UNIDAD 1 Definiciones de sueldo.

Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos analogos. m. salario, estipendio; paga. Sueldos y Salarios en el trabajo. Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas mas complejos de la organizacin econmica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las mas graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas d los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona. Administracion de los sueldos y salarios. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en los siguiente: 4 a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad. e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin.

Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos: Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios CLASES DE SALARIOS: POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (Guaranes) Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador). Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior, de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real). POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador. POR SU LIMITE

Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: Alimentacin Habitacin Vestuario Transporte Previsin Cultura y recreaciones honestas. Salario Mximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una produccin costeable. POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo:la madre, el padre y los hermanos mayores de 16 aos. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s. POR LA FORMA DE PAGO Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas

Aspectos Juridicos Economico Moral Y Administrativo Salarios El ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO. Es quiz uno de los bsicos. La nueva LFT define en su Art. 82 Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo y el Art. 20 de la misma ley define la relacin del trabajo como: La prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario define tambin el contrato individual de trabajo como: aquel que por virtud

del cual una persona obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. aclara este mismo artculo que la prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado, producen los mismos efectos. Por consiguiente, el concepto jurdico est esencialmente ligado al concepto de subordinacin en el servicio que se presta. Puede ocurrir tambin que las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tales como sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales del seguro social etcJurdicamente no deben considerarse parte del salario, en tanto que desde el punto de vista administrativo, si deben tomarse en cuenta, porque pueden hacer ms o menos atractiva la remuneracin global. Podra citarse otros muchos casos de diferencias entre estos dos aspectos del salario. EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO. El trabajo, aunque no puede ser tratado como una mera mercanca porque es parte del esfuerzo de la persona humana, deja de estar sujeto a la ley de la oferte y la demanda, ya que rene las caractersticas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso. entonces por que este esta sujeto a la oferta y la demanda? quermoslo o no, mientras subsista el contrato de salariado deber darse el mercado de trabajo. No hay contrato sin mercado. Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada da, como todos los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de trabajo. Y aadimos ms. Si se de un mercado y se ventila un precio, quermoslo o no debern regir su determinacin las leyes de la demanda y de la oferta. Es intil, y aun nocivo, el empearse en desmentir la realidad por puro capricho. Es mejor guiarse por el principio de que no puede existir oposicin entre la verdadera Economa y la moral: reconocer que no hay fines Econmicos, sino problemas Econmicos relacionados con la consecucin de fines humanos; y admitir que la Economa est dominada, pero no suprimida por la tica. En el punto que al presente nos ocupa, mejor es reconocer lealmente el imperio de la Oferta y la Demanda, y Tratar tan solo de hacer la verdadera Economa Investigando ms profundamente cuales son sus reportes, a fin de poder accionarlos a voluntad en la prosecucin de los fines que la dignidad de la persona humana, a travs de la tica, impone a la Economa. ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO. Desde el punto de vista de la Administracin de cosas. El salario aun jurdicamente, y con mayor razn administrativamente, est constituido por una serie de elementos. La forma de combinara estos elementos, condicionara que unos no destruyan a los otros, ni los otros acten independientemente de los otros antes al contrario ambos se apoyen.

Desde el punto de vista de la Administracin de Personas. Aunque el salario no es el nico inters del trabajador, con todo, constituye una de las mejores formas de estimular su cooperacin. Pude ser, por el contrario, uno de los elementos que mas estorben a esa cooperacin si no est bien administrado. De ah la importancia de la Administracin de sueldos y salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperacin del personal y aun el estado de las relaciones obrero patronales. ASPECTO MORAL DEL SALARIO. El aspecto moral del salario quizs pueda ser el ms controversial, pues no se dejara al lado, el bien estar del hombre y su desarrollo. No debiera serlo pues se supone que el mismo deber satisfacer las mnimas necesidades de quien obtiene este por su labor. El salario es una prestacin procedente de un contrato y constituye la contraprestacin de algo que se dio a cambio de el: el servicio. Por ello est regido por la justicia. Sin pretender entrar a hacer el anlisis fisiolgico o jurdico completo de este concepto adoptaremos por su tradicin clsica definicin de Ulpiano:La justicia es la voluntas perpetua y constante de dar a cada quien su derecho Otro autor es la voluntad perpetua de dar a cada quien lo que le corresponde por derecho de conciencia. Y hablar de voluntad perpetua y constante, nos estamos refiriendo a una virtud. Esta en efecto es un habito moral para cierta especie de acciones buenascomo un vicio es el habito para ciertas acciones moralmente malas, cada virtud (de vis, fuerza) nos da facilidad, perfeccin y seguridad en cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relacin con la moral. Para comentar la definicin de Ulpiano analizaremos los cuatro aspectos que se sealan como esenciales en la justicia.; a) Alteridad.- alter significa el otro, algo distinto al yo. La alteridad implica, por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente entre dos o ms personas. b) Objetividad. .- esta caracterstica implica que, el se satisfaga la justicia o se la viole, no depende, como en otras virtudes, de la mera voluntad, sino que se exige la entrega virtual o real, de la cosa a la qu alguien obtiene derecho como lo suyo. En razn de la objetividad se impone la restitucin. Aquello a lo que la persona tiene derecho como algo suyo, debe serle entregado o restituirlo por aquel que sin derecho posee tal bien. Mientras ello no se haga, la virtud de la justicia no est satisfecha o cumplida.

c) Igualdad. La justicia es una virtud que busca la igualdad: cuando yo tengo algo ajeno, hay desigualdad con el dueo de la cosa que injustamente poseo: el dueo tiene lo suyo menos algo yo tengo lo mo ms algo que no lo es: la justicia tiende a restablecer la igualdad: cada quien tiene lo suyo por eso Aristteles la llamo To Isoon Loigual. d) Juridicidad. Esta ultima caracterstica de la justicia, implica que para que se trate de una obligacin de justicia tiene que existir un derecho (Jus) perfecto por parte de alguien, para exigir dicha obligacin. En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneracin ordinaria y permanente que el trabajador reciba en contraprestacin del servicio, como alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia. Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador como remuneracin por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El extraordinario, es el que implica remuneracin del trabajo ejecutado en das de descanso obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas. Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de obra o a nivel de ventas es considerado variable. Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribucin del trabajo. El real, es cuando al salario nominal se le deflacta. DETERMINACIN DEL SALARIO: Puede determinarse de varias formas, a saber: por unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea. ESTIPULACIN DEL SALARIO: El empleador y el trabajador pueden acordar libremente el salario en sus diversas modalidades, respetando el salario mnimo legal o el fijado en lospactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales. SALARIO INTEGRAL: La ley 50 de 1990 implant una modalidad parcial del salario integral que consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras remuneraciones con o sin carcter prestacional, para tener el resultado como una remuneracin integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mnimo, igual a diez salarios mnimos legales mensuales, la estipulacin debe ser escrita, no est exento de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las cajas de compensacin, el monto del factor prestacional quedar exento del pago de retencin en la fuente y de impuestos. IRRENUNCIABILIDAD DEL SALARIO: La persona que va a celebrar un contrato de trabajo, no puede comprometerse a prestar los servicios que son objeto de l en forma gratuita; pero una vez convenido el salario se podr renunciar a l mientras se est adelantando el contrato.

A TRABAJO IGUAL SALARIO IGUAL: A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder un salario igual (ART. 143 del cdigo del trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en cuenta para equiparar el salario con base en una presunta igualdad del trabajo. El sentido de esta disposicin no solamente es el de percibir la unidad salarial, sino el impedir que se repita el abuso que se vena cometiendo en el pas, particularmente en las empresas extranjeras. SALARIO BSICO: Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convencin colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre l se liquiden la remuneracin del descanso dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al salario, cuando ste no es fijo en el momento de terminarse el contrato. Esta clase de salario no se puede establecer en los contratos individuales. PAGO DEL SALARIO: El pago es uno de los modos de extincin de las obligaciones. Equivale a la satisfaccin de la prestacin debida. El pago del salario lo realiza el empleador o su representante en forma directa al trabajador o a la persona que este autorice por escrito. Debe realizarse donde el trabajador presta sus servicios, salvo que se haya estipulado otro en convenio, se prohibe el pago en centros de vicios o en lugares de recreo, en expendios de mercancas o de bebidas alcohlicas. El salario debe pagarse por perodos iguales y vencidos, el pago del trabajo suplementario (horas extras p.ej) debe cumplirse junto con el salario del perodo en que se han causado, o a ms tardar en el perodo siguiente. DEDUCCIN, RETENCIN Y COMPENSACIN DE SALARIOS: Esta prohibido al empleador realizar esta acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin que medie mandamiento judicial. La ley autoriza al patrono a descontar y retener por concepto de cuotas sindicales, cooperativas y cajas de ahorro legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro social, y por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el respectivo reglamento interno de trabajo (stas ltimas no pueden exceder de la quinta parte del salario de un da). EMBARGO DE SALARIOS: Los embargos judiciales no pueden afectar el salario mnimo legal o convencional. El excedente del salario mnimo slo es embargable en su quinta parte. Solo en dos casos se puede embargar el salario hasta en su 50%: en razn de pensiones alimenticias y cuando se trata de favorecer crditos a favor de cooperativas legalmente autorizadas. EL SALARIO MNIMO: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural. Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconoma imperantes.

Busca dale al trabajador un nivel de vida que est de acuerdo con su posicin social y con la naturaleza de la actividad que desarrolla. La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los empleados y, por lo tanto, de la produccin. Factores determinantes de los salarios. Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes: 1. El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse. 2. Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salriales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salriales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 3. La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio. 4. La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos.

5. Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.

UNIDAD 2 Elaboracion an Analisis De Puesto

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso 1 Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar al informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales.

La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puestos. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto. TERMINOLOGIA Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar. Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un anlisis de puestos. Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de puestos. [[+

+!! ++y acontinuacion se muestra una parte que es fundamental un ejemplo espero y no lo quiten pues sirve de mucho. a mi como maestro me sirvio demasiado++Big text++]] INSTITUTO TECNOLGICO DE PACHUCA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS ANLISIS DE PUESTOS L.A.E. AGUILERA HERNANDEZ MARIA DE JESUS. Objetivo El presente trabajo tiene como objetivo el analizar, revisar y registrar diez anlisis de puestos de la empresa Elektra, as tambin servir de base para la realizacin de la valuacin de puestos. Puestos a Analizar Gerente de Punto de Venta. Subgerente Punto de Venta. Subgerente de Crdito y Cobranza. Jefe de Cartera. Jefe de Ventas. Cajero Principal. Ejecutivos Financieros. Cajeros Universales. Vendedores de Lnea Blanca. Vendedores de Electrnica. Mtodos utilizados para la obtencin de la informacin Para poder recabar toda la informacin necesaria para la elaboracin del presente trabajo, se utilizaron los siguientes mtodos: Observacin natural: Mediante constantes visitas realizadas a las instalaciones de Elektra, se pudieron detectar aspectos de suma importancia. Entrevista estandarizada: Se llevo un cuestionario previamente establecido que permiti una interaccin entre los ocupantes de los puestos a analizar y los integrantes del equipo, recabando as toda la informacin necesaria para elaborar los anlisis. ANLISIS DE PUESTOS DEL GERENTE PUNTO DE VENTA I. Descripcin del Puesto a) Identificacin del puesto Nombre del Puesto: Gerente Punto de Venta Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Oficinas Administrativas Ubicacin Jerrquica: Nivel 1 Subordinacin: -------------- Supervisin: Subgerente de Puntos de Venta Subgerente de Crdito y Cobranza Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. 21:00 p.m.

Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica El Gerente Punto de Venta se encarga principalmente de la administracin y supervisin de la empresa, as tambin se encargara de una correcta toma de decisiones, revisin de cuentas vivas y vigilara que cada uno de los miembros de la organizacin cumpla con las polticas de la misma. Mantendr una relacin constante con los proveedores y se encargara de supervisar la apertura y cierre de empresa. Descripcin Analtica Funciones - Administracin de la tienda - Toma de decisiones - Revisin de cuentas vivas (Estados Financieros, facturas y notas de venta). - Vigilar el cumplimiento de las polticas de la empresa Atencin y relacin constante con los proveedores - Supervisin de la apertura y cierre de la tienda - Proveer de herramientas necesarias al personal Tareas - Proceso de Reclutamiento - Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como tambin de las funciones y los cargos - Elaborar presupuesto - Analizar a la competencia Conceder permisos y descansos a los trabajadores - Elaboracin del plan de negocios - Convocar y realizar reuniones de trabajo - Creacin de estrategias para el buen funcionamiento de la organizacin - Supervisin de la imagen de los trabajadores - Elaboracin de propuestas de capacitacin para mejor desempeo de los trabajadores II. Especificacin del Puesto a) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Proactivo - Analtico Adquiridos - Escolaridad: Licenciatura afn al rea econmico administrativa - Dominio del Idioma Ingles en un 80 % - Titulo Profesional - Experiencia en funciones de bancos - Experiencia en manejo del

personal - Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) - Experiencia: Mnimo 4 aos en reas similares - Tres cartas de recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Edad: 25 35 Aos - Sexo: Indistinto - Buena salud, la cual deber estar acreditada con certificado medico - Mujeres prueba de embarazo. c) Responsabilidad - Administracin de Recursos Humanos - Revisin de cuentas vivas - Apertura y cierre de la tienda - Informacin confidencial de la empresa - Toma adecuada de decisiones - Seguridad de sus trabajadores d) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial - rea de trabajo limpia - Ventilacin apropiada Psicolgicos - Estrs Laboral - Tensin Nerviosa Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas o resbalones - Infartos PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Licenciatura afn a reas econmico-administrativo Titulo Profesional Conocimientos en Relaciones Publicas Conocimientos bsicos en computacin (Paquete Office) Edad: 25 35 Aos Estado civil: Indistinto Liderazgo Responsable Honesto Puntual Productivo Excelente presentacin ANLISIS DE PUESTOS DEL SUBGERENTE PUNTO DE VENTA I. Descripcin del Puesto a) Identificacin del puesto Nombre del Puesto: Subgerente Punto de Venta Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Oficinas Administrativas Ubicacin Jerrquica: Nivel 2 Subordinacin: --------------- Supervisin: Jefe de Ventas Ejecutivos Financieros Cajero principal Horario de Trabajo: Lunes a Domingo 9:00 a.m. 21:00 p.m. Con un da de descanso a la

semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica El Subgerente Punto de Venta se encarga del control de los inventarios y se asegurara que la mercanca se encuentre en buenas condiciones, verificara el corte de caja diario, vigilara y autorizara la apertura de las ventanillas de los cajeros. Descripcin Analtica Funciones - Control de inventario selectivo - Supervisin de subordinados - Verificar corte de caja diario Revisin de la mercanca - Chequeo diario de la documentacin - Vigilar y autorizar la apertura de las ventanillas de los cajeros - Chequeo de asistencia y horarios de entrada y salida de subordinados Tareas - Dotacin de insumos internos - Coordinar programas de capacitacin - Revisin de los expedientes de los empleados - Suministro de productos - Elaborar presupuesto - Altas y bajas de activos - Elaborar iniciativas para la promocin de mercanca - En ausencia del Gerente asume la responsabilidad de las funciones del mismo II. Especificacin del Puesto a) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Analtico Adquiridos - Escolaridad: Licenciatura afn al rea econmico administrativa - Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) - Conocimientos bsicos en Contabilidad (Cargos y Abonos) Experiencia: Mnimo 3 aos en reas similares - Tres cartas de recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Edad: 25 35 Aos - Sexo: Indistinto - Buena salud, la cual deber estar acreditada con certificado medico - Mujeres prueba de embarazo. c) Responsabilidad

- Inventarios - Recursos Monetarios - Informacin confidencial de la Empresa - Equipo de Trabajo d) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial - rea de trabajo limpia - Ventilacin apropiada Psicolgicos - Estrs Laboral - Tensin Nerviosa Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas o resbalones PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Licenciatura afn a reas econmico-administrativo Conocimientos bsicos en computacin (Paquete Office) Conocimientos bsicos en Contabilidad (Cargos y Abonos) Edad: 25 35 Aos Estado civil: Indistinto Liderazgo Responsable Honesto Puntual Productivo Excelente presentacin ANLISIS DE PUESTOS DEL SUBEGERENTE DE CRDITO Y COBRANZA I. Descripcin del Puesto a) Identificacin del puesto Nombre del Puesto: Subgerente de Crdito y Cobranza Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Oficinas de Crdito y Cobranza Ubicacin Jerrquica: Nivel 2 Subordinacin: Gerente Punto de Ventas Supervisin: Jefe de Cartera Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. a 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica

El Subgerente de Crdito y Cobranza esta encargado de la autorizacin y control de crditos, control de cobros as tambin realizara un chequeo de la documentacin y supervisar que el Jefe de Cartera desempee correctamente sus funciones. Descripcin Analtica Funciones - Autorizacin de Crditos - Control de cobros - Control de crditos - Supervisin del Jefe de Cartera - Chequeo diario de la documentacin - Rendicin de cuentas al Gerente Punto de Venta Tareas - Elaboracin de estrategias de cobranza II. Especificacin del Puesto a) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Proactivo - Analtico Adquiridos - Escolaridad: Preparatoria o Bachillerato terminado - Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) - Experiencia: Mnimo 4 aos en reas similares - Tres cartas de recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Sexo: Indistinto - Edad: 25 a 35 aos - Buena salud, acreditada con certificado medico c) Responsabilidad - Recursos Monetarios - Informacin confidencial de la empresa - Toma adecuada de decisiones - Seguridad de sus trabajadores - Equipo de Trabajo d) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial y natural - rea de trabajo limpia - Ventilacin apropiada

Psicolgicos - Estrs Laboral - Tensin nervioso Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Conocimientos afn del rea de econmico-administrativo Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) Edad: 25 a 35 aos Sexo: Indistinto Responsable Puntual Honesto Productivo Disponibilidad de horario Excelente presentacin ANLISIS DE PUESTOS DEL JEFE DE CARTERA I. Descripcin del Puesto a) Identificacin del puesto Nombre del puesto: Jefe de Cartera Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Oficinas de Crdito y Cobranza Ubicacin Jerrquica: Nivel 3 Subordinacin: Subgerente de Crdito y Cobranza Supervisin: ----------------------- Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. a 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica El encargado de este puesto deber de cargar la ruta del da en cuanto a cobranza, es decir acudir a cada una de las casas que le fueron asignadas a realizar actividades de cobranza, as tambin se encargara de la investigacin de los clientes que acuden a solicitar crditos a Elektra. Descripcin Analtica Funciones - Cargar la ruta del da en cuanto a cobranzas, en relacin a la zona asignada - Llenar zonas de cobranza compactas - Investigacin de clientes solicitantes de crdito - Rendicin de cuentas al Subgerente de Crdito y cobranza - Registro de operaciones del da en relacin a las cobranzas

Tareas - Invitacin de clientes a adquirir crditos - Revisin de certificacin de los costos en lnea Cubrir la cuota de cobranza semanal II. Especificacin del Puesto a) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Proactivo Adquiridos - Escolaridad: Preparatoria o Bachillerato terminado - Conocimientos bsicos en computacin (Word, Excel) - Experiencia: Mnimo 2 aos en reas similares - Tres cartas de recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Sexo: Indistinto - Edad: 25 a 35 aos - Buena salud, acreditada con certificado medico c) Responsabilidad - Realizar las cobranzas que se le han asignad por zona - Rendicin de cuentas al Subgerente de Crdito y Cobranza - Registro de los cobros realizados por da - Equipo de trabajo: Palm d) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Polvo - Lluvias - Aire - Fro o calor Psicolgicos - Estrs Laboral - Tensin nerviosa Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas PERFIL DEL PUESTO

 Escolaridad: Preparatoria o bachillerato terminado Conocimientos: En programas bsicos de computacin (Word, Excel) Edad: 25 a 35 aos Sexo: Indistinto Responsable Puntual Honesto Entusiasta Perseverante Disponibilidad de horario Excelente presentacin ANLISIS DE PUESTOS DEL CAJERO PRINCIPAL I. Descripcin del Puesto a) Identificacin del puesto Nombre del puesto: Cajero Principal Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Bunker Ubicacin Jerrquica: Nivel 3 Subordinacin: Subgerente de Punto de Venta Supervisin: Cajeros Universales Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. a 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica El Cajero Principal se encarga del control de la caja principal y las cajas universales; registrara todas las operaciones financieras que se realicen en el da y deber mantener informado al Subgerente Punto de Venta sobre los movimientos realizados, as tambin estar encargado del resguardo de documentos operativos y cheques. Descripcin Analtica Funciones - Control de caja principal - Supervisin de Cajas Universales - Registro de movimientos de caja - Ordenar, clasificar y controlar el paquete operativo (envos, transferencias, servicios, abonos, compras con tarjeta de crdito) - Realizar el arqueo de caja al final del da - Rendir cuentas al Subgerente Punto de Venta sobre los movimientos de caja realizados durante el da - Resguardo de cheques, monedas de plata, documentos operativos (Elektrobonos, Elektrovales y Elektropesos) Tareas - Comprobar el adecuado funcionamiento del sistema de alarma - Revisin de terminales, equipo de computo y equipo accesorio - Supervisin de limpieza del Bunker II. Especificacin del Puesto

a) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Proactivo Adquiridos - Escolaridad: Licenciatura afn al rea econmico-administrativo - Conocimientos bsicos en computacin (Paquete Office) - Experiencia: Mnimo 2 aos en reas similares - Tres cartas de recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Sexo: Indistinto - Edad: 25 a 35 aos - Buena salud, acreditada con certificado medico c) Responsabilidad - Recursos monetarios - Registr de operaciones financieras - Resguardo de documentos operativos, cheques y monedas de plata - Equipo de Trabajo d) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial y natural - rea de trabajo limpia - Ventilacin apropiada Psicolgicos - Estrs Laboral - Tensin nerviosa Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Licenciatura afn al rea Econmico Administrativa Conocimientos bsicos en computacin (paquete office) Conocimientos bsicos en contabilidad, tales como el registro cargos y abonos Edad: 25 a 35 aos Sexo: Indistinto Responsable Puntual Honesto Disponibilidad de horario Excelente presentacin

ANLISIS DE PUESTOS DEL EJECUTIVO FINANCIERO I. Descripcin del Puesto a) Identificacin del puesto Nombre del Puesto: Ejecutivo Financiero Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Oficinas administrativas Ubicacin Jerrquica: Nivel 3 Subordinacin: Subgerente Punto de Venta Supervisin: ---------------------- Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. a 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para viajar b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica El Ejecutivo financiero se encargara principalmente de Levantar Solicitudes de lneas de crdito, seguros de vida y seguros automotrices, tambin realizara la apertura de cuentas de Ahorro y proporcionara informes a los clientes sobre los productos de Elektra y de los servicios que brinda el Banco Azteca. Descripcin Analtica Funciones - Levantar solicitud de lneas de crdito, apertura de cuentas de inversin, seguros de vida y seguros automotrices. - Apertura de Cuentas de Ahorro - Proporcionar informes a los clientes sobre los productos - Proporcionar informes sobre los servicios que presta el Banco Azteca Entrega de Tarjeta de Crdito a los clientes - Asesorar al cliente en relacin a Vidamax, Vadafamiliar, Vidaguardadito, Seguro de autos y colocacin de crdito empresarial. Tareas - Otorgar de 20 a 25 crditos automotrices por semana - Colocar terminales punto de Venta Actualizacin de documentacin de clientes II. Especificacin del Puesto a) Requisitos mentales Inherentes - Analtico - Inteligencia - Proactivo

Adquiridos - Escolaridad: Licenciatura afn al rea Econmico Administrativa - Conocimientos bsicos en computacin, tales como Word y Excel - Experiencia mnima de 2 aos en reas similares. - 3 Cartas de Recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Sexo: Indistinto - Edad: 25 a 35 aos - Buena salud, acreditada con certificado medico PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Licenciatura afn al rea Econmico Administrativa Conocimientos: En programas bsicos de computacin tales como Word y Excel Conocimientos bsicos en contabilidad, tales como el registro cargos y abonos Edad: 25 a 35 aos Sexo: Indistinto Responsable Puntual Honesto Disponibilidad de horario Excelente presentacin ANLISIS DE PUESTOS DEL VENDEDOR DE ELECTRONICA . ) Descripcin del Puesto Identificacin del puesto

Nombre del Puesto: Vendedor de Electrnica Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Instalaciones de la tienda (electrnica) Ubicacin Jerrquica: Nivel 4 Subordinacin: Jefe de Ventas Supervisin: --------------- Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia ) Contenido del Puesto

Descripcin Genrica El ocupante de este puesto se encargara de la venta y promocin de productos de acuerdo a lo establecido en el Curso especificaciones de los productos de electrnica, tratando de cubrir las expectativas y necesidades del cliente a travs de la atencin y servicio directo, persuadiendo a este a realizar la compra del producto para as hacer el cierre de la venta. Descripcin Analtica Funciones

- Venta de Mercanca de Lnea de Electrnica - Atencin y servicio directo al cliente - Orientar al cliente sobre el uso del producto, dando una ligera introduccin del manual de usuario Informar al cliente sobre crditos autofacil, crdito hipoteca, prestamos. - Saludo y recibimiento cordial al cliente - Informar al cliente sobre crditos autofacil, crdito hipoteca, prestamos. Portar uniforme dando una buena impresin - Orientar y asesorar al cliente - Expedir notas de venta o facturas - Cerrar ventas Tareas - Otorgar a personas trpticos, folletos, revistas, sobre ofertas y promociones - Ofrecer producto adicional - Ofrecer producto de otra lnea en caso de que el vendedor de la otra lnea no se encuentre. . ) Especificacin del Puesto Requisitos mentales

Inherentes - Inteligencia - Proactivo Adquiridos - Escolaridad: Preparatoria o equivalente - Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) - Experiencia: En Ventas. - Tres cartas de recomendacin ) Requisitos Fsicos

- Excelente presentacin - Edad: 20 35 Aos - Sexo: Masculino - Complexin: Media - Buena salud, la cual deber estar acreditada con certificado medico ) Responsabilidad

- Registrar correctamente las ventas realizadas - Revisar la mercanca antes de entregarla al cliente - Entrega de mercanca en buen estado en las manos del cliente - Mantener en excelentes condiciones el rea asignada - Dar notas de crdito y contado al Jefe de Ventas ) Condiciones de Trabajo

Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial - Ventilacin apropiada Psicolgicos

- Estrs Laboral - Presin de trabajo Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas o resbalones - Torceduras PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Preparatoria o Bachillerato terminados Edad: 20 35 Aos Sexo: Masculino Estado civil: Casado Experiencia en Ventas Disponibilidad de horario Activo Responsable Deseos de Superacin Honesto Puntual Excelente presentacin Facilidad de palabra ANLISIS DE PUESTOS DEL VENDEDOR DE LINEA BLANCA . ) Descripcin del Puesto Identificacin del puesto

Nombre del Puesto: Vendedor de Lnea Blanca Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Instalaciones de la tienda (lnea blanca) Ubicacin Jerrquica: Nivel 4 Subordinacin: Jefe de Ventas Supervisin: ------------- Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia ) Contenido del Puesto

Descripcin Genrica El ocupante de este puesto se encargara de dar la venta y promocin de los producto de acuerdo a lo establecido en el Curso especificaciones de los productos de lnea blanca, tratando de cubrir las expectativas y necesidades del cliente a travs de la atencin y servicio directo, persuadiendo a este a realizar la compra del producto para as hacer el cierre de la venta. Descripcin Analtica Funciones - Venta de Mercanca de Lnea Blanca - Orientar al cliente sobre el uso del producto, dando una ligera introduccin del manual de usuario - Informar al cliente sobre crditos autofacil, crdito hipotecario, y prstamos. - Atencin y servicio directo al cliente - Saludo y recibimiento cordial

al cliente - Portar uniforme dando una buena impresin - Orientar y asesorar al cliente - Expedir notas de venta o facturas - Cerrar ventas Tareas - Otorgar a personas trpticos, folletos, revistas, sobre ofertas y promociones - Ofrecer producto adicional - Ofrecer producto de otra lnea en caso de que el vendedor de la otra lnea no se encuentre. . Especificacin del Puesto

b) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Proactivo Adquiridos - Escolaridad: Preparatoria o Bachillerato terminado - Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) - Experiencia: En Ventas. - Tres cartas de recomendacin b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Edad: 20 35 Aos - Sexo: Masculino - Complexin: Media - Buena salud, la cual deber estar acreditada con certificado medico b) Responsabilidad - Registrar correctamente las ventas realizadas - Revisar la mercanca antes de entregarla al cliente - Entrega de mercanca en buen estado en las manos del cliente - Mantener en excelentes condiciones el rea asignada - Correcta impresin de las facturas de venta - Dar notas de crdito y contado al Jefe de Ventas b) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial - Ventilacin apropiada Psicolgicos - Estrs Laboral - Presin de trabajo Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas o resbalones - Torceduras

PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Preparatoria o equivalente Edad: 20 35 Aos Sexo: Masculino Estado civil: Preferentemente Casado Experiencia en Ventas Disponibilidad de horario Activo Entusiasta y con deseos de superacin Responsable Honesto Puntual Excelente presentacin Facilidad de palabra ANLISIS DE PUESTOS DEL JEFE DE VENTAS . Descripcin del Puesto

b) Identificacin del puesto Nombre del Puesto: Jefe de Ventas Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Instalaciones de la tienda Ubicacin Jerrquica: Nivel 3 Subordinacin: Subgerente Punto de Venta Supervisin: Vendedor de Linea Blanca Vendedor de Electrnica Vendedor de Mueblera Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia Tomar el cursos de especificaciones de la lneas de productos b) Contenido del Puesto Descripcin Genrica El ocupante de este puesto se encargara de llevar un control y registro de todas las requisiciones, solicitando ayuda a los vendedores para la carga y descarga de las mercancas, revisando que estas se encuentren en buen estado para su venta posterior, tambin expedir y notificara al subgerente permisos del personal a su cargo adems de hacer los requerimientos de material para su rea. Descripcin Analtica Funciones - Control y registro de entradas y salidas de Mercanca. - Expedir requisiciones necesarias para el abastecimiento del punto de venta - Vigilar al personal a su cargo - Solicitar los medios necesarios para la carga y descarga de la mercanca - Revisin de las mercancas antes de llevarlas al aparador. Tareas

- Recibir mercanca de los almacenes - Clasificar mercanca por lnea - Atencin al cliente en caso necesario - Distribuir entre los vendedores revistas, folletos y trpticos para la promocin de los productos existentes. . ) Especificacin del Puesto Requisitos mentales

Inherentes - Inteligencia - Proactivo Adquiridos - Escolaridad: Licenciatura afn al rea econmico administrativa - Conocimientos bsicos de computacin (Paquete Office) - Experiencia en Ventas. - Tres cartas de recomendacin ) Requisitos Fsicos

- Excelente presentacin - Edad: 25 35 Aos - Sexo: Masculino - Complexin: Media - Buena salud, la cual deber estar acreditada con certificado medico ) Responsabilidad

- Mantener el orden y control de los inventarios - Revisar la mercanca antes de ingresarla al inventario - Exigir a los vendedores el cuidado de las mercancas - Supervisar las excelentes condiciones el punto de venta - Ordenar y archivar los documentos a su cargo ) Condiciones de Trabajo

Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial - rea de trabajo limpia - Ventilacin apropiada Psicolgicos - Estrs Laboral - Presin de trabajo en cuanto a metas Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto - Cadas o resbalones - Torceduras PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Licenciatura a fin al rea econmico administrativa Edad: 25 35 Aos Sexo: Masculino Estado civil: Preferentemente Casado Experiencia en Ventas

Disponibilidad de horario Activo Responsable Honesto Puntual Excelente presentacin Facilidad de palabra ANLISIS DE PUESTOS DE CAJEROS UNIVERSALES IV. Descripcin del Puesto ) Identificacin del puesto

Nombre del Puesto: Cajero Universal Fecha: 22 de Febrero de 2008 Localizacin Fsica: Bunker Ubicacin Jerrquica: Nivel 4 Subordinacin: Cajero Principal Supervisin: ------------ Horario de Trabajo: Lunes a Domingo de 9:00 a.m. 21:00 p.m. Con un da de descanso a la semana por rotacin Caractersticas especiales: Disponibilidad de Horario Disponibilidad para cambiar de residencia ) Contenido del Puesto

Descripcin Genrica El ocupante de este puesto se encargara de dar la venta y promocin de los producto de acuerdo a lo establecido en el Curso especificaciones de los productos de lnea blanca, tratando de cubrir las expectativas y necesidades del cliente a travs de la atencin y servicio directo, persuadiendo a este a realizar la compra del producto para as hacer el cierre de la venta. Descripcin Analtica Funciones - Atender al cliente de acuerdo a sus necesidades - Realizar cargos y abonos a cuentas - Pago de Envos (Dinero Express y Western Union) - Ejecutar transferencias bancarias - Apertura de cuentas - Retiro de Depsitos - Rendimiento de cuentas al cajero principal Tareas - Archivar paquetes operativos - Ingresar recibos - Limpieza de Bunker IV. Especificacin del Puesto b) Requisitos mentales Inherentes - Inteligencia - Proactivo Adquiridos

- Escolaridad: Preparatoria o Bachillerato terminado - Conocimientos Bsicos de computacin (Paquete Office) - Experiencia en Caja b) Requisitos Fsicos - Excelente presentacin - Edad: 20 35 Aos - Sexo: Femenino - Buena salud, la cual deber estar acreditada con certificado medico b) Responsabilidad - Recursos monetarios - Equipo de Trabajo - Expedicin de comprobantes de retiros y depsitos b) Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo Fsicos - Instalaciones adecuadas - Iluminacin artificial - rea de trabajo limpia - Ventilacin apropiada Psicolgicos - Estrs Laboral - Presin de trabajo Riesgos de Trabajo - Accidentes de Trayecto PERFIL DEL PUESTO Escolaridad: Preparatoria o Bachillerato terminado Edad: 20 35 Aos Sexo: Femenino Estado civil: Soltera Experiencia en Caja Disponibilidad de horario Activo Entusiasta Deseos de superacin Responsable Honesto Puntual Excelente presentacin

Dentro de los principales mtodos de valuacin de puestos, encontramos los siguientes: 1. Escalas de puntuacin: Se vala subjetivamente el desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de alto a bajo y esta valuacin se basa slo en las opiniones de la persona que realiza la calificacin. Algunas de las ventajas de este mtodo es la calidad de su desarrollo y lo fcil de impartirlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

2. Listas de verificacin:Aqu la persona que califica selecciona oraciones que describan el desempeo y las caractersticas del empelado. Estos valores permite la cuantificacin, para obtener puntuaciones totales. Las ventajas de este sistema es la economa, la facilidad de administracin y su estandarizacin. Algunas desventajas son la equivocada interpretacin de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. 3. Mtodo de seleccin forzada: Aqu el valuador debe seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra y estas afirmaciones son de carcter positivo o negativo. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de stos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el valuador y los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejorar. Este mtodo es fcil de aplicar y se puede adaptar a distintos puestos. 4. Mtodo de registro de acontecimiento crticos:El valuador lleva una bitcora de las actuaciones ms destacadas y estos acontecimientos son registrados durante el perodo de valuacin incluyendo una explicacin. Este mtodo es til para la retroalimentacin del trabajador. 5. Escalas de calificacin conductal: Aqu se usa el sistema de comparacin del desempeo del empleado con ciertos parmetros conductales especficos. 6. Mtodo de evaluacin en grupos: Se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Generalmente estas valuaciones las realiza el supervisor y son tiles para la toma de decisiones sobre aumento de sueldos basados en el mrito, promociones, etc., ya que permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Dentro de este mtodo se encuentran: a) Mtodo de categorizacin: El valuador coloca a sus empleados de mejor a peor y este mtodo es fcil de aplicar. b) Mtodo de distribucin forzado: Aqu el valuador ubica a sus empleados en diferentes clasificaciones, con este mtodo algunos trabajadores se pueden considerar injustamente valuados. c) Mtodo de comparacin por parejas: El valuador compara a cada empleado contra todos los que estn siendo valuados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.

UNIDAD 3

SISTEMA DE CALIFICACIN DE MRITOS Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Su objetivo es proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado durante el pasado o del potencial de su desempeo futuro. Es una funcin esencial dentro de la ARH. Contribuye con la administracin de la empresa porque es un medio para que una organizacin mantenga su productividad y optimice sus recursos humanos. Su importancia radica en lo siguiente: Es una funcin esencial en toda organizacin moderna Se utiliza en empresas grandes y pequeas, pblicas y privadas En E.U. el 94% de las empresas cuentan con un programa formal El Depto. De RH tiene como responsabilidad el supervisar y coordinar el programa La mayora de los empleados desea retroalimentacin sobre su desempeo. Los jefes deben evaluar el desempeo para decidir que acciones tomar

- Si la evaluacin es satisfactoria o sobrepasa lo esperado el empleado debe obtener alentaciones o beneficios - Si la evaluacin es insuficiente el jefe o gerente puede tomar acciones que desalentaran o ayudaran a mejorar la produccin del empleado.

Estas acciones debern ser realizadas con objetividad, justicia y tomando en cuenta los sentimientos de la persona afectada.

El mtodo de evaluacin de desempeo mas utilizado es el Mtodo de Escalas Grficas y sus caractersticas son: Evala el desempeo por medio de factores de evaluacin definidos y graduados Utiliza un formulario de doble entrada (lneas horizontales y verticales) Utiliza puntos para cuantificar resultados y comparar a los empleados. Cada empresa sigue su propio proceso.

Algunos pasos que contribuyen a la elaboracin del programa son: - Aprobacin de la alta gerencia - Establecer objetivos del programa - Considerar factores a evaluar - Disear un formato para que la informacin sea mas entendible - Utilizar puntos para mejor distincin - Asignar funciones y responsables del programa INCENTIVOS Y PARTICIPACIN DE UTILIDADES: Establecen una relacin entre costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin, constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin, Ej. : en una mala temporada la compensacin disminuye. Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una poltica. Por eso debemos comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin. Aspectos esenciales: Objetivos de la compensacin no tradicional Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el desempeo. Se paga por obtener resultados y no por antigedad o por l numero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeo de manera regular y peridica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rpido y frecuente, generalmente acompaando a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organizacin se ve beneficiada por este sistema de compensacin y la productividad que este implica y no por l numero de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fcilmente. No hay que olvidarse que se busca tambin mejorar el desempeo, por ello es importante implantar una poltica clara. Extensin y cobertura

El sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y la percepcin general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su funcin en la empresa y el plan especifico de compensacin, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin de utilidades son notablemente eficaces. Parmetros de compensacin(Niveles financieros) Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parmetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos. Administracin Se utilizan parmetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la informacin acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendr a su cargo la comprobacin peridica del comprobamiento del sistema. SISTEMAS DE INCENTIVOS: Pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios. Tipos: Compensacin basada en unidades Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.

Bonos de produccin Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad producida. Comisiones Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones. Curva de madurez En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago,.suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo. Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posicin mas alta en otra organizacin para aumentar sus ingresos. Se los puede retener. Incrementos por mritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las personas en base a su evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin subjetiva de los desempeos y con la administracin, referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo. Compensacin por experiencia y conocimientos Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin.

Incentivos no monetarios Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser: Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto. Incrementos en el nivel de responsabilidad. Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc. Incentivos a ejecutivos Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas. Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta: El tamao de la organizacin,. Su rentabilidad. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. La complejidad e importancia de la labor que desempee. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual. Incentivos Internacionales Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar

responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local. SISTEMAS DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES: Establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Propiedad de los empleados Se pueden otorgar planes de opcin de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porcin de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, tambin pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a dems de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organizacin en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable. Planes de participacin en la produccin Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de produccin, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especificas. Planes de participacin en las utilidades Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organizacin no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Planes de compensacin por reduccin de costos Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comit de empleados para aportar ideas. El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histrica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y

participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participacin de utilidades por que estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos). Estos planes se someten a votacin de los empleados para su aceptacin, generalmente a prueba durante un ao, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general. El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nmina en su relacin con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, tambin incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual. El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el desempeo, que se mide en la forma de una reduccin de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofa de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits de empleados, incentivando la participacin y el inters de los empleados. En el IMPROSHARE la participacin es menor, pero existe e incentiva la participacin y el inters. La clave de estos planes esta en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribucin del poder en el ambiente. La remuneracin y su incidencia en distintos temas: (fig. I) Evaluacin de desempeo: Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluacin de desempeo, podemos obtener informacin que nos permitir tomar decisiones respecto a la administracin de Recursos Humanos. Uno de los usos ms frecuente es tomar los resultados de la evaluacin como gua para la asignacin de aumentos por mritos o de gratificaciones. Quienes mejor logren desempearse en su tarea vern este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes estn retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad. Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organizacin, el pagar mas es til, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser ms selectiva en su reclutamiento. Esta

selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometern con la organizacin. El pagar mas hace menos probable la rotacin, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organizacin valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia. En estudios realizados por David Levine se descubri que los trabajadores cuyos salarios son mas altos, se perciban niveles mas altos de satisfaccin en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajaran mas intensamente. Tambin se descubri una relacin mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprob que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagrseles mas, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia. Pago de incentivos = Calidad e identificacin con la empresa En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneracin, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organizacin es ms fcil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitacin para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad. Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneracin del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compaa estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa. Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, produccin de ideas y cooperacin. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeo a corto plazo, aniquilando la planeacin a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua. Satisfaccin con el trabajo: Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad. De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan

oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos. Propiedad del empleado: Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo. La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas. A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica. Compartir informacin: Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha ms informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir ms informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar informacin porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran. Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deber contar con la informacin necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el xito. Participacin y delegacin de autoridad: Compartir informacin es una condicin previa necesaria para otra caracterstica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor participacin y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo. La evidencia muestra que la participacin aumenta la satisfaccin y la productividad del empleado. La autonoma es una de las dimensiones ms importantes de los trabajos y fue centro de atencin de muchos esfuerzos de rediseo de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las dcadas de los 60 y 70. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerrquico y coordinacin de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizs tengan ms o mejor informacin pueda hacer cosas que mejoren el desempeo. Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organizacin aumentando la produccin y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede observar la autonoma opera mejor cuando va unida con incentivos par la

mejora en desempeo que puede producir la capacitacin y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garanta de seguridad en el empleo ayudara a lograr que la mayor productividad no d como resultado la prdida del empleo. Equipos de trabajo: Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la informacin significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual. Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como errneas y que conducen a restricciones en la produccin, creacin de sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es ms probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organizacin. Medicin de las prcticas: Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso administrativo. La medicin desempea varias funciones: 1 Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est poniendo en prctica varias polticas y 2 La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta. Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de mejora de la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresin que la gente tena de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa. No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situacin de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentacin que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar an ms ideas con la implementacin de dichas polticas as como para saber que tan bien se estn logrando los resultados.

UNIDAD 4 SALARIO FIJO : Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud. Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones peridicas de cuanta previamente

conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional. EJEMPLO: Determinacin Salario Aos Vacaciones Prima Aguinaldo

del

salario fijo, quincenal de vacacional

con servicio 6

elementos $

previamente 1 25

15

conocidos. 900.00 ao das % das

PROCEDIMIENTO PERCEPCION

PERIODO =

DESARROLLO 900 / 15 = 60 x 6 x 25% / 365 = 60 x 15 / 365 SBC de sal. fijos

IMP. 60.00 0.25 = 2.46 62.71

CUOTA DIARIA = Salario quincenal / 15 AGUINALDO

PRIMA VACAC. = Salario x das vac. x 25% / 365 = = Salario x 15das / 365 =

Como puede observarse el salario fijo se va a formar de todos aquellos elementos que sonpreviamente conocidos por el patrn y el trabajador, y por lo tanto sabemos cunto va a percibir en todo el ao.

SALARIO VARIABLE : Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud, dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin cierta. EJEMPLO: Determinacin del salario Salario variable del mes anterior Aos de servicio 1 Vacaciones 6 Prima vacacional 25 Aguinaldo 15 Das de salario devengado mes anterior variable. 900.00 ao das % das das

31

PROCEDIMIENTO PERCEPCION

PERIODO

DESARROLLO

IMP. 29.03

CUOTA DIARIA = Ingresos mes inm.anterior /das salario deveng. 900 / 31 =

en el mes anter = PRIMA VACAC. = AGUINALDO Salario x das vac. x 25% / 365 = 29.03 x 6 x 25% / 0.12 365 = 29.03 x 15 / 365 = 1.19 SBC de sal.variable 30.34

= Salario x 15da / 365 =

En el caso del salario variable no sabemos cunto va a percibir el trabajador en todo el ao, porque puede ser que en otro mes gane el doble o ms de lo que gan en este mes, por lo tanto solo sabemos cunto en exactitud le corresponde de prima vacacional y de aguinaldo, por lo que su salario es variable; es decir, est integrada por elementos que no sabemos si se van a obtener o no en el mes siguiente.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO 1 Esta ley es para toda la repblica y rige el apartado A del 123 Cons. 2 Las normas de trabajo se orientan al equilibrio y la justicia social en la relacin obreropatronal. 3 El TRABAJO es un D y un Deber social, no es un art. de comercio y exige respeto para quien lo presta.debiendo asegurar un nivel $ decoroso para el traba. Y su familiano debe haber distincin entre los trabajadores x motivos de sexo, raza, edad, religin, doctrina poltica o condicin social es de Inters Social promover y vigilar la capacitacin y adiestramiento del trabajador. 4 No se le puede impedir el trabajo a ninguna persona, ni que se dedique a profesin industria o comercio que se le acomode siempre que sean lcitos solo pueden ser vedados- x resolucin de autoridad competente- cuando: a. Se ataquen los Derechos de Terceros b. Se afecten los Derechos de la Sociedad 5 Las disposiciones de esta ley son de Orden Pblico, quedando sin efecto legal las estipulaciones que establezcan: Trabajos para nios menores de 14 aos Jornada mayor a la permitida x la ley Horas extraordinarias de trabajo p/ los menores de 16 Salario menor al mnimo

 Salario que no sea remunerador ( segn la JCyA ) Plazo mayor de 1 semana p/ el $ salario a los obreros Un lugar de recreo, fonda, cantina, taberna o tienda para el $ de salario ( siempre que no se trate de trab. De esos establecim. ) Obliga. Directa o indirecta p/ obtener art. de consumo de tienda o lugar determinado. Facultad del patrn p/ retener el salario x concepto de multa Salario menor que el pagado a otro trab. De la misma empresa o establecimiento x trabajo de = eficiencia en la misma clase de trabajo o en = jornada x consideraciones de sexo, edad o nacionalidad. Trabajo Nocturno industrial o despus de las 10 de la noche p/ de 16 a. Renuncia x pte. Del trab. A cualquier D o prerrogativa consignada en las normas de trabajo. En todos los casos rige la ley o normas supletorias en lugar de las clusulas nulas. 6 Las leyes y tratados aprobados - segn el 133 contit - , se aplicaran a Relac. De trab. En todo aquello que beneficie al trabajador y a partir de la fecha de su vigencia. 7 En la empresa, el patrn deber emplear el 90% de trab. Mex. En categora de Tcnicos y profesionales, debern de ser mex. Salvo que no los haya en especializacin determinada, pudiendo emplear extranjeros, pero sin exceder el 10% de los trab. De esa especialidad. Patrn y extranjeros tienen O solidaria de capacitar a los trab. Mex..Ndicha especialidad. Los mdicos de las empresas deben ser Mexicanos. Este Art. no es aplicable a direc, Administradores y Gtes. Grales. 8 TRABAJADOR = P. fsica que presta a otra F o M, un trabajo personal subordinado. TRABAJO = Toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del de preparacin tecnica requerida x cada profesin u oficio. 9 La Categora de TRABAJADOR DE CONFIANZA depende de la naturaleza de las funciones realizadas y no de la designacin del pto. Son FUNCIONES DE CONFIANZA las de: DIRECCION

 INSPECCION VIGILANCIA FISCALIZACION Cuando estas tengan carcter gral. y las relac. C/trabajos personales del patrn dentro de la Emp. O Establec. 10 PATRON = Persona F o M que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. 11 Los Directores. Admores. Gtes y dems personas que ejerzan funciones de direccin y admn. En la empresa sern REPRESENTANTES del patrn y estn O en sus relac c/ los trabajadores. 12 INTERMEDIARIO = P: que contrata o interviene en la contratacin de otras u otras para que presten servicios a un patrn. 13 No sern intermediarios sino patrones las empresas establecidas que contraten trabajos p/ ejecutarlos c/ elementos propios suficientes p/ cumplir las O que deriven de las relaciones c/ sus trabajadores 14 Las personas que utilicen intermediarios p/ la contratacin de trabajadores sern responsables de las O que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trab. Tendrn D a: Prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y c/ los mismos D que los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento Los intermediarios no pueden recibir retribucin o comisin con cargo al salario de los trabajadores. 15 Las Emp. que no dispongan de elementos propios suficientes segn el art 13: La empresa beneficiaria ser solidariamente responsable de las O contraas c/ los trabajadores. Los trab. Empleados tendrn D a disfrutar las condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria. Para determinar la proporcin se consideraran los salarios que rijan en el rea geogrfica en que se encuentre la empresa y las dems circunstancias que influyan en las condiciones de trabajo. 16 EMPRESA = Unidad econmica de produccin o distribucin de B y servicios. ESTABLECIMIENTO = Unidad tcnica que c/ sucursal, agencia u otra forma semejante, sea parte integrante y contribuya a la realizacin de los fines de la empresa. 17 A falta de disposicin expresa en la Constit., en esta ley, su reglamento o los tratados referidos en el Art. 6, se consideraran las :

 Disposiciones que regulen casos semejantes Los principios grales derivados de estos ordenamientos Los principios grales de Dcho. Los principios grales de Justicia Social derivados del 124 C La Jurisprudencia. La Costumbre La Equidad 18 En la interpretacin de las normas de trabajo se consideraran sus finalidades sealadas en los art. 2 y 3 .

En caso de duda prevalece la interpretacin + favorable al trabajador.

19 Todos los actos y actuaciones que se relacionen c/ la aplicacin de las normas de trabajo no causarn impuesto alguno.

SEGURO SOCIAL E ISSSTE Del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado: Para la aplicacin de las prestaciones del ISSSTE, las personas que las reciben se dividen en: TRABAJADOR.-Toda persona que habiendo cumplido los 18 aos preste sus servicios a las entidades y organismos pblicos mencionados, mediante designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados en los presupuestos respectivos. PENSIONISTA.-Toda persona a quien la direccin de pensiones le hubiere reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, as como a las que se les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley. FAMILIARES .-Derechohabientes :Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carcter : esposa, compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con quien tuviese hijos; menores de 18 aos, padre y madre del trabajador o pensionista si dependen econmicamente de l.( Art. 23, ISSSTE.)

I.-Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad.( Art. 3, seccin I) -Licencias en caso de enfermedad no profesional. -Licencias en caso de enfermedad no profesional. -Licencias en caso de maternidad. -Asistencia medica. -Asistencia medica domiciliaria. -Traslado de enfermos. -Viticos de enfermos. -subsidios por enfermedad. -Prtesis. -Ortopedia. -Atencin mdica en el embarazo. -Atencin mdica en el parto. -Subsidio antes del parto. -Subsidio despus del parto. -Canastilla para el recin nacido. -Ayuda para lactancia. II.- Seguro de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. (Art. 3, seccin II.) -Licencia en caso de accidente de trabajo. -Licencia en caso de enfermedad profesional. -Pensin por incapacidad permanente parcial. - Pensin por incapacidad permanente total. -Indemnizacin en caso de incapacidad parcial permanente.

III.-Servicios de reeducacin y readaptacin de invlidos. (Art. 3, seccin III.) IV.-Servicios que eleven los niveles de vida del servidor publico y su familia. (Art. 3, seccin IV.) -Establecimiento de guarderas. - Establecimiento de estancias infantiles. -Promocin para el establecimiento de almacenes y tiendas.

NOMINAS Nmina es una solucin tecnolgica altamente flexible, fcil de usar y robusta, con la cual podr procesar la gestin de pago y clculo de conceptos, para todo tipo de nminas de acuerdo a la periodicidad, calendarios y polticas de la empresa, incluyendo el clculo de finiquitos e indemnizaciones, adems de cubrir totalmente las obligaciones legales, que le permite reflejar la forma actual en que opera su departamento de Recursos Humanos, haciendo mas eficiente todos sus procesos, de una manera exacta. El recibo salarial o nomina se puede dividir en: DATOS DE LA EMPRESA Nombre y RFC de la empresa Registro del IMSS DATOS DEL EMPLEADO Nombre y RFC Num. de afiliacion al IMSS Departamento Num. de dias que se le pagan Periodo (Num. de semana o quincena y de que a que fecha) Fecha de ultimo ingreso

 Horas trabajadas x dia Tipo de salario: (fijo, variable, etc) Sueldo base de cotizacin CURP del empleado DESGLOCE DE PERCEPCIONES Y DEDUCCIONES Percepciones: (Sueldo, septimo dia, bonos extras, etc) Deducciones: (ISPT, IMSS, etc) Suma de percepciones y suma de deducciones (sacando la diferencia Neto a pagar OTROS Firma del empleado

TIEMPO EXTRA Articulo 59. El trabajador y el patron fijaran la duracion de la jornada de trabajo, sin que pueda exceder los maximos legales. Los trabajadores y el patron podran repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los primeros el reposo del sabado en la tarde o cualquier modalidad equivalente Articulo 60. Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas. Jornada mixta es la que comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y media o mas, se reputara jornada nocturna. Articulo 66. Podra tambien prolongarse la jornada de trabajo por circunstancias extraordinarias, sin exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana. Articulo 67. Las horas de trabajo a que se refiere el articulo 65, se retribuiran con una cantidad igual a la que corresponda a cada una de las horas de la jornada. Las horas de trabajo extraordinario se pagaran con un ciento por ciento mas del salario que corresponda a las horas de la jornada. Articulo 68. Los trabajadores no estan obligados a prestar sus servicios por un tiempo mayor del permitido de este capitulo. La prolongacion del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patron a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento mas del salario que corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas en esta ley.

VACACIONES LFT (Ley Federal Del Trabajo) Articulo 76. Los trabajadores que tengan mas de un ao de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningun caso podra ser inferior a seis dias laborables, y que aumentara en dos dias laborables, hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Despues del cuarto ao, el periodo de vacaciones aumentara en dos dias por cada cinco de servicios. Articulo 77. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendran derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporcion al numero de dias de trabajos en el ao. Articulo 78. Los trabajadores deberan disfrutar en forma continua seis dias de vacaciones, por lo menos. Articulo 79. Las vacaciones no podran compensarse con una remuneracion. Si la relacion de trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendra derecho a una remuneracion proporcionada al tiempo de servicios prestados. Articulo 80. Los trabajadores tendran derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones. Articulo 81. Las vacaciones deberan concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del ao de servicios. Los patrones entregaran anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antiguedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que deberan disfrutarlo.