Implementacin de un Modelo de Calidad

TABLA DE CONTENIDO
Objetivos...............................................................pg.4
1.1 General 1.2 Especficos

I.

MARCO TERICO
1. CALIDAD pg. 5 1.1Concepto de Calidad pg.6 1.2 Control de Calidad pg.6 1.3Aseguramiento de Calidad.. pg.6 1.4Gestin de la Calidad Total pg.7 2. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL.. pg. 7 2.1 Definicin de Modelos de Calidad.. pg. 7 2.2 Componentes de Modelos de Calidad pg.8 2.3 Grandes Modelos de Calidad....... pg.8 2.4 Cmo Implementar y Evaluar Modelo de Calidad?. pg.11 2.5 Ventajas de Implementar un Modelo de Calidad... pg.12 2.6 Desventajas de Implementar un Modelo de Calidad. pg.13 3. REPOSTERIA.pg.13 4. HISTORIApg.14

II.
1. 2. 3. 4.

IMPLEMENTACION DEL MODELO DE CALIDAD

FODApg.16 ORGANIGRAMA.. pg.17 EXPECTATIVAS E INFLUENCIAS DE GRUPOS DE INTERS ... pg.18 PROCESO DE VISUALIZACIN ORGANIZACIONAL....pg.19 4.1 Misin... pg.19

4.2 Visin.. .pg.19 4.3 Poltica Organizacional....pg.20 4.4 Valores...pg. 20 5. TECNOLOGApg.21 6. BENCHMARKING.pg.22 7. CAPACITACIN........pg.23 7.1 5 Ss.......pg.23 7.1.1 Visin General 5 Ss.....pg.24 7.1.2 Implementacin de Pilares 5 Ss.... pg.24 7.1.3 Recomendaciones. pg.25 7.2 Grupo de Calidad...pg.25 7.2.1 Caractersticas de Crculos de Calidad pg.25 8. COMIT DE CALIDAD....... pg.26 9. MEJORACONTINUA.... pg.27 9.1 Desarrollo de las 5 Ss... pg.27 9.2 Manual de Limpieza. pg.29 10.AUDITORIA DE CALIDAD.. pg.32 11.RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSA. pg.32 12.DIAGRAMA DE FLUJO pg.33 13.DISEO DE PLANTA... pg.34

Conclusiones....pg.36 Sugerencias..................pg.37 Bibliografa..pg.38 Anexos..pg.39

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL Implementar un modelo de calidad en Ninis Bakery para constituir una empresa lder en el rea de de repostera, orientada a generar mejores bienes y servicios, para un mayor beneficio tanto a nivel de la organizacin como en el capital humano de la misma.

OBJETIVOS ESPECFICOS: Identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas que conciernen a Ninis Bakery. Fomentar las habilidades y los conocimientos de los clientes internos a travs de la capacitacin enfocada en la metodologa de las 5 Ss. Realizar la formacin y el entrenamiento referente a las 5 Ss, para generar mayores beneficios dentro de la organizacin. Evaluar los resultados orientados al aumento de la gestin de calidad obtenidos, luego de la puesta en prctica de los pilares de las 5 Ss y en general, tras la implementacin del modelo de calidad. Promover la mejora continua en cada procedimiento y por ende, en cada producto realizado en la empresa con el fin de aumentar al mximo la satisfaccin del cliente, los beneficios de la entidad y el nivel de competitividad en general.

I.

MARCO TERICO

1. CALIDAD
El concepto de calidad nace desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces, no se le daba una definicin con palabras precisas, sino ms bien era subjetiva la manera en que se perciba la calidad, ya que el ser humano careca de estudios que le ayudaran a darle una definicin como la que ahora se maneja; an as el individuo siempre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba. Existen dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno. El concepto tradicional define la calidad como el cumplimiento de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto; en este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una economa cerrada, siendo el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el producto a las necesidades del consumidor. Sin embargo, el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del propio mercado. Dando as un nuevo concepto sobre la calidad, donde el producto o servicio se disea en funcin de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta tambin criterios como, el precio, el tiempo, entre otros. La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. En los vestigios de las antiguas culturas, tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, entre otros. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar. Durante la Edad Media, surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial, sta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. Como consecuencia de la gran demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)

1.1. Conceptos de la Calidad La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin. De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba tres caractersticas bsicas: Calidad de diseo. Calidad de vida del trabajador. Calidad de conformancia. La suma de estos da como resultado la Calidad Total.

1.2. Control de Calidad El control de la calidad total consiste en un conjunto de tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad, para conseguir mejores resultados econmicos. En esta fase, existe ya un mtodo de calidad, siendo la inspeccin una parte del Control de Calidad. La filosofa y la prctica del Control de Calidad se orienta al desarrollo de manuales de calidad, la recoleccin de informacin sobre el comportamiento de los procesos, utilizacin de la estadstica bsica en control de calidad, ejecucin del autocontrol, anlisis y ensayos de materias primas, de productos en proceso y productos terminados. De igual manera, se establecen los procedimientos para la elaboracin control y difusin de informes, y parece una planificacin bsica de control de calidad.

1.3. Aseguramiento de la Calidad Son todas aquellas acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos. En esta poca de Aseguramiento de la Calidad, la filosofa y la prctica de la calidad cambian notablemente y, es la primera vez, que el enfoque no es slo hacia la inspeccin y control de calidad, sino que ahora se concentra en que los mismos productos cumplan con sus especificaciones, a travs de un sistema de calidad definido, y una planificacin orientada a la calidad y utilizacin de los costos de calidad.

Aparecen manuales de calidad comprensibles, hay un control estadstico del proceso, y se inicia la participacin de algunas operaciones de no produccin y del anlisis de causa y efecto. Una vez ms, los resultados de Aseguramiento de la Calidad demuestran que, a pesar del esfuerzo, no se le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los resultados econmicos deseados en la gestin empresarial; por lo tanto, muchas empresas se modernizan nuevamente en el campo de la calidad. A partir de esa accin, se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad de evolucionar. La nueva etapa se caracteriza por la introduccin de la filosofa y prctica de la Gestin de la Calidad Total.

1.4. Gestin de la Calidad Total La gestin de la calidad total es llamada tambin Gerencia de la Calidad Total. Es una prctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfaccin completa del consumidor, considerndose al recurso humano como el ms importante de la organizacin. En esta nueva evolucin, en el concepto filosfico de la calidad se introduce a lo ya existente (inspeccin, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la participacin del proveedor y del consumidor como socios estratgicos de la empresa. La filosofa y el enfoque es satisfacer el 100 de las veces las demandas, tanto del consumidor interno como del externo.

2. MODELOS DE GESTIN CALIDAD TOTAL

2.1. Definicin de Modelo de Calidad Un modelo es un arquetipo, o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo, o un ejemplar que se debe seguir e imitar por su perfeccin. Por su parte, calidad, es una propiedad y cualidad inherente de las cosas que permite la comparacin entre stas y otras de su misma especie. Se trata de una apreciacin subjetiva que, respecto a un usuario, implica satisfacer las necesidades y deseos. Si lo logra, entonces el producto es de buena calidad. Un modelo de calidad es, por lo tanto, un conjunto de prcticas vinculadas a los procesos de gestin y el desarrollo de proyectos. Este modelo supone una planificacin para alcanzar un impacto estratgico, cumpliendo con los objetivos fijados en lo referente a la calidad de un producto o servicio.

2.2. Componentes de un Modelo de Calidad El Modelo de Calidad implica desarrollar un proceso interno con las siguientes fases: 1. Autoevaluacin Institucional: el propsito es obtener un diagnstico que permita determinar la calidad de las prcticas de gestin que la institucin realiza cotidianamente e identificar aquellos mbitos que pudieran ser oportunidades para su mejoramiento. Para su realizacin, se describen las prcticas de gestin a travs de evidencias en relacin con el Modelo de Calidad de la Gestin, utilizando para ello un instrumento autoaplicado, que funciona sobre la base de una escala de medicin estandarizada para procesos de calidad. Esta es la fase que compromete en mayor medida a todo el establecimiento institucional, requiere ser desarrollada siguiendo las directrices del modelo y supone un trabajo articulado de anlisis y reflexin del equipo directivo. 2. Validacin: realizada por un equipo de profesionales que no pertenecen a la organizacin, denominado Panel de Evaluacin Externa. La tarea principal de este equipo es ajustar la evaluacin de la institucin sobre la base de un procedimiento de validacin tcnica y constatacin de medios de verificacin. Por tanto, dicho panel sanciona definitivamente la puntuacin asignada a las evidencias levantadas por el establecimiento en su autoevaluacin. 3. Plan de Mejoramiento: constituye el centro de la estrategia de mejoramiento al evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las prcticas, en los mbitos que se han priorizado y que posibiliten los cambios que el establecimiento necesita para optimizar sus sistemas de gestin y mejorar sus resultados. Un punto clave de este proceso es su sustentabilidad y en este sentido, se debe entender que esta condicin no se satisface slo por la incorporacin de recursos financieros y materiales al establecimiento, sino que cada vez es ms claro que ello depende de la generacin de capacidades en los propios actores institucionales. Por lo tanto, el rol de acompaamiento, asesora y transferencia que les cabe a los responsables de la administracin y supervisin tcnica de los procesos a nivel local es fundamental. 4. Cuenta Pblica: es un medio de informacin y transferencia a la comunidad institucional de los avances y desafos del establecimiento en materia de mejoramiento. Este dispositivo, que cuenta con sustento legal, permite a las organizaciones socializar sus resultados y avances en materias de calidad de los procesos de enseanza aprendizaje, entre los cuales se consideran tanto los procesos de gestin como los resultados.

2.3. Grandes Modelos de Calidad

Los modelos estn basados en la estructuracin de los principios de la calidad total de modo que se cubran todas las reas clave de una organizacin. Varios autores han desarrollado en libros y otras publicaciones modelos de calidad aplicables a empresas. Del mismo modo, numerosas empresas han definido su propio modelo de calidad sobre el que basar la implantacin de la calidad total. Sin embargo, la utilizacin extensiva del trmino modelo de calidad total es muy reciente, y se emplea para referirse a los modelos de calidad total desarrollados como bases de los grandes premios a la calidad. Los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los siguientes: a) Modelo Deming, basado en el Premio Deming, otorgado a la Calidad en Japn. Es el primer modelo y se desarroll en Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del Control Total de Calidad (TQC) o control de la calidad en toda la empresa (CWQC). Por otro lado, el Premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicacin de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japn de la cultura de la Calidad Total. Las caractersticas del modelo japons son: Coordinacin horizontal entre las unidades operativas: si se presentara un defecto de calidad, permite detectar y resolver con gran facilidad y rapidez el origen del mismo. Control de calidad aplicado a todos los niveles. Educacin y capacitacin para el control de la calidad: los equipos se renen a discutir los problemas de calidad y se auto-entrenan en las tcnicas del control de la calidad. Promocin de actividades entre crculos de control Realizacin de auditorias Uso de mtodos estadsticos. Multifuncionalidad del obrero: cada obrero provisoriamente liberado de una tarea por menor demanda, ser empleado en cualquier otra tarea b) Modelo Malcolm Baldrige, basado en el Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos. El mismo, se cre en el ao 1987 en memoria del secretario de comercio que lo impuls. Se hace necesario competir internacionalmente y por ello se crea este premio. La importancia del premio viene dada por el hecho de que los galardones son entregados por el propio presidente. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la gestin de la calidad total en la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfaccin.

Este modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: Ayudar a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados. Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre mejores prcticas entre organizaciones de todo tipo. Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeo la planificacin y las oportunidades de aprendizaje. De igual manera, promueve entre las empresas: La calidad como un elemento cada vez ms importante para la competitividad. Entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestin. El intercambio de informacin sobre estrategias empresariales con xito y los beneficios derivados de la implantacin de dichas estrategias. Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en conceptos y valores fundamentales, especficamente los siguientes: liderazgo, enfoque hacia el cliente, aprendizaje de la organizacin y de su personal, participacin y desarrollo de empleados y asociados, agilidad de respuesta y flexibilidad, orientacin al futuro, gestin de la innovacin, gestin basada en hechos, responsabilidad, orientacin a los resultados y a la generacin de valor. Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin, representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo. c) Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM), basado en el Premio Europeo a la Calidad. Es un modelo de evaluacin de la excelencia de una organizacin que fue creado en 1988 por iniciativa de 14 empresas, con la finalidad de mejorar su posicin competitiva y desarrollar actividades de mejoras. Para evaluar el grado de excelencia alcanzado por una organizacin en un momento dado, se estructura a la misma en aspectos a evaluar y se compara la realidad con una situacin tericamente excelente. Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes, personal y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se har realidad a travs de las personas de la organizacin, las alianzas, recursos y procesos implementados. El modelo EFQM consta de un total de nueve criterios divididos entre: Agentes facilitadores: los criterios de este grupo (liderazgo, poltica y estrategia, alianzas, recursos y procesos) reflejan la manera de actuar de la organizacin. Resultados: los criterios de este grupo (resultados de los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y resultados clave) tratan sobre los logros de la organizacin.

Para optar a conseguir alguno de estos premios, las empresas deben demostrar que su sistema de calidad y la calidad de su gestin se adaptan a la perfeccin a los criterios desarrollados como bases de los premios. Del mismo modo, estos criterios pueden ser empleados por las empresas como modelos de lo que debe ser su gestin de calidad total. Esta ltima aplicacin es la que ms est contribuyendo al conocimiento y a la extensin del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la calidad.

2.4. Cmo Implantar y Evaluar un Modelo de Calidad? La empresa que decide implantar un modelo de calidad tiene el propsito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal. Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemticamente: productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes. Asimismo, se requiere de un modelo que una la misin de la empresa y el esfuerzo de cada rea en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial. El modelo de calidad debe caracterizarse por contar con procesos y procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados, pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin, distribucin, entrega y satisfaccin del cliente. La base para disear e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las caractersticas y necesidades de la empresa que lo aplicar y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales. De igual manera, es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad. Adems, debe reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas est subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemtico. Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de implantar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se forman por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo. La empresa debe ser vista como un ente dinmico que se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. Entre ellos: proveedores, instituciones de crdito, clientes, personal, entre otros. Para tener xito en la implantacin de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos: Establecer una cultura de calidad en la empresa. Establecer la atencin centrada en el cliente creando el mximo valor. Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre. Crear constancia y ser perseverante con el propsito de mejorar los productos y servicios.

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Realizar propuestas de innovacin para mejorar la efectividad de la cadena de valor. Establecer que los procesos, los mtodos y los sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua. Establecer un programa para el diseo e implantacin de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad. Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio ambiente.

Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora se vuelva automticamente continua. Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los lderes de los procesos clave, los directivos de nivel medio los lderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de confianza. Mientras que los supervisores tcnicos son los expertos en modelos de calidad. Por otro lado, es necesario realizar la evaluacin del modelo de calidad. Para realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se requiere considerar los siguientes puntos: Verificar que se est siguiendo la filosofa del modelo de calidad por todo el personal de la empresa. Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa. Evaluar la eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin de los recursos y en la administracin y operacin de la empresa en su conjunto. Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica y si hay evidencia objetiva que lo confirme. Determinar si hay prdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen. Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin. Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones. Evaluar los resultados por reas, programas y procesos. Conocer si se hacen estudios peridicos de benchmarking para conocer las mejores prcticas. Evaluar el impacto de los nuevos proyectos. Comparar los resultados financieros y el porcentaje de mercado antes y despus de implantar el modelo de calidad. Evaluar la lealtad y satisfaccin de los clientes. Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratgicos de los procesos. Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo de calidad.

2.5. Ventajas de Implementar un Modelo de Calidad

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Clasifica a las empresas como de clase mundial. Certifica la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados. Reduce los costos en todos los procesos. Aumenta la productividad, efectividad y utilidad de la empresa. Desarrolla y mejora el nivel y calidad de vida del personal. Genera una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes. Asegura la satisfaccin de los clientes internos y externos Mejora continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos. Cuenta con productos y servicios con valor agregado. Por medio de criterios de medicin e indicadores congruentes se conocen las fortalezas y debilidades de la empresa y se establecen las estrategias necesarias para mejorar.

2.6. Desventajas de Implementar un Modelo de Calidad Requiere de una importante inversin. Cuando el mejoramiento continuo se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin en cada nivel. El mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo

3. REPOSTERA
La repostera es el arte de preparar o decorar pasteles u otros postres dulces como bizcochos, tartas o tortas. Tambin se conoce como "repostera", "confitera" o "pastelera" a un establecimiento donde se venden dichos postres. El postre es: "el postrer plato de una comida compuesto de frutas, pasteles, confituras y queso. El postre es un plato dulce que se toma al final de la comida; cuando se habla de postres se entiende alguna preparacin dulce, bien sean cremas, tartas, pasteles, helados, bombones, pero tambin engloba el queso. La repostera est considerada como un arte delicado por la inmensa variedad que se usa en su confeccin y por las diferentes presentaciones que pueden tener un postre o pastel. Dentro de la repostera el elemento principal es: el azcar; y otros en gran escala como: huevos, leche, harina, mantequilla, frutas, chocolate, esencias y licores. Antiguamente, la palabra repostera significaba "despensa", era el lugar designado para el

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almacenamiento de las provisiones y en donde se elaboraban los dulces, pastas, fiambres y embutidos. El repostero mayor de un palacio era la persona que estaba encargado de gobernar todo lo referente a las necesidades domsticas; despus de cierto tiempo, el cargo era honorfico y lo ocupaba siempre una persona proveniente de una familia de gran estirpe. Desde los inicios del siglo XVIII, la palabra repostera se refera al arte de confeccionar pasteles, postres, dulces, turrones, dulces secos, helados y bebidas licorosas. En 1563, se definen tres platos al hablar de una comida: las entradas, la carne o pescado y el postre.

4. HISTORIA
Como amante de la cocina, Ingrid siempre ayud a su madre mientras ella preparaba sus diversos platillos; desde la escuela fue seguidora de varios programas televisivos de cocina. En unas vacaciones universitarias comenz a ver Inspiracin Dulce con Nancy Siler y Melanie Glascock, a quienes ella, hoy describe como sus dolos. El programa trataba a cerca de cmo convertir una simple idea en algo especial y personalizado; ella lo define como un arte cuyo lenguaje es la repostera. No tena ni los materiales, ni tcnica para hacer aquello que vio en ese programa, as que decidi matricularse en un curso personal de autocapacitacin, que consista en ver el programa en Youtube de 9 A.M. a 4 P.M. todos los das, mientras esperaba su regreso a clases. Despus de algn tiempo, empez a experimentar y tuvo muchos tropiezos al principio, pero fue mejorando su tcnica a pura prueba y error. Mientras perfeccionaba la tcnica, haca diversos experimentos los cuales entregaba a sus amigos en sus cumpleaos. Al percibir su esfuerzo, sus hermanas, Astrid y Stephany comenzaron a apoyarla, y as, previo a constituir realmente su empresa, tuvo sus primeras ayudantes. Mientras miraba Inspiracin Dulce, fue cautivada por la receta del betn butter cream, al que ella se refiere como su inspiracin final (aqul que la hizo decidirse por concretar la idea de lo que hoy en da se conoce como Ninis Bakery). A falta de recursos, prob hacerlo con ingredientes accesibles y de bajo costo y para su sorpresa logr un buen resultado, acompaado de la aceptacin de la gente que lo prob. Es entonces, cuando inician sus primeros encargos informales y con esto fue probando nuevos y distintos rellenos, siempre con su betn predilecto. Luego de esto, para la inauguracin de la casa de su hermana prepar unas chilenas para los invitados y para su sorpresa, stos empezaron a hacerle diversas ofertas en cuanto a la preparacin de boquitas para ocasiones especiales. Decidi llevar su nuevo producto a un mayor mercado y prepar entonces una nueva tanda, la cual puso a la venta en la actividad de los Objetivos Milenio, realizada en la Universidad Catlica de Honduras. Nuevamente, fue un xito rotundo y es ah que decide incursionar con un nuevo producto: las magdalenas. Comenzaron a entrar las ganancias y por ello decidi que era el momento de crecer. Invirti en la compra de colorantes, moldes y materiales de mejor calidad. Al probarlos, not que mejoraron considerablemente el sabor de su famosa receta. Aqu sucede entonces el momento que marc el inicio de su carrera: la elaboracin de su primer pastel personalizado, con tema de Los Beatles (ver anexo 1). Su cliente qued ms que satisfecho, razn que motiv a Ingrid a perfeccionar esta tcnica, es decir, la tcnica del palito.

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Sigui viendo ms videos para perfeccionarla, y vio como su crecimiento artstico traa consigo un mayor nmero de encargos. Despus de tanto tiempo en el anonimato, decidi aventurarse finalmente en el mercado competitivo de la repostera, pero para ello ocupaba un nombre para su empresa. Mientras se decida respecto a ste, tena algo muy presente: el nombre deba llevar Nini ya que as se refieren a ella sus familiares ms cercanos. Examin varias ideas, entre ellas Repostera Nini, la cual desech porque dijo que era muy comn, y Ninis Baking Shop, pero al final se decidi por Ninis Bakery. Ya tena un nombre, pero para hacer su sueo realidad, deba ingeniar un logo, el cual es hoy en da el nombre de la empresa (Ninis en minsculas, y Bakery en maysculas) con un gorrito de chef pues siempre lo usa para cocinar sus dulces tentaciones (ver anexo2). Con esto, se concret el nacimiento de la empresa a finales del tercer trimestre del ao 2010. Para el da de San Valentn del presente ao, inund la universidad con publicidad y recibi grandes cantidades de pedidos. Finalmente, di a conocer su ahora formada empresa al pblico en la Feria del Emprendedor Hondureo de la Facultad de Mercadotecnia.

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II.

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE CALIDAD: NINIS BAKERY

1. FODA
F O Desarrolla trabajos Mantiene como personalizados. poltica la clientemana. Utiliza diseos innovadores que van Practica el just-inde acuerdo a los time con sus pedidos del cliente. empleados. Ofrece buena calidad a precios bajos y accesibles. Practica la administracin de relacin con el cliente; una vez entregado el producto, le pide retroalimentacin al cliente y si hubo alguna falla en cuanto al resultado final, lo compensa. D Actualmente capacidad produccin responde a elevada demanda. A No cuenta con personal capacitado ni con experiencia y su nmero es muy reducido.

su de no su

No cuenta con Carece de la personal capacitado, tecnologa necesaria Puede desarrollar ni suficiente. y su instrumental no pasteles light con es el mejor. azcar de dieta. Tiene poca experiencia en el Tiene bajo Puede realizar rea y no recibi posicionamiento de pasteles con ningn tipo de marca por su poco cualquier diseo que formacin tiempo en el el cliente desee. profesional. mercado. No cuenta con un mtodo de entrega concreto; en ocasiones se ve obligada a rechazar pedidos por lo mismo. Sus recursos financieros y dems son limitados.

Cuenta con poca experiencia en administracin y gestin de El tiempo para proyectos. realizar su labor es escaso pues tambin, cursa clases en la universidad.

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2. ORGANIGRAMA

Presidente: Ingrid Elvir

Gerente de Produccin: Daniela Planells

Gerente de Finanzas: Astrid Elvir

Gerente de Mercadeo y Ventas: Stephany Elvir

Personal de Aseo: Hector Elvir

Personal de Aseo: Mirna Oyuela

Presidente: Ingrid Elvir o Como tal, ella se encarga de dirigir al resto del equipo. Ella es quien ha enseado el proceso de elaboracin al resto de su personal. Adems, dado que stos no desempean un cargo fijo, se ven en la obligacin de cumplir mltiples funciones, entre stas: recibir diversos pedidos, realizar cobros, entre otros. De igual manera, ella es la cocinera principal de la empresa. Gerente de Produccin: Daniela Planells o Con su poca experiencia, ella se encarga de detallar las preparaciones de Ingrid. Pinta las magdalenas y en ocasiones ayuda a decorar los pasteles personalizados que se realizan. Se encarga adems, de empaquetar los pedidos y ayuda a hacer entrega de los mismos. Gerente de Finanzas: Astrid Oyuela o Ella se encarga de asesorar econmicamente a Ingrid. Maneja el dinero de la venta de los productos y cuando se necesita el mismo para la compra de

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materiales, le entrega la cantidad exacta, pues maneja un estimado del precio de cada uno. Gerente de Mercadeo y Ventas: Stephany Elvir o Ella se encarga de manejar los pedidos de Ingrid. Es adems, quien dirige la promocin, publicidad y proyeccin de Ninis Bakery. Para eventos tales como la Feria del Emprendedor Hondureo, ella es quien se encarga de toda la logstica, pues sugiere todo aquello que se debe o no hacer para mantener su stand funcional. (ver anexo 3)

3. EXPECTATIVAS E INFLUENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERS

Cliente Externo: Ninis Bakery, tiene la expectativa de atender las necesidades de sus clientes externos, brindndoles calidad por su dinero, proporcionndoles productos con diseos innovadores y atractivos para todos los sentidos y una excelente experiencia de compra, acompaada de un servicio personalizado y nico, en donde la comunicacin es clave esencial del proceso. Cliente Interno: Ninis Bakery est consciente que sus clientes internos son colaboradores, estn dispuestos a atender a los clientes externos y a satisfacer sus necesidades por ms extravagantes que stas sean. Asimismo, cuentan con las cualidades y actitudes necesarias para realizar el trabajo y tienen la capacidad de actuar en armona como un equipo. Nos comprometemos a mantener excelentes relaciones con los mismos, basadas en: o Confianza o Capacitacin constante o Respeto mutuo o Participacin activa en la o Reconocimiento de su toma de decisiones desempeo Proveedores: Ninis Bakery se compromete a buscar siempre las condiciones que mejor favorezcan a sus clientes y a sus bolsillos mediante la formacin de alianzas estratgicas con los proveedores en las que ambos (la empresa y los proveedores) seamos beneficiados y haya trato equitativo, buena comunicacin, confianza, transparencia y sobre todo, respeto mutuo. Comunidad: Ninis Bakery se compromete a velar siempre por la proteccin del medio ambiente utilizando tecnologa que minimice la emisin de gases contaminantes, ahorrando energa a la hora de realizar sus productos y asegurndose de la correcta disposicin de la basura y los desperdicios. De igual manera, si se presenta alguna oportunidad para apoyar el desarrollo comunitario se compromete a ser partcipe de dicho proceso.

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Gobierno: Ninis Bakery se compromete a mantener vigente y actualizado el pago de impuestos para/con el gobierno.

4. PROCESO DE VISUALIZACIN ORGANIZACIONAL

4.1. Misin
Somos una empresa que busca desarrollar, producir y distribuir productos individualizados, de alta calidad y a precios accesibles en el rea de pastelera y repostera dulce que superen las expectativas de los clientes, brindndoles un trato personalizado y excelente servicio. Qu hace la empresa? o Desarrolla, produce y distribuye productos en el rea de pastelera y repostera dulce. Para quin est dirigido el esfuerzo? o A los clientes. Cul es el factor diferencial? o Trato personalizado para un excelente servicio.

4.2. Visin
Para el 2016, seremos una repostera reconocida en el mercado hondureo, brindando un excelente servicio personalizado al cliente, y as mismo ofreciendo productos innovadores y de alta calidad a precios bajos y accesibles para garantizar su completa satisfaccin. Qu seremos? o Una repostera reconocida en el mercado hondureo. Qu se hace? o Brindar un excelente servicio personalizado. Para quin se hace? o Para el cliente. Para qu se hace? o Para garantizar su completa satisfaccin A travs de que se hace? o Ofreciendo productos innovadores y de alta calidad a precios bajos y accesibles.

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4.3. Poltica Organizacional Somos una repostera en donde cada pedido es igual de importante que los dems y el trato personalizado es la base de la satisfaccin del cliente. Nos comprometemos a cumplir con sus exigencias mediante la implementacin de un sistema de calidad basado en las 5 Ss y una mejora continua de nuestros servicios. A qu se dedica? o Somos una repostera. Satisfaccin del cliente o Ver subrayado. Norma de aplicacin o 5 Ss. Mejora Continua o Ver cursiva.

4.4. Valores Honestidad Responsabilidad Perseverancia

Humildad Igualdad

(ver anexo 4)

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5. ESPECIFICACIN DE LA TECNOLOGA
Dado que Ninis Bakery es un proyecto reciente, no cuenta con ningn formato virtual para llevar el inventario de sus pedidos y ventas. Para ello diseamos la siguiente hoja:

INVENTARIO MENSUAL de Nini's Bakery

Mes: Realizado por: Ao: Firma: CANTIDAD POR SEMANA 1 2 3 4

TIPO DE PRODUCTO

COSTO POR UNIDAD

PRODUCTO TOTAL

COSTO TOTAL

Quequitos Chilenas Deditos de Queso Pastel:

Pequeo Mediano Grande Especial

Lps. 12 Lps. 12 Lps. 7

Lps. 180 Lps. 250 Lps. 320 Lps. 550 ?

Otros

TOTAL

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6. BENCHMARKING
Se define como el proceso continuo de medicin de productos, servicios y mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas compaas consideradas lderes. El Benchmarking tiene como misin la continuidad, evaluacin y sistematizacin de procesos para conllevar a mejores prcticas y resultados. Ello implica, ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es mejor en algn aspecto que nuestra organizacin, y ser lo suficientemente sabio para aprender cmo igualarlo e inclusive superarlo. A continuacin detallamos las cinco fases realizadas (ver anexo 5): Planeacin En este caso, decidimos comparar Ninis Bakery con Pan y ms, considerando el prestigio de sta. Dentro de los aspectos que tomamos en cuenta, estn los siguientes: Recetas propias de la repostera que han atrado mayor clientela. Mtodos ms sofisticados de trabajo, la tecnologa, la maquinaria, entre otros, ya que sta repostera cuenta con una mayor gama de moldes, mtodos ms rpidos, personal capacitado y hasta un mejor y ms adecuado ambiente de trabajo. Diseos para diferentes ocasiones, aunque nuestra repostera cuenta con una gran variedad, Pan y ms cuenta con una mayor diversidad, incluyendo bocetos para eventos tales como: 15 aos, graduaciones, bodas, aniversarios, personajes de caricaturas, logos de instituciones. Productos Light, para satisfacer la demanda de personas que padecen diabetes y cuidan su ingesta calrica. Anlisis Consideramos que a pesar de que Ninys Bakery es una empresa recientemente establecida, cuenta con las herramientas necesarias para tener competencia y asimismo su desempeo actual es satisfactorio ya que ha sido aceptada por los clientes. Pero, como toda empresa, necesita manejar un estndar de calidad y mejorar en todos sus productos ofreciendo una mayor diversidad de opciones. Integracin

Comunicar los hallazgos del Benchmarking.

Pan y ms, es una repostera que dispone de una gran variedad de pasteles para toda ocasin. La misma, utiliza diversas herramientas tecnolgicas para brindar a su clientela la facilidad de seleccionar los diseos de los pasteles. Por ejemplo, para un evento tal como una boda, cuentan con catlogos que presentan diferentes bosquejos de entre los cuales el cliente puede elegir o incluso personalizarlo a su gusto.

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Tambin ofrecen otros servicios, como decoraciones, servicio a domicilio y boquitas para un evento de mucha concurrencia. Adems, en dicha repostera, ofrecen pasteles para personas que padecen diabetes o simplemente aqullos que quieren cuidar su figura, los cuales son elaborados con splenda y de esta manera se brinda satisfaccin a los mismos.

Establecer metas. 1. Ninis Bakery debe ofrecer la opcin de personalizar los diseos al gusto del cliente. 2. Ninis Bakery debe brindar a sus clientes, que cuidan an ms su salud, pasteles elaborados con ingredientes dietticos.

Accin Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: Dentro de las acciones especficas a realizar por Ninis Bakery, est la oportunidad de que los clientes obtengan productos tales como: pasteles con un diseo definido por ellos mismos, ya que la repostera cuenta con las habilidades y tecnologa necesaria para aplicarlos, ya sean imgenes de internet, fotografas, entre otros. Esto se hara, a travs de la promocin de sta opcin, para que la gente conozca de este servicio y se vean atrados por el mismo. Otra de las acciones a realizar, es la elaboracin de productos que llamen la atencin de personas que desean ingerir menos azcar, debido a la elevada incidencia de enfermedades relacionadas con la misma o por el simple hecho de controlar la ingesta calrica, sobretodo en los postres. Para esto, entre varias medidas a tomar, est el reemplazo del azcar de mesa, por ingredientes, tales como splenda, de igual manera el uso de aceites que cuidan en mayor medida los niveles de colesterol al ser ms saludables, entre otros. Madurez Corregir e innovar al lograr una posicin de liderazgo en el mercado: Esto se observar con el tiempo, y se evaluar de acuerdo a los resultados obtenidos, ya que Ninis Bakery implementar stas acciones slo por un determinado lmite de tiempo. Luego del mismo, determinar la efectividad y la aceptacin de los clientes.

7. CAPACITACIN
En este proyecto se plantea como objetivo general, el implementar una metodologa con el sistema 5 Ss dentro de un rea clave de la empresa en estudio; como objetivos especficos: detallar los pasos desarrollados en la metodologa y definir indicadores de medicin para identificar las mejoras proporcionadas por la implantacin. (ver anexo 6):

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7.1. 1 Visin General de las 5 Ss Las 5 Ss es una filosofa de trabajo que permite desarrollar un plan sistemtico para mantener continuamente la clasificacin, el orden y la limpieza, lo que permite de forma inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de la organizacin. Esta metodologa fue elaborada por Hiroyoki Hirano, y se denomina 5Ss debido a las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke que respectivamente significan clasificacin, orden, limpieza, estandarizacin y disciplina. Clasificacin- significa distinguir claramente entre lo que es necesario y debe mantenerse en el rea de trabajo y lo que es innecesario y debe desecharse o retirarse. Orden- implica organizar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquier persona pueda encontrarlas y usarlas fcilmente. Limpieza- conlleva limpiar los suelos y mantener las cosas en orden, adems de identificar las fuentes de suciedad e inspeccionar el equipo durante ste proceso con el fin de identificar problemas de escapes, averas o fallas. Estandarizacin- representa mantener consistentemente en la organizacin el orden y la limpieza mediante un estndar o patrn para todos los lugares de trabajo tanto fabriles como administrativos. Esto requiere de la elaboracin de lineamientos de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. Disciplina- significa seguir siempre procedimientos de trabajo especificados y estandarizados.

7.1.2

Implementacin de los Pilares de 5S

Clasificacin.- Para el primer pilar de las 5 Ss, la estrategia de las tarjetas rojas es la ms utilizada por su fcil aplicacin, la cual busca etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya los procedimientos de un rea de trabajo. Se dise un formato sencillo para su fcil llenado y colocacin destinando un espacio para colocar la disposicin posible del artculo que puede ser: transferir, si se trata de elementos u objetos que puedan servir en otra rea; eliminar, si son artculos que no pertenecen al rea y no sirven; inspeccionar, si se trata de objetos que requieren de una revisin ms detallada o no sabemos si puedan ser de utilidad para alguien ms. Orden- Dentro de la implementacin se delega una tarea a cada uno, de la cual, la persona es responsable de mantener en su rea. De sta manera, si alguien ms va usar ciertos ingredientes o sartenes se le har ms fcil encontrarlas si mantiene el orden. Limpieza.- Significa inspeccin, ya que cuando se limpian equipos se puede ir revisando su funcionamiento para evitar averas y daos futuros, es decir, se busca desarrollar un mantenimiento preventivo.

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Estandarizacin- Consiste en hacer de los pasos anteriores un hbito. Disciplina- ste ltimo pilar es ms difcil de medir, por no ser tan visible a diferencia de la clasificacin, orden, limpieza y estandarizacin. La disciplina est relacionada directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso, que slo la conducta demuestra su presencia. Sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina. Ganar hbitos y disciplina es cuestin de tiempo, no obstante, para mantener la motivacin y el entusiasmo de la implementacin se promovieron talleres para refuerzo de los conocimientos.

7.1.3

Recomendaciones

Capacitar a la alta direccin en el programa 5 Ss, explicando los beneficios que se obtienen y la importancia de todos los pasos necesarios para su implementacin. De esta manera, se busca involucrar totalmente a la direccin no solamente con la asignacin de recursos, sino ms bien, con su seguimiento y presencia en las fases de ejecucin. Se recomienda la motivacin permanente para que no decaiga el nimo ni el entusiasmo del capital humano, proveyendo charlas y oportunidades que promueven la interaccin social entre los clientes internos. Para el caso de Ninis Bakery, se debe asignar a una persona que se dedique a tiempo completo a la implementacin del programa 5 Ss.

7.2 GRUPO DE CALIDAD Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que laboran para el mismo supervisor. Los mismos, se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

7.2.1

Caractersticas de los Crculos de Calidad

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del crculo realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. stos se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

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El papel de los Crculos de Calidad es: Identificar problemas Seleccionar el problema de mayor importancia Hacer que el crculo investigue dichos problemas Encontrar las soluciones Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas, sino de crecer cualitativamente en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente. En definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas al lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el ambiente en el cual se desempean las funciones, sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad de los clientes internos. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad incluyen: Mayor conciencia del trabajo en equipo Aumento en la participacin de los individuos Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad Fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.

8. COMIT DE CALIDAD

Integrantes: Ingrid y Astrid Oyuela y Mirna Elvir Coordinadora: Mirna Elvir Dada su experiencia laboral y para evitar la sobrecarga de trabajo, tanto en la gerencia como en la elaboracin de los productos, por parte de Ingrid Oyuela. (ver anexo 7): Las reuniones se realizarn dos veces al mes: el da 15 y el ltimo da del mes, con el fin de evaluar todo lo realizado en esa quincena. Temas a tratar: puntos de la visualizacin organizacional (cada semestre), proceso de produccin, desempeo individual y colectivo de los empleados, resultados de la retroalimentacin del cliente interno y externo, entre otros. o En caso de que sea pertinente, por la introduccin de nuevos materiales o tcnicas, se desarrollar un plan de capacitacin para ser implementado durante la quincena siguiente; los resultados a corto plazo de la misma sern discutidos en la prxima reunin y se dar un plazo de tres meses (tiempo que puede ser modificado), para evaluar los resultados a largo plazo. o Se manejar un libro de recomendaciones y quejas interno, en el cual los empleados podrn opinar acerca de posibles cambios o mejoras a implementar dentro de la empresa y se evaluar la viabilidad de desarrollar las mismas tal y como estn, de adecuarlas a la realidad o desecharlas. o Se manejar un libro de quejas externas, en el cual se llevar un registro de la retroalimentacin negativa de los clientes externos. En las reuniones, se contabilizar y evaluar la gravedad de las mismas, y a partir de ello se aplicarn medidas correctivas y preventivas. En la reunin siguiente, se realizar el mismo proceso para determinar si hubo o no alguna mejora y por qu.

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En caso de que se detectaran problemas dentro de alguno de los temas identificados, se establecern medidas correctivas y preventivas para solucionar los mismos en el momento y evitarlos a futuro. Los resultados de estas medidas sern evaluados en las prximas reuniones para establecer si es pertinente modificar o no alguna de ellas.

9. MEJORA CONTINUA
9.1. Desarrollo de las 5s En la implementacin de las 5s, stas fueron las actividades que llevamos a cabo. S Fsicas: a. Clasificacin (Seiri): Retiramos del rea de trabajo todos aquellos elementos que no eran necesarios para realizar las tareas diarias, en este caso, nos enfocamos en el gabinete de materiales y productos para la elaboracin de la repostera, dejando slo aquellos elementos requeridos para trabajar productivamente con calidad. Tomando en cuenta esto, todos los objetos que estaban a nuestro alcance en el gabinete de materiales se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. Necesarios 3. Obsoletos 2. Daados 4. Dems Para trabajar ms eficientemente, clasificamos todos aquellos objetos que estaban en el gabinete de materiales (ver anexo 8.1). De sta manera encontramos entre ellos: 1. Objetos necesarios: Dos frascos de aceite en spray Una bolsa de azcar glas Dos frascos con recipientes de Una bolsa de pasas colorantes Una bolsa de sal Dos frascos de vainilla Dos bolsas de harina Un frasco de frosting de Dos cajas de mezcla para pastel chocolate Una bolsa con boquillas Un recipiente con jalea de pia 25 papeles para quequitos Una lata de leche evaporada Una cajita de fsforos Una bolsa de azcar De igual manera encontramos varios objetos dems, todos ellos transferidos de lugar, como ser: Un frasco de arroz Una bolsa de caf Un frasco de vinagre Dos bolsas de pajillas Una bolsa de pasta Un paquete de galletas

Por otro lado, en este gabinete de materiales, no encontramos objetos daados ni obsoletos.

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Asimismo, implementamos la utilizacin de tarjetas de color (ver anexo 8.2): Tarjeta Roja: aplicada a un producto de materia prima, como ser siete frascos de colorante azul, ya que en este caso, representan una cantidad exagerada para ser utilizada al mismo tiempo. Tarjeta Amarilla: aplicada a un material-producto, en este caso, un frasco vaco ya que es necesario pero de utilizacin espordica. La accin correctiva implementada se bas en despejar dicho objeto del rea de trabajo. b. Organizacin (Seito): El segundo paso que realizamos fue la organizacin, es decir, colocar cada cosa en su lugar para localizarla ms fcil y rpidamente al ser requeridas para trabajar. De esta manera, tratamos de promover la cultura del orden al aplicar el concepto Organizacin: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Dado que el gabinete de materiales cuenta con dos repisas, se organizaron los materiales-productos de manera que los materiales de uso cotidiano quedaran en la primera repisa, mientras que los de uso ms espordico se colocaron en la repisa superior para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar el retorno a su respectivo sitio una vez utilizados. (ver anexo 8.3). Con esto, los beneficios al momento de realizar la repostera son: El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la organizacin se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La organizacin puede contar con sistemas simples de control visual de materiales. Continuando con la implementacin de esta metodologa, seleccionamos la identificacin de contornos. Esta consiste en el uso de plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, en este caso, el recipiente de cuchillos. Por lo que, al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, rpidamente se sabe cul es el elemento que falta (ver anexo 8.4). c. Limpieza (Seiso): sta es la ltima S de aplicacin fsica. En la misma, se mantiene el rea de trabajo limpio para crear un ambiente propicio orientado a una mayor produccin de bienes (ver anexo 8.5). Es importante recordar que esto implica un pensamiento ms all del simple hecho de limpiar, ya que exige la identificacin de las fuentes de suciedad para tomar acciones orientadas a su eliminacin. De lo contrario, sera imposible mantener limpia y en buen estado el rea de trabajo, por lo que se trata de evitar que los desechos y el polvo se acumulen en el lugar de trabajo. Asimismo, es importante integrar la limpieza como parte del trabajo diario, ya que sta debe ser de mantenimiento autnomo. Adems, se debe considerar que "la limpieza es inspeccin ", siendo de suma importancia, ya que genera conocimiento sobre el equipo, y no se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin.De sta manera se generan los siguientes beneficios: Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Se incrementa la vida til de los recursos utilizados en el desempeo del trabajo, evitando su deterioro por vencimiento.

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9.2. Manual de Limpieza Dado que Ninis Bakery es una empresa con un reducido capital humano diseamos la siguiente hoja para coordinar mejor sus actividades:

JORNADA MENSUAL DE LIMPIEZA de Ninis Bakery

Mes: Ao:

rea de Trabajo: Jornada de Trabajo Inicio de Turno Fin de Turno

Elementos de Limpieza:

Da de la Semana

Realizada por:

Fuera Jornada de Trabajo Inicio de Turno Fin de Turno

Da de la Semana

Realizada por:

Los encargados de realizar la jornada de limpieza son el personal de aseo, en ste caso: Hctor Elvir y Mirna Oyuela. Todos lo aspectos implicados en la misma se decidirn en la prxima reunin a realizarse el da 15 del presente mes.

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 S Psicolgicas: A mediano plazo la implementacin de esta metodologa, inducir un cambio positivo en la mentalidad del capital humano de esta empresa. De esta manera, contribuir a generar mayores beneficios, tanto a nivel de la organizacin, como en las habilidades, capacidades y conocimientos de los clientes internos de la misma. A continuacin, mencionamos en qu consisten las ltimas dos S: d. Estandarizacin (Seiketsu): consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal mediante normas sencillas y visibles para todos. As como, estandarizar para preservar altos niveles de orden, organizacin y limpieza, enfatizando la aplicacin de las primeras tres S a nivel individual. e. Disciplina (Shitsuke): esta requiere de mayor esfuerzo, no obstante, genera ms y mejores resultados ya que significa convertir en hbito el empleo y la utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados por la limpieza en el lugar de trabajo.

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10. AUDITORAS DE CALIDAD:

A continuacin desarrollamos la siguiente auditora de la calidad con el fin de identificar si se estn desarrollando fallas o no en los diversos procesos y as poder tomar acciones correctivas y preventivas (ver anexo 9).

AUDITORA DE CALIDAD de Nini's Bakery

Fecha: Realizada por: Firma:

PROCESO I. Elaboracin del Producto

PROCEDIMIENTO
Preparacin de Mezcla a Hornear Preparacin del Producto (Horneado) Preparacin del Betn Tonalidad de Productos de Decoracin Detalles de Decoracin

PASA Si Si Si Si Si

NO PASA

2. Contabilidad

Entrega de Factura al Cliente Externo Entrega de Talonario al Cliente Interno Diseo y Costos de Publicidad Control de Egresos Control de Ingresos

No No Si Si Si

TOTAL OBSERVACIONES

Tras contabilizar las actividades obtuvimos los siguientes resultados: 1. Elaboracin del Producto: Pasan: 5/5 = 1 x 100% = 100% Por tanto, no presenta fallas en este proceso, poniendo de manifiesto su eficiencia, y por tanto, la marcada preferencia de sus clientes. 2. Contabilidad: Pasan: No Pasan:

3/5 = 0.6 x 100% = 60% 2/5 = 0.4 x 100% = 40%

Por tanto, presenta fallas en este proceso, dada la falta de capacitacin profesional en el aspecto administrativo. No obstante, la solucin es iniciar de inmediato tanto, la entrega de facturas a los clientes externos, como la entrega de talonarios en ste caso a la gerente de finanzas, Astrid Elvir.

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11. RECONOCIMIENOS Y RECOMPENSAS

En una reunin que se llev a cabo entre los integrantes del grupo e Ingrid Elvir, Presidente de Ninis Bakery, se evalu el desempe individual de los empleados de la empresa durante el mes de marzo. Dentro de algunos aspectos que se trataron en dicha reunin destacan el rendimiento medible, el espritu colaborador, la actitud y el liderazgo de los mismos, para determinar quienes haban sobresalido entre sus compaeros y a partir de ello se entregaron los siguientes premios (ver anexo10): Destacada participacin en el mes de marzo: o Stephany Elvir o Mirna Oyuela Empleado del mes de marzo: Ingrid Elvir

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12. DIAGRAMA DE FLUJO

No se hace Llamada Descripcin del pedido Hacer o no el pedido?

Fin

Se hace Compra de producto Si se ocupan Se necesitan ms ingredientes? No se ocupan Inventario de ingredientes

Comenzar elaboracin del producto

Inspeccin del proceso de elaboracin

Se encontraron fallas?

No

Si

Empaque del producto

Decoracin al gusto del cliente

Enfriamiento

Entrega

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13. DISEO DE PLANTA

Diseo de Planta Actual

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 Diseo de Planta Recomendado

Enrgicamente, recomendamos: mover el basurero contiguo a la mesa de trabajo, dado que la preparacin de cualquier alimento siempre produce o deja algn tipo de residuo descartable; as, la cocinera no deber desplazarse para incurrir en dicha labor. colocar una mesa a la par de la estufa ahora desplazada para que Ingrid cuente con una zona de trabajo desde la que cual pueda trasladar la mezcla recin preparada de cada producto de forma inmediata al horno. ubicar la estufa en un lugar cercano a la puerta de la cocina para facilitar la movilizacin de la repostera desde el horno hasta su zona de enfriamiento, el comedor. ubicar las herramientas y los productos requeridos para la decoracin de la repostera en el mueble cercano a la mesa, para que as Ingrid, pueda tenerlas a mano a la hora de detallar sus preparaciones.

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CONCLUSIONES
En la repostera Ninis Bakery se puede percibir que hay un equilibrio en el FODA, ya que, as como presenta debilidades que le perjudican tambin cuenta con fortalezas que compensan y permiten trabajar con calidad. Todas estas caractersticas hacen de esta repostera una empresa capaz de sobresalir, de competir y de mejorar continuamente. A travs de la capacitacin se pretendi mejorar la actitud, los conocimientos, las habilidades y las conductas de los clientes internos de la empresa. En este proyecto, se implement la metodologa 5 Ss en la empresa en estudio. Esto, tomando en cuenta que los resultados a largo plazo generarn un estndar de calidad al cliente externo y con ello, mayor satisfaccin. Luego, el implementar el sistema de calidad en general, permiti tener la plena seguridad de que se podr satisfacer tanto al cliente externo, como al cliente interno, quien trabajar en una mejor manera. Todo ello, mediante la optimizacin de las condiciones donde se desempean funciones ya que es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. De igual manera, se minimizan gastos de tiempo, energa y accidentes. Con respecto a la mejora continua, al aplicar las 5Ss es notorio que permiten la efectividad, ya que, tras realizar cada uno de los pasos, se pudo percibir los cambios y la evidente mejora a corto plazo dentro de la repostera. Al evaluar resultados en general de la implementacin de la calidad en la empresa, tal como es el caso del FODA, se conoci a mayor profundidad todo aquello que perjudica y favorece a la empresa, se hicieron evidentes las gratificantes consecuencias que orientarn a Ninis Bakery a la mejora continua.

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SUGERENCIAS
A continuacin las recomendaciones propuestas a Ninis Bakery en los siguientes aspectos: Proceso de produccin y atencin al cliente: Ampliar el men y con ello su clientela, al elaborar pasteles light con azcar de dieta, esto debido a la gran demanda que existe en el pas por parte de las personas que padecen diabetes y aquellas que simplemente desean cuidar an ms su ingesta calrica. De igual manera, es importante tomar en cuenta lo realizado por otras reposteras, al realizar pasteles con diseo personalizados a escogencia del cliente.

Cultura de calidad y mejora continua: Adems es necesario, luego de la capacitacin, perpetuar ininterrumpidamente la mejora continua mediante la puesta en prctica de la metodologa de 5 Ss. Esto dado, los innumerables beneficios que implica, como ser la integracin en equipo de todo el capital humano, la mejora en el ambiente de trabajo, la mayor productividad, la calidad en cada producto elaborado en la repostera y a nivel general el incremento en la competitividad de la entidad. Por lo que se exhorta a la implementacin de la motivacin permanente para que no decaiga el nimo, ni el entusiasmo de los trabajadores, y as la eficacia y la eficiencia conlleven a la distincin de Ninis Bakery.

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BIBLIOGRAFAS
1. Besterfield, H. (1995). Control de la Calidad. 4ta Edicin. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 2. Juran, J. M., Gryna. (1998). Anlisis y Planeacin de la Calidad. 3era Edicin. Mxico D.F., Mxico: McGraw Hill/ Interamericana. 3. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google (Bibliohttp://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/12/grandes-modelos-de-calidadtotal.html).com 4. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google (http://definicion.de/modelo-de-calidad/).com 5. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google(http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad).com 6. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google(http://normas-iso9000.blogspot.com/2007/12/modelo-malcom-baldrige-de-calidad.html).com 7. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google (http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad2.htm). com 8. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google(http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap3_ctm.htm) .com 9. Extrado de la world wide web en Marzo del 2011: www.google(www.scribd.com/.../Componentes-Modelos-de-Calidad).com

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ANEXOS
Anexo 1: Historia primer pastel personalizado con el tema: The Beatles

Anexo 2: Logo

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Anexo 3: Organigrama

Anexo 4:Visualizacin Organizacional

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Anexo 5:Benchmarking

Anexo 6: Capacitacin

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Anexo 7: Comit de Calidad

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Anexo 8: Mejora Continua Anexo 8.1 - Clasificacin (Seiri)

Anexo 8.2 Tarjetas de Colores Tarjeta Roja

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Tarjeta Amarilla

Anexo 8.3 - Organizacin (Seito)

Antes

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Despus

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Anexo 8.4 - Plantilla de Contorno

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Anexo 8.5 - Limpieza (Seiso)

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Antes

Despus

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Anexo 9: Auditora de Calidad

Anexo 10: Reconocimientos y Recompensas

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49