O que Anlise SWOT

O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras:

S trengths foras
W eaknesses fraquezas
O pportunities oportunidades
T hreats ameaas
n!lise SWOT " uma ferramenta de gest#o$ muito utilizada como parte do plane%amento estrat"gico de uma
empresa& ' uma forma simples e sistem!tica de verificar a posi#o estrat"gica do empreendimento&
s foras e fraquezas s#o determinadas pela posi#o atual da empresa e se relacionam$ quase sempre$ a fatores
internos& (! as oportunidades e ameaas s#o antecipa)es do futuro e est#o relacionadas a fatores e*ternos&
O am+iente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa$ uma vez que ele " resultado das estrat"gias
de atua#o definidas pelos pr,prios mem+ros da organiza#o& -esta forma$ durante a an!lise$ quando for
perce+ido um ponto forte$ ele deve ser ressaltado ao m!*imo. e quando for perce+ido um ponto fraco$ a
organiza#o deve agir para control!/lo ou$ pelo menos$ minimizar seu efeito&
(! o am+iente e*terno est! totalmente fora do controle da organiza#o& 0as$ apesar de n#o poder control!/lo$ a
empresa deve conhec/lo e monitor!/lo com freq1ncia$ de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaas&
Exemplo:
Baixa

Alta Baixa
Alta
Baixa





1 A Empresa cria pgina WEB
Desenvolve o SAC permitindo medir a satisfao
Aumento populacional em funo de expanso de fbricas
2 A empresa expande sua linha de produtos com
esculturas metlicas
3 A empresa expande sua linha de produtos com
a construo de mauetes para venda
4 Aplicao de cursos de reciclagem em sua sede
1 Aumento do n!mero de concorrentes na WEB
2 Aumento de combust"vel
3 Aumento do salrio m"nimo
4 #rovedor da WEB abre fal$ncia





O que Brainstorming

O termo Brainstorming significa tempestade de idias. Este o objetivo principal desta ferramenta: a gerao de uma
grande quantidade de idias. Quanto mais idias, melhores os resultados.
Para que isso ocorra, o ideal que o Brainstorming reuna uma grande e diversa equipe. Nesse ambiente, as idias lanadas
por uma pessoa acabam por inspirar outras pessoas e, assim, as idias vo fluindo, a velocidades cada vez maiores
Briefing
O desenvolvimento de um novo produto deve partir de uma inten#o$ que deve estar delimitado por uma grande
variedade de quesitos que procuram orientar o foco do desenvolvimento& 2rocura/se especificar qual o produto
a ser desenvolvido$ qual o seu conceito e para quem se destina&
O +riefing inicial " um con%unto de id"ias$ como uma pauta de inten)es que possi+ilitar! a equipe de tra+alho
compreender e mensurar o pro%eto& 3undamental para ela+ora#o de oramento com o designer e para uma
an!lise pr"via de via+ilidade&
O sucesso do produto " diretamente relacionado a um +riefing +em constru4do$ de maneira clara e o+%etiva&
5#o e*istem regras fi*as para escrever um +riefing mas$ de um modo geral$ deve conter os seguintes pontos:
presenta#o da empresa: 6ste 4tem deve constar apenas do +riefing preliminar e apresenta a empresa para o
poss4vel parceiro&
ntecedentes: 7uem teve a vontade original$ quem participou em seguida$ historie em poucas frases& 8omo este
pro%eto se insere na pol4tica comercial da empresa9
Oportunidade identificada: 7ual a oportunidade que se quer aproveitar& O que est! :faltando: no mercado e o
que se quer oferecer& 8omo o produto dever! ser$ qual seu argumento de venda e a que preo ser! vendido9
O que um Cronograma
-iversas defini)es procuram e*plicar o que " um pro%eto& ;ma das maneiras mais simples$ " entender o
pro%eto como aquilo que n#o " rotina& Ou se%a$ muitas das atividades conduzidas no dia/a/dia das empresas s#o
procedimentos ou rotinas repetitivas& s demais atividades atividades e*traordin!rias podem ser
consideradas pro%etos&
-e acordo com a norma <SSO =>&>>?$ que trata das -iretrizes para a 7ualidade no @erenciamento de 2ro%etos:
A2ro%eto " um processo Bnico$ consistente com um con%unto coordenado e controlado de atividades com data de
in4cio e t"rmino$ conduzidas para atingir um o+%etivo com requisitos especificados$ incluindo restri)es de
tempo$ custo e recursos&C
O gerenciamento dos diversos processos e fases de um pro%eto ser! feito atrav"s do 8ronograma& 5ele$ s#o
e*pressos fatores como a articula#o entre as pessoas$ a demanda de investimentos$ os prazos$ as etapas de
avalia#o$ entre outros&
O que Especificao o !ro"eto

especifica#o do pro%eto " o padr#o referencial das suas principais caracter4sticas$ que permite a compara#o
de todas as alternativas geradas durante o desenvolvimento do novo produto& ssim$ os conceitos$ as
configura)es e os prot,tipos podem ser avaliados em rela#o a esse padr#o$ para se selecionar as melhores
alternativas&
s caracter4sticas que comp)em a especifica#o do pro%eto s#o as caracter4sticas dese%!veis do produto$ ou se%a$
atri+utos que o diferenciam dos seus concorrentes no mercado& 6nquanto as e*igncias tm caracter4sticas
+!sicas$ que fazem funcionar o produto$ os dese%os podem ser considerados como caracter4sticas secund!rias$
que adicionam valor ao mesmo& 2or isso$ " muito importante ter o conceito do novo produto muito +em
definido$ antes de comear o seu desenvolvimento&
O que Anlise a Concorr#ncia
n!lise da 8oncorrncia serve para comparar os produtos em desenvolvimento com produtos %! e*istentes no
mercado$ +aseando/se em determinadas vari!veis$ chamadas de parDmetros comparativos&
O parDmetro " algo que pode ser medido e$ geralmente$ refere/se a medidas dimensionadas Emetros$
quilogramas$ etc&F& 8ontudo$ na maioria das vezes$ a an!lise param"trica de um pro+lema ou produto a+range
aspectos quantitativos$ qualitativos e de classifica#o&
Os par$metros quantitati%os podem ser e*pressos numericamente& 2or e*emplo: 7ual " o tamanho$ peso$
potncia$ velocidade$ preo de um produto9 7ual a medida quantific!vel de sua eficincia9 7ual a sua
dura+ilidade9
Os par$metros qualitati%os servem para comparar ou ordenar os produtos$ mas n#o apresentam uma medida
a+soluta& 2or e*emplo: 7ual a tesoura mais confort!vel9 7ual corta melhor9 7ual " a calculadora mais f!cil de
usar9 7ual a cadeira que provoca menos dores lom+ares9
Os par$metros e classificao indicam certas caracter4sticas do produto ou referem/se G presena ou ausncia
destas& 2or e*emplo: O descascador de +atata tem a lDmina fi*a ou m,vel9 O cortador de grama " movido a
eletricidade ou gasolina9 O aparelho de TH tem controle remoto9 O carro tem ar/condicionado9
O que !rot&tipo
2rot,tipo " uma representa#o visual do produto que est! sendo desenvolvido& ' constru4do geralmente com os
mesmos materiais do produto final e %! traz os mecanismos necess!rios para o fazer funcionar&
'Balance scorecar' ( uma ferramenta para gesto
A partir de 1995, o Brasil encontrou-se inserido em um contexto de estabilizao macroeconmica, o que
permitiu que o Estado ampliasse o foco de sua atuao - o problema central do pas j no era o combate
inflao e passou-se a empreender esforos cada vez mais orientados para a superao de problemas
estruturais como desigualdade social, pobreza; agresses ao meio ambiente; entre outros.
Entretanto, o Estado mostrava sinais de incapacidade para resolver problemas bsicos - da educao
universalizada aos servios de sade; da promoo de emprego e renda ao combate s mais diversas
formas de excluso social, a mquina estatal se mostrou insuficiente para combat-los. Dessa forma,
novos atores surgiram com competncias diversas no para suprir o vcuo deixado pelo Estado, mas para
lutar paralelamente sua ao (ou no-ao). Estes esforos tm sido empreendidos no apenas para
atender s necessidades fundamentais das populaes historicamente excludas, mas principalmente para
fazer chegar s instncias estatais as demandas, carncias e potencialidades destas populaes. Esta
atuao se materializa em programas e projetos sociais simultneos ao trabalho de proposio e
acompanhamento de polticas pblicas.
Nos ltimos dez anos, as organizaes da sociedade civil - caracterizadas principalmente por seu carter
no-lucrativo e com finalidade social - vm encontrando os mais diversos desafios para a continuidade de
sua atuao.
Sua sustentabilidade, grosso modo, est baseada em financiamentos e apoios de fontes diversas -
agncias multilaterais, fundaes nacionais e internacionais, fundos pblicos, etc - e a manuteno do
fluxo de doaes e financiamento de programas e projetos exige, cada vez mais, modelos e ferramentas
de gesto que devem ser incorporados ao dia-a-dia das organizaes. Uma vez que estas no so prticas
intrnsecas atuao das organizaes da sociedade civil, o aprendizado e adaptao para sua adoo
um desafio constante. Algumas ferramentas e metodologias oriundas do setor privado se mostram
eficazes para implementar o nvel de profissionalismo que hoje se exige das organizaes da sociedade
civil organizada, facilitando a elaborao de suas estratgias.
Este processo de reestruturao das organizaes da sociedade civil tambm envolve reformulaes sob o
aspecto jurdico - e novas formas de relao entre Estado e sociedade civil vm sendo consolidadas na
forma da lei - a exemplo da Lei 9790/99, fruto de um amplo processo de discusses iniciado pelo
Conselho da Comunidade Solidria conhecido como Marco Legal do Terceiro Setor.
Ao lanarmos um olhar para os mercados mundiais percebemos uma verdadeira transformao de todos
os parmetros de competio entre as organizaes, independentemente de terem ou no finalidade de
lucro.
Na era da competio, alicerada no conhecimento, a capacidade das organizaes de desenvolver,
estimular e angariar ativos intangveis fator de extrema necessidade e sobrevivncia. Esta reflexo deve
ser incorporada tambm pelas organizaes da sociedade civil como mais um fator de fortalecimento na
busca de sua sustentabilidade. Nesse contexto, observamos que os princpios que norteavam as
avaliaes das organizaes eram baseados somente em indicadores financeiros (ativos tangveis) e que
eram incapazes de refletir as atividades criadoras que agregam valor e esto relacionadas com o
desempenho dos colaboradores: criatividade, motivao, comprometimento, competncia na execuo de
procedimentos gerenciais etc (ativos intangveis) das organizaes.
No incio da dcada de 90, Kaplan[1] e Norton desenvolveram pela primeira vez o Balanced scorecard -
que tinha como principal objetivo criar solues relacionadas mensurao de desempenho nas
organizaes.
A competio fundamentada no conhecimento, na capacidade de as organizaes desenvolverem as
competncias de seus recursos humanos, estimulando desta forma os seus ativos intangveis hoje um
elemento que define o sucesso ou o fracasso de uma organizao.
No entanto, em uma anlise financeira, os nmeros no capturavam as variveis intangveis, que
determinavam os ativos intangveis de uma organizao, como: as habilidades, as competncias e a
motivao dos empregados.
Posteriormente, Kaplan e Norton, 2001 constataram que:
...as empresas adeptas estavam usando o Balanced scorecard para a soluo de um problema muito mais
importante do que mensurao de desempenho na era da informao.
A questo da qual, francamente, no estvamos conscientes quando concebemos de incio o balanced
scorecard consistia em como implementar novas estratgias.
Estudos de vrias fontes comprovavam que as organizaes enfrentavam grandes dificuldades e muitas
vezes fracassavam na execuo da estratgia.
No entanto, ao contrrio da tendncia geral, descobrimos que uma grande proporo das primeiras
adeptas do balanced scorecard implementava com xito as novas estratgias e auferira retornos positivos
j no perodo de doze a vinte e quatro meses.
Percebemos, ento, que assistamos ao surgimento de um novo modelo organizacional - a Organizao
Orientada para a Estratgia.
Os gestores de grandes organizaes estavam aplicando o balanced scorecard para envolver as clulas de
negcios e os departamentos de servio, criando assim sinergia entre as equipes e indivduos voltados
para objetivos centrais - e no locais - das organizaes. Desta forma, as rotinas de procedimentos
gerenciais internos tais como planejamento, alocao de recursos, oramento e relatrios ficavam
concentrados na estratgia central da organizao e no apenas em um determinado departamento.
Assim,
...viso, estratgia e recursos fluam de cima para baixo implementao, inovao, feedbac! e
aprendi"ado refluam de baixo para cima, a partir das linhas de frente e da retaguarda dos escrit#rios.
Com esse novo foco, alinhamento e aprendizado, as organizaes exibiam desempenho extraordinrio e
no-linear.
O todo realmente se transformava em muito mais do que a soma das partes.
Kaplan e Norton definem com bastante clareza os cinco pontos que fundamentam a conduo de
organizaes direcionadas para estratgia:
1. traduzir a estratgia em termos operacionais;
Para traduzir a estratgia em termos operacionais Kaplan e Norton criaram uma ferramenta que
chamaram de mapa estratgico.
Esta ferramenta oferecia as bases para a construo do Balanced scorecard e sua utilizao como um
novo sistema gerencial estratgico.
Neste contexto, continuam Kaplan e Norton, 2001
... os mapas de estratgia e os Balanced scorecard cuidam das defici$ncias dos sistemas de mensurao
dos ativos tangveis da era industrial. %s elos na mensurao das rela&es de causa e efeito nos mapas
de estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados ' financeiros ( tangveis.
%s sistemas de mensurao financeira registram os valores contbeis isolados dos ativos tangveis '
caixa, contas a receber, estoques, terrenos, instala&es e equipamentos.
%s valores desses tipos de ativos independem em grande parte dos respectivos proprietrios seus
valores decorrem do fato de estarem embutidos em estratgias coerentes e integradas. % uso pelo
scorecard de indicadores quantitativos, mas no financeiros ' como durao dos ciclos, participao de
mercado, inovao, satisfao e compet$ncias ' possibilita a descrio e mensurao do processo de
criao de valor, em ve" da simples infer$ncia.
Ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do Balanced scorecard, as
organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e
empregados.
2. alinhar a organizao com a estratgia;
Em geral, a sinergia dos departamentos o objetivo principal das empresas que buscam resultados
positivos. As empresas tm em sua estrutura um grande nmero de departamentos, clulas de negcios e
reas especializadas. Cada componente desta estrutura possui suas prprias estratgias.
Neste ponto Kaplan e Norton, 2001 destacam
... para que o desempenho organi"acional se)a superior * soma das partes, as estratgias individuais
devem ser conectadas e integradas.
A corporao define as conex&es esperadas para criao da sinergia e assegura a efetiva ocorr$ncia
dessas conex&es ' tarefa mais fcil de di"er do que fa"er.
+radicionalmente, as organi"a&es so pro)etadas em torno de especialidades funcionais, como finanas,
fabricao, mar!eting, vendas, engenharia e compras. ,ada funo tem seu pr#prio corpo de
conhecimentos, linguagem e cultura.
Da surgem silos funcionais que se transformam em grandes obstculos implementao da estratgia,
pois a maioria das organizaes enfrenta grandes dificuldades de comunicao e coordenao entre essas
funes especializadas.
No entanto, as organizaes focadas na estratgia rompem essa barreira. As unidades de negcios e as
unidades de servio compartilhado se conectam estratgia por meio de temas e objetivos comuns que
permeiam seus scorecards.
Em todos os casos, as empresas bem-sucedidas usam os Balanced scorecards de maneira coordenada em
toda a organizao, para garantir que o todo exceda a soma das partes.
3. transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos
As empresas que so fundamentadas em estratgias necessitam que todos os funcionrios tenham
bastante clareza sobre a estratgia adotada e possam desenvolver suas atividades no dia-a-dia
contribuindo para o sucesso da estratgia. Dessa forma, os gestores das empresas utilizam o Balanced
scorecard como ferramenta poderosa para promover a comunicao da estratgia nos departamentos e
educar a empresa para a conduo da mesma.
Alguns especialistas em gesto de estratgias acham que a divulgao ampla da estratgia na empresa
pode provocar vazamento de informaes valiosas para empresas concorrentes. No entanto, alguns
gestores de grandes corporaes no pensam assim.
Brian Baker, da Mbil, se posiciona da seguinte forma:
... o conhecimento de nossa estratgia de pouco adiantar aos concorrentes, se no souberem execut(
la. -or outro lado, no temos condi&es de executar a estratgia se nosso pessoal desconhec$(la. . um
risco que precisamos assumir.
Kaplan e Norton, 2001 acreditam que as empresas tm capacidade de orientar seus funcionrios sobre os
fundamentos do negcio da empresa.
... para compreender o scorecard, os empregados precisaram aprender sobre segmentao dos clientes,
custeio varivel e mar!eting de banco de dados.
Em vez de presumir que a fora de trabalho no conseguiria absorver essas idias, as empresas
efetuaram um esforo coordenado para treinar os empregados em todos os nveis da organizao sobre
esses componentes estratgicos crticos.
Em seguida, as empresas infundiram nos nveis mais baixos da organizao os scorecard do nvel
corporativo e das unidades de negcio. Em muitos casos, adotaram-se scorecard individuais para a
definio de objetivos pessoais. A estratgia e o scorecard foram comunicados de maneira holstica. Em
vez de transmitir os objetivos por meio da cadeia de comando, como de costume, toda a estratgia foi
divulgada no estilo top(do/n [2].
As pessoas e os departamentos nos nveis mais baixos deviam desenvolver seus prprios objetivos, luz
das prioridades mais amplas.
O processo redundou em muitas surpresas agradveis, medida que as pessoas identificavam reas fora
de sua responsabilidade funcional, onde tambm eram capazes de contribuir.
4. converter a estratgia em processo contnuo
De uma maneira geral, as empresas, na execuo de suas atividades gerenciais, utilizam o oramento
como ferramenta principal de trabalho para cumprimento de suas metas. Para fazer um acompanhamento
da execuo do oramento, encontros semanais ou mensais seriam realizados com foco no que foi
realizado dentro do previsto no oramento e constatando o que foi realizado fora do previsto no
oramento.
Neste ltimo caso, novas formas de conduzir as despesas no previstas seriam desenvolvidas.
Segundo Kaplan e Norton, 2001:
... no h nada de errado nesta abordagem em si. A gesto ttica imprescindvel. 0as na maioria das
organi"a&es tudo se resume a isso...
Kaplan e Norton, 2001 realizaram uma pesquisa que constatou que 85% do pessoal em nvel gerencial
passam menos de uma hora/ms discutindo estratgia.
...no admira que as estratgias no se)am implementadas, quando as discuss&es sobre estratgia nem
mesmo constam dos programas e das agendas executivas...
costumam dizer Kaplan e Norton, 2001
Por outro lado, as empresas que esto focadas em estratgias implementam um processo de
gerenciamento da estratgia chamado de processo de loop duplo. Tal processo consiste em integrar de
forma contnua o gerenciamento de atividades taticamente importantes para a empresa tais como:
oramentos financeiros, avaliaes mensais e o gerenciamento estratgico.
Nesse sentido, a utilizao do Balanced scorecard importante, pois contribui para as empresas iniciarem
um processo de conexo das estratgias vinculadas elaborao oramentria. As empresas focadas na
estratgia, logo iro perceber que necessitaro de dois tipos de oramentos:
a) Oramento estratgico e,
b) Oramento operacional.
Essa separao importante para resguardar as iniciativas de longo prazo das presses que envolvem as
atividades de curto prazo no que tange a resultados financeiros.
Outro ponto importante a realizao de reunies estratgicas mensais. Essa prtica ser fundamental
para o monitoramento na conduo das estratgias. No diferente deste ponto, um processo de
aprendizado e adaptao da estratgia pode ser fundamental no desenvolvimento e execuo do
scorecard.
No entendimento de Kaplan e Norton, 2001
...em ve" de esperar pelo ciclo oramentrio do pr#ximo ano, as prioridades e o scorecard eram
atuali"adas de imediato.
De maneira muito semelhante do navegador que conduz a nau numa longa jornada, sempre sensvel s
mudanas dos ventos e das correntes para a oportuna adaptao do curso, os executivos das empresas
bem-sucedidas utilizam as idias e o aprendizado da organizao para assegurar a constante sintonia fina
das estratgias. De evento anual isolado, a estratgia se converteu em processo contnuo.
5. mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.
A longa experincia de Kaplan e Norton na implementao do Balanced scorecard tem demonstrado que o
item mais importante para o sucesso a percepo de propriedade e comprometimento incisivo da equipe
executiva.
...a estratgia exige mudanas em praticamente todas as partes da empresa. A estratgia demanda
trabalho em equipe para a coordenao das mudanas. 1 a implementao da estratgia requer ateno e
foco contnuos nas iniciativas e na execuo das mudanas, em constante cote)o, com os resultados
alme)ados.
2e as pessoas no topo no atuarem como lderes vibrantes do processo, as mudanas no ocorrero e a
estratgia no ser implementada, perdendo(se a oportunidade de desempenho extraordinrio...
Kaplan e Norton, 2001 insistem que para um programa de Balanced scorecard obter sucesso necessrio
que fique claro para todos os funcionrios da organizao que no se trata de um programa de
mensurao, e sim de um programa de mudanas estruturais.
Para eles, o incio do processo de implementao do programa deve ser marcado pela mobilizao e a
criao de estmulos para todos os envolvidos, de modo a criar um clima harmonioso no momento do
anncio do programa que provocar mudanas profundas na estrutura da empresa.
Continuam os autores,
...ap#s a mobili"ao da organi"ao, o foco se desloca para governana, com $nfase em abordagens
fluidas e baseadas no trabalho em equipe, como meio de lidar com a nature"a no estruturada da
transio para um novo modelo de desempenho.
Por fim, de maneira gradual ao longo do tempo, desenvolve-se um novo sistema gerencial - um sistema
gerencial estratgico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em novo
sistema de gesto.
I=J Robert S. Kaplan professor de desenvolvimento de liderana na cadeira Marvin Bower da Harvard Business
School.
IKJ Top-down: mtodo de projeto e programao que parte do geral para o especfico, em oposio abordagem
bottom-up, do especfico para o geral. Projeto e programao top-down ou projeto e programao bottom-up.
BA) ( A *etoologia Balance Ae )alue
O que o BA)
0etodologia Lalanced dded Halue$ ou +alano com agrega#o de valor$ est! focada no desenvolvimento e aplica#o de
ferramentas m"tricas de simula#o$ de implementa#o do plane%amento estrat"gico e orament!rio e de gest#o nos processos e nos
neg,cios&
O principal o+%etivo do LH " o desenvolvimento organizacional e o aprimoramento da comunica#o e da cultura gerencial$ visando
estimular e fortalecer a gest#o estrat"gica e produtiva&
Aplica+es a *etoologia BA)
ssessoria de @est#o
Simula)es
-iagn,stico e Terapia 6mpresarial
2erfil de 8ompetitividade
2lane%amento
@est#o 6strat"gica
Treinamento @erencial
Segmentos
:LH / 2ainel 6strat"gico: $ pode ser utilizado em todos os segmentos empresariais da sociedade $ <ndustrial$ 8omercial$ Servios$
2B+lico$ etc& 6le " constru4do so+re a ;niversalidade dos Lalanos$ portanto$ onde puder ser medido podemos aplicar o painel&
A,rang#ncia
O :LH / 2ainel 6strat"gico:$ " aplicado em todas as organiza)es independente de seu porte$ se%a grande$ m"dia$ pequena ou micro&
O que ser! alterado ser! a forma de a+ordagem para cada n4vel$ +em como$ para cada empresa& estrutura$ a constitui#o$ os
controles$ etc " que determinar#o a forma de a+ordagem em cada organiza#o&
Benef-cios o !ainel Estratgico
=& 3acilita a pilotagem da empresa e o monitoramento do neg,cio&
K& -ireciona e visualiza a estrat"gia em todos os n4veis da empresa&
M& <dentifica oportunidades de melhoria da gest#o&
N& 6nse%a a simula#o pr"via de solu)es t!ticas vencedoras&
O& 3acilita a ela+ora#o e o controle do 2lano Orament!rio&
?& Lusca superior renta+ilidade e gera#o de cai*a&
P& 6stimula o desenvolvimento de e*ecutivos e a gest#o participativa&
.iagrama e Afiniae /*too 01 ( 0a2a3ita 1iro 4 5Tcnica o papel5
O conhecido por Q%$ foi desenvolvido no (ap#o por QaRakita (iro$ como forma de identificar pro+lemas so+
uma formula muito simples$ que muitos conhecem por T"cnica do 2apelzinho&
2ara in4cio das atividades$ dividimos os participantes em grupos$ que rece+er#o cada participante um total de
cinco pequenos pap"is lem+rete&
8ada um escreve nos pap"is um Bnico pro+lema que por ele for identificado$ somando assim cinco pro+lemas&
8aso o grupo tenha sido formado por cinco elementos$ teremos o total de vinte e cinco prov!veis pro+lemas a
serem analisados&
p,s a complementa#o de todos os pap"is$ selecionam/se os pap"is com temas duplicatas e monta/se uma
sele#o de assuntos$ que passaremos a cham!/lo de O 0 E0!quina$ 0"todo$ 0#o de O+ra$ 0aterial$ 0eio
am+ienteF&
.ESC6789O
O -iagrama de finidade reBne uma grande
quantidade de dados de diversas naturezas Eid"ias$ opini)es$ declara)es$ manifesta)es$ comportamentos etc&F
e organiza/os em grupos$ +aseando/se no relacionamento naturalS intr4nseco EfinidadeF entre cada item$
definindo grupos de itens& 6ssa ferramenta " aplic!vel em processos onde a criatividade$ mais do que a l,gica$ "
o fator fundamental na associa#oS agrupamento dos dados&
:7;A<7.A.E
O -iagrama de finidade representa uma e*celente forma para fazer com que um grupo de pessoas se
comporte de maneira criativa$ dei*ando a l,gica em segundo plano$ diante do desafio de identificar e
compreender situa)es n#o estruturadas e desconhecidas&
O -iagrama de finidade encora%a uma participa#o verdadeira pois as id"ias de cada pessoa s#o sempre
incorporadas ao processo& 5esse ponto$ o -iagrama de finidade difere das demais formas de discuss#o onde
as id"ias costumam se perder no :emaranhado: de alternativas e$ portanto$ aca+am sendo desconsideradas&
grupar grandes grupos de dados a fim de$ posteriormente$ estudar e analisar as rela)es de causa e efeito
entre eles&
A!<7CA89O
7uando os dados e opini)es se apresentam em Auma situa#o de grande desordemC tornando imposs4vel$ G
primeira vista$ a tarefa de agrupamentoS classifica#o.
7uando uma ruptura nos conceitos e a+ordagens tradicionais se faz necess!ria pois as Bnicas solu)es
correspondem sempre Gs Avelhas solu)esC.
7uando$ para o sucesso da implanta#o$ h! a necessidade de apoio$ envolvimento e comprometimento&
=* E>E*!<O .E =T7<7?A89O:
*anuteno e um !rocesso e Cont-nuo Aperfeioamento

@6A:7CO .E !A6ETO

O grfico de Pareto, institui aps a valorizao dos itens, a prioridade a ser dada aos problemas a serem
analisados e desenvolvidos.
Em mdulo anterior desenvolvemos esse estudo onde vemos que a tcnica do 80/20 responde bem a
adoo de aes a serem tomadas, sendo que ao alcanarmos o vinte porcentos, definimos que agir nos
itens que estejam contidos nesse percentual, estaremos resolvendo a maioria dos problemas, pois so
eles os principais influenciadores de todo o processo.
O princpio de Pareto (ou anlise de Pareto) uma tcnica que permite selecionar prioridades quando se
enfrenta grande nmero de problemas ou quando preciso localizar as mais importantes de um grande
nmero de causas.
Dentro de uma coleo de itens, os mais importantes, segundo algum critrio de
importncia, normalmente representam pequena proporo do total.
o Por exemplo: Um nmero relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de
negcios e um nmero relativamente pequeno de materiais responde pela maior parte do valor do
estoque. So esses os itens significativos do total de horas, clientes ou materiais em estoque.
Significativo sinnimo de quantidade e de mais importante, em todos os casos.
o Segundo o princpio de Pareto, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma
quantidade pequena de causas. Isso tambm conhecido como princpio 80-20. Portanto, focalizar as
poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas. O primeiro problema a ser
resolvido torna-se encontrar as prioridades - as causas ou problemas que provocam as conseqncias
mais danosas.
o Uma das formas de utilizar o princpio de Pareto consiste em fazer o levantamento das causas de
uma ocorrncia e contar quantas vezes ou a influncia que cada causa acontece.
O princ-pio e !areto
A Anlise de Pareto pode ser utilizada quando voc encontra vrios problemas relacionados ou um
problema comum com mltiplas causas. Com esta tcnica, voc coleta mtricas sobre quantas vezes
ocorre cada problema ou causa. O objetivo da Anlise de Pareto observar os problemas e determinar
sua freqncia de ocorrncia. Isso, por sua vez, lhe proporcionar as informaes necessrias para
priorizar o seu esforo para garantir que voc est utilizando o seu tempo onde obter o impacto mais
positivo.
A Anlise de Pareto se baseia na clssica regra 80/20. Em outras palavras, 20% das ocorrncias causam
80% do problema. Por exemplo, digamos que voc tem um problema relacionado com a falha de um
produto baseado em um nmero de causas. Atravs da observao e coleta de mtricas, voc determina
que h oito causas. Em vez de tratar as causas de forma aleatria, uma Anlise de Pareto poder lhe
mostrar que 80% dos problemas so provocados por trs maiores causas. Isso lhe d informaes para
saber quais as causas devero ser resolvidas primeiro.

A ferramenta associada com essa tcnica de soluo de problemas o Diagrama de Pareto. um mapa,
grfico ou histograma mostrando cada problema e a freqncia com que ocorre. criado como segue:


1. Crie uma tabela listando todos os problemas ou causas observadas.

2. Para cada problema, identifique o nmero de ocorrncias por um perodo fixo de tempo.

Problema 1 115
Problema 2 25
Problema 3 50
Problema 4 5
Problema 5 5
Problema 6 15

3. Ordene os problemas por nmero de ocorrncias, do mais alto ao mais baixo.

4. Acrescente uma coluna para o subtotal.
Problema 1 115 53%
Problema 3 50 77%
Problema 2 25 88%
Problema 6 15 95%
Problema 4 5 98%
Problema 5 5 100%

Note que isto nos traz informaes importantes. Embora haja seis problemas identificados no total, voc
precisa resolver primeiro os problemas n1 e n3. a que voc ter o maior impacto. Se em vez disso
voc decidisse trabalhar nos problemas n4 e n5, o resultado do seu esforo seria quase desprezvel.
Isso no significa que voc no queira resolver os demais problemas. No entanto, essa Anlise de Pareto
lhe traz informaes sobre a ordem em que elas devem ser enfrentadas. Ela tambm lhe d uma idia do
valor relativo que voc obtm em resolver cada problema. Definitivamente voc no quer exercer o
mesmo esforo resolvendo o problema n5 como faria no problema n1. O retorno no o mesmo.

Muitas vezes, voc ver os resultados de um Diagrama de Pareto mostrados como um histograma ou
diagrama de barras. Isso d mais nfase visual aos dados que voc observou.

usado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total. Para
classificar oportunidades para a melhoria. uma tcnica grfica simples para a classificao de itens
desde os mais at os menos freqentes. Ele baseado no Princpio de Pareto, que declara que muitas
vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. um grfico de barras verticais
que associa dados variveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou
assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de
Verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa ateno e esforos para
problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das
vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do grfico do que nos
embaraarmos nas barras menores
6*emplo:
C6O;O@6A*A
O esta+elecimento do cronograma de tra+alho " uma das partes importantes de um pro%eto log4stico$ ele
proporcionar! os prazos de in4cio$ e fim do pro%eto$ dando possi+ilidade de acompanhar as atividades
definidas a serem desenvolvidas$ podendo ser revisado a medida de seu andamento$ quer dizer$ quando
algumas fases n#o estiverem sendo desenvolvidas$ dentro do previsto$ os respons!veis pelo pro%eto
dever#o analisar e revisar os prazos pr"/esta+elecidos&
Exemplo: / Cronograma montao utiliBano o Excel:
;ma ferramenta que pode ser utilizada " o 0S/2TO(68T conforme mostrado a+ai*o:
O6@A;O@6A*A
Em muitos casos deve-se elaborar o organograma existente, para que tenhamos uma viso geral dos
envolvidos no projeto logstico, fato importante, pois teremos uma oportunidade de aprimorar a forma de
direcionamento gerencial.
Como sabemos, o organograma o grfico que apresenta os rgos, demonstrando sua interligao
entre sees, divises, departamentos.
Temos de estar atentos no presente momento, quanto s terceirizaes que esto mudando radicalmente
as organizaes e criando novas formas de administrar. Assim com esse olhar, devemos elaborar o
organograma da rea em que iremos trabalhar, para que possamos encontrar oportunidades de
melhoria.
O6@A;O@6A*AS
Exemplo:
Um organograma utilizado no tempo presente, onde ocorre a eliminao de seo,
departamento. Tendendo inclusive a no utilizar o ttulo de Supervisor, que passam a ser meros
responsveis, desobrigando a empresa a no criar nveis salariais diferenciadores.

2orquanto$ devemos primeiro ela+orar o organograma utilizado$ e ap,s propor modifica)es que atendam
melhor a empresa no per4odo dese%ado&

:luxograma e tra,alCo
O fluxo do processo, a forma de demonstrar como realizado determinado trabalho atravs de um
grfico. Atravs dele podemos estabelecer mudanas, pois a partir do detalhamento das diversas aes e
fases do processo, poderemos melhor identificar novas formas de trabalho.
O objetivo do fluxograma e sua importncia esto no fato de constituir o mais poderoso instrumento para
simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo um estudo acurado dos mtodos, processos e
rotinas. Assim como o organograma o instrumento grfico capital para estudo da estrutura de uma
empresa, o fluxograma o para estudo do seu funcionamento.
Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possvel defini-lo de duas maneiras:
1 - Fluxograma o grfico em que se representam as unidades de trabalho de um rgo ou empresa, o
curso do trabalho atravs dessas unidades, isto , a situao de relacionamento entre elas, e as tarefas
realizadas por essas unidades.
2 - o grfico em que se representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo:
determinado documento), atravs das vrias unidades da empresa, bem como o tratamento que cada
unidade lhe vai dispensando. O fluxograma auxilia o trabalho de organizao, quer na fase de
levantamento, quer na de planejamento, da seguinte maneira:
a) Permitindo compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes por vezes intrincadas e
emaranhadas, entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
b) Possibilitando identificar, na empresa em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devem ser
alteradas.
c) Estabelecendo nos dois casos acima, a identificao das fases de execuo, que melhor ficariam
situadas noutro ponto do fluxo de trabalho.
d) Permitindo identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer (um requerimento,
por exemplo).
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou
setores envolvidos. Por uma questo de simplificao, s representaremos os quatros mais utilizados,
sendo eles:
Retngulo - OPER!"O: representao de uma fase ou etapa do processo que
registra tanto a etapa quanto o responsvel pela sua execuo.
#o$ango - %E&'("O: Representa o ponto onde uma deciso tem que ser tomada.
Registra-se a deciso na forma de pergunta e que a resposta seja: Sim ou No.
#)n*a d)r)g)da - (E+,'%O %O -#./O: Representa o sentido e a ordem entre as
fases do processo.
Oblongo - #'0',E(: Representa o incio e o final do processo.
E/E0P#O: Fluxo de um pedido de compra de pea de reposio.
Sistema 0A;BA;
;m dos programas que representou forte influncia nas melhorias o+tidas foi Qan+an& Qan+an$ cu%o
significado " SU0LOVO$ 2<56V ou 8TTWO$ " um sistema de controle da produ#o desenvolvido pela
ToXota 0otor 8ompanX por seu e*/ presidente 0r& Taiichi Ohno$ nos Bltimos KO anos&
Dois pontos enfati%am a implantao do programa&
A inexist$ncia de recursos naturais' gerando uma atitude voltada ao combate ao desperd"cio(
) elevado grau de conscienti%ao de operrio *apon$s com relao + import,ncia da empresa onde trabalha e
a retribuio' por parte desta' repartindo lucros obtidos com seus empregados-
) sistema .A/BA/ desenvolvido na 0o1ota' comeou a ser amplamente difundido no 2apo a partir dos anos 34' ap5s
a segunda crise do petr5leo- 6oi uando as empresas *aponesas verificaram ue as fbricas da 0o1ota haviam superado
as dificuldades sem sofrer grandes traumas-
7ma empresa ue desenvolveu programa semelhante foi a 8itsubishi Eletric Compan1' ue na 9poca vinha sofrendo
forte crise de entendimento- Ap5s verificar ue o tratamento tradicional para redu%ir os estoues no era mais suficiente
para compensar as violentas dificuldades' Shindo' presidente da empresa' fe% as seguintes perguntas aos seus
subordinados&
So os arma%9ns de materiais realmente necessrios para a produo :
Seria poss"vel sincroni%ar os setores de fabricao e montagem' de modo a eliminar os arma%9ns de peas
fabricadas:
6oi em busca da resposta a essas perguntas ue os executivos da 8itsubishi' baseando ;se no modelo desenvolvido na
0o1ota' criaram o #rograma do 8"nimo <nventrio em #rocesso-
Antes de entrar em considera=es sobre este programa 9 interessante ressaltar ue mais do ue ser um programa de
reduo de estoues' ele visa principalmente a melhoria da ualidade e o aumento da produtividade- Cada etapa se
interrelaciona com as demais e *untas' constituem a base para o funcionamento da !ltima fase ; o modelo .A/BA/-
MNIMO INVENTRIO EM PROCESSO
#ara melhor entender como o sistema funciona ' vamos fa%er uma analogia com a vida congestionada de uma grande
cidade-
<maginemos o fluxo de ve"culos ue se dirige na parte da manh para o centro da cidade- Suponhamos ue existisse um
sistema de transporte cont"nuo por vias expressas' entre os bairros e o centro' de tal modo ue o retorno aos pontos de
origem fosse tamb9m por vias expressas- /o havendo obstruo das avenidas' nos dois sentidos' haveria um fluxo
cont"nuo de pessoas dos bairros ao centro e o retorno va%io dos ve"culos ao ponto de partida' completando>se o ciclo-
8as para ue o sistema se*a eficiente 9 necessrio ue ha*a uma con*ugao de vrios fatores' a saber&
LIMPEZA E ARRUMAO ; ?emoo de todo e ualuer ob*eto ue possa obstruir o fluxo racional dos ve"culos-
Assim devem ser eliminados os ve"culos estacionados' os ve"culos velhos ou abandonados e tamb9m aueles com
problemas de enguio ou falha- As vias devem estar permanentemente livres e desimpedidas-
MQUINAS EM DISPONIBILIDADE ; @ a utili%ao de um programa de manuteno eficiente' evitando ue os ve"culos
em operao no sofram panes durante o horrio de operao- Al9m disso' as vias de circulao devero estar
permanentemente conservadas-
QUALIDADE ;Est relacionado com o desempenho dos motoristas' ue devero estar permanentemente treinados para
evitar acidentes e erros ue retardem de alguma forma o percurso-
TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS (TRF) ; Deve permitir a troca de peas' viaturas ou ualuer outro item' uando
houver necessidade- Al9m disso' se furar o pneu este programa dever permitir a troca rpida' talve% no to rpida
como na 6A?87BA C' mas com certe%a em menos de C4 minutos-
OPERADOR POLIVALENTE (OPP) ; Deve treinar motoristas ue sirvam de regra D' na aus$ncia dos titulares- Al9m
disso' deve possibilitar ue o percurso reali%ado por cada viatura se*a racional' eliminando cru%amentos' retornos ou
voltas desnecessrias-
AUTOMATIZAO DE BAIXO CUSTO (ABC) ;Deve permitir ue o fluxo de ve"culos se*a acelerado com peueno
investimento- Assim' a automati%ao dos sinais pode ser um dos pontos a ser implantado' eliminando
congestionamentos entre dois cru%amentos sucessivos-
PRODUTIVIDADE EM LOTES PEQUENOS (PLP) ; Desenvolvidas as fases anteriores e estando o fluxo bem
balanceado' esta etapa nos permite modificar o sistema de circulao- Suponhamos ue para o transporte este*amos
usando ve"culos com capacidade de transportar C44 passageiros ue chegam ao destino a cada C4 minutos- Eamos
substituir por ve"culos com capacidade para F passageiros chegando a cada G minuto- Cada ve"culo antigo 9 substitu"do
por H4 ve"culos novos' transportando um lote menor de passageiros' ue chegam em intervalos mais freIentes-
6inalmente chegamos ao ANBAN! Este m5dulo consiste no aumento da velocidade dos ve"culos' + medida ue o
sistema ganha em sincroni%ao' fruto das etapas anteriores- Assim sendo' ao inv9s de ter ve"culos circulando a J4
KmLhora' por exemplo' podemos 0er sua velocidade aumentada para M4 KmLhora e seu n!mero redu%ido + metade- N
medida ue aumentamos a confiabilidade no sistema' fruto do avano no desenvolvimento das etapas anteriores'
podemos ir gradativamente aumentando a velocidade e retirando proporcionalmente ve"culos de circulao-
Eoltando a realidade' podemos di%er ue o .A/BA/ nos setores industriais 9 muito semelhante ao sistema acima
descrito- As peas so os passageiros- )s ve"culos so os recipientes padroni%ados- ) fluxo de ve"culos entre os bairros
e o centro da cidade representa o ciclo de produo entre fabricao e montagem- ) tempo de transporte 9 o tempo de
processo Olead timeP- S5 no existe o carto .A/BA/' ue 9 o elemento ue autori%a a produo de um novo lote de
peas na linha uantidade correta uando' ap5s o consumo das peas na linha de montagem' o recipiente padroni%ado
va%io' *untamente com seu carto correspondente' so remetidos para o in"cio do processo de fabricao- Se por algum
motivo se interrompe o consumo na linha de montagem' os recipientes padroni%ados' *untamente com seu carto
correspondente' no so remetidos para a origem e o sistema automaticamente se interrompe- ) mximo de estoue de
material em processo 9 limitado pelo n!mero de cart=es do item' multiplicado pela uantidade representada por cada
carto-
De modo similar' as etapas anteriores devem prover as condi=es para a implantao correta do .A/BA/' mediante o
uso de cart=es- Elas t$m como ob*etivos bsicos eliminar excessos' redu%ir tempos ociosos' diminuir o tempo de
processo' redu%ir os estoues de material em processo' aprimorar a ualidade e' principalmente' desenvolver a
produtividade de forma continuada e consistente-
6sse sistema foi idealizado por %aponeses$ que na realidade significa$ S7;A<D O controle " realizado atrav"s de
fichas normalmente utilizando/se duas cores&
ficha dever! conter os dados do material a ser produzido e a quantidade e*ata de produ#o& Sistema esse
adotado em muito para controle de montagem em s"rie&
Exemplo o fluxo 0anBan:
A" surge a pergunta 9 este o momento oportuno para a implantao do .A/BA/ no Brasil:
/o resta d!vida ue a esta nova era exigir das empresas completa reformulao das diretri%es at9 ento aplicadas-
8as o caminho 9 um s5&
8EBQ)?<A D)S #AD?RES DE S7AB<DADE
EB<8</ATU) D)S DES#E?DVC<)S
?ED7TU) D)S /VEE<S DE ES0)S7E
A78E/0) C)/0V/7) DA #?)D70<E<DADE
Entretanto' 9 preciso alertar as empresas para ue no se lancem numa implantao sem antes conhecer
profundamente os conceitos e as peculiaridades ue envolvem o programa- Ele exige mudanas dentro das
organi%a=es- A implantao no 9 padroni%ada- Alguns conceitos so contrrios aos hbitos e sistemas tradicionais-
#or trs da simplicidade 9 preciso haver forte disciplina-
E para aueles ue consideram ue * aplicam os conceitos do 8"nimo <nventrio em #rocesso dentro das suas
empresas' aui vo alguns lembretes adicionais&
Cuidado com a tend$ncia a simplificao e + auto> sufici$ncia-
) programa deve envolver todos os setores da organi%ao-
) programa' uma ve%' comeado- no termina nunca-
Evitem o modismo
O S"#$%&' ()#$*I+*T"&%
I+$,-.)/0-
) termo 2ust>in>time entrou no vocabulrio da gesto na d9cada de M4 e' ho*e' * so poucos os
gestores ue no ouviram falar deste m9todo de gerir as exist$ncias- 8as o ue poucos
responsveis conhecem verdadeiramente so as condi=es de implementao deste sistema na
empresa- @ ue o 2ust>in>time 9 muito mais do ue uma t9cnica de controlo ou um sistema para gerir
> e redu%ir ao m"nimo > os estoues- Alguns autores consideram mesmo o 2ust>in>time como uma
filosofia industrial global- Em termos muito simples' trata>se de um m9todo ue visa eliminar todas as
fontes de desperd"cio' eliminar tudo o ue no acrescenta valor + empresa- Conseguir ter um
volume de estoues %ero 9 talve% o efeito mais vis"vel mas no 9 o !nico- Conv$m' assim' comear
por indicar ue s5 se pode implementar com sucesso uma filosofia 2ust>in>time na empresa se forem
resolvidos os problemas seguintes&
Ba1>outs pouco efica%es'
6ornecedores pouco fiveis-
Avarias freIentes das muinas'
#roblemas de ualidade'
8udanas de s9rie longas-
6reuentemente' o 2ust>in>time 9 associado a um princ"pio de organi%ao destinado + grande
ind!stria' ue s5 fa% sentido em grandes unidades de produo- 8as esta t9cnica de gesto nada
tem a ver com s9ries de produo repetitivas nem longas mas sim com pra%os redu%idos e com
produo de peuenas uantidades' Assim' esta 9 uma t9cnica de gesto perfeitamente adaptvel
+s #euenas e 89dias Empresas industriais-
P,"+123"- .- ()#$*"+*$"&%
) 2ust>in>time aplica>se tradicionalmente a empresas industriais' ue transformam mat9rias>primas
em componentes' agrupados depois em subcon*untos e finalmente num ou em vrios produtos
finais- Assim' o princ"pio do 2ust>in>time pode resumir>se numa regra essencial' dividida em uatro
fases distintas mas semelhantes& 9 necessrio produ%ir e disponibili%ar&
)s produtos acabados no momento exato em ue se tornam necessrios para a venda(
)s subcon*untos no momento exato em ue so necessrios para a montagem dos produtos
finais(
)s componentes no momento exato em so precisos para a montagem dos subcon*untos(
As mat9rias>primas no momento exato em ue vo ser utili%ados para a fabricao dos
componentes-
@ a produo na uantidade necessria' no momento necessrio' para atender + variao de
vendas com o m"nimo de estoue em produtos acabados' em processos e em mat9ria>prima-
#retende eliminar perda e desperd"cio por meio da melhoria continua da produtividade-
A# .-4% ,%5,'# .- ()#$*"+*$"&%
#ara conseguir implementar com sucesso esta t9cnica de gesto na empresa' 9 importante respeitar
algumas regras bsicas mas por ve%es esuecidas&
S5 produ%ir o ue 9 pedido pelo cliente e s5 uando ele o pretende' e portanto no constituir
estoues' se*am de produtos acabados ou interm9dios em ualuer altura-
0er pra%os de fabricao curtos
Dispor de uma grande flexibilidade' de forma a poder responder rapidamente a altera=es no
mercado-
6abricar peuenas uantidades de cada tipo de peas' subcon*untos ou produtos finais-
Conseguir efetuar uma rpida mudana de ferramentas e uma disposio das muinas
efica%-
S5 comprar as uantidades necessrias + produo ue * foi pedida ou encomendada-
Dispor as muinas e organi%ar a produo de modo a ue se minimi%em as esperas ou
perdas-
Arma%enar as mat9rias>primas e os produtos semi>acabados *unto dos locais onde so
necessrios' para evitar perdas de tempo e de efici$ncia no transporte-
Dispor de muinas e ferramentas altamente fiveis' de modo a ue no se avariem no
momento exato em ue so necessrias-
Controlar com muito rigor a ualidade das peas a serem fabricadas-
S5 comprar as mat9rias>primas e os componentes ue assegurem uma ualidade superior-
Empregar recursos humanos polivalentes e capa%es de se adaptar a uma produo
descontinuada-
M%"-# +%1%##6,"-# 3',' &).', 3',' - ()#$*"+*$"&%
Das regras anteriormente indicadas' decorre uma s9rie de a=es a tomar' numa primeira fase' para
comear a preparar a empresa para a implementao desta t9cnica de gesto- A saber&
Simplificar e otimi%ar& Antes de seuer comear a pensar em implementar um tipo de gesto
2ust>in>time na empresa' 9 necessrio repensar toda a produo de modo a responder efica%mente
aos pedidos dos clientes- A nova arrumao e la1out da fbrica dever ser flex"vel' responder a altos
padr=es de ualidade' evitar tempos de espera e responder rapidamente a altera=es na produo-
6ormar os recursos humanos& Este ponto 9 freuentemente esuecido mas 9 essencial para
ue a implementao do 2ust>in>time na empresa se faa com eficcia- A id9ia 9 a de ensinar o
pessoal a funcionar segundo novos moldes' com novos ob*etivos e segundo novas regras- A
motivao s5 se consegue se for efetuado um trabalho atentado com todos-
Colaborar com os fornecedores& )s fornecedores so sempre uma pea chave no
desempenho da empresa- /o caso do 2ust>in>time' a sua atuao 9 cr"tica- @ preciso estabelecer
novas rela=es com eles para ue possam colocar as uantidades necessrias de mat9rias>primas
ou produtos semi>acabados' com elevada ualidade' na altura certa- A relao com os fornecedores
passar a assentar mais numa parceria ue numa simples compra e venda- S5 com o apoio destes
9 ue se consegue uma passagem para o 2ust>in>time efica%- @ vanta*oso para a empresa explicar o
seu processo e os seus ob*etivos aos fornecedores para ue estes possam colaborar com ela- @
tamb9m mais fcil tratar com um n!mero menos extenso de fornecedores-
Colaborar com os clientes& 0amb9m 9 !til ue os clientes possam colaborar com a empresa
ue funciona no regime de 2ust>in>time- A empresa pode pedir>lhes' por exemplo' a*uda de forma a
estabili%ar a carga da produo' combinando com eles um programa de entregas- Al9m disso' 9
sempre vanta*oso para a empresa fa%er passar a mensagem aos clientes do aumento de ualidade
conseguido-
Conceber a produo em novos moldes& 6uncionar em 2ust>in>time represente para a
empresa uma alterao profunda das suas prticas- 0oda a organi%ao da empresa deve assim ser
modificada para responder mais efica%mente- A disposio funcional das atividades deve ser
substitu"da por linhas de produtos' todo o trabalho de gesto de estoues de produtos finais ou
interm9dios deixa de fa%er sentido' podendo a empresa colocar estes funcionrios a fa%er outras
tarefas' etc- ?efiram>se tr$s aspectos essenciais&
o A planificao deixa de ser feita em funo de pro*e=es de vendas' sempre fal"veis' e
passa a ser efetuada com base em encomendas firmes-
o 2 s5 9 preciso calcular as necessidades a curto pra%o' sendo in!til avaliar com
preciso as necessidades a longo pra%o-
o #assam a ser desnecessrias vrias fun=es& controlo de estoues' estoues
interm9dios' as ordens de fabricao' controlo da produo' clculo dos custos-
C-&- &).', 3',' - ()#$*"+*T"&%
Qaver sempre vrias formas de uma empresa mudar a sua produo para comear a aplicar um
sistema 2ust>in>time- 7ma estrat9gia poss"vel 9 um processo ue se divide em de% passos&
o C > )bter a aprovao e o apoio da gesto de topo& 9 necessrio ue os dirigentes
mximos da empresa este*am conscientes do ue significa mudar para o 2ust>in>time' em termos de
custos' de benef"cios e de alterao da estrutura da empresa-
o H > Elaborar um plano de implementao realista e compreens"vel
o D > Convencer os trabalhadores& para esse efeito 9 necessrio dar formao' incentivar
a participao de todos' nomeadamente atrav9s de c"rculos de ualidade' e fornecer uma liderana
forte-
o J > /a linha de montagem final& estabili%ar a produo para ue os outputs finais por
dia se*am sempre id$nticos- #ara isso ser necessrio usar caixas ou outros contentores com peas
estandardi%adas e facilmente acess"veis' segundo o sistema .anban-
o F > /as fases interm9dias& redu%ir os tempos de espera e o tamanho dos lotes nas
vrias fases de produo de forma a ue correspondam exactamente +s uantidades necessrias
para a fase final de produo-
o W > Eliminar o inventrio do arma%9m principal e coloc>lo *unto da linha de montagem'
no local onde as peas so necessrias-
o 3 > Euilibrar os ritmos de fabricao com os ritmos de montagem final- <sto pode
implicar repor algumas peas ue faltem( um stocK m"nimo pode assim ser necessrio nesta fase-
o M > #rever espao livre em todas as reas ou sec=es& se houver falhas' ser
necessrio ocup>lo' com peas ou outras muinas ou ferramentas' para assegurar a produo e
recuperar o tempo perdido-
o X > Colaborar com os vendedores de forma a ue o ritmo de entregas se identifiue
com o ritmo de produo-
o C4 > Eliminar o inventrio ue se *ustificava para gerir a produo a longo pra%o e as
varia=es da produo-
V'+$'5%+# % .%#7'+$'5%+# .- ()#$*"+*$"&%
A principal vantagem do 2ust>in>time deriva directamente da sua definio& redu%ir os custos'
essencialmente por tr$s vias&
?eduo de stocKs& * no 9 necessrio disponibili%ar um espao e recursos humanos para
tratar dos aprovisionamentos-
?eduo de tempo& o mesmo n"vel de produo pode ser atingido em menos tempo' o ue
permite evitar horas extraordinrias eLou aumentar a produo face a um aumento pontual da
procura-
Aumento da ualidade& Sendo o output final de maior ualidade' evitam>se custos com peas
ou produtos defeituosos al9m de ser um excelente argumento de venda' reforando a presena no
mercado-
A maior desvantagem deste sistema 9 a ue decorre de incerte%as na envolvente da empresa- Se
algo no funcionar bem' e o exemplo de uma greve nos transportes 9 a mais evidente' tudo pode ficar
parado- #or isso' algumas empresas' al9m de um sistema de 2ust>in>time' mant$m tamb9m o Y*ust in
caseY' algum stocK de segurana ue permitir evitar perdas no caso de problemas com a envolvente'
nomeadamente os fornecedores-
B"89"-5,':"'
Schroeder' ?oger Z-( )perations 8anagement( 8cZra[>Qill( D\ Edio( CXMX
?ussomano' E"tor Qenriue( #lane*amento e Controlo da #roduo( #ioneira( W\ Edio( H444
8arues' Ana #aula( Zesto da #roduo( 0exto Editora' J\ Edio' CXXM
Seis Sigma
7ntrouo
3oi nos anos Y>$ na empresa americana 0otorola$ confrontada com uma forte perda de competitividade dos
seus produtos$ que comeou a implementa#o da estrat"gia dos seis sigma& <nspirada em t"cnicas de gest#o
%aponesas$ o o+%etivo "$ numa primeira apro*ima#o$ conseguir diminuir o nBmero de peas defeituosas& <sto "
feito sem recorrer a nova tecnologia nem a novos tra+alhadores& ' tudo uma quest#o de gest#o eficaz&
ConCecer o conceito
estrat"gia dos Seis Sigma " uma forma de conseguir a implementa#o eficaz de conceituados t"cnicas e
princ4pios de qualidade& O o+%etivo principal desta estrat"gia pode ser definido de uma forma simples:
conseguir zero erros em todo o desempenho da gest#o na empresa& id"ia " assim o+ter um n4vel m4nimo$
pr,*imo de zero$ ao n4vel das falhas da produ#o& 8onvm recordar que os outputs defeituosos representam
perdas para a empresa a v!rios n4veis:
O produto n#o se vende$ n#o gera receitas.
sua fa+rica#o ocupou recursos materiais e humanos que " preciso pagar
-urante o processo de fa+rica#o$ impediu a produ#o de produtos em +om estado Ecusto de
oportunidadeF.
' preciso desmont!/lo ou desfazer/se dele o que tam+"m implica custos&
pesar do Seis Sigma ser claramente uma ferramenta de gest#o orientada para a qualidade$ esta n#o implica a
comple*idade que acompanha sempre um processo de T70 / Total Quality Management& 2ara aplicar esta
t"cnica com sucesso " necess!rio definir trs conceitos: dois tipos de qualidade e o desperd4cio EwasteF:
7ualidade potencial: Halor acrescentado m!*imo poss4vel por cada unidade de output
7ualidade real: Halor acrescentado atual por cada unidade de output&
O desperd4cio " a diferena entre estes dois valores&
ssim$ a finalidade da implementa#o de uma estrat"gia dos Seis Sigma " reduzir o desperd4cio ao
m4nimo$ a%udando as empresas a produzir mais rapidamente +ens e servios melhores e envolvendo
menos custos& @enericamente$ concentra/se em trs !reas:
2reven#o de defeitos.
Tedu#o do ciclo produtivo.
Tedu#o de custos&
:ormar
7ualquer melhoria de desempenho deve ter in4cio na gest#o de topo e envolve$ neste primeiro passo$ v!rias
fases& sa+er:
6nsinar os respons!veis da empresa a compreender e utilizar os princ4pios e ferramentas necess!rios
para o sucesso
<mplementar uma estrutura de gest#o para suportar o Seis Sigma
8ultivar um am+iente a+erto G inova#o e G criatividade
o Teduzindo n4veis hier!rquicos
o 6liminando +arreiras +urocr!ticas G e*perincia e G mudana
o Tornando mais f!cil tentar novas solu)es
5este ponto entram em a#o trs s"ries de pessoas/chave$ definidas no processo& S#o elas:
<-er mximo: sendo esta uma estrat"gia top-down$ do topo para a +ase$ o empenho do l4der m!*imo
da organiza#o " ponto essencial para todo o processo& 6le tem que ser o maior entusiasta desta
estrat"gia&
Campe+es e patrocinaores: Os campe)es s#o gestores de topo que compreendem +em o conceito$
aplicam/no no seu dia/a/dia$ comunicam a mensagem permanentemente no seio da organiza#o& S#o os
m!*imos respons!veis pela introdu#o desta estrat"gia na empresa& Os patrocinadores s#o os donos dos
v!rios processos$ na terminologia cl!ssica de gest#o&
*estre cinturo negro: ' quem fornece a liderana t"cnica do programa Seis Sigma$ devendo ter +ons
conhecimentos ao n4vel das t"cnicas estat4sticas e da teoria matem!tica que a suporta&
.esen%ol%er mtoos rigorosos
5este passo$ desenvolvem/se sistemas para esta+elecer uma comunica#o estreita com os parceiros de neg,cio:
clientes& 3ornecedores$ e cola+oradores& <sto implica a e*istncia de m"todos muito rigorosos para o+ter e
avaliar as contri+ui)es de todos os parceiros& qui s#o identificados quais os o+st!culos para o sucesso& 6stes
podem dever/se
Z cultura da empresa
Zs pol4ticas da empresa
os processos e +urocracia da empresa
Trata/se de definir os o+%etivos da melhoria& o mais alto n4vel da empresa$ estes o+%etivos fundem/se com os
pr,prios o+%etivos definidos para a organiza#o como um todo$ como um aumento de *[ de quota de mercado
ou de volume de vendas ou ainda de TO<& o n4vel operacional$ um o+%etivo pode ser o de aumentar a produ#o
de determinada unidade ou departamento sem redu#o da qualidade$ entende/se& o n4vel do pro%eto$ um
o+%etivo pode ser tam+"m ser o aumento do output eSou reduzir o nBmero de pecas defeituosas& -e referir que
os m"todos de data mining s#o muito Bteis para identificar oportunidade de melhoria na organiza#o& 0as
qualquer gestor atento consegue desco+rir quais s#o os pontos a melhorar&
Treinar os cola,oraores
-epois de identificar com precis#o as necessidades de forma#o de cada indiv4duo ou grupo de indiv4duos na
organiza#o$ " necess!rio fornecer os n4veis adequados de liderana& forma#o a+arca as ferramentas$ as
t"cnicas mas tam+"m a filosofia dos sistemas de melhoria& 6ntram aqui em a#o as outras categorias de
pessoas/chave& sa+er:
Cintur+es negros: V4deres ao n4vel operacional$ devem ter uma +oa imagem dentro da empresa e ter
alguns conhecimentos de estat4stica e de inform!tica&
Cintur+es %eres: S#o os l4deres dos v!rios pro%etos$ que devem formar as equipas que colocar#o em
pr!tica as a)es identificadas
.efinir processos e inicaores
-efine/se o quadro para a melhoria cont4nua de processos assim como um con%unto de indicadores para
monitorar os progressos ao n4vel dos o+%etivos estrat"gicos e dos processos/+ase da gest#o$ entre outros&
Trata/se de medir o sistema atual& 2ara esse efeito " indispens!vel escolher quais os parDmetros a utilizar de
forma a poder avaliar e medir os progressos no sentido dos o+%etivos definidos anteriormente& <mp)e/se nesta
altura uma an!lise descritiva dos parDmetros dispon4veis para compreender +em o que eles significam&
EscolCer processos a melCorar
Os processos que devem ser revistos s#o escolhidos tanto pela gest#o de topo como por pessoas ligadas ao
processo a todos os n4veis& estrat"gia dos Seis Sigma leva G melhoria do desempenho da gest#o mas esta
melhoria tem que ser traduzida em resultados financeiros mensur!veis$ o que implica um +om conhecimento
dos constrangimentos da empresa&
5este ponto " preciso utilizar os dados recolhidos previamente para identificar modos de eliminar a distDncia
entre o desempenho atual e o o+%etivo pretendido& 2ara este tra+alho s#o necess!rios +ons conhecimentos
matem!ticos %! que$ aqui$ se utilizam alguns m"todos estat4sticos para avaliar de forma rigorosa as
discrepDncias&
<e%ar a ca,o os pro"etos
' a fase de implementa#o no terreno$ quando as a)es s#o levadas a ca+o por todos aqueles a quem dizem
respeito so+ a supervis#o dos respons!veis& 2odem/se definir duas etapas:
*elCoria: ' aqui que se trata de melhorar$ de fato$ o sistema& lguma dose de criatividade$ apoiada nos
nBmeros$ " necess!ria para desco+rir novas de fazer o mesmo mas melhor$ mais depressa e mais +arato&
s t"cnicas de gest#o de pro%eto$ assim como outros m"todos de planifica#o e gest#o$ devem ser
utilizadas para implementar a nova a+ordagem& l"m disso$ a melhoria deve ser medida por meio de
instrumentos estat4sticos&
Controlo: ;ma vez que o novo modelo est! a funcionar / +em / " preciso efetuar mudanas em outras
!reas da empresa para que a nova forma de fazer se institucionalize na empresa& 5omeadamente:
o 6screver um manual de processos novo
o -ar forma#o ao pessoal
o lterar sistemas de incentivo e de recompensas
o 3azer nova oramenta#o
o lterar pol4ticas da empresa
o 6tc&
Li+liografia
2Xzdec$ Thomas. The Si* Sigma \and+ook. 0c@raR \ill. K>>>
2ande$ 2ete. \alpp$ VarrX. 2ande$ 2eter S&. What is Si* Sigma9. 0c@raR \ill. K>>=
rthur$ VoRell (aX. rthur$ (aX. Si* Sigma Simplified. VifeStar. K>>>
Teferncias
Letter 0anagement: RRR&+ettermanagement&com
<si* Sigma: RRR&iSi*Sigma&com
Si* Sigma: RRR&?/sigma&com
BencCmar3ing
7ntrouo
O benchmarking " um dos mais Bteis instrumentos de gest#o para melhorar o desempenho das empresas e
conquistar a superioridade em rela#o G concorrncia& Laseia/se na aprendizagem das melhores e*perincias de
empresas similares e a%uda a e*plicar todo o processo que envolve uma e*celente :performance: empresarial&
essncia deste instrumento parte do princ4pio de que nenhuma empresa " a melhor em tudo$ o que implica
reconhecer que e*iste no mercado quem faz melhor do que n,s& \a+itualmente$ um processo de benchmarking
arranca quando se constata que a empresa est! a diminuir a sua rendi+ilidade& 7uando a aprendizagem
resultante de um processo de benchmarking " aplicada de forma correta facilita a melhoria do desempenho em
situa)es cr4ticas no seio de uma empresa&
ConCecer os tipos e ,encCmar3ing
O benchmarking poe ser classificao em tr#s tipos:
7nterno / Trata/se do tipo de benchmarking mais utilizado& 8onsiste em comparar as opera)es da
empresa com as de um departamento interno da pr,pria empresa ou de outras empresas do mesmo
grupo& O o+%etivo " identificar internamente o modelo a seguir& ' f!cil de implementar uma vez que as
informa)es se encontram acess4veis$ sendo por isso f!ceis de recolher& presenta como grande
desvantagem as limita)es decorrentes de um processo meramente de Dm+ito interno&
Competiti%o / Tem como alvo a concorrncia direta$ ou se%a a que desenvolve a sua atividade dirigida
ao mesmo target& 2rev a compara#o dos produtos e servios$ assim como dos m"todos de tra+alho da
empresa& Tem como fim superar o desempenho da concorrncia$ identificando os pro+lemas com que
ela se de+ate& Trata/se de um tipo de benchmarking dif4cil de p]r em pr!tica uma vez que se torna
praticamente imposs4vel que as empresas facilitem G concorrncia dados das respectivas atividades& 2or
isso$ as informa)es s#o dif4ceis de recolher e por vezes torna/se necess!rio contratar uma empresa de
consultoria e*terna para conseguir o+ter os dados pretendidos&
@enrico ou multi(sectorial / 8onsiste na compara#o entre empresas de diferentes sectores
Ereconhecidas como tendo as melhores pr!ticas em produtos$ servios ou m"todosF com o o+%etivo de
identificar e determinar as melhores pr!ticas para determinada !rea& 2ermite detectar a inova#o mais
original e transp]/la para a empresa& ' no benchmarking gen"rico ou multi/sectorial que se encontra a
maior parte de e*emplos pr!ticos& 2or outro lado$ como se trata de empresas de indBstrias diferentes$
encontra/se$ aqui sim$ maior a+ertura para a troca de informa#o
Aprener os princ-pios o ,encCmar3ing
O benchmarking assenta nos seguintes princ-pios:
6eciprociae / O benchmarking +aseia/se em rela)es rec4procas& 7uando solicitamos informa)es a
uma empresa comprometemo/nos automaticamente a facultar as nossas informa)es& ' como uma rua
de dois sentidos na qual todos os intervenientes +eneficiam da partilha de informa#o& 6ste processo$ no
entanto$ deve ser precedido de uma negocia#o so+re os limites e as especificidades da troca de
informa)es&
Analogia / 2ara produzir resultados eficazes$ torna/se necess!rio manter uma analogia com os m"todos
da nossa empresa& Ou se%a$ Gs equipas de benchmarking " e*igido que sai+am adaptar os processos da
organiza#o estudada Eque utiliza processos distintosF G respectiva organiza#o que faz o benchmarking&
*eio / Os sistemas de medi#o$ assim como as ferramentas utilizadas na an!lise dependem dos
indicadores selecionados pelas empresas que partilham o estudo& -eve ter/se sempre em conta que o
benchmarking " uma compara#o de desempenho entre empresas&
)aliao / s equipas de benchmarking devem validar os seus estudos por m"todos estat4sticos$ so+
pena de colocarem em causa as conclus)es dos dados recolhidos& mera intui#o ou as suposi)es n#o
constituem m"todos fi!veis de an!lise&
Aplicar o processo e ,encCmar3ing
O benchmarking " +aseado em quatro etapas$ segundo o ciclo de 6dRards -eming& sa+er: To plan EplanearF.
To do EfazerF. To correct EcontrolarF. To act EagirF
!lane"amento / 2ode ser resumido a duas quest)es fundamentais:
o O que deve ser o+%eto de benchmarking9 2ara identificar o o+%eto de benchmarking torna/se
necess!rio$ em primeiro lugar$ definir rigorosamente a miss#o que nos propomos levar a ca+o&
o 7uem devemos estudar9 sele#o dos alvos o+riga a uma vigilDncia relativamente Gs
informa)es recolhidas& 8omo estas dever#o ser compar!veis$ ser! imperioso prever os
necess!rios a%ustamentos&
6ecolCa e aos / 8onsiste em analisar os seguintes tipos de informa#o:
o <nforma#o do dom4nio pB+lico$ pu+licada na imprensa gen"rica ou em revistas especializadas
o <nforma#o resultante do contacto direto com as empresas atrav"s de question!rios$ de
entrevistas ou de visitas
Anlise os aos / -eve ser efetuada tendo em conta dois aspectos:
o determina#o das diferenas de desempenho
o identifica#o dos respons!veis pelos +ons resultados das melhores empresas
Aaptao e melCoria / -etermina#o da a#o para melhorar o desempenho da empresa de acordo com
as conclus)es do estudo&
:ormar a equipa
-a constitui#o da equipa de benchmarking depende o sucesso da implementa#o do processo& forma#o das
equipas deve permitir a interven#o de toda a empresa& s equipas devem ser fle*4veis e podem dividir/se em
trs grupos:
7nternas / constitu4das por elementos de um mesmo departamento e su+ordinados ao mesmo
respons!vel hier!rquico&
7nterepartamentais / constitu4das por elementos com competncias adequadas G miss#o a
desempenhar& ;ma das suas tarefas " fomentar novas formas de comunica#o horizontal no seio da
organiza#o&
Ad Hoc / constitu4das esporadicamente$ tm como miss#o a recolha de informa#o que lhes permita
ultrapassar desafios concretos&
7mplementar as a+es
t"cnica de benchmarking visa o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a
concorrncia$ tendo como o+%etivo alcanar uma posi#o de liderana& 6stes estudos dever#o identificar
m"todos de reconhecida qualidade noutras empresas$ ou mesmo na pr,pria empresa$ avaliar como esses
resultados s#o o+tidos e aplicar o conhecimento adquirido&
2ara que os o+%etivos se%am alcanados$ um processo de benchmarking e*ige a aplica#o de algumas regras:
6ecolCa e aos internos / tentar compreender$ em detalhe$ o seu pr,prio processo
6ecolCa e aos externos / analisar o processo dos outros
Anlise as informa+es / comparar o seu pr,prio desempenho com a an!lise dos outros
!lano e ao / implementar os passos necess!rios para definir o desempenho a seguir
2ara se tornar eficaz$ a aplica#o de um processo de benchmarking e*ige uma planifica#o& Os planos de a#o
devem incluir:
-escri#o do m"todo e do modo como dever! contri+uir para reduzir o diferencial da empresa
3i*ar um calend!rio$ as responsa+ilidades e o montante dos recursos envolvidos
o iniciar um processo de benchmarking$ a empresa deve$ acima de tudo$ conhecer/se +em internamente&
6ecolCer os ,enef-cios
orienta#o da empresa para o e*terior na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas pr!ticas$
tendo como o+%etivo o aumento da competitividade no geral$ constitui o principal +enef4cio da implementa#o
do benchmarking&
*as o benchmarking proporciona aina outro tipo e ,enef-cios:
3acilita o reconhecimento interno da pr,pria organiza#o
2romove o conhecimento do meio competitivo
3acilita a gest#o por o+%etivos
8onstitui um e*emplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna
Bi,liografia
Tomagni$ 2atrick. O Lenchmarking. => <nstrumentos 8have da @est#o. Li+lioteca de 6conomia ^
6mpresa. 2u+lica)es -& 7ui*ote. =___
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0c@raR/\ill
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8amp To+ert 8&.Lusiness 2rocess Lenchmarking. S7 7ualitX 2ress
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The Lenchmarking 8entre. RRR&+enchmarking&co&uk
Lenchmarking in ustralia. RRR&+enchmarkingplus&com&au
e/commerce Lenchmarking ssociation. RRR&ecommerce+enchmarking&com
6*tranet Lenchmarking ssociation. RRR&e*tranet+enchmarking&com
!lano e Comunicao 7nterna
7ntrouo
comunica#o interna e*iste sempre$ mesmo que a sua empresa nunca tenha definido uma pol4tica de
comunica#o& s conversas de corredores ou durante a pausa para caf" s#o um espao privilegiado para a
comunica#o interna& diferena " que uma pol4tica de comunica#o interna " uma forma eficaz de com+ater
rumores$ estimular o envolvimento dos seus empregados nos pro%etos da empresa e instaurar um clima de
confiana&
:aBer o iagn&stico interno
5#o se esquea que$ comunicar " antes de tudo$ ouvir& 2ara conhecer as percep)es e e*pectativas dos
empregados$ escute/os& o fazer isto$ est! a e*ecutar o diagn,stico da sua empresa e simultaneamente a
valorizar os seus empregados&
ntes de avanar com o plano de comunica#o interna$ deve procurar conhecer o estado social da sua empresa:
Sai+a quais s#o as e*pectativas dos seus empregados em rela#o G empresa e ao seu futuro no seio desta
nalise se a pol4tica interna tem sido coerente com a pol4tica geral da empresa e a sua cultura
Se o tipo de ve4culos de informa#o que tm sido utilizados para a comunica#o interna est#o adequados
aos alvos ou se nem sequer e*istem
O diagn,stico interno pode se realizado atrav"s um question!rio claro$ neutral$ l,gico e progressivo Esempre do
geral para o particularF& 6ste tipo de a#o " mais f!cil de e*ecutar numa pequena empresa$ mas para estruturas
com mais de K>> empregados " prefer4vel optar por um sistema de amostragem representativa segundo o
m"todo de quotas& amostragem deve ser composta no m4nimo por ?> pessoas e representar a popula#o de
con%unto em termos de sector$ cargo$ idade e se*o& O documento deve ser curto e pedag,gico&
s visitas aos sectores da empresa permitem a apreens#o de algumas situa)es e as entrevistas$ em am+iente
formal$ dirigidas pelo respons!vel de comunica#o ou de uma consultora e*terna$ s#o outros meios de e*ecutar
o diagn,stico interno&
postura da dire#o no que refere G comunica#o interna tam+"m " um foco de an!lise$ nomeadamente nas
seguintes quest)es:
7ual o papel da dire#o na transparncia da informa#o9
s chefias tm um papel importante na divulga#o da informa#o9
dire#o ap,ia claramente as chefias nesta a#o9
s inten)es e*pressas s#o alteradas na gest#o do dia/a/dia9
2or Bltimo$ " importante perce+er qual a identifica#o da cultura da empresa e de que modo ela " perce+ida por
todos os cola+oradores internos& hist,ria$ as atividades$ os valores e os sinais que a identificam$ tornam a
cultura de cada empresa Bnica e toda a sua comunica#o deve transmiti/la&
p,s a an!lise$ os resultados devem ser apresentados G equipa que vai desenvolver o plano de comunica#o
OrganiBar o plano e comunicao
partir do diagn,stico interno devem ser identificados os pontos fortes e fracos da atual pol4tica de
comunica#o$ da cultura da empresa$ as percep)es e perspectivas dos empregados& <dentificados estes
aspectos$ a dire#o deve reunir/se com a equipa para definir de forma participativa os o+%etivos da comunica#o
interna&
identifica#o dos alvos da comunica#o interna " essencial para o sucesso deste pro%eto& Vem+re/se que a sua
empresa " constitu4da por v!rias pessoas e grupos& 7uando transmite uma mensagem " fundamental definir a
quem se dirige& 2or e*emplo$ se pretende comunicar com um grupo de funcion!rios com um n4vel de instru#o
muito +ai*a$ n#o ter! sucesso se o fizer utilizando uma linguagem complicada&
S, depois se partir! para a defini#o dos o+%etivos da pol4tica de comunica#o interna e ser! a partir daqui que
dever! estudar os meios a utilizar no plano de comunica#o&
5a defini#o dos o+%etivos " preciso n#o esquecer que para ser facilmente e*ecut!vel$ a pol4tica de
comunica#o deve ser:
Transparente: n#o pode e*istir uma situa#o de secretismo
Simples: para ser de f!cil e*ecu#o
6ealista: porque caso n#o se%a reconhecida$ dificilmente ser! aceite
O plano de comunica#o s, ter! sucesso se houver um compromisso real por parte da dire#o e se os meios
escolhidos forem adequados aos seus o+%etivos e pB+licos&
' importante definir quem " que vai dirigir este plano de comunica#o& 5as grandes organiza)es " cada vez
mais comum o cargo de diretor de comunica#o& 6m empresas de menor dimens#o o cargo n#o e*iste e a
situa#o de quem ser! respons!vel " menos clara& 0uitas vezes$ as fun)es aca+am por ser desempenhadas pelo
departamento de marketing ou de recursos humanos ou por um dos administradores& Outra hip,tese " recorrer a
uma agncia de comunica#o que ap,ie a empresa nesta !rea&
administra#o tem de definir um oramento para a comunica#o interna$ ca+endo ao respons!vel pela gest#o
do plano apresentar para aprova#o um caderno de encargos para cada uma das a)es que pretende desenvolver
ConCecer as ferramentas para comunicar com efici#ncia
-efinidos os o+%etivos do plano de comunica#o$ ca+e ao respons!vel pela gest#o do plano$ identificar os
suportes mais eficazes para tornar a comunica#o uma ferramenta do dia/a/dia&
defini#o dos meios depende da dimens#o da empresa e do oramento que foi disponi+ilizado para a
e*ecu#o do plano de comunica#o& 2odem ser utilizados:
0eios orais
0eios escritos
0eios audiovisuais
5ovas tecnologias
2ese as vantagens e dos custos$ antes de definir aquele que considera melhor para a sua empresa ou para
responder a uma determinada situa#o:
6eunio
o Hantagens: ' um dos meios mais eficazes para comunicar de forma ativa nas 206& ' imediato e
transmite informa#o de referncia&
o -esvantagens: 6*cesso de reuni)es aca+a por provocar desinteresse&
;ota e ser%io
o Hantagens: Transmite uma informa#o muito precisa& 6nvolve as chefias e permite uma
comunica#o mais dirigida&
o -esvantagens: 8usto de reda#o e reprodu#o&
Flash e informao
o Hantagens: <deal para dar a conhecer um resultado ou uma mudana&
o -esvantagens: Teprodu#o&
Placar
o Hantagens: Simples$ f!cil gest#o e adequado para todo tipo de mensagens& <ndicado para
informar aspectos legais e a)es da empresa&
o -esvantagens: 8usto vari!vel Edepende se utiliza designers ou placares luminosos por e*emploF&
:olCeto
o Hantagens: -! a conhecer as novidades da empresa e todas as a)es& 8hega a toda equipa&
o -esvantagens: -ispendioso&
*anual e acolCimento
o Hantagens: presenta#o da empresa e dos seus procedimentos& 3acilita a integra#o&
o -esvantagens: Veva tempo a sistematizar&
Carta ao pessoal
o Hantagens: -ocumento assinado pelo administrador ou diretor focando aspectos importantes da
vida da empresa& -irigida e personalizada& 6ficiente no com+ate aos rumores&
o -esvantagens: 2ode ter interpreta)es erradas$ se n#o for o+%etiva&
7nquritos
o Hantagens: -iagn,stico do clima da empresa& 2ermite a e*press#o das opini)es dos
cola+oradores&
o -esvantagens: Tempo na realiza#o e an!lise&
Caixa e sugest+es
o Hantagens: 6ncora%a o esp4rito de iniciativa$ a criatividade e a participa#o& 2ossi+ilidade de
todos os cola+oradores darem sugest)es&
o -esvantagens: 8usto da aquisi#o da cai*a e consulta das sugest)es regularmente&
1ornal a empresa
o Hantagens: 2ode ser distri+u4do na empresa e para o domic4lio de todos os cola+oradores&
8onsiderado por muitos como um canal de comunica#o interno de referncia& 5uma 206$ a
sua dimens#o pode n#o %ustificar$ so+retudo pelos encargos financeiros& 0as$ uma vers#o
:caseira: de algumas folhas N com not4cias$ fotocopiadas e distri+u4das na empresa$ %! "
poss4vel fazer& O mais importante " quem escreve e a capacidade que tem de captar a aten#o
dos leitores&
o -esvantagens: -ispendioso& 6nvolvimento de recursos humanos especializados E%ornalistas ou
assessor de imprensaF& Tempo de reda#o$ pagina#o$ impress#o e distri+ui#o&
Intranet
o Hantagens: dapta/se facilmente a empresas de pequenas$ m"dias e grandes dimens)es& 2ermite
a circula#o r!pida de informa#o e pode facilitar os processos +urocr!ticos& ;ma ferramenta do
s"culo ``<&
o -esvantagens: Hariam consoante o grau de informatiza#o da empresa&
E(mail
o Hantagens: ' uma ferramenta que pode ser utilizada por empresas de v!rias dimens)es$
so+retudo por aquelas que n#o tm uma <ntranet& ' um meio r!pido e +arato de envio de uma
newsletter interna ou uma informa#o flash&
o -esvantagens: ' necess!rio a e*istncia de um programa inform!tico que permita o acesso a
toda a empresa&
Bi,liografia
lmeida$ H4tor. 8omunica#o <nterna na 6mpresa. 2r!*is
L"on$ 2hilippe. 8omo -esenvolver a 8omunica#o na 6mpresa. 2u+lica)es 6uropa/m"rica
6efer#ncias
268O0 Essocia#o 2ortuguesa das 6mpresas de 8onselho em 8omunica#o e Tela)es
2B+licasF.RRR&apecom&pt
Outsourcing
7ntrouo
8oncentre/se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a especialistas& 6sta " a ideia/chave do
outsourcing$ um conceito cada vez mais popular entre as empresas& Originalmente o outsourcing era
confundido com a simples su+contrata#o$ circunscrevendo/se a atividades de +ai*o valor acrescentado e
afastadas do neg,cio vital de cada empresa como os servios limpeza$ de segurana$ o correio e*presso$ etc& O
aumento da competitividade dos mercados forou as empresas a passarem a concentrar os seus melhores
recursos no seu neg,cio vital$ criando oportunidades de outsourcing de atividades$ fun)es ou processos que
n#o seriam sequer imagin!veis: transporte$ armazenamento$ frotas$ fun)es financeiras$ sistemas inform!ticos$
etc&
2or outro lado$ h! cada vez mais especialistas no mercado dispostos a resolver qualquer pro+lema$ a qualquer
lugar e hora&
6ste alargamento da oferta e da procura alterou qualitativamente o conceito$ dado que %! n#o se est! a tratar de
atividades remotas ao neg,cio vital& \o%e$ o conceito de outsourcing significa$ em muitos casos$ a cele+ra#o de
uma verdadeira parceria estrat"gica entre o contratado e o contratante$ assente em contratos de longo prazo que$
em regra$ duram de entre cinco e dez anos& 6sta nova +ase contratual mais s,lida " uma das raz)es que
%ustificam a esperana que o outsourcing se%a um dos maiores neg,cios do futuro&
6is o essencial so+re o conceito&
O que o outsourcing
a3azer ou comprar9b& 6ste " o dilema t4pico de um processo de outsourcing& 0as a defini#o do conceito
implica$ antes de mais$ a sua tradu#o& 6ntre as mais vulgarizadas incluem/se: amandar fazer forab$ o arecurso
a uma fonte e*ternab$ a e*ternaliza#o ou$ muito simplesmente$ a su+contrata#o& 8onsiderando uma defini#o
mais ampla$ o outsourcing " um processo atrav"s do qual uma organiza#o EcontratanteF contrata outra
Esu+contratadoF$ na perspectiva de manter com ela um relacionamento mutuamente +en"fico$ de m"dio ou
longo prazo$ com vista ao desempenho de uma ou v!rias atividades$ que a primeira n#o pode ou n#o lhe
conv"m desempenhar e que a segunda " tida como especialista&
O conceito " particularmente Btil para o gestor de uma 206 que$ tendo de gerir recursos escassos$ dever!
concentrar energias no seu neg,cio principal e nas competncias/chave da empresa Eou se%a$ aquilo que faz
melhor do que a concorrnciaF e entregar o restante a parceiros especializados& 6ntre as !reas pass4veis de
outsourcing destacam/se as seguintes:
!lane"amento e Estratgia: 5esta !rea h! dispon4vel no mercado toda uma legi#o de consultores
dispostos a a%ud!/lo& s multinacionais da consultoria especializadas em estrat"gia$ poder#o ter um
custo demasiado elevado para uma 206 t4pica& <ndependentemente da op#o que escolher negociar um
contrato no qual a consultora n#o se limite a entregar um plano estrat"gico sem participar Eem moldes a
definirF na sua implementa#o& melhor estrat"gia do mundo de nada servir! se n#o e*istir um
envolvimento das pessoas que a devem e*ecutar& inda nesta !rea uma tendncia em alta no mundo
empresarial " a dos administradores n#o e*ecutivos Eque$ em regra$ apenas participam na defini#o das
grandes op)es estrat"gicas da empresaF e a dos gestores interinos& 6stes s#o contratados$ a t4tulo
tempor!rio$ para resolver um pro+lema espec4fico da empresa e o seu sal!rio tem$ em regra$ uma
percentagem elevada de remunera#o vari!vel E+aseada com o cumprimento de o+%etivos previamente
fi*adosF&
:inanceiraE "ur-ica e aministrati%a: 6sta " uma das !reas mais propensas ao outsourcing& O
departamento financeiro pode entregar fora tarefas como a conta+ilidade e o apoio %ur4dico e fiscal$ o
processamento de sal!rios ou o desenvolvimento e manuten#o das aplica)es inform!ticas de controlo
de gest#o& 5a !rea puramente administrativa o recurso ao outsourcing s, depende dos limites da
imagina#o& ' especialmente aconselh!vel o recurso Gs empresas de gest#o de frotas Epara aquisi#o ou
aluguer de autom,veis de servio$ manuten#o e revis)es$ seguros$ viatura de su+stitui#o e cart#o para
a+astecimento de com+ust4velF e a cele+ra#o de um acordo com uma agncia de viagens& 5as empresas
com alguma dimens#o valer! a pena ad%udicar a empresas e*ternas outras tarefas de menor valor
acrescentado como a segurana$ o correio e*presso$ os seguros de saBde ou o catering Erefeit,riosF&
6ecursos Fumanos: O recrutamento " uma das !reas onde o outsourcing tem vantagens claras& 7uer ao
n4vel da sele#o de quadros de topo Eexecutive searchF quer dos restantes tra+alhadores da empresa
Eagncias de recrutamento tradicionaisF& 6stas ser#o particularmente Bteis na triagem inicial de pessoas
devendo$ no entanto$ a decis#o final pertencer ao futuro superior hier!rquico do candidato& O apoio de
uma consultora especializada poder! ser importante ao n4vel$ por e*emplo$ da pol4tica glo+al de
remunera)es. da defini#o de planos de carreira e de forma#o e da pol4tica de +]nus e incentivos& 5os
Bltimos anos tm vindo a ganhar protagonismo as firmas especializadas em outplacement
Edespedimentos e recoloca#o de pessoasF e em tra+alho tempor!rio Eincluindo os casos especiais do
teletra+alho e do tra+alho a tempo parcialF&
*ar3eting e )enas: s oportunidades de outsourcing nesta !rea s#o inesgot!veis& maior parte das
empresas faz o outsourcing da sua pu+licidade. quer ao n4vel do plane%amento$ concep#o e e*ecu#o de
campanhas. quer ao n4vel da compra Eou vendaF de espao pu+licit!rio& Tam+"m as a)es de marketing
direto. os estudos de mercado ou as promo)es no ponto de venda EmerchandisingF s#o$ em regra$
entregues a agncias especializadas& 2ara uma 206 sem competncias espec4ficas na !rea e que queira
e*pandir o seu neg,cio na <nternet$ o outsourcing da gest#o e manuten#o do site e dos esforos de
marketing online ser! uma alternativa vi!vel&
7nformticaE prouo e log-stica: compra Eou aluguerF de equipamentos inform!ticos. o
desenvolvimento de aplica)es espec4ficas. a gest#o de redes e de +ases de dados e a assistncia t"cnica
s#o e*emplos de servios que podem ser prestados e*ternamente& -este modo$ poder! reduzir custos e
correr menos riscos de estar a tra+alhar com produtos tecnologicamente o+soletos& 2ara as empresas de
car!ter industrial fazer o outsourcing de uma parte da produ#o poder! ser a solu#o indicada Eve%a/se o
e*emplo do fa+rico de componentes para a indBstria autom,velF& O mesmo racioc4nio " v!lido para a
log4stica e a distri+ui#o Emuitas empresas su+contratam o transporte e a armazenagem$ por e*emploF&
6m suma$ tudo pode ser o+%eto de outsourcing& t" os casos limites da pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos Ecomo acontece na indBstria farmacutica$ por e*emploF ou do atendimento telef]nica e
da assistncia a clientes&
Como o implementar
Os processo t4picos de outsourcing Ea n#o ser que apenas digam respeito a servios de menor valor
acrescentado para a empresaF devem ser assumidos pela gest#o de topo que$ depois poder#o entregar a sua
e*ecu#o a uma equipa interna Ede preferncia multidisciplinarF& 8omo se trata de uma ferramenta estrat"gica "
importante que o topo da empresa se%a envolvido nas decis)es& 6*istem$ pelo menos$ cinco grandes passos no
processo de decis#o de outsourcing:
7entificao e oportuniaes: -efini#o clara da estrat"gia da organiza#o e identifica#o das suas
fontes de vantagem competitiva$ em particular$ na identifica#o e distin#o entre os processos cr4ticos /
cu%o desempenho deve ser assegurado pela pr,pria organiza#o / e os que n#o s#o vitais para o seus
sucesso& <dentificadas as competncias/chave da empresa Ecore competences / aquilo que sa+e fazer
melhor do que qualquer outra no mercadoF$ virtualmente todas as outras atividades se constituem
candidatas G su+contrata#o.
A%aliao e oportuniaes: 8ompreende os seguintes passos: an!lise das oportunidades geradas no
passo anterior. avalia#o da qualidade e da rela#o custo versus +enef4cio relativa ao modo como as
atividades s#o efetuadas atualmente. descri#o e*austiva do servio pretendido e do n4vel de
desempenho dese%ado. defini#o de padr)es de desempenho e instrumentos para a sua medi#o. fi*a#o
clara dos o+%etivos prosseguidos com a su+contrata#o e$ por fim$ compara#o das e*pectativas no
cen!rio de outsourcing em rela#o Gs do cen!rio atual.
Seleo o forneceor: <nclui a identifica#o dos potenciais su+contratados e o convite para
participarem no concurso& Segue/se a determina#o da e*tens#o do controlo e do tipo de relacionamento
com o fornecedor& -epois haver! que definir os requisitos e os crit"rios com +ase nos quais ser! tomada
a decis#o& 3alta a an!lise e avalia#o das propostas e$ o+viamente$ a escolha do candidato vencedor.
!rocesso e transio: 8ompreende a ela+ora#o do respectivo plano e calendariza#o de atividades&
5esta fase h! igualmente de definir todos os detalhes relativos ao per4odo de transi#o dos processos
face ao novo cen!rio do outsourcing e a sua integra#o com os restantes processos e*istentes na
empresa.
AcompanCamento e e%oluo o esempenCo: feri#o do n4vel de desempenho do parceiro de
outsourcing e$ caso e*istam desvios significativos entre a performance esperada e a real$ a
implementa#o de medidas corretivas& 5esta Bltima fase procura/se atingir o o+%etivo da melhoria
cont4nua dos processos da organiza#o&
As %antagens
Os estudos feitos so+re o assunto dizem que$ em m"dia$ o outsourcing conduz a uma redu#o de custos de _[ e
ao aumento da produtividade em =O[& 6m termos gen"ricos$ podemos destacar as seguintes grandes vantagens
do conceito:
2ermite a li+erta#o de recursos / ao n4vel humano$ t"cnico e financeiro/ para as atividades cr4ticas da
empresa&
-eslocar o enfoque dos processos organizativos Eaolhar para dentrobF para o da satisfa#o das
necessidades dos clientes Eaolhar para forabF.
cesso a tecnologias e a especialistas n#o e*istentes dentro da organiza#o.
penetra#o em novas indBstrias ou mercados com elevadas +arreiras G entrada.
desempenho de atividades de dif4cil gest#o ou controlo.
2ode servir de +ase ao desenho de uma nova estrutura organizacional Emais achatada e como menos
n4veis hier!rquicosF que vise aumentar a fle*i+ilidade e a rapidez de adapta#o Gs altera)es do meio
envolvente.
2ode constituir um elemento catalisador de pro%etos de reengenharia de processos.
2ode permitir o acesso Gs melhores pr!ticas da indBstria e tornar/se um importante o+servat,rio de
benchmarking
2ossi+ilita uma aplica#o mais racional e eficiente de recursos$ fazendo com que estes se%am utilizados
apenas quando necess!rio.
2ermite a transforma#o de custos fi*os em custos vari!veis.
' uma forma de redu#o de custos operacionais e de garantir um maior controlo e melhor oramenta#o
dos custos.
2ermite a diminui#o das necessidades de investimento e sua melhor aplica#o.
2ode ser uma forma de partilhar os riscos do neg,cio com o su+contratado&
As es%antagens
Os argumentos contra o outsourcing n#o incidem tanto so+re o conceito em si$ mas na forma como " utilizado&
<ndependentemente do tipo de raz)es associadas$ eis as desvantagens mais freq1entes:
2erda de controlo da e*ecu#o das atividades e maior necessidade de controlo.
2erda de confidencialidade.
2ossi+ilidade de conflitos de interesse Ese a su+contratada prestar o mesmo servio aos concorrentesF.
0! qualidade do servio prestado e diminui#o do n4vel da satisfa#o / quer dos clientes$ quer dos
empregados.
0enor envolvimento e dedica#o por parte do su+contratado
0enor alinhamento com a estrat"gia e a cultura da empresa
2erda de fle*i+ilidade e rea#o lenta G mudana / so+retudo Gs altera)es de tecnologia e de mercado.
-ependncia e*cessiva em rela#o ao su+contratado.
<ncorrncia em custos mais elevados do que se as atividades tivessem sido e*ecutadas com os meios
internos.
2erda de know-how Econhecimentos t"cnicosF.
6levados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das atividades su+contratadas.
-esmotiva#o do pessoal gerada pelas insta+ilidades associadas ao processo.
6levados custos associados G gest#o dos su+contratados / quer devido G necessidade de controlo do seu
desempenho$ quer por eventuais dificuldades de integra#o com as atividades internas&
Os riscos associaos
pesar de cada vez mais popular$ o outsourcing n#o " isento de riscos& 6is os seus principais perigos:
possi+ilidade de o su+contratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o su+contratante.
ine*perincia do su+contratado.
<ncerteza quanto G evolu#o do neg,cio.
Tisco de surgirem$ num futuro pr,*imo$ su+contratados mais eficientes e com maior diversidade de
solu)es.
Tisco de surgirem melhores alternativas em rela#o ao desempenho das atividades$
Tisco de a organiza#o se encontrar numa situa#o fragilizada e sem competncias internas para se
adaptar G mudana.
perigo de a su+contrata#o se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a dificultar a
comunica#o e a gerar conflitos entre as v!rias partes envolvidas.
6ventual ocorrncia de custos ocultos.
Tendncia em considerar o outsourcing como um fim e uma solu#o definitiva$ em vez de um meio de
concentra#o de recursos em !reas vitais&
@lossrio
6eengenCaria / 8onceito muito em voga na primeira metade dos ano _>& -efendia que as empresas
deveriam mudar radicalmente os seus processos su+stituindo os verticais Edepartamentos funcionaisF
pelos horizontais Eao longo da cadeia de valor$ rompendo as +arreiras entre departamentosF&
Benchmarking / 2rocesso formal de aprendizagem das melhores pr!ticas das melhores empresas&
Bi,liografia
Santos$ nt,nio. Outsourcing e 3le*i+ilidade. =__Y. Te*to 6ditora
(ohnson$ 0ike. Outsourcing <n Lrief. =__P. LutterRorth / \einemann
Como preparar e gerir uma reunio
7ntrouo
\! formas de tirar o melhor partido das reuni)es& ;m dos segredos " levar os participantes a darem o seu
contri+uto e participarem ativamente no cumprimento dos o+%etivos do encontro& <sto porque quando as
reuni)es n#o correm +em$ os participantes consideram que o gestor n#o " um +om moderador e podem p]r em
causa as suas qualidades como chefe de equipa& ' o l4der que deve esta+elecer a ordem do dia e d!/la a
conhecer antecipadamente e fazer com que os participantes n#o cheguem de m#os a a+anar$ sem se terem
preparado previamente
A,oragem e%oluti%a as reuni+es
tualmente$ considera/se que as reuni)es devem ser menos freq1entes e mais curtas$ sendo mais produtivas&
lgumas teorias adotam uma a+ordagem evolutiva do grupo de tra+alho ao longo das reuni)es$ que passa pelas
seguintes etapas:
7nf$ncia: Tepresenta o momento em que os participantes est#o %untos pela primeira vez& ' preciso
enunciar claramente as regras a respeitar$ nomeadamente: a pontualidade$ o tipo de prepara#o
necess!ria e como se pretende que o encontro se desenrole&
Aolesc#ncia: 5a adolescncia$ os participantes e*altam/se& ' neste per4odo que o moderador deve
reforar o controlo e canalizar a energia dos participantes para !reas espec4ficas& 0ais tarde$ a reuni#o
passa por uma fase adulta em que o animador se torna apenas um facilitador&
*aturiae: 7uando o grupo se reBne regularmente$ a reuni#o entra rapidamente num per4odo de
maturidade$ em que$ na teoria$ o animador %! n#o " indispens!vel& Os participantes conhecem/se +em$
est#o ha+ituados a terem reuni)es %untos e o clima gerado " de menos tens#o
Como realiBar uma reunio e sucesso
8onsidera/se que uma hora de reuni#o e*ige trs horas de prepara#o& 6 durante os cinco primeiros minutos$ a
audincia %ulga o animador: se for +om$ v#o participar mais ativamente$ caso contr!rio$ considerar#o que est#o
a perder o seu tempo e pensar#o que " inBtil participar na discuss#o&
s fases seguintes foram testadas por especialistas como as mais eficazes para realizar a reuni#o perfeita&
Antes a reunio
2ara quem convoca a reuni#o$ ela n#o comea apenas quando todos os participantes est#o reunidos numa sala&
\! que preparar tudo antecipadamente para que nada falhe no momento certo& 6is as tarefas que dever! cumprir
antes da reuni#o:

:aBer um plano
8onstrua um plano o+%etivo para as reuni)es& 6sta+elea uma agenda respondendo Gs seguintes perguntas:
7ual " o o+%etivo da reuni#o9 2retende fornecer informa)es G equipa ou comunicar uma decis#o9
2recisa de opini)es so+re um assunto ou a%uda para resolver um pro+lema9
7ual " o resultado esperado da reuni#o9 2ense no assunto como uma frase do tipo: :7uero que as
pessoas saiam depois de perce+erem a nova pol4tica$ para que aprovem o oramento necess!rio: ou
:2reciso de uma lista de recomenda)es para poder tomar uma decis#o so+re o pro+lema `:&
reuni#o " a melhor forma de ocupar o tempo das pessoas para atingir os o+%etivos propostos ou
e*istem meios mais adequados Etelefone$ e-mail! etc&F9&
7uem precisa de estar presente9 8omo preparar a informa#o para as pessoas que n#o precisam de estar
presentes9
.i%ulgar o plano a reunio
-epois de responder a estas perguntas e esta+elecer uma agenda$ " preciso divulgar o plano com antecedncia$
incluindo:
\ora da reuni#o.
Vocal.
O+%etivos e assuntos a serem discutidos.
Tesultados esperados.
2repara#o necess!ria por parte de cada um dos participantes&
Antecipar o que poe correr mal
0ais vale prevenir / com algum tempo passado no plane%amento / do que remediar / devido a horas de m!
prepara#o ou G falta dela& maior parte daquilo que corre mal nas reuni)es deve/se a mal entendidos face aos
o+%etivos ou a receios provocados por uma falta de clareza na sua apresenta#o pr"via a todos os participantes&
2ara evitar que isto acontea:
*elCore o seu plane"amento: 5#o dei*e de pedir a a%uda aos outros participantes ou at" a colegas seus
que este%am mais familiarizados com o processo de plane%amento e condu#o de reuni)es&
Tente reunir consenso: 8onsiga o consenso so+re regras +!sicas para que todos ap,iem as tarefas
programadas e n#o se dispersem&
.efina o tempo e inter%eno: 2ara que n#o se%a mal entendido se tiver que interromper um
participante que est! a tentar monopolizar o tempo de conversa$ no in4cio da reuni#o$ pode anunciar o
tempo m"dio de interven#o da cada pessoa&
.urante a reunio
8hegado o momento de lanar os temas em discuss#o$ n#o :largue as r"deas: nem dei*e que ela se comece a
desenrolar para assuntos e !reas indese%adas e irrelevantes& 8ontrole cada momento& 6m seguida$ s#o
apresentadas as regras que dever! cumprir durante a reuni#o e as formas como dever! lidar com os
comportamentos dos v!rios participantes&
Cumpra as regras
S#o normas simples$ mas que o far#o sentir/se mais confort!vel na sua fun#o e que o far#o passar uma imagem
mais profissional&
=tiliBar uma agena: agenda ser! uma linha de orienta#o durante o desenrolar da reuni#o& 2ode
utiliz!/la como um guia$ anunciando quando se est#o a apro*imar dos pontos de transi#o durante a
reuni#o$ riscando os pontos que %! foram discutidos&
Ter o material certo G mo: O ideal " colocar na mesa em frente ao lugar de cada participante uma
folha com a ordem de tra+alhos e um +loco onde eles poder#o tirar notas& 6nquanto decorre a reuni#o$
utilize$ por e*emplo um +loco de folhas gigantes$ onde algu"m ir! escrevendo os pontos em discuss#o$
de forma clara e de maneira a que todos os participantes os possam ver& -esta forma$ manter! a
informa#o G disposi#o de todos$ promover! o de+ate e transmitir! auto/confiana aos participantes&
E%itar a isperso: Se for o l4der ou moderador da reuni#o$ este%a atento G discuss#o e volte aos pontos
essenciais sempre que nota que h! dispers#o entre os participantes& O importante " procurar os pontos de
consenso$ pontos %! perce+idos e pontos/chave$ perdendo o tempo necess!rio para clarificar mal/
entendidos antes de passar para a frente& 6le%a ou pea a um volunt!rio para ir registrando as op)es
apresentadas e os consensos& Termine a reuni#o com um resumo das conclus)es e especificando as
etapas seguintes&
6otati%iae e fun+es: 2oder! esta+elecer um sistema rotativo em que um participante fica
encarregue de tomar notas so+re a reuni#o&
Controle os comportamentos
O papel do facilitador ou moderador de uma reuni#o tam+"m passa por sa+er controlar comportamentos&
agressividade$ falta de aten#o ou a simples timidez dos participantes pertur+am as reuni)es e a sua
efic!cia& 6m seguida$ s#o apresentados os principais tipos de pessoas que poder! ter numa reuni#o e
algumas t"cnicas de interven#o que permitem dissipar a tens#o:
Os agressi%os: lguns quadros tentam tomar o lugar do animador$ agredindo/o para afirmar a sua
autoridade: :6stamos a perder tempo& S, h! uma solu#o poss4velE&&&FHamos mas " fazer istoE&&&F:
melhor estrat"gia " aliar/se a eles$ valorizando/os$ por e*emplo: :-ei*e/me interromp/lo um minuto: "
,+vio que domina o assunto& 0as como sa+e$ n#o " o caso de todos os que est#o aqui& Seria por isso Btil
ouvir os outros participantes:&
Os que esto istra-os: Se houver muitas conversas perif"ricas$ convide as pessoas a partilharem os
seus pontos de vista com os outros participantes& 7uando todos falam com o vizinho$ o melhor "
levantar/se e escrever no quadro um resumo dos pontos discutidos& Her o animador a escrever capta a
aten#o do grupo que aca+a por sossegar&
Os que monopoliBam: Os participantes que monopolizam a discuss#o ou falam muito tempo podem ser
interrompidos numa pausa do seu discurso& 8omo9 O animador resume a interven#o e relana o de+ate
no grupo&
Os t-mios: Os participantes mais t4midos podem ser solicitados so+re um assunto que %! discutiram em
privado com o animador& 8omo conhecem o tema$ ganham confiana com esta solicita#o e podem
opinar so+re outros pontos&
Ap&s a reunio
Se aca+ou a reuni#o nos prazos previstos$ ganhar! o respeito dos participantes& 6 conquist!/los/! ainda mais
pela positiva se lhes enviar rapidamente o feedback da reuni#o& 3aa circular os resultados e as principais
conclus)es rapidamente$ com as decis)es$ as pr,*imas etapas e a pr,*ima reuni#o com dia e hora marcadas&
Bi,liografia
\indle$ Tim. "rganiser une r#union! 0ango 2ratique. =__Y&
Lutler$ va S&. TeamThink 0c@raR/\ill$ =__?&
6efer#ncias
\arvard 0anagement 8ommunication Vetter /The 6ffective 0eeting: 8hecklist for Success.
RRR&h+sp&harvard&edu
Como elegar ecis+es eficaBmente
7ntrouo
O gestor tipicamente latino gosta de dominar no tra+alho& 8ontrolar tudo aquilo que se faz& 6$ por isso$ "
relutante em delegar uma s"rie de tarefas& 0as$ na verdade$ recusar/se a delegar " uma armadilha na gest#o do
tempo& 5#o se manda a secret!ria tirar fotoc,pias s, por orgulho: esta tarefa ela consegue fazer mas$ em
contrapartida$ n#o pode redigir o relat,rio que voc precisa de preparar para o dia seguinte& Vem+re/se: "
melhor p]r dez pessoas a tra+alhar do que fazer o tra+alho de dez pessoas&
!rinc-pios a elegao e ecis+es eficaB
\! alguns princ4pios +!sicos que um gestor de topo deve respeitar para delegar com efic!cia& S#o eles:
:aa apenas o que s& %oc# poe faBer: 5#o perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas
que este%am hierarquicamente a+ai*o de si&
;o faa as tarefas associaas a um salrio m-nimo: ;ma empresa n#o ganha dinheiro se os seus
profissionais mais +em pagos passam grande parte do tempo a caminhar para a m!quina de fotoc,pias
ou a fechar envelopes& O e*ecutivo est! a perder tempo e$ consequentemente$ a empresa est! a perder
dinheiro&
;o faa as tarefas a sua assistente uma o,rigao: Se gosta das tarefas da sua assistente$ como o
carim+ar reci+os de pagamento$ por e*emplo$ n#o dei*e de as fazer se forem um hobby divertido e se o
a%udarem a descontrair& 2or"m$ assim que se tornam uma o+riga#o$ contrate algu"m para faz/las ou
delegue/as a quem as deveria efetivamente desempenhar&
F coisas que outros faBem muito melCor: 5#o lhe passaria pela id"ia arran%ar os canos em casa$
mesmo que G partida n#o fosse dif4cil mudar uma torneira$ por e*emplo& 8om um livro de bricolage at"
se divertiria$ se tivesse algum %eito& 0as prefere contratar um canalizador$ a n#o ser que sempre tenha
am+icionado secretamente ser uma engenhocas em casa& Tam+"m no emprego$ precisa de arran%ar
pessoal especializado para desempenhar determinadas fun)es dentro dessa especialidade& ' t#o simples
quanto isso
.ecia quais as tarefas a manter e a elegar
5#o pode delegar todas as tarefas$ por"m$ se fizer uma listagem das que voc desempenha$ certamente chegar!
G conclus#o que n#o " a Bnica pessoa a poder faz/las& Sai+a e*atamente quais " que pode delegar e$ mais
importante$ quem " que tem qualifica)es para as desempenhar t#o +em quanto voc&
valie e selecione as suas tarefas de acordo com o esquema seguinte:
Tarefas a manter
6m geral$ as tarefas que um gestor de topo deve manter enquadram/se nas oito categorias seguintes:
<ierana e pro"etos ou e organiBa+es: Viderar significa conduzir um grupo ou um pro%eto ao
sucesso& -ada a sua importDncia$ normalmente n#o " poss4vel delegar o controlo dos processos&
Criao e sistemas e recompensas: 6sta+elecer e manter os n4veis e tipos de recompensas para cada
categoria profissional dentro da empresas ca+e Bnica e e*clusivamente aos gestores&
)erificao os controlo e performance: O controlo da e*ecu#o das tarefas de cada empregado e a
verifica#o do cumprimento das regras de tra+alho n#o s#o tarefas operacionais dos gestores de topo
mas dos chefes de divis#o& 2or"m$ a verifica#o da efic!cia dos controles n#o pode ser delegada&
@esto os recursos Cumanos: -ever! e*istir um gestor de topo numa empresa com a
responsa+ilidade de controlar os assuntos relacionados com os recursos humanos& -eve mostrar
empenho pessoal no desempenho dos su+ordinados e no sistema de avalia#o e tomar decis)es delicadas
e confidenciais so+re promo)es$ contrata)es e despedimentos&
*anter os relacionamentos com os clientes cCa%e: ;m gestor nunca deve delegar completamente o
relacionamento com os principais clientes da empresa& -esta forma$ " mais f!cil garantir a sua
fidelidade&
.elinear estratgias: 6sta+elecer o+%etivos e meios para os atingir " uma tarefa e*clusiva dos gestores&
motiva#o dos su+ordinados que ir#o a%udar a atingir as metas$ tam+"m dever! estar a seu cargo&
Assegurar uma ,oa comunicao interna: ;m gestor deve certificar/se pessoalmente da efic!cia dos
canais de comunica#o& manuten#o de um flu*o constante de informa)es relevantes dentro da
empresa tam+"m " da sua responsa+ilidade&
A%aliar os resultaos: O gestor de topo esta+elece os o+%etivos e deve avaliar a evolu#o dos
resultados& 7uando h! desvios significativos$ deve entrar imediatamente em a#o para corrigir os erros&
Tarefas a elegar
s tarefas mais ,+vias de delegar$ e as que geralmente consomem mais tempo$ s#o as de rotina& 0as podem
surgir outras !reas em que s,cios ou su+ordinados su+/aproveitados sai+am fazer melhor& Vidar com
reclama)es ou comunicar m!s not4cias podem ser feitos por pessoas que possuem esse talento escondido&
8omece por identificar aquilo que melhor sa+e fazer$ como o contacto com os clientes& 6 depois delegue os
assuntos que outros far#o mais rapidamente ou sem tanto pre%u4zo pela perda de tempo&
.elegue por etapas
-epois de ter classificado as tarefas$ chegou o momento de as delegar& Todear/se das melhores pessoas
poss4veis far! com que nunca mais pense que " melhor fazer as coisas sozinho& 6 poder! concluir que certas
tarefas ficam melhor do que se as tivesse$ de fato$ feito sozinho&
;ma delega#o eficaz permitir/lhe/! aceitar pro%etos mais am+iciosos do que poderia fazer isoladamente$
repartir os riscos e criar um esp4rito de equipa& Tecomenda/se$ no entanto evitar o pau de dois +icos da
delega#o: se n#o sou+er delegar$ de fato$ aca+ar! por ter de retomar a tarefa$ perdendo tempo e talvez ficando
com um inimigo&
6m seguida$ apresentam/se as principais etapas da delega#o de fun)es:
Etapa H ( EscolCa as pessoas certas
-elegue nos su+ordinados que sa+e que podem aceitar responsa+ilidades& 5em todas as pessoas conseguem
faz/lo& 6scolha/as cuidadosamente e assegure/se de que s#o competentes$ empreendedoras$ proativas e de
preferncia EaindaF melhor organizadas do que o chefe$ para al"m de n#o recearem novos desafios&
Etapa I ( A%alie as compet#ncias os su,orinaos
-elegue em fun#o das competncias e interesse das pessoas$ adequando/as G tarefa&
Etapa J ( Apro%eite a cur%a e apreniBagem
5#o esquea a realidade da curva da aprendizagem: a primeira tarefa delegada pode n#o correr da melhor
forma& 5#o caia na tenta#o de pegar no assunto por si antes de avaliar o tempo que pode poupar a longo prazo
se a pessoa aprender sozinha&
Etapa K ( Comece por elegar tarefas menos importantes
Teduza os riscos delegando tarefas menores de in4cio: limita os estragos em caso de fracasso e a%uda a construir
a auto/estima da pessoa que assumiu aquela responsa+ilidade&
Etapa L ( 7nforme as pessoas as raB+es a tarefa
5#o se limite a e*plicar apenas o que " que elas devem fazer& 7uando as pessoas perce+em como se enquadra o
seu tra+alho no processo$ podem reagir melhor quando as coisas correm mal ou quando voc n#o est! presente
e inovarem& 2repare/se para rece+er novas id"ias so+re as tarefas& ;m cunho pessoal poder! mesmo trazer
inova)es& Oua as sugest)es mesmo que n#o tenha inten#o de segui/las&
Etapa M ( Comunique com clareBa
8omunique de forma a ter a certeza que passou corretamente a informa#o relativa ao que " preciso fazer& 2ode
mesmo pedir que lhe repitam as instru)es: ficar! surpreendida com o que pode ouvir&
Etapa N ( 6egistre as tarefas que elegou e a quem
3aa uma lista de tudo o que delegou e a quem$ e v! anotando os progressos& 2ea sugest)es de prazos para o
cumprimento das tarefas e diga se tem urgncia& lgumas pessoas pegam no telefone ou na caneta minutos
depois de lhes entregarem a tarefa$ outras s, pegam no assunto no dia seguinte: descu+ra com quem est! a lidar&
Etapa O ( .# import$ncia a qualquer tarefa
-iga sempre G pessoa que " a melhor poss4vel para a tarefa& 0esmo que se trate de grifar relat,rios$ diga que o
tra+alho deve ficar com um aspecto :de primeira qualidade:&
Etapa P ( @aranta as coni+es necessrias ao esempenCo as tarefas
3ornea a forma#o necess!ria Gs pessoas para desempenharem as tarefas que lhes foram confiadas ou conceda
o tempo e recursos necess!rios para que a pessoa aprenda&
Etapa HQ ( !rocure elegar uma tarefa completa
s linhas de montagem autom,vel$ por e*emplo$ passaram de uma divis#o de tarefas por porcas e parafusos
para equipas que constru4am o carro quase de ra4z& margem de erros diminuiu drasticamente&
Concluso
6m suma$ e*istem dois segredos importantes na delega#o:
:aBer com que as pessoas a quem elega reforcem a sua auto(estima: Se sou+er agradecer e n#o se
importar muito com quem fica com os louros$ n#o haver! limites para os desafios que a empresa possa
enfrentar&
.eterminar a escala ieal e elegao: lguns gurus consideram que s, se pode delegar com
efic!cia a um grupo de oito a =N pessoas& 8ada unidade destas poder!$ por sua vez$ delegar a oito a =N
pessoas& ' a dimens#o considerada ideal para informar$ dar forma#o e manter motivada& 8om este
princ4pio$ pode/se gerir uma empresa com milhares de pessoas&&&
Como faBer um plano e opera+es
7ntrouo
Tanto para uma empresa fa+ricante de produtos como para uma fornecedora de servios$ " necess!rio efetuar
um plano de opera)es& 5#o " suficiente sa+er qual o produto ou servio finais que se pretende propor aos
clientes$ " tam+"m preciso haver$ na empresa$ uma s"rie de procedimentos definidos& 6vita/se$ desta forma$
uma s"rie de descoordena)es e mesmo de incoerncias no funcionamento da empresa$ e evita/se$ por essa
raz#o$ uma s"rie de custos desnecess!rios
Sa,er o que e%e conter
;m plano de opera)es " um documento que deve descrever com +astante pormenor todas as tarefas
necess!rias G fa+rica#o de um produto ou G presta#o de um servio& 6 isto desde o in4cio at" ao fim$
tipicamente desde a recep#o dos diversos materiais at" G armazenagem do produto$ se estivermos a falar de
produ#o de um +em f4sico& @raas a esta listagem ser! poss4vel prever$ por um lado o tempo que vai demorar a
realizar a opera#o e$ por outro$ quantas pessoas ser#o necess!rias para efetuar a tarefa& lista dos elementos
essenciais que devem constar para cada tarefa s#o:
descri#o
O tempo necess!rio
Os recursos humanos necess!rios
Todos os materiais que ser#o incorporados
O equipamento que " preciso para as v!rias fases do processo
8omo devem ser quantificados os resultados
8omo deve ser feito o controlo
Sa,er quais as quest+es funamentais
0as um plano de opera)es n#o se deve limitar a uma descri#o& -eve ir mais longe e analisar cinco quest)es
fundamentais:
7uais as v!rias tarefas do processo: s#o essenciais ou importantes9 2odem ser eliminadas ou
simplificadas9
8omo " e*ecutada cada tarefa: os equipamentos$ processos e m"todos s#o os mais eficazes9 6*iste
margem para alterar a forma como " realizada a tarefa$ de modo a reduzir custos9
7uem e*ecuta as tarefas9 -evem ser pessoas especializadas ou n#o9 2odem elas tam+"m fazer outras
tarefas simultaneamente9
7uando " feita cada tarefa: 6*istem tempos de espera desnecess!rios9 7uanto tempo leva a e*ecutar
cada tarefa9 6*iste coordena#o no tempo entre as v!rias fases do processo9
Onde " realizada cada tarefa9 Os equipamentos est#o no melhor s4tio9 2erde/se tempo na desloca#o de
materiais e pessoas9 O lay-out " o melhor poss4vel9
Calcular o ciclo e prouo
O tempo que demora a e*ecutar cada fase da opera#o " uma vari!vel e*tremamente importante e "
frequentemente um elemento que pode ser melhorado de forma a reduzir su+stancialmente os custos de
produ#o& O ciclo de produ#o indica o total do tempo necess!rio / normalmente medido em nBmero de dias /
para completar a fa+rica#o de um produto ou a presta#o de um servio desde o momento zero$ ou se%a desde
que se encomendam as mat"rias/primas necess!rias& id"ia " avaliar quanto tempo demora cada uma das fases
e qual a ordem pela qual elas devem ser feitas& 6ste c!lculo$ +aseado na separa#o das v!rias tarefas$ permite
tam+"m planear$ podendo comear uma tarefa posterior antes de uma anterior$ se a primeira demorar mais
tempo&
;ma an!lise dos tempos improdutivos " essencial para melhorar a produtividade da empresa&
6ste documento " essencial para uma efetiva gest#o de estoques$ tanto de mat"rias/primas como de produtos
aca+ados& 7uanto mais estoques$ menos capacidade instalada dever! ter a empresa& 0as isto tam+"m depende
do prazo de entrega que se d! aos clientes& Se este for muito elevado e o tempo de fa+rica#o curto$ a
necessidade de armazenamento " m4nima& 5o limite$ a t"cnica do $ust-in-time permite zero estoques mas o+riga
a uma coordena#o perfeita entre a empresa e os seus fornecedores&
O+viamente que este pro+lema n#o se coloca para uma empresa prestadora de servios& 5o entanto o estudo da
dura#o de cada tarefa " igualmente essencial&
7entificar os custos mais importantes
2ara construir um plano de opera)es com rigor " necess!ria uma s"rie de informa)es$ tais como qual o
volume das encomendas de clientes em carteira e qual a previs#o das vendas de forma a ter estoques para as
satisfazer&
l"m disso$ um plano de opera)es " um documento essencial para conseguir diminuir os custos de fa+rica#o
ou de produ#o& 2ara isso$ " Btil efetuar a decomposi#o de custos como$ por e*emplo$ a seguinte:
8ustos devidos ao aumento do ritmo da produ#o:
o 8ustos do pagamento das horas e*traordin!rias ou dos turnos de produ#o adicionais&
o 8ustos de su+contrata#o de m#o/de/o+ra adicional&
8ustos decorrentes da altera#o do nBmero de tra+alhadores:
o 8ustos do reforo do nBmero de tra+alhadores Ecustos administrativos$ sal!rios e encargos
sociaisF&
o 8ustos das indeniza)es a pagar se houver redu#o do nBmero de tra+alhadores&
8ustos ligados G altera#o do volume de estoques
o -iminui#o: custos de ruptura e de diminui#o da qualidade de servio ao cliente
o umento: 8ustos de armazenagem$ aumento da pro+a+ilidade de o+solescncia e deteriora#o e
custo de oportunidade&
8ustos de su+contrata#o da produ#o&
7mplementar os meios e prouo
' imposs4vel identificar teoricamente de forma definitiva qual a melhor implementa#o dos equipamentos e das
pessoas de modo a ma*imizar a produ#o$ para que ha%a um m4nimo de tempos improdutivos& 6 isto porque
todas as empresas s#o diferentes e tra+alham em instala)es diferentes& 3requentemente$ as instala)es estavam
adaptadas a um outro volume de produ#o e tam+"m com equipamentos diferentes& Z medida que a empresa
cresce altera/se o nBmero de unidades produzidas al"m das m!quinas G disposi#o& 0as as instala)es mantm/
se& 2or isso$ o custo derivado da inadequa#o do local G produ#o aumenta& O que " importante " entender que
h! sempre melhorias a efetuar$ que podem valer v!rias centenas de contos em poupanas& 2or vezes$ a simples
altera#o do local onde est! situado um equipamento ou o armaz"m de peas$ pode ser o suficiente para
melhorar su+stancialmente a produtividade&
ssim$ para melhorar a implementa#o$ " necess!rio:
3azer um levantamento e*austivo de todas as tarefas e su+tarefas mesmo as mais pequenas$ com os
respectivos dura)es
3azer um mapa das desloca)es no interior da zona de produ#o
6nvolver todos os que tra+alham diretamente para incluir as suas opini)es
Tedesenhar v!rias vezes a implementa#o at" encontrar a melhor poss4vel
6fetuar as mudanas necess!rias o mais depressa poss4vel$ fora das horas de la+ora#o
valiar as melhorias$ medindo os novos tempos
6esol%er os pro,lemas e capaciae
5#o +asta introduzir fatores produtivos na empresa$ tais como m#o/de/o+ra$ mat"rias/primas e outros inputs& '
preciso sa+er qual " a capacidade m!*ima de produ#o& ssim$ grandes aumentos na produ#o podem n#o ser
poss4veis& s limita)es podem ser tanto as devidas ao espao f4sico como devido a estrangulamentos da
produ#o num$ determinada etapa do processo produtivo& ' preciso calcular quanto tempo demora cada tarefa
de modo a colocar o nBmero de pessoas adequado para que o flu*o de produ#o se%a idntico em todas as fases
do processo&
6*istem cinco quest)es essenciais que devem ser avaliadas para o c!lculo da capacidade produtiva:
5Bmero de turnos de tra+alho programados
2ol4tica de pagamento das horas e*traordin!rias
-ias de tra+alho por per4odo
5Bmero de tra+alhadores dispon4veis recorrendo$ ou n#o$ G su+contrata#o de m#o/de/o+ra
6quipamento dispon4vel
l"m disso$ ser! necess!rio sa+er qual o limite do processo calculando$ de forma te,rica o que se passaria com
a m#o/de/o+ra$ os equipamentos e os outros servios de apoio se se estendem a produ#o ao m!*imo&
Algumas regras ,sicas
2ara gerir a produ#o de forma eficaz$ a ela+ora#o de um manual operativo " essencial& e*tens#o e a
comple*idade deste devem ser proporcionais ao tamanho da unidade produtiva assim como a sua capacidade& 6
isto porque os riscos de ruptura que incorre uma empresa que fa+rica v!rias centenas de unidades di!rias s#o
o+viamente superiores aos de uma que s, produz escassas dezenas ou menos& 6m rela#o ao lay-out da f!+rica$
e*istem duas regras de outro que n#o deve esquecer:
implementa#o dos equipamentos deve permitir um flu*o coerente dos produtos em processo de
fa+rica#o. deve/se assim evitar que um produto se desloque para a frente e para tr!s&
Todas as movimenta)es internas devem acrescentar valor ao produto em fase de fa+rica#o&
Bi,liografia
8ourtois$ . 2illet$ 0 e 0artin$ 8. @est#o da 2rodu#o. V<-6V / 6di)es T"cnicas
8osta$ \or!cio. Ti+eiro$ 2edro 8orreia. 8ria#o e @est#o de 0icro/6mpresas e 2equenos 5eg,cios.
V<-6V / 6di)es T"cnicas
Como negociar uma parceria estratgica
7ntrouo
8om a acelera#o do ritmo das mudanas tecnol,gicas$ a glo+aliza#o dos mercados e o aumento da
agressividade concorrncial$ as empresas tm que desenvolver novos m"todos e estrat"gias para terem um
sucesso sustentado nos neg,cios& 5o entanto$ as crescentes press)es em rela#o aos resultados financeiros e G
redu#o da dura#o dos ciclos de inova#o dos produtos$ dei*aram os gestores sem tempo nem recursos
suficientes para criar e desenvolver as competncias internas necess!rias& Vogo$ as empresas tm que ser mais
competitivas a n4vel dos custos das suas opera)es& 2ara tal$ necessitam de operar grandes reestrutura)es
internas que$ em regra$ s#o demasiado morosas e pouco compensadoras em termos financeiros& Solu#o: optar
pelas parcerias estrat"gicas&
6ste tipo de acordos permite que as empresas possam e*pandir e desenvolver as suas atividades$ atrav"s de$
num e*tremo$ cele+rar simples acordos de su+contrata#o e$ no outro e*tremo$ optar pelas fus)es e aquisi)es&
O conceito de aaliana estrat"gicab pode descrever qualquer tipo de parceria entre estes dois limites&
O que so as alianas estratgicas
S#o contratos que$ em regra$ tem uma dura#o m4nima de => anos& Trata/se de uma liga#o +aseada na
igualdade e na partilha de competncias e visa criar uma rela#o de confiana que o+edece a uma estrat"gia
comum& ' uma estrat"gia de neg,cios especialmente adequada para as pequenas e m"dias empresas que tm de
lutar contra os gigantes do mercado&
6m regra$ as alianas devem ser feitas quando:
os seus concorrentes est#o unidos por alianas e a sua empresa ainda n#o.
se est! insatisfeito com os resultados da sua parceria atual
quando acredita que precisa de mais parceiros para vencer os desafios do futuro
quando necessita de ganhar massa cr4tica para ter sucesso no mercado
quando necessita de possuir novas competncias e n#o tem recursos internos suficientes para a
desenvolver&
Os principais o+%etivos das parcerias ou alianas estrat"gicas s#o os seguintes:
a partilha do risco do neg,cio
ganhar economias de escala
diversificar para novos neg,cios
internacionalizar/se ou ter acesso a novos mercados regionais
ter acesso a novas tecnologias
ter acesso a novas competncias
ter acesso ao capital
criar valor acrescentado para os seus neg,cios
Os principais erros a evitar durante o processo s#o os seguintes:
focar/se apenas nos seus interesses e n#o nos +enef4cios mBtuos
n#o in%etar a dose certa de confiana
deficiente comunica#o entre os parceiros
n#o envolver as pessoas indicadas
escolher o parceiro errado
definir o+%etivos pouco claros
su+estimar os pro+lemas da resistncia G mudana e dos choques culturais
Como se e%em implementar
O processo de cria#o de alianas ou parcerias estrat"gicas tem quatro est!gios principais: identifica#o.
avalia#o$ negocia#o e implementa#o que$ por sua vez$ podem dividir/se nas oito fases seguintes Ever figuraF&

.efinir os o,"eti%os
s empresas tm que definir o que " que pretendem com a aliana$ por e*emplo: gerar mais valor para a
empresa do que ela conseguiria gerar sozinha. ter acesso a recursos que a parceira negocial possa disponi+ilizar.
preencher determinadas lacunas na capacidade de produ#o$ etc& 6stes o+%etivos podem$ o+viamente mudar$
consoante a evolu#o do ciclo de vida e da estrat"gia da empresa& 2or isso$ nesta fase$ n#o ser! necess!ria uma
avalia#o muito rigorosa das motiva)es e dos o+%etivos para constituir uma aliana&
EscolCer os parceiros
<dentificar$ escolher e fazer o primeiro contacto com os potenciais parceiros " uma das fases mais dif4ceis da
cria#o de alianas$ mas tam+"m uma das mais importantes& ' essencial que a empresa que procura parceiros
assuma uma posi#o proativa$ que lhe permita sondar quais os parceiros ideais$ estudar os seus pontos fortes e
fracos e as op)es que cada um deles tem para lhe oferecer&
;m fator essencial nesta an!lise " o hist,rico de alianas estrat"gicas dos potenciais parceiros& 5este processo$
os gestores dever#o definir os +enef4cios para todas as partes& ntecipar as necessidades a%uda a criar confiana
mBtua e uma +ase s,lida para negocia)es futuras& nalisar a situa#o do ponto de vista do parceiro poder!
a%udar a empresa a manter a negocia#o em a+erto se surgirem dificuldades&
.efinir as o,riga+es e ireitos
5esta fase$ " definido tudo o que cada um dos potenciais parceiros tem a ganhar ou que oferecer se o acordo se
concretizar& 6ste processo inclui:
puramento das qualifica)es de cada um dos parceiros que poder#o ser potencialmente favor!veis para
a aliana.
-efini#o do que cada parceiro poder! oferecer e qual " que ser! a participa#o de cada um deles$ quer
em termos de participa#o no capital$ quer em termos de participa#o operacional&
2revis#o das vantagens potenciais desta aliana so+re os produtos ou servios e*istentes& 6sta an!lise
deve ser feita na perspectiva dos clientes&
7uantifica#o da cria#o de valor e das suas origens& 0uitas alianas n#o s#o negociadas com sucesso
porque as partes envolvidas n#o s#o suficientemente e*pl4citas$ logo no in4cio$ relativamente ao valor
que a aliana poder! gerar e qual " que ser! a contri+ui#o de cada uma delas&
<dentifica#o das poss4veis desvantagens da alianas& ntecipar o que poder! correr mal poder! evitar
surpresas desagrad!veis&
.efinir a oportuniae
7ualificar e quantificar a oportunidade de neg,cio que a aliana poder! criar " essencial para o sucesso da sua
negocia#o e implementa#o& s novas oportunidades de neg,cio n#o tm que ser a conquista da liderana do
mercado$ a cria#o de um mercado novo$ ou o lanamento de um produto inovador +rilhante& O mais
importante " que os parceiros demonstrem que assumem o compromisso de contri+u4rem para o sucesso da
aliana centrando/se na oportunidade comum que identificaram& 5as alianas de sucesso$ as partes envolvidas
nunca dever#o perder o enfoque nessa oportunidade&
!re%er o impacto so,re as pessoas
-evem identificar/se os impactos de uma aliana estrat"gica$ n#o s, nas empresas envolvidas$ mas tam+"m nas
pessoas Edesde os investidores$ aos empregados$ aos fornecedores$ aos clientes$ aos sindicatos e Gs entidades
regulamentadorasF& ' importante que os parceiros se coloquem no lugar de cada um destes tipos de grupos de
interesse e que definam as vantagens e desvantagens que as alianas lhes poder#o trazer& -esta forma$
antecipar#o pro+lemas potenciais e as poss4veis solu)es&
Assumir o poer negocial
6*istem cinco +oas pr!ticas que dever#o ser respeitadas nesta fase& S#o elas:
-efinir de forma clara as contri+ui)es chave dos potenciais parceiros$ quanto Gs capacidades e aos
recursos envolvidos$ para que a aliana se%a +em sucedida&
2roteger os recursos principais da empresa que tomou a iniciativa$ dei*ando claro para o parceiro quais
s#o estes recursos e porque " que dever#o ser protegidos&
6studar o estilo de negocia#o$ +em como o percurso hist,rico do potencial parceiro analisando outras
alianas que tenha efetuado&
Sa+er qual o motivo que leva a outra empresa a estar na mesa das negocia)es / quais os +enef4cios
estrat"gicos e n#o estrat"gicos que procura&
3azer uma antevis#o do compromisso efetivo +em como do tipo de recursos que o potencial parceiro
trar! G aliana&
!lanear a integrao
s principais pr!ticas relativas ao plane%amento da integra#o podem ser resumidas nos seguintes pontos:
6struturar a aliana de forma a que esta satisfaa as necessidades da pr,pria aliana e n#o as dos
parceiros envolvidos&
6scolher gestores de topo com cr"ditos firmados para negociar a aliana$ partilhando os pagamentos e
os investimentos realizados&
Vigar de forma rigorosa os o+%etivos estrat"gicos e os recursos e oramentos$ adotando uma pol4tica de
revis#o e acompanhamento peri,dico$ definindo muito +em quais as responsa+ilidades e a autoridade
dos gestores envolvidos
-efinir claramente quais as medidas a adotar em caso de separa#o$ tais como penaliza)es e o+riga)es
de sa4da
ConcretiBar a aliana
aliana dever! estar estruturada com +ase nos desafios que am+as as empresas ir#o enfrentar no futuro& <sto
quer dizer que o processo deve ser conduzido pelos gestores duma forma prospectiva$ necessitando de
ferramentas eficazes de quantifica#o$ +em como de prazos +em definidos e$ por fim$ de uma enorme dose de
pacincia$ +om senso e confiana mBtua& -e entre as +oas pr!ticas que as empresas de sucesso utilizam na
implementa#o das suas alianas destacam/se as seguintes:
8riar um estrutura organizacional fle*4vel mas forte
Lasear a estrutura e o processo de aliana na estrat"gia e nos requisitos que essa aliana dever!
apresentar$ em vez de ser pensada no +enef4cio dos intervenientes
2rever as rea)es da concorrncia +em como o progresso dessa mesma aliana
2reparar calend!rios e instrumentos de medi#o para utiliza#o e revis#o peri,dica
8onfiar na comunica#o a+erta com vista G fle*i+iliza#o na resolu#o de quest)es em vez de assumir
uma posi#o est!tica com +ase no acordo esta+elecido
Bi,liografia
\ar+ison$ (ohn T& e 2ekar$ 2eter. Smart lliances / 2ractical @uide to Tepeated Success %&edi'o!
%(()! (osseX/Lass 2u+lishers
8olon$ (ohn Q& e @iovagnoli$ 0elissa. The 2oRer of TRo / \oR 8ompanies of ll Sizes 8an Luild
lliance 5etRorks that @enerate Lusiness Opportunities =c edi#o$ =__Y$ (osseX/Lass 2u+lishers
Todrigues$ Suzana Lraga. 8ompetitividade e lianas 6strat"gicas. =__Y$ 6ditora tlas
Vorange! 2eter e Toss$ (ohan. lianas 6strat"gicas: 3orma#o$ <mplementa#o e 6volu#o. =__?$
6ditora tlas
Como organiBar um processo e plane"amento estratgico
7ntrouo
2lane%amento estrat"gico " o processo que fi*a as grandes orienta)es que permitem Gs empresas modificar$
melhorar ou fortalecer a sua posi#o face G concorrncia& ' uma ferramenta de apoio G gest#o com vista ao
desenvolvimento futuro da empresa$ especificando a forma e os timings de e*ecu#o&
' a dire#o central que tem a responsa+ilidade de definir e p]r em pr!tica todo o processo de plane%amento& o
definir as linhas de orienta#o gerais relativamente G miss#o$ pol4tica e estrat"gia empresariais$ esta+elece as
+ases so+re as quais cada unidade de neg,cios individual delinear! o seu pr,prio plano de neg,cios&
autonomia das unidades de neg,cios depende da pr,pria cultura organizacional: umas empresas d#o li+erdade a
cada divis#o para esta+elecer as suas pr,prias estrat"gias e o+%etivos de vendas e lucros. outras esta+elecem os
o+%etivos mas dei*am ao crit"rio das unidades a defini#o da estrat"gia. outras ainda$ definem os o+%etivos e
envolvem/se diretamente na concep#o das estrat"gias individuais&
6m qualquer caso$ o plane%amento estrat"gico ser! definido a dois n4veis: pela empresa m#e / plane%amento
estrat"gico empresarial / e$ posteriormente$ por cada unidade de neg,cios / plane%amento estrat"gico das
unidades de neg,cio Enota: as empresas com apenas uma unidade de neg,cio ter#o que integrar am+os os
processosF& Os processos s#o diferentes$ como poderemos constatar em seguida&
!lane"amento estratgico empresarial
8a+e G dire#o central fazer o plane%amento estrat"gico glo+al de toda a organiza#o& 6ste processo inclui as
quatro fases ilustradas na figura seguinte&
.efinio a misso empresarial
Todas as empresas tm uma miss#o$ ou se%a$ algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar
clara desde o in4cio& 6 deve servir como forma de motiva#o dos empregados& o longo do tempo$ a miss#o
pode ter que ser alterada$ por ter perdido a sua relevDncia face Gs novas condi)es da envolvente empresarial&
miss#o dever! definir uma vis#o e o rumo para os pr,*imos => a K> anos da empresa$ tendo em conta:
Coni+es a inRstria: <nclui todas as indBstrias em que a empresa opera& 2oder! ser apenas uma$ ou
um con%unto de indBstrias$ relacionadas$ ou n#o&
Segmentos e mercao: S#o as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com
determinadas caracter4sticas em comum e que a empresa se compromete a satisfazer&
Tipo e integrao: ;ma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente& 5o primeiro caso$
as opera)es da empresa incluem todos os processos desde a produ#o G venda Eisto no limiteF. no
segundo caso$ a empresa su+contrata todas as opera)es e serve apenas como intermedi!rio para a venda
ao cliente final& 6ntre estes dois e*tremos$ e*iste uma infinidade de alternativas&
Segmentao geogrfica: <nclui o con%unto de regi)es ou pa4ses em que a empresa pretende operar&
7entificao as uniaes e neg&cios estratgicas
maioria das empresas$ mesmo as mais pequenas$ operam em diversos neg,cios& 0as estes poder#o nem
sempre ser claros: uma empresa com =K divis)es$ por e*emplo$ n#o tem necessariamente =K neg,cios& ;ma
divis#o pode incluir$ por e*emplo$ dois ou trs neg,cios distintos& 2or isso$ " importante que a empresa/m#e
defina todos os neg,cios para que cada um deles possa ser gerido como uma unidade individual com uma
estrat"gia pr,pria&
Anlise o portfolio e a estratgia as uniaes e neg&cio
O o+%etivo da identifica#o das unidades de neg,cio " a defini#o de o+%etivos estrat"gicos e de um montante de
investimento apropriado a cada uma delas& 2ara tal$ a empresa/m#e tem que analisar o plano de neg,cios de
cada unidade$ decidindo posteriormente quais ser#o mantidas$ quais necessitam de maior investimento e quais "
que desaparecer#o& 2ara tal$ os gestores de topo ter#o que conhecer o seu portfolio de neg,cios e avaliar o seu
potencial futuro&
;ma ferramenta anal4tica normalmente utilizada para avaliar o potencial dos neg,cios " a matriz L8@ Ecriada
pelo Loston 8onsulting @roupF$ representada na figura seguinte:
s empresas s#o representadas por c4rculos Ecu%os diDmetros representam a sua dimens#oF num gr!fico a duas
dimens)es / o ei*o da a+scissas E``F avalia a quota de mercado e o ei*o das ordenadas EddF a ta*a de
crescimento potencial / dividido em quatro quadrantes com as designa)es seguintes:
Suestion mar3s /pontos e interrogaoF: S#o empresas que atuam em mercados em grande
crescimento mas que tm quotas de mercado reduzidas& 5ecessitam de um grande investimento e
liquidez para co+rir os custos elevados de um mercado desta natureza&
Stars /EstrelasF: Se os :pontos de interroga#o: tiverem sucesso transformam/se em :estrelas:$ que
atuam num mercado com uma elevada ta*a de crescimento potencial e que %! conquistaram uma quota
de mercado consider!vel&
CasC Co2s /%acas leiteirasF: 7uando a ta*a de crescimento do mercado diminui mas as empresas
continuam a manter elevadas quotas de mercado$ as :estrelas: transformam/se em :vacas leiteiras:$ que
s#o empresas que geram muito dinheiro$ mas que tm pouco potencial de crescimento&
.ogs /cesF: 5ormalmente$ estas empresas consomem mais tempo da gest#o do que mereceriam$ dada a
sua falta de capacidade de gerar dinheiro e o fraco potencial de crescimento do mercado em que se
inserem&
;o%o plano e neg&cios empresarial
Os planos da empresa para os seus neg,cios permitir#o aumentar as suas vendas e a renta+ilidade& 6la ter! trs
alternativas de crescimento:
Crescimento intensi%o: 5este caso$ a empresa optar! simultaneamente por: penetra#o de mercado$ ou
se%a$ pelo aumento da quota de mercado$ conquistando terreno aos concorrentes. desenvolvimento do
mercado$ ou se%a$ diversificando os neg,cios para !reas atrativas n#o relacionadas com os neg,cios
atuais. desenvolvimento do produto$ que consiste na identifica#o de novas oportunidades relacionadas
com os produtos e os neg,cios atuais da empresa&
Crescimento integrao: 8onsiste na integra#o de novos neg,cios na empresa$ relacionados com os
atuais$ que lhe permitir#o diminuir a sua dependncia de outras empresas da indBstria Gs quais
su+contratava determinadas fun)es$ por e*emplo$ a produ#o e a montagem&
Crescimento pela i%ersificao: 3az sentido s, quando e*istem +oas oportunidades de neg,cio fora
dos neg,cios tradicionais da empresa& ;ma +oa oportunidade " aquela cu%a indBstria " altamente
atrativa$ desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita para ser +em sucedida&
!rocesso e plane"amento estratgico as uniaes e neg&cio
Tendo como ponto de partida o plane%amento estrat"gico definido pela empresa/m#e$ cada unidade de neg,cios
define o seu pr,prio plane%amento estrat"gico$ que se resume nas fases da figura seguinte:
.efinio a misso o neg&cio
8ada unidade de neg,cios define a sua miss#o para o futuro$
enquadrada na miss#o mais glo+al da empresa& -ever! definir
os o+%etivos e pol4ticas das unidades&
Como preparar a internacionaliBao a sua empresa
7ntrouo
tendncia para a crescente glo+aliza#o da concorrncia e dos mercados$ o nBmero cada vez mais vasto de
sectores e de atividades e a e*plos#o da <nternet fazem com que a internacionaliza#o faa parte integrante das
preocupa)es estrat"gicas das empresas& 5a nova envolvente internacional$ elas s#o o+rigadas a enfrentar novos
desafios$ porque a internacionaliza#o %! n#o " essencialmente uma quest#o de conquista de novos mercados$
mas um desafio para a glo+aliza#o das fun)es das organiza)es&
2ara que todo o mecanismo funcione eficazmente$ " necess!rio preparar a internacionaliza#o da sua empresa e
definir com clareza uma estrat"gia sustent!vel& 6is as suas principais etapas&
Analise as coni+es a sua empresa e o mercao
7ue aspectos dever! a+ranger a estrat"gia de internacionaliza#o da sua empresa9 7ue amplitude " que ela
poder! atingir9 7ue fun)es poder! a+arcar9 7ue tipo de decis)es " que ir#o decorrer dela9 s respostas a estas
e a outras quest)es pertinentes numa fase pr"/internacionaliza#o ser#o dadas nas seguintes etapas&
Analise a estratgia glo,al a empresa a longo praBo
' um elemento determinante da estrat"gia de internacionaliza#o$ que est! ligado a trs fatores:
Fistoria internacional a empresaD <nclui a sua e*perincia acumulada no estrangeiro e os sucessos e
fracassos de tentativas de internacionaliza#o passadas&
Cultura e internacionaliBaoD 6st! relacionada com a tradi#o de a+ertura internacional$ o interesse
pelos mercados al"m/fronteiras e a e*pans#o geogr!fica das redes de contactos&
!ersonaliae as partes integrantesD Ou se%a$ a maior ou menor resistncia G internacionaliza#o por
parte dos gestores$ acionistas$ empregados$ etc&
7entificao as oportuniaes e ameaas internacionais
' importante montar um sistema de vigilDncia a n4vel internacional$ de forma a poder eliminar G partida os
espaos geogr!ficos internacionais que n#o tenham potencial de e*pans#o ou nos quais a concorrncia %!
domine o mercado& ' uma fase comple*a$ em que deve fazer uma an!lise do am+iente concorrncial
internacional$ que incluir! os seguintes elementos:
Anlise a atrati%iae a inRstriaD Ou se%a$ a defini#o da dinDmica internacional do sector$ das
press)es e*ternas Eregulamentares$ socioecon]micas$ tecnol,gicas$ grau de protecionismo$ etc&F e da
segmenta#o da indBstria internacional Eidentifica#o e sele#o dos crit"rios de segmenta#oF&
.escrio a agressi%iae concorr#ncialD Hisa fazer uma an!lise das caracter4sticas do sistema
concorrncial internacional e as reestrutura)es o+servadas ou previstas$ +em como proceder G
identifica#o das foras da concorrncia internacional Eameaa de novos concorrentes ou de produtos
su+stitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos clientesF&
.efinio os fatores cr-ticos e sucesso a inRstriaD -ever! analisar estes fatores$ quer do ponto de
vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais& -e seguida$ dever! criar cen!rios de
evolu#o poss4veis e quais as estrat"gias ganhadoras em cada um dos cen!rios&
.iagn&stico internacional os pontos fortes e fracos a empresa
Hisa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionaliza#o& \! trs n4veis de
diagn,stico:
7nternacionaliBao inicialD valia o potencial da sua empresa para desenvolver relacionamentos
negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adapta#o da sua oferta e
processos de compra e venda aos mercados internacionais&
7mplementaoD O desafio deste tipo de diagn,stico " avaliar se est! em condi)es de ela+orar e
implementar uma estrat"gia de desenvolvimento internacional$ associada G capacidade para gerir a
diversidade e controlar o neg,cio G distDncia&
internacionaliBaoD nalisa a capacidade de concorrer glo+almente com uma ampla integra#o de
fun)es a uma escala mundial&
:ormule a estratgia e internacionaliBao
-iagnosticada a situa#o$ " ent#o delineada a estrat"gia e tomadas as trs decis)es mais importantes do
processo& S#o elas:
.efinir as granes op+es a empresa no plano internacional
8onsiste em definir as prioridades$ em termos de produtos e de atividades$ os o+%etivos qualitativos e
quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estrat"gia de internacionaliza#o& 5esta fase$ h! que ter em
conta o ciclo de vida do produto$ o grau de acessi+ilidade do mercado$ o montante de investimento a fazer e o
per4odo de tempo at" atingir o break-even Eponto morto de vendasF&
Selecionar as localiBa+es poss-%eis
S#o as prioridades geogr!ficas para as quais a empresa ir! orientar a comercializa#o e fa+rico dos seus
produtos ou e*pandir as suas fun)es de apoio& 5esta fase$ faz/se a triagem das localiza)es atrav"s da
compara#o dos elementos de atra#o das diversas alternativas e hierarquiza#o das preferncias$ com+inados
com os trunfos que poder#o valorizar a empresa nos v!rios locais& 2ode utilizar uma grelha de compara#o de
atrativos em v!rios pa4ses$ usando crit"rios como o potencial de mercado$ a sensi+ilidade aos preos$ o acesso a
canais de distri+ui#o e a qualidade dos intermedi!rios&
.eterminar as formas e a,oragem aequaas
<nclui a tomada de decis)es relativas Gs formas de entrada em cada uma das localiza)es alvo / atrav"s$ por
e*emplo$ de parcerias com as empresas locais ou de uma estrat"gia de conquista de terreno aos concorrentes / e
Gs press)es relacionadas com a coordena#o organizacional& s decis)es mais importantes s#o relativas a:
54vel de envolvimento da empresa no estrangeiro$ em fun#o dos seus recursos financeiros$ t"cnicos e
humanos.
54vel de controlo e*igido pelos dirigentes e o n4vel dos riscos suportados em cada cen!rio em an!lise.
8ompati+ilidade entre as fases de internacionaliza#o iniciais e a sua sustenta+ilidade a longo prazo&
8omplementaridade$ ou antagonismo$ gerado entre a sede e as filiais internacionais&
As %antagens a internacionaliBao
estrat"gia de internacionaliza#o articula/se em torno de cinco dimens)es principais que convergem para os
o+%etivos do crescimento da empresa e da poupana de custos G escala mundial:
:ortalecimento a posio comercial
ocupa#o de posi)es comerciais fortes$ ou at" dominantes$ nos principais mercados mundiais$ permite
ma*imizar o volume de vendas e +eneficiar de economias de escala e de e*perincia&
;ormaliBao e processos
3azer com que o produto se%a igual no seu pa4s de origem e em qualquer outro mercado internacional permite
potenciar as vantagens do efeito de e*perincia&
<ocaliBao os elementos a caeia e %alor
;ma empresa que internacionaliza a sua atividade pode localizar os v!rios elementos da sua cadeia de valor /
investiga#o e desenvolvimento$ produ#o$ montagem final e distri+ui#o / onde for mais vanta%oso para si e
onde tiver um maior nBmero de recursos essenciais ao seu funcionamento&
:aciliae o posicionamento
uniformidade das estrat"gias$ de marketing! de produ#o$ etc&$ aumenta a facilidade na defini#o do
posicionamento&
O,teno e sinergias
0aior nBmero de sinergias$ nomeadamente a n4vel da cria#o de parcerias internacionais$ o+ten#o de licenas$
aproveitamento de canais de distri+ui#o internacionais$ entre outros$ conseguidas atrav"s da grande
interdependncia e maior coopera#o entre as diversas localiza)es mundiais&
Como superar as ,arreiras G entraa
tente aos principais o+st!culos com que deparar! na sua entrada nos mercados al"m/fronteiras:
Barreiras aministrati%as e legais
O+rigam$ por e*emplo$ as empresas a adaptar os seus produtos e servios Gs regulamenta)es locais& pr,pria
localiza#o est! condicionada pela concess#o de licenas por parte da administra#o pB+lica& Os regimes fiscais
diferem de pa4s para pa4s$ consoante o tipo de empresa e de atividade e*ercida&
!rticas profissionais iferentes
pesar das inBmeras tentativas de glo+aliza#o das pr!ticas profissionais$ a cultura de cada pa4s reflete/se
profundamente na cultura das organiza)es e nos m"todos de tra+alho das pessoas&
Feterogeneiae os gostos e costumes locais
Os consumidores de diferentes pa4ses tm necessidades e comportamentos distintos$ o que limita a oferta das
empresas e aumenta os seus custos de adapta#o dos produtos e servios G nova envolvente&
.iferentes canais e istri,uio e sistemas e log-stica
Os sectores da grande distri+ui#o s#o os mais afetados porque se falharem os meios de distri+ui#o dos seus
produtos$ toda a sua atividade poder! correr s"rios riscos&
Caracter-sticas f-sicas os proutos
Os produtos de car!ter perec4vel n#o podem percorrer grandes distDncias$ o que fora determinadas indBstrias a
construir infra/estruturas produtivas de +ase perto das zonas de comercializa#o internacionais$ aumentando
consideravelmente os custos de entrada no mercado&
@lossrio
Economias e escala e e experi#ncia / s economias de escala s#o relativas G redu#o dos custos
unit!rios dos produtos G medida que a produ#o acumulada aumenta& s economias de e*perincia
ocorrem quando os tra+alhadores melhoram a sua produtividade G medida que adquirem mais
e*perincia$ ao mesmo tempo que s#o melhorados os processos de fa+rico e os servios de apoio&
Sinergia ( O aproveitamento de vantagens mBtuas devido G %un#o de duas empresas$ atividades ou
processos$ que gera valor acrescentado para am+as as partes&
Caeia e %alor / ' o con%unto de atividades de uma empresa constitu4do por diversos elos / compras
de mat"rias/primas. produ#o$ distri+ui#o$ venda$ assistncia ao cliente& / cada um dos quais acrescenta
valor ao produto ou ao servio final&
!onto morto e %enas /break-even point4 / Halor ou quantidade de vendas a partir do qual todos os
custos est#o co+ertos e a empresa comea a gerar lucros&
Bi,liografia
5elson$ 8arl. <mportS6*port / \oR to @et Started in <nternational Trade. K>>>. 0c@raR\ill&
Vemaire$ (ean/2aul. 6strat"gias de <nternacionaliza#o. =__P. <nstituto 2iaget&
@lo+erman$ S&. 3undamentals of <nternational Lusiness 0anagement. =_Y?$ 2rentice \all&
Como ientificar os processos core a empresa
7ntrouo
0esmo nas organiza)es mais pequenas$ s#o muitos os processos ou as fun)es que s#o desempenhadas pelas
v!rias pessoas nos v!rios departamentos ao longo da atividade da empresa& lgumas s#o rotineiras e outras
e*cepcionais& lgumas s#o feitas por v!rias pessoas ou um grupo de tra+alho e outras por um Bnico indiv4duo&
8ada vez mais$ os sucessos das empresas medem/se n#o pelo volume ou qualidade de produtos ou servios
disponi+ilizados para o mercado mas$ so+retudo$ pela forma de organizar$ gerir e controlar os seus processos de
neg,cio& 5o entanto$ " ,+vio que alguns desses processos s#o mais fundamentais do que outros& 6 isto vai
depender de dois fatores:
O sector de atividade
miss#o da empresa e seu posicionamento&
6stes s#o os core processes$ ou processos/chave& 7uando uma empresa pretende cortar nos seus custos e
concentrar/se no que sa+e fazer melhor$ pode fazer o outsourcing de muitas fun)es& 0as dever! sempre
compreender quais os seus processos/chave para que estes continuem a ser gerados internamente&
Compreener o conceito e processo(cCa%e
S#o v!rios os crit"rios que podem ser utilizados para identificar quais os processos/chave numa organiza#o&
lguns e*emplos:
Hirados para os clientes e*ternos ou para os clientes internos$
7ue geram valor acrescentado ou que n#o geram valor acrescentado$
8onfinados a um departamento ou horizontais G empresa$
7ue geram receitas ou que n#o geram receitas$
etc&
pesar da utilidade destas classifica)es$ nenhuma delas " suficiente para identificar quais os verdadeiros
processos chave de todas as empresas& 6 isto deve/se ao fato de poderem ser aplic!veis a determinado sector ou
determinado su+setor mas %! n#o serem v!lidos para outro su+/setor$ ou at" para empresas que tm uma postura
diferente no mercado& 2or e*emplo$ uma aposta forte$ por parte de uma empresa vendedora de um determinado
+em$ no servio p,s/venda$ implicar! uma avalia#o diferente do que " um core-process do que uma empresa
que vende o mesmo tipo de +ens mas que est! essencialmente orientada para o produto&
ssim$ para determinar quais os processos/chave de uma organiza#o$ se%a uma empresa$ uma filial$ uma
agncia$ etc&$ " preciso identificar as atividades interdepartamentais que
crescentam valor para o cliente e*terno
8riam ativos ou outputs que permitem processos geradores de valor
-ominam outros processos/chave&
Colocar as perguntas certas
;ma forma de avaliar quais s#o os processos chave de uma empresa " respondendo a um certo nBmero de
quest)es$ tais como:
2or que " que a empresa " conhecida no mercado9
O que diferencia a empresa das concorrentes9
7ual " o ponto de partida da hist,ria da empresa9
7uais os valores da empresa conhecidos e apreciados pelo pB+lico em geral9
O ideal " que estas perguntas n#o se%am respondidas por algu"m da alta dire#o mas sim que faam o o+%eto de
uma discuss#o a+erta e o mais alargada poss4vel dentro da empresa& 0as n#o s,& 3requentemente os dirigentes
da empresa tm uma vis#o que pode n#o corresponder G realidade sentida no mercado& 2or isso " sempre Btil
falar com clientes$ fornecedores e at" concorrentes para sa+er qual a imagem que a organiza#o d! de si& ;m
inqu"rito$ efetuado por uma entidade independente pode ser e*tremamente Btil nesta fase e revelar resultados
inesperados&
O o+%etivo aqui " o de identificar quais s#o os elementos da empresa Emarca$ imagem$ determinados produtos$
determinados servios$ etc&&&F que os clientes mais apreciam& 6ssas s#o as competncias/chave da empresa& Os
processos que levam a essas competncias podem assim ser considerados processos/chave&
6ste " o primeiro passo$ pr"vio& Segue/se uma s"rie de etapas simples para determinar esses processos core&
<istar os clientes externos a empresa
5esta primeira etapa " necess!rio fazer uma lista de todos os clientes e*ternos da empresa& 5#o se trata aqui de
fazer o rol de todas as pessoas ou empresas que s#o clientes$ regulares ou ocasionais$ da empresa mas sim de
identificar de forma clara quais os atri+utos do produto ou do servio oferecido que s#o Bteis para os clientes&
ssim$ " preciso especificar quais s#o os segmentos de mercado que se pretende atingir de uma forma muito
precisa& 2or e*emplo$ pessoas que ha+itam uma determinada regi#o$ com um rendimento definido e com pouco
tempo livre& 6sta lista pode assim incluir grupos de pessoas muito diferentes mas que encontram algum tipo de
utilidade no produto ou servio proposto&
.efinir as intera+es com os clientes externos
O que " necess!rio aqui " esta+elecer$ de forma clara e concisa$ quais s#o as entradas EinputsF e sa4das EoutputsF
nas rela)es que se esta+elecem entre a empresa e os clientes& 2or e*emplo$ um pedido ou uma reclama#o de
um cliente " um output para ele e " um input para a empresa& -e modo equivalente$ quando se entrega um
produto ou um servio$ isto representa um output para a empresa e um input para o cliente&
-esta forma devem estar catalogados todos os pontos de contacto com o cliente& ' importante compreender que
o cliente n#o aparece de repente na empresa mas todo o processo interno na organiza#o deve estar orientado
para a sua satisfa#o&
Trata/se de avaliar$ com um grau de certeza elevado$ como a empresa interage com os seus clientes& O que "
importante nesta fase " ela+orar uma lista o mais completa poss4vel& 2or e*emplo$ deve incluir
escolha por parte do cliente$
O pedido do cliente$
O rece+imento da encomenda$
O pagamento da encomenda&
5ote/se que$ aqui$ n#o est#o listadas as opera)es internas da empresa Ea ela+ora#o do +em ou servio a ser
fornecido ao cliente$ a passagem da informa#o nos diversos departamentos da empresaF porque n#o fazem
intervir o cliente&
6elacionar as entraas com as sa-as
5este ponto$ a empresa deve esta+elecer uma rela#o l,gica entre todas as entradas e as sa4das& Tomando em
cada elemento da lista ela+orada no ponto anterior$ a empresa deve associ!/lo ao input ou ao output
correspondente& 2or e*emplo$ o pedido do cliente deve estar relacionado com a entrega do produto& Trata/se de
uma etapa simples mas necess!ria no processo&
7entificar a caeia os outputs
Trata/se aqui de ela+orar uma listagem de todos os outputs ou sa4das na sua seq1ncia l,gica e cronol,gica&
ssim$ para cada output Eo produto ou servio fornecido ao clienteF$ e*iste uma s"rie de a)es pr"vias que se
iniciaram no primeiro input e que levaram G conclus#o do processo& forma de fazer isto " comeando no
ponto final da cadeia e retrocedendo$ listando de forma clara todas as etapas intermedi!rias que precederam&
5ote/se que nesta fase$ como n#o podia dei*ar de ser$ todas as opera)es s#o referidas$ mesmo as que s#o
internas G empresa$ como fa+ricar o produto ou em+al!/lo ou ainda transmitir uma informa#o internamente&
;m e*emplo simples pode ser o de um pedido de um caf" num +ar:
?: O cliente rece+e o caf"&
O: O caf" " servido&
N: O cliente pede o caf" ao +alc#o&
M: O cliente paga o caf" na cai*a&
K: O cliente diz que quer um caf" na cai*a de pr"/pagamento&
=: O cliente entra no esta+elecimento&
.ar um nome a caa grupo e ati%iaes
6ste " o Bltimo passo do processo& Trata/se de identificar claramente as v!rias listas de atividades descritas no
passo anterior& 6stes s#o que s#o os processos/chave da empresa$ aqui definidos como aqueles que fazem
intervir o cliente final& 8onvm dar nomes claros e a+rangentes tais como :venda de uma refei#o: ou ainda
:assistncia t"cnica prestada ao domic4lio:$ por e*emplo&
6efer#ncias
Lusiness 8oncept <nnovation. RRR&crashing+ull&comSsamplesSRe+Rare
Letter 0anagement: RRR&+ettermanagement&com
Orion -evelopment @roup. RRR&odgroup&com
Como e%itar os sete pecaos mortais que le%am G estagnao empresarial
7ntrouo
O que faz com que duas empresas concorrentes do mesmo sector tenham resultados diferentes no que respeita G
inova#o e G evolu#o positiva no mercado9 5a verdade$ h! empresas que s#o capazes de criar constantemente
novos produtos$ de conquistar mercados e de continuar a crescer& solu#o pode ser mais f!cil de alcanar do
que parece G primeira vista& Lasta que n#o se dei*em arrastar por alguns entraves auto/impostos que$ por vezes$
at" as podem conduzir G falncia&
Tentar perpetuar a fonte de rendimento que parece inesgot!vel$ ter como certo que o mercado est! maduro$
melhor dizendo$ saturado$ e pensar que n#o " poss4vel inovar ou apostar em novos produtos s#o alguns erros a
evitar& id"ia de que a capacidade de inovar foi concedida apenas a alguns gnios " outro entrave a evitar& s
no)es pr"/conce+idas de que$ para criar$ " necess!rio correr riscos capazes de provocar cat!strofes e apostar
em mais recursos humanos tam+"m podem conduzir G estagna#o& qui ficam$ ent#o$ enumerados os sete erros
a evitar pelos empres!rios e gestores que pretendem fazer crescer as suas empresas&
;o eneusar a principal fonte e renimentos
' preciso ter em conta que aquilo que ho%e " uma +oa fonte de rendimentos para os neg,cios$ amanh# pode n#o
ter importDncia& Os gestores das empresas devem ter a coragem de perce+er quando " chegado o momento de
a+andonar$ por e*emplo$ determinado produto que este%a em alta& Z partida$ esta atitude pode parecer anti/
natura mas$ na verdade$ " uma solu#o para quem pensa no futuro&
O racioc4nio " +astante simples& 7uando uma empresa est! a apoiar/se na sua principal fonte de rendimento$ os
concorrentes est#o$ igualmente$ a tentar destru4/la& ' imperioso que as empresas sai+am renovar a tempo$
mesmo que a cria#o de uma nova fonte de rendimento faa antever a destrui#o da e*istente&
Se assim n#o for:
O processo de decis#o estagna.
-ei*a de haver iniciativa&
Afastar a iia que os mercaos esto mauros
creditar que um mercado amadureceu$ ou se%a$ que %! n#o tem mais por onde crescer$ " um erro& \! uns anos$
ningu"m poderia esperar despender dezenas de contos na compra de umas sapatilhas& 0as a evolu#o do
produto permitiu que o mercado se alterasse e que ho%e fosse poss4vel gastar esse dinheiro com um par de
sapatilhas&
8omo desfazer o mito dos mercados maduros:
Ter capacidade para olhar para as pequenas oportunidades$ para os nichos de mercado$ mesmo que n#o
se%am evidentes& segmenta#o do tipo de consumidores e a fragmenta#o dos mercados poder!
possi+ilitar a desco+erta de novas !reas de crescimento&
Sempre que poss4vel$ as empresas devem estar um passo G frente do mercado& 7uando ele d! mostras de
n#o crescer mais$ " prefer4vel fazer um esforo e encontrar uma forma de o fazer avanar&
O acesso G informa#o e a capacidade para fazer a triagem s#o fatores decisivos para a percep#o do que
pode ser aproveitado&
o contr!rio do que pode parecer$ as 2equenas e 0"dias 6mpresas tam+"m est#o em +oa posi#o para
escamotearem as novas oportunidades que os mercados oferecem& 8om uma estrutura mais pequena$ s#o
tam+"m mais fle*4veis e arro%adas na procura de novas solu)es&
Ter presente a necessiae e ino%ar
massifica#o$ atualmente$ n#o " um mal necess!rio& diferencia#o ainda " uma hip,tese a seguir& 3a+ricar
pneus$ por e*emplo$ n#o " apenas fa+ricar pneus& ' poss4vel Ee necess!rioF criar pequenos pontos de
diferencia#o& \o%e$ e*istem pneus de v!rias cores& Os franceses foram mestres na diferencia#o de um outro
produto que poder! parecer sempre igual$ a !gua& 8riaram estilos$ marcas e sa+ores& 5este sentido$ conclui/se
que " um erro pensar que %! n#o " poss4vel inovar&
s empresas que tm uma vis#o mais criativa conseguem surpreender o mercado e conquist!/lo& s melhores
empresas %! perce+eram isto e investem em algo t#o importante como o fator mudana&
Criar Cip&teses para a rein%eno e proutos
;ma empresa " constitu4da por um con%unto de cola+oradores$ distri+u4dos por diversas fun)es$ uns mais
qualificados do que outros& 2or"m$ os empres!rios devem ter capacidade para perce+er que as novas id"ias
podem surgir de qualquer um deles& Zs vezes$ de onde menos se espera& 2or isto mesmo$ os l4deres de equipas
devem demonstrar capacidade para planear e gerir oportunidades e id"ias que possam surgir$ complementando
as mais pragm!ticas com as mais idealistas& -este modo$ " tam+"m importante o tra+alho de equipa&
lguns dos grandes inventores deram o seu nome Gs marcas$ Gs empresas e aos produtos que criaram& 6sses
tiveram direito a um registro hist,rico& 0as$ em compara#o com os desconhecidos s#o apenas uma pequena
percentagem& ;m erro crasso que as empresas por vezes cometem tem precisamente a ver com a falta de
aten#o dada a estes tra+alhadores que s#o capazes de criar$ inovar e inventar$ mesmo no anonimato$ sendo
mesmo mais empreendedores do que os empres!rios&
O capital humano %! " reconhecido como um fator decisivo para o crescimento de uma empresa& ' a mente
humana que desco+re as novas riquezas e as oportunidades que est#o G vista$ mas que nem todos vem&
Tra,alCar para criar
2ensar que s, " capaz de inovar quem nasceu com essa faculdade " um erro& 6m+ora cada cola+orador tenha
determinadas tendncias$ " preciso entender que o tra+alho tam+"m pode significar inova#o&
' necess!rio ter em conta determinados aspectos:
Sistema e gesto: ' um fator decisivo numa empresa e pode contri+uir para a cria#o& 5#o " dif4cil
entender esta premissa& Lasta pensar que e*istem empresas que tm desenvolvido uma grande
propens#o para inovar& <sso n#o significa que contratam cola+oradores que nasceram com o dom da
inven#o& O que acontece$ de fato$ " que isso " conseq1ncia do estilo de gest#o a que s#o su%eitos&
Sistema institucionaliBao: <mplementado um processo no sentido de tornar poss4vel a avalia#o e
introdu#o de novos produtos pode ser uma +oa ferramenta para a evolu#o empresarial e uma mais/
valia em rela#o aos concorrentes&
!rocesso organiBacional: gest#o empresarial e os incentivos criados s#o fatores fundamentais para
possi+ilitar a inova#o das empresas& ' necess!rio identificar os focos de inova#o e recolh/los de
forma sistematizada$ para que n#o se desperdicem&
Criar proutos ino%aoresE no significa arriscar Gs cegas
Os riscos considerados prudentes$ por vezes$ s#o necess!rios quando se fala de inova#o e de cria#o de novos
produtos& Os gestores e*perientes sa+em medir am+os os pratos da +alana e determinar quando a inova#o n#o
traz riscos devastadores&
5egociar " tam+"m arriscar de forma acertada e os empres!rios com uma dose certa de pondera#o n#o tm por
h!+ito correr riscos desnecess!rios& Sa+em quando devem lanar a cartada que os vai colocar numa +oa posi#o
de mercado e que vai trazer Gs empresas o fator inova#o& O risco deve ser calculado$ mas sem castrar a
evolu#o& ' um erro ficar parado com medo de criar produtos que comportem riscos&
!ara ino%ar no precisa e ter mais recursos Cumanos
Os empres!rios devem sa+er que as iniciativas empresariais significam procura de novas oportunidades$
independentemente da quantidade de pessoal dispon4vel& final$ quantidade n#o significa qualidade&
O empenho e o gosto pelo tra+alho a realizar s#o dois fatores que poder#o parecer insignificantes mas que n#o o
s#o& 2elo contr!rio$ podem persuadir os cola+oradores a empenharem/se na solu#o de pro+lemas e na cria#o
de produtos e de id"ias que faam as empresas evolu4rem& 2or vezes$ +asta apostar na pessoa certa$ que pode ser
apenas e somente uma&
gest#o da mudana pode ser feita$ por e*emplo$ prestando aten#o a !reas ou recursos que este%am em +ai*a$
transformando/as em !reas e recursos de maior produtividade&
Bi,liografia
8ordeiro$ Ten". To+ert$ 0ichel. 6strat"gia de <nova#o de 2rodutos. -ifus#o 8ultural&
6efer#ncias
ssocia#o 6mpresarial de 2ortugal. RRR&aeportugal&ptSreasS-estaquesSLaseHigilancias&asp90enue_
Os L moos e tornar a sua empresa sinrgica

7ntrouo
' uma realidade indesment4vel: nos tempos que correm$ " imposs4vel prever o futuro& con%untura$ as
preferncias dos clientes$ a tecnologia$ tudo se altera com demasiada rapidez para que o gestor possa analisar
aprofundadamente a realidade$ esta+elecer planos de a#o$ avali!/los e coloc!/los em pr!tica& solu#o$
defendem 0ichael 3radette e Steve 0ichaud$ consultores da -eloitte 8onsulting$ " construir uma empresa
capaz de se adaptar muito rapidamente$ uma empresa sin"rgica& Os dois o+%etivos fundamentais de uma
empresa sin"rgica s#o e*tremamente am+iciosos:
Ser%ir um Rnico cliente: a empresa sin"rgica tem que conseguir cada um dos seus numerosos clientes
de forma completamente individualizada
6eagir imeiatamente: a empresa sin"rgica tem que conseguir reagir ao segundo a todas as altera)es
nas e*pectativas dos clientes e Gs altera)es do mercado&
S#o cinco os modos$ a serem acionados simultaneamente$ para tornar uma empresa pronta para o mundo dos
neg,cios atual&
Criar uma no%a lierana
3ator essencial e pr"vio a qualquer transforma#o de uma organiza#o no sentido de a tornar mais adaptada G
insta+ilidade " uma atitude da liderana& S#o os dirigentes da empresa que a transformam numa organiza#o
sin"rgica& 2ara isso$ ter#o que prosseguir cinco o+%etivos diferentes e complementares:
Esta,elecer os o,"eti%os estratgicos: o contr!rio das empresas tradicionais$ onde a estrat"gia " algo
de muito +em planeado e que implica uma certa rigidez$ numa empresa sin"rgica o papel da liderana "
a de provocar os cola+oradores a encontrarem novas formas de atingir os o+%etivos da empresa&
.efinir as fronteiras estratgicas& liderana tem que definir quais s#o os limites onde a empresa vai
operar: limites geogr!ficos$ psicogr!ficos$ setoriais$ etc&$ de modo a evitar um flu*o de novas id"ias que
se arriscam a colocar a empresa fora da sua rota estrat"gica aumentando a dispers#o e$
consequentemente$ a confus#o&
Suestionar as fronteiras estratgicas: pesar da importDncia de definir fronteiras estrat"gicas "
tam+"m decisivo que estas fronteiras n#o se%am completamente fechadas& Se algum cola+orador tiver
uma id"ia fora dos limites previamente esta+elecidos mas que se enquadre numa vis#o mais alargada da
empresa$ tem que poder apresentar a sua proposta&
!romo%er a troca e iias: 5#o +asta aos l4deres esta+elecer os o+%etivos e as fronteiras estrat"gicas&
Tm de encora%ar os seus cola+oradores a inovar ao n4vel dos produtos$ servios$ procedimentos e
relacionamentos$ participando ativamente nas discuss)es& <sto s, " poss4vel se se criar um clima
prop4cio dentro da organiza#o&
Tomar as ecis+es em tempo real: 8omo as decis)es precisam de ser tomadas com e*trema rapidez$
os l4deres n#o podem analisar cada quest#o com pondera#o& 6m conseq1ncia dever#o ter muita
confiana nos seus su+ordinados$ na primeira linha$ e delegar/lhes parte apreci!vel das decis)es& O
empowerment " essencial para a organiza#o poder reagir rapidamente
Constituir a mo(e(o,ra aequaa
-ois caminhos s#o poss4veis quando se pretende ter uma equipa de cola+oradores constitu4da por pessoas que
compreendem$ apreciam e sa+em tra+alhar numa empresa sin"rgica& organiza#o pode contratar esta m#o/de/
o+ra %! com as capacidades necess!rias ou pode formar o pessoal e*istente para lidar com a nova realidade no
mundo dos neg,cios&
Contratar: O que " importante identificar nos candidatos a um lugar numa empresa sin"rgica n#o "
tanto os conhecimentos ou a e*perincia passada mas sim algum talento$ uma a+ertura de esp4rito e uma
personalidade que se possa adaptar a uma nova forma de ver a empresa e o mercado&
:ormar: transforma#o dos recursos humanos de uma organiza#o para que atuem de forma
sin"rgica n#o " f!cil e leva tempo& 0ais do que a)es de forma#o$ " essencial mostrar as vantagens de
tra+alhar de uma forma totalmente nova$ dando maior autonomia e fle*i+ilidade aos cola+oradores&
<ndependentemente de como foram conseguidos os recursos humanos sin"rgicos$ um fato " indissoci!vel desta
nova forma de tra+alhar& Se os cola+oradores tm mais li+erdade de a#o e mais responsa+ilidade$ devem
tam+"m ser recompensados de forma direta pelas suas realiza)es$ n#o s, pelos resultados mas tam+"m pelas
suas atitudes e os seus comportamentos&
Construir uma no%a arquitetura organiBacional
6nquanto as empresas tradicionais est#o conce+idas de forma a ma*imizar a sua produtividade e eficincia$ a
organiza#o das empresas sin"rgicas +aseia/se num sistema que permita responder a cada cliente
individualmente e agir ao segundo& S#o v!rias as regras a seguir:
*ontar regras para o tra,alCo simult$neo: para uma empresa conseguir reagir ao segundo vai ter que
esquecer as r4gidas defini)es de fun)es dos variados postos de tra+alho na empresa& fle*i+ilidade
dos cola+oradores " fundamental para que todos possam tra+alhar ao mesmo tempo$ alterando as tarefas
em fun#o das necessidades&
*ontar rees e cola,orao e apreniBagem: suportados nas Tecnologias de <nforma#o$ s#o
necess!rios canais para que pessoas situadas em pontos diferentes e com e*perincias diversas possam
au*iliar/se mutuamente na realiza#o de determinado pro%eto para a empresa&
*ontar rees tecnol&gicas: as redes inform!ticas tm que estar conce+idas de forma a permitir a mais
completa partilha da informa#o& S, assim a coopera#o entre cola+oradores da empresa pode ser
eficaz&
.esenCar a tecnologia os processos: a empresa sin"rgica tem que poder satisfazer os dese%os
individuais de cada cliente& 2ara o+ter uma customiza#o at" ao limite$ os processos tm que ser
constru4dos de forma a permitir a m!*ima fle*i+ilidade&
Conce,er a estrutura f-sica: at" a estrutura f4sica onde assenta a organiza#o Eescrit,rios$ f!+rica$
armaz"ns$ etc&F tem que ter a capacidade de se adaptar Gs circunstDncias de mercado& ;m e*emplo
evidente " a preferncia por escrit,rios em open space&
Ser%ir os clientes ini%iualmente
;ma das premissas essenciais na +ase de uma empresa sin"rgica " que esta tem que ser capaz de servir cada
cliente de forma individualizada$ aumentando assim a satisfa#o e a lealdade deste& O modo de o fazer leva G
constru#o de uma organiza#o em que o cliente:
6sta+elece ele pr,prio a rela#o que pretende ter com a organiza#o
2ersonaliza os produtos e servios como entende de forma a o+ter a m!*ima satisfa#o
<nventa ele pr,prio novos produtos e servios escolhendo no con%unto das ofertas da empresa os
elementos que prefere
8onstr,i solu)es totais e*igindo G empresa n#o o fornecimento de um produto ou servio mas a
solu#o de um pro+lema espec4fico&
Antecipar(se ao mercao
<novar %unto dos clientes individuais n#o " suficiente para garantir o sucesso no mundo altamente imprevis4vel e
e*tremamente concorrncial dos nossos dias& ' tam+"m necess!rio inventar permanentemente novos produtos
ou servios que ainda n#o foram pensados pela concorrncia nem pedidos e*pressamente pelos clientes& <sto
acontece quando um ou v!rios cola+oradores da empresa$ individualmente ou em con%unto antev uma
oportunidade no mercado$ monta uma equipa para desenvolver a id"ia e apresenta a solu#o aos colegas e G
dire#o& <sto s, " poss4vel numa empresa sin"rgica$ ou se%a com todas as caracter4sticas de fle*i+ilidade$
delega#o de poderes$ clima cooperativo entre os cola+oradores e empowerment apresentadas anteriormente& s
novidades podem surgir a v!rios n4veis:
Teformular opera)es e processos: s#o os tra+alhadores$ nas mais variadas posi)es hier!rquicas da
empresa$ que encontram novas formas de organizar o tra+alho interno de modo a satisfazer melhor os
clientes&
Teinventar os relacionamentos com os clientes e imaginar novos produtos e novos servios
<novar nas rela)es com fornecedores$ com parceiros de neg,cio e at" com empresas concorrentes
<nventar novos neg,cios: se o produto ou servio$ ou a gama de produtos ou servios$ for
suficientemente relevante pode fazer sentido criar uma nova pequena empresa ligada G empresa/m#e
dedicada G e*plora#o e desenvolvimento do novo neg,cio&
@lossrio
6mpoRerment: conceito de gest#o que redefine a partilha de poder e da autoridade dando
responsa+ilidades e a oportunidade de as assumir aos cola+oradores que otimizam a rela#o entre o
valor acrescentado criado e o seu custo&
Bi,liografia
3radette$ 0ichael. 0ichaud$ Steve. The poRer of corporate kinetics. Simon ^ Schuster. =__Y
H!rios. => <nstrumentos 8have da @est#o. 2u+lica)es -om 7ui*ote. =__Y
6efer#ncias
-eloitte 8onsulting. RRR&dc&com
Qinetic Workplace. RRR&kineticRorkplace&com
Como analisar a inRstria one opera a empresa
7ntrouo
7ualquer empresa que pretenda entrar num novo mercado$ se%a ao n4vel de produtos ou geogr!fico$ deve fazer
uma an!lise profunda do sector de atividade$ ou indBstria$ de forma a avaliar as suas condicionantes e a sua
atratividade& inda que muitos empreendedores tenham uma sensi+ilidade particular para a detec#o de
oportunidades de neg,cio$ um estudo formal s, pode ser +en"fico para a futura empresa ou neg,cio& 2or outro
lado$ mesmo para empresas %! esta+elecidas no mercado$ um estudo deste tipo " importante por duas ordens de
raz)es:
2ara esta+elecer uma estrat"gia coerente$
2orque os mercados sofrem altera)es profundas$ como a entrada de novos concorrentes$ e a empresa
tem que estar preparada para reagir&
A en%ol%ente macro
envolvente con%untural glo+al tem impacto num grande nBmero de sectores de atividade& 6stas foras devem
tam+"m ser analisadas porque condicionam a posi#o presente da empresa e a sua evolu#o futura& ' tam+"m
de referir que n#o h! nenhuma fora que tenha e*atamente o mesmo impacto em todas as indBstrias$ ou sectores
de atividade: mesmo aquelas que parecem consensuais$ ser#o positivas para alguns sectores$ su+/sectores ou
mesmo empresas e pre%udiciais para outros& lguns e*emplos:
;m grande aumento das ta*as de %uro ser! pre%udicial para a maioria das empresas que pretendem investir mas
para as institui)es financeiras e tam+"m para aquelas que assentam numa m#o/de/o+ra intensiva " uma +oa
not4cia %! que dificulta a vida a empresas concorrentes&
;m a+randamento econ]mico glo+al traz graves inconvenientes G grande maioria dos sectores. no entanto$ "
prov!vel que aquelas empresas que se especializam no fornecimento de +ens essenciais n#o se%am afetados e
at" possam +eneficiar os fa+ricantes ou os distri+uidores de produtos mais +aratos$ %! que o poder de compra
geral diminui&
6*istem seis vari!veis na envolvente macroecon]mica que " importante considerar:
.emografia
S#o as pessoas que fazem os mercados& ' portanto essencial recolher o maior nBmero de informa)es poss4vel
so+re a popula#o em geral$ de forma a avaliar como se distri+uem os clientes reais e potenciais dos produtos e
servios da empresa& 5#o +asta conhecer o nBmero mas tam+"m " Btil sa+er a evolu#o prevista$ tanto ao n4vel
do saldo de nascimentos S falecimentos como tam+"m ao n4vel da imigra#o&
lguns elementos a considerar:
5Bmero e evolu#o da popula#o$
-istri+ui#o geogr!fica$
6strutura et!ria da popula#o$
54vel de educa#o e de cultura$
<migra#o e tamanho das popula)es estrangeiras residentes&
En%ol%ente econTmica
O clima econ]mico do pa4s " um dos fatores principais que afeta a atividade econ]mica e$ como tal$ deve ser
o+%eto de an!lise profunda& Os elementos a considerar n#o s#o s, os tradicionais: crescimento do 2<L e valor da
infla#o mas tam+"m o grau de endividamento das fam4lias e as mudanas na estrutura do consumo& ssim$ os
indicadores relevantes$ tanto o valor atual como so+retudo as sua evolu#o previs4vel$ s#o:
2roduto <nterno Lruto$
Ta*a de infla#o$
Ta*a de desemprego$
Lalana comercial$
Ta*as de %uros$
Ta*a de cDm+io em rela#o Gs principais moedas Ed,lar$ iene$ li+ra$ etc&F$
Ta*a de poupana&
*eio am,iente
5esta ru+rica podem/se incluir duas preocupa)es principais& 2or um lado$ o recurso Gs mat"rias primas de que
a empresa necessita& ' preciso avaliar qual a pro+a+ilidade de estas virem a sofrer altera)es significativas no
preo e quais os instrumentos financeiros Ecomo futuros e op)esF que a empresa pode utilizar para diminuir o
seu risco& Vigado a isto h! sempre a vari!vel dos preos do petr,leo que " preciso tentar estimar&
2or outro lado$ a preocupa#o cada vez maior com o meio am+iente pode levar a novas regras impostas pelo
6stado ou a ;ni#o 6urop"ia ou a maiores e*igncias por parte dos clientes finais e at" da sociedade em geral&
<gnorar essas e*igncias pode sair muito caro pois desfazer uma m! imagem no mercado pode ser muito longo
e dispendioso&
En%ol%ente tecnol&gica
' ao n4vel da inform!tica que a ta*a de desenvolvimento tecnol,gico tem sido mais espetacular& empresa tem
que se manter atenta a qualquer evolu#o neste campo e tem que avaliar a sua capacidade de manter um
equipamento que lhe permita efic!cia e compati+ilidade com os sistemas dos fornecedores e clientes& 8ada vez
mais transa)es v#o ser feitas on-line e a empresa tem de estar preparada para lidar com o aumento de
tecnologia& S#o de considerar$ neste ponto quais os v!rios tipos de acordo que se podem fazer com os
fornecedores de tecnologia En#o s, tecnologia inform!ticaF$ incluindo atualiza#o de software ou de hardware$
assistncia t"cnica$ etc& 2or outro lado$ a envolvente tecnol,gica do pa4s ou da regi#o pode influenciar
decisivamente o desempenho da empresa fornecendo/lhe com facilidade$ ou n#o$ os recursos tecnol,gicos de
que necessita&
En%ol%ente institucional U pol-tica U legislati%a
7ualquer sector de atividade " regulado por uma s"rie de leis e regulamentos cu%o nBmero tende sempre a
aumentar& ' preciso analisar muito +em todos os te*tos legais nacionais e no quadro da ;ni#o 6urop"ia& 0as
isto n#o chega& O mais importante " antecipar altera)es na pr,pria legisla#o que regula a atividade e algumas
delas s#o relativamente previs4veis$ tais como a prote#o do meio/am+iente ou a prote#o dos consumidores$
por e*emplo& -esta forma se pode ganhar alguns pontos de vantagem so+re os concorrentes& l"m disso$ "
importante avaliar a forma como vai evoluir a legisla#o glo+al em assuntos como:
a fiscalidade$
a legisla#o la+oral$
as restri)es ao com"rcio e*terno&
3inalmente$ a esta+ilidade S insta+ilidade pol4tica s#o fatores que condicionam fortemente o clima econ]mico
glo+al&
En%ol%ente sociocultural
pesar de haver semelhanas entre os v!rios pa4ses do chamado mundo ocidental em termos de crenas$
valores e normas$ e*istem algumas diferenas nacionais ou regionais que devem ser tidas em conta& 2or um
lado$ " preciso considerar os valores e pr!ticas de determinada regi#o e$ por outro$ sa+er analisar as altera)es
no comportamento dos fatores sociais: os indiv4duos$ as fam4lias$ etc& Sa+er antecipar$ tam+"m neste caso$ "
essencial ainda que ir depressa demais em quest)es sociais ou culturais pode ser um erro grave que pode levar a
s"rios dissa+ores&
A en%ol%ente micro
Se a envolvente macroecon]mica " relativamente comum G maioria das empresas / ainda que as diferenas
se%am importantes e devam ser consideradas / a envolvente microecon]mica " espec4fica a cada organiza#o$
ainda que tenha elementos que s#o comuns Gs v!rias entidades que operam num mesmo mercado ou indBstria&
:orneceores
O estudo do grupo de fornecedores de determinada indBstria " um ponto essencial quando se avalia um
mercado& O maior perigo " o de haver um s, fornecedor& 5a maioria das vezes$ " prefer4vel ter v!rias empresas
que fornecem +ens e servios& pr,pria esta+ilidade dos fornecedores$ ao n4vel financeiro e n#o s,$ s#o
tam+"m fatores a ter em conta& importDncia de controlar os fornecedores " tal que v!rias empresas de uma
certa dimens#o consideram a hip,tese de adquirir uma participa#o na pr,pria empresa fornecedora$ ou se%a
fazer uma integra#o vertical&
7ntermeirios
0uitas empresas n#o vendem diretamente ao cliente final& ssim$ " necess!rio conhecer os canais de
distri+ui#o dos produtos& ' sa+ido que as grandes cadeias de distri+ui#o tm ganho um peso consider!vel na
economia& Tam+"m aqui$ ficar dependente de uma s, cadeia de distri+ui#o pode ser perigoso mas
frequentemente a empresa n#o disp)e de muita margem de mano+ra neste campo&
Clientes
;ma an!lise fina da clientela dos produtos ou servios fornecidos pela empresa " um pr"/requisito o+rigat,rio
para qualquer empresa que pretenda lanar um novo produto ou servio no mercado& ' preciso estimar a
dimens#o do mercado assim como algumas caracter4sticas espec4ficas$ tais como a sazonalidade& 5o entanto$
mesmo para aquelas empresas que %! est#o a operar h! algum tempo$ e*iste a necessidade de reavaliar
constantemente a sua +ase de clientes& 6sta pode alterar/se devido a mBltiplos fatores como se%am:
ltera#o nos gostos e preferncias$
0udanas de atitude$
6nvelhecimento$
0udanas na fidelidade&
6m termos glo+ais$ podem identificar/se cinco grandes categorias de clientes& 5ormalmente$ cada empresa
serve um ou v!rios destes mercados que tm uma forma de funcionar / e de adquirir +ens / muito diferente:
0ercados de consumidores finais$
0ercados industriais$
0ercado de revendedores$
0ercado estatal e de organiza)es n#o lucrativas$
0ercados internacionais&
Seria errado$ no entanto$ limitar/se G an!lise de um s, destes mercados %! que est#o intimamente interligados&
2or e*emplo$ uma empresa que s, venda para revendedores n#o pode dei*ar de analisar todas as altera)es do
mercado dos consumidores finais&
;ma forma cl!ssica de fazer a segmenta#o dos clientes " a seguinte:
Suem: perfil dos compradores
O qu#: produtos e servios comprados
!ara quem: perfil dos utilizadores En#o necessariamente os compradoresF
Suano: ocasi#o da compra
One: local da compra
Como: modo de comprar
!orqu#: raz)es imediatas ou mais profundas para a compra&
Concorrentes
an!lise da concorrncia deve ser feita com e*tremo cuidado e refletir n#o s, as caracter4sticas das empresas
que fornecem +ens e servios no mesmo sector de atividade mas tam+"m as possi+ilidades de entrada de novos
concorrentes&
2or outro lado$ uma quest#o crucial " a do modo de definir o mercado onde a empresa opera& O fato de definir o
mercado numa perspectiva restrita ou a+rangente pode dar resultados completamente diferentes& ssim$
partindo do mais espec4fico para o mais gen"rico$ a empresa dever! analisar:
O mercado dos produtos idnticos$
O mercado dos produtos semelhantes$
O mercado dos produtos su+stitutos$
O mercado glo+al do sector Eautom,vel$ alimenta#o$ saBde$ +anca$ etc&F$
O mercado dos produtos ou servios que satisfazem a mesma necessidade Eprest4gio$ +em/estar$
segurana$ etc&F&
2ara cada concorrente$ ser! assim preciso o+ter um m!*imo de informa)es como o seu posicionamento no
mercado$ a sua estrutura financeira$ os seus clientes mais importantes$ etc&$ 5omeadamente:
8apacidades: foras e fraquezas$
O+%etivos: 0etas em termos de renta+ilidade$ quota de mercado$ crescimento$
6strat"gia: quais as medidas tomadas para reagir ao mercado$
2ressupostos: posicionamento$ e*pectativas&
Socieae
O impacte que cada empresa tem na sociedade em geral " um fator que ganha peso de dia para dia& ' ,+vio que
os grupos de press#o est#o mais atentos a determinados sectores de atividade do que a outros mas seria errado
ignor!/los$ %! que e*istem sempre quest)es que podem influenciar a maneira como o pB+lico em geral v a
empresa& Tecordemos algumas quest)es que marcam decisivamente a opini#o pB+lica:
7uest)es am+ientais$
7uest)es morais$
Telacionamento com o poder pol4tico$
Telacionamento com a envolvente geogr!fica local$
Tela)es com outras empresas nacionais ou estrangeiras$
7uest)es de funcionamento interno Eforma de remunerar os s,cios ou acionistas$ forma de tratar os
empregados$ etc&F$
Outras&
Anlise a atrati%iae o sector
;m m"todo de an!lise da atratividade de uma indBstria ou sector de atividade foi desenvolvido por 0ichael
2orter e " conhecido como o modelo das cinco foras& trav"s da avalia#o qualitativa dessas foras pode/se ter
uma +oa perspectiva do sector em an!lise&
!otencial e no%as entraas
-eve/se avaliar qual " a facilidade ou dificuldade com que novas empresas podem entrar neste mercado& 6sta
id"ia est! ligada G e*istncia ou n#o de +arreiras G entrada& 2odem definir/se algumas das mais correntes:
Economias e escala: ocorrem quando o custo m"dio de produ#o decresce com a quantidade
produzida& -esta forma$ o+rigam os novos entrantes a fazer investimentos avultados %! que s, desta
forma podem reduzir os custos e assim competir nos preos.
.iferenciao o prouto: se os produtos no mercado %! tm um nome e uma marca forte$ " dif4cil
competir com eles.
6equisitos e capital: se o investimento inicial a fazer " muito elevado$ menos ser#o as empresas
dispostas a entrar no mercado.
Custos e muana: se mudar de fornecedor implica custos para o cliente$ mais dif4cil ser! convenc/
lo a mudar de fornecedor.
Acesso a canais e istri,uio: no caso dos canais de distri+ui#o ha+ituais para o produto ou servio
serem dominados pelos concorrentes$ mais dif4cil se torna uma entrada no mercado.
Economias e apreniBagem: al"m das economias de escala$ o fato de estar presente num mercado h!
algum tempo permite frequentemente ter mais facilmente acesso a fornecimentos ou outros fatores de
sucesso.
!ol-tica e legislao: o pr,prio 6stado imp)e limites G entrada de novos concorrentes em determinados
sectores$ por e*emplo a televis#o$ as telecomunica)es$ os transportes&
!resso os proutos su,stitutos
inda que n#o se trate de +ens ou servios semelhantes$ os produtos su+stitutos$ pelo fato de satisfazer as
mesmas necessidades$ s#o um fator a ter em conta& Se a press#o e a diversidade destes for elevada$ a
atratividade de um sector pode ficar seriamente afetada& 5omeadamente$ a press#o dos produtos su+stitutos vai
colocar constrangimentos G pol4tica de preos da empresa %! que os clientes estar#o mais dispostos a comprar
produtos su+stitutos se o diferencial de preos for maior&
!oer negocial os forneceores
7uanto maior for o poder dos fornecedores de uma determinada indBstria$ menos margem de mano+ra tm as
empresas desse sector& ' ,+vio que o nBmero de empresas fornecedoras " um fator que determina o seu poder:
um fornecedor que detenha um monop,lio tem um poder quase total so+re os seus clientes& importDncia que
representa o cliente para o fornecedor " tam+"m importante para definir o poder deste& O poder de negocia#o
do fornecedor v/se igualmente aumentado se o cliente tiver que enfrentar custos de mudana elevados$ no caso
de escolher outro fornecedor&
press#o dos fornecedores traduz/se ao n4vel:
-os preos de venda$
-os prazos de entrega$
-a co+rana$
-a qualidade dos produtos&
!oer negocial os clientes
-a mesma forma que os fornecedores aumentam o seu poder negocial se o seu nBmero for reduzido$ os clientes
tam+"m podem afetar a atratividade da empresa / nomeadamente afetando a sua capacidade de impor os preos
/ se a empresa estiver fortemente dependente de um pequeno nBmero de clientes& Os fatores onde os clientes
podem e*ercer o seu poder s#o:
O preo de compra$
s condi)es de pagamento$
qualidade dos produtos$
Os servios associados&
6i%aliae entre concorrentes
Bltima das foras relevantes para a avalia#o da atratividade de um sector " o grau de rivalidade entre a
empresa e os seus concorrentes& 6*istem mercados onde a competi#o " feroz$ com guerras de preos
freq1entes e campanhas pu+licit!rias de grande impacto e caras ou ainda atrav"s de e*tens)es dos termos de
garantia& 5outros sectores$ as rela)es entre os concorrentes$ sem chegar a situa)es de cartel$ proi+idas por lei$
podem ser muito mais pac4ficas$ o que acontece nomeadamente quando e*iste uma introdu#o freq1ente de
inova)es$ um posicionamento de diferencia#o ou a presta#o de servios complementares& ;m dos casos
onde a rivalidade entre concorrentes " mais elevada " quando as +arreiras G sa4da s#o elevadas& 2ode haver
v!rias raz)es$ econ]micas$ estrat"gicas ou at" mesmo emocionais ou legais$ que dificultam o a+andono da
empresa ou neg,cio$ mesmo se a renta+ilidade destes for negativa&
Bi,liografia
2orter$ 0ichael. 8ompetitive dvantage. The 3ree 2ress
3reire$ driano. 6strat"gia / Sucesso em 2ortugal. Her+o
8osta$ \or!cio e Ti+eiro$ 2edro 8orreia. 8ria#o e @est#o de 0icro/6mpresa e 2equenos 5eg,cios.
Videl
Os eB granes passos para comprar um neg&cio
7ntrouo
dquirir uma empresa %! presente no mercado pode trazer muitas vantagens mas tam+"m comporta riscos que "
preciso identificar e avaliar& 8omprar um neg,cio e*istente " uma forma de um empreendedor se lanar na
atividade empresaria ou de uma 206 se e*pandir& 5o entanto$ apesar de serem muitos aqueles que se lanam$
entusiasmados na compra de um neg,cio$ " indispens!vel ter muita cautela e seguir uma metodologia rigorosa
para evitar ao m!*imo m!s surpresas e pro+lemas futuros& 5a atual con%untura de incerteza e de desconfiana
em rela#o Gs contas das empresas$ e*ige/se prudncia redo+rada& 2or outro lado$ pode tam+"m aumentar o
nBmero de empresas G venda a preos reduzidos&

Efetuar a escolCa o sector
\! neg,cios G venda com +astante freq1ncia& 0as nem por isso o empreendedor se deve lanar na primeira
oportunidade que aparece& escolha do neg,cio a adquirir deve o+edecer a certas regras +!sicas que tm a ver$
essencialmente$ com o sentido que o neg,cio faz tanto para o futuro empreendedor como para o sector onde
opera a 206 adquirente& ssim$ s, devem$ ser considerados os neg,cios que reBnam as caracter4sticas
seguintes:
O comprador tem conhecimentos so+re o neg,cio e capacidade para os colocar em pr!tica
O comprador tem um interesse especial no ramo de neg,cio$ se%a por raz)es pessoais ou estrat"gicas
5o caso de um futuro empreendedor$ " importante que este goste realmente do neg,cio em quest#o$
sen#o a desmotiva#o e conseq1ente m! gest#o arrisca/se a aparecer muito em +reve&
5o caso de uma 206 que se quer e*pandir$ o neg,cio deve ter alguma liga#o com a atividade atual&
empresa pode pretender uma de duas solu)es para a sua e*pans#o:
o Expanso CoriBontal: compra de concorrentes no neg,cio adquirindo empresas que est#o no
mesmo neg,cio
o Expanso %ertical: compra de outras empresas que est#o presentes na cadeia a montante ou a
%usante / fornecedores ou clientes Einterm"diosF&
EscolCer o tamanCo o neg&cio
;ma vez decidido o ramo de neg,cio$ " preciso sa+er qual o tamanho da empresa que se pretende adquirir& 6sta
vari!vel nem sempre " control!vel %! que os neg,cios G venda tm um determinado valor$ que poder! ser
negociado$ mas a oferta em determinados ramos de neg,cio pode n#o ser elevada& -e qualquer modo$ h! duas
quest)es a considerar:
7ual o montante que consegue reunir: 6sta " a altura certa para pensar em quanto est! disposto a
investir& 2ara esse efeito ter! que ter em considera#o:
o O montante dispon4vel imediatamente
o capacidade de se endividar %unto da +anca
o possi+ilidade de associa#o com outras pessoas de confiana
o possi+ilidade de recorrer a outras formas como o 8apital de Tisco
o 6tc&
7ual o volume que consegue administrar: ' indispens!vel sa+er quais as capacidades reais de gest#o do
comprador& ' claro que " sempre poss4vel contratar mais quadros: mas isso implica um aumento de
custos que deve ser avaliado& 2ara isso ter! que ter em aten#o alguns aspectos referentes ao neg,cio a
adquirir:
o Holume de neg,cios
o 5Bmero de empregados
o Vocaliza#o e dispers#o geogr!fica
o 0ercados onde est! presente
o 6tc&
!rocurar
7uando %! se sa+e o sector de atividade e o tamanho da empresa a adquirir$ comea a parte mais longa: a
procura& 2ode demorar meses ou at" anos mas " indispens!vel que o neg,cio se adeque ao que foi definido&
2ara desco+rir o neg,cio ideal$ " essencial pesquisar isto pode ser feito:
na <nternet$
analisando not4cias na imprensa$
deslocando/se ao mais variados locais e fazendo perguntas$
contando com o apoio de um especialista Ebusiness brokerF
6eunir(se com o %eneor
;ma vez encontrado o neg,cio que pretende adquirir$ passa/se G fase de negocia#o& 6ste passo " crucial& Se os
donos do neg,cio em quest#o n#o estavam a pensar vend/lo$ ser! preciso convenc/los$ provavelmente
oferecendo um +om preo& Se eles pretendem desfazer/se do neg,cio muito depressa$ " caso para desconfiar$ ou
pelo menos para analisar a quest#o com todo o pormenor&
-e qualquer modo$ " essencial preparar muito cuidadosamente a reuni#o$ pensando no que vai dizer e no que
n#o vai dizer& ' aconselh!vel fazer uma ou v!rias simula)es de reuni)es com especialistas ou pessoas que %!
tenham estado em situa)es semelhantes& ;m mau contacto inicial pode deitar tudo a perder& Trata/se de um
acordo entre duas pessoas e$ sem um +om entendimento entre elas$ o neg,cio dificilmente se realizar!& '
essencial manter uma atitude cordial e cooperativa$ sem dei*ar de ser firme& ' preciso n#o esquecer que "
frequentemente o fundador da empresa quem a est! a vender& 2or isso$ e*iste um fator emocional que n#o deve
ser esquecido& O atual propriet!rio s, vai vender a empresa se tiver a certeza que esta fica em +oas m#os&

7niciar o processo e 5a%aliao5
5este ponto$ as duas partes$ o poss4vel vendedor e o futuro comprador$ v#o avaliar/se mutuamente& O
comprador dever! avaliar a capacidade do con%unto da empresa em gerar resultados tanto do ponto de vista dos
seus recursos tanto humanos como materiais como financeiros& ;ma an!lise das contas da empresa " tam+"m
indispens!vel& O ideal " que o comprador tenha acesso ao hist,rico da empresa e que possa estudar com
cuidado$ com o apoio de um especialista$ os documentos financeiros da empresa& 6ste passo ganha cada vez
mais peso& (! n#o +asta certificar/se que as contas foram auditadas mas " preciso efetuar uma an!lise profunda&
2rimeiro " necess!rio preparar as contas para an!lise e depois analisar a performance da empresa atrav"s de
v!rios r!cios$ nomeadamente:
5ecessidades de fundo de maneio
Viquidez E@eral$ Teduzida ou <mediataF
Tota#o de stocks Ede mat"ria prima ou de produtos aca+adosF
2razo m"dio de rece+imento
2razo m"dio de pagamento
Solva+ilidade
Tenta+ilidade Edo capital investido$ do capital pr,prio$ das vendasF
2rodutividade
*ash-flow
2onto cr4tico das vendas
6tc&
2or outro lado$ o comprador ter! que demonstrar ao poss4vel vendedor que tem capacidades para desenvolver o
neg,cio e para o gerir de forma adequada&
Assinar a Carta e 7nten+es
8arta de <nten)es n#o " um contrato& 5esta fase trata/se somente de assinar um documento que indica um
certo nBmero de regras tanto para o potencial vendedor como para o potencial comprador& Tipicamente nesta
fase$ as duas partes comprometem/se a n#o aceitar nenhuma outra oferta$ se%a ela de compra ou de venda&
pesar de n#o se tratar ainda de um contrato$ esta 8arta de <nten)es vai conter muitos pontos estrat"gicos
importantes e$ por essa raz#o$ deve ser ela+orado$ visto ou corrigido por um advogado$ especialista em
contratos de neg,cios& 5#o " necess!rio$ e pode ser contraproducente$ que o advogado se encontre com a
empresa vendedora& Tratando/se de um documento que define as regras de funcionamento da negocia#o$ n#o
e*iste uma lista precisa do que a4 deve constar: ;ma +oa dose de +om senso e a a%uda de um advogado s#o
elementos essenciais&

A .ue .iligence
6ste " provavelmente o mais importante de todos os passos& ' aqui que o comprador tenta certificar/se que n#o
est! a comprar ativos que tm associados a si passivos ou outras responsa+ilidades ou ainda que n#o est! a
adquirir ativos que necessitem da aprova#o de terceiros& S#o v!rias as quest)es a considerar:
6ecursos Cumanos: aquisi#o de um neg,cio envolve a transmiss#o legal de todos os v4nculos
la+orais: 2or essa raz#o " necess!rio averiguar qual a situa#o %ur4dica real dos recursos humanos e a
e*istncia de qualquer situa#o de lit4gio$ o que implicar! custos acrescidos para o comprador&
.ireitos e proprieae inustrial e intelectual: ' necess!rio ter em considera#o v!rios pontos: os
+ens podem ser transmitidos9 6*iste documenta#o da propriedade desses +ens9 6*istem lit4gios
pendentes9 O registro de direitos de e*clusivo est! em vigor9
Bens m&%eis e im&%eis: ' preciso verificar se todos os +ens adquiridos se encontram onerados por
hipoteca ou penhor ou ainda su%eitos a reserva de propriedade& ' tam+"m importante sa+er como foram
adquiridos esses +ens: com recurso a cr"dito +anc!rio ou atrav"s de um pro%eto de financiamento&
Contratos e execuo continuaa: Trata/se dos contratos de arrendamento$ de leasing$ de
distri+ui#o$ etc& ' indispens!vel sa+er se e*iste incumprimento e se h! consentimento$ no caso deste ser
necess!rio$ da terceira parte&
Critos e curto praBo: ' preciso sa+er se s#o incontroversos e se o devedor os pode pagar& Trata/se
de cr"ditos regulares ou de clientes de co+rana duvidosa9
AutoriBa+es: Outra quest#o pr"via essencial " a de sa+er se a empresa possui todas as autoriza)es e
registros legais para poder e*ercer a sua atividade e que estes podem passar para o novo propriet!rio&
Ela,orar o contrato
7uando est! tudo decidido$ nas linhas gerais$ " necess!rio chamar de novo os advogados$ de preferncia os
mesmos que participaram no 2asso ? ou pelo menos que tenham e*perincia em contratos de neg,cios$
nomeadamente nas transa)es de compra e venda& 6 nesta fase que fica escrito:
s condi)es da venda
O montante a pagar
forma de pagamento
O con%unto de +ens tang4veis ou intang4veis que passam de propriedade
6tc&
5#o ser#o igualmente de e*cluir cl!usulas para regular situa)es de n#o cumprimento: custos escondidos na
empresa$ n#o pagamento na data prevista$ etc& 3inalmente$ " positivo ser o comprador a ela+orar o contrato e a
pagar por ele&
Assinatura o contrato
5#o s#o raras as vezes em que$ depois de meses ou anos de negocia)es e muito dinheiro despendido$ o
contrato n#o " assinado& 6 a nova empresa s, " considerada do comprador quando todas as assinaturas est#o no
papel& ' imposs4vel enumerar todas as raz)es que podem levar a que$ na reta final$ o contrato n#o se%a assinado&
2or e*emplo:
ltera#o dr!stica na vida de uma das partes Epro+lemas de saBde$ familiares$ nova oportunidade
profissional$ etc&F&
parecimento de informa#o relevante que n#o tinha sido divulgada
-esistncia pura e simples
6tc&
Tomar posse a no%a empresa
;ma vez o contrato assinado$ a empresa " desta vez$ mesmo do comprador$ se%a ele o empreendedor individual
ou a pequena ou m"dia empresa& 5esta fase$ " %! importante ter pensado antes nas transforma)es / se " que s#o
algumas / que se pretendem operar no neg,cio& 0as sem nunca esquecer que uma grande parte da empresa " as
pessoas que a comp)em$ no caso de estas ficarem$ ou se%a$ os seus contactos$ a sua e*perincia$ a sua liga#o
afetiva G empresa& 5#o compreender isto " alien!/las G partida destruindo uma +oa parte do valor do neg,cio&
8hega assim ao fim o processo de aquisi#o de um novo neg,cio e comea a fase dif4cil da implanta#o das
mudanas que se pretendem$ mas sem esquecer que a empresa tem uma personalidade pr,pria$ que deve ser
respeitada&
Bi,liografia
degge$ Wil+ur 0&. Lasic @uide for LuXing and Selling a 8ompanX. (ohn WileX ^ Sons
Va%ou*$ le*andra Teed. The rt of 0^ -ue -iligence. K>>>. <rRin 2rofessional
0edeiros$ (aime. -ue -iligence na aquisi#o de activos$ in Seman!rio 6con,mico$ suplemento
0anagement$ nc??O$ de Y de Outu+ro de =___
Como conce,er um sistema e informao na empresa
Conceito
informa#o sempre foi importante$ essencial mesmo$ para a tomada de decis#o e$ portanto$ para qualquer ato
de gest#o& 0as ho%e$ o volume de informa#o dispon4vel conheceu um crescimento e*ponencial& tualmente
n#o h! falta de informa#o mas sim e*cesso de dados& ;ma conseq1ncia desta realidade " que " preciso
organizar essa mesma quantidade de dados& 6 " para isso que e*istem os Sistemas de <nforma#o&
O que " um Sistema de <nforma#o e o que deve conter9 2odem dar/se v!rias defini)es de sistemas de
informa#o mas$ mais importante do que um r,tulo fi*o$ " importante compreender do que " que falamos
quando pensamos nesta realidade$ presente nas organiza)es e nas empresas$ se%am elas grandes ou 206&
Trata/se de um con%unto$ composto por v!rias componentes como computadores$ pessoas$ processos$ etc&$ que
permite produzir$ recolher e armazenar dados& 6 esses dados constituem a informa#o que " essencial para a
grande maioria das tomadas de decis#o$ nomeadamente quando se est! a gerir uma empresa&
ssim definido$ um Sistema de <nforma#o englo+a v!rios elementos:
hardware: todos os equipamentos inform!ticos que permitem recolher$ tratar e armazenar os dados.
estamos aqui a falar$ essencialmente do con%unto de computadores da empresa&
software: o con%unto de programas inform!ticos que permitem$ por um lado$ tratar os dados presentes$
transformando/os em informa#o e$ por outro lado$ funcionar com os equipamentos$ com as
componentes do computador&
organiBao: tam+"m pode / e deve / ser considerada como uma componente do sistema de informa#o
%! que " um fator essencial. representa a maneira como s#o organizados os processos e as pessoas para a
recolha$ o tratamento a armazenagem da informa#o&
pessoas: fazem parte dos sistemas de informa#o na medida em que s#o os recursos humanos que est#o
vocacionados para tudo o que tem a ver com a informa#o Erecolha$ tratamento utiliza#oF$ no seio da
organiza#o$ ou se%a s#o todos os cola+oradores&
output: trata/se do produto final$ depois das fases de recolha$ de tratamento e de armazenagem dos
dados$ ou se%a " a informa#o$ arrumada de forma l,gica e Btil para a empresa e tam+"m de f!cil acesso&
O,"eti%os
7uais os o+%etivos que a empresa pretende atingir quando instala e p)e a funcionar um Sistema de <nforma#o9
informa#o " um recurso vital$ ao mesmo n4vel que os recursos humanos ou os financeiros& -e forma
simples$ o sistema de informa#o deve ser capaz de a%udar a empresa a atingir os seus o+%etivos& s finalidades
principais dos sistemas de informa#o numa empresa s#o:
Tecolher$ selecionar e tratar os dados para servirem de suporte G decis#o
2roporcionar regularmente informa#o a todos os n4veis da gest#o
crescentar valor G empresa&
melhor coisa a fazer$ quando se definem o+%etivos numa organiza#o$ " que estes se%am claros$ se poss4vel
mensur!veis e concisos& ssim$ numa a+ordagem mais glo+al$ os Sistemas de <nforma#o devem ter por
finalidade fornecer dados organizados$ de forma a a%udar os gestores e decisores$ se%am eles de topo$
interm"dios S de coordena#o ou ao n4vel operacional$ a tomar as decis)es certas rapidamente e com um
m4nimo de risco& 2odem/se$ em seguida$ definir o+%etivos espec4ficos para os v!rios departamentos e n4veis
hier!rquicos da empresa& 5este ponto " essencial ter em mente que os o+%etivos espec4ficos de cada
departamento n#o podem contradizer os o+%etivos glo+ais mas devem refor!/los&
Os sistemas de informa#o$ se +em conce+idos e +em tra+alhados numa empresa podem trazer vantagens aos
mais variados n4veis& 2or e*emplo:
Teduzir custos
umentar a oferta
0elhorar a satisfa#o dos clientes
-etectar nichos de mercado
0elhorar a qualidade dos produtos e servios
6tc&
Concepo
+ase de qualquer sistema deste tipo " a sua divis#o em su+/sistemas& -e fato$ n#o faz sentido concentrar toda
a informa#o num s, ponto& ' preciso arrum!/la de forma a estar acess4vel e ser Btil para que precise dela$
dentro da empresa& 5#o se pode esta+elecer de forma definitiva e indiscut4vel qual a melhor concep#o de um
Sistema de <nforma#o para toda e qualquer empresa& constru#o de um sistema de recolha$ tratamento$
armazenagem e disponi+iliza#o de dados importantes para a empresa vai depender de muitos fatores como
se%am o sector de atividade ou o estilo de gest#o$ entre outros& 5o entanto$ podem/se definir duas grandes
formas de pensar e$ posteriormente de organizar$ o sistema de informa#o de qualquer organiza#o&
ssim$ os sistemas de informa#o podem ser divididos em su+/sistemas de informa#o segundo dois crit"rios:
as uniaes e neg&cio a organiBao: trata/se de organizar os su+/sistemas em fun#o dos diferentes
produtos e servios fornecidos por uma empresa& 2or e*emplo$ uma empresa do ramo alimentar pode ter
um Sistema de <nforma#o para as +olachas$ outro para os enlatados$ outro para os refrigerantes$ etc&
6ste tipo de organiza#o do Sistema de <nforma#o faz mais sentido para empresas maiores ou empresas
onde e*iste um elevado grau de autonomia nas v!rias unidades de neg,cio&
as fun+es traicionais a gesto: trata/se de organizar os su+/sistemas em fun#o das !reas da gest#o:
comercial$ produ#o$ financeira$ de recursos humanos$ administrativa$ de marketing$ mas tam+"m de
compras e gest#o glo+al& ;ma divis#o desta forma faz mais sentido para empresas mais pequenas& 6ste
su+/sistema %ustifica/se porque as necessidades de informa#o de cada uma destas fun)es s#o muito
diferentes&
Outras regras
7ualquer um destes su+/sistemas pode$ por sua vez ser dividido em su+/!reas$ segundo a dimens#o e as
necessidades da empresa&
2ara que um sistema assim constru4do / segundo qualquer uma das duas ,pticas / se%a efetivamente eficaz$ "
indispens!vel que este%a assegurado o r!pido intercDm+io de informa#o entre os v!rios su+/sistemas& 6stes n#o
podem nem devem ser estanques& O cruzamento da informa#o permite retirar do processo todo o seu potencial
para uma gest#o glo+al eficaz da organiza#o& S, assim$ os diversos departamentos ou unidades de uma
empresa se podem complementar e deslocam/se todos na mesma dire#o&
ssim$ os su+/sistemas devem
responder Gs necessidades espec4ficas de informa#o dos decisores das diferentes unidades de neg,cio
ou das diferentes !reas da gest#o Edependendo de qual dos dois modelos e*postos anteriormente foi
escolhidoF integrando tam+"m os dados de outras !reas que forem relevantes&
responder Gs necessidades glo+ais de informa#o da gest#o de topo agrupando e estruturando os v!rios
tipos de dados de forma a permitir uma vis#o de con%unto
As tr#s fun+es e um Sistema e 7nformao
A recolCa e informao: os dados relevantes para a a%uda na tomada de decis#o nos v!rios n4veis da
empresa podem ser
e*ternos Ea informa#o que chega G empresa como faturas$ propostas$ etc& e a informa#o presente no
e*terior como estudos$ dados so+re a concorrncia$ etc&F
internos Erelat,rios$ an!lises internas$ etc&F&
2ara os recolher$ pode/se recorrer a dois grandes m"todos:
o+servando e realizando inqu"ritos ou question!rios cu%as quest)es est#o orientadas para a avalia#o da
situa#o&
recolhendo informa#o e*istente tanto na empresa como no e*terior$ como se%am estudos$ artigos
pu+licados$ livros$ etc&
Tratamento a informao: a fase de tratamento dos dados comp)e/se de duas etapas:
corre#o se os dados n#o tiverem corretos ou se se apresentarem num suporte diferente do utilizado no
Sistema de <nforma#o Epapel em vez de suporte magn"tico$ por e*emploF
codifica#o no computador de forma a que o+edeam G mesma l,gica para toda a empresa. aqui podem
ser utilizados modelos estat4sticos para adequar os dados Gs necessidades da empresa
ArmaBenamento a informao: a empresa ou organiza#o deve guardar a informa#o Eem suporte
magn"ticoF de modo a poder reencontr!/la facilmente e utiliz!/la& 2odem ser criadas v!rias +ases de
dados em fun#o das necessidades da empresa& 3inalmente$ " importante n#o esquecer a constitui#o de
back-ups de segurana& O volume de informa#o que uma organiza#o encerra no seu Sistema de
<nforma#o " uma mais/valia preciosa& 2erder esses dados ou pass!/los para a concorrncia pode ser
e*tremamente grave ou at" mesmo fatal para a empresa& 2or isso$ no campo da segurana$ todo o
cuidado " pouco&
Bi,liografia
Tasc#o$ (os". Sistemas de <nforma#o para as Organiza)es. K>>=. 6di)es S4la+o
maral$ Vu4s. 2laneamento de Sistemas de <nforma#o. K>>>. 8 /6ditora <nform!tica
8assidX$ nita. 2ractical @uide to <nformation SXstems Strategic 2lanning. =__Y. 8T8 2ress / St&
Vucie 2ress
8assidX$ nita e @uggen+erger$ Qeith. 2ractical @uide to <nformation SXstems 2rocess <mprovement.
K>>>. 8T8 2ress
6efer#ncias
2ortugal Telecom: RRR&ptsi&pt
0otivus: RRR&motivus&pt
0ulti+ase. RRR&multi+ase&pt
SXstemhouse: RRR&sXstemhouse&pt
)antagens e ela,orar e comunicar a misso a empresa
7ntrouo
5um cen!rio de crise real e :psicol,gica: instalada na economia portuguesa$ e n#o s,$ sa+er para onde vamos$
quem somos e o que fazemos$ " crucial para que as empresas consigam ultrapassar tempos contur+ados e que
e*igem maior capacidade de gest#o&
;ma empresa n#o se define apenas pelo seu nome$ normas e estatutos& Tanto em momentos de crise$ como em
"pocas de +onana$ " importante nunca esquecer a raz#o da e*istncia da sua empresa& 5#o apenas$ voc que
toma as decis)es$ mas todos os que fazem parte dela&
-efinir a miss#o empresarial e fazer entend/la$ interna e e*ternamente$ " um dos grandes desafios que se
coloca a quem lidera os destinos de uma empresa&
ConCea as raB+es para comunicar a misso a sua empresa
o n4vel interno$ a declara#o de miss#o deve permitir G equipa que faz parte dela$ entender de uma forma clara
o que " a empresa onde tra+alham e a sua raz#o de ser&
miss#o deve ainda$ em Bltimo grau$ conseguir transmitir quais s#o os o+%etivos que a equipa deve atingir e ao
mesmo tempo incentivar o empenhamento para os alcanar&
declara#o de miss#o deve estar associada a metas organizacionais ating4veis e +aseada em fatores de sucesso
identificados de uma forma clara por todos$ de modo a que assuma um papel orientador de toda a organiza#o&
o n4vel e*terno Eclientes$ fornecedores e sociedade em geralF a declara#o de miss#o da empresa contri+ui de
uma forma positiva para imagem desta %unto dos pB+licos e*ternos e na fideliza#o dos clientes& 2or e*emplo$
marca +ritDnica de cosm"tica natural LodX Shop tem se distinguido em v!rias partes do mundo e conquistado
clientes$ atrav"s da defesa dos seus valores e o+%etivos claramente e*pressos na sua miss#o empresarial&
o definir a miss#o da sua empresa ser! mais f!cil delimitar quais s#o os o+%etivos que pretende atingir$ +em
como a estrat"gia que ter! de delinear para o conseguir& Sendo para isso$ necess!rio analisar com aten#o os
fatores cr4ticos de sucesso antes de p]r em e*ecu#o o seu plano de a#o& Ou se%a$ ter presente que a :raz#o de
ser da sua empresa: ir! a%ud!/lo a esta+elecer qual o rumo a seguir&
Sai,a o que e%e constar na eclarao e misso
0as para que a miss#o se%a entendida na sua totalidade " fundamental que os o+%etivos definidos se%am realistas
e e*pressos numa mensagem clara e cred4vel& 6sta deve ser facilmente percept4vel tanto pelos pB+licos internos
como os e*ternos&
declara#o de miss#o deve e*pressar o o+%etivo fundamental da empresa de modo a inspirar todos os que
tra+alham nela& l"m disso$ deve refletir aquilo que a empresa pretende :ser:&
2or Bltimo$ deve referir de forma clara e o+%etiva os valores da empresa de modo a orientar os comportamentos
de todos os que fazem parte dela&
2artindo deste pressuposto$ o gestor ou a equipa respons!vel pelo desenvolvimento da declara#o de miss#o$
deve ter presente que esta deve refletir os seguintes princ4pios:
declara#o de miss#o " o resultado dos consensos o+tidos ao n4vel dos respons!veis com poder de
decis#o&
miss#o deve transmitir de uma forma eficaz os valores da empresa&
5o te*to a liga#o entre o comportamento e os valores defendidos pela cultura da empresa devem estar
claramente identificados&
declara#o de miss#o deve refletir o estilo de liderana e os o+%etivos da empresa&
miss#o deve poder ser usada por um longo per4odo de tempo$ de preferncia por alguns anos&
7entifique os erros que poem faBer fracassar a eclarao e misso
declara#o n#o deve ser longa$ nem gen"rica&
5#o deve ser muito espec4fica$ para que n#o ha%a pro+a+ilidades de perder a atualidade face aos novos
pro%etos desenvolvidos pela empresa&
declara#o de miss#o deve refletir as aspira)es da empresa$ mas sem correr os riscos de n#o passar
de uma declara#o de dese%os +em intencionados&
declara#o n#o deve ser imposta por um grupo influente no seio da empresa$ so+ pena de n#o ser
interiorizada por todos&
miss#o n#o deve ser uma lista de metas a atingir& 6la deve ir mais al"m e conseguir maior
intemporalidade&
declara#o de miss#o e*ige uma discuss#o cuidada e que pode levar alguns meses at" se chegar a uma
conclus#o& 2or isso$ n#o tenha pressa em definir uma frase que depois n#o consiga desempenhar o papel
que est! su+%acente G miss#o da empresa&
miss#o n#o deve ser ideal$ mas sim real e poss4vel de atingir por todos os que ir#o desempenh!/la$ ou
se%a a sua equipa&
Como ela,orar a eclarao e misso
8a+e ao respons!vel de topo da empresa fazer uma declara#o pr"via so+re a sua percep#o dos valores$
cultura$ o+%etivos e estrat"gia da empresa& 6ste documento deve servir de +ase para a discuss#o entre a equipa
de gest#o respons!vel pela realiza#o da declara#o de miss#o&
2ara que n#o ha%a riscos de que o resultado final se%a uma declara#o de miss#o demasiado ela+orada ou que
reflita um equil4+rio d"+il entre as diferentes opini)es dos gestores$ " importante ter em mente que a declara#o
final deve poder ser resumida numa frase clara e com impacto %unto dos pB+licos&
Assim:
-efina em primeiro lugar quais os o+%etivos da empresa&
nalise os pontos fracos e fortes da sua empresa$ +em como as ameaas e oportunidades e*ternas&
5#o se esquea que a miss#o da sua empresa deve contemplar as e*pectativas dos gestores$ dos
empregados$ dos acionistas Ecaso os tenhaF$ dos consumidores e de outros pB+licos e*ternos importantes
para a vida da empresa&
A maior parte as eclara+es e misso e empresas inclui os seguintes aos:
Os clientes&
Os produtos ou servios&
Os principais mercados&
s convic)es da empresa em rela#o aos seus empregados&
postura da empresa face G sociedade e a sua contri+ui#o enquanto mem+ro desta&
Os limites geogr!ficos$ ou outros$ nos quais a empresa a desenvolve a sua atividade&
-efini#o dos o+%etivos econ]micos da empresa a longo prazo&
ntes de decidir que " necess!rio tornar pB+lica a miss#o da empresa verifique se " a altura certa para o fazer e
se a declara#o final reBne o consenso de toda a equipa respons!vel pela sua e*ecu#o&
@lossrio:
Cultura a empresa / Tesulta dos valores$ crenas$ normas de comportamento$ sistemas formais e
informais de uma empresa& cultura da empresa " o elo que liga todos os que fazem parte da
organiza#o& -eve a%udar a adapta#o dos que entram e simultaneamente servir como elemento de
coes#o e de motiva#o do grupoSequipa&
)antagens e es%antagens e contratar uma consultoria
7ntrouo
O clima de competitividade " cada vez maior& s empresas confrontam/se com a necessidade de rea#o
imediata aos novos desafios& <sso implica$ muitas vezes$ altera)es na estrutura da pr,pria empresa& 5essa
altura$ recorrer a uma consultora pode ser a forma mais r!pida e eficiente de melhorar o seu neg,cio& ;m
caminho que pode parecer f!cil$ mas que tem tam+"m os seus riscos& ntes de decidir " preciso fazer uma
avalia#o interna e ter em mente as vantagens e desvantagens de contratar uma consultora&
.e%o ou no contratar uma consultoraV
ntes de decidir se uma consultora " a solu#o ideal para o seu pro+lema$ deve responder a uma s"rie de
quest)es que a%udam a clarificar as suas op)es:
7ual o pro+lema a resolver na sua empresa9
6*istem recursos internos para a resolu#o desse mesmo pro+lema9
' realmente necess!rio proceder a um tra+alho de consultoria9
Se sim$ " melhor faz/lo internamente ou recorrer a especialistas e*ternos9
.a eciso G ao
8onsciente dos pro+lemas que a empresa enfrenta e da necessidade de recorrer G consultoria e*terna$ prepare/se
para ter um papel ativo durante todo o desenrolar do processo&
;ma empresa n#o deve recorrer a uma consultora para se demitir das suas responsa+ilidades& contece que
alguns gestores$ ao n#o quererem assumir uma decis#o ou a n#o quererem arriscar a sua reputa#o$ optam por
contratar servios e*ternos e descartam/se das suas responsa+ilidades&
partir do momento em que uma empresa decide contratar uma consultora$ sa+e que quaisquer que se%am os
resultados$ estes devem ser partilhados&
O que e%e perguntar ao consultor antes e o contratar
ntes de mais$ a sua responsa+ilidade passa por garantir que a equipa de consultores que contrata reBne as
competncias adequadas G resolu#o do seu pro+lema& 2rocure sa+er:
7ual " a e*perincia em pro%etos de consultoria9
6m que outras empresas e pro%etos mostrou %! a sua competncia9
(! esteve envolvida em pro%etos do mesmo tipo9
7uais s#o as suas qualifica)es para o desenvolvimento do pro%eto9
7ue tipo de solu#o " que a equipa pretende implementar9 ;ma solu#o/padr#o ou adaptada Gs
especificidades da sua empresa9
)antagens
e*perincia comprova que a presena de um consultor e*terno pode trazer os seguintes +enef4cios:
O+%etividade / uma vis#o e*terna$ sem v4cios nem id"ias pr"/conce+idas da empresa Eespecialmente
importante na fase de diagn,sticoF.
8oragem para tomar decis)es / os consultores limitam/se G tomada de decis)es racionais$ enquanto os
cola+oradores da empresa tendem a tomar mais decis)es emocionais e pol4ticas.
8ompetncia e e*perincia da equipa de consultores.
8apacidade de compara#o com realidades de outras empresas na mesma !rea de neg,cio.
8apacidade de implementa#o / s, no caso das consultoras operacionais que acompanham a
implementa#o das suas solu)es$ pois as consultoras de estrat"gia ficam pela fase do diagn,stico.
Tapidez de resultados / a equipa de consultores contratada compromete/se a apresentar resultados num
determinado per4odo de tempo& l"m disso$ sente mais a press#o devido G rela#o clienteSfornecedor$ ao
contr!rio do que aconteceria com uma equipa interna.
2arceria com o cliente / uni#o do know-how interno com a e*perincia e*terna.
-isponi+ilidade / dedica#o e*clusiva de uma equipa de consultores a um determinado pro%eto& -epois
dos anos !ureos do downsizing$ os quadros internos de pessoal das empresas dificilmente poderiam
dedicar/se a um pro%eto de an!lise interna e comprometer/se com resultados e prazos&
.es%antagens e riscos
o assumir a contrata#o de uma equipa e*terna$ " necess!rio ter tam+"m em mente as dificuldades e riscos
que pode enfrentar:
-esconforto / os consultores ignoram quest)es emocionais e pol4ticas Eem+ora comecem %! a surgir
preocupa)es neste sentidoF que pode ter repercuss)es negativas a m"dio e mesmo a longo prazo$ %! que
algumas medidas tm um tempo de gesta#o superior G vida do pro%eto.
Sentimento de dependncia / quando da sa4da dos consultores.
Os consultores podem ter uma vis#o demasiado artificial do neg,cio.
6*pectativas irrealistas / no caso de o+%etivos mal definidos G partida.
-esresponsa+iliza#o da equipa de gest#o da empresa / os consultores n#o est#o na empresa para
su+stituir a equipa de gest#o$ mas antes para tra+alhar em con%unto com ela.
-esmoraliza#o da equipa interna / a entrada de consultores e*ternos pode dar a id"ia de que a
administra#o perdeu a confiana e desvaloriza os seus empregados.
8ustos elevados&
Custos %ersus ,enef-cios
2ara al"m de verificar se a equipa de consultoria corresponde Gs suas necessidades$ " crucial certificar/se se o
pro%eto " financeiramente vi!vel para a empresa& 2ara isso$ deve calcular o retorno do investimento e por frente
a frente custos e +enef4cios&
O custo de um pro%eto de consultoria oscila entre as centenas e largos milhares de contos e n#o demora nunca
menos que trs meses&
O preo depende de quatro fatores/chave:
O prest4gio da consultora.
O nBmero de departamentos a ser analisados.
O tempo do pro%eto.
inclus#o ou n#o de servios paralelos Ee*: forma#oF&
5em sempre " f!cil calcular o ratio custoS +enef4cio por isso o ideal " ser a consultora a determin!/la&
verdade$ no entanto$ " que s#o poucas a faz/lo&
Como otimiBar a presena e um consultor
inda assim$ e*istem formas de tirar o m!*imo partido da presena de uma equipa de consultores na sua
empresa& 2ara isso:
3aa um ponto de situa#o da empresa o mais claro e o+%etivo poss4vel$ para que n#o ha%a dBvidas e a
equipe de consultores possa estar +em ciente dos pro+lemas com que vai ter de lidar&
-efina os o+%etivos$ os prazos e a periodicidade das reuni)es para se inteirar do andamento do pro%eto&
6*i%a total a+ertura e franqueza por parte dos consultores de forma a que estes ataquem o cerne das
quest)es sem constrangimentos&
0antenha um contacto constante com os consultores para n#o perder o controlo do pro%eto e ir
informando a administra#o acerca dos seus progressos&
Concluso
S#o muitos os casos em que a contrata#o de uma consultora aca+a por ser uma hist,ria de insucesso& 5#o se
dei*e enganar com solu)es f!ceis$ imediatas e que fazem variar o resultado final do montante que a sua
empresa est! disposta a pagar& 7uando a esmola " grande$ " mesmo caso para desconfiar&
5#o dei*e que os pro+lemas que tem para resolver se avolumem& 8ontratar uma consultora quando os
pro+lemas %! ganharam uma grande dimens#o pode ser dinheiro deitado fora& s consultoras a%udam$ mas n#o
fazem milagres&
Tenha em mente que durante todo o processo " necess!rio acompanhamento e partilha de responsa+ilidades
com a equipa de consultores& final$ quem tem de decidir " sempre a empresa e$ para isso$ deve estar a par de
tudo o que se passa& 5#o espere que uma consultora se%a a cura para uma s"rie de pro+lemas que s, a pr,pria
empresa pode resolver&
@lossrio
Auitor: inspetor e*terno que analisa a conta+ilidade da empresa$ averiguando se esta corresponde ao
seu verdadeiro estado financeiro& o verificar as contas da empresa$ ela+ora um relat,rio que serve de
orienta#o para os anos seguintes&
Consultor: especialista e*terno que identifica$ analisa e soluciona os mais variados pro+lemas
operacionais da empresa& 2ara isso$ tem acesso a informa#o privilegiada e confidencial$ fornecida pela
pr,pria equipa de gest#o da empresa&
Downsizing: processo de redu#o de custos atrav"s do emagrecimento da estrutura de recursos humanos
da empresa&
Bi,liografia
shford$ 0artin$ 8on tricks: the shadoRX Rorld of management consultancX and hoR to make it Rork
for Xou$ Schuster <ntl&$ K>>>
\urd$ Stan$ The consultantfs role: a hand+ook for consultants and those Rho use them$ 3<5
8orporation$ K>>>
6efer#ncias
+sk a ,iz *onsultant$ RRR&+izroadmap&com
-mall ,usiness .esearch *onsultant Market ,enchmarks$ RRR&gdsourcing&com
The /xpert 0itness and *onsultant .eading .oom$ RRR&lectlaR&com
MEL;ORIA CONTNUA
O# 1< S%+#-# ( 1< S )
1 * SEIRI > Senso de 7tili%ao 2 * SEITON > Senso de )rdenao
3 * SEISO; > Senso de Bimpe%a 4 * SEIETSU > Senso de Sa!de e Qigiene
= * S;ITSUE > Senso de Autodisciplina > * S;IARI ?ARO > Senso de Determinao e 7nio
@ * S;IDO > Senso de 0reinamento
A * SETSU?AU > Senso de Economia e Combate
aos Desperd"cios
B * S;ISEI RINRI > Senso dos #rinc"pios 8orais e
@ticos
1< * SEININ S;AAI > Senso de ?esponsabilidade
Social
A utili%ao de Sensos como t9cnicas de est"mulo a cultura da ualidade' foi desenvolvida pelas
Empresas 2aponesas na d9cada de 34 e mundialmente difundida no ocidente nos anos M4 e X4'
provocando diversas melhorias no ,mbito empresarial' sendo estendida a todos os setores da
sociedade-
O P,-5,'&' = E##%#
O,"5%+#
) Y#rograma FSY foi concebido por .aoru <shiKa[a em CXF4' no 2apo do p5s>guerra'
provavelmente inspirado na necessidade' ue havia ento' de colocar ordem na grande confuso a
ue ficou redu%ido o pa"s ap5s sua derrota para as foras aliadas- ) #rograma demonstrou ser to
efica% enuanto reorgani%ador das empresas e da pr5pria economia *aponesa ue' at9 ho*e' 9
considerado o principal instrumento de gesto da ualidade e produtividade utili%ado nauele pa"s-
O8C%$"7-#
) Y#rograma FSY foi desenvolvido com o ob*etivo de transformar o ambiente das organi%a=es e a
atitude das pessoas' melhorando a ualidade de vida dos funcionrios' diminuindo desperd"cios'
redu%indo custos e aumentando a produtividade das institui=es-
O D)% E - P,-5,'&' F=SF
) Y#rograma FSY ganhou esse nome devido +s iniciais das cinco palavras *aponesas ue sinteti%am
as cinco etapas do programa-
E##'# 3'9'7,'# % #)'# 7%,#G%# 3',' - 3-,$)5)H# #0- '3,%#%+$'.'# '8'"I-J

P,"&%",- KSL M SEIRI M S%+#- .% U$"9"4'/0- ( DESCARTE) * Separar o necessrio do
desnecessrio-
PARA QUE SERVE
0anter no local apenas aquilo que " necess!rio e adequado Gs atividades e ao am+iente de tra+alho&
* V%,":"1', - D)% E N$"9 % +%1%##6,"-!
* S%3',', 'D)"9- D)% +0- $%& )$"9".'.% 3',' - #%$-,!
* D%#1',$', - D)% +0- #%,7%O ."#3-+"8"9"4'+.- 3',' -)$,- #%$-,
B%+%:21"-#
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S%5)+.- KSL M SEITON M S%+#- .% O,.%+'/0- ( ARRUMAO ) * Colocar cada coisa em seu
devido lugar
PARA QUE SERVE
Arrumar e ordenar auilo ue permaneceu no setor por ser considerado necessrio-
COMO PRATICAR
* A+'9"#', -+.% % 1-&- 5)',.', '# 1-"#'#!
* D%:"+", 1,"$E,"-# 3',' -,5'+"46*9'#
* D%:"+", 9)5', % &-.- '.%D)'.-# .% 5)',.6*9'#!
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* P,%3',' - '&8"%+$% 3',' ' $%,1%",' :'#%!

T%,1%",- KSL M SEISO; M S%+#- .% L"&3%4' * Bimpar e cuidar do ambiente de trabalho-
PARA QUE SERVE
Deixar o local limpo e as muinas e euipamentos em perfeito funcionamento-
COMO PRATICAR
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* A1"-+', ,%5)9',&%+$% - 3%##-'9 .' &'+)$%+/0-
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* I+1,%&%+$' ' D)'9".'.% .% 7".' +' "+#$"$)"/0-!
* P,%3',' - '&8"%+$% 3',' ' D)',$' :'#%!
Q)',$- KSL M SEIETSU M S%+#- .% S'N.% % ;"5"%+% * 0ornar saudvel o ambiente de trabalho-
PARA QUE SERVE
Desenvolver a preocupao constante com a ]higiene em sentido amplo^' tornando o local de
trabalho saudvel e adeuado +s tarefas desenvolvidas-
COMO PRATICAR
* P,'$"1', #%&3,% -# 3S '+$%,"-,%#
* M%9Q-,', '# 1-+."/G%# '&8"%+$'"# .% $,'8'9Q-
* P,-&-7%, - ,%#3%"$- &N$)-!
* C)".', #%&3,% .' #'N.% % Q"5"%+% 3%##-'9
* C,"', )& '&8"%+$% .% $,'8'9Q- Q',&-+"-#-
B%+%:21"-#
* R%.)4 '1".%+$%#
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* E9%7' - +27%9 .% #'$"#:'/0- .-# :)+1"-+6,"-#
* F'1"9"$' '# ,%9'/G%# Q)&'+'#
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* P,%3',' - '&8"%+$% 3',' ' D)"+$' :'#%
Q)"+$- KSL M S;ITSUE M S%+#- .% A)$-."#1"39"+' * ?otini%ar e padroni%ar a aplicao dos YSY
anteriores-
PARA QUE SERVE
> 8elhorar constantemente-
> Desenvolver a fora de vontade' a criatividade e o senso cr"tico-
> ?espeitar e cumprir o estabelecido-
COMO PRATICAR
* D"#1"39"+', ' 3,6$"1' .-# RSS '+$%,"-,%#!
* C-&3',$"9Q', -8C%$"7-#
* D":)+.", ,%5)9',&%+$% 1-+1%"$-# % "+:-,&'/G%#
* C)&3,", '# ,-$"+'# 1-& 3'1"H+1"' % 3%,#"#$H+1"'
* I+1-,3-,', -# 7'9-,%# .- P,-5,'&' = S!
* C,"', &%1'+"#&-# .% '7'9"'/0- % &-$"7'/0-
* P',$"1"3', .-# 3,-5,'&'# .% $,%"+'&%+$-
B%+%:21"-#
* E9"&"+' - 1-+$,-9% ')$-,"$6,"- % "&%."'$-
* F'1"9"$' ' %I%1)/0- .'# $',%:'#
* P,-3"1"' ,%#)9$'.-# .% '1-,.- 1-& - 39'+%C'.-
* P,-3"1"' - 1,%#1"&%+$- 3%##-'9 % 3,-:"##"-+'9
* M%9Q-,' -# #%,7"/-# % '# ,%9'/G%# 3%##-'"#
* P,%3',' ' "+#$"$)"/0- % -# :)+1"-+6,"-# 3',' -#
* P,-5,'&'# .' Q)'9".'.% &'"# '8,'+5%+$%#!
S%I$- KSL M S;IARI ?ARO M S%+#- .% D%$%,&"+'/0- .% U+"0-
P,"+123"-J C-&3,-&%$"&%+$- % $,'8'9Q- %& %D)"3%!
Esforos devem ser envidados no sentido de proporcionar e garantir ]a participao determinada
dos gestores em parceria com a unio de todos os empregados- ) exemplo vem de cima-
8otivao' liderana e comunicao so as chaves do senso- /o ambiente da Sualidade' um ponto
fundamental 9 a transpar$ncia na conduo da gesto' para ue se tenha um bom trabalho em
euipe' buscando assim o comprometimento de todos para alcanar os resultados alme*ados- )s
gestores devem definir formas para ue todos se enga*em no processo' estimulando e motivando as
pessoas para a prtica do trabalho em euipe em todas as esferas da organi%ao^-
B%+%:21"-#
]Aumento da confiana dos empregados perante a organi%ao^(
]8aior compromisso dos empregados com a busca de resultados^(
]8elhoria nas rela=es interpessoais^(
Desenvolvimento da capacidade de a organi%ao ]reter talentos^
SE$"&- KSL M S;IDO M S%+#- .% T,%"+'&%+$-
P,"+123"-J R%#)9$'.-# '9&%C'.-# #0- '91'+/'.-# 1-& %.)1'/0- % $,%"+'&%+$- .-# &%&8,-#
.% 1'.' %D)"3%
?ecomenda a educao do ser humano e o treinamento do profissional- So ]a=es ue ualificam
o profissional e engrandecem o ser humano ue passa a ter maior empregabilidade' essencial no
cenrio atual- /as prticas da administrao moderna o ser humano tem de ser considerado o maior
valor' pois 9 por meio dele ue se obt9m os resultados alme*ados- /o atual cenrio' no s5 o
treinamento de tarefas repetitivas 9 importante' mas a organi%ao tem de desenvolver as pessoas
para ue elas tenham a oportunidade de tornar>se empregveis e competitivas' dando a elas
ualificao profissional constante-
Criar o ambiente do conhecimento e desenvolver talentos 9 uma das propostas do s9timo _S`^-
B%+%:21"-#
Alcance de ]maior empregabilidade^(
]Desenvolvimento de talentos^(
]Aumento da produtividade e resultados^-
O"$'7- KSL M SETSU?AU M S%+#- .% E1-+-&"' % C-&8'$% '-# D%#3%,.21"-#
P,"+123"-J O 1-&8'$% '- .%#3%,.21"- ,%.)4 1)#$-# % ')&%+$' ' 3,-.)$"7".'.%!
<ntroduo de medidas' inova=es e melhorias ue t$m por ob*etivo o combate aos desperd"cios'
tendo em vista a reduo de custos e o aumento da produtividade-
]Combater o desperd"cio no ambiente de trabalho 9 fundamental para a*udar nos resultados da
empresa- Deve>se estimular os empregados para ue criem alternativas de reduo de perdas de
materiais e servios' conscienti%ando>os da reali%ao do trabalho com ualidade e estimular
tamb9m a prtica da reciclagem' contribuindo' assim' com a no degradao do meio ambiente^-
B%+%:21"-#
]Economia para a empresa com a reduo dos desperd"cios de materiais e servios^(
]?eduo de horas extras^(
]?eeducao das prticas de auisio de materiais^(
]#reservao do meio ambiente^-

N-+- KSL * S;ISEI RINRI M S%+#- .-# P,"+123"-# M-,'"# % T$"1-#
P,"+123"-J D%#%+7-97"&%+$- % 1-+#1"%+$"4'/0- .% 3,"+123"-# E$"1-# % &-,'"# 1-+1%,+%+$%# U
9%'9.'.% %
,%#3%"$- +- $,'$- 1-& 19"%+$%#O 1-9%5'# % #)3%,"-,%#!
]Ser 9tico 9' al9m de outros fatores' ser capa% de voltar esforos de gesto para ob*etivos mais
nobres' como o de aumentar a produtividade' a efici$ncia e a ualidade de um produto- A empresa
deve definir padr=es de conduta para seus empregados' criando compromisso dos mesmos com
suas atitudes e comportamento- Cada empregado tem de saber avaliar o ue pode ou no fa%er no
exerc"cio da sua funo' procurando sempre ser leal com os clientes e com a pr5pria empresa^-
B%+%:21"-#
]Empregados mais compromissados com os resultados da empresa^(
#ercepo de atitudes 9ticas dos empregados ]perante os clientes' acionistas' fornecedores e
euipes de
trabalho da ual fa%em parte^-
DE1"&- KSL M SEININ S;AAI M S%+#- .% R%#3-+#'8"9".'.% S-1"'9
P,"+123"-J C-&3,-&"##- '##)&".- 3%9' %&3,%#' 1-& -# 3,-C%$-# #-1"'"# .' 1-&)+".'.%
-+.% #%
%+1-+$,' %#$'8%9%1".' % 1-& ' &%9Q-,"' .' D)'9".'.% .% 7".' .'# 3%##-'# D)% ' "+$%5,'&!
]Compromisso ue a organi%ao e as pessoas ue dela fa%em parte devem ter com a sociedade-
0oda e ualuer ao ue possa contribuir para a melhoria da ualidade de vida da sociedade- )
d9cimo senso tem a finalidade de disseminar na organi%ao a import,ncia da prtica da
?esponsabilidade Social' no s5 como obrigao da empresa em desenvolver a=es sociais' mas
como incentivo e motivao de seus pr5prios empregados para a reali%ao de trabalhos voluntrios
para atender +s car$ncias da sociedade- As praticas de ?esponsabilidade Social vo al9m dos
pagamentos de impostos' tributos e comprimento da legislao trabalhista e ambiental^-
B%+%:21"-#
]8elhoria da imagem da empresa perante a sociedade e 5rgos governamentais^(
]8aior produtividade dos empregados^(
]0ranspar$ncia nas a=es com os clientes' empregados' acionistas' fornecedores e a sociedade^(
]#articipao do crescimento socioeconamico da populao^(
]#reservao do meio ambiente^-
]Do ponto de vista organi%acional' essa filosofia deve ser praticada com o ob*etivo de melhorar as
condi=es de trabalho' criando um ambiente de motivao' onde as pessoais possam transformar
seus potenciais em reali%a=es^-
OCP S<BEA' 2os9 Ailton Baptista da- <mplementando o #rograma C4S nas empresas- <n& 6alando de
Sualidade' Zesto' #rocesso de 8eio Ambiente ; Banas ; Ano b<E- )utubro de H44J- /c CJX-
Ferramenta para gerao de idias e solues
a) 1R'+(,OR0'+2
1ra)n - crebro (cerebral);
(torm)ng - tempestade.
Tempestade Cerebral.
a percursora de muitas tcnicas de gerao de idias existentes. Foi originalmente desenvolvida por
Osborn em 1930 e provavelmente a mais conhecida e utilizada de todas.
baseada em dois princpios e quatro regras bsicas.
Princpios:
- Suspenso do julgamento, o de possibilitar a gerao de idias sobrepujando o pensamento de julgar
e criticar.
- Quantidade gera a Qualidade, quanto maior for o nmero de idias geradas, maior ser a possibilidade
que uma delas originar uma soluo para o problema.
Regras:
- Eliminao de crticas, para que o princpio seja vlido e para eliminar possveis bloqueios por parte dos
participantes;
- Tentar estar desinibido e externar as idias tal qual aparecem;
- Quanto mais idias, melhor; e
- Combinar e melhorar as idias j existentes, facilitando a gerao de idias adicionais.
Como fazer:
Reuna um grupo de pessoas com no mximo 12 participantes.
Deste grupo um assume o papel de coordenador e outro o de secretrio (escriba);
Antes da reunio os participantes recebem o enunciado do problema ou da questo que iro trabalhar e
quando possvel, informaes adicionais. Informar antes os princpios e as regras do Brainstorming,
mesmo que o grupo seja experiente.
Caso necessrio, realizar um exerccio de aquecimento (ativador) com o grupo. Iniciar pedindo ao
pessoal que sugira idias que sero anotadas. Quando o coordenador julgar que j tem idias suficientes
deve encerrar a reunio. A fase seguinte feita com um pequeno grupo de trs a cinco pessoas, que
faro o que se convencionou como Brainstorming Invertido, em que feito o julgamento sobre a
consistncia das idias em confronto com o enunciado da questo trabalhada.
b) 1R'+(,OR0'+2 '+3ER,'%O
simplesmente uma inverso da regra da eliminao de crticas do Brainstorming normal. O objetivo
imaginar todos os possveis problemas que uma determinada idia possa causar. Eqivale ao papel de
Advogado do Diabo ou a uma verdadeira sesso de crticas.
c) 1R'+4R','+2
Este tipo de Brainstorming utilizado quando por uma questo de manter o anonimato da pessoa que deu
a idia ou quando o grupo tem dificuldade de se expressar em pblico. Tem as mesmas caractersticas
(princpios e regras), a diferena reside no fato de as idias ao invs de serem dadas de viva voz, so
escritas em folhas de papel sem identificao da pessoa e entregues ao coordenador ao final da seo.
*AT67? .E !6E:E6W;C7A
Prioriza problemas e idias que temos que solucionar ou interpretar. Os dados esto na forma de atributos
(caractersticas)
Exemplo:
Numa empresa foi notada a baixa motivao dos seus colaboradores. Foram ento levantadas as
possveis razes para este fato:
- Eliminao de crticas, para que o princpio seja vlido e para eliminar possveis bloqueios por parte dos
participantes;
- Tentar estar desinibido e externar as idias tal qual aparecem;
- Quanto mais idias, melhor;
- Combinar e melhorar as idias j existentes, facilitando a gerao de idias adicionais.
a) Colocar em ordem aleatria os problemas na matriz.
b) Selecionar o problema que prefere da seguinte forma:
Entre o primeiro e o segundo, qual o que prefere, colocar o nmero do escolhido no quadrado a direita do
enunciado do segundo problema. Entre o terceiro e o primeiro, qual o escolhido, colocar o nmero do
preferido no quadrado a direita do enunciado do terceiro problema. Entre o terceiro e o segundo, qual o
que prefere, colocar o nmero do escolhido no quadrado a direita do terceiro problema. Entre o quarto e o
terceiro, qual o escolhido, colocar o seu nmero no quadrado a direita do quarto problema. Entre o
quarto e o segundo, qual o escolhido, coloque o seu nmero no outro quadrado a direita do quarto
problema. Entre o quarto e o primeiro, qual o escolhido, coloque o seu nmero no quadrado restante
direita do quarto problema.
0atr)5 preenc*)da:

Re$ultado alcan6ado com a ut)l)5a67o da 0atr)5 de Pre8er9nc)a:
- Primeiro problema a ser trabalho a opo de nmero 3 (Problemas com pessoal interno);
- Segundo a opo nmero 2 (Problemas com espao fsico);
- Terceiro a opo nmero 1 (Problemas com horrio);
- Quarto a opo nmero 4 (Problemas com equipamentos).
F7STO@6A*A
uma ferramenta de Sistema de Qualidade utilizada para analisar um determinado problema. Um
histograma tem como base a medio de dados. Como exemplo podemos destacar: dimenses de peas,
variaes de temperatura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variveis
(valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma tpico tem
forma de uma curva superposta a um grfico de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as
medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral, um nmero igual de medidas
situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem
este modelo, chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem, como "acmulo" de dados em pontos
afastados da medida central. Este tipo de distribuio chamada "inclinadas".
Etapa$ na &on$tru67o do :)$tograma
Tomaremos mais cuidado nas instrues, tendo em vista as interpretaes que podem surgir ao
decidirmos sobre o nmero de classes (barras), e os limites destas classes e outros pontos mais.
Inicialmente devemos comear pela anotao (tabulao de dados) da forma que esto surgindo. Aps a
tabulao, partimos para:
Etapa 1
Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulao.
Etapa 2
Determine qual a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude o maior valor encontrado menos o
menor valor encontrado.
Etapa 3
Divida este valor de amplitude R em um certo nmero de classes K, este valor de K tabela segundo
quantidade de dados totais da tabulao conforme a tabela a seguir:
Etapa ;
Determine o intervalo de classe (H), utilizando a frmula a seguir:
Etapa 5
Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando a determinao do limite de classe tome a
menor medida individual da tabulao. Utilize este nmero ou arredonde-o para um menor valor
apropriado. Este nmero ser o valor inferior para a nossa primeira classe.
Etapa <
Construa uma tabela de freqncias baseada nos valores computados acima.
Etapa 7
Construa o Histograma baseado nesta tabela de freqncias. Ele a forma grfica desta tabela, o que nos
fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma determinada medida.
Exemplo:
Num hospital, havia uma preocupao por parte do corpo de enfermagem em avaliar se o servio
prestado por eles estava sendo adequado. Levantou-se o tempo entre o paciente apertar a campainha
solicitando a ida da enfermagem, a chegada e o incio do atendimento ao paciente. Aps o planilhamento
dos dados, chegou-se aos seguintes valores:
Etapa 1
Total de dados coletados: 200 valores.
Etapa 2
Etapa 3
;<; =alore$
Escolhidas 10 classes.
Etapa ;
Etapa 5
Etapa <
Tabela de freqncia um histograma na forma tabular.
Etapa 7
Construir o histograma segundo a tabela de freqncias
Neste nosso exemplo, a curva tomou a forma da curva normal, tendo em vista a distribuio de
freqncias do nosso processo.
EST6AT7:7CA89O
Numa empresa industrial, o departamento de Segurana e Sade Ocupacional divulga semestralmente
um relatrio com os dados das ocorrncias sob sua responsabilidade, sendo os seguintes:
!rouo no Semestre /TO;D4
Neste grfico, a empresa est sendo tratada como um todo, assim sendo podemos ter dados mascarados.
Para evitarmos este mascaramento utilizamos a estratificao que consiste em quebrar uma
representao em categorias ou classes mais significativas com o objetivo de chegar a uma ao corretiva
adequada situao.
J com este novo grfico possvel notar que o setor A est por exemplo alavancando a produo no ms
de Maro e Junho. possvel notar que em Junho todos os setores acompanharam a evoluo do setor A,
exceto o setor B. Estes detalhes ficam difceis de serem observador no 1 grfico pois fica mascarado pelo
carter geral.
CA6TAS .E CO;T6O<E
Este tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento durante o processo determina uma
faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior
(limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas.
Etapa$
Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da
qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico.
,)po$ de &arta$ de &ontrole
a) Controles por variveis:
b) Controles por atributos:
Exemplo:
Para demonstrarmos como feita uma carta de controle, escolhemos dois tipos para o mesmo tipo de
amostra.
Numa indstria de conservas populares, produzido um tipo de doce de consumo popular, cujo peso final
varia muito. Como a empresa est ampliando os seus pontos de venda (comrcio em geral) e como a
legislao obriga que no rtulo venha constando o peso lquido do produto e aceita uma variao,
optaram por acompanhar a produo durante um nmero de semanas e a cada dia retiravam uma
amostra do lote de fabricao e realizavam a sua pesagem, compondo a lista de verificao abaixo.
Como possvel notar tanto a mdia quanto a amplitude foram calculadas por semana.
Para se calcular os limites superior e inferior , utilizamos a seguinte tabela:
Pela Mdia /
Clculo da Mdia do Processo / e 0>d)a da ampl)tude R

Como possvel notar, as curvas tanto pela MDIA quanto pela AMPLITUDE esto compreendidas entre os
Limites Superior e Inferior de Controles, traduzindo que o processo est sob controle.
.7A@6A*A .E .7S!E6S9O
Este tipo de diagrama comumente utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis
ou relao de causa e efeito. No se pode afirmar que uma varivel influencia a outra, mas possvel
estabelecer se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama construdo de forma que o eixo
horizontal representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical represente os valores da outra
varivel.
Exemplo:
Um indstria de pregos levantou os dados correspondentes produo diria de um tipo de prego
especial no perodo de um ms. Do lote dirio, foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado
na Lista de Verificao abaixo.
Estes valores foram representados no Diagrama de Disperso:
O pontos formaram um padro de grupamento. A direo e a espessura do grupamento indicam a
intensidade da relao entre as variveis (n de unidades inspecionadas e n de defeituosos encontrados),
estabelecendo uma linha reta, representando que quando uma varivel se altera a outra tambm tender
a mudar na mesma intensidade.
.7A@6A*A .E 6E<A89O
Representa as relaes lgicas entre os fatores relevantes em uma determinada situao ou num
problema complexo. Estas relaes existentes so indicadas atravs de setas. possvel se esclarecer e
entender uma questo de forma ampla e se chegar s solues.
O Diagrama de Relaes toma uma idia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele,
constri uma mapa de relaes lgicas de causa e efeito entre as vrias variveis / vozes descritas pelo
mapa. uma ferramenta que exige criatividade e capacidade de anlise e reflexo para a definio das
conexes lgicas que esto apenas implcitas no processo de aplicao do Diagrama de Afinidade.
necessrio que as pessoas que iro participar da confeco do Diagrama estejam bastante
familiarizadas com este tipo de processo, que tenham a possibilidade de participar de vrias reunies uma
vez que ser necessria a realizao de vrias delas.
FINALIDADE
d Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relaes
complexas de causa-e-efeito e/ou relaes complexas de meios-paraobjetivos;
d Romper com o pensamento linear no qual se busca um fluxo linear de causa e efeito que parea
ordenado. Viabiliza a adoo do pensamento multidirecional permitindo que se explorem possveis
crculos de causalidade entre as idias geradas por um conjunto de pessoas.
d 2ermite isolar os poucos elementos vitais para a situa#o em an!lise$ identificar as distintas rela)es e fazer
com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito&
APLICAO
d 7uando e*istem rela)es tipo causa/e/efeito ou meios/para/o+%etivos comple*as com rela#o a id"ias
correlatas.
d 7uando se requer uma compreens#o do inter/relacionamento do pro+lema com novas id"ias e conceitos
eliminando enfoques preconce+idos para a solu#o de pro+lemas& 2ermite desenvolver id"ias Bnicas e criativas
para a identifica#o de novas rela)es.
d 7uando se suspeita que o pro+lema em quest#o " um sintoma e n#o efetivamente uma Acausa/raizCScausa
fundamental.
d 7uando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a constru#o de uma
solu#o consensual&

R%3%$"/0- .'# CQ'&'.'# .% A##"#$H+1"' TE1+"1'
Os dados para o Diagrama de Relao so obtidos atravs da utilizao das seguintes ferramentas
a) Brainstorming;
b) Diagrama de Afinidades;
c) Diagrama de Causa e Efeito;
d) Diagrama de rvore.
Os dados so escritos em cartelas ou em "Post it" e devem ser espalhados sobre uma mesa ou outra
superfcie antes da montagem do Diagrama.
escolhida a primeira cartela colocando-a em uma folha de papel. Depois disso, feita a pergunta: Esta
cartela tem relao direta com alguma outra cartela, podendo influenciar ou ser influenciada pela mesma?
importante ler em voz alta o contedo das cartelas quando na busca de relao entre elas.
Ao ser identificada uma cartela que tenha relao com a primeira, esta considerada como cartela
efeito, coloque as duas prximas uma da outra e trace uma seta da cartela causa para a cartela efeito.
No aconselhvel utilizar seta com duplo sentido, pois pode ocasionar confuso. Quando existir relao
mtua de causa e efeito, deve o grupo decidir qual cartela tem mais influncia e coloc-la com causa e
origem da seta.
DIAVRAMA DE RELAWESJ
INTERPRETAO
d Aps a construo do Diagrama de Relaes, deve-se proceder a uma apurao do nmero de flechas
(setas) que chegam e que saem de cada uma das vozes (cada uma das variveis) utilizadas para o
mapeamento das relaes de causa e efeito.
d Cada uma das vozes (variveis) fica caracterizada por um par de nmero, onde o primeiro nmero
indica a quantidade de flechas que saem e o segundo nmero indicada a quantidade de flechas que
chegam.


A "+$%,3,%$'/0- 3',' %##% 3', .% +N&%,- E ' #%5)"+$%J
As vozes (variveis) que apresentam o ma)or n?mero de 8lec*a$ de $a@da A part)da podem ser
interpretadas como as causas bsicas do problema ou situao em estudo e que, portanto, precisam ser
investigadas e eliminadas.
As vozes (variveis) que apresentam o ma)or n?mero de 8lec*a$ de entrada A c*egada podem ser
interpretadas como os principais sintomas ou efeitos do problema ou situao em estudo, indicando sobre
quais variveis se deve atuar no sentido de reduzir e minimizar fontes de insatisfao dos clientes ou
fontes de perdas de qualidade, tempo e recursos no desempenho de um processo.
No exemplo abaixo no foi usado a numerao de flechas que entram ou que saem (forma simplificada).

O nosso exemplo de um problema de uma empresa de transporte de cargas, a preocupao com o
Extravio de Volumes. Mas importante frisar que muitas das vezes o volume ficava perdido no armazm.
E atravs do Brainstorming com o pessoal de chefia levantou-se uma lista de possveis causas e foram
colocadas em cartelas e arrumadas segundo as suas relaes.
(olu6Be$ recomendada$:
- Colocao de etiquetas com numerao do nmero do conhecimento em todos os volumes do mesmo;
- Reduo do nmero de redespacho;
- Melhor delineamento dos boxes no armazm;
- Treinamento do pessoal de coleta e entrega;
- Sistematizar com o cliente o controle efetivo na entrega.
.7A@6A*A .E A:7;7.A.ES
Esta ferramenta empregada sempre que se faz necessrio esclarecer situaes ou problemas
importantes, quando a sua situao inicial possa parecer confusa, desordenada. Os dados so coletados e
agrupados em vrios grupos obedecendo s suas relaes e afinidades. Objetivando uma maior
compreenso da ocorrncia e outra interpretao sob um novo prisma, possibilitando o surgimento da
criatividade e novas idias.
%e$en=ol=)mento:
Segue os mesmos passos do Diagrama de Relaes, acrescentando a fase de rotulagem dos grupos de
cartelas e Desenho do Diagrama.
E$col*a do a$$unto a $er trabal*ado:
Os assuntos devem ser buscados em situaes que:
- H incerteza e o entendimento dos fatos est difcil
- Desorganizao e incertezas quanto a pensamentos, opinies e idias etc.
!bser"a#$o:
Como todas as ferramentas da Qualidade no devemos utiliz-la com problemas simples ou em que a
rapidez seja necessria.

O assunto expresso em frases: "Quais so as questes envolvidas em..?, o contedo deve ser genrico,
para minimizar o surgimento de idias segundo interpretao corriqueira ou j preexistentes.
Uma vez coletados os dados, estes devem ser revisados quanto necessidade de se ter idias, opinies
e pensamentos individuais, em frases independentes com um nico significado. Uma cartela para cada
frase, ateno quanto a termos e frases vagos, que no devero ser usados.
As cartelas inicialmente devem ser embaralhadas. Aps devem ser espalhadas em uma superfcie
possibilitando a fcil visualizao delas pelos participantes. Cada participante deve ler cada cartela
quantas vezes forem necessrias. Encontrando cartelas com similaridades, deve posicion-las lado a lado.
Com a continuidade do trabalho em breve teremos a formao de grupos de cartelas afins. Esta
similaridade deve ser fruto do "sentimento" dos participantes mais do que da lgica. As cartelas no
devem ser agrupadas por critrios classificatrios ou tomando-se como base palavras parecidas.
Os grupos formados devem ser rotulados, esta rotulagem ter que descrever a sua afinidade, sempre
atravs do consenso do grupo, podero existir cartelas isoladas. O rtulo estabelecido e colocado sobre as
cartelas do agrupamento, o mesmo deve ser unido por elsticos. Cada agrupamento aps esta etapa deve
ser tratado como fosse cartelas individuais, buscando uma reorganizao e formao de novos
agrupamentos, at se chegar aos rtulos finais.
Finalizado este processo, desenha-se o Diagrama, podendo ser utilizadas setas para identificar as inter-
relaes entre os grupamentos e cartelas.
.7A@6A*A .E A6)O6E
uma ferramenta utilizada com o objetivo de se permitir a identificao em alto grau de detalhamento,
de todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um objetivo proposto.
O Diagrama em rvore exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser
percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado. Pode ser usado para
determinar a(s) causa(s) primria(s) de um problema ou criar um plano para resolver um problema.
Graficamente, assemelha-se a um organograma organizacional ou uma rvore genealgica.
Sua forma de uma estrutura com ramificaes, lembrando uma ''rvore". Estando estabelecidos os
vnculos racionais entre o objetivo e as tarefas que o compe.
(7o a$ $egu)nte$ etapa$ de con$tru67o:
- Estabelecer o objetivo;
- Listar os meios e/ou tarefas;
- Selecionar os meios e/ou tarefas;
- Organizar as tarefas e/ou meios da etapa anterior;
- Confirmao de que os meios esto adequados.
-'+#'%%E
Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo;
Estruturar de maneira lgica e ordenada o detalhamento/ desdobramento dos assuntos-chave;
Estabelecer a seqncia de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados.
Para garantir o encadeamento lgico das atividades, a construo do diagrama exige que se pergunte,
seqencialmente, quais os modos e recursos necessrios para perseguir um objetivo;
Criar um foco de ateno / concentrao para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as
etapas esto contempladas e que as conexes entre modos e recursos so lgicas e harmnicas.
P#'&!"O
Quando se deseja determinar uma seqncia lgica de idias relacionadas com o problema, de forma
que este possa ser dividido em nveis crescentes de detalhes que representem itens que podem ser
transformados em ao;
Quando se deseja radiografar a forma de solucionar um determinado problema, exibindo a contribuio
que se espera de cada um e os meios e recursos necessrios para a concretizao dos objetivos para os
diferentes nveis do diagrama.
Exemplo:
Numa empresa de transportes, precisava-se definir quais eram os itens importantes para a qualidade dos
servios prestados pela empresa. Utilizou-se o Diagrama de rvore para representar, ficando assim uma
parte do diagrama.

O Diagrama em rvore uma ferramenta da qualidade extremamente verstil pois pode ser utilizada
tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater, como
tambm no desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de melhoria.
Em sua verso para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas indesejados, a
construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta por qu? em cada passagem de
nvel.
Em sua verso para o desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de
melhoria, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta como? em cada
passagem de nvel.
O desdobramento do Diagrama em rvore deve ser conduzido at que se atinja um nvel onde possam ser
identificadas reas de melhoria operacional para as quais seja possvel claramente determinar:
- atividades cujos resultados possam ser mensurados e quantificados;
- um responsvel pela coordenao e superviso da evoluo dos resultados;
- um cronograma para a implantao destacando recursos e prazos necessrios.

.7A@6A*A !.!CD /!6OCESS .EC7S7O; !6O@6A* CFA6T X Ar%ore e .eciso4
.ESC6789O
- O Diagrama PDPC uma ferramenta que procura exibir eventos provveis e contingncias que podem
ocorrer na implantao de um plano de ao ou de um projeto.
Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em resposta aos problemas que possam surgir durante
a implantao e/ou aplicao de um plano ou projeto.
Essa ferramenta usada para planejar cada possvel seqncia / encadeamento de eventos que precisam
ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido no familiar ou plenamente conhecido.
:7;A<7.A.E
- Identificar, a priori, todas as variaes e incertezas inerentes ao meio ambiente que possam afetar a
busca / o caminho em direo aos objetivos e metas;
- O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas tambm desenvolver
medidas alternativas que :
Previnam a ocorrncia de desvios;
Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;
- Desenvolver planos de contingncias / planos alternativos para lidar com as incertezas.
Ele permite selecionar a melhor alternativa para se atingir um objetivo (ou evitar um resultado
indesejvel) diante de situaes desconhecidas ou particularmente sujeitas a imprevistos. Com a
considerao das provveis seqncias de atividades e da antecipao de ocorrncias perturbadoras,
torna-se possvel:
a) efetivar aes preventivas que poderiam impossibilitar atingir o objetivo;
b) efetivar aes de conteno para contornar certos eventos que surjam durante o andamento das
atividades.
Com a utilizao desta Ferramenta da Qualidade , em conjunto ou individualmente podemos desenvolver
um Programa da Qualidade Total que tem como objetivo principal o de estabelecer um Gerenciamento da
Rotina.
C7C<O !.CA
utilizado para atingir "metas", "anlise e soluo de problemas" e "melhoria contnua", por exemplo
para produzir produtos melhores, a um custo menor e entrega/atendimento mais eficiente. Isto se
consegue modificando a maneira de trabalhar, ou seja, modificando os Procedimentos Operacionais
Padro (POP).
As fases so:
P - identificao do problema a partir da meta de melhoria; reconhecimento das caractersticas do
problema; descoberta das causas principais do problema e estabelecimento de um Plano de Ao com
contramedidas para bloquear estas causas;
% - execuo do Plano de Ao, isto , treinamento e execuo das tarefas do plano e coleta de dados a
serem usados na fase C;
& - verificao da efetividade da ao de bloqueio adotada;
- eliminao definitiva das causas principais do problema, atravs de padronizao que adote como
padro as aes que deram certo; reviso das atividades realizadas e planejamento para o trabalho
futuro.

A!<7CA89O
- O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalao de uma nova mquina ou para a realizao de
uma interveno de manuteno com o objetivo de antecipar todos os possveis imprevistos que possam
acontecer e delinear alternativas que evitem atrasos, interrupes ou custos desnecessrios;
- O PDPC extremamente til para garantir que todas as atividades envolvidas no desenvolvimento e na
introduo de novos produtos sejam analisadas previamente para a identificao de pontos vulnerveis e
preparao de planos alternativos para combater barreiras e problemas potenciais.
- O PDPC traz contribuies significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido na realizao de
atividades onde o mapeamento de acontecimentos crticos e a elaborao prvia de caminhos alternativos
so fatores crticos para assegurar o sucesso da ao.
E>E*!<O:
7nterrup+es no !rocesso e Emisso as :aturas

T76A;.O YSO<=8ZES .A CA6TO<A[
-Em funo das possveis barreiras ou problemas identificados, busca-se definir, antecipadamente, aes
e planos alternativos a serem acionados, caso os imprevistos/problemas especulados realmente se
manifestem, tendo em vista assegurar que todas as etapas planejadas da ao/programa de melhoria
sejam cumpridas sem prejuzo aos prazos, qualidade e ao oramento preestabelecidos.

.7A@6A*A !.!C: T76A;.O YSO<=8ZES .A CA6TO<A[

Suaro 6esumio o !.!C:

A '39"1'/0- .'# F%,,'&%+$'# V%,%+1"'"#
A aplicao das Ferramentas Gerenciais de Qualidade apresenta as seguintes caractersticas que devem ser ressaltadas:
O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas bsicas e as 7 ferramentas gerenciais, constitui um poderoso e
valioso arsenal de instrumentos para o planejamento, a organizao, a implantao e a melhoria contnua dos esforos em
busca da qualidade e da excelncia.

@ F%,,'&%+$'# V%,%+1"'"#
U& Q)'.,- V%,'9

CAMPO DE APLICAO DAS FERRAMENTAS VERENCIAIS
.7A@6A*A E* *AT67?
.ESC6789O
- O Diagrama em Matriz utilizado freqentemente para organizar grandes quantidades de dados identificando e avaliando
as relaes existentes entre eles.
- A representao grfica em matriz permite uma compreenso rpida e clara da rede de relacionamentos dos diversos
conjuntos de variveis envolvidas na soluo de um problema.
:7;A<7.A.E
- Explorar, utilizando formas de combinao distintas, possveis relacionamentos entre as variveis envolvidas na soluo de
um problema;
- Exibir a importncia / intensidade da correlao entre as variveis envolvidas na soluo de um problema;
- Localizar e preencher lacunas no conjunto de informaes relativas ao problema.
A!<7CA89O
- O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vrios formatos. Os mais comuns so :
- Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variveis;
- Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variveis, sendo que um deles se relaciona
simultaneamente com os outros 2 conjuntos;
- Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de variveis;
- Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de variveis.
T7!OS .E *AT67?ES
0atriz do Tipo V
0atriz do Tipo T
0atriz do Tipo d
0atriz do Tipo `
=* E>E*!<O .E =T7<7?A89O
.7A@6A*A E* *AT67?:
*AT67? E* 5T5 !A6A O !6O@6A*A
.E T6E7;A*E;TO

T\C;7CAS .E !67O67?A89O U T\C;7CAS .E 6E.=89O

.ESC6789O
- As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo representam ferramentas de natureza quantitativa empregadas naquelas
situaes em que h a necessidade de selecionar, dentre vrias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer
maior contribuio soluo do problema. Acima de tudo so ferramentas quantitativas para o AGRUPAMENTO, a SELEO
e A PRIORIZAO de aes. Tambm podem ser encontradas sob o ttulo de Diagrama de Anlise dos Dados da Matriz em
funo do tratamento quantitativo que adotado durante o uso da ferramenta.
:7;A<7.A.E
- Direcionar, Focalizar e Priorizar reas de atuao / aes;
- Evitar disperso de energia e recursos. Dentre as vrias opes selecionar aquelas que tm maior impacto sobre o
problema, apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando
maiores insatisfaes e provocando maiores nveis de rudo/tumulto;
- Quantificar o potencial / benefcio / impacto das vrias alternativas de ao a serem seguidas de acordo com critrios de
priorizao predefinidos;
- Selecionar dentre um grande nmero de alternativas de ao aquelas julgadas mais importantes em funo dos critrios
de avaliao escolhidos pelo grupo.
A!<7CA89O
- As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo podem ser classificadas em 2 grandes grupos em funo da
complexidade da anlise quantitativa envolvida no processo de priorizao/reduo :
- Tcnicas Bsicas : abrange a aplicao de tcnicas de priorizao/reduo mais simples como, por exemplo, as matrizes
de priorizao e mapas de percepo;
- Tcnicas Avanadas : abrange a aplicao de tcnicas de anlise estatstica multivariada como, por exemplo, a anlise de
agrupamento, a anlise fatorial e a anlise dos componentes principais.
=T7<7?A89O:
A+es para aumentar o *ar3et(SCare

T\C;7CAS .E !67O67?A89O: *ETO.O<O@7A Y@=T[
- Tcnica de Priorizao utilizada em Diagnsticos Estratgicos:
avaliao de Pontos Fortes e Fracos e avaliao de Oportunidades e Ameaas
T\C;7CAS .E !67O67?A89O: ];.7CE .E YC67T7C7.A.E U 67SCO[

- Tcnica de Priorizao utilizada em Anlises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) para avaliar a gravidade das falhas que
podem ocorrer num produto ou servio.

.7A@6A*A .A 6E.E .E AT7)7.A.ES U .7A@6A*A .E :<ECFAS
DESCRIO
- O Diagrama da Rede de Atividades empregado para planejar a distribuio mais adequada das atividades ao longo do
tempo tendo em vista a execuo de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a
durao estimada para completar a atividade e os tempos de incio e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que
garantam a aderncia/cumprimento do prazo. Essa ferramenta utilizada quando a atividade/tarefa enfocada familiar,
bem como o tempo de durao de cada tarefa relativamente bem conhecido.
FINALIDADE
- O Diagrama da Rede de Atividades , em essncia, uma ferramenta para gerenciamento do tempo de execuo de uma
atividade / tarefa. Dessa forma, sua estrutura, seqncia de montagem e interpretao so semelhantes s das tcnicas do
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method). O Diagrama da Rede de Atividades
concentra sua ateno sobre as aes que podem ser eliminadas de um plano, quais podem ter uma reduo em seu tempo
de concluso ou aes que podem ser processadas em paralelo, buscando sempre as alternativas para a otimizao do
cronograma de execuo.
APLICAO
- Quando a atividade/ tarefa a ser executada composta de vrias etapas que consomem os mesmos recursos mas que
apresentam tempo de durao distinto;
- Quando a atividade/ tarefa crtica para o sucesso do plano/ projeto;
- Quando existem caminhos simultneos de implantao que devem ser coordenados;
- Para direcionar os recursos/ esforos das tarefas com maior folga para as tarefas que esto no caminho crtico a fim de
minimizar/ eliminar os gargalos que podem comprometer o lead-time da atividade/ tarefa.
UM EXEMPLO DE UTILIZAO

UMA APLICAO PARA A VESTO X VISTA M RPERTACS