Adm Pub Total

Administrao
Professora: Carla Diniz
Introduo
Teoria das Organizaes
Praticada ao longo dos tempos as teorias organizacionais tiveram diferentes vertentes e contribuies :
Teoria das Organizaes Diversos setores contriburam para sua estrutura final como: a Igreja Catlica (modelo hierarquia Simples), Militar (conceitos unidades de comando, linha centralizao,descentralizao, estratgias), Revoluo Industrial,(modelo administrativo atual).
Teoria das Organizaes

Administrao um processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao. um processo de tomar decises sobre objetivos e recursos.
Teoria da Geral da Administrao

Ano 1776 Autor Adam Smith
1800
James Watt Matthew Boulton
Aplicao do Princpio da Especializao aos Operrios; Controle; Remunerao. Padronizao dos Procedimentos Operativos; Especificaes; Mtodos de Trabalho; Planejamento; Incentivos de Remunerao; Tempo Standard; Festas de Natal para Empregados; Bonificaes de Natal; Seguro de Vida em Grupo para Operrios; Uso da Auditoria.

Ano 1810 Autor Robert Owen Grupos de casa operria, higienicamente construdas. Treinamento de Operrios; Necessidade de Prticas em Administrao de Pessoal;
1820
James Mill
. Anlise dos Movimentos Humanos.
1832
Charles Babbage
nfase no Mtodo Cientfico; Especializao ; Estudo de Tempos e Movimentos; Contabilidade de Custos; Diviso de Trabalho; Efeito das diversas cores sobre a fadiga e a eficincia.

Ano 1835 Autor Marshall, Laughin e outros Mill e outros; Reconhecimento e discusso da importncia das Funes Administrativas;
1850
1855
Henry Poor
Amplitude de Controle; Unidade de Comando; Especializao e Diviso do Trabalho; Controle de Mo-de-obra e dos Materiais; Incentivos Salariais. Princpios de Organizao, Comunicao e Informao Aplicados s Ferrovias.

Ano 1856 Autor . Daniel McCallum Uso do Organograma para mostrar a Estrutura Administrativa; Administrao Sistemtica de Ferrovia. William.S.Jevon Estudo de Movimentos; Estudo do efeito s de diferentes ferramentas usadas pelo operrio; Estudo da Fadiga. Henry Metcalfe A Arte e a Cincia na Administrao; Henry Towne Filosofia Administrativa.
1871
1886

Ano 1891 Autor Frederick Halsey Frederick Taylor Henry Fayol Plano de Prmios no Pagamento de Salrios. Administrao Cientfica Administrao Clssica
1900 1914

Iniciou com nfase nas tarefas com a Administrao de Cientfica de Taylor. A administrao cientfica (Taylor) se preocupava em otimizar as tarefas dos trabalhadores. Seguindo para nfase na estrutura com Teoria Clssica de Fayol e com a Burocrtica de Max Weber, seguindo mais tarde a teoria estruturalista e preocupao com a estruturao e a responsabilizao era a escola clssica (Fayol).

Teoria Clssica - Fayol - foco na ESTRUTURA.
Administrao Cientfica - Taylor - foco nas TAREFAS.
Administrao Cientfica - Taylor - foco nas TAREFAS.

nfase no ambiente surgiu mais tarde com a Teoria dos Sistemas.
Formando 5 variveis que provocaram o desenvolvimento do TGA, porm cada uma atuou ao seu tempo. So elas:
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia

nfase Tarefas Teorias Administrativas Administrao Cientfica Principais Enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional;
Teoria Clssica Teoria Neoclssica

Teoria da Burocracia Estrutura Teoria Estruturalista
Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao Funes do Administrador; Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional Mltipla Abordagem; Organizao Formal e Informal; Anlise intraorganizacional e Inter organizacional;

nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Administrao das Relaes Humanas

Pessoas Teoria Comportamental
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Organizao Informal; Motivao, liderana, comunicao e dinmica. Estilos Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana Organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Teoria Estruturalista e Neoestruturalista

Ambiente Teoria da Contingncia
Anlise intra-organizao e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto; Analise ambiente (imperativo ambiental), Abordagem de sistema aberto;
Administrao da tecnologia imperativo tecnolgico). (
Tecnologia
Teoria dos Sistema
Teoria Cientfica nfase nas Tarefas

Desenvolvido por Frederick Winslow Taylor se caracterizou pela nfase nas Tarefas.
Objetivando aumentar a eficincia da empresa e do nvel operacional.
Teoria Cientfica
Abordagem mecanicista por envolver diversos fatores ( estudo do tempo e movimentos, seleo cientfica do operrio, aplicao de medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga);
Teoria Cientfica
One Best Way;
O funcionrio padro quanto mais ignorante melhor;
No utilizava ferramentas de motivaes;

Padronizao racional;
Teoria Cientfica
Racionalizao do trabalho como um meio de aumentar a eficincia da produo evitando o desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados.
Teoria Cientfica
Diviso do trabalho; Autoridade centralizada; Hierarquia rgida; Modificou as relaes ; Gerencia planeja e operrios executam sem discutir
Teoria Cientfica
Taylor utiliza 4 Princpios:
Princpio do Planejamento;
Princpio da Preparao dos Operrios; Princpio do Controle;

Princpio da Execuo.
Teoria Cientfica
Mais tarde Henry Ford se utilizaria dos princpios de Taylor desenvolvendo outras tcnicas revolucionaria a indstria automobilstica criando um modelo de produo em massa.
No sendo necessria a qualificao do empregado.
Teoria Clssica nfase na Estrutura Organizacional; Viso do homem econmico e busca da mxima eficincia da empresa; Adequao dos meios de trabalho ( rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar;
Teoria Clssica Diviso e criao de funes administrativas , para aumentar o desempenho das empresas;
Operrios viram funcionrios;
Teoria Clssica
Teoria Clssica
Para que as Funes Administrativas sejam entendidas, Fayol reparte em cinco subfunes: 1. Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar alocar de forma eficiente os recursos organizacionais. 3. Comandar dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Teoria Clssica
Foco na unidade de comando, autoridade e responsabilidade;
A empresa passa a ser vista como parte do ambiente;
Fayol criou 14 princpios bsicos:
Teoria Clssica
Disciplina Necessidade de estabelecer regras e condutas e de trabalho para os funcionrios ( ausncia de disciplina gera caos); Unidade de Comando Funcionrio de receber ordem de apenas um chefe , evitando contra- ordem; Unidade de Direo Controle nico;
Teoria Clssica
Subordinao dos interesses individuais Os interesses gerais devem prevalecer sobre os individuais; Remunerao - Deve ser suficiente para garantir satisfao dos funcionrios e da prpria organizao; Centralizao ( ou Descentralizao) As atividades vitais da organizao e sua autoridades devem ser centralizadas;
Teoria Clssica
Linha de Comando ( hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando uma linha fixa de autoridade; Ordem Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar; Equidade A justia deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais;
Teoria Clssica
Estabilidade dos Funcionrios Iniciativa deve ser entendida como capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; Esprito de Equipe O trabalho deve ser em conjunto facilitado pela comunicao dentro da equipe. Defesa de seus propsitos.
Administrao Clssica
Cientfica (Taylor) Clssica (Fayol)
nfase nas Tarefas
nfase na Estrutura/Tecnologia
Princpios da Administrao Cientfica
Funes Organizacionais
1 - Q277632 ( Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo /
Administrao Geral / Administrao clssica; )
A abordagem clssica da administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo. A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica. ( ) Certo ( ) Errado

2 . - Q276636 ( Prova: UFBA - 2012 - UFBA - Auxiliar de Administrao / Administrao Geral / Administrao Geral; ) Responda: C, se a proposio certa; E, se a proposio errada. Ainda que, em todas as civilizaes, possam ser identificadas aes administrativas organizadas, somente a partir do sculo XVIII, que a Administrao passou a ser entendida como fundamental. ( ) Certo ( ) Errado

3 - Q119201 ( Prova: FUNRIO - 2010 - SEBRAE-PA - Analista Tcnico - Logstica / Administrao Geral / Administrao Geral; ) Frederick Taylor verificou que em todos os ofcios os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao. Percebeu que isso levava a diferentes meios ou mtodos para se fazer a mesma coisa. Adotou o melhor dos mtodos e o aperfeioou, criando o mtodo cientfico de trabalho. Dentre as tcnicas criadas por Taylor, em seu mtodo cientfico, podemos citar:

I - Estudo dos tempos e movimentos II - Seleo cientfica do trabalhador III - Criao da linha de montagem
Assinale a alternativa correta. a) somente a afirmativa I est correta. b) somente as afirmativas I e III esto corretas. c) somente as afirmativas I e II esto corretas. d) somente as afirmativas II e III esto corretas. e) somente a afirmativa II est correta.
Teoria Cientfica
Ford aplicou de forma plena pela primeira vez na histria do mundo industrial os princpios da linha de montagem, conseguindo resultados fabulosos de aumento de produtividade com seus trabalhadores atuando em uma linha de montagem com esteira rolante, sem a necessidade de mo de obra altamente especializada. De acordo com os princpios de Taylor uma vez determinada cientificamente cada parte do processo produtivo os trabalhadores que deveriam desempenhar as tarefas neste processo no precisavam dominar o trabalho completo de produo do bem, podendo concentrar todo seu esforo em sua atividade especfica, a linha de montagem de Ford aplica de forma plena este conceito com sua linha de montagem e sua esteira rolante ininterrupta.
Teoria Neoclssica
nfase na Prtica da Administrao; Propem uma retomada da abordagem clssica e cientfica , principal referncia Peter Drucker; Reafirmao relativa das proposies clssicas; nfase nos princpios gerais de gesto; nfase nos objetivos e resultados.
Teoria Neoclssica
Processo Administrativo;
Uso do planejamento dentro das empresas; Direo e controle organizacional;
Liderana.
Teoria da Burocracia
Idealizada por Max Weber; nfase nas organizaes; O homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida; Limitando as emoes; uma organizao ligada por comunicao escrita ; Consequncias previstas : previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho dos participantes ;
Eficincia nas organizaes atravs de: - Sistemtica diviso do trabalho , do direito e do poder; - Aspecto funcional da burocracia; - Estabelecimento das atribuies de cada participante; - Cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os seus limites de suas tarefas; - As incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas;
Carter Legal das Normas;
Carter Formal das Comunicaes;

A impessoalidade no Relacionamento; A Diviso do Trabalho;
Hierarquizao de Autoridade ( verticalizao);
Rotinas e Procedimentos; Competncia Tcnica e Mrito; Especializao da Administrao; Profissionalizao; Previsibilidade do Funcionamento.
4 - Q275257 ( Prova: CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao / Administrao Geral / Abordagem Burocrtica; ) De acordo com a teoria da burocracia,
a) o aspecto sociolgico deve ser enfatizado nas organizaes. b) a gerncia deve ter natureza democrtica e participativa. c) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organizao. d) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal. e) a organizao um sistema social.
Teoria Estruturalista
A tentativa de inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja , a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia das organizaes; Interao com o meio ambiente; Visa observar o principal papel do gestor; Analisa o ambiente interno e externo.
Teoria das Relaes Humanas

Com a Grande depresso criada com a quebra da bolsa de valores de Nova York em 1929, surge um conjunto de teorias com nfase nas pessoas, elas criaram novas perspectivas para a administrao visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de novos grupos ( Homos Social).

Tem como principal precursor Elton Mayo, o qual fez teste na linha de produo , na busca de variveis que influenciassem , positiva ou negativamente, na produo; Experincia Hawthorne ( nome da cidade de Chicago onde situava a fabrica Western Electric), novas variveis so acrecestadas ao dicionrio da administrao:

A Integrao Social e Comportamento Social dos empregados;
Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos.
As necessidades psicolgicas e social e ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais;
O Despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;

A nfase nos aspectos emocionais e no racionais do comportamento das pessoas;
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Verifica a motivao intrnseca do ser humano.
Teoria das Relaes Humanas Crticas
Viso inadequada dos problemas relao industriais ( insegurana artificialidade na pesquisa); Oposio cerrada Teoria Clssica; Limitao no campo experimental parcialidade dando descrdito experincia; A concepo Ingnua e romntica operrio ;
de e
e a do
Teoria das Relaes Humanas Crticas
Para que essa teoria fosse repensada; O seu enfoque manipulativo e demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos prprios operrios e seus dirigentes.
Teoria Comportamental
Criada por Herbet Simon, trouxe uma nova concepo e um novo enfoque, abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores( clssica , das relaes humanas e da burocracia) e adoo de posies explicativas e descritivas, dentro do contexto das organizaes.
nfase nas Pessoas; Preocupao com o comportamento organizacional; Liderana e Motivao; O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas;
5 - Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio Administrao Especficos

Com relao anlise e ao desenvolvimento organizacional, julgue os itens a seguir.
Por meio do clima organizacional, demonstra-se como as prticas estratgicas, gerenciais e administrativas moldam o comportamento das pessoas. Certo ( ) Errado ( )
Estudo do comportamento humano e motivao humana; Dinmicas de grupos; Behavorismo (psicologia do comportamento); Indivduo como domador de decises; Mltiplos conhecimentos.
Nesse momento vrios nomes iram surgir com diferentes estudos e teorias : Maslow, McGregor (Teoria X e Y), Herzberg, etc.
Teoria Maslow
Teoria Maslow
Cinco Necessidades
necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo;
necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
Teoria Maslow
Cinco Necessidades
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Traduo: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua prpria natureza).
Teoria Maslow
Satisfao de uma necessidade ativa a necessidade seguinte;
Diferena entre as necessidades bsicas (fisiologicas e seguranas) e as necessidades de crescimento ( sociais, estimas, autorealizao) so qualitativas.
Teoria Herzberg
Teoria Herzberg
Fatores Higinicos ( externo):
Condies de trabalho
Remunerao;
Poltica das organizaes;
Condies fsicas de trabalho;

Relacionamentos com os parceiros;etc
Teoria Herzberg
Fatores Motivacionais( interno):
Oportunidades de crescimento e promoo;
Reconhecimento;
Responsabilidades;
Realizaes;
Teoria Herzberg
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".
Teoria McGregor
Teoria McGregor
Idealizou as Teorias X e Y ; A 1 demonstra que os funcionrios so preguiosos que acham que o trabalho um mal necessrio para se ganhar dinheiro, Hiptese da mediocridade das massas; J a 2 se baseia que os funcionrios querem e gostam de trabalhar , e a remunerao apenas contrapartida de um trabalho bem feito.
Teoria McGregor
Teoria X
Funcionrios so indulgentes e preguiosos
Evitam responsabilidades;
Precisam ser coagidos e controlados;
Segurana acima de todos os fatores;
TEORIA X
Teoria McGregor
6. Prova: FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio rea Administrativa
O estilo tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza
a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao. b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos. c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento disciplinado. d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum maioria dos homens. e) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades.
Teoria McGregor
Teoria Y
Funcionrios so trabalhadores;
So Criativos e inventivos;
Buscam responsabilidades;
Podem demonstrar auto orientao.
Teoria McGregor
Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a Teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princpios:emprego para a vida,preocupao com os empregados , controle informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
Teoria Clayton Alderfer

Teoria ERG ou ERC Necessidades de Existncia ou Existenciais ou Existence (E) :
Necessidades bsicas e materiais. Consideradas por Maslow como fisiolgicas e de segurana. so todas as formas de desejos fisiolgicos fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e desejos materiais (como remunerao financeira, bonificao e segurana fsica). Quando os recursos so escassos, a satisfao das necessidades de existncia de um indivduo tende a ser correlacionada frustrao das mesmas necessidades para outro indivduo, pois nesse caso no h recursos suficientes para a satisfao das necessidades de ambos.

Teoria ERG ou ERC - Necessidades de Relao ou Relatedness (R) : Estas necessidades requerem, para sua satisfao, respeito ao desejo humano por relaes interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos. Correspondente s necessidades de relaes pessoais e as de estima de Maslow;

Teoria ERG ou ERC
- Necessidades de Crescimento ou Growth (G) : Desejo de crescimento interno das pessoas ou desenvolvimento pessoal. So os desejos que a pessoa tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente. A satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e desenvolver competncias na resoluo de problemas. Incluem as necessidades de estima e a de auto realizao.

Teoria ERG ou ERC
Clayton Alderfer prope certas mudanas Pirmide de Maslow referidas aos nveis de necessidades das pessoas, que devem se ter em conta no mbito da motivao. Tais necessidades simultaneamente. devem ser satisfeitas

Diferenas com a Teoria de Maslow
- Na Teoria ERG, as necessidades no tm que se satisfazer por ordem correlativa;

- Clayton considera que se o indivduo no consegue satisfazer uma necessidade de ordem superior aparece uma necessidade de ordem inferior (frustrao-regresso);
Teoria David McClelland

A Teoria das trs necessidades (1961) Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interao do ambiente, divididos em trs categorias: Necessidades de Realizao: Desejo de alcanar algo difcil exige um padro de sucesso, domnio de tarefas complexas e superao de outras (gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, fulcral obterem feedback positivo no grupo.
Necessidades de Afiliao: Desejo de estabelecer relacionamento pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades; uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que exigem interao frequente com colegas), tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, as pessoas so mais importantes que a produo de outputs.

Necessidades de Poder: Desejo de influenciar
ou controlar outros, ser responsvel por outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas. (procuram por posies de liderana); uma elevada tendncia para o poder est associada a atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posies de prestgio e reputao.

Necessidade Meio para obter a Satisfao Competir como forma de auto avaliao, busca pela excelncia por se realizar em Realizao ou Sucesso relao a determinados padres e lutar pelo sucesso. Afiliao
Relacionar-se cordial e afetuosamente, o desejo de relacionamentos interpessoais prximo e amigveis. Exercer influncia, a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no fariam naturalmente.
Poder

Motivo Sucesso Indivduo Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal; Aspira alcanar metas elevadas mas realistas; Responde positivamente competio; Toma iniciativa; Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente responsvel; Assume riscos moderados; Relaciona-se preferencialmente com peritos.

Motivo Afiliao Indivduo Procura relaes interpessoais fortes; Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes; Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas; Procura aprovao dos outros para as suas opinies e atividades.

Motivo O Indivduo
Poder
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influncia Tenta assumir posies de liderana espontaneamente Necessita/gosta de provocar impacto Preocupa-se com o prestgio Assume riscos elevados
Teoria Vitor Vroom

Para Victor Vroom, motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos. Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente: Atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa, acredite que fazendo essa coisa ela receber a recompensao esperada e acredite que tem condies de fazer aquela coisa.
Teoria Vroom
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma: motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor] o que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente). Tambm chamada de Teoria Contingencial da Motivao Trs Fatores so necessrios para criar a Satisfao:
Teoria de Vroom
Teoria Vitor Vroom

Fatores
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa, um valor subjetivo relacionado a um encontro ou uma recompensa;
Valncia
Instrumentalidade
- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao, e a relao de recompensas e desempenho. Caso os esforos forem devidamente recompensados;
Teoria Vitor Vroom

Fatores - da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado, modelo contingencial. Os trabalhadores aceitam que seus esforos os levaro aos resultados desejados.
Expectativa
Teorias Mapa Mental
Teoria Desenvolvimento Organizacional

O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes.
As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao.

O processo de desenvolvimento organizacional constitudo basicamente por trs etapas:
colheita de dados,
diagnstico organizacional
ao de interveno.

O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro das organizaes, devendo se voltar mais para pessoas do que as tcnicas e recursos para conseguir capacita-las Representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes : o estudo da estrutura de um lado e o estudo do comportamento do outro humano nas organizaes de outro. Da nfase na gesto de pessoas e na gesto de processos; Se utiliza de 4 variveis:
Meio Ambiente : focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, exploso do conhecimento , de tecnolgica, das comunicao e impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais;
A Organizao : abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caracterstica necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
O Grupo Social : considerando aspectos de liderana, comunicao, relao interpessoais, conflitos, etc ;
Indivduo : ressaltando as motivaes , atitudes e necessidades;
Teoria Desenvolvimento Organizacional Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles.

7. Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio Administrao Especficos
Com relao anlise e ao desenvolvimento organizacional, julgue os itens a seguir. A avaliao de necessidades de treinamento deve ser realizada por meio de mtodos e tcnicas de coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos, os quais podem ser definidos a partir do tamanho das organizaes. Certo ( ) Errado ( )
Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
- nfase exclusivamente individual e - nfase nos relacionamentos entre e nos cargos da organizao. ENTRE dentro dos grupos. - ConfianaE e crena DIFERENAS SISTEMAS MECNICOS Relacionamento do tipo autoridade ORGNICOS recprocas. - Interdependncia e SISTEMAS obedincia. - Rgida adeso delegao responsabilidade compartilhada. e responsabilidade dividida. - Rgidas Participao e responsabilidade diviso do trabalho e superviso multigrupal. - Tomada de decises hierrquica. - Tomada de decises descentralizada. - Amplo centralizada. - Controle rigidamente compartilhamento de responsabilidade centralizado. - Soluo de conflitos por e de controle. - Soluo de conflitos meio de represso, arbitragem e/ou atravs de negociao ou de soluo de hostilidade. problemas.
nfase na relativa no h nada absoluto nas organizaes ou na Administrao Pblica. Explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos; Viso de dentro para fora das organizaes; As caractersticas ambientais vo influenciar na maneira da empresa se organizar; As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
Teoria Contingencial
Teoria Contingencial 1 Fase

acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao e coordenao.
8-Prova: CESPE-2012 -ANAC-AnalistaAdministrativo-rea2 Com relao a estrutura e estratgia organizacional, julgue os itens subsequentes.
Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos.
Certo ( )
Errado ( )

continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.
racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento de longo prazo, a gesto voltada para objectivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
Teoria Contingncia
Sindicato
Fornecedores
Empresa
Clientes
Concorrentes
As condies polticas so decises e definies polticas. As condies econmicas constituem o que determina o desenvolvimento econmico. Inflao, balana de pagamentos do pas, distribuio de renda interna, etc; so problemas econmicos que no passam despercebidos pela organizao. A condio demogrfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, etc. A condio cultural a expectativa da populao que interfere no consumo. Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito sistmico.
Tipologia de Ambientes O ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e so caractersticas do ambiente de tarefas. Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a estrutura. Podem ser classificados como estveis ou instveis de acordo com alteraes vivida pela organizao .
homogneo quando h pouca mistura de mercados;
heterogneo quando existe diferenciamento mltiplo nos mercados.
Teoria Contingencial Classificao do ambiente

estvel quando quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so previssveis;
instvel quando h mudanas o tempo inteiro, essas mudanas geram a incerteza. (Inovao e Criatividade, nfase na eficcia, reaces variadas e inovadoras, etc).
O ambiente homogneo ter diferenciao menor e os problemas podero ser tratados de forma simples, com pouca departamentalizao. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade. Quanto mais estvel menor a contingncia, permitindo uma estrutura burocrtica e conservadora, porm quanto mais instvel, maior a contingncia e maior a incerteza, porque h uma estrutura organizacional mutvel e inovadora
9. Prova: CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio - rea Judiciria
Uma organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar o aspecto organizacional, a meritocracia e a formalidade dos processos, objetivando a previsibilidade, sem oferecer remunerao varivel ou se preocupar muito com o ambiente onde est inserida, identificada como administrao
a)contingencial. b) burocrtica. c) sistmica. d) cientfica. e) das relaes humanas.
Teoria Sistmica
A 'teoria de sistemas estuda, de modo interdisciplinar, a organizao abstrata de fenmenos, independente de sua formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio. O Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo;
Teoria Sistmica
Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno; Sistema um conjunto de partes coordenadas e no relacionadas, formando um todo complexo ou unitrio.
Teoria Sistmica
Entropia- todo sistema sofre deteriorizao;
Sintropia,negentropia ou entropia negativa - para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver foras contrrias Entropia;
Homeostase - capacidade do sistema manter o equilibrio; e
Homeostase - toda vez que h uma ao imprpria (desgaste) do sistema, ele tende a se equilibrar.
Teoria Sistmica
Para as cincias administrativas, o pensamento sistmico muito importante pois as organizaes envolvem vrios aspectos: Transformaes fsicas necessrias fabricao dos produtos e prestao dos servios; Comunicao entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou servio atendendo as expectativas e necessidades do cliente;
Teoria Sistmica
Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo; Desenvolvimento de competncias, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condies de realizar o trabalho da maneira esperada; Por esses motivos, as organizaes podem ser entendidas como sistemas abertos.
Teoria Administrativa Atual

Atualmente existe uma interao entre as vrias Teorias dependendo de cada situao: Um exemplo bastante expressivo o da moderna indstria automobilstica, que utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da Teoria Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia, porm seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das Relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental.

10. Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Analista Administrativo
Acerca da evoluo da administrao, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue os itens a seguir.
Em contraposio abordagem clssica da administrao, o enfoque comportamental situa as pessoas como elemento fundamental para a organizao, possuindo duas abordagens principais: as pessoas como indivduos e como membros de grupos.
Certo ( )
Errado ( )
As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingncia e sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia.

O estado atual da T.A. bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba uma grande gama de variveis que devem ser levadas em considerao. Nos tempos atuais, a T.A. estuda a administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da Teoria Administrativa.
Perspectivas Futuras da Administrao

A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador se defrontar com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores; so os desafios dos concorrentes; as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc.
Essas mudanas tendem a aumentar, e face da incluso de outras novas variveis, medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Pode-se prever que as prximas dcadas traro, entre outros os seguintes desafios e turbulncias para a administrao:

As empresas esto continuamente se adaptando aos seus ambientes, em situao de crescimento, estabilidade provisria ou enxugamento, adequando-se ao mercado; essa adaptao tambm pode envolver mudanas de tecnologia, de mercados ou exigncias ambientais.
A sempre presente ameaa de altas taxas de inflao, provocada pela sensvel elevao dos custos de energia, matrias-primas e mo-de-obra, muitas vezes fora do controle nacional.

A concorrncia se torna cada vez mais aguda, causada pela competio, em face das exigncias de qualidade e produtividade.
Existe uma tendncia para uma crescente sofisticao da tecnologia, apoiada na automatizao e na informatizao.
A globalizao, que a prpria internacionalizao do mundo dos negcios, graas aos progressos nos transportes e comunicao.
Gabarito
1 - E / 2 - E / 3 D / 4 D / 5 E / 6 A / 7 - C / 8 - C / 9 B / 10 C
Fim
Administrao Pblica Professora Carla Diniz Evoluo da Administrao no Brasil
Evoluo da Administrao Pblica
1900 Oligarquia
1937 / 1945 Era Vargas
1945 Vargas
1950 JK
1964
Golpe Militar
Evoluo da Administrao Pblica

1988 Nova Constituio Federal
1990
Governo Collor
1995 JHC
2004 Lula
2012
Funes do Estado
Alocativa: O Estado deve intervir o mnimo possvel na economia, oferecendo apenas os bens e servios cujo prestao/oferta no interessam inciativa privada; Distributiva: diz respeito redistribuio de rendas atravs da tributao e de polticas redistributivas.
Funes do Estado
Estabilizadora: relacionada ao controle dos surtos econmicos (inflao/deflao) decorrentes da demanda por moeda, bens e servios na economia. Regulatria: Criao de rgos reguladores para normatizao e fiscalizao da atividade econmica privada.
Administrao Patrimonialista Oligarquia

Coronelismo; Poder Econmico; Poder Poltico; Cargos disponibilizados de maneira clientelista favorecimento; Nepotismo; Cargos pblicos com status de nobreza real; Considerados com prebendas ( pagamento de impostos)

Administrao Patrimonialista Caractersticas:
Apropriao privada da res publica; Ausncia de Profissionalismo; Ineficincia da Mquina Administrativa; Pessoalidade das relaes; Ausncia de Foco nas relaes com o Estado; Tpico de Estados absolutistas;
Modelo Econmico (at aprox. 1930):

Estado Mnimo (Adam Smith):
Interveno mnima do Estado; Mercado consegue, por si s, alocar de forma eficiente os bens e servios; Economia em pleno emprego;

Consequncias
corrupo nepotismo estabilidade
pagamento de prebendas
Formas de dominao: Dominao Tradicional: o tipo mais antigo. Puro da dominao patriarcal, onde o senhor comanda seus sditos, e aceita em nome de uma tradio reconhecida como vlida.
Dominao Carismtica: ocorre em virtude de devoo afetiva pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais. O lder carismtico, em certo sentido, sempre revolucionrio, na medida em que se coloca em oposio consciente a algum aspecto estabelecido da sociedade em que atua. Para que se estabelea uma autoridade desse tipo, necessrio que o apelo do lder seja considerado como legtimo por seus seguidores, os quais estabelecem com ele uma lealdade de tipo pessoal.
Formas de dominao: Dominao Racional-Legal: regida por um estatuto, onde a associao dominante eleita e nomeada. Impessoal, formal e meritocracia(do latim meritu, mrito e
cracia, poder, associada quase sempre a burocracia).Baseada em regras racionalmente

criadas. uma dominao burocrtica.
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio Administrao Considerando a evoluo da administrao, suas principais abordagens e o desenvolvimento da administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
As organizaes formais modernas, desde as pequenas empresas at as grandes corporaes, so burocracias que se fundamentam na autoridade legal-racional.
Certo ( )
Errado ( ) R: C
Caractersticas da Administrao pblica Burocrtica: Max Weber

Carter legal das normas;
Carter formal das comunicaes; Diviso do trabalho;

Hierarquizao da autoridade;
Impessoalidade do relacionamento;
Caractersticas da Administrao pblica Burocrtica: Max Weber

Rotinas e procedimentos;
Competncia tcnica e mrito; Especializao da administrao;

Profissionalizao;
Previsibilidade no funcionamento;
Disfunes: Internalizao das regras e apego aos regulamentos; Excesso de Formalismo e papelrio; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao como base do processo decisrio; Resistncia a mudanas; Conformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.
Administrao Burocrtica Era Vargas 1 Fase

Criao dos Sindicatos; Cria Poltica de Valorizao do Caf; Cria Legislao Trabalhista e Social; Voto secreto; Ensino primrio obrigatrio;

Ditatorial; Estado Novo; Fechamento do Congresso; Oramento e Finanas ( oramento de desempenho); Criao de 150 empresas nacionais; Cria o Tribunal de Segurana nacional;

Cria CSN ( Companhia Siderrgica Nacional);Vale do Rio Doce; Criao do conselho Nacional do Petrleo Aumenta a capacidade produtiva do Estado; Cria o Dasp ( Departamento da Administrao e do Servio Pblico); Cria estrutura Modal para abertura de novos mercados;

DASP e a Reforma Administrativa A reforma buscava a racionalizao via: simplificao, Padronizao e aquisio racional de materiais, Reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos Introduo da funo oramentria.
Prova: CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao

A respeito da administrao pblica no Brasil, assinale a opo correta. a) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de fiscalizar o controle burocrtico realizado nas instituies. b) A administrao pblica, no seu aspecto formal, o elenco de rgos institudos para a consecuo dos objetivos do Governo. c) A administrao pratica atos de governo com maior ou menor autonomia. d) Cabe ao gestor da administrao pblica realizar quaisquer atividades desde que no conste dispositivo legal que proba. e) A substituio da administrao pblica burocrtica pela administrao pblica gerencial deu-se em virtude da incompatibilidade daquela administrao com o capitalismo industrial e com as democracias parlamentares surgidas no sculo XIX. Resposta letra B

Princpio da Legalidade; Princpio da Moralidade; Princpio da Impessoalidade; Princpio da Publicidade.
Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo rea 2 Acerca da estruturao da mquina administrativa no Brasil, julgue os itens a seguir.
O governo autoritrio de Vargas investiu na modernizao da mquina administrativa do Estado por meio da difuso dos paradigmas burocrticos de Max Weber. Certo ( ) Errado ( ) R:C
Administrao Burocrtica
Legalidade Padronizao Normatizao
Profissionalismo tica
Administrao Burocrtica
Meritocracia Aes devem ser legais No importa a pessoa
Visibilidade do Governo Patrimnio Pblico
(CESPE - PF - AGENTE - 2012) Se adotar a abordagem burocrtica,
o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito.
CERTO ( ) ERRADO ( )
R:c

Vargas eleito de forma democrtica em 1951; Cria Comisso mista Brasil - EUA ; Experincias Gerenciais; Cria o BNDS ( Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social); Nasce a Petrobras Financiada pelo EUA; Surge a Eletrobrs;
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa Considerando a evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas
a) liberal e neoliberal. b) monrquica, republicana e democrtica. c) patrimonialista, burocrtica e gerencial. d) republicana, burocrtica e democrtica. e) burocrtica e gerencial.
R:E
Administrao Burocrtica Juscelino Kubitschek

50 anos em 5 anos; Construo de Braslia; Desenvolvimentismo; Gerao de Empregos ; Entrada de capital estrangeiro; Indstria automobilstica implementada ; Modernizao da Receita Federal;
Administrao Burocrtica Juscelino Kubitschek

Desconcentrao Administrativa; Integrao nacional da concentrao de renda; Implantao da burocracia ; Insulamento; Corporativismo; Maior dvida da histria. Entrada de Jnio Quadros no poder em 1961.
Ditadura Militar 1964/1982

Golpe Militar; Descentralizao Administrativa; Hipertrofia na Adm. Indireta ( ampliao no custo do Estado); Criao das Fundaes e Autarquias; Aumento da utilizao nas estatais; Flexibilizao Burocrtica.
Ditadura Militar 1964/1982

Criao do AI5 ( Ato Institucional 5) Reviso do processo burocrtico; Reviso regional da burocracia; Programa nacional de desburocratizao; Processo falimentar econmico.
Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental Prova 2
Considerando a evoluo da administrao pblica em nosso pas, bem como as suas experincias de reforma, correto afirmar que: a) ao privilegiar o usurio do servio pblico, o Programa Nacional de Desburocratizao marcou pelo ineditismo, j que nenhum outro antes dele fora dotado de carter social e poltico. b) a reforma administrativa de 1967 reduziu o fosso que separava as burocracias instaladas nas administraes direta e indireta, garantindo a profissionalizao do servio pblico em toda a sua extenso. c) a reforma dos anos 1990 visava, como um de seus objetivos, fortalecer o Estado de modo a torn-lo responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social. d) a reforma burocrtica de 1936 apoiou-se, conceitualmente, em trs dimenses: formas de propriedade, tipos de administrao pblica e nveis de atuao do Estado. e) com a Repblica Velha, deu-se a primeira experincia radical de reforma administrativa, em resposta s mudanas econmicas e sociais que levavam o pas rumo industrializao.
R:A
Ditadura Militar 1967

Cria Decreto lei 200/67 Lei Oramentria
Flexibilizao do aparelho do Estado;
Reforma administrativa do estado;

Atrai investimentos estrangeiros; Reduz o poder ditatorial.

Elio Beltran escreve a Lei Oramentria; Administrao Gerencial e Indireta; Processo Administrativo no mbito pblico se transforma; Reforma na Administrao Pblica; Surge o Controle Administrativo (PODC).
Ditadura Militar Decreto Lei 200/67

Reconhecia a fragilidade do modelo burocrtico e a superioridade da gesto privada; tentativa de implementao de um modelo gerencial; distinguiu com clareza a administrao direta da administrao indireta; garantiu-se s autarquias e fundaes deste segundo setor e tambm s empresas estatais, uma autonomia de gesto muito maior do que possuam anteriormente; fortaleceu e flexibilizou o sistema do mrito; tornou menos burocrtico o sistema de compras do Estado.

Planejamento
Criao de um plano administrativo; Aumenta a flexibilidade;
Conduz e orienta;
coordenao
O poder passa a ser delegado

Delegao de competncia

Administrao Direta e Indireta; Personalidade Jurdica de Dir. Privado;
Descentralizao
Controle
Hierrquico; Finalstico
( Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo / Histria do Brasil / Regime Militar; ) O ano de 1968 ficou marcado na histria mundial e na do Brasil como um momento de grande contestao da poltica e dos costumes. O movimento estudantil celebrizou-se como protesto dos jovens contra a poltica tradicional, mas principalmente como demanda por novas liberdades. O radicalismo jovem pode ser bem expresso no lema proibido proibir. Esse movimento, no Brasil, associou se a um combate mais organizado contra o regime: intensificaramse os protestos mais radicais, especialmente o dos universitrios, contra a ditadura. Por outro lado, a linha dura providenciava instrumentos mais sofisticados e planejava aes mais rigorosas contra a oposio.
Esse ano tambm foi marcado pela Decretao do Ato Institucional 5. Sobre este AI, assinale o que est INCORRETO:
a) Dava ao Presidente da Repblica o poder de decretar o recesso do Congresso Nacional, das Assemblias Legislativas e das Cmaras de Vereadores, por Ato Complementar, em estado de sitio ou fora dele, s voltando os mesmos a funcionar quando convocados pelo Presidente da Repblica. b) Este foi o quinto numa srie de decretos promulgados no decorrer do Golpe. A diferena deste para os outros o excesso de poder resguardado ao Presidente. c) Manteve a Constituio de 24 de janeiro de 1967 e as Constituies estaduais, com as modificaes constantes deste Ato Institucional. d) Dava ao Presidente da Repblica, no interesse nacional, o poder de decretar a interveno nos Estados e Municpios, sem as limitaes previstas na Constituio. e) Dava ao Governo Federal o poder de criar empresas estatais, alm de controlar os emprstimos no exterior.
GABARITOS: 1-E
Fim da Ditadura Militar

Brasil Sucateado; Emprstimo no FMI; Imagem Militar desgastada; 1983/84 Processo Diretas J: movimento civil de reivindicao por eleies presidenciais diretas no Brasil , se concretizou com a votao da proposta de Emenda Constitucional Dante de Oliveira pelo Congresso.
Processo Democrtico 1985

Tancredo Neves eleito indiretamente Presidente da Repblica; Morre Tancredo e Jos Sarney assume a Presidncia; Retrocesso Burocrtico; Centralizao administrao; Hiperinflao.
Processo Democrtico 1988

Ulisses Guimares ; Reforma Constitucional; Consolidao da Democracia; Retorno do poder legislativo; Acaba com o AI5; Surge o PPA ( elaborado pelo Executivo e aprovado pelo Legislativo).
Fernando Collor 1990

Primeiro Presidente eleito aps a Ditadura Militar com voto Direto; Congelamento de preos; Confisco das contas bancrias; Emisso de moedas; Inicia o Processo de Privatizao; Cria o Ministrio do Planejamento; Capacitao das Estatais deficitria; Instabilidade na Economia.
As prioridades de Collor foram: ajuste econmico, a desestatizao, a desregulamentao e a abertura comercial. Collor pretendia controlar o dficit pblico, as contas do Governo, atrair investimentos e retirar o Estado da economia. O foco da reforma, no entanto, era a privatizao de empresas estatais.
Os caras pintadas saem a rua; Impeachment; Itamar Franco assume o Governo; Nomeia Fernando Henrique para Ministro da Fazenda; Criao do Plano Real; Processo de Desburocratizao.
Privatizao ; Desenvolve o Plano Real ; Reforma Gerencial do Estado ; Crise fiscal; Intervenes para tirar o pas da crise; Cria o Ministrio Administrao e Reforma do Estado Bresser Pereira; Preocupao com a Res Pblica Cria o Plano MARE.
Fernando Henrique Cardoso 1995
Plano Mare
Plano Diretor da Reforma do Estado; Implementa a Administrao Gerencial; Acaba com a estabilidade plena; Estado Neoliberal; Estado Mnimo;
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE - apregoava: 1) o ajustamento fiscal duradouro; 2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem condies para o enfretamento da competio internacional; 3) reforma da previdncia social;
Fernando Henrique Cardoso 1995/2002
4) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; 5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana , ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 16).
Reduo das gorduras do Estado; Articulao dos papeis do Estado; Ncleos Estratgicos; Servios Exclusivos e no exclusivos; Aumento na produo do mercado; Porteiras abertas para importao.
Governo Lula 2003/2010

Maior Flexibilidade; Criao do Mecanismo para controle do Estado; Capacidade de prestao de contas do Servio Pblico; Cria a GesPblica; Aumentar a governana ; Proposta de Restruturao do aparelho do estado; Distribuio do Aparelho do Estado em 4 setores.
Administrao Gerencial
O gerencialismo uma tcnica de instrumentalizao e operacionalizao das polticas pblicas previamente desenvolvidas e aceitas pela organizao. Logo podemos perceber, que a administrao gerencial caracteriza-se pela existncia de formas modernas de gesto pblica, modificando os critrios de aplicao do controle dos servios pblicos, as relaes estabelecidas entre o Poder Pblico e
e seus servidores e alterando, tambm, a prpria atuao da administrao, que passa a enfatizar a eficincia, a qualidade e a efetiva concretizao do regime democrtico, mediante a participao mais intensa dos cidados. Em administrao elaborao de polticas define as normas criadas em uma empresa para que ela possa funcionar, a administrao burocrtica centrada em polticas de controle, j a administrao gerencial centrada em resultados.
Caractersticas: Reduo de Custos; Eficincia = qualidade de servio; Flexibilizao das regras/normas; Modernizao da Gesto Patrimonial, Administrativa e de Pessoal; Avaliao de desempenho; Neo-Liberalismo Privatizaes; Atividade Regulatria; Parcerias Publico Privadas; Administrao Pblica Administrao Privada
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio

A respeito das reformas administrativas e da nova gesto pblica, assinale a opo correta.
a) A nova gesto pblica rene caractersticas positivas dos modelos patrimonial e gerencial de administrao pblica.
b) A ltima reforma administrativa que se tm notcia no Brasil foi aquela baseada nos princpios burocrticos estabelecidos pelo presidente Vargas. c) A administrao pblica gerencial multifuncional, define indicadores, mede e analisa resultados, foca no cidado e procura flexibilizar as relaes de trabalho. d) O modelo de administrao pblica burocrtico orientado para resultado, concentra-se no processo, controla procedimentos e possui alta especializao. e) A reforma administrativa resultante da independncia do Brasil apresentou o patrimonialismo como modelo de administrao pblica, que, apesar de superado, ainda revela grande importncia no governo do pas. R:C
Setores
Ncleo estratgico corresponde ao Governo em sentido Latu. o setor onde as decises estratgicas so tomadas ( executivo, Legislativo e Judicirio);
Atividade Exclusivas do Estado O setor em que so prestados servios exclusivos que s Estado pode realizar E servios em que se exerce o poder extroverso do Estado;
Setores
Servios No Exclusivos - O setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais;
Produo de Bens e Servios para o Mercado Corresponde a rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltada para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado;
1 Setor
Administrao Gerencia 2 Setor 2003/2010 3 Setor

Organizao sociais; Oscips; Servios Sociais Autonomos;
Ad. Direta: Concessionrias; U,E,M,DF Autorizatrias; Ad.Indireta: Permissionrias; Autarquias; Emp. Pblicas; SEM ( Sociedade de Economia Mista); Fund. Pblicas.
Governo Lula 2003/2010

Ncleos Estratgicos; Aumento do PIB ( Produto Interno Bruto); Diminuio na taxa do desemprego; Reduo na dvida externa brasileira; Melhora o IDH (ndice de Desenvolvimento Humano); Expanso do Mercosul; Criao de Projetos sociais: Bolsa famlia, Fome Zero, Pro uni, etc.
Governo Dilma Rousseff

Implementa a GesPblica ; Melhoria de qualidade no servio pblico; Reduo das taxas de juros; Permanncia de Guido Mantega como Ministro da Fazenda; Pac Criou o Programa Minha Casa Minha Vida.
FIM
Administrao Pblica
Professora: Carla Diniz
Estrutura e Processo Organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional tradicional geralmente baseada nos aspectos de um modelo burocrtico, com hierarquia, funes e regras bem definidas. Ao considerar a empresa como uma organizao em que pessoas buscam seus objetivos atravs de sinergias e trocas de conhecimentos, pode-se, consequentemente, ter a estrutura organizacional tambm como [...] a disposio de um conjunto de pessoas reunidas por uma rede de ligaes de dependncia ou cooperao, constituindo inicialmente grupos elementares que se integram em uma sucesso de conjuntos mais complexos. (SIMERAY, 1970, p.5).
Vasconcellos (1972) apresenta um modelo de desenho da estrutura organizacional com cinco variveis bsicas que esto interligadas:
fator tecnolgico fator ecolgico, fator humano, objetivos organizacionais estrutura organizacional.
O fator tecnolgico que pode interferir no grau de centralizao entre outras variveis. O fator ecolgico, segunda varivel, corresponde ao monitoramento e estudo do ambiente externo e suas interferncias na organizao. O fator humano influencia a estrutura porque h a necessidade de compatibilizar estrutura e as caractersticas das pessoas que trabalham na organizao.
A quarta varivel apresenta a interao entre os objetivos pessoais dos membros, os objetivos do grupo, os objetivos de outros indivduos e grupos da organizao e os objetivos dos elementos do sistema. Por fim, tem-se a estrutura organizacional, composta por cinco aspectos:
Formas de estrutura, Divises da estrutura, Sistema de Comunicao, Amplitude Administrativa, Responsabilidade e Autoridade.
A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de decises sobre a forma de distribuio da autoridade, especificao das atividades dos funcionrios e definio do sistema de comunicao, que agrupam outras decises importantes, tais como, grau de formalizao, unidade de comando, especializao elevada, comunicao vertical e utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.
Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa - Cargo 10Disciplina: Administrao Geral Assuntos: Funes Administrativas; Ambiente organizacional; Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas e ambiente organizacional. Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais. ( )Certo ( ) Errado
R.: c
Processo Organizacional
Chiavenato define O Processo Organizacional como uma sequncia de aes que sucedem para chegar a um determinado ponto. J Uma organizao a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para execuo de algum objetivo ou propsito, explcito, atravs da diviso de trabalho e funo e atravs da hierarquia e responsabilidade.
Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes.
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho - com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequencia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio.
O processo organizacional pode ser definido como um conjunto de uma duas ou mais pessoas que realizam tarefas, que atuam em um determinado contexto ou ambiente, e buscam atingir um objetivo pr definido, liderados ou no por algum, com a funo de planejar , organizar, liderar e controlar; utilizando os meios eficazes e recursos disponveis para atingi-lo.
FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Biblioteconomia
Capacidade de uma corporao como um todo de reunir informao, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou refere-se a) ao valor agregado da informao. b) ao capital intelectual. c) ao conhecimento ttico. d) vantagem competitiva. e) inteligncia organizacional
R.: e
Ter claras as fronteiras (incio e fim) e seu objetivo, Ter claro aquilo que transformado na sua execuo;
Definir como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre;

Ter um resultado especfico;
Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;

Ter gerenciabilidade, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados;
Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente definidos; Ter transferibilidade e rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado; Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia; Ter alterabilidade, por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa Cargo 10Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Ambiente organizacional; Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas e ambiente organizacional.
No processo de tomada de decises e de realizao de aes, entre os aspectos mais importantes da administrao encontram-se o planejamento, a organizao, a direo e o controle.
( )Certo R.: c
( )Errado
Planejamento
Definir Misso, Formular Objetivos, Definir Planos para Alcanar os Objetivos, Desenvolver Premissas; Programar as Atividades, Visualizar o Futuro e Traar o Programa de Ao ( ou plano de ao),
Planejamento
Os dois objetivos principais da administrao so proporcionar eficincia e eficcia s empresas. EFICINCIA = Fazer as coisas corretamente. Preocupao com os meios. EFICCIA = Alcanar resultados. Preocupao com os fins ou objetivos.
Planejamento
Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so aspectos principais de um bom plano de ao, Sendo o planejamento uma funo do processo organizacional que tenta determinar os objetivos e o que deve ser feito para alcanados, num certo espao de tempo e como fazer. Assim os objetivos so pretenses futuras que quando alcanados se tornam realidades. FOCO NA PROGRAMAO DAS ATIVIDADES
Planejamento
Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento; Planejamento Organizacional; Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens. Apesar de a administrao por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas obsoletas. ( )Certo ( ) Errado R.: c
Planejamento
A Administrao Por Objetivo funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa servindo como base para novos esquemas de avaliao de desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo para a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais.
A APO apresenta as seguintes caractersticas:
Planejamento
Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
Interligao entre os vrios objetivos departamentais;
nfase na mensurao e no controle dos resultados;
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos resultados;
Participao atuante das gerncias;
Apoio intensivo do Staff.
Organizao
Dividir o Trabalho Designar as Atividades Agrupar as Atividades em rgos e Cargos, Alocar Recursos, Definir Autoridade e Responsabilidade
Organizao
Fatores teis para o funcionamento das organizaes podem ser material ou social, dependendo dos objetivos de cada uma delas, Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas.
FOCO NA DIVISO DO TRABALHO E DESIGNAO DE PROCESSOS E ATIVIDADES
Organizao
CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio - Psicologia Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Desenvolvimento Organizacional; O desenvolvimento organizacional visa ao atingimento de alguns objetivos. Em relao ao desenvolvimento organizacional, analise.
I. Proporciona o aumento do nvel de confiana e apoio entre os membros da organizao.
II. Incrementa o nvel de satisfao pessoal na organizao.

III. Procura dar solues sinergsticas aos problemas de maior frequncia. IV. Reduz as comunicaes laterais, verticais e diagonais.
Organizao
Assinale a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas. c) se apenas as afirmativas III e IV estiverem corretas. d) se apenas as afirmativas I, II e III estiverem corretas.
R.: d
Direo
Designar as Pessoas; Coordenar os Esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar;
Direo
Dirigir e orientar o pessoal para alcanar os objetivos e metas; A Direo a funo do processo organizacional envolvida com as atividades de orientao, assistncia e a execuo, comunicao e liderana, voltada para interpretao dos planos organizacionais e como execut-los, atuando principalmente sobre os recursos humanos da organizao.
FOCO NA PROGRAMAO DAS ATIVIDADES
Controle
Definir Padres; Monitorar o Desempenho Avaliar o Desempenho; Ao Corretiva; Mensurao Resultados
Controle
Tem como objetivo localizar fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir novas ocorrncias; a funo que propcia a mensurao e a avaliao dos resultados da ao organizacional a partir do planejamento da direo e da comunicao; a verificao se a atividade controlada est ou no alcanando o resultado desejado, se est de acordo com o planejado.
FOCO NO MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E A TOMADA DE AES CORRETIVAS.
Planejamento Formular objetivos e meios para Alcan-los.
Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios.
Organizao Desenhar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades.
Direo
Designar Pessoas, dirigir seus esforos, motiv-las, lider-las e comunic-las.
A sequncia das funes organizacionais forma um ciclo o qual chamamos de ciclo administrativo. As organizaes no trabalham no improviso quase tudo se planejado. E tudo comea com a definio dos objetivos e o detalhamento dos planos que deveram ser considerados para atingi-los.
Estabelecendo Objetivos
Definir os objetivos o ponto de partida ; Saber qual a primeira coisa que se deve ser feita; Saber onde se pretende chegar; E por saber exatamente como se chegar l.
Situao Atual
Planos
Objetivos Pretendidos
Hierarquia dos Objetivos

As organizaes buscam alcanar vrios objetivos simultaneamente, por isso necessrio hierarquiz-los, pois alguns so mais importantes que outros. Surgindo assim um desdobramentos dos objetivos . Enquanto os objetivos so amplos e genricos, medida que se desce em seu desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
Hierarquia dos Objetivos

Objetivos Organizacionais Polticas Coloca os objetivos como guias para as aes Diretrizes Linhas mestras e genricas de ao Metas Alvo a atingir a curto prazo em cada rgo Programas Atividades necessrias para cada metas Procedimentos Modos de execuo de cada programa Mtodos Planos para execuo de tarefas Normas Regras para cada procedimento
Polticas
So afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e que funcionam como guias orientadores da ao administrativa. Proporcionam marcos ou limitaes para demarcar as reas de atuao dentro das quais as ao administrativa dever se desenvolver. So genricas . Podendo ser : Recursos Humanos, de vendas, de preos e etc.
Diretrizes
So os princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pelas organizaes. Balizam os meios adequados para atingir os objetivos. Podem ser: De pessoal, de compras, de vendas e etc.
Diretrizes
Diretrizes, em adm, so parmetros que direcionam a um objetivo. Mas deve-se, primeiramente, determinar os objetivos, metas(objetivos mensurados) e , tomando-os como base, estabelecer diretrizes, polticas, programas, normas, procedimentos, mtodos, etc. Tudo isso envolve um planejamento, e este envolve muita pesquisa referentes a concorrncia, marketing, finanas, rh, operacional... A clareza quanto aos objetivos pessoais, seus interesses, motivaes e, muita pesquisa de mercado, so necessrios para se decidir quanto ao tipo de objetivo se pretende atingir.
Metas
So alvos a atingir a curto prazo; Podem ser confundidos com objetivos imediatos ou com objetivos operacionais; Podendo ser : De produo mensal, de faturamento mensal; cobrana diria e etc. Meta QUANTO queremos, COMO e QUANDO, ou seja, se mensura, se estabelece parmetros.
Programas
So atividades sequenciais necessrias para atingir uma meta; O alcance das metas planejados por meios de programas; So muitas variveis e podem incluir um conjunto integrado de planos menores; Podem ser : De produo, de financiamento, etc.
Procedimentos
So os modos pelos quais os programas devem ser executados ou realizados; So planos que prescrevem a sequncia cronolgicas de tarefas especficas, requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas; Podendo ser: De admisso de pessoal, de emisso de cheques, etc. So as chamadas rotinas.
Mtodos
So planos prescritos para o desempenho de uma tarefa especfica; Em geral o mtodo atribudo a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa para indicar exatamente como faze-lo; Ele detalha como o trabalho deve ser feito;
Normas
So regras ou regulamentos que cercam ou asseguram os procedimentos; So comandos diretos e objetivos de cursos de ao a seguir; As normas surgem quando uma determinada situao reclama por uma ao especfica e nica; So guias especficos de aes; Ela definida para criar uniformidade na ao; Em geral define o que deve ou no ser feito.
Planejamento Definir Objetivos; Verificar onde as coisas esto hoje; Desenvolver premissas sobre condies futuras; Identificar meios para alcanar os objetivos; Implementar os planos de ao necessrios.
Organizao
Direo
Controle
Administrao Pblica Professora Carla Diniz Processo Organizacional
Organizao
Direo
Controle
a funo do planejamento possibilita a definio dos objetivos. Sabe-se, ainda, que planejamento pode ter 3 nveis da abrangncia, ou seja, institucional, gerencial e operacional; feito nas organizaes Em nveis institucionais , gerenciais e operacionais Fases do planejamento:
Planejamento Estratgicos
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Planejamento Estratgico
Prescreve um Futuro e traa um programa de ao para alcanar um Objetivo; Conduz as atividades de uma organizao; Projetado a Longo Prazo ( efeitos e consequncias estendidos por vrios anos) ; Envolve uma empresa na sua totalidade, abrangendo todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes. O fato de uma organizao definir objetivos e metas em deciso top-down dificulta a execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos prejudica o envolvimento da equipe. ( )Certo ( ) Errado R.: C
Corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planejamentos esto subordinados; Situado na cpula da organizaes; Direciona as Estratgias; Gesto do Conhecimento ( analise interna e externa e cenrios); Elabora os objetivo ; Implementao ( lideranas, Indicadores e planos de Ao); Tem como principais caractersticas:
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes. Em uma organizao, o ato de planejar implica dedicao do setor administrativo e financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situao atual da empresa e seu futuro. ( ) Certo ( )Errado R.: E
Estabelecer uma misso Declarar uma viso
Analisar um Ambiente
Definir Objetivos
Desenvolver a Estratgia ou premissas para o futuro
Implantar a Estratgia e escolher qual o melhor momento a implantar
Avaliar e controlar a Estratgia
Direcionamento Estratgico Percussor Peter Drucker nasceu em 1909 em Viena na Austria, considerado o pai da moderna gesto de empresas; Iniciou o conceito de Privatizao;
.
planejamento no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.
Peter F. Drucker,
Enfim, os pilares de uma empresa sero modificados: 1. O significado da produo o conhecimento, que propriedade dos trabalhadores do conhecimento e facilmente transportvel; 2. H cada vez mais trabalhadores externos, temporrios ou com dedicao parcial;
1. A concentrao do negcio inteiro dentro da empresa no funciona mais, pois o conhecimento necessrio para uma atividade altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionrios que tm um dos conhecimentos necessrios; 2. Agora o cliente possui a informao; e 3. As indstrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre esto familiarizadas.
Ele partiu de uma minuciosa descrio do cenrio de negcios mais provvel, determinado pela anlise das tendncias atuais mais marcantes e de suas conseqncias mais lgicas, luz de circunstncias histricas esclarecedoras por suas semelhanas com as atuais.
Direcionamento Estratgico Misso O que eu sou Razo de ser no esta associada ao Objetivo sendo ento como uma orientao atemporal. Viso O que eu quero Representa os Objetivos de longo prazo ou seja desafios de uma organizao , sendo portanto uma organizao temporal ( tem que ter tempo para se realizar os objetivos).
Direcionamento Estratgico Valores O que eu acredito Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados. So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso. So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.
Misso Elemento Organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e valores bsicos das organizaes; Orientar as atividades da Organizao; a razo de existe de organizao, o motivo da criao; o por que uma Empresa existe; O que a Empresa faz; E para quem ela faz; Em resumo o que ela .
Misso O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito; A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem; O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes.
Misso
Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Administrao Geral; Como conhecida a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produtos e de mercado?
a) Misso organizacional. b) Viso de propsitos. c) Atividade meio. d) Funo do staff da empresa. R.: a
Viso mais especfica , mostrando a tica social e comportamental da empresa; Desenvolvimento da tica e da responsabilidade social; a aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo dessa viso.
Viso A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que ns no vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis. Viso, tambm no tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem ou se sonha verem implantados, a viso no deve apontar quaisquer "comos", ou declaraes de intenes ou ainda de boa vontade. A viso deve ter o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa vontade, intenes, esforos, recursos e projetos, que se tem na cabea e no corao, passarem pelas mos de todos os colaboradores para se tornarem realidade, por construo conjunta.
Prova: FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Administrao Estratgica; Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: a) Sociedade e Processos Internos. b) Viso e Sociedade. c) Viso, Processos Internos e Recursos. d) Processos Internos e Recursos. e) Sociedade, Processos Internos e Recursos. R.: a
Valores Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que:
- definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso, Viso e dos prprios Valores; - definem e facilitam a articulao da Misso, Viso e Valores; - facilitam a colaborao entre os empregados;
- facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e

- facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
Valores O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas abaixo: - Como os empregados devem se portar, individualmente?
- Como os empregados se relacionam entre si?

- Como os empregados se relacionam com os clientes? - Como a empresa trata seus clientes?
- Como a empresa faz negcios?

- Como nos relacionamos com a comunidade?
- Qual a nossa responsabilidade frente sociedade?

- Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar?
Analise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda ingls um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
Analise do Ambiente ( SWOT) A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.
Analise SWOT
Analise SWOT
Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir), posio atual da empresa, controlado pelos dirigentes da empresa .
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Analise SWOT
Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) - Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa) antecipaes do futuro , totalmente fora do controle da organizao.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Analise SWOT CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio - AdministraoDisciplina: Administrao

Geral | Assuntos: Anlise SWOT; Com relao anlise dos ambientes externo e interno de uma organizao, assinale a opo correta. a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da relao entre os segmentos de mercados e a atual posio dos produtos ou servios dessa empresa. b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratgico dessa empresa em face das estratgias do concorrente. c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizaes, podendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas. d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem a variveis no controlveis. e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens competitivas de uma empresa.
R.:d
Analise SWOT
Quando analizamos esses dois Ambientes conjuntamente facilita nas decises estratgica de uma Empresa; A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.
Algumas estratgias bsicas so utilizadas para a Anlisa SWOT :
Analise SWOT
Crescimento Resolve as fraquezas atravs de investimento para aproveitarem as oportunidades;
Desenvolvimento J tem as foras( condies) para aproveitar as oportunidades;
Manuteno ou enfretamento Tem foras para conter a ameaas;
Analise SWOT
Sobrevivncia No tem fora para conter as ameaas e decide por se recolher;
Implementao o ponto crtico para o sucesso ou fracasso de uma estratgia o momento da sua implementao ( Liderana, indicadores, fatores quantitativo , qualitativos, financeiro e no financeiros) todos faram parte de planos de ao para atingir metas ;
Avaliao Utilizando os indicadores ser feita avalies e quando necessrio tomada aes preventivas;
Analise SWOT
Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Anlise SWOT; Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes.
A anlise situacional das foras e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situao da organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela empresa. ( )Certo ( ) Errado R.: c
Planejamento Estratgico Mapa Estratgico

uma ferramenta que serve como base para priorizao de recursos, explicitando tambm relaes de causa e efeito entre aes individuais e resultados para a empresa. Normalmente, atravs do mapa estratgico, fica claro como ativos intangveis geram valores tangveis. O grande propsito do mapa estratgico equilibrar ideias contraditrias, baseando-se em proposies diferenciadas de valores para os clientes. Alm disso, visa fornecer as reais estratgias do negcio, auxiliando tambm na viabilizao da unio de foras para superao de problemas e dificuldades referentes a mudanas do cenrio.

Mapas estratgicos so uma representao visual, dos objetivos estratgicos de uma instituio e de suas relaes cruciais, alm de possibilitar que a organizao descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos e as conexes que so o fundamento da direo estratgica.
Definir Objetivos
So tarefas especficas a serem feitas em um perodo de tempo determinado. Objetivos que a empresa ou organizao deve traar;
Desenvolver Estratgia
So mtodos e aes que devem ser constituidas ou tomadas para que os objetivos das empresas ou organizaes sejam alcanados.
Tipos de Estratgias
Defensiva Constitui uma estratgia de no diversificao na medida em que busca um objetivo; Ofensiva Constitui uma estratgia que no delimita os esforos na busca pela eficincia, na medida em que pretentde alcanar o domnio do produto e do mercado em um curto prazo;
Tipos de Estratgias
Analtica Constitui uma estratgia que busca manter e defender o domnio j conquistados e aproveitar as oportunidades do ambiente em novos domnios;
Relativa Constitui uma estratgia que s se utiliza depois que ocorrem as mudanas ambientais s vezes at com um certo atraso.
Planejamento Ttico
o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Caracterstica so:
projetado para mdio prazo; Envolve cada departamento, abrange seus recursos espefcicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; Nvel Gerencial e departamental( Produo, Marketing e Recursos Humanos); definido no nvel intermedirio de cada empresa; Objetivos que a empresa ou organizao deve traar;
Planejamento Ttico
O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998)
O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional.
Planejamento Ttico
Prova: ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal - Prova 1 - Gabarito 1Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento Ttico;
Entre as opes abaixo selecione a mais correta.

a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos departamentais e operacionais. b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de recursos. c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos operacionais. d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratgicos. e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em operacionais. R.: b
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caracterstica so : projetado para curto prazo; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com alcance de metas especficas; definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade;
CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Planejamento Operacional; Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratgico. ( )Certo ( ) Errado
R.:E
Tipos de Planos
O planejamento produz resultado imediato: O plano. Todos os planos tem um proposito comun: a previso, a programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos os quais deveram conduzir ao alcance dos objetivos e ele tem um curso determinado, por um perodo especfico. Proporcionando a resposta s questes: O que Quando Como Onde Por quem
Tipos de Planos
o planejamento da origem a 4 tipos de Planos
Planos relacionados com mtodos, denominados Procedimentos;
Planos Relacionados com dinheiro, denominados Oramentos;
Planos Relacionados com o tempo, denominados Programas ou Programaes.

Planos relacionados com comportamentos denominados Normas ou Regulamentos.
Tipos de Planos
Procedimentos
So planos relacionados com mtodos de Trabalho ou de excuo; Execuo de tarefas e atividades; Normalmente curto prazo; Operacionais; So representados por grficos denominados
Tipos de Planos

Oramento So planos relacionados com dinheiro, receita ou despesas; Finanas e recursos financeiros; Podendo Ser estratgico,ttico ou Operacional; Estratgico quando envolve a empresa em uma totalidade e abrange um perodo longo; Ttico quando cobre determinada unidade da empresa ( depesas unuais com marketing); Operacionais quando sua dimenso local e sua temporalidade de curto prazo ( fluxo de caixa).
Tipos de Planos

Programas ou Programao So planos relacionados com o tempo; Coreelao entre tempo e atividade; Podendo ser simples conogramas, graficos de 2 entradas onde linhas representam tarefas ou atividades ( agenda ); Podendo ser Complexos so feitos por meio de tcnicas complicadas , como Pert ( Program Evaluation Review Technique) ou Tcnica de avaliao e reviso de programas.
PERT
As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para a Gesto e Controle de Projetos em torno de 1950, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM). PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto;
PERT
Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), CPM um mtodo de apurao do caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto. Desta maneira, classificando-os em funo do tratamento, a rede PERT probabilstica e o CPM determinstico. Um exemplo clssico de aplicao de PERT/CPM a gesto e planeamento da Construo Civil.
PERT
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM: 1. Construo de uma planta 2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto 3. Produo de filmes 4. Construo de navios 5. Instalao de um sistema de informaes 6. Conduo de campanhas publicitrias, entre outras.
Tipos de Planos
Regras ou Regulamentos So planos relacionados com o comportamento solicitado as pessoas ; Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes; Visam substituir o processo decisorial individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas previstas em determinadas situaes; Determina o comportamento nas atividades empresarias Estatutos.
Tipos de Planos
Regras ou Regulamentos So planos relacionados com o comportamento solicitado as pessoas ; Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes; Visam substituir o processo decisorial individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas previstas em determinadas situaes; Determina o comportamento nas atividades empresarias Estatutos.
Planejamento
10 Escolas do Planejamento Estratgico
1- Design Formao de estratgia como um processo de concepo, onde o controle permanece nas mos do CEO ( Cief Executive Officer), que mantm o processo de maneira informal e simples.
Planejamento
2 Planejamento
Formao da estratgia como um processo formal dividido em etapas, que so apresentadas na forma de lista de verificao.
Planejamento
3 Posicionamento
Forma de estratgia como um processo analtico para lidar com posies do mercado no geral e de forma reconhecvel.
Planejamento
4 Empreendedora
Estratgia como um processo visionrio deferido pelo CEO, como percepo da direo que a empresa deve seguir a longo prazo. Ponto comportamento de um nico indivduo.
Planejamento
5 Cognitiva
Formao da estratgia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas.
Planejamento
6 Aprendizado
Forma da estratgia como um processo emergente em que o sistema coletivo que aprende
Planejamento
7 Poder
Como um processo de negociao por meio do exerccio da influncia para negociar estratgias favorveis a certos interesses Ponto fraco considera aspctos como a cultura da empresa e o exerccio da liderana
Planejamento
8 Cultural
Como um processo coletivo baseado na crena e interpretao comuns a todos os membros da organizao
Planejamento
9 Ambiental
Como um processo relativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organizao como um grupo de fora contra as quais ela precisa reagir.
Planejamento
10 Configurao
Forma uma estratgia como um processo de formao que interrompe perodos de estabilidades.
Planejamento
Planejamento consiste na tomada antecipada de decises sobre o que fazer, antes de a ao ser necessria. Sob o aspecto formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de aes necessrias e os meios adequados para atingir Objetivos . Idalberto Chiavenato
Trs Nveis de Planejamento

Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente
Estratgicos Ttico Operacional
Genrico, Sinttico e Longo Prazo Abrangente Menos genrico e mais detalhado Mdio Prazo
Detalhado, Especfico e Analtico.
Curto Prazo
Microorientado. Aborda cada tarefa ou Operao apenas.
Planejamento
Prova: MOVENS - 2009 - PC-PA - Investigador Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento; Com relao atividade de planejamento, julgue os itens abaixo como Verdadeiros (V) ou Falsos (F) e, em seguida, assinale a opo correta. I Planejamento o processo que visa determinar o que far a organizao para atingir seus objetivos. Em termos mais formais, o desenvolvimento sistemtico de programas de ao destinados a alcanar objetivos de negcio estabelecidos por meio da anlise, da avaliao e da seleo das oportunidades previstas. II Planejamento atividade gerencial fundamental que depende do tipo de organizao que esteja sendo gerenciado, estando presente no dia a dia de empresas privadas, mas ausente nas atividades de gerentes de organizaes pblicas.
Planejamento
III Planejamento funo gerencial bsica, ou seja, precede as demais e constitui a base para as funes de organizar, executar e controlar atribudas aos gerentes. Dessa forma, recomenda-se o desenvolvimento de planos, para, ento, os gerentes determinarem, por exemplo, como estruturar uma organizao e utilizar os servios de seus funcionrios.
A sequncia correta :
a) V, F, F. b) V, F, V. c) F, V, V. d) F, V, F.
R.:b
Organizao
Dividir o trabalho; Planejamento
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica; Designar as pessoas para sua execuo; Alocar os Recursos;
Coordenar os esforos. Direo Controle
Organizao
Organizao uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utenslio, rgo ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organizao a forma como se dispe um sistema para atingir os resultados pretendidos. Em Administrao de Empresas, entende-se por organizao uma entidade social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo ou interno visando um objetivo coletivo. Envolve a diviso de tarefas e atribuio de responsabilidades.
Organizao
a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada; uma entidade social porque formada por pessoas; Bem definida por objetivos e metas que visam alcanar resultados ( como gerar lucros, proporcionar satisfao, etc.); estruturada pelo fato que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros; Significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir um objetivo;
Organizao
um conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo aos seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos de modo a tornar a organizao mais eficiente.
Organizao
CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Mudana Organizacional; Administrao Estratgica;
Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade.
R. d
Organizao
Eficincia
a economicidade ; Criar o maior direcionamento para os meios de consumindo poucos recursos; Refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados. a capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relao aos insumos necessrios para obtlos; nfase nos meios; Compete a utilizao dos recursos; fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade, ou, aquilo que se faz
Organizao
Eficcia
a medida que verifica o alcance dos objetivos; Fazer do melhor modo; Fazer o resultado; Atingir objetivos e metas ; Podendo ser afetados por variveis externas; A eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objectivo
Organizao
Efetividade
um impacto gerado nas organizaes e em seus clientes; Fazer de melhor maneira e assim produzir o melhor resultado; Gera impactos tambm no meio em que ele opera; Impactos e efeitos; Efetividade a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que efetivo no necessariamente eficiente ou eficaz. Excelncia = Efetividade + Eficincia + Eficcia;
Organizao
Prova: FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Eficincia, Eficcia e Efetividade; Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral:
a) economicidade. b) execuo. c) eficincia. d) efetividade. e) excelncia.
R.:d
Organizao
Prova: PUC-PR - 2012 - DPE-PR - Tcnico AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Eficincia, Eficcia e Efetividade; Eficincia e Eficcia; Leia as trs afirmativas s seguir: I. Realizao de um trabalho com o mnimo de esforo, custo ou desperdcio. II. Realizao de tarefas que ajudam a cumprir objetivos organizacionais. III. Um funcionrio disciplinado desempenha as funes em acordo com as normativas da sua rea. Assinale a alternativa CORRETA:
Organizao
a) As afirmativas I e II correspondem respectivamente eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficcia. b) As afirmativas I e II correspondem respectivamente eficcia e eficincia. E a afirmativa III exemplifica a padronizao. c) As afirmativas I e II correspondem respectivamente efetividade e lucratividade. E a afirmativa III exemplifica a efetividade. d) As afirmativas I e II correspondem respectivamente eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficincia. e) As afirmativas I e II correspondem respectivamente economia de esforos e objetividade. E a afirmativa III exemplifica a eficcia. R.: d
Aspectos Organizacionais
Organizao Formal
Organizao Informal
Organizao Formal
apresentada por organogramas; planejada e organizada de forma oficial; O fluxo de autoridade decrescente; Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao; Diviso de trabalho de forma racional ( especialidade); Sujeita a controle de direo ; Autoridade Vertical ( hierarquia) Lder Formal; portanto a organizao planejada e definida atravs de seus organogramas.
Organizao Formal
CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE ADMINISTRAO Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Organizaes Formais Modernas;
Com relao ao processo organizacional, julgue os itens subsequentes. Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. ( )Certo ( )Errado R.:c
Organizao Formal
Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores. Da mesma forma, a pessoa que exerce liderana informal sobre um grupo pode no ocupar um cargo com autoridade formal correspondente. Todos os gerentes e administradores eficazes combinam os dois atributos: autoridade formal e a habilidade de liderana.
Vantagens e Desvantagens Da Organizao Formal

Vantagens representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos; Reconhecidamente de fato e de direito; estruturada e organizada. Desvantagens Proporciona maior inflexibilidade no processo; Nega a estrutura formal; Rigidez na carga de comunicao dos chefes; Maior possibilidade de desintegrao das pessoas na empresa.
Tipos de Organizaes Desenho Organizacional por Mintzberg

Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, julgue os itens a seguir. O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
( )Certo ( ) Errado R.: c
Organizao Informal
nfase nas pessoas; Com a interao social estabelecidas naturalmente entre as pessoas; Espontnea; No utiliza organogramas; Autoridade Horizontal ; Lder informal; Instvel; No esta sujeita a controles; a relao que surge espontaneamente.
Vantagens e Desvantagens Da Organizao Informal

Vantagens Proporciona maior rapidez no processo; Complementa e estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens Desconhecimento das chefias; Dificuldade de controle; Possibilidade de atritos entre pessoas.
Estrutura ou Organizao
A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes:
Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer; Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito.
Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao, isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que executam as funes (ou servios) especficos ou prprios.
Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, julgue os itens a seguir. O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
)Certo ( ) Errado
Departamentalizar desdobramento em duas fases:

A anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das
funes (ou servios), de acordo com sua natureza;
A sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou servios) em departamentos especficos.
Estrutura Organizacional
a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades; Algumas variveis contribuem para estrutura organizacional:
Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, julgue os itens a seguir.
As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
( )Certo ( )Errado R.: e
Planejamento estratgico
estratgia
Planejamento Ttico Planejamento Operacional
Estrutura
Meio Ambiente
Estvel aes previsveis

Em transformaes Mudanas so Visveis e controlveis. Turbulento Aes imprevisveis, oportunistas e velozes.
Tecnologia
Estrutura organizacional
Mintzberg(1983) - define estrutura como a soma total de meios pelos quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como realizado a coordenao entre elas.
Vasconcelos ( 1989) Entende a estrutura como o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas ( desdo nvel mais baixo at a alta administrao)
Stoner (1935) define a estrutura como a disposio e a inter-relao entre os componentes e cargos de uma empresas.
Estrutura organizacional
BOWDICHT (1992) define estrutura genericamente como padres de trabalho e disposies hierrquica que servem para controlar ou distinguir as partes que compem uma organizao.
Tanto Hall (1984) Entende que estrutura a distribuio das pessoas entre posio sociais que influenciam os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Como consequncia direta desta distribuio, ocorre a diviso do trabalho e a hierarquia.
Sistema Organizacional
Podemos observar que para todos esses autores a estrutura nasce atravs da diviso do trabalho e da hierarquia, sendo assim passa a ser um instrumento gerencial valioso para ser usado de maneira eficiente. Passam a existir 2 sistemas organizacional: Mecanicista; Orgnico.
Mecanicista utilizado em ambientes estveis, com bastante segurana; Previsibilidade para tomada de decises onde se desenvolve atividades pertinentes e utiliza da burocracia; Centralizao; Cargos Especializados; Hierarquia Formal; Utiliza-se de regras, regulamentos e controle; Procedimentos detalhados; Ser Humano fica em segundo plano.
FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estrutura Organizacional;
A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema a) quantitativo. b) aberto. c) contigencial. d) sistmico. e) fechado. R.: e
Orgnico
Grupos de trabalho; Comunicao em todos os nveis; Superviso Direta; Aprendizado Continuo; Diretrizes e normas de carter geral; Cargos amplos e polivalentes; A importncia do indivduo.
Tipos de Modelos de Estrutura Organizacional segundo Stoner

Linear Linha-Staff
Funcional
Matricial
Hierrquica - consultiva
Departamentalizada Territorial ou Geografica
Tipos de Organizaes Linear
A mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, c deciso centralizada, formato piramidal, unidade de comando e comunicao formal.

FUNIVERSA - 2010 - MTur - Administrador Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estrutura Organizacional;
Assinale a alternativa que apresenta uma caracterstica da organizao linear.

a) As comunicaes entre pessoas ou unidades so feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma, denominadas canais de comunicao. b) A autoridade baseia-se na especializao e no conhecimento. c) Cada subordinado reporta-se simultaneamente a vrios superiores especializados, porm somente acerca do assunto da especialidade de cada um. d) As comunicaes entre os rgos ou os cargos existentes na organizao so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao hierrquica, pois elas no seguem a cadeia de comando. e) As decises so delegadas aos rgos ou aos cargos especializados detentores do conhecimento necessrio para melhor implement-las. R.: a
Vantagens e Desvantagens Da Estrutura Linear

Vantagens
Estrutura Simples e Fcil; Estrutura Ntida e clara; Bastante estvel; Autoridade de comando nica.
Desvantagens
Rigidez e inflexibilidade; Autoritarismo na liderana; Congestionamento nas linhas formais de comunicao.

CESPE - 2010 - MPU - Tcnico Administrativo Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estrutura Organizacional; Ver texto associado questo
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. ( )Certo ( ) Errado
R.: c
Tipos de Organizaes Estrutura Funcional

Autoridade Funcional ou dividida; Menor formalidades; Linhas diretas de comunicao; nfase na especializao; Cada funcionrio se reporta a todos os seus superiores; Comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica.
Vantagens e Desvantagens Da Estrutura Funcional

Vantagens Estrutura Simples e Fcil; Estrutura Ntida e clara; Bastante estvel; Autoridade de comando nica. Desvantagens Rigidez e inflexibilidade; Autoritarismo na liderana; Congestionamento nas linhas formais de comunicao.
Tipos de Organizaes Estrutura Linha Staff

Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas ( funcional e linear). Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff). A busca por um novo estilo organizacional para atender as crescentes necessidades de eficincia das empresas, impulsionou a criao desse estilo que busca especializar as reas da organizao para que os esforos dos colaboradores tenham foco em tarefas especficas.

Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.

Consultoria Direo
Assessoria Aconselhamento
Gerncia Chefia
Recomendao Prestao e Excecuo de Servio especializado
Superviso Execuo
Vantagens e Desvantagens Da Estrutura Linha Staff

Vantagens Permanncia Hierarquia; Integrao dos trabalhos ; rgos deliberam ; Staff assessoram. Desvantagens Conflito entre linha e staff; Aumenta o tempo do processo decisrio.
Tipos de Organizaes Estruturas matricial

Matriz ou organizao em grade; uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente. Especializao como critrio determinante para a escolha de chefia; Poucos projetos e apresentem baixo grau de prioridade ;

Solues coordenadas recursos multidisciplinares designados para determinados projetos comprometem o princpio bsico da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. um tipo hbrido de departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir da Departamentalizao Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto.

CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01 Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estrutura Organizacional;
Acerca de estrutura organizacional da administrao pblica, julgue os itens subsequentes.

A juno das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalizao matricial. ( )Certo ( )Errado R.: c
Vantagens e Desvantagens Da Estrutura Matricial

Vantagens Foco claramente definido no projeto ou produto; Flexibilizao da equipe de trabalho; Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos; Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. Desvantagens Conflitos Internos; Relao de comando e autoridade complexos( relao de ambiguidade de comando); Complexo sistema de compensao dos empregados; Resistncia ao fim da organizao matricial.
Tipos de Organizaes Estrutura em redes

Essa estrutura (network) desagrada as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central; Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terceiros feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que, com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados (outsourcing).
Tipos de Organizaes Hierrquica - consultiva Essa estrutura considerada desvantajosa pelo fato de haver desgastes de tempo na tomada de decises; Inibio na ideias dos chefes; Divergncia entre direo e assessoria;
Tipos de Organizaes Departamentalizao Territorial

Ou Geogrfica; adotada quando uma empresa esta distribuda em um territrio muito grande , ento uma das decises descentralizar recursos especficos para cada regio; Outro aspecto a necessidade de acesso a matriaprima, mercados consumidores e pessoal qualificado. A departamentalizao a prtica de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade entre eles, visando uma adequao da estrutura organizacional com sua dinmica de ao mais eficiente
Tipos de Organizaes
As foras de Mintzberg
Como anteriormente referido, Mintzberg, refere que cada organizao apresenta seis tipos de elementos bsicos, seis foras, que se encontram em constante comunicao.
1. Vrtice Estratgico constitudo pelos gestores de topo, onde se incluem, os conselhos de administrao, de gerncia e o seu pessoal de apoio. Tendo como objetivo proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessrias para que a organizao atinja os seus objetivos.
2. Linha Hierrquica Mdia constituda pelos gestores intermdios, diretores funcionais e operacionais, chefes de servio, etc., que tm como principal funo fazer a ligao entre o vrtice estratgico e o centro operacional, atravs de uma hierarquia.
Tipos de Organizaes
3. Centro Operacional constitudo por todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produo de bens ou servios. Dos quais se incluem a transformao de input`s em output`s, a respectiva distribuio e venda de output`s, e ainda, o controlo de stock`s.
4. Tecnoestrutura constituda por analistas, engenheiros, contabilistas, responsveis pelo planeamento e pela organizao de mtodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que permitam a estandardizao da organizao. 5. Logstica constituda por pessoas que tm a seu cargo servios de apoio, servios jurdicos, relaes pblicas e laborais, investigao, etc.
6. Ideologia que engloba os valores, as crenas e as tradies que distinguem as diferentes organizaes e originam uma certa vida no esqueleto da sua estrutura
Tipos de Organizaes
Modelo criado por Mintzberg uma estrutura simples porm eficaz.
Estrutura Simples A Estrutura Simples ocorre geralmente em micro e pequenas empresas com uma quantidade pequena de trabalhadores, resulta em muitos dos casos de uma gesto domstica. A Estrutura Simples pouco elaborada, apresenta uma baixa complexidade e reduzida centralizao. A tecnoestrutura ou inexistente ou ento reduzida, sendo quase inexistente o planejamento, bem como o apoio logstico. A linha hierrquica intermdia tambm insignificante.

Burocracia Mecnica A Estrutura Burocrtico-Mecnica ocorre em organizaes geralmente de maior dimenso que as referidas anteriormente. As caractersticas dominantes fundam-se numa organizao por funes, muito estruturada e baseada numa separao clara entre o pessoal de concepo e o pessoal de execuo. O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos processos de trabalho, sendo que a tecnoestrutura apresenta papel preponderante neste tipo de organizao, pois faz elevada presso para a estandardizao dos processos.
Burocracia Profissional A Burocracia Profissional ope-se Burocracia Mecnica, pois substitui a autoridade da posio fundada na autoridade hierrquica pela autoridade de competncia que se baseia no profissionalismo. Passou-se da padronizao dos processos de trabalho padronizao das qualificaes dos intervenientes. O surgimento deste tipo de organizaes deveu-se procura de uma estrutura que pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em detrimento da especializao funcional. Pretendeu-se dar mais relevo s especializao das qualificaes individuais do que na diviso de trabalho.

Burocracia Divisionalizada
A Burocracia Divisionalizada composta por unidades semiautnomas que se encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. Este tipo de estruturas encontra geralmente no sector privado da economia, sendo disso exemplo empresas industrial de grandes dimenses, podendo ainda encontrar-se em universidades e hospitais dispersos, com sede central.

Burocracia Divisionalizada
Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade tem a sua estrutura. Usualmente as unidades assumem a configurao da Burocracia Mecnica. A sede, responsvel, de entre outras coisas, pela coordenao das diferentes divises, o possibilita a extensa amplitude do vrtice estratgico.

Adhocracia Como as estruturas anteriores no so apropriadas para desenvolverem inovao, surge esta configurao, para possibilitar e facilitar a inovao de certas indstrias, das quais so exemplo a indstrias aeroespacial, a petroqumica, a informtica e a robtica. As organizaes que apresentam este tipo de estrutura, so constitudas por especialistas que se encontram agrupados numa base funcional para desenvolverem formas de atingir objetivos propostos.

FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estrutura Organizacional;
Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas so caractersticas da estrutura organizacional denominada a) matricial.
b) funcional. c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto. R.: c

Adhocracia
Caracteriza-se pelo pouco tempo de durao. constituda por equipes ad hoc de pessoas qualificadas em reas diversificadas. O mecanismo de coordenao o ajuste mtuo entre os participantes . verstil e flexvel e as estratgia vai surgindo conforme as decises aparecem. Tem no ajustamento mtuo, o principal mecanismo de coordenao. Como componente chave da organizao surge a linha hierrquica. Os mecanismos de ligao, a estrutura orgnica, a descentralizao horizontal do trabalho, o agrupamento das unidades na base das funes e dos mercados, so os principais parmetros de concepo. O ambiente complexo e dinmico nas organizaes recentes, o sistema tcnico e automatizado nas Adhocracias Administrativas, so os fatores contingncias.

FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estruturas de Mintzberg; O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional composto por
I.cpula estratgica, linha intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio.
II. unidade diretiva, linha de superviso ou gerncia, base operacional e assessoria.

III.cpula estratgica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e tecnologia.
IV.direo, superviso, operaes, tecnologia e sistema de informaes e assessorias.

V. pessoas, sistemas de informaes, tecnologias e recursos. correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) III. d) IV e V. e) V. R.: a
.
Tipos de Organizaes
Teoria da Burocracia (Max Weber).

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos , a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Segundo essa teoria, as emoos no podem interferir no desempenho de maneira alguma, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida.
Abrangncia da Organizao
A organizao pode ser estruturada em 3 nveis diferentes: Organizao Nvel Global Abrange a empresa numa totalidade e tem desenho organizacional; Organizao Nvel departamental Abrange cada departamento e tem desenho departamental;
Organizao no nvel tarefas ou Operacional tarefa ou atividade ou operao especfica. Foco na
Abrangncia da Organizao
Abrangncia Nvel Institucional
Nvel de estrutura Desenho Organizacional
Contedo A empresa como uma totalidade
Resultante Tipos de organizao
Nvel Intermedirio
Desenho Departamental
Cada departamento isoladamente
Tipos de departamentalizao
Anlise e descrio dos cargos
Nvel Operacional
Desenho de Cargos e Cada tarefa tarefas isoladamente
Direo Planejamento Organizao
Dirigir os esforos para um proposito comum;

Liderar;Motivar
Controle
Direo
Terceira funo administrativa; Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem; Tem como papel principal acionar e dinamizar a empresa; A direo est relacionada com a ao; Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa; As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas, e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam; As pessoas precisam ser capacitadas;
Direo
A funo de direo se relaciona com diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao; Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Direo
Com relao ao processo organizacional, julgue os itens subsequentes. Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas.
( )Certo ( 0Errado
Direo
o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho.
Nveis de Direo
Nveis de Organizao Nvel Institucional
Nvel de Direo Direo
Cargos Envolvidos Diretores e Altos Executivos
Abrangncia A empresa ou reas da empresa
Nvel Intermedirio
Gerncia
Gerente e pessoal do meio do Campo

Supervisores e encarregados
Cada departamento ou unidade da empresa

Cada grupo de pessoas ou tarefas
Nvel Operacional
Superviso
Meios de Direo
Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados):
Emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, Executando o que lhe foi determinado.
Motivao:
O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder.
O motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
Meios de Direo
Comunicao
Pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor)que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor)..
Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de servios: Quanto amplitude Ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa.
Ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa.
Ordens ou Instrues
Ordens ou Instrues
Quanto forma Ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.
Ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
Direo - Motivao
Do ponto de vista do administrador, a motivao Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens; No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo
Direo - Motivao
FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde Disciplina: Administrao Geral | Assuntos:
Motivacao;
Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que:
I.o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve.
Direo - Motivao
II.a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concesso, motivao. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si.
correto o que consta em a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas. R.: c
Direo - Motivao
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos); condies ambientais (ambientes onde trabalham); e remunerao (contrapartida do servio prestado).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Exemplos: realizao (realizao com xito da tarefa); reconhecimento (pelo trabalho feito); trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento, possibilidade de crescimento).
Motivao
Classificao dos motivos em quatro categorias:
sobrevivncia (continuar a viver);
segurana (manter-se protegido);
satisfao (sentirse saciado, contente, realizado, etc.);
estimulao (buscar novos estmulos).
Direo - Motivao
Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-americano, William H. Newman: 1) Melhor remunerao (bons salrios): Constitui uma boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; Aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes.
Direo - Motivao
2) Projeo e prestgio social Tentamos alcanar certa projeo no meio em que vivemos, criando dessa forma um reconhecimento(competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio). 3) Oportunidade de progredir: A empresa que oferece a oportunidade de progredir para os funcionrios trs sempre um fator psicolgico motivacional podemos chamar de auto realizao. Dessa forma se tornam mais motivados para desempenhar melhor suas funes. 4) Trabalho interessante: Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados.
Direo - Motivao
5) Tratamento humano: As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.
Direo - Comunicao
A comunicao o ato de transmitir informao. A informao um estimulo ao comportamento desejado em forma de sinais.
A comunicao pode ser formal ou informal, verbal, visual ou gravada.
Direo - Comunicao
Importncia da comunicao A comunicao une todos os elementos do sistema de negcios para que possam funcionar corretamente. Todas as funes de gerncia requerem habilidades na rea da comunicao. Os gerentes empregam a maior parte de seu tempo comunicando-se.
Direo - Comunicao
Formas de comunicao nos negcios Comunicao em massa, como na propaganda, nos discursos pblicos, em relatrios anuais. Geralmente no se espera resultado direto.
Direo - Comunicao
Modelo do processo de comunicao 1. O caminho entre a fonte da mensagem e o receptor da mensagem toma forma. 2. Codificao da mensagem por meio de formas transmissveis das ideias-fontes. 3. Transmisso da mensagem (pelo transmissor) 4. Recepo da mensagem (pelo receptor) 5. Decodificao da mensagem (transformando a transmisso em ideias novamente) 6. Envio de retorno/resposta fonte
FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Tcnico Judicirio - rea Administrativa Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Comunicao organizacional Os processos de comunicao englobam a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a organizao e as pessoas e vice-versa. b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores. c) as relaes com a comunidade, que compreendem o conjunto de polticas que balizam as relaes entre organizao, pessoas e comunidade. d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade. e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada alternativa para a organizao. R.:d
Direo - Comunicao
Direo - Comunicao
Comunicao interpessoal:
Para poucas pessoas;
Para toda a organizao, abaixo, acima, lateralmente ou em rede; Comunicao boca a boca: passagem informal e casual de informao pela empresa; geralmente, rpida e imprecisa;
Comunicao no verbal: sinais, linguagem corporal, linguagem por meio de objeto ( o que vestir),e para linguagem (sons que demonstram o estado do esprito); comunicao eletrnica.
Direo - Comunicao
COMUNICAO A comunicao organizacional constitui-se em uma permuta ou intercmbio de informaes que devem ser transmitidas e compreendidas dentro de uma organizao. O sistema de comunicao envolve duas ou mais pessoas e composto:
Mensagem
EMISSOR
Receptor
Direo - Comunicao
ELEMENTOS DOS SISTEMAS DE COMUNICAO EMISSOR - Responsvel por criar a mensagem e transmiti-la; CODIFICAO - Elaborao do contedo e da escolha da melhor forma de transmitir a mensagem; MENSAGEM - Trata-se do que se quer transmitir; CANAL - meio de transmisso da mensagem; DECODIFICAO - Interpretao do contedo da mensagem; RECEPTOR - Grupo ou individuo a que a mensagem direcionada. Responsvel pelo feedback.
Direo - Comunicao
O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback. Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao.
Direo - Comunicao
Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Comunicao organizacional; As habilidades humanas relacionadas ao envio e recebimento de informaes, pensamentos, sentimentos e atitudes so de
a) comunicao. b) pensamento crtico. c) controle. d) avaliao de desempenho. e) planejamento.
R.:a
Direo - Comunicao
FUNES DA COMUNICAO
CONTROLE
MOTIVAO
EXPRESSO EMOCIONAL INFORMAO
Direo- Comunicao
Os rudos nas comunicaes so as interferncias que
prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia. Quadro dos Canais de Comunicao em uma empresa: Descendente = Comunicaes do superior para o subordinado. Crescente = Comunicao do subordinado para o superior.
Direo- Comunicao
FLUXO DIRECIONAL DA COMUNICAO VERTICAL - Quando a comunicao se d verticalmente nos dois sentidos, de cima para baixo e de baixo para cima. Foco na hierarquia;
HORIZONTAL - Quando a comunicao se d horizontalmente. No h influencia direta na hierarquia; DIAGONAL - Quando a comunicao ocorre envolvendo transferncias entre diferentes nveis hierrquicos e tambm perpassando fronteiras setoriais;
Direo- Comunicao
Tipologia da comunicao
FORMAL - Ocorre "oficialmente" entre os departamentos ou nveis e hierrquicos da organizao
INFORMAL - ocorre margem dos fluxos
NO-VERBAL - Ocorre por meio de smbolos e/ou comportamentos
Direo- Coordenao
Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.
Direo- Liderana
Faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados 3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador:
Direo- Liderana
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
Direo- Liderana
Faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados.
Direo- Liderana
a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio de um processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo . O lder ( natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para satisfazer suas necessidades ( do grupo).
Direo- Liderana
A liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social, decorrente da distribuio de autoridade no momento de tomada de decises; O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Grande parte do poder de um lder encontra-se no grupo que o lidera.
Direo- Liderana
Tipos de Liderana
Lder focado apenas em tarefas;
Tomada de decises individuais;
Autocracia
No considera a opinio dos liderados
Lder dominador e pessoal;
Lder direciona as providncias e tcnicas das tarefas;
O lder decide o que cada um deve fazer, no existe distribuio de liderana.
Direo- Liderana
Tipos de Liderana
Lder trabalha em grupo;
Tomada de decises participativas;
Democrtica
Considera a opinio dos liderados
Lder gerenciador e impessoal;
Lder capacita seus subordinados;
Diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo.
Direo- Liderana
Tipos de Liderana
Liberal( Laisser Faire)
Tomada de deciso pelo grupo; Laisser faire, Laisse aller e laisser passer ( deixa fazer , deixa ir , deixa passar); Equipe madura e auto dirigente;
Equipe madura.
2 Vertentes;
Equipe negligente e fraca.
Direo- Liderana
Tipos de Liderana
Relao similar a pai e filho;
Patrimonialista
Tomada de decises nica;
No considera a opinio;
Modelo confortvel;
No recomendado pois existe quebra de desempenho;
Direo- Liderana
Tipos de Liderana
Visionria;
Outros tipos de lideranas
Conselheira;
Relacional;
Pressionadora;
Dirigista.
Direo- Liderana Teorias

Teoria dos traos; Teoria do Comportamento;
Teoria contingencial; Teoria da Liderana Transacional; Teoria Transformacional; Teoria das Atribuies; Teoria da Liderana Carismtica.
Direo- Liderana Teoria dos Traos

A qualidade das pessoas so intrnsecas; Os lideres j nascem com elas, no apreendem ao longo do tempo; Alguns traos so associados a lideranas: - Desejo de liderar; - Honestidade; - Integridade; - Autoconfiana; - Ambio.
Direo- Liderana
Teoria do Comportamento
O comportamento podem ser apreendidos portanto os treinamentos levam a eficcia do lder; Apreendem ao longo dos anos; Tambm conhecida como Teoria Behaviorista; Trouxe nova concepo e novo enfoque para a teoria administrativa com a abordagem das cincias do comportamento; O abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores; E a adoo de posies explicativas e descritivas; nfase s pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
Direo- Liderana
Os fatores Externos interferem na eficcia da liderana; Cada lder responde de forma diferente diante de circunstncia diferentes; A liderana pode ser ensinada e apreendida; A Teoria de Liderana Contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes. Tudo relativo; tudo depende das variveis que influenciam nos negcios empresariais, com uma caracterstica de mudana demonstrando que a realidade de ontem a incerteza de hoje. A eficcia do lder reside na sua capacidade de responder
Direo- Liderana
Teoria da Liderana Transacional
Existe uma troca ( seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir beneficia-los. uma transao pura e simples; Envolve a atribuio de recompensas em troca da sua obedincia.
Direo- Liderana
Teoria da Liderana Transformacional
Liderana transformacional
Influncia idealizada (carisma) - o lder adota comportamentos ( respeito a elevao moral) que ativam fortes emoes nos seguidores, suscitam confiana e identificao destes com ele, influenciam os seus ideais e os aspectos "maiores do que a vida";
Liderana Inspiracional - o lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos para fomentar o esforo dos seguidores, atua como um modelo de comportamentos, instimula otimismo. Estimulao intelectual - o lder estimula nos seguidores a tomada de conscincia dos problemas, dos seus prprios pensamentos e imaginao. Ajuda-os a reconhecer as suas prprias crenas e valores. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questionarem as suas assunes. Considerao individualizada - o lder atende s necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delegalhes responsabilidades.
Direo- Liderana
Teoria das Atribuies
Resultado de Opinies; O reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo; No um processo unilateral; Ele desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados; inteligente, socivel, compreensvel e muito esforado.
Direo- Liderana
Teoria da Liderana Carismtica
Lder que promove revolues; Renova paradigmas; Evoca sonhos e visto como um agente de mudanas; Processo carismtico e moral; So inspiradores; A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns;
Direo- Liderana
Caracterstica de Equipe Eficazes
Satisfao pessoal dos membros No ocupam o mesmo espao fsico; Comprometimento com os outros membros e principalmente com o lder; So remunerados adequadamente; Esto Sempre bem dispostos; Satisfazem os padres de quantidade e qualidade.
Organizao
Direo
Controle
Organizao
Dividir o trabalho; Planejamento
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica; Designar as pessoas para sua execuo; Alocar os Recursos;
Coordenar os esforos. Direo Controle
Direo Planejamento Organizao
Dirigir os esforos para um proposito comum;

Liderar;Motivar
Controle
Controle
Definir padres de desempenho;

Planejamento Organizao
Monitorar o desempenho;
Direo Comparar o Desempenho com os padres; Tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos desejados.
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos, nesse sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicados nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle
Controle como um sistema automtico de regulao.
Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. O mecanismo de controle detecta possveis desvios ou irregularidade e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar a regularidade. Controle com funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como planejamento, organizao e direo.
Controle
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto o possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Controle
Conceito de controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da maneira mais efetiva para organizao.
Controle
Prova: UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Controle; o principal objetivo da funo controle: a) monitorar resultados e estimular o trabalho; b) apurar resultados e implementar as aes corretivas; c) desenvolver relatrios de acompanhamento; d) promover as aes de execuo; e) auditar os processos organizacionais.
R.: b
Controle
Exemplos de padres utilizados no processo de controle
Quantidade: numero de empregados; volume de produo
Qualidade: assistncia tcnica; atendimento ao cliente

Tempo: tempo de produo, tempo de processamento
Custo: custo de estocagem; custo de compras.
Controle

Caractersticas do controle Orientao estratgica para resultados ; O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para organizao; Compreenso; O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas; Orientao rpida para as excees; O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para sua correo; Flexibilidade;
Controle
O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes; Autocontrole; O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas; Natureza positiva; O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria, minimizando o papel das punies e penalidade; Clareza e objetividade; O controle deve ser parcial e acurado para todos.
Controle
Controle estratgico Os controles estratgicos so denominados controles organizacionais, constituindo o sistema de deciso de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as informaes externas(que chegam do ambiente externo) e as internas( que sobem internamente por meio da estrutura organizacional)
Controle
Controle ttico Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para mdio prazo.
Controle operacional Os controles operacionais so feitos no nvel operacional da organizao e so projetados para o curto prazo.
Controle
Mtodos de controle
Controle pr-ao Destinado a verificar se os recursos esto a disposio antes do incio da ao
Controle de direo Destinado a detectar desvios e corrigi-los Controle de sim / no Seleciona procedimentos a serem seguidos ou condies a serem cumpridas antes que as operaes continuem Controle ps-ao Mede resultado de uma atividade completa
FIM
Administrao Pblica
Professora: Carla Diniz Tema: Cultura Organizacional
So os valores ticos e morais , princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, ou seja tudo aquilo que que estabelecido e aceito pelos seus membros para formar uma certa organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao.
CULTURA ORGANIZACIONAL Conceituao de cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL Conceitos

A cultura podem ser de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos,ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e Funcionrios. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Ela a administrao das pessoas.
CULTURA ORGANIZACIONAL Conceituao de cultura organizacional
Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao:
ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados;
d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendoos se comprometer com interesses coletivos;
reduz a ambigidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados;

A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade.

A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra.

Preceitos (implcitos ou explcitos) Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho;
Tecnologia (instrumentos e processos utilizados) Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos;

Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade; Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao;

CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos. ( )Certo ( )Errado
R.:c
CULTURA ORGANIZACIONAL Aspectos formais e informais da cultura organizacional (iceberg organizacional)

Aspectos formais (visveis)
Aspectos informais (ocultos)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional mecanismos reguladores do comportamento organizacional.
Aspectos formais: - escritos - visveis - regulares
Aspectos informais: - invisveis - crenas - valores
Aspectos visveis ( formais ) Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias
Polticas e diretrizes Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade
Aspectos ocultos ( informais ) Padres de influenciam e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos
Crenas, valores e expectativas Normas grupais Relaes afetivas
CULTURA ORGANIZACIONAL Proposies sobre liderana

De forma bem contempornea os assuntos de liderana esto cada vez mais apoiados em fatores situacionais. Mais importante que ter um estilo de liderana, seja ele autoritrio, democrtico ou liberal, saber modific-lo frente a uma situao, visando de forma eficaz, conseguir comportamento motivado.
Na Cultura organizacional existe um padro de
assuntos bsicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitidos aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. Cabe ao lder fazer de maneira correta essa transferncia.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional pode ser subdividida em trs nveis ou aspectos: artefatos e criaes, valores conscientes em alto grau e pressupostos bsicos. O conceito de desenvolvimento organizacional engloba diversas intervenes de mudanas planejadas que buscam melhorar a eficcia organizacional e o bem estar dos funcionrios.
CULTURA ORGANIZACIONAL Aspectos

Artefatos
Estruturas e processos organizacionais visveis (mais fceis de se ver e decifrar)
Valores compartilhados
Filosofias, Estratgias e objetivos (justificaes compartilhadas)

Crenas inconscientes, percepes, Pensamentos e sentimentos (fontes mais profundas de valores e aes)
Pressuposies bsicas
CULTURA ORGANIZACIONAL aspectos

Artefatos: so todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Fazem parte do primeiro nvel da Cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. So compostos por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organizao.

Valores compartilhados: so os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Constituem o segundo nvel da cultura.

FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - Administrao Um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organizao que a diferencia das demais, uma das formas de se definir cultura organizacional. Pode-se afirmar que a cultura tem como algumas de suas funes:
a) estabelecer regras claras e bem definidas; definir os parmetros ticos da organizao, em conjunto com o cdigo de tica; pode trazer instabilidade no sistema social. b) papel de definidora de fronteiras, distingue uma organizao de outra; proporcionar sentido de identidade aos membros de uma organizao; facilitar o comprometimento com algo maior que o interesse individual de cada um. c) entender as regras do jogo e criar novas normas a partir delas; indicar a cada funcionrio a forma correta de desenvolver as suas atividades; alterar a forma de pensar dos clientes da empresa para alinh-los aos seus interesses. d) com base nos interesses individuais de cada um, gerar interesses do grupo; apropriar-se das fronteiras organizacionais bem definidas para gerar os conceitos da organizao; alterar o sentido de identidade dos membros da organizao. e) modificar a forma desordenada de pensamentos dos membros da organizao, alinhando-os com os interesses da organizao; ser mecanismo de controle e punio para os trabalhadores; disseminar os valores compartilhados com todos os stakeholders. R.:b

Pressuposies bsicas: so as crenas inconscientes, as percepes, os sentimentos e as pressuposies dominantes e nas quais os membros da organizao acreditam. Constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no escritas e nem sequer faladas.
CULTURA ORGANIZACIONAL CARACTERSTICAS

1. Regularidades nos comportamentos observados: as interaes entre os participantes se caracterizam por uma linguagem comum, terminologias prprias e rituais relacionados com condutas e deferncias. 2.Normas: so padres de comportamento e que incluem guias sobre a maneira de fazer as coisas. 3.Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e espera que seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, baixo absentesmo, alta eficincia.
CULTURA ORGANIZACIONAL CARACTERSTICAS

4.Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados. 5.Regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizao. Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo. 6.Clima Organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores etc.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida da organizacional.
um sistema de significados aceitos pblico e coletivamente por um dado grupo num dado momento.
Por mais, ambiente interno e vocabulrio especfico so dem. Formadores.

Liderana voltada para pessoas democracia e participao. caractersticas
: UFBA - 2009 - UFBA - AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Cultura Organizacional; Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por essa razo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da DuPont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est vidrado em perfeio. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles a regra dos 25% que exige que um quarto de suas vendas venha de produtos novos introduzidos nos ltimos cinco anos; o outro a regra dos 15% que leva todo funcionrio a despender 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da companhia
A IBM leva ao mximo a sua preocupao com o respeito aos funcionrios como pessoas. (CHIAVENATO,2004, p. 165).
Ao entrar novos membros na organizao, esses padres culturais sero desfeitos, porque essas pessoas traro costumes adquiridos ao longo do tempo. ( )Certo ( ) Errado
R.:e
CULTURA ORGANIZACIONAL Tericos

Hall (1978) afirma que a cultura possui trs caractersticas: no inata, e sim aprendida; suas distintas facetas esto inter-relacionadas; compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A cultura o meio de comunicao do homem.

Fleury e Fischer (1989) propem que a cultura concebida como um conjunto de valores pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos; que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicao e consenso como oculta e instrumentaliza as relaes de dominao. As organizaes so realidades sociais construdas de forma compartilhada.

Morgan (1996) salienta que a estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma funo interpretativa, atuam como pontos primrios de referncia para o modo pelo qual as pessoas pensam e do sentido aos contextos nos quais trabalham.

Segundo Mintzberg , a cultura organizacional a base da organizao.
Para Schein , preciso adotar um modelo de cultura que faa justia ao que o conceito conota e que possa ter utilidade em outros campos.

FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo
No modelo organizacional proposto por Mintzberg, o Planejamento Estratgico parte a) da linha intermediria. b) da cpula estratgica. c) do ncleo operacional. d) da tecnoestrutura. e) da assessoria de apoio. R.:d
Clima organizacional
O clima organizacional a foto de um determinado momento. como as pessoas esto em funo das aes que recebem do ambiente interno e externo.

Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
Clima organizacional
TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Clima organizacional; Sobre o clima organizacional INCORRETO afirmar que a) Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao. b) O clima organizacional refere-se s propriedades motivacionais do ambiente organizacional. c) Clima organizacional o ambiente interno existente entre os membros de uma organizao. d) No existe nenhuma relao entre o clima organizacional e o grau de motivao dos membros de uma organizao. e) Nenhuma afirmativa est correta.
R.:d

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influncias criar um efeito o qual chamamos de "realimentao de auto-reforo", fazendo com que certas caractersticas da cultura sejam amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas relaes do dia-a-dia.

Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influncias arrastar a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.
CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - rea 1 Acerca de variveis de comportamento organizacional, julgue os iten seguinte: O clima organizacional observado, por exemplo, a partir da identificao do grau de flexibilidade e comprometimento das pessoas nas organizaes. ( ) Certo ( ) Errado R.:c
UFBA - 2009 - UFBA - Administrador
O clima organizacional refere-se s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes.
( ) Certo ( ) Errado
R.:c
Observao:
Clima Organiza cional
Ambiente Interno
Cultura Organizacional Conhecimento

Conhecimento
Tcito Know How difcil de ser transmitido
Explcito escrito encontra-se nos manuais
Gesto de Conhecimento as empresas esto procurando manter os conhecimentos tcito disponveis no sistema para isso acontecer so necessrios quatro processos.

CESPE - 2010 - MPS - Administrador Por tratar diretamente do saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes disponveis.
( ) Certo r.:e
) Errado

Converso do Conhecimento 1 Tcito: Explcito = externalizao 2 Explcito: Tcito - internalizao
3 Tcito: Tcito = socializao
4 Explcito: Explcito = combinao
FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - Biblioteconomia Considere as afirmaes abaixo: I. A gesto do conhecimento persegue o claro objetivo de implementar programas com os quais, mediante o correto fomento e administrao do conhecimento, as empresas possam conseguir esse valor agregado que as distinga frente a seus competidores e que lhes permita sobreviver no meio ambiente. II. A gesto do conhecimento se caracteriza por apresentar, entre outros, dois aspectos fortemente definitrios: sua importante dimenso documental e sua profunda dependncia do fator tecnolgico. a) Ambas esto incorretas. b) Ambas esto corretas. c) A alternativa II est incorreta porque supervaloriza o papel da tecnologia na gesto do conhecimento. d) A alternativa II est incorreta porque se refere, na realidade, gesto de contedos. e) A alternativa I est incorreta porque se equivoca ao afirmar que a gesto do conhecimento permite a obteno de valor agregado que distinga as empresas de seus competidores. R.:b
CULTURA ORGANIZACIONAL Ferramentas

Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo.
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador.

Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel.
Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos.

Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Isso pode ser feito atravs de cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.)
A adequao da organizao s condies ambientais pode dificultar o surgimento de um processo que culmine com sua extino. Dentro da organizao, a eficincia da comunicao interpessoal depende da capacidade de cada indivduo e tendo como ferramentas que possam vir influenciar como regras, normas e outros mltiplos fatores. A organizao, ao fazer uso de um sistema de comunicao deve considerar, tanto o contexto formal quanto o informal, os nveis referidos no sistema.
Cultura Organizacional Os fenmenos cognitivos, papis e normas sociais esto relacionados as informaes interdepartamentais.
Organizaes que sejam respeitadas por sua eficincia e eficcia em determinado pas nem sempre tero esse mesmo conceito no Brasil. Uma organizao sindical pode ter mais influncia em um pas da comunidade Europeia que sua equivalente no Brasil. O fato de a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua relao com o meio ambiente indica a utilizao de um processo adaptativo de sobrevivncia.
Cultura Organizacional Sistemas e Mtodos Organizacionais essencial definir a tcnica de construo de fluxograma a ser utilizada no incio de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informao distintas.
Cultura Organizacional Organizao

CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e estrutura organizacional. ( )Certo ( )Errado
R.: c
Cultura Organizacional Poder nas Organizaes

Poder Legtimo
o poder que determinada pessoa recebe como resultado da sua posio hierrquica formal na organizao e que tem a aceitao dos seus membros.

Poder de talento
o poder baseado, na influncia, em competncia, em conhecimento ou habilidades exercidos sobre determinado indivduo ou grupo.

Poder Coercitivo
o poder baseado no medo que emana de possibilidades de aplicaes de punies ou frustaes causadas por impedimentos e controle.

Poder de Recompensa
o poder com base na submisso obtida com a distribuio de benefcios tidos como valiosos.

UFBA - 2009 - UFBA - Administrador O poder organizacional a capacidade de afetar e controlar as decises e as aes de outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. ( ) Certo ( ) Errado
R.:c
Cultura Organizacional Tipos de Culturas organizacionais

Cultura Familiar Com reales Pessoais; Hierarquia onde a autoridade do pai de uma famlia muito maior que a de um filho; O lider tem um padro definido e seus seguidores devem subordinao moral, social e muitas vezes financeiras; uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.
Cultura Organizacional Tipos de Culturas organizacionais

Cultura Empresarial A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e comportamentos intrnsecos empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas so efectuadas dentro da mesma. H tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso, enquanto responsabilidade econmicosocialcomo projecto da empresa. Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizaes.
O estudo completo de Leiaute de um ambiente de trabalho deve levar m considerao as necessidades fsicas e psicolgicas dos usurios do espao.
Estrutura da Ideia de Cultura Organizacional
Ideia de cultura organizacional
Dirige a ateno para os significados simblicos das aes organizacionais. Abre caminho para a reinterpretao de conceitos e processos da administrao tradicional.
Estrutura da Ideia de Cultura Organizacional
Alerta para o fato de que as aes administrativa esto baseadas m sistemas de significados comuns que so constante, criados e recriados pelas prprias aes. Ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relaes entre organizao e o ambiente externo.
FIM
Administrao Pblica
Professora: Carla Diniz Tema: Gesto de Qualidade
GESTO DE QUALIDADE
"Total Quality Management" ou simplesmente "TQM")
Tcnica estratgica de administrao consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana.
GESTO DE QUALIDADE
O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claro e mais geis os processos envolvidos na execuo da gesto, comeando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de aes planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo.
GESTO DE QUALIDADE
O ciclo PDCA uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um problema. Foi introduzido no Japo no perodo ps-guerra por Willian Edward Deming, porm foi desenvolvido por Walter Shewhart na dcada de 20.
GESTO DE QUALIDADE
CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Ferramentas da qualidade; A respeito de reengenharia, qualidade e produtividade nas organizaes, julgue os itens que se seguem. O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. ( )Certo ( )Errado R.: c
GESTO DE QUALIDADE Princpios de Deming

1) Estabelece o propsito da melhoria do produto e de servio; 2) Assume liderana transformao; num processo de
3) Elimine a suspeno em massa e introduza a qualidade do produto no seu 1 estgio;
GESTO DE QUALIDADE
4) Desenvolve relacionamento de fundamentado na lealdade e confiana longo prazo
5) Melhore constantemente o sistema de produto e de servio. 6) Instituir treinamento local 7) Institua liderana
GESTO DE QUALIDADE
CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia". Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho a) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. b) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. c) comparao receita atual / receita ano anterior. d) eficincia da arrecadao. e) arrecadao 30% maior que no ano anterior.
R.:d
GESTO DE QUALIDADE
8) Elimine o medo para empresa; todos trabalham de forma eficaz
9) Elimine barreiras departamentais;

10) Elimine temas, exportaes e metas para mo-deobra que exijam nvel ZERO de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade.
GESTO DE QUALIDADE 11) Elimine processos de Adm. por objetivos;

Que privou o operrio de orgulhar-se do seu desempenho.
Que privam as pessoas da Adm. e da engenharia de seu direito de se orgulharem pelo seu desempenho.
Remova 12) Barreiras
GESTO DE QUALIDADE
13) Institua um forte programa de educao e auto aprimoramento
14) Transformao de competncia de todo mundo.
GESTO DE QUALIDADE
CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental IDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Com relao a planejamento estratgico, julgue os itens a seguir.
O PDCA, tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades. ( )Certo ( ) Errado R.: c
Ciclo PDCA
GESTO DE QUALIDADE
O PDCA se aplica geralmente quando h metas de melhorias, das quais a melhor forma de gesto, de persistncia nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses resultados, deve-se rev-los buscar a melhoria contnua. O PDCA se aplica tambm a processos de rotina, onde j existem procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele tambm chamado de SDCA, o S sendo referente a Standard (Padro). um PDCA de manuteno, de garantia de qualidade. Porm, pela sua metodologia, com frequncia ele gera tambm melhorias nesses procedimentos novamente a melhoria contnua.
planejamento: estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
execuo: realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.
Plan
Do
ao: Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Action
Check
verificao: monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.
GESTO DE QUALIDADE
O ciclo PDCA desenvolvido em quatro fases, como segue: 1. Planejamento: o incio de tudo. O passo que consiste em definir todas as metas e objetivos que a empresa pode atingir, assim como as formas, os meios e as ferramentas que sero usadas com vistas a alcanar o sucesso do empreendimento. uma fase crucial para todo o processo, pois a sero estabelecidos todos os caminhos e rotas a serem seguidos durante sua execuo.
GESTO DE QUALIDADE
O
ciclo PDCA desenvolvido em quatro fases, como segue:
2. Desenvolvimento: a prpria execuo de tudo o que foi cuidadosamente elaborado, definido e detalhado durante a fase de planejamento, colocar em prtica toda a formulao das metas traadas, enfim, movimentar a locomotiva com todos os seus vages, utilizando as melhores ferramentas de gesto em busca dos melhores resultados. Nessa fase, os treinamentos e a disciplina dos colaboradores absolutamente indispensvel para uma execuo eficiente e eficaz de todo o plano. O que, s ser possvel com descentralizao e comunicao com qualidade, que disponibilizem poderes e todas as informaes necessrias s cabeas pensantes, os estrategistas que iro trabalhar no projeto.
GESTO DE QUALIDADE
O ciclo PDCA desenvolvido em quatro fases, como segue:
3. Controle: o acompanhamento de toda a execuo do projeto, dos procedimentos e mtodos implementados, objetivando a compilao de dados para uma avaliao e anlise dos resultados alcanados em cada fase da execuo. De importncia fundamental no projeto, essa a etapa que vai possibilitar correes de desvios de rotas, adequao dos planos s mudanas imprevistas na conjuntura econmica e mercadolgica, mudanas de estratgias e aprimoramento de mecanismos de controle, alm de permitir a identificao de erros no planejamento original e corrigi-los em tempo de evitar maiores danos ao projeto.
GESTO DE QUALIDADE
O ciclo PDCA desenvolvido em quatro fases, como segue: 4. Ao: Fase que objetiva encerrar o ciclo com chave de ouro. o momento de se atuar sobre todo o sistema organizacional estimulando comportamentos e emoes que mantenham o alto astral e a motivao daqueles que foram os grandes responsveis pelo sucesso de todo o projeto. E criar mecanismos que assegurem a manuteno duradoura do clima de harmonia no ambiente de trabalho, o que, no final das contas, o que vai determinar a continuidade do sucesso, com aumento de produtividade e eliminao de desperdcios. E a concluso natural: conquista da excelncia empresarial e, qui, a liderana do mercado.
GESTO DE QUALIDADE
CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Ferramentas da qualidade; A respeito de reengenharia, qualidade e produtividade nas organizaes, julgue os itens que se seguem. O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais. ( )Certo ( ) Errado
R.:c
GESTO DE QUALIDADE
A manuteno e a melhoria continua da capacidade do processo pode ser alcanada atravs da aplicao do conceito PDCA em todos os nveis dentro da organizao. Isto aplica para auto nivelar igualmente processos estratgicos, como planejamento do sistema de gesto da qualidade , ou anlise crtica pela direo, e para atividades operacionais simples levadas a cabo como uma parte de processos de realizao do produto.
GESTO DE QUALIDADE
FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado Gesto de ProjetosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; PDCA; O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de
a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico. d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos.
R.: e
GESTO DE QUALIDADE
As sete ferramentas do controle de qualidade so:
Diagrama de Pareto
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

Histogramas Folhas de verificao Grficos de disperso Cartas de controle
Fluxograma
GESTO DE QUALIDADE
PDCA ( Qualidade total )
Plan
planejamento
Misso Viso Objetivos (metas) Procedimentos Processos Metodologia.
Estabelecer
GESTO DE QUALIDADE
Do Realizar.
Executar as atividades. Check monitorar e periodicamente os resultados. avaliar
GESTO DE QUALIDADE
Action (agir) Agir de acordo com os relatrios e o que foi avaliado
Determinar e confeccionar novos planos
Melhorar
Qualidade Eficincia Eficcia
GESTO DE QUALIDADE
Ferramentas da Qualidade Total
1) Diagrama de Pareto Prioriza problemas

Objetivo de identificar as causas que devem ser atacadas 1 ou que surtiram melhores resultados.
GESTO DE QUALIDADE 1) Eficincia ou (p)timo de Pareto um

conceito de economiadesenvolvido pelo italiano Vilfredo Pareto. Uma situao econmica tima no sentido de Pareto se no for possvel melhorar a situao, ou, mais genericamente, a utilidade de um agente, sem degradar a situao ou utilidade de qualquer outro agente econmico. Existem 3 condies que necessitam ser preenchidas para que uma economia possa ser considerada Pareto Eficiente:
GESTO DE QUALIDADE
Eficincia nas trocas - o que produzido numa economia distribudo de forma eficiente pelos agentes econmicos, possibilitando que no sejam necessrias mais trocas entre indivduos, isto a taxa marginal de substituio mesma para todos os indivduos;
Eficincia na produo - quando possvel produzir mais de um tipo de bens sem reduzir a produo de outros, isto , quando a economia se encontra sobre a sua curva de possibilidade de produo; Eficincia no mix de produtos - os bens produzidos numa economia devem refletir as preferncias dos agentes econmicos dessa economia. A taxa marginal de substituio deve ser igual taxa marginal de transformao. Um sistema de preos de concorrncia perfeita permite satisfazer esta condio.
GESTO DE QUALIDADE
FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo TardeDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Na administrao da qualidade, o princpio que estabelece que a maior parte dos prejuzos so causados por um nmero relativamente pequeno de defeitos o de
a) Deming. b) Ishikawa. c) Juran. d) Shewhart. e) Pareto
R.:e
GESTO DE QUALIDADE
O diagrama de Pareto, que teve importantes contribuies de Juran (um

dos importantes tericos do gerenciamento de qualidade), baseia-se no princpio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, como foi dito por Juran poucas so vitais, a maioria trivial.
Atravs do Diagrama, que pode ser aplicado seguindo-se seis passos bsicos, possvel ter uma idia clara da relao entre causas e problemas a fim de priorizar a ao que trar melhor resultado. As etapas so as seguintes:
GESTO DE QUALIDADE
Determine o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda voc quer investigar;
Defina o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados;
Em uma tabela, ou folha de verificao, organize os dados com as categorias do aspecto que voc definiu;
Faa os clculos de freqncia e agrupe as categorias que ocorrem com baixa freqncia sob a denominao outros, calculando tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;
GESTO DE QUALIDADE
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao EspecficosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; O diagrama de Pareto uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situao anterior e a situao posterior implantao das prticas de qualidade e produtividade no setor. ( )Certo ( )Errado
R.: c
GESTO DE QUALIDADE
2) Diagrama de Ishikawa (causa e efeitos)
6M
Todos os tipos de problema podem ser classificados
Estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
GESTO DE QUALIDADE
2) Diagrama de Ishikawa (causa e efeitos)
Mtodo Mo-de-obra Mquinas Medio Meio Ambiente. Identifica a real causa do problema.
GESTO DE QUALIDADE
TEMPO MQUINA MTODO MATERIAL
P R D I E
N F
C E I
P T A O
ENERGIA
MEDIAO
PESSOAL
AMBIENTE
GESTO DE QUALIDADE
FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Ferramentas da qualidade;
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque
a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. R.: d
GESTO DE QUALIDADE
Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo;
Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.
Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.
GESTO DE QUALIDADE
Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado.
Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medio.
Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.
GESTO DE QUALIDADE
Obs. O diagrama de Ishikawa se difere do de Pareto porque no 1 caso verifica-se a relao ao e benefcio e 2 todos os tipos de problema devem ser classificados e tentar achar a causa e o efeito para chegar soluo.
GESTO DE QUALIDADE
FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Como ferramenta na gesto da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito adequado para
a) analisar processos cujas causas so suficientemente conhecidas. b) solucionar problemas causados por brainstormings. c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. d) ordenar as frequncias das ocorrncias dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. e) documentar os passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. R.:c
Housekkeping Os 5 S
GESTO DE QUALIDADE Housekeping Os 5 S

Ao analisar um problema, importante lev-lo at o maior nvel possvel para descobrir a causa primria. A tcnica dos 5 por qus faz com que analisemos cada causa em vrios nveis, sempre questionando por qu at chegarmos raiz do problema. Porm, deve-se tomar o cuidado de efetuar os por qus enquanto as causas convergirem em solues mais simples, que no envolva grandes custos e que esteja dentro da competncia do grupo envolvido na soluo do problema.

A tcnica dos 5 por qus foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta tcnica que ela no deve ser considerada substituta de uma anlise mais profunda do problema. uma tcnica simples para problemas mais simples. Alm destas perguntas, outras podem ser feitas (Bill Wilson):

Que provas tenho de que esta causa existe? ( concreta? mensurvel?) Que provas tenho de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposies?) Que provas tenho de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra). Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema no vem de uma combinao de fatores)
GESTO DE QUALIDADE Housekkeping Os 5 S
1. Seiton significa providenciar a arrumao e deixar tudo em ordem manter todos os materiais (sejam) quais forem) em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria procurando-as.
GESTO DE QUALIDADE
Housekkeping Os 5 S
2. Seiri significa evitar o desnecessrio separar o desnecessrio do necessrio e guard-lo num lugar que lhe prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e aquelas desnecessrias guard-las ou pass-las para frente. Guard-las, porque futuramente podero ser necessrias; pass-las para frente (doar) porque aquilo que desnecessrio para um pode ser til para outro.
3. Seiso significa manter sempre limpo manter o local de trabalho ou qualquer outro lugar com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo.
4. Seiketsu significa manter a higiene higienizar o local, tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos.
5. Shitsuke significa disciplina no s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, firme e honrado, para vencer na vida.
GESTO DE QUALIDADE Histograma

O Histograma mostra a variao dos dados coletados, onde os dados so agrupados e, atravs deste agrupamento, torna-se possvel analisar sua disperso e a variao do processo. Para construir um histograma, necessrio: a) Coletar os dados (em uma folha de verificao, por exemplo); b) Fazer uma tabela de distribuio de frequncias

Um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria. Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados.
GESTO DE QUALIDADE Histograma Construir uma tabela; Construir o histograma Marcar a classe no eixo das abscissas; Marcar a frequncia no eixo das ordenadas; Fazer barras justapostas; Inserir ttulo

CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao - EspecficosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; O histograma uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo pblico nesse setor, possibilitando, ainda, a anlise do tipo curva ABC. ( )Certo ( R.: c )Errado
GESTO DE QUALIDADE Fluxograma

O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou servio com o objetivo de identificar os desvios. uma ilustrao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em um processo.

FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo TardeDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; A representao grfica do conjunto de atividades feitas para gerar produtos e servios que atendam s necessidades dos clientes o: a) diagrama espinha-de-peixe. b) organograma. c) grfico de Pareto. d) histograma. e) fluxograma. R.: e
GESTO DE QUALIDADE
Folhas de Verificao
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos.
GESTO DE QUALIDADE
Folhas de Verificao
So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
GESTO DE QUALIDADE
Diagrama de Disperso
O Diagrama de Disperso mostra o que acontece com uma varivel quando a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito. a representao de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. Possibilitando assim inferirmos uma relao causal entre variveis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas. usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que intensidade.
GESTO DE QUALIDADE
Diagrama de Disperso
FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada a) grfico de Pareto. b) diagrama de disperso. c) histograma. d) diagrama de causa e efeito. e) carta de controle.
R.: b
GESTO DE QUALIDADE
Cartas de Controle
As Cartas de Controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados aplicandose frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com dados por atributo (discretos).
GESTO DE QUALIDADE
Cartas de Controle
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao - EspecficosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Caso se deseje descobrir as causas dos problemas identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada o grfico de controle. ( )Certo ( ) Errado R.: e
GESTO DE QUALIDADE
Resultados
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero levar a organizao a: Elevar os nveis de qualidade por meio da soluo eficaz de problemas; Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; Executar projetos melhores; Melhorar a cooperao em todos os nveis da organizao; Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos;
GESTO DE QUALIDADE
Resultados
Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos; Identificar causas razes dos problemas e solucion-los de forma eficaz etc. necessrio saber para que serve cada ferramenta e como aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons resultados.
GESTO DE QUALIDADE
Matriz de Gut
Matriz Gut uma forma de tratar problemas com objetivos de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, urgncia e a tendncia de cada problema. Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no venha a ser resolvido; Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada, realiza uma transformao agregando valor e gera uma sada para um cliente interno ou externo. Utiliza-se recursos da empresa para gerar resultados concretos.
GESTO DE QUALIDADE
Matriz de Gut
Normalmente estabelecido um padro de Gravidade as quais deveram ter preferncia nas aes, partindo desse critrio atuando prontamente com maior urgncia nos graus ais altos.
GESTO DE QUALIDADE
Matriz de Gut
GESTO DE QUALIDADE
Matriz de Gut
CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Matriz GUT; Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem. Na matriz GUT, o U diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou no se adotarem determinadas medidas de inovao desse processo. ( ) Certo ( ) Errado R.: e
FIM
Administrao Pblica
Professora: Carla Diniz GesPblica
GesPblica
O Programa surgiu em 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, com o propsito de melhorar a gesto das organizaes pblicas, tornando-as mais eficientes na administrao dos recursos pblicos, mais voltadas para o atendimento s demandas da sociedade do que para os seus processos burocrticos internos.(Porm vale ressaltar que ele s foi implementado no ano 2005, no governo LULA.)
GesPblica
O Programa foi passando por algumas transformaes ao longos dos at chegar no Governo Lula quando seu nome e foco, e foram implantados realmente atravs do Decreto Federal N 5.378 (23/fevereiro/2005), ocorreu juno dos Programas PQSP e Desburocratizao, passando a se chamar, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.
GesPblica - Finalidade
de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competividade do pas. coordenado nacionalmente pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
GesPblica - Finalidade
COPESE - UFT - 2012 - DPE-TO - Assistente de Defensoria PblicaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: GESPBLICA; Sobre o Decreto Federal n. 5.378/2005 correto afirmar, EXCETO:
a) Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. b) Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto so estabelecidos em consonncia com o modelo do Programa Nacional de Controle da Qualidade.
c) O Comit Gestor ter a seguinte composio, entre outros, representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.
d) Ao Comit Gestor compete, entre outros, reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos
R.: b
GesPblica
O que GesPblica?
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para: A melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados; e O aumento da competividade do Pas.
GesPblica
CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: GESPBLICA; Zelar pela eficincia e eficcia da gesto pblica dever da administrao; a gesto da qualidade um importante instrumento administrativo. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir.
O GesPblica tem como principal referncia o modelo de excelncia em gesto pblica (MEGP) e os fundamentos contemporneos de boa gesto, como, por exemplo, gesto baseada em processos e informaes, valorizao das pessoas e viso de futuro. ( R.:c )Certo ( )Errado
GesPblica
Eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
Promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;
Promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
GesPblica
Assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados;
Promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
GesPblica
CESPE - 2012 - TRE-RJ - Analista Judicirio - rea JudiciriaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto publica; GESPBLICA; Julgue os itens a seguir, que versam acerca de noes de administrao pblica.
O modelo de excelncia em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o interesse pblico o seu foco principal.
(
R.:e
)Certo (
)Errado
GesPblica
MISSO DO PROGRAMA:
Promover a excelncia em gesto pblica, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos ao cidado e para o aumento da competividade do pas.
VISO DO FUTURO
At 2015, a excelncia em gesto pblica dever ser um valor preservado pelas instituies pblicas e requerido pelo cidado.
GesPblica
ESTRATGIA
Mobilizar pessoas e organizaes voluntrias para a atuarem como agentes transformadores da gesto pblica brasileira.
GesPblica
Objetivo
Eliminar o dficit institucional; - Promover a governana e a eficincia visando os resultados da ao pblica; - Assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental; e promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Ao
Mobilizar e apoiar tecnicamente rgos e entidades para a melhoria da gesto e do atendimento e a desburocratizao e simplificao de procedimentos e normas; - Desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica e capacitar e orientar a implantao de ciclos contnuos de avaliao e melhoria da gesto pblica.
GesPblica
CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: GESPBLICA; A respeito da gesto de qualidade e modelo de excelncia gerencial, julgue os itens seguintes.
O programa nacional de gesto pblica (GESPBLICA), cuja implantao ocorreu na dcada de 90 do sculo passado, tem como finalidade melhorar a gesto e os servios com rea de atuao interna e foco em tcnicas e ferramentas.
(
R.: e
)Certo (
) Errado
GesPblica
INICIATIVAS ESTRATGIAS Criar valor pblico para o cidado
Garantir fidelidade e conquistar novos usurios Construir organizaes de alto desempenho
Ter pessoas motivadas e comprometidas com o GESPBLICA

Garantir a expanso do GESPBLICA
GesPblica
A participao dos rgos e entidades da administrao pblica :
Engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da auto-avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto.
E de convocao que a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.
GesPblica - Diretrizes
So dez Diretrizes que esto elencadas no decreto lei 5378/05 : 1 - Os produtos e servios do GESPBLICA so produzidos com recursos pblicos e aes voluntrias de pessoas e organizaes e oferecidos gratuitamente aos rgos e entidades pblicos brasileiros. Por esse motivo proibido, sob qualquer pretexto, a venda de tais produtos e servios e a utilizao do nome do programa para fins comerciais;
2. Os usurios diretos do GESPBLICA so os governos e os rgos e entidades pblicos que integram a administrao pblica brasileira;
3. Os resultados diretos do GESPBLICA acontecem nos governos e nos rgos e entidades pblicos;
4. Os cidados e a sociedade so usurios diretos dos rgos e entidades responsveis por processos que se posicionam na ponta das cadeias que prestam servios pblicos; 5. A evidncias do bom desempenho do GESPBLICA se dar pela demonstrao da melhoria continua da qualidade do sistema de gesto e dos ganhos sociais de seus usurios. 6. Podem ser avaliados pelo GESPBLICA os rgos e entidades pblicos que tm sistema de gesto pleno, ou seja, que sejam passveis de avaliao em todos os critrios e itens de avaliao preconizados pelo Programa.
7. Os rgos e entidades pblicos que implementam um ou mais produtos do GESPBLICA autoavaliao, desburocratizao, cartas de servio, pesquisa de satisfao de usurios e premiao so considerados participantes do programa; 8. As organizaes pblicas ou privadas e as pessoas, servidores pblicos ou no, que, de alguma forma apiam o GESPBLICA em sua misso de disseminao e assistncia aos rgos e entidades pblicos so considerados voluntrios e, por esse motivo, integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica.
9. Todas as pessoas e organizaes que atuam no GESPBLICA, de forma permanente ou temporria, esto submetidas ao Cdigo de tica do Programa e 10.A gesto e a execuo das aes do GESPBLICA so feitas de forma descentralizada, mediante delegao a organizaes e pessoas voluntrias
CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio Disciplina: Administrao Pblica | Assuntos: GESPBLICA; De acordo com o art. 2. do Decreto n. o 5.378/2005, o GesPublica deve contemplar a formulao e a implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no Plano Plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. Essas aes tm como objetivo a) assegurar a efetividade da ao governamental por meio da reestruturao das instituies de controle. b) promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas. c) promover a governabilidade, por meio de um modelo autocrtico, participativo, transparente e tico.
d) promover a incluso da agenda de polticas pblicas do Estado nas organizaes do primeiro setor. e) reduzir o endividamento da administrao indireta e aprimorar a eficcia das aes governamentais. R.: b
GesPblica
Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e organizaes, pblicas ou privadas.
Aes
Atuao
A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado.
GesPblica Contemplar
A formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias : Promoo dos resultados preconizados no plano plurianual;
Consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado; e
Aplicao gerenciais.
de
instrumentos
abordagens
COPESE - UFT - 2012 - DPE-TO - Assistente de Defensoria PblicaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: GESPBLICA; Sobre o GESPBLICA correto afirmar, EXCETO:
GesPblica Contemplar
a) A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao. b) Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da autoavaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto. c) Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica. d) Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA somente pessoas e organizaes pblicas. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante. R.: d
GesPblica Caractersticas
Enquanto as organizaes do mercado so conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizaes pblicas so regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico.
O controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social, enquanto as organizaes privadas esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas).
A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade.
O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.
Por outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio.
A administrao pblica busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.
A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum. A atividade privada financiada com recursos de particulares que tm legtimos interesses capitalistas.
A administrao pblica tem como destinatrios de suas aes os cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel. A iniciativa privada tem como destinatrios de suas aes os clientes atuais e os potenciais.
O conceito de partes interessadas no mbito da administrao pblica ampliado em relao ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decises pblicas devem considerar no apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, tambm, o valor final agregado para a sociedade.
A administrao pblica tem o poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros.
A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que no estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e do administrador, para evitar desvios de conduta.
CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - AdministraoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto publica; GESPBLICA;
Entre as principais propostas de melhoria da gesto pblica, nos dias atuais, incluem-se a profissionalizao da gesto de pessoas; a melhoria da integrao entre planejamento e oramento; a padronizao dos procedimentos e legislaes; e a preveno e combate corrupo.
R.: e
GesPblica Fundamentos de
Excelncia Gerencial
Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura da Inovao; Liderana e constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes;
Viso de Futuro;
Excelncia Gerencial
Gerao de Valor;
Comprometimento com as pessoas; Foco no cidado e na sociedade;
Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade social;

Controle Social; e
Gesto participativa.
CESPE - 2012 - TJ-RR - AdministradorDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: ADMINISTRAO GERENCIAL;
Excelncia Gerencial
A evoluo da administrao um fenmeno incontestvel que transcende o mercado e alcana at mesmo a esfera pblica de gesto. Com relao administrao pblica e seus modelos de gesto, julgue o item a seguir. pressuposto vital para a administrao pblica gerencial a descentralizao das decises e funes do Estado bem como o foco na qualidade e na produtividade do servio pblico. ( )Certo ( ) Errado R.: c
Excelncia Gerencial
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da natureza pblica das organizaes.
Excelncia Gerencial
Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.
Excelncia Gerencial
Pensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Excelncia Gerencial
Aprendizado organizacional Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
Excelncia Gerencial
Cultura da Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.
Excelncia Gerencial
Liderana e constncia de propsitos A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao.
Excelncia Gerencial
Orientao por processos e informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Excelncia Gerencial
Viso de Futuro Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Excelncia Gerencial
CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista Judicirio - rea Judiciria EspecficosDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: ADMINISTRAO GERENCIAL; Julgue o item.:
Em uma viso empreendedora da gesto pblica, que se pauta em pressupostos da administrao pblica gerencial, os resultados da ao do Estado so considerados bons se os processos administrativos esto sob controle e so seguros. ( )Certo ( )Errado
R.:e
Excelncia Gerencial
Comprometimento com as pessoas Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento.
Excelncia Gerencial
Foco no cidado e na sociedade Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.
Excelncia Gerencial
Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias.
Excelncia Gerencial
Responsabilidade social Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.
Excelncia Gerencial
Controle Social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos.
Excelncia Gerencial
Gesto participativa Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Excelncia Gerencial
a capacidade do sistema poltico de prestar contas de suas promessas aos cidados. Para auditoria, a acountability a obrigao de responder por uma responsabilidade outorgada. Para Adam P. (1996), h accountability nos governos quando os cidados tm a possibilidade de discernir aqueles que agem em seu benefcio e assim so capazes de lhes conceder aprovao e/ou lhes impor sanes , de forma que os governantes que atuem em prol do benefcio dos cidados reeleitos, e os que no o fazem sejam derrotados.
Accountability
Excelncia Gerencial
: FCC - 2013 - TRT - 1 REGIO (RJ) - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Administrao Pblica; ACCOUNTABILITY; O conceito de accountability, que passou a ser bastante difundido no mbito da Gesto de Resultados na produo de servios pblicos, corresponde a a) mtrica especfica para apurao dos resultados obtidos com a atuao pblica, de acordo com indicadores de desempenho e performance. b) obrigao dos governantes de prestar contas de sua atuao aos administrados, envolvendo as dimenses de conformidade e de desempenho.
Excelncia Gerencial
c) sistema de avaliao interna para aferir a atuao do agente pblico, que objetiva a produo do melhor resultado com o menor dispndio de recursos pblicos.
d) avaliao, pelas instncias superiores da Administrao, de acordo com parmetros estabelecidos a priori, dos resultados obtidos com programas e aes pblicas. e) forma de implementao de remunerao por resultados, de acordo com indicadores e metas claramente estabelecidos e voltados melhoria dos servios oferecidos ao usurio. R.: b
Excelncia Gerencial
Accountability
O Horizontal : fiscalizao e controle existente entre os poderes( freios e contra peso). Pressupe uma ao entre iguais ou autnomos ( agncias e rgos dos poderes ou independentes).
O Vertical; ocorre quando o cidado controlam os polticos egovernos por meio de plebiscito, refendo e voto, ou mediante o exerccio do controle social, pressupe uma ao entre desiguais.
E o Terceiro tipo o accountability social ou societal que est ligado s diversas entidades sociais como associaes, sindicatos , ONGs, mdias, entre outras, que investigam e denunciam abusos cometidos, e cobram responsabilizao.
GesPblica Comit Gestor

Composio
Um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar;
Um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
Representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.
GesPblica Comit Gestor

Composio
O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo;
Cada um desses representantes antes descritos ter seu suplente; e
so 17 rgos ou entidades (inclusos sempre o MPGO e a Casa Civil da Presidncia da Repblica), cada um informando um titular e seu respectivo suplente.
GesPblica Metas
O GesPblica, por meio do Comit Gestor, dever:
Mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; Apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pbica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
GesPblica Metas
Orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao pblica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e Desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.
GesPblica Metas
FCC - 2012 - TRE-CE - Tcnico Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: ADMINISTRAO GERENCIAL;
A administrao pblica gerencial constitui um avano e afirma-se que deve ser permevel a maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins), em que o beneficirio seja o cidado. Esse deslocamento de foco caracteriza o paradigma na gesto pblica, conhecido como a) burocrtico. b) do cliente. c) do acionista. d) do processo. e) estratgico. R.: b
GesPblica Objetivos
O Comit do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), tem como objetivos:
Formular o planejamento das aes do GesPblica; e
Coordenar e avaliar a execuo dessas aes.
GesPblica Compete ao Comit

Propor ao Ministro de Estado do MPOG o planejamento estratgico do GesPblica;
Articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GesPblica; Constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GesPblica;
Gestor
GesPblica Compete ao
Coordenador do Comit Gestor
Cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado; Constituir grupos temporrios; de trabalho temticos
Convocar e coordenar as reunies do Comit; e Exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes.
GesPblica Observaes
A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho ser considerada servio pbico relevante, no remunerado; e
A Secretaria de Gesto do MPOG exercer as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor.
Medio do Desempenho da Gespblica

As seis categorias bsicas de indicadores de desempenho do modelo do Gespblica so: I. Eficincia a relao entre os produtos e servios gerados com insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e que foi consumido de recursos, usualmente sob forma de custos ou produtividade. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio, III. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao , ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do PPA.
Medio do Desempenho da Gespblica

As seis categorias bsicas de indicadores de desempenho do modelo do Gespblica so: IV.Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e quantidades exigidas pelo imput, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. VI.Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.
GesPblica
Medindo o Desempenho
O modelo da cadeia de valor e dos 6 Es do desempenho constitui-se das dimenses de esforo e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforos so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultados so eficincia , efeccia e efetividade.
GesPblica Compete ao Comit

Gestor CESPE - 2012 - ANATEL - Analista AdministrativoDisciplina:
Administrao Pblica | Assuntos: GESPBLICA; Acerca da evoluo da administrao, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue os itens a seguir. O modelo do GESPUBLICA pressupe seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e execuo. Essas categorias so divididas em duas dimenses: a de resultado e a de esforo. ( )Certo ( )Errado
R.: c
GesPblica
Trata-se de uma arrojada poltica pblica formulada para a Gesto. Est alicerada em um modelo de gesto pblica singular e tem como principais caractersticas: ser federativa e essencialmente pblica; e estar focada em resultados para o cidado.
Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
Administrao ou Gesto Pblica
a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade, no mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum(segundo Hely Meirelles).
Administrao ou Gesto Privada
direcionada para o que no pblico(povo, cidado, Estado). Referese ao particular(empresa privada).

Dever ser feita: Dentro da lei (legalidade). Igual para todos (impessoalidade). Apropriado, no se reduz moral comum, e sim moral jurdica (moralidade). Transparente (publicidade). Alcanar os melhores resultados, voltados para o bem pblico(eficincia).

Reproduz os interesses do Estado, com recursos do contribuinte (atravs de impostos), representando o cuidado com patrimnio de todos. No buscam resultados econmicos em suas atividades. Mesmo que empresas como as estatais ou autarquias, obtenham lucro.
Administrao ou Gesto Privada.

Pode fazer tudo que a lei no probe. lidam com recursos dos prprios donos e acionistas O cuidado voltado para o interesse de algumas pessoas. O contribuinte no escolhe onde seus impostos sero aplicados.
Gesto pblica x gesto privada
Pblica
A burocracia que est mais explcita no setor pblico garante mais eficincia no desenvolvimento das aes relacionadas organizao
Privada
Livre mobilidade entre as classes (oportunidade de crescimento)

Setor Privado Setor Pblico
Escolha Individual no Mercado; Escolha Coletiva na Poltica;
Demanda e Preo; Carter Privado da Deciso Empresarial; A Equidade do Mercado;

A Busca de Satisfao do Mercado;
Necessidade de Recursos Pblicos; Transparncia da Ao Pblica; A Equidade dos Recursos Pblicos;

A Busca da Justia;

Setor Privado
Soberania do Consumidor;
Setor Pblico
Cidadania;
Competio como Instrumento Ao Coletiva como meio do Mercado; poltico; Estimulo: A possibilidade do consumidor escolher; Empresrios Motivados pelo Lucro; Condio: O consumidor pode modificar os servios pblicos; Comandantes Motivados pela Reeleio;

Setor Privado
Recursos originados das Compras realizadas pelos Clientes; Empresrio Decide Sozinho;
Setor Pblico
Recursos Provm do contribuinte ( exigem realizao de determinados gastos); Decises Governamentais tomadas Democraticamente; Objetivo Fazer o Bem;
Objetivo Fazer Dinheiro;

CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Contabilidade EspecficosDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Administrao Pblica; Acerca de aspectos relacionados administrao pblica, julgue os item consecutivo. Segundo a teoria da administrao pblica, os papis e as capacidades no so prontamente transferveis do setor privado para o setor pblico porque a natureza das tarefas executadas fundamentalmente diferente.
( )Certo ( )Errado
R.: c

A eficcia de toda atividade administrativa est condicionada ao atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza.
Convergncia Gesto pblica x Gesto Privada

Se o foco da administrao fosse a gesto pblica, as organizaes e as pessoas em que delas fazem parte no seriam competitivas e no teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu trabalho.
Ambas as administraes so importantes para que haja o equilbrio da sociedade.
Convergncia Gesto pblica x Gesto Privada
Em ambas as administraes a burocracia existe e no cresceria ou desapareceria se apenas uma delas existisse. A burocracia faz com que esses dois tipos de gesto caminhem lado a lado e ao mesmo tempo uma contra a outra.
FIM
Administrao Pblica Professora Carla Diniz Gesto de pessoas
Evoluo da Gesto de pessoas
At 1930
1930 / 1947
1945 a 1964
1964 1990
Pr-jurdicotrabalhista
Burocrtica
Tecnicista
Gesto profissionaliz ada gesto estratgica
o conjunto de princpios, valores e crenas que norteiam a organizao. Essas regras devem guiar o comportamento do colaboradores e auxiliar em suas tomadas de deciso. So fatores que influenciam: o meio ambiente, a organizao, o grupo social, o indivduo.
Porm nos tempos atuais, a nfase na gesto de pessoas se deslocou do controle, da padronizao, da otimizao para o estmulo a envolvimento e ao desenvolvimento dessas pessoas. A falta de ateno s prticas de gesto de pessoas um grande problema para a implementao da gesto de qualidade.
CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico AdministrativoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Cultura Organizacional;
No que se refere cultura organizacional e gesto de pessoas, julgue os itens subsecutivos.

A respeito dos recursos humanos na administrao pblica, julgue o item que se segue. Ocorre socializao organizacional na situao em que uma organizao prepara um dos seus servidores para a aposentadoria. ( ) Certo ( ) Errado
R.: e
Sistemas organizacionais mecnicos Controle e tomada de decises centralizada; Rgida hierarquia; nfase em autoridade e obedincia; Conflitos solucionados por arbitragem, hostilidade...
Sistemas organizacionais orgnico Controle e tomada de decises descentralizada Responsabilidade compartilhada nfase em autoridade e obedincia Conflitos solucionados por negociao
CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Cultura Organizacional; Cultura organizacional referese aos padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e t ransmitidos ao longo do tempo e que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. A cultura organizacional pode ser dividida em um n vel visvel e outro invisvel. Em relao ao nvel invisvel, assinale a altern ativa que apresenta um componente invisvel da cultura organizacional.
a) Os padres de interaes formais. b) As medidas de produtividade. c) As polticas de pessoal. d) A estrutura organizacional. R.: a
Motivao e Desempenho
Ciclo Motivacional
Equilbrio
Satisfao
Necessidad e
Comporta mento
Tenso
Hierarquia das Necessidades

Segundo Maslow, as pessoas so motivadas pelo desejo de satisfazer algum tipo de necessidade. A pirmide das necessidades demonstra as principais motivadoras, onde as necessidades fisiolgicas e de segurana so de ordem inferior ou primrias e as outras de ordem superior ou secundrias.
Hierarquia das Necessidades

CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01Disciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Motivao;
Com referncia ao comportamento organizacional, julgue os itens subsecutivos. No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow. ( )Certo ( ) Errado
R.:e
Pirmide das Necessidades

Autorealizao
Estima
Sociais Segurana
Fisiolgicas
Teoria Maslow
Necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo;
Necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
Teoria Maslow
Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;
Necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Traduo: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua prpria natureza).
FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade AdministraoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Comportamento Organizacional; Motivao; Ambiente Organizacional; Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade a) de auto-realizao. b) fisiolgica. c) de estima. d) de segurana. e) social. R.: c
Teoria Maslow
Teoria X e Y de Henry Mcgregor
Teoria X
Desconfiana
Preguiosos Desinteresse
Teoria Y
Aceita, Promove ideias
Necessidade de sucesso e de ser responsvel Muito interessado
Teoria Maslow
Teoria Maslow
FUNIVERSA - 2010 - MTur - AdministradorDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Motivao; Acerca da Teoria de McGregor, assinale a alternativa que apresenta uma pressuposio da teoria X. a) Os indivduos comuns gostam de trabalhar desde que as condies sejam favorveis. b) Os indivduos procuram pela responsabilidade para realizar os objetivos da organizao. c) A motivao dos indivduos ocorre nos nveis de necessidades sociais, de estima e de autorrealizao, bem como nos nveis fisiolgicos e de segurana das necessidades. d) As pessoas podem ser criativas no trabalho, desde que adequadamente estimuladas. e) Os indivduos comuns so preguiosos e indolentes, no gostam de trabalhar.
R.: e
Teoria das 3 Necessidades de David McClelland

Necessidade Meio para obter a Satisfao
Realizao Afiliao
Competir como forma de auto avaliao Relacionar-se cordial e afetuosamente e representa o desejo de manter relaes pessoais estreitas e de amizade.
Exercer influncia e controlar os demais.
Poder
Teoria das 3 necessidades Teoria da Motivao pelo xito e / ou Medo

Realizao
Afiliao Poder
Teoria Maslow
CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior - Gesto de Recursos HumanosDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Motivao; Acerca da motivao, julgue os prximos itens. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
( )Certo ( ) Errado R.: e
Teoria Bifatorial de Herzberg

No satisfao
Fatores motivacionais
Satisfao
Fatores Higinicos
Insatisfao
No Insatisfao
Teoria Herzberg
Fatores Higinicos ( externo):
Condies de trabalho
Remunerao;
Poltica das organizaes;
Condies fsicas de trabalho;

Relacionamentos com os parceiros;etc
Teoria Herzberg
Fatores Motivacionais( interno):
Oportunidades de crescimento e promoo; Reconhecimento;
Responsabilidades;
Realizaes;
Reconhecimento.
Teoria da Fixao de Objetivos

CESGRANRIO - 2012 - Transpetro - Administrador JniorDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Motivao; A teoria dos dois fatores de Herzberg apresenta duas abordagens para a motivao: a dos fatores motivacionais, que se baseia em necessidades subjetivas de carter intrnseco, e a dos fatores higinicos de carter extrnseco. Um profissional que procure por estmulos intrnsecos ter reduo na satisfao em funo de
a) condies do ambiente de trabalho climaticamente adequadas. b) condies do ambiente de trabalho inadequadas. c) incremento de responsabilidade. d) sensao de no estar realizando-se. e) salrio abaixo do ofertado no mercado. R.d
Teoria da Fixao de Objetivos

Os objetivos devem ter prazo e relevncia Devem ser: aceitos pelos colaboradores mensurveis geradores de lucro compatvel com outros objetivos precisos
TEORIA DA FIXAO DE OBJETIVOS de Locke

Edwin Locke props que a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. Um objetivo diz ao funcionrio o que precisa ser feito e quanto esforo ter de ser despendido em seu alcance. Os objetivos especficos melhoram o desempenho. Os objetivos difceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceis. O feedback tambm conduz a melhores desempenhos
Clima Organizacional
Clima Organizacional
Positivismo
Satisfao
Colaborao
Comprometimento Receptividade
Clima organizacional desfavorvel

Desinteresse
Negativismo
Hostilidade
Insatisfao Indiferena
Elementos de avaliao
Processos de liderana
Foras motivacionais
Comunicao
Processo de interao
Tomada de deciso
Formulao de objetivo
Controles
TEORIA DA FIXAO DE OBJETIVOS de Locke

FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - PsicologiaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Motivao; Ambiente Organizacional; Clima organizacional;
A satisfao dos funcionrios e as prticas das empresas so classificadas em quatro categorias principais: organizacional, social, psicolgica e biolgica. Cada categoria divide-se em diferentes indicadores especficos. Os indicadores da categoria organizacional so:
a) resultado em pesquisas de clima organizacional; investimento em educao formal e benefcios familiares. b) atividades culturais; atividades esportivas e benefcios familiares. c) ginstica laboral; controle de doenas e controle do estresse. d) valorizao do funcionrio; apoio psicolgico e desafio no trabalho. e) tratamento tico dos funcionrios; planos de carreira igualitrios e clareza das polticas e procedimentos. R.:e
Gesto De Pessoas
OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar sua misso
proporcionar competividade organizao

proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados
aumentar a auto-avaliao e a satisfao dos empregados no trabalho

desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho administrar a mudana manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar sua misso proporcionar competividade organizao proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados
aumentar a auto-avaliao e a satisfao dos empregados no trabalho
desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
O QUE GESTO DE PESSOAS?
Anlise e descrio de cargos Desenho de cargos

Recrutamento e seleo de pessoal Admisso de candidatos selecionados Orientao e integrao de novos funcionrios
Administrao de cargos e salrios
O QUE GESTO DE PESSOAS?

Incentivos salariais e benefcios sociais
Avaliao do desempenho dos funcionrios (servidores)
Comunicao aos funcionrios (servidores)

Treinamento e desenvolvimento de pessoal

CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - AdministradorDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Motivao;
Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao. R.d
Os seis processos da Gesto de Pessoas

GESTO DE PESSOAS
Ou Administrao de Recursos Humanos
Processos de AGREGAR Pessoas
Processos de APLICAR Pessoas
Processos de RECOMPENSAR Pessoas
Processos de DESENVOLVER Pessoas
Processos de MANTER Pessoas
Processos de MONITORAR Pessoas

1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia.

5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de RH.
CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas - Prova 2Disciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Liderana; Motivao; Gesto de Competncias; Equipes; Em um processo de reduo de quadro em uma organizao pblica, equipes foram reestruturadas, o que levou composio de novas equipes, com membros oriundos de reas diferentes, tais como a de gesto de pessoas e a de gesto de recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situao hipottica e a atuao adequada do lder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.
O foco do lder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos processos envolvidos na realizao delas, tais como motivao e competncias dos membros da equipe. ( ) Certo ( )Errado
R.: e

GESTO DE PESSOAS
Ou Administrao de Recursos Humanos
Processos de AGREGAR Pessoas
Processos de APLICAR Pessoas
Processos de RECOMPENSAR Pessoas
Processos de DESENVOLVER Pessoas
Processos de MANTER Pessoas
Processos de MONITORAR Pessoas
Recrutamento Seleo
Desenho de Cargos Avaliao de Pessoas
Remunerao Benefcios
Treinamento Mudanas
Comunicaes
Disciplina Higiene, Segurana e Qualidade de vida Relaes com sindicatos
Banco de Dados Sistema de Informaes Gerenciais
Recrutamento
RECRUTAMENTO E SELEO (R & S)

Recrutamento processos de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
Seleo escolher e classificar os candidatos adequados (ZOUAIN, 2003)
RECRUTAMENTO & SELEO (R & S) FONTE DE RECRUTAMENTO
Conceito: Instncias que devem ser explorada na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa:
Recrutamento interno
Recrutamento externo Misto
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01Disciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento;
No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue os itens subsecutivos.
A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de recursos humanos. Certo Errado
R.: c
RECRUTAMENTO INTERNO
aquele que privilegia os prprios recursos da empresa.
VANTAGENS LIMITAES
mais econmico, pois evita despesas com Pessoas conectadas com a cultura da anncios, custos de admisso, integrao organizao: idias viciadas. etc.;
mais rpido, a transferncia pode ser feita Excesso nas promoes (Princpio de Peter) quase que imediato; Num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a ser promovido at o seu nvel de incompetncia. mais seguro, pois o candidato j Protecionismo: QI conhecido, j foi avaliado por outro chefe, j passou por perodo experimental e de integrao uma fonte de motivao, j que os Baixa racionalidade no processo: se h a empregados vislumbram a possibilidade de possibilidade de uma pessoa querida ocupar crescimento dentro da organizao. o cargo que est disponvel, bem provvel que nem haja o processo de recrutamento e
RECRUTAMENTO EXTERNO
o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. VANTAGENS LIMITAES
Renovao das pessoas empresa; Sangue novo.
da mais demorado recrutamento interno;
do
que
Aproveita os investimentos em Maior necessidade de investimento a preparao e o desenvolvimento de fim de atrair o pblico-alvo; pessoal efetuados em outras organizaes ou pelo prprio candidato. Manuteno da racionalidade no Insegurana em relao s pessoas processo. a serem contratadas; Desmotivao das pessoas que j atuam na empresa.
RECRUTAMENTO MISTO
1. Comeando pelo: recrutamento externo. Passando para o: recrutamento interno. Chegando a: seleo;
2. Comeando pelo: recrutamento interno. Passando para o: recrutamento externo. Chegando a: seleo; e
3. Comeando pelos: recrutamento externo e interno, simultaneamente. Chegando a: seleo.
FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - PsicologiaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Seleo de Pessoas;
As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas
a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. b) orais, escritas ou de realizao. c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais. R.: b
RECRUTAMENTO MISTO
VANTAGENS
LIMITAES
Renovao dos recursos Volume de investimentos de humanos da empresa; maior magnitude; Motivao das pessoas da Demora no processo; organizao;
Possvel segurana em Possvel insegurana em relao s pessoas a serem relao s pessoas a serem contratadas. contratadas;
RECRUTAMENTO E SELEO (R & S) Formas

1. Contratando assessorias de recursos humanos; 2. Contratando head hunters: (caa-talentos);
3. Indicao por pessoas da organizao; 4. Fazendo uso da internet. 5. Utilizando currculos pr-cadastrados
6. Ativando os meios de comunicao
FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Seleo de Pessoas; Administrao de Recursos Humanos ; A eficcia do processo seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as novas aquisies e/ou movimentaes internas. No entanto, algumas organizaes preferem utilizar o quociente de seleo para mediar a eficcia dos processos seletivos. medida que o quociente de seleo diminui,
a) obtm-se dados sobre a satisfao dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado. b) diminui a eficincia do processo. c) estabiliza-se a eficincia do processo. d) aumenta a eficincia do processo. e) mantm-se a eficcia do processo.
R.: e
Seleo de Pessoas
CONSIDERAES SOBRE O R&S ITENS Ideias bsicas
Objetivos
RECRUTAMENTO SELEO Atividade convidativa

Abastecer processo seletivo de sua matria prima bsica: candidatos
Atividade restritiva
Escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao
Seleo de Pessoas
O PROCESSO DE SELEO
Especificaes Cargo do Caractersticas do Candidato O que o candidato oferece
O que o cargo requer Anlise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do ocupante
Tcnicas de seleo para saber quais as condies pessoas para ocupar o cargo
Seleo de Pessoal
ETAPAS DE UM PROCESSO DE SELEO Entrevista preliminar;
Aplicao de testes psicolgicos; Dinmica de (simulaes/jogos/dramatizaes); grupo
Seleo de Pessoas
ENTREVISTA DE SELEO
Tipos Estruturada No-estruturada
Conceito
Baseia-se num mtodo previamente planejado do que e como fazer ao longo da entrevista
A melhor comparao entre os diversos candidatos fazendo as mesmas perguntas para todos
No segue um padro determinado ou no se prende a nenhum planejamento prvio.

Aproveitamento individual dos momentos e caractersticas de cada candidato
Vantagens
Desvantagens
Restringir e limitar o Consistncia baixa podendo entrevistador. o entrevistador esquecer ou omitir muitos aspectos.
COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de AdministraoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Recursos Humanos; Seleo de Pessoas;
Para contratar novos funcionrios, uma organizao necessita que seu setor de recursos humanos utilize tcnicas e instrumentos que auxilie as gerncias imediatas a identificar profissionais adequados para cada uma das funes requeridas. Em tal contexto, pode ser utilizada uma tcnica especfica que envolve fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos ao cargo e comparar as respostas a partir de um padro estabelecido. Essa tcnica conhecida como
a) recrutamento. b) avaliao em grupo. c) entrevista estruturada. d) seleo. e) dinmica de grupo.
R.:c
R & S TENDNCIAS
1. Contratando humanos; assessorias de recursos
2. Contratando head hunters;
3. Fazendo uso da internet.
FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - AdministraoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Lei n 8.112-1990 - Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Federais; Recrutamento e Seleo; Administrao pblica;
No que tange ao recrutamento e seleo de pessoas no servio pblico, podese afirmar que, EXCETO:
a) a Administrao Pblica pode optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos como, por exemplo, a realizao de um curso de formao , com o intuito de viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao. b) o prazo de validade do concurso pblico ser de at dois anos, prorrogvel uma vez, por igual perodo. c) durante o prazo improrrogvel previsto no edital de convocao, o aprovado em concurso pblico ser convocado com prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira. d) enquanto, na iniciativa privada, o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenas entre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo princpio da isonomia. e) o concurso pblico no exigvel para as pessoas jurdicas da Administrao Indireta que exploram atividade econmica. R.: e
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

DEFINIES E CONCEITOS
Treinamento: educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa Barreto (1995);
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais. Prepara o potencial humano frente as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho. Estabelecer valores, fazendo com que o crculo completo do processo seja cumprido. Enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que originalmente visava atender.
Niveis do programa de treinamento:

Reao - Avalia a satisfao do participante no treinamento.
Aprendizado - Avalia se o participante adquiriu novas habilidades.
Desempenho - Avalia se o aprendizado levou a mudanas no comportamento
Resultado - Avalia o impacto do treinamento nos resultados.
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01Disciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Treinamento e Desenvolvimento; No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue os itens subsecutivos. A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao, aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles. ( )Certo ( ) Errado
R.:e
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos 01Disciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento;
No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item consecutivo. A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de recursos humanos. ( )Certo ( ) Errado
R.: c

DEFINIES E CONCEITOS Desenvolvimento: aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO
Explora o potencial de aprendizagem.
Maximiza a capacidade produtiva das pessoas. Visa mudanas de comportamento e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos.
Potencializa o desempenho profissional e motivacional do ser humano, Gera um bom clima organizacional.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.

Por que, em que, quem, como e quando treinar...
1 necessrio um diagnstico das necessidades de treinamento; 2 Uma programao de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas anteriormente; 3 Aplicao e execuo dessa programao; 4 Avaliao dos resultados obtidos.
FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - PsicologiaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Treinamento e Desenvolvimento;
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis:

a) assimilao, percepo, repetio e aplicao. b) compreenso, percepo, atitude e aplicao. c) aplicao, percepo, repetio e atitude. d) compreenso, percepo, aplicao e repetio. e) reao, aprendizagem, comportamento e resultados. R.: e
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO POR QUE O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO?

Identificao de metas: equipamentos, tecnologia. atualizao de maquinrio,
Identificao de gargalos: produtividade aqum da esperada, retrabalho, desperdcios.

POR QUE O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO?
Remanejamento de pessoas: substituies, novos procedimentos, frias ou para treinamento fora da empresa;
Recm-formados com conhecimentos aqum do desejvel: um obstculo real no s no Brasil; Comprometimento da alta direo: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D no diferente.
Quanto a execuo de um treinamento

1 Integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao;
2 O tcnico-operacional, dever capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza o treinamento gerencial competncia tcnica; 3 O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho.
METODOLOGIAS PARA O T&D

Wokshop Reunio que possuem objetivos semelhantes referente a um assunto especfico
Coaching (treinador); Mentoring (mentor);

Videoconferncias;
Voltado para o T aconselhar, orientar Voltado para o D potencializar o ser humano

Utilizado por empresas dispersas geograficamente encontro virtual
Universidade Corporativa Educao corporativa
Conjunto de praticas educacionais pra promover oportunidades de desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais efetiva e efizcamente na sua vida institucional Utilizao da intranet e internet.
Educao distncia
FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - PsicologiaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Ambiente Organizacional; Treinamento e Desenvolvimento; Mtodos de desenvolvimento de pessoas; Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos a) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. d) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. e) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias.
R.:a
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recrutamento e seleo Assessment Headhunting
Recursos Humanos
nterim management Outplacement Outsourcing
CESPE - 2006 - ANCINE - Analista AdministrativoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recursos Humanos; Julgue os prximos itens, referentes a administrao de recursos humanos (RH).
So aspectos importantes da administrao de RH: o planejamento de RH, o recrutamento e seleo, o treinamento e desenvolvimento de pessoal, a avaliao e as atividades de controle.
)Certo (
)Errado
R.: c
Servios mais usuais em Recursos Humanos Recrutamento e seleo

Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados (nem sempre o melhor o mais adequado) para o desempenho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo, testes psicolgicos, entre outros.
CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio - PsicologiaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Recursos Humanos;
As tcnicas de recrutamento so os mtodos pelos quais a organizao aborda a existncia de uma oportunidade de trabalho. Qual das tcnicas citadas a seguir se enquadra nessa afirmativa?
a) Aplicao de testes psicomtricos. b) Anncios em jornais. c) Dinmicas de grupo. d) Aplicao de testes projetivos de personalidade.
R.:b
Servios mais usuais em Recursos Humanos

Assessment uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em mltiplus inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao, baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores.
Servios mais usuais em recursos humanos Headhunting

Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos tcnicos quer pela sua experincia.
Servios mais usuais em recursos humanos nterim management

Servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias em oposio aos processos de recrutamento, sempre mais demorados em termos de admisso.
A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponveis para projetos cujo conhecimento necessrio inferior aquele que tero de disponibilizar. H foco total na misso a desempenhar.
Servios mais usuais em recursos humanos Outplacement

O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. A empresa prestadora de servios nesta rea pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas.
Servios mais usuais em recursos humanos Outsourcing

O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se emprenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso.
CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Gesto de Conflitos;
A respeito de comportamento organizacional e de gerenciamento de conflitos, julgue o itens subsequente.

Considere a seguinte situao hipottica. Determinada organizao pblica decidiu adotar a prtica de outsourcing para os servios de limpeza de suas unidades. O responsvel pela empresa contratada, por definio de Carlos, servidor ocupante do cargo de gestor de patrimnio, ser o supervisor da qualidade dos servios definidos. A indicao dos funcionrios que faro a limpeza dessas unidades sempre feita por Carlos, que d as ordens de comando e realiza a distribuio de tarefas em cada uma das unidades. Nessa situao, o processo de outsourcing foi adequadamente implantado quanto ao tipo de atividade realizada, mas no quanto ao processo de subordinao.
)Certo ( ) Errado
R.: c
Liderana
Liderana
Coao
Nveis
Persuaso Sugesto Emulao
Liderana
Estilos
Auto-crtica
Liberal
Democrtica
Liderana
CESGRANRIO - 2012 - Transpetro - Administrador JniorDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Liderana; Liderana uma relao interpessoal e social que obedece a uma dinmica complexa. Uma gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe no atendimento dos objetivos propostos pela organizao faz parte dos atributos de um lder.
Com relao liderana autocrtica, o lder a) toma decises sem levar em considerao a opinio da equipe. b) toma a deciso, mas escuta os subordinados. c) toma a deciso se houver consenso na equipe. d) envolve algumas pessoas da equipe para tomar sua deciso. e) repassa a deciso aos liderados.
R.: a
Liderana
Estilo
Centrada na tarefa
Centrada nas pessoas
CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Liderana; Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem. Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo ( ) Errado R.:e
CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico AdministrativoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Liderana; Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.
Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo ( )Errado R.: c
Conflito
Conflito
Interno
Externo
Conflito
Gravidade
percebido
experienciado
manifesto
Conflito
Abordagens
Estruturais Mistas De processo
Efeitos do conflito
Positivo
Efeito
Negativo
Gesto por Competncias
Gesto por competncias

Saber
Ter
Ser
Competncia
Competncias
Tcnicas Humanas Conceituais

Essenciais
Especficas
O que Competncia
A definio de Competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
O que Competncia
UFF - 2009 - UFF - Assistente AdministrativoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Liderana;
A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas, compreendendo suas necessidades, interesses e atitudes, uma habilidade: a) tcnica; b) conceitual; c) de liderana; d) de resoluo de conflitos; e) interpessoal. R.: e
O que a Gesto por Competncias

A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
CAPITAL INTELECTUAL
Saber fazer acontecer ATITUDE COMPETNCIAS CONHECIMENTO Iniciativa SABE Persistncia Tcnico R Agente de mudanas HABILIDADES Relatrios Viso estratgica Informtica Comprometimento Comportamento Discernimento humano Flexibilidade SABER FAZER Conhecimento Inovao gesto Criatividade Comunicao, Conhecimento negociao, trabalhar Leis, em equipes, procedimentos, Capacidade de normas anlise

CESPE - 2010 - TRE-BA - Tcnico Judicirio - Segurana JudiciriaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Gesto de Competncias; Relaes com empregados; Em situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue os prximos itens.
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao.
( )Certo ( )Errado
R.: c

A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao.
FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo AdministraoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Gesto de Competncias; Sobre a gesto por competncias no setor pblico, assinale a alternativa INCORRETA.
a) O conhecimento o saber. b) A habilidade o saber fazer. c) A atitude o querer fazer (saber agir). d) Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado valendo-se dos comportamentos que ele adota no trabalho. e) Quando utilizadas na formulao de aes de capacitao, necessrio descrever apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais da referida capacitao.
R.:e
Sub-sistemas da gesto por competncias

Mapeamento e mensurao por competncias
Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo u funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa.

Seleo por competncias
Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade AdministraoDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Recrutamento e Seleo; Seleo de Pessoas; Na seleo de pessoas, o teste que avalia a habilidade de manipular objetos e utilizar ferramentas chamado de teste de aptido a) racional. b) visual. c) cognitiva ou mental. d) psicomotora. e) multifatorial. R.: d

Avaliao por competncias Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes.

Plano de desenvolvimento por competncias Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, se busca aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento.
CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Gesto de Pessoas | Assuntos: Seleo de Pessoas;
processo de seleo de pessoas, alm de analisar os requisitos que o c argo exige, visa analisar e avaliar o perfil dos candidatos que se apresentam p ara o preenchimento da(s) vaga(s). O perfil do candidato se refere a um c onjunto de caractersticas pessoais que ele possui. A inteligncia geral, a aten o abrangente e o quociente emocional so elementos, respectivamente, das se guintes caractersticas pessoais de um candidato em processo de seleo:
a)Interdependncia com outras pessoas, interdependncia com outras tarefas e execuo da tarefa em si. b)Interdependncia com outras pessoas, execuo da tarefa em si e interdependncia com outras tarefas. c)Execuo da tarefa em si, interdependncia com outras tarefas e interdep endncia com outras pessoas. d) Interdependncia com outras tarefas, execuo da tarefa em si e interdependncia com outras pessoas.
R.: c
Sub-sistemas da gesto por competncias Seleo por competncias

Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Avaliao por competncias Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes.

Plano de desenvolvimento por competncias
Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, se busca aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento.
FIM
Administrao Pblica Professora: Carla Diniz Tema: Gesto de Desempenho
Gesto de Desempenho
Gesto de Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.
Gesto de Desempenho
CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto do desempenho;
No que se refere gesto do desempenho e capacitao de integrantes da carreira de especialista em meio ambiente, julgue o item a seguir. Quando bem planejados, instrumentos de gesto de desempenho contribuem positivamente para a eficcia organizacional, na medida em que permitem maior produtividade dos indivduos.
( R.: c
)Certo (
) Errado
Gesto de Desempenho
Critrios que devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:
Eficincia no uso dos recursos;
Satisfao dos funcionrios;

Qualidade dos produtos e servios;
Satisfao dos clientes;

Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.
Gesto de Desempenho
- O desempenho resultante, alm das competncias individuais, das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. - A gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho.
Gesto de Desempenho
CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto do desempenho; No que se refere gesto do desempenho e capacitao de integrantes da carreira de especialista em meio ambiente, julgue os itens a seguir.
Mensurar o impacto de um treinamento no desempenho de seus egressos um dos objetivos das avaliaes de reao, recurso bastante utilizado em rgos pblicos. ( )Certo ( )Errado
R.: e
Gesto de Desempenho
Planejar : Traar Objetivos e metas.
Acompanhar.
Rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos.
Corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao
Avaliao de desempenho
Considerada uma das principais funes do setor de RH, a avaliao de desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback aos gestores sobre como est o andamento do trabalho na empresa. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes pblicas privadas e pblicas. Ela permite que a empresa tenha ampla viso sobre o que est acontecendo no ambiente Interno e Externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao.
Avaliao de Desempenho
Nvel Corporativo - Refere-se misso, viso e aos objetivos macro; - Sustentabilidade da organizao o resultado esperado;
Nvel Divisional Funcional

Nvel Grupal
ou - Diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva; - Visa a eficcia organizacional
- Relaciona-se aos projetos e processos de trabalho; - Visa a qualidade dos produtos e servios;
Nvel Individual
- Refere-se ao resultado do trabalho do indivduo; - Analisa o comportamento no ambiente de trabalho - Visa a qualidade dos produtos e servios;
Definir os critrios especficos de medio do desempenho
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para as futuras responsabilidades
A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio (vida de planos de carreira).
FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto do desempenho;
Na gesto de desempenho em rgos pblicos deve-se focalizar prioritariamente
a) a autonomia do rgo na definio de sua misso e objetivos gerais. b) a racionalizao dos processos e reduo de custos. c) a compatibilizao das metas e objetivos do rgo com o interesse pblico. d) a compatibilizao dos processos administrativos com relao aos controles formais. e) o isolamento do rgo em face dos interesses sociais que procuram influenci-lo. R.: c
Ferramentas e Mtodos de Avaliao

Escalas grficas de classificao
Escolha e distribuio forada Pesquisa de campo
Incidentes crticos
Comparao de pares

Auto-avaliao Relatrio de performance Avaliao por resultados Avaliao por objetivos Padres de desempenho Frases descritivas

A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador.
B. B. Escolha e distribuio forada: consiste na avalio dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.

CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio Tecnologia da InformaoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Avaliao de desempenho;
Acerca de noes de administrao, julgue os itens a seguir. As medidas objetivas, tais como ndices de produtividade, questionrios de percepo e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as principais mtricas de avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a subjetividade. ( )Certo ( ) Errado
R.: e

C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.

D. Incidentes crticos: um mtodo de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio.

:CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Avaliao de desempenho; Acerca da anlise e descrio de cargos, capacitao de pessoas e gesto de desempenho, julgue os itens subsequentes.
A organizao deve evitar o mtodo de avaliao de desempenho pelos incidentes crticos em razo de ser de difcil utilizao e de complexa montagem.
)Certo ( ) Errado
R.:e

E. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
CESPE - 2012 - ANATEL - Analista AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Processo Administrativo; Avaliao de desempenho funcional; No que se refere aos aspectos gerais do processo administrativo, julgue o item.
A autoavaliao uma ferramenta que costuma atenuar a postura defensiva dos colaboradores com relao sua avaliao, estimulando as discusses sobre desempenho. Desse modo, essa uma ferramenta adequada para a avaliao dos membros da instituio.
( R.: e
)Certo (
)Errado

G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal. H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde.
Novas Formas de Avaliao

Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao:
Avaliao de competncias
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
CAPITAL INTELECTUAL
Saber fazer acontecer ATITUDE COMPETNCIAS CONHECIMENTO Iniciativa SABE Persistncia Tcnico R Agente de mudanas HABILIDADES Relatrios Viso estratgica Informtica Comprometimento Comportamento Discernimento humano Flexibilidade SABER FAZER Conhecimento Inovao gesto Criatividade Comunicao, Conhecimento negociao, trabalhar Leis, em equipes, procedimentos, Capacidade de normas anlise
Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis
Avaliao de competncias O que competncia

A definio de competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui.O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Tcnico Judicirio Conhecimentos BsicosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto por desempenho;
Acerca de noes de administrao, julgue o item. O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados. ( ) Certo ( R.:c ) Errado
A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:
mapeamento e descrio de competncias; mensurao de competncias;
remunerao por competncias; seleo por competncias;
A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:
desenvolvimento de competncias;
avaliao de desempenho por competncias;
plano de desenvolvimento por competncias.

Mapeamento de competncias O mapeamento de competncias a base de toda a Gesto por Competncias. O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho; Avaliao por Competncias Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de avaliao de desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
Fonte: Wikipedia

Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa.
Fonte: Wikipedia
Alguns benefcios da Gesto por Competncias

Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
Fonte: Wikipedia
Gesto de Competncia
CESPE - 2010 - MPS - AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto por desempenho; O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue o item:
A gesto de desempenho um modelo em que a administrao do capital humano, alinhada estratgia organizacional, mapeia os conhecimentos e habilidades de que a entidade precisa para atingir os objetivos e metas propostos em seu planejamento. ( )Certo ( ) Errado
R.: e
Novas Formas de Avaliao

Avaliao 360 graus Avaliao de competncias
Avaliao de competncias e resultados Avaliao de potencial Balanced Scorecard

Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.

FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Avaliao de desempenho;
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:

a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downsizing. d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. R.:b
Observaes
Brainstorming: Tambm chamado de "chuva de palpites". muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: O surgimento de novas ideias estimulado e as pessoas vo apresentando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza algumas ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.
CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Relaes Pblicas EspecficosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Brainstorming ; Considerando que o processo de negociao e tomada de deciso objeto de preocupao frequente e de melhoria contnua para as organizaes, julgue os prximos itens.
Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. ( )Certo ( ) Errado R.:e
Observaes
Downsizing: Tambm chamado de achatamento, uma tcnica que consiste na racionalizao das atividades da empresa, podendo envolver, em curto prazo, a demisso de funcionrios.
: UFF - 2009 - UFF - Assistente AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Estrutura Organizacional; Reengenharia; O achatamento da hierarquia e a simplificao de processos, na busca de maior eficincia na utilizao dos recursos e reduo de custos, uma tcnica conhecida como:
a) benchemarking; b) liderana; c) motivao; d) downsizing; e) reengenharia. R.:d
Avaliao 360
Amplamente coerente com ambientes democrticos e participativos, este mtodo permite uma avaliao mltipla e contextualizada em relao ao desempenho do indivduo e os demais aspectos relacionados ao mesmo.
Observaes
CESPE - 2010 - MPS - AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Administrao Geral; Avaliao de desempenho; O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue o item:
A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. ( )Certo ( )Errado
R.:e
Cliente interno
Subordinados
rgo de RH
Equipe de trabalho
Avaliado
Fornecedores
Cliente externo
Gerente
Avaliao 360
Vantagens Desvantagens o sistema mais compreensivo e complexo, pode intimidar e
as
avaliaes
provm
de
provocar
ressentimento,
mltiplas perspectivas; qualidade

da informao melhor;
diferentes pontos de vista e pode

haver jogo para dar avaliao invlida para as outras.
complementa as iniciativas da
qualidade total e enfatiza os

clientes internos/externos e a equipe; pode aumentar o auto desenvolvimento do avaliado.

Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.
FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Avaliao de desempenho;
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
R.: b

Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
UFF - 2009 - UFF - AdministradorDisciplina: Administrao Geral |
Assuntos: Balanced Scorecard (BSC);
O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira; b) da inovao e aprendizagem; c) do cliente; d) processos internos; e) de eficincia. R.: d
Balanced Scorecard
uma ferramenta de gesto estratgica que trata de estabelecer um equilbrio entre as vrias perspectivas de uma organizao.
um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas a financeira, dos processos internos, a do cliente e a do aprendizado integradas e que podem ser hierarquizadas dos indivduos que atuam na organizao. Obs.: Ativos externos no fazem parte dessa metodologia da gesto.
Balanced Scorecard
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC);
Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue os itens subsequentes.
Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional. ( )Certo ( ) Errado R.:c
Balanced Scorecard
A partir da integrao dessas perspectivas possibilita a articulao dos resultados pretendidos e avaliao de desempenho de uma organizao. Diferente dos sistemas tradicionais de controle ele avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras e no s o resultado final.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos
aprendizado e crescimento.
Balanced Scorecard
A partir da integrao dessas perspectivas possibilita a articulao dos resultados pretendidos e avaliao de desempenho de uma organizao. Diferente dos sistemas tradicionais de controle ele avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras e no s o resultado final.
Objetivos da Avaliao
Objetivos da Avaliao de Desempenho

Estabelecer objetivos de desempenho para os colaboradores e equipes, alinhados com a estratgia da organizao. Avaliar os resultados obtidos no ano anterior face aos objetivos estabelecidos.
Garantir que a organizao conhece e reconhece diferencialmente o contributo de cada pessoa ou equipa (planos de carreiras e promoes e prmios de desempenho).
Objetivos da Avaliao de Desempenho

Garantir que as pessoas e as equipes conhecem os objetivos e os comportamentos esperados para alcanar os resultados, dispondo assim dos meios necessrios para fazer o autocontrole.
Assegurar a possibilidade de correo dos percursos, atravs do acompanhamento contnuo.
Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, atravs do estabelecimento de planos de desenvolvimento, e promover o autogerenciamento.
Aspectos da Avaliao
Aspectos da Avaliao
Efeito Halo/Horn Tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando deveria avaliar cada item em separado ou negativa) (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio.
Aspectos da Avaliao Efeito de Halo

Efeito Halo a possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. a interferncia causada nos processos de avaliao de desempenho devido a simpatia ou antipatia do avaliador tem pela pessoa que est sendo avaliada. o modo como o avaliador julga o avaliador pela sua amabilidade, sociabilidade ou aparncia. um fator que pode distorcer a avaliao de desempenho em sua organizao.
FGV - 2010 - CAERN - AdministradorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Administrao Geral; Avaliao de desempenho;
A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale: a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

b) se somente a afirmativa I estiver correta. c) se somente a afirmativa II estiver correta. d) se somente a afirmativa III estiver correta. e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. R.: e
Aspectos da Avaliao
Efeito de recenticidade: O avaliador costuma lembrar apenas de acontecimentos recentes.Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes frequentes.
Aspectos da Avaliao
Erro de semelhana: Quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Os itens da avaliao, quando deveria avaliar cada item em separado. Essa avaliao poder ser feita pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Avaliao de desempenho;
Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade. R.: e
Aspectos da Avaliao
Erro constante: Os avaliadores costumam seguir um padro pessoa, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo. Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais.
Aspectos da Avaliao
Erro de primeira impresso: O avaliador deve evitar as primeiras impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. Erro de fadiga: Vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Depois de preencher o 152. Questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra.
Aspectos da Avaliao
Tendncia Central: Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro.
Aspectos da Avaliao Observaes

Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: Se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que atraso, por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
Comentrios Finais
A avalio de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo. A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Administrao Geral; Avaliao de desempenho;
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. ( ) Certo ( )Errado
R.: c
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao. Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entopia e melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Avaliao de desempenho;
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
R.: e
- A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de indicadores de satisfao de todos os grupos interesse, incluindo os clientes ou usurios, dependendo das relaes de poder e da cultura organizacional.
- O conceito de inovao aberta envolve a comunicao eficaz com clientes e at com correntes organizados em redes para criao de novos produtos e servios, a partir de ideias geradas dentro dos ambientes de pesquisa e desenvolvimento das organizaes.
Fim
Administrao Pblica
Professora: Carla Diniz Tema: Gesto de Processos
Gesto de
Processos
Gesto de Processos
Introduo Apresentao Motivao

Objetivos
Gesto de Processos Introduo

O objetivo Gesto de Processos no Governo, procedendo a sua apresentao e definio, esclarecendo quanto a motivao para seu desenvolvimento, os objetivos atrelados a sua criao e seu relacionamento com os instrumentos de Governo, notadamente a Arquitetura e-PING de Interoperabilidade e ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica.
Gesto de Processos Introduo

O objetivo Gesto de Processos no Governo, orientao metodolgica de suporte gesto de processos, contemplando um conjunto de conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcio a serem utilizados pelos agentes de processos durante as atividades de construo e melhoria de modelos de processos.
FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraes- truturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados:
a) processo. b) diretriz organizacional. c) poltica empresarial. d) estratgia. e) misso.
R.: a
Processos
Trata-se de uma coleo de atividades ocorridas dentro de uma empresa . Estas empresas esto envolvidas de forma direta com seus objetivos que envolvem:
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas).
Processos
Inputs Transformao Outputs - Produto Pronto para o Cliente; - Servio Disponvel ao Cliente.
- Recursos Materiais; -Recursos Humanos; - Recursos financeiros.
- Produo de Bens; - Execuo de um servio.
Processos
Utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matriaprima ou a ideia em um produto acabado ou servio disponvel, respectivamente.
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas).
Processos
importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do processo de transformao, so agregados valores ao produto. Essa transformao necessariamente agrega valor ao produto ou ao servio.
Processos
Recursos materiais.
Desenvolver um novo produto
Financeiros.
Melhorar o atendimento ao cliente
Humanos.
Aumentar a eficincia da logstica
Processos
Para que a Gesto Processo exista ser utilizado algumas ferramentas, assim como o mapeamento de processos; Processos so contnuos e sequnciais; Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compem um determinado processo a fim de orden-las; A gesto de processos pressupe uma viso geral da empresa, uma viso integrada.
Processos
Com essa 0rganizao, gera-se um fluxo das atividades. Num Processo podemos utilizar um fluxograma como uma ferramenta de mapeamento. Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico.
Processos
Crculo alongado: incio ou fim;
Seta: sentido do processo;
Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas.
Processos
Existem diversos tipos de processos como os: processos-chave processos de apoio
e sub-processos.
Processos
Processos comuns incluem:
Compras: Assegura que os materiais e equipamentos necessrios para a produo estejam disponveis. Desenvolvimento de produtos: Planeja novos produtos e servios para os seus clientes ou a melhoria dos j existentes Produo: Criao dos produtos e servios Entrega do pedido: Recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes sero devidamente atendidos. Distribuio: Distribuio pontual dos produtos aos clientes Suporte ao cliente: Fornecer assistncia para os clientes aps a compra.
Processos
Uma caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade.
Processos
Existem processos realizados transversais inteiramente em uma unidade funcional, transorganizacionais porm os principais (cross-organizational) processos de uma interfuncionais, instituio, atravessam as interdepartamentais ou fronteiras das reas horizontais. funcionais.
,
Processos
Processos
Os processos de negcio, em especial, atravessam as fronteiras das reas funcionais.
Processos
Sua estrutura horizontal e com base no gerenciamento de processos de negcio. com estudo orientado para:
monitorar,
identificar,
medir,
desenhar,
documentar,
executar,
FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos;
Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos: a) anlise do processo. b) desenho do processo. c) implementao do processo. d) gerenciamento de desempenho. e) refinamento do processo. R.: c
Ciclo de Gerenciamento de Processos

O gerenciamento de processos pode ser denominado como ciclo de vida contnuo (processo) de atividades integradas Conforme o guia CBOK (Corpo Comum de Conhecimento )

O gerenciamento de processos pode ser denominado como ciclo de vida contnuo (processo) de atividades integradas Conforme o guia CBOK (Corpo Comum de Conhecimento )

ESAF - 2013 - DNIT - Tcnico AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; Sobre as tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos, pode-se afirmar:
I. O Workshop estruturado uma tcnica usada para mapeamento e anlise de processos. II. A simulao, usada na anlise da situao atual de processos, mostra a discrepncia entre os padres esperados e a situao futura. III. A melhoria de um processo pode ser pontual e no se relacionar com nenhum evento que dispare aes de anlise do processo. a) Somente I est correta. b) Somente I e II esto corretas. c) Somente II e III esto corretas. d) Somente I e III esto corretas. e) As opes I, II e III esto corretas.
R.: d

Esse ciclo pode reunir informaes atravs de: Refinamento. Planejamento;
Monitoramento;
Anlise;
Implementao;
Desenho e Modelagem;
Anlise/ Brainstorming
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; No que diz respeito gesto de processos, julgue os seguintes itens.
O mapa de distribuio um tipo de fluxograma que consegue relacionar as etapas e os respectivos responsveis.
Ciclo de Gerenciamento de Processos (planejamento)

Plano e uma estratgia desenvolvido para a organizao de processos Anlise de estratgias e metas. Estrutura e direcionamento para gerenciar focando no cliente. Identificao de responsabilidades para o gerenciamento, com relao a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Ciclo de Gerenciamento de Processos (Anlise)

Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. incorpora vrias tcnicas e metodologias facilita as atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio.
Gesto de Processos
Objetivos
A viso de futuro desse trabalho engloba os seguintes objetivos:
Fornecer uma orientao conceitual e um conjunto de melhores prticas acerca de processos.
Compor, juntamente com o Modelo de governana e Gesto da Plataforma de Processos e seu conjunto de anexos
Apresentar um painel quanto conduo de iniciativas de Gesto de Processos nos rgos de governo;
Gesto de Processos
Objetivos
Compartilhar boas prticas para contratao de servios relativos modelagem de processos;
Criar um grupo para consolidar conceitos disponveis na literatura e mercado, para troca de experincia sobre Gesto de processos e para apoio s Organizaes que desejam iniciar atividades em Gesto de Processos.
GESTO DE PROCESSOS
CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Tcnico Judicirio Conhecimentos BsicosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; Acerca de noes de administrao, julgue o item. Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes.
( )Certo ( )Errado R.: e
GESTO DE PROCESSOS
Processos
Processos
Uma viso inicial conceitua processos como um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo realizado para agregar valor. Tambm no mbito do Programa GesPblica, um processo um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado
Processos
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; No que diz respeito gesto de processos, julgue o seguinte item.
Na anlise de um processo a partir de uma carta de tendncia, o gestor deve considerar como importantes todas as variaes de dados.
( )Certo ( )Errado
R.: E
Ciclo de Gerenciamento de Processos - CBOK Planejamento Anlise Desenho e Modelagem Implementao Gerenciamento de Desempenho Refinamento
Planejamento
Deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente.
Anlise
A anlise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos de A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio. Dentre as possveis tcnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenrios, Survey/Questionrio e 5W2H. desejados.
Anlise/ Brainstorming
O brainstorming (literalmente: "tempestade
cerebral" em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma actividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos pr-determinados.
Anlise/ Grupo Focal

Trata-se de um mtodo de pesquisa qualitativo, dada a ausncia de medidas numricas e anlises estatsticas. Pesquisas baseadas em grupos focais que aplicam-se s categorias de pesquisas qualitativas descritas nos prximos trs tpicos. Exploratria A abordagem exploratria busca testar aspectos operacionais de uma pesquisa quantitativa ou quando o objetivo estimular o pensamento cientfico.
Anlise/ Grupo Focal

Fenomenolgica A abordagem fenomenolgica tem como propsito transferir o pesquisador para o ambiente que no lhe familiar, fazendo com que ele experimente o mesmo contexto da populao pesquisada. Clnica A abordagem clnica, por sua vez, tem o intuito de trazer tona sentimentos e sensaes que no seriam percebidos atravs de mtodos de pesquisa estruturados, lidando com informaes veladas, por vezes inacessveis e inconscientes nos relacionamentos interpessoais.
Anlise/ Entrevista
Questionrios :
- Entrevista estruturada: quando h um roteiro com perguntas pr-definidas; - Entrevista no-estruturada: onde o entrevistador e o entrevistado discutem o tema de interesse de forma aberta, sem perguntas pr-definidas.
Anlise/ Survey
Levantamento; sondagem. 1. Estudo de pesquisa de mercado (market research) que formula perguntas a fim de receber informao sobre atitudes, motivos e opinies. Esses estudos podem ser feitos frente a frente, pelo telefone ou pelo correio. 2. 2. Coleta de dados por amostragem, por exemplo, questionando um grande grupo de cnjuges sobre os fatores da felicidade conjugal; sondagem de opinio pblica.
Anlise/ Survey
FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; Mapear a estrutura de um processo complexo determinante para sua avaliao de forma simplificada. A sequncia que possibilita questionar e melhorar esse processo a) criticar, rever e cortar. b) documentar, ampliar e cortar. c) medir, criticar e redesenhar. d) entender, documentar e medir. e) comparar, duplicar e executar. R.: d
Anlise / 5W2H
What
Why
Who
Where
When
How
How Much
Anlise / 5W2H
What O que ser feito (etapas) Why Por que ser feito (justificativa) Where Onde ser feito (local) When Quando ser feito (tempo) Who Por quem ser feito (responsabilidade) How Como ser feito (mtodo) How much Quanto custar fazer (custo)
Gesto de Processos Mapeamento 5W2H

1 WHAT?
O que ser feito? A resposta nada mais do que o objetivo que voc deseja alcanar. Ser feito melhorias na produo, aumento de vendas, etc.?

2 WHY? Por que isso ser feito?
Quais os motivos que justificam o que ser feito (What). para melhorar algo, resolver um problema ou o qu?

3 WHERE? Onde (em que local) ser feito? Muitos pulam esta parte da planilha 5W2H porque que o local sempre ser a empresa em si. importante detalhar ainda mais o lugar onde ser executada a ao, como por exemplo, o departamento responsvel.

4 WHEN? Quando ser feito?
Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o objetivo principal seja alcanado. Assim, nesta parte a resposta deve ser uma data para a execuo da ao.

5 WHO? Quem ir fazer? Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem ir te ajudar a alcan-lo? Se para chegar l preciso a elaborao de diversos processos e aes, quem ficar responsvel por cada ao? Cuidado para no designar pessoas erradas ou irresponsveis para realizar determinadas aes, pois isso pode prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).

1 How? Como ser feito? Detalhe qual o processo que ser feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais especfico possvel.
2 How Much? Quanto ir gastar?
Hummmchegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto ir gastar com este plano de ao. No se esquea de incluir todas as despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por isso importante seguir as etapas anteriores de maneira correta para fazer o clculo preciso de quanto custar e ver se isso se adqua aos seus recursos disponveis. Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H estar completa e depois s colocar tudo em prtica para ganhar muito mais dinheiro em sua empresa.
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; No que diz respeito gesto de processos, julgue os seguintes itens. Na anlise de um processo a partir de uma carta de tendncia, o gestor deve considerar como importantes todas as variaes de dados.
( )Certo ( )Errado R.: E
Desenho
O desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos".
Modelagem
J a modelagem de processo definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo".
Implementao
A etapa de implementao definida pelo Guia CBOK [4] como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
Gerenciamento de Desempenho
Segundo o Guia CBOK, de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos processos de negcio, fornecendo informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Refinamento
A etapa de refinamento ou transformao , segundo o Guia CBOK, responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo.
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; No que diz respeito gesto de processos, julgue os seguintes itens.
O diagrama de Ishikawa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo.
R.: c

O ciclo de gerenciamento de processos consiste das etapas de:
Modelagem Simulao Emulao Encenao
Modelagem
Nessa etapa so inicialmente identificados
os valores que o processo em estudo dever gerar. Alm de sua descrio, importante retratar quais as motivaes para que tal valor seja esperado, bem como os impactos que sero causados por sua existncia e as caractersticas de qualidade que o definem como vlido.
Simulao
A simulao incorpora dados estatsticos
aos modelos de processos desenhados na etapa anterior, visando minimizao dos riscos de efeitos indesejveis quando de sua implantao.
Emulao
Nessa etapa so includos dados da
realidade junto aos dados estimados identificados na fase de simulao.
Encenao
Fase do ciclo de gesto de processos que representa a vida real dos processos modelados, simulados e emulados, ou seja, a nica etapa que no se pode faltar durante a execuo de um trabalho
Encenao
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea
Administrativa - Especficos - 01Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; Julgue os prximos itens, a respeito da gesto de processos.
A melhoria e a reengenharia de processos convergem em termos conceituais e prticos ao considerarem como ponto de partida os processos atuais das estruturas organizacionais. ( ) Certo ( )Errado
R.: E
Maturidade de Processos
Maturidade do Processo Maturidade do Processo (Viso do CBOK)

Maturidade do Processo (Viso do SDPS)
Novamente no caso da maturidade dos processos, de acordo com o referencial adotado os conceitos e os nveis associados so distintos. A seguir, apresentamos as vises do CBOK e da SDPS.
Maturidade de Processos ( Viso CBOK)

A viso atualmente utilizada de Gesto de
Processos de Negcio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue at sua implementao. O modelo encontra-se dividido em cinco nveis de maturidade:
Nvel 1 Inicial
Os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no consistente e difcil prever os resultados.
Maturidade de Processos (viso do CBOK)

Nvel 2 Gerenciado
A gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nvel 3 Padronizado
Os processos padres so consolidados com base nas melhores prticas identificadas pelos grupos de trabalho

Nvel 4 Previsvel As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente durante a execuo de todo o workflow.

Nvel 5 Otimizado
Aes de melhorias pr-ativas e oportunistas buscam inovaes que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar seus objetivos de negcio.
Maturidade de Processos (viso do SDPS)

A viso da SDPS (Society for Design and Process Science Sociedade para Cincia de Design e Processos)de maturidade de processos acompanha a prpria definio de seu ciclo de gesto, ou seja, os nveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimizao dos riscos. Encontra-se dividido em cinco nveis de maturidade:

Nvel 1 Processos modelados Os processos so identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivaes / caractersticas, de seus papis (valor adicionado, insumo, referncia, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critrios, condies / aes, atividades) e de seus efeitos colaterais.

Nvel 2 Processos simulados
Os processos so simulados a partir da introduo de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformao, distribuies estatsticas, valores mximo / mnimo / mdio, etc) que nos permitem a criao e a anlise de cenrios distintos, reduzindo os riscos da implantao e induzindo, quando necessrio, mudanas nos modelos de processos.

Nvel 3 Processos emulados
Os processos so emulados a partir da coexistncia de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenrios e dos possveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejveis.
Nvel 4 Processos encenados
Os processos so realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observao das novas condies exigidas pela realidade induz a permanentes adequaes dos requisitos de processo.

Nvel 5 Processos interoperados
Os processos so executados e geridos alm das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituies como, por exemplo, no caso da execuo de polticas pblicas.
Contratao de Servios de Modelagem de Processos

Para implantar um Sistema de Gesto, por exemplo, ISO 9001, etc. muitas empresas tm recorrido aos servios de consultorias, assessorias, auditorias e treinamentos especficos no assunto. Em alguns casos, a contratao de servios de modelagem de processos tem sido realizada como uma contratao de servios tcnicos especializados conforme determinao da Lei de Licitaes n 8.666 de 1993, no artigo 13.
Lei 8.666/93 Art. 13

Seo IV Dos Servios Tcnicos Profissionais Especializados
Art. 13. Para os fins desta Lei, consideram-se servios tcnicos profissionais especializados os trabalhos relativos a:
I - estudos tcnicos, planejamentos e projetos bsicos ou executivos; II - pareceres, percias e avaliaes em geral;
Lei 8.666/93 Art. 13

III - assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras; III - assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras ou tributrias; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) IV - fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras ou servios; V - patrocnio ou defesa de causas judiciais ou administrativas;
Lei 8.666/93 Art. 13

VI - treinamento e aperfeioamento de pessoal; VII - restaurao de obras de arte e bens de valor histrico. VIII - (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
1o Ressalvados os casos de inexigibilidade de licitao, os contratos para a prestao de servios tcnicos profissionais especializados devero, preferencialmente, ser celebrados mediante a realizao de concurso, com estipulao prvia de prmio ou remunerao.
Lei 8.666/93 Art. 13

2o Aos servios tcnicos previstos neste artigo aplica-se, no que couber, o disposto no art. 111 desta Lei.
3o A empresa de prestao de servios tcnicos especializados que apresente relao de integrantes de seu corpo tcnico em procedimento licitatrio ou como elemento de justificao de dispensa ou inexigibilidade de licitao, ficar obrigada a garantir que os referidos integrantes realizem pessoal e diretamente os servios objeto do contrato.

Entretanto, considerando que se trata de objeto com padres de desempenho e qualidade passveis de definio objetiva por meio de especificaes usuais no mercado. Os elementos-chave que garantiro o sucesso da contratao so:
Avaliao do custo pela administrao diante de oramento detalhado;
Definio dos mtodos; Estratgia de suprimento; Valor estimado em planilhas de acordo com o preo de mercado;
Cronograma fsico-financeiro, se for o caso;
Critrio de aceitao do objeto;
Deveres do contratado e do contratante;
Procedimentos de fiscalizao e gerenciamento do contrato;
Prazo de execuo e sanes.
No que tange s especificidades do objeto, ou seja, modelagem de processos, destacamos a necessidade de explicitar no termo de referncia o alinhamento com este Guia de Gesto de Projetos de Governo bem como o alinhamento a uma ferramenta que implemente os conceitos definidos por este documento. Assim obtm-se unicidade de definies e de documentao dos trabalhos a serem desenvolvidos.

Em seguida, para garantia de uma boa licitao e contratao de servios de modelagem de processos, reunimos um material de boas prticas para planejamento e preparao do Prego, e ao final anexamos exemplos de Termos de Referncia considerados bons exemplos.
Planejamento Fase Interna

Antes da contratao destes servios e para reduzir o risco de efetuar uma escolha errada, trazendo graves consequncias para a Administrao Pblica obrigatrio realizar o planejamento de contratao mediante um plano de trabalho seguindo as boas prticas enumeradas abaixo.
A fase interna contm as seguintes atividades:

a) Justificativa da contratao; b) Pesquisa de preo;
c) Apreciao da autoridade competente; d) Dotao oramentria e financeira; e) Elaborao da minuta de edital;

f) Apreciao da minuta do edital pelo jurdico; g) Indicao dos responsveis pela licitao; h) Autorizao da autoridade competente para abertura do certame.
Gesto de Processos
Organizaes desempenham PROCESSOS
SUBPROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS PRODUTOS UTILIZAM RECURSOS INTERNOS SERVIOS AGREGAR VALOR PARA A ORGANIZAO
COMO?
INFORMAES
DESTINADOS A QUEM??
CLIENTES EXTERNOS
Gesto de Processos
Premissas: 1. As organizaes representam uma coleo de processos que so executados para atingir objetivos. 2. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo.
3. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados.
Tcnica de Processo
ANP
Anlise
Racionalizar
5W 2H What How Why How much Who When Where
Gesto de Processos Mapeamento

Deve-se conhecer os desdobramentos possveis dos processos da organizao: Definir, mapear e documentar o processo (fotos, vdeo, anotaes, etc.);
Descrever o que de fato acontece, quem executa cada atividade e quanto tempo o processo leva para ser concludo (elabore fluxogramas operacionais);
Gesto de Processos Mapeamento

Documentar o fluxo de atividades do incio do incio ao fim, incluindo as entradas e sadas (anote na sua agenda ou no dirio de bordo do setor); Registrar os problemas mais comuns, as sugestes e oportunidades de melhorias, as mudanas planejadas, novas propostas, projetos futuros para a melhoria (adote o KAIZEN); Incluir aquilo que depende para a execuo do processo e as interrelaes de trabalho, entre atividades e com outros processos.
VISO TRADICIONAL X VISO POR PROCSSOS

ATRIBUTOS VISO TRADICIONAL VISO POR PROCESSOS Cliente Cliente & Fornecedor
Foco Relacionamento Primrio
Chefe Cadeia de Comando
Orientao Quem toma Decises

Estilo Objetivo
Hierrquica Gerente
Autoritrio Reduo de Custos
Processo Todos participam

Participativo Preveno de Custos
Gesto de Processos: o que esperar?

Eliminao de Situaes de Retrabalho Construo da Memria Organizacional
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Reduo de Custos Maior Agilidade nos Processos
Gesto de Processos: o que esperar?

Monitoramento de Indicadores de desempenho
Clarificao das Responsabilidades
Operaes
das
Identificao de Pontos Crticos
Gesto de Processos
BPMN Business Modeling Notation
Business Process Modeling Notation (BPMN) uma notao grfica que descreve a lgica dos passos de um processo de negcio. Essa notao tem sido especialmente desenhada para coordenar a sequncia dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades.
Gesto de Processos
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto de processos; No que diz respeito gesto de processos, julgue o seguinte item.
A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. ( )Certo ( )Errado
R.: c
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negcio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.
Gesto de Processos
Benefcios em modelar com BPMN: BPMN um padro internacional de modelador de processos aceito pela comunidade; BPMN independente de qualquer metodologia de modelador de processos.
BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir o gap entre os processos de negcio e sua implementao.
BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.
Gesto de Processos
O BPMN est projetado para cobrir muitos tipos de modelagens e permite a criao de um processo de negcios de ponta a ponta.
Os elementos estruturais do BPMN permitiro ao observador ser capaz de facilmente identificar as sees de um diagrama de BPMN.
FIM
Gesto Estratgica
Professora Carla Diniz
ORIENTAES INICIAIS
H uma grande diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.
ORIENTAES INICIAIS
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funes de gerente.
ORIENTAES INICIAIS
CESPE - 2006 - ANCINE - Analista AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto estratgica;
Julgue os seguintes itens, relativos a gesto de processos, gesto por competncias e gesto estratgica. Gesto estratgica compreende o modo de gerir uma organizao com foco em resultados tangveis, muito bem estruturados e predeterminados. Na prtica, planejar estrategicamente os passos da organizao, definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias.
ORIENTAES INICIAIS Quanto importncia, tratando-se do assunto projetos ou processos, bvio que tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais. No entanto, estatsticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos.
ORIENTAES INICIAIS
comea o processo de monitoramento e aprendizado sobre os problemas, barreiras e desafios que vo surgir. Esse processo deve integrar operaes e estratgias em uma estrutura de reunies frequentes para a reviso gerencial
os gestores comeam a utilizar-se de indicadores operacionais internos, dados qualitativos e quantitativos da concorrncia e ambiente externo, testando-os, adaptando-os estratgia definida e lanando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e execuo operacional da estratgia.
Desenvolver estratgia
- Misso, valores e viso Monitorar e Aprender
- Analise e Formulao da Estratgia

Plano Estratgico Planejar Estratgia - Mapa da Estratgia; - Metas e Objetivos
- Avaliao da estratgia e Avaliao Operacional
- Mapa Estratgico
- BSC
Plano Operacional
Testar e Adaptar
- Previso de Vendas; - Requisitos de Recursos; - Dashboards(plano de bordo); Oramentos

-
- Analise de rentabilidade; Correlaes com as estratgias e planos de emergenciais
Alinhar Organizao - Unidades de negcios e apoio - Funcionrios
Planejar Operaes - Planejamento de vendas; Planos de capacidades de recursos e Oramentos.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizaes. A ideia predominante : o que se faz o que se pode medir. O BSC um sistema focado no comportamento e no no controle. um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em 4 perspectivas bsicas:
Balanced Scorecard
ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle - prova 3 - AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto estratgica; Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituio Federal. b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer adaptaes.
c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva financeira, j que o lucro no um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao
pblica, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.
R.: e
Balanced Scorecard
ORIENTAES INICIAIS
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC); Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue os itens subsequentes. Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional.
R.: c
Finanas: Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao frente a itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio e outros indicadores que a organizao adote como relevantes para seu negcio.
Clientes: Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas sobre satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno e aquisio de clientes potenciais, bem como valor agregado aos produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de servios agregados comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, etc.
Processos Internos: Para analisar o negcio do ponto de vista interno da organizao. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento com as demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces.
ORIENTAES INICIAIS
FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judicirio - Anlise de SistemasDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC); A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira. b) Cliente. c) Colaboradores. d) Processos internos. e) Aprendizagem e renovao. R.: c
Aprendizagem/Crescimento Organizacional: Para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
ORIENTAES INICIAIS
FUNIVERSA - 2012 - PC-DF - Perito Criminal - Geologia Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC);
Assinale a alternativa que apresenta as quatro perspectivas analisadas no BSC (Balanced Scorecard).
a) aprendizado e crescimento, marketing, financeira e processos internos b) aprendizado e crescimento, financeira, cliente e processos internos c) marketing, recursos humanos, contbil e processos externos d) aprendizado e crescimento, financeira, cliente e processos externos e) marketing, financeira, recursos humanos e processos internos R.: b
Alinhamento e foco so as palavras de ordem no Balanced Scorecard. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao.
O BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, permitindo divulgar a estratgia, promovendo o consenso e o esprito de equipe, integrando as partes da organizao e criando meios para envolver todos os programas de negcio, catalisar esforos e motivar as pessoas.
O BSC possui como foco a reflexo da VISO, da MISSO e da ESTRATGIA de uma organizao considerando as perspectivas: financeiras, dos clientes, dos processos internos, aprendizado e crescimento. Em resumo o BSC uma ferramenta de mensurao de resultados que englobam tantos fatores contbeis (quantitativos) quanto fatores qualitativos (Satisfao do cliente, Satisfao dos funcionrios...). Para se conseguir desenvolver a mensurao dos fatores qualitativos dentro de uma escala, necessrio a criao de INDICES (ou tambm chamadas de "perspectivas.
ORIENTAES INICIAIS
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC); Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente.
A descentralizao da autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas especficas.
( ) Certo ( ) Errado R.: c
J numa empresa Pblica essas perspectivas mudam um pouco, no alterando a ideia do BSC:
PERSPECTIVA DE CUMPRIR A MISSO
PERSPECTIVA DE ATENDER A SOCIEDADE
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Prova 2Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC);
Acerca do BSC (balance scorecard), julgue o item subsequente. Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. ( ) Certo ( )Errado R.: c
ORIENTAES INICIAIS
Uso de ferramentas para o desenvolvimento gerencial;
O planejamento elaborado atravs de mapas estratgicos e BSC; Os gestores articulam e alinham em toda a organizao a comunicao dos mapas estratgicos e o BSC vinculados a todas as unidades organizacionais, por meio de um processo de comunicao formal integrados a objetivos pessoais e incentivos a funcionrios, para o alcance dos objetivos e metas estabelecidas
ORIENTAES INICIAIS
CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto - Prova 2Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC);
Acerca do BSC (balance scorecard), julgue os itens subsequentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. ( ) Certo ( ) Errado R.: c
Alinhamento e foco so as palavras de ordem no Balanced Scorecard. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao.
O BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, permitindo divulgar a estratgia, promovendo o consenso e o esprito de equipe, integrando as partes da organizao e criando meios para envolver todos os programas de negcio, catalisar esforos e motivar as pessoas.
Planejamento Estratgicos
Planejamento Ttico
FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico - Administrativo Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico;
O planejamento estratgico fora o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:
a) Operacional, Ttico e Estratgico. b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento. c) Tcnico e Administrativo. d) Empresarial e de Treinamento. e) Pessoal e Estratgico.
R.: a
Prescreve um Futuro e traa um programa de ao para alcanar um Objetivo; Conduz as atividades de uma organizao; Projetado a Longo Prazo ( efeitos e consequncias estendidos por vrios anos) ; Envolve uma empresa na sua totalidade, abrangendo todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional
Corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planejamentos esto subordinados; Situado na cpula da organizaes; Direciona as Estratgias; Gesto do Conhecimento ( analise interna e externa e cenrios); Elabora os objetivo ; Implementao ( lideranas, Indicadores e planos de Ao); Tem como principais caractersticas:
COPESE - UFT - 2012 - DPE-TO - Assistente de Defensoria Pblica Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico;
caracterstica prpria do planejamento estratgico:

a) Ser projetado para mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. b) Envolver cada departamento, seus objetivos e recursos especficos.
c) Ser definido no nvel intermedirio em cada departamento da empresa.

d) Ser projetado em longo prazo, tendo seus efeitos estendidos a vrios anos. R.:d
Estabelecer uma misso Declarar uma viso
Analisar um Ambiente
Definir Objetivos
Desenvolver a Estratgia ou premissas para o futuro
Implantar a Estratgia e escolher qual o melhor momento a implantar
Avaliar e controlar a Estratgia
Direcionamento Estratgico Misso O que eu sou Razo de ser no esta associada ao Objetivo sendo ento como uma orientao atemporal. Viso O que eu quero Representa os Objetivos de longo prazo ou seja desafios de uma organizao , sendo portanto uma organizao temporal ( tem que ter tempo para se realizar os objetivos).
Direcionamento Estratgico Valores O que eu acredito Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados. So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso. So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.
CESGRANRIO - 2012 - Transpetro - Administrador JniorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Uma organizao decidiu estabelecer uma metodologia para a elaborao de seu planejamento estratgico. Elaborou o diagnstico estratgico, que o primeiro passo do processo de planejamento. Com isso, identificou as informaes necessrias para nortear o seu direcionamento estratgico. O monitoramento ambiental forneceu os elementos essenciais para a determinao do rumo a ser seguido pela organizao.
Esse rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pelo(a) a) plano operacional e pelo sistema de informaes da empresa b) sistema de qualidade e pelo sistema de informaes da empresa c) misso, viso e pelos objetivos da empresa d) estrutura e pelos objetivos organizacionais e) estrutura organizacional e pelos planos de gesto operacional da empresa R.: c
Misso Elemento Organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e valores bsicos das organizaes; Orientar as atividades da Organizao; a razo de existe de organizao, o motivo da criao; o por que uma Empresa existe; O que a Empresa faz; E para quem ela faz; Em resumo o que ela .
Misso O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito; A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem; O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes.
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Misso e Viso;
Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes.
A definio da misso da organizao o ponto principal para estabelecer macro estratgias e macro polticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituio. ( ) Certo ( ) Errado
R.: c
Viso mais especfica , mostrando a tica social e comportamental da empresa; Desenvolvimento da tica e da responsabilidade social; a aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo dessa viso.
Viso A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que ns no vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis. Viso, tambm no tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem ou se sonha verem implantados, a viso no deve apontar quaisquer "comos", ou declaraes de intenes ou ainda de boa vontade. A viso deve ter o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa vontade, intenes, esforos, recursos e projetos, que se tem na cabea e no corao, passarem pelas mos de todos os colaboradores para se tornarem realidade, por construo conjunta.
FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto estratgica; Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, :
a) inteligncia emocional. b) empowerment. c) downsizing. d) capital intelectual. e) capital social. R.: d
A VISO um norteador estratgico - define a ideia de futuro da organizao, para onde esta caminha... a base para os objetivos organizacionais.
O BSC uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa. O modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis.
Logo, se o BSC traduz a misso e estratgia em objetivos tangveis, ele nada mais faz do que colocar a VISO em movimento
FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Balanced Scorecard (BSC);
A empresa Direta utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos. b) financeira. c) do cliente. d) dos processos internos. e) de aprendizado e crescimento. R.: e
Valores Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que: - definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso, Viso e dos prprios Valores; - definem e facilitam a articulao da Misso, Viso e Valores; - facilitam a colaborao entre os empregados;
- facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e

- facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
Valores O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas abaixo: - Como os empregados devem se portar, individualmente?
- Como os empregados se relacionam entre si?

- Como os empregados se relacionam com os clientes? - Como a empresa trata seus clientes?
- Como a empresa faz negcios?

- Como nos relacionamos com a comunidade?
- Qual a nossa responsabilidade frente sociedade?

- Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar?
Analise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda ingls um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
Analise do Ambiente ( SWOT) A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Analizando a empresa como na sua totalidade se resumindo a setores especificos um todo o ambiente interno e externo .
CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes.
Em uma organizao, o ato de planejar implica dedicao do setor administrativo e financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situao atual da empresa e seu futuro. ( R.: e ) Certo ( ) Errado
Analise SWOT
Analise SWOT
Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir), posio atual da empresa, controlado pelos dirigentes da empresa .
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Ambiente Interno
FAURGS - 2012 - TJ-RS - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto estratgica;
Sabendo-se que a gesto estratgica prev a anlise do ambiente interno das organizaes, considere as variveis abaixo. I - segmentos tecnolgico, demogrfico, econmico, poltico e sociocultural dos concorrentes II - recursos, capacitaes e competncias essenciais das organizaes III - economia de escopo e economia de escala de produtos substitutos
Quais devem ser consideradas nessa anlise?

a) Apenas I. b) Apenas II. c) Apenas III. d) Apenas I e II. e) I, II e III. R.: b
Analise SWOT
Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) - Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa) antecipaes do futuro , totalmente fora do controle da organizao.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Administrativo - RH Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Anlise SWOT; Parte superior do formulrio A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise: a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. b) Preo, Propaganda e Praa. c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores. d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes
Analise SWOT FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico -
R.: d
Analise SWOT
Quando analizamos esses dois Ambientes conjuntamente facilita nas decises estratgica de uma Empresa; A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.
Algumas estratgias bsicas so utilizadas para a Anlisa SWOT :

Crescimento Resolve as fraquezas atravs de investimento para aproveitarem as oportunidades;
Analise SWOT
Desenvolvimento J tem as foras( condies) para aproveitar as oportunidades;
Manuteno ou enfretamento Tem foras para conter a ameaas;
Analise SWOT
Sobrevivncia No tem fora para conter as ameaas e decide por se recolher;
Implementao o ponto crtico para o sucesso ou fracasso de uma estratgia o momento da sua implementao ( Liderana, indicadores, fatores quantitativo , qualitativos, financeiro e no financeiros) todos faram parte de planos de ao para atingir metas ;
Avaliao Utilizando os indicadores ser feita avalies e quando necessrio tomada aes preventivas;
CESGRANRIO - 2012 - Transpetro - Administrador JniorDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Anlise SWOT;
A anlise de cenrios externos necessria no ambiente organizacional, devendo tornar-se rotineira, ou seja, deve estar incorporada ao dia a dia das empresas que pretendem administrar estrategicamente o seu negcio.
A empresa que se organiza estrategicamente transforma ameaas em oportunidades.

a) as foras ambientais tornam-se controlveis mesmo quando elas no so previstas com certa antecedncia.
b) as turbulncias do mercado so minimizadas pelas empresas que se organizam estrategicamente, minimizando os seus possveis impactos.
c) a anlise e o monitoramento do mercado quantificam as receitas que a organizao obter em relao s estratgias adotadas. d) a perspectiva estratgica d a vantagem competitiva fundamental para que a empresa seja a lder no segmento de mercado em que atua. e) uma empresa que se organiza estrategicamente no sofre impactos decorrentes das foras que atuam no macroambiente. R.: b

uma ferramenta que serve como base para priorizao de recursos, explicitando tambm relaes de causa e efeito entre aes individuais e resultados para a empresa. Normalmente, atravs do mapa estratgico, fica claro como ativos intangveis geram valores tangveis. O grande propsito do mapa estratgico equilibrar ideias contraditrias, baseando-se em proposies diferenciadas de valores para os clientes. Alm disso, visa fornecer as reais estratgias do negcio, auxiliando tambm na viabilizao da unio de foras para superao de problemas e dificuldades referentes a mudanas do cenrio.

Mapas estratgicos so uma representao visual, dos objetivos estratgicos de uma instituio e de suas relaes cruciais, alm de possibilitar que a organizao descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos e as conexes que so o fundamento da direo estratgica.
Definir Objetivos
So tarefas especficas a serem feitas em um perodo de tempo determinado. Objetivos que a empresa ou organizao deve traar;
Desenvolver Estratgia
So mtodos e aes que devem ser constituidas ou tomadas para que os objetivos das empresas ou organizaes sejam alcanados.
Tipos de Estratgias
Defensiva Constitui uma estratgia de no diversificao na medida em que busca um objetivo; Ofensiva Constitui uma estratgia que no delimita os esforos na busca pela eficincia, na medida em que pretentde alcanar o domnio do produto e do mercado em um curto prazo;
Tipos de Estratgias
Analtica Constitui uma estratgia que busca manter e defender o domnio j conquistados e aproveitar as oportunidades do ambiente em novos domnios;
Relativa Constitui uma estratgia que s se utiliza depois que ocorrem as mudanas ambientais s vezes at com um certo atraso.
Planejamento Ttico
o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Caracterstica so:
projetado para mdio prazo; Envolve cada departamento, abrange seus recursos espefcicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; Nvel Gerencial e departamental( Produo, Marketing e Recursos Humanos); definido no nvel intermedirio de cada empresa; Objetivos que a empresa ou organizao deve traar;
Planejamento Ttico
CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao EspecficosDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento Ttico;
As aes compreendidas no planejamento ttico de uma organizao incluem a elaborao do plano de recursos humanos. ( )Certo ( )Errado R.: c
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caracterstica so : projetado para curto prazo; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com alcance de metas especficas; definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade;
CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gesto Corporativa Administrao GeralDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento Operacional;
Em uma organizao, o departamento de servios gerais geralmente executa muitas tarefas de curto prazo em nvel operacional. Para que estas atividades sejam executadas pelos colaboradores com eficincia e eficcia, exigem-se do gerente da rea de servios gerais
a) anlise de pareto e predio. b) diagrama de afinidade e mtodo do caminho crtico. c) diagrama das relaes e predio. d) mtodo do caminho crtico e anlise de pareto. e) controle e planejamento. R.: e
Trs Nveis de Planejamento

Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente
Estratgicos Ttico Operacional
Genrico, Sinttico e Longo Prazo Abrangente Menos genrico e mais detalhado Mdio Prazo
Detalhado, Especfico e Analtico.
Curto Prazo
Microorientado. Aborda cada tarefa ou Operao apenas.
Organizao
Organizao
CESPE - 2006 - ANCINE - Analista AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Organizao Administrativa;
Em relao a organizao para a administrao, julgue os itens a seguir. A organizao deve ser estruturada em funo das pessoas ou grupos que a integram e no em funo de seus objetivos. ( )Certo ( )Errado
R.: e
Organizao
Organizao
FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento OrganizacionalDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto estratgica; Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar:
a) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. b) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. c) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. d) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. e) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.
R.:a
Organizar
Determinar os recursos necessrios para atingir os objetivos Estruturar os recursos em grupos Atribuio de tarefas Designar responsabilidade Delegar autoridade
Organizar
A funo Organizar define a estrutura formal da empresa
Diviso do trabalho
Definies de Responsabilidades
Anlise dos objetivos Diviso do trabalho Definies de Autoridade
Organizar
Desenho da estrutura organizacional (organograma)
Responsabilidades: referem-se s obrigaes contratuais. Autoridade: o direito para fazer alguma coisa (tomar decises, dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho designado). A responsabilidade no pode ser delegada
Estrutura Formal
Deliberadamente planejada pela empresa, representada pelo organograma
Mostra os aspectos chaves Incluindo diviso de trabalho Via de comando Unidade de comando Nveis da administrao
Organizar
Estrutura Informal
Organizar
a rede de relaes sociais e pessoais existente: - No estabelecida ou requerida pela

estrutura formal. - Surge da interao social das pessoas - Desenvolve-se espontaneamente.
Fatores que influenciam o aparecimento da estrutura informal
Organizar
Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas. A disputa pelo poder. Os defeitos na estrutura formal. A flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca a alterao dos grupos informais Os perodos de lazer.
Planejar Vendas e Operaes

Planejamento de vendas; O Planejamento de Vendas e Operaes um processo integrado de gerenciamento do negcio, que pode gerar vantagem competitiva atravs de uma viso e entendimento do cenrio futuro e do envolvimento de um time multifuncional para definir e executar um conjunto de planos operacionais alinhados de modo a maximizar os resultados do negcio e melhor atender os clientes.

FUNIVERSA - 2010 - MPE-GO - Tcnico em GestoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Organizao Administrativa;
Organizar, a exemplo de todas as funes da administrao, um processo que abrange a tomada de decises. A propsito das etapas ou das decises que envolvem a funo de organizar, assinale a alternativa correta.
a) A cadeia de comando distribui-se pelos diversos escales hierrquicos. A autoridade dos que se situam nos nveis superiores contrape-se responsabilidade dos que se posicionam nos nveis inferiores. b) A diviso do trabalho atributo das grandes organizaes. Nas pequenas, para atingir seus objetivos, cada empregado ou funcionrio deve especializar-se em todas as tarefas.

c) As unidades de trabalho so chamadas cargos. A menor unidade de trabalho da estrutura organizacional o departamento. d) Autoridade formal a exercida por alguns empregados ou funcionrios independentemente do cargo ocupado por eles. e) Quanto maior a amplitude de controle de um chefe ou gerente, menor o nmero de seus subordinados diretos.
R.:a
Organizar
Plano Operacional
- Previso de Vendas;
- Requisitos de Recursos;
- Dashboards(plano de bordo); Oramentos
Direo
Retrata a relao autoridaderesponsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organizao.
Direo
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem; Tem como papel principal acionar e dinamizar a empresa; A direo est relacionada com a ao; Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa; As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas, e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam; As pessoas precisam ser capacitadas;
Direo
Testar e Adaptar - Analise de rentabilidade; Correlaes com as estratgias e planos de emergenciais
Direo
A funo de direo se relaciona com diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao; Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Direo
o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho.
Nveis de Direo
Nveis de Organizao Nvel Institucional
Nvel de Direo Direo
Cargos Envolvidos Diretores e Altos Executivos
Abrangncia A empresa ou reas da empresa
Nvel Intermedirio
Gerncia
Gerente e pessoal do meio do Campo

Supervisores e encarregados
Cada departamento ou unidade da empresa

Cada grupo de pessoas ou tarefas
Nvel Operacional
Superviso
Meios de Direo
Comunicao
Pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor)que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor)..
Controle e Monitoramento
Monitorar e Aprender - Avaliao da estratgia e Avaliao Operacional
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos, nesse sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicados nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle
UFF - 2009 - UFF - Assistente AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Controle; o principal objetivo da funo controle:
a) monitorar resultados e estimular o trabalho; b) apurar resultados e implementar as aes corretivas; c) desenvolver relatrios de acompanhamento; d) promover as aes de execuo; e) auditar os processos organizacionais.
R.: b
Controle
Controle como um sistema automtico de regulao.
Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. O mecanismo de controle detecta possveis desvios ou irregularidade e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar a regularidade. Controle com funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como planejamento, organizao e direo.
Controle
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto o possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Controle
Conceito de controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da maneira mais efetiva para organizao.
Controle
Exemplos de padres utilizados no processo de controle
Quantidade: numero de empregados; volume de produo
Qualidade: assistncia tcnica; atendimento ao cliente

Tempo: tempo de produo, tempo de processamento
Custo: custo de estocagem; custo de compras.
Controle

Caractersticas do controle Orientao estratgica para resultados ; O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para organizao; Compreenso; O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas; Orientao rpida para as excees; O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para sua correo; Flexibilidade;
Controle
O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes; Autocontrole; O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas; Natureza positiva; O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria, minimizando o papel das punies e penalidade; Clareza e objetividade; O controle deve ser parcial e acurado para todos.
Tipos de Controle
Feedback - retorno sobre algo que j aconteceu, portanto preocupao com o passado
Simultneo. - preocupao com o que est em andamento
Prvio. - preocupao com o futuro (prvio - prever - futuro)
Monitoria - muito usada em call centers, quando pega-se uma amostra de ligaes para escutar a conversa para avaliar se o atendente est trabalhando corretamente, portanto preocupao com o que est em andamento
Intermedirio. - o controle de produtos semi-acabados, portanto uma preocupao com o que est em andamento
Controle
FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar AdministrativoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Controle; O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo pblico no passado chamado de a) Prvio. b) Simultneo. c) Intermedirio. d) Feedback. e) Monitoria.
R.: b
Controle
Controle estratgico Os controles estratgicos so denominados controles organizacionais, constituindo o sistema de deciso de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as informaes externas(que chegam do ambiente externo) e as internas( que sobem internamente por meio da estrutura organizacional)
Controle
Controle ttico Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para mdio prazo.
Controle operacional Os controles operacionais so feitos no nvel operacional da organizao e so projetados para o curto prazo.
Controle
Mtodos de controle
Controle pr-ao Destinado a verificar se os recursos esto a disposio antes do incio da ao
Controle de direo Destinado a detectar desvios e corrigi-los Controle de sim / no Seleciona procedimentos a serem seguidos ou condies a serem cumpridas antes que as operaes continuem Controle ps-ao Mede resultado de uma atividade completa
FIM
GESTO DE PROJETOS
Professora Carla Diniz
ORIENTAES INICIAIS
Generalidades
Antes mesmo de ser definido o que um Projeto, acredita-se importante entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionrio Aurlio, existem as seguintes definies aplicveis ao Programa Excelncia Gerencial e aceitas pela instituio:
ORIENTAES INICIAIS
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funes de gerente.
ORIENTAES INICIAIS
Quanto importncia, tratando-se do assunto projetos ou processos, bvio que tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais. No entanto, estatsticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos.
ORIENTAES INICIAIS
CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da InformaoDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Conceitos Bsicos; Segundo as normas NBR ISO/IEC 27001 e 27002, julgue o item a seguir, a respeito de gesto de segurana da informao.
Todo projeto temporrio, tendo uma data de incio e uma data de fim definidas.
R.: c
Projetos surgem de uma necessidade Necessidades tem vrias fontes: interna, clientes, governo, competidores e etc.; Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e tcnicos estabelecidos.
Os clientes sabem o que querem?

Os clientes normalmente sabem exatamente o que no precisam, depois de ver o produto. Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informao deve ser vista e revista novamente. medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel), os clientes veem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas; Seu projeto fracassar se o produto no for corretamente utilizado ou no atender as especificaes de seu cliente;
Principais problemas ligados a definio de requisitos

Requisitos incorretos baseado em necessidade mal definidas; Requisitos ambguos ou imprecisos;
Mudanas de requisitos;
Natureza dinmica dos projetos.
O que um projeto?
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
NBR 10006
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
O que um projeto?
Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servios ou resultados nico.
Pmbok, 2004 pg 5
O que um programa? Um programa um grupo de projetos gerenciada de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente.
Pmbok, 2004 pg.16
O que Gerncia de Projetos?

Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e ferramentas tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.
Pmbok,2004 pg.9-PMI
CESGRANRIO - 2011 - BNDES - Profissional Bsico - Anlise de Sistemas DesenvolvimentoDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: PMBOK; Conceitos Bsicos; De acordo com a definio de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes situaes se caracteriza como um projeto?
a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia. b) Um coordenador de curso analisa as avaliaes dos professores. c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo curso de graduao. d) Um professor corrige as provas dos seus alunos. e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.
R.: c
ORIENTAES INICIAIS
Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos (rotina), pode-se materializar esta importncia.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
Ciclo PDCA
O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente de sua rea de atuao. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes:
Ciclo PDCA
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.
Ciclo PDCA
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia,
aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Orientaes Iniciais Generalidades

Antes mesmo de ser definido o que um Projeto, acredita-se ser importante entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados; elaborao por etapas com bases tcnicas de planos ou programas com objetivos definidos. Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar; exercer as funes de gerente. Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral e com analogia aos processos (rotina), podese materializar esta importncia.
A
C P
GESTO DE PROJETOS
CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa - Cargo 10Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Gesto da Qualidade; Tendo em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.
O ciclo de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo. ( ) Certo ( )Errado R.:e
GESTO DE PROJETOS
CONCEITO DE PROJETO
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos. Por um tempo determinado.
GESTO DE PROJETOS
CESPE - 2011 - CBM-DF - Oficial Bombeiro Militar Complementar InformticaDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Conceitos Bsicos; Acerca de gerncia de projetos, julgue os itens subsequentes.
As principais caractersticas de um projeto so a temporalidade, a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido, a complexidade, o elevado custo e o grau de incerteza. ( )Certo ( )Errado
R.: e
GESTO DE PROJETOS
Projeto, o que ? Empreendedorismo planejado que consiste em um conjunto de aes interrelacionadas e coordenadas, para alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dado.
Situao Atual
Situao desejada
Projeto
CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs - Tcnico de Explorao de Petrleo Jnior InformticaDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: PMBOK; Conceitos Bsicos;
A preparao de uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016 a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento. b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em um aumento do nmero de medalhas conquistadas. c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra Olimpada. d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos). e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para outros fins. R.: c
Requisitos de um projeto?
Objetivos claros
Resultados possveis
Definio dos beneficirios diretos Localizao espacial

Tempo de durao
Definio de recursos
Tipos de Projetos
Projetos de Investimentos
Projetos Sociais
Projetos Institucionais
Caractersticas dos projetos

As principais caractersticas dos projetos so: 1. Temporrios, possuem um incio e um fim definidos. 2. Planejados, executado e controlado. 3. Entregam produtos, servios ou resultados exclusivos. 4. Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao Progressiva. 5. Realizado por pessoas. 6. Recursos limitados.
Caractersticas dos projetos

CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs - Tcnico de Explorao de Petrleo Jnior - InformticaDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: PMBOK; Conceitos Bsicos; A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto o a) cliente b) usurio c) patrocinador d) gerente de portflio e) gerente de programas R.: c
Projeto o oposto de rotina
H necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito: MACROPROJETO / PROGRAMA: conjunto de projetos e atividades que concorrem para um objetivo comum (EME).
Ciclo de elaborao e Gerenciamento de Projetos

Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de vida que conjunto de fases que vai desde a idia inicial (Misso) at o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto so sequenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organizao tem. O ciclo de vida do projeto define o que necessrio para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual o trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido.
MISSO
6. Encerramento 1. Estudo preliminar
5. Monitoramento e Avaliao
2. Anteprojeto
4. Execuo
Gerenciamento
3. Projeto Definitivo
Elaborao
Elaborao de Projetos (Planejamento)

Fase de planejamento - Usa as informaes levantadas - Estabelece progressivamente o escopo do projeto - Planejamento preliminar (compreenso) Definio do produto (at o 2 ou 3 nvel de subproduto) Forma de alcana-lo Levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos

Fase de planejamento - Usa as informaes levantadas - Estabelece progressivamente o escopo do projeto - Planejamento preliminar (compreenso) Definio do produto (at o 2 ou 3 nvel de subproduto) Forma de alcana-lo Levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos
CESGRANRIO - 2012 - Caixa - Engenheiro AgrnomoDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Conceitos Bsicos;
Existe uma tendncia nas organizaes de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o principal meio para lidar com as constantes mudanas de produtos, de servios e de processos nas empresas. Sobre esse assunto, considere a afirmativa abaixo. I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes administrativas de processo de gesto (organizar, planejar, implementar e controlar). II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade. III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um tempo determinado, com objetivos claros e especficos e planejamento para uma ao organizada e consistente, visando a satisfazer alguma necessidade. correto o que se afirma em a) I, apenas. b) II, apenas. c) I e II, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III.
R.: d

a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias, atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc. Ao seu final, o projeto dever estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
Estudos preliminares
Anteprojeto
Guia de Projeto Definitivo (project Charter)
Projeto Definitivo
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INCIO So procedimentos que organizam e do complementaridade s fases ou processos PLANEJAMENTO
EXECUO
CONTROLE AVALIAO
ENCERRAMENTO
Definio de responsabilidades, autorizao para incio do projeto
Definio e refinamento dos objetivos, plano de ao, para alcanar os objetivos
Iniciao
Planejamento
Monitoramento com o objetivo de garantir que os objetivos esto sendo atingidos
Controle
Execuo
Finalizao
Coordenao das pessoas para a realizao do trabalho
Fechamento e formalizao do trmino do projeto
o tempo, logo aps o recebimento da misso, em que o gerente, individualmente ou em pequeno grupo, analisar os aspectos que so inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade tcnica e outros que julgar necessrio. Aps o levantamento dos aspectos desejados, em um cenrio atual relevante para o projeto e em um cenrio futuro desejado , que vem a ser consequncia do primeiro, o gerente decidir se o projeto simples ou complexo e, em consequncia, os integrantes da equipe, o local, o material necessrio, o prazo, etc.
CESPE - 2010 - SAD-PE - Analista de Controle Interno Tecnologia da InformaoDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Conceitos Bsicos; A temporalidade e a individualidade do produto ou servio a se desenvolvido so duas das principais caractersticas dos projetos Tambm caracterstica de projeto
a) ter empreendimento repetitivo. b) no ter replanejamento. c) poder ser desenvolvido sem um gerente. d) ter incio, meio e fim. e) no utilizar recursos.
R.: d
Anteprojeto
O anteprojeto constitui de forma bem simples, a idealizao de linhas de ao, pelo gerente de projeto, para atender s Oportunidades de Inovaes e Melhorias ( OIM). Sugere-se, em cada estudo: Tcnica: concluir que h viabilidade tcnica e/ou tecnolgica para implementar o projeto e apresentar a sntese dos aspectos que levaram a esse parecer; Demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto; Financeira: viabilizar o oramento que deve estar disponvel para a realizao do projeto, desde a iniciao at seu encerramento;
Anteprojeto
Sugere-se, em cada estudo: Socioeconmico: apresentar os principais aspectos socioeconmicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto; Legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto no havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto esto dentro dos aspectos legais, normativos, etc.; Riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pratividade (depende muito da experincia e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe).
Aps a deciso da Alta Administrao pelo prosseguimento do projeto, o gerente elaborar o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existncia. A proposta que esse guia contenha, normalmente:
Ttulo do projeto; Resumo das condies que definem o projeto (introduo); Nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; Descrio do produto do projeto;
Cronograma bsico do projeto;

Necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
CESPE - 2010 - TRE-BA - Tcnico Judicirio - Programao de SistemasDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Gerenciamento de Projetos; Conceitos Bsicos; Quanto a gerenciamento de projeto, julgue os itens subsequentes. O gerenciamento de qualquer projeto no ser realizado com sucesso sem bons gerentes. Assim, um bom gerente necessita de um conjunto de habilidades para realizar suas tarefas. No campo das relaes interpessoais, um bom gerente deve possuir influncia, persuaso e facilidade de negociao.
( )Certo ( )Errado R.:c
Guia do Projeto Definitivo (project charter)

A proposta que esse guia contenha, normalmente: Necessidade de suporte pela organizao; Controle e gerenciamento das informaes do projeto; Aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento externo ao projeto); Nome da organizao; Nome dos integrantes da equipe do projeto; Montagem da estrutura analtica do projeto (EAP) Escopo; nome da pessoa que elaborou o documento; restries; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente / patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; excluses especficas (tudo que no ser abordado pelo projeto); principais atividades e estratgias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alteraes no documento; aprovaes.
Projeto Definitivo
Implantao do Projeto Definitivo poder conter: A viso geral dos objetivos , metas e escopo do projeto; Objetivo detalhado do projeto; Nome e as responsabilidades; Organograma do projeto; Estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; Aspectos contratuais; Estrutura analtica do projeto (EAP); Cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; Principais marcos com suas datas; Utilizao de recursos pelo projeto; Oramento, anlise de custos e fluxo de caixa; Formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; Potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues; Lista de pendncias.
Gerenciamento de Projetos
a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo Projeto.
GESTO DE PROJETOS
BENEFCIOS
Melhoria no controle.
Melhoria no suporte s oportunidades.

Melhoria geral no desempenho.
Reduo de custos
Reduo no risco.
Aumento da Qualidade.
Execuo
a fase que pe em prtica todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade, etc.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O PMBOK um guia de orientao de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute).
Fases Execuo
Pe em execuo todas as tarefas planejadas Coordenao geral do gerente de projetos Qualidade
Fases de Execuo
Pe em execuo todas as tarefas planejadas
Aes gerenciais descentralizadas Custos

Visa cumprir os objetivos de Prazos
- Interao contnua com a fase de controle
reas de Conhecimento
1. Gerenciamento de integrao 9. Gerenciamento de suprimentos 2. Gerenciamento de escopo
8. Gerenciamento de riscos 7. Gerenciamento de comunicaes PMBOK 2000 (portugus)
3. Gerenciamento de tempo 4. Gerenciamento de custos
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de qualidade
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como.
Gerenciamento de Projetos Escopo

Os processos do gerenciamento do escopo do projeto so os seguintes: 1. Coletar os requisitos O processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
2. Definir o escopo
O processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.
3. Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. A estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto.
A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declarao do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel mais baixo da EAP, que so chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de que so o resultado do esforo e no o prprio esforo.

FCC - 2012 - TCE-AM - Analista de Controle Externo - Tecnologia da InformaoDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Gerenciamento de escopo;
No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto. b) de Integrao do Projeto. c) de Controle do Projeto. d) dos Riscos do Projeto. e) dos Custos do Projeto.
R.: a

4. Verificar o escopo
O processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto

5. Controlar o escopo O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo

CESPE - 2010 - MS - AdministradorDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: PMBOK; Gerenciamento de Projetos; Escopo; Gerenciamento de escopo;
Quanto elaborao, anlise e avaliao de projetos e suas etapas, julgue os itens que se seguem. O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. ( )Certo ( ) Errado
R.: c
Gerenciamento de Projetos Todo projeto possui caractersticas especficas:

Resultado exclusivo,
Singularidade; Feito por pessoas; Recursos limitados; Elaborao progressiva.
Execuo
a fase que pe em prtica todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade, etc.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O PMBOK um guia de orientao de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute).
Controle
a etapa que acontece concomitantemente execuo do Projeto.
Monitoramento
O monitoramento da evoluo do projeto realizado atravs da medio do andamento das atividades, realizada em formulrios de apontamentos ou sobre o prprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MSProject.
Avaliao
A avaliao do valor do trabalho realizado uma tcnica de gerenciamento do progresso por meio de indicadores de variao (desempenho) monitorados continuamente durante toda a execuo do projeto.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma situao ou estado desejados. So instrumentos indispensveis para monitoramento e avaliao do projeto executado. Os indicadores so tambm classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreenso das mudanas sociais havidas, permitindo medir as alteraes de uma situao inicial. Os qualitativos informam as alteraes em termos de relao social, autoridade ou padro.
Fases do Controle
Fase de controle: - A fase de controle do projeto segue passo a passo a execuo - D origem a retoques e ajustes no planejamento original
- Procura manter o escopo do projeto

- diluda nas diversas gerncias especficas mas coordenada pelo controle de mudanas, processo importante da gesto da integrao - Verifica o cumprimento dos objetivos de: Prazos Custos Qualidade
Encerramento
O encerramento a ltima fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza a entrega, o fechamento e a avaliao final deste. Esse processo consiste na verificao e na documentao dos resultados do projeto pela Alta Administrao e usurios e tambm possibilita uma reflexo final.
FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: PMBOK; Gerenciamento de Projetos; Ciclo de vida de projeto; O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: b) introduo, crescimento, maturidade e declnio. e) introduo, publicao, seleo e contratao. a) introduo, concepo, escolha e saturao. c) planejamento, execuo, verificao e correo. d) concepo, planejamento, execuo e concluso. R.: d
Encerramento
Fase de encerramento: - Objetivos atingidos, entrega do produto feita, produto aceito... - Disposies adicionais de Devoluo de excedentes
Avaliao geral dos resultados

Registro das lies aprendidas Dissoluo da equipe.
Encerramento Satisfao
Em linhas gerais, significa buscar a aceitao dos resultados do projeto pela Alta Administrao.
Procedimentos
importante ressaltar que o projeto s poder ser efetivamente encerrado quando todas as pendncias estiverem sanadas, tendo o produto/servio alcanado o regime de operao..
Encerramento junto equipe do projeto

O que se percebe em vrias organizaes que as pessoas entram e saem de projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou no. fundamental para o moral da equipe saber se a Alta Administrao ficou satisfeita com o trabalho realizado.
FEEDBACK
Lies Aprendidas
Todo o final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a equipe do projeto e para a instituio empreendedora.
Projeto Definitivo
De posse de todas as informaes, com o entendimento exato da misso e com o Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborar o Guia Global de Implantao de Projetos, utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto.
Existem diversas Metodologias e Ferramentas que podero ser utilizadas, destas utilizaremos as seguintes: para a Elaborao (Planejamento), a metodologia ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Anlise da Situao e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lgico); para o gerenciamento, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a Matriz de acompanhamento.
Projeto Definitivo
ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - AdministraoDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: PMBOK; Gerenciamento de Projetos; Ciclo de vida de projeto;
Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. R.: e
Projeto Definitivo
Implantao do Projeto Definitivo poder conter: A viso geral dos objetivos , metas e escopo do projeto; Objetivo detalhado do projeto; Nome e as responsabilidades; Organograma do projeto; Estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; Aspectos contratuais; Estrutura analtica do projeto (EAP); Cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; Principais marcos com suas datas; Utilizao de recursos pelo projeto; Oramento, anlise de custos e fluxo de caixa; Formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; Potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues; Lista de pendncias.
a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo Projeto.
STAKEHOLDERS DE UM PROJETO
Patrocinador (Sponsor): pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para a realizao do projeto, e que tambm prov o aval estratgico e poltico que viabiliza e promove o projeto e o defende; A equipe do projeto, que inclui o gerente do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto, e outros membros da equipe que executam trabalho no projeto mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento;
Clientes e usurios; Presidente, donos e executivos; Acionistas e investidores; Gerentes funcionais; Escritrio de projetos (Project Management Office PMO), gerentes e comits de portiflios e de programas; Fornecedores e parceiros comerciais;
Concorrentes; Governo, em suas diversas esferas e poderes; Organismos de regulao e fiscalizao internos e externos, incluindo auditorias, agncias, conselhos, sindicatos e associaes institucionais, profissionais e oficiais; Organizaes no governamentais (ONG); Comunidades, vizinhana e populao abrangida pelas aes e resultados do projeto.
FCC - 2011 - INFRAERO - Analista - Gesto de TIDisciplina: Gerncia de Projetos | Assuntos: Conceitos Bsicos;
Sobre os envolvidos em um projeto, considere: I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na execuo do projeto. III. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma positiva pelo projeto. IV. Pessoas e organizaes cujos interesses possam ser afetados de forma negativa pelo projeto. considerado stakeholder o que consta em a) I, II, III e IV. b) II, III e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) II, apenas. e) I, apenas. R.: a
PMBOK
Guia PMBOK o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI).
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.
PMBOK
Prova: FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: GESTAO DE PROJETOS;
A gesto de projetos na Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos anos 1990, apresenta como caracterstica distintiva a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos superiores. b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos projetos. c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas. d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de resultados. e) a forte participao popular na definio das metas e resultados.
R.:b
PROJETOS, PROGRAMAS E PORTIFLIOS
As estratgias, prioridades e o planejamento organizacional impactam a priorizao de projetos com base em risco, financiamento e no plano estratgico da organizao.
ESTRATGICO PORTIFLIO PROGRAMAS PROJETOS

O PMBOK define um programa como um grupo de projetos relacionados, gerenciado de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Os programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo de projetos includos no programa. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Enquanto projetos possuem objetivos definidos e especficos, programas possuem um escopo maior e visam benefcios mais significativos.
O gerenciamento de portflios o gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios...
FIM
Administrao Pblica
Professora: Carla Diniz Tema: Gesto de Contratos
Gesto de
Contratos
Gesto de Contratos Introduo

Cada dia mais vem tona problemas na Gesto Pblica, que apresentam principalmente falhas na Gesto de Contratos. Tais problemas acabam gerando transtorno entre o poder pblico e o particular que visa a um servio de excelncia. Por isso, a gesto de contratos se tem grande importncia para a administrao pblica no desempenho de suas tarefas.
Gesto de Contratos
Gerenciamento de riscos diante dos objetivos Ambiente de controle
Atividades de controle
Transparncia
Gesto de Contratos
Gerenciamento de riscos diante dos objetivos: a atuao do gestor que faz uma avaliao interna e externa da organizao, seus objetivos e os riscos envolvidos, definindo uma estratgia de atuao diante desses riscos.
Gesto de Contratos
Ambiente de controle: Nessa vertente o gestor faz o controle se tornar presente no cotidiano da gesto, nas normas disseminadas, na comunicao interna, nos perfis para os diversos cargos, na segregao de funes, na definio de delegao de poderes, nas regras claras e bem definidas.
Gesto de Contratos
Atividades de controle: A atuao do gestor nesse sentido se d forma mais pontual, avaliando mecanismos preventivos j instalados, controlando transaes especficas, acompanhando situaes anmalas e verificando os registros.
Gesto de Contratos
Transparncia: Diferencial da gesto pblica, onde o gestor propicia o acesso ao fluxo de informaes, evitando dados ocultos e tornando claras as suas aes para dentro e para fora da organizao.
Gesto de Contratos
Cabe ressaltar que os seguintes artigos 58, 67 e 73 da Lei 8666/93 e E os Artigos 63 de lei 4320/64; Fazem parte da Gesto de Contratos.
Gesto de Contratos
Contrato Administrativo, por sua vez, aquele celebrado pela Administrao Pblica, com base em normas de direito pblico, com o propsito de satisfazer as necessidades de interesse pblico, sob o regime de direito pblico. Deve-se observar que esta definio se refere apenas aos denominados contratos administrativos propriamente ditos (tpicos).
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2010 - DETRAN-ES - ContadorDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto de contratos;
Julgue os prximos itens, relativos a tica no servio pblico, gesto de processos, gesto de contratos e planejamento estratgico. Entre as aes de gesto de contrato pblico admitidas aps a sua celebrao, inclui-se a sua modificao unilateral pela administrao pblica. ( )Certo ( ) Errado R.: c
Gesto de Contratos
Ente Pblico
Necessidade do servio
Publica edital / fixa condies
Interessados se candidatam
licitada
Ser selecionada a prosposta
Mais vantajosa
Gesto de Contratos
Objetivos da Licitao O procedimento licitatrio tem por objetivo garantir a isonomia nas contrataes administrativas, selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e promover o desenvolvimento nacional, conforme previsto no art. 3 da Lei 8.666/93, devendo ser processado e julgado em estrita conformidade com os princpios administrativos, dos quais falaremos mais adiante. Assim temos:
Gesto de Contratos
Isonomia
OBJETIVOS
Proposta mais vantajosa

Desenvolvimento Nacional
Gesto de Contratos
No menor preo, a proposta mais vantajosa. Cumpre lembrar que a licitao ser processada e julgada com base nos j conhecidos princpios da Legalidade e Impessoalidade, dentre outros.
Gesto de Contratos
Princpios da Licitao luz do art. 3 da Lei n 8.666/93, a licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia, selecionar a proposta mais vantajosa para a administrao e a promoo do desenvolvimento nacional sustentvel e ser processada e julgada em estrita conformidade com os princpios bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos. Dentre os princpios elencados, apenas os dois ltimos so princpios setoriais da licitao.
Gesto de Contratos
Fases das Licitaes
A fase externa da licitao desenvolve-se em diversas etapas, cuja sequncia deve seguir a previso legal. Apresentam-se como fases externas os seguintes procedimentos:
Abertura
Habilitao dos licitantes
Julgamento das propostas
Adjudicao
Homologao
J no prego, os procedimentos so os seguintes:
Abertura
Julgamento das propostas
Habilitao dos licitantes
Adjudicao
Homologao
Gesto de Contratos
Abertura A abertura aos interessados o momento da licitao em que a Administrao torna pblica a realizao de uma licitao. O aviso contendo o resumo do instrumento convocatrio (edital) deve ser publicado na imprensa oficial em jornal de grande circulao, com exceo da carta-convite, onde no se faz necessria a publicao (art. 21 da Lei 8.666/93). Do edital, devem constar obrigatoriamente vrios itens, tais como o objeto da licitao, o preo e as condies de reajuste, o prazo e condies para assinatura do contrato, o critrio de julgamento e assim por diante, conforme dispe o artigo 40 da referida lei.
Gesto de Contratos
Julgamento das Propostas a fase em que ocorre a abertura dos envelopes contendo os valores para julgamento de acordo com o tipo e critrio estabelecidos no edital, declarando-se o vencedor para adjudicao do objeto. Sero desclassificadas (ou seja, sequer sero julgadas) as propostas que no atendam s exigncias do instrumento convocatrio, as que apresentem valor global superior ao limite estabelecido, as propostas sem valor definido, as de valor irrisrio e as manifestadamente inexequveis.
Gesto de Contratos
Homologao A homologao o ato pelo qual a autoridade competente reconhece a regularidade do procedimento licitatrio. Ao receber o processo da comisso, tal autoridade poder: determinar correo de irregularidades, invalidar o procedimento (no todo ou em parte), revogar a licitao por razes de ordem administrativa (por razes de interesse pblico decorrente de fato superveniente devidamente comprovado, pertinente e suficiente para justificar tal conduta) ou homologar o procedimento, considerando a legalidade da licitao.
Gesto de Contratos
Adjudicao A adjudicao o ato pelo qual se atribui ao vencedor o objeto da licitao. O princpio da adjudicao obrigatria ao vencedor garante a este um direito de preferncia na contratao (e no um direito contratao), ou seja, caso a Administrao realmente venha a celebrar o contrato, ter de fazer com o vencedor da licitao.
Gesto de Contratos
Tipos de Licitao (Art. 45) Prescreve a lei que o julgamento das propostas dever ser feito em conformidade com os tipos de licitao. Os tipos de licitao previstos em lei so:
Gesto de Contratos
Os tipos de licitao "Melhor Tcnica" ou "Tcnica e Preo" sero utilizados exclusivamente para servios de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos, clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para a elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e executivos. Na modalidade concurso, no se aplica nenhum dos tipos de Licitao.
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2010 - AGU - AdministradorDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto de contratos;
A respeito da organizao administrativa do Estado brasileiro, julgue os itens que se seguem.
Os contratos de gesto das agncias executivas so celebrados com o respectivo ministrio supervisor pelo perodo mnimo de um ano, estabelecendo os objetivos, metas e indicadores de desempenho da entidade, bem como os recursos necessrios e os critrios e instrumentos para avaliao do seu cumprimento. ( )Certo ( ) Errado R.:C
Gesto de Contratos
Art. 46 (...) 1o Nas licitaes do tipo "melhor tcnica, ser adotado o seguinte procedimento claramente explicitado no instrumento convocatrio, o qual fixar o preo mximo que a Administrao se prope a pagar: Sero abertos os envelopes contendo as propostas tcnicas exclusivamente dos licitantes previamente qualificados e feita ento a avaliao e classificao destas propostas de acordo com os critrios pertinentes e adequados ao objeto licitado, definidos com clareza e objetividade no instrumento convocatrio e que
Gesto de Contratos
considerem a capacitao e a experincia do proponente, a qualidade tcnica da proposta, compreendendo metodologia, organizao, tecnologias e recursos materiais a serem utilizados nos trabalhos, e a qualificao das equipes tcnicas a serem mobilizadas para a sua execuo;
Gesto de Contratos
Uma vez classificadas as propostas tcnicas, procederse- abertura das propostas de preo dos licitantes que tenham atingido a valorizao mnima estabelecida no instrumento convocatrio e negociao das condies propostas, com a proponente melhor classificada, com base nos oramentos detalhados apresentados e respectivos preos unitrios e tendo como referncia o limite representado pela proposta de menor preo entre os licitantes que obtiveram a valorizao mnima;
Gesto de Contratos
No caso de impasse na negociao anterior, procedimento idntico ser adotado, sucessivamente, com os demais proponentes, pela ordem de classificao, at a consecuo de acordo para a contratao;
As propostas de preos sero devolvidas intactas aos licitantes que no forem preliminarmente habilitados ou que no obtiverem a valorizao mnima estabelecida para a proposta tcnica.
Gesto de Contratos
2o
Nas licitaes do tipo "tcnica e preo", ser adotado, adicionalmente ao inciso I do pargrafo anterior, o seguinte procedimento claramente explicitado no instrumento convocatrio:
Ser feita a avaliao e a valorizao das propostas de preos, de acordo com critrios objetivos preestabelecidos no instrumento convocatrio;
A classificao dos proponentes far-sede acordo com a mdia ponderada das valorizaes das propostas tcnicas e de preo, de acordo com os pesos preestabelecidos no instrumento convocatrio.
Gesto de Contratos
Prova: FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea AdministrativaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Gesto de contratos;
Na Administrao Pblica, no que se refere gesto de contratos, considere:

I. A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante do contratado especialmente designado pela Administrao, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo.
II. A durao dos contratos ficar adstrita vigncia dos respectivos crditos oramentrios, salvo excees contidas no PPA - Plano Plurianual, servios executados de forma contnua e aluguel de equipamentos.
Gesto de Contratos
III. nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a administrao, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento. IV. O contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vcios, excetuando-se os defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais empregados.
V. O instrumento de contrato obrigatrio nos casos de concorrncia e de tomada de preos, bem como nas dispensas e inexigibilidade cujos preos estejam compreendidos nos limites dessas duas modalidades de licitao.
correto o que consta APENAS em a) II, III e V. b) I, II e III. c) IV e V. d) I e II. e) I, III e IV. R.: A
Gesto de Contratos
Art. 67. A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio. 1o O representante da Administrao anotar em registro prprio todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados. 2o As decises e providncias que ultrapassarem a competncia do representante devero ser solicitadas a seus superiores em tempo hbil para a adoo das medidas convenientes.
Gesto de Contratos
Menor Preo - Quando o critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a Administrao determinar que ser vencedor o licitante que apresentar a proposta de acordo com as especificaes do edital ou convite e ofertar o menor preo.
Melhor Tcnica Utilizado para servios de natureza intelectual.
Tipos de Licitao
Tcnica e Preo obrigatrio para contratao de bens e servios de informtica.
Maior Lance ou Oferta Adotado nos casos de alienao de bens ou concesso de direito real de uso.
Gesto de Contratos
Modalidades de Licitao
As modalidades de licitao esto previstas no art. 22 da Lei 8.666/93, ressalvada a modalidade Prego, que foi introduzida no ordenamento atravs da Lei 10.520/02. Assim, so 6 (seis) as modalidades de Licitao, conforme representado a seguir:
Gesto de Contratos
Consulta (Modalidade de Licitao Especial) Fique atento, pois a Lei 9.472/1997 - Lei Geral das Telecomunicaes - introduziu no Ordenamento Ptrio uma nova modalidade de licitao destinada regular a contratao de determinados bens e servios pelas agncias reguladoras (ANATEL, entre outras). Essa modalidade especial denominada Consulta e somente tem aplicabilidade no mbito das referidas agncias.
Gesto de Contratos
Leilo
Concurso
Prego
Modalidades de Licitao Convite

Tomada de preo Concorrncia
Gesto de Contratos
Concorrncia
a modalidade de licitao cabvel, qualquer que seja o valor de seu objeto, tanto na compra ou alienao de bens imveis, ressalvado os bens imveis da Administrao Pblica adquiridos judicialmente ou por dao em pagamento, como nas concesses de direito real de uso e nas licitaes internacionais, admitindo-se, neste ltimo caso, a tomada de preos, quando o rgo ou entidade dispuser de cadastro internacional de fornecedores, ou o convite, quando no houver fornecedor do bem ou servio no Pas.
Gesto de Contratos
Prova: CESGRANRIO - 2012 - Transpetro - Tcnico de Administrao e Controle JniorDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ;
A licitao destina-se a selecionar a proposta mais vantajosa para a realizao de obra, servio ou fornecimento pretendidos pela Petrobras, e ser processada e julgada com observncia dos princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da igualdade, bem como da vinculao ao instrumento convocatrio, da economicidade, do julgamento objetivo e dos que a eles so correlatos. A modalidade de licitao em que ser admitida a participao de qualquer interessado que rena as condies exigidas no edital chamada de a) concorrncia b) tomada de preos c) convite d) leilo e) concurso R.: a
Gesto de Contratos
Modalidade de licitao utilizada nas contrataes de vulto mdio. Quaisquer interessados devidamente cadastrados ou que atendam a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas. Requer habilitao prvia, mediante cadastramento nos registros cadastrais da Administrao.
Modalidade de licitao entre interessados, cadastrados ou no, do ramo pertinente ao seu objeto, escolhidos e convidados em nmero mnimo de 3 (trs) pela unidade administrativa, a qual afixar em local prprio cpia do instrumento convocatrio.
Estender aos demais cadastrados na correspondente especialidade, que manifestem interesse em participar com antecedncia de at 24 horas da apresentao das propostas. A existncia na praa de mais de 03 (trs) possveis interessados, a cada novo convite a ser realizado para objeto idntico, obrigatrio o convite , no mnimo, a mais de um interessado, enquanto existirem cadastrados no convidados nas licitaes anteriores.
Tomada de preos
Facultativo nas licitaes internacionais, nos casos em que o rgo ou entidade dispuser de cadastro internacional de fornecedores e desde que o contrato a ser celebrado esteja dentro dos limites de valor estabelecidos na Lei.
Convite
A Comisso poder ser substituda por nico servidor formalmente designado pela autoridade competente.
Gesto de Contratos
Prova: FGV - 2013 - FBN - Assistente Tcnico AdministrativoDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ;
A necessidade de reposio de determinado item do estoque permite um prazo mximo para a realizao de evento licitatrio de 30 dias e, se necessrio,a publicao de um edital do tipo "melhor tcnica" ou "tcnica e preo". Para esse caso, assinale a alternativa que indica a modalidade de licitao a ser adotada.
a) Convite. b) Leilo. c) Concorrncia. d) Tomada de preo.
R.: d
Gesto de Contratos
No Convite, nos casos em que, por limitaes do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossvel a obteno do nmero de trs licitantes, essas circunstncias devero ser devidamente justificadas no processo, sob pena de repetio do convite. O convite modalidade de licitao para a qual a lei no exige a publicao de edital.
Gesto de Contratos
Modalidade de licitao entre quaisquer interessados para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a instituio de prmio ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes de edital publicado com antecedncia mnima de 45 dias.
Venda de bens mveis inservveis Modalidade de licitao entre quaisquer interessados para venda a quem oferecer maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao, nos casos de:
Produtos legalmente apreendidos ou penhorados
Concurso
Leilo
O julgamento ser feito por comisso especial integrada, por servidores pblicos ou no, de reputao ilibada e reconhecido saber da matria em exame.
Alienao de bens imveis da Administrao Pblica, cuja aquisio haja derivado de procedimentos judiciais ou de dao em pagamento.
Gesto de Contratos
Institudo pela MP 2.026/2000 e atualmente regulado pela Lei 10.520, de 17/07/2002. Inicialmente, era aplicvel somente no mbito da Unio. Com a converso da MP em lei, o prego passou a ser aplicvel a todas as entidades da Federao (Unio, Estados, DF e Municpios).
Tem por objeto a aquisio de bens e servios comuns e adota como regra o critrio de julgamento o menor preo.
Prego
Em lugar da comisso de licitao, os trabalhos do prego so conduzidos pelo pregoeiro, servidor do rgo ou entidade licitante designado pela autoridade competente.
Prazo fixado para apresentao das propostas, a ser contado a partir da publicao do aviso do edital, no inferior a 8 dias teis.
Prazo de validade das propostas ser de 60 (sessenta) dias, se outro no estiver previsto.
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - rea 4Disciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ; Acerca da modalidade de licitao denominada prego, julgue os itens subsequentes. O prego, sendo uma forma de aquisio de bens e servios comuns, pode ser utilizado qualquer que seja o valor do bem ou servio a ser adquirido. ( )Certo ( ) Errado
R.: c
Gesto de Contratos
O procedimento do prego apresenta duas diferenas em relao s demais: inverso entre as fases de habilitao e de julgamento das propostas, bem como a inverso das fases de homologao e adjudicao, uma vez que esta antecede a homologao. Neste sentido, cumpre esclarecer que, primeiramente, so classificadas e julgadas as propostas e s aps feita a habilitao do licitante vencedor.
Gesto de Contratos
Na fase de julgamento, encontra-se a caracterstica bsica do prego, que a possibilidade de o autor da proposta de valor mais baixo e os autores das propostas de valores at 10% superiores quela realizarem novos lances verbais e sucessivos at a proclamao do vencedor. No se atingindo o nmero mnimo de trs ofertas, facultativa a oferta de novos lances verbais e sucessivos pelos autores das melhores ofertas, quaisquer que tenham sido os preos ofertados.
Gesto de Contratos
Caso o vencedor no assine o contrato no prazo previsto no edital, sero convocados, sucessivamente, os demais licitantes na ordem final de classificao, sendo vedada a exigncia de: a) Garantia de proposta. b) Aquisio do edital pelos licitantes, como condio para participao no certame. c) Pagamento de taxas e emolumentos, salvo os referentes a fornecimento do edital.
Gesto de Contratos
Art. 25. inexigvel a licitao quando houver inviabilidade de competio, em especial: I - para aquisio de materiais, equipamentos, ou gneros que s possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferncia de marca, devendo a comprovao de exclusividade ser feita atravs de atestado fornecido pelo rgo de registro do comrcio do local em que se realizaria a licitao ou a obra ou o servio, pelo Sindicato, Federao ou Confederao Patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes;
Gesto de Contratos
II - para a contratao de servios tcnicos enumerados no art. 13 desta Lei, de natureza singular, com profissionais ou empresas de notria especializao, vedada a inexigibilidade para servios de publicidade e divulgao; III - para contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica..
Gesto de Contratos
Materiais, equipamentos ou gneros Licitao Inexigvel
Fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial EXCLUSIVO
Profissional de setor artstico consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica
Servios Tcnicos
Natureza Singular
Profissionais ou empresas de NOTRIA ESPECIALIZAO
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - rea 4Disciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Licitao; Lei n 866693 ; Julgue os itens a seguir, referentes modalidade de dispensa e inexigibilidade. inexigvel a licitao nos casos em que a Unio precisar intervir no domnio econmico para regular preos ou normalizar o abastecimento. ( )Certo ( )Errado
R.: e
Gesto de Contratos
Estudos tcnicos, planejamentos e projetos bsicos ou executivos Restaurao de obras de arte e bens, de valor histrico Servios tcnicos profissionais especializados (art. 13) Pareceres, percias e avaliaes em geral
Treinamento e aperfeioamento de pessoal
Assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras ou tributrias
Patrocnio ou defesa de causas judiciais ou administrativas
Fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras ou servios
Gesto de Contratos
Nas hipteses de inexigibilidade e dispensa de licitao, se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo dano causado Fazenda Pblica o fornecedor ou prestador de servio e o agente pblico responsvel, sem prejuzo de outras sanes legais cabveis.
Gesto de Contratos
Licitao Dispensvel A licitao dispensvel ocorrer nas situaes em que a lei autoriza a celebrao direta do contrato. As hipteses de licitao dispensvel esto elencadas em rol taxativo, previsto no art. 24 da Lei 8.666/93, conforme elencadas a seguir:
Gesto de Contratos DISPENSVEL (ART. 24)

Obras e servios de engenharia de valor at R$ 15.000 do limite previsto Outros servios e compras at R$ 8.000,00 do limite previsto Guerra ou grave perturbao da ordem Emergncia ou calamidade pblica, quando urgente Falta de interessados licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo Interveno da Unio no domnio econmico (regular preos ou abastecimento) Propostas apresentadas que o mercado nacional Aquisio por pessoa jurdica de Direito Pblico Interno de bens ou servios, de rgo da Administrao Pblica criado para este fim especfico, em data anterior a esta lei. Necessrio preo compatvel com o do mercado
Gesto de Contratos
DISPENSVEL (ART. 24) Possibilidade de comprometimento da Segurana Nacional, necessrio decreto Presidencial e ouvido o Conselho de Defesa Compra ou locao de imvel para atendimento de finalidade precpua da Administrao, desde que com valor compatvel ao de mercado Contratao remanescente de obra/servio/fornecimento, em consequncia de resciso contratual, respeitada classificao da licitao anterior
Compras, no tempo necessrio para realizao dos processos licitatrios, de hortifrutigranjeiros / po / gneros perecveis
Gesto de Contratos
DISPENSVEL (ART. 24) Aquisio ou restaurao de objetos de arte ou histrico, com autenticidade certificada Compras de material de uso das Foras Armadas, exceto uso pessoal ou administrativo e necessidade de manter padronizao
Contratao de Associaes de portadores de deficincia, sem fins lucrativos, desde que compatveis com o mercado Contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltrica
Na contratao por EP (Empresa Pblica) ou SEM (Sociedade de Economia Mista) com suas subsidirias, desde que o preo seja compatvel
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - rea 4Disciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ;
Julgue os itens a seguir, referentes modalidade de dispensa e inexigibilidade.

Segundo as normas da legislao especfica, a licitao torna-se dispensvel na contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltrica e gs natural por concessionrio, permissionrio ou autorizado.
) Certo (
)Errado
R.: c
Gesto de Contratos
CONTRATOS ADMINISTRATIVOS todo e qualquer acordo entre as partes, atravs do qual a administrao celebra com pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas, contrato para a realizao de fins pblicos, sob o regime jurdico de direito pblico. Neste sentido, so contratos regidos por preceitos de direito pblico e supletivamente pela teoria geral dos contratos e disposies de direito privado. (art. 54).
Princpios que regem os contratos Princpio da autonomia de vontades, onde o requisito de validade a manifestao de vontades entre as partes contratantes
Princpio da obrigatoriedade, sintetizado nas expresses Lex inter partes (o contrato faz lei entre as partes) e pacta sunt servanda (as partes devem cumprir o combinado no instrumento contratual)
Gesto de Contratos
CARACTERSTICAS DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS Atuao da Administrao Pblica como Poder Pblico: a presena da Administrao Pblica agindo com poder de imprio a fim de tornar efetivas as questes de interessse pblico, o que enseja a prerrogativa de alterar unilateralmente os contratos firmados entre a Administrao e o particular. H a predominncia do interesse coletivo, representado pelo Poder Pblico, sobre o particular.
Finalidade pblica: Os contratos administrativos devem ter por finalidade sempre a satisfao do interesse coletivo, visando a suprir atravs de seus atos determinada necessidade pblica, que pode ser imediata e direta (por exemplo: a construo de uma escola) ou mediata e indireta (por exemplo: a contratao de servios de manuteno de caminhes de lixo).
Formalismo: Os contratos administrativos no seguem a norma do Direito Privado. Deve ser formalizados sempre por escrito, sendo nulo e sem efeito a realizao de contratos verbais com a Administrao. Exceo: Pequenas compras de imediato pagamento, ou seja, aquelas em que o valor no supera a 5% (cinco por cento) do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alnea "a", da Lei na 8.666/93.
Gesto de Contratos
CARACTERSTICAS DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS Natureza de contrato de adeso: Nos contratos de adeso, no h possibilidade de discutir ou alterar as clusulas contratuais. Assim, no que tange aos contratos administrativos, o contratado est limitado aceitao ou no das condies impostas pelo contratante.
Intuitu Personae: Os contratos administrativos so contratos pessoais, o que determinam que sua execuo deve ser realizada pela mesma pessoa (fsica ou jurdica) que se obrigou perante a Administrao.
Presena das clusulas exorbitantes: So as que garantem Administrao o poder de alterar unilateralmente seus contratos independente da vontade do contratado, tendo em vista a supremacia do interesse pblico. Podem ser implcitas ou explcitas, consistindo em: Exigncia de garantia; Poder de resciso e alterao unilateral do contrato; Poder de fiscalizao, acompanhamento e ocupao temporria; Manuteno do equilbrio econmico-financeiro do contrato; Inoponibilidade da Exceo do Contrato No cumprido e aplicao direta de penalidades contratuais.
Gesto de Contratos
Modalidades de contrato
Contrato de Obra Pblica o ajuste para realizao de obra em mvel ou imvel.
Contrato de Servio o acordo para a relizao de qualquer atividade direcionada a obter determinada utilidade de interesse para a Administrao.
Contrato de Fornecimento Tutela a aquisio de bens pela Administrao para fornecimento de uma s vez ou parceladamente.
Exemplo: demolio, conserto, instalao, montagem, operao, conservao, reparao, adaptao, manuteno, transporte, locao de bens, publicidade, seguro ou trabalhos tcnico-profissionais.
Gesto de Contratos
sProva: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico - Administrativo RHDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ;
A Licitao o meio pelo qual a Administrao seleciona a proposta mais vantajosa e assegura isonomia entre os interessados em contratar com o poder pblico, de acordo com as normas legais que disciplinam a matria e os princpios aplicveis Administrao Pblica. Com base nas disposies constantes da Lei no 8.666/1993, as condutas vedadas aos agentes pblicos em processos licitatrios so:
Gesto de Contratos
I. Manter o sigilo dos atos e procedimentos da licitao, para evitar conluio dos licitantes. II. Estabelecer tratamento diferenciado em razo do domiclio do licitante, com vistas a assegurar o menor custo para a Administrao. III. Estabelecer tratamento diferenciado entre empresas brasileiras e estrangeiras. Est correto o que consta em a) II, apenas. b) III, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II e III. e) I e III, apenas. R.:d
Gesto de Contratos
Teoria da Impreviso A Teoria da Impreviso est associada a incidentes econmicos supervenientes celebrao do contrato que alteram a equao financeira. Para sua aplicao, necessrio que o fato seja imprevisvel ou de consequncias imprevisveis, que seja alheio vontade das partes, inevitvel e gerador de grande desequilbrio na equao econmico-financeira do contrato.
Gesto de Contratos
FATO DO PRINCPE: Medidas de ordem geral, no relacionadas diretamente com o contrato, mas que nele repercutem, provocando desequilbrio econmico financeiro em detrimento do contratado.
Fora Maior e Caso Fortuito
Fato do Prncipe
FORA MAIOR: O evento da natureza, imprevisvel e inevitvel, que impede, retarda ou torna excessivamente mais onerosa a execuo do contrato (exemplo: uma inundao devastadora). CASO FORTUITO: Evento humano, imprevisvel e inevitvel, que ipede, retarda ou torna excessivamente mais onerosa a execuo do contrato (exemplo: uma greve nos portos).
Fato da Administrao
Interferncias Imprevistas
INTERFERNCIAS IMPREVISTAS: Compreendem obstculos j existentes poca da celebrao do contrato, mas que eram desconhecidos pelos contratantes, que dificultam, impedem ou tomam excessivamente mais onerosa a execuo do contrato.
FATO DA ADMINISTRAO: Qualquer conduta ou comportamento da Administrao, especificamente relacionada ao contrato, que impede ou retarda a sua execuo.
Gesto de Contratos
Sob a tica das componentes do Controle Primrio, podemos listar as seguintes boas prticas, no que tange a fiscalizao de contratos:
Gerenciamento de riscos diante dos objetivos:

Cada contrato traz padronizaes e peculiaridades. Dessa forma, a anlise dos processos de cada contrato, envolvendo os fatores como durao, partes interessadas, bens envolvidos etc. podem ajudar a compor o risco de execuo de cada contrato, planejando a estratgia de atuao da fiscalizao, de modo a mitigar esses riscos.
Gesto de Contratos
Da mesma forma, bens e servios de maior valor ou complexidade devem ter seu processo de recebimento e consequentemente, de pagamento, monitorado e planejado, para que sejam periciados por equipes competentes e que o pagamento se processe nos prazos regulamentares.
Gesto de Contratos
Ambiente de controle: Para um razovel ambiente de controle, faz-se necessrio o registro formal do cotidiano do contrato; a indicao formalizada do preposto do particular, com poder decisrio sobre a execuo do contrato; publicao em local visvel do nome, categoria funcional e ramal do fiscal do contrato, que deve ser escolhido mediante critrios tcnicos e anlise de perfil; e que seja observado o revezamento entre os servidores da unidade na fiscalizao de contratos e no recebimento de bens e servios.
Gesto de Contratos
Prova: FGV - 2013 - FBN - Assistente Administrativo - I II e IIIDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ;
Assinale a alternativa que indica um princpio norteador da Lei de Licitaes (Lei n. 8.666/93).
a) Reserva Tcnica. b) Internacionalizao. c) Igualdade. d) Flexibilidade.
R.: c
Gesto de Contratos
Salutar tambm a exigncia da declarao do particular de parentesco dos seus funcionrios com servidores/outros terceirizados do rgo; a criao no rgo de uma estrutura generalizada para contratos, contemplando a sua integrao com estruturas ad hoc, para as fiscalizaes especficas; prevendo-se normas gerais e especficas, que definam as atribuies, limites e responsabilidades do fiscal, bem como ritos de processos crticos, como o recebimento de itens mais complexos e a autorizao de uma nova fase de um servio.
O recebimento de bens e servios de valores de vulto ou de maior complexidade deve observar a necessidade de comisses de recebimento tcnicas, pblicas e com relatrios de recebimento acessveis a todos.
Gesto de Contratos
Por fim, valorizar o fiscal do contrato e a sua funo, empoder-lo, torn-lo conhecido e com legitimidade um instrumento de enriquecimento do seu cargo, na busca da melhor eficincia, mas tambm de publicidade, facilitando o controle mtuo de suas atividades. Nesse sentido, tambm como instrumento de valorizao, a capacitao dos fiscais, orientando-os ao cumprimento de suas atribuies e a gerncia de riscos, fundamental, ressaltando ainda, em obras, servios de engenharia e terceirizao de mo de obra, as peculiaridades dos tributos e encargos envolvidos, bem como as responsabilidades da administrao.
Gesto de Contratos
Atividades de controle: Na fiscalizao do contrato, faz-se necessrio o estabelecimento formal de rotinas a serem executadas pelo fiscal, como a verificao da qualidade do material utilizado em relao ao contratado; a qualificao tcnica dos funcionrios terceirizados; o uso efetivo das horas utilizadas de itens alugados; obrigaes previdencirias e trabalhistas no que couber; prazos; antecedentes criminais de terceirizados, no que couber, entre outros.
Gesto de Contratos
A gesto a nvel estratgico dos contratos da unidade deve estabelecer rotinas de fiscalizao sobre os fiscais de contratos, observando, por amostragem, se este est permitindo subcontrataes vedadas, analisar os apontamentos do cotidiano do contrato, verificar se ele reporta os descumprimentos contratuais tempestivamente, adotando a prtica de avaliar os aditivos acima de determinado valor, e ainda, se o fiscal designado realmente quem est fiscalizando o servio.
Gesto de Contratos
Nas aquisies, a alta gerncia deve, em contratos de maior vulto, efetuar, mediante amostra, verificaes das especificaes do objeto entregue, a incorporao do objeto ao patrimnio e ainda, se o processo de liquidao foi devidamente documentado.
Gesto de Contratos
Nos contratos administrativos, o Poder Pblico tem a prerrogativa de alterar unilateralmente o contrato, nas hipteses previstas em lei, para sua melhor adequao ao interesse pblico. Desta forma, justifica-se a presena das clusulas exorbitantes, que subordinam os interesses do particular aos interesses da coletividade.
Gesto de Contratos
COPESE - UFT - 2012 - DPE-TO - Assistente de Defensoria PblicaDisciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Lei n 8666-93 ;
Tendo como referncia a Lei n. 8666/1993, sobre Licitaes, correto afirmar, EXCETO:
a) Subordinam-se ao regime desta Lei, alm dos rgos da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista. b) Entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios tambm se subordinam ao regime da Lei de Licitaes. c) Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre rgos ou entidades da Administrao Pblica e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formao de vnculo e a estipulao de obrigaes recprocas, seja qual for a denominao utilizada. d) Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, excludos os de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios R. : d
Gesto de Contratos
Pela definio apresentada, a fiscalizao de contratos uma ao tpica da componente atividades de controle do controle primrio, mas a proposta desse artigo aplicar as componentes como um todo fortalecendo essa ao administrativa. Dessa forma, temos a atuao sobre a fiscalizao de contratos, que regida, de forma precpua, pelo Art. 67 e 68 da Lei n 8.666/93.
Gesto de Contratos
Do mesmo modo, o legislador estabeleceu (art. 68 da mesma lei) que o contratado tambm tenha um representante o preposto que a pessoa de contrato a quem a Administrao ir se reportar, quando necessrio.
No se deve confundir gesto com fiscalizao de contrato. A gesto o servio geral de gerenciamento de todos os contratos; a fiscalizao pontual. Ela exercida necessariamente por um representante da Administrao, especialmente designado, como exige a lei, que cuidar pontualmente de cada contrato.
Gesto de Contratos
Art. 67. A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio. 1o O representante da Administrao anotar em registro prprio todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados. 2o As decises e providncias que ultrapassarem a competncia do representante devero ser solicitadas a seus superiores em tempo hbil para a adoo das medidas convenientes.
Gesto de Contratos
Podemos definir esse processo de fiscalizao como a interao contnua do poder pblico com o particular, no exerccio do poder de imprio do primeiro, de modo a acompanhar a execuo do objeto avenado, na busca de garantir, de forma preventiva, o cumprimento do contrato e a resoluo de situaes fortuitas que venham a surgir.
Dentro do contexto da fiscalizao, faz-se presente o processo de liquidao, que se reveste de importncia singular tambm. Previsto no Art. 63 da Lei n 4.320/64 e no Art. 73 da Lei n 8.666/93, o processo formal de verificao da integridade e adequao do produto/servio entregue pelo particular, com fins de adimplemento do contrato, para o posterior pagamento.
Gesto de Contratos
Art. 73. recebido: Executado o contrato, o seu objeto ser
I - em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado;
Gesto de Contratos
b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta Lei;
II - em se tratando de compras ou de locao de equipamentos:

a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a especificao; b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e conseqente aceitao.
Gesto de Contratos
1o Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo.
2o O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurana da obra ou do servio, nem tico-profissional pela perfeita execuo do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.
Gesto de Contratos
3o O prazo a que se refere a alnea "b" do inciso I deste artigo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital. 4o Na hiptese de o termo circunstanciado ou a verificao a que se refere este artigo no serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Administrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mesmos.
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - rea 5Disciplina: Administrao Pblica | Assuntos: Decreto n 2.271, de 7 de Julho de 1997; Lei n 8666-93 ;
Com relao Lei n. 8.666/1993 e aos Decretos n. 2.271/1997 e n. 7.174/2010, julgue os itens consecutivos. De acordo com a Lei n. 8.666/1993, permitido aos agentes pblicos estabelecer tratamento diferenciado em relao natureza previdenciria e trabalhista entre empresas brasileiras e estrangeiras.
( )Certo R.: e
)Errado
Gesto de Contratos
Art. 58. O regime jurdico dos contratos administrativos institudo por esta Lei confere Administrao, em relao a eles, a prerrogativa de: I - modific-los, unilateralmente, para melhor adequao s finalidades de interesse pblico, respeitados os direitos do contratado;
Gesto de Contratos
II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do art. 79 desta Lei;
III - fiscalizar-lhes a execuo; IV - aplicar sanes motivadas pela inexecuo total ou parcial do ajuste;
Gesto de Contratos
V - nos casos de servios essenciais, ocupar provisoriamente bens mveis, imveis, pessoal e servios vinculados ao objeto do contrato, na hiptese da necessidade de acautelar apurao administrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na hiptese de resciso do contrato administrativo.
Gesto de Contratos
1o As clusulas econmico-financeiras e monetrias dos contratos administrativos no podero ser alteradas sem prvia concordncia do contratado. 2o Na hiptese do inciso I deste artigo, as clusulas econmico-financeiras do contrato devero ser revistas para que se mantenha o equilbrio contratual.
Gesto de Contratos
Lei 4320/64 Art. 63. A liquidao da despesa consiste na verificao do direito adquirido pelo credor tendo por base os ttulos e documentos comprobatrios do respectivo crdito.
1 Essa verificao tem por fim apurar:
Gesto de Contratos
I - a origem e o objeto do que se deve pagar; II - a importncia exata a pagar; III - a quem se deve pagar a importncia, para extinguir a obrigao.
Gesto de Contratos
2 A liquidao da despesa por fornecimentos feitos ou servios prestados ter por base:
I - o contrato, ajuste ou acrdo respectivo; II - a nota de empenho; III - os comprovantes da entrega de material ou da prestao efetiva do servio.
Gesto de Contratos
Prova: CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Tcnico Judicirio AdministrativoDisciplina: Administrao Financeira e Oramentria | Assuntos: Lei n 4.3201964;
Com relao ao disposto na Lei n. 4.320/1964, julgue os itens a seguir.

Considere que determinado municpio, aps ser atingido por fortes chuvas, entre em estado de calamidade pblica e que isso demande a necessidade de gastos emergenciais. Considere, ainda, que tal fato ocorra apenas duas semanas antes do trmino do mandato do prefeito, que no tenha sido reeleito. Nessa situao, ser vedado ao prefeito assumir compromissos financeiros cuja execuo venha a ocorrer aps o trmino de seu mandato, ainda que caracterizadas a urgncia e a imprevisibilidade da despesa. ( ) Certo ( ) Errado
R.: e
FIM

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Objetivando aumentar a eficincia da empresa e do nvel operacional.

No utilizava ferramentas de motivaes;

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Fayol criou 14 princpios bsicos:

nfase nas Tarefas

Princpios da Administrao Cientfica

1 - Q277632 ( Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo /

Administrao Geral / Administrao clssica; )

Teoria da Geral da Administrao

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5 - Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio Administrao Especficos

Condies fsicas de trabalho;

Funcionrios so indulgentes e preguiosos

Segurana acima de todos os fatores;

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- Na Teoria ERG, as necessidades no tm que se satisfazer por ordem correlativa;

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