El conflicto y su resolucin.

Modelo de Negociacin de Harvard

El Conflicto En la bsqueda del conocimiento, diferentes disciplinas orientadas al ser Humano y sus interacciones; han abarcado desde varias perspectivas el estudio del conflicto y su diseo de resolucin. En las Ciencias Sociales, se encuentra la ilosof!a, "ntropolo#!a, $ol!tica, $sicolo#!a, $sicolo#!a Social y de las or#ani%aciones, etc. Entre los primeros autores que comien%an a anali%ar el conflicto, se encuentran $latn y "ristteles, quienes anali%an la dualidad y relacin entre Consenso/Conflicto, &'it%er, ())*+, esta dualidad, si#uiendo a Schmuc,ler &())-+, puede ser entendida en la actualidad como la e.istencia de dos posiciones frente al conflicto, conflicto cooperativo &consenso+ y conflicto competitivo &conflicto propiamente tal+. En este debate, han participado diversos autores, entre ellos, San "#ust!n, Santo /om0s de "quino, 1aquiavelo, Hobbes, 2oc,e, 'ousseau, quienes apoyan los postulados aristot3licos. 4ur,heim, 1ar., Comte, Simmel, 4ahrendorf, $arsons, y 5iddens, entre otros desde la Sociolo#!a, y dentro de la $sicolo#!a, anali%ado el tema del reud, 6atson, son al#unos de los tericos que han conflicto desde diversas perspectivas &conflicto

intrapersonal, intraps!quico, ambiental, etc+. En la historia del t3rmino, se encuentran definiciones entre#adas por escuelas preocupadas por la eliminacin y resolucin del conflicto, cuyo 3nfasis estaba puesto en el lo#ro de los ob7etivos, los cuales, #eneralmente se encuentran en tensin, haci3ndose m0s evidente esta tensin, dentro de las or#ani%aciones o entre ellas. "l#unas de las definiciones de conflicto, ser!an8 6eber, con su mirada caracter!stica hacia las or#ani%aciones de car0cter burocr0tico, define conflicto como 9el resultado de defectos humanos tales como8 la cobard!a, estupide% y codicia:. &$erro;, ())*+

En los inicios del 4esarrollo de la Escuela de 'elaciones Humanas en las or#ani%aciones, plantean el conflicto como 9una combinacin de mal lidera%#o; ausencia de direccin participativa o al#o que es temporalmente constructivo, sin embar#o, la meta es siempre la eliminacin del Conflicto:. &$erro;, ())*+

1arch y Simon, como en el caso de las relaciones Humanas, sealan que el conflicto, trata principalmente, de un 9problema interpersonal:. &$erro;, ())*+

4ahrendorf &()<)+ define el conflicto y la coercin como 9la cara desa#radable de la sociedad:. &'it%er, ())*+ Estas definiciones, refle7an el conflicto como caracter!stica humana,

como un estado permanente en las relaciones y que afecta a todas las esferas, desde esta perspectiva, el conflicto tendr!a dos posibles manifestaciones, Acto/Potencia, en palabras de "ristteles o Manifiesto/Latente, en palabras de $arm3nides, &ser!a acto=manifiesto cuando se reconoce como tal y potencia=latente cuando se encuentra en un per!odo de hibernacin+. Sin embar#o, las definiciones revisadas anteriormente, dificultan la comprensin, y hacen necesario pre#untarse si8 >Conflicto y problema son sinnimos o palabras a fines?, esta interro#ante sur#e debido a que el estudio del conflicto, est0, en #eneral, definido y marcado como una consecuencia ne#ativa frente a un inadecuado mane7o de las diferentes situaciones, ideas y, comportamientos &1yers, @AA@+. 2a clarificacin de la interro#ante planteada, da luces respecto a como son tratados estos t3rminos en la actualidad. "ctualmente, Conflicto y $roblema se tienden a identificar como dos conceptos relacionados en diferentes momentos, reconociendo su diferencia. Conflicto, se#n la 'eal "cademia de la 2en#ua Espaola, es definido como cuestin que se debate/Materia de discusin, y $roblema es definido como dificultad de orden personal o afectivo/Situacin de difcil solucin. Si bien, en ambas conceptuali%aciones, se refle7a la idea de dificultad para lle#ar a un

acuerdo, la definicin de problema est0 caracteri%ada por la obstaculi%acin de un proceso, se encuentra acompaado adem0s por una valoracin ne#ativa, a diferencia del t3rmino conflicto que puede ser identificado desde una perspectiva neutra, sin refle7ar, necesariamente, una instancia daina o per7udicial. 4e lo anterior se desprende que ambos t3rminos no son sinnimos y adem0s que es el Conflicto lo que se encuentra presente de modo natural en las relaciones e interacciones. $or tanto de ahora en adelante se considerar0 al conflicto como un proceso que emana de la rutina diaria, de las presiones y de las diferencias &1unduate, ())B+. En esta misma l!nea 4eutsch, seala que la tendencia de considerar al conflicto como un fenmeno natural, trasciende de las or#ani%aciones, ampli0ndose al 0mbito social, nacional e internacional. En el @AAA, ern0nde%, advierte la necesidad de considerar al conflicto como fenmeno social, siendo opciones ante 3l, evitarlo y=o mane7arlo, para conse#uir resultados positivos, constructivos y que contribuyan a la vitalidad y desarrollo. Es en esta visin de conflicto, donde las posibilidades de comportamiento=accin frente al mismo, se ampl!an. Actitudes ante el Conflicto Co #ano = tu pierdes, Co #ano = /u #anas. Co pierdo = tu pierdes, Co pierdo = tu #anas. Se anali%an situaciones de la vida cotidiana or#ani%acional, #rupal y familiar en donde se evidencien estas actitudes ante el conflicto. Competicin8 Conse#uir lo que cada uno quiere a costa de lo que sea. Co #ano = tu pierdes. Cooperacin8 Dmportancia a la relacin con la otra parte y es posible la ne#ociacin, por medio del compromiso. Co #ano = /u #anas. Evasin8 2a relacin y lo ob7etivos no son conse#uidos, no se enfrenta el conflicto. Co pierdo = tu pierdes.

Sumisin8 Eo se plantean las dificultades o diferencias. Se acomoda a las necesidades del otro. Co pierdo = tu #anas.

2os ob7etivos son muy importantes

Competicin
Yo gano- tu pierdes

Cooperacin
Yo gano- tu ganas

Compromiso
Negociacin
2a relacin es muy importante

2a relacin no es muy importante

G
Evasin
Pierdo - tu pierdes

F
umisin
Yo pierdo - tu ganas

2os ob7etivos no son muy importantes

Modelos de Resolucin de Conflicto 4esde las diferentes Ciencias Sociales ha sur#ido metodolo#!as efectivas para el tratamiento y resolucin del conflicto, las cuales ser0n vistas a continuacin. $ara ele#ir las t3cnicas de resolucin adecuadamente, es necesario conocer las partes, las tem0ticas en conflicto y el ob7etivo de la resolucin. 'esulta importante poder responder la pre#unta8 >$or qu3 resolver el Conflicto?, el cual orientar0 la #estin de 3ste. Si se reconoce el conflicto como presente en toda relacin, 3ste slo deber!a ser resuelto cuando, daa o per7udica el crecimiento de al#unos de los participantes del conflicto.

Considerando la teor!a de la comunicacin desde una mirada sist3mica es, aparece una propuesta de 'esolucin de conflicto en base a la reeducacin de los estilos de comunicacin lo cual, va acompaado de la cultura. Se enfoca en los su7etos del conflicto y cambia el len#ua7e verbal en el momento de comunicarse con el otro. Se orienta a quien habla y qu3 es lo que le produce frente a la situacin, conducta o emocin conflictiva. E.iste un cambio en el foco, pasando desde un 2ocus de Control E.terno a 2ocus de control Dnterno. Se traba7a en funcin de la co#nicin y el len#ua7e. E7emplo8 'eaccin comn8 9siempre intentas llamar la atencin para molestarme y de7arme mal ante los dem0s:. 'eeducacin en la comunicacin8 91e siento molesta por tu comportamiento ante los dem0s:. El su7eto de la oracin pasa a ser quien desea e.presar el conflicto, ya no e.iste un 7uicio ante el comportamiento &pensamiento, actitud, etc.+ del otro, sino que el punto de partida es el 9Co: y 9mi: situacin frente a conflicto. Este nuevo estilo de comunicar implica un rol activo de quien se e.presa frente a 3l, percibi3ndose a s! como responsable y activo dentro del conflicto, posicion0ndose en el 2ocus de Control Dnterno, poniendo conciencia en su estado y posicin en el conflicto. Como e.isten or#ani%aciones que promul#an el estilo de

enfrentamiento del conflicto como una 9sumisin:, 3ste estilo no es comunicado e.presamente, sino m0s bien refle7a los niveles y flu7os de comunicacin propios de la cultura or#ani%acional. Cuando los conflictos b0sicos no son resueltos, e.iste una relacin en cadena donde un conflicto #enera otro y otro, multiplicando la desarmon!a en la or#ani%acin. 5eneralmente, cuando aumenta esta cadena y sintom0ti%a en la or#ani%acin, se hace 9muy: evidente el problema. $ara abarcar estas or#ani%aciones y estructuras, H. $orras postula un modelo basado en - flu7os de la or#ani%acin, los cuales se anali%an en relacin, para posteriormente clasificar los problemas en una relacin de causa I efecto; esta clasificacin se

encuentra dada por problemas J0sicos, undamentales y s!ntomas. Este modelo refle7a el poder de las or#ani%aciones para ocultar o reprimir las acciones que #eneran conflicto en ella. Este modelo es slo para definir e identificar los niveles y conflictos de la or#ani%acin, para posteriormente intervenir a corto y lar#o pla%o. Mediacin y Negociacin Kno de los paradi#mas con mayor au#e en la actualidad, tanto nacional como internacional, se encuentra la 1ediacin, la cual consiste en la insercin de un profesional &preferentemente+ en una relacin donde e.iste el conflicto; pertenece a la escuela 4in0mica I sist3mica donde se encuentra la solucin al conflicto desde las partes involucradas, ellas son prota#nicas en la resolucin del conflicto. 2a tarea del profesional, por tanto, es lo#rar que se lle#ue a un acuerdo, pero principalmente, lo#rar un profundo aprendi%a7e frente a estas situaciones. 1ediar no es arbitrar u LordenarL entre las partes en conflicto, sino in#resar a un sistema de bsqueda de acuerdos m!nimos. &2eo%, @AA<+. Sara Cobb postula en 2eo% que Llos conflictos deben ser entendidos como un fenmeno discursivo, un proceso que involucra la interaccin de historias, una interaccin que acaba por ser rotulada como problem0tica por el sistema en el interior del cual estas historias son contadasL; adem0s los conflictos son definidos como tal Lpor el sistema en cuyo interior son observadosL. En Chile la mediacin ha sido una herramienta actual frente a una nueva pol!tica de 7usticia, adem0s de ser un paradi#ma presente y en desarrollo para los profesionales de las Ciencias Sociales. NE!"C#AC#$N 2a Ee#ociacin, en #eneral, ha estado presente en la historia universal y desarrollo del Ser humano, 3ste diariamente se relaciona ne#ociando diferentes aspectos de su vida. 2a ne#ociacin es la comunicacin bilateral, destinada a lle#ar a un acuerdo cuando al#unos intereses son compartidos y otros

no. /ambi3n puede definirse como un intercambio de satisfactores, #eneralmente es un t3rmino aplicado al 0rea comercial, sin embar#o, en los conflictos interpersonales, tambi3n resulta necesario acordar una solucin #enerando un cambio en la cotidianidad de la interaccin. 4entro de los principios de Ee#ociacin considerados como relevantes se encuentran8 (. @. B. -. <. $lantear el caso de forma venta7osa Convertir la situacin en una oportunidad m0s que una amena%a. Conocer el alcance y la fuer%a de nuestro poder, hasta dnde puedo influir Conocer a la otra parte. "tender, escuchar y captar la percepcin del otro Satisfacer las necesidades antes que los deseos. i7arse unas metas ambiciosas. 2o#rar avan%ar en la relacin, aprovechar y me pueden influir en la decisin. ante el conflicto.

los recursos disponibles de las partes para aumentar la calidad de la interaccin con una visin a lar#o pla%o. M. 5estionar la informacin con habilidad. E.presar claramente el mensa7e, mane7ando el len#ua7e verbal o no verbal, procurando entre#ar confian%a y se#uridad al interlocutor. N. Hacer las concesiones conforme a lo establecido. Concretar el acuerdo lo m0s e.pl!citamente posible. &Cornelius, @AAN+ $ara lo#rar Dntervenir en los conflictos es necesario prevenir respecto a la reaccin de al#unas de las partes; para lo#rar lo anterior, se presentan al#unas recomendaciones para enfrentar el conflicto car#ado de una valoracin ne#ativa. Entre las recomendaciones m0s habituales se encuentran8 (. @. B. -. <. M. Considere la perspectiva 9/odos #anan:. Ddentificar claramente el problema. "tacar el problema y no a la persona. /en#a una respuesta creativa Sea emp0tico. irme%a, slo la 7usta

N. *. ). (A. ((. (@. (B. (-. (<. (M. (N. (*. (). @A. @(. &Cornelius, @AAN+

/ener poder de cooperacin. Controlar las emociones. Ooluntad de resolver. /en#a un esquema del conflicto. Crear una atmsfera efectiva. Clarificar percepciones. "puntar a necesidades individuales y compartidas. Dnstituir un poder positivo compartido. 1irar al futuro, lue#o aprender del pasado. 5enerar opciones. 4esarrollar opciones factibles8 los escalones para la accin. Hacer acuerdos mutuamente beneficiosos. Escuchar sin interrumpir. $reocuparse por los sentimientos de los dem0s. Ser responsables de los mensa7es emitidos y acciones reali%adas.

M"%E&" %E NE!"C#AC#$N %E HAR'AR% Consiste en una de las alternativas como resolucin de conflicto, donde los participantes deben poseer la perspectiva 5"E"'=5"E"', privile#ian el proceso y tienen una preocupacin por la relacin de las partes participantes del conflicto. Kn modelo de ne#ociacin aplicado a las relaciones internacionales, por e7emplo en el conflicto 3tnico 'uso. Ha sido creado por un profesor de la acultad de leyes de la Kniversidad de Harvard, Seor 'o#er isher. El modelo, tiene cuatro principios fundamentales, desde los cuales se derivan los si#uientes N elementos, estos principios son los si#uientes8 (. Personas. epare las personas del pro)lema. *. #ntereses. Conc+ntrese en los intereses y no en las posiciones. ,. "pciones. #nvente opciones de mutuo )eneficio. -. Criterios. #nsista en usar criterios o).etivos. 2as nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un tanto estos conceptos b0sicos o fundamentos para formar los llamados siete elementos de la ne#ociacin, los cuales son8 las alternativas, los intereses, la comunicacin, la relacin, las opciones, la legitimidad y el compromiso . (. Alternativa / Son las cosas que una parte y otra pueden reali%ar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est3 de acuerdo. Son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se lle#a a un acuerdo. Kna alternativa es una posibilidad que tiene el ne#ociador de efectuar un acuerdo diferente al que se est0 planeando reali%ar en la mesa de ne#ociacin. Cuando un sindicato est0 ne#ociando los salarios con la empresa, la reali%acin de un paro de actividades es una alternativa al acuerdo que se est0 ne#ociando en la mesa; si voy a vender mi producto a un cliente, es posible que tenia otros clientes a qui3nes venderles, es decir, ten#o alternativas. El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparacin de la calidad del acuerdo de la mesa. Si en la mesa se ofrece

al#o me7or de lo que se puede lo#rar por fuera, el acuerdo se har0 en la mesa. En caso contrario el acuerdo de la mesa se recha%ar0 y se adoptar0 el alternativo. 2as alternativas son un resultado de la informacin del acuerdo que se est0 reali%ando. "quel ne#ociador que tiene un muy buen conocimiento del tema ne#ociado y conoce los elementos esenciales, tiene m0s posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso. Se puede derivar de esto, que si se tienen m0s alternativas se tendr0 #eneralmente m0s poder de ne#ociacin, por lo cual este elemento se convierte en una pie%a fundamental de la ne#ociacin. 4entro de estas alternativas hay una muy especial y es la conocida en in#l3s como BAT A acrnimo de Best Alter!ative To a e"otiated A"ree!ent o en espaol como MAA Harvard. @. #ntereses / 2a fase de e.ploracin de intereses es qui%0s la y es la 1e7or "lternativa a un "cuerdo Ee#ociado. Esta es pie%a clave en el estilo de ne#ociacin de

fase m0s importante de una ne#ociacin. Si esta fase se desarrolla en forma e.itosa, un porcenta7e muy alto de la ne#ociacin ya est0 hecho y slo falta buscar las soluciones a los intereses ya detectados. En esta fase de e.ploracin de intereses es preciso lle#ar m0s all0 de la superficie de la ne#ociacin, es decir, pre#untarse por qu3 es que est0n los ne#ociadores en la mesa, qu3 es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos, qu3 es lo que los motiva, etc. Cuando esto se hace en una forma superficial, lo que se ve son nicamente los ob7etivos y presentados en una forma tan#ible. Cuando se lle#a a lo intan#ible se tocan 0reas m0s determinantes en los ne#ociadores. 4etr0s de las $osiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperan%as y temores de cada una de las partes. Cuando los otros factores son i#uales, un convenio es me7or en la medida que satisfa#a los intereses de las partes.

B.

"pciones

2a #ama de posibilidades en que las partes

pudieran lle#ar a un acuerdo. Se refiere a las opciones que est0n sobre la mesa de discusin o que pudieran ponerse sobre la mesa. Kn acuerdo es me7or si incorpora la me7or de muchas opciones y sabemos que se tiene el me7or acuerdo cuando no se puede me7orar sin per7udicar a al#una de las partes. 4espu3s de conocer y entender los reales intereses de los ne#ociadores, ya se puede pasar a la si#uiente fase, en la cual se #eneran opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un beneficio mutuo para las partes. En esta fase se requiere de un esfuer%o creativo para descomponer la ne#ociacin en sus componentes m!nimos y lue#o recomponerlos para poder #enerar una solucin buena para todos. Esta #eneracin es una labor con7unta entre todos los ne#ociadores. Eo es conveniente lle#ar a la mesa de ne#ociacin con un e.tenso abanico de soluciones completamente elaboradas y ne#ando la participacin del otro en la #eneracin de soluciones. Es muy posible que en al#unos casos uno de los ne#ociadores pueda tener las capacidades y la claridad mental para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe hacer, pues el otro quedar!a rele#ado a un papel secundario y no se sentir!a como el art!fice de la solucin. 2a idea es que al #enerar la mayor y me7or cantidad de opciones, las partes deben acercarse a la frontera de $areto. 2a frontera de $areto se refiere a buscar el resultado ptimo donde la opcin ele#ida corresponde a aquella en que a nadie podr!a irle me7or, sin que a al#uien le vaya peor.

FRONTERA DE PARETO

Unidades de Satisfaccin de A

Unidades de Satisfaccin de B

-.

&egitimidad /

El acuerdo ser0 me7or en la medida que a cada

parte le parece que la solucin es 7usta. El acuerdo ser0 7usto para las partes en comparacin con al#una referencia e.terna, al#n criterio a principio que vaya m0s all0 de la simple voluntad de cualquiera de las partes. 2as soluciones que se plantean, as! como los procedimientos utili%ados en la ne#ociacin deben pasar por un an0lisis que determine si son le#!timas o no. $ara esto se utili%an criterios e.ternos u ob7etivos, los

cuales son desarrollados por personas o entidades e.ternas a los ne#ociadores. 4eterminar si el valor de venta de un apartamento es alto o ba7o es bastante dif!cil si de7amos esta labor en manos de un comprador y de un vendedor bastante terco. 1ucho m0s f0cil es recurrir a unos criterios e.ternos tales como los de unos avaluadores o de entidades inmobiliarias. <. Compromiso / Son planteamientos verbales o escritos

que especifican lo que una parte har0 o no har0. En #eneral, un acuerdo ser0 me7or en la medida que los compromisos se hayan reali%ado en funcin de8 un planeamiento, estructuracin y hayan sido diseados para que sean pr0cticas, duraderas, de f0cil comprensin y verificables. M. Comunicacin bien; es / $ara poder lo#rar una buena ne#ociacin necesario verificar la real calidad de la

es necesario tener una buena comunicacin. Eo basta con creer que nos comunicamos comunicacin, ba7o un cdi#o de interaccin comn y armnica, evitar los malos entendidos. Kn resultado ser0 me7or si se lo#ra con eficiencia, sin perder tiempo esfuer%o, la ne#ociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral. N. Relacin / 2a relacin est0 en constante ries#o durante toda

la ne#ociacin. El ne#ociador entonces tiene que ser consciente de esto y debe tener como ob7etivo mi.to el lo#rar en forma e.itosa los asuntos, pero tambi3n mantener una buena relacin con las otras partes ne#ociadoras. 1anteniendo una visin a lar#o pla%o. Si se dice que en la #uerra la primera ba7a es la verdad, en la ne#ociacin fallida la primera ba7a puede ser la relacin. Kna ne#ociacin habr0 producido un me7or resultado en la medida que las partes hayan me7orado su capacidad para traba7ar colaborativamente. Kn elemento crucial es la capacidad de resolver bien las

diferencias. 2a calidad del resultado de una ne#ociacin es la calidad de la relacin resultante. 4entro de las recomendaciones al reali%ar una ne#ociacin se encuentran los si#uientes conse7os8 Clarifi0ue los intereses1 no las posiciones &$re#unte8 >$ara qu3? E.plique por qu3 pre#unta, hable de sus intereses, hable de los que se supone son los intereses de ellos, pon#a una opcin sobre la mesa, pre#unte cmo la 1""E de ellos los satisface me7or que la opcin que usted propone. 2as posiciones son las decisiones y los intereses son la causa de estas decisiones. "proveche el hecho de que por cada inter3s pueden e.istir varias posiciones que lo satisfacen. Considere que en posiciones opuestas pueden e.istir m0s intereses compartidos que conflictivos, y que los intereses hay que 7erarqui%arlos se#n importancia. 1anifieste sus intereses en pro de la ne#ociacin y encuentro de opciones viables.+ !enere me.ores opciones. &Separe el proceso de idear del proceso rontera de $areto, de7e en claro que no se est0 de decidir, busque opciones de beneficio mutuo, pida ayuda para #enerar ideas, ac3rquese a la comprometiendo+ Ma2imice la legitimidad. &Considere la prueba de la reciprocidad, mant3n#ase abierto a la ra%n, utilice los criterios como espada y como escudo. 1ire a trav3s de los o7os de los e.pertos, complementando su mirada, procure cuidar los procedimientos de medicin e.terna buscando criterios independientes, le#!timos y pr0cticos.+ Comprom+tase con cuidado. &Comprom3tase al principio con el proceso. Dnvesti#ue y considere todo lo necesario. Comprom3tase al final con la sustancia+ %esarrolle su MAAN1 considere la de la otra parte. &Eo ne#ocie sin contar con una 1""E, ha#a todo lo posible por me7orarla. Supon#a la

1""E de ellos, ha#a todo lo posible por desme7orarla. 1uestre su 1""E o hable de la de ellos, solamente cuando sea necesario+ Atienda la comunicacin &Escuche primero y demuestre que ha escuchado, estable%ca una a#enda, recuerde las cuatro P8 Propsito1 Producto1 Personas y Proceso. E.prese y recono%ca sus emociones, tratando de adecuarla a los conte.tos y utili%0ndola como herramienta en la ne#ociacin. Controle sus reacciones ante la e.presin de las emociones de otros, utilice #estos simblicos, recuerde que es ries#oso reaccionar violentamente. 2a comunicacin debe ser clara, considerando el punto personal por sobre el #eneral, utilice los mensa7e yo. Eo utilice las amena%as.+ "c3pese de la relacin y la sustancia &Sea suave con la #ente, duro y concreto con el problema. 4istin#a su valor como ser humano, de la ra%n de sus opciones o comportamiento. Hable por usted mismo, no por ellos. Considere si debe consultar antes de decidir. + ea incondicionalmente constructivo. &Sea creativo, adapte su rol de acuerdo a las situaciones, moldee su comportamiento en pro de la ne#ociacin+.

RE4&E5#"N 4os hermanas traba7aban 7untas haciendo el aseo en un teatro. Kn d!a una de ellas, se encuentra @A naran7as, la cual muy contenta comien%a a pensar en lo que puede hacer con ellas. 1ientras lle#a su hermana y le comenta que si ella no le comparte las naran7as que encontr, la acusar!a con la direccin. "nte esto, comien%an a discutir y lle#an al acuerdo que cada una de ellas se llevar0 (A naran7as. 2a primera de ellas reali% un 7u#o para toda su familia, mientras la otra, con la c0scara de las naran7as reali% una 7alea para su familia. >Pu3 relacin e.iste entre esta situacin y el modelo de ne#ociacin de Harvard?

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