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: Administracin de la Mercadotecnia II : Lic. Adm. Jos Echevarria Jara : Matriz McKinsey : Cabrera Prez Carlos. !amarra "alazar Elmer. !allardo #$%z &li'. Montalvo Jimnez Marco.
CICLO
: (III
Administracin de la Mercadotecnia II
En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Ba a!" #oy se la conoce ms como el en$o%ue de la &eneral Electric o como la matriz de atractivo del mercado'posicin competitiva de la (nidad Estrat)*ica de +e*ocios ((E+!, en$o%ue %ue pertenece a ,as -)cnicas de .orta$olio para el anlisis de la competencia" /onsiste en un *r$ico cuyas coordenadas representan dos $uentes principales para un desempeo superior0 la atractividad de la industria (tamao de mercado, crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperacin a la in$lacin, importancia de los mercados internacionales! y la posicin de la $irma (participacin de mercado, posicin competitiva, rentabilidad relativa!" ,as recomendaciones para cada unidad de ne*ocio se establecen as10 las unidades %ue estn en un alto nivel en ambas coordenadas tienen e2celentes posibilidades de obtener bene$icios y crecer" A%uellas %ue se 3an clasi$icado como ba as en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosec3ar, las %ue se encuentran en medio son candidatas para continuar la estrate*ia" El *r$ico muestra un modelo de )sta matriz, donde las (E+4s se clasi$ican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identi$icar los $actores %ue las con$orman, como se ver a continuacin0
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LOS FACTORES %UE FORMAN CADA DIMENSIN DE LA MATRI& A'(a)'i*o e! Me()a o e !a In u+'(ia Es el e e 3orizontal" ,os $actores %ue pueden con$ormar )sta dimensin podrn ser los si*uientes0 -amao del mercado .recios /recimiento del Mercado 5iversidad del Mercado Intensidad de la /ompetencia 6entabilidad de la Industria +ivel tecnol*ico Impacto ambiental Entorno pol1tico, social, le*islativo, econmico
,o+i)i-n Com.e'i'i*a e !a Uni a E+'(a'/0i)a e Ne0o)io+ Es el e e vertical" ,os $actores %ue pueden con$ormar )sta dimensin son los si*uientes0 .articipacin en el mercado /recimiento de la participacin en el mercado /ostos unitarios /anales de distribucin /apacidad de los proveedores /alidad del producto o servicio Ima*en de la marca /apacidad productiva /apacidad *erencial Estructura de la competencia 7ortalezas y debilidades de la (E+
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TABLAS DE VALORACIN ,as -ablas de 8aloracin se construyen esco*iendo los $actores %ue la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones" 9upn*ase %ue, en la apreciacin de la empresa de nuestro e emplo, los $actores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son0 -amao del mercado /recimiento del Mercado 6entabilidad de la Industria
,os $actores esco*idos se colocan en la primera columna de la tabla" 9e procede entonces a asi*nar un peso a cada uno de esos $actores" /omo se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar =" Ense*uida la empresa cali$ica su desempeo en cada uno de esos $actores usando una escala de = a ; (= para muy poco atractivo y ; para muy atractivo!" El resultado de multiplicar el peso por la cali$icacin proporciona el valor del $actor en cuestin" ,a suma de los valores de los $actores es el valor de la dimensin, en el e emplo mostrado <":;, como muestra la tabla arriba" I*ual se 3ace para la dimensin ,o+i)i-n Com.e'i'i*a
e !a Uni a
E+'(a'/0i)a
e Ne0o)io+" 9upn*ase %ue los $actores a considerar son0 /anales de distribucin /alidad del producto o servicio Ima*en de la marca +ivel tecnol*ico
,e+o Ca!i1i)a)i-n Va!o(
Fa)'o(e+
/anales
0":0
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0"@0 ,
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,os analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto %ue representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin" Alrededor de )ste punto dibu an un c1rculo %ue representa el mercado de la industria donde compite la (E+" Al rea de )ste c1rculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras (E+4s representadas en la matriz, %ue e2prese la relevancia de ese mercado" ,ue*o, los analistas trazarn dentro de cada c1rculo, un trin*ulo sombreado %ue represente la participacin de mercado de la (E+ dentro del mercado de su industria"
5ependiendo de donde la (E+ %uede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertirBcrecer, mantener una posicin de e%uilibrio entre la *eneracin y el uso de $ondos, u ordear o retirarse" -anto la matriz crecimiento'participacin, como la matriz atractivo'posicin, se utilizan para contribuir al dia*nstico de las ebi!i a e+, o.o('uni a e+, 1o('a!e2a+ y amena2a+, %ue tiene la (E+, es decir la situacin interna y e2terna de la (E+ en el anlisis 5C7A (en in*l)s 9DC-! y para evaluar la asi*nacin de los recursos %ue se le van a proporcionar" Estas matrices no deben usarse para desple*ar en los cuadrantes los planes de accin estrat)*ica %ue 3emos concebido para las
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(nidades de +e*ocios, ni son 3erramientas %ue sustituyan )stos planes" 9obre )stas t)cnicas debe tenerse tambi)n en cuenta %ue $ueron concebidas como ine2tricablemente atadas al concepto de la curva de e2periencia" IM,LICACIONES ESTRAT34ICAS DE LA MATRI& 4ENERAL ELECTRIC5
Ca+i!!a I
Invertir para crecer" .roveer el m2imo de inversiones" /onsolidar la posicin" Aceptar niveles de rentabilidad moderados" /recer selectivamente en $uncin de las $ortalezas de la empresa" /recer en reas de$inidas" /recer aumentando la participacin de mercado" 5isminuir las debilidades" Analizar las implicaciones del desa$1o al lideraz*o" Apoyar la di$erenciacin del producto" Aumentar la rentabilidad" Identi$icar nic3os de mercado" .rocurar la especializacin del producto" Identi$icar reas para aumentar las $ortalezas" Invertir $uertemente en se*mentos seleccionados" 5isminuir pro*resivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad" Identi$icar nuevos y atractivos se*mentos %ue se correspondan con las $ortalezas de la empresa"
Ca+i!!a II
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Aumentar la rentabilidad .rocurar la se*mentacin del mercado" Establecer planes para las debilidades" 6eestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas por ser muy arries*adas .repararse para la desaparicin del rea" -ratar de preservar el $lu o de recursos" Buscar nuevas oportunidades de ventas" 6acionalizar para aumentar las $ortalezas"
Ca+i!!a VII .rote*er y reen$ocar el rea" 6einvertir selectivamente para0 Ca+i!!a VIII Apoyar la di$erenciacin del producto" Aumentar la rentabilidad" 5e$ender las $ortalezas" 6een$ocar la actividad 3acia nuevos se*mentos" Evaluar una posible revitalizacin del sector, /ontrolar cuidadosamente para identi$icar el momento de la salida o reconversin del rea" 6eestructurar" Invertir para0 6eestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas /ambiar a se*mentos ms atractivos" .repararse para la desaparicin del rea" 5iversi$icacin" 9alida del mercado, o ,i%uidacin de la actividad" Invertir moderadamente para evitar mayores ries*os, 6etirar o e2primir la l1nea de productos" /
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LIMITACIONES DE 3STA T3CNICA ,a seleccin de los $actores de cada dimensin, su peso y cali$icacin, est su eta a procesos de ne*ociacin y compromiso entre analistas procedentes de di$erentes reas $uncionales de la empresa" .or consi*uiente tiene una *ran dosis de sub etividad y puede ser manipulada para producir resultados pol1ticos con el 3ec3o de ubicar una (E+ dentro de la matriz" ,a sub etividad y los compromisos pueden enmascarar a (E+4s con desempeos mediocres y varias (E+4s se a*ruparn 3acia la mitad de la matriz di$icultando el proceso de plani$icacin" ,as (E+4s %ue %uedan ubicadas en los cuadrantes ba os de la matriz y %ue est)n *enerando p)rdidas pueden lle*ar a ser eliminadas, aEn si prestan servicios esenciales complementarios para otras (E+4s" En *eneral, los modelos utilizados en las t)cnicas de anlisis de porta$olio no muestran la siner*ia %ue puede e2istir entre las (E+4s, por consi*uiente la toma de decisiones slo con base en )stas 3erramientas es ms bien imprudente" La Ma'(72 M)8in+ey e+ m9+ +o1i+'i)a a que !a Ma'(i2 BC4, en '(e+ a+.e)'o+: El atractivo del mercado (o sector industrial! se utiliza como la dimensin %ue determina el atractivo de la industria, en lu*ar del crecimiento del mercado" ,a determinacin del atractivo del mercado toma en cuenta una *ama ms amplia de $actores en lu*ar de tomar en cuenta slo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial!" ,a determinacin de la $ortaleza competitiva sustituye la participacin de mercado por la competitividad de cada (E+" ,a determinacin de la $uerza competitiva de la (E+ incluye una amplia *ama de $actores en lu*ar de $i arse slo en la participacin de mercado"
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7inalmente, &E traba a con una *radilla de > 2 >, mientras %ue la Matriz B/& tiene solamente : 2 :" Esto tambi)n permite una mayor so$isticacin"
A,LICACIN DE LA MATRI& 4ENERAL ELECTRIC AL ,RODUCTO: TABLEROS DE ,ART;CULAS DE TALLO DE TABACO In i)a o(e+ que )on1o(man e! a'(a)'i*o e! .(o u)'o: <5 Ca!i a e! .(o u)'o:
El producto analizado cumple con los parmetros establecidos, adems es superior, en al*unas propiedades $1sico'mecnicas, al tablero de part1culas de ba*azo, producto similar %ue se produce en el pa1s desde 3ace al*unos aos atrs, por lo %ue internamente su atractivo puede ser considerado como alto (;!" "5 Te)no!o07a i+.onib!e: ,a tecnolo*1a e2iste, obtenida en los laboratorios de la (niversidad, es una tecnolo*1a poco comple a, se considera su atractivo alto (;!" =5 E1e)'o e>.e(ien)ia: +o e2iste una cultura de produccin %ue permita el per$eccionamiento del proceso de produccin y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo %ue se evalEa este atractivo de ba o (:!" ?5 Cana!e+ e i+'(ibu)i-n: El MI+I, (Ministerio de la Industria ,i*era! y el MI+AF (Ministerio del AzEcar!, como posibles productores del producto, se encar*ar1an de distribuirlo, atendiendo a las necesidades crecientes, por lo %ue se considera este atractivo alto (<!" @5 Ca.a)i a e 1inan)iamien'o:
Es una realidad ob etiva, la imposibilidad %ue presenta el pa1s en M","/" (Moneda libremente convertible!, por lo %ue no 3ay certeza en la acometida y e ecucin de la inversin necesaria para producir el producto analizado y, adems, para *arantizar el componente de importacin necesario para esta produccin, por lo %ue este indicador se avalEa con un atractivo d)bil (:!" A5 Re0i+'(o y .a'en'e:
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9e le concedi a su autor el /erti$icado de Autor de Inversin G:=A:A por la tecnolo*1a de obtencin y por producto obtenido, ambos por la C+II-EM =AA0, .atente de autor" .or lo %ue este atractivo se evalEa como $uerte (;!"
In i)a o(e+ que )on1o(man e! a'(a)'i*o e! me()a o: <5 Ta+a e )(e)imien'o e! +e)'o(: Este indicador puede ser de$inido como el crecimiento %ue va a e2perimentar, en t)rminos cuantitativos, la demanda del sector de mercado 3acia el cul va a estar diri*ido el producto analizado y este crecimiento estar1a en $uncin del aprovec3amiento de las capacidades anualmente" ,a demanda de este producto en el sector est insatis$ec3a, por lo %ue la tasa del crecimiento del sector e2perimentar1a un crecimiento ascendente, 9e evalEa este indicador con un atractivo alto (;!" "5 Dimen+i-n e! me()a o: El producto analizado est diri*ido a satis$acer las necesidades de la totalidad del mercado en el mbito nacional, una demanda insatis$ec3a completamente, debido a %ue se 3an reducido las importaciones de tableros de part1culas y las producciones de tableros de ba*azo estn paralizadas" .or lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como alto (;!" =5 ,o e( e ne0o)ia)i-n e !o+ .(o*ee o(e+: 5ada la imposibilidad de ad%uirir materias primas %ue puedan suministrar estos proveedores, por carecer de M","/", 3ay %ue recurrir a comprar donde se pueda y no donde se %uiera" Esto es re$erido al componente de importacin necesario para producir tableros" ,a otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, %ue %ueda en el campo, una vez realizada la cosec3a y, aun no se 3a establecido un sistema viable par la recoleccin, manipulacin y acopio de dic3a materia prima" .or tanto este indicador se evalEa de ba o (:!" ?5 ,o e( e ne0o)ia)i-n e !o+ )!ien'e+: /on respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los $undamentales el MI+A&6I (Ministerio de la A*ricultura! y el .oder .opular, adems =;0 empresas en el mbito nacional, %ue consumen el producto en menor escala" Este indicador se evalEa de alto (<!"
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@5 Di1e(en)ia)i-n: 5espu)s de analizada la comparacin entre el producto obtenido y su similar, el tablero de part1culas de ba*azo, se lle*a a la conclusin de %ue no e2isten di$erencias si*ni$icativas con relacin a los parmetros y propiedades $1sico' mecnicas, considerando el atractivo del mercado ba o (:!" A5 Ba((e(a+ e en'(a a: +acionalmente no e2iste nin*En impedimento para la produccin y comercializacin del producto, por lo %ue se considera el atractivo del indicador alto (;! A'(a)'i*o e! .(o u)'o5 Indicadores /alidad del producto -ecnolo*1a disponible E$ecto e2periencia /anales de distribucin /apacidad de $inanciamiento 6e*istro y patente -C-A,E9 .osicin0 Media A'(a)'i*o e! me()a o .eso relativo 0":; 0": 0"= 0"= 0": 0"=; = Evaluacin relativa ; ; : < : ; -otal =":; = 0": 0"< 0"< 0"0?; >">:;
Indicadores -asa de incremento del sector 5imensin del mercado .oder de ne*ociacin de los proveedores .oder de ne*ociacin de los clientes 5i$erenciacin -ipos de competidores Barreras de entrada -C-A,E9 .osicin0 Media'Alta
El producto estar1a en una posicin media ' alta, cuadrante II, dentro de la zona verde %ue indica posibilidades de desarrollo"
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CONCLUSIONES HEstrate*ia es la creacin de una Enica y valorable posicin, %ue envuelve di$erentes actividades, creando espacios en la competencia y a la vez enca ando todas las actividades de la or*anizacin"I #oy en d1a se est de ando paulatinamente la estrate*ia $uncional para dar paso a nuevas estructuras como las matriciales o en red" Estas estructuras 3an permitido %ue las decisiones se tomen en el punto ms cercano al cliente cambiando sustancialmente la $orma de pensar sobre la importancia del conocimiento de las personas" +o basta con %ue ten*amos una buena estructura, a3ora debemos 3acer %ue la estructura est) motivada para cumplir con los ob etivos estrat)*icos delineados" ,os modelos de cartera en particular 3an tenido varios bene$icios0 3an ayudado a los *erentes a pensar en $orma ms estrat)*ica, a entender me or los aspectos econmicos de sus ne*ocios, a me orar la calidad de sus planes, a me orar la comunicacin entre los ne*ocios y la *erencia corporativa, a detectar brec3as de in$ormacin y problemas importantes, a eliminar ne*ocios d)biles y a $ortalecer la inversin en ne*ocios mas prometedores" +o obstante, los modelos de cartera deben ser usados con cautela, pues podr1an inducir a la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la participacin en el mercado y al in*reso de altos crecimientos, o a descuidar sus ne*ocios actuales"
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.ara llevar a cabo un anlisis del posicionamiento estrat)*ico de la empresa, se utilizan las matrices estrat)*icas" ,as principales matrices %ue permiten ubicar al ne*ocio son0 Ma'(i2 e M)8in+ey: 6elaciona el Atractivo del sector con el .osicionamiento
competitivo" 9obre ella se posicionan las di$erentes l1neas de productos B servicios" Ma'(i2 e! Bo+'on Con+u!'in0 4(ou. 0 .osiciona el porta$olio de productos en
$uncin de las tasas de crecimiento del mercado de re$erencia y de la cuota de mercado relativa de %ue se *oza" Ma'(i2 e! )i)!o e *i a: Es la %ue di$erencia entre los productos estrella, los
problema, las vacas lec3era y los pesos muertos" ,a matriz de &eneral Electric (&E! tambi)n se conoce como Jmatriz McKinseyL Jmatriz direccionalL y matriz 5.M, es un instrumento de dia*nstico competitivo de la empresa %ue nos permite realizar un Anlisis *lobal del posicionamiento de los ne*ocios" ,a identi$icacin de los puntos $uertes de la empresa sealar los $actores propios de la or*anizacin %ue podr1an in$luir decisivamente en el )2ito de mercado de la misma
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BIBLIO4RAFIA
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