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Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos

31 de diciembre de 2001 Vol.2 No.4

Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin en Entornos Dinmicos e Inciertos


Julio Clempner Kerik . Agustn Gutirrez Torns.
Palabras Clave : Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI), Internet, Portales de Informacin, Modelo Dinmico, .

Resumen Los modelos y tcnicas tradicionales en Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin -PETI-, consideran dominios de aplicacin en los que el comportamiento del mundo real es descrito a travs de conceptos estticos. Las entidades son tratadas como perfectamente racionales. Interactan solas en el entorno y no consideran experiencias anteriores. No obstante, el mundo real est representado por entornos dinmicos que no son predecibles. La ejecucin de un plan no est garantizada, debido a que el entorno puede cambiar de manera impredecible. El propsito del entorno es promover cualquier tipo de interaccin entre entidades. Nosotros estudiamos la dinmica que induce la aceptacin o rechazo de cambios en las condiciones del entorno. Proponemos un modelo conceptuado bajo un dominio de aplicacin dinmico, que integra las visiones estratgicas de negocio/organizacional, con la visin estratgica de Tecnologa de Informacin (TI) en una visin nica final. La construccin est basada en tres conceptos: interaccin, adaptacin y evolucin. Estos conceptos tienen un significado diferente pero estn ntimamente relacionados, alcanzando la sinergia necesaria para un proceso de planeacin dinmico efectivo.

[English]
Artculo Internet est generando un momento de cambio en la economa (figura 1), donde la informacin y la Tecnologa de Informacin (TI) ya no son slo recursos corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del negocio. Estos dos elementos sostienen la operacin rutinaria de una organizacin y permiten consolidar la posicin competitiva de una empresa en el mercado.

El "World Wide Web" representa la plataforma fundamental en que las organizaciones estn construyendo una economa basada en informacin. Su establecimiento ha generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados nuevos.

El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creacin de una ventaja competitiva [6], lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto, servicio o realizacin. En trminos tecnolgicos, la creacin de una ventaja competitiva se concentra en la bsqueda e identificacin de nuevos sistemas de TI, que generen una diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participacin en el mercado y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicacin de TI en la creacin de una ventaja competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son legendarios.Muchas empresas han crecido y se han consolidado rpidamente en el mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la informacin y la TI con respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que sus

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competidores establecieron una ventaja tecnolgica.

En esta nueva economa, ms que nunca, la informacin juega un papel fundamental en las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor crtico de xito. Esto obedece a que las organizaciones podrn triunfar slo en la medida que sean capaces de incorporar informacin estratgica dentro del Web. Como resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporacin de TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio.

La Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI) se ocupa de esa tarea. Es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemtico; alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignacin de recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios. Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratgica y otra competitiva.

Figura 1. Evolucin del Concepto de Portal

El uso estratgico de TI (hardware, software y comunicaciones) para la creacin de una ventaja estratgica y competitiva [a] , es un factor crtico de xito en las organizaciones [b] . La actividad crtica para llevar a cabo esta tarea, est relacionada con el establecimiento de una adaptacin continua de la TI a la estrategia de negocios y al modelo de la organizacin como un todo.

La PETI aborda este problema. Tiene correspondencia con todas las actividades de planeacin, que identifican oportunidades de TI para soportar la estrategia de negocios y las actividades operacionales. Formalmente est relacionada con la creacin de un plan de transformacin, que va desde el estado actual en que se encuentra la organizacin, hasta su estado final esperado de automatizacin, con el propsito de alcanzar la estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva

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La efectividad de dicha aproximacin depende ampliamente del establecimiento de un mecanismo de planeacin estratgica, capaz de representar e integrar el dominio del problema de manera natural y elegante. En la literatura han sido reportados esfuerzos relacionados, desde los setenta hasta la fecha, sin resultados contundentes. Pocos mtodos soportan dichas restricciones. Los que lo intentan hacer establecen una concordancia incoherente entre la estrategia de negocios, el modelo de la organizacin y los requerimientos de TI.

Los modelos y tcnicas tradicionales de PETI consideran dominios de aplicacin idealizados, en los que el comportamiento del mundo real es descrito a travs de conceptos estticos y equilibrados. Las entidades que componen el dominio de aplicacin son tratadas como perfectamente racionales, interactan solas en el entorno y no consideran experiencias anteriores. Adems, son predecibles los efectos de cambio en diferentes escenarios del entorno, y es consistente y completa la informacin para la toma de decisiones y acciones correctivas. Estas suposiciones sobre la planeacin aseguran que, sin importar lo que pase, los planes podrn ser ejecutados y las metas, alcanzadas exitosamente. Como resultado, planes fabulosos son construidos para mundos de juguete.

Sin embargo, en el mundo real no existen dichas suposiciones. Los dominios de aplicacin son representados por entornos dinmicos, impredecibles e irracionales. Los hechos para la solucin de problemas estn tipificados por la incertidumbre. La informacin es imprecisa, incompleta y contradictoria. La secuencia de acciones, necesaria para alcanzar los objetivos, est en concordancia con un conjunto de estrategias que pueden sufrir cambios inesperados. El xito de ejecucin de un plan no est garantizado.

Esto ha motivado el desarrollo de un modelo de PETI, que cuenta con la potencialidad de expresin y el formalismo necesario para llevar a cabo esta tarea. Al mismo tiempo, contribuyen a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio, la organizacional y TI.

En el modelo, el mundo real est compuesto por entidades relacionadas unas con otras, que bajo la generacin de eventos cambian el comportamiento del entorno. La concepcin del modelo est basada en tres conceptos fundamentales: interaccin, adaptacin y evolucin. El concepto de interaccin es propuesto para representar el comportamiento dinmico del entorno, guiando la incorporacin o rechazo de hechos relacionados con las condiciones del entorno. El trmino adaptacin es establecido para incorporar estrategias de negocio, usando dos mtodos diferentes: 1) Un mtodo lgico de inferencia, que emplea las condiciones del entorno para generar estrategias nuevas de negocio, y 2) Un mtodo basado en el principio de Razonamiento Fundado en Casos -Case-Based Reasoning (CBR)-, donde se tiene un almacn de casos con episodios pasados especficos, que induce a la incorporacin de estrategias de negocio [1]. En CBR las estrategias de negocio viejas son incorporadas con la recuperacin de los casos ms relevantes, adaptndolos para concordar con la nueva situacin del entorno. La evolucin es un proceso de transformacin de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI: estrategia de TI, modelo de la organizacin, modelo de TI y modelo de planeacin. En este sentido, las estrategias de negocio son consideradas como "axiomas" del arquetipo de la organizacin. Cabe hacer notar que la estrategia de negocios se compone de todas las estrategias (organizacional, competitiva y otras si fuese el caso) que una organizacin necesita para subsistir en el mundo que la rodea.

Nosotros vemos a la interaccin, la adaptacin y la evolucin como conceptos distintos pero ntimamente relacionados. La interaccin es la dinmica bsica de la adaptacin. La adaptacin es ajustarse a condiciones nuevas o diferentes, con base en la generacin, imitacin y prueba-error. La evolucin es transformarse o cambiar hacia una forma distinta, ms o menos compleja, como consecuencia del proceso de adaptacin.

Por ejemplo, la caracterstica principal en el mercado comercial es que la estabilidad del entorno es rara. Esta circunstancia crea retos y oportunidades en las organizaciones. Para triunfar, una empresa debe

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establecer un conjunto de estrategias de negocio. Estas estn determinadas y restringidas por la interaccin que la empresa guarda con otras entidades. La estrategia de negocios puede ser alterada cuando ocurren cambios turbulentos en el entorno (polticas, ambientales, sociales u otras). La transformacin de las estrategias va a ser generada por un proceso de adaptacin, que podra originar nuevas estrategias de negocio, o bien, ajustar o mejorar (CBR) estrategias de negocio ya probadas (por la misma organizacin o por otras) bajo condiciones similares del entorno. Como resultado, la operacin funcional de la empresa deber desarrollar un proceso evolutivo, originando una arquitectura empresarial que pueda cumplir ms eficientemente con la nueva estrategia de negocios. El proceso de planeacin descrito es similar al de muchos dominios de aplicacin. Antecedentes

Han sido propuestos muchos mtodos relacionados con PETI ( [c], [d] , [e] , [f] ). Sus tendencias se dividen en tres: administrativas, TI y teoras integrales. Las tcnicas administrativas, que en general han sido desarrolladas por administradores, estn basadas en teoras de negocios u organizacionales, tomando muy poco en cuenta caractersticas de TI. Por el contrario, los mtodos de TI han sido desarrollados por personal tcnico con muy escasa atencin en las caractersticas de negocio u organizacionales, mientras que las teoras integrales intentan representar esquemas hbridos.

En el rea administrativa Rockart desarroll el mtodo de Factores Crticos de Exito (FCE), con el que invita a los directores a identificar factores para el auge del negocio y entonces disear sistemas que los satisfagan. Lucas observ que la TI puede ser utilizada para alcanzar objetivos estratgicos, empleando tres caminos diferentes: 1) Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones existentes; 2) Poltica de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeacin de sistemas, y 3) Integracin completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos mercados. McFarlan not que la TI puede agregar valor a los servicios y productos, cambiando la manera como las compaas hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia competitiva consolida los dos paradigmas. El trabajo de Porter [13] sobre ventaja competitiva y la cadena de valores, ha sido la base de una variedad de metodologas y procesos de modelos. Argument que la TI puede ser usada para diferenciar productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con compradores y proveedores, pero su teora no provee mucho soporte para el desarrollo de TI. El pensamiento de Wiseman, que extendi las ideas de Porter, est basado en la utilizacin de Sistemas de Informacin (SI), como un arma competitiva en la planeacin y la implantacin de la firma, para ganar y mantener una ventaja competitiva.

En el rea de TI McLean present una metodologa de planeacin de SI, estableciendo un proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes. El mtodo Business System Planning (BSP) es un proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de planeacin estratgica: determinar la estrategia de negocios, establecer las necesidades de informacin, definir los SI y construir su arquitectura. King desarroll la nocin de liga recproca entre la planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI. Enfatiz que la estrategia de sistemas de informacin administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones de los sistemas y estrategias de diseo de sistemas) debe ser una transformacin directa de la estrategia organizacional (misin, objetivos, metas, estrategias, FCE). Martin [10] public un mtodo para el desarrollo de SI, que incluye tcnicas como: modelo entidad-relacin, FCE, definicin de objetivos, anlisis de problemas, anlisis del impacto tecnolgico y anlisis de planeacin. Earl, para la concepcin de la planeacin estratgica, present tres tipos diferentes de formulacin de estrategias: SI, TI y administracin de informacin. Singh desarroll una metodologa, parcialmente basada en la de Martin, que reconoca la importancia de integrar el anlisis de negocios con el anlisis de informacin. Finkelstein divulg un trabajo en el que establece una liga entre la ingeniera de informacin y el desarrollo de SI. En ste el modelo entidad-relacin juega un papel fundamental.

Los autores de estos mtodos reconocen que con la integracin de las visiones de negocio, organizacional y TI, se presenta la oportunidad de incrementar la productividad, la eficiencia y los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece que dicha integracin permite el desarrollo de principios fundamentales para la generacin de una ventaja estratgica y competitiva. No obstante, en esos mtodos no est establecida una relacin clara entre las estrategias de negocios y la TI, y es

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evidente la falta de soporte de un modelo de la organizacin.

Varios modelos de PETI han sido propuestos para resolver el problema de alineacin entre la estrategia corporativa, el modelo de la organizacin y la planeacin de TI. Henderson [g] desarroll un modelo de alineacin estratgica, conceptuado en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas reas estn relacionadas por una liga recproca, estableciendo as un modelo organizacional que refleja la interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI. Beats [h] propuso una extensin del modelo de Henderson, argumentando que la alineacin estratgica puede ser mejorada con la utilizacin de herramientas basadas en el conocimiento. Norden public que las tcnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de una alineacin estratgica. Otro trabajo que presenta caractersticas similares es el presentado por McDonald [i] . Estos modelos intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la organizacin y la TI. Sin embargo, los dominios de aplicacin son idealizados. Esto quiere decir que el comportamiento del mundo real es descrito a travs de conceptos estticos y equilibrados.

Figura 2. Modelo de PETI

Modelo de PETI

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El modelo PETI (ver figura 1) propuesto, tiene como objetivo proveer un marco para administrar y proyectar los cambios internos y externos que ocupan un lugar en el entorno. Considera un dominio de aplicacin dinmico, que integra las visiones estratgicas de negocio/organizacional, con la visin estratgica de Tecnologa de Informacin en una percepcin nica final [j] .

En este modelo, el mundo real est compuesto por entidades relacionadas unas con otras, que, bajo la generacin de eventos, cambian el comportamiento del entorno. La concepcin del modelo est basada en tres conceptos fundamentales (figura 2): interaccin, adaptacin y evolucin.

El concepto de interaccin es propuesto para incorporar o rechazar hechos relacionados con las condiciones del entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema de interacciones entre entidades (empresas, proveedores, consumidores, gobierno, organismos, etctera). Las entidades toman posiciones estratgicas particulares, jugando papeles diferentes. Las interacciones son establecidas por la interrelacin entre los roles que cada entidad tiene en el dominio de aplicacin. El comportamiento del entorno es inducido por la interaccin entre entidades.

La ocurrencia de un incidente (creencias, reacciones del mercado u otros), que cambia las condiciones del entorno, es llamado evento. Cada entidad tiene la opcin de considerar el suceso de un evento, e incorporar o rechazar hechos relacionados con los cambios en las condiciones del entorno. La aceptacin o el rechazo depende de los intereses de cada entidad. Ejemplos de condiciones que pueden ser aceptadas o rechazadas, son: cambios en los planes econmicos, creencias polticas, tendencias tecnolgicas nuevas y crecimiento en las tasas de inters, entre otras.

Figura 3. Conceptos Fundamentales del Modelo

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Cabe hacer notar que el concepto de interaccin ha sido ampliamente reconocido en la literatura. Las ideas de Bertrand [k] establecen que una organizacin es un sistema social de interacciones entre entidades, restringido por normas y expectativas compartidas.

El concepto de adaptacin es introducido para incorporar estrategias de negocio. Dos mtodos diferentes son propuestos para llevar a cabo esta tarea. Por un lado, se utiliza un mtodo de inferencia, que toma como materia prima los hechos relacionados con las condiciones del entorno y genera estrategias de negocio nuevas. Por otro lado, el modelo utiliza una base de casos anteriores (CBR), que permite la incorporacin de estrategias de negocio ya probadas en condiciones similares del entorno, por la misma entidad o por otras. Cada caso es soportado por un conjunto de antecedentes acerca de las condiciones del entorno. La recuperacin de casos se lleva a cabo estableciendo una asociacin directa, entre la base de hechos de condiciones del entorno y los antecedentes en la base de antecedentes de casos anteriores [l] . La estrategia de negocios es el medio por el cual una empresa determina su curso de accin futuro. La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el comportamiento de la organizacin. El modelo de la organizacin est relacionado con un mecanismo capaz de disear a detalle Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Hardvard Business Review, July-August, pp. 104-112. (y con ambigedad mnima) el comportamiento y estructura de la organizacin. El modelo de TI se concentra en la construccin de la arquitectura y estructura de TI, que establece un marco para la especificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. El modelo de planeacin est relacionado con la creacin de un plan; las prioridades para desarrollar dicho plan; un anlisis costo/beneficio, y un estudio de administracin del riesgo.

El proceso de transformacin se identifica con una pirmide inversa (figura 3), en la que las estrategias de negocio representan los "axiomas" del arquetipo de la organizacin. Estos axiomas son principios fundamentales considerados como verdaderos, en virtud de que son congruentes con la realidad del entorno. En todo caso, la PETI trata de estar en contacto con el mundo que la rodea, para dar a su construccin la mayor coherencia lgica posible (en contraste con la definicin de los axiomas matemticos, que tratan de alejarse de la realidad). Ntese que la estrategia de negocios impacta directamente en la generacin o seleccin de un plan. Por esta razn la estrategia de negocios puede ser vista como una condicin especial sobre el proceso de PETI.

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Figura 4. Evolucin de las Estrategias de Negocio

Las proposiciones de la organizacin (estrategia de TI, modelo de la organizacin, modelo de TI y modelo de planeacin) se deducen a partir de los axiomas, mediante un mtodo lgico de inferencia. Por consiguiente, toda proposicin es correcta o verdadera si se puede deducir a partir de los axiomas.

Esta definicin concuerda con el hecho de que la eficiencia de una empresa y el uso efectivo de la TI, depende de la correspondencia que existe con las estrategias de negocios. Si las estrategias de negocios fuesen incompatibles con su estructura fsica y sus capacidades de TI, el funcionamiento de sus reas funcionales sera deficiente.

Determinar que una proposicin organizacional es verdadera, se reduce a entender si los axiomas que la sustentan son congruentes con la realidad. En nuestro entorno, la certeza de las proposiciones se apoya en definiciones evolutivas. Los axiomas organizacionales no son absolutos, sino que evolucionan con los cambios internos y externos del entorno.

La interdependencia entre los componentes del modelo se establece a travs de una integracin vertical y horizontal, creada por una referencia cruzada bidireccional. Esta condicin da como resultado un proceso de planeacin dinmico, en el que cada componente est en concordancia con todos los dems, y evoluciona con los cambios del entorno. El orden de aplicacin natural de la pirmide es "Abajo/Arriba""Izquierda/Derecha" y est dividido en tres niveles: estratgico, funcional y planeacin.

[a] Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press, New York. [b] Clempner, J., Gutirrez, A. (2000) Una Primera Aproximacin en Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin, en Simposium Internacional de Computacin, Instituto Politcnico Nacional, 11-13 de noviembre 2000.

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[c] ] Bowman, B., Davis, G., Wetherbe J. (1983) Three Stage Model of MIS Planning. Information [d] Leak, D. B. (1996) Case-Based Reasoning : Experiences, Lessons [e] Olle, T. W., Hagelstein, J., MacDonald, I. G., Rolland, C., Sol, H. G., Van Assche, F. J. M., VerrijnStuart, A. A. (1991) Information Systems Methodologies. Addison-Wesley Publishing Company. [f] Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press, New York. [g] Henderson, J., Venkatraman, N. (1993) Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organization. IBM System Journal, 32(1). [h] Beats, W. (1992) Aligning Information System with Corporate Strategy. Journal of Strategic Information Systems, 1(4). [i] McDonald, H. (1991) Business Strategic Development, Alignment and Redesign. In: Scott Morton, M. (De.) The Corporation of the 1990s, Oxford University Press, New York. [j] Clempner, J., Gutirrez, A. (2000) Una Primera Aproximacin en Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin, en Simposium Internacional de Computacin, Instituto Politcnico Nacional, 11-13 de noviembre 2000. [k] Bertrand, A. L. (1972) Social Organization: A General System and Role Theory Perspective. Davis, F.A. (ed.), Philadelphia: P. A. [l] Aamodt, A., Paza, E. (1994) Case Based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and System approaches. AI Communications, 7(1): 39-59. [m] Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Hardvard Business Review, July-August, pp. 104-112. [n] Aamodt, A., Paza, E. (1994) Case Based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and System approaches. AI Communications, 7(1): 39-59. [o] Allen, B. (1994) Case-Based Reasoning: Business Applications. Communications of the ACM, March, 37(3). [p] Watson I. (1997) Applying Case-Based Reasoning: Techniques for Enterprise Systems. Morgan Kaufmann, California. [q] Weber-Lee, R., Barcia, R.M., Khator, S.K. (1995) Case-Based Reasoning for Cash Flow Forecasting using Fuzzy Retrieval. In: Veloso, M., Aamodt, A. (eds.) Case-Based Reasoning Research and Development. Lecture Notes in Artificial Intelligence 1010, Springer-Verlag. [9] Leak, D. B. (1996) Case-Based Reasoning : Experiences, Lessons Conclusiones En este artculo hemos presentado un modelo de PETI. Est concebido bajo un entorno dinmico, como la integracin de las visiones estratgicas de negocio/organizacional, con la visin estratgica de TI. Todas estas visiones son integradas en una nica final. La concepcin del modelo est basada en tres conceptos: interaccin, adaptacin y evolucin. Estos estn ntimamente relacionados, pero con un significado diferente, alcanzando la sinergia necesaria para un proceso de planeacin dinmico efectivo.

Un beneficio de este trabajo, es que reconoce la importancia de integrar el paradigma de interaccin para modelar el comportamiento del entorno. No ha existido ningn esfuerzo por incorporar este concepto en el rea de PETI. Lo que otros trabajos actualmente modelan, no refleja el comportamiento del entorno. Los dominios de aplicacin son tratados como perfectamente racionales y con entidades interactuando solas en el universo.

El concepto de interaccin ha sido estudiado en investigaciones relacionadas con diversos dominios de aplicacin. No obstante, existen limitaciones para desarrollar un modelo formal. Nuestro modelo no es la excepcin, pero representa un intento ms por avanzar en esta rea.

El CBR provee beneficios interesantes en el manejo de informacin relacionada con conocimiento experto [n] El expertiz humano es difcil de modelar y obtener. CBR representa una solucin a este problema, proponiendo casos introducidos automticamente por sus caractersticas. El conocimiento es actualizado con la incorporacin de cada solucin nueva a un problema, en una biblioteca de casos, despus de un proceso de refinamiento. En ese sentido presenta ventajas importantes. Las ms

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relevantes, son: 1) Obtiene soluciones de manera rpida, evitando el tiempo necesario para llevar a cabo derivaciones; 2) Permite evaluar soluciones, cuando no existe ningn mtodo algortmico disponible; 3) Provee soluciones completas, sin necesidad de contar con una representacin total del dominio del problema; 4) No genera una solucin si no puede ser recuperado un caso adecuado a las circunstancias, y 5) Alerta la toma de acciones para evitar errores pasados.

El papel de experiencias anteriores, como una restriccin importante en el contexto de negocios ( [o] , [p] ,
[q] ), inteligencia artificial y TI [9] , ha sido aplicada a un gran nmero de tareas. La aproximacin comn

ha sido recuperar casos anteriores y adaptar la situacin vieja para dar una respuesta en la nueva.

En este artculo, los casos anteriores no son considerados como la nica fuente para la generacin de estrategias de negocio, sino como una herramienta adicional. Esta aproximacin previene al proceso de planeacin de ser completamente dependiente de casos anteriores.

En nuestro modelo, el paradigma de CBR fue seleccionado para incorporar estrategias de negocio, debido a que la solucin que propone se adapta convenientemente al dominio del problema. Esto est soportado en que las condiciones del entorno tienden a recurrir en el tiempo, adems de que, en esas situaciones, las organizaciones prefieren reusar estrategias de negocios conocidas y ya probadas.

El modelo considera la integracin de las visiones de negocio/organizacional con la estratgica de TI, dando como resultado una visin nica final. El proceso se basa en la transformacin de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI. Su desarrollo difiere de propuestas anteriores, debido a que logra una interrelacin dinmica entre los mdulos que la componen. Un cambio en las estrategias de negocios sugiere una transformacin en la arquitectura global de la organizacin. Bajo esta perspectiva, la PETI no es un evento nico y aislado, sino un proceso continuo de transformacin. Bibliografa Sammon, Paul M . (1996). Future noir: the making of Blade Runner. Harper Collins . New York. 464 ppp.

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[ Este nmero ]

Direccin General de Servicios de Cmputo Acadmico-UNAM Ciudad Universitaria, M xico D.F.

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