Captulo 6: Agilidad organizacional Si todo parece estar bajo control, no est yendo suficientemente rpido Mario Andretti, automovilista

norteamericano Qu es agilidad organizacional? En el captulo anterior revisamos la cuarta del modelo, la cultura de ejecucin, que culmina con la determinacin de cmo alcanzar un aprendizaje estratgico luego de ciclos sucesivos de planeacin, implementacin, medicin y correccin. Con esa informacin ya definida, se inicia la quinta etapa del proceso: la agilidad organizacional.
Diamante de la Excelencia Organizacional

2. Diseo de 3Ms

1. Foco Estratgico

3. Alineamiento Estratgico

4. Cultura de Ejecucin 6. Refinamiento

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

Figura 6.1: Etapa 5: agilidad organizacional La matriz de entradas y salidas de esta etapa explica la interrelacin entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional. ENTRADAS Definicin de los componentes de la cultura de ejecucin Determinacin de cmo alcanzar un aprendizaje estratgico Determinacin de los elementos fundamentales de la gestin del capital humano (las 6Cs) para ETAPA 5 Agilidad organizacional SALIDAS Definicin de los componentes de la agilidad organizacional: estructura, procesos y tecnologas de informacin Alineamiento de la estructura organizacional con la estrategia Alineamiento de los procesos con la estrategia

alcanzar la cultura de ejecucin Definicin de la informacin accionable necesaria para alcanzar la cultura de ejecucin Disciplinas organizacionales para la ejecucin

Alineamiento de las tecnologas de informacin con la estrategia

La agilidad consiste en generar las condiciones organizacionales que permitan evitar la congestin y los cuellos de botella que inhiben la implementacin de la estrategia. En otras palabras, esto es similar a cuando una persona obesa decide empezar a jugar tenis. Lo ms probable es que con su nivel de peso no tenga ninguna posibilidad de hacer ni ese ni cualquier otro deporte, siendo su nica posibilidad someterse a un programa estricto de gimnasia y dieta. Es ms, si los niveles de obesidad son muy altos, esa persona podra requerir incluso de una operacin que extirpe la grasa y reduzca el tamao del estmago, de otra forma no podr jugar tenis. Por otra parte, consideramos el caso de un deportista que quiere ganar la medalla de oro en unas olimpiadas, pero que est con sobrepeso; para lograrlo, tendr que someterse a un programa especial de entrenamiento y alimentacin que le asegure un nivel de agilidad y precisin que lo habiliten para poder competir y ganar, de lo contrario, el peso se transformar en una valla para alcanzar la medalla. Algo similar ocurre en las organizaciones; el transcurrir del tiempo, la falta de visin integradora y la burocracia que stas autogeneran van produciendo grasa y rigideces que impiden la implementacin adecuada de la estrategia. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras organizacionales abultadas, con muchos cargos y personas, lo que demora la toma de decisiones y, en consecuencia, la no ejecucin de la estrategia. Algunas compaas tienden a desarrollar procesos con excesivos papeleos o formularios y actividades que no agregan valor, mientras que otras no logran hacer que su estrategia se desarrolle por la falta de sistemas de informacin adecuados, que en la actualidad son elementos fundamentales para la concrecin de estrategias. Para eliminar entonces esos obstculos, se requiere orientar aquellos aspectos que pueden resultar entorpecedores (la estructura organizacional, los procesos y las tecnologas de informacin) hacia la consecucin de la estrategia, de modo que se transformen en impulsores. En el caso de la estructura organizacional, necesitamos alinearla con estrategia y hacer que sta facilite su ejecucin. Por ejemplo, si una empresa ha desarrollado como estrategia de crecimiento la penetracin en los mercados asiticos, entonces la estructura deber orientarse en esa direccin (lo que implica generar los cambios en la estructura de cargos para que ese mercado tenga el responsable y las personas apropiadas para explotarlo). En el caso de los procesos de negocio, necesitamos extirpar la redundancia; para ello se pueden utilizar mtodos ms moderados, como el mejoramiento continuo (que sera el equivalente a una dieta en el caso del obeso), o ms drsticos, como una reingeniera (que sera la ciruga en el mismo caso). Finalmente, si no alineamos las tecnologas de informacin con la estrategia de la empresa, terminaremos generando otro cuello de botella. Tanto la estrategia de desarrollo como la de productividad y la propuesta de valor al cliente

deben estar alineadas con las tecnologas de informacin. De otra forma, stas se convertirn en inhibidores de la implementacin de la estrategia1. De lo anterior se desprende que son tres los elementos que aseguran que las empresas van a ser giles: las estructuras organizacionales alineadas con la estrategia, los procesos sin burocracia que aseguren las mejoras en la productividad y el cumplimiento de la propuesta de valor con el cliente, y las tecnologas de informacin que estn en armona con la proyeccin futura de la empresa.
E st ruc tura or ga niz ac io nal

P r oc eso s

TI

Figura 6.2: La triloga de la agilidad Estructuras organizacionales alineadas con la estrategia La concepcin tradicional del diseo organizacional contempla tpicamente el organigrama2. Sin embargo, un verdadero diseo organizacional debiera incluir, tal como se aprecia en la Figura 6.3, tres dimensiones o perspectivas: la formal (que es la estructuracin del organigrama bsicamente), la informal o de relaciones de poder, y la cultural o de relaciones sociales3.
PERSPECTIVA FORMAL

PERSPECTIVA INFORMAL O POLITICA

DISEO ORGANIZACIONAL

PERSPECTIVA CULTURAL O SOCIAL

Figura 6.3: Las tres perspectivas del diseo organizacional

Hall, D., y Saias, M. Strategy Follows Structure, Strategic Management Journal, N1, 1980. David Nadler y Michael Tushman. Strategic Organization Design, Scott Foresman, 1988. / Jay R. Galbraith. Organization Design, Addison-Wesley, 1977. 3 Deborah G. Ancona, Thomas A. Kochan, Maureen Scully, John Van Maanen y D. Eleanor Westney. Managing for the Future: Organizational Behavior and Processes, South-Western College, 2004.
2

La primera dimensin, tal como su nombre lo indica, seala las relaciones formales que estn dadas por la autoridad y que se explicitan en el organigrama. La segunda normalmente no est escrita ni explicitada en un diagrama, ms bien subyace a la estructura formal. La estructura informal define los grupos de poder que existen en las organizaciones y que ejercen influencia sobre las decisiones. Finalmente, la cultura define la forma en que se hacen las cosas en una empresa; tampoco se dibuja en un grfico sino que, por el contrario, se manifiesta en el estilo de trabajo y en los comportamientos de las personas que trabajan en una organizacin. La estructura organizacional formal Al disear o redisear una estructura organizacional formal se deben considerar tres aspectos: las fronteras organizacionales (qu voy a hacer dentro de la empresa y qu har fuera), la divisin del trabajo o la manera en que vamos a dividir el trabajo al interior de la empresa (quin hace qu) y los mecanismos de coordinacin (cmo se relacionan las reas). 1. Las fronteras organizacionales En las organizaciones modernas, la definicin de lo que se har tanto interna como externamente es una decisin estratgica y crucial. Si bien es cierto que existe una tendencia a externalizar todo lo que no sea parte del negocio principal, tambin es cierto que el anlisis debe ser ms cuidadoso. En primer lugar, es difcil saber qu es parte del negocio principal y qu no lo es. En segundo lugar, el grado de dinamismo que tiene hoy esta variable es muy grande; por ejemplo, el personal de seguridad de los aeropuertos antes del atentado del 11 de septiembre no era un factor central (o core). Es muy posible que hasta esa fecha, muchos aeropuertos hubieran externalizado ese servicio, sin embargo, despus del atentado pas a ser una actividad crucial. En tercer lugar, la variable costo o el valor recibido por el outsourcing debe ser un elemento clave a considerar. Segn Insinga y Werle, a la hora de externalizar, ms que hablar de actividades que sean o no core, hay que analizar si ellas son estratgicas o no4. Las actividades core pueden ser claves pero no necesariamente estratgicas. Lo estratgico viene dado por la capacidad de generar ventaja competitiva. A partir de esto, los autores derivan una metodologa, ilustrada en la Figura 6.4, en la que contrastan dos variables: el potencial de una actividad para generar ventaja competitiva y las capacidades internas para desempear la actividad en comparacin con la competencia. En este caso, todas las actividades poco relevantes que no producen ventaja competitiva debieran comprarse o externalizarse.

Insinga, Richard C. y Michael J. Werle, Linking Outsourcing to Business Strategy, Academy of Management Executive, Volumen 14 (4), 2000.

ALTO

Hacerse internamente de la capacidad Buscar un socio

Desarrollar la fortaleza

Hacerlo internamante

ACTIVIDADES CLAVES

MEDIO

Buscar un socio

POTENCIAL DE UNA ACTIVIDAD PARA GENERAR VENTAJA COMPETITIVA

Hacerlo internamante o compartir el riesgo Transformarla en un centro de utilidades Considere venderla

ACTIVIDADES EMERGENTES

BAJO

Comprar la capacidad

Comprar la capacidad

ACTIVIDADES BASICAS

SIN POTENCIAL

Comprar la capacidad

Comprar la capacidad

ACTIVIDADES COMMODITY

DEBIL

MODERADA

FUERTE

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LAS ACTIVIDADES

CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA DESARROLLAR LA ACTIVIDAD

Figura 6.4: Potencial de externalizacin 2. La divisin del trabajo La divisin del trabajo se refiere a la forma en que agrupamos y asignamos las tareas a las diferentes personas. La definicin de la divisin del trabajo incluye los siguientes aspectos, tal como se ilustra en la Figura 6.5.
2) Grado de centralizacin

1) Ambito de control

Elementos de la divisin del trabajo

4) Agrupacin del trabajo 3) Grado de estandarizacin

Figura 6.5: Elementos de la divisin del trabajo a) La determinacin del mbito de control se refiere a la definicin del nmero de personas que deben reportar directamente al siguiente nivel. La coordinacin entonces se realiza mediante la supervisin directa de los cargos de dependencia. Cuando el mbito de control es bajo, es decir, hay pocas personas que reportan directamente, se generan las organizaciones de estructuras altas. Por otra parte, cuando el mbito de control es amplio, es decir, hay varias personas que reportan directamente, hablaremos de estructuras planas, como se aprecia en la Figura 6.6.
GG

Estructura alta

Estructura plana

GG

Bajo mbito de control

Amplio mbito de control

Figura 6.6: Estructuras altas y planas b) La determinacin del grado de centralizacin/descentralizacin se refiere al nivel de control o delegacin que se quiere introducir. La centralizacin de las decisiones genera, en la mayora de los casos, un mayor grado de coordinacin y alineamiento con la estrategia y objetivos de la organizacin. Normalmente se aplica esta alternativa cuando se desea tener ms liderazgo, cuando se quiere resguardar el conocimiento, frente a una crisis organizacional que demande un nivel central de manejo o cuando se quiere aumentar la consistencia o reducir drsticamente los costos. Por otra parte, la descentralizacin permite, generalmente, poder delegar y destinar ms tiempo en el anlisis estratgico, y se utiliza cuando el tamao y la diversidad de la organizacin es tal que una centralizacin no sera efectiva. Esta alternativa genera, en la mayora de los casos, un aumento en la motivacin, al aumentar los niveles de empoderamiento y sentido de responsabilidad (accountability). En esta era moderna, gracias a los sistemas y tecnologas de informacin, esta disyuntiva entre centralizar o descentralizar, deja de existir. La informacin apropiada y oportuna, apoyada con buena tecnologa, permite descentralizar sin perder el control. De esta forma se logra lo mejor de ambos mundos. c) La determinacin de los niveles de estandarizacin del trabajo tiene que ver con el grado en el que las organizaciones estandarizan el comportamiento por medio de reglas, procedimientos, entrenamiento formal u otros. Los beneficios asociados con una mayor estandarizacin del trabajo son la uniformidad que se logra, la reduccin de la incertidumbre al generar procesos repetitivos y la eliminacin de la burocracia al desarrollar actividades que han sido modularizadas y, por lo tanto, que no requieren mayores escalamientos ni vistos buenos. Por otra parte, la gran desventaja radica en la disminucin de la flexibilidad. Tareas ms estandarizadas no permiten innovaciones o variaciones. d) La definicin de la forma de agrupacin de los empleados y sus trabajos est relacionad con la forma en que establecemos los equipos de trabajo y la estructura de supervisin. Existen bsicamente cuatro formas de agrupacin: las verticales, horizontales, matriciales, hbridas y celulares. Agrupaciones verticales Las agrupaciones verticales renen a los trabajadores de acuerdo a sus experiencias o conocimientos. Existen dos tipos de verticalizacin: por funciones o divisiones. Las estructuras organizacionales funcionales, llamadas tambin jerrquicas, definen reas o unidades que representan un tipo de actividad, como Finanzas, Marketing, Recursos Humanos, etc. Las actividades que realizan los empleados se coordinan verticalmente mediante la supervisin directa. Para poder realizar una buena coordinacin, se requiere un adecuado procesamiento de informacin de lo que ocurre en cada rea y la correspondiente integracin. Por lo general, se asignan metas para cada rea funcional en relacin a su mbito de accin. Tal como se aprecia en la Figura 6.7, al rea de Desarrollo, por ejemplo, tpicamente se le medir por el nivel tecnolgico; a la unidad de Manufactura, por los costos de produccin y por la calidad de la planificacin de la produccin; al rea de Ventas, por su nivel de cumplimiento con la cuota de ventas o la calidad de las respuesta a

los requerimientos o inquietudes de los clientes, y, finalmente, al rea de Finanzas por los resultados financieros o utilidad final obtenida. El uso de las estructuras y el pensamiento gerencial jerrquico funcional se remonta a las civilizaciones ms antiguas de la humanidad, al tiempo de los egipcios, sumerios, babilonios, hebreos, chinos, griegos, romanos, mayas, etc., quienes incluso antes de Jesucristo, ya utilizaban la estructura jerrquica para administrar el gobierno, mantener autoridad centralizada, controlar a la poblacin, ejercer temor, asegurar obediencia y cobrar los tributos. Esto significa que la tecnologa organizacional, basada en la estructura y el enfoque de gestin jerrquico funcional, se remonta a cientos de aos de antigedad. Sin embargo, a nivel empresarial, la organizacin o estructura jerrquica funcional surge en el siglo XVIII como resultado del rpido crecimiento de la industria y el mercado, y como resultado de un benchmarking entre las primeras organizaciones con el modelo de gestin del Gobierno, la Iglesia y el Ejrcito. Adam Smith, Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth, Henry Gantt, Toms Edison y otros pioneros de la administracin, contribuyeron a difundir la especializacin y la divisin del trabajo como los mtodos de administracin industrial que deberan ser tomados en cuenta para incrementar la productividad organizacional. Tal como lo indica la Figura 6.7, la estructura funcional jerrquica fragmenta el flujo de las operaciones de la organizacin en forma vertical, a travs de diferentes departamentos especializados en cierta clase de tarea o enfoque, lo cual busca la especializacin en la tarea, para maximizar las economas de escala, incrementar la eficiencia y reducir los costos de operacin. Este flujo vertical de estructuracin del trabajo tiene como nfasis principal el control, poder y mando. Las principales caractersticas de la estructura funcional jerrquica son: Cada funcin es administrada por un departamento independiente. Existe una cadena de mando claramente definida. La alta gerencia se ocupa de las inversiones, la estrategia y el largo plazo. La gerencia media se ocupa de la operacin y el corto plazo. parte de un pensamiento analtico: divide el todo en partes, entiende cada una por separado y trata de entender el todo como el agregado de las partes. Su propsito fundamental es que el desempeo de la organizacin resulta del esfuerzo por maximizar cada una de sus partes independientes.

Desde este enfoque de gerencia, cada rea es un equipo especializado en una tarea, as es que su fin ltimo es lograr sus objetivos particulares, sin importar su impacto en otras reas, ya que el fundamento de este enfoque de gestin es que el desempeo de la organizacin resulta del esfuerzo por maximizar cada parte por separado, es decir, que el desempeo de la organizacin resulta de maximizar el desempeo de cada departamento. Esta premisa fundamental de la organizacin jerrquica no es necesariamente cierta, porque en algunos casos el esfuerzo por mejorar un rea, resulta en perdidas para toda la organizacin. Para aclarar este punto, digamos que una organizacin introduce una nueva promocin para incrementar sus ventas, la cual tiene un xito

inusitado en el mercado, con lo que las cuotas de ventas se ven superadas ampliamente y por lo que todo el personal de ventas recibe un premio o bono por los excelentes resultados. Desde un punto de vista funcional jerrquico, la estrategia de promociones introducidas al mercado fue un xito absoluto. Sin embargo, exploremos lo que sucedi en otros departamentos de la organizacin (partes del sistema). La introduccin de las promociones efectivamente apoyaron el crecimiento de las ventas, hasta el punto de sobrepasar ampliamente las cuotas de ventas del trimestre, sin embargo, esto rompi los pronsticos de venta y compra de materia prima, demandando mayor cantidad de materia prima y recursos para producir. Esta sobreventa ocasionada por las promociones hace que los costos de almacenamiento de materias primas y productos terminados se eleven y para cubrir estos volmenes de produccin, se requiere un turno adicional de trabajo, con un incremento en los costos de mano de obra. Por otro lado, se necesita de mayor cantidad de efectivo para cubrir las necesidades de compra de ms materiales y materia prima, con su correspondiente costo adicional del capital. Todo esto ha ocasionado que el costo total se incremente y que, al final, la rentabilidad de la organizacin decrezca. Este ejemplo ilustra algo que tpicamente sucede con la estructura funcional jerrquica: la mejora en una parte del sistema no necesariamente mejorar la totalidad del mismo y, en la mayora de los casos, los resultados sern contraproducentes a la premisa original de la estructura funcional.
G e r e nc i a G e ne r a l

G e r e n te De s a rr o ll o

G e re nte M a n u fa c tu ra

G e r e n te V e nta s

G e re n te F in a n za s

T e c n ol o g a

C os t os / P r o gr a m a c i n

C uo ta / R e s p ue s ta

Uti li d a d

Figura 6.7: Estructura funcional Las principales ventajas de una estructura funcional son: Su sencillez y facilidad de implantacin, lo que ha hecho que sta sea una de las estructuras organizacionales ms usadas en el mundo Satisfacen las necesidades bsicas de orden y seguridad de los seres humanos. Su eficiencia en el uso de los recursos. La especializacin que se produce al agrupar a todos los empleados con un tipo de conocimientos en un rea determinada, genera economas de escala y, por ende, ahorro de recursos. Se potencia la experiencia y conocimientos que las personas van adquiriendo con el tiempo. De esta forma tambin los empleados adquieren claridad respecto a sus carreras funcionarias.

Las principales desventajas de una estructura funcional son: La visin restringida que normalmente se produce de la organizacin. Los empleados, al tener metas funcionales tienden a buscar el ptimo local (de su rea) en vez del global (de la empresa). Su baja capacidad para responder con rapidez a los cambios del entorno que requieran coordinacin entre los departamentos. El bajo nivel de responsabilidad integral que genera al destacar los logros funcionales.

La mayora de las organizaciones han logrado resolver las dificultades que este tipo de estructuras genera por medio de la instauracin de equipos multidisciplinarios y a travs de incentivos cruzados5. Por ejemplo, una compaa de seguros con una estructura funcional jerrquica estableci un equipo formal multifuncional que sesionaba semanalmente para tomar decisiones concernientes a la venta cruzada de productos (seguros generales, de vida, salud, etc.). Otra empresa del sector retail, con una tpica estructura funcional, defini un sistema de incentivos que motivaba a los empleados a vender pero tambin a mirar la rentabilidad del negocio. Si bien no existe la estructura organizacional ptima en trminos absolutos, por lo general este tipo de estructuras funcionales tienden a ser ms apropiadas para empresas pequeas o medianas, con un producto o pocos productos pero relacionados entre s, y cuyo entorno es ms bien estable. Las estructuras organizacionales divisionales agrupan las funciones que se realizan en una empresa por divisiones6; stas son esencialmente reas o departamentos prcticamente autnomos que contienen personas y posiciones que representan a las distintas reas funcionales. Este tipo de estructuras surgen por lo general cuando las organizaciones funcionales crecen y se hace necesario asignar mayores niveles de responsabilidad y foco a ciertos productos, geografas o clientes. En estos casos se conforman divisiones en torno a lneas de productos, mercados geogrficos o tipos de clientes y se asigna un responsable (un gerente de divisin, por ejemplo), quien normalmente deber responder por la utilidad final o bien por el margen operacional. Y, tal como se visualiza en la Figura 6.8, en cada divisin (A, B o C) existir una estructura funcional con gerentes a cargo de las diferentes reas. La divisin C, en el caso de la figura, es ms grande que la A y la B y, por lo tanto, requiere de una estructura funcional ms grande o separada en subdivisiones. Los ejecutivos de la casa matriz son los encargados de la coordinacin y de la asignacin de recursos entre divisiones y de establecer la estrategia corporativa.

5 6

Harold J. Leavitt. Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, marzo, 2003. Richard L. Daft. Organization Theory and Design, South-Western College Publishing,1998.

GERENTE GENERAL

GERENTE DIVISIN A

GERENTE DIVISIN B

GERENTE DIVISIN C

Figura 6.8: Estructura divisional Por ejemplo, una empresa de servicios de courier, dedicada al negocio del transporte de sobres y cajas, que tenga claramente identificado un mercado en el norte del pas y otro en el sur, podra pensar en estructurar dos divisiones que aborden en forma dedicada ambas zonas geogrficas. Un banco que ha identificado segmentos de clientes que requieren diferentes servicios y productos, podra pensar en conformar una divisin Personas, una divisin Empresas y una divisin Gobierno. Finalmente, una empresa de equipos computacionales, como la que se ilustra en la Figura 6.9, podra definir tres divisiones en base a sus lneas de productos: equipos telefnicos, impresoras y computadoras, apoyadas por un rea de Staff o Soporte de Finanzas y Recursos Humanos.
Gerente General Finanzas Recursos Humanos

Equipos telefnicos

Impresoras

Computadores

Figura 6.9: Ejemplo de estructura divisional Cuando las divisiones adquieren un grado alto de autonoma y la responsabilidad de sus gerentes es por la utilidad total, stas pasan a llamarse unidades de negocio. Cada rea, en este caso, se maneja como una verdadera empresa. Las principales ventajas de una estructura divisional son: La capacidad de potenciar metas integrales de la empresa. A diferencia de las estructuras funcionales en las que se privilegian las metas locales de cada rea, en este caso se buscan metas globales o integrales de la organizacin (al menos a nivel de la divisin). La claridad que se adquiere respecto a los resultados. La contabilidad transparenta lo que ocurre con cada divisin.

Las principales desventajas de una estructura divisional son: Las ineficiencias que surgen al perder las economas de escala de las estructuras funcionales. En este caso se duplican muchas reas funcionales en cada una de las divisiones, aumentando su costo y, de esta forma, perdiendo eficiencia. Aumenta el costo de coordinacin, puesto que la tendencia ser a que cada divisin trabaje en forma ms bien independiente de las otras.

La mayora de las organizaciones han logrado resolver las dificultades que este tipo de estructuras genera por medio de la instauracin de estructuras matriciales, las que se analizarn con ms detalle en la prxima seccin. Por ejemplo, una compaa de seguros que deriv de una estructura funcional a una divisional, conform unidades de negocio, volcndose al mercado. Por ello estableci la unidad de negocios Personas, orientada a vender seguros a los individuos; la unidad de negocios Empresas, destinada a la venta de seguros para corporaciones, y la unidad de negocios Gobierno, que vende seguros al Estado. Sin embargo, fue tambin necesario definir un rea o unidad de servicios para otorgar el soporte contable, administrativo e informtico a todas las unidades de negocio. Como se puede apreciar, en este caso se constituy una organizacin matricial. Las columnas (unidades de negocio) son intersectadas por filas (unidades de soporte), las que otorgan apoyo a todas las reas de negocio por igual. Si bien no existe una estructura organizacional ptima en trminos absolutos, por lo general, este tipo de estructuras divisionales tienden a ser ms apropiadas para empresas grandes, con multi productos o mercados, geogrficamente dispersa y con entornos inciertos. En estos casos, la capacidad de reaccin y su potencial para atender esos productos o mercados es mayor. Agrupaciones horizontales Mientras la estructura funcional se preocupa de la eficiencia desde un punto de vista interno, separando a los empleados segn su rea de especialidad, la estructura horizontal maximiza la relacin con los clientes7. Estas estructuras se arman desde el lugar del cliente, de la misma forma como ste entiende lo que hace una empresa. Los clientes no se imaginan a las empresas como departamentos estancos, sino como un conjunto de servicios o soluciones integradas o procesos. De ah que a estas estructuras se les llame tambin de procesos. Por ejemplo, una empresa de televisin por cable, los clientes la visualizan como un conjunto de procesos tales como el de subscribirse, cambiar alternativas de planes, cancelar una suscripcin, solicitar servicio de mantencin, etc. Estos procesos normalmente no tienen nada que ver con la estructura tpica funcional que contiene las reas financieras, comerciales, operativas, etc. La visin de los clientes es mucho ms holstica, y abarca tpicamente varios departamentos. Por ejemplo, el proceso de cancelacin o eliminacin de una suscripcin involucra al rea comercial (por lo que implica la eliminacin de un

Frank Ostroff. The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, Oxford University Press, 1999.

cliente), financiera (por las facturas pendientes que pudieran existir) y legal (por la terminacin de un contrato y las posibles cobranzas judiciales que existieren). Dada entonces la naturaleza del trabajo, los procesos se organizan con equipos de trabajo de las distintas reas involucradas. Estos grupos se coordinaran por un encargado o dueo del proceso, tal como se aprecia en la Figura 6.10.
G erente Ge neral

Arquitecto de P roce sos

Dueo del Pro ceso

Pr oceso A Equ ipos de tr abajo

Dueo del Proceso

P roce so B Equipos de trabaj o Pro ceso C Equipos de trabaj o

Dueo del Pr oceso

Figura 6.10: Estructura horizontal Los principios que hay detrs de una organizacin por procesos son: Se gira alrededor de procesos y no de tareas. Las jerarquas son ms planas. Se utilizan equipos de trabajo ms que actividades individuales. Las compensaciones son por el resultado del trabajo que realice el equipo. Los clientes son los que gatillan el actuar.

Este cambio de nfasis no es sutil, sino que, muy por el contrario, significativo. El foco del problema deja de ser el empleado que realiza mal su tarea y al que se termina reemplazando cuando no funciona. El nfasis se orienta ahora en el proceso, en cmo lo mejoro, en entender qu rol juega el trabajo que realiza un empleado en el proceso total, en cmo satisfacemos al cliente, en cmo generamos calidad y productividad al mismo tiempo, etc. (ver ejemplo en la Figura 6.11). Este enfoque sistmico de organizacin fragmenta o divide la organizacin en forma horizontal, garantizando de esta forma un flujo de trabajo sistmico o multifuncional, el cual se enfoca en la construccin del valor para clientes, accionistas, empleados y todos aquellos actores claves de la organizacin. Como se aprecia en la Figura 6.11, la creacin de valor para las organizaciones sucede de una manera horizontal; la reduccin de tiempos, la mejora de la calidad, la reduccin de costos, la innovacin de nuevos productos, etc., sucede nicamente en un esquema sistmico, es decir, cuando ninguna componente del sistema por s misma puede crear la totalidad del valor. Para ejemplificar la creacin de valor horizontal, desarrollaremos un ejemplo: si una organizacin quiere reducir el tiempo de atencin y servicio al cliente, tiene que involucrar coordinadamente (sincronizacin) a una serie de componentes del sistema o departamentos en esta meta. Las personas del rea de Ventas deben mejorar sus tiempos de toma de pedidos, las personas de

Importaciones deben reducir sus tiempos de compra de materiales y materia prima, las personas de Produccin deben reducir sus tiempos de manufactura de una orden de produccin, las personas de Calidad deben reducir el tiempo de laboratorio y liberacin de lotes de inspeccin, las personas de Bodega deben reducir los tiempos de almacenaje y desalmacenaje de productos terminados, el rea de Logstica debe reducir los tiempos de despacho y entrega del producto, el rea de Compras reducir el tiempo de entrega del proveedor, el personal de Recursos Humanos debe reducir el tiempo de seleccin e induccin de un nuevo colaborador, el personal de Informtica debe reducir el tiempo de cadas del sistema, etc. ste es un ejemplo del enfoque horizontal (multifuncional) o sistmico que tiene que darse, de la coordinacin operativa o sincronizacin que debe suceder entre diferentes reas o departamentos, para que la organizacin en su totalidad logre una meta de valor y reducir el tiempo de atencin y servicio al cliente. Por ello decimos que el valor se crea nicamente en forma horizontal, sistmica multifuncional. Este flujo horizontal de estructuracin del trabajo o enfoque sistmico tiene como nfasis principal la creacin de valor. La estructura sistmica se sustenta en los siguientes principios: Para optimizar un sistema hay que entenderlo como un ente integrado. Para ello hay que recurrir al pensamiento sistmico y el enfoque multifuncional. El todo se entiende por las interrelaciones de las partes. Cada parte tiene una razn de ser supeditada al propsito del sistema (cul es su contribucin). El propsito de un sistema es: optimizar el todo no las partes independientes.

Desde este enfoque de gerencia, cada rea es un equipo especializado en una tarea y su fin ltimo es lograr sus objetivos de contribucin al desempeo del sistema. Desde este punto de vista, el desempeo de la organizacin supedita las contribuciones requeridas en cada departamento. La premisa fundamental de la organizacin sistmica es que se debe optimizar el todo, no las partes independientes, para asegurar la maximizacin de los resultados de la organizacin. Existen grandes diferencias entre el enfoque sistmico de gestin y el enfoque funcional jerrquico, las cuales pueden resumirse en el siguiente cuadro: ENFOQUE SISTMICO Partes que funcionan como un todo, debido a su interaccin Todas la partes son dependientes entre s La disposicin de las partes es fundamental Objetivos de contribucin de cada parte del sistema sincronizados entre s El desempeo de un sistema depende del grado de interaccin entre sus partes ENFOQUE FUNCIONAL JERRQUICO Partes que no estn conectadas, sino que trabajan individualmente Partes independientes entre s La disposicin de las partes no es importante para su funcionamiento Objetivos individuales desconectados entre s El desempeo es cuestin de suerte o azar

Gerente General Equipo corporativo de soporte

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Proceso de cumplimiento de rdenes de clientes

Proceso de adquisicin y mantencin de clientes

Equipos de nuevos productos

Equipos de productos

Equipos de clientes

Figura 6.11: Estructura por procesos Las principales ventajas de una estructura por procesos son: Potencia la satisfaccin del cliente. En otras palabras, se preocupa de entender bien y mejorar el flujo de trabajo que se requiere para satisfacer los requerimientos del cliente. Desarrolla el trabajo en equipo en la organizacin. Las principales desventajas de una estructura horizontal son: Su dificultad para ser implementadas en su estado puro. En efecto, es difcil encontrar en el mundo, empresas que estn estructuradas en su totalidad bajo un enfoque de procesos. Las explicaciones son mltiples, pero entre las ms importantes se encuentra el hecho de que es un concepto difcil de entender por la mayora de los ejecutivos que estn acostumbrados a ver la organizacin desde un punto de vista funcional y jerrquico. Es un concepto osado y en cierta medida riesgoso y no muchos ejecutivos estn dispuestos a asumirlo. Por otra parte, como explicamos en la seccin referida a las estructuras funcionales, stas son organizaciones que apelan a un sentido ms hondo del ser humano, que es el querer sentirse en un estado de orden y seguridad de dependencia. Las estructuras horizontales muchas veces producen desorientacin en cuanto a la dependencia jerrquica y a las proyecciones de carrera. Finalmente, el cambio cultural que implica este tipo de estructuras no es menor y si las empresas no estn dispuestas a asumirlo, el riesgo de fracaso es muy alto. Esto mismo ha inhibido a muchas empresas a horizontalizar sus estructuras Una segunda desventaja radica en la necesidad de definir e instaurar un sistema de administracin de procesos, que no se encuentra estipulado por diseo. En las estructuras funcionales este sistema de administracin est dado por las normas, polticas, definiciones de cargos, perfiles de competencias, etc. Pero, en muchos casos es tcito, producto de la experiencia acumulada que se tiene sobre el funcionamiento de estas organizaciones. Por ejemplo, si a un ejecutivo lo nombran gerente de Finanzas, es muy posible que no haya que explicarle mucho ni entregarle nada para que entienda de inmediato lo que debe hacer. Sin embargo, a la hora de nombrar a un individuo dueo del proceso x, evidentemente no

slo requerira una explicacin sino que muy probablemente una descripcin escrita de lo que debe hacer. Tal como hemos mencionado anteriormente, no existe la estructura organizacional ptima en trminos absolutos. Sin embargo, por lo general, este tipo de estructuras horizontales tienden a ser ms apropiadas para empresas que requieren estar constantemente agregando valor al cliente y que tienen una fuerte necesidad de actuar integradamente, ya que de otra forma no subsisten en el mercado. Para concluir esta seccin, es importante mencionar que los procesos no son proyectos. Un proceso es un conjunto estructurado de actividades que han sido definidas como tales para agregarle valor al cliente. Desde este punto de vista, un proceso es permanente, mientras que un proyecto tiene una duracin limitada. Un proceso requiere ser administrado permanentemente, puesto que se relaciona con lo que un cliente externo espera que le otorguen. Para ilustrar la relacin entre los niveles de integracin y de especializacin se ha desarrollado la Figura 6.12:
A Integracin de Procesos No realizan funciones Satisfacen a los Organizaciones clientes Horizontales
Equipos de procesos

Son permanentes

Equipos de proyectos Dueo del proceso Organizaciones jerrquicas

No son permanentes No other org. changes

B B

Especializacin Funcional

Figura 6.12: Integracin versus especializacin Agrupaciones matriciales Las matrices son, sin lugar a dudas, una forma de agrupacin bastante comn. Son muchas las empresas que en la actualidad cuentan con algn elemento matricial en su estructura. Como mencionamos anteriormente, las matrices son simplemente el cruce entre organizaciones que privilegian lo vertical con lo horizontal. Como se aprecia en la Figura 6.13, lo vertical podran ser reas funcionales, zonas geogrficas o divisiones por tipo de cliente, por ejemplo, mientras que lo horizontal podran ser gerentes de productos, dueos de procesos o lneas de productos. En el fondo, cada vez que tengamos personas que deban reportar a dos jefes, tendremos una estructura matricial.
GG Gerente Produccin Gerente Producto Pro ducto A Gerente Producto ducto B Pro Gerente Producto Producto C Gerente Marketing Gerente de Tecnologa

Figura 6.13: Estructura matricial Las principales ventajas de una estructura matricial son: Permite asignar flexiblemente los recursos humanos entre filas y columnas. La organizacin tiende a adaptarse ms fcilmente a entornos cambiantes, puesto que permite moldear mejor los requerimientos del medio. Las principales desventajas de una estructura matricial son: No existe claridad jurisdiccional, por la doble dependencia. Se produce ambigedad en los roles de los empleados, debido a que existen asignaciones de trabajo duales. Se tiende a perder mucho tiempo en reuniones de coordinacin para integrar posiciones o resolver conflictos. Se tiende a complicar el desarrollo profesional de los empleados por la incertidumbre que se genera de si crecer por la fila o la columna. Por lo general, es difcil de implementar si los gerentes no se adaptan a los requerimientos de informar y compartir el poder, y no aprenden a trabajar en forma colaborativa.

Al igual que en los casos anteriores, las desventajas tambin se han resuelto de una forma u otra8; por ejemplo, en muchas ocasiones, para evitar los posibles conflictos con la dualidad de mando, las empresas han establecido regulaciones o delimitaciones formales entre el jefe y el subordinado y estructurado buenos sistemas de incentivos cruzados. Como ya hemos dicho, las estructuras organizacionales ptimas no existen, sin embargo y a modo de recomendaciones generales, este tipo de estructuras organizacionales suelen ser ms apropiadas cuando las empresas deben responder muy rpido a condiciones cambiantes del entorno y, al mismo tiempo, proveer precisin y experiencia funcional. Por ejemplo, compaas que viven un entorno muy competitivo con sus productos, requieren de una estructura que le d foco a los mercados, pero que tenga un muy buen soporte logstico y operativo. Agrupaciones hbridas La gran mayora de las estructuras organizacionales actuales son probablemente un hbrido, es decir una mezcla de varios tipos. Esto parece lgico, puesto que, con el tiempo, las organizaciones van evolucionando, adecuando la estructura a las nuevas realidades que enfrentan y tratando de equilibrar la eficiencia con la efectividad. Por ejemplo, la Figura 6.14 combina una estructura funcional con una por productos. Lo ms probable es que la empresa en cuestin haya llegado a esta situacin tratando de equilibrar la eficiencia con el crecimiento y desarrollo de los productos.

Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, Problems of Matrix Organizations, Harvard Business Review, mayo junio, 1978.

Presidente

Estructura funcional Operaciones

Recursos humanos

Informtica

Finanzas.

Estructura por producto

Camiones

Autos

Mquinas

Figura 6.14: Estructura hbrida Agrupaciones celulares En este caso particular, los empleados se agrupan alrededor de clulas, conformando una red de empresas asociadas. Las estructuras celulares, tambin llamadas en redes o virtuales, mantienen una unidad central, propia de sus competencias, y el resto lo compra a terceros, lo define con un contrato de outsorcing de mediano o largo plazo, o lo obtiene de una de sus empresas relacionados o de alguno de sus aliados9. Por ejemplo, y tal como se aprecia en la Figura 6.15, una firma canadiense de casas prefabricadas podra mantener en su casa central el diseo arquitectnico de las casas y el anlisis contable; en Francia podra tener el desarrollo de productos; en el Reino Unido, el marketing; en China, la fabricacin de los materiales de construccin, y en los EE.UU. el call center de servicio al cliente.

Desarrollo de productos (Francia ) (Francia)

Marketing (U.K.)

Firma principal (Canada)

Call center (U.S.A.) Contabilidad (Canada) Producc Produccin (China)

Figura 6.15: Estructura celular En estos casos se produce el fenmeno inverso de la integracin vertical: en vez de comprar empresas para agregar verticalmente al portafolio, establece una gran red de aliados o socios. Las caractersticas de este tipo de estructuras es que son: 9

Interrelacionadas. Este tipo de estructuras tienen una fuerte interdependencia entre individuos, grupos y unidades. Su manera habitual de trabajar es en

Michael Goold y Andrew Campbell, Designing Effective Organizations: How to Create Structured Networks, Jossey-Bass, 2002.

base a equipos que operan bajo una pequea supervisin normal. Las fronteras entre la organizacin y su entorno (proveedores, clientes, competidores, etc.) son permeables y poco definidas, por la relacin existente entre ellos. Por lo general, estas empresas tienden a formar coaliciones o alianzas con sus grupos de inters o stakeholders. Planas. Por lo general, este tipo de estructuras son ms planas que las estructuras funcionales tradicionales. Hay menos mandos medios y los niveles de decisin son llevados lo ms abajo posible, mediante un uso intensivo de las tecnologas de informacin. El tipo de trabajadores que abunda en estas estructuras son los llamados trabajadores del conocimiento. Ellos, ms que operar mquinas directamente, manejan la informacin o el conocimiento requerido para operarlas. Flexibles. La tnica en estos casos es que exista total flexibilidad con los planes de carrera, los contratos de trabajo, los sistemas de incentivos, etc., de modo que la organizacin se pueda adaptar fcilmente a los horarios y formatos de trabajo de las distintas culturas. Global. En este tipo de empresas, el mercado es el mundo y, dado lo anterior, se establecen relaciones internacionales con clientes, proveedores, complementadores, etc. Las principales ventajas de una estructura celular son:

Su gran capacidad de adaptacin a los cambios en el mercado. La capacidad de respuesta a las demandas del entorno. La facilidad para contratar y expandirse agregando relaciones externas con terceros, segn se requiera. Permite concentrarse en el corazn del negocio. Las principales desventajas de una estructura celular son:

La duplicidad de recursos que se genera. La prdida del conocimiento corporativo por lo disperso que se encuentra. La prdida de control sobre ciertas partes del negocio y la operacin. La necesidad de saber manejar contratos de alianzas y outsourcing.

La forma en que ciertas organizaciones han resuelto las dificultades mencionadas es por la va del establecimiento de delimitaciones formales, pero flexibles a la vez, y con la definicin de sistemas de incentivos altamente sofisticados que premien distintas variables. 3. Los mecanismos formales de coordinacin Una consecuencia directa de la divisin del trabajo es la necesidad de coordinar las actividades de manera formal. Esto es parte del diseo organizacional y debe quedar explcito junto con las fronteras organizacionales y la divisin del trabajo. Existen varios mecanismos para formalizar la coordinacin entre reas, divisiones, procesos o redes, tales como: Definir un rol de vinculacin o integracin interdepartamental explcito. En este caso, una persona asume este rol, asegurndose de que exista una relacin fluida entre las partes, agilizando la comunicacin y toma de decisiones. Este rol es

similar al que ejercen los edecanes militares presidenciales, quienes se preocupan especialmente de las relaciones entre el Presidente y las Fuerzas Armadas y agilizan los asuntos que conciernen a ambos. Los comits de trabajo, definidos para cumplir un objetivo concreto, son tambin una frmula. Un comit se constituye para atacar un problema especfico y, normalmente, tienen duracin determinada. Por otra parte, los equipos de trabajo, a diferencia de los comits, tienen el carcter de permanentes. Por ejemplo, en una compaa exportadora de fruta se constituyeron tres tipos de equipos de trabajo formales: el Equipo de Direccin Estratgica o EDE (constituido por todos los gerentes de las unidades de negocio y de las unidades de servicio), el Equipo de Direccin de Negocios o EDN (constituido por todos los gerentes de unidades de negocios) y el Equipo de Unidades de Soporte o EUS (conformado por los gerentes de las unidades de soporte o apoyo). Estos equipos quedaron formalmente estructurados como tales y sesionan mensualmente con una agenda determinada, buscando mejorar la integracin y las sinergias corporativas. A todas estas reuniones asiste el gerente general, quien busca la globalidad por excelencia. Hay organizaciones que ocupan a un rea completa para buscar coordinaciones e integraciones. Por ejemplo, las reas de Planificacin Estratgica, Estudios o Control de Gestin tienden a ser las escogidas para estos efectos. Finalmente, en muchas ocasiones, la coordinacin debe ser generada explcitamente mediante la conformacin de una matriz. Por ejemplo, en una empresa distribuidora de maquinaria pesada, debido a la mala coordinacin entre el rea de Finanzas central y una de las unidades de negocio, se instituy un cambio de estructura al asignar un representante de Finanzas en las dependencias de la unidad de negocio. De esta forma, el individuo en cuestin pudo realizar una coordinacin mucho mejor con el rea de Negocio. Al mismo tiempo, esa persona pas a tener dos jefes.

Cmo alinear la estructura organizacional formal con la estrategia? En varias ocasiones mencionamos que no existan las estructuras organizacionales ptimas en forma absoluta; En teora, todas las estructuras son igualmente buenas, sin embargo, las estructuras no hay que mirarlas en trminos absolutos sino coyunturales. En este sentido, la mejor estructura para una empresa es aquella que est alineada con la estrategia, sin importar si es funcional, geogrfica o por procesos. Si bien esto suena lgico y simple, no es fcil determinar si la estructura est o no alineada con la estrategia, y si no lo est, proceder a alinearla. A continuacin se describe una metodologa que permite medir si la estructura actual est o no predispuesta o alineada con la estrategia. Esta metodologa ha sido adaptada de Kaplan y Norton10. a) Considerar los objetivos estratgicos del mapa; en particular, los de la perspectiva de procesos. b) Definir para cada objetivo estratgico, el criterio de diseo organizacional requerido para apoyar ese objetivo. Por ejemplo, los objetivos estratgicos pueden hacer que estructuralmente se requiera un mayor grado de coordinacin, de lo que se podra desprender que, la estructura necesitar mecanismos claros y formales de
Robert Kaplan y David Norton, Medir la disposicin estratgica de los activos intangibles, Harvard Business Review Amrica Latina, febrero, 2004.
10

c)

d)

e) f)

integracin, o bien la definicin explcita de procesos integradores. Podra tambin pensarse que los objetivos estratgicos demandarn una mayor descentralizacin, en cuyo caso, habra que pensar en estructuras menos jerarquizadas. Por otra parte, la estrategia podra tener explcita una globalizacin de la empresa y en ese caso se debiera analizar si la solucin es una estructura divisional, una con redes o una con alianzas internacionales. Para cada objetivo estratgico, definir cul es el nivel requerido de ese criterio de diseo de estructura. Cuando se requiera relativamente poco, poner una nota 1; cuando se necesite en forma moderada, calificar con un 2, y cuando sea indispensable, marcar con un 3. A continuacin, calificar el soporte que la actual estructura le otorga al objetivo. Poner nota 1 cuando es bajo, 2 cuando es medio y 3 cuando es alto. La pregunta que debe estar circulando en la mente del lector es cmo saber cul es el nivel actual y cul el deseado (en otras palabras, en base a qu poner la nota). Lo que a nosotros nos ha resultado ms simple y apropiado es convocar a un pequeo grupo de ejecutivos y profesionales de la empresa y en una sesin de trabajo consensuar con ellos la nota. Luego, estimar la brecha como la diferencia entre el nivel requerido y el actual. Finalmente, dependiendo de la brecha, definir un plan destinado a acortarla.

En definitiva, lo que sugerimos es llenar una tabla como la que se visualiza en la Figura 6.16: Objetivos especficos de la perspectiva de procesos Criterio de diseo referido Nivel Nivel actual requerido (1 a 3) del criterio de diseo (1 a 3) Brecha Plan para acortar la brecha

Figura 6.16: Matriz de alineamiento de la estructura formal con la estrategia La estructura organizacional informal La perspectiva informal, o tambin llamada poltica, reconoce que hay diferencias de intereses entre los distintos actores que participan directa o indirectamente de la organizacin11. Por otra parte, tambin sugiere que es necesario explorar las formas para alinearlos y generar ganancias conjuntas. Por ello, en esta perspectiva se buscarn los mecanismos para evitar y anticipar el conflicto en la medida de lo posible. En caso contrario, se tratar de establecer coaliciones para cambiar la distribucin del poder, negociar soluciones o, en ltimo caso, resolver el conflicto si la solucin no otorga ganancias mutuas. Para utilizar la perspectiva informal es necesario seguir las siguientes etapas: a) Lo primero es entender cules son los stakeholders ms relevantes; llamaremos stakeholder a toda persona o grupo que tiene intereses (monetarios o no) sobre una

Robert L. Cross, Andrew Parker y Rob Cross, The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004.

11

determinada organizacin. Tal como se aprecia en la Figura 6.17, los stakeholders pueden ser los empleados, sindicatos, acreedores, proveedores, etc.
Accionistas Comunidad Empleados Clientes Gobierno Proveedores

EMPRESA
Bancos y acreedores Sindicatos

Grupos ecologistas

Figura 6.17: Posibles stakeholders Con esto sugerimos llenar la primera columna de la Figura 6.18, con la lista de los stakeholders que sean relevantes para la organizacin. Intereses, Grado de metas o congruencia preferencias con las metas de la empresa Fuentes de poder Posibles conflictos derivados de la cantidad y calidad del poder Accin a emprender (negociar, manejar conflictos o establecer relacin de largo plazo)

Empleado Accionista Sindicato Gobierno Clientes Proveedores Banco Comunidad Grupo ecologista Figura 6.18: Matriz de alineamiento de la estructura informal con la estrategia b) En segundo lugar, se requiere entender cules son los intereses o preferencias de cada uno de los stakeholders relevantes y cul es el grado de congruencia con los objetivos de la empresa. Esto hay que completarlo en la columna 2 y 3 de la Figura 6.18. c) Posteriormente, se deber analizar el nivel de poder (las fuentes y la cantidad y calidad de poder) de los diferentes stakeholders. Entendemos por poder la capacidad de una persona, equipo u organizacin para influenciar a otros. Ese poder puede estar instituido formalmente o no. Tal como se aprecia en la Figura 6.19, hay individuos que ostentan un alto nivel de autoridad, pero que no tienen influencia alguna (por ejemplo, ciertos directivos que han perdido el respeto de sus pares y subordinados). Por cierto, hay tambin personas que no tienen autoridad formal, pero s una gran influencia o poder (aquellos que tienen un carisma o liderazgo

especial o los que son muy buenos conocedores de ciertas materias). Lo que interesa detectar son justamente aquellos individuos que residen en cualquier parte de la organizacin y que conforman la base del poder.
Base del poder A Individuo sin influencia pero con autoridad Individuo con influencia y con autoridad Individuos con gran poder de influencia, con recursos. Residen en cualquier parte de la empresa. Articulan la base del poder.

Nivel de autoridad

Individuo sin influencia y sin autoridad

CENTRO DEL PODER Individuo con influencia pero sin autoridad

B Nivel de influencia

Figura 6.19: Autoridad versus influencia Podemos distinguir distintos tipos de poder segn la fuente; por ejemplo, si el poder proviene de la fuerza, es muy probable que tenga un nivel de resistencia mucho mayor que si viene del poder legtimo. Ahora bien, si el poder proviene de la calidad de experto de una persona o de que sta es considerada un referente, el nivel de compromiso y aceptacin del poder es muy grande. Por otra parte, la cantidad y calidad del poder depende de los eventos o situaciones que est viviendo una empresa (por ejemplo, el poder que ejerce un interventor cuando una empresa est en quiebra es muy grande), de la forma en que se usa (una amenaza de huelga, por ejemplo, genera un cantidad de poder mucho mayor), y de la percepcin que se tenga del poder. Con esto es posible completar las columnas 4 y 5 de la Figura 6.18. d) A continuacin se deber estructurar un plan de accin que evite el conflicto, lo reduzca o lo negocie. En base a la Figura 6.18 que hemos podido ir completando, es posible desprender el nivel de la brecha entre los objetivos de la empresa y los de los principales stakeholders; el plan a configurar depender de esta brecha. Siempre ser ms conveniente evitar el conflicto y, para ello, se deber obviar aquellas orientaciones o directrices que resulten contradictorias o incongruentes; las inconsistencias en el rol de ciertas reas, funciones o divisiones; las dobles dependencias, tareas interdependientes, sistemas de evaluacin incompatibles, metas inalcanzables y absurdas, y las competencias por recursos escasos. Todo esto tender a provocar roces y, eventualmente, conflictos. Otra forma de evitar estos conflictos es disear organizaciones y relaciones que se anticipen a la posibilidad de un problema y a su necesidad de solucin; algunas medidas anticipatorios seran, por ejemplo, disear equipos multidisciplinarios de funciones antagnicas que de antemano se sabe que son fuentes de conflicto (marketing y finanzas, por ejemplo), premiar logros conjuntos, definir formalmente mediadores o facilitadores que permanentemente puedan resolver problemas, habilitar perodos de anlisis o reformulacin que permitan la discusin antes de tomar ciertas decisiones que puedan ser materia de conflicto, consensuar previamente vas definitivas de resolucin de problemas, evitar el escalamiento a la autoridad principal, diseando sistemas de participacin, comunicacin abierta y consultas previas, otorgar el entrenamiento adecuado en

liderazgo, manejo del cambio, gestin de personas, etc. Finalmente, el cultivo de relaciones armnicas y de largo plazo con los sustentos del poder y son acciones que siempre debieran privilegiarse ya que contribuyen a evitar los conflictos. Cuando el conflicto es latente se deber disear un plan orientado a intervenirlo. Es ah donde tiene sentido aplicar la autoridad conferida, cambiar las relaciones entre tareas o alterar los sistemas de control y evaluacin (ver Figura 6.20).
Medidas preventivas Intervencin para evitar que se manifieste

Conflicto No existente Conflicto latente

Conflicto potencial que emerge cuando las condiciones sean apropiadas

Conflicto efectivo

Conflicto que se hace efectivo (aflora)

Negociar

Conflicto polarizado

La gente reacciona y toma partido, polarizndose

Conflicto expandido

El conflicto se expande y se manifiesta en roces explcitos

Se establecen las bases para el prximo conflicto

Consecuencias del conflicto

Figura 6.20: Las etapas del conflicto Cuando el conflicto se hace efectivo, ya es muy difcil controlarlo. En estos casos no queda otra que aplicar las mejores tcnicas de negociacin. Fisher y Ury sugieren seguir los siguientes pasos12: 1. Conocer las partes con las que uno negociar y contestar las siguientes preguntas: - Cules son las partes relevantes? - Quin toma las decisiones? - Quin va a negociar realmente por parte de ellos? - Qu puedo esperar como estilo de negociacin (duro, conciliador, racional, intuitivo)? - Cmo negocian habitualmente? - Qu restricciones les impone su organizacin? - Cul es la cultura negociadora de su organizacin? 2. Conocer los asuntos a negociar y contestar las siguientes preguntas: - Cuntos son los asuntos a negociar? - Existe algn posible tradeoff? - Cules son los asuntos a negociar? - Estn relacionados o son separables? 3. Conocer los intereses que hay de por medio y contestar las siguientes preguntas: - Por qu estn las partes negociando? - Qu los lleva a sentarse a la mesa de negociaciones? - Cules son sus metas y cules las mas? - Cules son sus intereses prioritarios y cules los mos? - Cul sera para ellos un buen resultado y cul para m?
Roger Fisher, Bruce M. Patton y William L. Ury. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Houghton Mifflin, 1992.
12

- Qu preguntas debiera formular para conocer sus intereses? 4. Conocer el poder de negociacin y contestar las siguientes preguntas: - Qu fuentes de poder o influencia tienen ellos? - Cul es mi BATNA (best alternative to a negotiated agreement o mi mejor alternativa de negociacin? Cul es la de ellos? - Cmo puedo mejorar mi BATNA o empeorar la de ellos? - Qu preguntas debiera formular para conocer sus intereses? 5. Conocer la posicin negociadora y contestar las siguientes preguntas: - Cul creemos va a ser su posicin negociadora: win-win o winlose? - Cmo pienso enfrentar la negociacin si la posicin es win-win o win-lose? La estructura organizacional cultural La perspectiva cultural consiste en ver cmo se gesta la cultura en una organizacin y analizar cmo se cambia y comunica13, lo cual implica describir qu significa la cultura que se quiere proyectar a la luz de la estrategia formulada, captar las caractersticas de la cultura actual, detectar la brecha entre ambas culturas y definir un plan para intervenirla y alinearla a la estrategia (ver Figura 6.21).
2
Definir los elementos culturales requeridos

4 1
Objetivos Estratgicos

Desarrollar un plan de intervencin de la cultura

Determinar la disposicin estratgica del capital cultural

Figura 6.21: Pasos para alinear la cultura con la estrategia Entendemos por cultura el conjunto de valores, creencias, leyendas, normas sociales, mitos, ritos, modelos mentales, metforas, supersticiones o ideologas compartidos por algunos miembros de la organizacin. La cultura es sumamente relevante a la hora de implementar una estrategia, puesto que en muchos casos la cultura imperante es diferente a la que se quisiera tener para potenciar la estrategia. Por ejemplo, IBM desarroll durante muchos aos una cultura basada en la venta de equipos, especialmente mainframes; sin embargo, la industria cambi y el margen se empez a generar ms por las aplicaciones de software y soluciones que por los computadores. Fue necesario entonces cambiar la estrategia, pero la cultura de venta de equipos estaba muy arraigada, por lo que no qued otra alternativa que proceder a intervenir la cultura imperante para adecuarla a la nueva estrategia. De no hacerlo, la cultura se habra transformado en un gran bloqueador de la estrategia.

13

Edgar H. Schein. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.

En la Figura 6.22 se aprecia la tabla que es necesario completar para lograr determinar la brecha de cultura. Como se ve, el cuadro es muy similar al que hemos llenado anteriormente para determinar la brecha de estructura formal e informal. Objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos Elemento cultural requerido Nivel requerido (1 a 3) Nivel actual Brecha Plan para acortar la brecha

Figura 6.22: Matriz de alineamiento de la estructura cultural con la estrategia En la primera columna se listan los objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos. A continuacin, se definen, para cada objetivo, los elementos culturales requeridos para apoyar el objetivo. Por ejemplo, un determinado objetivo estratgico de la perspectiva de procesos puede demandar un gran sentido de trabajo en equipo, una conciencia muy fuerte por los costos y la eficiencia, un nivel de compromiso muy grande por la empresa, etc. Todos estos aspectos se debieran registrar en la columna dos. En la columna tres se deber calificar (de 1 a 3) el nivel requerido de ese atributo cultural (si es dbilmente requerido se colocar un 1; si lo es moderadamente, un 2, y si es indispensable, un 3). A continuacin, se califica el soporte actual, con un 1 cuando el nivel es bajo; un 2 cuando es medio, y un 3 cuando es alto. Posteriormente, se calcula la brecha y, en base a sta, se define un plan para acortarla, el cual se incluye en la ltima columna de la tabla. Para estimar la nota a colocar, tanto para el nivel de soporte actual de la cultura a la estrategia, como para nivel de apoyo deseado, se pueden utilizar dos tipos de mediciones: cualitativa y cuantitativa. Las mediciones cualitativas son ms generales que las cuantitativas, pero, en muchos casos, representan un buen predictor de la cultura. En este caso, las herramientas que se usan son la observacin (de los smbolos de la organizacin, tales como el edificio, mobiliario, la forma de vestirse, los ritos, los registros de la empresa, etc.), las entrevistas o los focus groups con personal interno de la empresa. Pero, como la cultura es algo que no siempre est en la superficie, puede que sea necesario recurrir a otros mtodos de carcter cuantitativo o complementar los anteriores con stos ms especficos. Si se recurre a los mtodos cuantitativos, lo habitual es realizar una encuesta que detecte las razones por las cuales la cultura es como es o profundizar en las razones que llevan a las personas a actuar de determinada forma. Por otra parte, si resulta necesario intervenir la cultura para alinearla a la estrategia actual de la empresa, es posible recurrir a los siguientes procedimientos: La mayora de los cambios culturales son problemticos y, por lo general, resistidos. Dado lo anterior, es necesario planificar con mucho cuidado todos los pasos a dar y disear una estrategia de comunicaciones muy robusta. En estos casos no da lo mismo qu se comunica y cmo se comunica, por lo que el marketing interno es vital. Comunicaciones escasas, inconsistentes o poco transparentes son perjudiciales y no favorecen el proceso de cambio. Por lo tanto, el cambio cultural hay que explicarlo bien, con todas sus variables

causales o races, ya que esto ser muy apreciado por los empleados, los que obviamente quieren conocer la justificacin de fondo. Por ejemplo, una empresa que tena que conducir un proceso de reingeniera, aplic una estrategia de comunicacin de ese tipo. Puesto que se saba que la palabra reingeniera estaba muy desprestigiada e iba a malentenderse, se decidi usar la palabra modernizacin, explicando porqu la empresa necesitaba entrar en un proceso de esas caractersticas y los beneficios que lograra como resultado del cambio. Otras organizaciones usan a lderes carismticos con un acentuado poder de persuasin para agilizar el cambio cultural. Por ejemplo, Jack Welch, producto de sus habilidades de liderazgo, logr gestar una cultura en General Electric de grandes innovaciones y xitos que perduran hasta el da de hoy. La incorporacin de ejecutivos y profesionales nuevos que traigan la cultura deseada es otro de los mecanismos implementados por ciertas empresas. Este fue el caso de IBM cuando incorpor como CEO a Louis Gerstner. El Sr. Gerstner fue el primer ejecutivo de alto nivel que IBM contrataba externamente (fue presidente de Nabisco, una empresa fabricante de galletas). Lo hizo justamente porque quera introducir un cambio cultural fuerte en una empresa que se estaba volcando al mercado y al mundo del retail a travs de los computadores personales. Otra frmula posible es utilizar estructuras organizacionales paralelas que permitan modelar la cultura deseada. Muchas empresas con culturas muy fuertes no tienen ms alternativa que proceder con la nueva cultura en una divisin o planta diferente y asegurarse que ella vaya contaminando las otras reas de la empresa. Este es el caso de la planta Saturno de General Motors. Esta empresa, con el objeto de ser competitiva en la industria automotriz japonesa, decidi emprender un cambio cultural profundo. Haber implantado este cambio en las plantas vigentes de General Motors habra sido un desafo de mucho esfuerzo y tiempo, por ello, opt por una frmula distinta, es decir, por armar una planta totalmente nueva, con una tecnologa y cultura diferentes. As, no slo se estaba promoviendo una nueva cultura sino que, adems, se esperaba que con el tiempo, lo que ocurriera en la planta Saturno pudiera ser irradiado a las otras plantas tradicionales de GM y provocara un cambio en ellas tambin. Otras empresas buscan en su interior ejecutivos con ciertas caractersticas apropiadas para impulsar la nueva cultura y los designan en puestos claves. Por ejemplo, una empresa de seguros colombiana que iba a emprender un cambio estructural y cultural fuerte al pasar de una estructura funcional a una centrada en segmentos de mercado, decidi hacer una evaluacin de competencias entre los directivos jvenes y promisorios, con el fin de detectar quines podran ser candidatos apropiados para gestionar este cambio. Como consecuencia, se nombraron a tres de estos candidatos en posiciones de vicepresidentes, para que comandaran el proceso y actuaran a su vez como agentes de cambio. El entorno fsico debe facilitar el cambio cultural, por lo tanto, muchas empresas que se exponen a modificaciones culturales importantes deben asegurarse de alinear el espacio fsico a lo que se quiere. Por ejemplo, la firma de publicidad chilena Prolam Young & Rubicam construy su edificio corporativo pensando en el tipo de cultura que quera gestar. Sus espacios interiores son abiertos, evocando el trabajo en equipo y la integracin que se quera lograr. Muchos cambios culturales requieren que sus propios lderes prediquen con el ejemplo. ste fue el caso, por mencionar uno, del fundador de Wal-Mart, Sam Walton, quien, con una inigualable pasin, se paraba en la puerta de sus locales

a saludar a los clientes y se paseaba por los pasillos para preguntarles si necesitaban algo, demostrndole as a sus empleados la importancia del cliente y del buen servicio. Otro de los aspectos fundamentales para intervenir la cultura es medirla. De nada sirve tratar de cambiarla sino se sabe cul es el punto de partida o cul es el estado en que se encuentra luego de haber tomado ciertas medidas y actuado sobre ella. Las mediciones peridicas son vitales y, en ese sentido, es aconsejable desmitificar un poco el concepto actual que existe sobre las mediciones de cultura y clima. Por lo general, las empresas transforman estas mediciones en un tremendo evento, frente a las cuales se genera mucha expectacin de parte tambin de los empleados. Lo ideal es cambiar esta situacin y medir sistemticamente la cultura (anual o semestralmente, por ejemplo), con el fin de ir teniendo claro cmo evoluciona y poder actuar oportunamente sobre ella. Los sistemas de incentivos son evidentemente un gran gatillador del cambio de cultura, ya que provocan cambios de conducta en las personas. La generacin de ritos o costumbres son tambin buenos potenciadores del cambio cultural. Por ejemplo, el gerente general de una empresa que decidi cambiar su cultura y orientarla a la venta, haca tocar una campana, que se escuchaba en todas las oficinas, cada vez que se cerraba una venta. Esta celebracin fue gestando una cultura en la que la venta era algo positivo y que deba ser apreciada.