qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de nvmnt la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv

Distan i Formare Continu bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe Facultatea de tiine Economice rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
Coordonator de disciplin: Conf. univ. dr. Duic Anioara
1

2010-2011

UVT

MANAGEMENT

Suport de curs nvmnt la distan

2

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL SAU SECIUNE

= INFORMAII SUPLIMENTARE PUTEI GSI PE PAGINA WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU www.id.valahia.ro .

Tematica cursului

M1. Introducere n management M2. Evoluii i orientri actuale n management M3. Sistemul de management M4. Funcia de planificare i managementul strategic M5. Funcia de organizare M8. Funcia de coordonare M9. Funcia de antrenare-motivare M10. Funcia de control-evaluare

MODUL 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins UI. 1. Management i manageri noiuni introductive 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Conducerea i elementele sale Managementul form a conducerii economice Managementul tiin i art Managerul: definiie, rolurile managerului, nivelurile

de conducere i aptitudinile managerilor.

= 2 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind evoluia Obiective operaionale: nsuirea noiunilor de conducere, conducere economic management. nelegerea raportului ntre management ca tiin i management ca art. nsuirea cunotinelor privind noiunea de manager, rolurile, deprinderile i aptitudinile necesare acestuia.

managementului.

U 1 MANAGEMENT I MANAGERI NOIUNI INTRODUCTIVE

1.1. Conducerea i elementele sale

Conducerea

Conducerea poate fi definit ca activitate contient i direcionat a individului cu ajutorul creia, acesta ordoneaz i subordoneaz interesului su elementele mediului nconjurtor. ntr-un sistem de conducere se disting: obiectul conducerii este elementul asupra cruia se orienteaz subiectul conducerii este elementul care direcioneaz aceast activitate, are anumite limite n spaiu i o anumit existen n timp; activitatea de conducere i care poate fi o persoan sau un grup de persoane. Prin interaiunea dintre subiectul i obiectul conducerii iau natere relaiile de conducere. Pentru ca aceast interaciune dintre subiectul i obiectul conducerii s fie eficient, se impune respectarea anumitor condiii: a. b. c. subiectul i obiectul conducerii trebuie s fie compatibile, s coresn cadrul unitii dintre subiectul i obiectul conducerii ntre acetia subiectul i obiectul conducerii trebuie s realizeze o anumit pund unul altuia n procesul funcionrii; trebuie s existe o anumit autonomie sau independen relativ; interaciune bilateral, bazat pe principiul conexiunii inverse, reacionnd ntr-un anumit mod la informaiile sosite din exterior; d. att subiectul ct i obiectul conducerii trebuie s fie interesai, ntr-o interaciune precis; primul n darea ordinelor ntr-o situaie dat, cellalt obiectul, n ndeplinirea la timp i exact a acestora. Munca de conducere este o munc intelectual de o deosebit complexitate. Aceast complexitate este determinat de: dimensiunile, numrul i structura problemelor ce trebuie rezolvate, de legturile dintre acestea i de natura metodelor folosite;

Obiectul conducerii

Subiectul conducerii



nivelul de noutate a deciziilor care se iau, de cantitatea gradul de operativitate, de autonomie, de responsabilitate i de

schimbrilor ce trebuie operate n obiectul conducerii etc.; risc al deciziilor ce trebuie luate. 1.2. Managementul form a conducerii economice Exist o mare varietate de tipuri de conducere: de stat, ideologic, tehnic, economic etc. Pentru conducerea economic, n literatura de specialitate, s-a ncetenit termenul de management. ns, managementul nu este pur i simplu conducere economic; aceasta are loc numai atunci cnd subiectul conducerii are libertate deplin, funcioneaz n condiiile pieei i se orienteaz la nevoile acesteia indiferent de faptul dac urmrete sau nu obinerea nemijlocit a profitului. Aadar, activitatea de conducere s-a transformat n procesul dezvoltrii sale, n ceea ce, astzi, se numete management. Iniial, deintorul mijloacelor de producie i desfura activitatea exercitnd toate funciile n mod independent; el era cel care lua decizii, stabilea cu ce trebuie s se aprovizioneze pentru producie, ce trebuie s produc i tot el era cel care realiza vnzarea produselor; cu alte cuvinte, purta ntreaga rspundere antreprenorial. Creterea dimensiunilor activitii economice i legat de aceasta, atragerea pe scar tot mai larg a forei de munc, a avut ca urmare faptul c proprietarul a nceput treptat, parial sau total, s renune la exercitarea independent a funciilor amintite. Pentru nceput, funcia de producie a fost transferat unor salariai, pentru ca, ulterior, s fie transferate altor salariai angajai i funciile de control i conducere operativ. Odat cu apariia formei de organizare pe aciuni au avut loc schimbri substaniale n obiectul proprietii; n aceste condiii, nu se mai putea vorbi de ntreprindere ca atare ci, de aportul de capital al acionrilor crora le aparinea ntreprinderea. Evident, n aceste condiii, majoritatea proprietarilor nu au mai putut s exercite constant nu numai funcia de conducere curent ci i funcia antreprenorial, care a devenit apanajul unui organ ales, de regul, comitetul director din care fceau parte numai unii dintre proprietari. Celorlali, care se ndeprtase complet de participarea la rezolvarea problemelor curente, le rmsese numai sarcina de a aproba formal deciziile luate i de a-i nsui dividende.

Pe de alt parte, creterea complexitii activitii economice a avut ca urmare faptul c nu toi proprietarii au putut s exercite funcia antreprenorial, deoarece aceasta presupunea anumite cunotine i experien. n cele din urm, funcia antreprenorial a trebuit s fie trecut n minile unor conductori salariai. Acetia au concentrat, n minile lor, cele dou funcii majore: conducerea activitii curente i antreprenoriatul. Astfel a aprut managementul contemporan grup de oameni care realizeaz, n cadrul unei organizaii, cele dou funcii majore: antreprenorial i de conducere. Cum se explic trecerea de la conducerea economic la management? (Vezi pp. 6-8 )

1.3. Managementul tiin i art Este managementul tiin? Este managementul art? La aceste ntrebri puse cu cteva decenii n urm, specialitii domeniului au dat urmtorul rspuns: managementul este cea mai nou dintre tiine, cea mai veche dintre arte. Ca tiin, managementul este un ansamblu de cunotine sistematice acumulate i recunoscute care permit nelegerea adevrurilor generale ce se refer la conducere. Managementul, ca art, const n aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi ct mai bine principiile, tehnicile i metodele formulate de management ca tiin. 1.4. Managerul: definiie, rolurile managerului, nivelurile de conducere i aptitudinile manageriale Managerul: definiie i roluri 8


Managerul

Managerul este persoana care, ntr-o organizaie, planific, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz personalul i activitile desfurate astfel nct aceasta s-i ating obiectivele propuse. Cea mai important caracteristic comun a unui manager este rolul acestuia.

Rolul managerului

Rolul, potrivit lui H. Mintzberg, reprezint setul de reguli comportamentale care corespund unei anumite instituii sau unei anumite funcii. n lucrrile sale, Mintzberg a inventariat zece roluri pe care i le asuma n mod diferit conductorii, n diferite perioade de timp. El le clasific n trei mari categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. n tabelul 1.2 este prezentat clasificarea rolurilor cu exemplificarea fiecruia dintre acestea. Rolurile nu pot fi independente unul de altul ci, dimpotriv, ele sunt interdependente i interacioneaz n vederea crerii unui tot unitar. Rolurile interpersonale decurg din mputernicirile i statutul conductorului n cadrul organizaiei i cuprind sfera interaciunii acestora cu oamenii. Aceste roluri interpersonale fac din conductor punctul de concentrare a informaiilor, ceea ce i d acestuia posibilitatea i l oblig, n acelai timp, s joace rolurile informaionale i s acioneze n calitate de centru de prelucrare a informaiilor. Exercitnd rolurile interpersonale i informaionale, conductorul este n msur s joace rolurile legate de luarea deciziilor: repartizarea resurselor, aplanarea conflictelor, gsirea unor noi oportuniti pentru organizaie, derularea negocierilor n numele organizaiei. Toate aceste 10 roluri luate mpreun determin coninutul i volumul muncii managerului, indiferent de natura organizaiei. Tabelul 1.2. Cele 10 roluri manageriale potrivit lui Mintzberg.

Roluri interpersonale

Rolul Roluri interpersonale Manager general

Descrierea - ef simbolic n obligaiile cruia intr ndeplinirea sarcinilor curente cu caracter juridic i social. - Rspunde pentru motivarea i antrenarea subordonailor, de recrutarea, pregtirea salariailor i de obligaiile legate de aceast sarcin.

Caracterul activitii managerului - Ceremoniale, aciuni izvorte din poziia ocupat etc. - Efectiv, toate aciunile manageriale cu participarea subordonailor.

Lider

Verig de legtur

- Asigur funcionarea reelei de contacte externe i a izvoarelor de informaii necesare.

Coresponden, participarea la edine n afar, alte activiti legate de organizaiile exterioare i personaliti - Prelucrarea ntregii corespondene potale, realizarea contactelor legate n principal de obinerea informaiilor (periodice, cltorii de informare) Repartizarea corespondenei potale cu scopul obinerii informaiilor, contacte verbale, transmiterea informaiilor ctre subordonai. - Particip la edine, se adreseaz prin intermediul potei, luri de cuvnt, inclusiv transmiterea informaiilor ctre organizaiile din afar i altor persoane. - Particip la edine n care se discut strategii, se trece n revist o situaie care se refer la iniierea sau elaborarea proiectelor de perfecionarea activitii. Discutarea problemelor strategice i curente, inclusiv a situaiilor de criz. - ntocmirea graficelor, orice aciune legat de ntocmirea i executarea bugetelor, programarea activitii subordonailor. - Conduce negocierile.

Roluri informaionale

Roluri decizionale

Rolurile informaionale - Primete diferite informaii, n principal curente, cu caracter Receptor de special pe care le folosete n interesele organizaiei sale; este informaii centrul vital al informaiilor interne i externe care sosesc n organizaie. Transmite membrilor organizaiei informaiile obinute din surse exterioare sau de la ali subordonai; o Difuzor de informaii parte a acestor informaii are pur i simplu caracter faptic, alt parte necesit interpretarea faptelor n vederea formrii orientrii organizaiei. Reprezentant - Transmite informaii pentru contactele exterioare ale organizaiei cu privire la planurile, politica, aciunile, rezultatele activitii organizaiei, acioneaz ca expert pe problemele domeniului respectiv. Roluri decizionale Caut oportuniti n interiorul organizaiei i n afara acesteia, elaboreaz i lanseaz proiecte de ntreprinztor perfecionare care produc schimbri, controleaz activitatea de elaborare a diferitelor proiecte. - Rspunde de aciunile Persoana care elimin colective, cnd organizaia se abaterile confrunt cu nclcri grave i neateptate ale prevederilor. Responsabil pentru repartizarea tuturor resurselor posibile ale organizaiei, ceea Distribuitor de ce efectiv nseamn adoptarea resurse sau aprobarea tuturor deciziilor importante din cadrul organizaiei. Rspunde de reprezentarea Negociator organizaiei la toate negocierile i tratativele importante.

10

Definii managerul i explicai care sunt rolurile manageriale potrivit lui H. Mintzberg? (Vezi pp. 9-11)

Nivelurile de conducere Dei, toi conductorii ndeplinesc anumite roluri i exercit anumite funcii, nu nseamn c acetia, n cadrul unei mari companii, sunt ocupai cu executarea uneia i aceleai lucrri. Firmele sunt suficient de mari pentru ca s poat delimita

Nivelurile ierahice

precis sarcinile managerilor de cele ale personalului nemanagerial; mai mult chiar, n asemenea situaii este necesar s se diferenieze sarcinile personalului managerial avnd n vedere volumul mare de munc pe care acetia l presteaz. Este vorba de diviziunea vertical a muncii managerilor situai n fruntea diferitelor subdiviziuni organizatorice. Ca i n cazul diviziunii orizontale a muncii, pentru ndeplinirea sarcinilor de producie, diviziunea vertical a muncii trebuie s fie coordonat pentru ca firma s-i poat ndeplini cu succes sarcinile. O asemenea diviziune vertical a muncii formeaz nivelurile ierarhice. De regul, ntr-o organizaie se poate stabili nivelul ierarhic la care se afl un manager n comparaie cu alii. Acest lucru se realizeaz, de obicei, prin intermediul denumirii funciei. n funcie de numrul nivelurilor ierarhice existente ntr-o organizaie, conductorii sunt mprii, din punctul de vedere al funciilor pe care acetia le ndeplinesc n trei categorii: manageri de nivel inferior sau manageri operaionali, manageri de nivel mediu i manageri de nivel superior Managerii de nivel inferior, numii i conductori de prim linie sau operaionali sunt managerii care conduc nemijlocit muncitorii sau alte categorii de personal nemanagerial. 11

Manageri de nivel inferior

Manageri de nivel mediu

Managerii de nivel mediu, coordoneaz i controleaz pe managerii de nivel inferior. Managerii de nivel superior rspund de luarea celor mai importante decizii att pentru ansamblul firmei ct i pentru subdiviziunile sale organizatorice. Prezentai tipurile de manageri n funcie de numrul de niveluri ierarhice existente n cadrul unei organizaii. (Vezi pp. 11-12)

Manageri de nivel superior

Aptitudinile managerului Munca managerului presupune o gam larg de aptitudini i deprinderi, care sunt frecvent prezentate n literatura de specialitate. Cea mai mare parte a specialitilor sunt de acord c aceast mare varietate de aptitudini i deprinderi poate fi mprit n trei categorii: aptitudini conceptuale, aptitudini umane i aptitudini tehnice. Aptitudinile conceptuale reprezint capacitile cognitive ale unui individ de a percepe organizaia ca un tot unitar, dar, n acelai timp, de a o analiza pe verigile structurale componente. Din categoria acestor aptitudini fac parte, de exemplu: gndirea managerului, capacitatea lui de a planifica de a prelucra informaiile pe care le primete. Aptitudinile conceptuale sunt necesare tuturor managerilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl. Pe msur ce managerul promoveaz pe nivelurile superioare ale ierarhiei organizaiei, el trebuie s acorde o tot mai mare atenie dezvoltrii acestor aptitudini conceptuale. Aptitudinile umane reprezint capacitile managerului de a lucra cu oamenii i prin oameni, precum i capacitatea de a interaciona eficient n calitate de membru al echipei; se are n vedere modul cum managerul se comport cu 12

Aptitudinile conceptuale

Aptitudinile umane

subordonaii, cum i motiveaz pe acetia, cum sprijin i cum coordoneaz activitatea acestora, cum rezolv conflictele i ce atitudini are fa de conflicte. Aptitudinile tehnice: reprezint cunotinele i deprinderile speciale necesare ndeplinirii sarcinilor de munc. n aceast categorie intr aptitudinile de a folosi tehnologiile, metodele, mainile i utilajele necesare exercitrii anumitor funcii concrete. Care sunt aptitudinile i deprinderile necesare unui manager? Explicaile pe scurt. (Vezi pp. 12-13)

Aptitudinile tehnice

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Duic A., Management funcii, principii, metode, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006, pp. 3-12, 23-31. 2. Duic A., Management, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 2124, 38-46. 3. 2. P. Vagu, I. Stegroiu, Management general, Ed. Macarie, Trgovite, 1998, pp. 11-47, 53-74.

13

MODUL 2 EVOLUII I ORIENTRI ACTUALE N MANAGEMENT

1. 2. 3. 4. 5.

Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins UI. 2 Evoluia managementului 2.1. coala clasic 2.2. coala relaiilor umane 2.3. coala empiric 2.4. coala sistemelor sociale 2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii electronice de calcul 2.6. Managementul situaional

= 3 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind principalele Obiective operaionale: Cunoaterea reprezentanilor de seam n teoria i practica managerial pe plan mondial i nelegerea preocuprilor acestora. nsuirea cunotinelor privind elementele comune i a celor specifice colilor de management prezentate.

curente de gndire n domeniul managementului.

14

U. 2 EVOLUIA MANAGEMENTULUI
Managementul este tiin, are ca obiect studierea relaiilor de conducere

Managementul

din sistemele economico-sociale, descoperirea legilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere menite s asigure optimizarea stabilirii obiectivelor i funcionrii acestor sisteme; stabilind obiectivele i ansamblul aciunilor prin care acestea se realizeaz, managementul asigur trecerea sistemelor din starea iniial ntr-o stare viitoare dorit. Practicarea managementului, n formele sale incipiente, este tot att de veche ca i colectivitatea uman. Oamenii, ca fiine sociale, au fost nevoii s desfoare activiti, s se organizeze i s-i coordoneze unitar aciunile, n vederea folosirii ct mai eficiente a resurselor disponibile i limitate pentru a-i satisface, ct mai deplin, nevoile n permanent cretere. Ca tiin, managementul, n dezvoltarea sa, a parcurs mai multe etape, fiecare etap fiind caracterizat prin elemente definitorii care s-au constituit n coli independente. Principalele coli identificate n teoria i practica managementului sunt coala clasic, coala relaiilor umane, coala empiric, coala sistemelor sociale, coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic, coala managementului situaional. 2.1. coala clasic (1900-1930) are trei componente: managementul tiinific, reprezentat, n principal, prin F.W. Taylor; managementul administrativ, reprezentat de H. Fayol; managementul birocratic, ale crui baze au fost puse de psihologul german M. Weber. Managementul tiinific. La baza concepiei sale despre management, F.W. Taylor a aezat urmtoarele principii: diviziunea muncii, msurarea muncii, precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora, munca n calitate de activitate individual, motivarea muncii, rolul capacitilor individuale, rolul managementului, rolul sindicatelor i dezvoltarea gndirii manageriale. El a urmrit creterea la maxim a productivitii muncii prin msuri concrete ndreptate ctre folosirea raional a mainilor i forei de munc, evidena precis a timpului de lucru, descompunerea proceselor de 15

coala clasic

Managementul tiinific

munc n elemente ct mai simple i msurarea precis a acestora prin cronometrare, exercitarea unui control riguros al ndeplinirii sarcinilor, folosirea unui sistem corelat cu rezultatele muncii individuale. Esena managementului tiinific conceput de F.W. Taylor const n: tiin n loc de deprinderi tradiionale; colaborare n loc de lucru individual; armonie n loc de contradicie; productivitate maxim n loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui executant pn la nivelul maxim de

randament accesibil acestuia i bunstarea deplin. n ce const esena managementului tiinific conceput de F.W. Taylor? (Vezi pp. 15-16)

Managementul administrativ

Managementul administrativ. H. Fayol a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii administrative. Spre deosebire de F.W. Taylor, H. Fayol consider c funciile managementului se exercit la toate nivelurile ierarhice i cu ct este mai ridicat nivelul ierarhiei organizatorice, cu att sunt mai prezente i mai importante aceste funcii. Baza teoriei administrative o constituie cele 14 principii formulate de H. Fayol, aplicabile oricrui tip de management: diviziunea muncii; autoritate i responsabilitate; disciplina n munc; unitatea de dispoziie; unitatea de conducere; subordonarea intereselor individuale, particulare celor generale; 16



recompensarea muncii prestate potrivit, att intereselor individuale ct i celor ale organizaiei; centralizarea deciziilor care s in seama de autoritatea necesar ndeplinirii corecte a sarcinilor; ierarhizarea n sensul c autoritatea se reduce pe msur ce se coboar pe treptele piramidei ierarhice; ordinea n desfurarea activitilor; echitate privind raporturile dintre manageri i subordonai; stabilitatea personalului; ncurajarea iniiativei de ctre manageri; spiritul de echip. H. Fayol consider ntreprinderea ca pe un organism complex, pe care l-a

mprit n 6 pri componente, fiecare executnd operaii specifice: tehnice (de producie), comerciale (aprovizionare, desfacere), financiare, eviden statistic, eviden contabil i administrativ. H. Fayol consider management numai una din cele 6 pri cea administrativ pe care a mprit-o n cinci funcii: de previziune, de organizare, de comand, de coordonare, i de control. Care sunt cele 14 principii formulate de H. Fayol, aplicabile oricrui tip de management? (Vezi pp. 16-17)

Managementul birocratic

Managementul birocratic. La ntrebarea Ce trebuie fcut pentru ca o organizaie mare s funcioneze mai eficient?, M. Weber a rspuns: Prin birocraie. El a considerat birocraia ca fiind cea mai eficient form de management. Potrivit lui Weber, procesul de management depinde de ansamblul 17

principiilor formulate de management i nu de oameni. Caracteristicile tipului de management administrativ-birocratic sunt diviziunea muncii; organizaia este conceput pe principiile ierarhiei; activitatea organizatoric este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional; managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal; postul se bazeaz pe concordana dintre calificare i funcia ocupat. Potrivit lui Weber, tipul de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien. Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitim: autoritate legal raional; autoritate tradiional; autoritate charismatic.

El a elaborat aa-zisul decalog weberian, format din zece norme de comportament ale membrilor unei organizaii i anume: sunt liberi din punct de vedere personal; lucreaz ntr-o ierarhie bine definit; trebuie s respecte competenele stabilite; sunt angajai pe baz de contract i selecie deschis; sunt supui unui examen privind calificarea profesional; primesc salarii fixe; i ndeplinesc sarcinile fr s-i nsueasc roadele muncii trebuie s se conformeze unei discipline stricte i s se supun are o anumit carier profesional; promovarea depinde de propunerea efului direct.

lor nemijlocite; unui control ferm, fiecare funcie fiind considerat ca unic;

18

n ce const managementul birocratic conceput de M. Weber? (Vezi pp. 17-18)

coala relaiilor umane

2.2. coala relaiilor umane. Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli sunt: E. Mayo, F. Roethlisberger, D. McGregor. n anii 30 ai secolului trecut, E. Mayo i F. Roethlisberger au realizat celebrele studii Hawthorne de la Western Electric Company, care au furnizat un imens material empiric, menit s releve inconsistena unor teze ale colii clasice i s pun bazele unei noi coli de management coala relaiilor umane. n opoziie cu concepia lui Fayol privind omul economic care se supune necondiionat managerului autoritar, coala relaiilor umane a proclamat faptul c omul tinde, n primul rnd, spre mediul de existen social i n al doilea rnd ca parte a acestui mediu spre funcia economic care este necesar grupului i care este apreciat de acesta. n urma cercetrilor desfurate, reprezentanii colii relaiilor umane au formulat urmtoarele concluzii: 1. 2. Productivitatea muncii este determinat mai curnd de normele Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent n nescrise de grup dect de posibilitile fizice ale acestora. calitate de membri ai grupului, dect ca indivizi, comportamentul lor, n majoritatea cazurilor, fiind condiionat de normele de grup. Nici un nou membru al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dac nu-i adapteaz comportamentul la normele de grup. 3. Importana liderilor informali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea i meninerea normelor de grup. Liderul unui grup de lucru este acel membru al grupului a crui activitate corespunde normelor de grup, adic acel membru al crui comportament este considerat de ceilali 19

membri ai grupului cel mai corespunztor atingerii obiectivelor grupului. Alegerea liderului nu depinde att de calitile persoanei, ct de situaia n care se gsete grupul, de poziia persoanei respective fa de interesele grupului. Sintetiznd, se pot formula unele caracteristici ale acestei coli: atenia este focalizat nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor; integrarea persoanelor n grup se bazeaz pe ncrederea acordat acestora; deciziile se iau descentralizat; eficiena individului depinde, ndeosebi, de simul responsabilitii i mai puin de coordonatorii, liderii grupului sunt considerai, n primul rnd, centre de

controlul la care sunt supui executanii; comunicare n interiorul grupului i intergrupuri i numai, n al doilea rnd, ca reprezentani ai autoritii. Prezentai pe scurt principalele caracteristici ale colii relaiilor umane. (Vezi pp. 19-20).

coala empiric

2.3. coala empiric. Cei mai de seam reprezentani ai colii empirice sunt P. Drucker, A. Sloan i O. Glinier. coala empiric a ncercat o sintez a teoriei clasice cu doctrina relaiilor umane, a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic. Caracterul pragmatic al acestei coli se bazeaz pe studiul experienei managementului n vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan practic nemijlocit. Majoritatea reprezentanilor colii empirice au fost sau sunt preedini sau directori generali ai unor mari companii de afaceri sau consultan. coala empiric a fundamentat ideea profesionalizrii managementului, adic transformarea funciei de management ntr-o profesie independent. 20

Activitatea colii empirice s-a dezvoltat n dou direcii: pe de o parte, cercetri concrete economico-organizatorice privind diferite aspecte pe de alt parte, cercetri sociologice cu caracter aplicativ. P. Drucker consider c managementul ndeplinete dou sarcini specifice care nu sunt practicate de nici o alt categorie de salariai din cadrul organizaiei: prima const n crearea, din resursele disponibile, a unui tot unitar denumit a doua const n faptul c managerul, n deciziile i aciunile sale, ia n P. Drucker a introdus, n teoria managementului, noiunea de principiu federal, potrivit cruia descentralizarea constituie o constituie a marilor companii, cnd att centrul top-managementul ct i prile organizaiei ndeplinesc funcii reale ale managementului, n sensul c, top managementul stabilete obiectivele principale ale organizaiei, organizeaz resursele umane. A.P. Sloan a formulat urmtoarele principii de management: coordonarea prin comitete, comisii la care trebuie s participe toate uniformizarea metodelor de management cu centralizarea principalelor decizii uniformizarea prin standardizarea metodelor de calcul a costurilor i a uniformizarea metodelor de calcul al rentabilitii investiiilor; uniformizarea metodelor de previziune a cererii. Potrivit lui A.P. Sloan, descentralizarea dezvolt responsabilitate i flexibilitate. O. Gelinier pstreaz ideea fundamental a colii clasice potrivit creia managementul, ca tiin, trebuie s formuleze principii clare, practice i valabile pentru orice organizaie, dar n acelai timp, folosete aportul colii relaiilor umane i anume influena motivrii asupra productivitii. Potrivit lui O. Glinier, principiile unui management modern sunt urmtoarele: abandonarea ideii potrivit creia eficiena este determinat numai de tehnicile de producie; tipul de structur organizatoric este factorul determinant; 21 compartimentele din organizaie; financiare, contabile etc. bugetelor; unitate de producie; consideraie att prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei. ale managementului organizaiilor;

acordarea ncrederii concurenei, inversul sloganului laisser-faire; folosirea rentabilitii ca msur a contribuiei ntreprinderii la producia societii ncrederea n om st la baza participrii acestuia la procesul de producie i aprecierea situaiilor numai pe baz de fapte i rezultate; managementul modern se crearea unor organizaii flexibile, ntruct nimic nu poate fi definit perfect; respingerea abordrii teoriei microeconomice (calculul marginal) care este foarte O. Glinier susine c fr inovare profitul se degradeaz, iar pentru a evita

n general; aceasta este singura care permite delegarea i motivarea; bazeaz, nainte de toate, pe obiectivitate;

strict. aceast degradare i pentru a supravieui, ntreprinderea trebuie s inoveze. ntreprinderea trebuie s asigure desfurarea unui dialog social la toate nivelurile, s existe un interes colectiv fa de rezultate, s ofere siguran locurilor de munc etc. Cum au contribuit reprezentanii colii empirice la dezvoltarea managementului? (Vezi pp. 20-22)

2.4. coala sistemelor sociale

coala sistemelor sociale

Aceast coal s-a dezvoltat sub influena concepiilor analizei funcionalstructuraliste precum i a teoriei generale a sistemelor. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin: abordarea sistemic a problemelor de organizare i conducere, subliniind raportul prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i dependenele reciproce ale unor factori variabili; considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare care, pentru a fi viabil trebuie s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie ce trebuie s-i motiveze pe acetia la realizarea obiectivelor organizaiei; 22

modelarea proceselor organizaionale, combinarea acestora i alegerea acelor Potrivit lui C. Barnard, considerat printele spiritual al acestei coli, organizaia

combinri care asigur atingerea obiectivelor organizaiei. este un sistem social, o interaciune cooperant de idei, de fore, de dorine i de reflecii a dou sau mai multe persoane. C. Barnard a identificat trei sarcini ce revin managementului executiv n cadrul organizaiei privit ca sistem social: 1. de a crea un sistem de comunicare, ntruct aceasta nseamn definirea sarcinilor, clarificarea liniilor de autoritate i responsabilitate. De asemenea, cerea s se foloseasc att mijloacele de comunicare formale ct i cele informale. 2. de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de a crea relaii de cooperare ntre acetia; 3. de a formula i defini obiectivele. Un alt reprezentant de seam al acestei coli este A. Etzioni. Ca i ceilali reprezentani ai colii sistemelor sociale, Etzioni consider organizaia ca un agregat social complex n care interacioneaz multe grupuri sociale i, care dei au unele interese comune, generale, au i interese care nu se mpac cu interesele conducerii. Cu alte cuvinte, n organizaie exist dou grupuri ale cror interese intr n conflict. Etzioni vorbete de un acord, care este considerat de el, ca factor de ordine social n interiorul organizaiei. Conflictul, potrivit colii sistemelor sociale, este considerat un produs normal rezultat al tendinelor grupurilor existente n organizaie, energia conflictului fiind necesar n vederea satisfacerii nevoilor individului, dar i ale organizaiei. Care sunt caracteristicile colii sistemelor sociale? (Vezi pp. 22-23)

23

2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea

coala fundamentrii deciztiilor de management

metodelor matematice moderne i a tehnicii electronice de calcul Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: L. von Bertalanfy, A Rappaport, K.E. Boulding, L.A. Ackoff, S. Churchman, J. Timbergen, V. Leontieff, J. W. Forrester. La baza ideilor acestei coli stau diferite direcii de cercetare, legate, n special, de cibernetic, cercetri operaionale denumite de unii tiina managementului analiza sistemic, modele economico-matematice i folosirea, pe scar larg, a mijloacelor tehnice de calcul electronic. Acestei coli i este caracteristic tendina de a introduce n management, aparatul metodologic al tiinelor exacte. n ncercarea de a defini ct mai precis specificul proceselor de management, care presupun folosirea unor metode matematice moderne (logica matematic statistica matematic, programarea linear, neliniar i dinamic, metoda MonteCarlo etc.), a aprut o nou disciplin tiinific teoria deciziilor de management, gndit ca o dezvoltare a cercetrilor operaionale. Un rol important, n dezvoltarea acestei coli, l-au avut lucrrile lui A. Leontieff privind balana legturilor dintre ramuri sau tabloul input-output. Modelul lui Leontieff, ca instrument de analiz economico-statistic i de planificare macroeconomic, a vizat asigurarea echilibrului economic la nivelul economiei naionale, lucru deosebit de important n condiiile unei economii de pia. Aplicarea concepiilor teoriei reglrii automate, a ciberneticii i analizei de sistem la sarcinile manageriale au dat natere aa-zisei teorii a dinamicii industriale autorul acesteia fiind J.W. Forrester. Considernd ntreprinderea industrial ca o unitate tipic economico-organizatoric el a conceput un model care cuprinde ase fluxuri de baz, interconectate: materii prime, comenzi, mijloace bneti, utilaje maini, for de munc i fluxul informaional care are rolul de a asigura integrarea primelor cinci fluxuri ntr-un tot unitar. n acest model, ntreaga activitate a ntreprinderii se modeleaz, modelul matematic constnd din sute de ecuaii care se rezolv succesiv.

24

Prezentai reprezentanii de seam care au contribuit prin lucrrile lor la dezvoltarea colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicilor electronice de calcul. (Vezi pp. 2324 )

Managementul situaional

2.6. Managementul situaional n managementul clasic, dominant era ideea universalitii: se presupunea c un management eficient ntr-o organizaie nu va fi mai puin eficient n alt organizaie. Cu alte cuvinte, se susinea existena unor principii universale de management, existena unei metode de management unice, cea mai bun pentru toate organizaiile. Cercetrile ulterioare au gsit multe excepii de la aceste principii. n lumea afacerilor, de o larg rspndire, ncepnd cu anii 70 ai secolului trecut, s-au bucurat concepii alternative sau principiul situaiilor concrete, cnd factorii, care au aprut ntr-un anumit moment n organizaie erau considerai ca unici; cu alte cuvinte, nu exist principii universale, aa cum susinea coala clasic, iar n predarea managementului se cerea analiza unui numr ct mai mare de situaii posibile. n fiecare situaie nou managerul trebuie s ia decizii privind cele mai eficiente aciuni de ntreprins. Managementul situaional unete aceste dou concepte i completeaz ideea managementului uman. Adepii acestei coli sunt de prere c rezolvarea, cu succes, a problemelor care apar n organizaie depinde de capacitatea managerului de a identifica principalele caracteristici ale situaiei create. Practica a demonstrat c metode eficiente, n anumite situaii, nu este obligatoriu s dea aceleai rezultate bune i n alte situaii. Abordarea situaional n management este logic intuitiv. Odat ce organizaiile sunt diferite ca mrime, obiective etc. este puin probabil c s-ar gsi 25

principii universal aplicabile, care ar putea funciona n toate situaiile. n tabelul 2.1. sunt prezentate patru din cele mai frecvent ntlnite variabile situaionale. Tabelul 2.1. Variabilele situaionale frecvent ntlnite n practic Mrimea organizaiei. Numrul de salariai dintr-o organizaie, ca indicator al mrimii influeneaz substanial aciunile managerilor. Crete dimensiunea organizaiei, apar tot mai multe probleme de coordonare, care devine mai complex, mai dificil de asigurat. De exemplu, structura organizatoric a unei corporaii cu 5000 de salariai, probabil c nu va fi eficient ntr-o micro-ntreprindere. Tehnologia. Pentru a-i ndeplini obiectivele, organizaiile folosesc tehnologii care asigur transformarea input-urilor n output-uri. Tehnologiile rutiniere cer structuri organizatorice, stiluri lideriale i sisteme de control diferite de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere sau de inginerie. Cu ct tehnologia folosit presupune activiti repetitive cu att structura va avea un caracter mecanicist, n timp ce, n cazul tehnologiilor non-rutiniere, structurile eficiente sunt cele organice. Incertitudinea mediului nconjurtor. Nivelul de incertitudine provocat de schimbrile politice, tehnologice, socio-culturale i economice influeneaz procesul de management. Ceea ce funcioneaz bine este eficient ntr-un mediu stabil, predictibil, poate fi absolut nepotrivit ntr-un mediu impredictibil, aflat sub influena schimbrilor rapide. Deosebirile individuale. Indivizii se deosebesc unii de alii prin dorinele lor de dezvoltare, autonomie, toleran la ambiguitate i experien. Acestea i alte deosebiri individuale sunt deosebit de importante atunci cnd managerii aleg metodele de motivare, stilurile de lideriat, proiectarea posturilor i sarcinilor etc. Au fost identificate mai mult de o sut de variabile; acestea patru ns sunt cel mai frecvent folosite i ofer posibilitatea s se neleag ce reprezint managementul situaional.

26

Prezentai pe scurt caracteristicile managementului situaional. (Vezi pp. 25-26)

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 25-37. 2. P. Vagu, I. Stegroiu, Management general, Ed. Macarie, Trgovite, 1998, pp. 145, 164-167, 173.

27

MODUL 3 SISTEMUL DE MANAGEMENT

1. 2. 3. 4.

Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Bibliografie selectiv

Cuprins U 3 Subsistemul organizaional = 1 or U 4 Subsistemul informaional = 2 ore U 5 Subsistemul decizional = 2 ore U 6 Subsistemul metodologic = 2 ore

-

Obiectiv

general:

Dobndirea

de

cunotine

privind

componentele sistemului de management. Obiective operaionale: nsuirea de cunotine privind subsistemul organizaional. nsuirea informaiilor privind subsistemul informaional. nsuirea informaiilor legate de subsistemul decizional de management. nsuirea unor metode de management.

28

M3 SISTEMUL DE MANAGEMENT
Sistemul de management reprezint rezultatul nor decizii majore adoptate, n special, de managementul de vrf al firmei. Modernizarea managementului firmei se concretizeaz, n principal, n modificarea parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i componentelor sale astfel nct firma s fac fa influenelor exercitate de mediul extern. Subsistemele sistemului de management sunt: Subsistemul ORGANIZATORIC Subsistemul INFORMAIONAL Subsistemul DECIZIONAL Subsistemul METODOLOGIC

U 3. SUBSISTEMUL ORGANIZAIONAL

Subsistem organizatoric

Subsistemul organizatoric asigur divizarea, combinarea, funcionarea proceselor de munc ca important premis a realizrii obiectivelor. n cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: o organizare formal i o organizare informal: Organizarea formal reprezint ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi i alte documente organizatorice. Acest tip de organizare cuprinde: Organizarea structural ale crei elemente sunt: Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a organizaiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare unui salariat al societii. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i / sau complementare, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentul este format dintr-un numr de posturi (minim dou) 29

Organizarea formal

Postul

Compartimentul

care sunt subordonate unei activiti unice i care execut permanent activiti determinate (stabilite) precis. Compartimentele sunt: funcionale (birouri, servicii) sau operaionale (ateliere, secii, etc.). Nivelul ierarhic o alt component principal a structurii organizatorice este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Nivelul ierarhic

Ponderea ierarhic

Ponderea ierarhic (aria de control) reprezint numrul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit ( n mod eficient) de ctre un conductor. Relaiile organizatorice sunt definite ca raporturi ce se stabilesc ntre posturi, ntre posturi i compartimente etc. Relaiile organizatorice pot fi: relaii de autoritate, de control, de cooperare, de reprezentare.

Relaiile organizatorice

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint n principal: funciunile (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane). activitile, atribuiile sarcinile. Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei. (grupuri, relaii i lideri informali). Explicai pe scurt n ce const organizarea formal? Dar cea informal? (Vezi pag. 29-30).

Organizarea procesual

Organizare informal

30

U 4. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL
Subsistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor si fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea sistemului de obiective ale organizaiei. 4.1. Datele i informaiile Organizaiile, indiferent de natura activitilor pe care le desfoar, depoziteaz i proceseaz o cantitate imens de date, pe care managerii i ali salariai trebuie s le transforme n informaii utile. Organizaia eficient i managerii eficieni in sub control informaiile pe care le obin. Uneori, lipsa de informaii a managerilor i face pe acetia dependeni de sistemele informaionale din propriile organizaii. Dei nu de puine ori, termenii de dat i informaie sunt considerai ca interschimbabili, trebuie fcut o deosebire clar ntre acetia pentru a sublinia rolul unic al informaiilor i caracterul lor de noutate. Data reprezint descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, procese si fenomene referitoare la firma. Datele sunt fapte i cifre care nu conin nimic deosebit i care, ca atare nu pot fi utile managerilor. Pentru a fi utile, datele trebuie preluate n vederea obinerii de informaii care s aib o legtur direct cu sarcinile de conducere. Noi considerm c informaia este ceea ce ne aduce o cunoatere care modific viziunea noastr despre lume, care reduce incertitudinea noastr. Informaia constituie acea dat care aduce un plus de cunoatere n urma prelucrrii, constituie noutate i prezint interes pentru beneficiar Aadar, informaiile sunt cunotine derivate din date pe care oamenii le-au transformat cu scopul de a le face utile i cu sens. Deci, nu toate datele sunt, n acelai timp, i informaii. Pentru ca o dat s fie informaie este necesar ca aceasta s constituie o noutate pentru primitor i s-i fie util Aadar, informaiile sunt date transformate ntr-un anumit context, care au coninut i sunt utile utilizrilor. Pentru a fi considerat o resurs cu valoare adugat, informaia trebuie s aib o valoare peste cea a datei primare. 31

Data

Cele patru criterii generale folosite n evaluarea valorii informaiilor: calitate, relevan, cantitate i oportunitate: Calitatea informaiei se refer la msura n care aceasta reflect realitatea. Cu ct este mai precis informaia, cu att este mai mare nivelul ei calitativ. Nivelul calitii necesare informaiilor variaz n funcie de nevoile pentru care sunt folosite acestea. Relevana informaiei depinde de msura n care este necesar pentru sprijinirea procesului decizional. Nu de puine ori, managerii primesc informaii inutilizabile. Cantitatea informaiei se refer la volumul disponibil al acestora atunci cnd oamenii au nevoie de ele. n procesul decizional, mai multe informaii nu nseamn ntotdeauna o fundamentare mai temeinic a deciziilor. Oportunitatea informaiilor nseamn c managerii i ali salariai trebuie s primeasc informaiile de care au nevoie nainte ca ele s nceteze de a mai fi utile procesului decizional. Aceste patru criterii calitate, relevan, cantitate i oportunitate sunt strns legate ntre ele i sunt eseniale n managementul calitii totale. Definii noiunile de dat i informaie. Care sunt cele 4 criterii generale folosite n evaluarea valorii informaiilor? (Vezi pag. 31-32).

Calitatea informaiei

Relevana informaiei

Cantitatea informaiei

Oportunitatea informaiilor

Persoanele situate pe niveluri ierarhice diferite i care au funcii diferite au nevoi informaionale specifice. Anumite informaii sunt eseniale pentru anumite tipuri de decizii pe care trebuie s le ia managerii pentru a servi diferii clieni indiferent dac acetia fac parte din organizaie sau sunt din afara acesteia. Prin circuit informaional se definete traiectul pe care-l parcurge o informaie sau o categorie de informaii intre emitor si destinatar. 32

Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculata ntre emitorul i beneficiarul de circuit informaional Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informaii cuprinse in anumite circuite si fluxuri informaionale Mijloacele de tratare a informaiilor sunt definite ca ansamblul unitar de echipamente i instrumente necesare nregistrrii, tratrii, stocrii i transmiterii informaiilor (de la hrtie i creion la computer). 4.2. Sistemul informaional de management Sistemul informaional este acea component subsistem a sistemului de management care culege, organizeaz, clasific, depoziteaz i distribuie datele ntr-o firm pentru a satisface nevoile managerilor. n teorie, sistemul informaional poate fi manual sau computerizat. Pentru a constitui un sistem informaional, acesta trebuie organizat acesta nu este o simpl juxtapunere de elemente i finalizat. Se poate considra c, aa cum rezult din definiia dat, sistemul informaional ndeplinete patru funcii (figura 4.1.)

Sistemul informaional de management

Figura 4.1. Funciile sistemului informaional Se poate spune c sistemul informaional ndeplinete trei roluri, la trei niveluri ale organizaiei (figura 4.2.). 33

Figura 4.2. Rolurile i obiectivele sistemului informaional Sistemele informatice sisteme informaionale computerizate satisfac nevoile de informare ale managerilor pe dou ci: n primul rnd, asist managementul n ceea ce privete relaiile complexe care exist ntre organizaie i mediul nconjurtor. n al doilea rnd managerii au nevoie de informaii n procesele decizionale i pentru rezolvarea problemelor privind gestionarea operaiilor curente. Definii subsistemul informaional de management i prezentai componentele, funciile, rolurile i obiectivele acestuia? (Vezi pag. 33-34)

Sisteme informatice

34


Proiectarea unui sistem informaional

4.3. Proiectarea sistemului informaional n proiectarea unui sistem informaional se parcurg urmtoarele etape: a) analiza sistemului decizional. n aceast etap se identific toate deciziile de management, a cror fundamentare nu este posibil fr a avea informaiile necesare. Aceasta trebuie s vizeze toate funciile i toate nivelurile de management. De asemenea, trebuie stabilit persoana care are dreptul s ia decizia respectiv. b) analiza cererilor de informaii. Odat ce deciziile au fost stabilite trebuie stabilit care sunt informaiile necesare pentru a face ca aceste decizii s fie eficiente. c) Agregarea deciziilor. Sistemul informaional trebuie s fie coordonat i integrat cu structura organizatoric a firmei. Deoarece deciziile pentru adoptarea crora este necesar una i aceeai informaie trebuie s fie grupate n una din sarcinile managementului, acest lucru reduce cantitatea de informaii necesare managerului n exercitarea funciilor sale. d) Proiectarea procesului de prelucrare a informaiilor. n aceast etap se concepe sistemul real de culegere, pstrare, transmitere i prelucrare a informaiilor. e) Proiectarea i urmrirea sistemului de control. Este vorba de crearea sistemului care s permit evaluarea informaiilor furnizate, identificarea i corectarea greelilor sesizate. De asemenea, este necesar ca n proiectare s se prevad posibilitatea operrii unor corecturi n sistemul informaional n concordan cu schimbrile din mediul nconjurtor. Care sunt etapele necesare a se parcurge n proiectarea unui sistem informaional? (Vezi pag. 35)

4.4. Greeli care se pot face la proiectarea sistemului informaional 1. Asigurarea unei cantiti mari de informaii este ntotdeauna mai bine. Este cunoscut faptul c atunci cnd un manager nu dispune de toate informaiile necesare, el nu poate asigura o fundamentare tiinific a deciziilor. Dar nici culegerea unei cantiti mai mari de informaii dect cea necesar excedent de informaii nu 35

este o soluie. Muli manageri primesc mai multe date, nu neaprat informaii, dect pot s utilizeze, chiar dac ar folosi ntregul timp disponibil n acest scop. 2. Asigurarea managerilor cu toate informaiile pe care ei le solicit. Cei care proiecteaz un sistem informaional stabilesc informaiile necesare pe baza solicitrilor managerilor. Acest fapt asigur managerilor informaiile de care acetia au nevoie, dar face ca uneori s se creeze excedent de informaii, irelevante. 3. Credina c dac managerilor li se asigur toate informaiile de care au nevoie, deciziile lor vor fi obligatoriu fundamentate tiinific. Acest lucru nu este ntotdeauna adevrat. A avea informaii este o chestiune; a le folosi corect este o alt chestiune. 4. Credina c mai mult comunicare nseamn o mai mare performan. Acest lucru nu este obligatoriu s se ntmple. 5. Presupunerea c managerii nu trebuie s tie cum funcioneaz un sistem informaional pentru a-l folosi corespunztor. Sistemul informaional trebuie proiectat astfel nct s fie accesibil managerilor care trebuie s cunoasc elementele principale de funcionare. Deoarece este mai uor s ceri de la alii informaii, managerii trebuie s fie pregtii pentru a opera sistemul informaional pe care trebuie s-l controleze. 6. Presupunerea c tehnica de calcul electronic calculatorul poate s fac orice. Odat cu creterea rolului calculatorului n sistemele informaionale exist tendine de a crede c acesta poate face orice, ceea ce nu este adevrat: Raionamentul managerial este un element obligatoriu cerut n orice baz de date a calculatorului dintr-un sistem informaional. Nevoile de informaii, procesele decizionale dintr-o organizaie sunt mai cuprinztoare dect posibilitile de informare pe care le ofer un calculator. Prezentai pe scurt greelile care pot fi fcute la proiectarea sistemului informaional. (Vezi pag. 35-66)

36

U 5. SUBSISTEMUL DECIZIONAL
5.1. Noiunea de decizie

Decizie managerial

Prin decizie managerial se nelege o concluzie gndit privind necesitatea de a ntreprinde anumite aciuni legate direct sau indirect de realizarea obiectivelor organizaiei sau ale membrilor ei. Necesitatea lurii deciziilor este determinat de existena problemelor care privesc activitatea organizaiei, adic a unor probleme teoretice complexe sau situaii practice ce caracterizeaz decalajul dintre ceea ce este i ceea ce trebuie s fie. Referindu-se la procesul decizional, J. Forester considera c: a decide nseamn a transforma informaia n aciune. 5.2. Clasificarea deciziilor Deciziile manageriale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere: a) n funcie de situaie, deciziile pot fi: decizii programate decizii neprogramate au un caracter rutinier; necesit proceduri i reguli cunoscute; sunt frecvent automatizate; implic, mai mult lucruri dect oameni; pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Decizie programat

Deciziile programate prezint urmtoarele caracteristici:

Peste 90% din deciziile manageriale sunt decizii programate.

Decizie neprogramat

Deciziile neprogramate se iau n situaiile care ntr-o anumit msur sunt unice, noi, nu sunt structurate intern sau sunt conexe cu factori necunoscui. ntruct nu este posibil s se stabileasc din timp succesiunea pailor necesari, managerul trebuie s elaboreze procedura respectiv de luare a deciziei. Din categoria acestor decizii fac parte, de exemplu, cele privind obiectivele organizaiei, mbuntirea calitii produselor etc. Deciziile neprogramate prezint urmtoarele caracteristici: au un caracter inovator; necesit proceduri i reguli care nu sunt cunoscute; 37

prezint un nivel ridicat de incertitudine; implica ntotdeauna oameni, dar i lucruri; nu pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Managerii de nivel superior au tendina s se ocupe de situaii nestructurate sau ambigue i s ia mai mult decizii neprogramate, n timp ce managerii de nivel inferior tind s se ocupe de situaii structurate i s ia, n mai mare msur, decizii programate. b) n funcie de condiiile n care sunt luate, practica decizional a relevat 3 grade de incertitudine. Astfel deciziile pot fi:

Decizii luate n condiii de certitudine

Decizii luate n condiii de certitudine. n aceste situaii managerul

cunoate dinainte rezultatul deciziei pe care o ia. Trebuie spus, ns, c rare sunt situaiile n care managerii iau decizii n condiii de certitudine. Decizii luate n condiii de incertitudine. Aceste decizii se iau cnd factorii ce trebuie luai n considerare sunt att de noi i de compleci nct nu se pot

Decizii luate n condiii de incertitudine

obine suficiente informaii relevante n legtur cu acetia. Ca urmare, probabilitatea unui anumit rezultat nu poate fi prevzut cu un anumit grad de ncredere. Cu alte cuvinte, managerul nu este n msura s stabileasc probabiliti diferitelor rezultate posibile. Incertitudinea este caracteristica unor decizii care trebuie luate n condiii aflate n rapid schimbare. Confruntndu-se cu incertitudinea, managerul poate s foloseasc dou posibiliti de baz: s ncerce s obin informaii relevante suplimentare i s reia analiza problemei; n urma acestui demers, frecvent se reuete reducerea noutii i complexitii problemei; s acioneze n concordan cu experiena trecut, cu raionamentele i intuiia, deci s fac presupuneri privind probabilitatea evenimentelor. Aceast a doua posibilitate este utilizat atunci cnd nu se dispune de timp suficient pentru culegerea informaiilor suplimentare sau cnd cheltuielile generate de aceasta sunt exagerat de mari. Condiiile de incertitudine complet sunt de asemenea relativ puin frecvente. Decizii manageriale luate n condiii de risc.

Decizii luate n condiii de risc

Din categoria deciziilor care se iau n condiii de risc fac parte acele decizii ale cror rezultate nu sunt determinabile, fiind cunoscut ns probabilitatea fiecrui rezultat.

38

Probabilitatea se determin ca msur a posibilitii de producere a evenimentului respectiv i se msoar de la 0 la 1. Suma probabilitilor tuturor alternativelor este 1. c) Dup nivelul la care se iau deciziile pot fi clasificate n funcie de dou variabile: timpul: durata de-a lungul creia se fac simite efectele deciziei; spaiul: impactul decizie este local sau limitat sau dimpotriv global i important. n funcie de aceste dou variabile se disting trei niveluri de decizie: 1. Nivelul Planificare: ce presupune decizii cu efecte importante i pe termen lung referitoare la orientrile generale i stabilirea potenialului organizaiei. 2. Nivelul Pilotaj: ce implic decizii care vizeaz o folosire eficient a potenialului organizaiei (de exemplu: stabilirea bugetului privind publicitatea unui produs). 3. Nivelul Reglare: ce presupune decizii cu efecte pe termene foarte limitate privind folosirea zilnic a potenialului tehnico-material i uman al firmei (de exemplu: nlocuirea unui buton la o main). Definii decizia i prezentai principalele tipuri de decizii. (Vezi pag. 3739)

5.3. Etapele procesului decizional

Etapele procesului decizional

Rezolvarea unei probleme, ca i managementul de altfel, este un proces ntruct presupune o succesiune de pai ntre care exist legturi reciproce. Managerul are n vedere nu att rezolvarea problemei ca atare, ci toate aspectele care decurg din aceasta. Procesul decizional este format din urmtoarele etape: a) stabilirea problemei care face obiectul deciziei; 39

b) c) d) e)

formularea restriciilor i criteriilor ce trebuie avute n vedere elaborarea variantelor de decizie; evaluarea acestor variante; alegerea variantei optime-luarea deciziei.

la luarea deciziei;

a) Stabilirea problemei care face obiectul deciziei Stabilirea problemei nu este un lucru uor de rezolvat ntruct ntre prile componente ale organizaiei exist strnse legturi reciproce. n marile organizaii pot s existe chiar sute de asemenea interdependene. Iat de ce, se spune c stabilirea corect a unei probleme nseamn rezolvarea pe jumtate a acesteia. ns, acest lucru este dificil atunci cnd este vorba de decizii organizatorice. Drept urmare, stabilirea problemei devine frecvent o procedur desfurat pe mai multe faze n care se iau decizii intermediare. b) Formularea restriciilor i criteriilor decizionale Atunci cnd managerul identific probleme, pentru a cror rezolvare va lua decizii, el trebuie s fie contient de finalitatea acestora pentru faptul c, multe dintre soluiile identificate pot s nu fie realiste deoarece managerul sau organizaia, n ansamblul ei, nu dispun de resursele necesare pentru realizarea deciziilor luate. La aceasta se mai adaug i fore aflate n afara organizaiei cum sunt, de exemplu, legile pe care managerii nu pot s le modifice. Restriciile aciunilor colective ngusteaz posibilitile de luare a deciziilor i de aceea, nainte de a trece la etapa urmtoare a procesului decizional, managerii trebuie s stabileasc restriciile i ulterior s treac la elaborarea unor variante decizionale. n afar de identificarea restriciilor, managerii trebuie s stabileasc standardele care vor sta la baza evalurii alternativelor decizionale. Aceste standarde se numesc, de regul, criterii decizionale. Drept criterii se pot folosi: profitul, costul, termene, acceptabilitatea, etica etc. c) Elaborarea variantelor decizionale Preferabil ar fi s se evidenieze toate aciunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei identificate crendu-se posibilitatea ca organizaia s-i ating obiectivele stabilite. n practic ns, sunt rare situaiile cnd managerii dispun de suficiente cunotine i timp pentru a putea formula i evalua fiecare alternativ decizional. Iat de ce 40

managerii, de regul, restrng numrul variantelor decizionale, ceea ce le permite o temeinic analiz a celor rmase, care sunt i cele mai de dorit. De asemenea, pentru o bun fundamentare a deciziilor, managerii trebuie s ia n consideraie un spectru suficient de larg al deciziilor posibile. d) Evaluarea alternativelor decizionale n procesele decizionale, o evaluare preliminar este necesar datorit faptului c att cantitatea ct i calitatea ideilor alternative crete atunci cnd identificarea alternativelor generarea iniial a ideilor este separat de evaluarea ideii finale. Aceasta nseamn c numai dup ce a fost ntocmit lista tuturor ideilor, managerii trebuie s treac la evaluarea fiecrei alternative. n evaluarea deciziilor, managerii stabilesc avantajele i dezavantajele fiecreia din acestea i urmrile generale posibile. Este evident faptul c, fiecare alternativ decizional are i unele aspecte negative i de aceea, aproape toate deciziile manageriale importante conin un compromis. Pentru compararea deciziilor este necesar s se dispun i standardele n raport de care s se poat msura rezultatele probabile ale realizrii fiecrei variante posibile. Aceste standarde, denumite i criterii decizionale, se stabilesc n etapa a doua. e) Alegerea variantei optime decizionale. Dac problema a fost corect diagnosticat, precis stabilit, au fost elaborate variante decizionale care au fost analizate temeinic i evaluate corect, alegerea variantei optime decizionale este o chestiune relativ uoar. Managerul va alege alternativa cu urmrile generale cele mai favorabile. Dac ns problema este complex i va trebui s se ia n consideraie mai multe compromisuri sau informaiile i analiza sunt subiective poate s rezulte c nici una din variantele decizionale nu este optim. n acest caz, intervine raionamentul i experiena. Potrivit lui Herbert Simon, rezolvnd o problem managerul este nclinat spre un comportament pe care el l consider satisfctor i nu maximizator. De regul, decizia optim nu se descoper, ca urmare a lipsei de timp i a imposibilitii de a lua n consideraie toate informaiile i alternativele oportune. Ca urmare a acestor restricii managerii, de regul, opteaz pentru acea direcie a aciunilor care evident este acceptabil ns, nu n mod obligatoriu, este cea mai bun din cele posibile. O decizie are valoare real numai dup ce a fost realizat: 41

Prezentai pe scurt etapele procesului decizional. (Vezi pag. 39-41)

5.4. Modele ale procesului decizional ntruct procesul decizional este perceput i interpretat la diferite niveluri

Modelul raional

individual sau organizaional exist patru modele de luare a deciziilor. Modelul raional presupune alegerea acelei alternative care aduce maximum de avantaj organizaiei. Pentru ca folosirea modelului s fie eficient este necesar o definire multilateral a problemei, o alegere atent a informaiilor, stabilirea mai multor variante i o analiz temeinic a acestora. De regul, criteriile de evaluare, n acest caz, se stabilesc la nceputul procesului.

Modelul raionalitii limitate

Modelul raionalitii limitate presupune c managerul, n dorina sa de a fi raional, depinde de posibilitile de cunoatere, prejudeci, obinuine. Modelul poate avea dou variante: raionalitatea limitat personal; raionalitatea limitat organizaional.

Stabilirea problemei, n acest caz se face ntr-o form mai simplificat; de asemenea analiza informaiilor se simplific mergnd de la orientrile pe termen lung la cele pe termen scurt. Criteriile de evaluare se reduc pn la nivelul experienei trecute, iar oamenii urmresc obiective satisfctoare i nu maximizarea. Satisfacia reprezint o derulare a aciunilor care este suficient de mulumitoare pentru organizaie n ansamblu i solicit eforturi minime din partea membrilor acesteia. Modelul politic reflect, de regul, dorina membrilor organizaiei de a-i realiza la maximum, n primul rnd, interesele lor individuale. Schimbul de informaii are caracter sporadic, iar definirea problemei, culegerea informaiilor, stabilirea criteriilor de evaluare, elaborarea variantelor decizionale sunt mijloace folosite pentru ca decizia s fie nclinat de partea cuiva. n acest caz, decizia devine 42

Modelul politic

funcie a repartizrii puterii n organizaie i a eficienei politicii folosite de diferii participani la procesul decizional. Un rol important n luarea deciziilor o are ns, intuiia. O intuiie dezvoltat nseamn abilitatea de a reine tot ceea ce este legat de problem n mintea individului de-a lungul ntregului proces decizional. Cuprinderea global, n acelai timp, a problemei i a rezolvrii acesteia, permite managerului, care are o intuiie dezvoltat, s treac repede de la o etap la alta. Nu sunt rare cazurile cnd manageri experimentai, lund decizii corecte se confrunt cu greuti atunci cnd ncearc s explice cum au fcut acest lucru. Aadar intuiia i creativitatea sunt foarte importante n luarea deciziilor, n special a celor strategice. Caracterizai pe scurt cele patru modele ale procesului decizional. (Vezi pag. 42-43)

U 6. SUBSISTEMUL METODOLOGIC
Metodele de management pot ntruni valenele unui sistem, n msura n care vizeaz ansamblul actului de conducere i-i dezvolt treptat un caracter unitar i complex. Principalele metode - sistem de management sunt prezentate n continuare: Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor, care reprezint abateri (excepii) fat de limita de toleran prestabilita n vederea simplificrii procesului de management i valorificarea mai bun a resurselor. Managementul pe produs se caracterizeaz prin asigurarea de ctre managerul de produs sau al grupei de produse a organizrii, coordonrii i gestiunii globale a tuturor activitilor privind produsul respectiv din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie.

Managementul prin excepii

Managementul prin produs

43


Managementul pe baz de proiecte

Managementul pe baz de proiecte este o metod de management utilizat n realizarea unor obiective complexe, precis definite, cu aportul unui colectiv larg de specialiti, de profiluri diferite i din diverse subdiviziuni organizatorice, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom ce funcioneaz n paralel cu structurile din care provin specialitii respectivi. Managementul pe baz de buget este o metod complementar managementului pe baz de obiective prin care se fundamenteaz nivelurile costurilor aferente fiecrui obiectiv al unei organizaii i se urmrete ncadrarea costurilor efective n nivelul programat prin bugete. Managementul pe baz de obiective este o metod de conducere care are posibilitatea de a uni dou din funciile managementului planificarea i controlul n complexul domeniu al resurselor umane. n afar de aceasta, M.B.O. este i un instrument de motivare care contribuie la eliminarea unor influene negative ale controlului asupra comportamentelor oamenilor. Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este o filozofie managerial orientat spre rezultate, unde se evideniaz importana realizrilor i rezultatelor. Eforturile, de regul, sunt concentrate pe schimbarea i creterea eficienei att a individului ct i a organizaiei. Fiecare manager, ncepnd cu top managerii i terminnd cu cei situai pe ultimul nivel al ierarhiei trebuie s aib obiective precise, clare care asigur sprijinul obiectivelor managerilor situai pe un nivel inferior. Acest proces l ajuta pe fiecare manager sa obin o imagine clar, precis asupra a ceea ce ateapt organizaia de la el, asupra obiectivelor organizaiei i ale managerului superior. M.B.O. presupune o nelegere ntre superior i subordonat privind obiectivele de performan ale acestuia din urm pentru o anumit perioad, planurile prin care vor fi ndeplinite obiectivele, standardele pentru a stabili dac au fost sau nu ndeplinite obiectivele i procedurile de revizuire a rezultatelor. M.B.O., ca proces, const n patru etape interdependente: 1) Stabilire i formularea de obiective clare i precise; 2) Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite; 3) Controlul sistematic, msurarea i evaluarea activitilor i rezultatelor; 4) Msuri corective, dac este cazul, n vederea realizrii rezultatelor planificate; 1. Stabilirea i formularea unor obiective clare i precise 44

Managementul pe baz de buget

Managementul pe baz de obiective

Dup ce top-managementul a elaborat obiectivele pe termen lung i scurt ale organizaiei i propriile sale obiective, aceste obiective sunt formulate pentru salariaii situai pe nivelul ierarhic inferior. Managerii subordonai trebuie s participe activ la elaborarea obiectivelor lor fundamentndu-le pe obiectivele managerilor lor. n procesul stabilirii obiectivelor este necesar un schimb bilateral de informaii care s permit subordonailor s comunice managerilor elementele de care au nevoie pentru ndeplinirea obligaiilor lor. 2. Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite. Acest proces cuprinde: a) Stabilirea principalelor sarcini i msuri necesare realizrii obiectivelor: b) Stabilirea legturilor reciproce dintre diferitele tipuri de activiti care au o importan deosebit pentru realizarea obiectivelor; c) Stabilirea rolurilor, a relaiilor reciproce i delegarea mputernicirilor corespunztoare necesare desfurrii fiecrui tip de activitate; d) Evaluarea cheltuielilor de timp necesare fiecrei operaii n parte; e) Stabilirea resurselor necesare realizrii fiecrei operaii; f) Verificarea termenelor i corectarea planurilor de aciune; 3. Controlul sistematic, msurarea i evaluarea activitii i a rezultatelor. Aceste activiti au loc dup ce s-a scurs orizontul de timp pentru care s-au stabilit obiectivele, i au ca scop stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor, evidenierea problemelor i dificultilor ntmpinate, stabilirea cauzelor acestor probleme, menionarea nevoilor personale i recompensarea n funcie de performana realizat. 4. Msurile corective. n cazul n care obiectivele nu au fost ndeplinite este necesar s se stabileasc ce masuri trebuie luate pentru corectarea abaterilor. Principalele metode i tehnici generale de management sunt: Diagnosticarea este o metod specific de management care const n investigarea firmei i a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar 45

Metode i tehnici generale de management

specific n vederea depistrii principalelor disfuncionaliti i puncte forte a cauzelor care le provoac i, pe aceast baz,formularea de recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte forte i slabe. Delegarea edina Principalele metode i tehnici specifice de management sunt:

Metode i tehnici specifice de management

- metode i tehnici decizionale: n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie; incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie posedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un mare numr de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor; risc, cnd obiectivul este posibil realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. Pentru fiecare din aceste situaii exist metode specifice. - metode i tehnici de stimulare a creativitii individuale i de grup: brainstorming, sinectica, Philips 66 etc. Brainstormingul (A. Osborn) este o tehnic de grup generatore de idei n cantiti mari prin accesul liber al participanilor, cu orice idee, la rezolvarea unei probleme cu care se confrunt organizaia. n limbajul curent brainstorming se poate traduce prin furtun n creier.

46

- metode i tehnici de analiz i proiectare a structurii organizatorice i sistemului informaional: regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fia postului, diagrame de flux, etc. - metode, tehnici i reguli de amplificare a eficacitii muncii managerului - metode de programare i organizare a muncii: tabloul de bord - reguli de utilizare a colaboratorilor moderni (secretariatul). Prezentai pe scurt principalele metode i tehnici de management. (Vezi pp. 43-47)

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A., Management-funcii, principii, metode, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006, pp. 61-75. 2. Duic, A., Management, Ed. II., Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 81-95, 123-126, 194-207. 3., Stegroiu, I., Metode i tehnici de management, Editura Macarie, Trgovite, pp. 24-57.

47

MODUL 4 FUNCIA DE PLANIFICARE I MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins U 7. Funcia de planificare a managementului: definirea conceptului de planificare, evoluia planificrii, utilitatea planificrii, tipuri de planuri = 3 ore U 8. Managementul strategic: concept, etapele procesului de management strategic; definirea misiunii i stabilirea structurii strategice a firmei; obiectivele firmei; strategia firmei; formularea i implementarea strategiei; evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice. = 4 ore Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

-

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind funcia de Obiective operaionale: nsuirea noiunilor de planificare, planificare strategic, management strategic. nsuirea informaiilor privind utilitatea planificrii. nsuirea tipurilor de planuri. nsuirea informaiilor legate de etapele procesului de management strategic.

planificare a managementului i managementul strategic al firmei.

48

U 7. FUNCIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI

7.1. Definirea conceptului de planificare

Planificarea

Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se determin o reprezentare voit a strii viitoare a organizaiei i se specific modalitile de operaionalizare ale acestei voine. Planificarea se desfoar n timp i spaiu potrivit unui program stabilit n prealabil i se refer la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele, aciunile, resursele i etapele de implementare ale planului. Obiectivele arat condiiile viitoare pe care, un manager, dorete s le realizeze, iar aciunile sunt activiti specifice, planificate n scopul atingerii obiectivelor. Stabilirea obiectivelor i a cursului desfurrii aciunilor presupune previzionarea viitorului. Un manager nu poate planifica fr a lua n considerare evenimentele viitoare i factorii care pot afecta ceea ce este posibil de ndeplinit. Resursele necesare aplicrii planului sunt constrngeri ale cursului aciunii de natur financiar, material i uman. Prin planificare se stabilesc cile i modalitile de desfurare a aciunilor prevzute, se specific tipul i cantitatea de resurse necesare, sursele poteniale i modul de alocare a resurselor. Specificarea constrngerilor privind resursele implic bugetarea, adic identificarea surselor i a nivelurilor resurselor ce vor fi antrenate n scopul desfurrii activitilor. Implementarea planului implic asigurarea resurselor i direcionarea personalului n scopul ndeplinirii sarcinilor stabilite. Funcia de planificare poate fi reprezentat ca un proces prin care managementul stabilete ce trebuie fcut i cum va fi fcut. n unele organizaii, funcia de planificare este rezultatul efortului combinat al managerilor i al altor categorii de personal, iar n altele n special n cele mari, este exercitat de grupul de manageri situai n vrful piramidei ierarhice top managerii. Exist i situaii, mai rare, cnd aceast funcie este exercitat de ctre o singur persoan top managerul. 49

7.2. Evoluia planificrii n evoluia tipurilor de conducere previzional spre managementul strategic F.

Planificarea financiar de baz

Gluck, S. Kaufman i S. Walleck au identificat patru faze: 1. Planificarea financiar de baz, ce se caracterizeaz prin utilizarea bugetelor anuale focalizate funcional pentru asigurarea unui control operaional; 2. Planificarea bazat pe previziune, avnd ca dimensiune important analiza mediului pentru fundamentarea, mai eficace, a unui plan de cretere cu alocarea static a resurselor pe un orizont multi-anual; 3. Planificarea orientat spre exterior, ca proces bazat pe o gndire strategic, ce const n construcia unor alternative strategice cu alocarea dinamic a resurselor, fundamentate pe analize complete ale pieei i concurenei n scopul creterii capacitii de reacie la schimbrile din mediu; 4. Managementul strategic, ce reprezint o form superioar de conducere previzional caracteristic comportamentului proactiv al firmelor. Saltul calitativ de la planificarea strategic la managementul strategic este rezultatul schimbrilor rapide care s-au nregistrat, la sfritul secolului trecut, n mediul de afaceri i care au determinat firmele s adopte un comportament proactiv ce le va permite nu numai s se adapteze la schimbri, ci chiar s le genereze. n acest context, managementul strategic este o form de conducere previzional care presupune o strategie global, ce se bazeaz pe resursele i competenele firmei, pentru a realiza schimbarea organizaional n funcie de semnalele din mediul extern, n scopul crerii unui avantaj competitiv durabil care s permit obinerea de performane, n conformitate cu obiectivele stabilite. Spre deosebire de planificarea de baz, managementul strategic ofer o imagine concret (n funcie de metodologia folosit i de resursele disponibile) despre cum trebuie s fie firma n viitor, despre mediul extern n care va trebui s funcioneze, despre poziia ce va fi ocupat pe pia, despre avantajele concureniale pe care le va avea i schimbrile interne ce vor trebui fcute, n funcie de semnalele primite din mediu prin sistemul de supraveghere strategic. 7. 3. Utilitatea planificrii Folosirea planificrii la nivel microeconomic poate contribui la creterea performanelor firmei deoarece: 50

Planificarea bazat pe previziune

Planificarea orientat spre exterior

Managementul strategic

a) Planificarea orienteaz i motiveaz; planul este un fel de cadru unificator n funcie de care pot fi msurate deciziile. b) Planificarea reduce numrul deciziilor improvizate; planificarea canalizeaz eforturile spre rezultatele dorite, n acest fel asigurndu-se minimizarea comportamentelor neproductive. c) Planificarea relev oportunitile i ameninrile viitoare i permite cel puin reducerea riscurilor pe termen lung. d) Planificarea faciliteaz controlul; a controla nseamn a te asigura c activitile care se desfoar sunt n conformitate cu planurile. Definii conceptul de planificare. Prezentai evoluia i utilitatea planificrii. (Vezi pp. 49-51)

7.4. Tipurile de planuri Cele mai importante criterii de clasificare a planurilor n teoria i practica managerial sunt: a) Dup durata acestora orizontul de timp la care se refer. Din acest punct de vedere, planurile se clasific n: strategice, tactice i operaionale.

Plan strategic

Un plan strategic reflect activitile crora se consacr organizaia precum i principalele msuri pe care aceasta trebuie s le ia pentru a se achita de misiunea pe care o are. De regul, planurile strategice sunt planuri pe termen lung i acoper o perioad de 3-10 ani, iar planificarea strategic este de competena top-managementului organizaiei. Managerii de nivel mediu, de regul, au responsabilitatea elaborrii i implementrii planurilor pe termen mediu (1-3 ani). Aceste planuri se numesc tactice, sau funcionale i arat modul cum planurile strategice sunt concretizate la nivelul compartimentelor de ctre managerii acestora: vnzri, finane, producie etc. 51

Planificarea operativ se refer la un orizont de timp mai scurt de pn la un an i este o planificare curent precis. Aceste planuri pot conine informaii despre cantitatea de produse care va fi fabricat n timp (lun, zi, schimb de lucru) sau spaiu (secie, atelier, loc de munc). b) Dup frecvena utilizrii acestora. Comform acestui criteriu exist planuri elaborate special pentru o pentru o singur utilizare i planuri destinate folosirii repetate. Planurile de unic folosin sunt elaborate cu obiective precise pentru o situaie unic. Planurile permanente sunt destinate folosirii repetate i mbrac forma politicilor, procedurilor, regulilor. Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii, n cadrul crora, anumite decizii vor fi luate. Ele orienteaz procesele decizionale, dar las suficient libertate pentru aciuni. Potrivit lui G. Steiner i J. Miner, politica poate fi considerat drept un cod al legilor care determin n ce direcie se pot desfura aciunile firmei; ea e destinat meninerii stabilitii obiectivelor, precum i evitrii lurii unor decizii eronate bazate pe cerine de moment . Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv aciunile care trebuie ntreprinse ntro situaie concret. Procedurile las puin loc interpretrii, sunt concepute s asigure un nivel de siguran ridicat, garantnd c, n toate situaiile similare, se va aciona n maniera prestabilit. Cnd situaia decizional are tendina de a se repeta frecvent, managementul consider, adesea, corect i necesar s refoloseasc modaliti de aciune verificate n timp i s stabileasc indicaii standardizate. Astfel, firmele pot prevenii aciunile eronate prin valorificarea experienei acumulate n procesele decizionale. Totui, pentru validarea lor n timp, procedurile trebuie revizuite periodic. Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament, specificnd ce trebuie sau ce nu trebuie s fac o persoan ntr-o situaie dat. Stabilirea orei de ncepere a unui schimb de lucru i determinarea duratei acestuia este un exemplu de regul.

Politici

Proceduri

Reguli

52

Prezentai pe scurt principalele tipuri de planuri. (Vezi pp. 51-52)

53

U 8. MANAGEMENTUL STRATEGIC

Procesul de management strategic

8.1. management.

Managementul

strategic:

concept;

etapele

procesului

de

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticiprii schimbrilor din firm i din mediul extern al acesteia, direciile i sensul evoluiei viitoare, obiectivele de performan dorite i asigur formularea, implementarea i evaluarea unei strategii care s dea firmei posibilitatea s supravieuiasc pe termen lung i s obin performane n conformitate cu obiectivele stabilite. Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic (figura 8.1.) cu caracter iterativ, n care orice decizie strategic important se adopt pe baza unei analize prealabile i urmrete obinerea unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Definirea misiunii i stabilirea structurii strategice a firmei.

Stabilirea obiectivelor strategice.

Formularea i implementarea strategiei.

Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice.

Redefinire

Revizuire

Reformulare Reimplementare

Repetarea etapelor 1,2 i 3

Figura 8.1. Modelul procesului de management strategic Primele trei etape ale modelului prezentat necesit o intens activitate de planificare strategic, avnd ca finalitate elaborarea i implementarea planului strategic al firmei, document prin care strategia acesteia devine formal. 54

Datorit faptului c formularea i implementarea strategiei se suprapun, fiind dificil de delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul de tip emergent, care permite obinerea unor performane superioare ntr-un mediu imprevizibil. Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezint urmtoarele caracteristici: este conform cu practicile reale din multe organizaii; ine seama de aspectele umane cum ar fi motivaia care, n anumite situaii, scot n eviden incertitudinea procesului prescriptiv; permite elaborarea strategiei pe msura acumulrii cunotinelor despre situaia strategic; rolul implementrii se redefinete, astfel nct aceasta devine o parte integrant a procesului de elaborare a strategiei; asigur posibilitatea includerii culturii i politicilor organizaiei n procesul strategic; ofer flexibilitatea necesar pentru a reaciona la schimbri, n special, n cazul pieelor hiperdinamice. Cu ct mediul de afaceri este mai instabil cu att influena managementului de vrf asupra procesului de management strategic scade i crete influena managementului de mijloc, care, fiind implicat direct n procesul de implementare a strategiei, sesizeaz rapid schimbrile care au loc n mediul de afaceri. Definii conceptul de management strategic i prezentai etapele procesului de management strategic. (Vezi pp. 54-55)

8.2. Definirea misiunii i stabilirea structurii strategice a firmei Definirea misiunii face obiectul preocuprilor managementului de vrf i reprezint prima component a planului strategic ce trebuie elaborat de acesta, n funcie de structura strategic a firmei.

Misiunea firmei

55

Definirea misiunii nseamn exprimarea ntr-o form sintetic a viziunii managementului de vrf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale i direciile de evoluie viitoare, pe termen lung, ale acesteia. Definirea corect a misiunii trebuie s se fac pe baza analizei unor factori precum: istoria firmei, n procesul creia s-a formulat filozofia, s-a format stilul existent de comportament i modul de aciune al acionarilor i starea mediului n care funcioneaz; resursele pe care ea poate s le foloseasc n vederea atingerii competenele distinctive pe care le posed firma. profilul i stilul ei de aciune, locul pe pia etc.; personalului managerial;

obiectivelor sale; ntruct misiunea reprezint expresia sintetic a existenei unei viziuni strategice i poate avea un caracter formalizat, n coninutul ei trebuie s se fac trimitere la urmtoarele componente: pia i consumatori; produse i tehnologii; preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate; filozofie; arie geografic; autodefinire; preocupare pentru imaginea public i pentru membrii firmei.

Pentru ca s se poat spune c o firm are, ntr-adevr, o misiune este necesar ca afirmaiile formulate n aceast misiune s fie mprtite, dac nu de toi, cel puin de majoritatea membrilor firmei. De aceea, formularea misiunii nu nseamn numai formularea coninutului acesteia, ci i aducerea la cunotina membrilor firmei a acestui coninut i aprobarea lui de ctre acetia. Firma are misiune atunci cnd membrii acesteia sunt de acord cu ea i respect prevederile acesteia n activitatea lor.

56

n ce const i cine elaboreaz misiunea unei firme? Care sunt factorii care trebuie analizai cnd se definete misiunea unei firme? (Vezi pp. 55-56)

Stabilirea structurii strategice const n definirea afacerilor firmei pe baza

Stabilirea structurii strategice

unei segmentri strategice a activitilor acesteia dup anumite criterii ce difer de la un autor la altul. Indiferent de numrul de criterii folosite, prin segmentarea strategic se realizeaz o mprire a activitilor firmei n uniti strategice de afaceri (USA), pentru care se vor formula strategii specifice. 8.3. Obiectivele firmei: definiie, clasificare, cerine, etapele de stabilire a lor 8.3.1. Definiie, clasificare Obiectivele reprezint strile concrete la diferite momente ale diferitelor

Obiectivele firmei

caracteristici ale organizaiei pe care aceasta i le propune i spre realizarea crora este orientat ntreaga ei activitate. Stabilirea obiectivelor strategice poate fi fcut exclusiv de ctre managementul de vrf al firmei sau ntr-un mod participativ prin consultarea managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice. n ceea ce privete criteriile de clasificare a obiectivelor nu exist un consens ntre opiniile specialitilor n domeniu. Pe baza analizei lucrrilor de specialitate din ar i din strintate, considerm c obiectivele se pot clasifica n funcie de urmtoarele criterii: a) Dup coninut: obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de pia, profitul, dividendele, productivitatea, solvabilitatea, gradul de utilizare a capacitii de producie etc.); 57

 obiective sociale referitoare la responsabilitatea social a firmei (controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor, permanentizarea furnizorilor). b) Dup domeniile de stabilire a obiectivelor pentru performan: obiective privind: poziia pe pia inovarea productivitatea resursele fizice i financiare profitabilitatea dezvoltarea performanelor manageriale atitudinea i performana n munc responsabilitatea public. c) Dup modificarea n timp a dimensiunilor obiectivelor: obiective de cretere obiective de meninere obiective de reducere. obiective pe termen lung (3-10 ani); obiective pe termen mediu (1-3 ani); obiective pe termen scurt (sub 1 an). obiective ale firmei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale; obiective operaionale. obiective generale; obiective pariale. obiective principale; obiective secundare.

d) Dup timpul necesar ndeplinirii lor:

e) Dup nivelul organizaional de adresare:

f) Dup sfera de cuprindere:

g) Dup importan:

58

Definii obiectivele unei firme i prezentai pe scurt tipologia acestora. (Vezi pp. 57-58)

8.3.2. Cerinele fa de obiective i etapele stabilirii acestora Experiena acumulat pn n prezent privind stabilirea obiectivelor, permite evidenierea unor cerine cheie pe care trebuie s le satisfac obiectivele corect formulate: a) S fie realizabile. Desigur, n obiective trebuie s fie cuprins o anumit provocare pentru salariai. Ele nu trebuie s fie foarte uoare n ceea ce privete realizarea; n acelai timp, ele nu trebuie s fie ns nerealiste, s depeasc posibilitile limit ale executanilor. Un obiectiv nerealist duce la demotivarea salariailor i pierderea de ctre acetia a orientrilor, ceea ce i pune amprenta negativ asupra activitii firmei. b) S fie flexibile. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct s lase posibilitatea corectrii lor n concordan cu schimbrile care pot s apar n mediul intern i n cel extern al firmei. Managerii trebuie s in seama de acest lucru, s fie gata s opereze modificri n obiectivele stabilite, lund n considerare noile cerine puse n faa firmei de ctre mediul extern sau noile oportuniti care apar pentru firm. c) S fie msurabile. Aceasta nseamn, c obiectivele trebuie s fie formulate astfel nct ele s poat fi msurate cantitativ sau s poat fi evaluate ntr-o alt modalitate obiectiv. Dac obiectivele nu sunt msurabile, ele pot s nasc interpretri diferite, s ngreuneze procesul de evaluare a rezultatelor firmei i s provoace conflicte. d) S fie concrete, s posede caracteristicile necesare pentru a putea fi definite n aceeai concepie privind direcia spre care trebuie s fie orientat evoluia firmei. Obiectivele trebuie s stabileasc precis ce este necesar s se obin ca rezultat al activitii, n ce termene trebuie realizate aceste rezultate i cine trebuie s le 59

realizeze. Cu ct mai concret este obiectivul, cu att este mai uor s elaborezi strategia realizrii acestuia. Dac obiectivul este formulat concret, aceasta face posibil ca toi salariaii sau majoritatea lor s-l neleag uor i, prin urmare, s tie ce-i ateapt n viitor. e) S fie compatibile. Compatibilitatea presupune ca obiectivele pe termen lung s corespund misiunii firmei, iar cele pe termen scurt s corespund celor pe termen lung. Compatibilitatea ierarhic nu este ns singura orientare n stabilirea compatibilitii obiectivelor. Este important ca unele obiective s nu contravin altora, cum ar fi, de exemplu, cele care se refer la profitabilitate i la stabilirea poziiei concureniale, sau obiectivele ntririi poziiei pe piaa existent i obiectivele ptrunderii pe noi piee, obiectivele profitabilitii i cele ale activitii de binefacere. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c, compatibilitatea necesit obiective de cretere si obiective de sprijinire a stabilitii. S fie accesibile principalilor subieci care determin activitatea firmei i, n primul rnd, celor care sunt chemai s le realizeze. Care sunt criteriile pe care trebuie s le aib n vedere managerii la stabilirea obiectivelor firmei? (Vezi pp. 59-60)

Din punctul de vedere al logicii aciunilor ntreprinse se poate considera c procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape: a) b) c) d) e) Analiza mediului extern i previziunea evoluiei viitoare a acestuia; Analiza situaiei interne a firmei; Stabilirea obiectivelor generale ale firmei; Ierarhizarea obiectivelor; Stabilirea obiectivelor individuale.

60

8.4. Strategia firmei 8.4.1. Strategia: definiie, tipologie Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Cuvntul strategie a intrat n practica managerial din lexicul militar, unde era definit ca arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt. n literatura de specialitate exist numeroase definiii referitoare la conceptul de

Strategia firmei

strategie, ns aceasta poate fi definit ca un ansamblu de decizii manageriale i de aciuni care stabilesc direciile de perspectiv ale dezvoltrii firmei, ntr-un mediu concurenial, n continu schimbare, precum i repartizarea resurselor necesare n scopul obinerii unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite. De regul, strategia se elaboreaz pentru mai muli ani i se concretizeaz n programe, planuri, proiecte i aciuni practice. Eforturile necesare elaborrii strategiei organizaiei nu permit schimbarea frecvent a acesteia sau corectarea ei de fond; de aceea strategia i politica firmei sunt formulate, astfel nct s permit o mare libertate de aciune strategilor. De regul, organizaia nu are o singur strategie, ci mai multe, pentru mai multe cazuri posibile. Principala strategie este cea general care reflect modalitile de ndeplinire a misiunii firmei. Pentru cazuri deosebite se elaboreaz strategii speciale (ex. strategia comportamentului firmei n cazul apropierii falimentului), ns principalele strategii de lucru sunt aa zisele strategii de funcionare, care reflect cile de realizare a obiectivelor specifice unitilor strategice de afaceri sau compartimentelor funcionale ale acesteia. n funcie de dimensiunea firmei, teoria i practica n domeniu identific mai multe niveluri pentru care se formuleaz strategii proprii. Astfel, n cazul firmelor mari se pot identifica patru niveluri, n timp ce pentru firmele mici se poate sesiza un singur nivel. Nivelul strategic al firmei este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia. La acest nivel se formuleaz strategia firmei, misiunea i obiectivele strategice ale acesteia. Strategiile specifice acestui nivel sunt: strategia creterii, strategia creterii moderate, strategia reducerii i strategia combinat.

Nivelul strategic al firmei

Strategia creterii

61

Strategia creterii este practicat, n primul rnd, de firmele tinere, independent de sfera de activitate, care tind s ocupe, n cel mai scurt timp posibil, poziii de leader, precum i de ctre acele firme care fac parte din ramurile de vrf, din punctul de vedere al progresului tehnologic. Aceste firme se caracterizeaz prin ritmuri nalte i constante de cretere a dimensiunilor lor. Strategia creterii moderate este proprie firmelor stabile i care acioneaz n ramuri tradiionale (Ex: industria automobilelor). Aceste firme se dezvolt n ritmuri ceva mai sczute cteva procente anual; o cretere rapid n cazul acestor firme nu este necesar i este chiar periculoas, ntruct ineria poate s ngreuneze reorientarea la timpul potrivit i s complice eliminarea crizei. Strategia reducerii dimensiunii firmei este practicat n perioada de restructurare a activitii acesteia, cnd trebuie s se renune la tot ceea ce este nvechit. Aceast strategie poate s cuprind att firma n ansamblul ei ct i unele subdiviziuni, celelalte putnd funciona ca nainte. Cel mai frecvent, n practic, se ntlnete ns strategia combinat. n cadrul acesteia, unele subdiviziuni ale firmei se dezvolt rapid, altele moderat, altele se stabilizeaz, iar altele i reduc dimensiunile activitii lor. O asemenea strategie corespunde, n cea mai mare msur, varietii reale a condiiilor de activitate a firmelor. Definii strategia firmei i prezentai pe scurt tipurile de strategii adoptate la nivel de firm. (Vezi pp. 61-62)

Strategia creterii moderate

Strategia reducerii

Nivel strategic al USA

Nivelul strategic al unitii strategice de afaceri sau nivelul afacerii se ntlnete n cazul firmelor cu structur organizatoric divizional care fabric mai multe tipuri de produse i servicii destinate uneia sau mai multor piee. Divizia reprezint un compartiment al firmei care genereaz produse pentru un segment specific de pia, fiind uneori identificat n literatura de specialitate cu o unitate strategic de afaceri (USA). Pentru prima dat conceptul de unitate strategic de 62

Unitatea strategic de afaceri

afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a desemna o afacere intern distinct care are competitori proprii i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei. Strategiile la nivelul unitilor strategice de afaceri mbrac trei variante: strategia de lider n costuri, strategia diferenierii i strategia focalizrii. Strategia de lider n domeniul costurilor este cea mai frecvent ntlnit n practic. Ea orienteaz firma ctre obinerea unui profit suplimentar printr-o acoperire mai bun a cheltuielilor fixe. n practic realizarea unei asemenea strategii, este complicat de o serie ntreag de factori precum: inflaia, care depreciaz profitul obinut, lipsa unei legturi uniforme ntre creterea dimensiunii activitii i reducerea cheltuielilor, imposibilitatea de a reorienta rapid producia de mas ca urmare a ineriei acesteia, atractivitatea strategiei pentru firmele concurente etc.

Strategia de lider n domeniul costurilor

Strategia diferenierii

Strategia diferenierii. Esena acesteia const n concentrarea eforturilor firmei ctre obinerea de produse i servicii percepute de clieni ca fiind diferite fa de cele ale concurenei. n practic, strategia diferenierii are un numr mare de variante, n funcie de avantajele competitive pe care se bazeaz i care constau n: posedarea unei capaciti tehnologice superioare; oferirea unor produse i servicii de calitate ridicat; asigurarea unor servicii prompte i de calitate ridicat; asigurarea unor beneficii globale ct mai mari pentru clieni prin

produsele i serviciile oferite. Valorificarea acestor avantaje competitive, n cadrul unei strategii de difereniere, se concretizeaz n obinerea de ctre firmele care o practic a unor performane ridicate, pe termen lung. Strategia focalizrii se bazeaz pe alegerea unui anumit segment de pia i obinerea, pe acest segment, a unor avantaje concureniale evidente, prin realizarea uneia dintre cele dou strategii prezentate anterior. Aceste avantaje se pot, ns, pierde ca urmare a unor cheltuieli mari, a insuficientei diferenieri a activitii sau produsului, precum i a posibilitii de ptrundere relativ uoar pe segmentul respectiv.

Strategia focalizrii

63

Potrivit lui M. Porter, firma care nu a reuit s-i direcioneze strategia spre una dintre aceste direcii sau s-a mpotmolit la jumtatea drumului este foarte uor vulnerabil din punct de vedere strategic. Nivelul strategic funcional este al treilea nivel strategic al firmei. Pentru acest nivel se formuleaz strategiile funcionale care se concentreaz asupra msurilor ce trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcional (cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de personal) pentru dobndirea avantajelor competitive. Strategiile funcionale corespund funciunilor firmei i pot fi: strategii funcionale de cercetare dezvoltare; strategii funcionale de producie; strategii funcionale financiar contabile; strategii funcionale comerciale; strategii funcionale de personal.

Nivelul strategic funcional

Nivelul strategic operaional

Nivelul strategic operaional prezint un grad de specificitate mai ridicat dect nivelul precedent. La acest nivel se elaboreaz i implementeaz strategiile unitilor operaionale (fabrici, puncte de vnzare etc.). n practic, o firm poate practica simultan mai multe strategii, dac i desfoar activitatea n mai multe ramuri. De asemenea, firma poate s aplice aceste strategii ntr-o anumit succesiune. Att n primul caz, ct i n cel de-al doilea aceasta practic o strategie combinat. Prezentai pe scurt tipurile de strategii elaborate la nivelul unitilor strategice de afaceri i la nivelurile funcionale i operaionale. (Vezi pp. 62-64)

8.4.2. Alegerea strategiei Performanele firmei depind, n mare msur, de formularea strategiei ntr-un mod participativ care permite reducerea rezistenei personalului managerial n procesul de implementare a acesteia. 64

Aceast component a managementului strategic aduce n prim plan modul n care vor fi ndeplinite obiectivele generale. Avnd ca punct de pornire obiectivele stabilite, formularea strategiei presupune luarea n considerare a tuturor aspectelor relevante ale situaiei interne i externe ale firmei, alegerea alternativei care se potrivete cel mai bine situaiei generale i elaborarea unui plan de aciune detaliat pentru atingerea acestor obiective, mpreun cu bugetele i tablourile de bord necesare pentru realizarea controlului strategic. Indiferent de nivelurile strategice pentru care se formuleaz strategia, alegerea alternativei strategice se face dup o prealabil analiz a situaiei interne i externe. Principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor strategice sunt: Analiza obiectivelor de performan i a iniiativelor strategice precedente. Caracterul ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o astfel de analiz n cadrul etapei de evaluare a strategiei i control al performanelor obinute.

Formularea strategiei

Analiza SWOT

Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor firmei i presupune: Analiza situaiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici, economici, socio-politici i culturali), analiza mediului concurenial, analiza ateptrilor deintorilor de interese i analiza tendinelor din mediul extern; Analiza situaiei interne a firmei, ce are ca obiect performanele firmei, cultura organizaional i stilul de management, precum i componentele sistemului de management. Un plan strategic eficace cere top-managementului s pun de acord resursele existente cu obiectivele stabilite. Prin analiza S.W.O.T. sunt avute n vedere urmtoarele: 1. Punctele forte (Strenghts) caracteristicile firmei pe care aceasta le posed la un nivel superior, n comparaie cu alte firme concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. 2. Punctele slabe (Weaknesses) caracteristicile firmei care i determin un nivel de performane inferior n comparaie cu firmele concurente.

65

3. Oportunitile (Opportunities) factorii de mediu extern, pozitivi pentru firm, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor oferite. 4. Ameninrile (Threats) factorii de mediu extern, negativi pentru firm, care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Alegerea strategiei globale a firmei se va face din mai multe alternative strategice, urmrindu-se adaptarea ct mai bun a resurselor i capabilitilor firmei la schimbrile din mediul de afaceri. Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie cnd firmei i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. n aceast situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv. Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe. Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil n care firma este relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se recomand o strategie defensiv. Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare. Pentru a crea premisele unei bune implementri, alegerea alternativelor la nivelul unitilor de afaceri strategice i la nivel funcional se va face descentralizat, dup o analiz prealabil, i acestea se vor integra n strategia global a firmei. Odat cu strategiile propuse, aceste niveluri ierarhice vor face i propuneri de bugete i tablouri de bord care s constituie instrumente de baz pentru msurarea performanelor strategice i pentru sesizarea semnalelor prevestitoare de schimbri n mediu.

66

n ce const alegerea alternativelor strategice i care sunt analizele care stau la baza acestei alegeri? (Vezi pp. 64-66)

Implementarea strategiei

8.4.3. Implementarea strategiei Implementarea strategiei const n totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat prin misiunea i obiectivele firmei. Practic, sunt create condiiile organizatorice necesare aplicrii strategiei n scopul obinerii performanelor dorite. Definirea standardelor de performan, planurilor, programelor, bugetelor i tablourilor de bord nc din faza de formulare a strategiei, cu participarea personalului managerial de pe toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea rezistenei la schimbare a personalului i crearea unui climat propice unei implementri reuite a planului strategic. Prin urmare, sunt luate decizii ale cror caracteristici difer, n funcie de nivelul strategic la care se adopt. Prin aceste decizii se realizeaz, practic, instituionalizarea strategiei, proces prin care valorile sunt insuflate structurilor, graie cruia firma i asigur perenitatea. n aceast etap, structura organizatoric i sistemul informaional sunt adaptate pentru a facilita implementarea strategiei alese, n scopul adaptrii firmei la schimbrile din mediu. Dac structura organizatoric nu este adaptat contextului su, atunci oportunitile vor fi pierdute, costurile vor crete i perenitatea firmei va fi ameninat. n sprijinul implementrii vin i strategiile funcionale care sunt, de fapt, planuri de aciune ce acoper, de obicei, o perioad de un an, stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul firmei: producie, marketing, finane-contabilitate, cercetare-dezvoltare i personal. 67

Prescrierea acestor aciuni se face prin politici, proceduri i reguli ce dau substan strategiei globale i strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea acestora i crescnd certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale i, implicit, a celor pe termen lung. Bugetele reprezint declaraii de rezultate anticipate n urma aplicrii planurilor i programelor i, totodat, instrumente de control al performanelor strategice pe baza crora se face alocarea resurselor financiare ale firmei. ntruct obiectivele devin standarde de performan pentru firm i prezint nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a monitoriza ecarturile de performan i semnalele din mediu prevestitoare de schimbri majore. De aceea, este necesar ca att la nivelul firmei ct i pentru fiecare

Bugetele

Tablou de bord

unitate strategic de afaceri sau compartiment funcional s se elaboreze tablouri de bord, care s conin indicatori specifici care permit sesizarea, n timp util, a abaterilor de la standardele de performan. Dac formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate nivelurile ncepnd de la managementul de vrf pn la nivelul fiecrui compartiment funcional, realizarea implementrii strategiei presupune participarea ntregului personal al firmei.

Performan superioar

Cultura organizaional este esenial pentru obinerea unor performane superioare, ea fiind, n accepiunea lui R. Lynch, filtrul i matria prin care se elaboreaz i se implementeaz strategii. El consider c n firme exist patru tipuri fundamentale de culturi: cultura puterii,a rolului, a sarcinii i a persoanei, iar importana acestora pentru strategia firmei const n abilitatea lor de a ncuraja sau de a se adapta la schimbarea strategic, schimbare care pare a fi necesar n cazul lurii anumitor iniiative strategice i pentru realizarea avantajului concurenial. Cum se realizeaz implementarea strategiei ntr-o firm? ) (Vezi pp. 6768)

Schimbare strategic

68

8.5. Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice reprezint att finalitatea ct i punctul de pornire al procesului managerial strategic. 8.5.1. Evaluarea strategiei Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului n care aceasta corespunde misiunii firmei, obiectivelor ei strategice, resurselor interne, oportunitilor i ameninrilor din mediul extern al firmei, i se face pe baza unor criterii de evaluare. Numeroi autori au elaborat modele de evaluare a strategiei, propunnd criterii de evaluare sub forma unor cerine pe care trebuie s le ndeplineasc o strategie, dintre care cele mai importante sunt: Cerinele formulate de S. Tilles: etc.)? Este compatibil cu resursele interne? Are un grad adecvat de risc? Are un orizont de timp satisfctor? Este funcional? Dar implementabil? St la baza aciunilor pentru diminuarea slbiciunilor? Exploateaz ocaziile majore? Evit sau reduce ameninrile majore? Dac nu, exist planuri situaionale adecvate? Este strategia identificabil? A fost identificat i oamenii sunt Este apropiat de valorile personale i de aspiraiile Reprezint un stimul real pentru efortul firmei? 69 Este strategia compatibil cu misiunea i politicile de Este compatibil cu mediul extern al firmei (constitueni, implementare? cerine, competiie, economie, produs/ciclu industrial, furnizori, clieni

Evaluarea strategiei

Modelul lui J. Argenti:

Cerinele propuse de E. P. Larnede: contieni de ea? managerilor cheie?

Este responsabil n mod social?

Dei aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referin pentru manageri care au printre responsabiliti i pe cea a elaborrii i implementrii strategiei. 8.5.2. Controlul performanelor strategice

Controlul performanelor strategice

Controlul performanelor strategice are rolul de a evidenia i asigura corectarea abaterilor care apar ntre realizri i standardele de performan ce deriv din obiectivele strategice. Deoarece ntre perioada aplicrii strategiei i cea n care rezultatele ncep s apar se scurge un anumit interval de timp, att situaia intern a firmei ct i cea a mediului su extern se modific, controlul strategic trebuie s permit att identificarea abaterilor performanelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, ct i efectuarea, n cazul n care aceste decalaje depesc anumite limite, a ajustrilor corective ale strategiei i ale modului de implementare a acesteia. Standardele la care se raporteaz performanele realizate sunt obiectivele propuse a fi realizate. Cnd obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept standarde de referin, descompunerea lor se poate face pn la nivel individual, ceea ce demonstreaz faptul c principiile controlului strategic sunt aceleai la toate nivelurile ierarhice. Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice prezint un caracter iterativ datorit faptului c uneori strategia formulat sau dorit difer de strategia realizat. De aceea trebuie s fim contieni c, adesea, msurm ceva ce nu a fost planificat dar a aprut pe parcursul implementrii strategiei. De aceea, datorit schimbrilor rapide din mediul de afaceri al firmei, care duc de multe ori la ajustarea corectiv a strategiei, pentru buna evaluare a performanelor strategice este necesar implementarea unui sistem de supraveghere strategic care s monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la schimbrile tehnologice, dinamica sistemului concurenial i comportamentul concurenilor principali, att n faza de formulare ct i n cea de implementare a strategiei. Acesta trebuie s se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de responsabiliti, pe un sistem de bugete i de tablouri de bord care s fie elaborate cu sprijinul managerilor de pe toate nivelurile, pentru toate unitile strategice de afaceri 70

i pentru toate compartimentele ce vor avea strategii funcionale, precum i pe un sistem informatic care s furnizeze informaii corecte i n timp util. Explicai ultima etap a procesului de management strategic, respectiv Evaluarea strategiei i controlul performanelor strategice. (Vezi pp. 69-71)

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 50-80. 2. Russu, C. Management strategic, Editura All-Beck, Bucureti, 1999, pp. 23-24. 3. Vagu, P. i Stegroiu, I., Planificarea strategic de la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2005, pp. 53-55.

71

MODUL 5 FUNCIA DE ORGANIZARE

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins U 9. Funcia de organizare a managementului 9.1. Noiunea de organizaie; 9.2. Structura organizatoric: definiie, elemente componente, tipuri, problemele ce trebuie rezolvate la proiectarea unei structuri organizatorice.

= 3 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind funcia de Obiective operaionale: nsuirea principalelor probleme care trebuiesc rezolvate activitatea de proiectare a unei structuri organizatorice. n

organizare a managementului.

72

U 9. FUNCIA DE ORGANIZARE
9.1. Noiunea de organizaie

Organizaia

Organizaia este un sistem complex n care se armonizeaz interesele individuale i cele ale grupurilor, stimulii i restriciile, tehnologia i inovarea, cerinele normative i iniiativele informale. Organizaia prezint urmtoarele caracteristici: Este o entitate responsabil care dispune de resursele obinute Are finalitate (urmrete realizarea unor obiective). Funcioneaz dup principiile economiei de pia. Este un centru de decizie i un cadru structurat de aciune. Se bazeaz pe adeziunea liber consfinit a membrilor si. Culege, prelucreaz i produce informaii. din mediul extern.

Rezolvarea problemelor pe care le ridic crearea i funcionarea unei organizaii se realizeaz prin exercitarea funciei de organizare. Coninutul acestei funcii const n: diviziunea muncii; repartizarea sarcinilor pe membrii organizaiei potrivit diviziunii muncii; alocarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite.

Prin exercitarea funciei de organizare se creeaz un sistem organizatoric economic i social reglementat n fiele posturilor, structura organizatoric a sistemului respectiv i regulamentul de organizare i funcionare. 9.2. Structura organizatoric Structura organizatoric este componenta de baz a unei organizaii. Dei a fcut obiectul a numeroase studii i cercetri, structura organizatoric nu are o definiie unanim acceptat, existnd definiii de la cele mai simple la cele mai complexe. Din definiiile frecvent citate n literatura de specialitate, considerm c cea mai potrivit este urmtoarea: Structura organizatoric este sistemul sau reeaua sarcinilor care evideniaz relaiile ce se stabilesc ntre munca indivizilor i cea a 73

Structura organizatoric

grupurilor; orice structur organizatoric aloc munca prin diviziunea acesteia i susine coordonarea rezultatelor astfel nct obiectivele organizaionale s fie ct mai bine ndeplinite. 9.2.1. Prile componente ale unei structuri organizatorice Forma structural a unei organizaii este compus din urmtoarele pri de baz: vrful strategic, centrul operaional, linia ierarhic, tehnostructura, suportul logistic i ideologia organizaional: Vrful strategic este o component esenial a structurii organizatorice ce cuprinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preedintele, directorul general consiliul de administraie i comitetul de direcie. Centrul operaional este compus din membrii organizaiei operatorii a cror munc este direct legat de producerea i comercializarea serviciilor. bunurilor i

Vrful strategic

Linia ierarhic

Linia ierarhic este format din cadre situate ntre vrful strategic i centrul operaionali care asigur legtura dintre acetia. Acetia au o autoritate formal direct asupra centrului operaional i rspund de funciile de baz, precum: producia i distribuia. Tehnostructura cuprinde compartimente specializate i specialiti care acioneaz asupra muncii altora fr, ns, a interveni direct pe fluxul de producie. Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimente specializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activitilor de baz. Ideologia organizaiei sau cultura organizaiei cuprinde ansamblul

Tehnostructura

Ideologia organizaiei

credinelor mprtite de purttorii de interese interni. Ea insufl o anumit certitudine existenei structurii organizatorice i determin celelalte cinci pri s se orienteze n acelai sens. Definii structura organizatoric a firmei i prezentai principalele pri componente ale acesteia. (Vezi pag. 73-74)

74

9.2.2. Principalele tipuri de structuri organizatorice Principalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite, n practic, sunt: funcionale, divizionale i matriciale 9.2.2.1. Structura organizatoric funcional Structura organizatoric funcional reflect gruparea funciilor n compartimente pe baza similitudinii tipurilor de activiti, a competenelor i a modului de folosire a resurselor. Experiena a artat c utilizarea structurii organizatorice funcionale este oportun n firmele care produc o nomenclatur de produse relativ restrns, acioneaz n condiii de mediu exterior stabil i pentru funcionarea crora este necesar rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate. (ex. industria siderurgic, industria fabricaiei de anvelope etc.) Structura organizatoric funcional are att avantaje ct i dezavantaje (tabelul 9.1.): Tabelul 9.1. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice funcionale Avantaje: - folosirea eficient a resurselor; - adncirea specializrii; - dezvoltarea carierei n interiorul compartimentelor funcionale; - faciliteaz controlul realizat de top management; - nivelul nalt de coordonare al activitilor n interiorul funciilor; - nivelul ridicat de fundamentare tiinific a deciziilor - simplitatea organizrii Dezavantaje: - legturi slabe ntre compartimentele funcionale; - reaciile ncetinite la schimbrile din mediul exterior; - centralizarea foarte accentuat care determin ncetinirea procesului decizional datorit faptului c deciziile se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei; - dificultile privind rapartizarea responsabilitilor; - perceperea limitat a sarcinilor organizatorice de ctre salariai; acetia se identific mai curnd cu sarcinile lor i uit interesele organizaiei; - dificultile privind managementul pregtirii generale a salariailor. - managementul general se confrunt cu numeroase situaii conflictuale.

Structura organizatoric funcional

75


Structura organizatoric divizional

9.2.2.2. Structura organizatoric divizional Structura organizatoric divizional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator diversificat de produse i servicii destinate unor piee diferite i care necesit o gam larg de tehnologii. n acest tip de structur organizatoric, gruparea salariailor n compartimente se face pe baza nivelului de asemnare a tipurilor de activiti desfurate de acetia i n funcie de resurselor folosite, pentru fiecare divizie specializat pe linii de produse sau servicii. Deosebirea principal dintre structura divizional i cea funcional const n faptul c lanurile de dispoziie ale fiecreia din funcii revin nivelurilor ierarhice situate spre baza piramidei manageriale. Structura organizatoric divizional poate fi: pe produs, pe clieniconsumatori i pe zone geografice. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale sunt prezentate n tabelul 9.2. Tabelul 9.2. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale
Avantaje - flexibilitatea mare manifestat prin reacii rapide la schimbrile din mediul exterior; - atenia sporit acordat nevoilor consumatorilor; - nivelul ridicat de coordonare al activitilor compartimentelor funcionale; - repartizarea clar, precis a responsabilitii n cadrul subdiviziunilor organizatorice; - responsabilitile managerilor sunt n funcie de rezultatele ce trebuie obinute; - accentul se pune pe produs ca un tot unitar i pe obiectivele subdiviziunilor organizatorice; - stimuleaz dezvoltarea aptitudinilor de management general; - elibereaz top manageri de problemele operative. Dezavantaje - dublarea resurselor umane n subdiviziunile organizatorice; - multiplic rolurile i competenele; - nivelul relativ sczut al dezvoltrii tehnice i al specializrii n subdiviziunile organizatorice; - coordonarea slab a activitilor subdiviziunilor organizatorice; - controlul limitat din partea top managementului asupra activitii subdiviziunilor organizatorice; - concurena ridicat pentru obinerea resurselor firmei; - sunt costisitoare.

76


Structura organizatoric matricial

9.2.2.3. Structura organizatoric matricial n structura organizatoric matricial sunt folosite, n acelai timp, lanuri funcionale i lanuri divizionale de comand ntr-una din prile componente ale organizaiei. Liniile duble de putere formeaz matricea. Ierarhia funcional a puterii este direcionat vertical, n timp ce, ierarhia divizional este direcionat orizontal. Lanul orizontal de dispoziie formalizeaz relaiile i asigur coordonarea activitilor compartimentelor funcionale, n timp ce, structura vertical asigur managementul tradiional n interiorul acestor compartimente. Aadar, abordarea matricial a structurii organizatorice permite stabilirea lanului de dispoziie oficial att pentru relaiile funcionale ct i pentru activitile dintre compartimente. ntr-o structur organizatoric matricial exist o dubl subordonare. Deoarece executantul este dublu subordonat trebuie s existe o colaborare permanent ntre managerul matricial i cel funcional pentru stabilirea sarcinilor executanilor. S-ar putea spune c subordonatul este sluga la doi stpni. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale sunt prezentate n tabelul 9.3.: Tabelul 9.3. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale
Avantaje - o mai eficient folosire a resurselor comparativ cu structura funcional; - flexibilitatea structural ridicat dat de adaptabilitatea la schimbrile din mediul nconjurtor; - stimuleaz att pregtirea managerial general ct i cea de specialitate; - cooperarea ntre funciile conexe: toate subdiviziunile organizatorice capt o experien suplimentar; - mbuntirea coninutului sarcinilor de munc; - valorific avantajele structurilor organizatorice funcionale i divizionale. Dezavantaje - ncurcturi i frustrri generate de lanul dublu al comenzilor; - dubla subordonare a salariailor (de eful de produs i de eful funcional); - posibilitatea unor contradicii aprinse ntre laturile matricei; - numrul ridicat de edine (cuvinte prevaleaz asupra faptelor); - genereaz stres; - nsuirea de ctre salariai a artei stabilirii unor relaii umane anormale; - posibilitatea mare de folosire a forei de presiune de ctre una din prile matricei.

77

Prezentai principalele tipuri de structuri funcional, devizional i matricial. (Vezi pag. 75-78)

organizatorice:

Structuri organizatorice mecaniciste

9.2.2.4. Structurile organizatorice mecaniciste i organice n funcie de modul n care sunt capabile s se adapteze la schimbrile care au loc n mediul nconjurtor, structurile organizatorice sunt de dou feluri: mecaniciste i organice. Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul natural al principalelor elemente structurale. Supunndu-se principiului lanului ierarhic, n asemenea structuri organizatorice este asigurat existena unei linii formale de autoritate, fiecare membru al organizaiei fiind controlat de un superior. Structura organizatoric organic este evolutiv i tot att de supl precum este rigid i stabil structura mecanicist. Ea permite valorificarea schimbrilor rapide care se impun ca urmare a mutaiilor care au loc n mediul exterior. Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de structuri organizatorice sunt prezentate n tabelul 9.4.: Tabelul 9.4. Principalele caracteristici ale structurilor organizatorice mecaniciste i organice Structura organizatoric mecanicist - relaii ierarhice stricte; - sarcini stabile i explicite; - reguli multe; - comunicarea este formalizat i vertical; - autoritate centralizat de decizie; - structuri mai nalte. Structura organizatoric organic - colaborare vertical i orizontal i structur de timp reea; - sarcini flexibile, redefinite constant; - reguli puine; - comunicare informal i lateral; - autoritate de decizie descentralizat; - structuri plate.

Structura organizatoric organic

78

9.2.2.5. Noi forme de structuri organizatorice

Structura organizatoric pe echipe multifuncionale

A) Structura organizatoric pe echipe multifuncionale Una din cele mai rspndite abordri n departamentalizare este crearea echipelor multifuncionale. Lanul vertical al dispoziiilor este unul din cele mai eficiente instrumente de control, ns, atunci cnd toate deciziile importante se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o ncetinire substanial a procesului de realizare a alegerii i concentrrii responsabilitii la vrful piramidei ierarhiei. Echipele multifuncionale cuprind salariaii din diferite compartimente funcionale care i asum rspunderea pentru activitatea grupei sau echipei i care lucreaz mpreun la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regul, membrii echipei raporteaz compartimentelor lor funcionale, dar n acelai timp, raporteaz i managerului echipei. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe sunt prezentate n tabelul 9.5: Tabelul 9.5. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe Avantaje - permite folosirea unora din avantajele structurii organizatorice funcionale; - elimin barierele dintre compartimente ceea ce contribuie la realizarea unor compromisuri; - accelerarea reaciilor la nevoile consumatorilor i ale procesului decizional; - mbuntirea climatului moral prin creterea gradului de antrenare a salariailor n procesul muncii; - reducerea numrului nivelurilor administrative. Dezavantaje - conflictele generate de dubla subordonare; - creterea numrului de edine ce duc la reducerea eficienei folosirii resurselor; - nivelul ridicat de descentralizare

Structura organizatoric n reea

B) Structura organizatoric n reea Cea mai nou abordare n departamentalizare este aa-zisa structur organizatoric n reea. n cadrul acestui tip de structur organizatoric, organizaia partajeaz principalele sale funcii (producie, financiar-contabil etc.) ntre diferite firme care lucreaz pe baz de contract i firme n calitate de brockeri (intermediari) 79

care de regul sunt organizaii de dimensiuni mici. Acest tip de structur organizatoric este considerat de mare eficien deoarece pune ntr-un mod cu totul nou problemele funcionrii organizaiei i rspunde la ntrebarea Ce este o organizaie? ceea ce nu era posibil n abordrile clasice. Un asemenea tip de structur organizatoric este cel mai adecvat operaiilor internaionale. Acest tip de structur organizatoric prezint urmtoarele avantaje si dezavantaje (Tabelul 9.6.): Tabelul 9.6. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice n reea Avantaje - capacitate concurenial ridicat la nivel mondial; - flexibilitatea i nivelul ridicat de satisfacie din munc; - reducerea necesarului de personal managerial Dezavantaje - imposibilitatea unui control nemijlocit; - loialitatea sczut salariailor; - posibilitatea pierderii nedorite a unor pri organizatorice.

Prezentai caracteristicile structurilor organizatorice pe echipe i n reea. (Vezi pag. 79-80)

9.2.3. Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice se refer la deciziile care vizeaz o serie de domenii ale activitii acesteia. Principalele probleme care trebuie rezolvate n activitatea de proiectare a structurii organizatorice sunt: diviziunea muncii, departamentalizarea, relaiile dintre prile structurale componente, ierarhia organizaiei, delegarea mputernicirilor i responsabilitilor, centralizarea i

descentralizarea, integrarea i diferenierea etc.

80


Diviziunea muncii

a) Diviziunea muncii este esenial pentru creterea productivitii. Ea const n mprirea sarcinilor complexe n sarcini mici, elementare, care se repartizeaz ntre mai multe persoane n funcie de specializarea executantului. De asemenea, ea permite interschimbabilitatea forei de munc, ceea ce contribuie n mare msur la creterea eficienei organizaiei. b) Departamentalizarea Creterea diviziunii muncii i adncirea specializrii lucrrilor ntr-o organizaie sunt limitate de posibilitile coordonrii acestora. Rezolvarea acestei probleme este posibil prin gruparea lucrrilor asemntoare i a executanilor acestora, adic prin realizarea socializrii organizaionale a executanilor lucrrilor similare. Aceast separare organizatoric se numete departamentalizare i const n stabilirea compartimentelor structurii organizatorice (servicii, birouri, sectoare, secii etc.). Reprezentarea grafic a acestor compartimente, componente ale structurii organizatorice, pe baza unor reguli specifice se concretizeaz n organigrama organizaiei. n concordan cu modul diferit de folosire a lanului comenzii n procesul formrii compartimentelor exist trei abordri de baz n proiectarea structurii organizatorice: funcional, divizional i matricial. La aceste abordri clasice, n ultimul timp, s-au adugat alte dou tipuri noi de structuri organizatorice (pe echipe i n reea). c) Relaiile organizatorice ntr-o organizaie trebuie asigurat coordonarea activitilor acesteia. Aceast coordonare asigur funcionarea normal a structurii organizatorice privit ca ansamblul relaiilor stabilite n cadrul acesteia. Fr relaii i interaciuni ntre elementele componente, organizaia nu poate exista ca un tot unitar i nu poate funciona eficient. ntr-o organizaie exist o mare varietate de tipuri de relaii organizatorice: verticale i orizontale; liniare i funcionale; formale i informale; directe i indirecte etc. 81

Departamentali zarea

Relaiile organizatorice

Relaiile verticale

Relaiile verticale unesc nivelurile ierarhice din organizaie i din verigile structurale componente ale acesteia; ele sunt formalizate, acioneaz permanent, reflect distribuirea mputernicirilor, i servesc drept canale de transmitere a dispoziiilor de sus n jos i a raportrilor de jos n sus. Relaiile orizontale sunt legturile dintre dou sau mai multe persoane sau compartimente aflate pe acelai nivel n ierarhia organizaiei. Rolul acestora este de a contribui la o ct mai eficient interaciune ntre verigile structurale ale organizaiei n rezolvarea problemelor cu care acestea se confrunt. Ele economisesc timp, mbuntesc calitatea interaciunilor, dezvolt autonomia managerilor, sprijin inovarea i reduc teama de risc. Relaiile liniare sunt relaiile n care un ef i realizeaz mputernicirile, drepturile sale legale i prin acestea i exercit conducerea nemijlocit a subordonailor. Se manifest sub form de ordine, dispoziii, comenzi etc., i sunt orientate de sus n jos. Relaiile funcionale uneori denumite i relaii de stat major sunt orientate de sus n jos i constau n recomandri, variante de decizii, consiliere etc. Relaiile formale sunt legturile de coordonare reglementate prin obiectivele, politica, procedurile i regulile stabilite n cadrul organizaiei. Ele constituie baza fielor posturilor de lucru, ndeosebi n ceea ce privete descrierea naturii relaiilor dintre posturi. Relaiile informale apar atunci cnd cele formale nu-i ndeplinesc rolul: fie nu servesc intereselor organizaiei, fie nu servesc intereselor subordonailor. Aceste legturi exist ntotdeauna ntr-o organizaie, ntruct, practic, nu este posibil cuprinderea ntr-o fi a postului de lucru a tuturor aspectelor vieii reale. Relaiile directe, de regul, sunt legturi prin intermediul crora se pot obine rspunsuri la ntrebrile: cum, cnd, i mai rar la ntrebrile cine i unde. Legturile directe ridic nivelul calitativ al aciunii managerilor i compenseaz necunoaterea de ctre acetia a detaliilor n domeniile funcionale.

Relaiile orizontale

Relaiile liniare

Relaiile funcionale

Relaiile formale

Relaiile informale

Relaiile directe

Relaiile indirecte

Relaiile indirecte sunt acele legturi care se creeaz ntre persoane din compartimente funcionale diferite, cnd o persoan exercit n alt compartiment dreptul funcional care i-a fost delegat de eful compartimentului su.

82

Prezentai principalele tipuri de relaii existente ntr-o organizaie. (Vezi pag. 81-82)

Ierarhia

d) Ierarhia n organizaie i importana acesteia Ierarhia reprezint poziionarea prilor ntregului de sus n jos i reflect structura puterii ntr-o organizaie. Prin nivel ierarhic, ntr-o organizaie, se nelege acea parte a acesteia n cadrul creia i n raport cu care se pot luat decizii (independent) fr punerea de acord obligatorie a acestora cu prile situate superior sau inferior. Ansamblul liniilor ierarhice stabilite ntre diferite compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite formeaz piramida ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice determin forma de etajer a organizaiei. Forma i dimensionarea piramidei ierarhice sunt condiionate: de mrimea organizaiei fa de care se afl n raport direct proporional, de gradul de delegare a autoritii i atribuiilor fa de care se afl n raport invers proporional. Atunci cnd ntr-o organizaie exist mai multe niveluri ierarhice, forma structurii organizatorice este o piramid nalt i invers cnd numrul acestor niveluri este mic, forma piramidei este plat. Numrul de niveluri ierarhice are o importan deosebit atunci cnd se stabilete norma de subordonare, diapazonul controlului. De exemplu, n cazul a dou organizaii care au acelai numr de angajai, nivelul de eficien al fiecreia poate s difere n funcie de norma de subordonare, de mrimea diapazonului controlului. Cu ct este mai mare norma de subordonare la acelai numr de salariai, cu att sunt mai puine nivelurile ierarhice, cu att mai eficient este structura organizatoric deoarece n condiiile unei piramide ierarhice plate, informaiile circul mai rapid i exist mai puine posibiliti de distorsionare a acestora. 83

Nivel ierahic

Piramida ierarhic

Diapazonul controlului

Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice reprezentat printr-o piramid ierarhic plat i a uneia reprezentat printr-o piramid ierarhic nalt sunt prezentate n tabelul 9.7.: Tabelul 9.7. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice reprezentat printr-o piramid plat i printr-o piramid nalt Tipul de structur organizatoric Structura organizatoric reprezentat printr-o piramid plat Avantaje - asigur comunicaii eficiente; - asigur apropierea conducerii de producie; - asigur operativitatea i rapiditatea n luarea deciziilor; - asigur un sistem informaional fr obstacole; - cheltuieli mai mici privind retribuirea personalului de conducere. - asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie s fie rezolvate; - decizii de calitate superioar; - crearea de compartimente i funcii de conducere specializate. Dezavantaje - ansamblul problemelor este mai dificil de cuprins; - personalul de conducere este ncrcat excesiv; - deciziile pot avea ntr-o mare msur elemente subiective; - centralizare excesiv. - atrage dup sine prelungirea circuitelor informaionale; - distorsionarea informaiilor; - fenomene de scurtcircuitate, ncetinire a procesului de luare a deciziilor; - scderea responsabilitii; - cheltuieli mari privind retribuia personalului de conducere

Structura organizatoric reprezentat printr-o piramid nalt

e) Delegarea mputernicirilor organizaionale i a responsabilitii n cadrul structurii organizatorice de conducere are loc o redistribuire raional a obligaiilor, sarcinilor, drepturilor, mputernicirilor i responsabilitilor ntre subiecii conducerii. mputernicirea reprezint dreptul limitat al unei persoane de a folosi resursele organizaiei i de a direciona eforturile unora din salariaii acesteia spre ndeplinirea anumitor sarcini.

mputernicirea

84


Responsabilitate a

Responsabilitatea se definete ca obligaie a unui membru al unei organizaiei de a ndeplini sarcinile care i-au fost stabilite i de a rspunde pentru ndeplinirea satisfctoare a acestora. Responsabilitatea nseamn c salariatul cruia i-au fost transmise mputerniciri rspunde pentru rezultatele ndeplinirii sarcinii n faa celui care i-a transmis mputernicirile. Mijlocul prin care managementul unei organizaii stabilete relaii ntre nivelurile de mputernicire este delegarea. Persoanele crora li s-au delegat mputerniciri suplimentare trebuie s fie capabile, competente n domeniul lor, s aib capacitate managerial i organizatoric. f) Centralizarea i descentralizarea n proiectarea structurii organizatorice, o alt problem important este mprirea lucrrilor pe vertical, adic stabilirea nivelurilor structurii organizatorice unde trebuie luate cele mai importante decizii. Aceast sarcin revine topmanagementului organizaiei care, determin forma structurii organizatorice i eficiena deciziilor manageriale. Mai concret este vorba de asigurarea echilibrului dintre centralizare i descentralizare, stabilirea volumului mputernicirilor care se deleag pe diferite niveluri ierarhice. Organizaiile n care top-managementul pstreaz pentru sine marea majoritate a mputernicirilor necesare lurii celor mai importante decizii sunt organizaii centralizate, iar cele n care mputernicirile sunt distribuite spre nivelurile ierarhice inferioare sunt organizaii descentralizate. n organizaiile puternic descentralizate managerii de nivel mediu au mputerniciri foarte mari n domenii concrete de activitate. n practic, ns, nu exist organizaii complet centralizate sau complet descentralizate. Nivelul centralizrii sau descentralizrii se stabilete folosind urmtorii indicatori: Numrul deciziilor luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei; Cu ct este mai mare numrul deciziilor pe care le iau managerii situai la nivelurile inferioare cu att este mai mare nivelul descentralizrii. Importana deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei; 85

Organizaiile centralizate

Organizaii descentraliazte

n organizaiile descentralizate managerii de nivel mediu i inferior pot s ia decizii importante privind consumurile substaniale de resurse materiale i umane sau orientarea activitii organizaiei n alt direcie. Cu ct este mai mare importana acestor decizii, cu att este mai mare nivelul descentralizrii. Urmrile deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Dac managerii de nivelurile medii i inferioare pot s ia decizii care se refer la mai mult dect o singur funcie, organizaia respectiv este descentralizat. Nivelul cantitativ al controlului activitii subordonailor. ntr-o organizaie puternic descentralizat, top-managementul acesteia verific rar deciziile curente ale managerilor subordonai acestuia, plecnd de la premisa c deciziile respective sunt corecte. Avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii sunt prezentate n tabelul 9.8.: Tabelul 9.8. Avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii Avantajele I. Centralizrii: I.1. mbuntete controlul i coordonarea funciilor specializate independente i reduce numrul i dimensiunea deciziilor greite luate de manageri mai puin experimentai. I.2. n organizaiile puternic centralizate managementul permite evitarea situaiilor cnd unele compartimente din cadrul organizaiei se dezvolt pe seama altora sau a organizaiei n ansamblul ei. I.3. n organizaiile centralizate managementul permite o folosire mai eficient i mai uoar a experienei i a cunotinelor personalului din aparatul administrativ centralizat. Dezavantajele I. Centralizrii: I.1. Poate genera fenomene de birocratism, mrete continuu numrul i natura problemelor pentru a cror rezolvare trebuie s se ajung la nivelurile superioare ale ierarhiei, ceea ce genereaz cheltuieli neproductive. I.2. Centralizarea excesiv reduce iniiativa cadrelor i favorizeaz ineria, deoarece fiecare salariat va atepta s i se stabileasc de ctre superiorul su modul detaliat n care trebuie s acioneze n diferite situaii. I.3. Reducnd rspunderea cadrelor n ceea ce privete stabilirea modului de realizare a sarcinilor primite, (n sensul c totul este dirijat i precizat n detaliu de la nivelurile superioare), centralizarea excesiv diminueaz simul responsabilitii, stnjenete ridicarea nivelului profesional al subordonailor i creeaz piedici n procesul de formare i perfecionare ale acestora.

86

II. Descentralizrii: II.1. Managementul eficient n organizaiile mari, puternic centralizate nu este posibil datorit cantitii mari de informaii necesare i complexitii ridicate a procesului decizional. II.2. Descentralizarea permite luarea deciziei de ctre managerul care se afl cel mai aproape de problema posibil i care o nelege mai bine dect toi ceilali manageri. II.3. Descentralizarea stimuleaz iniiativa i permite indivizilor s se confunde cu organizaia. II.4. Descentralizarea permite pregtirea tinerilor manageri pentru funcii superioare, oferindu-le posibilitatea s ia decizii importante chiar la nceputul carierei lor.

II. Descentralizrii II.1. Aplicarea imperfect atunci cnd procesul de descentralizare nu este precedat de crearea condiiilor necesare funcionrii corespunztoare a organizaiei n condiii de descentralizare. II.2. Funcionarea structurilor organizatorice descentralizate sufer deseori din cauza lipsei de coordonare a deciziilor luate pe diferite niveluri ierarhice sau n diferite compartimente; II.3. Accentueaz existena dublelor funcii ale persoanelor sau compartimentelor. II.4. Poate duce, n prima etap a realizrii acesteia, la reducerea numrului deciziilor din organizaie sau la luarea cu ntrziere a unor decizii datorit faptului c subordonaii vor cuta s evite luarea acestora, datorit responsabilitii sporite ce le-a fost atribuite. II.5. La nivelurile ierarhice inferioare se pot luat decizii cu efecte grave care pot afecta substanial ansamblul organizaiei.

g) Diferenierea i integrarea Un loc important n proiectarea structurii organizatorice l ocup problema stabilirii unor relaii necesare ntre verigile structurale ale organizaiei. Asupra relaiilor interdepartamentale, alturi de ali factori, o influen important au gradul de deosebire dintre departamente diferenierea i nivelul de colaborare necesar ntre departamentele respective integrarea. Prin difereniere se nelege mprirea, n cadrul organizaiei, a activitilor ntre verigile structurale, astfel nct fiecare din aceste activiti s dobndeasc un anumit grad de finisare n cadrul fiecrei verigi structurale. Cu ct mai mult se deosebesc ntre ele subdiviziunile organizatorice,

Diferenierea

87

dup anumite criterii (nivelul interaciunilor, structura, determinarea obiectivelor), cu att este mai difereniat organizaia respectiv. Prin integrare se nelege nivelul colaborrii existent ntre prile organizaiei, care asigur realizarea obiectivelor acesteia. Diferitele combinri ale acestor elemente influeneaz relaiile dintre compartimentele organizaiei, fapt ce trebuie avut n vedere la proiectarea structurilor organizatorice. Care sunt principalele probleme ce trebuie rezolvate la proiectarea unei structuri organizatorice? (Vezi pag. 80-88)

Integrarea

9.2.4. Organizaii formale i organizaii informale

Structura organizatoric formal reprezint relaiile i sarcinile definite prin reguli, politici i sisteme oficiale. Ea este proiectat n vederea realizrii obiectivelor

Structura organizatoric organizaiei ntr-o manier raional i eficient i este reprezentat prin organigrame, formal

care evideniaz elementele principale ce constituie de fapt organizarea formal: relaiile oficiale, departamentele, nivelurile ierarhice etc. Organizarea intr n obinuina lor. Organizarea informal exist deoarece: relaiile formale sunt considerate foarte impersonale; satisface nevoile umane de prietenie i apartenen; securitatea grupului asigur un suport psihologic individului; organizarea formal este considerat insuficient de eficient i flexibil. informal desemneaz contactele, comunicrile,

Organizarea informal

relaiile

interpersonale i modalitile de aciune pe care le dobndesc spontan salariaii i care

Aceste dou tipuri de organizaii nu sunt alternative, nu se exclud una pe alta, ele coexist n cadrul unei organizaii. Avantajele i dezavantajele structurilor organizatorice formale i informale sunt prezentate n tabelul 9.9: 88

Tabelul 9.9. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice formale i informale Tipul de structur Avantaje Dezavantaje organizatoric Structur - unitatea obiectivelor i - mai puin inovativ i organizatoric a eforturilor; adaptabil; formal - ierarhie a dispoziiilor i - inflexibilitate; control clar; - relaii, sarcini i - proces decizional lent, responsabiliti precis dificil; definite; - stabilitate i - fluxuri informaionale predictibilitate ineficiente; - sprijin coordonarea i - insuficiena unor controlul. realizri individuale. Structur - poate s mbunteasc - autoritatea managerial organizatoric comunicarea; poate fi nedeterminat; informal - poate folosi metode - obiectivele de grup pot neoficiale, dar eficiente; fi opuse obiectivelor organizaiei; - poate furniza o mai - zvonurile i distorsiunile mare satisfacie personal; pot fi comunicate mai curnd dect faptele; - activitile pot fi - mai mult loialitate i coordonate mai bine; efort poate fi acordat grupului dect organizaiei; - mai flexibil i mai - decizii duntoare adaptabil. pentru organizaie rezultate din sprijinirea intereselor de grup. Prezentai pe scurt caracteristicile structurilor organizatorice formale i informale. (Vezi pag. 88-89)

89

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 97-127. 3. Duic, A., Management: funcii, principii, metode, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006, pp. 77-100. 5. Vagu, P. Conducerea, organizarea i planificarea unitilor industriale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975, pp. 83-85.

90

MODUL 6 FUNCIA DE COORDONARE

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins U 10. Coordonarea: definiie, mijloace de coordonare; Comunicarea: definiie, tipuri, elementele procesului de comunicare, reele de comunicare, bariere n calea comunicrii i metode de eliminare acestora.

= 2 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind funcia de Obiective operaionale: nsuirea logicii i mecanismelor procesului de comunicare. nsuirea noiunii i a tipurilor de reea de comunicare. nsuirea principalelor obstacole n comunicare i a cilor de eliminare acestora.

coordonare a managementului.

91

U 10. COORDONAREA: DEFINIIE, MIJLOACE DE COORDONARE; COMUNICAREA: DEFINIIE, TIPURI, ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE, REELE DE COMUNICARE, BARIERE N CALEA COMUNICRII I METODE DE ELIMINARE A LOR

10.1. Coordonarea: definiie, mijloace de coordonare

Coordonarea

Coordonarea reprezint ansamblul mecanismelor pe care le folosete organizaia pentru a stabili o legtur coerent ntre activitile unitilor sale. Coordonarea cuprinde proceduri formale i informale care integreaz activitile individuale, ale echipelor i compartimentelor. Aadar, coordonarea se impune atunci cnd mai multe persoane, grupuri sau compartimente interdependente trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun. H. Mintzberg vorbete de urmtoarele mijloace fundamentale prin care organizaiile pot s coordoneze munca lor: 1. Ajustarea mutual se realizeaz coordonarea muncii n procesul de comunicare informaional. Prin intermediul ajustrii mutuale se reglementeaz toate situaiile simple i complexe privind interaciunile interpersonale directe. 2. Supervizarea direct asigur coordonarea muncii de ctre o singur persoan prin transmiterea dispoziiilor, ordinelor, instruciunilor altor persoane. De regul, supervizarea direct folosirea ierarhiei este utilizat de manageri pentru a coordona activitile de care ei rspund. 3. Standardizarea procedeelor de munc realizeaz coordonarea, specificnd procedeele de munc pe care trebuie s le foloseasc cei care au de ndeplinit sarcini interdependente. Aceste standarde sunt stabilite, de regul, la nivelul tehnostructurii pentru a fi respectate de membrii centrului operaional. 4. Standardizarea rezultatelor asigur coordonarea muncii artnd rezultatele ce trebuie obinute de diferite tipuri de activiti. Aceste standarde sunt stabilite, de regul, la nivelul tehnostructurii.

92

5. Standardizarea calificrilor (a cunotinelor) asigur coordonarea diferitelor tipuri de activiti prin formarea profesional specific a acelora care execut o anumit munc. 6. Standardizarea normelor se refer la norme ce impun munca, care sunt controlate i stabilite pentru nivelul global al organizaiei. Mecanismele 3,4,5 i 6 sunt reguli si proceduri folosite atunci cnd este vorba de coordonarea activitilor rutiniere. Ele arat calea pe care trebuie s o parcurg fiecare subordonat i pe care trebuie s o respecte atunci cnd este vorba de o situaie specific. Ajustarea mutual i supervizarea direct sunt inevitabile, majoritatea organizaiilor optnd ndeosebi pentru unul din aceste mecanisme. Pe msur ce activitile devin mai complexe se trece de la ajustarea mutual mecanismul cel mai simplu la supervizarea direct, apoi la standardizarea procedeelor de lucru sau a normelor, precum i a rezultatelor i calificrilor, pentru ca n cele din urm s se revin la formele cele mai simple. n afar de aceste mecanisme, n coordonare se mai folosesc: a) agenii de legtur, atunci cnd frecvena contactelor ntre dou compartimente crete; b) adjuncii funcionali; c) eful grupului de munc sau echipei interdepartamentale; d) ageni de integrare independeni sau integratori sunt persoane sau grupuri de persoane care coordoneaz activitile mai multor compartimente interdependente. Aceti ageni de integrare sunt independeni de serviciile pe care le coordoneaz i furnizeaz informaii managerului care rspunde de aceste compartimente. Definii coordonarea i prezentai principalele mijloace de coordonare potrivit lui H. Mintzberg. (Vezi pag. 92-93)

93

10.2. Comunicarea 10.2.1. Definiie; tipuri de comunicare Mijlocul principal prin care se asigur coordonarea este comunicarea. Comunicarea are drept obiectiv motivarea unui anumit comportament sau influenarea acestuia i este un proces, n cadrul cruia, dou sau mai multe persoane schimb informaii i contientizeaz sensul acestora. Comunicarea ntr-o organizaie se clasific n funcie de urmtoarele criterii: a) Dup sensul n care sunt transmise informaiile comunicrile pot fi: descendente, ascendente i orizontale. Comunicarea descendent formeaz fluxul comunicrilor formale i constau din informaii, mesaje emise i transmise subordonailor de ctre top managementul organizaiei. Comunicarea ascendent cuprinde informaiile transmise de la nivelurile inferioare ctre cele superioare ale organizaiei.

Comunicarea

Comunicare descendent

Comunicare ascendent

n afar de acest tip de comunicare, n organizaii, ntre diferitele verigi structurale are loc i o comunicare orizontal care reprezint schimbul de informaii ntre colegii de munc att n interiorul compartimentelor ct i ntre compartimentele organizaiei. b) n funcie de natura simbolurilor folosite, comunicrile pot fi: orale (verbale), scrise i non-verbale. Comunicarea oral (verbal) este cea mai folosit n comunicarea interpersonal. Oamenii prefer comunicarea fa n fa deoarece aceasta asigur o aciune direct, nemijlocit, asigur transmiterea semnalelor informaionale multiple, conexiunea invers imediat i abordarea personal. Comunicarea scris rapoarte, scrisori, note, nsemnri, observaii etc. este folosit, de regul, atunci cnd informaiile cuprinse n mesaje trebuie difuzate mai multor persoane, la locaii mai ndeprtate sau cnd este necesar s se pstreze ceea ce s-a transmis. Comunicarea nonverbal se exprim nu cu ajutorul cuvintelor ci reprezint diferite aciuni sau comportamente ale oamenilor: intonarea, timbrul, sublinierea i expresiile feei. Acest tip de comunicare se realizeaz, de regul, incontient sau semicontient i constituie, n acelai timp, o bun parte din mesajele transmise i recepionate. Ele au loc, de regul, n ntlnirile personale. 94

Comunicare orizontal

Comunicare oral

Comunicare scris

Comunicare nonverbal


Aptitudinea de a asculta

Un loc important n comunicare l ocup mesajul pe care l transmitem interlocutorului, ns, n acelai timp, fiecare manager trebuie s tie s asculte, s aib aptitudinea de a asculta. Prin aceast aptitudine se nelege deprinderea de a recepta comunicarea, interpretarea corect a semnificaiei comunicrii evideniind precis faptele i senzaiile exprimate. O comunicare interpersonal corect i eficient ntre persoane are loc numai atunci cnd mesajele, transmise de emitor sunt bine nelese i interpretate de receptor. Aadar comunicarea interpersonal presupune cel puin dou persoane i se realizeaz prin intermediul unui proces de comunicare. 10.2.2. Procesul de comunicare Un proces de comunicare implic urmtoarele elemente de baz: 1. Emitorul 2. Receptorul 3. Mesajul 4. Canale de comunicare 5. Conexiunea invers

Elementele procesului de comunicare

Emitorul

Emitorul este persoana care dorete ca ideile, inteniile, concepiile, gndurile i emoiile sale s ajung la alte persoane printr-un canal de comunicare. El trebuie s codifice mesajul su, s aleag simbolurile din care este format comunicarea sa i s aleag mijlocul de comunicare. Mesajul reprezint forma contientizat a simbolurilor transmise receptorului printr-un anumit canal. Receptorul decodific simbolurile pe care le conine mesajul i interpreteaz importana i sensul acestora pentru el. Codificarea i decodificarea sunt poteniale surse de greeli deoarece, n timpul acestor procese, cunotinele i experiena fiecrui individ joac rol de filtru, putnd s creeze piedici n perceperea adecvat a simbolurilor. n cazul cnd receptorul reacioneaz la mesajul emitorului printr-o

Mesajul

Receptorul

Conexiune invers

comunicare de rspuns se creeaz conexiunea invers, iar n lipsa conexiunii inverse procesul de comunicare are un caracter unilateral. Prin canal de comunicare se nelege traseul prin care mesajele emitorului parvin receptorului. Exist dou tipuri de canale de comunicare: formale i informale. 95


Canal de comunicare

Canal de ccomunicare formal

Canalele de comunicare formale sunt acelea care urmeaz lanul de dispoziie potrivit structurii ierarhice a organizaiei. De regul, aceste canale sunt folosite pentru transmiterea mesajelor scrise (enunuri de politic ale firmei, note de serviciu etc.) i sunt proiectate pentru vehicularea informaiilor ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite Canalele de comunicare informale sunt acelea care nu sunt grefate pe structur ierarhic a organizaiei. Ele coexist cu cele formale, nu depind de nivelurile ierarhice, unesc prin comunicare pe toi membrii organizaiei i pot vehicula informaii mai rapid dect canalele formale. Un proces eficient de comunicare presupune luarea n considerare att a canalelor formale ct i a celor informale, cunoaterea modului de funcionare i al modului de control ale acestora. Definii comunicarea, prezentai tipurile de comunicare i elementele procesului de comunicare. (Vezi pag. 94-96)

Canal de comunicare informal

10.2.3. Reele de comunicare

Reea de comunicare

O reea de comunicare reprezint ansamblul relaiilor de comunicare ale indivizilor participani la procesul comunicaional realizate cu ajutorul fluxurilor informaionale. ntr-o organizaie, canalele de comunicare formeaz aa-zisele reele de comunicare care leag elementele structurii organizatorice ntr-un tot unitar. Aceste reele cuprind att canalele de comunicare formale ct i informale. n practic se ntlnesc trei tipuri de reele de comunicare: deschise, nchise i combinate. n reelele de comunicare deschise fluxul dispoziiilor, ordinelor sau informaiilor poate fi oprit, n sensul c acest flux are loc pn la elementul structurii organizatorice care este situat la sfritul canalului. 96

De asemenea, fluxul se poate opri la un element intermediar care din diferite motive mpiedic comunicarea i nu poate fi ocolit. n reelele nchise elementele intermediare sau piedicile fie c lipsesc fie c pot fi ocolite. Reelele combinate mbin cele dou principii anterioare de proiectare i sunt caracteristice organizaiilor mari cu mai multe niveluri ierarhice. Fiecare din aceste trei tipuri de reele are avantaje si dezavantaje. 10.2.4. Bariere n comunicare i cile eliminrii acestora Sursele barierelor n comunicare pot fi att indivizii ct i organizaiile n ansamblul lor. Barierele individuale de comunicare sunt legate de: a) Deosebirile emoionale i tipurile de percepie. De exemplu: dac un individ i stabilete strict poziia sa nainte de nceperea discuiei, posibilitatea de a rezolva problema aflat n discuie, se reduce substanial. n afar de aceasta, oamenii cu nivel diferit de cunotine interpreteaz diferit, de regul, una i aceeai informaie. b) Alegerea incorect a canalului de comunicare. De exemplu: atunci cnd comunicarea are tent emoional, se recomand ca aceasta s fie transmis personal i nu n form scris. c) Deosebirile semantice. De exemplu: cuvntul eficacitate pentru managerul general al unei ntreprinderi poate s nsemne cantiti mari de producie, n timp ce, pentru managerul cu resurse umane aceasta poate s nsemne satisfacia n munc a salariailor. d) nelegerea greit a receptorului dac emitorul spune una, iar prin comunicrile non-verbale arat cu totul altceva. Dac, de exemplu, expresia feei unui individ nu corespunde cuvintelor sale, n comunicare va fi incertitudine, zgomot informaional. Bariere organizaionale sunt legate de factori proprii organizaiei n ansamblul acesteia. Principalele bariere de comunicare organizaionale sunt: a) Probleme de statut diferit i de nivel al mputernicirilor. Acordarea de mputerniciri unor manageri face ca acetia s fie percepui uneori de ctre subordonai ca fiind incapabili de o gndire eficient.

Bariere n comunicare

Bariere individualed de comunicare

Bariere organizaionale

97

b) Diferenele dintre obiectivele i nevoile compartimentelor. De exemplu: seciile de producie au ca prim obiectiv productivitate, n timp ce, compartimentul marketing are ca obiective: sortimentul, calitatea etc. c) Fluxurile comunicaionale pot s nu corespund sarcinii ce revine unui grup de lucru sau ntregii organizaii. O influen negativ asupra eficienei comunicrii ntr-o organizaie o are lipsa canalelor formale de comunicare ntre diferite compartimente care nu comunic ntre ele. Msurile necesare pentru eliminarea barierelor n comunicare, pot fi: Dezvoltarea aptitudinii de a asculta activ, de a manifesta interes fa de ceea ce spune interlocutorul, de a parafraza din cnd n cnd vorbele acestuia, pentru ca s se conving c a fost neles corect. Alegerea canalelor de comunicare potrivite. Comunicrile complexe necesit utilizarea unor canale de comunicare de mare capacitate (telefon, convorbiri personale etc.), n timp ce mesajele de rutin pot fi transmise n form scris sau prin pot electronic. Att emitorul ct i receptorul trebuie s se strduiasc s neleag Folosirea managementului bazat pe prezena managerilor n mase (n punctu de vedere al celuilalt. mijlocul salariailor). Managerii trebuie s ias periodic din birourile lor i s verifice personal starea canalelor de comunicare. Cnd un manager vede totul cu proprii si ochi, cnd se ntlnete cu subordonaii, obine o imagine mai complet asupra organizaiei. Care sunt barierele ntlnite n comunicare i prezentai principalele ci de eliminare ale acestora. (Vezi pag. 97-98)

98

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp. 421-443. 2. Duic, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 128-142.

99

MODUL 7 FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins U 11. Motivarea: definiie; factori motivaionali; coninutului motivrii; teorii ale procesului motivrii. teorii ale

= 3 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind funcia de Obiective operaionale: nsuirea coninutului diferitelor teorii motivaionale.

antrenare-motivare a managementului.

100

U 11. MOTIVAREA: DEFINIIE; FACTORI MOTIVAIONALI; TEORII ALE CONINUTULUI MOTIVRII; TEORII ALE PROCESULUI MOTIVRII.

11.1. Motivarea: definiie, factori motivaionali Motivarea se definete ca fiind totalitatea forelor motrice interne i externe care face ca individul s desfoare o activitate, care-i determin limitele i formele activitii i care i dau acestei activiti o orientare spre realizarea anumitor obiective.

Motive interne

Motivele interne sunt legate de obinerea satisfaciei din obiectul aflat la dispoziia individului pe care el dorete s l pstreze sau sunt legate de incomoditile pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv, i, prin urmare, de tendina de a se elibera de acest obiect.

Motive externe
Motivarea

Motivele externe sunt determinate de tendina individului de a avea unele obiecte care nu-i aparin la un moment dat. Motivele care sunt generate sub influena factorilor interni sau externi, subiectivi sau obiectivi se manifest sub forma stimulilor precum: obiecte materiale, aciunile altor oameni, oportuniti care se ofer, sperane etc. Din punctul de vedere al coninutului, stimulii, pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se mpart la rndul lor n organizaionali i morali.

Stimulare

Folosirea stimulilor n influenarea i direcionarea eforturilor individului, n rezolvarea problemelor organizaiei i folosirea motivelor corespunztoare se numete stimulare. Definit ca intensitate a dorinei unui individ de a se angaja ntr-o activitate, motivarea poate fi extrinsec i intrinsec. Motivarea extrinsec este cea care anim o persoan, care i consacr majoritatea eforturilor ndeplinirii unei sarcini, n perspectiva obinerii unei retribuiri palpabile, dac sarcina respectiv a fost bine ndeplinit. Motivarea intrinsec este aceea care anim o persoan care ndeplinete o sarcin n absena oricrei retribuiri tangibile.

Motivarea extrinsec

Motivarea intrinsec

101

11.1.1. Procesul motivaional Analizat ca proces, motivarea, poate fi prezentat ca o succesiune de ase

Proces motivaional

etape: n prima etap apar nevoile. O nevoie se manifest sub forma faptului c, individul ncepe s simt c ceva i lipsete. Nevoile pot fi fiziologice, psihologice i sociale. n etapa a doua, odat ce a fost identificat nevoia ce creeaz o anumit problem individului, acesta ncepe s caute posibiliti de eliminare a acesteia s o satisfac, s o nbue sau s nu o observe. Cu alte cuvinte, trebuie s ntreprind ceva. n a treia etap, individul stabilete direcia de aciune i mijloacele de aciune pentru a satisface nevoia. n a patra etap, individul face eforturi pentru a realiza aciunile care n final i vor oferi posibilitatea s obin ceea ce este necesar pentru eliminarea nevoii. n etapa a cincea se stabilete, n ce msur, aciunile ntreprinse de individ au dus la rezultatul dorit. Funcie de rezultatul obinut are loc fie slbirea, fie meninerea, fie creterea motivrii. n ultima etap, n funcie de msura n care presiunea generat de nevoie a fost eliminat i de faptul c eliminarea nevoii a generat slbirea sau creterea motivrii, individul fie va nceta activitatea sa pn la apariia unei noi nevoie, fie va continua s caute posibiliti i va desfura activiti de eliminare a nevoii. Motivaia are un anumit mecanism a crei structur i funcionare au generat dou abordri, fiecare din aceste abordri unind mai multe concepii. Definii motivarea, prezentai principalele tipuri de motivare i explicai pe scurt etapele procesului motivaional. (Vezi pag. 101-102)

102

11.2. Teorii ale coninutului motivrii Principalele teorii ale coninutului motivrii sunt: teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, teoria motivrii bifactoriale a lui Herzberg, teoria nevoilor dobndite (D.Mc. Clelland i J. Atkinson) i teoria E.R.G. a lui K. Alderfer.

Teoria ierarhiei nevoilor

11.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow Potrivit acestei teorii, oamenii simt anumite nevoi care pot fi unite n categorii aflate n raport ierarhic una fa de alta. A. Maslow a evideniat cinci asemenea categorii: nevoi fiziologice hran, ap, aer, locuin etc., adic acele nevoi pe care individul trebuie s le satisfac pentru a asigura funciile vitale ale organismului, pentru supravieuire; nevoi de securitate i de ncredere n viitor care sunt satisfcute cu ajutorul ctigurilor bneti din munc care depesc un nivel minim i care permit individului s contribuie la fonduri de pensii, s cumpere asigurri de bunuri i persoane etc., nevoi sociale i de sprijin din partea celor din jur, de recunoatere a meritelor individului, de apartenen la unul sau altul din grupurile societii; nevoi de stim i de respect, de autoafirmare, de recunoatere de ctre cei din jur dorina de a avea o apreciere pozitiv despre sine, de a se bucura de atenia i recunoaterea din partea celorlali oameni; nevoia de autorealizare tendina individului spre cea mai deplin folosire a cunotinelor sale, a capacitilor, aptitudinilor i deprinderilor acestuia. Prezentndu-le ntr-o structur ierarhic, A. Maslow a vrut s arate c nevoile de nivel inferior cele situate spre baza piramidei , trebuie satisfcute, n primul rnd, i prin urmare, influeneaz comportamentul individului nainte ca asupra motivrii s influeneze nevoile de nivel superior. Individului cruia i este foame va tinde, la nceput, s gseasc alimentele necesare satisfacerii foamei i numai dup aceea va ncepe s-i construiasc o locuin. Potrivit teoriei lui A. Maslow, managerul pentru a motiva un anumit individ trebuie s-i ofere acestuia posibilitatea s-i satisfac cele mai importante nevoi prin intermediul acelor aciuni care concur la atingerea obiectivelor ntregii organizaii. 103

11.2.2. Teoria motivrii bifactoriale a lui F. Herzberg

Teoria motivrii bifactoriale a lui F. Herzberg

Potrivit acestei teorii, satisfacia sau insatisfacia de ndeplinire a sarcinilor de munc sunt determinate de aciuni ale unor factori diferii principial, iar motivarea, n munc, are loc sub influena a dou grupe de factori. Prima grup de factori factorii de igien se refer la mediul nconjurtor n care individul i desfoar activitatea, iar a doua grup de factori factorii motivaionali se refer la esena activitii. Potrivit lui F. Herzberg, lipsa sau prezena, ntr-o msur insuficient, a factorilor de igien genereaz, n individ, insatisfacia din munc. ns, chiar dac prezena acestora este suficient, aceti factori nu genereaz satisfacie n munc i nu pot s motiveze individul. Spre deosebire de acetia, lipsa sau neadecvarea factorilor motivaionali nu duce la insatisfacia din munc; prezena lor ns, n msur deplin, genereaz satisfacie i motiveaz pe individ n desfurarea unei activiti eficiente. Rezult, aadar, c managerul pentru a-i motiva pe salariai trebuie s asigure prezena nu numai a factorilor de igien ci i a celor motivaionali; programele de mbogire a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerine.

Factori de igien

Factori motivaionali

Teoria nevoilor dobndite

11.2.3. Teoria nevoilor dobndite (D. Mc. Clelland J. Atkinson) n aceast teorie sunt prezentate nivelurile superioare ale nevoilor lui Maslow, fr a fi ns ierarhizate. Autorii teoriei evideniaz trei tipuri de nevoi: nevoia de succes, de realizare, dorina de a rezolva probleme complexe, de a obine realizri care s depeasc realizrile altora, de a ndeplini obiectivele mai eficient dect anterior etc., nevoia de putere tendina de a exercita influen asupra comportamentului oamenilor, de a-i asuma responsabilitate pentru aciunile acestora, dorina de a controla activitatea subordonailor etc., nevoia de apartenen dorina de a stabili relaii personale, strnse, tendina de a evita conflictele. Formarea acestor nevoi ncepe n copilrie. Dac prinii l nva pe copil s fie independent, sprijin manifestrile acestuia, el dobndete nevoia de realizare. Dac cei maturi contribuie la stabilirea unor relaii cordiale ntre copil i ali oameni, la acesta apare nevoia de a avea legturi strnse. Dac copilul obine satisfacie din faptul c are posibilitatea s controleze manifestrile altor oameni, la acesta ncepe s se formeze nevoia de putere.

Nevoia de succes

Nevoia de putere

Nevoia de apartenen

104

Potrivit lui D.Mc. Clelland, oamenii care au o nevoie dezvoltat de realizri devin, mai frecvent dect alii, ntreprinztori. Ei vor s fac lucrurile mai bine dect concurenii lor, sunt gata s-i asume rspunderi i un risc suficient de mare. Pe de alt parte, oamenii au nevoie de apartenen, au capaciti deosebite de coordonare a activitii subdiviziunilor organizatorice. 11.2.4. Teoria E.R.G. (K. Alderfer) Se refer la o ierarhie a trei categorii de nevoi: nevoi de existen (existence need) corespund aproximativ celor dou categorii de nevoi inferioare din piramida lui Maslow; nevoi de relaii, de legturi (relatedness needs) menite s sprijine contactele, recunoaterea, auto afirmarea, obinerea sprijinului, securitatea de grup i care cuprind parial nevoile situate pe treptele a doua i a treia din ierarhia lui Maslow; nevoi de dezvoltare, de cretere (growth needs) care se exprim n tendina individului de a fi creativ, de a se face util i de a folosi oportunitile pentru dezvoltare profesional. Aceste nevoi sunt echivalente cu cele dou categorii de nevoi situate n vrful piramidei lui Maslow. Dei, Alderfer analizeaz nevoile n cadrul ierarhiei, spre deosebire de Maslow, consider posibil trecerea de la un nivel al acestora la altul n diferite direcii. De exemplu: n condiiile imposibilitii satisfacerii nevoilor de nivel superior, individul se ntoarce la nivelul inferior i desfoar aciuni care s-i creeze posibiliti suplimentare pentru motivarea sa. Prezentai principalele teorii ale coninutului motivrii. (Vezi pag. 103105)

Nevoi de existen

Nevoi de relaii, de legturi

Nevoia de dezvoltare, de cretere

11.3. Teorii ale procesului motivrii Trei sunt principalele tipuri de teorii ale procesului motivrii: teoria ateptrilor; 105

 teoria echitii; modelul L. Porter E. Lawler 11.3.1. Teoria ateptrilor Aceast teorie l are ca autor pe V. Vroom, care consider c n afar de nevoie pe individ l anim sperana c n urma comportamentului su va primi o recompens corespunztoare. n analiza motivrii n munc, teoria ateptrilor opereaz cu trei perechi de legturi reciproce: cheltuielile de munc rezultate, rezultate-recompens, i valen (satisfacie obinut ca urmare a recompensei). Ateptrile cu privire la raportul cheltuieli de munc rezultate reprezint comensurarea dintre eforturile efectuate i rezultatele obinute. Ateptrile n ceea ce privete raportul rezultate-recompense reprezint ateptrile privind o anumit recompens ca rspuns la nivelul obinut al realizrilor. Al treilea factor care determin motivarea n teoria ateptrilor este valena sau valoarea recompensei.

Teoria ateptrilor

Valena

Valena reprezint nivelul presupus al satisfaciei sau insatisfaciei relative care apare ca urmare a obinerii unei anumite recompense. Managerii trebuie s compare recompensa presupus cu nevoile subordonailor i s le pun pe acestea n concordan. Pentru o motivare eficient managerul trebuie s stabileasc un raport corect ntre rezultatele obinute i recompensa rezultat. Recompensa trebuie s fie acordat numai pentru o munc eficient. Prezentai pe scurt teoria ateptrilor a lui V. Vrom. (Vezi pag. 106)

106


Teoria echitii

11.3.2. Teoria echitii Aceast teorie l are ca autor pe J. Adams care afirm c asupra motivrii individului influeneaz n mare msur, justeea evalurii activitii i rezultatele acesteia att comparativ cu perioadele anterioare ct i, ceea ce este cel mai important lucru, cu realizrile altor indivizi. Dac individul vede c este apreciat cu aceeai msur ca i ceilali pentru aceeai munc depus, el se va simi satisfcut i va desfura o activitate susinut, i invers. Cele mai rspndite modaliti de eliminare a inechitii sunt: schimbarea ieirilor. Este posibil ca individul s ia hotrrea necesitii mririi recompensei; modificarea intrrilor. Individul poate s aleag i alt cale, reducnd eforturile depuse n munc; modificarea modului de a vedea lucrurile. n cazul cnd individul nu poate influena intrrile i ieirile este posibil corectarea imaginilor sale despre echitate. El poate, n mod artificial, s-i mreasc statutul muncii sale sau s influeneze imaginea, prerea altora despre recompensa sa, ceea ce va restabili echilibrul intern. prsirea organizaiei din care face parte. Dac individul simte c este inechitabil comportamentul manifestat fa de el, poate s decid s demisioneze n sperana c va gsi un nou loc de munc cu un echilibru favorabil ntre intrri i ieiri. Potrivit lui J. Adams, fiecare executant evalueaz mental urmtorul raport:
veniturile individual e (recompensa individual ) veniturile altor persoane (recompensa altorpersoane ) = cheltuieli le individual e cheltuieli le altorpersoane

n cheltuieli sunt cuprinse nu numai eforturile individului necesare ndeplinirii sarcinii respective ci i nivelul calificrii, statutul social i vechimea n organizaia respectiv. Evaluarea cheltuielilor i a rezultatelor este subiectiv, mai ales atunci cnd aceast evaluare vizeaz alte persoane pe care individul poate s le judece numai pe baza unor informaii limitate etc. Un manager eficient trebuie s tind ca subordonaii s perceap deciziile lui ca echitabile. n caz contrar, motivaia acestora n munc se va reduce substanial.

107

11.3.3. Modelul Porter-Lawler Autorii acestui model au extins baza teoriei ateptrilor susinnd c

Modelul Portersatisfacia este mai curnd rezultatul dect cauza performanei. Nivelurile de Lawler

performan diferite conduc la recompense diferite. Recompensele, la rndul lor, produc diferite niveluri de satisfacie. n modelul Porter-Lawler sunt prezentate cinci variabile: eforturile depuse, percepia, rezultatele obinute, recompensa i nivelul satisfaciei. Aa cum rezult din model, rezultatele obinute depind de eforturile depuse de executant, de capacitile, aptitudinile, particularitile caracteristice, precum i de contientizarea rolului su. Nivelul eforturilor depuse va fi determinat de valoarea recompensei i de nivelul ncrederii, siguranei c aceste eforturi depuse va atrage dup sine un anumit nivel al recompensei. n afar de aceasta, n teoria Porter-Lawler se stabilete un raport ntre recompens i rezultate, individul satisfcndu-i nevoile sale prin intermediul recompenselor pentru rezultatele obinute. Una din principalele concluzii formulate de Porter i Lawler, const n aceea c o munc eficient, cu bune rezultate, duce la satisfacie. Modelul arat ct de important este integrarea ntr-un sistem nchegat al noiunilor eforturi-aptitudine-capaciti profesionale-rezultate-recompense-satisfacie i percepie. Prezentai esena teoriei echitii i a modelului Porter-Lawer. (Vezi pag. 106-107)

108

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 142-155. 3. Vagu, P., Stegroiu, I., Motivarea n munc de la teorie la practic. Editura Bibliotheca, Trgovite, 2007, pp. 20-74, 98-145.

109

MODUL 8 FUNCIA DE CONTROL EVALUARE

1. 2. 3. 4. 5.

Cuprins Obiectiv general Obiective operaionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectiv

Cuprins U 12. Controlul managerial: definiie, sarcini, forme ale controlului, etapele procesului de control, cerine ale unui control eficient.

= 2 ore Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind funcia de Obiective operaionale: nsuirea trsturilor specifice diferitelor tipuri de control. nsuirea de cunotine privind controlului. evitarea influenei negative a

control a managementului.

110

U 12. CONTROLUL MANAGERIAL: DEFINIIE, SARCINI, FORME ALE CONTROLULUI, ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL, CERINE ALE UNUI CONTROL EFICIENT
12.1. Controlul managerial Controlul este una din funciile de baz ale managementului. Fr un control sistematic i sistemic, n prezent, nu poate funciona eficient nicio organizaie. Ca i cuvntul putere, cuvntul control genereaz, n oameni, n primul rnd, emoii negative. Pentru foarte muli oameni, controlul semnific, n primul rnd, o anumit restricie, lipsa unei anumite independene. n general, controlul semnific tot ceea ce este direct opus concepiilor noastre despre libertatea persoanei i ca urmare a unei astfel de percepii, acesta face parte din acele funcii ale managementului a cror esen este neleas greit. Controlul poate fi definit ca proces de monitorizare a activitilor pentru ca managementul firmei s se asigure c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i pentru a efectua eventualele corecii, n cazul unor abateri semnificative. 12.2. Necesitatea, importana i sarcinile controlului Chiar atunci cnd obiectivele firmei au fost fundamentate tiinific prin planificare, chiar atunci cnd structura organizatoric a firmei a fost proiectat prin funcia de organizare respectnd criteriile de eficien, chiar arunci cnd au fost stabilite formele i metode de stimulare corespunztoare prin funcia de antrenaremotivare, nu exist sigurana c procesele care vizeaz exercitarea acestor funcii se vor desfura aa cum au fost planificate. De aici, rezult necesitatea i importana controlului. Controlul permite, deci, managementului s urmreasc i s stabileasc modul cum se ndeplinesc obiectivele i s formuleze concluzii pe baza crora s se poat stabili msuri corective n cazul cnd acestea nu sunt ndeplinite. 111

Din cele spuse, reiese c importana funciei de control rezult din interdependena cu celelalte funcii ale managementului. Modificarea legislaiei, a valorilor sociale, a tehnologiilor, a condiiilor de concuren i a altor variabile din mediul n care funcioneaz firma pot s transforme, peste un anumit timp, planurile realiste n momentul elaborrii lor, n ceva nerealizabil. Pentru a fi pregtite i a reaciona n mod corespunztor, la aceste schimbri, firmele trebuie s dispun de un mecanism eficient care s le permit evaluarea influenei acestora asupra eficienei lor. Un alt factor care justific exercitarea funciei de control, care face parte din categoria factorilor de incertitudine i care este prezent permanent n management l constituie oamenii. n ciuda nelegerii tot mai depline a mecanismului comportamentului oamenilor, n procesul de munc, managerii sunt nc departe de a prevedea n detaliu, reaciile acestora atunci cnd este vorba de implementarea unor noi sisteme de management, noi reguli, noi obligaii, noi responsabiliti. Un alt aspect al funciei de control l constituie prevenirea situaiilor de criz. Greelile i problemele care apar ca urmare a analizei funcionrii unei firme, se mpletesc, dac nu sunt eliminate la timp, cu greelile care se fac n perceperea condiiilor viitoare din mediul nconjurtor i a comportamentului oamenilor. De aici, i importana pe care o are controlul, n sensul c orice firm trebuie s aib capacitatea de a evidenia la timp greelile sale i de a le corecta nainte ca acestea s duneze realizrii obiectivelor. Deosebit de important este latura pozitiv a controlului care const n sprijinirea, pe toate cile, a tot cea ce a contribuit la succesul activitii firmei. Cu alte cuvinte, unul din aspectele importante ale controlului const n a stabili care dintre direciile activitii firmei au avut cea mai mare contribuie la realizarea obiectivelor acesteia. Din cele expuse rezult i principalele sarcini pe care trebuie s le rezolve controlul: n primul rnd, cu ajutorul controlului pot fi evideniai factori din mediul intern i nconjurtor al firmei care pot exercita o influen hotrtoare asupra funcionrii i dezvoltrii acesteia pentru ca, pregtindu-se n mod corespunztor, s poat reaciona la timp la acestea. n afar de aceasta, cu ajutorul controlului sunt selectate i urmrite tendinele insuficient de precis stabilite n dezvoltarea 112

organizaiei, ceea ce permite s se elaboreze n perspectiv planuri de activitate mai bine fundamentate tiinific. n al doilea rnd, controlul permite s se descopere la timp nclcrile, abaterile, greelile, piedicile inevitabile n activitatea oricrei organizaii i s se ia msuri corective pentru eliminarea lor. n al treilea rnd, rezultatele controlului servesc ca baz pentru evaluarea activitii organizaiei i a personalului acesteia ntr-o anumit perioad, a eficienei i fiabilitii sistemului de management al acesteia. Ca urmare a controlului este posibil ca s se evite, n viitor, rezultate nesatisfctoare n activitatea organizaiei i s se creeze premisele necesare stimulrii personalului.

Definii controlul managerial i artai importana i sarcinile acestuia. (Vezi pag. 110-112)

12.3. Formele controlului n practic exist trei forme principale ale controlului managerial: preventiv; curent; final. a) Controlul preventiv se exercit nainte de desfurarea proceselor i fenomenelor economice. Principalele mijloace de exercitare a acestui tip de control sunt: realizarea i crearea anumitor reguli, proceduri i modaliti de comportament. ntruct, regulile i modalitile de comportament sunt stabilite n vederea ndeplinirii planurilor, respectarea strict a acestora constituie un mijloc de convingere c activitatea firmei se dezvolt n direciile stabilite. 113

Control preventiv

n firme, controlul preventiv se folosete n trei domenii de baz: al resurselor umane, al resurselor materiale i al resurselor financiare. Controlul preventiv n domeniul resurselor umane se realizeaz prin analiza atent a cunotinelor profesionale, a deprinderilor i aptitudinilor care sunt necesare pentru ndeplinirea anumitor funcii, profesii, meserii i selectarea celor mai pregtite i calificate persoane. Controlul preventiv n domeniul resurselor materiale, const n alegerea acelor furnizori care au demonstrat convingtor posibilitatea de a furniza materiale corespunztoare condiiilor tehnice. De asemenea, n acest domeniu, controlul preventiv vizeaz asigurarea stocurilor de resurse materiale la nivelul care s elimine posibilitatea apariiei unor deficiene. Aceast form de control se realizeaz prin stabilirea standardelor privind nivelul admisibil de calitate i verificarea din punct de vedere fizic a materiilor prime i a materialelor primite din afar. Controlul preventiv n domeniul resurselor financiare se realizeaz prin intermediul bugetului. Acesta este un instrument al controlului preventiv, n sensul c el permite alocarea mijloacelor financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite i stabilirea valorii limit a cheltuielilor. b) Controlul curent se realizeaz nemijlocit n cursul ndeplinirii sarcinilor. Frecvent, obiectul acestui control l constituie subordonaii, fiind o prerogativ a efilor. Realizarea unui control curent eficient necesit realizarea unei conexiuni inverse pentru corectarea abaterilor. c) Controlul final. Dac n cazul controlului curent, conexiunea invers este folosit n timpul ndeplinirii sarcinilor, n cadrul controlului final acesta se folosete dup ce sarcinile au fost ndeplinite. Aadar, fie imediat ce sarcinile au fost ndeplinite, fie dup scurgerea unei anumite perioade de timp rezultatele efective se compar cu cele stabilite. Dei, controlul final se realizeaz relativ trziu, pentru a reaciona la probleme n momentul apariiei lor, el are totui dou funcii importante: Prima, const n faptul c furnizeaz managementului firmei informaiile necesare planificrii, atunci cnd sarcini similare, urmeaz s fie exercitate n viitor. Comparnd rezultatele obinute cu cele stabilite, managementul are posibilitatea s evalueze ct de realiste au fost planurile stabilite. De asemenea, funcia de informare permite managementului firmei s obin informaii n legtur cu problemele care au 114

Controlul curent

Controlul final

aprut i s formuleze noi planuri care s permit evitarea apariiei acestor probleme n viitor. A doua funcie a controlului final const n faptul c ea este un element ce concur la mai buna motivare a executanilor. Dac managementul firmei leag recompensele motivaionale de rezultatele obinute, atunci msurarea exact i obiectiv a acestor rezultate i asigurarea unor recompense corespunztoare, face s creasc nivelul motivrii. Prezentai pe scurt formele controlului. (Vezi pag. 112-114)

12.4. Etapele procesului de control

Procesul de control

Procesul de control presupune urmtoarele etape clar delimitate: a) elaborarea standardelor criteriilor i indicatorilor de performan; b) msurarea rezultatelor efective i compararea rezultatelor reale cu standardele i criteriile; c) luarea msurilor corective necesare. a) Stabilirea standardelor, criteriilor i indicatorilor de performan n aceast etap are loc stabilirea parametrilor de funcionare i dezvoltare a organizaiei, care, apoi trebuie controlai, precum i a informaiilor despre acetia. n practic, aceti parametrii iau forma diferitelor standarde i normative care corespund obiectivelor organizaiei i sarcinilor cuprinse n planurile acesteia. Standardele, criteriile i indicatorii normativi trebuie s fie realizabile n situaii normale, s se caracterizeze prin fundamentare sistematic, flexibilitate i fiabilitate. 115

b) Msurarea rezultatelor efective i compararea rezultatelor reale cu standardele i criteriile stabilite n aceast etap, managerul trebuie s stabileasc msura n care rezultatele obinute corespund celor planificate, prin culegerea informaiilor cu privire la rezultatele obinute efectiv. Msurarea rezultatelor obinute efectiv constituie elementul cel mai dificil i mai costisitor al controlului. Informaiile privind rezultatele efectiv obinute se compar cu indicatorii i standardele corespunztoare, se stabilete dac sunt abateri de la nivelurile stabilite prin plan, msura n care ele se ncadreaz n limitele admisibile i dac este cazul s se stabileasc msuri corective. c) Luarea msurilor corective necesare Dup ce procesul de control a fost evaluat se trece la urmtoarea etap, cnd managerul trebuie s aleag una din cele trei modaliti de comportament: 1) S nu ntreprind nimic Dac din compararea rezultatelor efective se poate trage concluzia c obiectivele stabilite se ndeplinesc, atunci este mai bine s nu se ntreprind nimic. 2) S elimine abaterile; Sistemul de control care nu permite eliminarea abaterilor nainte ca ele s devin probleme serioase este lipsit de sens. Msurile corective trebuie concentrate pe eliminarea cauzelor reale ale abaterilor. Realizarea corecturilor poate fi obinut prin mbuntirea valorilor unor variabile interne ale managementului sau a proceselor tehnologice. nainte de a lua msurile de corecie, este necesar s se analizeze toate elementele care au legtur cu problema aprut, toate variabilele interne i legturile dintre acestea. 3) S revizuiasc standardele Nu toate abaterile sesizate de la standarde trebuie eliminate. Uneori nsui standardele pot fi nerealiste, deoarece ele se bazeaz pe planuri, iar planurile sunt numai prognoze ale viitorului. Atunci cnd se revizuiesc planurile trebuie revizuite i standardele. Frecvent se ntmpl ca sistemul de control s indice necesitatea revizuirii planurilor. O organizaie care are succese constante, n activitatea ei este frecvent obligat s-i revizuiasc standardele n sensul creterii acestora. Dac, ns s-a dovedit c planurile au fost ntocmite exagerat de optimiste i din aceast cauz 116

nu s-au putut realiza indicatorii stabilii, atunci standardele trebuie revizuite n sensul micorrii lor. Standardele care pot fi ndeplinite foarte greu, au influen negativ asupra motivrii salariailor. Prezentai coninutul etapelor procesului de control. (Vezi pag. 114-116)

12.5. Cerinele unui control eficient Pentru ca funcia de control s-i poat ndeplini sarcinile, sistemul de control trebuie s rspund unei serii de caracteristici, s faciliteze ndeplinirea sarcinilor organizaiei i s fie eficient. Controlul eficient se caracterizeaz prin trsturi comune tuturor formelor acestuia precum: 1) Orientarea strategic, ce se refer la legtura controlului cu strategia organizaiei. Controlul trebuie s reflecte prioritile generale ale organizaiei i s le sprijine. Activitatea n domeniile care nu au importan strategic nu trebuie controlat foarte des, iar rezultatele obinute nu trebuie comunicate atta timp ct abaterile nu au depit anumite limite. Controlul absolut al operaiilor obinuite nu are sens. Dac, ns, managementul organizaiei consider c anumite tipuri de activitate au importan strategic, atunci n fiecare din aceste domenii trebuie executat un control riguros, chiar dac activitatea respectiv este dificil de msurat. 2) Folosirea tuturor etapelor controlului. Un sistem eficient de control presupune c organizaia parcurge toate etapele acestui proces: stabilirea standardelor i criteriilor, culegerea informaiilor despre rezultatele efective realizate, compararea standardelor cu indicatorii efectivi i luarea msurilor de corecie care se impun. 3) Participarea salariailor la procesul de control. Un sistem de control este eficient dac managerii reuesc s atrag n procesul de control pe toi membrii 117

organizaiei. Cu ct mai muli sunt acei salariai care sunt adepii standardelor de control, cu att mai eficient va fi acel sistem de control. 4) Echilibru ntre datele obiective i cele subiective. O ncredere exagerat a managerilor n indicatorii cantitativi sau n datele subiective poate genera dezorientare n activitatea executanilor. Controlul trebuie perceput ca obiectiv, datele cantitative oferind un tablou orientativ a ceea ce se ntmpl n organizaie. Aadar sistemul de control trebuie s ia n consideraie att cifrele seci ct i indicatorii cantitativi. 5) Precizia. Nu de puine ori, fluxurile informaionale direcionate n sus sunt supuse unei cenzuri la nivelurile medii i inferioare ale organizaiei, cnd informaiile pozitive sunt nfrumuseate, iar cele negative sunt nbuite. Sistemul de control trebuie s asigure obinerea, la timp, de ctre managementul organizaiei a unor informaii precise. 6) Flexibilitate. Ca rspuns la schimbrile din mediul nconjurtor se modific, n timp, i obiectivele i strategiile organizaiei. Sistemul de control trebuie s fie suficient de flexibil, s aib capacitatea de a se adapta, s admit modificri ale obiectivelor i standardelor. 7) Efectuarea la timp. Sistemul de control este chemat s asigure managementului informaii operative, ceea ce-i va permite acestuia s reacioneze n timp util la schimbrile care au loc. n caz contrar, msurile de corecie se vor dovedi ineficiente. 12.6. Recomandri privind evitarea influenei negative a controlului Pentru evitarea influenei negative a controlului n organizaie W.H. Newman face urmtoarele recomandri: 1) Standardele s fie stabilite astfel nct s fie percepute de salariai. Acetia trebuie s simt c standardele folosite la evaluarea activiti lor reflect ntradevr, destul de obiectiv i pe deplin munca lor. Managerii trebuie s in seama de faptul c standardele stabilite de ei vor fi percepute i nsuite de cei a cror activitate o vor aprecia. De aceea, se recomand chiar antrenarea salariailor la stabilirea standardelor. 2) Evitarea unui control exagerat. Managerii nu trebuie s abuzeze de control asupra subordonailor. Atunci cnd se dorete exercitarea unui control, 118

managerii trebuie s se ntrebe dac acesta este necesar pentru a preveni abaterile de la rezultatele stabilite. Aadar, controlorii nu trebuie s efectueze controale mai frecvente i mai riguroase dect este necesar. 3) Stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile. Un standard clar i precis i motiveaz adesea pe salariai n munc ntruct li se arat ce se ateapt de la ei. Dac, ns, standardele sunt percepute ca nereale sau nejustificat de nalte, aceasta poate duce la demobilizarea salariailor. La fel, dac standardele sunt stabilite la nivele att de sczute nct realizarea lor nu presupune nici un fel de efort, atunci aceast situaie va fi demotivant pentru salariai care au un nivel nalt al nevoii de obinere a unor rezultate deosebite. Managerii trebuie s simt deosebirea n nevoile i posibilitile subordonailor i s stabileasc standarde cu luarea n consideraie a acestor deosebiri. 4) Stabilirea unei comunicri bilaterale. Dac unii salariai au unele probleme cu sistemul de control, acestora trebuie s li se creeze posibilitatea de a le discuta ,fr ca acetia s se team c managerii se vor supra. Managerii, ncepnd cu directorul general i terminnd cu eful de echip, care exercit controlul, trebuie s discute deschis cu subordonaii lor ce valori ale rezultatelor scontate vor fi puse la baza standardelor n fiecare domeniu de control. O asemenea form de comunicare face s creasc probabilitatea ca salariaii s neleag corect adevratul scop al controlului. 5) Recompense pentru ndeplinirea standardelor. Dac managerii doresc ca salariaii s fie motivai n obinerea unor randamente ridicate conforme cu interesul organizaiei, trebuie s-i recompenseze pe acetia pentru realizarea unor rezultate n conformitate cu standardele. Care sunt cerinele unui control eficient i ce recomandri facei pentru evitarea influenei negative a acestuia? (Vezi pag. 116-119)

119

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Duic, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 182-193. 2. Duic, A., Management: funcii, principii, metode, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006, pp. 127-137.

120