Desarrollo de Competencias de Mentoring y Coaching

Contenido
Ttulo del Libro: Desarrollo de competencias de mentoring y coaching Autor: Beatriz Valderrama Introduccin.
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Fecha de Publicacin: 1 Abril 2009 Editorial: FT Prentice Hall N Pginas: 182

Parte I: qu es el mentoring?
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ISBN: 9788483225974

Parte II: los valores y cualidades del mentor.

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Parte III: las fases del proceso de mentoring.

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LA AUTORA: Beatriz Valderrama es licenciada en Psicologa por la Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Direccin General) del IESE. Es especialista en proyectos de Gestin del Cambio, Coaching, Gestin por Competencias y Programas de Desarrollo Directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestin de conflictos, pensamiento sistmico, inteligencia emocional). Cuenta con ms de 15 aos de experiencia como gerente y directora de proyectos en diferentes firmas de Consultora de RR.HH. Cre su propia empresa, ALEA, para el desarrollo de aplicaciones de elearning, por la que recibi el Premio Mejores Ideas de la revista Actualidad Econmica.

Introduccin
Los programas de mentoring ofrecen a las organizaciones un eficaz medio de difundir internamente el know-how, de ampliar su capacidad, potenciar la innovacin, mejorar la calidad directiva y ofrecer una carrera atractiva a los profesionales con talento, para as mantener su vinculacin y compromiso. Coaching y mentoring son metodologas de aprendizaje muy poderosas, tanto para los individuos como para las organizaciones. Ambas

comparten la misin de potenciar el desarrollo personal y profesional, tienen una misma filosofa de aprendizaje y requieren avanzadas habilidades personales e interpersonales tanto del coach como del mentor. La autora propone un modelo completo y claro para el proceso de mentoring, traza un apasionante recorrido por las diversas fases del proceso y sobre las cualidades o competencias de un mentor y, finalmente, proporciona abundantes ejercicios prcticos para desarrollarlas.

Leader Summaries 2009. Resumen autorizado de: Desarrollo de competencias de mentoring y coaching por Beatriz Valderrama, FT Prentice Hall 2009.

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Parte I: qu es el mentoring?
Mentor, mentoring y su impacto en la empresa. El origen de la palabra mentor lo encontramos en la ODISEA. Mentor fue amigo de Ulises, a quien ste encomend la educacin de su hijo Telmaco antes de partir hacia la guerra de Troya, para que lo tutelara en su ausencia. En realidad, fue la diosa de la sabidura y de la estrategia, Atenea, quien tom la forma de Mentor para acompaar y guiar a Telmaco en la travesa de la vida. Se considera mentor a una persona que transfiere su experiencia y conocimientos a otra, ms joven o con menor prctica en determinado mbito, llamada mentorando. El mentor es alguien que acta como modelo, consejero, fuente de inspiracin y estmulo para la superacin de esa otra persona. El proceso en el cual se desarrolla esa transferencia de conocimientos y experiencias se denomina mentoring. A lo largo de la historia se han dado numerosos casos de relaciones de mentoring. Algunas han sido formales, como las de los preceptores reales (Aristteles con Alejandro Magno; Beatriz Galindo, La Latina, con Isabel la Catlica). Pero la gran mayora de las relaciones de mentoring han sido informales, basadas ms en un apoyo altruista del mentor, con una duracin variable en el tiempo y que, por lo general, han ejercido una poderosa influencia en el desarrollo del mentorando. La mayora de las personas hemos tenido un mentor, o incluso varios. Nuestro mentor es la persona a la que recurrimos ante una encrucijada profesional o cuando nos encontramos con un conflicto en el trabajo. Es alguien que nos escucha, nos anima y nos apoya, nos hace pensar a travs de sus preguntas, nos ofrece valiosas sugerencias y, llegado el caso, nos presenta a personas que pueden sernos de ayuda. El papel del mentoring en las empresas: cmo contribuye a la creacin de valor. Para alcanzar y sostener el xito, las organizaciones tanto pblicas como privadas necesitan empleados capacitados y com-

prometidos con la misin corporativa, que se impliquen y pongan en juego sus talentos para aportar valor. Por ello es necesaria la promocin de una nueva cultura de aprendizaje, que apueste por apoyar el desarrollo de sus profesionales y directivos. En este sentido, los programas de mentoring, con su variada organizacin, constituyen poderosas herramientas para la diseminacin de los conocimientos, muchas veces producidos internamente, con un enfoque aplicado que asegura la transferencia del conocimiento y, adems, con un coste menor que el de un plan extensivo de formacin. Dichos programas se estn generalizando como una eficiente va para difundir internamente el knowhow, ampliar y potenciar la capacidad de innovacin, optimizar la direccin y brindar a los profesionales con talento una carrera atractiva que, adems, salvaguarde su vinculacin y compromiso. Para que los programas de mentoring resulten realmente efectivos han de reunir las siguientes caractersticas: - Una buena coordinacin y pilotaje internos. - Comunicacin y expectativas claras. - Un contexto estructurado. - Una metodologa clara. - Una cuidada seleccin de mentores y mentorandos. - Sensibilizacin y capacitacin de los mentores y seguimiento y apoyo continuos. La diferencia entre coaching y mentoring. Si el origen de la palabra mentor es mitolgico, el trmino coaching procede del mbito del deporte y describe la accin de guiar o entrenar. El entrenador deportivo o coach ayuda a acelerar el aprendizaje y desarrollar las capacidades del deportista con el fin de llevarlo a l, o al equipo, a alcanzar los ms altos resultados. En el mbito empresarial, el coach

es una figura, interna o externa, que acta de apoyo para alcanzar unos logros excelentes. Coaching y mentoring son metodologas de aprendizaje muy similares: ambas comparten la misin de potenciar el desarrollo personal y profesional y una misma filosofa de aprendizaje, y las dos requieren de habilidades avanzadas. La diferencia fundamental entre un coach y un mentor estriba en el grado de experiencia que ha de poseer cada uno. El coach no necesita ser un experto en el rea de trabajo de su cliente. El entrenador de ftbol no es el mejor goleador, pero s quien tiene una mejor visin estratgica del juego y quien puede orientar, motivar y coordinar al equipo para que jueguen juntos. Lo mismo vale para el papel del jefe como coach. A diferencia del coach, el mentor s ha de ser una figura de referencia con una experiencia en la empresa o en el mbito profesional en el que quiere progresar el mentorando, y tener una trayectoria vital y unos valores humanos que transmitir. Los mentores suelen ser personas de reconocido prestigio dentro de la empresa, altamente valorados por su experiencia, capacidad y madurez personal, y suelen tener influencia para impulsar la carrera profesional de sus mentorandos. El tutor es la persona que asesora y acompaa durante las primeras semanas. Tambin se llama tutores a los especialistas en un determinado conocimiento o programa informtico, que capacitan a otros individualmente o en grupo. La figura del mentor, en cambio, trasciende este papel. El mentor impulsa el desarrollo profesional, utiliza el mtodo de la pregunta para ayudar a pensar, traslada su experiencia y aprovecha su red de contactos, si es necesario, para ayudar al mentorando.

Parte II: los valores y cualidades del mentor

La inteligencia emocional y las cualidades del mentor. Para ejercer el papel de mentor es necesario

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poseer experiencia en un campo determinado, reconocimiento profesional y amplios conocimientos de la estructura, poltica, poder y cultura de la organizacin o del sector, as como contar con una red de contactos y capacidad de influencia para impulsar la carrera profesional del mentorando. Adems, para apoyar y promover el crecimiento personal y profesional de otros, es preciso ser un modelo de valores y cualidades personales: autoconocimiento, autoconfianza, equilibrio emocional, automotivacin, empata, pasin por el desarrollo de otros, flexibilidad mental, honestidad y capacidad de compromiso. Este conjunto de cualidades forma parte de lo que hoy en da se llama inteligencia emocional o, segn su popularizador ms conocido, Daniel Goleman, la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. El mentor debe desarrollar las habilidades de la inteligencia emocional en tres mbitos fundamentales: madurez personal, empata e influencia. Para ser un mentor excelente hay que iniciar un proceso de preparacin personal que pasa por cuatro etapas: conocerse a uno mismo, desarrollarse uno mismo, conocer a los dems y proyectar expectativas positivas. Conocerse a s mismo. Scrates adopt la mxima del orculo de Delfos, concete a ti mismo, y la convirti en uno de los pilares de su filosofa y sus enseanzas. La conciencia de uno mismo (conciencia emocional, autovaloracin ajustada y autoconfianza) constituye el primer grupo de habilidades de inteligencia emocional en la clasificacin de Goleman sobre las que se apoyan las dems. Ello es debido a que, para aprender en profundidad, necesitamos ser conscientes de nuestras carencias o limitaciones y tambin de nuestras fortalezas, para poder apoyarnos en ellas. El conocimiento que tenemos del mundo est limitado por la estructura de nuestro sistema nervioso y la estructura del lenguaje. No expe-

rimentamos el mundo directamente, sino por medio de abstracciones. Segn el lingista Alfred Korzybsky, quien acu la frase el mapa no es el territorio, nuestro pensamiento se aparta de la realidad de los hechos a travs de tres procesos: omisin, generalizacin y distorsin. Para comprender lo que decimos, tenemos que descubrir la estructura profunda del lenguaje, completando, especificando o modificando el mensaje superficial. De este modo podemos pasar de No se puede confiar en la gente a Carlos no ha cumplido las expectativas que yo haba depositado en l. Fue Bateson quien analiz y difundi la frase de Korzybsky, aadiendo que el mundo mental es slo un mapa de mapas, hasta el infinito. Bateson, un cientfico de talante renacentista, formul una teora sistmica de la comunicacin e insisti en que el lenguaje crea realidades. Las creencias son una construccin. Nos dibujan un mapa del territorio, pero no son el territorio: nosotros slo vemos el mapa, pero la realidad es mucho ms compleja. Lo que percibimos est en funcin de nuestros paradigmas o modelos mentales. Los paradigmas son los modos en que las personas vemos, comprendemos e interpretamos el mundo. En palabras de Stephen Covey, son mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en ltima instancia, a resultados. Por ejemplo, si creemos que el mundo es un lugar hostil, nos apartaremos y nos pondremos a la defensiva, con lo cual nuestras relaciones personales se vern claramente deterioradas. Covey bebe en las fuentes de otros pensadores ms antiguos, como el filsofo estoico Epcteto, que deca: No son las cosas que nos pasan las que nos hacen sufrir, sino lo que nos decimos sobre estas cosas. En el mismo sentido, Wittgenstein propone que la misin de la filosofa es luchar contra el embrujamiento de nuestra inteligencia por el lenguaje, y as afirmaba que los lmites de mi lenguaje son los lmites de mi mundo. Como mentores, hemos de conocer-

nos a fondo para evitar proyectar en el mentorando nuestros propios modelos mentales. Por ejemplo, si identificamos las cosas que nos sacan de nuestras casillas, estaremos en mejores condiciones de asumir la responsabilidad de nuestras emociones negativas sin atriburselas al otro, que sin darse cuenta las ha disparado. Adems, puesto que cada uno de nosotros posee un mapa distinto, se hace necesario entender el mapa del otro si queremos alcanzar la comprensin mutua. Desarrollarse uno mismo. Para ser un buen mentor no slo se necesita un alto grado de inteligencia emocional: tambin es fundamental mostrar compromiso con el propio desarrollo personal, como modelo para el mentorando. Si el mentor se muestra cerrado a la posibilidad de aprender, de modificar su forma de ver las cosas, ser difcil que logre impulsar el deseo de aprender del mentorando. Entablamos dilogos con los dems y con nosotros mismos con el fin de explorar nuestras experiencias y descubrir las conexiones con nuestros sentimientos y pensamientos. El autodilogo es el primer paso para el autodesarrollo y el que nos permitir ser mentores capacitados para establecer conversaciones fructferas con los dems. Para desaprender nuestros hbitos mentales ineficaces tenemos antes que identificarlos, y luego reemplazarlos por otros ms ajustados a la realidad. Estos hbitos provienen de distorsiones cognitivas, es decir, maneras equivocadas de razonar que aparecen en forma de pensamientos automticos ante determinadas situaciones desencadenantes de estrs, provocando estados emocionales negativos y conductas inadecuadas. Dichas distorsiones cognitivas forman parte de nuestra charla interna o autodilogo en momentos de tensin. Podemos combatirlas cambiando nuestro dilogo interno y utilizando algunas de las siguientes tcnicas: Distorsin cognitiva: filtraje. Consiste en centrarse exclusivamente en los aspectos negativos de

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una situacin, exagerando su importancia. Ejemplos: Otra vez se me ha escapado un cliente, No puedo soportarlo, Es horrible, etc. Autodilogo positivo: preguntarse qu ha ocurrido otras veces?, realmente ha sido tan horrible?. Desdramatizar y buscar soluciones: No es para tanto. Distorsin cognitiva: visin dramtica. Consiste en adelantar acontecimientos de modo catastrofista y esperar lo peor. Ejemplos: y si me ocurriera a m?, y si la empresa va mal?, y si nos afecta la crisis? Autodilogo positivo: decirse otras veces lo he pensado y qu ocurri realmente?. Dejar de anticipar, centrarse en el presente, valorar diversas posibilidades y analizar las perspectivas reales. Distorsin cognitiva: pensamiento polarizado. Consiste en valorar acontecimientos de forma extrema (blanco/negro), sin tener en cuenta grados intermedios o matices. Ejemplos: soy un incompetente (ante un error en el trabajo), si no ests conmigo, ests contra m (cuando un compaero no nos da la razn). Autodilogo positivo: decirse entre esos dos extremos, hay grados intermedios?. Reconocer diferentes niveles dentro de una misma situacin. Distorsin cognitiva: interpretacin del pensamiento. Es la tendencia a interpretar los sentimientos e intenciones de los dems sin prueba alguna de por medio. Ejemplos: Siempre me est sonriendo, pero s que no le caigo bien, eso lo dice por..., eso se debe a... Autodilogo positivo: indagar en qu pruebas tengo para suponer eso?, qu puedo hacer para comprobar esta suposicin?. Verificar y dejar de darlo todo por supuesto. Distorsin cognitiva: tener razn. Consiste en luchar por imponer el

propio criterio, probando que el punto de vista propio es el correcto y que el otro est equivocado. Los argumentos del otro se ignoran o se rebaten con rotundidad. Ejemplos: Yo llevo razn, l est equivocado, s que estoy en lo cierto. Autodilogo positivo: tratar de precisar si estoy escuchando realmente a mi interlocutor, tiene derecho a su punto de vista?, puedo aprender algo de su forma de mirar las cosas?. Dejar de centrarse exclusivamente en uno mismo. Escuchar al otro. Todas estas tcnicas de reestructuracin cognitiva son aplicables tanto a la bsqueda de un cambio en el dilogo interno como para ayudar a pensar al mentorando. Conocer a los dems. Las personas percibimos a menudo la realidad de manera distorsionada. Cuando valoramos lo que hacemos o lo que hacen otros, cometemos errores sistemticos de interpretacin. Es importante hacernos conscientes de nuestros sesgos para saber realizar una valoracin ms objetiva de los dems y ayudarles a crecer. Conocer las inclinaciones ms significativas nos evitar caer en sus trampas: Proyeccin: se produce cuando presuponemos que los dems son parecidos a nosotros y comparten pensamientos, creencias, valores o posturas cercanos a los nuestros. Se trata de un estado en el que, segn palabras de Kant, no vemos el mundo como es, sino como somos. Las proyecciones ms peligrosas son las negativas. Constituyen un mecanismo de defensa que nos permite trasladar a los dems la culpa de las propias faltas. Ejemplo: Mira que te gusta mandar...! (cuando realmente es uno mismo quien siente una fuerte necesidad inconsciente de control). Error de atribucin: es la tendencia de los observadores a subestimar las influencias de una situacin dada y a sobreestimar las causas internas (riesgos, motivos, actitudes) de la conducta de los dems.

Ejemplo: Siempre llega tarde (cuando, en realidad, se ha producido un accidente en la carretera). Los xitos de los dems tienden a atribuirse a factores externos: suerte, oportunidad, ayuda externa, mientras que sus fracasos suelen achacarse a razones internas como falta de capacidad, de trabajo o de perseverancia. Percepcin selectiva: sin darnos cuenta, ampliamos y recordamos mejor aquellos mensajes que coinciden con nuestro sistema de valores, responden a nuestros intereses personales o refuerzan nuestra autoestima. Por el contrario, tendemos a desatender, reducir o ignorar los mensajes que nos disgustan, que no nos interesan o amenazan el concepto que tenemos de nosotros mismos. Efecto halo: es la predisposicin a juzgar todas las caractersticas de una persona en funcin de la que resulta ms sobresaliente. Si la caracterstica predominante es positiva, las dems sern apreciadas favorablemente, y viceversa. Ejemplo: Carlos es muy simptico. Seguro que es muy trabajador. Prejuicio: es un juicio previo o evaluacin preconcebida de las personas que no se basa en la experiencia, sino en el grupo al que pertenecen, atribuyndoles sus caractersticas estereotipadas. Los prejuicios conducen a actitudes hostiles y discriminatorias. Ejemplo: No ofrezcas la promocin a Luisa porque querr dedicarse a sus hijos. Sesgo de confirmacin: es la tendencia a buscar o interpretar la informacin de modo que confirme nuestras propias expectativas e ideas preestablecidas, eliminando o infravalorando la informacin que no concuerda con ellas. Ejemplo: Verdad que sali mal? (se confirma la propia hiptesis de partida). Es esencial que el mentor conozca sus propios sesgos para, en primer lugar, evitar prejuicios sobre el mentorando que dificulten la empata o influyan negativamente sobre su desarrollo; segundo, para estar en mejores condiciones de conocer,

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comprender y apoyar al mentorando, evitando caer en la proyeccin de los rasgos de la propia personalidad y, tercero, para ayudar al mentorando a evitar los sesgos y as ver con mayor claridad y huir de los lugares comunes del pensamiento. Proyectar expectativas positivas. La profeca que se cumple. El socilogo Robert K. Merton acu en 1948 el concepto de self-fulfilling prophecy (profeca autocumplida) con el que aluda al fenmeno por el cual una prediccin falsa produce realidades verdaderas, especialmente cuando un colectivo numeroso cree en ella. La percepcin influye en el comportamiento. Las personas adecuan sus conductas al significado que atribuyen a la situacin. Si estn convencidas de algo, independientemente de que sea verdad o no, se comportan de manera que tienden a confirmar sus expectativas, deseos o temores. Un ejemplo notorio de este fenmeno es la profunda crisis mundial en la que actualmente estamos inmersos. El crecimiento econmico produce una euforia contagiosa. La expectativa de grandes ganancias con un activo o producto se dispara, los compradores acuden en masa, la especulacin genera una espiral de subidas de precios que se aleja cada vez ms del valor real. Los recursos se destinan a fines improductivos, realimentando la burbuja. Cuando los compradores empiezan a escasear, estalla la burbuja, los inversores se asustan y comienzan a vender en masa, producindose la cada repentina y brusca de los precios, incluso por debajo de su nivel real. La crisis de confianza se extiende en el sistema y provoca un efecto domin, destruyendo gran cantidad de riqueza y llevando a la crisis econmica. La profeca que se cumple a s misma es un fenmeno de casualidad circular. Frente al modelo determinista que postula que toda causa tiene un efecto y todo efecto una causa, comprobamos que existen influencias que son causa y efecto a la vez. Las profecas son recursivas: provocan una serie de comportamientos y sucesos que, al final, desencadenan el desenlace anunciado.

El crculo vicioso del miedo. Nuestros peores temores pueden acabar confirmndose si nos dejamos arrastrar por ellos. Cuando el miedo se adentra en nuestras entraas, secuestra nuestras conexiones neuronales y arrasa con nuestro talento. A menudo es posible conseguir que un profesional competente y comprometido fracase hasta el punto de tener que abandonar la empresa, rodeado del oprobio general y convencido de su incompetencia. Es el llamado mobbing o acoso moral. Mediante sutiles procedimientos intimidatorios, vejaciones, cotilleos, miradas significativas, expresiones de desprecio, aislamiento, trampas, exceso de responsabilidades y otras maniobras, un jefe, un compaero o un colaborador pueden envenenar lentamente al profesional en el punto de mira. El sesgo de expectativa. El sesgo de expectativa es un caso especial del sesgo de confirmacin. Nuestras creencias pueden generar su propia realidad, pues nos llevan a actuar de forma que se produzca su confirmacin. Nuestras creencias con respecto a otras personas tambin pueden convertirse en realidad. Un jefe que piensa que sus colaboradores son inmaduros e incompetentes tiende a darles rdenes e instrucciones precisas y a exagerar los mecanismos de control, que no estimulan la iniciativa, sino que refuerzan el comportamiento dependiente y sumiso. De este modo, su creencia inicial acaba ratificada. El efecto Pigmalin. Rosenthal, profesor de psicologa de la Universidad de Harvard, investig el efecto de las expectativas del profesor en los resultados de los alumnos. Para ello realiz el siguiente experimento: en un colegio con 18 clases, pas a los nios un test de inteligencia al principio del curso. Sin reparar en los resultados de los tests, seleccion al azar a un 20% de los alumnos de cada clase e inform a sus profesores de que esos nios, segn los tests, tenan un gran potencial y se poda esperar de ellos que mejorasen notablemente durante el curso. Ocho meses des-

pus volvi a pasarles el mismo test. Los nios con el supuesto potencial obtuvieron cuatro puntos ms de CI que el resto. Los profesores se mostraron muy sorprendidos al saber que la diferencia entre los dos grupos de nios slo exista en sus cabezas, pues crean haber tratado a todos los nios por igual. Sin embargo, Rosenthal encontr cuatro factores que diferenciaban el comportamiento y explicaban la disparidad de los resultados: - Clima: los profesores tendan a crear un clima ms clido alrededor de los nios de quienes ms esperaban. - Informacin: los profesores les enseaban ms cosas. - Oportunidad de respuesta: les preguntaban ms, les dejaban - ms tiempo para responder e incluso les ayudaban a completar la respuesta. - Feedback: cuanto ms esperaban del nio, ms lo alababan. Tambin corregan sus respuestas si no eran las correctas, mientras que aceptaban respuestas de menor calidad de aquellos de quienes esperaban menos. Pigmalin era, en la mitologa griega, un sabio rey de Chipre y magnfico escultor, que quiso esculpir una estatua de la mujer perfecta. Cuando la termin, se enamor de ella con tal pasin que la estatua cobr vida. Se conoce como efecto Pigmalin la influencia positiva que ejercen las expectativas del maestro, tutor o mentor sobre el aprendizaje y desarrollo del tutelado. Por eso es vital que los profesores, maestros, jefes o mentores desarrollen y transmitan expectativas positivas hacia sus alumnos o mentorandos.

Parte III: las fases del proceso de mentoring

Crear una relacin de confianza y compromiso. Para ser un buen mentor, es necesario establecer una

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relacin de empata, confianza y compenetracin con el mentorando. La empata es la capacidad de comprender y ser sensible a los sentimientos, pensamientos y experiencias del otro sin necesidad de que ste los comunique con claridad. Consiste en ir al encuentro de los otros aceptando su propia visin del mundo. La empata permite entender un problema desde el marco de referencia de nuestro interlocutor: nos hace capaces de observar cualquier situacin desde el punto de vista del otro y, de ese modo, sintonizar con sus inquietudes y expectativas. Sabemos que la escucha emptica y el aprecio son teraputicos y tambin estimulan el crecimiento. El efecto Hawthorne es un fenmeno relacionado con el efecto placebo. Lo describi Elton Mayo al analizar los resultados de unos estudios realizados en los aos 20 del siglo pasado en la compaa Western Electric, en la ciudad de Hawthorne, Illinois. Se pretenda averiguar la relacin existente entre determinadas condiciones de trabajo, como la iluminacin, con el desempeo. Sin embargo, los trabajadores aumentaban su productividad independientemente de que la intensidad de la luz hubiera aumentado o disminuido. Por fin se descubri que la explicacin radicaba en la sensacin de los trabajadores de ser atendidos y cuidados, de saber que se estaban preocupando por proporcionarles un mejor entorno de trabajo. Explorar y escuchar con empata. El mentor ha de establecer conversaciones generativas con el mentorando para ayudarle a descubrir su verdad. Para ello tiene que desarrollar sus propias habilidades de preguntar, escuchar y reformular. En este sentido, pueden serle de gran ayuda una serie de preguntas denominadas poderosas que hacen pensar, aportan luz, ayudan a transformar nuestras limitadas visiones y expanden la capacidad de accin. Para ello, las preguntas han de ser, en primer lugar, preguntas abiertas, que no pueden ser respondidas con s o no, y que animen al otro a hablar aportando la mayor informacin posible. Por ejemplo, en lugar

de te has adaptado bien a tu nueva responsabilidad?, formular la cuestin de esta otra manera: Qu dificultades te has encontrado al asumir tu nueva responsabilidad? En lo que se refiere a la escucha, y para atender en profundidad a lo que nos estn diciendo, hemos de desarrollar un inters genuino en nuestro interlocutor, estar abiertos a sus opiniones, dispuestos a suspender nuestro juicio y a aceptar como legtimos las reacciones, percepciones y sentimientos del otro. Por ltimo, con la reformulacin se avanza un poco ms all de lo que nuestro interlocutor ha declarado para ayudarle as a explorar y tomar conciencia del problema, identificar y movilizar recursos e invitarle a comprometerse en la resolucin. Algunos de sus usos pueden ser: - Transformar el ataque a una persona en la descripcin de un comportamiento, empleando un lenguaje neutro y sustituyendo las etiquetas por descripciones de comportamientos. Mentorando: Juan es un desastre. Mentor: Te molesta que Juan no entregue los informes a tiempo. - Distinguir los hechos de las interpretaciones. Mentorando: He fracasado en la reunin. Mentor: No habis alcanzado un acuerdo en la reunin. - Pasar de vctima a responsable. Mentorando: Mi equipo est desmotivado. Mentor: Te cuesta motivar a tu equipo. Retar y ayudar a redefinir y resolver problemas. Establecer unas metas estimulantes y una visin de adnde queremos ir y lo que esperamos lograr nos permite movilizar nuestras energas y encaminar nuestras acciones a alcanzarlo. Aqu, el papel del mentor consiste en inspirar al mentorando para marcarse unas metas altas y esforzarse por conseguirlas. Existen diversas preguntas que, en funcin del contexto en el que se desarrolle la relacin de mentoring,

servirn para ayudar al mentorando a formular sus metas y visin. Ejemplo de ellas son algunas de estas: Qu esperas de este proceso? Qu quieres comenzar a trabajar en nuestras sesiones? Qu te gustara conseguir de aqu a seis meses? Cmo reconocers que has alcanzado la meta? Cmo podran saberlo los dems? Una vez situado al final de tu vida cules habrn sido tus logros ms destacados? En quin te has convertido? Etc. Mediante el uso de estas interrogantes, inspiradoras y motivadoras para la accin, se establece un dilogo que conduce a clarificar y visualizar las metas. Preguntar y escuchar constituyen la base desde la que explorar la situacin actual y las expectativas y deseos para el futuro del mentorando. De esta brecha surgirn las metas de desarrollo que darn lugar a un plan de accin para lograrlas. Tratar de alcanzar cualquier meta supone encontrarse con obstculos de diversa ndole. Un obstculo es aquello que separa la situacin actual de la deseada y, frente a l, cabe rodearlo o saltarlo mediante las soluciones creativas ms idneas. Para enfocar una situacin de manera creativa y ampliar as nuestra capacidad de accin es esencial distinguir entre obstculos y limitaciones. Es muy frecuente confundirlos, creer que no se puede hacer nada y dejarse llevar por la impotencia y la frustracin. Tambin ocurre a menudo que asumimos las limitaciones de una manera rgida. Para ser creativos hemos de estirarlas un poco y comprobar as su grado de flexibilidad. Resulta siempre fundamental dedicar toda la atencin precisa a identificar con claridad la naturaleza de un problema: cules son los obstculos, las limitaciones, las causas, lo que se desea conseguir, los recursos con los que se cuenta. A partir de ah estaremos en condiciones de buscar remedios eficaces. Frente al enfoque habitual de proponer el uso de herramientas de creatividad para generar soluciones, resulta ms efectivo empezar por usar las tcnicas creativas para redefinir los problemas, considerando diferentes perspectivas o viendo con ojos nuevos. Cuando encua-

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dramos los retos y las situaciones complicadas desde la perspectiva adecuada, disponemos de muchos ms recursos para encontrar la solucin acertada. Ejemplo: El problema inicial es Hemos perdido el 50% de nuestros ingresos con respecto al ao anterior. El problema redefinido de manera ms especfica sera: Hemos perdido un cliente que representa el 50% de nuestra facturacin. Los posibles objetivos podran ser: - Recuperar al cliente. - Ampliar nuestra cartera de clientes, cuidando la diversificacin. - Aumentar los ingresos de los clientes actuales. Construir comprensin y capacidad de accin. Un mentor ha de ayudar a construir comprensin, aportando una visin global del tema en su contexto, animando a la discusin y al debate, al anlisis y a la reflexin, y profundizando en los porqus y en las relaciones menos evidentes. Adems, ha de impulsar a generar capacidad de accin, animando a cuestionar los supuestos establecidos y a explorar otras alternativas que aporten nuevas perspectivas y modos de pensar y actuar. Para ello puede valerse de las mismas herramientas que facilitan el aprendizaje en grupo: mapas conceptuales, diagramas sistmicos, metforas, anlisis de situaciones y casos reales, historias personales, seleccin de lecturas, empleo del humor y de la paradoja. Estas ltimas constituyen un gran recurso didctico, pero siempre que se ponga un especial cuidado en usarlas slo desde la empata, en el contexto y clima adecuados y con personas con sentido del humor. Los guiones y los juegos de rol constituyen excelentes recursos a la hora de desarrollar habilidades de comunicacin, negociacin, resolucin de conflictos y otras. Los guiones describen qu pasos seguir para llevar a cabo un proceso

o una conversacin, como por ejemplo, negociar una subida salarial o mantener un dilogo delicado con un colega. Es preferible realizarlos conjuntamente, modificndolos en funcin de las respuestas previsibles del interlocutor desde el punto de vista del mentorando, que es quien conoce la situacin. Por su parte, las tcnicas de dramatizacin permiten practicar determinados comportamientos en un entorno seguro, minimizando la ansiedad, pues ofrecen la posibilidad de equivocarse y aprender a travs del error. La tcnica bsica es el juego de rol, equivalente a una simulacin o ensayo de conducta. El primer paso consiste en disear una escena relevante para las habilidades que se van a desarrollar, o bien elegir un momento pasado para reinterpretarlo o un momento futuro, para as prepararlo. A continuacin se representa la escena: el mentorando es el protagonista y el mentor sirve de interlocutor para poner a prueba las habilidades de aquel. El mentor puede interrumpir la escena para dar pautas al mentorando, que as puede ensayar, repetir, corregir y pulir su conducta. El ltimo paso de un juego de rol consiste en poner en comn las vivencias y observaciones. En primer lugar, el mentorando ha de describir cmo se ha sentido, qu cree que ha hecho bien y qu le ha resultado ms difcil. A continuacin el mentor ofrecer su feedback, resaltando en primer lugar lo que se ha logrado para luego aportar sugerencias concretas de mejora. El feedback, o la informacin que se recibe sobre la calidad de la actividad y el desempeo, juega un papel fundamental en cualquier tipo de aprendizaje; para resultar til, debe incluir tanto las conductas de xito como las de error, para que quien lo recibe pueda mejorar su ejecucin y desarrollar al mximo su potencial. El feedback debe ser claro, corto, conciso y concreto, centrado en comportamientos. Hay que limitar la crtica innecesaria y alentar los pequeos progresos y los esfuerzos por cambiar. En el campo deportivo se recibe una gran cantidad de feedback. Por ejemplo, en el tiro al blanco es posible saber en qu direccin

corregir el tiro observando en la diana la desviacin del disparo y practicando hasta mejorar. Las posibilidades de perfeccionamiento aumentan si se dispone, adems, del apoyo de un entrenador que nos explica cmo corregir una postura o cmo pulir la tcnica de disparo. Con frecuencia se abusa del feedback entendido ste como crtica. Por ello, en su libro TRY FEEDFORWARD INSTEAD OF FEEDBACK, Marshall Goldsmith recomienda la prctica del feedforward, que consiste en ofrecer sugerencias para el futuro ms que centrarse en los errores del pasado. Una vez que el mentor tiene clara la relevancia y oportunidad de su sugerencia, es el momento de ofrecerla al mentorando, evitando utilizar expresiones del tipo tienes que, lo correcto sera, etc. Es preferible que el mentorando no las viva como una imposicin y se sienta libre de ponerlas en prctica, de ah que resulten ms apropiadas y recomendables frases como lo que a m me funciona es, has probado a?, tal vez podras, qu tal si?, etc. Apoyar la accin autnoma. El reconocimiento, feedback o refuerzo positivo es una potente herramienta de aprendizaje que sirve para dirigir la conducta. Si felicitamos de forma clara y especfica a alguien por su buen desempeo, tender a repetir esa conducta. El refuerzo positivo es mucho ms poderoso que el negativo para aprender comportamientos, y ejerce adems un efecto importante sobre la autoestima de quien lo recibe y en la mejora de la relacin. Para crear un clima positivo, rico en refuerzos, es preciso proporcionar elogios y reconocimiento frecuentemente. El refuerzo positivo nos otorga energa y nos estimula para desplegar nuestro potencial. Cuando alguien se esfuerza, se le ha de reconocer aunque no haya conseguido el resultado deseado. Si lo ha hecho, aunque fuera de esperar, tambin hay que reconocerlo. Para realizar un reconocimiento efectivo, que despliegue un impacto positivo en quien lo recibe, deben seguirse ciertas pautas: hablar en primera persona, dar las

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gracias o mostrar aprecio y describir el comportamiento especfico en lugar de poner una etiqueta. Por ejemplos, valoro mucho el esfuerzo que has hecho, te agradezco que me avisaras con tiempo, aprecio tus esfuerzos por mejorar en, te felicito por la operacin que cerraste ayer, etc. Para ser un autntico Pigmalin, el mentor ha de expresar con frecuencia un reconocimiento genuino por los esfuerzos y xitos de su mentorando, valorar sus avances, expresar confianza en su capacidad y brindarle su apoyo y aliento. La estrategia fundamental del pro-

ceso de mentoring ha de ser la de crear una capacidad de accin en el mentorando que le permita ir siendo progresivamente autnomo hasta poder valerse por s mismo. Lo contrario generara dependencia. Para favorecer la autonoma del mentorando es imprescindible fomentar su autoconfianza y autoestima. En los nios, la autoestima se desarrolla internalizando los refuerzos externos de su entorno familiar. Cuando estamos aprendiendo, a veces sentimos la inseguridad de los nios, pues no percibimos un control suficiente sobre el

entorno. Por ello es fundamental el refuerzo positivo frecuente, adems de estructurar planes de accin para alcanzar objetivos progresivamente ms difciles, de modo que puedan conseguirse fcilmente los primeros logros. Por ltimo, es forzoso e imprescindible hacer todo lo posible para desterrar el miedo al fracaso. La mejor forma de acometer este imperativo es dando ejemplo de coraje y ayudando a ver en el error solo un paso ms en el camino hacia el xito.