Autor: Eduardo Vctor Alfonso Madan 26-04-2012

Introduccin
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las crticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio as como las experiencias similares de otras organizaciones. Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de ue las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. !n cierto sentido, esto es positivo. "roporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. #i no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambi$n puede ser una fuente de conflicto funcional. "or e%emplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos puede estimular un debate saludable sobre los m$ritos de la idea y dar como resultado una me%or decisin. "ero existe una desventa%a definitiva en la resistencia al cambio. &bstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. !s ms fcil para la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. "or e%emplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando ue%as, retrasando el traba%o, amenazando con ir a la huelga, o cosas seme%antes. !l mayor desafo lo representa la administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles ' p$rdida de lealtad para la organizacin, p$rdida de motivacin para traba%ar, mayor n(mero de errores o e uivocaciones, mayor ausentismo por )enfermedades*' y, por tanto, ms difciles de reconocer. +e manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo ue parece slo una reaccin mnima en el momento en ue se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta a,os despu$s. & un solo cambio ue en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota ue derrama el vaso. La

reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta ue parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio ue sigue. +esde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo ue surge es una respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.

Desarrollo
Las fuentes de la resistencia para propsitos de anlisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales. !n el mundo real, las fuentes a menudo se superponen. Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio. -bito. .ada vez ue usted sale a comer, /va a un restaurante diferente0 "robablemente no. #i usted es como la mayora de las personas, encontrar un par de lugares ue le gustan y regresar a ellos con ms o menos frecuencia. .omo seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente comple%a1 no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones ue tenemos ue tomar todos los das. "ara mane%ar esta comple%idad, todos confiamos en hbitos o respuestas programados. "ero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. 2s ue cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa ue usted probablemente tenga ue cambiar muchos hbitos: despertar 34 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al traba%o, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, a%ustarse a la distribucin de la nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y as sucesivamente. 5actores econmicos. &tra fuente de resistencia individual es la preocupacin de ue los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de traba%o tambi$n pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempe,ar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad.

#eguridad. !s posible ue la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio por ue amenaza su sensacin de seguridad. .uando #ears anuncia sus planes de despedir a 64.444 empleados o 5ord introduce nuevo e uipo robtica, muchos empleados de estas empresas pueden temer ue sus puestos corran peligro. 7emor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambig8edad e incertidumbre por lo conocido. 9o importa cunto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos saba lo ue se esperaba de usted. "ero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho ue se desee salir de la universidad, tiene ue cambiar lo conocido por lo desconocido. Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. "or e%emplo, si la introduccin de 2.7 significa ue los obreros de produccin tienen ue aprender t$cnicas estadsticas de control de procesos, algunos pueden temer ue no sean capaces de aprenderlas. "or tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia 2.7 o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las t$cnicas estadsticas. "rocesamiento selectivo de informacin. Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez ue han creado este mundo, se resisten al cambio. +e manera ue los individuos son culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. &yen lo ue desean escuchar. #e desentienden de la informacin ue desafa al mundo ue han creado. "ara regresar a los obreros de produccin ue se ven enfrentados con la introduccin de 2.7, $stos pueden pasar por alto los argumentos de sus %efes ue explican por u$ es necesario el conocimiento de la estadstica o los beneficios potenciales ue les puede proporcionar el cambio. Resistencia or ani!acional "or su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.3 :esisten activamente el cambio. 9o se tiene ue buscar mucho para ver evidencias de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo ue han estado realizando durante a,os, ya sea ue cambie la necesidad de sus servicios o ue permanezca igual. Las religiones organizadas estn fuertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica re uieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, ue existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en s mismas son altamente resistentes al cambio. La mayora de los sistemas escolares estn

utilizando en esencia las mismas tecnologas de ense,anza hoy ue hace 64 a,os. 2simismo, la mayora de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio. #e han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional,; . <nercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. "or e%emplo, el proceso de seleccin escoge sistemticamente a determinadas personas para ue entren y a determinadas personas para ue salgan. Las t$cnicas de capacitacin y socializacin refuerzan los re uisitos y habilidades para papeles especficos. La formalizacin proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos ue deben seguir los empleados. Las personas ue contrata una organizacin se eligen por su a%uste1 luego se les modela y dirige para ue se comporten en determinadas formas. .uando una organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural act(a como contrapeso para mantener la estabilidad. !nfo ue limitado del cambio. Las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas interdependientes. 9o se puede cambiar uno sin afectar a los dems. "or e%emplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar simultneamente la estructura de la organizacin para ue concuerde, es posible ue no se acepte el cambio tecnolgico. +e manera ue los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor. <nercia del grupo. 2un ue los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. "or e%emplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administracin. "ero si las normas sindicales establecen la resistencia a cual uier cambio unilateral ue desee efectuar la administracin, es posible ue $l se oponga. 2menaza a la habilidad. !l cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas ue permite a los administradores tener acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la compa,a, es un e%emplo de un cambio al ue muchos departamentos de sistemas de informacin se opusieron fuertemente a principios de los a,os =4. /"or u$0 "or ue la computacin descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de informacin.

2menaza a las relaciones ya establecidas de poder. .ual uier redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. La introduccin de la toma de decisiones participativas o e uipos de traba%o auto administrados es la clase de cambio ue a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios. 2menaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. 2 uellos grupos de la organizacin ue controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. 7ienden a estar contentos con la forma como estn las cosas. "or e%emplo, /significar el cambio una reduccin en su presupuesto o un recorte en su personal0 2 uellos ue se benefician ms de la asignacin actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios ue pueden afectar las asignaciones futuras. "#$o vencer la resistencia al ca$%io& #e han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo. :epasemos las tcticas brevemente. !ducacin y comunicacin. #e puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. !sta tctica supone bsicamente ue la fuente de la resistencia radica en la desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cual uier mal entendido, la resistencia se terminar. #e puede lograr la comunicacin por medio de plticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. /5uncionan0 #, siempre ue la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones administracin>empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. #i no existen estas condiciones, es poco posible ue el cambio tenga $xito. 5acilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. !n situaciones en ue es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el a%uste. La desventa%a de esta tctica es ue, al igual ue las otras, lleva tiempo. 2dems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de $xito. 9egociacin. &tra forma para ue el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. "or e%emplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos

con poder, se puede negociar un pa uete de recompensas especficas ue satisfar sus necesidades individuales. "uede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. #in embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos ue origina. 2dems, existe el riesgo de ue, una vez ue un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chanta%eado por otros individuos en puestos de poder. ?anipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de e%ercer influencia. !%emplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer ue los empleados acepten un cambio. #i la administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administracin est utilizando la manipulacin. #in embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. #e procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del cambio. #e busca el conse%o del lder, no para llegar a una me%or decisin, sino para obtener su apoyo. 7anto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas ue son blanco de estas maniobras se dan cuenta de ue las estn utilizando o las han enga,ado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. "articipacin. !s difcil ue los individuos resistan una decisin para el cambio en la ue han participado. 2ntes de efectuar un cambio, se debe hacer ue participen las personas opuestas en el proceso de decisin. #upongamos ue los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. #in embargo, contra estas venta%as estn las desventa%as: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo. .oercin. La (ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los ue se resisten al cambio. #i la administracin corporativa ue se mencion en el anlisis anterior realmente est determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reduccin de sueldos, entonces la coercin seria el nombre ue me%or uedara a sus tcticas de cambio. &tros e%emplos de coercin son las amenazas de transferencia, p$rdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempe,o y una

muy pobre carta de recomendacin. Las venta%as y desventa%as de la coercin son aproximadamente iguales a las ue se mencionaron en la manipulacin y cooptacin. 'a (oltica del ca$%io 9ing(n anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin de la poltica de cambio. "uesto ue el cambio invariablemente amenaza el statu uo, implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica.@ Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la organizacin y ue tienen mucho ue perder si se lleva a cabo. +e hecho, han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento propiciados por la organizacin. !l cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones. /Au$ sucede si ya no son los ue valora la organizacin0 !sto crea la oportunidad para ue otras personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos. La poltica sugiere ue es muy posible ue el impulso para el cambio venga de individuos ue son nuevos en la organizacin By tienen una menor inversin en el statu uoC o por e%ecutivos ue estn un poco ale%ados de la estructura principal de poder. 2 uellos administradores ue han pasado toda su carrera con una sola organizacin y ue con el tiempo alcanzan un puesto superior en la %erar ua, con frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. !l cambio en s es una amenaza muy real para su statu uo y su posicin. #in embargo, se puede esperar ue implanten los cambios para demostrar ue no son simplemente cuidadores. 2l actuar como agentes de cambio pueden transmitir simblicamente el mensa%e a los diversos grupos con los ue tienen relaciones 'accionistas, proveedores, empleados, clientes' de ue ellos estn por encima de los problemas y se estn adaptando a un ambiente dinmico. +esde luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo de posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. !l cambio radical es demasiado amenazador. Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera, la velocidad y la magnitud del cambio. #e podra esperar ue los e%ecutivos de carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. !sto, a propsito, explica por u$ los conse%os de administracin ue reconocen el imperativo de la introduccin rpida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo.D6

#onclusiones
3. La necesidad del cambio ha uedado implcita a lo largo de este texto. )Una reflexin casual sobre el cambio indica ue abarca casi todos los conceptos ue se mane%an en la literatura sobre comportamiento organizacional. "iense en el liderazgo, en la motivacin, en el ambiente organizacional y en los papeles. !s imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.*E ;. #i los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si ma,ana fuera exactamente igual ue hoy, el cambio organizacional tendra poca o ninguna relevancia para los administradores. "ero el mundo real es turbulento, y exige ue las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si se han de desempe,ar de manera competitiva. F. Los administradores son los principales agentes de cambio en la mayora de las organizaciones. "or las decisiones ue toman y su comportamiento al modelar los papeles, pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. "or e%emplo, las decisiones administrativas relacionadas con el dise,o estructural, los factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovacin dentro de la organizacin. +e manera similar, las decisiones, polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

Referencia 3 G.L. ?iller, )7he 5actory Huru 7inIering Jith 7oyota,* Kusiness LeeI B?ay 3M, 3NNFC, pp. N6'NM. ; :.-. -all, &rganizations: #tructures, "rocesses, and &utcomes, @th ed. B!ngleJood .liffs, 9O: "rentice -all, 3N=MC, p. ;N. F +. Gatz and :.L. Gahn, 7he #ocial "sychology of &rganizations, ;nd ed. B9eJ PorI: Liley, 3NM=C, pp. M3@'36. @ O.". Gotter and L.2. #chlesinger, ).hoosing #trategies for .hange,* -arvard Kusiness :evieJ B?arch>2pril 3NMNC, pp. 34E>3@. 6 #ee O. "feffer, ?anaging Lith "oJer: "olitics and <nfluence in &rganizations BKoston: -arvard Kusiness #chool "ress, 3NN;C, pp. M, F3=';4. E ".#. Hoodman and L.K. GurIe, )#tudies of .hange in &rganizations: 2 #tatus :eport,* in ".#. Hoodman Bed.C, .hange in &rganizations B#an 5rancisco: Oossey> Kass, 3N=;C, pp. 3';. Kibliografa 3. +. Gatz and :.L. Gahn, 7he #ocial "sychology of &rganizations, ;nd ed. B9eJ PorI: Liley, 3NM=C, pp. M3@'36. ;. +avis, Geith1 Oohn L. 9eJstrom. .omportamiento humano en el traba%o. Und$cima edicin. ?cHraJ>-ill <nteramericana. ?$xico, ;44;. F. +eal, 7. 2. y Gennedy, 2. ).ultura corporativa*. ?$xico. !d. 5ondo !ducativo <nteramericano, 3N=6 @. +essler, Hary. )2dministracin en las &rganizaciones*. !d. ?cHraJ -ill, ?$xico, 3NNF 6. Honcalves, 2. B;444C. )5undamentos del clima organizacional*. #ociedad Latinoamericana para la calidad B#L.C E. -odgetts ?, :ichard y #teven 2ltman. .omportamiento en las organizaciones.>> ?$xico: !d. ?c HraJ -ill, 3N=3. M. O.". Gotter and L.2. #chlesinger, ).hoosing #trategies for .hange,* -arvard Kusiness :evieJ B?arch>2pril 3NMNC, pp. 34E>3@.Gatz.+ y Ganh.: "sicologa social en las organizaciones 7rillas, ?$xico B3NM=C. =. Geith, +avis Lerther B3NN6:MC N. G.L. ?iller, )7he 5actory Huru 7inIering Jith 7oyota,* Kusiness LeeI B?ay 3M, 3NNFC, pp. N6'NM. 34. Levy, 2 ).ambio "laneado de segundo orden: +efinicin y .onceptos* +inmica &rganizacional B3N=EC, p. @>;4. 33. LiIert : B3NE3:@=C 7he -uman organization. 3;. LitJin, H. y #tinger, -., )&rganizational .limate*, #imon Q #chuster, 9.P, 3NM= 3F. LitJin y #tringer.*.limate and motivation* B3NM3:ENC.

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