed: Original - driver Copy 1 - driver Copy 2 - FG Whse Copy 3 - Sales Dept
File
Note 3
Note 4
Page 1
Saber lo que se est obteniendo Saber en que medida se cumplen los resultados Donde se deben orientar las mejoras
Qu es un indicador cuantitativo?
Es una variable que establece una relacin entre dos o ms datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona informacin sobre el estado en que se encuentra un sistema. Permiten analizar de manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos
Meta
Desviacin
Lnea base T0
Programacin Avance
T1
Referencia
Lnea base Comportamiento (direccin y ritmo) Comparacin de avances vs. metas programadas Desviaciones que implican toma de decisiones Necesidad de implementar planes de contingencia
Aplicacin prctica
S
Plan Estratgicol
No
Valid aci n
Nivel
debera ocurrir para considerar que se ha tenido xito en el logro de un objetivo? Resultados clave
Definicin del indicador Construccin del algoritmo Diseo de la medicin Ficha tcnica de datos
Proveedor
Cliente
Impacto
Entrada
Salida
Indicador de Salidas
Cunto se produce? o Cuntas veces se hace una actividad?
Procesos Entrada
Salida
(Recursos) Empresa
Indicador de Salidas
Cunto se produce? o Cuntas veces se hace una actividad?
Ejemplos: Nmero de cheques a la semana Nmero de clientes visitados al mes Libras producidas por turno Cantidad de facturas entregadas al mes Nmero de productos entregados por da Etc.
Indicador de Entrada
Cunto es la demanda? o Cuntos recursos se utilizan?
Procesos
Salida
(Productos
500 Horas-Hombre
Indicador de Entrada
Cunto es la demanda? o Cuntos recursos se utilizan?
Ejemplos: Cantidad de empleados Horas Hombres Horas mquina Tiempo usado Cantidad de materia prima Cantidad de dinero Etc.
Indicador de Eficiencia
Es la relacin de los resultados (salidas) y los recursos (entradas) utilizados
Procesos Entrada Recursos Salida
Productos
1,000 Toneladas al da
2 Toneladas al da / Horas-Hombres
Indicador de Eficiencia
Es la relacin de los resultados (salidas) y los recursos (entradas) utilizados
Ejemplos: Nmero de cheques a la semana por hora hombre Nmero de clientes visitados al mes por vendedor % Eficiencia de procesos: Cantidad producida / Cantidad Materia Prima Porcentaje de cumplimiento de plan Atencin de reclamos: Nmero de reclamos atendidos / Nmero d reclamos reportados Cantidad de facturas entregadas al mes por empleado Nmero de productos producidos por turno Etc.
Indicador de Tiempos
Son medidas relacionadas con los tiempos de ciclos y procesamiento de todo el sistema
Procesos Entrada
Salida
(Recursos) Empresa
(Productos
Indicador de Tiempos
Son medidas relacionadas con los tiempos de ciclos y procesamiento de todo el sistema
Ejemplos: Tiempo transcurrido desde llegada de orden de produccin hasta despacho a bodega Tiempo promedio de entrega al cliente Tiempo de produccin Tiempo de tramite interno para generar un cheque Tiempo de atencin de daos en mquinas Das promedio para el cobro de cuentas Horas necesarias para realizar una reparacin Etc.
Indicador de Calidad
Se refiere al cumplimiento de metas, indicadores de calidad, cumplimiento de estndares, etc.
Procesos Entrada Salida
(Productos
Indicador de Calidad
Se refiere al cumplimiento de metas, indicadores de calidad, cumplimiento de estndares, etc.
Ejemplos: Porcentaje de cheques entregados al da sin error Nmero de clientes visitados al mes sin queja Lbs defectuosas por cada milln producidas Cantidad de facturas entregadas al mes a tiempo Porcentaje de ordenes entregadas conforme % de Producto no conforme Etc.
Indicador de Productividad
Combina los resultados de Eficiencia y Calidad
Procesos
Entrada
Salida
2 Toneladas al da / Horas-Hombre
10 % Desperdicio
1.8 Toneladas de producto conforme al da / HorasHombre
Indicador de Productividad
Combina los resultados de Eficiencia y Calidad
Ejemplos:
Porcentaje de cheques entregados por da sin error / hora- hombre Nmero de clientes visitados al mes sin quejas por vendedor Lbs defectuosas / lbs de materiales por cada milln e unidades producidas Cantidad de facturas entregadas al mes a tiempo y sin errores por empleado Porcentaje de productos conformes entregados al da por turno. Nmero de unidades conformes / Nmero de unidades planificadas Etc.
Indicador de Productividad
CONCEPTOS ERRONEOS
Insumos Produccin Productividad Productividad
Eficiencia
Calidad
Productividad
Productividad
Durante mucho tiempo, las organizaciones han confundido el trmino Productividad con otros similares, lo cual ha causado problemas competitivos serios La Productividad no mejora al mundo, porque los gerentes no saben lo que representa Peter Drucker
Indicador de Impacto
Mediciones relacionadas con el resultado o impacto final del proceso
Procesos Entrada Salida
(Recursos)
500 Hrs-Hombres
(Productos)
Empresa
1,000 Toneladas x da
INTERNO 40,000 USD de costos totales
2 Toneladas x Hr Hombre x da 2,5 das de Procesamiento por cada orden de produccin 10 % Desperdicio 1.8 Toneladas de calidad x Hrs Hombre x da
Indicador de Impacto
Mediciones relacionadas con el resultado o impacto final del proceso
EXTERNO (Clientes)
Quejas de clientes Grado de Satisfaccin de Clientes Disposicin a la recompra Percepcin del pblico de la institucin Etc
INTERNO (Financiero)
Costo de procesos Costos de producto no conforme Costos indirectos Etc
Indicador de Cultura
Ambiente, comportamiento, Capital Humano, Satisfaccin de empleados, etc.
Procesos Entrada Salida
EXTERNO 90% de Satisfaccin de Clientes
Recursos
500 Hrs-Hombres Empresa
Productos
1,000 Toneladas x da
2 Toneladas x Hr Hombre x da 2,5 das de Procesamiento por cada orden de produccin 10 % Desperdicio 1.8 Toneladas de calidad x Hrs Hombre x da
60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso 85% de satisfaccin de empleados del proceso
Indicador de Cultura
Ambiente, comportamiento, Capital Humano, Satisfaccin de empleados, etc.
Niveles de conocimiento y habilidades para el proceso Niveles de comportamiento Niveles de motivacin desempeo personal BSC Personal Etc.
Promedio ponderado del atraso medido en das tiles para el total de proyectos, usando como peso el esfuerzo (horas/persona) de cada proyecto
Sistema para Gestin de Servicios del cual se seleccionan los Proyectos. Se complementar con una Hoja Electrnica en tanto no se cuente con una opcin especfica del sistema.
Juan Prez Marcia Garca Semforos Verde 16 Rojo 25
Fraccin
Porcentaje
Valor Real
1.-
Numerador
2.-
3.-
Denominador
Histrico
%
Acumulado
XXXX
Histograma
4.-
5.-
6.-
May
May
Mar
Mar
Abr
Ene
Ene
Feb
Feb
Jun
Abr
Jun
BSC DE LA EMPRESA
Realizacin de objetivos
OBJETIVO
Qu queremos?
META
MEDICION
MEDIO
PLAN DE ACCION
Cmo lo lograremos?
Acciones, Recursos, Responsables, Presupuestos, Etc.
Finanzas
Precios competitivos Retencin de clientes Nuevo productos
Clientes
Eficiencia en procesos Manejo de clientes Innovacin Tecnologas limpias
Organizacin
Procesos
Liderazgo Competencia del personal
Aprendizaje
Globalizacin
Regularizaciones y Normativa legal
Mejoramiento de procesos
Algunos modelos aplicables
ISO 9001: Identificacin y determinacin de procesos de la Organizacin: gerencial, recursos, operativos, medicin y mejora
y Defectos).
KAIZEN: Metodologa para minimizar prdidas por mal uso del recurso
Reingeniera de Procesos
Rediseo de Procesos
Mejora de Procesos
Mejoras incrementales
Subprocesos pequeos Procesos y subprocesos de tamao medio Cadenas de valor y procesos principales
Proceso estable
Reingenieria de Procesos
De acuerdo a la definicin de Richard Hammer tenemos: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Del Negocio
De Proceso
De Sistemas
Rediseo de Procesos
Criterios de seleccin
CRITICIDAD DEL PROCESO IMPACTO FINANCIERO SOLUCIN MEDIBLE
FRECUENCIA DE PROBLEMAS
POTENCIAL DE DEMOSTRACIN
EFECTOS MULTIPLICADORES
URGENCIA
RESISTENCIA POLTICA
INFRAESTRUCTURA EXISTENTE
COSTOS Y BENEFICIOS
CONFIDENCIALIDAD
Prueba Piloto
Interno
Mejora de Procesos
5. Histogramas: Analizar
6. Cartas de control: Analizar
Analizar
FORECAST
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
FORMACIN DE ENVASES
CONTROLES: Polticas Manual de Calidad 773-003: Seleccin y Contratacin 773-004: Descripcin y Calificacin de Cargos 773-005: Capacitacin DOCUMENTOS DEL SGC: Perfiles de Puesto (Base de Datos CRIDESARRHH) 6.3 Organigrama RECURSOS organizacional HUMANOS Recurso Humano competente Ambiente de Trabajo Adecuado RE RH RT RF
TRATAMIENTO EN CALIENTE
TRATAMIENTO DE LUBRICACIN
Rec. Econmicos = Presupuesto Anual Rec. Humanos = Personal de Recursos Humanos Rec. Tcnicos = computadores, software administrativo, equipos de comunicacin Rec. Fsicos = oficinas
DESPACHO
ALMACENAMIENTO
EMPAQUE
DECORACIN
Es un formato de recoleccin de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la informacin segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
F o rm u la rio d e In s p e c c i n p a ra P ro d u c to s S u b c o n tra ta d o s
Fecha: P ro v e e d o r:
C onform e X N o C onform e
F R -89 R E V :02
N O rd e n d e C o m p ra
BALES B a l R o d eo
P e rfo ra c io n e s C o m p le ta s , s e g n m u e s tra p a tr n A lfo m b ra s in A rru g a s S in M a n c h a s d e C e m e n to d e C o n ta c to > 1 c m . F ie ltro b ie n a d h e rid o D im e n s io n e s c o rre c ta s s e g n m u e s tra p a tr n P l s tic o b ie n a d h e rid o y e n P o s ic i n C o rre c ta T o ta l P ro d u c to s C o n fo rm e s : T o ta l P ro d u c to s N o C o n fo rm e s :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
B a l F o rsa II:
C a rt n b ie n a d h e rid o y s in ra y a d u ra s P e rfil b ie n c o s id o y e n e l s itio c o rre c to P e rfo ra c io n e s c o m p le ta s s e g n m u e s tra p a tr n S in h ilo s s u e lto s S in m a n c h a s d e c e m e n to d e c o n ta c to > 1 c m . D im e n s io n e s c o rre c ta s s e g n m u e s tra p a tr n A lfo m b ra s in m a n c h a s d e re s in a T o ta l P ro d u c to s C o n fo rm e s :
T o ta l P ro d u c to s N o C o n fo rm e s :
O b s e rv a c io n e s :
R e s p o n s a b le P ro v e e d o r:
R e s p o n s a b le
Mano de obra
Diagrama de Ishikawa
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es un grfico de barras que nos muestra los hechos ms importantes que producen un problema.
En cualquier problema existen unos pocos factores (20 %) de mucha importancia y muchos factores (80 %) de poca importancia.
Aplicando estos principios nos daremos cuenta que interviniendo en un 20 % de los "pequeos problemas" o causas estaremos actuando en el 80 % de los efectos del "gran problema".
Diagrama de Pareto. Anlisis de datos Paso 1: Elegir el problema y que elementos vamos a clasificar y analizar. Paso 2: Ordenamos las categoras de ms a menos y creamos una nueva columna con el nmero acumulado. Paso 3: En el eje de ordenadas (eje vertical) colocamos los datos de la caracterstica analizada. Paso 4: Una vez dibujado el grfico de barras representamos con un punto el total acumulativo en el extremo derecho de cada barra y conectamos dichos puntos de tal forma que quedar una lnea quebrada. Representarla grficamente.
Item Causas 1 Conecion via sistemas con clientes 2 No se cumplen los procedimientos Problema con implementacion con un plan de contingencia en la g2, 3 comunicacin UIO GYE. Induvet g3, 4 Rotacion de Personal G-3 g1, 8 Recepcion de importacion 5 Rotacion de Personal G-1 Calidad en la transportacion del 6 producto 7 Falta de equipos RF 9 Demora en la entrega de pedidos Total
% 44% 35%
11% 4% 2% 1% 1% 1% 0,3%
Problema con implementacion con un plan de contingencia en la comunicacin UIO GYE. Induvet
Recepcion de importacion
Falta de equipos RF
Histogramas
Es un resumen grfico de la variacin en un juego de datos. La naturaleza pictrica del histograma permite a las personas ver modelos que son difcil dado descubrir en una conjunto de nmeros.
Es una tcnica grfica que sirve para analizar la relacin entre dos variables. Se trazan dos juegos de datos en un grfico. En el eje y se ubica la variable a ser analizada y en el eje x la variable independiente. El grfico mostrar las posibles relaciones entre las variables.
Diagramas de dispersin
Cartas de control
Son grficos de anlisis con lmites superiores e inferiores de control en que se trazan los valor de alguna medida estadstica para una serie de muestras o subgrupos. El mapa frecuentemente muestra una lnea central para ayudar descubra una tendencia de valor trazados hacia cualquier lmite del control
CARTA INDIVIDUAL
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
MUESTRAS
Cartas de Control
Variables
Se puede medir con un instrumento o equipo Informacin cuantitativa Tienen un nmero infinito de valores Caracterstica cuantificable Ej. Masa, longitud, tiempo
Cartas de Control
Atributos
Informacin que no se mide, sino que se percibe usando los sentidos Tienen dos valores: SI / NO, defectuoso / no defectuoso, bueno / malo, pasa / no pasa Ejemplos: manchas, con huecos, color oscuro, sucio, rugoso, limpio, oloroso, rudioso, sabor desagradable, etc.
POR ATRIBUTOS
Cartas de promedio y desviacin estndar p: Cartas de proporcin ~ de productos defectuosos. X-R: Cartas de mediana. np: Cartas para nmero X-MR:Cartas para productos defectuosos. individuos y rango mvil. c: Cartas para nmero de defectos. u: Cartas para defectos POR VARIABLES por unidad.
Definir el proceso
Determinar las
caractersticas a ser
medida.
Definir el Sistema de
Medicin
Minimizar la variacin
innecesaria
Interpretacin de Cartas de Control. Grfico de Rangos: Dispersin del proceso Grfico de Promedios: Localizacin del proceso
3.
4.
5.
6. 7.
Puntos fuera de los lmites de control Siete puntos consecutivos en un solo lado de la lnea promedio Siete puntos consecutivos aumentando consistentemente Los 2/3 de los puntos no estn concentrados en el 1/3 central, de la regin establecida por los lmites de control Patrones o tendencias en los datos dentro de los lmites de control Tendencias no aleatorias Situaciones extraas: concentracin o dispersin de puntos, puntos extremos frecuentes.
Si se detecta evidencia de presencia de causas especiales: Investigar la situacin en que fue tomado el dato. Tomar accin correctiva para eliminar la causa especial Si el grfico de rangos est bajo control la dispersin del proceso es estable. Si el grfico de promedios est bajo control el proceso es estable y repetitivo en el tiempo.
NO
SI
NO
Cartas de Control. FRMULAS PARA CONSTRUIR CARTAS DE CONTROL POR VARIABLES Cartas X y R Cartas X y s
LCS , LCI
X X
AR
2
LCS , LCI
X
As
3
LCS D
R
LCS B
s s
LCI
d
D3 R
LCI B s
3
R
2
s
4
Cartas Individuales
LCS X , LCI X X E 2 R
Cartas de Medianas
LCS X , LCI X X
LCS LCI
d
D D
LCS LCI
d
D D
R
2
R
2
Carta p
p(1 p) LCS P , LCI P p 3 n
Carta u
u LCS u , LCI u u 3 n
Carta n p
LCS , LCI
np
np
n p 3 n p(1 p)
Carta c
LCS , LCI
c
c3 c
CARTAS X y s*
CARTAS DE MEDIANAS*
Carta para Medianas (X)
D3 0,076 0,136 0,184 0,223 0,256 0,283 0,307 0,328 0,347 0,363 0,378 0,391 0,403 0,415 0,425 0,434 0,443 0,451 0,459
D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 1,744 1,717 1,693 1,672 1,653 1,637 1,622 1,608 1,597 1,585 1,575 1,566 1,557 1,548 1,541
B3 0,030 0,118 0,185 0,239 0,284 0,321 0,354 0,382 0,406 0,428 0,448 0,466 0,482 0,497 0,510 0,523 0,534 0,545 0,555 0,565
B4 3,267 2,568 2,266 2,089 1,970 1,882 1,815 1,761 1,716 1,679 1,646 1,618 1,594 1,572 1,552 1,534 1,518 1,503 1,490 1,477 1,466 1,455 1,445 1,435
Graficas Taller
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