ADN organizacional:

Ignacio Daz C. e Ignacio Pulido

Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado de creer que lo ms importante es la estrategia. Hoy la ejecucin se considera el elemento clave en el desempeo de las empresas. Cmo logra una empresa una ejecucin eficiente y efectiva? Uno de los conceptos ms innovadores del momento es el modelo del ADN organizacional: una vez que se ha descifrado el cdigo gentico de una empresa es posible modificarlo para llegar a un nivel superior de desempeo.
Ejecucin se ha convertido en una palabra muy escuchada por presidentes y directores de empresas que ven cmo sus estrategias fallan en organizaciones que no son capaces de implementarlas. Tambin se escuchan frases como las siguientes: hemos tomado las decisiones adecuadas, pero los resultados no se dan, todo el mundo entiende lo que hay que hacer, pero nadie lo hace, todo el mundo est de acuerdo, pero nada cambia o las nuevas iniciativas no duran; slo son el programa del mes. En una poca en que la mayora de las estrategias ha madurado, la ejecucin cobra cada vez ms importancia. La habilidad de una organizacin para ejecutar est determinada por diversos elementos. Sus procesos gerenciales, las relaciones entre sus miembros, sus sistemas de medicin y sus creencias definen las reglas del juego. A esto se agregan los individuos que integran la organizacin, y que muchas veces actan guiados por sus intereses. Las empresas no son entidades monolticas. Por ello, los intereses de los individuos que las componen tienen que estar alineados entre s y con los valores e intereses estratgicos de la compaa. El desempeo de la organizacin es el producto de las miles de acciones y decisiones que cada uno de sus integrantes emprende todos los das.

LA CLAVE DE LA EJECUCIN

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Las bases del ADN organizacional La metfora del ADN resulta til para entender los elementos que definen la capacidad de ejecucin de las organizaciones (Nielson y Pasternack, 2005). El ADN est compuesto por dos largas cadenas de nucletidos unidas por pares de cuatro bases. La secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones que crean un organismo especfico. Similarmente, puede describirse el ADN de una organizacin a partir de cuatro bases que, combinadas de millares de maneras, definen los rasgos nicos de cada organizacin (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005b). Estas bases son las siguientes: 1. Estructura: Qu forma tiene la jerarqua organizacional? Cmo se conectan las lneas y cajas de la organizacin? Cuntos niveles existen en la jerarqua? Cuntos reportes directos tiene cada nivel? 2. Derechos de decisin: Quin decide qu? Cuntas personas participan en un proceso de decisin? Dnde empieza la autoridad de una persona para tomar decisiones y dnde termina la de otra? 3. Motivacin: Qu objetivos, incentivos y trayectorias de carrera tienen los empleados? Cmo se recompensa al personal por sus logros? Qu preocupaciones e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explcita como tcitamente? 4. Informacin: Cules indicadores se utilizan para medir el desempeo? Cmo se coordinan las actividades y cmo se transfiere el conocimiento? Cmo se comunican las expectativas y el progreso? Quin sabe qu cosa? Cmo se transmite la informacin desde quien la tiene hasta quien la necesita?

El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compaas. Constituye una herramienta que hace mucho ms fcil identificar qu funciona y qu no, entender cmo se lleg al estado actual y determinar cmo cambiarlo. Estructura En teora, las compaas adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos estratgicos. Por ejemplo, se organizan en unidades de negocio o en unidades geogrficas, dependiendo de los objetivos que se tracen. En la prctica, sin embargo, la estructura organizacional de una compaa y sus objetivos estratgicos suelen estar desalineados. Las empresas pueden padecer un gran nmero de problemas estructurales. Comnmente se encuentran compaas donde los tramos de control no permiten un desempeo adecuado, o donde los empleados invierten su tiempo de manera poco eficiente. En otros casos los problemas se encuentran en el grado de participacin de los gerentes en operaciones rutinarias, o en la rotacin excesiva de posiciones. Estos elementos estructurales pueden ser alterados por una razn lgica, pero muchas veces se alteran sin un objetivo claro.

Derechos de decisin Los derechos de decisin especifican quin tiene la autoridad para tomar cules decisiones. Clarificar estos derechos suele agregar contenido a los diagramas de la organizacin y definir dnde yacen las responsabilidades. Con claros derechos de decisin, la estructura puede tener tramos de control ms amplios y menos niveles jerrquicos, lo que se traduce en menores costos y una ejecucin ms rpida. Por ello, los derechos de decisin se deben asigLAS CUATRO BASES DEL ADN ORGANIZACIONAL nar sistemtica y racionalmente. Los derechos de decisin se pueden emDerechos Informacin paar por muchas razones, no siempre inde decisin tencionales. Por ejemplo, la compra de una nueva compaa (o una unidad de negocios) Cmo se mide el tiende a distorsionar el papel de los gerentes. desempeo? Cmo se Quin decide Tambin puede ocurrir que los ejecutivos coordinan las actividades qu y cmo? promovidos se sigan aferrando a sus antiguas y se transfiere el responsabilidades, se carguen de tareas inneconocimiento? cesarias y limiten el poder de sus subordinados. En otros casos, los derechos de decisin Estructura Motivacin se ven afectados por un cambio del poder poltico dentro de la empresa; cuando esto sucede, las decisiones pueden caer en hueCmo luce el modelo Cules objetivos, cos de autoridad, ser tomadas por dos entidaorganizacional completo incentivos des diferentes o necesitar revisin continua. con las lneas y opciones Cualquiera de estas situaciones afecta el dey cajas de los de carrera tiene sempeo de una organizacin.

la gente?

organigramas?

Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).

Motivacin Por lo general, los empleados de una organizacin no actan deliberadamente en detrimento de la empresa. Por el contrario,
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responden racionalmente sobre la base de lo que ven, lo que entienden y cmo se les recompensa. Una organizacin puede enviar seales confusas a sus integrantes de muchas maneras. Por ejemplo, un defectuoso sistema de evaluacin podra estar inflando el desempeo de los empleados, hacindoles sentir que no es necesario dar ms o que su rendimiento es aceptable cuando no lo es, lo cual conduce a retener a los empleados de bajo desempeo y desmotivar a los mejores. Otro caso frecuente es el compa-

los siete tipos, se dice que los cuatro primeros no son saludables, mientras que los tres ltimos s lo son. Adems, se encontr un grupo de compaas (indefinidas) cuyos rasgos no permiten clasificarlas en alguno de los siete tipos. La organizacin pasiva-agresiva Todo el mundo est de acuerdo, pero nada cambia. En estas organizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado. Llegar a un consenso para emprender grandes cambios no es un problema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Una resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias vence a las iniciativas corporativas. Los empleados suponen que con el tiempo todo pasa y los ejecutivos, enfrentados a una organizacin aptica, se lamentan de estar arando en el mar. La organizacin descoordinada Dejemos que florezcan todas las flores. Estas organizaciones irradian iniciativa e inteligencia. Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero que muchas veces no estn alineados. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede aferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sin una direccin fuerte y una slida fundacin de valores comunes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplemente desaparecer. Como resultado, la organizacin siempre est cerca de perder el control. La organizacin inmadura El viejo modelo se encuentra con un mundo nuevo. Estas organizaciones funcionan a toda mquina. Se han expandido ms all de lo que su modelo organizacional puede soportar. El poder se suele encontrar concentrado en la cpula, y la organizacin reacciona lentamente a los desarrollos del mercado. Alguien podra ver oportunidades de ventas o cambios positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en la bandera de la organizacin. El legado de la toma de decisiones desde arriba hacia abajo est demasiado arraigado. La organizacin superdirigida Somos del corporativo, y estamos aqu para ayudarlos. Cargadas con mltiples capas gerenciales, estas organizaciones estn virtualmente paralizadas. Consumidas por demasiados jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportunidades o amenazas en el horizonte. Muchas veces son burocrticas y politizadas. Estas organizaciones frustran a los individuos emprendedores y orientados a resultados. La organizacin justo-a-tiempo Ganar por una nariz. Aunque no siempre se preparan para los cambios inminentes, estas organizaciones poseen una habilidad para buscarles la vuelta sin perder de vista el objetivo estratgico. Tienen una actitud de poder hacerlo todo que inspira a los empleados y promueve la creatividad, pero tambin pueden desgastar a los mejores y ms brillantes productores de ideas. Sin procesos o estructuras consistentes y disciplinadas, los grandes xitos muchas veces se convierten

El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compaas
erismo entre las personas con poder de decisin que, por comodidad y falta de motivadores adecuados, prefieren evitar enemigos en lugar de mejorar el desempeo de sus compaas. En algunos casos es necesario atar la remuneracin de algunos gerentes o de un departamento a la satisfaccin de sus clientes (internos o externos), algo que muchas veces se deja de lado por lo difcil que resulta. Por supuesto que los sistemas de motivacin basados en la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientas poderosas para impulsar la ejecucin de una compaa. Sin embargo, no todas las compaas estn listas para implementarlos; se requiere liderazgo, persistencia y paciencia para superar la barrera de resistencia inicial de los empleados. Informacin Para garantizar la claridad de los derechos de decisin y para medir y motivar a la gente es necesario un elemento vital: informacin. Asegurar que la informacin de calidad est disponible y fluya hacia donde se necesita, todo el tiempo, es una de las tareas ms retadoras de las organizaciones modernas, y una de las contribuciones menos valoradas al desempeo y la ventaja competitiva. Muchas veces se ha hablado del vnculo entre la informacin y el desempeo. A veces se requieren cosas relativamente sencillas, como trabajar con distintos estados de ganancias y prdidas para distintas unidades de la compaa. En casos ms complejos la informacin se convierte en un elemento clave para simular el comportamiento de los mercados y fijar los precios, o simplemente garantizar un pronstico acertado de la demanda. En cualquier caso, la calidad de la informacin es esencial para mantener una ventaja competitiva. Clasificacin de las organizaciones segn su ADN Mediante la aplicacin del modelo del ADN organizacional se ha encontrado que la mayora de las empresas puede clasificarse en siete tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a). Esto permite identificar fcilmente las oportunidades de mejora que corresponden a cada tipo de organizacin. De

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en maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de ventajas competitivas. La organizacin militar Volar en formacin. Todo el mundo conoce su papel y lo ejecuta diligentemente, lo cual crea el efecto de una ejecucin fluida y consistente. Las organizaciones militares son jerrquicas. Operan de acuerdo con un modelo controlador que les permite ejecutar eficientemente un gran nmero de transacciones similares. Pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentan bien los eventos que no han sido planificados. La organizacin fuerte Mejor imposible. Estas son las organizaciones que inspiran admiracin y envidia porque todo parece resultarles fcil: ganancias, adquisicin de talento, liderazgo. Son como los alumnos populares del bachillerato que tenan las mejores notas, eran buenos deportistas y conseguan las parejas ms atractivas. Las organizaciones fuertes parecen destinadas a la grandeza. Son flexibles y previsoras, y adems atraen a personas que trabajan en equipo. Aunque pueden tropezar con una piedra, como todas las compaas, superan rpidamente los obstculos. Son las organizaciones ms saludables, precisamente porque no creen en su propia supremaca; por el contrario, siempre buscan en el horizonte la prxima batalla competitiva o innovacin de mercado. Los primeros hallazgos Se ha logrado estudiar un gran nmero de empresas con el modelo del ADN organizacional. Recientemente, se condujo un estudio con ms de 4.000 evaluaciones sobre cmo vean las personas a sus organizaciones. Las personas que respondieron provenan de compaas de todos los tamaos y de un gran nmero de industrias (servicios financieros, farmacuticas, telecomunicaciones, energa y consumo masivo, entre otras). Adems, representaban todas las funciones y niveles de una estructura corporativa. Estas evaluaciones permitieron identificar seis deficiencias comunes a muchas empresas (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a). 1. La mayora de las organizaciones tiene un ADN que no es saludable. Ms del sesenta por ciento de los participantes ubic su organizacin en uno de los cuatro tipos de bajo desempeo: pasiva-agresiva, descoordinada, inmadura o superdirigida. 2. La ejecucin es la excepcin, no la regla. Menos de la mitad de los que respondieron dijeron: las decisiones importantes, estratgicas y operacionales son rpidamente llevadas a acciones. Un flujo de informacin deficiente parece ser la primera causa de esta falla. 3. El ADN de las compaas cambia a medida que las compaas crecen. El ADN de las compaas pequeas tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan a crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente, las compaas tienden a descentralizarse, pero muchas

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TIPOS DE COMPAAS SEGN LA COMPOSICIN DE SU ADN ORGANIZACIONAL

(porcentajes) Inmadura 2 Militar 4 Justo-a-tiempo 8 Descoordinada 8 Indefinida 13 Fuerte 14 Superdirigida 18 Pasiva-agresiva 31
Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).

veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia de organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas. Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunos rasgos clave para el xito; sin embargo, no estn siempre exentas de deficiencias. 4. Las organizaciones se perciben de manera diferente en cada nivel. Existen grandes diferencias entre las respuestas de los altos ejecutivos y los empleados de menor nivel. Esto sugiere una desconexin entre la visin que tienen los ejecutivos de su organizacin y la organizacin que realmente tienen. 5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la alta gerencia percibe que su grado de injerencia es positivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienen poco espacio para ejecutar acciones. 6. Los derechos de decisin no estn claros. Ms de la mitad de las personas que llenaron las evaluaciones pensaban que la responsabilidad por las decisiones que tomaban no estaba bien definida. El futuro del ADN organizacional El ADN organizacional se presenta como una de las ideas ms innovadoras del momento. As la han calificado diversas publicaciones. Adems, ha recibido una gran cobertura en los medios audiovisuales de Estados Unidos y Europa. Este modelo es el producto destilado de aos de experiencia e investigacin sobre cmo se desempean las organizaciones, ahora suficientemente manejable para ser usado por casi cualquier organizacin. La metfora del ADN sirve para crear un modelo sencillo pero completo, con el cual se puede modelar y estudiar cualquier comportamiento organizacional. El estudio del ADN organizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendo a algunas preguntas bsicas, es posible determinar el ADN de una empresa. Incluso existe una herramienta de diagnstico disponible en internet (www.orgdna.com): una pgina patrocinada por la empresa consultora Booz Allen Hamilton.

Si se quiere ir ms lejos, con talleres de trabajo de corta duracin se puede diagnosticar efectivamente el ADN de una empresa, compararla con sus competidoras, obtener una perspectiva sobre las races de las fallas en la ejecucin y llegar a un consenso sobre un plan de accin para realinear el ADN de la organizacin. Tambin es posible formular grandes proyectos de transformacin organizacional, a partir de las cuatro bases del ADN y sus relaciones. En el futuro las pruebas de ADN podran ser tan tiles para las organizaciones como lo son para los humanos. Un anlisis del material gentico de una organizacin puede aislar las causas de sus deficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los problemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventaja del ADN organizacional sobre el ADN biolgico es que las organizaciones s pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases para conseguir los resultados que quieren. Pero transformar una organizacin no es una tarea fcil. Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de decisin y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, los empleados suelen requerir nuevos incentivos e informacin diferente de la que manejan. Cambiar el ADN de una compaa significa modificar la organizacin en todos sus niveles, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla ms robusta con el tiempo. Pero esto no sucede rpidamente. Puede tardar varios aos el desarrollo de las capacidades bsicas, y siempre es necesario afinarlas. Quiz no llegue a existir una empresa que pueda manejar completamente el enigma de la ejecucin. Sin embargo, las ms resistentes y continuamente exitosas han descubierto que la clave est en los detalles de la organizacin. Para ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una fuente de ventajas competitivas.

REFERENCIAS
Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva York: Crown Business. Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005a): The 7 types of organizational DNA. En extfile.bah.com/livelink/livelink/139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta: agosto de 2005. Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005b): The four bases of organizational DNA. En extfile.bah.com/livelink/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Consulta: agosto de 2005.

IGNACIO DAZ C. / Consultor Senior, Booz Allen Hamilton IGNACIO PULIDO / Director, Booz Allen Hamilton

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