Bench Marking

BENCHMARKING COMO INSTRUMENTO DE GESTO E
MELHORIA DA QUALIDADE NAS ORGANIZAES

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U Um ma a p pa ar rc ce er ri ia a d de e f fu ut tu ur ro o. .
NDICE

i) Origem.............................................................................................................................3
ii) Planificao do Benchmarking..................................................................................3
iii) O que o Benchmarking? .........................................................................................3
iv) Recolha e anlise dos dados....................................................................................4
v) Mtodos de Pesquisa ..................................................................................................5
vi) Tipos de Benchmarking ..............................................................................................6
vii) Melhoria do rendimento atravs do Benchmarking. Reduo do gap. .........8
viii) Aplicar as melhorias. .................................................................................................9
ix) Crticas ao Benchmarking..........................................................................................9
x) Conselhos.......................................................................................................................9


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i) Origem
Utilizado pela primeira vez pela XEROX em meados dos anos 70.
uma ferramenta auxiliar da melhoria contnua. Tudo o que uma empresa
faz, pode ser comparado, investigado e melhorado. O Benchmarking permite
identificar e fixar ndices para medir o alcance dos resultados conseguidos em
reas crticas.

ii) Planificao do Benchmarking
Processo
1- Determinar em que actividades fazer Benchmarking: seleccionar
actividades que aumentem claramente o valor da minha empresa.
2- Determinar que factores-chave medir.
3- Identificar as empresas com prticas mais avanadas.
4- Medir a actuao das empresas com prticas mais avanadas.
5- Medir a actuao da empresa sujeita ao exercco de Benchmarking.
6- Desenvolver um plano para superar ou melhorar o modelo.
7- Obter o comprometimento da Direco e dos empregados.
8- Pr em prtica o plano e supervisionar os resultados.

iii) O que o Benchmarking?
Processo em virtude do qual se identificam as melhores prticas num
determinado processo ou actividade, se analisam e se incorporam na
operacionalidade interna da empresa.

Elementos-chave
- Concorrncia;
- Medio;
- Analisa-se a concorrncia, o que se produz, como se produz e estuda-se a
aceitao da organizao/produto no mercado e as prticas de negcio das
empresas que satisfazem as necessidades do cliente;
- Satisfao dos clientes;

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- Abertura a novas ideias;
- Melhoria contnua.

Tipos
- Interno: utiliza-se a prpria empresa como base de comparao entre
processos/ actividades;
- Concorrencial: estuda-se o que a concorrncia faz e como faz;
- Fora do Sector: visa descobrir formas mais criativas de fazer as coisas;
- Funcional: compara-se uma determinada funo entre duas ou mais
empresas;
- Processos de negcio: centra-se na melhoria de processos crticos do
negcio.

Pelo menos no princpio, a participao de um consultor num exercco de
benchmarking de determinada empresa muito frutfera. No conhecer a
empresa, em alguns casos, uma vantagem.
O Benchmarking no copiar outra empresa melhor. O objectivo estimular a
criatividade ao adaptar essas prticas melhores respectiva cultura
empresarial.
fundamental ter claro qual o horizonte temporal do projecto. Se a curto
prazo designa-se por Benchmarking operativo, se for a longo prazo designa-se
por estratgico.
O Benchmarking deve ajudar a construir indicadores que permitam
quantificar, medir e auditar o(s) processo(s) bsico(s) que se deseja melhorar,
para medir o seu grau de excelncia.

iv) Recolha e anlise dos dados
Primeiro, recolhe-se dados da empresa em causa. O estudo destes, confirma
que dados de fora sero necessrios.

Fontes
1- Empregados actuais da empresa;

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2- Clientes;
3- Analistas e peritos do sector;
4- Distribuidores, agentes e representantes do fabricante;
5- Fornecedores;
6- Acordos para partilha de dados;
7- Empregados actuais e antigos da empresa com a qual ser feita a
comparao;
8- Entrevistas por telefone;
9- Visitar a empresa comparvel (o problema reside em obter um nvel de
cooperao da Direco anfitri).

Os dados devem responder pergunta COMO? e no Quanto?.
A recolha de dados d-se em duas etapas: uma preliminar de baixo custo
econmico, cuja funo obter muita informao, com o objectivo de
adquirir um conhecimento bsico do assunto a melhorar; na segunda etapa
recolhe-se a informao propriamente dita e mais onerosa.
A concorrncia no a nica fonte de informao. H que ter a audcia e a
imaginao necessria para se exercer a comparao com os lderes, onde
quer que eles estejam, mesmo que num sector diferente do da empresa a
benchmarkizar.

v) Mtodos de Pesquisa
Questionrio
- Perguntar por pocas recentes;
- No perguntar coisas embaraosas;
- No incluir resposta na pergunta;
- No obrigar a fazer clculos com as perguntas;
- Perguntas mais interessantes no incio;
- No fazer perguntas indiscretas directamente;
- Dividir a pergunta, o mximo possvel, em outras.

Preparao da visita empresa eleita

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Para alcanar o acordo de visita, a proposta deve enfatizar claramente o
interessante, produtivo e coerente que para os interesses da empresa eleita.

vi) Tipos de Benchmarking
1. Estratgico
O objectivo identificar melhorias que se podem incorporar na estratgia da
empresa. Neste tipo h-que recolher os dados da concorrncia e suas
estratgias e os da empresa submetida ao exerccio.
Deve-se comear analisando o sector industrial globalmente. H-que
identificar as empresas de maior xito, que devero ser analisadas
individualmente. Estas anlises devem abarcar no mnimo, items das seguintes
actividades: I&D, Fabricao, Operaes, Distribuio, Rede de Vendas,
Marketing, Servio ao Cliente, Processamento de Dados, Recursos Humanos,
Administrao e Finanas.

2. De Gesto
Serve para medir as funes ou actividades concebidas inicialmente como
internas com respeito s melhores empresas para determinar se esto bem
geridas e de forma rentvel. Etapas: 1) Definir o negcio e o conjunto de
clientes; 2) Identificar as melhores empresas; 3) Comparar a empresa em
causa com as melhores; 4) Retirar concluses.

3. Operacional
Centra-se num aspecto concreto da empresa e pretende alcanar a
excelncia na actividade em causa. Categorias: Anlise dos factores-chave;
Anlise em profundidade.
Uma das principais diferenas entre um estudo bem planeado e outro pior, o
grau de rigor com que se aplica a equao: BENEFCIOS =PREO CUSTO. O
Benchmarking operacional identifica o modo de melhorar, pelo menos, um
dos aspectos para aumentar o benefcio.
3.1 Benchmarking de Custos
o mais usado. Os dados de custos de uma empresa no podem ser
comparados com os de outra directamente. Por isso, necessrio que todos

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os dados sejam expressos em custos directores: indicadores de matria-prima,
indicadores de mo-de-obra directa e indirecta, indicadores de custos das
vendas, indicador do custo de I&D e marketing, indicadores de capital e
custos fixos.
Existe um Benchmarking designado na Manuteno que
especialmente profcuo porque actua sobre uma rbrica de custos cuja
eficincia na Indstria bastante varivel (de 25% a 100%). As suas vantagens
prendem-se com: melhor maneira de poupar dinheiro sem enfrentar o risco do
mercado; todos os ramos industriais dispem desta actividade; h
universalidade na abordagem; h convivncia de vrios nveis tecnolgicos; e
a manuteno vive num ambiente de contnua competio.
3.2 Benchmarking de Diferenciao
Existem quatro formas de diferenciar a oferta de uma empresa da
concorrncia:
3.2.1 Benchmarking de Prestaes do Produto
H-que determinar quais so as prestaes mais importantes para o(s)
cliente(s). Depois h-que comparar o produto com o da concorrncia em funo das
prestaes determinadas. Por fim, determina-se por quais prestaes est disposto a
pagar o cliente e quais considera imprescindveis.
3.2.2 Benchmarking de Qualidade do Produto
Aqui tem-se em conta a produtividade, os custos de reparao, o
tempo mdio entre falhas, gastos com a garantia, tempo mdio da reparao,
percentagem de produtos defeituosos. importante conhecer os critrios em funo
dos quais os clientes determinam a qualidade de um produto.
3.2.3 Benchmarking de Servio ao Cliente
Os indicadores crticos costumam ser as horas de disponibilidade do
pessoal, o tempo de reparao, a qualidade do pessoal, os servios de consultoria e o
nmero de queixas por cliente.
3.2.4 Benchmarking de Imagem
H-que saber porque coisas est disposto a pagar o cliente e
centrarmo-nos nessas qualidades. Assim, o Benchmarking de diferenciao no d
respostas exactas, permite antes identificar as diferenas essenciais para enfocar
correctamente o dilema custo/diferenciao.


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vii) Melhoria do rendimento atravs do Benchmarking. Reduo do gap.
O Benchmarking no procura substituir as pessoas mas sim melhor-las pouco
a pouco. O equilbrio est em conseguir dar uma oportunidade professional e
econmica coerente com a capacidade do empregado.
Se o processo no comea com uma cuidada planificao, as oportunidades
de xito vo-se evaporando em cada passo do processo. Comea-se por
saber quantos recursos se quer e se podem afectar ao processo. O
Benchmarking deve ser apoiado pela Direco. O Benchmarking um meio
para se obter um fim.
Ao seleccionar-se uma funo, actividade ou processo para se submeter a um
estudo de benchmarking devem-se abordar as seguintes questes:
- O processo oferece um alto valor acrescentado para os clientes ou outros
grupos de interesse da empresa?
- Os clientes esto satisfeitos com o rendimento actual da funo?
- O processo supe um investimento econmico significativo ou incide de
maneira importante em outras dimenses chave no econmicas?
- Dispr de informao adicional sobre a funo ou processo ajudar-nos- de
modo significativo a planificar ou a levar a cabo aces correctivas?
- Uma troca no processo seria interpretado como um sinal positivo e suporia
um estmulo para introduzir melhorias nas demais reas da organizao?

As abordagens de benchmarking mais usuais diferenciam-se basicamente de
cinco maneiras, dependendo dos objectivos especficos de cada anlise:
1. Tipo de informao;
2. mbito dentro da organizao;
3. Disperso funcional;
4. Nvel de detalhe do estudo;
5. Comparao interna/externa.

As diferentes dimenses do benchmarking e consequentes combinaes
resultam nos seguintes tipos mais frequentes:
- Benchmarking quantitativo simplificado (til para estabelecer, a um nvel
geral, o grau de competitividade dos custos de uma unidade de negcio);

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- Benchmarking ao nvel departamental (permite definir com mais exactido
que o anterior, as oportunidades de melhoria e as melhores prticas);
- Benchmarking a nvel funcional (permite organizao estabelecer
objectivos de rendimento competitivos e alcanveis ao nvel da funo);
- Benchmarking vertical (para identificar aces especficas que permitam
empresa melhorar a sua competitividade ou a sua efectividade como
organizao).

viii) Aplicar as melhorias.
Um dos principais perigos quando se elabora um plano de melhoria tentar-se
fazer demasiado de uma vez, correndo o risco de aplicar melhorias marginais
em muitas reas, em vez de aplicar melhorias substanciais em reas chave.
Nunca se deve esquecer de realizar um perfil de resposta do concorrente. O
plano de actuao deve conter prazos limites, responsabilidades concretas
da direco e os seus objectivos.

ix) Crticas ao Benchmarking
Quando praticado deficientemente causa mais danos que repercusses
positivas. Com o Benchmarking no se deve copiar mas antes aprender e
melhorar. Muitas vezes o medo de reconhecer uma falha na prpria empresa
pode levar o empresrio a criticar o processo de Benchmarking, ou pior, a
realiz-lo de m f.

x) Conselhos
1. Realiz-lo rapidamente ou no realiz-lo.
Benchmarking relativamente novo para a maioria das empresas e
quando uma equipa nova, no sabe actuar com rapidez.
Apesar do prazo de 9 a 12 meses ser habitual este muito longo.
Durante este tempo muita coisa pode mudar numa empresa. As razes pelas
quais o estudo se pode prolongar muito so: os recursos afectados no so os

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necessrios; no se utilizam peritos; no se fez o trabalho de base; tendncia a
abarcar demasiado.

2. O estudo deve ser amplo e superficial ou restrito e profundo.
Os estudos amplos e superficiais analisam um processo ou funo
fazendo-se perguntas estratgicas alta direco: Quais so os custos
comparativos que levaria a executar um processo similar? Qual a estratgia
empresarial da companhia? Que estrutura organizativa a mais eficaz para
uma determinada funo? D resposta ao que se faz em vez de ao como
se faz. teis para desenvolver estratgias, estabelecer objectivos e
reorganizar funes.
Os estudos restritos e profundos ocupam-se de um ou dois aspectos de
um processo ou funo analisando como se faz o trabalho. Ex. Como se
recolhem automticamente os dados para o processo de desenvolvimento de
software? Como supera uma empresa as expectativas do cliente para
entregar pontualmente os seus pedidos?...
Se as equipas tentam dar resposta ao mesmo tempo ao que se faz e
ao como se faz, ver-se-o envoltos em estudos longos, amplos e profundos
que no conduzem a nada.

3. Integrar os factores crticos de sucesso vital
Estes so um reduzido nmero de reas chave onde as coisas tem de ir
bem para que a empresa tenha xito, ex. os clientes, a manuteno do nvel
competitivo, a estabilidade econmica financeira, a estratgia empresarial.
Para nos assegurarmos que os factores crticos de sucesso influenciam todo o
processo de benchmarking, h-que os utilizar na: Eleio dos limites do estudo;
Seleco dos indicadores chave; Seleco dos associados para o estudo de
benchmarking; Desenvolvimento das perguntas de benchmarking;
Elaborao da anlise final e das recomendaes.

4. Nem sempre existe a melhor empresa
No existe uma lista fechada e fixa das melhores empresas. O conceito
de melhor depende das necessidades particulares de cada equipa. Para se

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seleccionar de entre as melhores empresas, as que satisfazem as necessidades
da empresa, h-que: Estabelecer os critrios para determinar de que grupo de
empresas o que interessa retirar a melhor; Definir indicadores que se possam
utilizar para comparar diferentes empresas, permitindo-nos identificar a melhor;
Determinar que empresas satisfazem os critrios estabelecidos pela equipa
para da se retirar a melhor.

5. H-que gerir a mudana desde o princpio
O objectivo do benchmarking mudar um processo ou prtica e
implementar o/a melhor. Todos aqueles que tm algum interesse no estudo
devem receber a informao adequada antes, no depois, do estudo de
benchmarking e devem ver-se envolvidos nele. Utilizar facilitadores de
benchmarking com experincia em tcnicas de gesto da mudana pode
tambm ser muito benfico.

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