Motivacin e Incentivos: Ms all del Garrote y la Zanahoria1

Alvaro Espejo2
ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD ADOLFO IBEZ ADOLFO IBAEZ SCHOOL OF MANAGEMENT, MIAMI

Esta Nota Tcnica est basada en el paper Incentive-Based Theory of Work Motivation, escrito por Pablo Cardona, Barbara Lawrence y Alvaro Espejo. 2 Alvaro Espejo es profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibez. Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio sin autorizacin del autor. Slo para uso como material de clase.

Hablar del garrote y la zanahoria puede estar ya algo fuera de moda. Sin embargo, una observacin detallada de las prcticas de muchas empresas en Chile y el mundo muestra que esta conocida ilustracin refleja la mayor parte de los incentivos utilizados. De hecho, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores slo les interesa el dinero o lo que se conoce tcnicamente como recompensas extrnsecas. Dado que son muchos ms los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas extrnsecas se apela slo a una parte de su motivacin. Ms an, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo ms que dinero, los mismos que podran convertirse en los empleados ms comprometidos y leales a la organizacin. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos se convierten fcilmente en sistemas de desincentivos, y hasta pueden producir una autntica sensacin de injusticia y de rechazo. Muchos gerentes estn de acuerdo con la afirmacin de que el recurso ms importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, tambin son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no est suficientemente aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable, sigue existiendo la impresin generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es prcticamente imposible con los criterios sobre incentivos y los modelos sobre motivacin que se utilizan en muchas empresas. A continuacin presentaremos una teora de motivacin e incentivos que intenta entender las distintas motivaciones de los empleados y cmo las organizaciones pueden incentivar de mejor manera el trabajo. Esta teora identifica cuatro tipos de motivacin de las personas, de acuerdo a su origen y al impacto esperado del comportamiento asociado. El origen de la motivacin puede ser interno (si nace del individuo) o externo (si nace de elementos fuera del individuo). De la misma manera, los efectos esperados del comportamiento pueden impactar directamente al individuo o pueden tener un impacto fuera del individuo (por ejemplo, en la organizacin o en otras personas). La organizacin,

por su parte puede apelar a estos cuatro tipos de motivos a travs de sus incentivos. Es importante notar que el trmino incentivos aqu es utilizado en una forma ms amplia que la que comnmente se entiende. Por ello, definimos los incentivos de acuerdo a la teora de cooperacin de Barnard3, como acciones organizacionales que afectan la disposicin a cooperar de la persona. As, estas acciones organizacionales pueden incluir polticas, reglas, normas y estmulos de parte de los ejecutivos, tales como reconocimiento, delegacin, recompensas especiales y otros negativos como exigencias y amenazas. Cada individuo, en cada situacin particular, posee una combinacin distinta de factores motivacionales. Esta combinacin se denomina perfil motivacional. El perfil motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos de seleccin y retencin del talento. Estos perfiles motivacionales son dinmicos, varan en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carcter dinmico de los perfiles motivacionales es un factor crtico para entender el xito (o el fracaso) de los sistemas de incentivos. A continuacin se presentan en detalle los distintos elementos de la teora de motivacin e incentivos.

DISTINTOS TIPOS DE MOTIVACIN Barnard observ que el desafo principal de una organizacin es lograr la cooperacin de sus empleados. Para ello, plante el concepto de la disposicin a cooperar, que puede ser positiva o negativa, y que representa la expresin de las satisfacciones o insatisfacciones experimentadas o anticipadas por cada individuo en comparacin con aquellas correspondientes a oportunidades alternativas. Es interesante notar que Barnard no habla de motivacin en general, sino de motivacin a cooperar, entendiendo el trabajo no slo como una accin, sino como una interaccin. As, como tambin lo ha sugerido

Chester Barnard, The Functions of the Executive, 1938. Barnard es una de las mentes ms brillantes en el estudio del Management y es creador de una de las teoras de organizacin ms rica y comprensiva.

Bandura4, una persona no toma decisiones en forma aislada, sino en relacin a su entorno. En el mbito del trabajo, el entorno organizacional afecta a los individuos de distintas maneras, tales como la estructura social, la cultura organizacional y las acciones organizacionales. La teora de motivacin e incentivos se enfoca en cmo estas acciones organizacionales impactan en la motivacin de las personas en el trabajo. En general, el efecto de los incentivos en la motivacin puede ser clasificado siguiendo dos perspectivas diferentes. La primera de estas perspectivas tiene que ver con la percepcin sobre la fuente del incentivo. As, los incentivos son percibidos como generados internamente (nace de la persona el deseo de realizar el comportamiento) o como entregados por una fuente externa (muchas veces es la organizacin). La segunda perspectiva se refiere a la percepcin acerca de quin recibe los beneficios. De esta forma, la persona puede sentir el incentivo como una recompensa personal (cuando los beneficios son experimentados por ella misma) o como una oportunidad para impactar a otros (los beneficios entonces son experimentados por otros). La primera de estas perspectivas se conoce como locus de causalidad5. ste puede ser percibido como interno o externo. Siguiendo esta misma lnea, denominamos la segunda perspectiva como locus de consecuencia. El locus de consecuencia ser interno si se percibe que la actividad afecta directamente a la persona y ser externo si se percibe que la actividad afecta directamente a otros, distintos a la persona que realiza la accin. De acuerdo a estas dos dimensiones que caracterizan la forma como las personas perciben los incentivos, podemos clasificar cuatro tipos de motivacin, como muestra la siguiente figura.

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Albert Bandura, Social Learning Theory, 1986. Deci & Ryan, Self Determination Theory

Locus de Causalidad Percibido Externo Interno

Motivacin Intrnseca

Motivacin Contributiva

Motivacin Extrnseca

Motivacin Institucional

Interno Externo Locus de Consecuencia Percibido

La motivacin extrnseca del individuo es su disposicin a actuar basada en las recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento. Las personas con una alta motivacin extrnseca tienden a realizar actividades que conllevan recompensas formales, tales como salario, bonos o promociones profesionales. Por ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una compensacin monetaria. Existen motivos extrnsecos positivos y negativos. La motivacin extrnseca puede deberse al deseo de obtener recompensas extrnsecas, pero tambin al deseo de evitar recibir castigos. Las sanciones econmicas y el dao fsico o emocional son ejemplos de motivos extrnsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas. La motivacin intrnseca del individuo es su disposicin a actuar basada en la satisfaccin que espera experimentar al realizar la accin. En otras palabras, el individuo quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo. Las personas con una alta motivacin intrnseca tienden a escoger actividades que les permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un ingeniero puede preocuparse de estar siempre al da en los ltimos avances de su campo debido a su inters en aprender y desarrollarse profesionalmente.

Existen motivos intrnsecos positivos y negativos. La motivacin intrnseca puede aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse, o de completar un proyecto desafiante, pero tambin puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de motivacin intrnseca, la persona tratar de cumplir el mnimo estipulado, pero sin poner realmente lo mejor de su talento y energa. La motivacin contributiva (tambin llamada altruista o trascendente) del individuo es su disposicin a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten como consecuencia de su comportamiento. Las personas con una alta motivacin contributiva tienden a realizar actividades que tienen un alto impacto potencial sobre otras personas, la organizacin o la sociedad. Por ejemplo, un empleado puede ayudar a compaeros de trabajo que estn experimentando problemas personales debido a su preocupacin por los dems. Esta motivacin se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la accin, que en los primeros casos es la persona que acta, mientras que en esta motivacin es la persona o el entorno que recibe la accin. De ah que esta motivacin tambin reciba los nombres de motivacin trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al individuo que acta, o motivacin altruista debido a que el destinatario del beneficio es el otro (el alter, en latn). Que la intencin del beneficio recaiga en el otro, no significa que el que acta no sienta la motivacin (si no, no sera motivacin). Lo que significa es que a las personas tambin les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas ocasiones por visiones ms o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones sobre el tema arrojan resultados muy slidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el impacto de las acciones en los dems6. Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivacin contributiva puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la accin beneficia a otras personas, a la organizacin o a la sociedad. Pero las personas tambin pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o por venganza. Aunque el lado negativo de la motivacin contributiva no ha sido muy
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Batson, C. D. 1991. The altruism question. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

estudiado, puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en otros contextos. La motivacin institucional del individuo es su disposicin a actuar basada en el cumplimiento de las normas o expectativas institucionales en su organizacin. Las personas con una alta motivacin institucional tienden a realizar actividades que mantienen el statuquo, que ven como parte de su rol o que ayudan a fortalecer su ajuste con la organizacin.7 Por ejemplo, un empleado puede llegar a trabajar ms temprano que su jefe para dar una imagen de compromiso y trabajo duro. Existen motivos institucionales positivos y negativos. Los motivos institucionales positivos tienen relacin con la mantencin del statu-quo. Algunos ejemplos son el deseo de cumplir con su rol o de impresionar a sus jefes. Por otra parte, los motivos institucionales negativos incluyen el deseo de desafiar el statu-quo o de actuar contra las normas o procedimientos establecidos. La siguiente figura muestra el proceso de motivacin en la relacin entre un individuo y su entorno (por ejemplo, su organizacin).
Motivacin Extrnseca

Motivacin Intrnseca

Individuo

Entorno

Motivacin Institucional

Motivacin Contributiva

En la figura es claro que la motivacin extrnseca nace de los otros (locus de causalidad externo) y su impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). La motivacin intrnseca, en tanto, nace del individuo (locus de causalidad interno) y su impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). Por otra parte, la motivacin
Muchos de los comportamientos que provienen de una motivacin institucional son automticos para la persona, ya que los tiene internalizados como parte de su rol. Mayo (1933) ya hablaba de estos comportamientos como no-lgicos y Selznik (1957), vea el rol como un proceso inconsciente de autoestructurarse de acuerdo a la posicin definida en el sistema social. Ms recientemente, la teora de roles reconoce que hay comportamientos que se basan en la identidad social de la persona.
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contributiva nace del individuo (locus de causalidad interno), pero tiene su impacto directo en el entorno (locus de consecuencia externo). Finalmente, la motivacin institucional tiene su origen en el entorno social (locus de causalidad externo) y su impacto directo tambin es en el entorno de la persona (locus de consecuencia externo). Es importante destacar que los incentivos pueden impactar simultneamente en distintas motivaciones. Por ejemplo, un ascenso puede ser percibido como un premio que aumenta los ingresos y el status (motivacin extrnseca) y tambin como una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo profesional (motivacin intrnseca). Al mismo tiempo, el ascenso puede tambin ser percibido como una oportunidad para tener un mayor impacto en la organizacin (motivacin contributiva) o como la necesidad de adaptarse a nuevas normas que cumplir (motivacin institucional). Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, la persona experimenta un conflicto motivacional. Para poder entender dichos conflictos y sus efectos, debemos introducir el concepto de perfil motivacional.

PERFIL MOTIVACIONAL Y APRENDIZAJE Como hemos visto anteriormente, los incentivos pueden ser percibidos en cuatro formas diferentes, dando lugar a cuatro tipos de motivacin. Estas motivaciones no son excluyentes sino complementarias8. Las personas actan basadas en una combinacin de motivos extrnsecos, intrnsecos, contributivos e institucionales, asignndole pesos particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de motivos es lo que llamamos el perfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional recoge la regla de decisin de una persona ante distintas alternativas. El hecho que personas tengan distintos perfiles motivacionales hace que empleados diferentes reacciones de maneras distintas frente a los mismos incentivos organizacionales. En general, se habla de un ajuste entre la persona y su organizacin cuando la organizacin

Cardona, P., Lawrence, B., & Bentler, P. M. 2004. The influence of social and work exchange relationships on organizational citizenship behavior. Group and Organization Management.

satisface las necesidades, deseos o preferencias de la persona. En esta lnea, definimos el ajuste motivacional como la correspondencia entre la estructura de incentivos de la organizacin y el perfil motivacional de la persona. Esta correspondencia da lugar a satisfacciones o insatisfacciones que resultan en una mayor o menor disposicin a cooperar. Si los incentivos ofrecidos por la organizacin no se ajustan al perfil motivacional de la persona, sta no cooperar con la organizacin a menos que cambien los incentivos o se modifique el perfil motivacional. Este proceso lo grafica la siguiente figura:
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Los perfiles motivacionales son dinmicos, pueden cambiar debido a las experiencias de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisin entre alternativas en conflicto, esta decisin tiene un impacto en el perfil motivacional de la persona y, por ello, puede afectar su regla de decisin. Desde una perspectiva de toma de decisiones, definimos el aprendizaje motivacional como la creacin, el refuerzo o el refinamiento de las reglas de decisin de una persona. Aunque en este captulo nos centramos en el mecanismo de aprendizaje a travs de las experiencias personales del individuo, estamos de acuerdo con Bandura de que tambin se puede aprender observando las experiencias de los dems. La mayora de teoras de motivacin propone diversos mecanismos de decisin predeterminados a travs de los cuales una persona selecciona una alternativa de acuerdo a ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad personal en el ejercicio ni en la evolucin de la motivacin en el tiempo. Las teoras basadas en las necesidades, por ejemplo, sugieren que el criterio de decisin es la prominencia de las necesidades que lleva a la persona a satisfacerlas. Para Maslow, la persona seleccionar la 9

alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel ms bajo de las necesidades an no satisfechas. Las teoras basadas en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los individuos eligen la alternativa ms consistente con la percepcin que tienen de ellos mismos o con el ideal que se han planteado personalmente. El aprendizaje es, para estas teoras, un proceso estructural que consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a identidades sociales. No existe, por lo tanto, una libertad real por parte del individuo al elegir entre las distintas alternativas. En esta teora de motivacin e incentivos, el aprendizaje motivacional es producto de cmo la persona resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que aparecen cuando la persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes combinaciones potenciales de motivos extrnsecos, intrnsecos, contributivos e institucionales. Hay ocasiones en que una alternativa es claramente superior a las otras, apelando simultneamente a los cuatro motivos. En estas situaciones, cuando no hay conflicto, la decisin es trivial y no se produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en muchas situaciones la decisin no es trivial, ya que el individuo debe elegir entre los distintos motivos que ofrecen las alternativas. Podemos distinguir dos tipos de conflictos motivacionales: conflictos intra-motivacionales y conflictos inter-motivacionales. Un conflicto intra-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisin entre ms dinero y ms vacaciones, ambos motivos extrnsecos. La persona puede resolver este tipo de conflicto calculando los costos y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisin y ejecutada la accin, la persona evala si los resultados obtenidos eran los esperados. A travs de esta experiencia, la persona puede reforzar o refinar su regla de decisin, segn el resultado haya sido o no el esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido a interpretar cada vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se experimentarn en la realidad. Un conflicto inter-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisin entre

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dinero y formacin, motivos extrnseco e intrnseco respectivamente. Para resolver este tipo de conflicto se necesita ms que un simple clculo, ya que los motivos diferentes son como peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados. En primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que estn involucrados en la decisin. Por ejemplo, la decisin entre dinero y formacin no depende slo de la cantidad de dinero y del tipo de formacin. Se requiere tambin que la persona evale la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrnsecos e intrnsecos. Una vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos, puede entonces asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como en el caso anterior, una vez tomada la decisin y ejecutada la accin, la persona evala si los resultados obtenidos son los esperados. A travs de esta experiencia, la persona no slo refuerza o cambia su regla de decisin respecto al valor de motivos especficos, sino que tambin lo hace respecto a la importancia relativa que le otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona que sacrifica ganar ms en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo en el futuro que no slo le reporta ms dinero, sino que adems es ms interesante desde el punto de vista profesional. En este caso, se reforzara su regla de decisin de que, en el largo plazo, el aprendizaje es ms importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un refinamiento a nivel calculativo; hay implcito un aprendizaje ms profundo: aprender a desplazar las presiones externas (tpicas de las teoras de refuerzo) a favor de las consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al sistema mismo de evaluacin de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje lo llamamos aprendizaje evaluativo. A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un cambio en el perfil motivacional de la persona. El aprendizaje evaluativo es la variacin en la capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo, un nio pequeo puede que valore solamente las consecuencias extrnsecas de sus acciones: obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este nio puede empezar a desplazar sus impulsos externos y a adquirir hbitos de aprendizaje. Finalmente, el nio puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras

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personas. Por ello, en nuestra visin del aprendizaje, las reglas de decisin y los perfiles motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano. En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la accin dndoles ms peso en su regla de decisin. Por ejemplo, alguien que no tomaba en cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexin puede aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluacin de ms tipos de motivos en la decisin. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos. En concreto, puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que disminuya su capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay personas que empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos, incluidos los motivos intrnsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo exclusivamente extrnseco de los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas personas poco a poco dejan de valorar los motivos que no sean puramente extrnsecos. A este proceso lo llamamos aprendizaje evaluativo negativo. Dado el carcter dinmico de la motivacin, los sistemas de incentivos pueden ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es tan importante disear sistemas de incentivos que, adems de adecuarse a los perfiles motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse cada vez ms con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso de aprendizaje no slo depende de los sistemas de incentivos. Tambin depende en gran medida del ejemplo y de la formacin (coaching) que, sobre estos temas, den los directivos de la empresa a sus colaboradores.

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