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CONSIDERACIONES FINALES

Una vez finalizado el desarrollo del ejercicio conforme al enunciado planteado, en el presente documento se dará
respuesta a las cuestiones que figuran en el caso práctico del libro bajo en epígrafe: “ACTIVIDADES”

Cuestión 1: Realice la descripción y el análisis de los puestos de trabajo que hay que cubrir buscando la información que considere
necesaria. Explique además los diferentes métodos utilizados para recoger la información y el proceso seguido en cada caso.

Haciendo uso de la libertad que otorga el enunciado para decidir el perfil de los puestos a cubrir, en mi caso he decidido
crear una nueva sucursal del Banco del Pobre con el siguiente personal:

1 Director
1 Interventor
2 Asesores financieros
2 Cajeros

En consecuencia, se han analizado por perfiles que deberían tener cada uno de esos puestos y se han creado cuatro fichas
de puestos, que se pueden encontrar en el documento 3. Cada una de esas fichas recoge los siguientes apartados:

- Identificación del puesto (título y nº de personas necesarias)


- Misión
- Ubicación física – Horario – Titulación requerida - Remuneración
- Descripción del puesto
- Relación de tareas, detallando el rango de importancia (ALTA – MEDIA- BAJA) y el porcentaje de
tiempo estimado que debería ocupar cada una.
- Competencias y habilidades requeridas para el puesto
- Otros; este apartado se ha rellenado con la información relativa a la relación entre puestos, aunque
tendría cabida cualquier otro tipo de información.

Tal y como ha quedado establecido en las premisas (poner en marcha una nueva sucursal en Vigo), para crear estas fichas
no se puede recurrir a la información facilitada por el personal en el puesto, dado que todas las plazas son de nueva
creación. Lo lógico en este caso sería acudir al fichero de datos de la Central y aprovechar la información que pueda haber
de otras sucursales para, en base a ella, establecer los requerimientos precisos para los nuevos nombramientos.
Concretando, lo que haría yo para solucionar este problema sería:

 Paso 1: buscar en todo el territorio nacional aquellas otras sucursales que tengan el mismo organigrama, dando
por hecho que no debería haber grandes diferencias entre ellas en cuanto a distribución de funciones y
responsabilidades. Se usarían sus fichas de puestos como punto de partida. Supongamos que el Banco del Pobre
tiene 56 sucursales ya funcionando dentro de España, y de ellas 17 tienen la misma estructura que la de Vigo (1
director, 1 interventor, 2 asesores, 2 cajeros). En una primera segmentación, el estudio de las fichas de esas 17
oficinas sería la base para empezar a trabajar.

 Paso 2: se pretende afinar un poco más el criterio de selección de “fichas base”, al considerar que entre las 17
podría seguir habiendo cierta heterogeneidad de requerimientos. Para ello estudiaríamos el entorno social y
económico en el que están ubicadas esas 17 oficinas, tratando de encontrar el más parecido al que tendrá la
ubicación de la sucursal de Vigo. Se da por hecho que un porcentaje elevadísimo de los clientes de una sucursal
pertenecen al entorno en donde está ubicado el banco, puesto que la mayoría de los clientes eligen entidad

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bancaria usando como criterio preferente la comodidad de desplazamiento. Cabe suponer que cuando un Banco
estudia dónde ubicar una nueva oficina, realiza los estudios de mercado necesarios para decidir el lugar más
apropiado para rentabilizar la inversión. Acudiendo al fichero de datos de la Central, podremos encontrar cuales
fueron los criterios decisivos para ubicar las 17 sucursales seleccionadas en primera instancia y establecer
comparaciones con el entorno de la futura oficina de Vigo. Supongamos que para el caso de Vigo, se ha decidido
poner la sucursal en una calle céntrica, peatonal, en un barrio donde el gran grueso de población residente tiene
edades comprendidas entre los 45 y 65 años, un barrio con muchos comercios (debido a su característica de
“zona peatonal”) y donde en un 60% de las familias trabajan fuera de casa los dos miembros que son cabeza de
familia. Se estima que prácticamente la totalidad de los futuros clientes de la sucursal vivirán en un radio de 400
metros de la sucursal y serán tanto clientes particulares como autónomos (propietarios de los comercios de la
zona). Revisando las fichas de las 17 sucursales pre-seleccionadas, encontramos por ejemplo que 3 de ellas
reúnen características muy similares a las de la sede de Vigo, por lo que tomamos la decisión de estudiar las
fichas de puestos de estas 3 oficinas en particular y desechar las 14 restantes. Si resultara que en lugar de 3 nos
saliera un número elevado de oficinas (algo que complicaría el trabajo por la gran profusión de datos que
seguiríamos teniendo), podríamos proceder a clasificarlas por grado de similitud y escoger las 3 más parecidas.

 Paso 3: llegados a este punto sería difícil precisar todavía más la información, por lo que reuniríamos las 3
fichas del puesto de Director (supongamos, oficina de Castelldefels, oficina de Portugalete y oficina de Cáceres),
las tres fichas del puesto de interventor… y así sucesivamente, y compararíamos las competencias y habilidades
contenidas en ellas. Seguramente encontraríamos que muchas de ellas son comunes a las tres oficinas (se
repiten en todas las fichas), por lo que podríamos suponer con poco riesgo a equivocarnos, que también la
oficina de Vigo debería compartir esas mismos requerimientos. En cuanto a las competencias diferentes entre
unas fichas y otras (para puestos de similar rango), habría que estudiar una por una todas ellas y valorar cuáles
se incorporan a las fichas de Vigo y cuáles no, siendo este tipo de decisión bastante más subjetiva que las
anteriores.

Cabe recordar en este punto que, conforme marca el Manual de procedimiento para cobertura de vacantes” (documento
2), las fichas de cada sucursal deben actualizarse con cierta frecuencia (en el peor de los casos, una vez al año); estamos
por tanto tomando fichas con una antigüedad inferior al año, a las que, en consecuencia, todavía se les presupone un alto
grado de fiabilidad de tal modo que este desfase temporal no debe suponer ninguna distorsión significativa en los datos
finales traspasados a las nuevas fichas de Vigo. Con la información de partida conseguida mediante los tres pasos
anteriores podremos ya iniciar el proceso de búsqueda de personal, puesto que ya tenemos diseñado el perfil
competencial idóneo para cada posición a cubrir.

Volviendo al Manual de Procedimiento, a principios de año tendríamos que revisar la información contenida en las fichas
de puestos, y mi propuesta para ello es usar las siguientes herramientas:

1) Cuestionarios semiestructurados.- tanto el usuario del puesto como su superior jerárquico responderían a una
serie de cuestiones que permitirían perfilar las funciones más habituales de cada posición. Algunos ítems
tendrían la respuesta prefijada y habría que elegir una opción, y otros ítems serían de respuesta libre.
2) Formularios de sugerencias.- serían encuestas a cubrir por los clientes para luego depositar en una urna, en la
que preguntaríamos de un modo conciso por aquellas cuestiones que ellos esperan encontrar en la entidad, en el
trato con los empleados… Se trata de dípticos del tipo “ayúdanos a mejorar” que tienen sentido para valorar
aquellas relaciones cliente-empleado o cliente-entidad, estableciendo los puntos fuertes y débiles de cada puesto
sometido a juicio.

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3) Entrevistas individuales o grupales.- a diferencia de los cuestionarios, permitirían un diálogo fluido entre
empleado y superior jerárquico, que ayudarían a detectar aquellos matices de cada puesto que no aparecen
reflejados en las anteriores herramientas.
4) Observación directa del trabajo.- cada superior debería observar cómo se desempeña el trabajo en los puestos
sobre los que tiene responsabilidad, haciéndolo de modo aleatorio en el tiempo y sin generar la sensación de
“control” sobre su subordinado.

Para las 4 posiciones creadas en la sucursal de Vigo, mi propuesta de herramientas a usar sería la siguiente:
- Cajero.-
o cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto
o cuestionario semi-estructurado a cubrir por el interventor
o entrevista grupal: 2 cajeros – interventor
o formulario “ayúdanos a mejorar”, valorado por los clientes
o Observación directa “interventor a cajero”
- Asesor financiero.-
o cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto
o cuestionario semi-estructurado a cubrir por el interventor
o entrevista grupal: 2 asesores – interventor
o formulario “ayúdanos a mejorar”, valorado por los clientes
o observación directa “interventor a asesor”
- Interventor.-
o Cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto
o Cuestionario semi-estructurado a cubrir por el director
o Entrevista individual interventor - director
o Observación directa “director a interventor”
- Director.-
o Cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto
o Formulario “ayúdanos a mejorar”, valorado por los clientes, creado con preguntas específicas hacia el
puesto de director: “¿qué espero del director de mi banco?”
o Observación directa esporádica “personal RR.HH. a director”
(no tendría cabida el cuestionario semi-estructurado a cubrir por el inmediato superior –Director
Territorial en este caso-, porque sería excesivo que una misma persona tuviera que valorar uno a uno todos
los puestos de director que existan bajo su responsabilidad; si esto se hiciera, lo normal es que se cayera en
el error de responder impulsivamente, generando respuestas tan similares que no aportarían nada
interesante para perfilar la posición de director en cada oficina particular)

Quiero aprovechar la oportunidad que me brinda este ejercicio para desarrollar alguna idea más, aunque no esté
específicamente planteada en el enunciado.

Sería muy interesante que la Central del Banco tuviera toda la información de las distintas sucursales centralizada en su
base de datos y procediera a “parametrizarla”; los cuestionarios semi-estructurados, al contener la misma pregunta para
todas las oficinas, permiten tabular los resultados y obtener el porcentaje de competencias que se repiten a lo largo de
toda España en cada puesto (por ejemplo; 75% de las oficinas piden “habilidades comunicativas” a sus cajeros; el 90% de
las oficinas piden “visión de negocio” a sus directores); lo interesante de este estudio sería saber cuáles son las
competencias generales para el puesto (las que más se repiten) y cuáles son las específicas de cada sucursal (apenas
repetidas en las restantes); posteriormente, podríamos vincular los resultados de la oficina con estas competencias
específicas y estudiar la existencia de relación causa-efecto; siguiendo con el ejemplo, podría resultar que solamente el

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10% de las oficinas exigieran a sus empleados de caja la competencia de “orientación al cliente”; si posteriormente
observáramos que gran parte de esas oficinas son las que más volumen de nuevos clientes obtienen al año, estudiaríamos
hasta que punto puede existir una relación causa-efecto entre la competencia “orientación al cliente” y la consecución de
nuevos clientes. Si se confirmara dicha relación, lo siguiente desde la Central sería implantar esa competencia en todas
las nuevas plazas de cajero que se oferten. De esta manera, estaríamos vinculando algo cualitativo (competencia) con algo
cuantitativo (resultado), que llevado a su máximo extremo, permitiría crear una retribución variable que premiara a
aquellos empleados que tengan totalmente interiorizada la importancia de esa competencia y la lleven a la práctica.

Nota del autor:


En la respuesta a esta cuesti
cuestión me he ceñido a enumerar las fuentes de recogida de
información
información para el análisis
análisis de puestos y no he entrado a enumerar los datos que se
incluirían
incluirían en los cuestionarios (lo
(lo que me obligaría
obligaría a diseñar un modelo) ni a elegir
un método
método de tabulación
tabulación y resolución
resolución (DOT, PAQ, O*NET),
O*NET), aunque el enunciado es
un tanto ambiguo
ambiguo en su formulación
formulación al hablar de métodos :”:”Explique además los
diferentes métodos utilizados para recoger la información…” Entiendo que el
desarrollo de estas dos partes (datos y método)
método) excede del objetivo que persigue el caso
práctico
práctico (selección
(selección de personal para una sucursal bancaria), y además
además supondría
supondría
extender en exceso el ejercicio.
ejercicio.

Cuestión 2: Dibuje el perfil competencial de cada puesto de trabajo uniendo los puntos que considere definen el nivel que los
candidatos deben alcanzar en cada dimensión ¿Qué otras habilidades conocimientos competencias añadiría en cada puesto?

Los perfiles competenciales de cada puesto aparecen reflejados en su correspondiente apartado del Documento 3; no
obstante, trataré de explicar en este punto cuáles son las razones que me llevaron a optar por esas competencias
concretas y no otras:

1) CAJERO

Se trata de un empleado que trabaja de cara al público, con lo cual es imprescindible que reúna una serie de cualidades
que contribuyan al agrado del cliente y a la consiguiente vinculación con la entidad (el cajero es la “cara visible” del banco
ante el cliente, en la mayoría de los casos); por ello es imprescindible que tengan don de gentes y habilidades de
comunicación; tendrá que ser una persona ágil y eficiente en sus operaciones cotidianas (operaciones de caja), para evitar
largas colas en el mostrador que incomoden a los clientes y les hagan plantearse cambiar de entidad. De ahí la
conveniencia de fijar para ellos la competencia excelencia en el desempeño; en los momentos en los que no haya clientes
en la caja, deberán desarrollar otras tareas propias de la entidad, colaborando con sus compañeros en poner al día la
gestión de la oficina; es importante, en consecuencia, su capacidad de trabajo en equipo; por otro lado, al tener acceso a
mucha documentación comprometida (saldos de cuentas, asientos de impagados) y a la caja de seguridad, deben ser
personas confiables, discretas, leales, honestas…, rasgos que se agrupan bajo la competencia ética profesional; su objetivo
principal es hacer que los clientes de la entidad permanezcan fieles a la misma, empatizando con ellos y entendiendo las
razones que les llevan a vincularse a determinada entidad, lo que traducido a competencia se llamaría orientación al
cliente; finalmente, los tiempos actuales nos obligan a usar constantemente nuevas herramientas informáticas que

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mejoren la productividad, por lo que deben ser empleados que no sientan rechazo ante las nuevas tecnologías y sepan
sacarle todo el jugo; de ahí que se pida uso de nuevas tecnologías y herramientas ofimáticas; la última habilidad
requerida es bastante genérica, pero no por ello menos importante; ningún trabajador debe quedarse “anclado en el
tiempo” y, sea cual sea su cometido, cualquier puesto exige permanente actualización de conocimientos; los empleados
deben tener la suficiente capacidad de aprendizaje para evitar caer en “obsolescencia intelectual y funcional”.

2) ASESOR FINANCIERO

Muchas de las competencias requeridas para el puesto de asesor son comunes a las del puesto de cajero ya comentadas,
por una cuestión obvia: aunque ocupen distintos lugares y funciones en la oficina (unos en caja y otros en despachos), los
objetivos finales son los similares y consisten en atender a los clientes y vincularlos a nuevos productos; es lógico, por
ello, que a los asesores también se les exija las competencias don de gentes, habilidades de comunicación y orientación al
cliente; otras competencias que tienen la misma explicación que en el caso de los cajeros son ética profesional, capacidad
de trabajo en equipo y uso de nuevas tecnologías y herramientas ofimáticas; aparecen, no obstante, aparecen dos nuevas
competencias para esta posición (orientación a resultados y control emocional), que trataré de explicar conjuntamente.
Cuando la entidad lanza nuevos productos (por ejemplo, planes de pensiones o fondos de inversión), cada sucursal recibe
un plan de objetivos a cumplir, que consiste en la exigencia de “colocar” determinado número de esos productos entre los
clientes de la oficina. Esta función recaerá especialmente en los asesores financieros, puesto que su trato directo con
clientes demandantes de asesoramiento en productos de inversión/financiación servirá para vincular a esos clientes con
los nuevos productos y cubrir los objetivos fijados para la oficina. Es por ello que deben tener en mente una clara
orientación a resultados; al mismo tiempo, el hecho de tener que trabajar por objetivos conlleva un alto grado de presión,
ansiedad y estrés, especialmente en aquellos momentos en los que no se cubren las previsiones establecidas; el control
emocional es fundamental en estos empleados, pues de no tenerlo, la ansiedad provocada por la situación incentivaría el
absentismo laboral y, llevado al extremo, provocaría el abandono del puesto con la consiguiente rotación de personal y
mala imagen para el cliente; es frecuente además, que los empleados sometidos a altas dosis de estrés y ansiedad acaben
transmitiendo esa sensación a los clientes, generando relaciones poco “amigables” y provocando desagrado en el cliente;
otro aspecto a tener en cuenta es que los asesores, al tener que atender a clientes que vienen demandando préstamos y
créditos, se vean sometidos a presiones por parte de esos clientes en situación comprometida, por lo que es un
requerimiento para ellos tener la “mente fría” y no dejarse llevar por emociones o afinidad personal, para no acabar
pasando peticiones al interventor que, en otras circunstancias, ni hubieran sido planteadas.

3) INTERVENTOR

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Para no resultar redundante, obviaré explicar las competencias que resultan comunes a otras posiciones y que ya han
sido comentadas (orientación a resultados, orientación al cliente, ética profesional, habilidades de comunicación, uso de
nuevas tecnologías, don de gentes, capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo) Las nuevas competencias que aparecen
en este puesto son: resolución de problemas, conducta personal y habilidad organizacional, y se justifican por la posición
jerárquica y las responsabilidades propias del cargo de interventor; conviene recordar que el interventor es la persona
que tiene capacidad de decisión sobre las propuestas de crédito y financiación que le hayan llegado de los asesores, y de
ahí la necesidad de que sea una persona con capacidad para resolver problemas (externos, en este caso); internamente, el
interventor es el responsable del funcionamiento operativo de la sucursal, para lo cual debe realizar constantes reuniones
con asesores y cajeros y supervisar el cumplimiento de los objetivos asignados para la oficina; de este tipo de relaciones
surgirán nuevos problemas que deberá resolver adecuadamente, y que nos remite otra vez a la competencia reseñada. La
habilidad organizacional es obvia teniendo en cuenta el papel de coordinador que juega internamente, mucho más
acentuado que el propio director (quien está más focalizado a relaciones con la Central); en cuanto a la conducta
personal, los ítems asociados a esta competencia explican por sí mismos la importancia que tiene y su ajuste a la posición
de interventor.

4) DIRECTOR

Las competencias de orientación a resultados, ética y habilidades de comunicación fueron comentadas en apartados
anteriores y no merecen especial significación en el caso del director, por responder a los mismos principios que ya
fueron explicados. Solo precisar, si cabe, que cuando pensamos en habilidades de comunicación a nivel de dirección no
estamos pensando tanto en las relaciones externas (clientes) como en las relaciones internas (con el resto de empleados a
su cargo), donde tener la capacidad de comunicar, empatizar, transmitir cercanía y autoridad al mismo tiempo, etc. son
cualidades que debe reunir cualquier “jefe de equipo”. Las nuevas competencias para este cargo son visión de negocio y
liderazgo, que se explican por sí solas con leer los ítems que las componen y parecen imprescindibles en un puesto de tal
responsabilidad.

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Cuestión 3: Explique los procesos de reclutamiento que seguiría en cada caso, con sus ventajas e inconvenientes

Las herramientas del proceso de reclutamiento y las fases a seguir están explicadas en el documento 2, que ahora se
resume:

Las herramientas son cinco, por este orden:

1) Curriculum Vitae
2) Test de inteligencia general (PMA + Test de Raven)
3) Test de personalidad (basado en “big five”)
4) Test de competencias específicas (según ficha del puesto vacante)
5) Entrevista personal

Los directores y subdirectores se someterán a las cinco. El interventor podrá someterse a las cinco o a cuatro (1, 2, 3, 5),
dependiendo de lo que decida el director de la sucursal y el director de RR.HH. El resto de vacantes (asesores y cajeros)
se cubrirán sometiendo a los aspirantes a cuatro herramientas (1, 2, 3, 5).

Cada una de estas pruebas genera un resultado (puntuado de 1 a 10) que se somete a ponderación (según el peso final que
se estime aporte como predictor de rendimiento) y provoca un resultado final, a modo de ranking, orientativo para
decidir cuál es el candidato mejor cualificado. Se dice “orientativo” porque puede resultar que haya candidatos con
puntuaciones finales tan parecidas que las centésimas que diferencien a unos de otros no sean lo suficientemente
determinantes como para inclinar la balanza a un lado o a otro, por lo que quedará para la reunión final obligatoria entre
evaluadores la toma de la decisión definitiva (basada en criterios de afinidad, empatía…)

De todas las herramientas planteadas, la que tiene más difícil aplicación es la nº 4 (test de competencias específicas);
aunque hayamos precisado de antemano cuáles son las competencias y habilidades requeridas para el puesto, tendremos
dificultades reales para encontrarlas de modo fiable en los candidatos. Estas competencias se suelen evaluar anualmente
por los superiores cuando el empleado ya tiene un bagaje de desempeño. A priori, la mejor manera de hacerlo es someter
al candidato a simulaciones en resolución de problemas, prueba que se suele hacer en los “assesment centers” pero que
resulta latosa y cara; no tiene demasiado sentido en puestos de responsabilidad media o baja, por lo que se ha decidido
reservarla para los puestos de alta responsabilidad, donde el coste de equivocarse con el candidato tiene más importancia
que en otras posiciones. Para aquellos puestos en los que no se vaya a realizar el test mediante consultora externa, se
tratará de encontrar las competencias específicas con la herramienta 5 (entrevista personal), para lo cual se diseñan
preguntas “ad hoc”.

Como ventaja principal de esta cadena de pruebas, yo destacaría la consistencia, coherencia y solidez del proceso. En
todo momento pretendí huir de la subjetividad tan frecuente en la selección de candidatos y diseñar un proceso
“cuantitativo” y más objetivo que el habitual, en donde cada parámetro tuviera su peso específico y donde además tuviera
cabida la opinión personal que siempre se debe dar a las valoraciones de personas, sin que ésta acabe siendo
determinante para el resultado.

El mayor inconveniente es el reseñado para la prueba nº 4, a pesar de lo cual, creo que está perfectamente resuelto.

Leyendo todo el proceso de selección en conjunto, se podría pensar que estoy proponiendo un método extenso, engorroso
y poco viable. Pero si hacemos una comparación con el método “tradicional” más usual en las empresas, vemos que la
diferencia es muy poca y los beneficios muy grandes:

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Método tradicional:
1) Curriculum
2) Entrevista personal

Método propuesto para el Banco del Pobre (excluido puesto de director-subdirector)


1) Curriculum
2) Test de Inteligencia general (+ 30 minutos, por Internet, desde casa)
3) Test de personalidad (20 minutos, por Internet, desde casa)
4) Entrevista personal

Vemos que solamente se diferencian los puntos remarcados en rojo, que cualquier candidato puede hacer cómodamente
desde su casa en menos de 1 hora, no siendo por lo tanto excesivamente molestos; si los candidatos acuden a la oferta con
la suficiente motivación e ilusión por el puesto, parece evidente que el tener que sentarse 50 minutos en el ordenador de
su casa para responder unos test no les va a hacer desistir de optar a la vacante. Para la empresa, la aplicación de estas
dos pruebas adicionales supone aumentar considerablemente la fiabilidad del proceso

Cuestión 4: Analice los problemas que ha detectado en el caso y como los resolvería. ¿Qué opinión le merecen las decisiones
adoptadas por los responsables de la organización?

He de decir que no entiendo a qué se refiere la pregunta cuando me interroga sobre las decisiones adoptadas por los
responsables de la organización, por lo que no me queda más remedio que no responder a esta cuestión.

En cuanto a los problemas que puedan aparecer en la implantación de este proyecto, algunos ya han sido comentados
profusamente a lo largo del ejercicio. Un problema adicional que podría aparecer es la falta de implicación del encargado
de llevarlo a cabo, o el desconocimiento de la metodología a seguir. Parece evidente que no vale de nada diseñar un plan
de selección de personal si los encargados de implantarlo no tienen asumida su importancia. Una tarea básica por parte
del director de RR.HH. es conseguir que los directores de oficina entiendan el objetivo que se persigue con este proyecto,
lo asuman y lo apliquen metódicamente. Conviene que reciban el entrenamiento necesario para su óptima ejecución, y es
importante también que entiendan que cada vez que se inicia un proceso de selección, debe implementarse la
metodología desde cero, sin caer en el error de usar fichas sin actualizarlas previamente o trasladar competencias dando
por hecho que como ya se usaron más veces… sin pararse a revisar si están obsoletas o conviene incorporar otras nuevas.
La comodidad y la rutina pueden convertir los procesos de selección en un fracaso, y conviene no caer en estos errores.

Firmado:

JUAN JOSÉ ROMERO CRUSAT


Vigo a 14 de noviembre de 2008