TCNICAS DE LIDERANA

Potncia no nada sem controle

Diga qual a principal questo que voc espera ter abordada neste encontro.

Os resultados que ns queremos alcanar... Os compromissos que queremos assumir... Facilitador, no se esquea...

Contedos
Percepo e sensibilidade Liderana motivacional Equipe e papel do lder Crculo da liderana Comunicao

Contedos
Conflitos Assertividade e feedback Gesto de desempenho Autoestima Priorizao de tarefas Plano de ao

Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!

Cenrios - Temas
A-Ordem econmica B- Ordem social e poltica

C- Tecnologia em construao civil

D- Novas realidades

Como fazer para ir ao baile?

Equipe de alto desempenho

Objetivos claros e comuns

Estrutura -do trabalho -do grupo

Competncia Tcnica

Relacionamento Interpessoal

Para Reflexo
Quando a mudana externa maior que a mudana interna, ento o fim esta prximo.
Jack Welch

O Jargo da Mudana

Distinto Distintoou Extinto

Liderana
Gerenciamento da ateno
Trazer as pessoas para si

Pg. 9

Gerenciamento do significado
Alinhar pessoas com a viso Ser coerente, constante

Gerenciamento da confiana Gerenciamento de si prprio

Conhecer a si mesmo e desenvolver-se
Warren Bennis

COMUNICAO Problemas de comunicao

no
acontecem??

Perfil de Comunicao

Exemplo
5 0
B. Ao me comunicar me preocupo fundamentalmente em assegurar que o meu objetivo (a razo pela qual estou comunicando) seja alcanado.

O instrumento uma oportunidade para voc conhecer suas caractersticas ao se comunicar. Exemplos de respostas:
A. Ao me comunicar procuro assegurar a mxima clareza e objetividade em relao ao contedo da comunicao.

C. A clareza da minha comunicao muito afetada pelo modo como eu me sinto (confortvel ou no, tranqilo, incomodado etc.) ao falar do assunto com aquela pessoa.
Total: 30 pontos
A= B=

D. A clareza da minha comunicao muito afetada pela imagem (bom, mau, competente ou no, honesto ou no etc.) que eu tenho da pessoa.
C= D=

Comunicar preciso
Contedo o que eu quero comunicar
A Contedo B Inteno

Inteno resultado que eu desejo objetivo Sentimentos como eu me sinto ao falar do assunto com o receptor Imagem como eu vejo o receptor e efeito sobre minha comunicao

Mensagem C Sentimentos do emissor D Imagem do receptor

Perfil de Comunicao

Seus resultados

6 a 9 voc consegue contemplar de modo equilibrado os quatro lados da comunicao 10 ou mais voc vai sempre enfatizar esses aspectos ao se comunicar 5 ou menos voc vai sentir dificuldade em se comunicar quando esses aspectos forem os mais necessrios
Compartilhe os seus resultados com as pessoas do seu grupo

OS 10 MANDAMENTOS DA PROSPERIDADE
1- GARANTIRS A APOSENTADORIA

2-INVESTIRS EM EDUCAO

OS 10 MANDAMENTOS DA PROSPERIDADE
3- FUGIRS DO ALUGUEL

4-PLANEJARS O ORAMENTO

OS 10 MANDAMENTOS DA PROSPERIDADE
5- NO ESBANJARS NEM SERS AVARO

6-DIVERSIFICARS AS APLICAES

OS 10 MANDAMENTOS DA PROSPERIDADE
7- CUIDARS DE BOLADAS EXTRAS

8-DOMARS O LEO

OS 10 MANDAMENTOS DA PROSPERIDADE
9-REFLITIRS ANTES DE ABRIR NEGCIO

10-DUVIDARS DAS RESPOSTAS FCEIS

CRCULO DA LIDERANA
A
10

9 8 7 6 5

4 3 2 1

G F

MENSURAO DA LIDERANA
1>2-TRABALHO EM EQUIPE. 2>3-FOCO. 3>4-PRIORIZAO. 4>5-INSPIRAO. 5>6-CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS. 6>7-FLEXIBILIDADE. 7>8-CRIATIVIDADE. 8>9-DELEGAO. 9>10-COMUNICAO. 10>1-ESTRATGIA.

Meta-Modelo de Linguagem
OMISSO Simples: Elemento omitido. Ex.: Me sinto mal. Comparativa: Referncia no explcita. Ex.: Isso mais fcil? Fcil comparado a que? Especificar o critrio de comparao DESAFIO: Em relao a que voc se sente mal? OBJETIVO: Recuperar o elemento que falta

Meta-Modelo de Linguagem
Falta de ndice referencial: Substantivo ou objeto no especificado. Ex.: Eles no se importam. Quem exatamente no se importa? Especificar coisas, lugares e pessoas.

Verbo inespecfico: Detalhes da ao ou da relao no definidos. Ex.: Impressionei-a.

Exatamente como?

Definir a ao ou processo.

Meta-Modelo de Linguagem
OMISSO Nominalizao: Ao ou processo dito como evento. Como voc espera ser compreendido? Tornar o evento novamente um processo. DESAFIO: OBJETIVO:

Ex.: faltou compreenso da sua parte.

Meta-Modelo de Linguagem
GENERALIZAO: Quantificador universal: Uma grande generalizao. Absolutamente Identificar tudo, sempre d contra errado? exemplos. Ex.: Tudo est sempre dando errado. DESAFIO: OBJETIVO:

Meta-Modelo de Linguagem
Operador modal: Afirmaes identificando regras ou limites de comportamento Necessidade: devo, preciso, tenho que. Ex.: Voc deve ouvir os mais velhos. Possibilidade: no posso, impossvel. Ex.: No posso relaxar. O que aconteceria se no o fizesse? Suponha que pudesse. Como seria? Identificar a consequncia. Identificar a causa

Meta-Modelo de Linguagem
Distoro Execuo perdida: Afirmao com julgamento que no menciona a autoria. Ex.: errado homem se emocionar. Leitura mental: Afirmao sobre a experincia interna do outro. Ex.: Eles no gostam de mim. Como voc sabe? Identificar a fonte de informao da afirmao. Desafio: errado para quem? Objetivo: Identificar a fonte e o critrio do julgamento

Meta-Modelo de Linguagem
Distoro Causa-efeito: O comportamento de uma pessoa causa o estado emocional ou o comportamento de outra. Ex.: Eu o fiz sentir-se mal. Equivalncia complexa: s duas experincias diferentes dado o mesmo significado. Ex.: Ela est sempre atrasada, ela no me respeita. Como o fato de se atrasar, significa falta de respeito? Voc mesmo respeitando j... Identificar a validade da relao feita na equivalncia. Como o fez Identificar a especificamente? relao causal ou o contraexemplo. Deafio: Objetivo:

Modelo de coaching em 4 passos

1. O que voc quer?
Qual o seu objetivo? Por que voc quer isso (valores)?

2.

Como voc pode conseguir isso?

O que voc precisa fazer para chegar l? Que voc precisa ser? O que voc precisa ter? Qual o primeiro passo que voc pode dar agora para alcan-lo?

3.

O que pode imped-lo?

Qbstculos Planos de contingncia

4.

Como voc vai saber que conseguiu?

Se voc j tivesse alcanado, como seria? Parmetros de avaliao e pontos de controle.

Qual o papel de um lder em uma equipe de alto desempenho?

Papel do lder

Fazer gesto de mudanas, influenciando as pessoas.

Fatos

Sentimentos

Minha reao ao outro

Tarefas, tempo e racionalidade

Minhas crenas Experincias diversas (Famlia, Amigos, Trabalho Mdia, Escola, Religio) Sucessos e erros Relacionamentos

Preocupaes, sentimentos, tabus, experincias, valores, atitudes, posturas etc.

O impacto causado pela comunicao

No percebido , mas impacta a comunicao

As leis da comunicao
Pg. 13

1. Voc no pode no se comunicar. 2. A comunicao irreversvel. 3. A comunicao contm duas mensagens. 4. Problemas de comunicao no envolvem s os outros. Reconhea sua contribuio. 5. Os significados esto nas pessoas, no nas palavras.

Feedback
Descritivo Especfico Compatvel com as necessidades do receptor Dirigido para comportamentos Ganha fora se solicitado Oportuno Esclarecido
.

Habilidades gerenciais
Conceituais

Alta direo
Motivao
ESTRATGICO

Mdia gerncia
Pede colaborao

Humanas

TTICO

Superviso
Coercitivo Impositivo Inflexivel

OPERACIONAL

Tcnicas
Robert Katz adaptado por Luiz Paulo Orelli Bernardi

AUTO ESTIMA

Auto-estima
o elemento essencial para alcanar a motivao.Ou voc tem, ou no tem.
Luiz Paulo Orelli Bernardi

Auto-estima
Responda s questes de 1 a 30. Somo quantos pontos atribuiu cada letra (A, B, C, D, E, F) Lance o total de cada letra no grfico da pg.30

Auto-estima
35 28 21

F
14 7 0

Analise o resultado de cada letra Avalie o seu resultado geral

CONFLITOS

Conflitos
Conflito ... ...divergncia de valores, crenas, idias, opinies, objetivos, modos O conflito envolve: interesse pelas metas pessoais; interesse na relao

Perfil de Tratamento de Conflito

Exemplo

Indique suas preferncias para os ditados:

(3) A. S como o sndalo que perfuma o machado que o fere. (2) B. Manda quem pode e obedece quem tem juzo. (5) C. Mais vale uma boa briga que um mau acordo. (1) D. Casa que falta po todo mundo grita e ningum tem razo. (4) E. Mais vale um pssaro na mo que dois voando. 5 = concorda muito; 4 = concorda; 3= meio-a-meio 2= concorda pouco; 1 = baixa concordncia

4 Cs
Conflito Conversa Consenso Comprometimento

1/9

Cede-perde

Ganha-ganha

9/9

nfase nas relaes

1 1

1/1

possvel conciliar Meio-a-meio objetivos r ia s e o relaes il e t i c l n f o la n c co el re o v e N ss os po t i v im je ob Perde-retira Ganha-perde

5/5

in te p os a g m ra s pa el r ve ra ho e e l tr r f ss at or a ar ma

9/1
9

nfase nos objetivos

Perfil de Tratamento de Conflito

Tabulao
Ganha/ ganha
(9/9)

Transcreva os valores de suas respostas

Estilos Meio-ameio
(5/5)

Cede/ perde
(1/9)

Ganha/ perde
(9/1)

Perde/ retira
(1/1)

Blocos
I II III IV

D. E. A. B.

E. D. C. A.

C. B. B. D.

A. A. E. C.

B. C. D. E.

Totais

Total: 60 pontos

Perfil de Tratamento de Conflitos

25 20

15

10

0 GanhaGanha 9/9 Meio-ameio 5/5 Cedeperde 1/9 Ganhaperde 9/1 PerdeRetira 1/1

Conflitos
Pessoas que acreditam ser possvel conciliar objetivos pessoais e fortalecer as relaes. Estilo: 9/9 Pessoas que acreditam ser possvel um compromisso entre objetivos pessoais e as relaes. Estilo: 5/5 Pessoas que acreditam no ser possvel conciliar objetivos pessoais e fortalecer as relaes. Estilos: 1/9; 9/1 e 1/1

Grid de Conflitos
9 8 7

1/9

Cede / Perde

Ganha/ Ganha 9/9

Relaes

6 5 4 3 2 1 1 2

5/5

Meio a Meio

1/1

Perde / Retira
3 4 5

Ganha/ Perde
6 7

9/1
8 9

Metas pessoais

1/9
cede-perde

9/9
sinergstico

Interesse pelo relacionamento

5/5
meio-a-meio

1/1
perde-retira
1 5

9/1
perde-ganha
9

Interesse por metas pessoais

Orientao Gerencial
9,1 Controlador, exigente Interrompe os outros Espera obedincia Mania de criticar Enrgico, impaciente Dominador, agressivo Teimoso, feitor Entra em brigas para ganhar ou perder 1,9 Agradvel, compreensivo Evita pontos negativos No sabe dizer no Evita divergncias Respeitoso, solidrio No investiga a fundo Sensvel, magoa-se fcil Viceja harmonia Cede p/ obter aprovao

Orientao Gerencial
1,1 Aptico, espectador Acata, adia, desiste Foge `a responsabilidade Capaz de no notar coisas que devem ser feitas No se compromete Acompanhamento fraco Alienado, resignado Negligente 5,5 Conciliador, cauteloso Conformista, interesseiro Indireto, negociador Prefere o meio termo Segue precedentes Evita comprometer-se Suaviza divergncias Espera para ver a posio dos outros

9.9
Sincero, direto, decidido, determinado Busca os fatos, focaliza problemas reais Altos padres, inovador, positivo Identifica causas obscuras Prioridades claras, metas desafiadoras Dado a reflexes, mente aberta Espontneo, altrusta Externa idias

Pg. 26

O que eu gostaria de mudar na minha forma de lidar com os conflitos?

Tratando os conflitos
Separe as pessoas dos problemas No julgue as intenes do outro Pratique a empatia Procure manter o seu comportamento sob controle Concentre-se nos interesses e no nas posies Crie opes de ganhos mtuos Fale sobre o dia seguinte Insista em critrios objetivos .

Assertividade
Valoriza-se e deprecia os outros

Comportamento agressivo

Valoriza-se sem se Desvaloriza-se comparar frente aos outros

Comportamento assertivo

Comportamento passivo

Provoca sentimento Provoca sentimento Provoca sentimento de humilhao de valorizao de frustrao Escolhe pelos outros Expressa-se com agressividade S diz no Invade prepotente Escolhe por si Expressa-se com clareza Diz sim e no Coloca limites potente Permite que escolham por ele Tem dificuldade em se expressar No diz no Deixa-se invadir impotente

Prioridades num mundo sem tempo

Gravidade
O que causa grande impacto pessoal, na empresa, na imagem etc.

Urgncia
O que requer ao imediata e tempestiva.

Tendncia ao crescimento
O que, se nada for feito, pode se tornar urgente e muito grave.

G U T
Seqncia da ao
Listar as situaes Quebrar situaes situaes mais simples complexas em

Separar as situaes para analis-las Qualificar a informao e avaliar Comparar as situaes face aos trs critrios Decidir qual a prioridade a atacar.

Importante

No Importante

Urgente

No Urgente

Quadrantes do tempo
I m p o r t n c i a

Urgente e Importante

Importante No Urgente Urgente Urgente e No Urgente e No Importante No Importante No Importante

Urgncia

No Urgente e Importante

Stephen Covey

Exemplos de atividades
Urgente e Importante No Urgente e Importante Preveno Planejamento Oportunidades Projetos significativos Relacionamentos Lazer No Urgente e No Importante

I m p o r t n c i a

Crises Situaes de presso

Urgente e No Importante

Interrupes Trivial Alguns telefonemas Alguns e-mails Alguns e-mails, relatrios Alguns telefonemas Algumas reunies Leituras e TV tipo escape Algumas situaes de presso vista Atividades tpicas de adiamento

Urgncia

Tipos caractersticos
I m p o r t n c i a

O Afobado

O Focado

O Disperso

O Alienado

Urgncia

Relao causa - efeito

I m p o r t n c i a

Efeito

Cura

Causa

Causa

Urgncia

75

Papel do lder
Fazer gesto de mudanas, influenciando as pessoas.

desafiando

gigantes

84

Qual o seu conhecimento mais importante? Qual o seu mapa mental?

As novas Competncias
Blogueiro Surfista de Tsunami Octopus Infobandeirante Neurpico etc...

Young woman with frog on her hand Imagem: T. Kruesselmann/zefa/Corbis

Mindset

Uma atitude mental habitual ou caracterstica, que determina como voc vai interpretar e responder s situaes.

Referncia!

Base conceitual

PARA PENSAR... Liderar influenciar pessoas a, entusiasticamente, contribuir com seu corao, mente, criatividade, excelncia e outros recursos rumo aos objetivos comuns. influenciar as pessoas a se comprometerem com a misso e, principalmente, influenciar as pessoas a serem as melhores que elas podem ser.
James Hunter

PARA PENSAR...

O Lder do futuro ser uma pessoa que pode conduzir e seguir, ser central e marginal, estar hierarquicamente acima ou abaixo, ser individualista e membro da equipe, e, acima de tudo, ser um eterno aprendiz...
Edgar Schein

PARA PENSAR...

A inabilidade na gesto de pessoas o assassino silencioso de estratgias bem planejadas e da superao de metas e resultados.
Arthur Diniz - Coach

PARA PENSAR...

Insanidade fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes.

Albert Einstein

PARA PENSAR...

Se voc quer saber porque sua equipe no est performando bem, arrume um espelho e de uma olhada.
Ken Blanchard

PARA PENSAR... Mtodos, pode haver milhes, mas

princpios so poucos. O homem que se guia por seus princpios pode ter sucesso ao escolher os seus mtodos. O homem que tenta mtodos, ignorando princpios, certamente encontrar problemas.
Ralph Waldo Emerson

PARA PENSAR...

Se voc cuida do detalhe, o detalhe cuida de voc.

Luiz Paulo Orelli Bernardi

PARA PENSAR...

Eu no ensino e no mando. Ensinando sai cpia. Mandando sai escravo. Eu transmito meu esprito.
Mestre Kan-Ichi Sato

DA LIDERANA NASCEM AS VERDADEIRAS CONEXES QUE PODEM TRANSFORMAR A VIDA DAS PESSOAS.
Luiz Luiz Paulo Paulo Orelli Orelli Bernardi Bernardi

VOC TEM UM TIME OU UMA EQUIPE???

O principal requisito para LIDERAR com eficcia, ter a capacidade desenvolver a CONFIANA PLENA entre SEUS COLABORADORES.
Luiz Paulo Orelli Bernardi
A lio das aves

DIMENSES DA LIDERANA AUTNTICA

Objetivo

lor Va

Co ra

es

O LDER AUTNTICO

Au t

od i

sc i

pl in a

l Re

e m a on i ac

os t n

Bill George

AS CARACTERSTICAS DO LDER AUTNTICO

Paixo
a ort mp Co

Co mp aix o

Objetivo
lor Va
o

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Co ra

es

O LDER AUTNTICO
od i e m a on i ac

Au t Co ns i

os t n de a id v i t

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ec n Co

Bill George