La Naturaleza de la toma de decisiones.

Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones. Cuestiones sencillas o de rutina, tales como el regreso de mercanca, se puede manejar por medio de un procedimiento, de una decisin programada. Decisiones de mayor importancia tal como la ubicacin de un local de ventas, precisan de una decisin no programada, una solucin especfica creada a travs de un proceso menos estructurado de toma de decisiones y resolucin de problemas. Puesto que la mayora de las decisiones implican sucesos futuros, los administradores deben asimismo aprender analizar la certeza, el riesgo y la incertidumbre asociados a diversas acciones que se pueden emprender.

Tomas de decisin y campo de accin. Tomas de decisiones y gerencia.

Iniciaremos esta presentacin mencionando que la Gerencia "es el arte de que las cosas ocurran", se la define tambin como la disciplina acadmica "responsable del proceso econmico y social organizado". En Europa, se atribuye actualmente la prosperidad econmica sobre todo a las realizaciones de sus Gerencias. Entretanto en los pases productores de materias primas, se est apostando, el desarrollo exitoso de sus economas, a la actuacin de Gerentes creativos y competitivos. En trminos tcnicos, en una empresa, institucin u organizacin, la Gerencia es responsable de la: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. En cada una de estas funciones administrativas, el Gerente debe tomar "decisiones". La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de accin entre varias alternativas. Ahora bien, la toma de decisiones como factor importante en la vida de los seres humanos, es tan antigua como la vida misma. Todos los seres vivos, an los ms simples se enfrentan a problemas de decisin. Conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta tambin la complejidad de sus decisiones y la forma en que se toman, pasando de una toma de decisiones guiada instintivamente a procesos de toma de decisiones guiados por el pensamiento racional. Definitivamente, la buena toma de decisiones, en el mbito individual, permite vivir mejor, nos otorga "algo" de control sobre nuestras vidas. Desafortunadamente, muchas personas renuncian rpidamente a su libertad natural de tomar decisiones frente a cualquier culto a cambio de una vida de ilusiones. Entretanto, "la libertad es la soberana de un individuo para decidir su vida sin presiones, ni condicionamientos, en exclusiva funcin de su inteligencia y voluntad" (extrado del dilogo entre Don Quijote y Sancho Panza).

En la Gerencia, la toma de decisiones es una tarea desafiante. Comparar varios cursos de accin y finalmente seleccionar la accin que se va a realizar. La calidad de las decisiones tomadas marca la diferencia entre el xito o el fracaso. Cuando un Gerente se enfrenta a una decisin, adems de conocer la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de usar informacin, reunir alternativas, incorporar orientacin, capacidad de discernimiento, analizar y evaluar. En el pasado los Gerentes exitosos, atribuan su desempeo a la "intuicin, el buen olfato, el buen ojo para el negocio". Pasados los aos, se atribuy a la "intuicin y a la experiencia". Hoy en da el Gerente exitoso atribuye su xito al "sentido comn, la experiencia y los conocimientos adquiridos en su especialidad". En efecto, se asume actualmente que esos son los insumos determinantes, para que un Gerente tome decisiones pertinentes , adecuadas, viables y efectivas. El sentido comn, que incluye la intuicin, es la aptitud que permite actuar sobre la base del ingenio, la habilidad, la disposicin de ejecutar algo con gracia y destreza, y sobre todo la capacidad de discernimiento. La experiencia, es el conocimiento adquirido en el tiempo, por el uso, por la prctica y la empata lograda con la praxis. El conocimiento, es la profesionalidad, a inteligencia, el rigor acadmico, el manejo de informacin, el principio de autoridad que le asigna el conocimiento. Sin embargo en el marco de las Ciencias Administrativas, se sigue estudiando a fin de encontrar el denominador comn del xito del buen Gerente. En virtud a ello, se estn formulando algunas metodologas gerenciales para la toma de decisiones, entre ellas, una interesante se refriere aquella que incluye: la lgica, la racionalidad y el mtodo. Finalmente, queda claro que en el ejercicio Gerencial la toma de decisiones ya no es una determinacin al azar, se debe aplicar una metodologa que incluya la lgica y la racionalidad. De este modo, el resultado de la decisin ser confiable y eficiente.

Caractersticas para la toma de decisiones.

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil,

se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Tipos de decisin segn: Nmero de personas involucradas.

Decisiones individuales: Se presenta modelos como el racional, de satisfaccin, seleccin y psicolgico, teniendo cada uno conceptos bsicos y patrones de inferencias, de lo que se puede decir, que de igual forma el tiempo de respuesta o de toma de decisiones depende del individuo y del modelo que utilice, ya que cada uno de ellos se basa en la prioridad de sus objetivos y metas.
NOMBRE Modelo Racional Modelo de Satisfaccin CONCEPTO BSICO Racionalidad comprensiva Racionalidad acotada Comparacin sucesiva PATRONES DE INFERENCIA Establecer metas, analizar todas las alternativas y escoger la mejor Establecer metas, analizar algunas alternativas y tomar la primera que permita alcanzar las metas Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas y consecuencias. Elegir polticas que sean marginalmente diferentes de las del pasado Todos aquellos que toman decisiones seleccionan las metas pero difieren en cuanto a recopilacin y valuacin de informacin

Seleccin

Psicolgicos

Tipos cognoscitivos

Decisiones institucionales: Son modelos que se presentan en vista de que las instituciones se componen de grupos de lderes que compiten entre s por el liderazgo y que stos al igual que los individuales tienen conceptos bsicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrtico, poltica y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de acuerdo a los diferentes procedimientos que cada

uno sigue dentro de la empresa, por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisin depende primordialmente de los lderes que participen en ella y no necesariamente sta es racional.
NOMBRE CONCEPTO BSICO PATRONES DE INFERENCIA Las instituciones seleccionan metas, examinan todas las alternativas y consecuencias y luego toman una poltica que maximice la meta o funcin seleccionada

Actor racional

Racionalidad comprensiva

Las metas quedan determinadas por limitaciones en los recursos y Producto por los recursos humanos y del institucional y Burocrtico capital existente. Se seleccionan procedimientos de las polticas de manera que sean operacin mayores y diferentes a las del pasado Resultado a nivel poltico Las decisiones institucionales surgen de la competencia poltica. Los resultados de la institucin quedan determinados por la influencia de los jugadores La mayora de las instituciones no son adaptativas, son temporales y desaparecen con el tiempo

Poltica

Programas Tipo bote de institucionales no basura adaptativos

Es importante destacar que con el avance de la tecnologa, muchas organizaciones han adquirido sistemas de informacin que las ayuden a tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analticos e intuitivos mltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo mnimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de informacin se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no slo a las instituciones sino a los individuos. En conclusin se puede decir, que el tiempo para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para tomar una decisin, el tiempo en la mayora de los casos lo establece el individuo o individuos que la toman. El no tomar una decisin a tiempo puede causar un caos.

Numero de etapas

 PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN. La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las posteriores etapas. SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES. Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel. La ayuda externa puede ser muy til, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado. TERCERA ETAPA: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES. En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y

las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda de la informacin. CUARTA ETAPA: DECISIN PROVISIONAL O TENTATIVA. Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido -especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse. QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIN. En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.

Riesgo involucrado

Programabilidad
Decisin programada: Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Poltica: Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no programada: La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida. La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada.

El proceso de decisin y sus elementos: sus elementos son matrices de decisin y rboles de decisin.
Matriz de Decisiones. Arboles de decisin

En la vida real, y tanto en el mbito profesional como el personal, nos vemos enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que decidir entre varias alternativas. La propia optimizacin no es ms que una forma de tomar una decisin entre unas alternativas factibles.

As, en su dimensin ms bsica, un proceso de toma de decisin puede entenderse como la eleccin de lo mejor entre lo posible. Ahora bien, segn se defina qu es lo mejor y qu es lo posible nos enfrentaremos a distintas situaciones de decisin. La optimizacin clsica tiene como caracterstica general que lo mejor, el objetivo, es nico y est claramente determinado (excepto en optimizacin multiobjetivo) y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas explcitamente sino en forma de restricciones y sin incertidumbre (excepto en optimizacin estocstica, que no es precisamente clsica) Pero adems de estos contextos de decisin de optimizacin clsica, existen otros que configuran lo que se suele denominar en trminos amplios la teora de la decisin. Tres grandes bloques son los que se suelen abordar en este anlisis: a) La teora de la decisin con incertidumbre o riesgo, en la que se analiza la toma de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de modo que las consecuencias de una decisin no estn determinadas de antemano, sino que estn sujetas al azar. b) La decisin multicriterio, en la que si bien dada una decisin sus consecuencias estn perfectamente determinadas, lo que no est definido tan claramente es qu es lo mejor, existiendo varios objetivos en conflicto . c) La teora de juegos, en la que las consecuencias de una decisin no dependen nicamente de la decisin adoptada, sino, tambin de la que elijan otros jugadores. En este contexto, los problemas de decisin con aleatoriedad del bloque anterior suelen ser denominados juegos frente a la naturaleza. Teora de la decisin con incertidumbre o riesgo Una de las situaciones que ms dificultad lleva a la hora de tomar una decisin es aquella en la que las consecuencias de las decisiones no pueden ser controladas, sino que estn sujetas a la aleatoriedad; esta aleatoriedad puede provenir, tanto porque el proceso pueda estar gobernado por el azar, como por una falta de informacin que nos impida determinar con exactitud cules son esas consecuencias. El contexto en que nos encontramos por lo tanto, es aqul en que el decisor ha de tomar una decisin ante una situacin con diversos estados gobernados por el azar. Los elementos que intervienen en un proceso de decisin de estas caractersticas son:

Si estas probabilidades son conocidas (o han sido estimadas) antes de tomar la decisin, se dice que es un proceso de decisin bajo riesgo, mientras que si son desconocidas se habla de decisin bajo incertidumbre. Con estos elementos, cuando el proceso se define en una sola etapa, es decir, hay una nica decisin que tomar en un momento dado, y los conjuntos de estados y alternativas son finitos, para facilitar la comprensin de la situacin, se representa el problema mediante una tabla de decisin:

A la matriz central formada por las consecuencias, se le suele denominar matriz de pagos o consecuencias, tomada esta denominacin ms del contexto de la teora de juegos que de la decisin clsica.

Perdida de oportunidad (costo de operacin)

Fases del proceso de toma de decisin.

1. Definicin Exacta del Problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u Obtencin de Informacin. (Interpretacin del Problema): Es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.

3. Desarrollo de alternativas. (Atencin del Problema): La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; esta fase del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. Debe tratar de establecerse para cada alternativa los pros y contras en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros. 4. Experimentacin. (Cursos de Accin): Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido, especialmente si sta es polmica, elaborara estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse. Se debe prestar mucha atencin a la fase de ejecucin y establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si sta no funciona en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. 5. Compromiso y Ajuste de la Decisin. (Consecuencias): El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecucin y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza.

Valores y actitudes de la toma de decisin.

Debemos tomar que en cuenta que los trminos de Valores y actitudes en el trabajo siempre ser un punto calve que debemos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos.

Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, entre otros. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn inter-relacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.