Ao de las cumbres mundiales en el Per

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ciencias Administrativas
E.A.P . Administracin

Asignatura Administrativas Docente Herrera Integrantes

: Doctrinas

: Dr. Nemesio Espinoza : Guerrero Paitn, Evelyn P rez !ernndez, "ar#a $oca Huamn, Angie
1

Aula

%ilc&ez Huamn, 'armen : ()*

'iudad +niversitaria, ,unio del ())ndice

Dedicatoria............................................................................... ......................2 Presentacin..................................................................... ..............................3 Captulo I: Calidad Total en la Administracin............................................ ...4 1. Definicin de la calidad ......................................................... .............4 2. Calidad a lo lar o de la !istoria ................................. ........................." 3. #$u% es Calidad Total& ................................................... ....................' 4. Clases de calidad .................................................... ........................... ' ". (os principios de la Calidad Total ............................. .........................) '. *+,eti-os de Calidad Total ................................. ............................... ) ). (a administracin . la calidad ............................................ ............... / /. *ccidente -s. *riente por la calidad.................................. ................. 0 Captulo II: 1d2ards Demin . su teora de Calidad Total ..........................13 1. 3io rafa .................................................................................. .........13 2. Aportes ..................................................................... ....................... 1" 3. (os 14 puntos ....................................................... ............................1' 4. (as ) enfermedades mortales de la erencia ........................... ......... 20 ". (os o+st4culos ........................................................... ...................... 31 Captulo III: Teora de 5aoru Is!i6a2a .......................... ............................ 32 1. (a e7periencia 8aponesa -s. (a e7periencia *ccidental .................. 32 2. Control de calidad . la aranta de la calidad ...................................3/ 3. #$u% es la aranta de la calidad& ...................................... ...............30 4. 9istoria de la aranta de la calidad .................................... ............. 4: ". 1l control total de la calidad es una re-olucin conceptual en la ;erencia............................................................ ............................... 42 '. (os crculos de calidad ............................................. ........................43 '.1 (as ) !erramientas ..................................... ...........................44 Captulo I<: (a teora de la e7celencia de T!omas Peters ...........................": 1. 3io rafa .................................................................................. .........":
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2. Teora de la e7celencia ..................................................................... ."1

2.1 (os / atri+utos de e7celencia ................................................"" Conclusiones ................................................................... ............................'2 3i+lio rafa ................................................................................................. .'3

Esta monografa est dedicada a los futuros lderes empresarios que estn
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dispuestos a aplicar la doctrina de la Calidad Total, y as lograr El xito de su empresa.

Presentacin
1ste documento tiene el propsito de e7plicar la importancia de la Doctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. =a >ue se !a demostrado >ue el %7ito de las or ani?aciones se de+e a la toma de una nue-a postura o filosofa@ respecto a como administrar una empresa. (os +eneficios >ue trae consi o la adaptacin de este concepto moderno de la calidad se refle,an en un me,or am+iente la+oral@ una reduccin de costos . una me,or posicin competiti-a en los mercados@ dado >ue los +ienes . los ser-icios as producidos pueden incluso superar ampliamente los re>uerimientos del consumidor. Para tomar conciencia de la importancia de este nue-o enfo>ue@ +asta con mirar a las industrias del occidente >ue no !an podido adaptarse a esta nue-a filosofa@ pues si +ien estas empresas desempeAan un +uen tra+a,o@ no es suficiente con los +eneficios >ue s te da la doctrina de la calidad total. Para reali?ar este tra+a,o se necesit de una e7!austi-a in-esti acin@ .a >ue in-olucra las teoras de autores de calidad@ teniendo en cuenta >ue tienen di-ersas posturas . para entender fue necesario la recopilacin de ellas. Para concluir@ si de -erdad >ueremos lo rar el %7ito de nuestra empresa@ lo rar destacarse entre la competencia@ lo rar productos . ser-icios cada -e? me,ores >ue satisfa an -erdaderamente a los consumidores@ es necesario >ue adoptemos esta postura@ la Doctrina de la Calidad Total.

Captulo I: Calidad total en la administracin

1. Definicin de la calidad
(a calidad es un concepto >ue !a ido -ariando con los aAos . >ue e7iste una ran -ariedad de formas de conce+irla en las empresas@ a continuacin se detallan al unas de las definiciones >ue comBnmente son utili?adas en la actualidad. . (a calidad es: Catisfacer plenamente las necesidades del cliente Cumplir las e7pectati-as del cliente . al unas m4s. Despertar nue-as necesidades del cliente. (o rar productos . ser-icios con cero defectos. 9acer +ien las cosas desde la primera -e?. DiseAar@ producir . entre ar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un ser-icio de acuerdo a las normas esta+lecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Conrer a pesar de las ad-ersidades. Dna cate ora tendiente siempre a la e7celencia. Calidad no es un pro+lema@ es una solucin.

1l definicin de Calidad se Bn: Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades . e7pectati-as del cliente. Dr. J. Juran: calidad es E(a adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del clienteE. Crosby: calidad es conformidad con los re>uerimientos claramente esta+lecidos tanto del diseAo como del cliente. Ed ards Deming: calidad no es otra cosa m4s >ue EDna serie de cuestionamiento !acia una me,ora continuaE. "

!aoru Is"i#a a: calidad es EDesarrollar@ diseAar@ manufacturar . mantener un producto de calidad >ue sea el m4s econmico@ el Btil . siempre satisfactorio para el consumidorE. Con lo anterior se puede concluir >ue la calidad se define como: "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

$. Calidad a lo largo de la "istoria

(a !istoria de la !umanidad est4 directamente li ada con la calidad desde los tiempos m4s remotos@ el !om+re al construir sus armas@ ela+orar sus alimentos . fa+ricar su -estido o+ser-a las caractersticas del producto . ense uida procura me,orarlo. (a pr4ctica de la -erificacin de la calidad se remonta a %pocas anteriores al nacimiento de Cristo. %poca artesanal Ce producan artculos de alta calidad@ pues el propio artesano conoca perfectamente lo >ue de+a !acer@ esta+a su,eto a las caractersticas . usos fi,ados por los remios artesanales >ue ser-an de pauta para la confeccin de sus productos@ los fa+rica+a@ los clasifica+a@ . desec!a+a los >ue no considera+a aptos. 1sa alta calidad de los productos finales se conse ua a un coste mu. ele-ado. (os artesanos tenan en su mano la produccin . el control de sus productos. &e'olucin Industrial Ce !acen muc!as cosas no importando >ue sean de calidad . lo >ue espera+an es satisfacer una ran demanda de +ienes . o+tener +eneficios. (egunda guerra mundial Ase urar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo@ con la ma.or . mas r4pida produccin . su o+,eti-o aranti?ar la disponi+ilidad de un armamento efica? en la cantidad . en el momento preciso. Posguerra F8apnG Comen?ar +ien las cosas@ minimi?ando los costos mediante la calidad@ satisfacer al cliente . ser competiti-o. Posguerra Fresto del mundoG

'

Producir muc!o mas es me,or para satisfacer la ran demanda de +ienes causada por la uerra. Control de calidad T%cnicas de inspeccin en produccin para e-itar la salida de +ienes defectuosos . su o+,eti-o satisfacer las necesidades t%cnicas del producto. )seguramiento de calidad Cistemas . procedimientos de la or ani?acin para e-itar >ue se produ?can +ienes defectuosos@ pre-enir errores@ reducir costos@ ser competiti-o satisfaciendo al cliente

Calidad total ;estin de la administracin empresarial centrada en la permanencia satisfaccin de las e7pectati-as del cliente. Cu o+,eti-o es satisfacer tanto el cliente e7terno como interno con la me,ora continua . ser altamente competiti-o.

*. +,u- es calidad total.

(a Calidad Total es el estadio m4s e-olucionado dentro de las sucesi-as transformaciones >ue !a sufrido el t%rmino Calidad a lo lar o del tiempo. 1n un primer momento se !a+la de Control de Calidad@ primera etapa en la estin de la Calidad >ue se +asa en t%cnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el )seguramiento de la Calidad@ fase >ue persi ue aranti?ar un ni-el continuo de la calidad del producto o ser-icio proporcionado. Hinalmente se lle a a lo >ue !o. en da se conoce como Calidad /otal@ un sistema de estin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Ie,ora Continua . >ue inclu.e las dos fases anteriores. (a filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin lo+al >ue fomenta la Ie,ora Continua en la or ani?acin . la in-olucracin de todos sus miem+ros@ centr4ndose en la satisfaccin de: Cliente interno Fforman parte de la or ani?acinG .@ Cliente e0terno Fno forman parte de la or ani?acin. Podemos definir esta filosofa del si uiente modo: ;estin de la calidad total o 1estin Fel cuerpo directi-o est4 totalmente comprometidoG

o Calidad Flos re>uerimientos del cliente son comprendidos . asumidos e7actamenteG o /otal Ftodo miem+ro de la or ani?acin est4 in-olucrado@ incluso el cliente . el pro-eedor@ cuando esto sea posi+leG.

2. Clases de calidad
Calidad >ue se espera:FimplcitasG caractersticas mnimas >ue los clientes dan por supuestas . por tanto no solicitan e7plcitamente. Calidad >ue satisface:Fe7plicitasG caractersticas >ue los clientes solicitan e7plcitamente . >ue en su con,unto satisfacen sus e7pectati-as. Calidad >ue deleita: caractersticas positi-as >ue los clientes no solicitan por>ue desconocen >ue puede e7istir. (as or ani?aciones >ue las ofrecen se sitBan en posicin -enta,osa.

3. 4os principios de la calidad total

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades . e7pectati-as del cliente Finterno . e7ternoG. Desarrollo de un proceso de me,ora continua en todas las acti-idades . procesos lle-ados a ca+o en la empresa Fimplantar la me,ora continua tiene un principio pero no un finG. Total compromiso de la Direccin . un lidera? o acti-o de todo el e>uipo directi-o. Participacin de todos los miem+ros de la or ani?acin . fomento del tra+a,o en e>uipo !acia una ;estin de Calidad Total. In-olucracin del pro-eedor en el sistema de Calidad Total de la empresa@ dado el fundamental papel de %ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin . ;estin de los Procesos Cla-e de la or ani?acin@ superando las +arreras departamentales . estructurales >ue esconden dic!os procesos. Toma de decisiones de estin +asada en datos . !ec!os o+,eti-os so+re estin +asada en la intuicin. Dominio del mane,o de la informacin.

(a filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin lo+al >ue fomenta la Ie,ora Continua en la or ani?acin . la in-olucracin de todos sus miem+ros@ centr4ndose en la satisfaccin de: Cliente interno Fforman parte de la or ani?acinG .@ Cliente e0terno Fno forman parte de la or ani?acin. Podemos definir esta filosofa del si uiente modo: ;estin de la calidad total o 1estin Fel cuerpo directi-o est4 totalmente comprometidoG

o Calidad Flos re>uerimientos del cliente son comprendidos . asumidos e7actamenteG o /otal Ftodo miem+ro de la or ani?acin est4 in-olucrado@ incluso el cliente . el pro-eedor@ cuando esto sea posi+leG.

5. 6b7eti'os de la calidad total

(a estrate ia de una ;estin +a,o la Calidad Total tiene como o+,eti-os: 1J C*I1KCIA(1C Conocer . satisfacer las necesidades de los clientes. (o rar mantener a los clientes . atraer clientes nue-os. Ie,orar la ima en de la empresa . aumentar su implantacin. 2J 1C*LMIIC*C Disminuir los costes Aumentar los +eneficios Aumentar la competiti-idad 3J TNCLIC*C *ptimi?ar los procesos. Apostar por la pre-encin . me,ora continua. In-esti acin . aportacin de nue-as tecnolo as. 4J 9DIAL*C Aumentar . canali?ar la informacin . formacin. Potenciar la iniciati-a . la responsa+ilidad. (o rar la participacin e implicacin de todos los departamentos A continuacin tenemos un repaso de cmo fue el proceso para tratar a la calidad como un elemento indispensa+le . de muc!a importancia para lo rar el %7ito en una empresa . aportaciones de los randes autores como 1d2ards Demin @ 5aoru Is!i6a2a . Tom Peters@ para lo rar una me,or administracin de calidad.

8. 4a administracin y la calidad
(a calidad es una cate ora uni-ersal de ma.or -alor en la Administracin. 1l desarrollo de la Administracin . de la !umanidad !a suscitado@ en +uena cuenta@ +a,o el si no de la calidad. 1l asunto la calidad siempre !a sido la preocupacin central de la Administracin . con ma.or ri or a partir de cuando ella tom forma doctrinaria . ad>uiri su condicin de acti-idad profesional@ esto es a partir de los inicios del presente si lo. (os tra+a,os de Ha.ol . Ta.lor no fueron si no respuesta a la e7i entes necesidades de calidad en cuanto a la administracin en eneral . a los m%todos de tra+a,o respecti-amente@ a partir de all@ todo cuanto !a si nificado el a-ance . desarrollo cientfico as como tecnol ico de la Administracin Oe7presado en 0

nue-as teoras@ nue-os conocimientos@ nue-os conceptos. Lue-os enfo>ues@ etc. $ue !o. conocemosO@ se fundamentan en la famosa +Bs>ueda del lo ro de la calidad. (a calidad es . se uir4 siendo el si no distinti-o !acia el cu4l la Administracin . la !umanidad del mismo apunten . !an de apuntar. 1l concepto de calidad en la Administracin@ entonces@ es a+solutamente -ital . no es un concepto m4s. Lo o+stante >ue la calidad es un asunto -ie,o por>ue nace . se desarrolla ,unto con la Administracin. Cin em+ar o@ es a partir de finales de la d%cada del 4: >ue fue ad>uiriendo inusitada importancia . m4s aBn en estas tres Bltimas d%cadas el mo-imiento por la calidad fue ad>uiriendo trascendencia uni-ersal Fel si lo PPI ser4@ ine7ora+lemente@ el si lo de la consolidacin de la calidad .. Por ende@ el si lo del afian?amiento de la Administracin . del desarrollo de la !umanidadQ el desarrollo de la !umanidad entera@ entonces@ estar4 supeditado a la medida en >ue la Administracin . los lderes lo ren la calidad . en la medida en >ue %sta no slo sea patrimonio de uno u otro pas o de una u otra cultura sino sea patrimonio uni-ersal: >ue la calidad sea la -ida misma de la !umanidad@ sea la idea . pr4ctica !a+itual de la ente. 1n suma. $ue la calidad se constitu.a en una forma de -ida cotidiana del !om+re. Ci en el mundo !a. aBn miseria@ !am+re@ uerra . otras pestes es por >ue la Administracin uni-ersal aBn no !a lo rado alcan?ar la calidad@ es por. $ue el !om+re aBn no conoce la calidad de -ida >ue le corresponde -i-ir como ser !umano. As de importante Kesulta el concepto de calidad para la Administracin .@ consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial. (a calidad@ principalmente en los pases de or+ita Rsu+desarrolladaE es -ista como un concepto m4s de los muc!os >ue e7isten en la Administracin. Inclusi-e se piensa >ue el mo-imiento denominado Rcalidad totalS o EControl de Calidad TotalE . toda teora >ue !ace %nfasis en el concepto de calidad@ sea una corriente@ escuela@ teora o una doctrina m4s de las tantas >ue e7isten en la administracin. 1l Concepto de calidad por el contrario@ es la naturale?a y el fundamento mismo de la Administracin. 1n otras pala+ras@ la calidad es el fin supremo de la Administracin@ la +Bs>ueda . el lo ro de la calidad es finalmente el o+,eti-o central de la Administracin. 8apn cuando lan?a los conceptos . la filosofa misma de la calidad lo >ue !ace es reconocer la esencia misma de la Administracin ,aponesa@ la cual es. Como se sa+e@ modelo de la me,or Administracin mundial precisamente por>ue administrar +ien es lo rar calidad en los resultados.

9. 6ccidente 'ersus 6riente por la Calidad

4a par:bola de los Creamios y los 6pa7anos. Nrase u-a -e? un rupo de personas >ue !a+ita+an una isla idlica. Conocanse como los Creamios@ >ue traducido li+remente si nifica los RafortunadosS. (os Creamios prospera+anQ los 4r+oles de su isla eran fructferosQ en las a uas circundantes a+unda+an los peces. (es era f4cil alimentar a la po+lacin . tam+i%n e7portar sus productos a una

1:

isla -ecina >ue era menos fecunda. (os !a+itantes de la se unda isla se llama+an los *pa,anos@ o Rlos >ue tienen >ue tra+a,ar con mas inteli encia R Cierto da cuando el ,efe de los Creamios fue a ne ociar con el ,efe de los *pa,anos@ se dio cuenta de >ue este pue+lo este pue+lo esta+a reduciendo su pedido de productos de Creamia .se pre unto por>ue el ,efe *pa,ano le di,o >ue su pue+lo esta+a Rtra+ando con mas inteli enciaS . >ue pronto no necesitara nin una a.uda de los Creamios. 1l ,efe Creamio se >uedo impresionado . asom+rado. Ce pre unta+a como poda ser esto@ considerando >ue la isla de *pa,ea careca de los recursos naturales a+unda+an en Creamia. I4s aBn@ se Bn recorda+a@ *pa,ea era un .ermo cuando lo coloni?aron. 1l ,efe Creamio no entenda a>uello de Rtra+a,ar con mas inteli enciaS@. a+andono la isla suponiendo >ue la pr7ima -e? el pedido de lo *pT,anos tendra >ue ser mas rande. 1l ,efe creamio refle7iono durante -arios das so+re este concepto de Rtra+a,ar con m4s inteli enciaS@ por>ue ntimamente siempre !a+a sentido cierta in>uietud por su isla . su pue+lo. Ca+ia >ue al Bn da la a+undancia natural de la isla se a otara@ . #entonces >ue& 9a+a !ec!o -arios intentos por or ani?ar a su ente para enseAarle a sem+rar . na-e ar. Cada -e? la respuesta era la misma:Sno necesitamos aprender estas cosasQ nosotros somos afortunados . tenemos 4r+oles .a a uas . una tierra a+errinaS. = cada -e?@ el ,efe acepta+a esta respuesta por>ue no sa+ia >ue mas decir. Cin em+ar o@ a>uella idea de Rtra+a,ar con m4s inteli enciaS le -ol-a a la mente con insistencia. Por fin reuni a su pue+lo . una -e? m4s le di,o >ue >uera enseAarle a sem+rar . a na-e ar. De nue-o sus sB+ditos respondieron: Rno necesitamos aprender estas cosas: nosotros somos afortunadosS. 1sta -e? el ,efe les di,o: Rlos opa,anos est4n tra+a,ando con m4s inteli encia . no necesitan tantos productos nuestrosS. 9u+o un silencio de -arios minutos. Iuc!os de los Creamios intercam+iaron miradas@ pero no entendan lo >ue el ,efe >uera decir. 1ste e7plic: Rcreo >ue necesitamos aprender a tra+a,ar con mas inteli encia por si acaso nuestros 4r+oles . nuestras a uas de,an de sustentarnosS. (os Creamios se rieron a carca,adas. Incluso di,eron en son de c!ansa >ue tal -e? el ,efe !a+a perdido el ,uicio o >ue es demasiado tiempo en compaAa de a>uellos *pa,anos locos. 1l ,efe aca+o por despedir al pue+lo . trato de ol-idarse del asunto de Rtra+a,ar con m4s inteli enciaS (a pr7ima -e? >ue el ,efe Creamio fue a opa,ea sus !a+itantes le di,eron >ue los opa,anos .a no necesita+an nada. 1n realidad@ !a+an comen?ado a e7portar sus productos a los pue+los de otras islas -ecinas. 1l ,efe opa,ano le informo >ue se Bn !a+a escuc!ado@ otros !a+itantes de las islas considera+an >ue opa,ea era a!ora mas prospera >ue Creamia. 1l ,efe creamio se ale ro por los opa,anos pero se desconsol al pensar en su propia ente. <ea >ue el pue+lo opa,ano era feli? . >ue se enor ulleca enormemente de su tra+a,o. 1ra un pue+lo >ue todo lo comparta . >ue tra+a,a+a unido para alcan?ar sus metas. 1n cam+io@ los !a+itantes de creamia parecan a+urridos . !acan solo lo estrictamente necesario cada da@ reAan por los recursos . no tenan un propsito comBn. Cuando el ,efe creamio se dispona a partir@ el ,efe opa,ano lo llamo . le di,o: Ra!@ de+o decirle >ue escuc!e >ue se a-ecina una tormenta espantosaS. De re reso@ el ,efe creamio encontr >ue las a uas normalmente serenas esta+an mu. a itadas . >ue el -iento era fuerte. Pens >ue el ,efe opa,ano tena ra?n . >ue le de+a ad-ertir a su pue+lo a fin de

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>ue se preparara para la tormenta. Cuando lle o a creamia le ad-irti a su pue+lo acerca de la tormenta >ue -enia. Ce prepararon lo me,or >ue pudieron@ pero cuando la tormenta paso@ la isla !a+a >uedado asolada@ las na-es !undidas . -arios !a+itantes !a+an muerto. Cuando re reso la calma@ los so+re-i-ientes +uscaron pescado para comer. Infortunadamente@ las a uas >ue rodea+an su isla .a no ofrecan pesca a+undante. (os creamios le pre untaron al ,efe >ue podan !acer@ el respondi >ue no sa+ia >ue i+an !acer@ pero >ue el se i+a para opa,ea donde espera+a >ue lo reci+ieran . donde pensa+a aprender a Rtra+a,ar con inteli enciaS. (os creamios se rieron . di,eron >ue opa,ea pro+a+lemente esta+a tan desolada como la isla su.a. 1l ,efe asinti@ pero de todas maneras se dio a la tarea de !acer una +alsa con madera arro,ada a la pla.a por el mar. 4a triste "istoria de la industria ;orteamericana <occidente 'ersus oriente= Dna mirada retrospecti-a nos dice >ue el ,efe creamio era un indi-iduo mu. listo. Comprendi >ue esta+a comen?ando una nue-a era . >ue tenia >ue adaptarse a ella aprendiendo nue-as maneras de !acer las cosas sa+a >ue tendra >ue modificar su filosofa . su manera eneral de pensar de esa ente . de la manera como esta de+a tra+a,ar. Dn !ec!o tr4 ico en la -ida norteamericana de !o. es >ue los administradores de es pas no !an sido tan listos como a>uel -ie,o creamio. Iuc!os diri entes industriales de Lorteam%rica no !an tenido -isin para reconocer >ue !emos entrado en una nue-a era econmica . >ue se re>uiere una filosofa diferente . una nue-a cultura empresarial. 1l cuento de los creamios . de los opa,anos presenta en forma de un pe>ueAo drama la triste situacin de un pue+lo cu.os recursos naturales eran a+undantes. Prosperaron sin propon%rselo@ sin !a+er aprendido ,am4s a tra+a,ar en forma unida ni alcan?ar metas comunes !asta lle ar a so+repasar al rupo tan +ien dotado de recursos. 1ste panorama nos resulta +astante conocido. (a industria norteamericana@ >ue antaAo fue la m4s producti-a del mundo@ !a >uedado rele ada por la industria ,aponesa . es incapa? de producir +ienes de calidad . de competir en el mercado. #Por >u%& (os administradores norteamericanos se encuentran a la deri-a en el mar@ sin taln . sin -ela. Lo sa+en recupera su rum+o. $ui?4s ni si>uiera se dan cuenta de >ue !an perdido su rum+o. (a industria norteamericana no sa+e >ue !acer >ue !acer para recuperar su posicin competiti-a. #Cu4l es la solucin& (os administradores norteamericanos de+en darse cuenta de >ue nos encontramos todos en una nue-a era econmicaQ una era dominada por la produccin de +ienes . ser-icios de calidad a precio +a,o y no por la produccin masi-a de artculos de inferior calidad. Ci los administradores norteamericanos pretenden diri ir acertadamente sus na-es empresariales@ tendr4n >ue transformar su estilo administrati-o. 1n esta nue-a era econmica@ las anti uas re las de la administracin .a no se aplican. 1s !ora de >ue las empresas norteamericanas se tomen una dosis de amar a medicina. Tienen >ue reconocerse enfermas y +uscar tratamientoQ de lo contrario@ >ui?4 cai an en la etapa terminal de la enfermedad y mueran. Anea tras otros pases se fortalecen y prosperan.

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A diario reci+irnos un +om+ardeo de e,emplos >ue muestran los apuros de la industria norteamericana. (eemos >ue la competencia ,aponesa est4 aca+ando con la industria automo-ilstica norteamericana@ leemos so+re !uel as causadas por conflictos o+reroOpatronales. $uie+ras en la industria de aerolneas. Despidos masi-os . preocupacin por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo >ue es m4s importante@ aceptamos la mala calidad como una norma de -ida. Tra+a,amos en empresas@ entidades de ser-icio . o+iernos >ue U+ien lo sa+emos U no est4n produciendo +ienes y ser-icios de calidad. 1sto crea tensin en nosotros como administradores y empleados por>ue sa+emos >ue podramos !acer me,or las cosas. 1sta tensin ocasiona pro+lemas en el tra+a,o y en la -ida personal@ como la adicin a los narcticos o al alco!ol . los conflictos familiares. 1n otras pala+ras@ el efecto de la mala administracin se est4 introduciendo en nuestra propia -ida . !a in-adido nuestra cultura. )utores y teoras sobre la )dministracin ba7o el signo de la Calidad 1l ori en mismo de la teora de la Administracin Oiniciada@ como se sa+e@ por Ha.olO fue merced a la necesidad. Au>ue se uramente sin propon%rselo e7presamente@ de lo rar una me,or calidad en el mane,o o estin de las entidades de entonces. (os pensamientos de los randes autores en Administracin Ffarol@ Ta.lor. Ic;re or. 5ast@ Druc6er@ Peters etc.G As como las randes teoras FAdministracin ;eneral@ 1studio del Tra+a,o. el aspecto !umano en la Administracin@ Kein eniera@ Ke?isin @ 5ai?%n@ 17celencia@ Cero Defectos. Cistemas. As como la de Calidad Total naturalmente@ etc.G Ce !an lan?ado . consolidado Bnica . e7clusi-amente para lo rar una aspiracin le tima@ elemental . enteramente !umana la calidad. (a calidad se desarrolla . se consolida en la medida en >ue se desarrolla . se consolida la Administracin .@ contrariamente@ la +Bs>ueda permanente de la calidad es el motor para el desarrollo de la AdministracinQ por cu.a ra?n e7iste . ad>uiere -erosimilitud la afirmacin de >ue todo el desarrollo alcan?ado por la Administracin y la >ue se uir4 alcan?ando se !a lo rado . se lo rar4 +a,o el si no direccional de la calidad.

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Captulo II: Ed ards Deming y su teora de la Calidad /otal

1. >iografa de Ed ards Deming
V. 1d2ards Demin nace un 14 de *ctu+re de 10:: en 1.D.A. !i,o de Al+ert Demin . Creci en un !omestead de V.omin durante la %poca en >ue la irri acin esta+a amena?ando al -ie,o oeste . el transporte se !acia por carretas tiradas por ca+allos. A principios de si lo se mudo con su familia de Ciou7 Cit.@ a Cod. V.omin . Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Po2el@ en la cual se instalaron en un terreno de 1' !ect4reas . en una c!o?a de cartn al>uitranado@ acondiciono la +i+lioteca de su padre . el piano de su madre. 1l padre se dedica+a al culti-o mientras >ue su madre a dar clases de mBsica. (os primeros aAos en Po2el fueron mu. difciles para la familia pero V. Demin con su ne ocio especiali?ado en la -enta de se uros@ +ienes races . ser-icios ,urdicos pudieron salir adelante: (o m4s difcil eran la incomodidad con >ue -i-an .a >ue no !a+a electricidad ni drena,e. 1d2ard ana+a 2" centa-os !aciendo mandados en un !otel@ lle o a anar 1: dlares al mes por encender los faroles >ue alum+ran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue me,orando. 1n 1?18 1.V. Demin reali?a un -ia,e a (aramie para empe?ar sus estudios en la uni-ersidad de V.omin @ en la ciudad encontr tra+a,o de conser,e@ paleo de nie-e@ tra+a,o en una fuente de sodas@ toco el flautn en el coro de la uni-ersidad. 1n el aAo de 1?$1 se radBo pero decide >uedarse un aAo m4s para estudiar matem4ticas . fsica. Dn aAo m4s tarde enseAo fsica en una mina de Colorado@ as o+tu-o una maestra en matem4ticas . en fsica. 1stando all corte,o a una maestra llamada A nes 3ell con la >ue se caso en 1?$* . adoptaron un !i,o Danot!.. 1n 1?$2 un profesor lo anima para >ue si a estudiando en =ale reci+iendo su P.!. en fsica. 1n el -erano tra+a,a en la planta 9a2t!orne de la Vestern 1lectric de C!ica o en la cual 4'::: personas fa+rica+an tel%fonos en un am+iente de e7plotacin . mala remuneracin. Al unas de sus ideas de la administracin sur ieron de su e7periencia en

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9a2t!orne@ donde los tra+a,adores eran remunerados de acuerdo a lo >ue producan. 1l ma.or inter%s >ue tenia Demin era estudiar el nitr eno . de anali?ar sus efectos en las cosec!as. 1n 1?32 rec!a?o ofertas para tra+a,ar en la industria pri-ada. Cu esposa A nes muere en 1?*@. Dos aAos m4s tarde se casa con (ola C!upe una matem4tica con la cual tu-o dos !i,as Diana >ue nace en 1034 . (inda >ue nace en 1042. Cuando Demin tra+a,a en el departamento de a ricultura conoce a Valter A. C!e2!art@ un estadstico para (a+oratorios 3ell . >ue desarroll t%cnicas para lle-ar procesos industriales a lo >ue el llama+a Econtrol estadsticoE@sus escritos impactaron su -ida . se con-irtieron en la +ase de sus enseAan?as. 1l Dr. Demin fue reclutado por el comando supremo de las fuer?as aliadas para reali?ar un censo ,apon%s de 10"1. 1l pas esta+a mu. daAado@ cuando Demin lle o la ocupacin lle-a+a dos aAos . !a+a pocos indicios de recuperacin fsica. Demin trato de familiari?arse con la cultura. 1n 10"' escri+i >ue sus m%todos de estudio se con-ertiran en ,aponeses. 1l Dr. Demin no conoca al rupo de unin de cientficos e in enieros ,aponeses FDCI8G el cual se !a+a or ani?ado para la reconstruccin del pas@ la situacin en 8apn era ra-e .a >ue no poda producir la suficiente comida para alimentar a la ente. 1ra e-idente >ue se tena >ue e7portar +ienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la uerra en 8apn no solo perdi mercado sino >ue la produccin industrial era mu. mala por >ue le !a+a dado al 8apn lo >ue el doctor Demin llama+a Epatrimonio ne ati-oE. (os miem+ros de la DCI8 esta+an fascinados con las teoras de C!e2!art@ . tam+i%n con el Dr. Demin . pensaron >ue >ui?4 les a.udara en sus esfuer?os de recuperacin. 1n Iar?o de 1?3@@ el director e,ecuti-o de la DCI8@ 5enic!i 5o.ana i@ le escri+i al Dr. Demin para >ue les diera a los in-esti adores@ erentes de produccin e in enieros@ una serie de conferencia so+re m%todos de control de calidad. (a respuesta del Dr. Demin fue afirmati-a@ lle ando a To6io el 1' de 8unio de 1?3@. (a situacin de 8apn !a+a me,orado. 1l 10 de ,unio ante un rupo de ":: personas reali?a la primera de doce conferencias. 1l Dr. Demin esta+a preocupado por su e7periencia en los 1stados Dnidos donde el control estadstico de calidad !a+a florecido en un tiempo tan +re-e. 1l Dr. Demin anima+a a los ,aponeses a producir con calidad@ si uiendo el m%todo de reali?ar una in-esti acin . mirar a futuro para producir +ienes >ue tu-ieran mercado durante muc!o tiempo. 1n A osto de ese aAo la c4mara de comercio de To6io in-ito al Dr. Demin para >ue se diri iera a otros ": industriales . les !a+lara de sus m%todos . 4" m4s en 9a6one. Al finali?ar el -erano@ !a+a lle ado a la erencia de la ma.ora de las compaAas randes@ adem4s de enseAarles t%cnicas estadsticas a miles de t%cnicos. Para mostrar su aprecio los ,aponeses esta+lecieron en 1?31 AEl premio DemingB@ una medalla de plata >ue lle-a+a ra+ado el perfil de Dr. Demin @ el cual se otor a+a en dos

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cate oras@ a un indi-iduo por sus conocimientos en teora estadstica . en la otra a compaAas por lo ros o+tenidos en la aplicacin estadstica. (os ,aponeses esta+an mu. a radecidos con el Dr. Demin .a >ue el les +rinda+a su calurosa cordialidad a todos los ,aponeses >ue conoca e intercam+ia+a francas opiniones con todo el mundo. Cu no+le personalidad impresion profundamente a todos los >ue aprendieron de %l . >ue lle aron a conocerlo. (a sinceridad . el entusiasmo con >ue se dedic a sus cursos si uen -i-os . -i-ir4n para siempre en la memoria de todos. Para 1?9@ treinta aAos despu%s de enseAarles sus m%todos a los ,aponeses@ el Dr. Demin fue descu+ierto en los 1stados Dnidos@ . lo lan?aron a la fama. 1n 10/2 pu+lic un li+ro para usarlo en sus cursos de calidad@ producti-idad . posicin competiti-a@ un li+ro rueso@ encuadernado en rBstica pu+licado por el Centro de 1studios A-an?ados de In eniera de Iassac!ussets

$. )portaciones de Ed ards Deming

$.1 Ciclo PCD) Demin !a reali?ado numerosas aportaciones al mana ement moderno. 1l RCrculo de Demin S es uno de los sistemas m4s utili?ados como m%todo de me,ora empresarial. Conocido ma.oritariamente por su traduccin al in l%s@ PDCA FPlan.ODoO C!ec6OActG. (os norteamericanos est4n acostum+rados a -er los pro.ectos la+orales de una manera lineal@ con un comien?o . un fin .Ce cumple el tra+a,oQ se pasa al si uiente. 1n cam+io@ la me,ora continua o perpetua e7i e una modalidad circular. 9ace aAos@ el Dr. Demin les presento a los ,aponeses el Ciclo Planifi>ue@ 9a a@ <erifi>ue@ ActBe FP9<AGQ el lo denomino ciclo C!e2!art por el indi-iduo >ue fue pionero del control estadstico de calidadQ Valter C!e2!art Flos ,aponeses lo denominaron el Ciclo Demin G (a utili?acin continua del P9<A nos +rinda una solucin >ue realmente nos permite mantener la competiti-idad de nuestros productos . ser-icios@ me,orar la calidad@ reduce los costos@ me,ora la producti-idad@ reduce los precios@ aumenta la participacin de mercado@ super-i-encia de la empresa@ pro-ee nue-os puestos de tra+a,o@ aumenta la rentabilidad de la empresa.

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Planear 1s esta+lecer los o+,eti-os . procesos necesarios para conse uir resultados de acuerdo con los re>uisitos del cliente . las polticas de la or ani?acin. 1. Identificar ser-icios 2. Identificar clientes 3. Identificar re>uerimientos de los clientes 4. Trasladar los re>uerimientos del cliente a especificaciones ". Identificar los pasos cla-es del proceso '. Identificar . seleccionar los par4metros de medicin ). Determinar la capacidad del proceso /. Identificar con >uien compararse Dacer Implementacin de los procesos. Identificar oportunidades de me,ora Desarrollo del plan piloto Implementar las me,oras Cerificar Keali?ar el se uimiento . medir los procesos . los productos contra las polticas@ los o+,eti-os . los re>uisitos del producto e informar so+re los resultados.

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)ctuar Tomar acciones para me,orar continuamente el desarrollo de los procesos $.$ 1n lo >ue se refiere a su RTri4n ulo de la CalidadS@ se +asa en >ue Demin @ para a+ordar este tema@ propone un tri4n ulo de interaccin en el >ue de+en inter-enir tres componentes: 1l producto (as instrucciones para usarlo 1l cliente del producto . su forma de utili?arlo. $.* 1l Dr@ Demin es autor de -arios li+ros . unas 2:: ponencias. Cus li+ros E*ut of t!e crisisE FHuera de crisis@ IITWCA1C@ 10/'G . ET!e ne2 economicsE F(a nue-a economa@ IITWCA1C@ 1004G se !an traducido a un ran nBmero de idiomas *+ra: R*ut of t!e crisisS.F Huera de crisisG 1sta o+ra fue pu+licada en10/' donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones@ sus famosos e imprescindi+les catorce puntos . >ue al ser aplicadas a cual>uier empresa ase uraran su super-i-encia@ pro reso . desarrollo. 1n esta o+ra tam+i%n fue desarrollada Rlas ) enfermedades . los o+st4culosS.

*. 4os 12 puntos de Deming para lograr la Calidad /otal

1.E Crear constancia de propsitos para la me7ora de productos y ser'icios mediante la inno'acinF la in'estigacin y la bGsHueda de la me7ora constante.
Ce recalca un compromiso con el me,oramiento de la calidad. Para esto se de+e asi nar recursos para la inno-acin . para el nue-o diseAo de productos . ser-icios@ tam+i%n se tiene >ue pro-eer recursos para capacitacin@ educacin e in-esti acin siempre con el fin de me,orar la calidad. Pero si la administracin superior carece de perspecti-a a lar o pla?o@ no asi nara recursos racionalmenteQ por eso@ se de+e tener siempre en mente >ue la empresa perdurara en el ne ocio en el futuro. I4s >ue pensar en !acer dinero se de+e pensar en lo dic!o anteriormente Rmantenerse en el ne ocioS . +rindar empleo por medio de la inno-acin@ la in-esti acin@ la me,ora constante . el mantenimiento. (os administradores >ue si uen la filosofa de Demin se ocupan de los pro+lemas de !o. . maAana. Constancia en el propsito si nifica: Inno-acinQ In-esti acin e instruccinQ Ie,oramiento continuo del producto . del ser-icioQ Iantenimiento de los e>uipos . nue-as a.udas para la produccin. Innovacin: Consiste en la introduccin de al Bn producto@ por el solo !ec!o de tener al o nue-o >ue -ender@ de+e tener al Bn +eneficio. Todo plan de+e responder a las si uientes pre untas satisfactoriamente: #$u% materiales se re>uerir4n& #A >u% costo& #Cu4l ser4 1/

el m%todo de produccin& #$u% ente nue-a de+er4 contratarse& #$u% cam+ios ser4n necesarios en el e>uipo& #$u% nue-as !a+ilidades se re>uerir4n@ . para cu4nta ente& #Cmo ser4n entrenados en estas nue-as capacidades los empleados actuales& #Cmo ser4n capacitados los super-isores& #Cu4l ser4 el costo de produccin& #Cu4l ser4 el costo de mercadeo& #Cu4les ser4n el costo . el m%todo de ser-icio& #Como sa+r4 la compaAa si el cliente esta satisfec!o& Invertir recursos en investigacin y en instruccin: Con el fin de prepararse a futuro@ una compaAa de+e in-ertir !o.. Lo puede !a+er inno-acin sin in-esti acin@ . no puede !a+er in-esti acin sin empleados apropiadamente instruidos. Mejoramiento continuo del producto y del servicio: 1sta o+li acin con el consumidor nunca termina. Ce pueden o+tener randes +eneficios mediante un continuo proceso de me,oramiento del diseAo . del desempeAo de productos .a e7istentes. 1s posi+le@ . realmente f4cil@ >ue una or ani?acin entre en decadencia si errneamente se dedica a fa+ricar un producto >ue de+iera fa+ricar@ aun>ue todos los elementos de la compaAa se desempeAen con dedicacin . empleen los m%todos estadsticos . todas las dem4s a.udas >ue puedan estimular la eficiencia. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta. *+-iamente una compaAa no puede me,orar su producto con e>uipos >ue no funcionan +ien ni pueden lan?ar un nue-o producto usando ma>uinaria o+soleta. 1s necesario in-ertir en estas 4reas. $.E )doptar una nue'a filosofa. 1l fundamento de la filosofa de Demin es la calidad@ su importancia@ como me,orarla . sus +eneficios. Adoptar la nue-a filosofa es sinnimo de adoptar una Rconciencia de calidadS@ es decir@ no de+emos cometer el error de los norteamericanos >uienes toleran demasiado la mano de o+ra deficiente . el mal ser-icio a los clientes@ necesitamos una nue-a actitud donde los errores . el ne ati-ismo sean inacepta+les. 1l Dr. Demin afirma: R1stamos en una nue-a era econmica .Lo podemos se uir con-i-iendo con los ni-eles comBnmente aceptados de errores@ defectos@ material inapropiado para el tra+a,o@ ente en el car o >ue no sa+e cual es su tra+a,o . >ue teme pre untar@ daAos por mal mane,o@ administradores >ue no comprenden su tra+a,o@ m%todos anticuados de capacitacin para el car o@ super-isin inadecuada e inefica?. (a aceptacin de materiales defectuosos@ mano de o+ra mediocre . ser-icio desatento . mal!umorado como estilo de -ida en los 1stados Dnidos es un o+st4culo para el me,oramiento de la calidad . producti-idad. 9emos aprendido a -i-ir en un mundo lleno de errores . productos defectuosos como si fuesen necesarios para la -ida. 1s !ora de >ue adoptemos una nue-a reli in en los 1stado DnidosS

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(a adopcin de una nue-a filosofa implica cam+iar actitudes@ esto es difcil para muc!os por>ue se resisten al cam+io .a >ue se trata de pasar de lo conocido a lo desconocido. (os ,aponeses se encontra+an en un estado deficiente@ eran considerados como pro-eedores de +asura@ !asta !ace al unos aAos R9ec!o en 8apnS era sinnimo de mala calidadQ pero esto cam+io cuando el Dr. Demin les lle-o sus ideas . tam+i%n por>ue las industrias ,aponesas se mostraron dispuestas a escuc!ar . dispuestas al cam+io. Dn error >ue contradice a la actitud de doptar una nueva filosof!a es pensar >ue si se pretende aumentar la producti-idad@ la Bnica manera de lo rarlo es aumentar la cantidad. Pero esta es una manera errnea. (a Bnica manera de aumentar la producti-idad es me,orar la calidad. Ci la calidad me,ora la producti-idad aumenta@ los costos unitarios se reducen . los precios +a,an@ . por esto la posicin en el mercado se fortalece as se podr4 ase urar la e7istencia de la empresa en el futuro@ se podr4 ofrecer empleo . se dispondr4 de fondos para la inno-acin@ la capacitacin@ la educacin . la satisfaccin de los in-ersionistas@ los clientes >uedaran satisfec!os con nuestro producto . los empleados estar4n or ullosos de su tra+a,o. =a es tiempo de adoptar la nue-a filosofa. *.E De7ar de confiar en el control de calidad tradicionalF de7ar de confiar en la inspeccin masi'a. (a inspeccin masi-a consiste en re-isar los artculos sin tener en cuenta como fa+ricarlos me,or@ como racionali?ar el proceso. (a inspeccin masi-a nos dice indirectamente >ue se espera encontrar errores . defectos. E(as empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando %ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino@ . los productos defectuosos se desec!an o se reela+oran. Dna . otra pr4ctica es innecesariamente costosa. 1n realidad la empresa les est4 pa ando a los tra+a,adores para >ue !a an defectos . lue o los corri,an. (a calidad L* pro-iene de la inspeccin sino de la me,ora del procesoE. Iuc!as empresas optan por inspeccionar todo lo >ue producen . desec!ar o re!acer las unidades defectuosasQ aparte de ser una p%rdida de tiempo resulta tam+i%n un enorme costo adicional tanto para la empresa como para el comprador. 1n la o+ra de 9o2ard C. . C!ell. 8. ;itlo2@ Como mejorar la calidad y la productividad con el m"todo de #eming, se menciona >ue el costo de des!acerse de material defectuoso es asom+roso@ aparte del costo de producirlo Fse les esta pa ando a los empleados por producir artculos defectuososG@ tam+i%n !a. costos para la empresa compradora. Ci una pie?a de insumo es defectuosa@ la empresa compradora puede: de-ol-erla al pro-eedor@ tirarla a ala +asura@ re!acerla o repararla@ -end%rsela a otro@ utili?arla de todas maneras@ colocarla en el in-entario o de radarla para darle otro uso. Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reduccin de la calidad del producto final@ o am+as cosas. (a Calidad de+e ser diseAada en el producto desde el principio@ no puede crearse a tra-%s de la Inspeccin. (a inspeccin pro-ee informacin so+re la calidad del producto final@ pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aun>ue este solo reci+a productos de primera calidad. (a inspeccin !ace >ue el tra+a,ador desplace la responsa+ilidad de la Calidad al inspector. (a inspeccin no detectar4 pro+lemas empotrados en el sistema. 1l rueso de los pro+lemas son del Cistema . este es responsa+ilidad de la ;erencia.

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(a ausencia de inspeccin no si nifica ausencia de informacin. 1l proceso de+e ser monitoreado. 4os gr:ficos de control pro-een informacin en todas las etapas del proceso@ de principio a fin. (a inspeccin solo pro-ee informacin al final del proceso. (a inspeccin puede ser Btil cuando el conocimiento !ace >ue los medios de inspeccin@ los instrumentos . los inspectores@ est%n en control estadstico@ lo cual limita el nBmero de errores >ue pueden lle ar al cliente. 1l Dr. Demin menciona: R(a inspeccin rutinaria del 1:: por ciento es lo mismo >ue planear para los defectos@ reconocer >ue el proceso es incapa? de fa+ricar el producto correctamente o >ue las especificaciones en si mismas no eran racionalesS. (a inspeccin masi-a es contraria a la nue-a filosofa .a >ue adopta una perspecti-a de corto pla?o. Pero si adoptamos la nue-a filosofa Fpunto 2G@ .a no nos centraremos en la inspeccin masi-a@ .a no solo detectaremos los defectos al final de la produccin sino nos preocuparemos a!ora por la pre-encin . el me,oramiento incesante del proceso. 2.E ;o basarse en los precios sino en la calidad. (os departamentos de compras suelen funcionar si uiendo el orden de +uscar al pro-eedor de menor precio. 1ste punto anali?a la necesidad de otor ar contratos comerciales se Bn el criterio de la calidad . tam+i%n teniendo en cuenta el precio. Cuando esco emos pro-eedores Bnicamente tomando en cuenta el precio estamos e>ui-oc4ndonos de camino por>ue si nificara administrar para el fracaso en cam+io cuando tomamos en cuenta la calidad . el precio estamos administrando para el %7ito. 1l Dr. Demin declara: R1l precio carece de sentido sino se mide la calidad >ue se esta comprando. Cin una medida adecuada de calidad@ el ne ocio se ira para el oferente m4s +a,o@ con el resultado ine-ita+le de +a,a calidad a alto costoX$uien ten a por norma !acer ne ocios con el pro-eedor >ue ofrece el precio mas +a,o@ merece ser en aAadoS A>u tam+i%n se recomienda la o+tencin de materiales de un solo pro-eedor por>ue si +ien es difcil o+tener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo pro-eedor@ con muc!o m4s ra?n en dos pro-eedores distintosQ pero al unas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de EPro-eedor YnicoE@ cre.endo >ue a!ora i+an a tener un solo pro-eedor para todos sus productos. (o >ue promo-i el Dr. Demin fue una Efuente Bnica para cada producto. (os compradores +uscan la me,or calidad pensando en el lar o pla?o con un solo pro-eedor par determinado articulo@ pero esto de+e estar acompaAado por el empleo de m%todos estadsticos .a >ue nos permitan medir@ -i ilar . me,orar la calidad. Ci no se piensa en la calidad de lo >ue se esta comprando si solo nos fi,amos en el precio . si los materiales >ue se reci+en son de mala calidad@ entonces el producto final ser4 de mala calidad. 3.E Ie7orar constantemente y por siempre el sistema de produccin y ser'icios. 1l Dr. Demin dice: RIe,orar constantemente el sistema si nifica reducir continuamente el desperdicio . me,orar continuamente la calidad en todas las acti-idades:

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ad>uisiciones@ transporte@ in ienera@ m%todos@ mantenimiento@ u+icacin de acti-idades@ instrumentos . medidas@ -entas@ m%todos de distri+ucin@ conta+ilidad@ nomina . ser-icio a los clientesS. (a me,ora no es un esfuer?o de una sola -e?@ me,orar el sistema constantemente e7i e tam+i%n@ una perspecti-a de lar o pla?oQ no o+stante la empresa lo rar4 %7ito si es >ue los administradores asumen la responsa+ilidad por el me,oramiento del sistema. 1n el caso de Lorteam%rica los administradores consideran >ue los pro+lemas son responsa+ilidad de los tra+a,adoresQ es por esto >ue ran dificultad para alcan?ar la calidad@ no se dan cuenta de >ue los tra+a,adores se ri en +a,o las normas del sistema . >ue este ultimo es responsa+ilidad del 4rea administrati-a. 1l me,oramiento continuo del proceso da como resultado menos pie?as por re!acer@ . me,or calidad. 1sto enera un incremento constante en la producti-idad@ los cuales producen ma.ores utilidades . una me,or posicin competiti-a. 1s por esto >ue la administracin de+e estar mu. interesada en este >uinto punto@ ca+e recordar >ue se o+tendr4n los resultados esperados en una empresa cuando se apli>uen los 14 puntos en con,unto . no indi-idualmente. 9a. cuatro maneras de me,orar la calidad de productos . ser-icios: 1. Inno-acin de Productos . Cer-icios. 2. Inno-acin de los Procesos >ue crean los Productos . Cer-icios. 3. Ie,oramiento de Productos . Cer-icios actuales. 4. Ie,oramiento de los Procesos e7istentes. (os ;r4ficos de Control@ los Hlu,o ramas@ . el DiseAo de 17perimentos pueden a.udar a la ;erencia a identificar . eliminar las causas especiales . me,orar el proceso constantemente. 5.E Instituir la capacitacin RCon muc!a frecuencia@ a los tra+a,adores les enseAan su tra+a,o otros tra+a,adores >ue nunca reci+ieron una +uena capacitacin. 1st4n o+li ados a se uir instrucciones ininteli i+les. Lo pueden cumplir +ien su tra+a,o por>ue nadie les dice cmo !acerloE. 1ste punto nos indica >ue la administraron tiene la tarea de a.udar a la ente mediante la capacitacin@ los empleados re>uieren de !erramientas . conocimiento adecuados para la reali?acin de su la+or as se lo rara >ue los empleados a-ancen . me,oren constantemente. 1n muc!as ocasiones se le pide a un tra+a,ador >ue nunca reci+i una +uena capacitacin@ +rindar asesora@ es decir@ >ue capacite a un nue-o empleadoQ o a -eces se le pide a un tra+a,ador de e7periencia >ue efectBe la la+or de capacitacin .1sto puede en lo+ar -arios pro+lemas por e,emplo@ >ue no sea un +uen maestro@ omita al unas instrucciones .a >ue para el son o+-ias. Por esto . mas los empleados de+en reci+ir una adecuada capacitacin@ necesitan tener una idea lo+al de lo >ue se esta !aciendo . comprender la parte >ue les corresponde dentro de este proceso. Tam+i%n es mu. importante >ue comprendan >ue el me,oramiento incesante del proceso Fpunto "G es una meta . >ue ellos con parte del esfuer?o. Por otra parte el Dr. Demin pone %nfasis en >ue la capacitacin no de+e finali?ar mientras el desempeAo no !a.a alcan?ado el control estadstico . mientras !a.a una posi+ilidad de pro reso. Todos los empleados tendr4n >ue reci+ir al una capacitacin en

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el si nificado de la -ariacin . esto es preciso >ue ten a un conocimiento rudimentario de los r4ficos de control. 8.E Instituir el lideraJgo. RDn (der reconoce las destre?as@ los talentos . las !a+ilidades de los >ue tra+a,an con %l. Lo es un ,ue?. De+e sa+er cuando al uien est4 fuera del sistema . tomar la accin adecuada. Ca+er >uien necesita a.uda . pro-eerla. Io-er la ente a posiciones donde puedan contri+uir . ase urarse >ue son entrenados correctamente. Dn (der sa+e como me,orar el Cistema en el cual %l . su ente tra+a,an@ no amena?a ni implora. Trata de crear en todo el mundo inter%s . reto en el tra+a,o@ . ale ra para reali?arlo. Dn lder enseAa con paciencia. Dn erente sin paciencia no es un lder.S 1ste punto se enfoca en la tarea del super-isor@ la cual consiste en -erificar el me,oramiento incesante. E(a tarea del super-isor no es decirle a la ente >u% !acer@ ni es casti arla@ sino diri irla. Diri ir consiste en a.udarle al personal a !acer un me,or tra+a,o . en aprender por m%todos o+,eti-os >ui%n necesita a.uda indi-idualE. 1sta actitud caracteri?a a un lder. (a funcin del super-isor es promo-er el crecimiento . desarrollo de los empleados por medio de una relacin duradera . de confian?a@ esto enera un clima positi-o .a >ue los super-isores no est4n asec!ando a los tra+a,adores ni culp4ndolos por los defectos del sistema. A medida >ue los tra+a,adores se sienten me,or en su puesto@ se sienten a usto@ desempeAan me,or su tra+a,o . la calidad aumenta. (a tarea del erente es uiar@ a.udarles a los empleados a reali?ar me,or su tra+a,o. Al contratarlos@ la erencia asume la responsa+ilidad de su %7ito o fracaso. (a ma.or parte de las personas >ue no reali?an +ien su tra+a,o no son !ol a?anes >ue fin en estar enfermos para no tra+a,ar@ sino >ue simplemente !an sido mal u+icadas. Ci al uien tiene una incapacidad o no puede reali?ar un tra+a,o@ el erente tiene la o+li acin de encontrar un lu ar para esa persona. 9.E Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente. 1l temor emana de una sensacin de impotencia ante al uien o al o >ue e,erce control so+re aspectos importantes de nuestra -ida@ puede ser por medio de un administrador o por medio de la or ani?acin. 1l temor puede causar trastornos fsicos . fisiol icos como erupciones de la piel@ aceleracin de la frecuencia cardiaca@ aumento de la presin san unea@ etc. Iuc!os administradores utili?an su poder de intimidar en -e? de esfor?arse por eliminar el temor en la or ani?acin@ piensan >ue la me,or manera de lo rar >ue los dem4s !a an +ien su tra+a,o es aplicar el poder coerciti-o@ por esto@ los tra+a,adores deducen >ue si no cumplen con lo asi nado se les sancionara. 1sto a su -e? entorpece su desempeAo . es contraproducente tanto para el empleado como para la or ani?acin. 1l !ec!o de tener poder so+re al uien no si nifica >ue el su+alterno de+a temerle al ,efe. Al unos elementos >ue pueden acentuar el temor son: la posi+ilidad de perder el empleo@ posi+ilidad de sufrir daAo fsico@ fracasos en la contratacin . la capacitacin@ desconocimiento de la tarea >ue tiene >ue reali?ar@ etc. 1l temor en el sistema no solo se limita a los tra+a,adores de lnea. (os super-isadotes . los administradores tam+i%n poseen sus propios temores. Por e,emplo temor a perder la posicin de+ido a la reor ani?acin@ a las decisiones erradas. (os pro-eedores tam+i%n

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pueden sufrir temores@ el temer a la cancelacin de pedidos@ temor a captar precios inferiores . perder clientes@ etc. (os clientes temen >ue el pro-eedor se apro-ec!e de ellos en el precio o en la calidad@ temen no tener medios para solucionar pro+lemas . perder sus recursos. EIuc!os empleados temen !acer pre untas o asumir una posicin@ aBn cuando no comprendan cu4l es su tra+a,o@ ni >u% est4 saliendo +ien o mal. Ce uir4n !aciendo las cosas mal o sencillamente no las !ar4n. (as p%rdidas econmicas a causa del temor son terri+les. Para aranti?ar me,or calidad . m4s producti-idad es necesario >ue la ente se sienta se uraE. (a administracin tiene la o+li acin moral de -elar por la salud fsica . emocional de sus empleados@ la ente necesita tra+a,ar en un am+iente esta+le . se uro@ >ue ofre?ca apo.o no amena?as. 1l administrador de+e pro.ectar una ima en de tra+a,o en e>uipo@ inter%s . apo.o@ . aun as conser-ar su posicin de R,efeS. (os tra+a,adores no de+er4n tener miedo de informar so+re un e>uipo daAado@ de pedir instrucciones o de llamar la atencin so+re las condiciones >ue son per,udiciales para la calidad. Ce !a demostrado >ue es m4s eficiente recompensar a la ente por un +uen tra+a,o >ue sancionarla o amena?arla con la sancin esto nos ser-ir4 para aranti?ar la calidad . m4s producti-idad. ?.E Eliminar las barreras Hue impiden el traba7o en eHuipo. EIuc!as -eces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas >ue c!ocan. Lo la+oran como e>uipo para resol-er o pre-er los pro+lemas@ . peor toda-a@ las metas de un departamento pueden causarle pro+lemas a otro.E (as or ani?aciones no se crean con +arreras. Dna entidad nue-a comien?a con un espritu de e>uipo@ unidad . cooperacinQ sin em+ar o@ estas actitudes se des-anecen pronto a medida >ue sur en pro+lemas de comunicacin@ competencia . temor. (as +arreras impiden la +uena marc!a de un proceso@ . todos en el proceso se -en per,udicados. Cuando e7isten +arrearas en el sistema@ !a. m4s pie?as por re!acer . los costos aumentan mientras >ue la calidad . la satisfaccin de la clientela decaen. Demin afirma: R(os empleados de in-esti acin@ diseAo@ compra de materiales@ -entas@ reci+o de materiales@ tienen >ue enterarse de los pro+lemas >ue sur en con diferentes materiales . especificaciones en las etapas de produccin . ensam+le. De lo contrario@ !a+r4 perdidas en la produccin por la necesidad de repetir pie?as al intentas utili?ar materiales inapropiadosS. De lo anterior si anali?amos con detenimiento la lnea >ue dice RXtienen >ue enterarse de los pro+lemas >ue sur enXS apreciamos >ue se recalca la importancia de la comunicacin@ . si esta no se reali?a de manera correcta se con-ierte en una +arrera >ue impedir4 el tra+a,o en e>uipo@ la transmisin de mensa,es importantes entre las diferentes 4reas@ etc. (as +arreras se pueden presentar dentro de la estructura or ani?acional@ entre los ni-eles ,er4r>uicos@ tam+i%n entre la empresa . otros elementos del proceso ampliado. (a estructura or ani?acional interna da ori en a +arreras entre departamentos . +arreras entre 4reas del departamento. (a competencia@ los rencores personales@ las diferentes

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maneras de mirar un pro+lema . las diferentes prioridades constitu.en +arreras frecuente >ue o+staculi?an la comunicaron entre los departamentos . entre las 4reas de estos. 1n al unas or ani?aciones las +arrearas entre los departamentos lle an a ser tan randes >ue a las personas nue-as >ue se -inculan al sistema se les ad-ierte inmediatamente con >uienes pueden comunicarse . a >uienes de+en e-itar. (as +arreras entre departamentos pueden con-ertirse en luc!as mu. intensas +asadas en percepciones o rencores de lar a data. Tam+i%n e7isten +arreas entre 4reas de una mismo departamento@ .a se trate de di-isiones o incluso de distintos turnos. Dentro de la or ani?acin tam+i%n !a. +arreras entre los diferentes ni-eles ,er4r>uicos. 1s frecuente la mala comunicacin entre empleados u super-isores@ entre super-isores . administradores de ni-el medio . entre la administracin media . la inferior. (a interaccin de la or ani?acin con los dem4s elementos del proceso ampliado tam+i%n ori ina +arrearas .9a. +arreras entre la empresa . sus pro-eedores@ entra la empresa . sus clientes@ entre el sindicato . la administracin@ . entre la empresa . la colecti-idad@ incluidos los ,u+ilados de la empresa. 1stas +arreras pueden tener randes repercusiones so+re la entidad. Por e,emplo las +arreras entre la empresa . el cliente pude lle-ar a >ue este se a+sten a de +rindar su aporte al desarrollo . a la reno-acin del producto .1sto puede si nificar un desastre@ pues los productos se diseAaran sin tener en cuenta las necesidades de la clientela. Ci una or ani?acin pretende adoptar la nue-a filosofa de me,oramiento de la calidad en el proceso@ de+er4 !acer lo posi+le para >ue sus 4reas tra+a,en como un todo inte rado para lo rar esto de+er4n cam+iar las si uientes actitudes: - Lo identificarse con las metas departamentales sino con las metas de la or ani?acin - Lo -er a la or ani?acin como una entidad aislada - Tra+a,o en e>uipo en -e? e tra+a,o indi-iduali?ado 1@.E Eliminar los lemasF e0"ortaciones <slogans= y las metas a los traba7adores. (a determinacin de metas@ lemas@ los carteles se !a e7tendido tanto >ue .a la aceptamos como una manera positi-a de moti-ar a los empleados . de me,orar el despeAo. 1n realidad el efecto es todo lo contrario. 1l Dr. Demin dice: R(as metas son necesarias para usted . para m@ pero las metas >ue se fi,an para los dem4s@ sin ofrecer una ua >ue lle-e a la meta@ son contraproducentes. ;eneran frustracin . resentimiento. 1l mensa,e >ue lle-an a todos es >ue la administracin esta descar ando sus responsa+ilidades so+re la fuer?a la+oral.S (as metas no tienen nada de malo@ lo malo es >ue la ente no sa+e como alcan?arlas@ para esto es necesario >ue !a.a cam+ios en el sistema. Iientras el proceso se manten a esta+le@ se se uir4 produciendo la misma cantidad de pie?as defectuosas. Dn e,emplo puede ser cuando al unas empresas institu.en Rdas de cero defectosS.Ce reBne a los empleados . pro-eedores . se les dice >ue a partir del primer da del aAo la empresa de,ara de aceptar pie?as defectuosas. (a idea es mu. +uena pero resultar4 una farsa total si la administracin no suministra los m%todos . los medios para lo rarlo. *tros e,emplos de metas@ lemas@ carteles . metas son: - 9acerlo +ien la primera -e?

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- Luestro tra+a,o es la calidad - (a se uridad es nuestra tarea numero uno - Cea cuidadoso Dn error frecuente >ue cometen las empresas es >ue una -e? alcan?ada la meta @ lo usual es ele-arla @por esto@ los tra+a,adores conclu.en >ue la administracin no aprecia el tra+a,o de ellos . >ue nunca estar4 satisfec!a. Ciempre >ue los empleados tra+a,en mas . produ?can mas@ sin nue-as !erramientas ni m%todos. 1n caso e7tremo@ los tra+a,adores pueden -erse o+li ados a mentir o !acer trampa para cumplir con la meta tra?ada. Ci la administracin desea fi,ar carteles o reempla?ar los anti uos por nue-os@ de+er4 colocar r4ficos de control@ e7plicaciones de cmo !ace un tra+a,o o informes so+re el a-ance de la administracin !acia el me,oramiento incesante. Tales carteles ele-ar4n la moral de los tra+a,adores. (as metas >ue se esta+le?can de+en contener el propsito de la empresa pero estas de+en ser realistas. (as metas de la empresa de+en constituir una ua firme e in>ue+ranta+le en su misin en el futuro. Cuando los tra+a,adores comprendan estas metas . creas en ellas@ responder4n con dedicacin@ confian?a@ entre a . cooperacin para dar comien?o a una nue-a era de ma.or calidad. 11.EEliminar el concepto de cuota num-rica <no la calidad sino la cantidad= E(as cuotas solamente tienen en cuenta los nBmeros@ no la calidad ni los m%todos. ;eneralmente son una aranta de ineficiencia . alto costo. (a persona@ por conser-ar el empleo@ cumple la cuota a cual>uier costo@ sin tener en cuenta el per,uicio para su empresaE. 1st4ndares de tra+a,o@ cantidad de tra+a,o medio por ,ornada@ tra+a,o por nBmero de pie?as son nom+res similares al concepto de cuotas num%ricas. Dn est4ndar de tra+a,o es un ni-el de rendimiento especificado por al uien deferente del tra+a,ador >ue realmente efectBa la tarea. 1l Dr. Demin dice: R(a perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de est4ndares de tra+a,o@ las cuotas . el tra+a,o por nBmero de pie?as de+e ser inmensaS. (os est4ndares de tra+a,o . las cuotas toman en cuenta Bnicamente la calidad . no la cantidad@ por lo cual son totalmente contrarias a la nue-a filosofa. Para el Dr. Demin @ los est4ndares de tra+a,o son Run fortn en contra del me,oramiento de la calidad . de la producti-idadS. Al esta+lecer est4ndares de tra+a,o . cuotas@ la administracin demuestra su perspecti-a de corto pla?o@ puesto >ue los est4ndares . las cuotas se esta+lecen en determinado momento@ . a menudo no tienen en cuenta los cam+ios en el proceso con el paso del tiempo. (a presin so+re los tra+a,adores para >ue una cuota e7cesi-amente alta se ilustra en la si uiente afirmacin:

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R1l tra+a,o consiste en fa+ricar 1"" pie?asX no puedo ni acercarme a esta cifraX . todos tenemos el mismo pro+lemaX sin !acer un +uen numero de artculos defectuososS. A>u se aprecia como los empleados >uieren producir +ienes de calidad@ pero se -en o+staculi?ados por un sistema >ue fa-orece la fa+ricacin de artculos defectuosos. 1ste tra+a,o por cuotas num%ricas es una forma cruel de administrar .(os tra+a,adores no reci+en nin una a.uda para producir por encima del est4ndar o para aumentar su rendimientoQ por lo tanto no !a. manera de aumentar su remuneracin. Cuando su produccin aumenta@ el ni-el de cuota tam+i%n su+e. 1n esencia@ el tra+a,ador es un escla-o . ,am4s sale anando. (os est4ndares de tra+a,o . as cuotas pueden tener efectos mu. per,udiciales so+re la empresa@ la administracin@ los empleados . desde lue o@ los clientes. 1n un sistema de cuotas se culpa a los tra+a,adores por pro+lemas del sistema >ue ellos no pueden controlarQ no o+stante@ se espero >ue el tra+a,ador produ?ca una cantidad especfica@ >ue lle-e la car a de los pro+lemas del sistema . >ue adem4s manten a una actitud positi-a .1n al unas empresas la situacin es toda-a peor. A los tra+a,adores se les reduce el pa o por causa de las pie?as defectuosas >ue son culpa del sistema. 1sto es in,usto@ cruel . produce desanimo total entre los tra+a,adores. Tam+i%n es posi+le >ue los tra+a,adores se desempeAen por de+a,o del est4ndar deli+eradamente por>ue sa+en >ue cuando lo cumplan@ la administracin lo ele-ara !asta un ni-el >ui?4s imposi+le de alcan?ar. Adem4s sa+en >ue el sistema es mu. -aria+le . >ue el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como el funcionamiento de las ma>uina en determinado da. 1s preciso eliminar los est4ndares de tra+a,o . las cuotas por>ue son totalmente contrarios a la nue-a filosofa del me,oramiento incesante de la calidad. 1sos par4metros destru.en el estado de 4nimo@ la moti-acin . el or ullo del tra+a,ador por su la+or@ . son un mediocre sustituto de la responsa+ilidad >ue la administracin de+e asumir en relacin con el sistema. 1$.E &emo'er las barreras Hue impiden el orgullo por un traba7o bien "ec"o. E(a ente desea !acer un +uen tra+a,o . le mortifica no poder !acerlo. Con muc!a frecuencia@ los super-isores mal orientados@ los e>uipos defectuosos . los materiales imperfectos o+staculi?an un +uen desempeAo. 1s preciso remo-er esas +arrerasE (os e>uipos@ los materiales@ las !erramientas@ los m%todos . las t%cnicas defectuosas le impiden al tra+a,ador !acer +ien su la+or . sentir satisfaccin por su desempeAo. 1sto se e7plica por >ue los tra+a,adores a!ora no +uscan solamente una +uena remuneracin@ sin tam+i%n +uscan sentirse +ien con la la+or >ue reali?an@ +usca sentir >ue pueden !acer artculos +uenos >ue les permitan sentirse or ullosos de la capacidad >ue tienen para reali?ar su tarea. Por e,emplo@ la re-ista ILC en su nBmero de ,ulio de 10/" narro la !istoria de Hrancis RC6ipS Carroll@ de 30 aAos@ >uien renuncio a su empleo una empresa de mensa,era para con-ertirse en repartidor de correos de la Hederal 17press. Di,o: 1n el otro empleo !a+a lle ado a un punto en >ue el dinero no +asta+a para ,ustificar permanecer all. Lo solamente no !a+a futuro@ sino >ue tampoco !a+a or ullo .Lo !a+a la emocin de !acer al o >ue uno nunca !a+a !ec!o antes@ de superar lo +a,os

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>ue ocurren todos los das. Desde >ue le ue a la Hederal 17press @ no !e tenido la menor duda de >ue fue un paso correcto. 1s un tra+a,o mu. importanteX Li los +eneficios la+orales ni el sueldo constitu.en el incenti-o@ sino la responsa+ilidad. A uno le dan una tarea por cumplir@ . cuando un sale del edificio no lo est4n -i ilando. Lo !a. nadie all >ue di a: RAnde mas r4pido .9a a esto !a a a>uelloS. (a recompensa esta en todos los elo ios >ue le dan a uno. (a perdida del or ullo no se limita a los empleados por !oras .(os empleados administrati-os@ los oficinistas . los tra+a,adores por !oras !an lo rado en los Bltimos 1" aAos un decaimiento en su lealtad . en su +uen concepto de la empresa. Por e,emplo@ el e,ecuti-o de una importante compaAa norteamericana declaro: RPor esta empresa .o !a+ra caminado so+re ascuasS .9o. dice R=a no importa. 1s casi como si mi ,efe fuese una ma>uinaS.Cu empresa fue a+sor+ida por otra !ace oc!o aAos . con ello deca.eron su lealtad . su de-ocin. Actualmente muc!os empleados consideran >ue ser leales a una empresa es un error . >ue de+en dedicar su ener a e7clusi-amente a su familia a su comunidad . a los intereses personales. (a perdida del or ullo . de la lealtad es un impedimento para alcan?ar una -enta,a competiti-a. 1l or ullo . la lealtad incitan a desempeAarse me,or . a crear me,or calidad en aras de la autoestima@ as como por la empresa . en Bltima instancia por el cliente .A las personas les complace sentir or ullo por su la+or@ mas por culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo. 1l Dr. Demin considera >ue a los tra+a,adores se les despo,a de sus derec!os en un sistema >ue Ra+usa@ su+utili?a . utili?a malS las capacidades . los conocimientos de ellos. (as or ani?aciones se !an e>ui-ocado ra-emente en el trato >ue les dan sus empleados. (os tra+a,adores . los administradores son considerados como o+,etos . como tales se les trata. Lo se les presta la de+ida atencin a las personas . a sus pro+lemasQ la administracin no >uiere ocuparse de estas cosas. Por consi uiente@ los empleados se mar inan en -e? de sentirse participes . de sa+er >ue se les apro-ec!a en todo su potencial. 9a. -arios factores >ue contri+u.en a la p%rdida del or ullo por la la+or por e,emplo@ si los empleados no entienden la misin de la empresa ni lo >ue se espera de ellos a fin de cumplir esta misin@ entonces se sentir4n confundidos e incapaces de identificarse con la or ani?acin. 1sto ocasiona la p%rdida del or ullo . !ace >ue los empleados actBen como autmatas incapaces de pensar o utili?ar sus conocimientos . capacidades. Cuando se les culpa por causa del sistema tam+i%n pierden su or ullo@ un e,emplo sera calificar el desempeAo de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta esta en ele sistema@ es al o terri+lemente in,usto >ue enera dis usto@ deslealtad . p%rdida de or ullo.

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(a capacitacin . la super-isin inadecuadas constitu.en para el empleado una clara indicacin de >ue la administracin realmente no le interesa como se !a a el tra+a,o@ e in!i+e el or ullo por la la+or al crear temor a la incompetencia. (os super-isores >ue tratan a los empleados como niAos necesitados de disciplina . no como miem+ros de un e>uipo >ue necesitan RentrenamientoS son responsa+les de la p%rdida de or ullo@ as como a>uellos >ue suministran especificaciones . descripciones inBtiles de los car os. (a super-isin mediante cuotas disminu.e el or ullo por la la+or Fnom+rado en el punto anteriorG@ pues el tra+a,ador eneralmente se -e o+li ado a producir artculos defectuosos a fin de cumplir las cuotas. (a administracin de+e darles a los empleados materiales sin defectos@ de+e utili?ar m%todos estadsticos para anali?ar las causas de -ariacin . corre irlas@ . de+e suministrar super-isin . capacitacin apropiadas para !acerlo. Administrar para el %7ito implica una manera positi-a de afrontar . resol-er los pro+lemas@ as como comunicacin departamental e interdepartamental . eliminacin del temorQ . todo ello contri+u.e a enerar el or ullo por el tra+a,o. Dna de las primeras cosas >ue se su iere >ue de+e !acer el asesor es reunirse a los tra+a,adores por !ora@ pre untarles >ue +arreras les impiden sentir or ullo por su la+or . ra+ar una -ideocinta de su con-ersacin para mostr4rsela m4s tarde a la administracin. Cuando el asesor les muestre la cinta alas administracin@ la ma.ora de los administradores >uedar4n atnitos@ al unos casi al +orde de la par4lisis. Ce sentir4n a+rumados por los pro+lemas >ue e7isten por>ue ellos se distanciaron de sus empleados . se aislaron de sus -erdaderas responsa+ilidades. 1l Dr. Demin dice: RDesde el momento en >ue la administracin -e las cintas o escuc!a las ra+aciones de las reuniones con los tra+a,adores . toma consciencia del pro+lema@ la ma.ora de las empresas necesitar4n de tres a cinco aAos@ aBn cuando la administracin se sienta sacudida . decidida. Al unas empresas necesitar4n 1: aAosS 1*.E instituir un programa 'igoroso de educacin y recapacitacin. (a educacin . la recapacitacin ser4n necesarias para enseAarles alas personas sus nue-os tra+a,os . sus nue-as responsa+ilidades@ preparar empleados para los car os del maAana . e-itar el desanimo. 1l Dr. Demin dice: R1l me,oramiento de la producti-idad si nifica >ue para al unas lneas de tra+a,o se necesitar4n menos empleados. Pero al mismo tiempo@ se necesitaran m4s personas en otras lneas. (a educacin . la capacitacin preparar4n alas personas para los nue-os car os . para las nue-a responsa+ilidadesS. Cer4 necesario instituir la recapacitacin para el car o a fin de preparar a los empleados para las nue-as oportunidades de tra+a,o >ue sur ir4n. (a recapacitacin inclu.e

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enseAarles a los empleados nue-as destre?as a fin de >ue se manten an al da con los a-ances tecnol icos. (a educacin . la recapacitacin pueden e-itar el desanimo de los empleados por>ue se les ofrece informacin nue-a . se les +rinda un foro donde pueden -entilar los pro+lemas. 1sto es mu. -alioso@ pues estimula el inter%s por el tra+a,o . la participacin en la solucin de pro+lemas. 1l primer tipo de capacitacin >ue se instituir4 es la instruccin en la nue-a filosofa tal como se relaciona con la misin . las metas de la empresa. Al comien?o@ participaran los administradores de ni-el superior e intermedioQ posteriormente participaran todos los de la empresa. Despu%s necesita la educacin en las t%cnicas estadsticas +4sicas. 1l Dr. Demin dice: RCe re>uiere educacin en t%cnicas estadsticas sencillas@ pero -aliosas para todas las personas de administracin@ par todos los in enieros . cientficos@ inspectores@ ,efes de control de calidad@ ,efes de las or ani?aciones de ser-icio de la entidad@ tales como conta+ilidad@ nmina@ compras se uridad@ departamento le al@ ser-icio a los consumidores@ in-esti acin de consumidores. (os in enieros . los cientficos de+en conoces los rudimentos del diseAo e7perimentalX como +ase@ +astaran cinco das Fde capacitacin estadstica para las anteriores personasG +a,o la ua de un instructores competenteS (a educacin . la recapacitacin dependen de ran medida de la perspecti-a a lar o pla?o. 1stas solamente se pondr4n en pr4ctica si la administracin modifica su perspecti-a . toma ma.or consciencia de los aportes de los empleados a la super-i-encia de la entidad a lar o pla?o. A medida >ue los tra+a,adores ad>uieran nue-as destre?as@ pueden trasladarse dentro de la or ani?acin a fin de atender necesidades . e7i encias cam+iantes de la misma. (a recapacitacin mantendr4 a los empleados actuali?ados en los Bltimos a-ances . esto ase urara la lon e-idad de la empresa. (a educacin en los m%todos estadsticos les permitir4 tanto a los administradores como a los tra+a,adores comunicarse mediante r4ficos de control@ los cuales fortalecen el compromiso de la ente con la perspecti-a a lar o pla?o. 12.E /omar medidas para lle'ar a cabo la transformacin. Para lle-ar ca+o la misin de lo rar la calidad se necesitara un rupo especial de la alta administracin como un plan de accin. Iuc!as -eces los administradores del ni-el intermedio son >uienes se enteran de lo importante >ue es alcan?ar la calidad . los administradores del ni-el superior i noran esto. Piensan >ue .a sa+en todo lo >ue necesitan sa+er. Ce aferran a la idea de >ue Rlos >ue sa+en@ sa+enS. Por esto los administradores del ni-el intermedio tienen >ue persuadir a la administracin superior para >ue se comprometa con la filosofaQ de lo contrario no !a+r4 esperan?a de cam+io. 1l proceso puede ser difcil . doloroso. 1l Dr. Demin dice:

3:

R(a administracin superior de+e sentir dolor e insatisfaccin por el desempeAo en el pasado . de+e tener el -alor para cam+iar. Lecesita salirse de la lnea !asta el punto de sufrir el e7ilio entre sus cole as. Ke>uiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo administrati-oS. (os presidentes de la empresa tienen >ue asumir la responsa+ilidad por los pro+lemas e7istentes en la or ani?acin . comprender >ue en sus manos est4 el dar comien?o a la transformacin or ani?acional necesaria para a.udarles a todos: a los administradores@ los tra+a,adores@ los clientes@ los pro-eedores@ la colecti-idad@ etc. Lo todos los presidentes de empresas ser4n capaces de poner la filosofa en pr4ctica@ aun>ue la acepten . deseen transformar la or ani?acin. Al unos carecen de la sensi+ilidad@ la profundidad@ la inteli encia@ la fuer?a de con-iccin o la !a+ilidad para poner en pr4ctica los catorce puntos.

2. 4as 8 Enfermedades mortales de la gerencia

Adem4s de los 14 principios el Dr. Demin nos le una serie de enfermedades de la erencia . unos o+st4culos para el crecimiento de las empresas: 1.E Falta de constancia en el propsito: (a ;erencia cam+ia de direccin constantemente: !o. es IC* 0:::@ a.er Kein eniera@ antes Calidad Total. Ce pasa de una metodolo a a otra@ se mandan seAales encontradas al personal. Ce a+andonan pro.ectos@ por estar con el Esa+or del mesE@ pero no se nota la constancia en el propsito de me,orar constantemente los procesos . los productos. Lo se nota el compromiso. 1n una empresa >ue esta+a en el proceso de Calidad Total@ nos pre unta+a el mismo ;erente@ >ue como nos i+a con la implementacin@ la respuesta fue: Ep%simo@ si usted es el >ue pre untaE. De suerte !o. da la misma IC* o+li a >ue desde la poltica de calidad se esta+le?ca la me,ora continua . de resalta la importancia del in-olucramiento de la ;erencia. Tu-o >ue !acerse o+li atorio para >ue se entendiera su importancia. $.E %nfasis en las utilidades a corto plaJo: 1s difcil para una erencia@ >ue pasa todos los das re-isando las cifras del mes@ tratando de adi-inar el por>u% de las p%rdidas o+tenidas@ lo rar la transformacinQ est4 tan preocupado por el !o.@ >ue difcilmente puede -er el maAana . menos pasado maAana. Kecordamos una e7periencia triste cuando un erente >uera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un +a,simo costo. (as utilidades del perodo dependan de esa compra@ . de las utilidades la reno-acin de su contrato. 1n este tipo de empresas@ no cam+ia la empresa@ se cam+ia al erente. #Pero >ue sucede cuando es el dueAo&. (as empresas se -enden@ se fusionan@ desaparecen. *.E E'aluacin del desempeKo@ clasificacin se Bn el m%rito: (a costum+re de pasarle la culpa al ni-el inferior de los malos resultados@ !ace >ue se entronice la e-aluacin del desempeAo@ para poder identificar al culpa+le. Ce !a ol-idado lo >ue deca Is!i6a2a@ >ue el /"Z de los pro+lemas son responsa+ilidad de la

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;erencia. Dtili?ar las e-aluaciones para escatimar unos centa-os al aumento de los empleados@ no es +ien -isto@ cuando a pesar de todo su esfuer?o no pueden lo rar los resultados@ lo >ue sucede cuando una erencia est4 desconectada de los procesos. 9emos e7perimentado >ue al unas empresas !an con-ertido la e7celente !erramienta estrat% ica del 3alanced Ccore Card@ en una po+re !erramienta para e-aluar el desempeAo@ eso es no >uerer -er en donde est4 el mal. Al Bn esfuer?o se est4 !aciendo por cam+iar el enfo>ue con la famosa E1-aluacin 3':[ aun>ue de+emos recomendar el Bltimo captulo del li+ro de Iar. Valton@ EComo prescindir de las e-aluaciones del DesempeAo con el m%todo Demin E. 2.E Io'ilidad de la 1erencia: 1l %nfasis en las utilidades del corto pla?o . en administrar con +ase a las cifras -isi+les@ !ace >ue el erente se est% mo-iendo de una empresa a otra. 1s me,or cam+iar de +arco mientras !a.a utilidades@ nadie contrata a al uien >ue !a.a tra+a,ado en una empresa >ue cerr. *tros +uscan una posicin me,or en una nue-a compaAa. (os erentes >ue conocamos !ace 2 o 3 aAos .a no est4n@ -ienen nue-os lderes con nue-as ideas@ se a+andona la constancia en el propsito de me,ora continuamente productos . ser-icios. 3.E Iane7ar una compaKa bas:ndose Gnicamente en las cifras 'isibles: (o >ue el Dr. Demin nos di,o @!ace m4s de 3: aAos !o. nos lo repiten Pra!alad@ 5aplan . muc!os otros autores@ las cifras -isi+les >ue nos muestra la conta+ilida financiera no refle,an lo >ue -ale una empresa. Lo se conta+ili?a la fidelidad de los clientes@ la alta calidad del producto@ la participacin del mercado@ el conocimiento de los empleados@ la capacidad erencial@ lo >ue !o. se conoce como los acti-os intan i+les. Cuando un erente administra tan solo con las cifras -isi+les@ mu. pronto se >ueda sin cifras@ ni empresa >ue administrar. 5.E Costos m-dicos e0cesi'os: Cuando las empresas empe?aron a notar >ue con las nue-as prerro ati-as de la se uridad social los empleados se ausenta+an con la e7cusa de ir al Ce uro@ cam+iaron el concepto a m%dico de empresa@ para e-itar >ue %stos salieran de las instalaciones. 1n los anuncios so+re reclutamiento de personal@ se presenta como un +eneficio. (as ausencias . las incapacidades son muestra de al o m4s >ue -a a+undera del tra+a,ador@ es >ue !a. empresas en donde tra+a,ar es un fastidio@ pues no se -alora el recurso !umano. 1l tra+a,ador de+e soportar llamadas de atencin por procesos mal diseAados@ por ausencia de lidera? o@ falta de moti-acin@ por falta de planificacin@ por falta de -isin de sus ,efes@ por la falta de capacidad de !acer de la empresa el me,or lu ar para tra+a,ar. 1l Dr. Demin deca >ue esto solo era para la industria estadounidense pero tam+i%n es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 8.E Costos e0cesi'os de garanta: 9a. >ue,as audi+les . !a. >ue,as inaudi+les@ las primeras pro+a+lemente se con-iertan en reclamos >ue de+en ser atendidos . en muc!os de ellos !acer !onor a la aranta. Pero cuidado con a>uellos clientes >ue no se >ue,an@ pero de,an de comprar. E1sto es lo >ue me,or podemos !acer . punto@ lo toma o lo de,aE. Con esta calidad >ueremos

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soportar la a-alanc!a de productos e7ternos . competir en mercados internacionales@ inclusi-e estamos dispuestos a firmar tratados de li+re comercio. (a competiti-idad no est4 en le.es@ infraestructura@ recon-ersin industrial@ reciprocidad@ financiamiento@ est4 en la calidad de los productos . ser-icios >ue se ofrecen. Ci entendi%ramos el concepto de la Ereaccin en cadenaE otro le ado del Dr. Demin @ todo sera distinto.

3. 4os obst:culos
1l doctor Demin dice: Difieren de los puntos . de las enfermedades en >ue son un poco m4s f4ciles de remediar. 1ntre ellos se encuentran los si uientes: R1sperar resultados instant4neosS@ la idea de >ue la me,ora de la calidad . la producti-idad se lo ra sB+itamente por una afirmacin de fe. RCuponer >ue la solucin de pro+lemas@ la automati?acin@ los aparatos . las ma>uinas nue-as -an a transformar la industriaS. R(a +Bs>ueda de e,emplosS >ue las empresas emprenden para encontrar una formula .a esta+lecida la cual puede ceAirse@ cuando lo de+ido es tra?ar su propio derrotero !acia la calidad. RLuestros pro+lemas son diferentesS@ el prete7to >ue in-ocan los administradores para sosla.ar los pro+lemas de calidad. RLuestro departamento d control d calidad se encar a de todos nuestros pro+lemas de calidadS@ otra e7cusa >ue los administradores aducen para no responsa+ili?arse. RLosotros .a instalamos el control de calidadS@ otra e-asi-a de la alta administracin. R(a suposicin de >ue lo Bnico necesario es cumplir las especificacionesS. Lo solo es posi+le >ue los productos cumplan las especificaciones pero -aren ampliamente en su calidad@ sino >ue@ adem4s@ Flas suposicin de >ue todo esta +ien dentro de las especificaciones . de >ue fuera de ellas todo esta mal@ no corresponde al mundo realS.

C)PL/M46 III: 4a teora de !aoru Is"i#a a

1. 4a e0periencia 7aponesa 's. 4a e0periencia occidental
9a. muc!as diferencias entre las acti-idades de control de calidad en el 8apn . las reali?adas en los 1stados Dnidos . 1uropa occidental. 1sto se de+e en parte a las caractersticas socioculturales de cada nacin. (as acti-idades de control de calidad de+en reali?arse dentro de un marco de di-ersas sociedades . culturas. $uisiera dar al unas refle7iones so+re tales diferencias. Con catorce puntos en total@ >ue espero sean Btiles para una me,or comprensin de las acti-idades de control de calidad en el 8apn. Profesionalismo

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1n los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental se !ace muc!a importancia en el profesionalismo . la especiali?acin. 1s as >ue los asuntos de control de calidad lle an a con-ertirse en campo e7clusi-o de los especialistas. (as personas >ue pertenecen a otras di-isiones no reaccionan. (imitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC. 1n los pases occidentales@ cuando un especialista en CC se -incula a una empresa@ pasa directamente a la di-isin de CC. Con el tiempo se con-ierte en ,efe de una su+seccin@ de una seccin . lue o de la di-isin de CC. 1ste sistema es +ueno para producir especialistas@ pero desde el punto de -ista de la empresa en eneral es m4s pro+a+le >ue forme personas de -isin limitada. Para +ien o para mal@ el 8apn !ace escaso !incapi% en el profesionalismo. Cuando un in eniero se -incula a la empresa@ empie?a a rotar entre las distintas di-isiones@ como diseAo@ manufacturas . CC. A -eces al unos in enieros pasan a la di-isin de mercadeo. 1l sistema no crea profesionales de la m4s alta competencia@ pero me parece >ue el profesionalismo es un le ado del anti uo sistema de los remios@ >ue !a pasado a me,or -ida. (a ente tiene capacidades mu. randes . el profesionalismo no suele reconocerlas. (as asociaciones acad%micas . otras tam+i%n tienen una or ani?acin diferente en el 8apn. Por e,emplo@ la Cociedad Lorteamericana para el Control de Calidad es una entidad >ue prote e los intereses de los especialistas . profesionales del CC. 1n el 8apn las asociaciones acad%micas e7isten principalmente con fines acad%micos. El Japn es una sociedad 'ertical. Ce dice >ue el 8apn es una sociedad -ertical pues tiene una fortsima relacin entre los de arri+a . los de a+a,o. Pero@ con esta fuer?a e7iste una de+ilidad en la relacin !ori?ontal. 1n las or ani?aciones comerciales ,aponesas@ las di-isiones >ue participan directamente en las acti-idades comerciales@ manufactura@ diseAo@ mercado . compras@ suelen ser fuertes@ pero las di-isiones administrati-as como la de CC son relati-amente d%+iles. (os empleados acostum+rados a escuc!ar a sus ,efes de di-isin . seccin pueden poner odos sordos a las su erencias !ec!as por el estado ma.or. 1n el 8apn@ si una di-isin de mercadeo desea emprender sus propias acti-idades de CC@ la manera de !acerlo no consiste en mandarle especialistas. (as acti-idades solamente tendr4n %7ito si el ,efe de la di-isin esta dispuesto a estudiar el CC . ponerlo en pr4ctica personalmente. 4os sindicatos laborales. 1n los 1stados Dnidos . 1uropa los sindicatos la+orales tienen una or ani?acin funcional. Por e,emplo@ un astillero en In laterra tiene 4" sindicatos@ el sindicato de soldadores . el de plomeros. Ci el sindicato de soldadores !ace !uel a@ puede detener la operacin de todo el astillero aun>ue los 44 sindicatos restantes no est%n en !uel a. 1n un caso e7tremo@ una !uel a no autori?ada por el sindicato puede o+li ar al astillero a cerrar. A mi modo de -er@ este sistema tam+i%n es un le ado del anti uo sistema remial@ . es sencillamente arcaico.

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1n el 8apn@ la ma.ora de los sindicatos a+arcan toda la empresa. 1n las industrias ,aponesas los tra+a,adores !4+iles reci+en capacitacin en di-ersas especialidades . se forman empleados multifuncionales. 1sto es imposi+le en los 1stados Dnidos . 1uropa@ donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. El m-todo /aylor y el ausentismo. Hrederic6 V. Ta.lor es considerado como el padre de la Administracin cientfica . su m%todo se emple en los 1stados Dnidos@ 1uropa *ccidental . la Dnin Co-i%tica. 1l m%todo Ta.lor es el de la administracin por especialistas. Cu iere >ue los especialistas e in enieros formulen normas@ t%cnicas . la+ores . >ue los tra+a,adores se limiten a se uir las ordenes . las normas >ue se les !an fi,ado. 1l ausentismo consiste en >ue los tra+a,adores de,an de asistir a sus empleos slo al unos das@ en otras pala+ras@ -an al tra+a,o el tiempo >ue se necesita para tener un in reso considera+le . para >ue le alcance a su+sistir. Ci a las personas se les trata como m4>uinas@ el tra+a,o pierde todo inter%s . de,a de ser una fuente de satisfacciones. 1n estas condiciones@ no es posi+le esperar productos de +uena calidad . confia+ilidad. 1l ndice de ausentismo . la rotacin de personal son medidas >ue sir-en para determinar las fuer?as . de+ilidades del estilo erencial . el 4nimo de los empleados en cual>uier empresa. Etilismo y diferencias de clases. 1n 1uropa@ especialmente en In laterra . Hrancia@ !a. cierta diferencia de clase notoria en los raduados de determinadas uni-ersidades . >ue constitu.e casi una discriminacin contra los menos afortunados. Dn e,emplo: 1n una f4+rica francesa se pre unt: R#$u% porcenta,e de sus super-isores lle an a ser ,efes de di-isin o de seccin&S (os ,efes de di-isin . seccin -acilaron . no respondieron. 1l erente me respondi en una pala+ra: RLin unoS. 1n Hrancia los ,efes de seccin . di-isin constitu.en una ra?a diferente de los super-isores. 1sta actitud !a tenido un efecto incon-eniente so+re las anti uas posesiones coloniales europeas. 1stando en Indonesia@ anti ua colonia de 9olanda@ me reun con los presidentes de empresas ,aponesas >ue !a+an tenido %7ito all. Di,eron >ue no contrata+an a los raduados de la Dni-ersidad de =a6arta. (os in enieros de a>uella uni-ersidad pretendan@ sin nin una e7periencia@ con-ertirse en erentes inmediatamente . no les usta+a ensuciarse las manos. 1l etilismo !aca de ellos malos empleados. (as empresas ,aponesas preferan contratar a los e resados de escuelas t%cnicas . capacitarlos@ . estos solan con-ertirse en me,ores t%cnicos e in enieros. 1n el 8apn de la pos uerra el nBmero de raduados !a aumentado tanto >ue el etilismo parece estar desapareciendo. (as Bnicas e7cepciones pueden ser los raduados de la facultad de derec!o de la Dni-ersidad de To6io. 1n t%rminos enerales@ la tendencia es con-eniente: el etilismo es al o parecido al m%todo Ta.lor.

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 El sistema de pagos. 1n los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental el sistema de pa os se +asa en los m%ritos. 1s un sistema >ue pa a m4s a >uienes son m4s eficientes@ sin tener en cuenta la edad. Yltimamente@ el 8apn !a estado introduciendo el elemento del m%rito en su sistema de pa os@ pero la anti \edad . la ,erar>ua si uen predominando. Pienso >ue el r% imen de pa os se Bn los m%ritos se ,ustifica con el ar umento de >ue el dinero !ace >ue la ente tra+a,e. Ci se -a a moti-ar a la ente con dinero Bnicamente@ #>u% suceder4 con >uienes no deri-en satisfaccin de su tra+a,o& Ci les su+imos el sueldo tal -e? acudan a tra+a,ar solo tres o cuatro das a la semana. 1ste fenmeno es discerni+le no solamente en los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental@ donde la +ase salarial es alta@ sino tam+i%n en los pases en desarrollo. Ie !an dic!o >ue en la India@ si los sueldos su+en un po>uito@ el ausentismo aumenta. Casi todas las naciones del mundo est4n interesadas en el campo de actitudes !acia el tra+a,o@ . por esto prestan muc!a atencin al 8apn. (a ale ra@ el deseo . el placer tienen di-ersas dimensiones@ . si pretendemos cam+iar las actitudes de la ente !acia el tra+a,o de+emos entender estos impulsos !umanos +4sicos. El ndice de rotacin de empleadosF los despidos y el empleo 'italicio. Ce dice de esta diferencia@ >ue en los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental el ndice de cam+io o rotacin de empleados es mu. alto. Cuando !a+lamos de un cam+io del 1:: por ciento@ no si nifica >ue los 1:: tra+a,adores de una seccin se reemplacen todos en un aAo. 9a. al unos >ue renunciar4n dentro de un mes o dos. Dn ndice del 1:: por ciento si nifica >ue en el lapso de un aAo 1:: personas ser4n contratadas . de,ar4n sus puestos. Ci el ndice es tan rande en secciones >ue re>uieren e7periencia@ #cmo ser4 en otras 4reas& 1n una situacin la+oral as resulta imposi+le >ue !a.a eficiencia . calidad. (a modalidad de contratacin en el 8apn es familiar . en muc!os casos -italicia. Ci la f4+rica es +ien mane,ada@ los empleados rara -e? se -an a otra. F1n -entas . en empresas de tamaAo pe>ueAo . mediano@ el ndice de cam+io es +astante alto@ lo cual crea pro+lemas.G (as empresas ,aponesas !acen !incapi% en la educacin . la capacitacin@ especialmente educacin en CC. Ci los empleados son +ien educados . capacitados@ esto +eneficia inmensamente tanto al indi-iduo como a la empresa. Ce Bn entiendo@ en los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental es mu. difcil reali?ar la educacin . capacitacin >ue ofrecen las empresas ,aponesas. 1l empleo -italicio es un +uen sistema siempre . cuando no produ?ca empleados >ue di an:SLo ten o m4s alternati-as: por eso me a uanto esta empresaS. A -eces seria con-eniente >ue al unos cam+iaran de empleo diciendo: RLo puedo >uedarme en esta empresa con la presidencia . la administracin >ue tenemos. Ie preocupa el futuro de la compaAa. 1lla no nos permite !acer lo me,or >ue podemosS. Ie usta -er personas con -alor@ con-icciones e independencia. Lo podemos permitir >ue el sistema de empleo -italicio se con-ierta en un sistema fomentador del conformismo . la adulacin.

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1n conclusin para el 8apn el empleo de+e ser -italicio@ es decir@ >ue la permanencia sea su lema en el tra+a,o. Diferencias de escritura: el !an7i (a escritura m4s difcil del mundo es la ,aponesa Fllamada 6an,iG. 1l 6an,i es ,ero lfico e ideo r4fico. 1s mu. difcil memori?ar todos los caracteres. 3asta -er a los e7tran,eros estudiando ,apon%s para comprender la dificultad del 6an,i. (as naciones >ue emplean la escritura 6an,i tienen >ue esfor?arse m4s@ . los pue+los del 8apn@ Tai24n@ Corea del Cur . la C!ina@ as como los c!inos en el e7terior@ demuestran un ran inter%s por la educacin. (os idiomas ,apon%s . coreano emplean sm+olos fon%ticos ,unto con los 6an,i@ lo cual produce unos sistemas de escritura mu. sin ulares . Fa mi modo de -erG los me,ores. 1l len ua,e c!ino !ace uso e7clusi-o del 6an,i@ lo cual resulta incon-eniente a -eces. Cuando se iniciaron en el 8apn las acti-idades de los crculos de CC@ se pensa+a >ue se limitaran a este pas. Ci se e7tendan a pases e7tran,eros@ se crea >ue los Bnicos sitios donde tendran %7ito serian los >ue emplean la escritura 6an,i. A!ora la relacin entre la educacin . la dili encia de los tra+a,adores@ factor >ue tiene influencia directa so+re el %7ito en este campo no se limita a las naciones >ue emplean escritura 6an,i. ;aciones "omog-neasF naciones multirraciales y traba7adores e0tran7eros. 1l 8apn es una nacin >ue tiene una sola ra?a . un idioma. Lo !a. nin Bn pas del mundo >ue ten a una sola ra?a en una po+lacin superior a los 1:: millones. Por e,emplo@ los 1stados Dnidos est4n compuestos por muc!os rupos %tnicos@ incluso personas >ue no !a+lan in l%s. 1n 1uropa la ma.ora de las naciones est4n formadas por una sola ra?a pero tienen muc!os tra+a,adores e7tran,eros en sus f4+ricas. Al una -e? -isit% una planta alemana de ma>uinaria el%ctrica . en la cartelera de anuncios -i representado oc!o idiomas. (a f4+rica contrata+a o+reros de por lo menos siete pases e7tran,eros. Al fi,ar las normas de tra+a,o@ resulta+a necesario emplear un sistema de comunicacin >ue no se +asa+a en la pala+ra !a+lada. 1ra una situacin difcil. Ciendo una nacin de una sola ra?a . con una po+lacin de m4s de 1:: millones@ el 8apn puede tener un +uen mercado nacional. 1n su produccin industrial cuenta con di-ersas -enta,as so+re otras naciones. FTai24n tam+i%n tiene una sola ra?a pero su po+lacin es de apenas 1) millones . su mercado nacional es demasiado pe>ueAo.G 4a educacin. 1l 8apn se !a centrado muc!o en la 1ducacin@ . esto se puede de+er un poco por la escritura 6an,i. 1n los aAos de 1':3O1/') se enseAa+an los cursos +4sicos como son la escritura@ lectura . aritm%tica en los templos del pas. 1ste sistema educati-o mostr una +ase >ue demostrar4 el amor por la educacin. (ue o de la pos uerra las familias apo.a+an a sus !i,os con la educacin. 9asta los e74menes de admisin fueron demostrados con muc!a seriedad en su propsito. Yltimamente@ los pases en desarrollo est4n manifestando inter%s por la educacin. Iuc!os pases tienen entre seis . nue-e aAos de educacin o+li atoria. 1mpero@ mis o+ser-aciones personales me indican >ue la educacin o+li atoria no es sinnimo de un

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alto ndice de escolaridad. 1n al unos pases@ aun con educacin o+li atoria@ la escolaridad alcan?a apenas entre el 3: . ): Z@ pues un +uen porcenta,e de los niAos no terminan sus estudios. = esta escolaridad no aumentar4 mientras los padres . la sociedad no entiendan claramente la importancia de la educacin. 1n el caso del 8apn@ la educacin es o+li atoria !asta el no-eno rado@ pero el nBmero e niAos >ue pasan del ni-el de escuela media a escuela secundaria . de la escuela secundaria a la uni-ersidad@ es mu. alto. Por tanto@ las personas >ue in resan en el mercado la+oral sa+en leer . escri+ir . tienen +uenas aptitudes matem4ticas. 1n el 8apn esto se da por sentado@ pero no es una situacin comBn en el mundo. Por esta ra?n@ !a sido muc!o mas f4cil para nuestro pas capacitar a los empleados en los m%todos estadsticos . el CC. (a educacin en CC dentro de las industrias empie?a a e7tenderse a los pases occidentales@ pero !a+r4 dificultades mientras esos pases no me,oren su ni-el educati-o eneral. 4a religin. (a reli in tiene muc!o >ue -er con la aplicacin del CC. 1l cristianismo si ue siendo la reli in principal de las naciones occidentales mientras en los pases en desarrollo predominan las reli iones isl4mica e !indB. 1n el 8apn las enseAan?as del confucianismo . del +udismo toda-a e,ercen una fuerte influencia. A>u el confucianismo se di-ide en dos ramas@ una representada por Iencius@ >uien afirma+a >ue el !om+re es +ueno por naturale?a@ . la otra representada por 9sunt?u@ >uien afirma+a >ue el !om+re es malo por naturale?a. Is!i6a2a afirma >ue cual>uier persona es +uena por naturale?a. = es >ue para el occidente el !om+re era malo@ .a >ue su ieren %stos >ue n se puede confiar en la ente@ como sera en el caso de produccin. Por eso@ la inspeccin en el *ccidente es fundamental. &elaciones con los subcontratistas. (a relacin con los su+contratistas es mu. importante@ .a >ue afecta a la produccin en +uen porcenta,e de los costos de fa+ricacin. 1sto se e7plica@ por>ue si las piensas compradas resultan con defectos@ entonces la f4+rica no podr4 tener un +uen resultado en sus productos@ por m4s >ue los empleados !a an m4s >ue +ien su tra+a,o. 1n consecuencia@ se de+e tener en cuenta la educacin en control de calidad a los su+contratistas 9o. los autom-iles . la electrnica ,aponesa se consideran los me,ores del mundo@ . esto se de+e en parte a la e7celencia de los pro-eedores de pie?as. 1n cam+io@ las empresas de los pases occidentales pretenden producir todas sus pie?as en la propia f4+rica. 1n los 1stados Dnidos@ las empresas piden a los su+contratistas el ":Z de las pie?as >ue necesitan. Por e,emplo@ la Hord Iotor Compan. mantiene su propia acera dotada de alto !orno. Cu produccin de acero es pe>ueAa . no le permite a la empresa mantener +uenos in enieros. 1l resultado es >ue su tecnolo a sufre. (a Hord no puede competir con las aceras ,aponesas >ue tienen muc!os in enieros . e7portan !acia todo el mundo. 1n t%rminos de calidad . costos@ sencillamente no !a.

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competencia. 1sto se -io claramente cuando la di-isin de acero de la Hord acudi a las aceras ,aponesas en +usca de cooperacin t%cnica. 9ace aAos@ -isite una fa+rica c!ina donde el erente de planta me saludo con el or ulloso anuncio: RIi empresa es una fa+rica totalmente inte radaS. Lo entend el si nificado de la e7presin Rf4+rica totalmente inte radaS . le inda u%. Ie respondi: R1la+oramos dentro de la fa+rica todas las pie?as >ue necesitamosS. Ie >uede asom+rado. 1n la Kepu+lica Popular de C!ina el control es mu. estricto por parte de los o+iernos locales . central. A pesar del control Fo tal -e? a causa del mismoG@ la ad>uisicin de materias primas . pie?as era difcil. 1sta podra ser una ra?n para >uerer ser autosuficientes. $ui?4 esta+an pensando en la posi+ilidad de una uerra. Pero no pareca sensato >ue una f4+rica constru.era su propia fundicin con capacidad de 3: o ": toneladas. 1l -olumen de produccin era tan pe>ueAo >ue ,am4s operaria eficientemente. Tampoco podra reunir +uenos t%cnicos e in enieros. Dna me,or solucin !a+ra sido construir f4+ricas especiali?adas . planear su crecimiento. DemocratiJacin del capital. 1sta diferencia consiste en >ue en los pases occidentales se da un estilo de capitalismo@ donde los dueAos de las empresas dele an el poder de diri ir contratando a erentes . esperan >ue lo re utilidades a corto pla?o. Ce espera >ue el presidente o+ten a utilidades r4pidas . se -i ila su desempeAo peridicamente. Ci %ste no esta a la altura de lo pre-isto@ el presidente pierde su puesto. Desde el punto de -ista del presidente@ siempre e7iste el peli ro de -erse en la calle si las utilidades decaen un poco. Por e,emplo@ la uerra comercial entre el 8apn . los 1stados Dnidos en el campo de los autom-iles@ as como el decaimiento de las aceras en los 1stados Dnidos se de+e en Bltima instancia a esta incapacidad para resol-er pro+lemas de lar o pla?o. (a economa creci en los aAos de la pos uerra racias a la democrati?acin del capital. As@ las empresas pudieron adoptar perspecti-as de lar o pla?o . operar so+re el principio de la calidad ante todo. Ci no se tiene una perspecti-a a lar o pla?o@ las utilidades inmediatas . los costos se con-ierten en la preocupacin numero uno. (os erentes de las randes industrias ,aponesas est4n relati-amente li+res de esta in>uietud . pueden dedicarse a sus responsa+ilidades sociales@ inclu.endo las responsa+ilidades para con sus empleados . sus familias@ el consumidor . la nacin en eneral. Iientras tanto@ los erentes capitalistas al estilo anti uo en el occidente solamente demuestran inter%s por si mismos . sus propias familias Faun>ue en el 8apn al unos erentes@ eneralmente de firmas pe>ueAas . medianas@ manifiestan una tendencia an4lo a.G Al unos miem+ros impacientes de la alta erencia desean rempla?ar a sus erentes de f4+rica . di-isin al primer indicio de un mal desempeAo. 1sto es desaconse,a+le. (os erentes de planta . de la di-isin de mercadeo no de+en e-aluarse !asta cumplidos tres aAos en el car o. De lo contrario@ se con-ierten en personas miopes interesadas Bnicamente en las utilidades a corto pla?o. El papel del gobierno: control noF estmulo s. (os +urcratas del mundo entero -i-en enamorados del control. (a tendencia es peor en los pases comunistas donde los altos funcionarios rara -e? salen de sus car os. 1l 8apn

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no solamente esta li+re de tales pro+lemas sino >ue en eneral los +urcratas del Iinisterio de Industria . Comercio Internacional !an tenido un +uen desempeAo. Ce dice >ue el o+ierno de+e +rindar estmulo al sector pri-ado@ pero nunca controlarlo. (a !umanidad no reci+e el de+ido respeto en a>uellos pases donde la norma es controlar . dominan al pue+lo. 1n esos pases la ente tiene >ue comprar productos inferiores a precios altos@ lo cual causa pre,uicios. Desde 10': el 8apn entr en la era de la li+erali?acin comercial. 1n 10'2 se fi, un plan a lar o pla?o cu.a meta era li+erali?ar el //Z del comercio. Al unos e,ecuti-os desapro+aron el plan@ pero >uienes nos ocup4+amos del control de calidad apo.amos decididamente la li+erali?acin. Lo !a+a >ue temer la li+erali?acin siempre . cuando el 8apn si uiera produciendo artculos de alta calidad . +a,o costo. (o tomamos como un reto. Los ideamos el lema de Rli+erali?acin del comercio mediante el control de calidadS . promocionamos las acti-idades de CC. (as compaAas entraron en una fase de control total de calidad con participacin de todos. Competan li+re . ardorosamente F. a -eces e7cesi-amenteG entre ellas: de este modo alcan?aron un ni-el de competiti-idad internacional. 1n cam+io@ la a ricultura ,aponesa si ui el camino del proteccionismo . de,o de ser competiti-a. Por eso comemos la carne . el arro? m4s caros del mundo. (a industria financiera tam+i%n esco i la -ida del proteccionismo@ supuestamente para prote er al pue+lo. 1l resultado !a sido una demora en la nacionali?acin. 1n conclusin@ para Is!i6a2a !a. dos tipos de economa: economa li+re . economa controlada. $. Control de calidad y la garanta de calidad (a aranta de calidad es la esencia misma del control de calidad. (as empresas ,aponesas se !an uiado por el principio de Rcalidad primeroS al esco er . practicar el control total de calidad. 1ste principio le !a permitido a la industria ,aponesa ela+orar productos de calidad a +a,o costo con alta producti-idad@ manteniendo as una -enta,a en los mercados de e7portacin. (os artculos ,aponeses de especial confia+ilidad@ autom-iles@ c4maras@ e>uipos de tele-isin en color@ etc.@ son aco idos por los consumidores en todo el mundo. (as empresas >ue !an !ec!o !incapi% en la Rcalidad primeroS !an podido me,orar su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo@ esto !a ocasionado randes aumentos de la producti-idad . a su -e? !a permitido re+a,ar los costos@ lo cual !a enerado ma.ores -entas . utilidades. 1n cam+io@ los erentes norteamericanos !an +uscado las metas a corto pla?o. Ce !an ad!erido al principio de Rutilidades primeroS . al !acerlo !an perdido -enta,a en la competencia con el 8apn. Yltimamente@ los pases occidentales est4n d4ndose cuenta de este !ec!o . a!ora se discierne una tendencia en la prensa . en los crculos acad%micos !acia la idea de >ue R*ccidente tiene al o >ue aprender del 8apnS. Al ocuparnos de la aranta de calidad de+emos tener en cuenta 3 consideraciones importantes.

4:

 (a empresa de+e aranti?ar una calidad acorde con los re>uisitos de los consumidores. Lo se trata de cumplir las normas nacionales@ aun>ue la empresa no podra !a+lar de aranta de calidad si sus productos ni si>uiera cumplen estas normas. De+e e7presarse i ual inter%s en el caso de productos de e7portacin. Todo artculo despac!ado al e7terior de+er4 satisfacer las e7i encias de los compradores e7tran,eros. (os altos e,ecuti-os de+er4n reconocer la importancia de la aranta de calidad . ase urar >ue toda la empresa d% el m47imo para alcan?ar esta meta comBn. Ci la compaAa lle-a a ca+o la aranta de calidad@ podr4 traer felicidad . satisfaccin a sus clientes en todo el mundo@ lo >ue aumentar4 las cifras de -entas@ . anar4 +uenas utilidades a la lar a@ lo cual ser4 satisfactorio para los e,ecuti-os@ empleados . accionistas.

*. +,u- es la garanta de calidad.

;aranta de calidad es ase urar la calidad en un producto@ de modo >ue el cliente pueda comprarlo con confian?a . utili?arlo lar o tiempo con confian?a . satisfaccin. (a confian?a no se desarrolla de la noc!e a la maAana sino >ue re>uiere esfuer?os empresariales a lar o pla?o en materia de aranta de calidad. RCe necesitan die? aAos para crear confian?a en nuestros productos@ pero esa confian?a se puede perder en un daS. 1ste punto lo de+en reconocer claramente todos los >ue ten an >ue -er con el producto. 1l si uiente punto es la satisfaccin del cliente. 1l producto no !a de tener fallas ni defectos@ pero esto solo no +asta. 1s necesario ase urar la calidad de diseAo@ -iendo >ue el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera@ tam+i%n depender4 la satisfaccin del cliente en la presentacin del catalo o@ donde tiene >ue suministrar una +uena e7plicacin respecti-amente con un len ua,e adecuado. *tro punto es >ue siempre es necesario un ser-icio eficiente . competente despu%s de la -enta. (as empresas de+en adoptar polticas de Rsuministrar las pie?as mientras se est% utili?ando el productoS. 1stas polticas tam+i%n de+en lle ar !asta los su+contratistas >ue suministran las pie?as a la empresa@ . !asta los di-ersos sistemas de distri+ucin. Lo se podr4 dar una aranta de calidad completa si no participan todos@ inclu.endo los empleados@ su+contratistas o distri+uciones.

2. Distoria de la garanta de calidad

1aranta de calidad orientada "acia la inspeccin: (a aranta de calidad comen? !aciendo +uena inspeccin. Como di,imos antes@ esa modalidad se a+andon pronto en el 8apn@ pero como *ccidente muc!os si uen pensando >ue inspeccin e>ui-ale a aranta de calidad. Creo >ue esto se de+e a la suposicin +4sica de >ue el !om+re es malo por naturale?a. Ladie sa+e >u% estar4n !aciendo all4 en la di-isin de manufactura@ de modo >ue es preciso super-isarla mu. estrictamente. Para !acerlo@ la di-isin de inspeccin se independi?a . aumenta su 41

autoridad. 1n resumen@ el %nfasis +4sico es fortalecer la inspeccin para dar la aranta de calidad. 1n *ccidente@ pues@ la proporcin de inspectores a tra+a,adores de lnea es mu. alta. 1n el 8apn la proporcin suele ser alrededor del "Z@ . en al unas empresas apenas lle a al 1Z: pero en *ccidente no es raro -er un ndice del 1"Z. Durante el periodo en >ue se !acia %nfasis principalmente en la inspeccin@ el CC corresponda a la di-isin de control de calidad o de inspeccin. 1sto ocasion -arios pro+lemas@ >ue traen a la mente al unos puntos interesantes. (o primero es >ue los inspectores son personal innecesario >ue reducen la producti-idad lo+al de la empresa. Lo fa+rican nada. (a inspeccin es necesaria solo por>ue e7isten defectos . artculos defectuosos. Ci %stos desaparecieran@ los inspectores serian innecesarios. (o se undo es >ue en el 8apn de la pos uerra el CC se !a promo-ido con la idea de >ue la responsa+ilidad por la aranta de calidad incum+e a los productores. Co+ra decir >ue este concepto +eneficia a los consumidores: pero el CC se !a e7tendido a los su+contratistas . a los fa+ricantes >ue tra+a,an en cooperacin. (as pie?as . los materiales su+contratados de+er4n tener su aranta de calidad de los pro-eedores Fen este caso productoresG. (os compradores Fpor e,emplo ensam+ladores . usuariosG inspeccionan en el momento de comprar@ solamente si dudan de la confia+ilidad del pro-eedor. Ci %ste es confia+le en materia de calidad@ la compra puede efectuarse sin inspeccin. 1ste es el llamado sistema de compra aranti?ada. 1l tercer punto se refiere a la retroinformacin >ue -a de la di-isin de inspeccin a la de manufactura. 1ste proceso toma demasiado tiempo . los datos no se estratifican suficientemente por lotes. Lo siempre es f4cil >ue la di-isin de manufactura use estos datos para aplicar medidas temporales o pre-enir la repeticin de errores. Iuc!as -eces@ tales datos son simplemente inBtiles. 1n cam+io@ si al tra+a,ador de lnea responsa+le por cierto producto se le asi na la tarea de auto inspeccin@ la retroinformacin es instant4nea . permite tomar accin inmediatamente. 1sta modalidad ase ura una fuerte reduccin en el nBmero de artculos defectuosos. 1l cuarto punto se refiere a la -elocidad de la produccin. Cuando el ritmo se acelera@ los tra+a,adores no pueden inspeccionar . !a+r4 >ue considerar la inspeccin automati?ada. 1l >uinto punto se refiere a la aplicacin del m%todo de muestreo estadstico. 1ste m%todo puede indicar un ni-el de calidad acepta+le Flocalidad mas +a,a acepta+leG@ como el 1Z o el :."Z. 1sto es insatisfactorio para empresas >ue +uscan alta calidad@ las >ue pretenden alcan?ar una tasa de artculos defectuosos del :.:1Z o las >ue +uscan un control de ppmFpartes por millnG con una tasa de defecto de una millon%sima parte. 1l se7to punto se refiere a los muc!os artculos cu.a calidad no se puede ase urar mediante la inspeccin solamente. (a calidad de muc!os materiales . aparatos ensam+lados se desconoce !asta >ue se utilicen. 1aranta de calidad orientada "acia el proceso:

42

(a aranta de calidad >ue depende de la inspeccin crea -arios pro+lemas. Por sus des-enta,as@ nosotros a+andonamos ese enfo>ue en 1040@ poco despu%s de iniciar el CC en el 8apn. 1n su lu ar adoptamos una aranta de calidad >ue !acia !incapi% en el control de procesos. 1studiamos las capacidades de todos los procesos . ase uramos >ue cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso fa+ril. 1n el CC decimos >ue Rla calidad de+e incorporarse dentro de cada procesoS. 1ste dic!o naci cuando deli+er4+amos acerca de las di-ersas facetas del control de calidad. Dna -e? adoptada la modalidad >ue !acia !incapi% en el control de procesos@ no podamos se uir dependiendo e7clusi-amente de las di-isiones de inspeccin . de CC para cumplir la aranta de calidad. Todos tenan >ue participar. 1sto si nifica+a >ue adem4s de la di-isin de inspeccin@ tenan >ue tra+a,ar concertadamente las di-isiones de compras@ in eniera de produccin@ manufactura . mercadeo@ cumpliendo as sus o+li aciones respecti-as del CC. Tam+i%n si nifica+a >ue todos los empleados@ desde los altos e,ecuti-os !asta los tra+a,adores de lnea@ tenan >ue participar. 1n otras pala+ras@ tenan >ue actuar todas las di-isiones . todos los empleados. Cin em+ar o@ comprendimos >ue el control de procesos tiene sus lmites . >ue no podamos dar una aranta de calidad mediante el control de procesos Bnicamente@ pues tal control no poda ocuparse de los si uientes aspectos: utilidad de los productos en manos de los consumidores@ en di-ersas condiciones . con diferentes m%todos de uso: mal uso por parte de los consumidores: aranta de calidad en emer enciasQ . pro+lemas de confia+ilidad en un sentido mas amplio. Podra !a+er pro+lemas en el proceso de diseAo o desarrollo@ >ue no se resol-eran en la di-isin de manufactura o inspeccin . por muc!o >ue se esfor?ara una di-isin en el control de procesos@ nada lo rara si la seleccin de materiales era errada. Por tanto@ si +ien el control de procesos si ue siendo importante . de+e continuar@ !emos descu+ierto >ue es indispensa+le tener una aranta de calidad >ue comience en la etapa de desarrollo de nue-os productos. 1aranta de calidad con -nfasis en el desarrollo de nue'os productos: 9acia finales de los aAos ":@ el 8apn empe? su aranta de calidad con %nfasis en el desarrollo de nue-os productos. 1n cada paso del camino@ desde la planificacin de nue-os productos !asta los ser-icios despu%s de la -enta@ se !ara una e-aluacin cuidadosa . se ase urara la calidad. (os pasos incluan: planificacin de nue-os productos@ diseAo@ manufactura de ensa.o@ prue+as@ su+contratacin@ compras@ preparacin para la produccin@ diseAo para la produccin masi-a@ ensa.os de fa+ricacin masi-a@ manufactura@ mercadeo@ ser-icio despu%s de la -enta@ . administracin durante la transicin desde la produccin inicial !asta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectua+a un adecuado an4lisis de calidad@ inclu.endo prue+as de confia+ilidad en di-ersas condiciones. As@ la aranta de calidad . de confia+ilidad se incorpor dentro de todo el proceso. 1sta e7periencia dio ori en al dic!o de >ue Rla calidad de+e incorporarse dentro de cada diseAo . cada procesoS.

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9o. muc!os productos ,aponeses se cuentan entre los de me,or calidad en el mundo. 1sto es posi+le racias a los estrictos pro ramas de aranta de calidad instituidos mientras los productos est4n en la etapa de desarrollo.

3. El Control /otal de la Calidad es una re'olucin conceptual en la gerencia

Iuc!as compaAas se !a+an transformado a si mismas despu%s de aplicar el CC: la manera como se transformaron puede clasificarse en las si uientes cate oras: Primero la calidad Ci una empresa si ue el principio de +uscar Rprimero la calidadS@ sus utilidades aumentaran a la lar a@ mientras >ue si persi ue la meta de lo rar utilidades a corto pla?o@ perder4 competiti-idad en el mercado internacional . a la lar a sus anancias disminuir4n. (a erencia >ue !ace !incapi% en calidad ante todo@ anar4 paso a paso la confian?a de la clientela . -er4 crecer sus -entas paulatinamente. A la lar a@ sus utilidades ser4n randes . le permitir4n conser-ar una administracin esta+le. Pero una empresa >ue si a el principio de Rprimero las utilidadesS@ posi+lemente las o+ten a r4pidamente@ mas no podr4 conser-ar su competiti-idad por muc!o tiempo. Todo esto se dice mu. pronto. 1n la practica@ empero@ muc!as empresas si uen funcionando so+re la +ase de Rutilidades primeroS. $ui?4 proclamen: Rprimero la calidadS@ pero en los talleres solo les interesa re+a,ar costos@ lo >ue a -e? reducira las utilidades. 1s cierto >ue los costos aumentan temporalmente cuando se me,ora la calidad del diseAoQ pero la compensacin inmediata se encontrar4 en la capacidad >ue ad>uiere la empresa para satisfacer las e7i encias de sus clientes . enfrentar con %7ito la competencia en el mercado mundial. 6rientacin "acia el consumidor Ciempre !emos sostenido >ue las empresas de+en fa+ricar productos >ue los consumidores desean . compran ustosos. 1l propsito del CC es lle-ar a la practica esta idea +4sica. 1sto lo !emos -enido recalcando desde la iniciacin del CC en 1040@ de modo >ue no !a. nada nue-o en tal afirmacin: mas en la practica@ personas poco escrupulosas parecen encontrar maneras de oponerse a esta re-olucin conceptual. Ce uramente el or ullo . la ter>uedad tam+i%n tendr4n al o >ue -er con ello@ pero en todo caso al unas empresas e-identemente eli en el camino de la orientacin !acia el productor . no el de la orientacin !acia el consumidor@ >ue es el >ue nosotros recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado de -endedores@ o en un mercado cerrado >ue no permite la li+erali?acin del comercio@ . en situaciones de monopolio. 1n tales mercados@ los productores fa+rican . -enden artculos >ue consideran +uenos sin prestar atencin al una a las necesidades de los consumidores. El proceso siguiente es su cliente 44

(a frase@ Rel proceso si uiente es su clienteS se podra incorporar en el pasa,e anterior donde !a+lamos de orientacin !acia el consumidor. Cin em+ar o@ en una empresa donde el seccionalismo es fuerte@ este enfo>ue puede ser tan importante >ue !e resuelto tratarlo por separado. 1sta cate ora se entiende como Raca+ar con el seccionalismoS@ esto >uiere decir@ >ue todos los empleados puedan !a+larse entre todos con entera fran>ue?a . li+ertad@ >ue las di-isiones a la !ora de la produccin no e7istan@ . se ten a confian?a entre ellos. 1se es el espritu del CTC. 1ntonces los clientes@ esto es@ los empleados del proceso si uiente@ pueden !acer una solicitud al proceso precedente solamente si dic!a solicitud es ra?ona+le . si esta +asada en !ec!o . datos.

5. 4os crculos de calidad

1stos crculos coad.u-an a la $ori%ontalidad de la administracin de la empresa. Constitu.en el rupo m4s pe>ueAo o nBcleo en donde se aprende@ discute e implementa la calidad. 1l Crculo de la Calidad es un rupo pe>ueAo >ue desarrolla acti-idades de control de la calidad dentro de un mismo lu ar o taller. (o !ace -oluntaria . continuamente@ fomentando: el auto desarrollo . desarrollo mutuo@ el control . me,oramiento en el taller@ empleando las t%cnicas de control de calidad con participacin de todos los miem+ros. (a la+or inicial de un Crculo es la capacitacin en temas de control de la calidad. Pro resi-amente se incorporan aspectos de ma.or detalle >ue tienen >ue -er con el tra+a,o del taller o lu ar de los participantes. (os crculos !an demostrado ser un lu ar ideal para desarrollar la+ores de inno-acin. (as metas de los Crculos de Calidad son: 1. $ue la empresa se desarrolle . me,ore. 2. Contri+uir a >ue los tra+a,adores se sientan satisfec!os mediante talleres@ . respetar las relaciones !umanas. 3. Descu+rir en cada empleado sus capacidades@ para me,orar su potencial.

En los crculos de calidad se les enseKaban 8 DE&&)IIE;/)( a todos: 1. (a r4fica de Pareto. 2. 1l dia rama de causaOefecto. 3. (a estratificacin. 4"

4. ". '. ).

(a !o,a de -erificacin. 1l !isto rama. 1l dia rama de dispersin. (a ;r4fica de Control de C!e2!art.

Diagrama de causa y efecto Tam+i%n conocido como espina de pescado por su forma@ o dia rama de Is!i6a2a@ en !onor a 5aoru Is!i6a2a@ se usan en tempestad de ideas a fin de e7aminar los factores >ue puedan influir en determinada situacin. 1s una situacin@ condicin@ o e-ento desea+le o no desea+le producido por un sistema de causa. (as causas menores con frecuencia est4n a rupadas alrededor de cuatro cate oras +4sicas: materiales@ m%todos@ mano de o+ra . ma>uinaria. 1.O 1l proceso mismo de creacin es educati-o. Pone en marc!a una discusin . los unos aprenden de los otros. 2.O (e a.uda al rupo a concentrarse en el tema >ue esta en discusin@ reduciendo las >ue,as . las discusiones >ue no -ienen al caso. 3.O Da por resultado una +Bs>ueda acti-a de la causa. 4.O Con frecuencia de+en recopilarse datos. ".O Pone de manifiesto el ni-el de entendimiento. Cuanto m4s comple,o sea el dia rama@ tanto m4s especiali?ados ser4n los tra+a,adores con respecto al proceso. '.O Ce puede emplear para cual>uier pro+lema. 1l pro+lema anali?ado puede pro-enir de di-ersos 4m+itos como la salud@ calidad de productos . ser-icios@ fenmenos sociales@ or ani?acin@ etc. A este e,e !ori?ontal -an lle ando lneas o+licuas Ocomo las espinas de un pe?O >ue representan las causas -aloradas como tales por las personas participantes en el an4lisis del pro+lema. A su -e?@ cada una de estas lneas >ue representa una posi+le causa@ reci+e otras lneas perpendiculares >ue representan las causas secundarias. Cada rupo formado por una posi+le causa primaria . las causas secundarias >ue se le relacionan forman un rupo de causas con naturale?a comBn. 1ste tipo de !erramienta permite un an4lisis participati-o mediante rupos de me,ora o rupos de an4lisis@ >ue mediante t%cnicas como por e,emplo la llu-ia de ideas@ sesiones de creati-idad@ . otras@ facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas >ue ori inan un pro+lema@ con lo >ue puede ser posi+le la solucin del mismo. (a primera parte de este Dia rama muestra todas a>uellos posi+les factores >ue puedan estar ori inando al uno de los pro+lemas >ue tenemos@ la se unda fase lue o de la tormenta de ideas es la ponderacin o -aloracin de estos factores a fin de centrali?arse especficamente so+re los pro+lemas principales@ esta ponderacin puede reali?arse .a

4'

sea por la e7periencia de >uienes participan o por in-esti aciones in situ >ue sustenten el -alor asi nado. +Como "acerlo. Para empe?ar@ decide cual caracterstica de calidad@ salida o efecto >uieres e7aminar . continuar con los si uientes pasos: 1. Di+u,a un dia rama en +lanco. 2. 1scri+e de forma +re-e el pro+lema o defecto. 3. 1scri+e las cate oras >ue consideres apropiadas a tu pro+lema: maHuinaF mano de obraF materialesF m-todos@ son los m4s comunes . aplican en muc!os procesos. 4. Keali?a una llu-ia de ideas F+rainstormin G de posi+les causas . relacinalas a cada cate ora. ". Pre Bntale #por >ue& a cada causa@ no m4s de dos o tres -eces. '. 1mpie?a por enfocar tus -ariaciones en las causas seleccionadas como f4cil de implementar . de alto impacto.

Diagrama de flu7o: 1l dia rama de flu,o constitu.e un m%todo e7tremadamente Btil para delinear lo >ue

4)

esta sucediendo. Dna forma de empe?ar es determinar como de+e funcionar el proceso@ para lue o tra?ar en forma r4fica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de esta manera se pueden descu+rir de inmediato fallas tales como la redundancia@ la ineficiencia o las malas interpretaciones.

Diagrama de Pareto: (os dia ramas de pareto est4n entre las t%cnicas r4ficas de uso m4s comBn. (a ente suele !a+lar de Eaplicar paretoE o dice EParet%mosloE. 1ste dia rama se usa para determinar las prioridades. 1l pareto se descri+e a -eces como una forma de separar los Epocos -italesE de los Emuc!os tri-ialesE.

Tipo
1r:ficos de lnea <tendencia=:

4/

Dn r4fico de tendencia es >ui?4 la m4s sencilla de las t%cnicas estadsticas. (os datos se presentan en forma r4fica a tra-%s de un periodo de tiempo@ con o+,eto de +uscar tendencias. 1n an4lisis de -entas mensuales a tra-%s de un aAo constitu.e una aplicacin tpica. Ce puede emplear un r4fico de tendencias para a-eri uar cuantos minutos se necesitan para lle ar al tra+a,o.

Iedida

Tiempo

Distograma <diagramas de distribucin de frecuencias=: Dn !isto rama se usa para medir la frecuencia con >ue ocurre al o. 1n un !isto rama se puede apreciar una cur-a +ien definida.

Iedicin

40

Diagrama de dispersin: Dn dia rama de dispersin es un m%todo para representar en forma r4fica la relacin entre dos -aria+les. 1n un dia rama de dispersin las dos -aria+les muestran una relacin clara.

1r:ficos de control: Ce refiere con frecuencia la necesidad de usar r4ficos de control para anali?ar los procesos. 1-itar >ue la ente persi a las causas los r4ficos de control son f4ciles de emplear@ . ciertamente no est4n m4s all4 de la capacidad de la ma.ora de los tra+a,adores. Pero en ocasiones aun los e7pertos encuentran >ue son e7tremadamente difciles de interpretar. Dn r4fico de control es simplemente un r4fico de proceso con lmites superiores e inferiores estadsticamente determinados@ tra?ados a uno u otro lado del promedio del proceso. 1l lmite superior de control . el lmite inferior de control >uedan determinados al permitir >ue un proceso esta+le si a su marc!a sin interferencia e7terna . al anali?ar lue o los resultados usando una frmula matem4tica. (os r4ficos de control -ienen en dos amplias cate oras@ . su empleo depende de la naturale?a de los datos. (a una es para datos >ue pueden ser medidos: lon itud@ temperatura@ -olumen@ presin@ -olta,e. (a otra es para datos >ue no son medi+les@ . >ue en muc!os casos pueden contarse: componentes defectuosos@ errores tipo r4ficos@ artculos mal rotulados. (os r4ficos de control muestran r4ficamente >ue !a. -aria+ilidad en todo proceso.

":

Todos los >ue pertene?can a un crculo@ reci+en la capacitacin adecuada en las 4reas de control . me,ora. 1n ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones . puede presionar a la alta erencia a lle-arlo a ca+o@ aun>ue esta siempre esta dispuesta a escuc!ar . dialo ar. 1stos crculos son mu. recomendados en 8apn@ de+ido al %7ito >ue !an tenido en la ma.ora de las empresas donde se !an aplicado@ pero se de+e de tener cuidado al adaptarlos@ de+ido a >ue cada or ani?acin es distinta . tiene necesidades mu. -ariadas@ una mala adaptacin puede !acer >ue fracase el crculo.

Tiempo de Iedicin

"1

Captulo IC: 4a teora de la e0celencia de /"omas J. Peters

1. >iografa de /"omas J. Peters
T!omas 8. Peters naci el ) de Lo-iem+re del 1042 en 3altimore. 1studi in eniera ci-il en Cornell Dni-ersit. . despu%s economa en Ctanford Dni-ersit. donde !a o+tenido un I.3.A. . P!.D. 1n 2::4 !a reci+ido un doctorado !onorario de la Dni-ersidad Lacional de Iana ement de IoscB. 9a ser-ido en la marina de los 1stados Dnidos entre 10''O10):. 9a tra+a,ado en la Casa 3lanca entre 10)3O10)4 durante la administracin de Li7on. 1n el perodo 10)4O10/1@ !a tra+a,ado como conse,ero en mana ement en Ic5inse. ] Compan.@ con-irti%ndose en uno de los miem+ros . lideres. 1n 10/1@ se independi?. 1s un urB del mana ement de los ne ocios desde los aAos ): !asta !o.. Calt a la fama tras la pu+licacin de E1n 3usca de la 17celenciaE en 1?9$@ un li+ro en el >ue incita+a a los diri entes a enfocar los ne ocios de un modo radicalmente distinto. (a re-ista Hortune llam a Tom Peters el DrO uru F urB de los urBsG de la direccin . lo compar con Kalp! Valdo 1merson@ 9enr. Da-id T!oreau@ Valt V!itman . 9.(. Ienc6en. T!e 1conomist lo eti>uet como D+erO uru. = sus inno-adores puntos de -ista !icieron >ue 3usiness Vee6 lo descri+iera como Eel me,or ami o . la peor pesadilla de los ne ocios.E Tom participa en casi 1:: seminarios cada aAo . !a !a+lado recientemente en 1spaAa@ Alemania@ 1cuador@ Ar entina@ C!ile@ 3rasil@ Lue-a ^elanda@ Australia@ Ialasia@ Keino Dnido@ 9olanda@ Cuecia@ Tur>ua@ Ara+ia Caudita@ India@ Du+ai@ Cur4frica@ ^im+a+2e@ Corea del Cur@ Cin apur . Tailandia. Tam+i%n !a firmado cientos de artculos en peridicos . re-istas populares . profesionales@ entre ellos en 3usiness Vee6@ T!e 1conomist@ t!e Hinancial Times@ T!e Vall Ctreet 8ournal@ T!e Le2 =or6 Times@ Inc.@ Hast Compan.@ T!e Vas!in ton Iont!l.@ California Iana ement Ke-ie2@ T!e Academ. of Iana ement Ke-ie2@ Hor+esACAP . T!e 9ar-ard 3usiness Ke-ie2. Desde el momento de su consolidacin como enio empresarial@ Peters se con-irti en un consultor . escritor siempre a la -an uardia de la erencia@ defendiendo una actitud de permanente predisposicin al cam+io. Pro-ocador@ !eterodo7o@ colo>uial . directo@ sus o+ras rompen es>uemas . son fuente de innumera+les Epensamientos empresarialesE de ran calado. Peters !a -enido defendiendo el lado m4s apasionado del pensamiento empresarial@ el de los crticos radicales >ue claman por un profundo cam+io. Comen? instando a los lderes a de,ar las oficinas . Ediri ir mediante -a ar de ac4 para all4E. Adem4s@ enfati? "2

>ue los tiempos caticos re>uieren pr4cticas e7cepcionales@ siendo su me,or e,emplo las pe>ueAas empresas. 9o. en da se !a con-ertido en un aut%ntico re-olucionario de la erencia e7!ortando a los mana ers a pensar de modo inusual !asta conse uir el E_,o`E de sus satisfec!os clientes. Hundador . presidente del E;rupo Tom PetersE@ con oficinas en Cincinnati@ 3oston . (ondres@ sus conferencias . seminarios@ de los >ue ofrece unos 1:: al aAo por todo el mundo@ se !an con-ertido actualmente en al unos de las m4s apreciados F. carosG del mundo. 1n su m4s reciente o+ra editorial FEIanifiesto Tom Peters 2::2EG da una panor4mica completa . pro-ocadora so+re los temas cla-es de la estin empresarial en estos momentos de acelerado cam+io. 4ibros 10/2 O In Cearc! of 17cellence FcoO2ritten 2it! Ko+ert 9. Vaterman@ 8r.G 10/" O A Passion for 17cellence FcoO2ritten 2it! Lanc. AustinG 10/) O T!ri-in on C!aos 1002 O (i+eration Iana ement 1003 O T!e Tom Peters Ceminar: Cra?. Times Call for Cra?. *r ani?ations 1004 O T!e Pursuit of V*V` 100) O T!e Circle of Inno-ation: =ou Canat C!rin6 =our Va. to ;reatness 1000 O T!e 3rand =ou":@ T!e Pro,ect": and T!e Professional Cer-ice Hirm": 2::3 O KeOima ine` 3usiness 17cellence in a Disrupti-e A e

$. /eora de la e0celencia
Para dar a conocer esta teora nacida en Lorteam%rica es necesario mencionar a 8apn. 1n esos tiempos@ era 11.DD. . 8apn >uienes esta+an en la competencia de ser primeros en la administracin me,or erenciada. Para ese entonces di-ersos autores da+an cr%dito a la administracin ,aponesa@ decan >ue racias a ese estilo >ue ellos lle-an@ 8apn se perfila como primera potencia mundial. Hue entonces >ue dos persona,es: T!omas Peters . Ko+ert Vaterman salen a la lu? en defensa de la administracin de Lorteam%rica. Tom Peters . su cole a empe?aron a darse cuenta >ue no -ala la pena ir !asta 8apn para encontrar modelos con >u% atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud de randes compaAas norteamericanas >ue se est4n desarrollando +ien desde el punto de -ista de las diferentes partes del ,ue o: clientes@ empleados@ accionistas . todo el pB+lico. (o !an estado !aciendo +ien desde !ace aAos@ pero ellos sencillamente no !a+an prestado atencin a su e,emplo. Am+os autores deciden pu+licar el li+ro +est seller mundial titulado: &n busca de la e'celencia@ la cual se !a con-ertido en un cl4sico de la literatura erencial. 1n esta o+ra se da a conocer R(os oc!o atri+utosS caractersticos de la administracin norteamericana. Despu%s de !a+er apreciado esta e7traordinaria o+ra les dar% a conocer al unos datos importantes correspondientes a dic!a o+ra.

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A comien?os de 10))@ una preocupacin eneral por los pro+lemas de la eficacia de la administracin . una preocupacin particular por la naturale?a de la relacin entre estrate ia@ la estructura . la efecti-idad@ lle- a formar en una empresa llamada Ic5inse. ] Compan. dos rupos de tra+a,os. 1l rupo donde se encontra+a Peters . Vaterman diri a el pro.ecto so+re la eficacia de la or ani?acinQ es entonces >ue su si uiente paso fue +uscar a.uda en otra parte >ue no fuera con !om+res de ne ocio e7perimentados. 1n 10/: fue e-idente >ue las erentes en los 1stados Dnidos@ acosados por claros pro+lemas de estancamiento@ se lan?aron a adoptar las pr4cticas ,aponesas de administracin !aciendo caso omiso a las diferencias de cultura. 1n este li+ro &n busca de la e'celencia lo >ue se !ace es una in-esti acin a m4s de ": empresas norteamericanas con el propsito de sa+er >ue es lo >ue !acia de al unas empresas ser las me,ores@ en otras pala+ras ser e7celentes. (as conclusiones a las >ue lle aron fueron +uenas@ di,eron >ue la pr4ctica de una +uena administracin no es pri-ile io de 8apnQ pero lo m4s importante es >ue las +uenas noticias pro-ienen de tratar +ien a las personas . pedirles >ue so+resal an. (os esfuer?os de in-esti acin . desarrollo cuidadosamente planeados@ diri idos a productos de ran impacto@ se reempla?an por e,%rcitos de campeones dedicados. (a concentracin en los costos cede el paso a la concentracin en calidad. (a ,erar>ua . los -estidos de tres pie?as son reempla?ados por las man as de camisa@ el entusiasmo . fle7i+ilidad@ de,ado de lado tam+i%n los re lamentos. Cu in-esti acin les enseA >ue cual>uier enfo>ue inteli ente de la or ani?acin tena >ue a+arcar . considerar como independientes siete -aria+les: 1structura 1strate ia Personal 1stilo de administracin Cistemas . procedimientos Conceptos rectores . -alores compartidos (as fuer?as o aptitudes actuales.

Dna e7periencia@ les !a !ec!o confirmar >ue este modelo sera una ran a.uda para !acer entender no solamente la arma?n sino asimismo la m%dula de la or ani?acin. Cus conclusiones fueron una a rada+le sorpresa. 1l estudio a las empresas mostr@ claramente de lo >ue !a+a podido esperarse@ >ue las compaAas e7celentes so+resalan@ so+re todo en las cuestiones +4sicas. (os instrumentos no sustituan la refle7in. (a inteli encia no se so+repone al +uen sentido. 1l an4lisis no dificulta la accinQ estas compaAas se esfor?a+an por conser-ar la simplicidad de un mundo comple,o. Persistan@ insistan en la calidad ptima. 9ala a+an a sus clientes@ escuc!a+an a sus empleados . los trata+an como adultos@ permitan al o de desorden a cam+io de una accin r4pida . de una e7perimentacin constante. Ce estudi en realidad a sesenta . dos compaAas de las cuales se fue descartando a al unas de ellas por>ue no reunieron las caractersticas >ue ellos esperaron. Cu principal preocupacin era@ fue@ -er cmo las randes compaAas se mantienes -i-as@ prsperas e "4

inno-adoras. Alrededor de seis meses de !a+er emprendido este tra+a,o@ lle aron a las conclusiones >ue son la espina dorsal de este li+ro. 1s el con,unto de los oc!o atri+utos de e7celencia >ue ser4n descritos m4s adelante. 1llos esta+an firmemente con-encidos de >ue si las compaAas e7celentes !a+an conse uido ser lo >ue son@ era por>ue reunan una serie de atri+utos culturales >ue las distin uan de las otras. Parece >ue las compaAas e7celentes !an desarrollado culturas >ue !an incorporado los -alores . las pr4cticas de los randes lderes@ . es as como se -e >ue estos -alores compartidos so+re-i-en decenios despu%s de la muerte del primer lder. 9a. una parte de este e7celente li+ro >ue seAala >ue mientras en al unas empresas lle-an una +uena administracin@ en otras el enfo>ue >ue domina este campo era el numerati-o . racionalista. 1ste enfo>ue nos enseAa >ue los profesionales de la administracin +ien preparados pueden mane,ar cual>uier cosa . >ue este enfo>ue trata de ,ustificar todas las decisiones con an4lisis o+,eti-os. A!ora +ien este enfo>ue es demasiado acertado para ser peli rosamente falso .@ >ue sin duda los !a apartado seriamente de su camino. 1l enfo>ue racionalista no les e7plica >ue es lo >ue las e7celentes empresas !an aprendido@ no les enseAa a amar al cliente@ no enseAa a sus diri entes la enorme importancia de !acer del o+rero corriente a la -e? un !%roe . un anador@ no dice por>ue el control de calidad autoe,ercido es muc!o m4s efica? >ue el control e,ercido por un inspector@ no ordena astar e7a eradamente para defender la calidad . el ser-icio a los clientes@ ni fa+ricar productos >ue dure . funcionen. 1l enfo>ue racional de la administracin tienes muc!as fallas. (a pala+ra estrate ia >ue entonces si nifica+a una idea enial para olpear duramente a los competidores@ !a lle ado a ser sinnimo de apertura cuantitati-a@ de a-an?ada analtica. 1llos no se oponen al an4lisis cuantitati-o@ a lo >ue se oponen es al an4lisis mu. comple,o para ser Btil . demasiado pesado para ser fle7i+le@ se oponen a situaciones en >ue la accin se detiene mientras se adelante la planificacin. *tros autores comen?aron a reunir datos >ue sustenta+an el estanco de la administracin norteamericana. Cer-anOCc!rei+er seAal >ue la empresa norteamericana se !a atollado en un pantano sin sa+ores econmicos . polticos. Cte-e (o!r empla?a sus +ateras: R_cmo !an cam+iado las cosas` 9o.@ cuando los e,ecuti-os e7tran,eros se refieren a los norteamericanos@ m4s se inclinan a despreciarlos >ue a admirarlos .@ ciertamente parece >ue los 1stados Dnidos presentan a+undantes prue+as del fracaso de la administracinS. (as >ue,as >ue se dan por entonces contra la administracin norteamericana podran a ruparse en cinco cate oras: 1. (as escuelas de ne ocios nos est4n destru.endo. 2. los llamados erentes profesionales carecen de de+ida perspecti-a. 3. los erentes no se identifican con su compaAa. 4. no se interesan suficientemente por su personal. ". los e,ecuti-os superiores . su estado ma.or se encuentran aislados en sus torres de marfil. 1d ard Vrapp seAala:

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9emos creado un monstruo@ las escuelas de ne ocios !an !ec!o m4s >ue cual>uier cosa por ase urar el %7ito de la in-asin del 8apn . de Alemania occidental al mercado norteamericano@ este persona,e deplora los m%todos cuantitati-os. 1l sistema est4 produciendo una multitud de e,ecuti-os con cualidades reconocidas pero >ue no -an en el sentido de la empresa. Todos ellos est4n dispuestos a estudiar@ anali?ar . definir el pro+lema. 1st4n empapados de lo >ue son especiali?acin@ estandari?acin@ eficiencia@ producti-idad . cuantificacin. Con mu. racionales . analticos. Ponen %nfasis en los o+,eti-os >ue >uieren alcan?ar. 1n al unas or ani?aciones pueden tener %7ito si son capaces de presentar un informe a la ,unta directi-a o de esta+lecer estrate ias . !asta de conce+ir pro.ectos. (a tra edia es >ue estas cualidades encu+ren las -erdaderas deficiencias en lo >ue respecta a la capacidad de diri ir la empresa lo+almente. 1stos e,ecuti-os !4+iles corren a esconderse cuando se tarta de tomar decisin operati-a corriente . fracasan frecuentemente@ de manera lamenta+le cuando se les encar a !acer utilidades@ o+tener resultados . sacar adelante la empresa. 1n contraposicin@ tenemos el %7ito fenomenal del 8apn en el monopolio del autom-il pe>ueAo. Parece >ue los ,aponeses o?an de una enorme -enta,a por concepto de costos. Cu ran sorpresa fue descu+rir >ue no es cosa de automati?acin. 1llos !an desarrollado el elemento !umano en la fa+ricacin de autos. Tienen una mano de o+ra moti-ada@ dispuesta tra+a,ar@ a la >ue le encanta fa+ricar coc!es. Am+os autores proponen >ue este anti uo enfo>ue de la racionalidad de+e ser reempla?ado por otra nue-a@ diferente . m4s Btil. Cera +ueno mencionar cu4les son los puntos d%+iles de esta racionalidad: la reduccin de costos lle a ser la prioridad nBmero uno . el incremento de in resos >ueda rele ado al Bltimo plano. 1l enfo>ue e7clusi-amente analtico desmedido lle-a a una filosofa a+stracta e in!umana. 1ste enfo>ue >uita el elemento -ida a instituciones >ue de+eran@ ante todo@ estar -i-as. (a interpretacin de la racionalidad no atri+u.e nin Bn -alor a la e7perimentacin . detesta los errores. (a antie7perimentacin nos conduce ine7ora+lemente a la !ipercomple,idad . la infle7i+ilidad. 1ste enfo>ue no cele+ra la informalidad. Actuar recprocamente@ ensa.ar@ pro+ar@ fallar@ permanecer en contacto@ aprender@ cam+iar de direccin@ adaptar@ modificar . o+ser-ar son al unas de las pala+ras cla-es de los procesos de administracin informales. 1ste modelo nos mue-e a deni rar la importancia de los -alores. Pero si los 1stados Dnidos !an de recuperar su primer lu ar en el mundo@ o si>uiera conser-ar el >ue en el momento tienen@ no de+en e7a erar m4s el aspecto racional de las cosas.

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1n estas compaAas e7celentes in-esti adas por am+os@ parece >ue la accin precede a la estrate ia. (a predominancia . la co!erencia de la cultura . los -alores compartidos en las compaAas e7celentes son claros. Podra mencionar un p4rrafo interesante de esta o+ra: cuando el rupo de in-esti adores tra+a,a+a para un cliente en el 8apn@ so+re un pro+lema >ue no tena nada >ue -er con la or ani?acin@ tu-o la oportunidad de ser testi os de una importante operacin de reor ani?acin >ue se esta+a desarrollando al mismo tiempo de su estudio. $ued sorprendido de la naturale?a espectacular del cam+io . la rapide? con >ue se efectBo. 1n el transcurso de una semana casi todos los ":: altos e,ecuti-os !a+an cam+iado de puesto@ muc!os se !a+an cam+iado de To6io a *sa6a o -ice-ersa@ las cosas se !a+an acomodado . el ne ocio se desarrolla+a como de costum+re. De esto sacaron la conclusin de >ue los ,aponeses podan permitirse una reor ani?acin tan radical por>ue el sentimiento de se uridad los acompaAa siempre@ no la se uridad de su posicin@ pues muc!os !a+an sido de radados o trasladados a compaAas filiales@ sino la se uridad >ue nace de una am+iente cultural slido . de -alores compartidos por todos. 3ueno@ am+os autores est4n se uros de >ue la cultura de las compaAas e7celentes@ >ue a!ora parecen satisfacer las necesidades del R!om+re irracionalS@ pro-ienen del lidera? o de la transformacin e,ercido en un momento dado de su !istoria. 1l lder no los fuer?a a someterse . a se uirlo con la sola ma ia de su poder de persuasin . de su personalidad@ en efecto@ tienes influencia por>ue fortifica e inspira a su auditorio@ el lder despierta la confian?a en sus se uradores@ >uienes se sientes m4s capaces de alcan?ar los o+,eti-os >ue ellos . %l comparten. $.1 4os 9 atributos de e0celencia A!ora dar% a conocer los oc!o atri+utos de las empresas me,or erenciadas de 1stados Dnidos. Con un len ua,e sencillo . pr4ctico@ pero con ran ri or acad%mico@ los autores e7plicaron los oc!o principios esenciales >ue encontraron en las compaAas so+resalientes Fseleccionadas con +ase en su desempeAo financiero durante un lapso prolon adoG. Dic!os principios si uen teniendo plena -i encia en la actualidad (os oc!o principios para la e7celencia le permiten a cual>uier erente mirarse al espe,o . e-aluar su desempeAo. Adem4s@ le a.udar4n a identificar ideas e7celentes >ue otros utili?an@ . aplicarlas. 1.E Predisposicin para la accin 1s difcil e7plicar una orientacin para la accin@ pero es mu. importante ensa.ar por>ue es un mundo comple,o. (as empresas e7itosas toman decisiones con a ilidad@ actBan con decisin. Lo se enredan en discusiones +i?antinas@ ni necesitan de an4lisis e7!austi-os para proceder. Ca+en >ue lo me,or@ despu%s de una etapa de estudio@ es lan?arse al a ua@ aprender . corre ir. Con or ani?aciones pra m4ticas@ >ue sin desconocer el -alor de la in-esti acin@ comprenden perfectamente >ue la me,or manera de a-an?ar es e7perimentando +uenas !iptesis 9a. randes compaAas >ue mantienen enormes la+oratorios >ue producen toneladas de papeles . patentes.@ estas empresas est4n sitiadas por rande con,untos de comit%s >ue

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se entrela?an . por contin entes >ue aca+an con la creati-idad . +lo>uean la accin. Keina el idealismo propa ado por personas >ue ni !an fa+ricado el producto@ ni lo !an -endido@ ni ensa.ado@ ni pro+ado@ . >ue al unas -eces ni si>uiera lo !an -isto@ pero >ue se !an documentado con la lectura de informes 4ridos >ue otros !an escrito. 1n este punto se necesita la actitud para constituir rupos de tra+a,o pe>ueAos de alta -ersatilidad con mu. escasa duracin temporal pero ran capacidad de producir resultados o propuestas inno-adores en los procesos de la empresa@ utili?ando una amplia ama de dispositi-os de accin Dna caracterstica importante para este punto de la orientacin para la accin se llama di-isin en rupos@ >ue si nifica fraccionarlas cosas para facilitar la fluide? de la or ani?acin . estimularla accin. (os rupos pe>ueAos son la piedra an ular de las compaAas e7celentes. Al unas caractersticas de estos rupos son las si uientes: 1st4n formados por pocos miem+ros@ eneralmente die? o aBn menos. (a duracin del rupo tpico en mu. limitado. (a participacin es -oluntaria. 1stas fuer?as t4cticas no tienen el ne ocio de producir papel. Cu ne ocio es producir soluciones.

Dn e,emplo por citar es el de los ,aponeses. Para ad>uirir una posicin competiti-a mundial@ ellos sacan personas cla-e de di-ersas compaAas . las colocan en centros de pro.ectos para >ue pon an las +ases del desarrollo de la in-esti acin. Dna -e? resueltos los pro+lemas@ las personas cla-es -uel-en a sus propias empresas . se entre an a competir como locas entre ellas mismas. $.E )cercamiento al cliente 1s mostrando una intensa interaccin con los clientes@ >ue se manifiesta como un compromiso incondicional en t%rminos del ser-icio@ la calidad . la confia+ilidad Ci +ien nin una teora de la administracin !a ser-ido de muc!o para e7plicar F!asta 10/2G el papel del cliente en una compaAa e7celente@ se tiene mu. claro la influencia del am+iente e7terior en la empresa. 1n esta perspecti-a@ la o+ser-acin de las compaAas e7celentes muestra una intensa interaccin con sus clientesQ una cierta Eo+sesinE >ue se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente. *+sesin del ser-icio. (a forma m4s efica? de ser-icio a un cliente es el ser-icio de post -enta@ +a,o el principio de >ue la -enta empie?a realmente despu%s de la -enta@ no antes. *+sesin de la calidad. (os principios de operacin de una compaAa o+sesionada con la calidad de su producto son: e7celencia en la calidad@ confia+ilidad en la actuacin . lealtad en las relaciones con los distri+uidores. (a e7celencia en la calidad si nifica >ue la compaAa se !ace responsa+le por el perfecto funcionamiento de su producto@ o la reposicin del mismo al cliente@ lo >ue supone sostener una intensa . pro-ec!osa relacin entre la principal . su distri+uidor en el 4rea@ para ase urar el cumplimiento de la oferta antecedente. A la -e?@ esta relacin compaAaOdistri+uidor ase ura la confia+ilidad en la actuacin. "/

 Arte para situarse en el mercado. (a orientacin al cliente es una manera de posicionarse en el me,or lu ar de todos los >ue presenta un mercado. Ienor preocupacin por los costos. (as compaAas e7celentes prefieren preocuparse m4s +ien por el cliente >ue por los costos. 1-identemente@ si una empresa +a,a sus precios lo suficiente@ podra apoderarse de una ran parte del mercado@ pero esta no es una preocupacin de las compaAas e7celentes@ pues entienden >ue el mantenimiento de su calidad . de su ser-icio tiene un costo >ue de+e ser contrapuesto a la confia+ilidad >ue representan para el cliente. 1scuc!ar a los clientes. (as compaAas e7celentes disponen >ue en la presentacin de sus productos e7ista una lnea fluida de comunicacin desde el cliente@ para ase urar la -a a tra-%s de la >ue es posi+le emitir su erencias o reclamos. De !ec!o@ la cooperacin del cliente !a sido una ran contri+ucin para la inno-acin en las compaAas e7celentes. *.E )utonoma y espritu empresarial Dna de las cla-es de la e7celencia empresarial es el fomento interno de la inno-acin . del crecimiento@ otor ando al personal@ en su consideracin como su,etos indi-iduales@ tanta autonoma como puedan mane,ar para me,orar su tra+a,o . su produccin. 1s un proceso en el >ue las compaAas e7celentes otor an la m47ima importancia a los sistemas de comunicacin@ >ue de+en ser informales@ enerar e7traordinaria intensidad de las comunicaciones@ +rindar apo.o fsico a la comunicacin@ e impulsar la inno-acin. (a autonoma otor ada al tra+a,o creati-o . Ean4r>uicoE del personal@ por indi-iduos o en pe>ueAos rupos@ es una condicin pre-ia e indispensa+le del desarrollo del espritu empresarial@ >ue se !a manifestado en empresas tanto pe>ueAas como randes. 1sto implica desde lue o la renuncia a un poco de orden para alcan?ar una inno-acin re ular. 1n este proceso@ en las compaAas se !a+la de duelos de rendimiento@ de supresin temporal de pro ramas@ de pro ramas de compaAeros@ de pro.ectos de -oluntarios@ de estimulacin a los t4+anos . re+eldes@ de desarrollo del Econtra+andeoE@ etc. 1s decir@ de las m4s di-ersas formas de la creati-idad >ue@ a -eces@ lindan con la irracionalidad pero >ue se distin uen por la clara ima en de aspirar a EcampenE. Laturale?a del campen. 1l campen en una or ani?acin >ue +usca la e7celencia es el inno-ador radical@ .a acreditado o potencial@ del >ue se espera >ue a-ance@ cre?ca o prospere Eaun a costa de una li era locuraEQ es decir@ se espera >ue el campen sea irracional en el sentido de estar posedo por su idea . ser fan4tico de su tema. 9aciendo al campen. 1n las or ani?aciones e7celentes se ad-ierte >ue el esfuer?o aislado del indi-iduo@ por m4s ras os de campen >ue ten a@ no es suficiente. 1s necesario >ue la or ani?acin de la compaAa adopte al campen dentro de una estructura orientada a optimi?ar su desempeAo. Desarrollando el concepto del proceso de inno-acin. Lo se conoce +ien cmo se produce la inno-acin@ pero es conclu.ente >ue slo sur e all donde la compaAa dispone >ue se realice una comunicacin intensa al respecto. (a facilidad de comunicacin . la ausencia de o+st4culos para la discusin son fundamentales.

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 Tolerancia del fracaso. (a tolerancia real del fracaso es una caracterstica del am+iente positi-o e inno-ador de una compaAa orientada !acia el %7ito. (a aptitud para el fracaso es necesaria. Lo se puede inno-ar si no se est4 dispuesto a aceptar los errores. (a tolerancia del fracaso es un elemento mu. especfico de la cultura de las compaAas e7celentes. 2.E Producti'idad por el personal (as compaAas e7celentes se caracteri?an por>ue +rindan confian?a a sus tra+a,adores@ no o+stante >ue al unos podran a+usar de ella. Pero la confian?a es un supuesto de las relaciones internas >ue tiene un impacto monumental en las personas. (a confian?a estri+a en tratar a los tra+a,adores como adultos@ como sociosQ tratarlos con di nidad . con respetoQ como la fuente de la producti-idad. Ci uno >uiere producti-idad . las recompensas financieras su+si uientes@ tiene >ue tratar a los tra+a,adores como los acti-os m4s importantes. (o >ue sinteti?a en la e7presin Erespeto por el indi-iduoE. 1n esta perspecti-a muestran una ran preocupacin por adiestrar al tra+a,ador@ por fi,arle e7pectati-as ra?ona+les . claras@ . por concederle autonoma pr4ctica >ue contri+u.a directamente en la eficacia de su la+or. (os >ue no creen en sus tra+a,adores dar4n un nBmero infinito de ra?ones por las cuales no pueden confiar en ellos. (a ma.or parte de las or ani?aciones se o+iernan por re las >ue suponen >ue el tra+a,ador medio es un incompetente . un inBtil >ue no >uiere sino fastidiar. 9ace mencin a al o sumamente importante@ >ue dice >ue !a. >ue tratar a los tra+a,adores como adultos@ como socioQ !a. >ue tratarlos con di nidad@ con respeto. 9a. >ue tratarlos a ellos como la fuente primaria de me,oras n la producti-idad. 1stas son lecciones fundamentales >ue se desprenden de la in-esti acin de las compaAas e7celentes. 1l punto es@ pues@ >ue la orientacin !acia las personas es completa en las compaAas e7celentes. 1n a>uellas en donde tal orientacin solo e7iste de la+ios para fuera@ di an lo >ue di an@ falta casi todo lo >ue aca+amos de descri+ir. Ciertamente los despidos no se toman a la li era@ pero encontramos pocas !istorias >ue se pueden comparar con los esfuer?os -erdaderamente e7traordinarios de compaAas e7celentes como I3I@ 9e2lettOPac6ard por e-itar los alti+a,os en el empleo@ . el len ua,e tam+i%n es distinto. Para concluir con este punto dar% a conoce una leccin dad por Ant!on. 8a. so+re tratar a las personas como adultos: RDna ra?n por la cual el Imperio romano creci tanto . so+re-i-i tanto tiempo F-erdadera proe?a administrati-aG es >ue no !a+a ferrocarriles@ autom-iles@ radios@ a-iones@ diarios ni tel%fonos. As@ no se mantena la ilusin de tener el control directo so+re un eneral o un o+ernador de pro-inciaQ no se tena la tran>uilidad de sa+er >ue +asta+a llamarlo por tel%fono@ o >ue %l llamara en caso de sur ir al Bn pro+lema randeQ o +ien >ue se podra tomar un a-in para reunirse con %l . resol-er las cosas >ue empe?a+an a andar mal. Ce !aca el nom+ramiento@ . se despeda al o+ernador@ >ue despareca en su carro?a en-uelto en una nu+e de pol-o. = eso era todo. Lo se poda pues@ nom+rar a un indi-iduo incapa? o inepto para la tarea. Ce sa+a >ue todo dependa de >ue ':

fuera el indi-iduo m4s apto para la tarea. Ce sa+a >ue todo dependa de >ue fuera el indi-iduo para la tarea antes de despac!arlo. Por lo tanto se esco a con ran cuidado. I4s aun@ !a+a >ue cerciorarse de >ue conoca mu. +ien todo lo >ue !a+a de conocerse de Koma@ del o+ierno romano . del e,%rcito romano@ antes de partirS. 3.E Io'iliJacin alrededor de un 'alor cla'e (as compaAas e7celentes diseAan un sistema de -alores >ue representa su empresa@ >ue !ace >ue la empresa constitu.a el ma.or moti-o de or ullo para todo su personal. 1s admira+le la manera como las compaAas de e7celencia +rindan una atencin e7plcita a los -alores . la manera cmo los diri entes los !an identificado creando con ello un medio altamente interesante racias a su atencin personal@ su persistencia . su inter-encin directa en toda la lnea 1s as como pr4cticamente todas las empresas e7celentes tienen un con,unto +ien definido de creencias >ue utili?an como pautas. Pero no solamente se de+e prestar atencin al planteamiento de los -alores sino a su contenido . a la forma de e7presarlos. Pero@ considerando >ue los -alores no se trasmiten por medio de procedimientos formales escritos sino por medios m4s difusos . sua-es@ especialmente los cuestos@ mitos@ las le.endas . las met4foras@ resulta >ue las empresas e7celentes no se a-er \en?an de coleccionar . narrar le.endas . mitos >ue apo.en sus creencias +4sicas. 1n se undo lu ar los -alores de+en inspirar a las personas >ue se !allan en los ni-eles m4s +a,os de la or ani?acin@ a fin de o+tener lo me,or >ue pueda dar el indi-iduo de capacidades medianas. (as creencias predominantes en las empresas e7celentes tienen un contenido limitado >ue a+arca unos cuantos -alores +4sicos:

Creer >ue somos Elos me,oresE. Creer en la importancia de los detalles de e,ecucin@ en cumplir +ien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como indi-iduos. Creer en la calidad . el ser-icio so+resaliente. Creer >ue la ma.ora de las personas en la or ani?acin de+en ser inno-adoras@ . como corolario@ estar dispuesto a dar apo.o en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para me,orar las comunicaciones. Creer e7plcitamente en la importancia de las utilidades . el crecimiento econmico . reconocerlos.

Con mu. pocos los autores >ue escri+en acerca de los ne ocios >ue se !an atre-ido a escri+ir so+re los -alores. Podremos citar a P!ilip Cel?nic6@ >uien seAala lo si uiente: (a formacin de una entidad est4 marcada por la reali?acin de ciertos -alores@ es decir@ -alores esco idos >ue fi,an los supuestos de >uienes formulan las polticas@ con respecto a la naturale?a de la empresa@ sus o+,eti-os distinti-os@ sus m%todos . papeles. 1stos -alores esco idos >ue definen el car4cter no suelen e7presarse -er+almente@ . >ui?4 ni si>uiera se formen conscientementeXel diri ente institucional es ante todo un e7perto en la proteccin . promocin de -aloresXel

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lidera? o falla cuando se concentra en la super-i-encia sola. (a super-i-encia institucional +ien entendida es cuestin de mantener los -alores . la identidad distinti-a. 5.E Oapatero a tus Japatos (as or ani?aciones empresariales >ue se ramifican u o+tienen el control de ru+ros producti-os mu. diferentes F.a sea por medio de ad>uisiciones o de di-ersificacin internaG pero >ue no se ale,an de su campo principal son las >ue tienen los me,ores resultados. (as de ma.or %7ito son las >ue se di-ersifican alrededor de una sola destre?a. Asimismo@ son e7itosas a>uellas compaAas >ue se ramifican en campos de accin >ue uardan relacin. Por el contrario@ las empresas de menos %7ito son por lo re ular a>uellas >ue se di-ersifican en muc!os campos distintos. De manera >ue es necesario !acer -aler el refr4n: E?apatero a tus ?apatosE. Parece@ pues@ >ue la di-ersificacin en cierta medida es un +ase para lo rar la esta+ilidad mediante la adaptacin@ pero la di-ersificacin indiscriminada no es nada +en%fica. 1n las empresas e7celentes@ pr4cticamente todo el crecimiento se !a enerado . desarrollado internamente. (as pocas ad>uisiciones efectuadas se ciAeron a una norma sencilla: se !a tratado de ne ocios pe>ueAos >ue se podan asimilar f4cilmente sin modificar el car4cter de la or ani?acin compradora@ . los +astante pe>ueAos para >ue en caso de fracaso la empresa pudiera des!acerse de ellos sin sufrir per,uicios econmicos randes. Al unas empresas@ sin em+ra o@ s !an lo rado florecer por medio de las ad>uisiciones@ pero si uiendo la estrate ia de >ue Rlo pe>ueAo es +elloS. 1n realidad@ las empresas e7celentes pueden tener dificultades especiales cuando pretenden ale,arse de su campo +4sico@ pues las culturas >ue las !an lle-ado a alcan?ar un desempeAo superior lo !an !ec!o poniendo %nfasis en ciertas !a+ilidades comerciales +astante especficas. 8.E Estructura simple y poco personal (as empresas actuales marc!an en el medio de una ran parado,a: el tamaAo creciente de la or ani?acin crea cierta comple,idad natural en la estin@ . es perfectamente ra?ona+le >ue esto !a a sur ir sistemas o estructuras comple,os. Por otra parte@ para >ue una or ani?acin funcione es preciso ase urar >ue las cosas sean comprensi+les para las decenas o centenares de miles de personas >ue la+oran all. Todo esto si nifica >ue es necesario mantener la sencille?. Adicionalmente las empresas e7celentes son +astante fle7i+les en su reaccin ante las condiciones cam+iantes del medio . en la manera cmo afrontan los pro+lemas planteados por las condiciones de tipo matri?@ >ue est4n en todas partes. 9.EFle0ibilidad y rigor simult:neos. (as or ani?aciones >ue se ri en por el principio de fle7i+ilidad . ri or simult4neos e,ercen un control estricto@ por una parteQ pero al mismo tiempo permiten F. aBn e7i enG autonoma@ espritu emprendedor e inno-acin en todos los ni-eles.

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(a caracterstica de fle7i+ilidad de la or ani?acin alude a la separacin de nue-as di-isiones@ medios temporales para romper los !4+itos@ reor ani?aciones peridicas@ as como a promocin de -oluntarios@ de campeones entusiastas@ de la autonoma m47ima para indi-iduos@ rupos . di-isiones@ de e7perimentacin amplia . peridicaQ de retroinformacin >ue recalca lo positi-o@ !acia la emocin de ensa.ar cosas de una manera li eramente desordenada. (a caracterstica de ri ide? alude a una serie de cualidades sumamente ri urosas@ accionadas . controladas culturalmente. Por e,emplo@ el tener -alores estrictamente compartidos@ el enfo>ue en la accin@ >ue inclu.e la e7perimentacin misma@ pone un ri uroso %nfasis en la comunicacin re ular . en la retroalimentacin -elo?. Asimismo alude a insistir en la +re-edad de los documentos escritos . !acer !incapi% en el realismo. (a caracterstica m4s r ida de todas es el enfo>ue de atencin del cliente@ >ue constitu.e el medio m4s fuerte para e,ercer la autoOdisciplina.

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Conclusiones
Ci el procedimiento para lle-ar a ca+o un producto es correcto desde el inicio !asta el final@ el cliente >ueda satisfec!o. 1s necesario satisfacer las necesidades e7plcitas Fe7presadas por el clienteG . necesidades implcitas Flas espera el clienteG de los consumidores@ . para estar en -enta,as con otras empresas. Calidad es dar un -alor a re ado >ue el cliente ni si>uiera espera+a o >ue ni sa+a >ue e7ista. Para el Dr. Is!i6a2a@ la calidad es una re-olucin en la erencia pero de+e ser con la participacin de todos los empleados. = tam+i%n se de+e tener en cuenta a los pro-eedores. 1l control de calidad empie?a con educacin . termina con educacin@ pues se de+e tener en cuenta para aplicarlo@ desde el presidente !asta los o+reros. (os crculos de calidad son necesarios para poder anar cola+oracin@ comprensin . entusiasmo en relacin con el pro rama adoptado en la empresa. Para >ue una empresa lo re el %7ito@ de+e emprender el R-ia,e !acia la calidadS@ una forma de conse uir este o+,eti-o es aplicando los R14 puntos de Demin S@ sin em+ar o@ pretender adoptar esta nue-a filosofa@ implica estar dispuesto a someterse a un arduo tra+a,o@ no esperar resultados instant4neos pero so+re todo aplicar los 14 puntos en con,unto . no indi-idualmente. (a teora de la e7celencia de Tom Peters a+arca su ma na o+ra &n busca de la ecelencia@ pu+licada en el aAo 10/2 con a.uda de Ko+ert Vaterman. Tom Peters . su cole a@ despu%s de !a+er in-esti ado a '2 empresas norteamericanas F. 13 europeas >ue se suprimieronG@ lle an a la conclusin >ue la pr4ctica de la +uena administracin no slo es de 8apn.

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(as randes compaAas e7celentes norteamericanas se -an desarrollando +ien desde !ace aAos@ lo >ue pasa+a era >ue no le presta+an atencin a su enfo>ue aplicado. De+ido a la principal preocupacin de -er cmo las randes compaAas se mantienen -i-as@ prsperas e inno-adoras@ lle an a la conclusin de >ue la espina dorsal de la o+ra &l conjunto de los ( atributos de e'celencia. Ce de+e de,ar de lado el enfo>ue racionalista . cuantitati-o >ue !o. en da si ue reinando en el campo de la administracin .a >ue no permite desen-ol-erse mu. +ien en este mundo lo+ali?ado . sumamente cam+iante.

>ibliografa
4ibros: o ;IT(*V@ 9o2ards C. . C!ell. 8. )mo mejorar la calidad y productividad con el m"todo #eming. 1ditorial Lorma. Colom+ia. 1003. 2/:pp. o P1T1KC@ T!omas 8. . VAT1KIAL@ Ko+ert! 9. &n busca de la e'celencia. 1ditorial Lorma. Colom+ia. 1003. 34:pp o ;rupo Lorma. *+u" es el control total de calidad, -a modalidad japonesa. 1ditorial Lorma. 1004. 211pp. o 1CPIL*^A 9.@ Lemesio. ntolog!a de la dministracin. 1ditorial Can Iarcos. (ima o VA(T*L@ Iar.. &l m"todo de #eming en la prctica: . compa/!as de "'ito usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso 0. &. #eming .1ditorial Lorma. 3o ot4. 2::4. 3/2 pp. P:ginas Peb: o !ttp:WWapuntesin enieriale al.+lo spot.comW2::)W12WtomOpeters.!tml o !ttp:WW222.resumido.comWesWdetalle.p!pW1'2 o !ttp:WWes.!sm lo+al.comWnotasW34:30OcomoO-enderOlosOconse,osOtomOpeters o !ttp:WW!tml.rincondel-a o.comW2illiamOed2ardsOdemin .!tml o 222.tu-eras.comWcalidadW eneralidadesW eneralidades.!tml

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