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GESTO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Professora Me. Carmen L. Cuenca Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov
Administrao e Processos Gerenciais
GRADUAO
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cludio Ferdinandi NEAD - Ncleo de Educao a Distncia Direo Comercial, de Expanso e Novos Negcios Marcos Gois Direo de Operaes Chrystiano Mincoff Coordenao de Sistemas Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Polos Reginaldo Carneiro Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de Materiais Renato Dutra Coordenao de Graduao Ktia Coelho Coordenao Administrativa/Servios Compartilhados Evandro Bolsoni Coordenao de Curso Camilla Barreto Rodrigues Cochia Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital Bruno Jorge Gerncia de Marketing Harrisson Brait Superviso do Ncleo de Produo de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura Superviso de Materiais Ndila de Almeida Toledo Design Educacional Fernando Henrique Mendes Rossana Costa Giani Projeto Grfico Jaime de Marchi Junior Jos Jhonny Coelho Editorao Reginaldo Yoshida Daniel Fuverki Hey Reviso Textual Keren Pardini Jaquelina Kutsunugi Ilustrao Robson Yuiti Saito
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia: C397 Gesto de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. CUENCA, Carmen L.; CONSTANTINOV, Josiane Gregio Maring - PR, 2014. 173 p. Graduao em Administrao e Processos Gerenciais - EaD. 1. Recursos Humanos 2. Gesto de Pesoas 3. Equipes 4. EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao, pois quando investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no mundo contemporneo. O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens se educam juntos, na transformao do mundo. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e encontram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais tm como principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o contedo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao pessoal e profissional. Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurana sua trajetria acadmica.
AUTOrES
Professora Me. Carmen L. Cuenca

Sou psicloga e, desde 1998, formada pela Universidade Estadual de Maring, com ps-graduao em administrao pela mesma Instituio e mestrado em Ergonomia pela Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalho com a psicologia das organizaes e do trabalho, que tem como foco o homem, suas relaes e seu ambiente de trabalho.
Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov

Graduao em Administrao pelo Unicesumar - Centro Universitrio de Maring (2004). Possui graduao em Psicologia e Bacharel, pelo Unicesumar - Centro Universitrio de Maring (2011). Especialista em LATO-SENSU em Docncia no Ensino Superior (2012). Especialista em LATO-SENSU em MBA em Gesto com Pessoas (2012). Especialista em LATO-SENSU em EAD e Tecnologias Educacionais (2013).
ApRESENTaO
GESTO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

SEjA BEM VINDO!
Prezado(a) aluno(a), com grande satisfao que dou a voc as boas-vindas da nossa disciplina Gesto de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Somos as professora Carmen Lucia Cuenca e Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov, preparamos este material com muita dedicao para que voc possa conhecer mais sobre a gesto de pessoas e ser o agente catalizador do desenvolvimento de sua equipe de trabalho. Nosso objetivo ao escrevermos este livro foi fornecer informaes sobre o funcionamento dos grupos e sua evoluo para o status de equipes de trabalho. No decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois, com certeza, no ser possvel esgot-lo em apenas um livro. Para iniciar, na primeira unidade vamos descrever o processo de formao e desenvolvimento dos grupos. Entender como se constri a coeso e as normas de produtividade, identificando as caractersticas das equipes eficazes e, para fechar, perceber que no so todas as pessoas que esto prontas para trabalhar em equipe. Ao compreender o processo de formao do grupo, adentramos no tema liderana na Unidade II. Selecionei o modelo transacional de liderana, por entender que ele o mais usual para nossa realidade. Mas apresentamos a voc algumas das abordagens consideradas universais da liderana. Como um lder sempre tem seguidores, consideramos crucial que se atente para o seu comportamento. Mas como seres comunicantes que somos, no poderamos deixar de mencionar, na unidade III, o papel da comunicao nas relaes dentro das equipes. Voc ir diferenciar a comunicao organizacional da comunicao pessoal, entender a importncia da intranet e visualizar como se monta um plano de comunicao interna. Na unidade IV, nosso dilogo ser sobre as teorias motivacionais. Voc ser levado a conhecer os diferentes conceitos e as principais teorias sobre motivao e sua aplicabilidade nas organizaes de trabalho. Um fator muito importante e muito controvertido ser esclarecido aqui: a distino entre motivao e recompensa. E para finalizar a unidade, voc entender o que gera satisfao e/ou insatisfao nos seus seguidores. Finalizando, chegamos quinta unidade na qual a ideia considerar os aspectos trabalhados nas unidades anteriores e relacion-los com a Qualidade de Vida no Trabalho. Voc poder conhecer os conceitos bsicos sobre QVT e suas principais abordagens. Talvez seja um conceito novo o que ir ser apresentado, que a viso biopsicossocial do ser humano. Como no poderia faltar, vamos dar uma espiada em como andam os pensamentos e a prtica sobre Qualidade de vida no Trabalho no nosso pas. Percebeu como temos coisas para discutir em nossas aulas? Queremos voc gerindo suas equipes de trabalho e proporcionando bem-estar e satisfao a todos. Bons estudos!
SUMrIO
UNIDADE I
DINMIcA DE GRUPO E EFIccIA DE EQUIPE

15 Introduo 16 Formao e Desenvolvimento dos Grupos
20 Conceitos Bsicos de Grupos 28 Estgios de Desenvolvimento do Grupo 30 Eficcia de Equipe 34 Transformando Indivduos em Membros de Equipes 36 Autoconhecimento: Voc tem Esprito de Equipe? 39 Apurao dos Resultados 40 Consideraes Finais
UNIDADE II
LIDErANA DE GrUPOS E OrgANIZAES

45 Introduo 45 Liderana de Grupos e Organizaes 47 Definindo a liderana e o Modelo Transacional
SUMrIO
50 Abordagens Universais da Liderana 57 Caractersticas dos Seguidores 59 Teorias Abrangentes da Liderana 63 O Modelo Transacional Revisitado 64 Consideraes Finais
UNIDADE III
DINMIcA DE GrUPO E EFIccIA DE EQUIPE

71 Introduo 72 Comunicao Interna e a Gesto de Pessoas 74 Fatores de Mercado 91 O Protagonismo da Comunicao Interna 97 Plano de Comunicao Interna 101 Consideraes Finais
UNIDADE IV
MOTIVAO EM EQUIPE
105 Introduo 105 Motivao em Equipe 111 Teorias da Motivao 122 Sistema de Recompensas 127 Satisfao no Trabalho 133 Consideraes Finais
UNIDADE V
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM EQUIPE

139 Introduo 139 Qualidade de Vida no Trabalho 149 Bases Conceituais dos Indicadores das Variveis 168 Consideraes Finais
171 Concluso 173 Referncias
DiNmica dE GRUPO E Eficcia dE EquipE
Objetivos de Aprendizagem
Descrever o processo de formao e desenvolvimento dos grupos. Especificar os conceitos bsicos do grupo. Entender a construo da coeso e normas de produtividade. Expor as caractersticas das equipes eficazes. Relacionar a transformao dos indivduos para integrantes de equipe.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Formao e desenvolvimento dos grupos Conceitos bsicos de grupos Estgios de desenvolvimento do grupo Eficcia de equipe Transformando indivduos em membros de equipes
UNIDADE
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INTrODUO
Vamos dar incio ao nosso estudo sobre a dinmica do grupo e a eficcia da equipe. Misturamos grupo com equipe? Isso mesmo. A princpio vamos entender a tendncia a se agrupar, que inerente condio humana, os mecanismos emocionais envolvidos nesse processo de agrupamento e qual a funo deles em nosso cotidiano. Aps entendermos os conceitos bsicos dos termos utilizados ao nos referirmos ao funcionamento dos grupos nos aproximamos de um comportamento que pertinente e necessrio para que o grupo possa se tornar uma equipe: a coeso e o conjunto de normas que regem a sua produtividade. Com a evoluo do grupo para a condio de equipe, importante entender como torn-la eficaz, ou seja, que ela tenha efetividade no resultado de suas aes. Podemos pensar como a forma de obter da equipe o mximo de seu rendimento com os melhores ndices de qualidade. Neste momento comeamos a perceber a figura do lder e sua importncia para a efetividade da equipe. Por esse motivo, o tema Liderana estar presente na prxima unidade. Mas ser que todos ns j nascemos prontos para trabalhar em equipe? Lembre-se que o que natural a formao do grupo, alcanar os resultados como equipe requer cuidados na seleo dos integrantes, no sistema de recompensas e no treinamento para atingir a efetividade da equipe. Espero que voc tenha um excelente aproveitamento deste material e possa implement-lo na sua equipe.
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
No se cresce aprendendo a trabalhar em equipes. Na escola nunca recebemos um boletim de notas em equipe e nem aprendemos os nomes dos integrantes da equipe que viajou com Colombo para a Amrica.
Introduo
FOrMAO E DESENVOLVIMENTO DOS GrUPOS

Quantas vezes voc usa a palavra grupo no seu dia a dia? Parece-nos to comum utilizar essa palavra para designar um crculo de amigos, nossos colegas de trabalho, uma associao profissional, o agrupamento para uma prtica desportiva. A palavra grupo tem sua origem na Frana, no sculo XVII, para designar um conjunto de pessoas. A palavra pode ser recente, mas a necessidade humana de pertencer a um grupo inata, ou seja, sempre tivemos a necessidade do outro em nossas vidas. Por isso se diz que o ser humano um ser gregrio. Diversos pesquisadores e autores tentaram definir a noo de grupo. Emile Durkheim (1858-1917) considerado o pai da sociologia e concebeu o grupo como uma entidade real que podia servir como unidade de anlise. O grupo visto como um todo, um objeto social relativamente permanente com existncia prpria. O grupo visto como um sistema de interdependncias, como um campo de foras em estado de equilbrio, foi a teoria defendida por Kurt Lewin (18911947), psiclogo alemo, que deixou ensinamentos que auxiliam na modificao das normas de um grupo. Vamos relembrar Likert (1903-1981), socilogo americano, com grande contribuio para o comportamento organizacional e a liderana, que estudou os grupos de trabalho para compreender a coerncia e incoerncia das normas internalizadas pelos membros do grupo com aquelas definidas pela organizao. Mas por que as pessoas tm o desejo de se agrupar? Leclerc (1999 apud MORIN; AUB, 2009, p. 305) aponta trs desejos que levam as pessoas a formarem um grupo: 1. O desejo de filiao: aquele que leva as pessoas a buscarem a companhia dos outros; 2. O desejo de aprovao: leva os indivduos a se associar a pessoas que estimam e lhes do uma imagem positiva deles mesmos; e 3. O desejo de reconhecimento social: aquele que faz com que os indivduos procurem defender suas posies, em especial entre os grupos hostis. Podemos definir grupo como um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pelas outras.
DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE
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Os membros de um grupo definem importantes distines psicolgicas entre si e as pessoas que no participam do grupo (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, pp. 210-211). Em geral as pessoas: Definem a si mesmas como membros; So definidas pelas outras como membros; Identificam-se umas com as outras; Envolvem-se em interao frequente;
Participam de um sistema de papis interdependentes; Compartilham normas comuns; Buscam metas comuns, interdependentes; Sentem que sua filiao ao grupo compensadora; Possuem uma percepo coletiva da unidade; Unem-se em todo confronto com outros grupos ou indivduos. As distines psicolgicas apresentadas acima delimitam as fronteiras e do ao grupo o sentido de permanncia. O conceito de fronteira foi definido por Kurt Lewin para delimitar quem fazia parte do grupo e quem estava fora dele. A fronteira permite, ainda, que identifiquemos o ambiente com o qual o grupo interage. A fronteira confere ao grupo uma identidade, uma caracterstica distinta que o separa de outras pessoas e grupos. Contribui tambm para a consolidao dos objetivos das atividades grupais, que a eficcia do grupo.
EFIccIA DE grUPO Podemos afirmar que um grupo atingiu a eficcia quando atendeu trs critrios importantes (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 211): 1. Produo: O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padres
de quantidade e qualidade definidos pela organizao. A produtividade de grupo uma medida dessa produo.
Formao e Desenvolvimento dos Grupos
2. Satisfao dos membros: A filiao ao grupo deve propiciar s pessoas satisfa-
o a curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se no o faz, os membros sairo, e o grupo deixar de existir. utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos que no cooperam no conseguem permanecer viveis.
3. Capacidade para cooperao contnua: Os processos interpessoais que o grupo
Ao satisfazer as demandas imediatas de desempenho e satisfao do grupo, e ao mesmo tempo estabelecer as condies para a sua sobrevivncia a longo prazo, temos um grupo eficaz. A capacidade para ser ou no eficaz depende da formao e do desenvolvimento do grupo.
FOrMAO DO grUPO Comeou a ficar mais clara a distino entre o que vem a ser um grupo de pessoas e um coletivo de pessoas? Tenho certeza que sim. Para aprofundarmos um pouco mais o nosso conhecimento, trago o filsofo Jean Paul Sartre (1905-1980), que distinguiu duas realidades sociais: o coletivo e o grupo. Para ele o grupo emerge do coletivo, mas o coletivo no um grupo (MORIN e AUB, 2009). Vou explicar. O coletivo Um conjunto de pessoas reunidas em um mesmo local por relaes impessoais um coletivo. Eles esto na presena um do outro e no se conhecem. At percebem o outro, mas no fazem questo de conhec-lo. Trata-se de um campo social prtico-inerte, por serem relativamente independentes, cada um estranho ao outro (prtico), sem se importar com o outro (inerte).
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O grupo O grupo, ao contrrio, o meio de ao comum. O grupo a multiplicidade das relaes existentes entre os indivduos que dele fazem parte e das representaes que eles fazem dessas relaes (MORIN; AUB, 2009, p. 309). No grupo, cada indivduo ativamente responsvel pelo projeto comum e a relao de comprometimento comum se estabelece. Cada um contribui de acordo com a sua capacidade e reconhece a contribuio do outro como necessria. Nas organizaes, temos o coletivo e o grupo. So os chamados grupos de trabalho que possuem as seguintes caractersticas apontadas por Morin e Aub (2009, p. 311): Os grupos de trabalho se inscrevem em uma estrutura organizacional mais, ou
menos, complexa;
H status e papis definidos; Processos de direo, de influncia e de deciso pautam as relaes e as atividades dos indivduos; organizao;
Os grupos de trabalho tm metas a alcanar, que condizem com as metas da Nem todos os membros do grupo aderem necessariamente aos seus objetivos; H implicaes, tanto interiores quanto exteriores ao grupo, que reduzem as
repercusses das intervenes pessoais no grupo.
Os grupos so formados de acordo com as similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser os agrupamentos por funo ou agrupamentos por fluxo de trabalho. Cada uma das alternativas apresenta importantes vantagens e desvantagens (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Agrupamento por funo: os trabalhadores so agrupados de modo que os grupos de trabalho resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptides, conhecimento e habilidades. Isso ajuda a integrar e a coordenar funcionrios que executam tarefas similares. Tambm pode ajudar a empresa a economizar, utilizando menos funcionrios. Do lado negativo, o agrupamento por funo separa pessoas que executam tarefas diferentes do mesmo fluxo de trabalho, o que pode estimular retardamentos que bloqueiam o fluxo de trabalho,
Formao e Desenvolvimento dos Grupos
reduzindo a produtividade. Se surgirem problemas, os trabalhadores de diferentes funes devem comunicar-se por meio de seus supervisores, atrasando o processo de soluo de problemas. Agrupamento por fluxo de trabalho: os grupos de trabalho so criados com base no fluxo do trabalho. Agrupam-se os trabalhadores necessrios a concluir um produto. Esse tipo de agrupamento facilita a integrao de todas as atividades requeridas para fabricar um produto ou fornecer um servio. Os trabalhadores de um grupo podem coordenar suas atividades entre si para manter o fluxo de trabalho. O trabalho tende a fluir continuamente. Isso permite tambm que uma linha de montagem seja interrompida em caso de necessidade, sem afetar as outras linhas. Esse agrupamento no possibilita as economias de escala do agrupamento por funo. As pessoas que executam a mesma funo no conseguem ajudar-se ou substituir umas s outras (no podem mudar de linhas). Existe tambm maior duplicao de habilidades e aumento dos custos. Alm disso, muito difcil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar informaes sobre coisas como procedimentos de trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar as habilidades para as tarefas.
CONcEITOS BSIcOS DE GrUPOS

Robbins (2005, p. 189) faz uma anlise dos conceitos bsicos de grupos para mostrar que eles no so desorganizados, e procura evidenciar que possuem uma estrutura que molda o comportamento de seus membros e do grupo em si. Quais so essas variveis estruturais? Podemos citar entre elas os papis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o seu grau de coeso.
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PAPIS Olhe para voc. O cargo que ocupa na sua empresa exige que voc desempenhe um conjunto de padres comportamentais. Esse conjunto de padres de comportamentos que so atribudos ocupao de uma dada posio em uma unidade social so os papis. Todos ns somos obrigados a desempenhar inmeros papis ao longo de nossa vida e nem por isso podemos ser chamados de falsos ou duas caras, j que uma adequao social. Com base na pesquisa sobre papis, podemos concluir o seguinte: As pessoas desempenham mltiplos papis; As pessoas aprendem papis a partir de estmulos ao seu redor; As pessoas trocam de papis rapidamente de acordo com as demandas das situaes; e As pessoas experimentam conflito quando um papel incompatvel com outro.
NOrMAS Padres aceitveis de comportamento de grupo que so compartilhados pelos membros do grupo so chamados de normas. Quando aceitas pelo grupo, as normas influenciam o comportamento do grupo com um mnimo de controle externo. Os grupos exercero presso sobre seus membros para que seu comportamento se conforme aos padres. Uma vez que as pessoas desejam pertencer ao grupo, so suscetveis a essas presses pela conformidade.
COESO Os grupos diferem por sua coeso: o grau de motivao entre seus membros para continuarem no grupo. Estudos tm demonstrado que a relao entre a coeso
Conceitos Bsicos de Grupos
e a produtividade depende das normas relativas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Quanto mais coeso o grupo, mais os seus membros perseguem suas metas. No caso em que as normas de desempenho so altas (produo elevada), o grupo coeso ser mais produtivo do que um grupo menos coeso. Por outro lado, se a coeso alta e as normas de desempenho so baixas, a produtividade ser baixa. Se a coeso baixa e as normas de desempenho so altas, a produtividade aumenta, mas menos que na situao de coeso e normas altas. Nas situaes onde coeso e normas de desempenho so baixas, a produtividade tender a cair para um nvel de baixa a moderada. A figura abaixo exemplifica graficamente como ocorre esse processo.
Normas de desempenho
Coeso
Alta Nvel elevado Nvel fraco Alta produtividade Baixa produtividade
Baixa Produtividade moderada Produtividade de moderada a baixa
Figura 1: Relao entre Coeso, Normas de Desempenho e Produtividade do Grupo Fonte: Robbins (2005, p. 169)
Como encorajar a coeso do grupo? Robbins (2002, p. 264) nos apresenta algumas sugestes: a. Reduzir o tamanho do grupo. b. Incentivar a concordncia quanto aos objetivos do grupo. c. Aumentar o tempo que os membros passam juntos. d. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto filiao ao grupo.
e. Estimular a competio com outros grupos. f. Conceder recompensas ao grupo mais do que a seus membros. g. Isolar fisicamente o grupo.
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A figura a seguir resume a relao entre as seguintes tcnicas no incentivo coeso do grupo.
TAMANhO Ser que o nmero de integrantes em um grupo influencia no seu desempenho? O tamanho, como os demais fatores da estrutura de um grupo, influem particularmente naquilo que o grupo procura alcanar. Assim, por exemplo, quanto maior o tamanho de um pequeno grupo de trabalho, mais o exerccio da autoridade pode ser inadequado.
Menos restries fsicas
Menos distraes sociais
Diminuio do bloqueio da produo
Menor tamanho do grupo
Menos exigncias de coordenao
Menos atividades para conservao do grupo
Aumento da produtividade do grupo
Menor mascaramento comportamental
Menos difuso de responsabilidade
Menos vadiagem social
Figura 2: Como o tamanho do grupo afeta sua produtividade Fonte: adaptada de Wagner e Hollenback (2009, p. 218)
Nos grupos pequenos, os membros esto mais dispostos a mudar de opinio em benefcio do consenso geral que nos grupos de 12 ou mais pessoas. Nestes aparece a tendncia formao de faces (panelinhas). Grupos de aproximadamente sete membros tendem a ser mais eficazes para empreender ao. O tamanho tem relao com a possibilidade de surgimento de certos tipos de comportamento (o engraadinho, por exemplo), de formalizao e estruturao de papis, com a presso sobre os membros e com a intensidade da troca (MORIN; AUB, 2009). Robbins (2002, p. 264) traz que uma das descobertas mais importantes relacionadas ao tamanho de um grupo vadiagem social (folga social), ou seja,
a tendncia de os indivduos dedicarem menos esforo quando trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Isso contraria alguns esteretipos: o de que o esprito de equipe desperta o esforo individual e aumenta a produtividade, e o de que a produtividade do grupo deve ser pelo menos igual soma dos esforos de seus membros.
a escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua contribuio produtividade grupal (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
COMPOSIO Grupos heterogneos normalmente tm um desempenho superior ao dos grupos homogneos. Contudo, no curto prazo, a diversidade cultural ou nacional pode interferir nos processos grupais. Embora a diversidade cultural possa ser uma vantagem em tarefas que exigem uma diversidade de pontos de vista, esses grupos podem encontrar dificuldades para aprender a trabalhar juntos (ROBBINS, 2005). A experincia mostra que grupos homogneos apresentam maior dificuldade de troca na inter-relao, enquanto os grupos mais heterogneos, pela prpria diversidade, apresentam maior dificuldade em seu funcionamento, porm o processo de crescimento torna-se mais eficaz em funo das trocas interpessoais. Por outro lado, a heterogeneidade das competncias - tais como confiana
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interpessoal e motivao comum para a tarefa - fator de riqueza das trocas, de criatividade do grupo e de uma diviso eficaz dos papis. Deve-se admitir que a heterogeneidade de competncias, nas condies citadas, dinamiza e enriquece a equipe. Neste sentido, pode-se dizer que h relao direta entre homogeneidade ou heterogeneidade dos grupos e a questo de metas e tarefas a serem realizadas ou alcanadas.
COMUNIcAO INFOrMAL: OS BOATOS Sabe-se que a rede formal no a nica rede de comunicao em um grupo ou organizao. Existe tambm um sistema informal (a rede de rumores ou boatos, rdio peo). Apesar de ser considerada informal no significa que no se constitua em importante fonte de informaes. Os boatos apresentam trs caractersticas: (1) no so controlados pela administrao, (2) so percebidos como uma fonte de informaes mais confivel do que os canais formais de comunicao e (3) so utilizados para atender interesses pessoais daqueles que os veiculam. Que condies auxiliam para florescer os boatos? Os rumores possuem pelo menos quatro objetivos (ROBBINS, 2002, p. 266):
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Estruturar e reduzir a ansiedade. Dar sentido a informaes limitadas ou fragmentadas. Organizar coalizes entre membros do grupo. Sinalizar o status ou poder do emissor. Segundo Robbins (2002, p. 266), o boato ajuda a manter as pessoas unidas, permite aos impotentes desabafarem, transmite preocupaes dos funcionrios e preenche vazios no sistema de comunicao formal. O boato compensa falhas existentes na comunicao formal e integra diversos segmentos internos, identificando posies e valores, equilibrando, dessa forma, as angstias e tenses. Reflete as comunicaes informais no controladas pela administrao e representa as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores. O boato uma espcie de comportamento. Uma pessoa comea a falar e as outras seguem falando, seduzindo e conseguindo adeptos para alimentar esse crculo. Com o ingresso de adeptos o crculo vai aumentado e, quanto maior a adeso de pessoas, mais verdadeira e convincente se torna a informao para cada participante. Por isso, quando algum ou um veculo de comunicao resolve desmentir um boato, a informao deve ser repetida muitas vezes para que as pessoas acreditem, j que o desmentido no chama tanta ateno e a prpria exatido pode parecer menos interessante. Porm, no momento em que revelado o segredo, acaba-se a curiosidade.
STATUS O significado dos termos status e cargo so to semelhantes que estes termos so muitas vezes usados um como se fosse o outro. As diferenas entre status social e o cargo determinado pela posio hierrquica na organizao geram conflitos em torno da reputao e da posio. Sendo uma posio ou categoria socialmente definida e atribuda pelos demais a grupos ou membros do grupo, o status permeia toda sociedade. Pode produzir
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grandes consequncias comportamentais quando os indivduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam ser o seu e o que os outros acham que . Status Formal e Informal. O status pode ser formalmente imposto por um grupo por meio de ttulos, como o diretor executivo, ou comodidades, como os adereos do status organizacional elevado, como os escritrios amplos, horrios de trabalho privilegiados, salrios altos e assim por diante. Tambm pode ser adquirido informalmente por caractersticas como idade, educao, sexo, habilidades e experincia. Uma pessoa pode no ocupar um cargo de alta hierarquia, mas ter o respeito e a admirao por ser o mais antigo e mais experiente funcionrio, servindo at mesmo de referncia aos mais novos. Igualdade de Status. Os membros do grupo devem acreditar que a hierarquia de status justa; caso contrrio, a desigualdade visvel provocar diversos tipos de comportamento corretivo. As pessoas acreditam, por exemplo, que as recompensas devem ser proporcionais aos custos incorridos. Os funcionrios esperam que aquilo que um deles tem e recebe seja congruente com seu status. Uma vez que os grupos geralmente concordam entre si sobre critrios de status, normalmente existe acordo quanto s posies ocupadas pelos indivduos nos grupos. Em grupos constitudos por pessoas heterogneas ou quando grupos heterogneos precisam trabalhar em interdependncia, as diferenas de status, das posies ocupadas dentro dos grupos podem gerar conflitos.
CONFLITO Sendo a percepo de diferenas incompatveis que resulta em interferncia ou oposio, o conflito pode assumir diversas formas: desde atos abertos e violentos, at formas sutis de desacordo. O conflito pode ter consequncias negativas: desvio dos esforos do grupo da realizao de seus objetivos, descontentamento, dissoluo de laos comuns e colapso final do grupo. Entretanto, nveis baixos e moderados de conflito podem ser benficos: reduo da apatia, da estagnao e da resistncia mudana; melhoria da qualidade das decises, estmulo da criatividade e da inovao e oportunidade para os problemas serem ventilados (ROBBINS, 2002).
ESTgIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GrUPO

Na maioria das organizaes, as escolhas entre agrupamento por funo e por fluxo de trabalho so feitas a partir da deciso de qual fator mais importante: eficincia ou adaptabilidade. A formao de grupos, dessa forma, um processo de determinao das caractersticas formais e fixas dos grupos. Uma vez constitudos em grupo, seus membros passam por quatro estgios de desenvolvimento, iniciao, diferenciao, integrao e maturidade (WAGNER; HOLLENBECK, 2009, p. 214).
INICIAO
DIFERENCIAO
INTEGRAO
MATURIDADE
Figura 3: Estgios de Desenvolvimento do Grupo Fonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009, p. 214)
INIcIAO Como todo incio, tenso e provoca a incerteza e a ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas mtuas opinies e habilidades pessoais. medida que ganham familiaridade e comeam a sentir-se mais vontade, passam a discutir questes gerais do trabalho. Sua ateno se concentra na definio de quais comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuio se espera que as pessoas forneam ao grupo.
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DIFErENcIAO Nesse estgio, provvel que surjam conflitos medida que os seus membros tentam alcanar acordo quanto ao propsito, s metas e aos objetivos do grupo. A definio das tarefas a serem realizadas, quando sero executadas, o local, o objetivo, a maneira como sero feitas e qual ser a recompensa recebida pelo grupo por seu desempenho, costuma ser extremamente difcil e pode ameaar a existncia do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciao cria uma estrutura de papis e normas.
INTEgrAO Essa etapa est voltada ao restabelecimento do propsito central do grupo luz da estrutura de papis desenvolvida durante a diferenciao. Alcanar um consenso sobre o propsito do grupo ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre os membros e promove a coeso interna do grupo. Tambm fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interaes entre os membros do grupo e facilitar a busca de metas.
MATUrIDADE Os membros comeam a desempenhar os papis que lhes foram atribudos e trabalham para alcanar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a metas, papis e normas podem assumir importncia formal, sendo adotados pela gerncia e documentados por escrito. Como podemos saber de que forma os membros do grupo desenvolvem os sentidos para produzir eficazmente nele? Os grupos no funcionam de maneira fixa, medida que eles se desenvolvem, as tarefas formalmente prescritas so modificadas, os papis pessoais so esclarecidos e normas se definem. No pense que um grupo formal eficaz desde a sua implantao. A eficcia se estabelecer a partir do momento em que o grupo atinja sua maturidade.
Estgios de Desenvolvimento do Grupo
EFIccIA DE EQUIPE
Vamos discutir agora o desempenho de um tipo especial de grupo, a equipe. Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 226) afirmam que toda equipe um grupo e por esse motivo o seu desempenho influenciado pelos fatores apresentados a seguir. Mas nem todos os grupos so equipes.
CArAcTErSTIcAS DISTINTIVAS DAS EQUIPES Equipes so grupos caracterizados por trs importantes determinantes distintivas: a. Os membros das equipes so altamente interdependentes, via de regra, interligados pela interdependncia inclusiva. b. As equipes so formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros so responsveis pelo desempenho de diversas funes diferentes.
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c. Aptides, conhecimento, experincia e informao geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenas de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos. Quando estamos assistindo corrida de frmula 1 e chega o momento da parada no pit stop nos deparamos com um bom exemplo de trabalho em equipe. O que fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas? No fcil, porque no existe uma resposta nica. A efetividade da equipe de trabalho depende, em grande parte, do cenrio em que ela est inserida.
A diversidade faz parte das equipes organizacionais? Por Patrcia Bispo para o RH.com.br As antigas concepes de que em time que est ganhando no se mexe ou de que quanto mais for possvel unir profissionais que tenham um alinhamento comportamental resultar em uma equipe de sucesso j algo completamente obsoleto. Isso porque o mundo mudou nas mais variadas esferas e isso tambm influenciou o surgimento de um novo perfil dos talentos para compor as organizaes de sucesso. Hoje, por exemplo, se vislumbra que quanto mais a diversidade se fizer presente no dia a dia das empresas, maior ser a oportunidade de surgirem propostas inovadoras e times que capazes de superar desafios que determinem o tempo de a existncia de uma companhia. Mas, como formar uma equipe diversa? O que pode contribuir ou prejudicar o desempenho de um time regido pelo diverso. Para responder essas e outras questes, o RH.com.br entrevistou Gustavo Falco, scio-diretor da Mosaico Treinamento & Desenvolvimento. Segundo ele, para se formar uma equipe diversa, geralmente, preciso fazer leitura adequada do ambiente, mapeando as competncias e os talentos de cada membro. Assim, podemos direcionar as tarefas e as atividades para as pessoas de acordo com a maturidade e a aptido, conquistando dessa forma melhores resultados, complementa.
Leia a matria na ntegra acessando o link abaixo:
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/8481/a-diversidade-faz-parte-das -equipes-organizacionais.html>
Eficcia de Equipe
Chaves para efetividade da equipe Nadler, Hackman e Lawler (1979 apud ALBUQUERQUE; PUENTE-PALCIOS et al. 2004, pp. 375-376) lanam mo de trs critrios fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfao dos membros e a sobrevivncia da unidade de desempenho (a equipe). Em relao produtividade, apontam que os resultados do trabalho precisam atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto em quantidade como em qualidade, de maneira a serem favoravelmente avaliados pelos clientes (internos ou externos). Em relao satisfao dos membros, eles devem sentir que suas necessidades pessoais esto sendo satisfeitas e no frustradas. J com relao sobrevivncia, ponderam que, para ser efetiva, a equipe deve continuar a existir a fim de realizar as etapas posteriores de seu trabalho. Sabemos que a satisfao e o comprometimento so indicadores legtimos de efetividade das equipes de trabalho. Dentre estes, destacam-se a natureza do trabalho, as polticas de gesto de recursos humanos e o ambiente organizacional. Os itens a seguir apresentam sugestes para a formao de equipes efetivas. Tamanho das Equipes de Trabalho Geralmente as melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas porque um nmero maior de pessoas, via de regra, no consegue desenvolver a coeso, o comprometimento e a responsabilidade mtua necessrios a um desempenho elevado. Aptides dos Membros Os membros de equipes eficazes possuem trs tipos diferentes de habilidades: conhecimento tcnico, aptides para resoluo de problemas, tomada de decises e habilidades interpessoais. Embora nenhuma equipe consiga maximizar o desempenho sem esses trs elementos, crucial a existncia de uma composio certa. Distribuindo Papis e Promovendo a Diversidade Equipes de alto desempenho so dotadas das pessoas certas ocupando todos os
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papis-chave (veja figura abaixo) e escolhem essas pessoas segundo suas habilidades e preferncias. Os gerentes podem promover o trabalho de equipe eficaz mediante a compatibilizao das preferncias individuais com as demandas de papis na equipe.
Vinculador Criador Pe em prtica ideias criativas Promotor
m ere st ap ica ias rt de m p i de s e fen osta e D op Assessor sid e s li n es enta a Apres az das op ic p pers
Esta bele ce e
Co or de na e
int eg ra
Consultor
Encoraja a pesquisa por mais informaes
Equipe
Ex e a am pl ina ica d as eta re lh gr es as
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Mantenedor
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Organizador
Controlador
Produtor
Figura 4: Papis fundamentais nas equipes Fonte: adaptada de Robbins (2002, p. 276)
Comprometendo-se com um Objetivo Comum Equipes eficazes possuem uma misso comum e significativa que d aos seus membros direo, mpeto e comprometimento. Membros de equipes bem-sucedidas dedicam bastante esforo e tempo discutindo, definindo e estabelecendo um acordo em torno de uma misso com a qual se identifiquem tanto coletiva como individualmente (ROBBINS, 2002, p. 277). Por exemplo, uma equipe de desenvolvimento de produto motivada e unida por um objetivo comum.
Eficcia de Equipe
Estabelecendo Metas Especficas Equipes efetivas traduzem sua misso comum em metas de desempenho especficas, mensurveis e realistas. Por exemplo, uma empresa que deseja planejar, projetar e construir um novo produto num determinado prazo. Vadiagem e Responsabilidade Social Algumas pessoas se encostam no esforo grupal porque suas contribuies no podem ser identificadas. Equipes de alto desempenho minimizam a vadiagem social mediante a exigncia de responsabilidade para com o propsito, metas e abordagem da equipe, tanto ao nvel individual como ao nvel da equipe. Avaliao de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados. Para promover a responsabilidade individual e coletiva entre membros da equipe, devem ser modificados os sistemas tradicionais de avaliao e recompensa. O sistema de avaliao individual, salrio fixo dirio, incentivos individuais e aes semelhantes no so compatveis com equipes eficazes. Alm de avaliar e premiar a contribuio individual, os gestores devem considerar avaliaes baseadas em grupos, participao nos lucros, incentivos aos pequenos grupos e outras modificaes sistemticas que reforaro o esforo e o comprometimento da equipe (ROBBINS, 2002).
TrANSFOrMANDO INDIVDUOS EM MEMBrOS DE EQUIPES

A razo principal para a popularidade das equipes o desejo da administrao de aumentar a flexibilidade e a qualidade. Os dados sugerem que as equipes geralmente superam os indivduos quando as tarefas realizadas exigem aptides mltiplas, discernimento e experincia. Como um exemplo, a cultura japonesa mais propensa s equipes do que a cultura americana. Contudo, um desafio introduzir equipes em uma populao
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ativa constituda por indivduos nascidos e criados em uma sociedade extremamente individualista.
O DESAFIO Membros de equipe eficazes se comunicam de maneira franca e honesta, so capazes de dar conta de diferenas e resolver conflitos e de sublimar metas pessoais em favor da equipe. Uma vez que o sucesso de um funcionrio no mais determinado pelo desempenho individual, alguns funcionrios resistiro ao trabalho em equipes. Assim, o desafio de criar bons participantes de equipe ser maior onde (1) a cultura nacional for altamente individualista e (2) as equipes estiverem sendo introduzidas em um ambiente que sempre valorizou o feito individual.
PArTIcIPANDO EFETIVAMENTE DE UMA EQUIPE Embora alguns trabalhadores no possam ser treinados, os seguintes mtodos podem ser utilizados para converter indivduos em participantes efetivos de uma equipe. Seleo. Certificar-se de que os indivduos, alm de possurem os requisitos tcnicos, possam desempenhar seus papis na equipe. No so todas as pessoas que possuem as habilidades interpessoais necessrias para o trabalho em equipe. Treinamentos. Mesmo os trabalhadores independentes podem ser treinados para se tornarem participantes de equipes. Muitos treinamentos permitem que os integrantes experimentem a satisfao que o trabalho em equipe proporciona. Podem acontecer atravs de oficinas que auxiliam os funcionrios a melhorarem suas aptides para soluo de problemas, comunicao, negociao, controle de conflitos e orientao de outros. Recompensas. O sistema de recompensas deve encorajar mais a cooperao do que a competio. Como os gerentes podem planejar um sistema de pagamento que incentive a colaborao e o trabalho de equipe, mas
Transformando Indivduos em Membros de Equipes
que no ignore os esforos individuais? Faz muito sentido refazer planos de remunerao para equipes de trabalho intactas, principalmente onde os membros se treinam reciprocamente e onde os cargos so extremamente interdependentes. Alm disso, no curso do tempo, os gerentes precisam alterar os planos de remunerao para condizerem com as habilidades e metas da equipe. Equipes de alto desempenho caracterizam-se por: pequeno porte, habilidades diversas, congruncia entre pessoas e papis, um propsito significativo para o grupo, metas especficas, responsabilizao individual e em equipe, um sistema de avaliao e recompensa para contemplar o desempenho de equipe e elevada confiana mtua. A administrao pode transformar os indivduos em participantes de equipe mediante a seleo de membros com uma orientao coletivista, o treinamento em equipe e a reformulao do sistema de premiao para incentivar a cooperao.
AUTOcONhEcIMENTO: VOc TEM ESPrITO DE EQUIPE?

INSTRUES: Circule a resposta que mais se aproxima da sua atitude.
Concordo muito Discordo muito
1. S aqueles que dependem de si mesmos progridem na vida. 2. Para ser superior, uma pessoa deve se sustentar. 3. Se voc quer que alguma coisa seja bem feita, voc mesma deve faz-la. 4. O que acontece comigo sou eu mesmo que fao.
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Concordo muito
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5. No longo prazo, a nica pessoa com quem voc pode contar voc mesmo. 6. A vitria tudo. 7. Acho que a vitria importante tanto no trabalho como no jogo. 8. O sucesso a coisa mais importante na vida. 9. Incomoda-me quando outra pessoa desempenha melhor do que eu. 10. Dar o mximo de si no basta: importante vencer. 11. Prefiro trabalhar com outros, em um grupo, do que sozinho. 12. Se puder escolher, prefiro ocupar um cargo no qual possa trabalhar sozinho a outro em que eu tenha que trabalhar como membro de um grupo. 13. Trabalhar com um grupo melhor do que trabalhar sozinho. 14. As pessoas devem ser avisadas de que se forem fazer parte de um grupo tero, s vezes, de fazer coisas que no desejam.
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Autoconhecimento: Voc tem Esprito de Equipe?
Concordo muito
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15. As pessoas que pertencem a um grupo devem perceber que nem sempre conseguiro aquilo que pessoalmente desejam. 16. As pessoas em um grupo devem perceber que, s vezes, tero de fazer sacrifcios em benefcio do grupo como um todo. 17. As pessoas em um grupo devem estar dispostas a fazer sacrifcios em favor do bem-estar do grupo. 18. Um grupo mais produtivo quando seus membros fazem aquilo que eles querem do que quando fazem o que o grupo deseja que eles faam. 19. Um grupo mais eficiente quando seus membros fazem o que eles acham que melhor do que quando fazem o que o grupo deseja que eles faam. 20. Um grupo mais produtivo quando seus membros seguem seus prprios interesses e preocupaes pessoais.
Fonte: adaptado de Robbins (2002, p. 280)
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APUrAO DOS RESULTADOS

Inverta as pontuaes para os itens 1 A 10, 12 E 18 A 20. (ou seja, 1=7; 2=6; 3=5; 5=3, e assim por diante). Agora some suas respostas para calcular seus pontos. Sua pontuao total deve estar entre 20 e 140. Quanto mais alta ela for, maior sua orientao coletivista e, portanto, as pontuaes altas so mais compatveis com a grande participao na equipe. Para fins de comparao, 492 estudantes de graduao, que se matricularam em um curso de introduo administrao em uma grande universidade, obtiveram uma pontuao mdia aproximada de 89. Podemos imaginar que pontuao abaixo de 69 indica uma forte tica individualista, e pontuaes acima de 109 indicam uma forte mentalidade de equipe.
Os Quatro Pilares do Relacionamento Interpessoal no Trabalho Por Regina Giannetti O ser humano um ser gregrio por natureza, porm, uma de suas maiores dificuldades manter um relacionamento interpessoal saudvel, seja no trabalho, na vida social ou familiar. Regina Giannetti nos brinda com uma matria muito interessante sobre os quatro pilares do relacionamento interpessoal no trabalho.
Leia a matria no site indicado e procure aplic-los no seu dia a dia: <http://portal.abtd.com.br/portal/1509/artigo/Os-Quatro-Pilares-doRelacionamento-Interpessial-no-Trabalho.html>.
Apurao dos Resultados
CONSIDErAES FINAIS
Terminamos a primeira unidade desta obra. Voc pde constatar a facilidade que temos para constituir um grupo, seja ele social, recreativo ou de trabalho. Sendo que no ambiente organizacional comeamos a distinguir a coletividade do grupo e perceber a dificuldade para constituir uma equipe de trabalho efetiva. Voc pde compreender a diferena entre grupo e equipe de trabalho. A equipe tem maior autonomia, compartilhamento de papis, responsabilidades e decises. A importncia de cada membro valorizada, reconhecida, respeitada, mas pela sinergia e cooperao de esforos que a equipe se torna efetiva. Parece que em equipe o resultado sempre se aproxima do timo. A equipe constituda gradualmente, de acordo com a finalidade, e precisa de um tempo para que possa estar na sua capacidade plena. Ela passa por fases de desenvolvimento at atingir o seu pice. esperado que pessoas de origens distintas com suas caractersticas peculiares precisem de um tempo para integrarem, acomodarem seus pontos de vista e assim comearem a trabalhar em conjunto, aps internalizao das normas e distribuio dos papis, a coeso acontece. A eficcia de uma equipe comea pela seleo dos integrantes, do respeito s aprendizagens necessrias, passando pela integrao dos novos ingressantes. A ambientao fundamental para que a confiana seja estabelecida e os pontos em comum sejam identificados. Em um segundo momento, insere-se o treinamento. Este no se limita s habilidades tcnicas, mas d nfase ao comportamento social. O sucesso do inter-relacionamento depende, em grande parte, da compreenso do prprio papel e do papel do outro na relao social.
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1. Explique por que a afirmao Grupos de elevada coeso so mais produtivos do que os grupos que no so coesos no necessariamente correta. Que coisas especficas voc poderia fazer como gerente para garantir que a coeso elevada resulte de fato em produtividade elevada? 2. Os gerentes devem procurar formar grupos coesos? Se desejarem grupos coesos, o que devero fazer para encoraj-los? 3. Os sistemas de remunerao devem ser modificados quando as organizaes passam a adotar o trabalho em equipes? Explique.
MATERIAL COmPLEmENTAR
Fbrica de loucuras Direo: Ron Howard Ano: 1986 Sinopse: o filme retrata o momento do fechamento de uma fbrica de automveis localizada em uma pequena cidade americana. O contexto se torna catico, pois a maioria dos habitantes trabalha na fbrica e a economia da cidade gira em torno da fbrica. Um funcionrio (Michael Keaton) vai at o Japo (Tquio), na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a direo e comando da fbrica. Eles relutam, mas concordam posteriormente com a proposta, mas a metodologia de trabalho ser a oriental. O choque cultural se torna inevitvel
Equipes No Nascem Excelentes, Tornam-se Excelentes Veronica Ahrens Editora: All Print, 2012 Categoria: Administrao / Adm. de RH e Terceirizao Sinopse: Neste livro voc encontrar um passo a passo, repleto de exerccios, reflexes e dinmicas, para que consiga construir uma verdadeira equipe. A autora compartilha aqui toda a sua experincia e conhecimento que obteve ao longo dos anos, como responsvel pela criao de contedos e programas de desenvolvimento para executivos e lderes, e atravs dos treinamentos que ministrou.
Professora Me. Carmen L. Cuenca Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov
LidERaNa dE GRupOS E ORgaNiZaES
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Conhecer o modelo transacional de liderana. Expor as abordagens universais da liderana. Entender as caractersticas e comportamentos dos seguidores. Descrever as teorias abrangentes da liderana.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Definindo a Liderana e o Modelo Transacional Abordagens Universais da Liderana Caractersticas dos Seguidores e das Situaes Teorias Abrangentes da Liderana O Modelo Transacional Revisitado
UNIDADE
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INTrODUO
A liderana sempre foi um dos mais frequentes temas voltados para dentro das organizaes, e diante de tantas definies surgidas ora aqui, ora ali, e de inmeros debates ao longo do tempo, o tema vem sendo frequentemente estudado por apresentar um bom nvel de consistncia. Muito deve ter sido falado sobre liderana, mas voc j pensou em algumas perguntas sobre: O que faz de uma pessoa um bom lder? Ou ainda, como voc determinaria o quanto uma pessoa eficiente? A boa liderana uma questo de carter ou de realizar coisas importantes? A mesma pessoa seria um bom lder em todas as situaes? Estas so questes importantes para organizaes governamentais e privadas. As respostas, estas sim podem nos ensinar sobre quem devemos escolher como lderes e ensinar sobre como agir para que estes sejam eficientes. Diante de tantas perguntas, e para tentar respond-las que veremos nesta unidade sobre a questo da liderana nas organizaes, discutiremos a sua natureza, seus conceitos e como os lderes influenciam seus seguidores. Resumiremos o que se sabe atualmente sobre o assunto e as caractersticas pessoais relacionadas a um bom desempenho, sobre os estilos de liderana e o modelo transacional da liderana, e por fim, a Abordagens Universais da Liderana. Mas voc provavelmente tem uma ideia sobre o que vem a ser liderana. Um lder algum que est no comando ou o chefe de pessoas. Porm, no somente por estar no comando que as pessoas iro ouvir ou fazer o que este lder quer que seja realizado. O que a princpio parece simples na verdade pouco complicado, como veremos a seguir nesta unidade.
LIDErANA DE GrUPOS E OrgANIZAES

Quando se fala em equipe logo imaginamos em como ser o seu lder; que na maioria das vezes relaciona-se liderana com o desempenho e a
Introduo
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produtividade da equipe em questo. De fato, a liderana a fora que ativa e dirige as equipes. Para compreender as relaes existentes entre liderana, desempenho e produtividade de uma determinada equipe, importante tornar claro alguns conceitos de lder e de liderana. Liderana um processo de influncia. Nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Os indivduos de uma organizao que detm autoridade so conhecidos como lderes, a despeito do modo como atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder formal em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera liderana (ROBBINS, 2002, p. 371). De fato, os lderes informais, ou lderes emergentes, podem demonstrar liderana mesmo sem ocupar cargos formais de lderes. Ao analisar os diferentes conceitos de liderana, Robbins (2002) mostra que ,diante da simples pergunta quem ser o lder deste grupo? a resposta mais esperada aquele que ocupa um cargo de direo, ou seja, este confundido com o chefe. Outro conceito de lder encontrado na traduo psicanaltica, que define o lder caracterizando a relao afetiva entre os membros de um grupo e a pessoa central. Essa relao afetiva entre os membros e a pessoa central leva incorporao de sua personalidade no ego e de seus seguidores (o desejo de ser como ele ), como um processo de identificao. A definio de um lder em funo das escolas sociomtricas (MORENO; BALES, 1950-1953 apud SPECTOR, 2010) mostrou que nem sempre aqueles que na percepo do grupo contribuem com as melhores ideias so os mais aceitos, e seus estudos mostram que os membros que mais contribuem com realizaes so mais ou menos aceitos pelo grupo, dependendo dos diferentes momentos em que o grupo esteja envolvido. De acordo com outro conceito, Fiedler (1958 apud VECHIO, 2008) defende que lder aquele que exerce influncia sobre outros. Essa definio implica na ideia de que poucos indivduos influenciam os demais membros do grupo. Portanto a liderana seria ento a capacitao. Diante desta, se faz necessrio tomar iniciativa em situaes sociais de planejar e de organizar a ao.
LIDERANA DE GRUPOS E ORGANIZAES
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Conforme foi citado, existem muitos conceitos, teorias e estudos sobre liderana, e tentar explicar detalhadamente todos estes seria uma tarefa difcil, entretanto, ignorar abordagens importantes para facilitar uma discusso como dar uma falsa impresso sobre o complexo do processo de liderana. Ainda para Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243), se a liderana fosse um processo simples, todo mundo seria um grande lder, mas isso dificilmente no acontece.
DEFININDO A LIDErANA E O MODELO TrANSAcIONAL

Considerando a lista de nomes no Quadro abaixo, pode-se ter uma ideia de como difcil propor uma definio de liderana que seja especfica o bastante para ser til, mas genrica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferenas entre si. No geral, h pouco consenso na definio de liderana ou entre as teorias de liderana. Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243) nos colocam uma indagao: Que traos comuns possuem as pessoas relacionadas no quadro?
Quadro 1: Exemplos de grandes lderes Adolf Hitler Mahatma Gandhi Mao Ts-tung Franklin D. Roosevelt Winston Churchill John F. Kennedy
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243)
Martin Luther King Jr. Napoleo Bonaparte Moiss Abraham Lincoln Getlio Vargas Mikhail Gorbachev
Definindo a liderana e o Modelo Transacional
II
Uma caracterstica comum a estes seria a sua capacidade de influenciar os seus seguidores, e a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu prprio comportamento a outra pessoa parte integrante de qualquer definio de liderana. Tomando por base 50 anos de pesquisa em administrao, os lderes eficazes compartilham sete traos comuns: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo e personalidade dotada de automonitorao. Entretanto, nenhum desses traos garante o sucesso do lder. Os dados no indicam com certeza a separao entre causa e efeito. Esses traos funcionam melhor na previso do surgimento da liderana do que na efetiva distino entre lderes eficazes e ineficazes (ROBBINS, 2002). Nas organizaes, a liderana acontece no contexto dos grupos voltados para alcanar as determinadas metas. Contudo, isso no quer dizer que o avano do grupo rumo sua meta seja funo apenas de um lder, este tambm desempenha uma importante funo para os membros do grupo. Para Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 244), impossvel que todo funcionrio/colaborador entenda tudo aquilo que se passa na organizao, quando a complexidade do estmulo excede a capacidade cognitiva de uma pessoa, esta tenta simplificar o estmulo recebido. Envolvido por este contexto, na organizao, o papel do lder ser o de oferecer um ponto chave, um foco emocionante e convincente que tambm seja gratificante para que seus seguidores possam entender as causas e consequncias da atividade organizada. Faz-se necessrio concentrar no lder e conseguir condies para se entender e comunicar entre si. Nestes termos, a definio que adotaremos sugerida por Arthur Jago (apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 244), que definiu liderana como o uso da influncia do lder para dirigir, coordenar e ajudar na execuo das atividades destinadas aos seus seguidores. a liderana como um processo e como uma propriedade. O processo de liderana se d no uso no coercitivo e prtico da influncia para coordenar e dirigir atividades dos membros de uma organizao na direo de seus objetivos estratgicos. J a propriedade constituda por um leque de qualidades ou caractersticas atribudas queles que empregam, de modo eficiente, tal influncia.
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Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional, seu modelo conhecido como modelo transacional (AGUIAR, 2005, p. 256). Como mostra a figura 5, o ponto chave da liderana neste modelo encontra-se na juno dos trs vetores: lderes, seguidores e situaes. Na viso de Hollander, podemos entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelas quais se interagem.
Lder
Liderana Situao Situao
Liderana
Figura 5: O modelo transacional da liderana Fonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009, p. 245)
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 244) citam algumas perguntas em forma de teste rpido, que as pessoas podem seguir para considerar a influncia dos seus seguidores sobre a liderana. Faa as seguintes perguntas: 1. A abordagem pacifista e paciente dos direitos civis, de Martin Luther King Jr., teria funcionado para os muulmanos da Europa Central em sua recente oposio aos srvios, que pareciam no querer nada alm do que extermnio dos mulumanos? 2. Uma pessoa com as caractersticas de Hitler poderia ter subido ao poder nos Estados Unidos logo aps a Guerra Mundial do Vietn, quando a oposio a praticamente todo ato governamental era quase um passatempo nacional?
Definindo a liderana e o Modelo Transacional
II
3. possvel que algum estabelea uma posio de liderana num grupo de intelectuais que rejeitem mesmo a ideia de que precisam ser liderados? 4. Considerando as caractersticas da situao, o programa de desobedincia civil de Mahatma Gandhi teria tido xito se ele estivesse se opondo aos nazistas e no aos ingleses? Essas perguntas ressaltam a natureza complexa da liderana e a contribuio da situao para o sucesso de um lder.
ABOrDAgENS UNIVErSAIS DA LIDErANA

Nem todas as abordagens tericas da liderana enfatizam o carter tridimensional do processo de liderana. De fato, as abordagens universais geralmente se concentram apenas em uma dimenso, as abordagens da interao em duas, e apenas algumas abordagens abrangentes consideram as trs dimenses. No existe um conceito universal e padro sobre liderana, no sentido de
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seu enfoque, fato justificado pela existncia de uma infinidade de teorias que versam sobre esse fenmeno, o que torna o seu processo de interpretao e prtica complexo e igualmente um objeto de busca pelos executivos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Uma das razes que explica o motivo pelo qual as discusses do conceito de liderana tm tomado corpo no ambiente corporativo e acadmico o fato de que o mundo dos negcios tem se tornado mais competitivo e mais voltil, exigindo dos executivos um enfrentamento mais vigoroso junto s mudanas, cada vez mais demandadas em favor de um novo ambiente competitivo (KOTTER, 1990 apud ROBBINS, 2002).
Caractersticas do Lder Segundo Aguiar (2005), as caractersticas dos lderes fundamentam-se na identificao de alguns traos individuais, fsicos, intelectuais e de personalidade que os caracterizam como lderes. Mas de acordo com algumas teorias, todos os lderes em qualquer situao revelam os mesmos traos psicolgicos, independente da cultura. Entretanto, dentro da mesma linha, comum dizer que capacidade de liderana pode ser uma consequncia de um conjunto de traos psicolgicos que variam em situaes diferentes. As primeiras abordagens para explicar a liderana sustentavam que os lderes no eram produzidos, mas j nasciam lderes. Francis Galton (apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 246) afirmava que os traos dos grandes lderes eram herdados geneticamente. Mais tarde, escolas de pensamento behavioristas descartaram essa ideia, sugerindo que as caractersticas associadas liderana efetiva podiam ser adquiridas. Wagner III e Hollenbeck (2009), segundo projetos de pesquisa de grande valia, envolvendo lderes e seguidores, sugerem que a quantidade de tempo e energia de um lder em sua dedicao ao trabalho um dos fatores preponderantes nas avaliaes dos seguidores sobre a eficcia do lder. Considerando as aptides fsicas e mentais, as pesquisas descobriram correlaes frgeis, porm constantes, entre o nvel de energia de uma pessoa e sua habilidade para galgar posies de liderana.
Abordagens Universais da Liderana
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Ainda seguindo os autores, a aptido cognitiva geral parece ser um dos melhores indicadores globais de habilidades de liderana. Aptides e ou conhecimentos tcnicos especficos sobre a tarefa de um grupo tambm apresentam relaes modestas com o sucesso na liderana. Existem indcios de que os lderes tendem a exibir o trao social da dominao e que o potencial de liderana est associado s motivaes das necessidades de realizao e de poder. Alm disso, a autoestima parece estar relacionada liderana para uma ampla variedade de situaes e seguidores. Para cada trao de personalidade que realmente parece estar associado ao potencial, habilidade ou eficcia da liderana, provavelmente existem outros dez para os quais no h nenhuma evidncia neste sentido. Teorias Neouniversais Para aprofundar os conhecimentos, os pesquisadores comearam a propor vrias teorias neouniversais que, como os modelos universais anteriores, esto centradas em uma caracterstica particular do lder e excluem os seguidores e as situaes. Entre essas teorias, encontra-se a liderana carismtica, que enfatiza a habilidade do lder de se comunicar com seus seguidores de maneira clara e objetiva, possui entre outras qualidades novas vises da organizao que consegue transferir para seus seguidores. Os lderes carismticos, tambm conhecidos como transformacionais, despertam a conscincia dos seus seguidores para a importncia das metas do grupo, geralmente conseguindo que seus membros transcendam at mesmo seus interesses pessoais. Alm da capacitao de influenciar os demais membros do grupo, a liderana envolve a aceitao voluntria dessa influncia. Esta influncia que caracteriza o lder aquela aceita voluntariamente pelo seu grupo e consegue com este ajudar o grupo a caminhar em direo aos objetivos e metas propostas. O lder no usa de autoridade para influenciar os demais seguidores de um grupo, sua influncia no vem da sua posio de hierarquia. O ocupante de uma posio de direo comanda seus subordinados e estes aceitam sua dominao porque legitimada pelas normas da organizao e
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porque sua rejeio implicaria punies e at desligamento como membro do grupo organizacional (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Neste contexto, espera-se que o lder desenvolva, portanto, a aceitao voluntria de sua autoridade pelos demais membros, assim como o reconhecimento de sua contribuio para o crescimento do grupo. A liderana carismtica, que ao concentrar seu enfoque nas caractersticas do lder, enfatiza sua habilidade de comunicao de uma nova viso organizacional, transformando e despertando a conscincia de seus seguidores para as metas da equipe, levando os seguidores a preterirem seus interesses particulares. Tais lderes exercem dominao carismtica, no conceito de Weber (1999 apud MORIN; AUB, 2009, p. 272), por meio da venerao extracotidiana que seu poder heroico ou carter exemplar acabam por promover. Segundo Motta (2006 apud MORIN; AUB, 2009), o lder carismtico possui caractersticas pessoais especficas, traos que o fazem representar os ideais e as projees da equipe que lidera e que se identifica com esse lder. Estilos de Deciso dos Lderes As abordagens escola comportamental enfocam os comportamentos manifestados pelos lderes, criando uma preocupao mais acentuada com os estilos de liderana e menos com a relevncia que se supunham ter os traos de personalidade do lder (ROBBINS, 2005). Comea-se a criar uma tipologia especfica e prpria aos padres comportamentais de liderana que passam a classificar os diferentes estilos do lder. Interessados em pesquisar o modo comportamental com que os lderes tomavam suas decises, dividiam e programavam seus trabalhos e os de seus subordinados e o efeito que isto produzia nos indicadores de produtividade e satisfao geral dos subordinados. Wagner III e Hollenbeck (2009) enfocam trs estilos diferentes de deciso: autoritrio, democrtico e liberal. Liderana autocrtica: na tomada de deciso, apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, e sua atuao junto a tal grupo pessoal, sendo dominador nos elogios e crticas ao trabalho de cada liderado. Este lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual a equipe de cada um, determinando providncias para a
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execuo das tarefas, na sequncia que lhe convier, de modo imprevisvel ao grupo. Liderana democrtica: na tomada de deciso, as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder, e sua atuao junto ao grupo participativa, tornando-se um membro normal do grupo, comportando-se de modo objetivo e estimulando o grupo com fatos, elogios e crticas. Esse lder no determina a diviso das tarefas tampouco a equipe, as quais ficam a cargo de cada membro do grupo, que determina providncias e tcnicas para atingir o alvo, contando com o aconselhamento gerencial do lder e dando contornos novos atravs de debates. Liderana liberal: na tomada de deciso, a participao do lder mnima, no fazendo nenhuma tentativa de regular o curso das coisas, e a liberdade para decidir ampla. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas fica por conta do grupo e a participao do lder no debate sobre a programao dos trabalhos limitada. Os resultados das pesquisas sobre os efeitos dos estilos de liderana no nos permitem afirmar qual o melhor estilo para este ou aquele grupo de liderados. Antes de mais nada, no se pode falar em melhor estilo de liderana, mas no estilo de liderana mais adequado aos objetivos do lder ou da organizao (AGUIAR, 2005, p. 397). Portanto, lembre-se: O que o lder pretende alcanar ir definir o estilo de liderana a ser adotado. A liderana no um fim em si mesmo, mas a forma de exerc-la gera certas consequncias. Maria Ap. Ferreira de Aguiar A utilizao de um estilo de liderana, quer seja ele autocrtico, quer seja ele democrtico, ir depender dos objetivos de quem esta pessoa que vai exercer a liderana e das consequncias desejadas por ela.
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AUTORITRIO A fixao das diretrizes cabe unicamente ao lder. As tcnicas e as providncias para o servio so determinadas pela autoridade uma vez, de maneira que em grande parte as medidas por vir so sempre imprevisveis. Habitualmente, o lder determina qual a tarefa a ser executada por cada membro e o companheiro que lhe cabe. O lder inclina-se a ser pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro ele s no fica fora da participao ativa do grupo quando faz demonstraes.
DEMOCRTICO Todas as diretrizes so objeto de debate e deciso do grupo estimulado e assistido pelo lder. A atividade ganha novas perspectivas durante o perodo de debates. Esboam-se providncias gerais para atingir o alvo do grupo, e quando h necessidade de aconselhamento tcnico, o lder sugere duas ou mais alternativas para o grupo escolher. Os membros tm a liberdade de trabalhar com quem quiserem e a diviso das tarefas deixada ao grupo. O lder objetivo e limitase aos fatos em suas crticas e elogios procurar ser um membro normal do grupo em esprito sem encarregar-se de muito servio.
LIBERAL Liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A nica participao do lder no debate sobre o trabalho apresentar ao grupo materiais variados e deixar claro que poder fornecer informaes quando solicitadas.
Absoluta falta de participao do lder.
Comentrios espontneos e irregulares do lder sobre as atividades dos membros, a no ser quando perguntado, e nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.
Tabela 1: Estilos de deciso dos lderes Fonte: adaptada de Aguiar (2005, p.391)
A situao em que o grupo vive, o contexto em que esto inseridos os objetivos, e as caractersticas de seus membros so fatores que devem determinar no somente qual dos membros do grupo exercer a liderana perante os demais, mas tambm que estilo de liderana ser adotado por este. Esta liderana deve ser escolhida entre aquela que seja melhor para o grupo e para o lder, embora isto no seja uma tarefa fcil de ser realizada. Lapierre (1995, p. 53) descreve que, para entendimento do estilo de liderana de um indivduo, necessrio entender a vida interior de cada ser humano, e
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afirma que sempre haver aspectos inexplicveis de seus talentos, capacidades intelectuais e suas aes. COMPOrTAMENTOS DO LDEr comum nas organizaes que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado aos comportamentos manifestados dos lderes, por isso a a identificao deste fundamental para o desenvolvimento satisfatrio da organizao e de seus seguidores. Outra escola de pesquisa sobre liderana voltou-se aos comportamentos manifestados pelos lderes. Dois conjuntos de estudos foram realizados (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 249). Resultados do primeiro conjunto: Comportamento orientado para o funcionrio: comportamentos de liderana que visavam satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Os estudos iniciais sugeriam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam esse comportamento. Comportamento orientado para a tarefa: esse comportamento da liderana se voltava para a superviso cuidadosa dos mtodos de trabalho e nveis de desempenho dos funcionrios. Resultados do segundo conjunto: Considerao: esse comportamento visava atender s necessidades sociais e emocionais dos trabalhadores, ajudando-os, fazendo-lhes favores, procurando favorecer seus melhores interesses e explicando as decises. Estrutura iniciadora: o comportamento da liderana se volta ao atendimento de requisitos das tarefas do grupo, fazendo com que os trabalhadores sigam as regras, monitorando padres de desempenho, esclarecendo papis e definindo metas. Essas duas dimenses apresentam certa independncia. Uma pessoa pode evidenciar um alto grau de uma e um grau elevado, mdio ou baixo da outra. Na verdade, existe uma pequena correlao positiva entre as duas.
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CArAcTErSTIcAS DOS SEgUIDOrES

Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um grande lder, ela respondia: Grandes seguidores! (ROBBINS, 2002, p. 380). Os seguidores so importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos lderes, (2) bons seguidores exibem caractersticas comuns que reforam a liderana e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade. Quais caractersticas dos seguidores so importantes? Os seguidores eficazes compartilham traos comuns: 1. So bons gerentes de si mesmos. Seguidores eficazes conseguem pensar por si mesmos e trabalham de forma independente. 2. So comprometidos com uma misso. Os seguidores eficazes so dedicados a alguma coisa uma causa, um produto, uma equipe de trabalho, uma organizao, uma ideia. 3. Aprimoram sua competncia e se esforam para causar impacto. Os seguidores eficazes dominam habilidades e portam altos padres de desempenho.
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4. So corajosos, honestos e confiveis. Os seguidores eficazes se estabelecem como pensadores independentes e crticos e sustentam padres elevados em termos de tica e competncia. Essas teorias passam a considerar que os lderes no funcionam isoladamente e precisam lidar com seguidores, dentro de um contexto cultural, social e fsico, desviando a nfase que at ento vinha sendo dada ao lder, como entidade completa por si mesma, e justificando uma abordagem situacional, sem abandonar as caractersticas significantes de lder, mas tentando encontr-las em situaes que contenham identificveis elementos comuns (ROBBINS, 2009).
Caractersticas dos Seguidores
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As abordagens sobre liderana passam a ser mais abrangentes incluindo uma viso relacional entre trs elementos: (1) o perfil de personalidade e o estilo comportamental do lder, (2) os seguidores e (3) a situao, formando aquilo que Hollander (1984 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009) denomina como modelo transacional de liderana. Essa trade transacional, que incorpora o elemento situacionista nas relaes verificadas at ento entre lderes e seguidores, traz em seu bojo a essncia das teorias contingenciais de liderana, cujo pilar-ncleo entender que no h um estilo de liderana adequado nico, pois sua efetividade contingente situao e ao nvel de prontido habilidade e disposio demonstradas para a realizao de uma dada tarefa dos seguidores (HERSEY; BLANCHARD, 1974 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Esse aspecto de ampla abrangncia relacional e de condio contingencial pode ser examinado nos modelos que seguem, que se distinguem entre si apenas pelo fato de que cada qual tende a se concentrar em algum vis especfico da relao transacional, seja esse um trao de personalidade, uma orientao comportamental, ou ainda um estilo de deciso ou de uso de autoridade (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Vnculo da Dade Vertical Esse vnculo consiste em duas pessoas unidas hierarquicamente. Ele enfatiza as relaes entre os estilos de comportamento, da considerao e da estrutura iniciadora e certas caractersticas do seguidor. Essa abordagem sugere que os lderes se comportam de modo diferente de acordo com diferentes subordinados e essas diferenas vazam para as reaes dos trabalhadores. Cada relao supervisor-subordinado nica. Isso sugere tambm que os lderes tendem a classificar os subordinados em membros do intragrupo e membros do extra-grupo, com base em sua disposio e/ou capacidade de expandir seus papis para alm das exigncias formais. Embora seja adequado dar tratamento diferenciado aos subordinados, as distines entre subordinados devem basear-se em suas respectivas capacidades de desempenho (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
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Substitutos da Liderana Esta abordagem enfatiza o papel da situao na liderana e afirma que os comportamentos dos lderes tradicionais, como os de iniciar estrutura e dar ateno, muitas vezes se tornam irrelevantes devido a certas caractersticas da situao. As pesquisas sugerem que a liderana neutralizada em situaes nas quais: As tarefas so intrinsecamente gratificantes e existe um feedback eficiente e objetivo sobre o desempenho;
A organizao altamente formalizada e carece de flexibilidade. A liderana neutralizada em situaes nas quais as tarefas so intrinsicamente gratificantes e existe um retorno objetivo quanto ao desempenho das tarefas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 254).
TEOrIAS ABrANgENTES DA LIDErANA

As teorias do vnculo da dade vertical e dos substitutos de liderana abordaram dois dos trs vetores identificados no modelo transacional (o lder, o seguidor e a situao), as teorias abrangentes da liderana vo incorporar os trs vetores. Vou apresentar trs teorias que se distinguem pelo fato de que cada uma se concentra em uma caracterstica do lder, seja ela um trao pessoal, uma orientao de comportamento ou um estilo de deciso. O modelo contingencial de Fiedler O modelo de liderana de Fiedler prope que o desempenho eficaz do grupo depende do ajuste adequado entre o estilo do lder e o grau em que a situao propicia controle e influncia ao lder (ROBBINS, 2002, p. 385). Segundo esse modelo, trs variveis controlam a eficcia da liderana: As relaes lder-membro so determinadas pelo grau de intimidade, confiana e respeito dos subordinados para com o lder. um componente da teoria de Fiedler que descreve o grau de confiana e respeito entre lder
Teorias Abrangentes da Liderana
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e seguidor. Boas relaes so mais favorveis para a eficcia do lder do que relaes fracas. A estrutura da tarefa reflete o grau em que as tarefas do cargo do subordinado so estruturadas. Esse componente da teoria descreve a clareza das metas e das relaes meios-fins na tarefa de um grupo. Uma alta estrutura de tarefa mais favorvel para o lder do que a estrutura de tarefa baixa. O poder da posio est baseado na influncia exercida pelo lder sobre variveis como contratao, demisso, disciplina, promoes e aumentos de salrio. Descreve o grau em que o lder pode administrar recompensas e punies aos seguidores. Maior poder de posio mais favorvel para o lder. Os lderes orientados para a tarefa so mais eficazes em situaes que sejam extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis. Lderes orientados para a relao so muito bem-sucedidos em situaes de favorabilidade moderada. Fiedler afirma que mais fcil mudar quase tudo na situao de trabalho do que mudar a personalidade e o estilo de liderana. Em vez de dizer aos lderes que mudem seus estilos, o Treinamento de Compatibilizao do Lder a tentativa de traduzir a teoria do comportamento organizacional em prtica gerencial. Esse programa lhes diz para tentarem manipular a situao. Tanto a teoria como o treinamento tm sido duramente criticados. A teoria excessivamente movida a dados. Fiedler partiu de um conjunto de resultados que ele precisava explicar, em vez de partir de uma teoria lgica, dedutiva. A escala CTMP tem sido questionada em termos da varivel que ela de fato mediria e da eficcia com que a varivel seria medida. O treinamento de compatibilizao do lder foi criticado por seu uso de medidas discutveis de desempenho e por no controlar os vieses do coeficiente esperado e o chamado efeito Hawthorne (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 256). A contingncia, nessa teoria, manifesta-se dependente da situao envolvida no cenrio desenhado, que, por sua vez, influenciada por um cenrio de favorabilidade composto pelas relaes entre lder e seguidores, pelo grau de estruturao da tarefa e ainda pela posio de poder que o lder ocupa. As concluses dessa teoria, que busca identificar orientaes mais eficazes, combinam o grau de favorabilidade da situao com a viso pessoal do lder diante de seus liderados, tonificando seu componente transacional (ROBBINS, 2002).
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O Modelo da rvore de Deciso de Vroom-Yetton O modelo anterior concentrava-se nos traos de personalidade do lder. O modelo da rvore da deciso criado por Victor Vroom e colegas. Esse modelo enfatiza o fato de que os lderes alcanam sucesso por meio de decises eficazes. Descreve as decises eficazes como sendo de alta qualidade, bem aceitas pelos seguidores e tomadas de um modo oportuno. O modelo de Vroom identifica quatro estilos gerais de liderana: autoritrio (ou autocrtico); consultivo, delegador e baseado em grupo (ou participativo). Como todas as teorias abrangentes da liderana, o modelo da rvore de deciso prope que o estilo de liderana mais eficaz depende de caractersticas da situao e dos seguidores (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 256). As pesquisas indicam que, quando os processos de deciso dos gerentes eram compatveis com o modelo ,68% das decises eram eficazes, em contrapartida, quando as decises violavam o modelo, apenas 22% eram eficazes. A pesquisa tambm sugere que a maioria dos processos naturais de deciso dos gerentes parece violar as prescries do modelo. Eles tendem a exagerar no estilo consultivo e a subutilizar o estilo baseado em grupo. Teoria Caminho-Objetivo At hoje a teoria mais abrangente da liderana. O cerne dessa teoria a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa e enfatiza as trs variveis motivacionais (valncias, instrumentalidade e expectativas) que os lderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de deciso. Manipulando a Motivao O trabalho do lder nessa teoria manipular as trs variveis de maneiras desejveis. recomendado que os lderes cumpram trs papis principais: a. Manipulao das valncias dos seguidores: identificar ou despertar necessidades de resultados que o lder possa controlar. b. Manipulao das instrumentalidades dos seguidores: certificar-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatrios para os seguidores.
Teorias Abrangentes da Liderana
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c. Manipulao das expectativas dos seguidores: reduzir as barreiras frustrantes do desempenho. Estilo de Comportamento Segundo o modelo de liderana do caminho-objetivo, o lder ajuda seus seguidores a alcanarem objetivos que sejam compatveis com os objetivos da organizao. O modelo do caminho-objetivo prope duas classes de variveis situacionais: as que, no ambiente, esto fora do controle dos subordinados e as que so parte das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo de comportamento do lder requerido como complemento quando se pretende maximizar o desempenho dos subordinados; as caractersticas pessoais do subordinado determinam como so interpretados o ambiente e o comportamento do lder. A teoria do caminho-objetivo prope quatro estilos de comportamento que podem permitir aos lderes a manipulao das quatro variveis motivacionais da teoria da expectativa: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. (WAGNER III e HOLLENBECK, 2009, p. 262), o lder deve atuar sobre essas variveis motivacionais por meio do exerccio de quatro estilos de comportamento: a. Liderana diretiva: o lder autoritrio e fornece direes especficas aos subordinados que, por sua vez, no participam da tomada de decises. Os subordinados no participam da tomada de decises. Este comportamento produz satisfao e desempenho elevados, mas s entre seguidores que sintam grande necessidade de clareza. O comportamento do lder encorajador resulta em satisfao do seguidor, mas s em situaes nas quais a tarefa esteja altamente estruturada. b. Liderana encorajadora: o lder amistoso e demonstra preocupao genuna com os subordinados. c. Liderana participativa: o lder demandador de sugestes dos subordinados para a tomada de deciso, embora ainda que acabe esse lder por tom-las. O comportamento do lder participativo resulta em satisfao em situaes nas quais a tarefa no seja rotineira, mas apenas para seguidores que no sejam autoritrios. d. Liderana orientada para a realizao: o lder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro essas metas. O comportamento do lder orientado para a realizao resulta em melhoria moderada do desempenho, mas s quando os seguidores forem dedicados s metas.
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Devido grande complexidade da teoria do caminho-objetivo, ningum ainda montou um estudo abrangente, no qual todas as variveis sejam testadas. O arcabouo terico fornecido pela teoria do caminho-objetivo, porm, excelente para gerar, testar e entender as complexidades do processo de liderana. O modelo do caminho-objetivo sugere que o desempenho e satisfao do funcionrio aumentaro quando o lder compensar coisas que faltam ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. Contudo, o liderado pode se ressentir se o lder explicar tarefas que j estejam claras.
O MODELO TrANSAcIONAL REVISITADO

Iniciamos nosso estudo com uma discusso sobre a teoria da liderana de Hollander que concebia a liderana com uma transao complexa, envolvendo os traos do lder, os seguidores e a situao. Ampliamos nosso olhar sobre diversas teorias da liderana, que variam em amplitude e nfase. As relaes dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias em seu encaixe Conjunto num modelo transacional integrado de liderana. No centro desse modelo encontra-se a noo de que os lderes existem para atender s necessidades de desempenho e satisfao de cada membro do grupo. Por meio de suas aptides e traos de personalidade, seus comportamentos e estilos de deciso, os lderes precisam influir nas valncias, instrumentalidades e expectativas dos seguidores. Ao mesmo tempo, os lderes precisam reconhecer que esses fenmenos so afetados por uma diversidade de traos dos seguidores. A compatibilizao inicial entre o lder, a situao e os seguidores crucial ao surgimento do lder. A capacidade do lder de se adaptar a mudanas nas situaes e nos seguidores determinar seu poder de sustentao no curso do tempo.
O Modelo Transacional Revisitado
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CONSIDErAES FINAIS
Nesta unidade, voc pde constatar sobre liderana e os estudos que so realizados voltados para este termo dentro das organizaes. Voc percebeu que algumas das caractersticas pessoais de um lder parecem ser: a inteligncia, nvel de energia e o carisma, que normalmente se manifestam em determinado comportamento e estilo de lder, que tambm diferem em termos de estilo de deciso. Voc compreendeu que alguns lderes autoritrios tomam todas as decises para os seus seguidores, ao passo que outros assumem uma abordagem liberal e deixam que os seus seguidores faam como quiserem e tem aqueles que assumem a abordagem democrtica e trabalham ativamente com seus seguidores para assegurar que todos os envolvidos com o grupo tenham uma chance de contribuir para a tomada de deciso. Ao que pode ser lembrado sobre o modelo transacional de liderana, foi revelado que a eficcia desses comportamentos e estilos diferentes de deciso depende de caractersticas dos seus seguidores e das situaes em que esto envolvidas em determinadas aes. Isto o que contribui e faz com que pensemos sobre a liderana, e para que esta seja eficaz com seus seguidores, que tm caractersticas e comportamentos to diferentes, so necessrios diferentes estilos de liderana. O texto nos mostrou a situao na qual o lder e seus seguidores se encontram, onde afeta a relao de ambas as partes. O lder detm grande parte do poder de posio, em que a estrutura para se realizar uma tarefa seja de grande proporo, e neste sentido que a relao entre lder e seguidores deve estar baseada em confiana e respeito, para se garantir um conjunto de comportamentos adequados nas tomadas de decises. E voc, agora que compreendeu, nesta unidade, um pouco mais sobre o termo liderana e as atitudes comportamentais e pessoais, j se perguntou como se trata o processo de liderana dentro da organizao na qual voc est inserido(a)? Como que voc pode contribuir para que este seja realizado da melhor maneira possvel? Afinal, sempre algum estar exercendo o papel de liderana ou o papel de seguidores; quais sero as suas contribuies para que isto seja melhorado? Agora que voc j estudou a significncia e a importncia sobre este termo, que tal pr em prtica o que foi apreendido?
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1. Voc e os gerentes que voc conhece modelam seus comportamentos em funo de diferentes seguidores? 2. As teorias de liderana diferem em termos do grau de adaptao que, segundo elas, o lder pode ter. Das teorias discutidas nesta unidade, escolha duas que sugerem que o lder inflexvel e duas que sugerem que ele prontamente adaptvel. 3. A essncia da liderana eficaz compatibilizar a personalidade do lder com o estilo de liderana dominante na organizao. Voc concorda ou no com esta afirmao? Por qu?
Gesto de Pessoas, No de Pessoal Victor Vroom Editora: Campus, 1997 Sinopse: a primeira parte do livro apresenta duas estratgias para a criao de uma fora de trabalho motivada e comprometida. A primeira concentra-se na motivao intrnseca, em formas de enriquecer os cargos e dar aos funcionrios amplas responsabilidades, aumentando sua noo de comprometimento e satisfao no trabalho, estimulando os gerentes a transformar seus funcionrios em empreendedores, remunerando-os segundo seu desempenho. A segunda parte do livro analisa a avaliao de desempenho. Uma forma de avaliao eficaz, embora incompleta. Vrios artigos descrevem sistemas de avaliao mais justos e realistas dos funcionrios.
Fonte:<http://www.livrariasaraiva.com.br/ produto/388254/gestao-de-pessoas-nao-de-pessoal-hbr>.
K-19 Direo: Kathryn Bigelow Ano: 2002 Sinopse: em 1961, Alexi Vostrikov (Harrison Ford) precisa comandar a equipe do submarino K-19 em uma delicada operao nuclear, causada pelo fato do sistema de refrigerao do prprio K-19 ter deixado de funcionar repentinamente. Sem condies de se comunicar com outras embarcaes russas, j que o rdio deixara de funcionar, Vostrikov e o capito Mikhail Polenin (Liam Neeson) precisam deixar suas diferenas de lado para salvar a tripulao do submarino e, ao mesmo tempo, evitar que um desastre nuclear acontea e possa causar a 3 Guerra Mundial. Reflexo sugerida Um lder toma decises que envolvem diferentes realidades. Uma delas a realidade poltica o que politicamente adequado em uma determinada situao? Outra a realidade tcnica o que tecnicamente adequado? H ainda a realidade estratgica qual a opo de menor risco e maior probabilidade de xito na incerteza? H ainda o contexto tico o que certo e o que errado?
Material Complementar
DiNmica dE GRupO E Eficcia dE EquipE
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Descrever os fatores que interferem na comunicao interna. Especificar os pblicos envolvidos na comunicao organizacional. Entender o funcionamento das intranets. Expor os passos para a implantao de um plano de comunicao interna. Relacionar as diferenas culturais e sua influncia na comunicao interpessoal.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Comunicao interna e a gesto de pessoas O protagonismo da comunicao interna Plano de comunicao interna
UNIDADE
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INTrODUO
Nesta unidade, voc compreender o que e quais so as responsabilidades da comunicao empresarial. Comeando pela influncia externa sofrida por esse setor graas aos avanos tecnolgicos, teorias econmicas e paradigmas sociais, que se acumularam antes mesmo do incio do sculo XXI. A empresa no existe isoladamente, ela parte de seu meio ambiente. Uma srie de fatores externos influencia e condiciona seu desenvolvimento. Fazem parte do ambiente interno da empresa diversos componentes que devem ser administrados e geridos de forma harmnica: pessoas, mquinas, equipamentos e demais recursos disponveis. O maior foco dessas pginas ser a comunicao interna: sua definio, importncia, erros e acertos, dificuldades, relao com a gesto de pessoas e desafios na busca de uma valorizao desse setor considerado secundrio (ou tercirio!) por muitos administradores e empresrios. A distncia geogrfica j no impede a comunicao necessria. Os funcionrios podem coordenar atividades de trabalho distantes milhares de quilmetros. Alm disso, o tempo no interfere na coordenao por ajuste mtuo. Outra vantagem que a necessidade de hierarquia reduzida, o que resulta em uma estrutura mais horizontal de participao dos funcionrios. Diante do que foi exposto, temos a impresso de que os problemas de comunicao estariam resolvidos a partir de canais eficazes de comunicao, contudo a realidade mostra-se bem mais complicada que este cenrio, j que a comunicao envolve fatores mais complexos. Sendo assim, aproveite, faa as leituras complementares sugeridas a voc e amplie seus conhecimentos.
Introduo
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COMUNIcAO INTErNA E A GESTO DE PESSOAS

O papel da comunicao interna nas organizaes no deve se resumir a corrigir possveis falhas existentes entre o empregador e o empregado, ela deve indicar valores mensurveis para a organizao. Corrado (1994) observa que quando os processos de comunicao interna se concentram no cumprimento da misso empresarial, eles auxiliam na execuo das estratgias definidas pela organizao. Dentro de uma perspectiva mais abrangente, Katz e Kahn (1995, p. 256) acreditam que:
A comunicao um intercmbio de informao e transmisso de significado - a prpria essncia de um sistema social ou uma organizao. O insumo de energia fsica dependente da informao a seu respeito e o insumo de energia humana possibilitado por intermdio de atos comunicativos. Semelhantemente, a transformao de energia (a realizao do trabalho) dependente da comunicao entre pessoas em cada subsistema organizacional e da comunicao entre subsistemas.
Analisando a citao, entendemos que a comunicao passa a ter funes especficas na organizao. Para melhor explicar, trazemos Robbins (2005, p. 233), que nos apresenta quatro funes bsicas da comunicao dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso emocional e informao. Controle: para esclarecer as obrigaes, implantar normas e estabelecer autoridade e responsabilidade;
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Informao: para propiciar a base para se tomar decises e executar instrues; Motivao: para influenciar os outros e obter cooperao e compromisso para com metas e objetivos; Expresso emocional: para expressar sentimentos e emoes para a satisfao das necessidades sociais. Mas a comunicao est presente em toda a nossa vida, no apenas nas relaes profissionais. Vamos ampliar nosso pensamento, observar com mais ateno as informaes que nos chegam cotidianamente e analisar o que elas nos comunicam e como impactam nossas decises, as decises polticas e sociais. O preo dos barris de petrleo sofre aumento de 4%. Voc v a manchete nos jornais e nem se preocupa em ler a matria completa, afinal, voc no investe em petrleo. Dias depois, percebe que para encher o tanque do seu carro popular preciso passar uma quantia maior no carto de crdito. A inflao no teve alterao, mas voc percebe que os produtos hortifrti esto mais caros. preciso deixar a ameixa importada de lado e priorizar a compra de legumes mais baratos para no pesar o oramento mensal. Pode parecer exagero, mas com o crescimento do valor de combustveis, o preo das frutas e vegetais que so, majoritariamente, transladados por meio de transporte terrestre aumentado para o consumidor a fim de que custos de logstica no prejudiquem os ganhos do produtor. Assim como mudanas na estrutura econmica mundial afetam a vida de um cidado comum de classe mdia, transformaes polticas, econmicas e sociais influenciam o cotidiano organizacional.
Comunicao Interna e a Gesto de Pessoas
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FATOrES DE MErcADO
O j antigo processo de globalizao se considerarmos o incio de seu desenvolvimento na Revoluo Industrial, de 1760, ocorrida na Inglaterra incentivou a massificao das pessoas, o avano tecnolgico agravou o distanciamento interpessoal e as tcnicas predatrias de administrao de empresas levaram instabilidade e insegurana para dentro de fbricas e escritrios. Monoplios tampouco favorecem a pluralidade de negcios e colaboram com o entrave comunicacional interno e externo. Contudo, a converso da individualidade em caracterstica dispensvel para efetividade da multinacionalizao se mostrou um problema laboral, principalmente quando se relaciona a um choque de cultura entre a empresa internacional e a populao empregada e/ou atendida pela organizao. Um caso famoso acerca desse tipo de conflito o da Eurodisney. Com inteno de expandir o sucesso do parque de diverses situado em Miami nos Estados Unidos, empresrios decidiram abrir outra unidade no velho continente.
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Devido ao grande fluxo de turistas e fcil acesso por linhas de metr, a capital francesa, Paris, foi eleita para abrigar os personagens de Walt Disney. A sucesso de erros comeou nessa escolha: as baixas temperaturas do inverno na Frana desestimulam passeios ao ar livre, o que provoca um turismo sazonal reforado pelo perodo letivo de crianas europeias. Enquanto nos Estados Unidos, as aulas so interrompidas por vrios intervalos curtos de frias ao longo do ano, na Europa as frias estudantis se assemelham s nossas: dois perodos de maior durao (CONCEIO; COSTA, 2011). A mdia de estadia de americanos nos hotis localizados dentro dos parques de 4 a 5 dias, enquanto os europeus no costumavam passar mais de uma noite - quando utilizavam servio de hospedagem. As lojas de souvenirs, grande fonte de lucro para o parque em Miami, tambm no funcionavam. Por no terem costume de comprar lembrancinhas, as orelhas do Mickey e bichos de pelcia que reproduziam outros personagens comearam a acumular poeira nas prateleiras da Eurodisney (CONCEIO; COSTA, 2011). Por fim, a deciso de manter restaurantes estilo fast food como nica opo alimentcia ia de encontro aos costumes europeus. Habituados a se sentar mesa para desfrutar da refeio e conversar com os demais, mesmo aps terminar o prato, a estrutura baseada em alta rotatividade impedia que seus consumidores se sentissem confortveis para exercer seus costumes. Sem mencionar a proibio de venda de bebidas alcolicas para um povo que bebe vinho quase diariamente (CONCEIO; COSTA, 2011).
Os autores acima citados, Conceio e Costa (2011), apresentaram este artigo no VII Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, ocorrido em Resende, no Rio de Janeiro.
Acesse o link abaixo para ler na ntegra o artigo citado: <http://www.aedb.br/seget/artigos11/10814300.pdf>.
Fatores de Mercado
III
Os erros causados pelo etnocentrismo americano provam que no h frmula de sucesso quando se trata de pessoas. A comunicao empresarial externa, representada pela estratgia de marketing que no se atentou s caractersticas culturais de seu novo pblico-alvo, falhou a ponto de quase levar o parque falncia. E, assim como h administradores que acreditam que no necessrio realizar mudanas na imagem e proposta de servios de uma organizao que se instala em outro ambiente, h muitos que no enxergam a necessidade de realizar cmbios na gesto interna. Desde a soluo de problemas bsicos como traduo do manual de operaes de mquinas para a lngua nativa do pas, no qual a multinacional se instalou, at a mudana de normas para vestimenta e relaes interpessoais adequadas, toda empresa que decide sair de sua zona de conforto para abrir uma nova unidade em um diferente bairro, cidade, estado ou pas deve pensar na adequao demogrfica da comunicao organizacional.
COMUNIcAO MULTIcULTUrAL A fora de trabalho moderna tornou-se mais diversa em dois modos principais. Muitos subgrupos de nossa prpria cultura foram assimilados pelo mercado de trabalho e h uma crescente interao com pessoas de outros pases (DUBRIN, 2003, p. 222). Mesmo sob condies ideais, a comunicao difcil. Os fatores multiculturais tm a possibilidade de aumentar os problemas de comunicao. Conforme ilustrado no quadro 2 (ROBBINS, 2005, p. 250), um gesto aceitvel e corriqueiro em uma cultura pode se tornar sem sentido ou at mesmo ofensivo em outra.
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O GESTO dE OK
O GESTO dE HOOkEm HORNS
Nos Estados Unidos, isto apenas um gesto amigvel para Tudo certo ou Tudo bem. Na Austrlia, Brasil e pases islmicos, equivale a um expresso chula.
O gesto incentiva os atletas da Universidade do Texas e um gesto de boa sorte no Brasil e na Venezuela. Em partes da frica, uma maldio. Na Itlia, um gesto que est dizendo ao outro que o cnjugue est sendo infiel. ChamaR cOm O DEdO
O V dE ViTRia
Em muitas partes do mundo, significa vitria ou paz. Na Inglaterra, se a palma da mo e os dedos estiverem virados para dentro, uma expresso chula, particularmente se executado com um movimento com os dedos para cima.
Este gesto significa venha c nos Estados Unidos. Na Malsia, usado apenas para chamar animais. Na Indonsia e Austrlia, usado para chamar as damas da noite.
Quadro 2: Gestos manuais tm significados diferentes em pases diferentes Fonte: Robbins (2005, p. 250)
Fatores de Mercado
III
Barreiras culturais Os gestores enfrentam o desafio de dificultar o surgimento e superar as barreiras de comunicao criadas pelas diferenas entre hbitos, valores, costumes e linguagem. A sensibilidade a essas diferenas fundamental para a superao de barreiras potenciais de comunicao, dentre elas: Barreiras semnticas: surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Quase toda comunicao simblica. Os smbolos tm uma variedade de significados e ns temos de escolher um dentre vrios. Quando se escolhe o significado errado tem-se um mal-entendido. Barreiras causadas pelas conotaes: uma conotao o sentido subentendido, s vezes de teor subjetivo que uma palavra pode apresentar. Uma mesma palavra pode ter o mesmo significado, mas com conotao diferenciada. Exemplo: em japons, a palavra hai equivalente ao sim em portugus, mas com a conotao de sim, estou ouvindo, e no de sim, concordo. Barreiras causadas pelas diferenas de entonao: muitas vezes a entonao depende do contexto: utilizar de um tom pessoal e informal em uma situao que requeira um estilo mais formal pode causar embarao e at constrangimento. Barreiras causadas pelas diferenas de percepo: pessoas que falam idiomas diferentes, na verdade, vem o mundo de formas diferentes. Os tailandeses percebem o no diferentemente dos demais povos j que essa palavra no existe no seu vocabulrio (ROBBINS, 2005, p. 250). Ao nos comunicarmos com pessoas de diferentes culturas, o que podemos fazer para evitar erros de interpretao, de percepo e de avaliao? Robbins (2005, p. 251) nos apresenta quatro regras bsicas: 1. Suponha que haja diferena at que a similaridade seja comprovada: pensar que as outras pessoas sejam mais parecidas conosco do que so na verdade um hbito perigoso. 2. Procure se ater a aspectos descritivos, em vez de interpretaes ou avaliaes: o julgamento deve ser adiado at que tenha tempo suficiente para observar e interpretar a situao sob as diferentes perspectivas das culturas envolvidas.
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3. Busque a empatia: antes de enviar uma mensagem procure se colocar no lugar do receptor. Tente ver a outra pessoa como ela realmente . 4. Trate suas interpretaes como uma hiptese de trabalho: quando voc achar que conseguiu uma explicao para uma situao nova ou que criou empatia com algum de outra cultura, trate essa interpretao como uma hiptese que precisa de mais testes para ser comprovada. Pontos positivos para as influncias externas: sistemas rgidos de hierarquia so quebrados: o chefe no mais temido e, sim, respeitado; assim como a idade perde importncia para o cargo no qual o indivduo est alocado. O avano tecnolgico incentiva o rpido desenvolvimento dos colaboradores. A comunicao se abre: chefes aceitam sugestes, ideias so debatidas, e ter iniciativa para arriscar-se em um novo projeto motivo de reconhecimento. O consumidor recebe
Multinacionais incorporam a diversidade cultural Para uma corporao transnacional norte-americana, como a Western Union, especializada em remessa de dinheiro entre pessoas fsicas, lidar com as diferenas culturais parte do seu core business, porque a clientela que alimenta os negcios da companhia, em 190 pases, formada por imigrantes. Em geral, so trabalhadores que migram para diferentes regies do mundo e remetem dinheiro para suas famlias nos pases de origem. H um ano em So Paulo, e a poucos dias do nascimento do seu primeiro filho, Loraschi diz que consegue lidar bem com os choques culturais. preciso se adaptar s culturas e ao modo de vida dos pases porque neles o estrangeiro voc, explica. Na interao cotidiana com culturas diferentes de Peru, Brasil, Equador, Paraguai, Colmbia, Venezuela e Bolvia, as mudanas acontecem e so notadas: quando ele volta para a Argentina, conta que as pessoas j percebem algo diferente nele. O espanhol da Argentina mais informal. Agora falo um espanhol mais neutro, sem tanto sotaque, diz.
Para ler a matria na ntegra, acesse o link abaixo: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/ multinacionais-incorporam-a-diversidade-cultural/595/>.
Fatores de Mercado
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sua devida importncia nos estudos de marketing. As pessoas buscam satisfao pessoal no trabalho alm de um salrio recompensador. E por fim, a preocupao com o equilbrio social e ambiental no mundo obriga as empresas a situarem seus produtos e servios nesse novo padro responsvel. preciso estar de olho no futuro e suas tendncias, tornar o ambiente laboral agradvel para seus colaboradores, observar e respeitar as caractersticas do pblico-alvo e prestar contas populao acerca da responsabilidade social adotada pela empresa.
FATOrES cOMUNIcAcIONAIS Assim como o desenvolvimento tecnolgico incentiva a transformao da dinmica de mercado e da estratgia de marketing nas organizaes, ele tambm estimula a atualizao do processo comunicativo. Conforme aparatos e aplicativos so criados para quebrar barreiras temporais e espaciais, as relaes humanas acabam absorvendo os impactos dessas desconstrues. A troca de informaes ganhou rapidez acompanhada de uma necessidade de conhecimento acerca de assuntos variados que chegam at ns com muita facilidade. Hoje, podemos nos sentir mais confortveis em conversar com um amigo por duas horas em um bate papo online do que sairmos de casa para encontr-lo em algum lugar a fim de gastar o mesmo tempo exercendo a mesma atividade. Seguindo esse raciocnio, pesquisar preos de uma lavadora de roupas e finalizar a compra da mesma atravs de uma busca online por sites de lojas fsicas menos cansativo do que caminhar entre esses estabelecimentos na rua e lidar com vendedores persuasivos. Porm, junto de toda essa comodidade est a impacincia. Deve haver fluidez no repasse de informaes e, por isso, minutos de espera por uma rplica so recebidos com grande descontentamento. Muito se discute, entre estudiosos da Comunicao, at que ponto a rapidez na troca comunicativa mediatizada por aparelhos eletrnicos benfica. Se a pressa inimiga da perfeio, que qualidade de mensagem, linguagem, canal... podemos esperar de uma interao
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na qual o melhor emissor aquele que transmite seu contedo em segundos no importando sua qualidade? Questionamentos parte, a agilidade tecnolgica cobra uma postura assertiva das organizaes no relacionamento com seus clientes e fornecedores. No h mais dias de espera por um documento enviado pelo correio, muito menos normalidade em aguardar meia hora na linha telefnica do servio de atendimento ao cliente de uma empresa. E-mail, redes sociais, aplicativos e programas online que viabilizam a comunicao instantnea e/ou em tempo real so ferramentas obrigatrias para a efetividade da comunicao empresarial. Por mais que parea uma atualizao bvia e um servio facilmente executado, muitas empresas inclusive de grande porte no esto realmente preparadas para estender a relao compra/venda com seus clientes. Os clientes do sculo XXI no esgotam seus relacionamentos econmicos e financeiros com a aquisio de um bem. preciso se identificar com a organizao, se sentir parte importante das transaes e uma espcie de profissional de relaes pblicas para o bem ou para o mal. Pesquisas realizadas entre novembro de 2012 a maro de 2013, pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informao e da Comunicao (CETIC), constataram que das 6.231 empresas entrevistadas, as que possuem website (3404), menos da metade oferece servios como suporte ps-venda, customizao de produtos ou disponibilizao de tabela de preos. Ver tabela 2.
Fatores de Mercado
III
Percentual sobre o total de empresas que possuem website1. Por recursos oferecidos nos ultimos 12 meses
Personalizao ou customizao de produtos para clientes
Informaes sobre a empresa (institucional, contato, endereo, mapas)
Sistema de Pedidos ou reserva (carrinho de compras)
Percentual (%)
Pagamento on-line/completar transao
Fornecer suporte ps-venda
Catlogos de produtos
Listas de preos
Outros recursos
Total
De 10 a 49 pessoas ocupadas
92 92 94 97 93 94 91 94 94 93 88 91 95 94 94 95 92
62 62 62 61 56 63 59 70 64 76 44 65 42 65 44 60 54
36 33 39 50 38 38 36 37 35 42 19 39 42 30 29 43 36
26 26 28 21 31 25 25 28 28 27 20 24 21 33 26 33 28
23 24 23 22 33 23 21 26 28 17 8 30 17 49 14 19 25
22 20 24 22 27 23 21 21 22 16 18 23 25 20 28 32 25
21 23 18 22 26 23 20 24 20 18 8 22 17 50 15 18 17
14 14 14 13 19 13 14 15 15 14 10 15 14 15 15 15 12
Porte
De 50 a 249 pessoas ocupadas De 250 ou mais pessoas ocupadas Norte Nordeste
Regio
Sudeste Sul Centro-Oeste Indstria de transformao Construo Comrcio; reparao de veculos automotores e motocicletas Transporte, armazenagem e comunicaes Alojamento e alimentao Atividades imobilirias; atividades profissionais, cientficas e tcnicas; atividades administrativas e servios complementares Informao e comunicao Artes, cultura, esporte e recreao; outras atividades de servios
Mercados de Atuao (CNAE 2.0)
Tabela 2: Proporo de empresas que possuem website, por recursos oferecidos nos ltimos 12 meses 1 Base: 3404 empresas que declararam posuir website, com 10 ou mais pessoas ocupadas, que constituem segmentos da CNAE 2.0 (C, F, G, H, I ,J ,L ,M, N, R S). Respostas estimuladas e rodiziadas. Cada item apresentado se refere apenas aos resultados da alternativa sim. Dados coletados entre novembro de 2012 e maro de 2013. Disponvel em: <http://www.cetic.br/empresas/2012/B7.html>. DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE
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No mesmo estudo, quando perguntadas acerca do manejo com redes sociais, das 6.231 empresas, apenas 36% possua perfil em algum tipo de rede social. Os mercados de atuao com maior destaque em relao adaptao virtual so os de alojamento e alimentao (50% de respostas positivas) e informao e comunicao (60% de respostas positivas). Mas, no basta possuir uma conta, preciso administr-la. Ver tabela 3:
Percentual sobre o total de empresas que possuem perfil ou conta prprios em alguma rede social on-line.1
Pelo menos uma vez por ms
Pelo menos uma vez por ano
Pelo menos uma vez a cada trs meses
Percentual (%)
Total
De 10 a 49 pessoas ocupadas
26 22 30 31 25 29 23 31 23
38 39 40 38 39 38 38 36 45
18 20 14 20 20 14 19 17 19
6 8 6 3 6 6 7 6 5
5 6 2 1 2 2 5 6 3
4 3 2 2 5 3 4 4 3
Porte
De 50 a 249 pessoas ocupadas De 250 ou mais pessoas ocupadas Norte Nordeste
Regio
Sudeste Sul Centro-Oeste
Fatores de Mercado
No sabe/No respondeu
Pelo menos uma vez por semana
Nunca atualizou
Todos os dias
4 3 5 5 2 9 4 1 3
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Pelo menos uma vez por ms
Pelo menos uma vez por ano
Pelo menos uma vez a cada trs meses
Percentual (%)
Indstria de transformao Construo Comrcio; reparao de veculos automotores e motocicletas Transporte, armazenagem e comunicaes
19 22 26 12 27 27 46 37
38 35 38 40 45 37 34 34
23 21 16 29 13 19 12 12
8 5 5 7 8 9 2 7
5 8 6 4 3 2 1 4
3 6 5 2 2 2 0 3
No sabe/No respondeu
Pelo menos uma vez por semana
Nunca atualizou
Todos os dias
4 2 4 5 3 3 4 3
Mercados de Atuao CNAE 2.0
Alojamento e alimentao Atividades imobilirias; atividades profissionais, cientficas e tcnicas; atividades administrativas e servios complementares Informao e comunicao Artes, cultura, esporte e recreao; outras atividades de servios
Tabela 3: Proporo de empresas, por frequncia com que posta ou atualiza o contedo da sua conta prpria em rede social on-line Base: 2.228 empresas que declararam possuir perfil ou conta prprios em alguma rede social on-line, com 10 ou mais pessoas ocupadas, que constituem os seguintes segmentos da CNAE 2.0 (C,F, G, H, I, J, L, M, N, R e S). Respostas estimuladas e rodiziadas. Dados coletados entre novembro de 2012 e maro de 2013. Disponvel em: <http://www.cetic.br/empresas/2012/B15.html>.
1
Organizaes mais desenvolvidas na rea de Comunicao se dedicam disponibilizao de servios e produtos para pblicos segmentados. Porque at mesmo o pblico-alvo especfico de uma empresa se subdivide em outros. No mercado da moda, as grandes grifes internacionais no possuem uma nica linha de coleo de roupas, por exemplo. O estilista norte-americano Marc Jacobs ficou conhecido, em 1996, com o lanamento de sua primeira marca (que levava seu nome), com roupas casuais e sociais para homens e mulheres em idade adulta. Anos depois, ele percebeu que adolescentes e parte dos jovens adultos no se sentiam identificados com as colees Marc Jacobs. Ento, em 2001, foi lanada a marca Marc by Marc Jacobs a fim de atender aos desejos desse determinado pblico.
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Quando o foco da comunicao organizacional interno, a atualizao ocorre a partir da valorizao das ideias do colaborador. Comunicar-se hoje mais do que participar de reunies e trabalhar em equipe: estabelecer relaes interpessoais com colegas de trabalho de sua rea e de outras, promover debates no hierrquicos como estratgia de soluo de conflitos, disponibilizar um espao de convvio profissional e recreativo por meio de jornais internos, murais, chats prprios da organizao, newsletters... e estimular a identificao pessoal de empregados com a empresa. Um ltimo ponto que deve ganhar ateno de profissionais de Administrao, Marketing e Comunicao a relao entre a organizao pblica ou privada com os grandes veculos miditicos. Afinal, imprensa e publicidade podem prejudicar os negcios de uma empresa na mesma medida que a insatisfao geral de consumidores. Disponibilizar informes oficiais, releases de produtos e servios, entrevistas, um ambiente transparente quanto troca de informaes essencial para evitar divulgao de contedos equivocados ou prejuzo da imagem e relaes pblicas. A rea comunicativa sofreu aglutinao de algumas outras. Assim como a internet nos conecta em uma rede reforada pelo processo de globalizao, os trabalhos de marketing, relaes pblicas, publicidade, administrao, jornalismo, psicologia e comrcio exterior uniram seus conhecimentos para atuar com eficincia e rapidez s demandas mercadolgicas e comunicacionais das organizaes. No h frmulas de atuao ou nica soluo adequada diante de um conflito social no ambiente laboral. O desafio est em mesclar conhecimentos, prever tendncias de sucesso e resolver conflitos com a assertividade j conhecida no sculo XX, mas com a agilidade quase desumana das mquinas do novo sculo. Comunicao interna e pblicos mltiplos Compreendida a importncia de distinguir grupos de interao comunicativa (clientes, fornecedores, funcionrios, mdia), tempo de iniciar subdivises. Dentro da equipe de colaboradores, h diferentes setores de atuao, faixas etrias, hierarquia e outros tipos de categorizao. Sendo assim, preciso criar uma poltica ou plano de comunicao para cada diversificao. bvio que no h
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Apesar de oferecer servios de alimentao, a mundialmente conhecida rede de cafs Starbucks decidiu reformar a fachada de seus estabelecimentos para agradar clientes ligados tecnologia. A estratgia descrita na reportagem de M. Medina para a revista Exame. Starbucks cria lojas para agradar usurios de redes sociais A vitrine das novas unidades reflete caractersticas do mundo virtual, segundo especialistas. Mas nem todos os amantes do caf gostaram da novidade Observe a fotografia indicada no link abaixo: uma bancada bem iluminada vista claramente atravs de uma ampla fachada de vidro com vigas que parecem emoldurar os consumidores. Na nova loja do Starbucks, na Haddock Lobo, esses elementos, somados ao wi-fi, prometem criar o ambiente ideal para os consumidores hi-tech que fazem questo de atualizar suas redes sociais e registrar nos smartphones sua ida ao descolado caf.
Fonte:<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/starbucks-cria-lojaspara-agradar-usuarios-de-redes-sociais?page=1>
um meio de personalizar estratgias, mas direcionar as aes a fim de evitar rudos na convivncia laboral essencial. Na prtica, isso se resolve com a investigao de perfis, caractersticas e demandas. Ao considerar uma universidade, podemos facilmente distinguir grandes grupos por reas de atuao: professores, alunos, funcionrios e funcionrios terceirizados. Sem subdividi-los em professores e alunos de cincias humanas, exatas e biolgicas, funcionrios administrativos, de manuteno e segurana, por exemplo, j podemos identificar possveis erros estratgicos pela falta de especificao. Confeccionar um jornal impresso comum para professores e alunos no to apropriado quanto diferenciar a produo para cada pblico. H mudanas de linguagem, assuntos, tratamento e recursos visuais no processo de adequao. Sem contar na possvel falta de interesse por um material que s pode ser consumido por meio de leitura. Negligenciados por muitos empresrios e administradores, os trabalhos exercidos pelo setor de Comunicao requerem mais pesquisa e preparao do
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que se imagina. O fluxo de informaes internas em uma empresa estimula o sentimento de identificao com os valores da organizao e o desejo de desenvolver-se pessoalmente e em equipe para promover a homeostase laboral. Sim, haver gastos com a produo desses materiais e a necessidade de contratao de uma boa equipe interdisciplinar que se encarregue disso, porm h organizaes que priorizam lucros em detrimento da satisfao de seu pblico interno. Outra boa abordagem para integrao do pblico interno torn-lo produtor dos prprios contedos informativos. Criar uma srie de vdeos divertidos, apresentados ou interpretados pelos prprios funcionrios, informando sobre as doenas psicolgicas e osteomusculares relacionadas ao trabalho (como DORT e Sndrome de Burnout) ou criar um espao no jornal mural para que todos os colaboradores possam contribuir com notcias ou agenda de eventos que acreditem ser de interesse comum, so exemplos que podem ir do simples ao complexo. O importante envolver todos os elementos do sistema organizacional e a chave para isso a comunicao. A tecnologia avanada nas organizaes criou novas barreiras comunicao, como os problemas associados com o correio eletrnico. Uma barreira comunicao associada a esta tecnologia a sua impessoalidade. Mais do que qualquer documento impresso, uma mensagem eletrnica pode ser vista como muito mais spera do que uma mensagem falada. O correio eletrnico , portanto, mais bem talhado para comunicaes de rotina do que para mensagens complexas ou de sensibilizao (DUBRIN, 2003). Dubrin (2003) tambm defende que a internet e os servios on-line de computador esto criando barreiras de comunicao, pois contribuem para a sobrecarga de informaes, uma vez que so abrangentes e possuem acesso 24 horas por dia. Muitos trabalhadores se preocupam tanto em pesquisar informaes e enviar mensagens uns aos outros que a interao com os colegas de trabalho percebida como uma interferncia negativa. Para Robbins (2005), entender o que ocorre durante o processo de comunicao ajudar a diminuir as confuses que podem surgir entre as pessoas, e esclarecer suposies que as mesmas fazem acerca das intenes umas das outras. Algumas mensagens no seguem adiante porque o receptor no est motivado ou no est interessado em ouvi-las. O desafio ao emissor estruturar a
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mensagem de modo que atente s necessidades ou interesses do receptor. As mensagens devem ser enviadas na hora mais adequada de serem bem acolhidas (DUBRIN, 2003).
CASOS REAIS - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO INTERNA NAS EMPRESAS De olho na informao e integrao dos colaboradores, diversos meios esto sendo utilizados pelas empresas no desenvolvimento da comunicao interna A constante expanso de empresas ressalta a falta que a comunicao interna pode fazer. No Brasil, ferramentas comunicativas que ficavam em segundo plano so valorizadas por serem um importante auxlio na integrao de funcionrios e desempenho estratgico. Um bom exemplo o da empresa MCE Engenharia que possui a matriz na Bahia, a fbrica em Pernambuco e os escritrios em So Paulo e Rio de Janeiro. Para integrar setores e colaboradores, so utilizados e-mails corporativos, jornais-mural, promoo de campanhas e eventos. Se muitos conflitos j so gerados em uma microempresa graas s falhas informativas e de dilogo, imagine em grandes corporaes? Para acompanhar mais exemplos reais de trabalhos assertivos desenvolvidos pelas equipes de Marketing e Comunicao de importantes organizaes, acesse a matria completa em:
<http://www.revistapronews.com.br/anteriores/detalhe/817/a-importanciada-comunicacao-interna-nas-empresas.html>.
CUIDANDO MELhOr DA INTrANET Para comear, intranet um servio disponvel para computadores ligados em rede, criado de acordo com os objetivos e necessidades de cada corporao. um espao de troca de informaes que no gera custos ou atrasos j que o envio e recepo so instantneos. Usualmente, cada integrante da empresa possui um login e senha para acesso de seu espao, sendo que alguns logins permitem maior acesso a dados corporativos que outros. Os cuidados com a intranet j comeam no seu desenvolvimento. Corporaes
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no habituadas relao interpessoal entre funcionrios e com debilidade na estimulao de uma cultura comunicativa no so as mais indicadas para implantar uma intranet cuja capacidade de troca v alm do que a de dados administrativos e burocrticos. O que pode parecer contraditrio, j que esse um espao que no se resume ao cmbio de contedos estritamente objetivos. Controlar a intranet com mo de ferro e censura com a troca de informaes subjetivas iguala o suporte com a internet: mero trfego informativo no sistematizado que no contribui para a gesto de conhecimento ou reforo da identidade organizacional. A partir desse ponto, como trabalhar com a intranet? Em primeiro lugar, no se deve apoiar todo o plano comunicativo de uma organizao na intranet. Sim, barato e, sim, rpido, mas no milagroso. Em segundo lugar, preciso elaborar um suporte que esteja de acordo com os valores da empresa e acompanhar o projeto de gesto tanto financeiro quanto humano. Seja com a instalao de um programa mais tecnolgico para promover a capacitao de funcionrios ou um bate-papo entre todas as reas a fim de estabelecer relaes interpessoshutterstock ais no meio laboral. A intranet pode e deve ser explorada ao mximo. Por que no reunir todos os materiais comunicativos em verses adaptadas para a intranet? Adaptar o jornal interno para verso pdf pode reduzir gastos de impresso e contribuir para a agilidade da divulgao de notcias. Produzir uma comunidade onde os funcionrios possam anunciar happy hours, aniversrios, eventos acadmicos, feiras econmicas facilita a formao de laos interpessoais. Divulgar resultados de programas de recompensas, balanos mensais e aparecimento da organizao em artigos de imprensa tambm so exemplos facilmente executveis. Por que no escutar a opinio de todos os funcionrios acerca de uma deciso? Propor
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uma enquete acerca da troca de turnos, prmios para alcance de metas ou discusses abertas para que funcionrios possam trocar entre si a escala de trabalho para feriados e finais de semana na qual o lder de cada equipe possa supervisionar e se inteirar das decises fazem com que o trabalhador se sinta valorizado e respeitado pela empresa contratante. Outra medida interessante a criao, por parte da prpria equipe de comunicao da empresa, de artigos que esclaream direitos civis, trabalhistas e do consumidor. A equipe de contabilidade pode ajudar na elaborao de textos sobre economia domstica ou tira dvidas sobre impostos. O importante no se esquecer de que no h somente um pblico interno na organizao. Cada material deve ser elaborado de acordo com o perfil de cada pblico. Lendo os exemplos, voc pode pensar que a empresa na qual trabalha ou j trabalhou no estaria confortvel para implementar algumas sugestes. De fato, no so todas as empresas que possuem os requisitos para adotar medidas que priorizam as relaes interpessoais e a livre troca comunicativa. E isso no significa que so ambientes de trabalho ruins. Algumas reas de atuao possuem maioria de colaboradores que podem no sentir necessidade ou comodidade com um convvio laboral mais descontrado. Assim como os planos de comunicao devem ser elaborados de acordo com o clima organizacional e seus objetivos humanos, tecnolgicos e financeiros, a intranet deve
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seguir o mesmo projeto. E na elaborao desse suporte, j deve haver um trabalho de parceria entre, pelo menos, trs instncias da empresa: os responsveis pela comunicao interna, pelas operaes de gesto (recursos humanos) e pela parte operacional tecnolgica. A convergncia eficiente dessas trs reas, ou seja, a definio de responsabilidades permanente sobre o programa, a busca de capacitao tanto dos que administraro quanto dos que utilizaro garantir boa parte do sucesso da instalao da intranet.
O PrOTAgONISMO DA COMUNIcAO INTErNA

possvel criar um sistema de comunicao que funcione com total eficcia? A barreira principal deste processo de comunicao est no ser humano? Peter Drucker, um dos profissionais mais respeitados na rea de administrao de empresas, disse uma vez que 60% de todos os problemas administrativos resultam de ineficincia na comunicao. Alm de concordar com Drucker, digo que podemos estender essa constatao para outras reas da vida humana. Amizades so desfeitas por uma das partes se ofender com alguma atitude considerada normal pela outra, namoros so rompidos pela falta de esclarecimento das expectativas de um sobre o outro e pais e filhos se irritam pela falta de disposio de um lado ouvir o outro de forma receptiva a fim de estabelecer uma mediao nas normas parentais.
FATOr hUMANO NA cOMUNIcAO A comunicao algo to presente em nossas vidas que, muitas vezes, nem reparamos que estamos em constante comunicao, mesmo quando no estamos falando nada, comunicar envolve, pois, compartilhar modo de vida, pensamento, atitude e comportamento (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2002, p. 58).
O Protagonismo Da Comunicao Interna
III
Em um processo de comunicao, duas ou mais pessoas tm que estar necessariamente envolvidas: o emissor (que transmite a mensagem) e o receptor (que a recebe e compreende). Na vida pessoal ou nas organizaes, as pessoas utilizam basicamente duas formas de comunicao: Verbal: atravs da fala ou da escrita, neste caso, o interesse recai mais sobre os aspectos formais da fala (o como) do que sobre o seu contedo (o que se pretende transmitir) (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2002, p. 63). No Verbal: pode ser representada pelo gesto ou pela postura, ocorre quando se utilizam recursos do prprio corpo, excluindo-se a vocalizao. (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2002, p. 65) A percepo que uma pessoa tem de outra e de si mesma um fator que pode interferir prejudicialmente no processo de comunicao. Temos, quase que constantemente, a tendncia de valorizar nossa primeira impresso sobre o que escutamos ou vemos, sem considerar a possibilidade de no ser bem como imaginamos. Vamos descontrair um pouco? O exerccio a seguir foi adaptado para esta disciplina e tem o objetivo de levar voc a refletir sobre alguns pontos sobre sua capacidade comunicativa. No existe resposta certa ou errada, trata-se de um inventrio.
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Voc gostaria de testar suas habilidades comunicativas?

Responda s questes seguintes, assinalando a opo que mais se aproxima de sua conduta. Ao terminar, confira na tabela os pontos e, a seguir, a interpretao dos resultados. Voc receptivo a crticas a respeito de sua capacidade de comunicao? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc contesta mentalmente enquanto outras pessoas esto falando? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc olha para a pessoa que est falando? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Voc ouve com tranquilidade opinies diferentes das suas? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Sempre
Quando voc acha que j sabe o que a outra pessoa est tentando dizer, para de ouvir? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc se vale dos diferentes meios eletrnicos disponveis para se comunicar? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc submete crtica suas cartas e documentos importantes? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Voc costuma julgar o contedo da mensagem dos outros? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Voc planeja antecipadamente como vai comunicar-se? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Sempre Sempre
Voc capaz de receber um feedback negativo sem ficar na defensiva? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc procura identificar o humor das pessoas quando se comunica com elas? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc pede aos outros para esclarecerem o que no compreende? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre
Voc tem dificuldade para participar de conversas cujo assunto no de seu interesse? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc consegue imaginar como seu interlocutor se sente enquanto est conversando com voc? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre
Voc tem dificuldade para se concentrar no que uma pessoa est falando em meio a muito barulho? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc dispe de tempo necessrio para dar as informaes de que as pessoas necessitam? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc se irrita quando as pessoas no entendem o que disse? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sua tendncia a de no ouvir as pessoas das quais discorda? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Voc costuma divagar enquanto est ouvindo os outros? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Sempre Sempre
Voc procura prestar ateno s idias mais importantes e no aos detalhes? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc capaz de prever a reao dos outros a suas palavras? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre
Voc sabe quais os assuntos, frases e palavras que lhe fazem reagir emocionalmente? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc procura conhecer os sentimentos das pessoas com quem fala? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc procura imaginar como as pessoas gostariam de receber suas informaes? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc costuma se lembrar do contedo emocional ou da forma como as mensagens so passadas? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre Voc costuma interromper uma conversa para corrigir quem fala? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre
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Voc corta a conversao das pessoas para fazer perguntas? Nunca Algumas vezes Muitas vezes Voc costuma pedir s pessoas para repetir o que disseram? Nunca Algumas vezes Muitas vezes
Sempre Sempre
PONTUAO Faa um crculo em torno do nmero correspondente alternativa que voc marcou em cada uma das perguntas: Para as questes 1, 2, 4, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 20, 21, 22, 23, 24, 25 e 28: Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre 1 2 3 4 Para as questes 3, 5, 8, 13, 15, 17, 18, 19, 26 e 27: Nunca Algumas vezes Muitas vezes 1 2 3 Sempre 4
INTERPRETAO Total de pontos De 28 a 49: Sua comunicao no est sendo muito eficiente. As outras pessoas podem no estar entendendo o que voc quer dizer. Entretanto, voc pode melhorar sua capacidade comunicativa. Oua o que as pessoas tm a lhe dizer e aprenda com seus prprios erros. De 50 a 70: Nem sempre voc consegue comunicar-se com eficincia. Algumas reas devem merecer mais ateno. Procure identific-las e melhorar seu desempenho. De 71 a 91: De modo geral, voc comunica-se com eficincia, mas pode trabalhar alguns pontos. De 92 a 112: Voc comunica-se muito bem. Entretanto, no se esquea de que sempre possvel melhorar. Fonte: GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001, pp. 88 89.
III
Fazer e responder perguntas Formular perguntas exige flexibilidade e discriminao de forma que possam ser utilizadas de diferentes formas, contedos e funes. Quanto forma, destacam-se a entonao, volume de voz, expresso facial e gesticulaes. As perguntas podem ser abertas, gerando maior quantidade de informao, ou fechadas, com respostas objetivas, sendo que, independente de qual for, podem ser difusas (a qualquer pessoa) ou dirigidas (a uma pessoa em particular). Em relao ao contedo, as perguntas podem ser: Avaliativas: buscam verificar o conhecimento ou compreenso do ouvinte. Estimuladoras da verdade ou do pensamento crtico do outro: funciona como um tipo de ajuda verbal mnima. Retricas: encaminha o prprio discurso e mantm a ateno do ouvinte. Esclarecedora: amplia ou complementa a prpria verbalizao. Confrontadoras: aponta contradies em uma exposio. Para responder perguntas, o receptor precisa identificar a disponibilidade da resposta e decidir se responde ao que foi perguntado ou implicitamente colocado, ignora ou expressa a prpria dificuldade de responder, havendo alternativas diferentes, como: o silncio, a recusa em responder, a resposta no pertinente, o humor como forma de fugir pergunta, a devoluo, entre outras. Por ser uma rea empresarial desvalorizada pelo mercado de tendncias conservadoras liberais, que visam ao lucro sem se preocupar com condies de trabalho, os trabalhos de comunicao desenvolvidos em muitas organizaes contam com profissionais desqualificados e/ou pouco apoio real da chefia para implementao satisfatria de projetos que no apresentaro todos os resultados esperados em um ms. Wilson Bueno, em seu livro Comunicao empresarial no Brasil: uma leitura crtica, descreve a atualidade de muitos ambientes laborais brasileiros:
Os espaos de convivncia nas organizaes so cada vez menores e a presso por resultados aumenta o controle, a censura e o estresse. A produtividade colocada acima de qualquer outro atributo gerencial e, apesar do discurso vazio da comunicao estratgica, buscam-se, na verdade, a todo custo, resultados imediatos que garanReproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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tam sobrevida aos chefes. Equipes cada vez mais enxutas acumulam funes e se desdobram para cumprir metas irrealizveis (chamadas de desafios), com o prejuzo da qualidade de vida, com a reduo da auto-estima e visitas frequentes ao mdico e ao psicanalista (BUENO, 2009, p. 96).
Dar um voto de confiana real Comunicao Empresarial pode significar a motivao e integrao do pblico interno, desenvolvimento de um bom clima organizacional (inclusive em situaes de crise), agilidade na tomada de decises, incentivo da proatividade nos recursos humanos, descentralizao organizacional, vinculao de funcionrios e transmisso de uma positiva imagem empresarial baseada na transparncia. A prova de que tudo o que voc leu aqui real? Volte s matrias jornalsticas anexadas e preste ateno em quais empresas so entrevistadas e expostas como exemplo. Multinacionais e empresas brasileiras de grande porte. No que no haja organizaes nacionais de pequeno e mdio porte eficientes na rea comunicacional, mas no h meios de uma empresa crescer e se expandir de maneira consciente sem considerar seus funcionrios como sujeitos da comunicao laboral ao invs de objeto. Desenvolver um produto ou servio que agrade aos consumidores o ponto de partida, equilibrar custos de produo com valor de venda essencial para obter lucro, ter um trabalho de logstica eficiente evita gastos extras e auxilia o cumprimento de metas, vender a ideia de consumo e se preocupar com o ps-venda atrai novos clientes e os fideliza. Mas manter todos os indivduos responsveis por exercer essas funes satisfeitos, integrados e reconhecidos o que garante o sucesso de todas as etapas.
PLANO DE COMUNIcAO INTErNA

Depois de tanto falarmos sobre planos de ao e estratgias em comunicao empresarial e, mais especificamente, comunicao interna, hora de instru-los acerca de algumas reflexes bsicas no preparo dessas atividades. Esse modelo
Plano de Comunicao Interna
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indicado para empresas de todos os tipos de porte que planejam obter alcance de seus objetivos a curto ou mdio prazo (TAVARES, 2010). 1. Que empresa essa? Relembre a misso e viso da empresa. Analise os princpios e valores, bem como o clima organizacional que habita o ambiente. Quando um terno feito sob medida, o alfaiate precisa tirar todas as medidas necessrias para conhecer o corpo de seu cliente. Aqui, o profissional tem a obrigao de investigar o perfil da organizao para saber com quem est lidando. 2. Por que bolar um plano de comunicao? Nesse ponto, preciso responder por que necessrio criar uma estratgia comunicativa na empresa. a definio dos objetivos gerais esperados pela equipe de Comunicao e/ou pela chefia. Alm disso, deve-se separar duas situaes de interveno: a comunicao de rotina e a comunicao demandada. A comunicao de rotina , como o prprio j diz, aquela cotidiana manifestada naturalmente entre os membros da organizao e que requer um plano de curto prazo. J a demandada aquela que surge de acordo com a necessidade da empresa independente de sua motivao falha em um plano anterior, desenvolvimento da empresa, mudana de clima etc. Nos dois casos no se deve esquecer que no existe apenas um pblico interno, ento aqui se faz a segmentao do pblico. 3. Para que servir esse trabalho? Definido o primeiro porqu de se criar esse plano, hora de definir o segundo. Ou seja, deve-se esclarecer qual o enfoque dessa atividade. Por exemplo, a atitude foi tomada para melhorar o desempenho pessoal de vendas do setor de telemarketing da empresa. Esse o primeiro porqu. O segundo definir se o enfoque para soluo desse problema ser a motivao ou a informao empresarial (informaes de mercado, produto, concorrentes). H muitos direcionamentos possveis nos planos de comunicao, cabe ao profissional analisar qual deles o mais adequado para o caso em questo. 4. Como se far isso? Momento de definir quais armas sero utilizadas para atingir a meta. E
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justific-las. Cada escolha deve ter sua razo de ser e seu modo de funcionamento. Qual ser a tcnica? Publicidade, evento, reunio, informe, merchandising, curso etc. Quais sero os meios de comunicao? Intranet, jornal da organizao (house organs), mural, sistema de som interno, tv interna etc. Quais sero as formas de utilizao? Newsletter, revistas, boletim, anncios em udio, programas audiovisuais etc. Quanto tempo durar? Durao de um ms, trs meses, um ano; aliado a uma frequncia de atualizao semanal, quinzenal, mensal etc. Quanto material se utilizar? A tiragem do house organ, estdio de rdio, estdio de tv, quantidade de murais e sua localizao etc. 5. Como tudo ser controlado? Pr no lpis quem sero os responsveis por regular o desenvolvimento do plano de ao e como faro isso. Especificar a forma de controle a ser utilizada e os indicadores criados para avaliar a campanha de comunicao. Atente-se para o fato de que o indicador escolhido j deve ser aplicado na fase pr-campanha, para que se obtenham dados confiveis: dados que possam ser comparados em todas as etapas com confiana, j que possuem os mesmos critrios para obteno dos mesmos. Os tempos de utilizao dos indicadores em cada etapa tambm devem ser descritos: se so pesquisas de opinio, quanto tempo ser necessrio para conclulas na pr-campanha, na campanha e no ps-campanha? 6. Qual ser o investimento? Descrever os gastos necessrios para realizao do projeto: criao, produo, mdia e extras. Sendo assim, compare com os gastos anteriores ou a mdia de gastos da rea de Comunicao e informe qual ser o comprometimento oramentrio, bem como de onde esse capital ser extrado. Da verba reservada para planos estratgicos? De um percentual das vendas? De um extra disponibilizado pela organizao? 7. Mais alguma coisa? Ao final, acrescente todas as informaes necessrias para a realizao ou justificao do projeto. Briefing, pesquisas, estatsticas, dados, artigos jornalsticos, entrevistas. O que voc julgar necessrio para aceitao e boa execuo do plano de ao.
Plano de Comunicao Interna
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Em resumo, h seis perguntas bsicas nas quais voc deve se basear: O que fazer? Como fazer? Onde fazer? Por que fazer? Quem far? Quando fazer? Para que o processo fique ainda mais simples, Tavares (2010, p. 194) disponibiliza, em seu livro, um esquema prtico de modelo de plano de ao para comunicao interna:
TpicOS dO plaNO ObJETivOS
Informaes sobre o negcio Inclui misso, viso, princpios e valores. de forma resumida Objetivos gerais para a comunicao interna Objetivos especficos da comunicao Determinar as formas de comunicao interna Definir o porqu da comunicao interna. A comunicao de rotina e a comunicao demandada. Informao empresarial, incentivo, motivao etc. Tcnica? Meios/veculos? Formas? Perodo? Justificativas? No caso de murais, especificar a quantidade e a localizao. O qu? Como? Quando? Onde? Por qu? Quem far? Formas de controle? Indicadores? Pessoas responsveis? Tempo? Tipo de investimento? Produo? Criao? Mdia? Extras? Oramento comprometido?
Plano de ao
Formas de controle e avaliao Investimento de comunicao
Anexos
Dados e informaes que embasem o plano.
Quadro 3: Resumo do plano de comunicao Fonte: adaptado de Tavares (2010, p. 194)
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CONSIDErAES FINAIS
Comunicao interna aquela estabelecida entre departamento, rgos e unidades de uma empresa, assim como a comunicao entre os funcionrios de cada setor, entre colaboradores e chefes e somente entre a chefia. Apesar de no ser uma rea cujo contato com finanas e economia maior do que a relao com pessoas, o mundo funciona em um sistema de cadeia. Uma mudana no comportamento empresarial influi no comportamento pessoal de cada indivduo tanto em seu trabalho quanto na vida ntima. Dessa maneira, o trabalho do profissional de comunicao organizacional deve se moldar s mudanas de mercado. Analisar quais impactos negativos devem ser amenizados e quais influncias positivas devem ser estimuladas. Seguindo esse raciocnio, os planos de comunicao devem levar em considerao as tendncias de mercado aliadas projeo futura das trocas comunicativas verbais e no verbais, tanto externa quanto interna. preciso integrar aes de marketing, publicidade, comunicao interna, imagem, design etc., a fim de construir um projeto que se adeque ao perfil da organizao e atenda a seus objetivos. Respeitar o conceito de que no h somente um pblico interno em uma organizao essencial para o sucesso de uma proposta. Alm disso, h seis perguntas bsicas nas quais voc deve se basear antes de redigir uma estratgia comunicativa: O que fazer? Como fazer? Onde fazer? Por que fazer? Quem far? Quando fazer? A partir desses questionamentos bsicos possvel desenvolver, de maneira ordenada e justificada, um plano especfico, seja para a criao de uma intranet adequada para a empresa ou um curso que vise identificao do funcionrio com seu local de trabalho.
Consideraes Finais
James Caruso tem apenas quatro funcionrios em sua firma de relaes pblicas. Mas ele faz um timo trabalho para se indispor com eles. De acordo com seus funcionrios, Caruso, de 47 anos, um sujeito brilhante que tem muito a aprender sobre como se comunicar. Seu estilo de comunicao uma fonte constante de conflitos dentro da empresa. Caruso admite seu problema. Provavelmente, eu no consigo expressar verbalmente meu apoio (como deveria) quando algum est fazendo um bom trabalho. Eu sou uma pessoa muito autoconfiante. No preciso que me digam que estou fazendo um bom trabalho, mas existem pessoas que precisam. Os funcionrios de Caruso so capazes de fazer uma lista das coisas que ele faz que so consideradas irritantes. Ele no respeita prazos; no consegue se comunicar direito com clientes (o que, muitas vezes, coloca os funcionrios em situaes embaraosas); no escuta o que os funcionrios tm a dizer; seu tom de voz frequentemente condescendente; ele rpido para fazer crticas, mas mesquinho nos elogios (ROBBINS, 2005, p. 255). 1. Muitos chefes so acusados de serem maus comunicadores. O que voc pensa disto? 2. O que Caruso precisaria fazer, especificamente, para melhorar sua capacidade de comunicao? 3. Caso ele decidisse melhorar, que sugestes de estudo voc lhe daria para que ele se tornasse um comunicador melhor?
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MOTivaO Em EquipE
IV
Definir motivao dentre os diferentes conceitos. Expor as principais teorias sobre motivao. Distinguir motivao de recompensa. Entender o que gera satisfao e/ou insatisfao nos colaboradores.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Motivao em equipe Teorias da motivao Sistema de recompensas Satisfao no trabalho
UNIDADE
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INTrODUO
Depois de compreender melhor como a comunicao importante e pode ajudar a rentabilidade e clima laboral na empresa, hora de voltar as atenes para uma caracterstica pessoal que influencia e muito a produtividade e at mesmo a sade do trabalhador: a motivao. Voc ler conceitos que definem a motivao, seu funcionamento e teorias criadas desde o incio do sculo XX que tentam mapear mtodos de desenvolvimento da mesma. Teorias que se contrastam e se complementam na busca por uma gesto assertiva que possa atender s necessidades do funcionrio no meio corporativo. Compreender tambm como manejar o sistema de recompensas a fim de auxiliar a motivao em equipe e individual. Por fim, h uma discusso acerca da satisfao humana, tema que caminha ao lado da motivao a impulsionando e a desmontando. Esta unidade mais um reforo de como as particularidades de cada colaborador afetam o trabalho em equipe e podem ser utilizadas para o bom funcionamento da organizao.
MOTIVAO EM EQUIPE
Voc j deve ter se perguntado como uma pessoa consegue realizar uma tarefa, que parece montona para voc, com tanta satisfao. Para os que no gostam de ler, difcil compreender um conhecido que aproveita o descanso do sbado noite para se isolar com a literatura. Para alguns funcionrios, impossvel encontrar estmulo para organizar o almoxarifado de uma empresa. Por que isso acontece? Acredita-se que o elemento por trs dessa diversidade de condutas individuais a motivao. H relatos de que, antes da Primeira Revoluo Industrial, a motivao era desenvolvida a partir de punies. Pode no fazer muito sentido, mas para os
Introduo
IV
homens da poca, funcionrios envoltos em um clima organizacional de medo trabalhariam de forma condizente com o que se era pedido para evitar castigos de qualquer natureza. Em um tempo no qual leis trabalhistas eram praticamente piada, realizar cortes em pagamentos de forma arbitrria era to comum quanto maltratar um empregado fsica e psicologicamente. Bergamini (2006, p. 19) relata que:
levando em conta que as organizaes passaram h existir muito tempo antes da revoluo industrial, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho representa um fato bastante recente.
No final do sculo XVIII, graas ao incio da Revoluo Industrial, algumas mudanas comeam a surgir. Os donos de empresas desejavam que seus funcionrios aumentassem cada vez mais a capacidade de produo e com a alta taxa de analfabetismo era difcil encontrar mo de obra qualificada para acelerar a eficincia dos processos industriais. Surge, ento, a necessidade de treinar e capacitar novos funcionrios para o uso de ferramentas especficas e processos que agilizassem a manufatura. Mas como estimular os empregados, sem fazer uso de qualquer tipo de agresso, a realizarem o mesmo trabalho em menor espao de tempo? Atingindo um dos interesses mais comuns aos trabalhadores: o salrio. Assim, os indivduos que obtinham mais resultados positivos atravs de sua agilidade e obedincia eram compensados com um aumento salarial.
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MOTIVAO EM EQUIPE
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Bergamini completa esse quadro (2006, p. 20):

o dinheiro seria a principal fonte de incentivo motivao, pois acreditava-se que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos no tanto pelo tipo de trabalho ou pelo contedo dos cargos, mas principalmente o faria tomando por base as perspectivas de remunerao.
Mas esse mtodo de trabalho no durou muito tempo. Os trabalhadores perceberam que estavam trocando sua segurana no local de trabalho que poderia lhes custar partes do corpo ou a prpria vida por uma bonificao que, no final das contas, no valia o risco aos quais estavam expostos. Era comum um empregado fazer determinado servio que demandava mais mo de obra com objetivo de atingir a mesma produtividade no mesmo tempo. Esses trabalhadores at ganhavam a mais por esse tipo de esforo, mas o ganho financeiro j no estava sendo visto como um fator de motivao, pois os mesmos se cansavam mais rpido e enfraqueciam o sistema imunolgico. A partir disso, os prprios funcionrios passaram a optar por atitudes que levassem restrio da produtividade em troca de melhores condies laborais. Percebe-se, assim, a necessidade e a importncia de considerar o empregado na sua totalidade: um ser humano com demandas fisiolgicas, psicolgicas e financeiras. Entende-se que a melhor maneira de incentivar/motivar os trabalhadores era atravs do comportamento social. Bergamini (2006, p. 21) relata que:
os administradores e supervisores passaram a procurar fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e importncia pessoal no trabalho. A estratgica administrativa deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, alm de buscar, de forma muito especial, a satisfao das suas necessidades sociais.
O papel do administrador ganha mais um dever: o de deixar clara sua preocupao com os problemas e necessidades dos trabalhadores. Pode parecer uma mudana brusca do total descaso total preocupao com o bem estar dos colaboradores, mas no se engane. Essa foi a maneira mais eficiente encontrada para seguir o processo de manipulao iniciada pelos planos salariais. No sculo XX, v-se que a nova maneira de compreender o ser humano no trabalho, passou a valorizar mais os canais de comunicao. Os trabalhadores
Motivao em Equipe
IV
deveriam conhecer tudo o quanto fosse possvel organizao, com direito de dar suas sugestes e opinies a respeito das estratgias e funes da produo, assim como a corporao deveria estar disposta a trabalhar seriamente com esse material pessoal. Surgia um novo modo de incentivar os trabalhadores: atravs de incentivos grupais. Quanto mais a complexidade humana vista pelos administradores, mais ininterrupta se torna a busca por uma forma de incentivo mais eficiente no meio laboral. So estudadas diversas tcnicas de administrar pessoas e chega-se concluso de que somos motivados por fatores diferentes. Bergamini (2006, p. 23) relata que comea-se a admitir, como ponto de partida, as restries impostas pelas diferenas individuais em situao de trabalho, assim as organizaes devem adotar recursos capazes de expor esses fatores. Conforme relata Bergamini (2006, p. 23) descobre-se, finalmente, que o ser humano no se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por consequente, no tenham para ele nenhum significado. Desse momento em diante, as organizaes passam a ter que aceitar que a suposio de que o trabalho desagradvel por natureza equivocada. Na verdade, o exerccio laboral ganha sentido de existncia a partir do envolvimento que os indivduos estabelecem com ele. A motivao, ento, depender do significado atribudo ao trabalho. O interesse pela motivao organizacional recente e tem crescido bastante com o passar dos anos. A maioria dos casos de sucesso em organizaes ocorre pela forma com que seus funcionrios so tratados. Infelizmente, o cuidado com o clima organizacional e o bem-estar dos colaboradores s se tornar importante agora que problemas como a implantao de tecnologia, maquinrio e desequilbrio econmico j foram resolvidos. Afinal, se a inflao no mais um pesadelo, h equipamentos capazes de produzir mais do que o necessrio e mo de obra qualificada no mercado, por qual razo o desempenho ainda no satisfatrio? A falta de motivao no trabalho pode ser a resposta para esse conflito. A motivao individual e muitas vezes inconsciente para seu prprio detentor. Quando somos adolescentes, costumamos declarar dio escola, dizemos que s nos direcionamos at quele ambiente todos os dias porque somos obrigados por nossos pais. Porm, no fundo, cada um de ns possui alguma motivao,
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alm da de no sofrer sanes. Nem que seja para encontrar os amigos e companheiros de classe. H sempre algo que nos move. Algo que nos motiva a agir. E essa a origem etimolgica da palavra. Derivado do latim motivos que significa mover, motivao ganhou como uma de suas definies tudo aquilo que causa ou termina alguma coisa e o fim ou razo de uma ao (GONDIM; SILVA, 2004). Como nosso foco no meio laboral, precisamos assimilar o desenvolvimento dessa caracterstica no dia a dia das organizaes. Se a motivao a responsvel por te tirar do sof e atuar de uma determinada maneira, nada mais simples do que compreender a busca de psiclogos e administradores por regras e mtodos desse comportamento a fim de utiliz-lo nas corporaes para incrementar o processo produtivo. Afinal, quanto mais motivado estiver um funcionrio, melhor ser seu desempenho e a gerao de lucros para a empresa; certo? O problema que estabelecer frmulas e padres para isso no to fcil. A ao humana multicausal e, por isso, deve ser investigada sob muitas facetas. Voc pode se motivar a atingir a meta mensal de vendas de uma loja para obter a bonificao salarial prometida, enquanto outro representante se esfora para conseguir reconhecimento de sua competncia a partir do alcance de meta a fim de se candidatar para o cargo de gerncia da nova unidade que a empresa de vocs est construindo. Mesma ao com diferentes motivaes impulsionadas por necessidades distintas. Assim como um mesmo objetivo pode ser perseguido com diferentes atitudes. Imagine um caso de corte de funcionrios em uma indstria: aps ver centenas de companheiros de trabalho sendo demitidos, Rodrigo e Marcelo decidem que precisam fazer algo a mais se quiserem manter seus empregos. Rodrigo se esfora como nunca para ultrapassar as metas com uma boa porcentagem e mostrar gerncia que sua presena era importante para os lucros da empresa. J Marcelo inicia um curso de extenso para desenvolver seu domnio sobre novos equipamentos tecnolgicos criados para sua rea de atuao e assim garantir sua permanncia por possuir uma qualificao melhor do que a de muitos colegas. Segundo Bergamini (2006, p. 33), outro aspecto que deve ser levado em conta quando se busca a compreenso mais clara do comportamento motivacional o fato de que ele seja extremamente variado mesmo quando se trata de uma nica pessoa. Isso nos mostra que a partir do momento em que uma necessidade
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suprida, ou objetivo alcanado, criam-se novas metas que, por consequncia, geram novas necessidades. Essa caracterstica dificulta o estabelecimento de um padro de identidade do comportamento motivacional. Motivao pode ser definida como uma ao dirigida a objetivos, sendo auto-regulada, biolgica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas (GONDIM; SILVA, 2004, p. 146). As emoes e valores que ativam a motivao determinam seu carter pessoal e influenciado pela identidade comportamental de cada indivduo. Dessa forma, podemos compreender que cada pessoa tem sua prpria forma de motivao dentro de uma escala pessoal de valores. Faz-se necessria uma anlise para conhecer como o comportamento iniciado, se desenvolve e tem seu fim, levando-se em conta a intensidade e a persistncia do mesmo na vida laboral. Bem como a necessidade sequente que surgir - e motivar o colaborador - com a satisfao da demanda inicial. Steers e Portur (apud BERGAMINI, 2006, p. 31) propem que a motivao seja uma cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de desequilbrio tendo como base a crena que certas aes deveriam servir a esse propsito, sendo assim um fator de suma importncia no estudo motivacional que o desejo de atingir um determinado objetivo pode conduzir as pessoas de um estado emocional negativo a um positivo. Em funo da expectativa de atingir a mudana do contexto atual no qual esto inseridos que os trabalhadores se esforaro para alcanar seu objetivo. As organizaes precisam trabalhar com seus funcionrios uma forma de supervisionar o trabalho sem coagir, criando um ambiente mais calmo, onde se ouve o funcionrio e se procura saber de suas necessidades e expectativas. Para que, assim, a empresa consiga trabalhar com empregados mais motivados, de mente aberta e sentindo prazer naquilo que esto fazendo.
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TEOrIAS DA MOTIVAO
Por se tratar de um assunto muito complexo, no se deve levar em considerao apenas uma escola do pensamento, mas sim realizar um estudo com vrias teorias e observar que estes estudos complementam uns aos outros e que podem ser combinados de diversas formas se ajustando ao que a organizao necessita. Estudaremos a seguir seis teorias da motivao, com o intuito de compreender melhor quais fatores contribuem para a motivao de funcionrios dentro de uma organizao.
AS TEOrIAS DA MOTIVAO cONScIENTE A teoria da motivao consciente ou cognitiva baseia-se na antecipao de eventos futuros, assim como nos explica Bergamini (2006, p. 63):
o comportamento do ponto de vista da motivao consciente visto como uma sistemtica de fixao intencional de objetivos feita com base em propsitos conscientes. Dessa forma, as pessoas tomam decises conscientes que dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta sinais obtidos a partir do seu ambiente atual.
As teorias cognitivas tambm so conhecidas como teorias da instrumentalidade, cuja base est na proposio de que o desempenho de uma atividade depende do valor que se atribui ao seu resultado. E isso vale at mesmo para as situaes cotidianas. Para ir casa de seu melhor amigo no sbado noite, relaxar e conversar, basta um banho e uma roupa casual. Mas se for para desfrutar de um jantar com uma pessoa pela qual voc est interessado mais provvel que o banho seja caprichado e a roupa seja aquele vestido que te cai bem ou a camiseta preferida do armrio. Quando o resultado apresentao pessoal mais valorizado, o movimento que o precede realizado com maior motivao. A teoria cognitiva possui trs enfoques, o da expectncia, da equidade e da atribuio, os quais auxiliam a compreenso dos processos conscientes de motivao. O modelo da expectncia baseia-se em quanto o indivduo almeja alguma coisa e do esforo que esse disponibilizar para chegar recompensa. O modelo
Teorias da Motivao
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da equidade refere-se comparao dos resultados de um indivduo em relao a outro. Quanto ao modelo de atribuio, um processo de percepo no qual os indivduos interpretam o seu prprio comportamento e tambm o comportamento dos demais. Esses enfoques vm ajudar a explicar a motivao por meio de processos mentais do comportamento. Segundo Bergamini (2006, p. 68):
no contexto organizacional, tais teorias cognitivas tm sido teis quando necessrio compreender como os empregados raciocinam em termos das avaliaes e retribuies que lhe so atribudas tendo em vista as regras e polticas administrativas em recursos humanos.
Porm, necessrio que, ao aplicar essas teorias, se leve em considerao o indivduo e o trabalho como um todo. importante tambm analisar que o trabalhador, ao se engajar em uma atividade, espera ser recompensado por seus mritos. Somente sendo reconhecido e podendo mostrar suas potencialidades em um ambiente agradvel que o trabalho poder se tornar um referencial de sua autoestima. As teorias cognitivas consideram o indivduo como capaz de fazer escolhas racionais e descrevem que esse processo de decises o mesmo para todos, ou seja, as caractersticas particulares de cada um so totalmente desconsideradas. Bergamini (2006, p. 69) afirma que:
as pessoas orientam a sua conduta motivacional na direo daqueles subobjetivos que podem levar a um objetivo final fortemente desejado. Cabe ao intelecto ordenar a sequncia de operaes at que se atinjam fins emocionalmente valorizados de maneira positiva pela sua desejabilidade. No se pode esquecer de que, antes de ser racional, o homem , por funo da sua prpria natureza, emocional.
Teoria da Expectao Tambm conhecida como teoria da expectncia, foi elaborada por Victor H. Vroom, em 1964, como uma forma compreensiva para o entendimento da motivao. Essa teoria sugere que a motivao depende das expectativas dos indivduos relacionadas com as necessidades e com o processo de pensamento que os mesmos utilizam para alcanar suas recompensas. Maximiano (2000, p. 379) exemplifica essa teoria:
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um estudante que pretende entrar na universidade (a recompensa) e para isso precisa passar pelo vestibular (o desempenho). Para passar pelo vestibular, preciso fazer um programa de estudo intensivo (o esforo). A teoria da expectativa, portanto, procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa final.
Dessa forma, encontramos trs conceitos fundamentais para a teoria da expectao, o VIE: Valncia, Instrumentalidade e Expectncia. No qual, expectncia a probabilidade que uma ao possui para se chegar a um resultado, instrumentalidade a avaliao dos resultados a fim de verificar se estes conduziro a novos resultados e a valncia a fora do desejo de um indivduo para um incentivo de recompensa.
Estmulo PESSOA Objetivo
Expectativa de receber a recompensa
ESFORO Influenciado pelo valor atribudo recompensa e pela expectativa de alcan-la. ESFORO Programa de estudos.
Desempenho
Entrar na Universidade
Passar no vestibular
De acordo com a teoria da expectativa, o esforo depende do valor percebido da recompensa.

Figura 6: Exemplo de ao da Teoria da Expectncia Fonte: Silva (2004, p. 241)
Assim, entende-se que a recompensa influenciada pela percepo de cada indivduo, sendo ela responsvel pelo desencadeamento do esforo inicial. Silva (2004, p. 242) relata que a expectativa o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados (isto , a crena de que esforo conduz ao desempenho). Pode-se assim entender que a teoria da expectao tem como propsito ligar o esforo ao desempenho que leva o indivduo recompensa. Percebe-se que
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a motivao depende da importncia da recompensa: quanto melhor for, mais esforo e desempenho os indivduos tero como intuito de alcan-la. Essa teoria prope que a multiplicao da valncia com a instrumentalidade e a expectncia gera a motivao. Nesse sentido, a motivao a fora do impulso no sentido da ao. A origem do comportamento est na mente do indivduo, as respostas para o mesmo so armazenadas na mente de cada um. O melhor resultado do produto entre esses trs fatores (VIE) ocorre quando todos eles esto em alta. Porm, com a baixa presena de alguns deles, impactos so sofridos na conta final. Por exemplo, se possuo baixa instrumentalidade e expectncia, ainda que minha valncia seja alta, a motivao, no melhor dos casos, ser moderada. Ainda que eu queira muito subir de cargo na indstria na qual trabalho (alta valncia), sem o estudo superior exigido para o cargo (baixa expectncia) e bons resultados nas minhas avaliaes bimestrais de rendimento laboral (baixa instrumentalidade), haver baixa motivao para me candidatar ao processo seletivo interno. Teoria da Equidade A teoria da equidade, criada por Stacy Adams, baseia-se na comparao social dentro do ambiente organizacional. Daft (2009, p. 405) relata que:
se as pessoas perceberem suas compensaes como sendo iguais as que os outros recebem por contribuies similares, elas acreditaro que o tratamento que recebem justo e eqitativo.
Sendo assim, se as pessoas perceberem diferenas, ocorrer um estado de iniquidade no indivduo. Este estado trar motivao para que o indivduo atue de forma a mudar essas diferenas estabelecendo um equilbrio. A iniquidade pode ocorrer de duas formas: Iniquidade negativa: quando o indivduo percebe que recebeu uma recompensa menor que os outros pelo mesmo esforo desempenhado. Iniquidade positiva: quando o indivduo percebe que recebeu uma recompensa maior que os outros pela mesma proporo de esforo.
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Segundo Silva (2004, p.246):

quando qualquer destas situaes ocorrer, o indivduo pode adotar um ou mais dos seguintes comportamentos para restabelecer o senso de equidade: mudana dos insumos de trabalhos, mudana nos resultados, distoro cognitiva de recursos e resultados, abandono da situao, tomada de ao sobre outros e mudanas do objeto de comparao.
Mudana dos insumos de trabalho: trata-se do aumento ou da reduo da fora de trabalho. Por exemplo, os indivduos que so mal pagos podero ter uma baixa qualidade, reduo de sua fora, ou um indivduo que ganhe bem poder aumentar sua qualidade e fora de trabalho para que suas recompensas sejam condizentes ao esforo que as precede. Mudana nos resultados: so tentativas de mudana de salrio e condies de trabalho sem alterar os recursos. Distoro cognitiva de recursos e resultados: se os indivduos no forem capazes de mudar seus resultados, eles podero distorcer as percepes dos outros para equilibrar a equidade. Abandono da situao: trata-se de uma mudana de setor de emprego onde o indivduo tenta encontrar um ambiente equitativo. Tomada de ao sobre outros: provocar mudanas nos outros indivduos para que esses baixem suas foras de trabalho ou aceitem novos desafios. Mudana do objeto de comparao: a troca do grupo que usado como referncia nas comparaes que a empresa utiliza. Segundo a teoria da equidade, os funcionrios, ao avaliarem suas recompensas em comparao a dos outros, percebero se h ou no equidade e partir disso iro aumentar ou diminuir sua fora de trabalho, ou seja, motivar-se ou desmotivar-se. com base nessa teoria que muitas empresas preferem recompensar seus funcionrios em momentos privados, pois muitos podem se sentir injustiados e desestimulados. Mas, isso voc entender melhor na parte sobre recompensas. Teoria da Atribuio Essa teoria criada por Fritz Heider e ampliada/aperfeioada por outros autores prope que ns costumamos interpretar as causas de nossos prprios
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comportamentos e a causa do comportamento dos outros. Como isso se relaciona com a motivao? Acredita-se que se pudermos compreender causas quilo que vivenciamos, poderemos ento prever nosso comportamento futuro. Voc v uma companheira de trabalho sendo promovida e comea a pensar sobre o merecimento da mesma. Ao descobrir que ela amiga ntima do chefe, provavelmente sua motivao para conseguir a mesma evoluo ser pequena, j que atribuir o mrito ao coleguismo entre a promovida e aquele que a promoveu. O problema que muitas anlises sobre esse caso realmente parariam nesse ponto. Poucos analisariam a capacidade intelectual e esforos da colega que subiu de cargo. Esse o conflito da teoria da atribuio: quando voc tiver sucesso em algo, atribuir a conquista a fatores pessoais, porm quando o xito for de um terceiro, mais provvel que as causas no seu julgamento sejam envoltas por fatores situacionais. Nosso sistema perceptivo pode nos atrapalhar na anlise do ambiente laboral. A atribuio acaba sendo um movimento intelectual muito comum nas organizaes, mas que pode afetar negativamente as relaes interpessoais e a motivao. O esquema abaixo expe o problema recorrente de atribuies de comportamento de maneira estritamente subjetiva.
Nvel de desempenho do empregado
Sucesso
Percebido por
Empregado Gerente Empregado
Atribuio provvel
Caractersticas pessoais Fatores situacionais Fatores situacionais Caractersticas pessoais
Fracasso Gerente
Figura 7: Diferentes atribuies de comportamento de um empregado Fonte: Davis e Newstrom (2002, p. 84)
No dar o devido reconhecimento a um empregado ou eximir-se da responsabilidade de um resultado ruim so um dos maiores problemas apresentados pela teoria da atribuio. Nesse caso, cabe ao funcionrio e ao lder uma anlise mais objetiva acerca de um acontecimento, pois a pura e simples atribuio nociva
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para o ambiente laboral. Cada comportamento determinado em parte pela tarefa a ser desenvolvida, o contexto social e variveis ambientais. O modelo dos dois fatores Essa teoria teve incio na dcada de 50, quando Herzberg fez uma pesquisa com funcionrios de diversas empresas, na qual ele pedia aos entrevistados que transmitissem um momento de suas vidas profissionais em que eles se sentiram satisfeitos e outro momento no qual houvesse um sentimento de insatisfao, descrevendo as condies que levavam os entrevistados a esses sentimentos. Coradi (1998, p. 144) constata a respeito da teoria de Hezberg que so os atores do prprio trabalho que funcionam como motivadores e no as condies externas a ele. Davis e Newstrom (2002, p. 53) complementam a interpretao dos resultados da pesquisa de Herzberg expondo que o pesquisador concluiu que dois fatores diferentes influenciam a motivao, que so: os fatores de manuteno ou higiene e os fatores de motivao. Os fatores de manuteno so aqueles encontrados no contexto do trabalho, como polticas salariais, benefcios, polticas e regulamentos da empresa, clima organizacional, condies fsicas do ambiente, entre outros. Esses fatores evitam a insatisfao se forem bem administrados, mas no so suficientes para provocar satisfao. Os fatores de motivao esto relacionados ao contedo dos cargos, sentimentos de realizao, crescimento e de reconhecimento profissional. Esses fatores, sendo estimulados, promovero profissionais motivados dentro da organizao e sua ausncia provoca um grande descontentamento e desestmulo laboral. Davis e Newstrom (2002, p. 55) relatam que
o modelo fornece uma distino entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores de motivao que tm o potencial de aumentar o esforo do empregado. Os administradores deveriam reconhecer que o modelo evidencia apenas uma tendncia geral, uma vez que os fatores de manuteno podem ser motivadores para algumas pessoas que sinceramente estejam desejando estas recompensas.
O quadro 4 mostra com maior clareza as diferenas entre as duas formas de motivao estudadas por Herzberg:
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FaTORES dE MaNuTENO Fatores de insatisfao Fatores higinicos Contedo do trabalho Fatores extrnsecos Exemplos Polticas organizacionais Qualidade da superviso Relao com supervisores Relao com pares Relao com subordinados R$ Segurana no trabalho Condies de trabalho Status
FaTORES dE MOTivaO Fatores de satisfao Motivadores Contedo do trabalho Fatores intrnsecos Exemplos Realizao
Reconhecimento Progresso Trabalho em si Possibilidade de crescimento Responsabilidade
Quadro 4: Classificao de Herzberg dos fatores motivacionais e de manuteno Fonte: Davis e Newstrom (2002, p. 55)
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow A teoria da hierarquia de Maslow uma das mais conhecidas no mundo. Nessa teoria, Maslow prope que as necessidades existentes nos seres humanos encontram-se em ordem hierrquica e que somente a partir do momento em que uma necessidade for suprida, outra necessidade de um nvel mais alto surgir. a teoria que se adapta quela antiga constatao de que nunca estamos satisfeitos: quem nunca percebeu depois de comprar um objeto desejado por dias ou meses que aquele desejo satisfeito apenas deu lugar a um novo anseio de consumo? Silva (2004, p. 229) relata que:
Maslow props em sua teoria que as necessidades bsicas sejam estruturadas numa hierarquia de predominncia e probabilidade de surgimento [...]. A teoria de Maslow baseada na afirmao de que os
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indivduos se comportem no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas que esto priorizadas na seguinte escala: necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e auto-realizao.
As necessidades fisiolgicas so as necessidades bsicas que devem ser supridas para a sobrevivncia humana, como: alimentao, gua, abrigo, vestimenta, oxignio, conforto. Dentro da organizao, essas necessidades podem ser vistas como um ambiente agradvel para realizao do trabalho ou como salrio que garante a sobrevivncia. As necessidades de segurana surgem aps as necessidades fisiolgicas terem sido supridas, est relacionada proteo, conscincia dos perigos e responsabilidade. Segundo Daft (2009, p. 401), em um local de trabalho organizacional, as necessidades de segurana refletem as tarefas seguras, benefcios extras e segurana no trabalho. As necessidades sociais esto inteiramente relacionadas s relaes de amizade, afeto, amor, aceitao em grupos. Essa necessidade de grande relevncia motivacional. Dentro do ambiente organizacional, ela cria o desejo de um bom relacionamento com os colegas, gerentes e diretores, seja pela busca de um apoio psicolgico, um bom clima organizacional ou uma afetividade que possa extrapolar o meio corporativo. As necessidades de estima referem-se ao status, prestgio e autoconfiana. o desejo de transmitir uma imagem positiva e receber reconhecimento. No contexto organizacional, essa necessidade reside no desejo de ser reconhecido em seu servio, de ganhar maior responsabilidade e ser valorizado pela gerncia e companheiros de trabalho. As necessidades de autorrealizao surgiro apenas quando as demais estiverem plenamente realizadas. Trata-se de um desejo de crescimento pessoal, aceitao de desafios, satisfao prpria a partir dos resultados gerados pelo esforo laboral. Na organizao, essa necessidade pode ser suprida atravs de oportunidades de crescimento e de oportunidades para demonstrar a criatividade de cada indivduo. Segundo Silva (2004, p. 231):
O nvel mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque h sempre novos desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realizao das pessoas na vida.
Se voc no se esquecer do que j foi dito sobre a dificuldade de exatido com

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relao motivao pessoal, perceber que dentro da teoria de Maslow, as necessidades de autorrealizao so as mais desafiadoras para os administradores, j que muito complicado constatar quais aspectos do labor provocam a sensao de dever cumprido no funcionrio e quais desafios o estimulariam a batalhar e acreditar naquilo que fazem diariamente. A figura 8 retrata mais especificamente cada necessidade, fazendo um paralelo entre as formas de satisfao com o trabalho e com a vida pessoal.
A revista Voc S/A realizou, no final do ano de 2012, uma pesquisa com 136.381 profissionais brasileiros a respeito de sua satisfao no ambiente organizacional e o resultado que mais chamou a ateno foi o de que para mais da metade dos entrevistados, um excelente local de trabalho aquele que motiva o empregador e no aquele com maior remunerao. Para os colaboradores, atualmente, compreender como seu trabalho colabora com o todo (sentimento de pertinncia e valorizao) melhor do que um gordo contracheque sem realizao pessoal. Empresas principalmente as de grande porte, nas quais o afastamento interpessoal mais presente que j perceberam essa nova necessidade do profissional brasileiro trabalham para estimul-la e para evitar doenas laborais como a Sndrome de Burnout e o Tdio Crnico.
Na reportagem disponvel em verso online, no link <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/17102/noticias/ motivacao-no-trabalho-vem-antes-da-remuneracao?page=1>, h descrio de alguns planejamentos estratgicos criados para motivar o profissional e faz-lo sentir-se integrado organizao
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Necessidades sociais Materiais Psicolgicas Interesses profissionais Necessidades Secundrias Alimentao Reproduo Abrigo Segurana
Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuais
Necessidades Primrias Hierarquia de necessidades, com dois grupos
Comuns a todas as pessoas
Figura 8: Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: adaptada de Silva (2004, p. 230)
Teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth) Clayton Alderfer autor da teoria ERG que se trata de uma variao simplificada da teoria de hierarquia de Maslow. Essa nova teoria consiste em apenas trs categorias: Necessidades de existncia: trata-se de necessidades fisiolgicas e materiais - o bem-estar do indivduo. Necessidades de relacionamento: so encontradas com a satisfao no relacionamento com as demais pessoas. Necessidades de crescimento: o desejo de desenvolvimento e aperfeioamento pessoal, aumento da competncia. O modelo ERG, diferente da teoria de Maslow, acredita que o indivduo possa tanto subir como descer dentro dessa hierarquia de modo a satisfazer suas necessidades, Daft (2009, p. 402) relata que o fracasso em satisfazer uma necessidade de ordem maior inicia uma regresso para uma necessidade de ordem mais baixa j satisfeita, dessa forma o indivduo pode reavaliar seus atos e redirecionar seus esforos para outras alternativas. Outra diferena importante, encontrada na teoria de ERG em relao teoria de Maslow, que a teoria de ERG prope que mais de uma necessidade pode
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ser ativada e realizada ao mesmo tempo. Segundo Daft (2009, p.402):

o modelo ERG, portanto, menos rigoroso do que a hierarquia das necessidades de Maslow, sugerindo que os indivduos podem se movimentar para baixo assim como para cima na hierarquia, dependendo da sua habilidade em satisfazer as necessidades.
Essa flexibilidade da teoria ERG a torna mais realista do que a teoria hierrquica de Maslow. Ao buscar um novo emprego, por exemplo, voc no o aceitar por simplesmente satisfazer sua necessidade fisiolgica. Se a busca de uma nova colocao no for urgente, provvel que todas as necessidades sejam analisadas antes de aceitar o cargo: se o salrio condizente, se as condies de trabalho so adequadas, se h um bom clima organizacional, como sua imagem ficar nessa posio e se as atividades dirias o realizaro pessoalmente.
SISTEMA DE REcOMPENSAS
Cohen e Fink (2003, p. 154) deixam clara a importncia das recompensas para a manuteno da produtividade laboral:
Um sistema social mantm sua existncia em funo de sua habilidade em satisfazer as necessidades de seus integrantes. O comportamento dos integrantes que contribuem com o sistema deve ser reforado isto , recompensado, estimulado e apoiado. Numa organizao, o gerente exerce o controle fundamental do sistema de recompensas; contudo, muitos gerentes no conseguem perceber como seu comportamento e suas decises podem reforar ou desestimular o comportamento desejado dos funcionrios.
muito fcil compreender as reaes humanas aps uma recompensa, punio ou ser ignorado. Se busco maior ganho salarial, farei horas extras e serei recompensado por isso. Evitarei chegar atrasado no incio da jornada e na volta de intervalos para no ser sancionado com cortes salariais e, se atuando dessa maneira, eu no obtiver aumento na folha de pagamento, deixarei de ser to
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cuidadoso e esforado. Mas considerando que voc, leitor(a), no ser apenas influenciado(a) por decises gerenciais, e sim ser um detentor do poder de escolha administrativa, necessrio aprender a lidar com cada situao laboral a fim de no recompensar em momentos indevidos, punir atitudes que no so nocivas para a corporao e ignorar bons comportamentos que devem ser estimulados. Cohen e Fink (2003, p. 155) definem sete princpios fundamentais acerca de recompensas:
1. Recompensas em geral funcionam melhor que punies; 2. Recompensas intrnsecas em geral so mais eficazes que as extrnsecas; 3. A oportunidade das recompensas importante para sua eficcia; 4. Fontes de conflito: comportamentos que resultam tanto em recompensa quanto em punio geralmente provocam conflito; 5. A fuga dos resultados negativos e os sentimentos e percepes a eles associados um importante determinante do comportamento; 6. Sentimentos e percepes acabam ficando associados a resultados; 7. As recompensas so vistas comparativamente.
A dificuldade inicial do administrador aprender a enxergar seus funcionrios e os trabalhos realizados por eles com neutralidade. muito comum estarmos mais habituados a identificar erros e puni-los do que focarmos em boas atitudes e elogi-las. O primeiro princpio pode ser exemplificado com uma punio simples e leve: voc se incomoda com um grupo de funcionrios que passa tempo demais na rea do cafezinho e que mantm conversas pessoais com grande frequncia no horrio de produo. Ao puni-los com uma bronca e ameaa de sanes mais graves, se o comportamento prosseguir, mais provvel que o grupo apenas tome a precauo de no repetir a atitude sua frente do que realmente desfazer esse hbito. Sim, a punio pode ser eficaz se esse grupo de funcionrios for cativo, ou seja, trabalhadores cujas opes so limitadas e necessitam manter o emprego. Porm em caso de serem bons profissionais e com opes laborais alm da sua
Sistema de Recompensas
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organizao, mais provvel que uma ao de recompensa para reduo de tempo no cafezinho e conversas paralelas mantenha a mo de obra qualificada e estimule um aumento na produtividade. As punies podem apresentar resultados positivos, mas muitas vezes, o comportamento indesejado s estar oculto para voc, detentor do poder punitivo. mais compensatrio realizar um trabalho preventivo de recompensas e utilizar as punies somente em casos necessrios como uma ameaa ao sistema produtivo ou desrespeito a colegas de trabalho. Para explicar o segundo princpio, deve-se entender o que so recompensas intrnsecas e extrnsecas. Cohen e Fink (2003, p. 156) definem:
As recompensas que ocorrem fora do processo de trabalho so denominadas extrnsecas. Remuneraes, benefcios, bnus, privilgios especiais e assim por diante so exemplos de recompensas extrnsecas. As recompensas intrnsecas so as que esto embutidas no prprio trabalho, incluindo fatores como senso de realizao, chances de mostrar criatividade ou o desafio da tarefa.
Assim j se pode assimilar que as recompensas extrnsecas so aquelas dadas ao trabalhador, so aes cuja responsabilidade do grupo gerencial. J as intrnsecas so geradas pelo prprio indivduo, so sensaes obtidas a partir do esforo individual. Um fotgrafo que sempre desejou trabalhar em situaes de guerrilha receber uma recompensa intrnseca se for convocado pelo jornal para o qual trabalha para cobrir uma guerra civil, alm da extrnseca. Porm, se for constantemente escalado para cobrir eventos sociais e fazer retratos de celebridades para entrevista, se sentir recompensado somente de forma extrnseca. Aliando esse conceito com os j vistos acerca das teorias motivacionais, pode-se concluir que recompensas extrnsecas so aquelas que satisfazem as necessidades fisiolgicas e de segurana para Maslow e os fatores de manuteno de Hezberg, enquanto as recompensas intrnsecas so as necessidades sociais, de autoestima e autorrealizao de Maslow e os fatores de motivao de Hezberg. Ainda que as recompensas intrnsecas sejam mais duradouras e eficazes que as extrnsecas, essas so muito importantes no processo de incentivo ao desempenho em qualquer organizao, e sob algumas condies como o trabalho
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montono, pode ajudar a motivar os funcionrios. Para acertar no uso de recompensas extrnsecas, importante ter em mente alguns pontos: 1. Recompensas valorizadas pelo funcionrio podem ser conectadas ao desempenho do mesmo. 2. O desempenho deve ser medido para ser avaliado. 3. O processo de concesso das recompensas deve ser aberto e de conhecimento pblico.
4. A gerncia deve expor todas as informaes aos funcionrios e faz-lo com disposio. 5. No adequado haver apenas um tipo de recompensa, afinal h mais de uma necessidade pois h inmeros perfis de trabalhadores e mais de uma classificao para o desempenho. 6. Deve haver um alto nvel de confiana entre gerentes e funcionrios, seno o novo sistema pode causar boatos indesejados e desconfiana acompanhada de falta de disposio. Parece simples, mas ainda h alguns detalhes que podem determinar o sucesso ou fracasso de uma recompensa. Um desses detalhes a sincronia. Geralmente, recompensas intrnsecas so absorvidas imediatamente j que so sentidas no ato laboral, porm as recompensas extrnsecas tendem a acontecer em intervalos regulares previamente definidos pela gerncia. E esses intervalos garantem a eficcia, afinal as recompensas so escalonadas de modo a reforar a relao do colaborador com seu desempenho. Se no houver uma regularidade exposta, os empregados podem ter dvidas em relao compensao de seu esforo. Por exemplo, em uma empresa de telefonia, a bonificao de qualidade no atendimento para os funcionrios do servio de atendimento ao consumidor feita de surpresa, com base nos cinco ltimos atendimentos registrados no dia anterior avaliao. Se um atendente trabalha dedicadamente por quatro meses, mas justo no dia em que se sente desestimulado convocado para avaliao e recebe um feedback ruim, provvel que se sinta injustiado e no se esforce como poderia novamente.
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Sendo assim, bom ter em mente que recompensas previsveis e frequentes relacionadas ao comportamento laboral tendem a estimular um alto nvel de desempenho geral. Recompensas previsveis, mas sem frequncia definida, geram picos e quedas de desempenho, so como provas escolares, nas quais a maioria dos estudantes estuda somente no dia anterior avaliao e se abstm do estudo individual nos dias seguintes. E, por fim, recompensas totalmente imprevisveis causam uma ansiedade disfuncional entre os funcionrios que pretendem manter o desempenho alto devido incerteza de avaliaes, mas ficam tensos por causa da situao incerta. Outro ponto de tenso no sistema de recompensas est naquele que d as recompensas. Voc, como gerente/chefe/lder de uma equipe, deve ficar atento ao modo como realiza as punies. Uma vez que causa medo nas pessoas e elas no se sentem livres para comunicar dvidas, problemas ou sugestes, desconfianas e segredos passam a existir em sua administrao. Ainda que os trabalhadores mantenham seu desempenho de olho nas recompensas, voc dificilmente ter acesso s suas opinies e respostas sinceras acerca da efetividade do trabalho gerencial. Com o passar do tempo, essa desconexo entre voc e seus empregados afetar os relacionamentos interpessoais e a produtividade. E, por fim, voc no deve se esquecer das particularidades de cada indivduo de novo. Assim como cada funcionrio se motiva de maneira diferente de outro, sua satisfao a partir da recompensa ser diferente da de seu companheiro de equipe, ainda que sejam da mesma rea, do mesmo grupo e recebam a mesma influncia externa todos os dias. Os sistemas pessoais de cada integrante da organizao determinam a eficcia da recompensa e da punio. Como administrador, voc deve se esforar para identificar quais aes despertam mais resultado e agradam mais aos subordinados. Acertando na criao de um ambiente laboral que estimule a motivao de seus funcionrios e reforada frequentemente com um sistema de recompensas assertivo, voc garantir uma boa fama para voc e para a empresa. Quando vivenciamos experincias agradveis, tendemos a estender as percepes positivas. como tirar um dez na prova de matemtica e estender a impresso de competncia pessoal para o professor que o avaliou e, consequentemente, para a escola que soube lhe passar o conhecimento.
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SATISFAO NO TrABALhO
Satisfao no trabalho um tema que tem mobilizado a ateno de pesquisadores do comportamento organizacional e de gestores empresariais desde as primeiras dcadas do sculo XX. Inicialmente, a procura por compreenso dos sentimentos que emergiam entre os trabalhadores foi marcada pela aproximao da satisfao e motivaes no trabalho, que estiveram juntas nas teorias que tratavam das caractersticas individuais responsveis por comportamentos de trabalho, tais como: teoria de motivao-higiene de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959), teoria de satisfao de necessidades de Vroom (1964) e teoria de expectativas e instrumentalidade de Hackman e Porter (1971) (apud ROBBINS, 2005). Robbins (2005) diz que o termo satisfao com o trabalho refere-se atitude geral de uma pessoa no que se refere ao trabalho que realiza. Um indivduo com alto nvel de satisfao com o trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto o insatisfeito manifesta atitudes negativas. Quando se fala em atitudes do colaborador, na maioria das vezes estamos fazendo meno satisfao com o trabalho. Outra autora escreve sobre a motivao intrnseca e explica que:
no momento em que se d o encontro da necessidade com o seu correspondente fator de satisfao, considera-se que tenha ocorrido o ato motivacional e, por conseguinte, sobrevenha o estado de satisfao que foi obtido pela saciao dessa necessidade. Aqui a satisfao da necessidade considerada como oposta motivao, isto , quanto mais satisfeita a necessidade, menos motivada a pessoa est para satisfaz-la. A satisfao de uma necessidade no paralisa a ao do ser humano; pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer a uma necessidade faz com que outra venha tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo a novo objetivo motivacional (BERGAMINI, 1997, p. 91).
A autora explica que levando em conta esse desencadeamento, toda e qualquer generalizao sobre tipo de objetivos motivacionais parece inadequada e ingnua. Cada indivduo a quem se pretende oferecer os objetivos de satisfao motivacional poder ser portador de diferentes formas de carncias internas, e Bergamini (1997, p. 91) cita o seguinte: como se tudo estivesse na dependncia de uma conjuntura especfica em dado momento da vida de cada um.
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A autora ainda atenta que o no atendimento de uma necessidade impe ao indivduo uma espcie de presso interna que se expandir sempre. Oferecer outro objetivo em troca de outro no diminui a ansiedade criada pela presso anterior. Quando o fator atende necessidade que o indivduo considera mais importante, ele se denomina fator de satisfao, como o caso da gua para quem tem sede. Influncias endgenas e exgenas Autores tm debatido sobre a satisfao no trabalho. Segundo Tamayo (2004), Locke concebe esse fenmeno como um estado emocional positivo decorrente de avaliaes acerca do prprio trabalho, incluindo-o, dessa forma, no rol das reaes afetivas. Porm, o mesmo autor indica alguns autores que tm questionado a natureza puramente afetiva desse conceito e optado por considerar, tambm, aspectos cognitivos subjacentes sua manifestao e sua mensurao. Nesse sentido, Weiss (apud TAMAYO, 2004, p. 106) afirma categoricamente que a satisfao no trabalho uma atitude e, como tal, no deve ser confundida como uma resposta afetiva, por que as atitudes manifestam-se por meio das avaliaes, que se distinguem conceitualmente dos afetos. Nesse sentido, Tamayo (2004) cita que, atendo-se aos determinantes da satisfao no trabalho, possvel ver a existncia de um consenso na literatura atual, no aspecto de considerar que tal fenmeno tem influncias, tanto externas (exgenas) quanto de caractersticas disposicionais individuais (endgenas). O autor ainda discorre sobre a investigao dos fatores ambientais responsveis pelos sentimentos que os indivduos desenvolvem em relao ao trabalho, fazendo que alguns estejam satisfeitos e outros insatisfeitos, bem como os processos e mecanismos subjacentes. Essa investigao vem sendo orientada por diferentes teorias e modelos, entre os quais Tamayo (2004) destaca a teoria dos
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dois fatores, a teoria do valor, o modelo de caracterstica do trabalho e o modelo do processamento da informao social, dentre as quais esto citadas abaixo: A teoria dos dois fatores foi introduzida por Herzberg, Mausner e Snyderman no ano de 1959. Para eles, os fatores responsveis pela satisfao com o trabalho (oportunidades de promoo, de desenvolvimento pessoal, de reconhecimento pelo desempenho, de realizao e de responsabilidade pessoal) relacionavam-se ao fator intrnseco natureza do trabalho (ou fator motivacional), dando espao para os sentimentos de auto-realizao e desenvolvimento, que se encontram subjacentes satisfao (TAMAYO, 2004, p. 106). Os aspectos inerentes insatisfao (qualidade da superviso, salrio, polticas da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento interpessoal e segurana)
constituram um fator extrnseco ao trabalho, isto , um fator relacionado ao contexto do trabalho (tambm rotulado de higienizador), que eliciaria percepes de estar sendo impedido de desfrutar as oportunidades de promoo e de estar sendo tratado injustamente, da decorrendo a insatisfao (TAMAYO, 2004, p. 106).
Continua ainda o autor explicando outro modelo, a teoria do valor de Locke, tendo como ponto de destaque o fato dela permitir a derivao de princpios claros a respeito do modo como determinados aspectos do trabalho podem ser modificados, nesse sentido, apregoa que, quando a discrepncia em relao quilo que os trabalhadores desejam grande, que podem variar de indivduo para indivduo, precisam ser modificados para melhor grau de satisfao. De acordo com o modelo de caractersticas de trabalho, desenvolvido por Hackman e Oldham (1980), Tamayo (2004) explica que a variedade de habilidades exigidas no desempenho da tarefa, a identificao do indivduo com ela e o grau de importncia dessa tarefa, dentro da organizao, favorecem o sentimento de ser importante e significativo para o seu desempenho. Neste sentido, Robbins (2004) corrobora para essa perspectiva afirmando que as evidncias sugerem que os fatores mais importantes so tarefas mentalmente desafiadoras, recompensas justas, condies de trabalho estimulantes e colegas colaboradores. Os funcionrios preferem trabalhos que lhe proporcionem a oportunidade de utilizar suas habilidades e capacidades e que ofeream
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uma variedade de tarefas, liberdade e feedback sobre o desempenho. Essas caractersticas tornam o trabalho mentalmente desafiador, caso contrrio ser considerado entediante. Porm, o mesmo autor alerta que o excesso de desafio pode levar frustrao e ao sentimento de derrota. Sob condies moderadamente desafiadoras, a maioria dos trabalhadores experimentar a satisfao e o prazer com o trabalho. Contudo, Tamayo (2004) explica que a satisfao no trabalho advinda das caractersticas objetivas da tarefa, como as principais determinantes, suscita crticas de Salancik e Pfeffer, levando-os a propor o modelo do processamento da informao social, tendo como ponto de destaque o ambiente social do indivduo, com seus sinais e informaes, que norteiam a percepo a respeito das tarefas, bem como o grau de satisfao com elas, em outras palavras, tanto a percepo do trabalho quanto satisfao da decorrente constituem realidades socialmente construdas. Outra influncia citada a endgena ou disposicional na satisfao do trabalho:
Estudos conduzidos por Arvey, Bouchard, Segal e Abrahan (1989), que reuniram evidncias de que gmeos idnticos, criados separadamente, tinham nveis similares de satisfao no trabalho, o que apontou para a possibilidade de tal fenmeno ter tambm uma base gentica. Tais achados deslocaram, assim, o foco de ateno das investigaes na rea, que passaram a se dedicar prioritariamente anlise do papel desempenhando pelos fatores endgenos, em especial as disposies afetivas, na formao e na manuteno no trabalho (TAMAYO, 2004, p. 108).
O mesmo autor ainda discorre sobre o assunto citando que as disposies compem-se de duas facetas: a afetividade positiva, definida por uma disposio individual de vivenciar estados emocionais positivos (felicidade, alegria, bom humor, entusiasmo e confiana) e a afetividade negativa, caracterizada pela tendncia de vivenciar estados emocionais aversivos (ansiedade, raiva, depresso, tristeza e culpa). A satisfao no ambiente organizacional tem obtido maior importncia nos ltimos anos, porm trata-se de um tema que vem sendo estudado desde o comeo do sculo XX, assim como a recompensa que sempre ligada motivao.
MOTIVAO EM EQUIPE
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Siqueira (2008, p. 265) nos reitera:

Satisfao e motivao no trabalho estiveram juntas nas teorias que tratavam das caractersticas individuais responsveis por comportamentos de trabalho, tais como: teoria da motivao-higiene (HERZBERG MASISNER; SNEYDERMAN, 1959), teoria de satisfao das necessidades (VROOM, 1964) e a teoria de expectativas e instrumentalidade (HACKMAN; PORTER, 1971).
A satisfao era entendida como um componente da motivao que levaria os indivduos a se comportarem a fim de terem um melhor desempenho e produtividade dentro da organizao. Com o passar do tempo e tambm com a aprofundao nos estudos sobre satisfao, esta passou a ser entendida como uma atitude e no mais como um componente da motivao.
Presena de fatores motivacionais Satisfao Ausncia de fatores motivacionais No-Satisfao
Insatisfao
No-Insatisfao
Ausncia de fatores higinicos
Presena de fatores higinicos
Satisfao e insatisfao, segundo Herzberg, representam duas dimenses independentes da motivao.

Figura 9: Satisfao e Insatisfao, segundo Herzberg Fonte: adaptada de Silva (2004, p. 235)
Atualmente, satisfao est ligada a atitudes humanistas e sociais, segundo Siqueira (2008, p. 266), os sentimentos que emergem no contexto de trabalho devem irradiar-se para a vida pessoal, familiar e social dos indivduos e influenciar seus nveis de bem-estar a at sua sade fsica e mental. Dessa forma, a satisfao passou a ser tratada como uma manifestao afetiva. Atravs do vnculo que o indivduo cria com seu trabalho sero proporcionados bem-estar e comprometimento para com a organizao. Em caso deste vnculo ser negativo, o nico sentimento despertado ser a insatisfao. Os fatores, como caractersticas pessoais dos indivduos e do ambiente fsico, pouco contribuem para explicar os nveis de satisfao existentes. Por outro lado,
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relata Siqueira (2008, p. 266): fatores do contexto scio-organizacional, tais como valores organizacionais, percepes de justia, percepes de suporte e de reciprocidade que emergem das relaes de troca sociais e econmicas entabuladas entre empregados e organizaes tm grande participao no contexto de satisfao dos funcionrios. Percebe-se que a satisfao est relacionada com fatores do bem-estar, da justia e do comprometimento que a organizao tem perante seus funcionrios. importante comentar que apesar da evoluo dos estudos sobre satisfao, a mesma no sofreu grandes mudanas em suas dimenses constitutivas e que fatores como a satisfao com o salrio, com os colegas de trabalho, com a chefia, com as promoes e com o prprio trabalho ainda fazem parte do conceito de satisfao e so encontrados no dia a dia das organizaes.
MOTIVAO EM EQUIPE
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CONSIDErAES FINAIS
Desde o incio desta unidade, ainda nos relatos histricos sobre o manejo da motivao em trabalhadores, fica clara a influncia do movimento capitalista para o desenvolvimento de novas estratgias motivacionais. A tcnica mais antiga aplicao de cortes ou bnus salariais continua sendo aplicada at hoje de forma eficiente por empresas que compreendem que esse no o nico meio de recompensar um funcionrio e de maneira manipulativa e ameaadora por aqueles que utilizam o rendimento como vtima de punies indiscriminadamente. Impulsionada por uma poltica econmica que visa ao lucro, a rea de estudos motivacionais recebeu bons estmulos de pesquisa antes mesmo da evoluo para o neoliberalismo. Considerando o funcionrio um indivduo cuja vida laboral est em constante ligao com a vida pessoal, estudiosos buscaram compreender quais necessidades humanas motivavam o homem em seu mbito profissional. Dentre as muitas teorias criadas, foram ressaltadas a Teoria da Expectao, Equidade e Atribuio, bem como o Modelo de Dois Fatores, Hierarquia de Necessidades de Maslow e a Teoria ERG. A partir do entendimento sobre as necessidades que impulsionam o trabalhador a realizar suas atividades, foram apresentados conceitos que ajudam a tomar decises assertivas no momento de recompensar boas atitudes e como punir comportamentos que devem ser evitados na organizao. Mesmo com conhecimento dos princpios de bonificao e penalizao, cabe ao administrador relacionar as medidas cabveis empresarialmente com as particularidades do sistema pessoal de cada funcionrio e o funcionamento de sua equipe de trabalho. Como voc j sabe, no h exatido ao trabalhar com gesto de pessoas. Dessa maneira, se recorde sempre que recompensar seus colaboradores no garante suas satisfaes no ambiente de trabalho, mas no recompens-los ou somente puni-los com certeza, no ajudar em nada na busca por uma organizao inteligente formada por indivduos realizados com suas tarefas dirias e dispostos a se manter em desenvolvimento contnuo.
Consideraes Finais
1. Dentro das teorias motivacionais apresentadas nesta unidade, exponha quais necessidades descritas em cada uma so extrnsecas e quais so intrnsecas. 2. possvel identificar, em alguma das teorias, por que o trabalhador brasileiro atual no tem mais optado pelo local de trabalho tendo o salrio como fator definitivo? 3. A motivao vem de dentro do indivduo ou de uma situao exterior a ele? Justifique.
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O reality show, originalmente estadunidense, Undercover Boss (Chefe Disfarado, em portugus), produzido pela rede CBS em mais de dez pases ao redor do mundo e exibido no Brasil atravs do canal pago Fox Life, apresenta a rotina de um chefe de uma grande empresa, geralmente multinacional, que decide se disfarar como um empregado de base a fim de conhecer o cotidiano de funcionrios pouco ouvidos pela gerncia. Nesse processo, eles descobrem sistemas falhos, insatisfaes laborais, falta de motivao extrnseca e intrnseca e a necessidade de um programa de recompensas satisfatrio. possvel encontrar vrios episdios completos e legendados em portugus no site Youtube. Vale a pena observar a descoberta indesejada de executivos de alto nvel acerca das falhas em sua empresa e analisar as decises tomadas por eles para contornar isso.
Material Complementar
qUALIDADE DE vIDA NO TRABALHO EM EQUIPE
Apresentar os conceitos bsicos de Qualidade de Vida no Trabalho. Expor as principais abordagens sobre QVT. Entender a viso psicossocial do ser humano. Compreender as bases conceituais dos indicadores das variveis. Relacionar a Qualidade de vida no Trabalho no territrio brasileiro.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Qualidade de vida no trabalho Bases conceituais dos indicadores das variveis Qualidade de vida no trabalho no Brasil
UNIDADE
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INTrODUO
Chegamos a nossa quinta e ltima unidade. com grande satisfao que trago este tema: Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), para que voc possa aprender um pouco mais sobre o bem-estar da sua equipe de trabalho e das pessoas de uma maneira geral. Este tema vem sendo largamente pesquisado, o que nos permite visualizar diferentes e complementares conceitos. No foi possvel elencar todos eles nesta obra, somente os mais conhecidos e os que so referncia nas pesquisas sobre QVT no Brasil. Em se falando de territrio nacional, nossas maiores referncias so as pesquisadoras Ana Cristina Limongi-Frana e Eda Fernandes, que desde a dcada de 1990 pesquisam sobre o tema. A viso que norteia nosso estudo a do homem como um ser biopsicossocial inserido no seu ambiente de trabalho, e apresento a contribuio das diferentes cincias que contribuem para formar os indicadores que sero usados nas pesquisas sobre QVT. Sem se esquecer da contribuio da Ergonomia. Se eu trouxe pesquisadores brasileiros, foi para que pudssemos analisar como esto sendo tratados e implementados os conceitos de qualidade de vida nas empresas e na realidade social brasileira. Voc ver que um longo caminho a ser percorrido e poder, ao final da unidade, entender o porqu desta distncia em nosso pas. Aproveite seu momento de estudo, implemente o seu saber com as leituras complementares e desperte seu senso crtico para, assim, ter uma gesto de equipes que promova o desenvolvimento das pessoas.
QUALIDADE DE VIDA NO TrABALhO

Os tempos modernos trouxeram um enorme desgaste e diferentes demandas ao trabalhador, emergindo a necessidade de um modelo de gesto das equipes que proporcione uma melhor condio de trabalho e maior satisfao na sua execuo.
Introduo
muito importante investir no bem-estar dos colaboradores, melhorar o ambiente fsico e garantir a harmonia dos relacionamentos dentro de uma organizao. Faz-se necessrio promover a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). A QVT compreende a percepo de bem-estar, a partir da satisfao das necessidades individuais, ambientais, sociais e econmicas. O termo Qualidade de Vida no Trabalho utilizado desde a dcada de 1990, em parceria com as aes de gesto da qualidade de processos e produtos e a evoluo da conscincia social e do direito sade. Mas o que sade? No a ausncia de doena, simplesmente. A Organizao Mundial de Sade OMS definiu, em 1986, sade como preservao da integridade fsica, mental e social, um completo bem-estar biopsicossocial e no apenas ausncia de doena, com maior expectativa de vida e avanos biomdicos. A contribuio das cincias como a ergonomia, administrao, psicologia, filosofia e psicologia tem influenciado e contribudo para a construo do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho e a harmonia na interface homem-trabalho.
VIDA
TRABALHO
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Mesmo que um profissional tenha o melhor treinamento e as mais adequadas ferramentas de trabalho, ainda assim a sade e a qualidade pessoal tero grande impacto em sua produtividade (BOOG, 2007, p. 392).
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CONcEITOS A Qualidade de Vida no Trabalho discutida desde 1950, mediante estudos do Tavistock Institute, com a contribuio de disciplinas da rea da sade e, no decorrer do tempo, englobou as dimenses da Psicologia, da Sociologia e da Administrao. O tema, ento, se torna multidisciplinar dentro de um enfoque humanista (LIMONGI-FRANA, 2003). As demandas de Qualidade de Vida no Trabalho no so aleatrias. Na Frana, foram as condies de trabalho que iniciaram os estudos. Os cientistas franceses, principalmente Cristopher Dejours, se preocupavam com a reduo da fadiga fsica que era um dos vetores da ergonomia. Um dos maiores, seno o maior pesquisador sobre o tema, Walton (1975 apud LIMONGI-FRANA, 2003, p. 32), em suas pesquisas:
Forneceu um modelo de anlise de experimentos importantes sobre Qualidade de Vida no Trabalho com oito categorias conceituais como critrios de QVT, incluindo: compensao justa e adequada, condies de trabalho seguras e saudveis, oportunidades imediatas para desenvolver e usar as capacidades humanas, oportunidades futuras para o crescimento contnuo e a garantia do emprego, integrao social na organizao, constitucionalismo na organizao, trabalho e espao total na vida do indivduo, e relevncia social no trabalho.
As oito categorias de QVT, descritas por Walton, deram origens aos indicadores para a mensurao da Qualidade de vida no trabalho, que veremos mais adiante. Quanto natureza conceitual da Qualidade de Vida no Trabalho, Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 41) propem fases evolutivas. No quadro 5, podemos constatar a evoluo conceitual.
CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT 1. QVT como uma varivel (1959 a 1972) 2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974) CARACTERSTICAS OU VISO Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo. O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como direo.
Qualidade de Vida no Trabalho
CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT 3. QVT como um mtodo (1972 a 1975)
CARACTERSTICAS OU VISO Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era visto como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento do cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica. Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativa e democracia industrial eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT. Como panaceia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passar de um modismo passageiro.
4. QVT como um movimento (1975 a 1980)
5. QVT como tudo (1979 a 1982) 6. QVT como nada (futuro)
Quadro 5: Evoluo do conceito de QVT Fonte: Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 42)
Para Fernandes (1996), a variedade de conceitos pede um aprofundamento na reviso da literatura para clarificar a conceituao, pois no se pode trabalhar com algo que no sabemos do que se trata. De acordo com Limongi-Frana (1996, p. 8), vrios autores se dedicaram ao exame da qualidade de vida no trabalho associado s pesquisas sobre comportamento organizacional, promoo da sade e patologia do trabalho. De forma geral, observam-se conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT com os seguintes enfoques: (a) grau de satisfao da pessoa com a empresa; (b) condies ambientais gerais; (c) promoo da sade. Abordagens sobre a Qualidade de Vida no Trabalho Voc se lembra de que ns iramos tratar da QVT dentro de uma filosofia humanista? Escolhemos essa linha de pensamento por ela trazer uma viso mais favorvel satisfao das necessidades dos trabalhadores e ao aumento da produtividade organizacional.
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No nossa pretenso aqui esgotar o tema e muito menos trazer todos os pesquisadores sobre QVT. Vamos trazer aqueles que so os mais debatidos no meio acadmico e que estejam de acordo com nossa linha de pensamento. A abordagem de Walton Na abordagem de Walton, QVT significa a humanizao do trabalho, considerada como uma responsabilidade social da organizao. Isso porque envolve o atendimento s necessidades e s expectativas do trabalhador pela reestruturao do desenho de cargos e de novas formas de organizar o trabalho. Esses aspectos so aliados formao de equipes de trabalho com maior autonomia (LIMONGI-FRANA, 1996). A abordagem envolve categorias variadas, desde condies fsicas e financeiras at questes de realizao e motivao do trabalhador. Compem essa anlise no s os aspectos internos e os fatores externos ligados organizao e ao trabalhador, mas tambm a relevncia social do trabalho. Ela se interessa pelo desejo, pelos anseios e expectativas do funcionrio em relao a sua tarefa e por seu relacionamento interpessoal dentro da organizao e suas implicaes fora dela.
Abordagem de Hackman e Oldhan Fernandes (1996) nos apresenta a abordagem de Hackman e Oldhan (1975), que analisa as caractersticas objetivas do trabalho, de acordo com tais autores, a QVT pode ser avaliada pelas dimenses da tarefa; os estados psicolgicos crticos e os resultados pessoais de trabalho. Essa abordagem tem grande influncia da teoria de Herzberg, de seus fatores higinicos e motivacionais. Tomando por base a teoria motivacional citada, os empregados tendem a satisfazer suas necessidades pessoais por meio de suas experincias satisfatrias de trabalho e de vida pessoal. Encontrar o sentido no trabalho torna a execuo das tarefas satisfatrias. O sentido do trabalho se faz presente quando ele percebido como importante, til e autntico, ou seja, quando as realizaes pessoais obtidas a partir de seu trabalho somam-se aquelas experimentadas com a tarefa em si. A abordagem de Werther e Davis A abordagem de Werther e Davis (1983, pp. 70-87 apud LIMONGIFRANA, 1996, p. 9) considera que a QVT tornou-se um dos grandes desafios da gesto de pessoas e do desenvolvimento humano. Assim descrevem os fatores que afetam a QVT: superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios e projeto do cargo. Uma boa vida de trabalho significa um cargo interessante, desafiador e compensador. Essa abordagem destaca a importncia de se avaliar os cargos com o objetivo de verificar o nvel de interferncia das tarefas e dos cargos na qualidade de vida do trabalhador e instiga uma forma de reestruturar esses cargos junto com os trabalhadores, para que proporcionem benefcios tanto para o trabalhador quanto para a organizao. proposta uma diviso entre elementos organizacionais, ambientais e comportamentais: Elementos organizacionais: o fluxo e as prticas de trabalho. Elementos ambientais: a habilidade e disponibilidade dos trabalhadores para atender s expectativas sociais. Elementos comportamentais: esto divididos em autonomia, variedade e identidade da tarefa, alm da retroinformao.
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Percebeu a semelhana com a abordagem de Hackman e Oldham (1975) ao classificar as tarefas como meio para definir fatores que levam aos estudos de QVT? Para ambos, as tarefas devem vir ao encontro das habilidades e expectativas do trabalhador. A abordagem de Nadler e Lawler Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 44), definem a qualidade de vida no trabalho como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizaes. Eles apontam dois focos importantes: uma preocupao a respeito do impacto do trabalho sobre o trabalhador e na eficcia da organizao; e a ideia de participao na soluo de problemas e decises organizacionais. Nas observaes de Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 44), os programas de qualidade de vida no trabalho objetivam criar uma organizao mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia para o trabalhador, recebimento mais constante de feedback sobre desempenho, maior variedade e adequao de tarefas e nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo. O programa de QVT se constitui em uma das mais eficazes formas de obteno do comprometimento das pessoas, uma vez que favorecem o envolvimento dos empregados nas decises que influenciam suas reas de trabalho dentro da empresa. Como entender de QVT sem entender a empresa e acima de tudo ter a viso das pessoas que nela trabalham? Exatamente por serem questes indissociveis que temos que entender que as pessoas respondem aos eventos a que so apresentadas com reaes biolgicas, psicolgicas e sociais. Viso biopsicossocial O conceito biopsicossocial origina-se da Medicina Psicossomtica, que prope viso integrada. Essas reaes, com variadas combinaes e intensidades, podem ser compreendidas em camadas biopsicossociais (LIMONGI-FRANA, 2006, p. 7).
A camada biolgica refere-se s caractersticas fsicas herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida. Inclui metabolismo, resistncias e vulnerabilidades dos rgos ou sistemas.
A camada psicolgica refere-se aos processos afetivos, emocionais e de raciocnio, conscientes ou inconscientes, que formam a personalidade de cada pessoa e o seu modo de perceber e posicionar-se diante das pessoas e das circunstncias vivenciadas. A camada social incorpora os valores, as crenas, o papel na famlia no trabalho e em todos os grupos e comunidades a que cada pessoa pertence e de que participa. O meio ambiente e a localizao geogrfica tambm formam a dimenso social.
A viso biopsicossocial no ambiente de trabalho direciona as relaes de trabalho e as cargas fsica e mental necessrias para as atividades laborais. Dejours (1994) salienta que a carga de trabalho fragmentada em dois setores: carga fsica e carga mental, onde esta ltima sofre uma nova diviso, chamada de carga psquica do trabalho, que ficaria com os elementos afetivos e relacionais. Em se tratando de elementos vivenciais, como prazer, satisfao, frustrao, agressividade e outros, torna-se impossvel a quantificao da carga psquica, podendo ser visualizada e sentida a sua manifestao: absentesmo, greve e presentesmo (engajamento excessivo com a tarefa). Essa carga psquica sofre seu momento de descarga como todas as cargas, porm suas vias so esquematizadas em trs: via psquica, via motora e via visceral. O uso de uma ou outra via vai depender da formao de personalidade. O organismo humano sofre excitaes endgenas e exgenas, onde dependendo da sua histria de vida umas vo atingir mais outras menos o seu organismo, portanto as vias de descarga podero ser mais ou menos usadas por uma determinada pessoa do que outra, sendo assim, no se pode pensar em um modelo de descarga psquica. O trabalho fator de ameaa quando est em oposio a livre escolha de atividade do trabalhador. O prazer do trabalhador est relacionado com a descarga de energia psquica que a tarefa lhe proporciona. Se a carga psquica diminui atravs do trabalho, este considerado equilibrante. Se ela aumenta com o trabalho, este se torna fatigante. Pode-se considerar a carga psquica como um regulador da carga global de trabalho. A questo que fica a de isolar o componente que se ope descarga de energia e com isso impede a realizao do prazer ou satisfao no trabalho. Essa sobrecarga psquica considerada por Wisner (1994) e Dejours (1994) como a causa do sofrimento psquico do trabalhador, porque ele considera que
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a carga de trabalho tem trs aspectos: fsico, cognitivo e psquico. Sendo que Dejours (1994) vai colocar que o sofrimento comea quando a energia pulsional no encontra vazo no exerccio do trabalho e, por consequncia, tende a acumular-se no aparelho psquico. Essa energia acumulada no aparelho psquico encontra vazo no fsico atravs de uma manifestao descompensada conhecida como um distrbio psicossomtico. Nosso corpo faz um sintoma fsico sem uma causa biolgica constatada. Um conjunto de sintomas psicossomticos bastante distintos o estresse. O estresse ocupacional vivenciado no trabalho a partir da capacidade de adaptao, que envolve sempre o equilbrio obtido entre exigncia das condies de trabalho e capacidade do indivduo. Se o equilbrio for atingido, obtm-se o bem-estar; caso contrrio, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e sensao de desamparo.
A organizao do trabalho foi ento conceituada pelo contraste com as condies de trabalho, sobre as quais a maioria dos pesquisadores mdicos e ergonmicos focalizavam seus estudos. Por condies de trabalho deve-se entender as presses fsicas, mecnicas, qumicas e biolgicas do posto de trabalho. As presses de trabalho tm por alvo principal o corpo dos trabalhadores, onde elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenas somticas (DEJOURS; ABDOUCHELI; JAYET, 1994, p.125).
Dejours (1994) refere-se Qualidade de Vida no Trabalho como condies sociais e psicolgicas do trabalho. Fernandes (1996) apresenta contribuies para a construo e compreenso dos conceitos de QVT. Ela afirma que a expresso Qualidade de Vida no Trabalho est diretamente relacionada melhoria das condies ambientais e fsicas, programas de lazer, estilo de vida e ampliao do conjunto de benefcios oferecidos. Contribuio das cincias Paradigmas sobre o modo de vida dentro e fora do trabalho so alterados em nossa sociedade, permitindo a construo de novos valores relativos com relao Qualidade de Vida no Trabalho. Neste contexto, temos contribuio de cincias especficas.
Entre as contribuies cientficas em diversos campos relacionados com a Qualidade de Vida no Trabalho, destacamos as apresentadas por Limongi Frana (1996, pp. 18-19):
Sade: nessa rea, a cincia tem buscado preservar a integridade fsica, mental e social e no apenas ausncia de doena, com maior expectativa de vida e avanos biomdicos. Ecologia: v o homem como parte integrante e responsvel pela preservao do ecossistema dos seres vivos e dos insumos da natureza. Ergonomia: estuda as condies de trabalho ligadas pessoa. Fundamenta-se na medicina, psicologia, motricidade e tecnologia industrial Gendrier (1988). Psicologia: juntamente com a filosofia, demonstra a influncia das atitudes internas e perspectivas de vida da anlise e insero de cada pessoa em seu trabalho e a importncia do significado intrnseco das necessidades individuais. Sociologia: resgata a dimenso simblica do que compartilhado e construdo socialmente, demonstrando as implicaes de quem influencia e influenciado nos diversos contextos culturais e antropolgicos. Economia: enfatiza a conscincia social de que os bens so finitos e que a distribuio de bens, recursos e servios deve envolver a responsabilidade social e a globalizao. Administrao: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos, cada vez mais sofisticados e impactantes em termos tecnolgicos, diante de objetivos mais especficos, rpidos e mutantes. Engenharia: pesquisa novas formas de relaes de produo voltadas para multicapacitao, flexibilizao da manufatura, produo enxuta, defeito zero, armazenamento mnimo de materiais e uso da tecnologia e controle estatstico de processos.
Fica evidente a multidisciplinaridade do estudo da Qualidade de Vida no Trabalho, querer implant-la na organizao requer essa unio de esforos e uma viso ampla sobre todas as variveis envolvidas na execuo da tarefa. Variveis estas que devem ser pesquisadas analisadas e avaliadas para a implantao de um programa de QVT.
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BASES CONcEITUAIS DOS INDIcADOrES DAS VArIVEIS

Para se criar um instrumento de avaliao preciso muita cautela e diversas pesquisas para que ele tenha validao. Portanto, neste ponto do nosso estudo, voc ter um conjunto de autores apresentando essas bases conceituais. Indicadores so ferramentas de planejamento e deciso que permitam clareza de critrios, no-ambigidade de avaliao, facilidades de levantamento, de compreenso e de comparao (LIMONGI-FRANA, 1996, p. 20). Quirino e Xavier (1986 apud FERNANDES, 1996, p. 47) apontam que uma dessas dificuldades reside na diversidade das preferncias humanas e diferenas individuais dos valores pessoais e o grau de importncia que cada trabalhador d as suas necessidades, implicando provavelmente em denotado custo operacional. Devido diversidade de valores e crenas presente nas pessoas e nas organizaes, muito difcil investigar a qualidade de vida no ambiente laboral. Coutinho, Ferraz e colaboradores (1994 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 21) apresentam indicadores empresariais relativos ao capital humano na empresa para o clculo da competitividade no Brasil.
FOcO Custos INdicadOR Evoluo dos custos de mo de obra e principais insumos Evoluo da remunerao mdia do trabalho por hora Carga tributria: contribuies sociais/valor da produo Produtividade Nmero de horas trabalhadas: produto x pessoal Nmero de horas trabalhadas x mquinas e ferramentas FONTE IBGE
IBGE
IBGE
IBGE
IBGE
Bases Conceituais dos Indicadores das Variveis
FOcO
INdicadOR Normas tcnicas nacionais e internacionais cumpridas em relao qualidade
FONTE entidade empresarial e Inmetro entidade empresarial e IBAMA

Qualidade e meio Idem com relao ao controle ambiental ambiente
ndices de perda e retrabalho
entidade empresarial entidade empresarial entidade empresarial entidade empresarial Ministrio da Educao e IBGE Ministrio da Educao e IBGE Secretaria de Cincia e Tecnologia e IBGE/entidade empresarial IBGE/entidade empresarial
Nmero de horas trabalhadas Produtividade Produto em valor / pessoal ocupado na produo Econmico financeiro Rentabilidade, grau de endividamento, grau de liquidez
Gastos em educao/ PIB
Educao Tecnologia
Taxa de escolaridade: populao matriculada x populao em idade escolar
Pessoal ocupado em P & D
Educao e tecnologia
Gastos em treinamento de recursos humanos / valor da produo
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FOcO
INdicadOR Nmero de empregados em treinamento x empregados totais
FONTE IBGE/entidade empresarial
Composio da escolaridade de recursos humanos

IBGE/entidade empresarial
Grau de difuso das tecnologias de manufaturas avanadas
entidade empresarial
Idade tecnolgica dos equipamentos produtivos
Gastos com insumos de modernizao tecnolgica Investimento em capacidade produtiva
Parque instalado, investimento x faturamento
Quadro 6: Indicadores empresariais associados a recursos humanos Fonte: adaptado de Coutinho, Ferraz e colaboradores (1994 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 21)
Com a apresentao destes indicadores, podemos fechar nosso conceito trazendo uma sntese feita por Davis e Newstrom (1992), onde QVT quer dizer os pontos favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. Sendo que a proposta bsica de um programa de QVT seria a de desenvolver um ambiente de trabalho que fosse bom para os trabalhadores e tambm propiciasse organizao atingir seus resultados. Para entender os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho foram desenvolvidos modelos de indicadores de qualidade de vida. Voc estudou, no item anterior, os estudiosos que ao longo dos anos buscaram o entendimento de QVT. Vamos ver os indicadores desenvolvidos por Walton e Hackman e Oldhan.
CONSTrUO DOS INDIcADOrES Segundo Limongi-Frana (1996, p. 22), os indicadores de qualidade de vida no trabalho tm como base o ndice de Desenvolvimento Social (IDS), o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) (RODRIGUES, 1991) e as categorias de Walton (1975). Por desenvolvimento humano vamos entender como um processo para ampliar as opes e oportunidades das pessoas ao longo de suas vidas, incorporando as dimenses: econmica, social, poltica, cultural e ambiental.
uma medida socioeconmica que complementa os dados do PIB e um ndice de natureza basicamente estrutural. O conceito de ndice de desenvolvimento humano - IDH e sua divulgao no Brasil, atravs do PNUD, teve incio em 1990. Os indicadores esto associados ao ciclo social de conferncias da Organizao das Naes Unidas (ONU) e refere-se natureza e sentido do desenvolvimento, mais especificamente realizao (ou satisfao) pessoal dos indivduos de um pas ou regio (LIMONGI-FRANA, 1996, p. 23).
uma proposta que tenta ser a mais democrtica possvel, cobrindo de forma mais abrangente as diversas dimenses da qualidade de vida do trabalho, satisfazendo tanto a organizao quanto o empregado. Sempre surge a necessidade de reviso dos critrios. No Brasil, Fernandes (1992, p. 7 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 24) aponta os seguintes focos dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT: reestruturao dos postos de trabalho, melhoria da cultura organizacional, criao de grupos autnomos ou autogerenciados. Voc pode perceber que por muitos momentos eu trago o pesquisador Walton para se juntar ao nosso estudo. O motivo ele ser uma referncia e ter desenvolvido o mais completo conjunto de critrios e indicadores de qualidade de vida no trabalho. Walton (1975, pp. 92-93 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 24) enfatiza a necessidade de padres objetivos e subjetivos de compensao do trabalhador. Sinaliza aspectos da sade fsica e mental, integrao social, desenvolvimento comunitrio e contribuio das teorias de desenvolvimento humano, citando a teoria de Hierarquia de Necessidades de Maslow.
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Nesta viso evolutiva, Walton (1973 apud FERNANDES, 1996, p. 48) props oito critrios de QVT ilustrados no Quadro 7.
CRiTRiO Compensao justa e adequada INdicadORES Salrio Jornada de trabalho DEScRiO Referente tambm remunerao Carga horria de trabalho No sentido de conforto ergonmico Ausncia de exposio a riscos ocupacionais Liberdade para tomar decises O quanto se sente querido por parte dos colegas Qualificao especfica e geral para o exerccio da funo De que forma e em que profundidade se informado sobre o trabalho Movimento de ascenso profissional Melhoria em performance Risco de demisso Incluso ou excluso na empresa Educao e diplomacia Valorizao das tarefas pela empresa Pagamentos, frias, seguros etc. No invaso na documentao e decises Ausncia de subjetividade e decises objetivas
Condies de trabalho
Ambiente fsico Salubridade
Uso e desenvolvimento das capacidades pessoais
Autonomia Estima Capacitao mltipla Informaes sobre o trabalho
Oportunidade de crescimento e segurana
Carreira Desenvolvimento pessoal Estabilidade no emprego Ausncia de preconceitos Habilidade social Valores Comunitrios Direitos garantidos Privacidade Imparcialidade
Integrao social na organizao
Cidadania
CRiTRiO
INdicadORES
DEScRiO Revelao das opinies Ausncia de interferncia na vida pessoal Uso do tempo pessoalprofissional Credibilidade da empresa na comunidade Preservao ambiental, gerao de empregos, metaqualidade
Liberdade de expresso Trabalho e espao Vida pessoal total de vida preservada Horrios previsveis Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa
Relevncia social do trabalho
Quadro 7: Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: adaptado de Walton (apud LIMONGI-FRANA,1996, pp. 24-25)
Para Hackman e Oldhan (1975 apud FERNANDES, 1996), as dimenses da tarefa so fundamentais na QVT, estes aspectos produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho. Conforme Davis e Newstrom (1992, p. 151), as dimenses essenciais tendem a promover a motivao, a satisfao e a qualidade do trabalho e a reduzir a rotatividade e o absentesmo. Os aspectos que avaliam a QVT so (FERNANDES, 1996; DAVIS; NEWSTROM, 1992): a. Dimenses da tarefa, identificando seis atributos para a satisfao no trabalho: a. Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir vrias e diferentes habilidades e conhecimento. b. Identidade da tarefa: ressalta a importncia do indivduo sobre as suas tarefas, o trabalho deve ser realizado do incio ao fim, para que este perceba que produz um resultado palpvel. c. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo de que forma o seu trabalho produz consequncia e impactos sobre o trabalho dos demais. d. Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e independncia para desempenh-las. Um exemplo seria a prtica de gerncia por objetivos, pois proporciona um papel importante aos trabalhadores no estabelecimento de seus prprios objetivos e na busca de planos para consegui-los.
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e. Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes dever ser estimulado e possibilitado. f. Feedback: refere-se s informaes, pode ser dividido em retroao do prprio trabalho e retroao extrnseca. i. Retroao do prprio trabalho: os superiores devem proporcionar informao de retorno para que o prprio indivduo possa avaliar o seu desempenho. ii. Retroao extrnseca: deve haver um retorno dos superiores hierrquicos ou cliente a respeito do desempenho de sua tarefa.
Voc j deve ter visto a edio anual da Revista Exame que traz as 100 (cem) melhores empresas para se trabalhar. Veja abaixo uma breve descrio do funcionamento da pesquisa e atente para os indicadores pesquisados. O Questionrio do Funcionrio foi criado para medir o grau de satisfao dos colaboradores em relao empresa em que trabalham. Ele representa a parte subjetiva da pesquisa porque as respostas para as perguntas se baseiam na percepo que as pessoas tm sobre a organizao que as emprega, o trabalho em si, os chefes e os colegas. O Questionrio dos Funcionrios traz questes que cobrem as quatro categorias abaixo: IDENTIDADE como os funcionrios veem a empresa. SATISFAO/MOTIVAO o objetivo medir como os funcionrios se sentem em relao ao que fazem, ao que recebem, aos processos de gesto adotados pela empresa e ao ambiente de trabalho. LIDERANA avaliao da capacidade da chefia de inspirar, orientar e ser imparcial com seus subordinados. APRENDIZADO/DESENVOLVIMENTO como os funcionrios avaliam as oportunidades de aprendizado oferecidas pela empresa e o que ela efetivamente faz para promover seu desenvolvimento profissional.
Gostou? Acesse o link abaixo e complete sua leitura: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-paratrabalhar/inscricoes/2013/etapas-da-pesquisa.shtml>.
b. Estados psicolgicos crticos envolvem a percepo do significado do trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento do trabalho final; c. Resultados pessoais e de trabalho, incluindo a satisfao geral e a motivao para o trabalho que exija maiores competncias, bem como o absentesmo e baixa rotatividade. Pelos indicadores citados, observa-se a importncia dos gestores para a conscientizao da qualidade de vida dos trabalhadores. Desde 1997, a Revista Exame publica o guia das Cem melhores empresas para se trabalhar. O fundamento e inspirao nascem em 1993, Levering (1995, p. 18 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 25) cita os estudos de Arthur D. Little, publicados originalmente em 1993, sobre as companhias com bom ambiente de trabalho e que tendem a ter melhor desempenho financeiro. Confira no quadro 8 os indicadores utilizados para a construo dos indicadores que evidenciavam os motivadores-chave.
MOTivadOR Confiana DimENSES Credibilidade Jogo limpo Respeito DEScRiO Qualidade que a direo da empresa tem junto ao empregados, que passam a acreditar nela e a contar com ela. Regras justas nas relaes com os empregados. Atitudes bsicas que os empregados vem expressas nas aes da empresa com relao a eles. Sentimento que os empregados tm em relao ao seu trabalho e empresa. Qualidade das interaes no ambiente de trabalho.
Orgulho Camaradagem
Quadro 8: Motivadores-chave de um excelente lugar para se trabalhar Fonte: Levering (1995, p. 18 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 25)
Os tipos de relacionamento no trabalho so evidenciados com base nesses motivadores: empregados que tm confiana na direo da empresa, empregados que
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tm orgulho do trabalho e empregados que se relacionam com camaradagem com outros empregados. Podemos pensar na evoluo dos indicadores e incluir as Normas Regulamentadoras da Legislao de Sade e Segurana que foram consolidadas em 1978. Voc deve se perguntar o porqu dessa incluso. Os itens constantes das Normas Regulamentadoras so considerados indicadores de qualidade de vida, por determinarem programas de eliminao, controle e preservao da sade e consequente bem-estar no ambiente de trabalho. Entre as normas de segurana e sade do trabalhador, alguns programas so obrigatrios nas empresas: Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (SIPAT), Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCSMO). A rea de gesto de pessoas se faz muito importante nas questes de salrios, carreiras e diagnstico do clima organizacional. O grau de organizao da empresa para atender a estas necessidades podem ser bons indicadores de gesto da qualidade de vida no trabalho (LIMONGI-FRANA, 1996, p. 26). Os salrios tm evoludo para um conceito mais amplo que a remunerao. Benefcios tambm esto incorporados nesta forma de retorno da empresa sobre o desempenho do empregado. Em outro aspecto analisado, Dutra (1996, pp. 16-19) definiu carreira como mobilidade ocupacional ou profisso: Caminho estruturado e organizado no tempo e no espao, fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas. Inclui o trajeto profissional do funcionrio e a necessidade da empresa de envolver seus colaboradores. O emprego fixo acabou e o que importa atualmente a empregabilidade. Tem-se, assim, um importante desdobramento deste indicador. Limongi-Frana (1996) nos chama a ateno para outros aspectos que so a poltica interna e a competio. Considerados fatos cotidianos na vida de quase todas as grandes organizaes em funo da nossa cultura, que frequentemente valoriza mais a competio que a colaborao e v a competitividade entre indivduos como vital para a inovao.
No podemos afirmar que a competio nociva, mas com certeza, pode criar limitaes. Como seres humanos, temos em nossa essncia o valor gregrio, a necessidade de trabalhar em grupo, somos pessoas que precisam umas das outras para agir e para juntos melhorarmos nossas capacidades.
IMPOrTNcIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TrABALhO Com a inovao nos processos organizacionais, as empresas precisam de pessoas responsveis, inovadoras, resilientes e participativas. A Qualidade de Vida no Trabalho representa a necessidade da valorizao das condies de trabalho, no que se refere s demandas da tarefa prescrita, ao ambiente fsico e aos padres relacionais. No incio das pesquisas sobre risco ocupacional, no sculo XIX, estes eram visveis, eram riscos fsicos. Com mudana na natureza do trabalho, o risco maior o mental e afetivo, fazendo com que os instrumentos de mensurao avaliem de forma simblica e dedutiva. J apresentei a voc, anteriormente, as normas e legislaes que regem e visam proteo do trabalhador. Todas visam proteo da sade de trabalhador e especialmente eliminao de riscos, que geram alto nmero de acidentes de trabalho e mortes no mundo inteiro. O Brasil um dos pases em que mais ocorrem acidentes de trabalho (LIMONGI-FRANA, 1996, p. 29).
Cerca de 700 mil casos de acidentes de trabalho so registrados em mdia no Brasil todos os anos, sem contar os casos no notificados oficialmente, de acordo com o Ministrio da Previdncia. O Pas gasta cerca de R$ 70 bilhes nesse tipo de acidente anualmente.
Entre as causas desses acidentes esto maquinrio velho e desprotegido, tecnologia ultrapassada, mobilirio inadequado, ritmo acelerado, assdio moral, cobrana exagerada e desrespeito a diversos direitos (BRASIL, 2012). Considerando qualidade de vida como ausncia de acidentes, sabe-se que a maioria das demandas de Qualidade de Vida origina-se da relao pessoa-trabalho. Conforme nos lembra Dejours (1994), preciso flexibilizar a organizao para que o trabalhador tenha maior liberdade de atuao, deixando de lado a
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proposta do automatismo perfeito de adaptar o trabalhador a um modelo de mquina.
QUALIDADE DE VIDA NO TrABALhO NO BrASIL No Brasil, os estudos sobre QVT surgiram na dcada de 1980, impulsionados pela abertura dos mercados que impulsionou a competitividade das empresas. As novas tecnologias trouxeram novas exigncias em relao ao trabalho a ser executado, proporcionando aos trabalhadores elevados ndices de presso, aumento de responsabilidade, insegurana quanto existncia do posto de trabalho, levando-o fadiga e ao estresse. Na dcada de 1990, assistimos ao movimento do Dowsizing (enxugamento da estrutura organizacional, diminuio de cargos). A acirrada competio pelos preos e qualidade dos produtos importados fez com que as organizaes cortassem custos para se tornarem competitivas. O corte de pessoal era inevitvel (LUZ, 2003). O setor empresarial brasileiro caminha nos moldes de uma sociedade progressista que demonstra cada vez mais interesse sobre qualidade de vida. Impulsionados pela necessidade da obteno do certificado de qualidade total, precisam proporcionar sade, segurana e um nvel de satisfao no trabalho, e so amparados pela Norma Regulamentadora 17 (NR17), publicada em 1978, e atualizada em 1990. A NR 17 busca estabelecer parmetros que viabilizem a adaptao das condies de trabalho s caractersticas fisiolgicas e psicolgicas dos trabalhadores, visando ao conforto, segurana e desempenho eficiente, obrigando assim, o mapeamento ergonmico de toda a empresa. Entretanto, segundo Mello (2001 apud ROMANZINI, 2001, p. 26),
no Brasil, o operrio quase sempre uma pessoa isolada e, em geral, no avalia para que serve o seu trabalho, no participa do planejamento e sua viso dos objetivos a serem alcanados extremamente mope os objetivos, impostos pela alta direo, na maioria dos casos, nada representa para ele. Ele apenas um na engrenagem no sistema, alis muito
bem caracterizada por Chaplin no filme Tempos Moderno. Conseguir satisfao pessoal pelo esforo realizado parece ser a principal expectativa do trabalhador, particularmente nos dias de hoje em que os avanos tecnolgicos esto deixando os valores num plano secundrio.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), no Brasil, a assistncia ao trabalhador esteve por muito tempo voltada para a gesto de benefcios. O trabalhador era o responsvel por sua conduta no ambiente de trabalho, o que envolvia a sua segurana e a sua sade. No havia a preocupao, por parte das empresas, em criar e manter um ambiente de trabalho saudvel e seguro. Diante desse cenrio, a QVT desperta o interesse de empresrios e gestores brasileiros por aquilo que esse programa poderia proporcionar para elevar o nvel de satisfao do empregado, e com isso, o aumento da produtividade. A avaliao do clima organizacional foi um passo muito importante nesta escalada para a qualidade de vida nas organizaes. Pela avaliao do clima possvel captar como os empregados percebem os diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar no trabalho, permitindo assim o aprimoramento da qualidade do ambiente de trabalho e, tambm, a qualidade de vida no trabalho.
Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria da qualidade dos produtos/servios, da produtividade, do comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por conseguinte, aumentar a prpria rentabilidade das organizaes (LUZ, 2003, p. 142).
As empresas que ouvem seus empregados e que se destacam pela forma como enxergam seus colaboradores so consideradas as melhores para se trabalhar. As pessoas querem pr em prtica suas capacidades criativas e, sendo permitido faz-lo, os resultados sero superiores aos dos concorrentes.
FNOMENOS hUMANOS E OrgANIZAcIONAIS O comportamento organizacional compreende as pessoas em interao com o ambiente organizacional. Vamos esclarecer os conceitos-chave que formam o ambiente da empresa e seus desdobramentos na vivncia da qualidade de vida no trabalho. Vivncia como modo de pensar, agir e perceber em termos individuais,
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grupais e organizacionais. O fenmeno bsico das dimenses humana e organizacional o significado do trabalho e o que pode significar para qualidade de vida das pessoas. Este um tema constante entre filsofos, pesquisadores e trabalhadores. A definio de Marx (1890) para trabalho a atividade que se caracteriza pelo esforo planejado sobre a manipulao ou transformao da natureza. Alm do esforo fsico e mental, o trabalho representa para a pessoa a prpria identidade e integrao social. A compreenso do significado do trabalho analisada por Dejours et al. (1994) que analisam trabalho de forma mais simblica:
Atividade profissional no s um modo de ganhar a vida - tambm uma forma de insero social onde os aspectos psquicos e fsicos esto fortemente implicados. O trabalho pode ser um fator de deteriorao, de envelhecimento e de doenas graves, mas pode, tambm, constituirse em um fator de equilbrio e de desenvolvimento. A possibilidade da segunda hiptese est vinculada a um trabalho que permita a cada indivduo aliar as necessidades fsicas, o desejo de executar a tarefa.
Atualmente, a flexibilizao dos postos de trabalho traz a valorizao das competncias, que inclui o saber, o sentir e o fazer. Isto , no know-how adquirido, de forma integral, pelo indivduo em sua relao com o objeto de produo (PAGS, 1987), com autonomia de deciso sobre o planejamento da produo e a nfase no trabalho em equipe. Esta performance confere ao trabalhador a qualidade pessoal. A qualidade pessoal formada por pelo menos trs aspectos fundamentais: necessidade de formao profissional-educacional diferenciada para o exerccio da competncia, busca de patamares que permitam esta capacitao e competitividade para a qualidade e superao das necessidades bsicas de sobrevivncia. Essa nova forma de significao do trabalho provoca mudanas na relao do homem com a organizao e tambm nas relaes interpessoais e demanda trabalhos em equipe e a necessidade de mais autonomia e responsabilidade dos trabalhadores. Apresentam-se, dessa forma, trs nveis de compreenso da Qualidade de Vida no Trabalho:
a) Nvel individual Ao celebrar o contrato de trabalho, a pessoa, com sua identidade formada por fenmenos subjetivos e de relacionamento, acata normas e padres organizacionais e passa a pertencer quele sistema social de relaes de produo. Expectativas da empresa frequentemente focalizam a busca da produtividade. Produtividade obtida com investimento de energia fsica e psquica sobre operaes, tarefas e responsabilidades, que a fora de trabalho. Firma-se o contrato psicolgico de trabalho, que um comprometimento de acordo mtuo, silenciosamente definido pelas expectativas do empregador e do empregado (MEYER apud BERGAMINI, 1997). Envolvem-se pessoas e grupos que se comprometem com o destino e o sucesso da empresa. Esse envolvimento deve estar em consonncia com suas crenas, normas, valores. Estilos e critrios de comunicao institucional, localizao dos poderes formais, alocao funcional e prticas gerenciais so os processos que mobilizam a dimenso humana do referencial da empresa. O envolvimento para a obteno de qualidade mobiliza desde a formao profissional-educacional diferenciada para o exerccio da competncia at a busca de patamares que permitam esta capacitao e competitividade. Existe certa miopia no momento de se avaliarem as condies de vida no trabalho. raro encontrar metas que envolvam melhorias efetivas das condies de trabalho, padres de preservao da sade fsica e mental, tecnologias que priorizem a adaptao do trabalho ao homem. A nova viso de ser humano chega a ser ignorada ou percebida como um conceito imaginrio como se o ajustamento pudesse acontecer de forma automtica. No lugar de envolvimento surge a desmotivao, que aparece especificamente por falta de feedback construtivo, falta de informaes significativas, falta de sensibilidade s necessidades individuais, falta de apoio comportamental ou psicolgico, intromisso no trabalho (que retira a autonomia). As solues, segundo Limongi-Frana (1996, p. 37), so expandir plano de carreira, ampliar programas de treinamento, rever condies legais de desligamento,
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melhoria no bem-estar, por meio dos sistemas previdencirios e ateno aos avanos tecnolgicos.
PESSOA Autonomia Realizao Identidade
EMPRESA Produo em longa escala Tecnologia Impessoalidade CONSEQUNCIAS Auto-estima diminuda Insignificncia Queda da produtividade Conflitos Insalubridade
Quadro 9: Consequncias do desencontro de expectativas pessoa versus empresa Fonte: Limongi-Frana (1996, p.38)
b) Nvel grupal O grupo influencia expectativas e legitima as articulaes entre interesses individuais e empresariais. Por isso a reciprocidade o ponto alto desse nvel porque mantm a estrutura coesa do grupo.
O grupo torna-se referencial de legitimao dos modos de vida organizacional. A pessoa passa a pertencer a uma complexa rede de influncias operacionais, cognitivas, afetivas e organizacionais. Este tem sido o suporte da maioria dos programas de qualidade, que envolve mobilizao e atividades de equipes, geralmente denominados times (LIMONGI-FRANA, 1996, p. 39).
c) Nvel organizacional Est relacionado com o ambiente fsico e social favorvel para a prtica da corresponsabilidade e asseguramento dos procedimentos no mesmo patamar de qualidade e da melhoria do produto (LIMONGI-FRANA, 1996).
Muitas formas de desperdcio numa empresa so to sutis que podem causar prejuzos enormes no correr dos anos, sem que sejam percebidos pelos seus dirigentes. Um caso tpico desse desperdcio causado pela fadiga no trabalho. Ignorando os efeitos negativos da fadiga dos seus empregados, voc estar permitindo que parte dos lucros de sua empresa se diluam (O DIRIGENTE INDUSTRIAL, 1964, p. 27 apud LIMONGI-FRANA, 1996, pp. 39-40).
O conceito de desperdcio est presente nesta afirmao sobre a fadiga e o lucro. Apesar de ter sido escrita h mais de quatro dcadas, somente no final do sculo XX este importante aspecto da Qualidade de Vida no Trabalho comeou a ser tratado com mais objetividade em funo da presso social e da valorizao das pequenas variaes de desempenho num posto de trabalho. Se preocupar em classificar as categorias de envolvimento e condies socialmente dadas equivalem, respectivamente, classificao feita por Herzberg na teoria dos dois fatores: motivacionais e higinicos.
O sistema homem-mquina tem seus limites. Para Wisner (1987), toda anlise da relao homem-mquina deve ser uma anlise de interrelaes - no mesmo referencial de sistema (conjunto integrado de diversas unidades e processos), o que equivale a dizer que o estudo de condies de trabalho sob o enfoque ergonmico requer compreenso mltipla dos diversos nveis homem-sistema e suas inter-relaes estruturais, tcnicas, econmicas e sociais (LIMONGI-FRANA, 1996, pp. 4041).
Nossos gestores de Recursos Humanos tm uma misso fundamental, a de criar um clima que permita a motivao e o desenvolvimento humano. Para Gaudncio (1993 apud LIMONGI-FRANA, 1996), preciso um algo mais na gesto das pessoas. O ser humano pode destacar-se pela ao. Esta uma esfera da atividade humana mostrada por Arendt (1975). Esta atividade se realiza entre os homens, de forma direta, sem a intermediao de objetos. o relacionamento entre os homens, sua condio de vida poltica, sua participao na sociedade.
A pluralidade humana, condio bsica da ao e do discurso, tem o duplo aspecto de igualdade e diferena. Se no fossem iguais, os homens seriam incapazes de compreender-se entre si e aos seus ancestrais, ou fazer planos para o futuro e prever as necessidades das geraes vindouras. Se no fossem diferentes, se cada ser humano no diferisse
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de todos os que existiram, existem ou viro a existir, os homens no precisariam do discurso ou da ao para se fazerem entender. Com simples sinais e sons, poderiam comunicar suas necessidades imediatas e idnticas (ARENDT, 1975, p. 188).
Alguns fatores da gesto de pessoas precisam ser considerados na Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho. Dentre estes fatores, temos a anlise do absentesmo, levantamento das demandas de transporte, programas de educao alimentar, habitao, doenas: como alcoolismo, drogas, cncer, AIDS etc. (LIMONGI-FRANA, 1996, p. 43). O ndice de absentesmo refere-se ao controle das ausncias dos trabalhadores na jornada de trabalho. o somatrio dos perodos em que os empregados da empresa ausentam-se do trabalho, incluindo atrasos acima do tolerado, dentro de sua jornada normal de trabalho. Couto (1987 apud LIMONGI-FRANA, 1996) fez diversas anlises das possibilidades de interveno para o controle do absentesmo. Este fator interfere negativamente na produtividade e no desempenho individual, sendo a sua anlise um grande constructo para propostas de melhorias na gesto de pessoal. Limongi-Frana (1996, p. 43) considera que a qualidade s ter sentido se gerar qualidade de vida, assim a realizao humana e o bem-estar dos empregados deveria ser a prioridade para os empresrios. Ela apresenta um termo diferenciado, a metaqualidade, isto , a qualidade superior que leva a vida com qualidade. Quando falamos sobre motivao no trabalho, voc aprendeu sobre a satisfao no trabalho. Para complementar este tema e associ-lo a QVT, Bolles (1981 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 44) apresenta o que ele chamou de as chaves de satisfao no trabalho. So pontos de referncia para a avaliao da performance da qualidade de vida no trabalho. As chaves so baseadas nos processos de qualidade, tempo, iniciativa, adaptabilidade, comunicao.
ChavES 1. Aqueles acima de ns no trabalho
DEScRiO O chefe, supervisores administrativos; os objetivos, regras, procedimentos que eles estabelecem para a organizao (SOP). A organizao nos ajuda (ou no) a conhecer o que est acontecendo, a sobrevivncia, o sentido de misso ou significado, eficincia etc. Como somos tratados, valorizados, considerados nas tomadas de deciso, no conhecimento dos resultados, se recebemos feedback, treinamento e promoo. Dinheiro, reconhecimento, frias, ajuda para crescer. O que ele est tentando fazer e como est fazendo. Sua estrutura, procedimentos, regras, espritos.
2. Nossas questes
3. Nossa personalidade 4. Nossas recompensas 5. A natureza da organizao
Horrios, tarefas, reunies, interrupes etc. Tempo para reflexo. Tempo para planejamento, 6. Nossa programao trabalho noturno, tarefas prescritas versus tarefas de preferncia. 7. Aqueles alm de ns no trabalho 8. Nossas instalaes fsicas Colegas e os que desempenham as mesmas tarefas e nossos clientes. Como eles trabalham conosco, que tipo de pessoas so e como nos tratam. Localizao, layout, recursos, acesso espacial ao transporte externo.
Tabela 4: As oito chaves de satisfao no trabalho Fonte: adaptada do original em ingls de Bolles (198, p. 85 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 44)
A minha inteno, corroborada pelos autores e pesquisadores aqui citados, foi a de frisar que qualidade (Certificao ISO) e competitividade devem estar em consonncia com a qualidade de vida. Ainda estamos distantes de aproximar o discurso da prtica. Albuquerque (1995 apud LIMONGI-FRANA, 1996, p. 44), afirma que, filosoficamente, todo mundo acha importante, mas na prtica prevalece o imediatismo, e os investimentos de mdio e longo prazos so esquecidos. Tudo est por fazer. Qualidade de Vida no Trabalho uma evoluo da Qualidade Total.
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Sem a qualidade de vida das pessoas dentro e fora das organizaes, a Qualidade Total um engodo. Como gestores, temos o dever de preparar nosso ambiente de trabalho para a qualidade em todos os sentidos, seja na produo ou na prestao de servios, a qualidade de vida no trabalho necessria em todos os setores.
CONSIDErAES FINAIS
Ao finalizar esta unidade, tenho a certeza de que voc est preparado(a) para olhar e perceber as condies de trabalho de um outro prisma. Qualidade de Vida no Trabalho vai muito alm de boas condies de trabalho, ela deve proporcionar bem-estar e satisfao aos colaboradores, segurana e tranquilidade, socializao e aprendizagem, reconhecimento e valorizao, sade biolgica, fsica e social. o momento de deixar o discurso e partir para a prtica, comece com aes simples, como, por exemplo: mude sua maneira de pensar, sua filosofia de vida deve ser voltada para qualidade de vida e, assim, as aes sero condizentes com seu pensamento. Um bom clima organizacional no se faz com pesquisas, unicamente, mas com aes corretivas e de melhoria. Voc viu que no importa o conceito ou a teoria que voc adote como linha de pensamento para sua caminhada, como gestor, com pessoas, o importante que ela esteja voltada para a qualidade de vida.
Consideraes Finais
1. Apresente um conceito de Qualidade de Vida no Trabalho com que voc se identifique mais e conte as razes que te fazem adotar este conceito. 2. Dentre as abordagens apresentadas ao longo desta unidade, identifique uma delas e apresente um breve plano para viabilizar a sua implantao. 3. A Qualidade de Vida no Trabalho no Brasil ainda est distante do ideal. Pensando na possibilidade de traz-la para nossa realidade, pesquise em sua empresa a taxa de absentesmo e levante as possveis razes.
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CONcLUSO
Neste livro, procurei levar a voc dados e informaes sobre a gesto de pessoas e o desenvolvimento de equipes. Este material tem a pretenso de tornar voc um(a) lder mais eficaz e sua equipe mais satisfeita. Espero ter esclarecido suas dvidas, despertado em voc curiosidades e vontade de colocar todo o contedo em prtica. Para compreendermos melhor esse processo, na unidade I, voc pde entender que a formao e desenvolvimento de equipes um processo que requer dedicao, conhecimento e empenho de todos. O processo comea na seleo dos integrantes e segue na preparao destes para trabalhar em equipe. Na unidade II, discutimos a liderana. O papel do lder na equipe fundamental e podemos optar pelo estilo de liderana que seja mais adequado equipe e ao prprio gestor. Para fechar a unidade, deixamos claro que no existe um estilo de liderana ou uma teoria que seja superior, mas sim a mais adequada para a equipe e organizao. Quando falamos de comunicao, na unidade III, pudemos perceber que no to simples como parece e que se no for bem gerida a comunicao pode impedir o bom desenvolvimento da equipe e trazer conflitos gesto de pessoas. Na unidade IV, trouxemos um tema bastante comum, mas muito mal compreendido e atropelado por conhecimentos superficiais do assunto. A motivao teve vrios pesquisadores que desenvolveram teorias que se complementam. No apontamos esta ou aquela teoria como correta, mas fizemos um recorte didtico para que voc as conhecesse e se aprofundasse nos estudos. Motivar no recompensar, mas no recompensar desmotiva. Para finalizar, adentramos na unidade V com um tema recente nos meios acadmicos que a Qualidade de Vida no Trabalho. Muito conhecido ficou o Programa de Qualidade Total nas organizaes, mas seria invivel pensarmos na qualidade dos processos e produtos sem pensar na qualidade de vida das pessoas. Se conseguirmos mudar essa linha de raciocnio e aproximar a prtica da teoria, teremos muito a ganhar em produtividade e em sade do trabalhador. Ser gestor de pessoas inerente a qualquer pessoa que trabalhe em organizaes e em equipe. Trabalhar para o desenvolvimento das pessoas que esto sob nossa liderana o grande desafio.
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REFErNCIAS
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GESTO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Professora Me. Carmen L. Cuenca Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov

Administrao e Processos Gerenciais

Professora Me. Carmen L. Cuenca

Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov

GESTO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

DINMIcA DE GRUPO E EFIccIA DE EQUIPE

LIDErANA DE GrUPOS E OrgANIZAES

DINMIcA DE GrUPO E EFIccIA DE EQUIPE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM EQUIPE

171 Concluso 173 Referncias

Professora Me. Carmen L. Cuenca

DiNmica dE GRUPO E Eficcia dE EquipE

FOrMAO E DESENVOLVIMENTO DOS GrUPOS

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Formao e Desenvolvimento dos Grupos

2. Satisfao dos membros: A filiao ao grupo deve propiciar s pessoas satisfa-

3. Capacidade para cooperao contnua: Os processos interpessoais que o grupo

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Formao e Desenvolvimento dos Grupos

CONcEITOS BSIcOS DE GrUPOS

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Alta Nvel elevado Nvel fraco Alta produtividade Baixa produtividade

Baixa Produtividade moderada Produtividade de moderada a baixa

Menos restries fsicas

Menos distraes sociais

Diminuio do bloqueio da produo

Menor tamanho do grupo

Menos exigncias de coordenao

Menos atividades para conservao do grupo

Aumento da produtividade do grupo

Menor mascaramento comportamental

Menos difuso de responsabilidade

Menos vadiagem social

Conceitos Bsicos de Grupos

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

ESTgIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GrUPO

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Encoraja a pesquisa por mais informaes

Ex e a am pl ina ica d as eta re lh gr es as

os Trava tes extern a b m co

o e o dire nt Prove anhame p acom

TrANSFOrMANDO INDIVDUOS EM MEMBrOS DE EQUIPES

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Transformando Indivduos em Membros de Equipes

AUTOcONhEcIMENTO: VOc TEM ESPrITO DE EQUIPE?

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Autoconhecimento: Voc tem Esprito de Equipe?

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

APUrAO DOS RESULTADOS

Apurao dos Resultados

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Professora Me. Carmen L. Cuenca Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov

LidERaNa dE GRupOS E ORgaNiZaES

LIDErANA DE GrUPOS E OrgANIZAES

LIDERANA DE GRUPOS E ORGANIZAES

DEFININDO A LIDErANA E O MODELO TrANSAcIONAL

Definindo a liderana e o Modelo Transacional

LIDERANA DE GRUPOS E ORGANIZAES

Liderana Situao Situao