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Daniel | [Course Title] | [Date]

Captulo 1: Espritu Emprendedor Emprender Caractersticas del emprendedor Tipos de emprendedores Evaluacin de la capacidad para emprender Como emprender con xito Captulo 2: Creatividad Creatividad y trminos afines El proceso de la creatividad Tipos de creatividad Cmo incrementar la creatividad Caractersticas de las personas creativas Barreras de la creatividad Captulo 3: Trabajo en Equipo Qu es el trabajo en equipo? Caractersticas de los equipos efectivos de trabajo Por qu fracasan los equipos de trabajo? Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo Reuniones de trabajo Etapas en la formacin de equipos Captulo 4: Naturaleza del Proyecto Introduccin Nombre de la empresa Descripcin de la empresa Misin de la empresa Objetivos de la empresa (corto, mediano y largo plazos) Ventajas competitivas Anlisis de la industria o sector Productos y/o servicios de la empresa Calificaciones para entrar al rea Apoyos Captulo 5: El Mercado Objetivos de la mercadotecnia Investigacin de mercado Distribucin y puntos de venta Promocin del producto o servicio Fijacin y polticas de precio Riesgos y oportunidad de mercado Sistema y plan de ventas Captulo 6: Produccin Objetivos del rea de produccin Especificaciones del producto o servicio Descripcin del proceso de produccin o prestacin del servicio Diagrama de flujo del proceso Caractersticas de la tecnologa Equipo e instalaciones Materia prima Capacidad instalada Manejo de inventarios Ubicacin de la empresa Diseo y distribucin de la planta y oficinas Mano de obra requerida Procedimientos de mejora continua

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Programa de produccin Captulo 7. Organizacin Objetivos del rea de organizacin Estructura organizacional Funciones especficas por puesto Capacitacin de personal Desarrollo del personal Administracin de sueldos y salarios Evaluacin del desempeo Relaciones de trabajo Marco legal de la organizacin Captulo 8: Finanzas Objetivos del rea contable Sistema contable de la empresa Flujo de efectivo Estados financieros proyectados Indicadores financieros Supuestos utilizados en las proyecciones financieras Sistema de financiamiento Captulo 9: Plan de trabajo Mercadotecnia Produccin Organizacin Aspectos legales de implantacin y operacin Finanzas Integracin de actividades Captulo 10: Resumen Ejecutivo Contenido del resumen ejecutivo Anexos del Plan de Negocios Listado de clientes potenciales Cartas de intencin de compra Encuestas de mercado aplicadas Formatos de trmites legales realizados y por realizar Currculum del personal clave de la empresa Informacin relevante complementaria Directorio de fuentes de informacin Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante que la empresa haya celebrado Copia de documentacin oficial a utilizar en la empresa para sus actividades administrativas y comerciales. Diseo de stand y estrategias de participacin en muestras o ferias promocionales Varios Presentacin de planes de negocios Presentacin escrita del documento Presentacin verbal del documento

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Un plan de negocios es una herramienta que permite al emprendedor realizar un proceso de planeacin que coadyuve a seleccionar el camino adecuado para el logro de sus metas y objetivos. As mismo, es un medio para concretar ideas; es una forma de ponerlas por escrito, en blanco y negro, de una manera formal y estructurada, por lo que se convierte en una gua de la actividad diaria del emprendedor. El plan de negocios se puede describir, en forma general, como: Una serie de pasos para la concepcin y el desarrollo de un proyecto Un sistema de planeacin para alcanzar metas determinadas Una serie de pasos para la concepcin y el desarrollo de un proyecto Un sistema de planeacin para alcanzar metas determinadas Una recoleccin organizada de informacin para facilitar la toma de decisiones Una gua especfica para canalizar eficientemente los recursos disponibles El desarrollo de un plan de negocios permite obtener diversos beneficios, pues: Es una carta de presentacin ante posibles fuentes de financiamiento Minimiza la incertidumbre natural en un proyecto y, por ende, reduce el riesgo y la probabilidad de errores. Permite obtener la informacin necesaria que garantice una toma de decisiones gil, correcta y fundamentada. Facilita la determinacin de la factibilidad mercadolgica, tcnica y econmica del proyecto. El plan de negocios es la concrecin de ideas de un emprendedor, ya que marca las etapas de desarrollo de un plan de una empresa (existe una lnea muy dbil entre el pensamiento y la accin, entre los sueos y las realidades, entre las intenciones y los hechos; el plan de negocios permite cruzar esa lnea). Tambin es la gua bsica que nos lleva a aterrizar las ideas y a contestar las preguntas que conlleva todo proceso de creacin. Por otra parte, el plan de negocios tambin es una gran ayuda, como elemento de medicin, pues sirve como de base para comprobar los resultados reales y, si es necesario, para tomar las medidas correctivas. El primer paso para desarrollar el proyecto es ordenar estructuradamente toda la informacin relativa a l, enfatizando en las reas de oportunidad y en las ventajas competitivas que garanticen su xito. Pero, Por qu escribir un plan de negocios? Los emprendedores exitosos se comprometen con l. Los inversionistas lo requieren. Los banqueros lo desean. Los especialistas lo sugieren. Los clientes y proveedores lo admiran. Los administradores lo necesitan. Los consultores lo recomiendan. La razn lo exige. Un plan de negocios describe una serie de puntos esenciales para un proyecto de xito, entre otros: El producto o servicio La competencia El mercado La elaboracin del producto y/o la prestacin del servicio.

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 El sistema de administracin (organizacin). El estado financiero del proyecto. La planeacin estratgica y operativa. Los requisitos legales. Concretamente, el plan de negocios abarca siete grandes reas de suma importancia, en las que se engl0oban los puntos mencionados y otros como: Naturaleza del proyecto (descripcin de la empresa) El mercado del producto o servicio (situacin del mercado, precio, sistema de distribucin, esquema de promocin y publicidad, plan de introduccin y ventas, etctera). Sistema de produccin (el producto y su proceso de elaboracin y/o prestacin de servicios) La organizacin (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto. El aspecto legal en que el proyecto est inmerso. Las finanzas del proyecto. El proceso de planeacin para el arranque, desarrollo y consolidacin del proyecto. El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, esttico, inamovible por el contrario, es dinmico, cambiante, adaptable y forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que se obtiene del medio y con los resultados de la aplicacin del programa de accin que el proyecto establece. Es fcil llevar a cabo un proyecto, todo es cuestin de decidirse, sin embargo, no es fcil hacerlo bien, sobre todo, la primera vez, evitando errores y aprovechando oportunidades (esto es: con calidad), a menos que primero planeemos. Thomas Alva Edison deca: una idea genial est compuesta de uno por ciento de inspiracin y 99% de transpiracin. El trabajo arduo de preparacin, previo a la accin, facilita alcanzar el xito; al igual que un deportista requiere de a veces un entrenamiento pesado, fatigante y exhaustivo si pretende ganar una competencia, el emprendedor debe prepararse antes de echar a andar su proyecto, mediante el desarrollo de un buen plan de negocios. Esta es la llave de su xito. Cada plan es diferente, tan diverso como el emprendedor mismo y la idea a la que dio origen, por lo que es imposible establecer un patrn completamente igual para todos los proyectos. El objetivo de este documento es guiar al emprendedor en el desarrollo de su plan; no obstante, cada uno deber ser adaptado a las condiciones particulares, resaltando lo importante e ignorando lo que sea ajeno. Mientras mayor detallada y exacta (veraz) sea la informacin que provee, mayor ser la utilidad del plan, ya que brindar una imagen ms correcta y precisa de las probabilidades de xito. Cabe mencionar que, aunque en este documento los ejercicios tienen el lmite impuesto por el espacio, el emprendedor no deber sentirse coartado para ampliar, cuando as lo considere, cualquier paso en hojas aparte; con ello dar evidencia de una actitud emprendedora ilimitada. Segn expertos en el rea, ms del 50% de las empresas cierran durante los primeros cuatro aos de existencia debido, entre otras cosas, a la falta de un sistema de planeacin que marque la diferencia entre el xito y el fracaso, que pueda anticipar los eventos en los que la empresa puedes ser envuelta en un futuro cercano. Un plan de negocios debe ser: Claro: Sin ambigedades, entendible (que cualquier persona lo pueda comprender), que no d lugar a dudas o preste a confusiones. Conciso: Que contenga slo la informacin necesaria, sin ms datos que los realmente indispensables. Informativo: Con los datos necesarios, que permitan: o Tener una imagen clara del proyecto (incluidas sus ventajas competitivas y reas de oportunidad). o Medir la factibilidad del proyecto. o Facilitar la implantacin, la cual asegure, paso a paso, un desarrollo adecuado.

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CAPTULO 1: EL ESPIRTU EMPRENDEDOR Emprender: Es un trmino que tiene mltiples acepciones. Segn el contexto en que sea empleado, ser la connotacin que se le adjudique. En el mbito de los negocios, el emprendedor es un empresario; es el propietario de una empresa comercial con fines de lucro. Finley: Lo describe como alguien que se aventura en una nueva actividad de negocios. Say citado por Drucker: Lo clasifica como un buen administrador. En cambio, para el acadmico, emprender es un vocablo que denota un perfil, un conjunto de caractersticas que hacen actuar a una persona de una manera determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para visualizar, definir y alcanzar objetivos. Y en esto coincide Ronsradt. Asimismo, Shefsky y Baumol citado ste por Ibaez sealan que el trmino es utilizado para describir a cualquier miembro de la economa cuyas actividades son novedosas de alguna forma, as como a personas que, de manera definitiva, huyen de rutinas y prcticas mayoritariamente aceptadas. Estos individuos se caracterizan por su capacidad para crear e innovar es decir, salen de la costumbre y hacen cosas diferentes para mejorar lo existente. Esta forma de visualizar el emprendimiento es compartida por Steinhoff, Burgess, Siropolis, y Drucker, quienes se refieren al emprendedor como la persona que hace negocios exitosos, que desarrolla nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el mercado. Otros le confieren al emprendedor la capacidad de utilizar adecuadamente los recursos disponibles. (Tanto Herbert como Link y Hatten lo definen como aquel que se especializa en asumir la responsabilidad de las decisiones que tienen que ver con la localizacin y uso de bienes, recursos e instituciones; es decir como un gil captador y aprovechador de la informacin y recursos que tiene la facultad de detectar oportunidades de negocios para aprovecharlas.) Morris y Kuratko dicen que el emprendedor, adems de hacer uso ptimo de los recursos disponibles y utilizarlos en combinaciones que maximizan sus resultados factibles, agrega valor a todo proceso o actividad en la que interviene. Otros autores sealan que el emprendedor es capaz de concentrar su mente en ciertos aspectos del medio que le rodea e ignorar otros, lo que le permite aplicar su tiempo y esfuerzo en la bsqueda y materializacin de oportunidades. Agregan que es un alquimista peculiar que toma un sueo propio y lo transforma en algo esplndido y real, por lo cual tiene dinamismo creativo. Harper lo identifica como una persona capaz de detectar oportunidades y poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio; es decir, tiene la virtud de detectar y manejar problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance, gracias a su autoconfianza. Joseph Schumpeter (1934) -citado por Jennings (1994)- afirma que la innovacin se desarrolla a partir de la capacidad para emprender; por lo tanto, los emprendedores no son necesariamente capitalistas, administradores o inventores, ya que finalmente se trata de personas con la capacidad de combinar los factores de produccin existentes y obtener los mejores resultados, es decir, innovar con ellos. As pues, existen diversas formas de definir y entender el trmino emprendedor; sin embargo, los ms variados autores coinciden en que tal vocablo se deriva de la palabra entrepreneur, que a su vez se origina del verbo francs entreprendre, que significa "encargarse de", tal como lo seala Jennings (1994) en su libro Multiple perspectives of entrepreneurship

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Factores Motivacionales

Caractersticas Personales

Caractersticas Fsicas Caractersticas Intelectuales

Competencias Generales

Necesidad de logro Necesidad de reconocimiento Necesidad de desarrollo personal Percepcin del beneficio econmico Baja necesidad de poder y estatus Necesidad de independencia Necesidad de afiliacin o ayuda a los dems Necesidad de escape, refugio o subsistencia Iniciativa personal Capacidad de decisin Aceptacin de riesgos moderados Orientacin hacia la oportunidad Estabilidad emocional/autocontrol Orientacin hacia metas especificas Locus de control interno Tolerancia a la ambigedad/incertidumbre Es receptivo a sus relaciones sociales Posee sentido de urgencia/tiempo valioso Honestidad/integridad y confianza Perseverancia/constancia Responsabilidad personal Es individualista Es optimista Energa Trabaja con ahnco Versatilidad/ flexibilidad Creatividad/imaginacin/innovacin Bsqueda de verdad e informacin Planificacin y seguimiento sistemtico Capacidad para analizar el ambiente Visin comprensiva de los problemas Capacidad para solucionar problemas Planificacin con lmites de tiempo Liderazgo Orientacin al cliente Capacidad para conseguir recursos Gerente/administrador de recursos Patrn de factores de produccin Exige eficiencia y calidad Direccin y gestin de la empresa Red de contacto Comunicacin

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CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR Muchos estudiosos del tema coinciden en que los emprendedores tienen una serie de caractersticas que los distinguen del resto de las personas. En la tabla anterior, elaborada por Snchez Almagro, se pueden observar claramente varias de estas cualidades. De acuerdo con John Kao, el emprendedor es una persona con caractersticas muy particulares, entre ellas: Compromiso toral, determinacin y perseverancia. Capacidad para alcanzar metas. Orientacin a las metas y a las oportunidades. Iniciativa y responsabilidad. Persistencia en la solucin de problemas. Realismo. Autoconfianza. Altos niveles de energa. Bsqueda de retroalimentacin. Control interno alto. Toma de riesgos calculados. Baja necesidad de estatus y poder. Integridad y confiabilidad. Tolerancia al cambio. Por lo anterior, es an ms complicado definir el trmino emprender, ya que no se trata slo de una serie de atributos, sino tambin de la forma de utilizarlos para sacarles el mximo provecho posible. Sin embargo, el acuerdo generalizado seala que emprender involucra la toma de decisiones, y para decidir de manera correcta se debe contar con las competencias necesarias. Esto abarca diversos aspectos que habrn de tomarse en consideracin, como lo sealan Vander Werf y Brush (1989) en su revisin de 25 definiciones de emprender, ya que afirman que emprender es una actividad de negocios que consiste en una interseccin de las siguientes conductas y acciones: Creacin: Establecimiento de una nueva unidad de negocios Administracin General: Direccin apropiada para una buena utilizacin de recursos. Innovacin: Generacin y explotacin comercial de nuevos productos, servicios, procesos, mercados, sistemas de organizacin, etctera. Aceptacin del riesgo: Capacidad para manejar el riesgo de fallas potenciales al tomar decisiones o realizar acciones. Mejor desempeo: Intento por lograr los altos niveles de desempeo o crecimiento.

Burch (1986) agrega a la lista de caractersticas del emprendedor las siguientes: Trabajadores: Son adictos al trabajo que se enfocan a sus metas y trabajan incansablemente para alcanzarlas. Optimistas: Consideran que cualquier cosa es posible y que cualquier momento es inmejorable para alcanzar metas y logros. Orientacin a la excelencia: Un deseo de logro que los lleva a hacer las cosas al mejor grado posible para sentirse an ms orgullosos y satisfechos de lo alcanzado. Un elemento que no haba sido sealado hasta este momento es el riesgo, el cual es para algunos autores, una caracterstica fundamental del acto de emprender. Para ellos: el emprendedor es un "tomador de riesgos" que pondera los beneficios y asume los peligros que son inherentes a su consecucin (Bary, 1990). Por su parte, Hallaran (1992) seala que los emprendedores son individuos dispuestos a tomar el riesgo y a asumir sus propias ganancias y prdidas. De la misma manera, Gray y Cyr (1994) establecen que

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emprendedor es sinnimo de empresario. Pero, sobre todo, es "alguien que organiza, controla y asume riesgos es un negocio ante su deseo de enfrentar desafos, la oportunidad de alcanzar logros y el impulso de cumplir necesidades personales, emocionales y psicolgicas". Por otro lado Hiam y Olander (1996) definen al emprendedor como un individuo que "inicia, administra y asume los riesgos y recompensas de un nuevo negocio", mientras que Longenecker, Moare y Petty (1994) lo definen como una persona con "aptitud para innovar + disposicin para asumir el riesgo". Stacey (1980) agrega otro elemento interesante en el perfil del emprendedor, relacionado con la aceptacin del riesgo: la capacidad para aprender de los errores o fracasos. Seala que el emprendedor es una persona capaz de levantarse de sus cadas, con una nueva perspectiva de las cosas y un aprendizaje que le permitir mejorar su desempeo (con perseverancia para el logro de sus metas y objetivos). As pues, se puede resumir que el emprendedor posee caractersticas que le permiten no slo emprender, sino tambin hacerlo con xito. Entre ellas, algunas de las mencionadas son: Creatividad e innovacin. Confianza en s mismo y sus capacidades. Perseverancia. Capacidad para manejar problemas. Aceptacin del riesgo. TIPOS DE EMPRENDEDORES Para Schollharnmer (1980), los emprendedores se pueden dividir en cinco tipos de personalidades: El emprendedor administrativo. Hace uso de la investigacin y desarrollo para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. El emprendedor oportunista. Busca constantemente las oportunidades y se mantiene alerta ante las posibilidades que le rodean. El emprendedor adquisitivo: Se mantiene una continua innovacin que le permite crecer y mejorar lo que hace. El emprendedor incubador: En su afn por crecer y buscar oportunidades y por preferir la autonoma, crea unidades independientes que eventualmente se convierten en nuevos negocios, incluso a partir de alguno ya existente. El emprendedor imitador: Genera sus procesos de innovacin a partir de elementos bsicos ya existentes, mediante la mejora de ellos. McClelland (1971) -citado por Kuriloff y Hernphill (1983), as como por Desarrollo Empresarial de Monterrey - seala que el emprendedor es una persona que posee necesidades psicolgicas bsicas, las cuales, como en todo ser humano, son tres: necesidad de logro, necesidad desafiliacin y necesidad de poder, en donde la primera es la ms importante para determinar sus actitudes y actuaciones. Adems, estos autores mencionan algunas ms que podran estar consideradas en las anteriores, como: necesidad de independencia y autonoma, necesidad de dominio de su medio y necesidad de crear. Existen otras formas de clasificar los emprendedores: Segn la razn por la que emprenden: ... Por aprovechar una oportunidad, es decir, porque encontraron una necesidad insatisfecha o un nicho de mercado desatendido, o porque tienen una buena idea y desean desarrollarla por el gusto de verla hecha realidad. ... Por necesidad o porque el emprendedor se encuentra en una situacin desfavorable, especficamente si est desempleado, ya sea porque acaba de ser despedido o porque ha decidido independizarse y requiere procurarse alguna forma de ingreso econmico. Segn el tipo de empresa que desarrollan: ... El emprendedor social busca, a travs de su creatividad, entusiasmo y trabajo, producir un cambio social en beneficio de un sector de la poblacin, generalmente sin fines de lucro. ... El emprendedor que busca destacar en cierta rea y ser modelo para otros; por ejemplo, en las artes, el deporte o la poltica. ... Si el individuo emprende dentro de una empresa que no es la suya se le llama emprendedor interno (intrapreneur), y si lo hace en su propio negocio con fines de lucro es un emprendedor externo

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(entrepreneur), el cual puede comenzar desde cero, adquirir una empresa ya existente o comprar una franquicia, fabricar productos, ofrecer servicios o slo comerciar algo ya existente.

EVALUACIN DE LA CAPACIDAD PARA EMPRENDER A pesar de los inconvenientes a los que se exponen los emprendedores, la bsqueda de los sueos personales y el logro del xito valen la pena. Sin embargo, de aqu se deriva la siguiente pregunta que muchas personas se hacen: soy un emprendedor? Para averiguarlo se puede resolver el siguiente examen: Este examen tiene la finalidad de orientarlo sobre sus caractersticas emprendedoras
Para realizarlo adecuadamente, deber evaluar de uno a cinco puntos cada una de las frases. La puntuacin 5 significa que la frase describe exactamente su personalidad y la 1, que no corresponde con sus caractersticas. La escala de puntuaciones est representada por las siguientes categoras: 5 Definitivamente s 4 Probablemente s 3 Indeciso 2 Probablemente no 1 Definitivamente no Advertencia: Deber contestar con la mayor sinceridad para que los resultados correspondan a su realidad y pueda obtener conclusiones verdaderas.

Nombre:
1. Frecuentemente tengo ideas originales y las pongo en prctica 2. Cometo errores y me equivoco, pero s que puedo hacer bien las cosas 3. Cuando quiero algo, insisto hasta que lo consigo 4. Cuando invierto mi dinero, prefiero arriesgarlo en algo que pueda darme ganancias que en un depsito a plazo fijo. 5. No me resulta difcil encontrar varias soluciones a un mismo problema 6. Puedo resolver problemas rpidamente, incluso bajo presin 7. Veo posibilidades creativas (de innovacin) en cada cosa que hago 8. Creo firmemente en que tendr xito en todo lo que me proponga hacer 9. Creo firmemente que si la primera vez no lo logro, debo intentarlo de nuevo 10. Cuando pienso en emprender un negocio, no me asusta la idea de lo desconocido 11. Cuando me enfrento a un problema, me gusta encontrar nuevas maneras para resolverlo. 12. Me considero una persona ingeniosa, especialmente cuando se presentan situaciones difciles. 13. Disfruto buscando nuevas formas de ver las cosas, en lugar de guiarme por las ideas ya conocidas. 14. No me desaliento si encuentro obstculos para alcanzar mis metas. 15. Considero que a veces el riesgo es estimulante. 16. Estoy convencido de mis capacidades y s muy bien como explotarlas. 17. Creo en el refrn: quien no arriesga no gana 18. Estoy seguro de mis propias ideas y posibilidades 19. Aunque no alcance mis objetivos en poco tiempo, no pierdo el inters. 20. Me entusiasma realizar cosas nuevas e inusuales 21. Creo que en la vida hay que tomar riesgos para ganar ms o alcanzar metas ms altas. 22. Frecuentemente encuentro soluciones rpidas y eficaces a los problemas. 23. Soy bueno enfrenando una gran cantidad de problemas al mismo tiempo 24. Considero que la perseverancia es importante para llegar al xito

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25. Me siento seguro, incluso cuando alguien critica lo que he hecho

Interpretacin
Si el resultado obtenido en cada una de las caractersticas evaluadas obtiene de cero a ocho puntos acumulados, el nivel se considera bajo y es un rea de oportunidad para desarrollar. Si acumula entre nueve y 15 puntos, el nivel se considera medio y es un rea fuerte, aunque todava susceptible de ser mejorada y si los puntos acumulados son 16 o ms, el nivel se considera elevado y es una fortaleza que deber aprovecharse para el desarrollo de su actividad emprendedora. De la misma manera, si el puntaje total (de las cinco caractersticas evaluadas) es menor o igual que 40 puntos, se considera que el perfil total es bajo, mientras que si el puntaje acumulado es mayor que 40, pero menor que 80, se le considera un perfil medio. Con ms de 80 puntos, la persona tiene un nivel elevado en cuanto a las caractersticas evaluadas del perfil emprendedor. Es importante considerar que el test no es predictivo, aunque s ofrece una visin general de algunas de las caractersticas ms sealadas por los autores como crticas as como en las investigaciones consultadas- y que por lo tanto nos puede dar una mejor apreciacin de las posibles reas de mejora y/o complementacin para el desarrollo del emprendedor. En el software que acompaa a este libro se encuentra un archivo con el test, para que la persona que lo desee pueda auto evaluarse y recibir algunas sugerencias de mejora o aprovechamiento de sus caractersticas emprendedoras. Este examen fue evaluado con base en personas destacadas por su perfil emprendedor y su desempeo en el desarrollo de proyectos de empresa. Los promedios sealados coinciden con los perfiles observados en estas personas, al compararlas con el perfil de "no emprendedor" que se encontr en otros sujetos. Por otra parte, al observar las respuestas en la tabla anterior, se pueden identificar las reas de personalidad que deben reforzarse, pues aunque algunos digan lo contrario, todos somos emprendedores. De hecho, se emprende en muchos aspectos de la vida, pero no siempre se est en el momento adecuado para iniciar un proyecto, y si se est en esa etapa (de preparacin antes de iniciar un plan), se puede aprovechar para fortalecer las reas donde se es deficiente, para capacitarse o iniciar con el proceso de planeacin de esa gran idea hasta encontrar el momento conveniente para realizarla. Y cul es ese momento adecuado? Bueno... sa es una pregunta que cada uno debe responder; pero si hay dudas todava, posiblemente el momento todava no llega. Cmo emprender con xito? De acuerdo con lo que se ha mencionado anteriormente, para emprender con xito se recomienda seguir estos pasos: 1. Responda a las siguientes preguntas para identificar gustos y preferencias, ya que est demostrado que se tendr xito si se trabaja en lo que a uno le agrada: Qu me gusta hacer? Qu estudios o capacitacin tengo? Qu s hacer? Qu habilidades poseo? Qu experiencia tengo? Qu planes tengo para el futuro? 2. Identifique claramente lo que quiere hacer y las metas que quiere alcanzar. 3. Elimine los mitos y las barreras para emprender: Obstculos econmicos, por ejemplo: pensar que si no se tiene dinero, lo ms probable es que uno fracase. Barreras psicolgicas, por ejemplo: tenerle miedo al fracaso. Obstculos culturales, por ejemplo: las relacionadas con la edad y el gnero o l os patrones familiares esperados ("padre carpintero, hijo carpintero"). 4. Desarrolle un buen plan de negocios. No basta con querer emprender o tener una buena idea. Es necesario realizar un proceso de planeacin que permita establecer el camino hacia el cumplimiento de los objetivos esperados. 5. Por ltimo, se debe hacer codo lo que se requiera para realizar exitosamente la idea seleccionada; es decir, hay que pasar del dicho al hecho.

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As pues, tal como se desprende de esta revisin de autores y definiciones, el emprendedor es una persona que posee un alto grado de confianza en s mismo y una serie de caractersticas que le permiten detectar oportunidades y generar conceptos de negocio a partir de la creacin, la innovacin o el mejor empleo de los recursos para alcanzar objetivos. En este contexto, asume el riesgo inherente a su toma de decisiones y persevera en la puesta en marcha de su proyecto. Captulo 2: Creatividad

La palabra creatividad se deriva del latn creare, que significa "crear algo nuevo", es decir, hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso, este trmino puede aplicarse a la introduccin de un cambio en algo ya existente, una modificacin que le aada particularidades que no tena o que mejore sus caractersticas de funcionamiento o eficiencia. Entonces, la creatividad puede ser definida como un proceso mental que consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente, nico y original. Es, pues, un estilo de actuar y de pensar que tiene nuestro cerebro para procesar la informacin y manifestarse mediante la produccin de situaciones, ideas u objetivos innovadores que puedan, de alguna manera, trascender o transformar la realidad presente del individuo (Lpez y Recio, 1998; Liberal, 1998). Algunos autores, como Eduardo Kastika (1999), consideran que la creatividad no debe ser definida de modo terico porque en el afn de buscar una definicin nica se limita el potencial del concepto y, por lo tanto, no se le precisa correctamente. Sin embargo, si se busca un consenso y se intenta definir el trmino, se podra decir que es la capacidad de ver nuevas posibilidades en todo lo que est alrededor; es decir, observar las cosas de manera diferente a su apariencia, visualizar cosas que no existen, pero que pudieran ser. La persona creativa sobrepasa el anlisis de un problema e intenta poner en prctica un cambio (agregar novedades y las formas de hacerlas y verlas). As pues, se podra entender la creatividad de acuerdo con la siguiente secuencia: ver un problema, tener una idea, hacer algo con ella, analizar los resultados y aplicar posibles mejoras. Es decir, realizar cosas diferentes en distintas situaciones con la mente abierta al potencial del entorno, tratando de no perder de vista u olvidar lo evidente. Otros autores explican la creatividad como una actividad intelectual que forma parte de lo que se denomina "pensamiento divergente"; es decir, como el tipo de pensamiento en el que, ante un problema especfico, pueden formularse varias opciones, en oposicin al "pensamiento convergente que ocurre cuando slo es posible una solucin. Un problema tpico de este tipo de pensamiento convergente sera encontrar el resultado de una operacin algebraica, la cual slo puede tener como resultado un nmero preciso, mientras que una pregunta que implique el pensamiento divergente sera, por ejemplo, sugerir diversos usos para un clip de oficina o un lpiz, lo cual propiciara una forma ms abierta e imprecisa de pensamiento y la posibilidad de obtener un nmero ilimitado de respuestas. Por lo tanto, la creatividad no tiene una definicin nica, ya que puede ser interpretada de acuerdo con el contexto en que se aplique; sin embargo, para entender mejor el concepto, he aqu algunas definiciones asociadas (diccionario en lnea de la Universidad de Oviedo, http: //tradu.scig. uniovi.es/busca.html): Creacin. El hecho de dar existencia a algo absolutamente nuevo y diferente. Genio. Del latn genios (de generare = engendrar). Capacidad de generar nuevas ideas o formas de ver las cosas. Ingenio. Asociacin inusual de ideas, presentada generalmente en el lenguaje hablado, que produce sorpresa por su naturaleza diferente. Apreciacin de una situacin compleja, en forma nueva o no tradicional. Intuicin. Indica la capacidad de "mirar adentro" de las cosas para encontrar su significado o interpretacin. Invencin. Palabra latina que se usa al encontrar o descubrir algo. La palabra griega correspondiente es heurstica. Innovacin. La aportacin de algo nuevo. La innovacin se distingue de la creatividad en que la primera implica cosas o situaciones diversas, pero no necesariamente mejores. Segn algunos autores, la diferencia entre creatividad e innovacin es que la primera es abstracta, meramente conceptual, y se queda en el terreno de las ideas, en tanto que la segunda es concreta y prctica (aplicada). Otra forma de diferenciar estos trminos es significar la creatividad como el acto de creacin de algo nuevo y diferente, ya la innovacin como la mejora de algo que ya exista.

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Al observar el prrafo anterior y asociarlo con el acto de emprender, se encuentra claramente que el emprendedor tiene que usar la creatividad para dar origen al producto o servicio en el que basar el desarrollo de su empresa, as como para hacerla crecer y perdurar. Sucede frecuentemente que algunas personas piensan que no son creativas, ya que asocian el trmino con obras de arte o descubrimientos tecnolgicos. Sin embargo, no consideran que los seres humanos "crean" todos los das en pequeas cosas; por ejemplo, al preparar un reporte en el trabajo, buscar una nueva forma de presentar un proyecto o, simplemente, al elegir y adaptar algn mtodo que permita hacer ms eficientes los procesos laborales cotidianos. Desde esta perspectiva, se puede afirmar que todas las personas tienen la facultad de crear ideas u objetos nuevos y socialmente valiosos, cada vez que transforman ideas e imgenes mentales en hechos concretos. As pues, la creatividad es parte de la actividad mental que ocurre cuando hay una interaccin entre los pensamientos de los seres humanos y su contexto sociocultural". De esta forma prctica, la creatividad es la habilidad para adaptar a cualquier situacin lo que se tenga disponible (recursos), con el fin de alcanzar objetivos. Desde el punto de vista empresarial, una compaa es creativa cuando sus empleados realizan algo nuevo y potencialmente prctico sin necesidad de que se les muestre o ensee de forma directa (Robinson, 1997). .

2.2 El proceso de la creatividad

Es importante saber de dnde surge la creatividad. Es ampliamente conocido que en nuestro cerebro hay dos hemisferios: izquierdo y derecho (Pablo Cazan, 1999). Cada uno ayuda al sujeto a desarrollar una cierta parte de la creatividad que necesita. Lo fundamental es contar con la habilidad necesaria para utilizar ambos hemisferios, ya que as se est en un completo balance y se logra una creatividad ms efectiva. Segn Schnarch (2001), a cada hemisferio se le atribuyen algunas capacidades relacionadas entre s, las cuales contribuyen a la aparicin de la creatividad.
HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Lgica Razonamiento Lenguaje Nmeros Anlisis Pensamiento lineal Pensamiento digital Pensamiento concreto

Ritmo Msica Imaginacin Imgenes

Color

Reconocimiento de formas Ensoaciones Pensamiento abstracto

De lo anterior se 'puede deducir, por ejemplo, que en los pintores o los msicos predomina la parte derecha y que los cientficos tienen ms desarrollado el hemisferio izquierdo, y aunque esto puede ser verdad, tambin es cierto que mediante algunos ejercicios se puede fortalecer el hemisferio menos desarrollado y as lograr un equilibrio, mayor eficacia y desempeo en todos los aspectos intelectuales deseados. Las personas capaces de usar alternadamente los dos lados del cerebro tienen una mayor posibilidad de realizar inventos creativos y de alto valor agregado (De Bono, 1989). Si la creatividad no es slo el producto de la herencia gentica, quiere decir que todas las personas tienen la posibilidad de incrementarla. El emprendedor se debe preparar para generar buenas ideas que sean innovadoras y que permitan encontrar buenas opciones para llevar a cabo proyectos exitosos, a partir de lo siguiente: Las ideas surgen espontneamente, pero no cuando se est cerrado a las posibilidades y necesidades del medio en el que se desenvuelve. De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no son fciles de realizar o que son econmicamente incosteables. Sin embargo, hay que estar conscientes de que a mayor nmero de ideas, mayor es la posibilidad de que alguna de ellas sea de gran potencial o represente la solucin ms adecuada para un problema determinado. Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente con una idea innovadora, sino que se requiere integrar un plan para llevarla a la prctica. Adems, no es conveniente forjar muchas ideas al mismo tiempo,

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aunque hay que recordar que las empresas deben mejorar de forma continua; es decir, no hay que descartar las ideas que no se apliquen, ya que es posible incluir innovaciones poco a poco, centrndose en una cada vez para controlar, facilitar y asegurar su aplicacin.

2.3 Tipos de creatividad

De acuerdo con Weisberg (1989), la creatividad se puede dividir en dos tipos: cientfica y artstica. En el primer caso, es la que acta en el proceso de reestructuracin en el descubrimiento cientfico, a travs de la gentica, la psicologa, la biologa y la qumica, entre otros. La creatividad artstica se refiere a las artes, como la narrativa y la poesa, el teatro, la pintura y la escultura. Se considera al artista como genuino creador, ya que posee capacidad para desarrollar procesos mentales y sensibilidad extraordinarios, as como una actitud abierta a nuevas experiencias. Ahora bien, segn la psicologa, se puede hablar de dos tipos de creatividad: la ordinaria y la excepcional. La ordinaria aparece en individuos comunes, en situaciones normales de la vida; la excepcional es aquella que rompe paradigmas y genera cambios relevantes y trascendentes en la vida de los hombres. Guilford (1978), por otra parte, propone un modelo de inteligencia en el que llama creatividad al pensamiento divergente (el que puede dar muchas respuestas a una sola pregunta) y lo distingue del convergente (el que se mueve hacia una sola respuesta), como ya se dijo. La generacin de nuevas ideas, o sea, el pensamiento divergente, es una condicin necesaria pero no suficiente para la creatividad. sta depende de un amplio conocimiento del rea de inters. Como se puede ver, existen diversas clasificaciones, algunas de ellas muy arbitrarias, ya que estn basadas en las observaciones de cada experto; no obstante, por lo general todos coinciden en que la creatividad es la capacidad de dar existencia o generar algo nuevo, y se clasifica de acuerdo con el contexto en que se aplica.

2.4 Cmo incrementar la creatividad

El proceso creativo es una buena herramienta para buscarles solucin a problemas cotidianos o especficos. Incluye los siguientes pasos:
1. Determinar el problema.

2. Buscar opciones alternativas de solucin 3. Evaluar las diferentes opciones. 4. Elegir la mejor opcin. 5. Aplicar la solucin elegida. Cabe sealar que, muchas veces, el proceso mencionado se lleva a cabo durante el da, incluso sin que se medite en l para resolver situaciones cotidianas; sin embargo, cuando se buscan oportunidades de negocios o de proyectos emprendedores, es indispensable que el emprendedor se d tiempo y elija el lugar adecuado para realizar este proceso y repetirlo cuantas veces sea necesario (Couger, 1994). Algunos estudiosos de la materia (Lumsdaine, 1990; De Bono, 1991; Amestoy, 1993; Rodrguez, 1989, y otros) han diseado algunas tcnicas para desarrollar la creatividad. Se pueden mencionar las siguientes: El uso de analogas, que consiste en buscar parecido a una cosa con otra; por ejemplo, una letra ele puede convertirse en una cobra, en una escuadra, en una pistola, etctera. Usar los seis sombreros para pensar de Edward de Bono, que consisten en un mtodo de solucin de problemas donde, segn el sombrero en turno, se toma una postura diferente para visualizar y evaluar el caso, lo cual genera diversas soluciones posibles. Dibujar e inventar historias a partir de una palabra, un conjunto de stas o un contexto dado.

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 Realizar una lluvia de ideas relacionadas con un tema particular. Llevar a cabo ejercicios de flexibilidad y fluidez. Por ejemplo, relacionando palabras o enumerando lo ms rpido posible todas las que inicien con la letra eme o generando otras a partir de un vocablo dado o de las caractersticas particulares de un objeto. La creatividad no es un don que slo algunos posean, es una facultad que los seres humanos pueden desarrollar conscientemente y que deben conocer y practicar para explotarla a su mximo potencial. La creatividad ha sido ampliamente estudiada en los campos fisiolgico y psicolgico; asimismo, existe la clara percepcin de que puede ser desarrollada. No obstante, es muy cierto que ciertas situaciones la limitan o simplemente no le facilitan su expresin, por lo que a continuacin se ofrecen algunos consejos que pudieran ayudar al emprendedor a aprovecharla y desarrollarla ms:
l. Arriesgarse, sin temer al ridculo o al fracaso.

2. Buscar siempre la excelencia en lo que se hace. 3. Encontrar soluciones diferentes a un mismo problema. 4. Acostumbrarse buscar informacin cuando haga falta. 5. No descartar ideas sin haberlas analizado bien. 6. No criticar las ideas de los dems. 7. Cuando se fallen una primera ocasin, volver intentarlo. 8. No esperara que los dems acten. 9. Interesarse por diversos temas, aunque estn fuera de la especialidad. 10. Rodearse de personas optimistas y creativas. 11. Permitirse soar. Los minutos previos la hora de dormir son un buen momento para explorar posibilidades. 12. Dejar de depender de la estructura extrema, especialmente cuando se buscan opciones de solucin a problemas determinados. 13. Divertirse lo ms que se pueda durante el proceso, para dar libertad al pensamiento. 14. Mantener una elevada autoestima. 15. Utilizar rutinas diferentes; romper paradigmas.

2.5 Caractersticas de las personas creativas

Segn Guilford, para ser creativo es necesario contar con una sensibilidad especial para los problemas (propios y ajenos). Tambin se debe tener fluidez de pensamiento o ideas frtiles, as como la capacidad para integrarlas y aplicarlas en la situacin o el problema analizado. Esta flexibilidad puede ser espontnea cuando es una disposicin para proponer una gran variedad de ideas o adaptativa cuando tiende a enfocarse en la solucin de un problema especfico. Segn ciertos autores, las personas creativas poseen varias caractersticas bsicas: son observadoras; ven las cosas de forma diferente que los dems; son independientes; estn motivadas por sus talentos y valores; son capaces de visualizar al mismo tiempo muchas ideas y compararlas, para integrarlas en una sntesis; adems, son muy sensibles tienen un amplio sentido de libertad. Tal como lo afirman Murad y West (2004), durante los ltimos 15 aos en las empresas, la poltica, las ciencias y el arte, ha crecido el inters por distinguir a las personas que piensan creativamente de las que no lo hacen, con la finalidad de localizar y captar a las que tienen la capacidad de cambiar positivamente el camino de la institucin, organismo, grupo o sociedad donde se desenvuelven. Por eso, se han realizado innumerables investigaciones para establecer criterios que permitan medir la capacidad creativa de cada individuo, a partir de las caractersticas de su personalidad (como sucede con el perfil emprendedor), que favorecen su capacidad para actuar creativamente en su cotidianidad. Tras estudiar las opiniones y las investigaciones de autores como Guilford, Perkins, Lpez, Schnarch, Keil, Grossman y otros, se puede concluir que las personas que piensan creativamente tienen algunas de las siguientes caractersticas en comn, adems de las ya mencionadas:

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 Fluidez de ideas y capacidad para jugar con ellas. Flexibilidad de pensamiento. Capacidad de juicio y de adaptacin ante cualquier situacin. Originalidad e imaginacin. Sensibilidad hacia los problemas. Espritu de investigacin. Uso adecuado y provechoso de los errores. Disposicin para tomar riesgos. Altas autoestima y autosuficiencia. Alto grado de curiosidad. Su conocimiento es base de ideas nuevas. Disposicin para el uso de metforas y analogas en la solucin de problemas. Se rigen generalmente por criterios estrictos y exigentes. Procuran lograr un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad. Aceptan con facilidad la confusin y la incertidumbre. Pueden dejar a un lado los compromisos emocionales. Son capaces de considerar diferentes puntos de vista sobre un mismo tpico. No se apresuran para conducir una obra determinada. Estn orientados a la autocrtica y aceptan la que proviene del exterior con facilidad. Tambin se encontr en un estudio realizado por el psiclogo estadounidense Csikszentmihalyi (2001) que las personas creativas presentan rasgos opuestos de personalidad en diferentes momentos. Este especialista seala que los creativos son individuos agudos e ingenuos; extravertidos e introvertidos; humildes y orgullosos; agresivos protectores; realistas fantasiosos; rebeldes y conservadores; enrgicos y pausados; integrados y diferenciados. Son personas que en sus reflexiones cotidianas no slo se preguntan el qu y el cmo, sino tambin el porqu de las cosas. Los sujetos creativos se caracterizan industriosos y concienzudos; tienen una imagen de s mismos de personas' responsables. Segn Richards (2001), la creatividad implica tambin una gran sensibilidad hacia los problemas, originalidad, ingenio y resolucin de los conflictos en forma inusitada. Estos aspectos integran la personalidad creativa que, aunada a la fuerza motivacional, conforma el potencial del ser humano para convertir sus ideas o pensamientos en hechos reales. De acuerdo con lo visto anteriormente, la creatividad es un conjunto de cualidades no slo de carcter intelectual o cognoscitivo, sino tambin emocional y social. Como se puede observar, hay diferentes variables involucradas en el estudio de los rasgos de la persona creativa, principalmente la inteligencia, la motivacin y la conducta situacional. De esta manera, se puede afirmar que la creatividad no es tan slo una caracterstica de la personalidad, sino que tambin puede ser vista como un proceso, un producto, incluso como una construccin social (Lpez, 2000). Por otra parte, cabe preguntar: por qu hay personas que no son tan creativas como otras, o qu les ha impedido desarrollar esta cualidad? En la respuesta pueden estar involucrados factores genticos, pero tambin barreras ambientales que pueden limitar el desarrollo de la creatividad (Schnarch, 2001), como las emociones que surgen de la soledad y el sentimiento de hostilidad, resultante del rechazo de los padres o del aislamiento social de los amigos; de la falta de previsin y autodisciplina; de personas dudosas y conformistas en su conducta y de aquellos que exhiben prejuicios o actan por hbito, en vez de pensar y actuar por s mismos. Pero para analizar mejor los factores que repercuten negativamente en la creatividad de la persona, se deben revisar las barreras (tal como las han descrito los investigadores del tema) que impiden o limitan la manifestacin de esta cualidad.

2.6 Barreras de la creatividad

Tal como seala Rodrguez (1989): "aunque todos somos potencialmente creativos, la creatividad es una facultad que algunos han sabido educar y otros han dejado atrofiar". A veces son los propios individuos quienes frenan o desaprovechan su potencial debido a las restricciones autoimpuestas; pero en otras ocasiones es el medio el que determina la presencia de obstculos o barreras que inhiben o evitan su

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empleo. Existen diversos bloqueos que inhiben la creatividad (Simberg, 1980, citado por Schnarch, 2001); entre otros estn: Bloqueos personales: De ndole mental, cuando no se tiene la capacidad de ver los problemas y, en consecuencia, no se les busca solucin. De tipo emocional, que incluyen miedo a las burlas, fracaso, flojera, conformismo, pensar que todo ya est inventado, prisas, creer que se requiere mucho dinero, etctera.

Bloqueos sociales (tambin llamados obstculos culturales): Cuando el crculo en el que se desenvuelve esa persona no permite la espontaneidad, ni que se expresen las ideas -aunque stas sean buenas- y, mucho menos, llevarlas a cabo. , en regmenes autoritarios de trabajo (organizacionales). Cuando existen maestros que no dan la oportunidad a los alumnos de efectuar cambios, lo cual transforma a las personas en seres que siempre actan igual o que slo esperan indicaciones. Csickszentrnihalyi (1997) seala que hay cuatro tipos principales de obstculos que impiden alcanzar el mximo potencial de las personas (no slo desde el punto de vista creativo, sino en general); stos son: el agotamiento por las exigencias excesivas del medio, lo cual evita el aprovechamiento de la energa (dispersin); la dificultad para proteger y canalizar la energa que se tiene; la pereza o falta de disciplina para controlar el flujo de energa, y, finalmente, no saber qu hacer con la energa que la persona tiene. Pero, cmo liberar y aprovechar la energa y aumentar la creatividad? El primer paso hacia una vida ms creativa es el cultivo de la curiosidad y el inters; es decir, darles atencin a las cosas que hay en el entorno, por ejemplo, tratar de hacer algo diferente que despierte inters. Como segundo punto, hay que cultivar la bsqueda de nuevas experiencias y conocimientos, como despertar por la maana con una meta concreta para el da. El siguiente paso es controlar el tiempo, el espacio y las actividades para enfocar el esfuerzo en acciones productivas concretas. Entre los elementos que entorpecen (obstruyen) la creatividad (Schnarch, 2001), especialmente en las organizaciones empresariales, se encuentran: Miedo a equivocarse (temor al ridculo). Miedo al cambio (a lo desconocido). Querer mantener una imagen y no arriesgarse a perderla. Presin de tiempo para obtener resultados. Falta de estmulo para aplicar la creatividad. Tendencia a la rutina. Pereza, falta de energa (quiz producto de la falta de estmulo o de la rutina). Experiencia (seguir con lo que antes ha funcionado, aunque no se haga ms; irse a lo seguro"). Cultura y educacin. Crecer en un ambiente que no fomente ni aprecie la creatividad. Apego a los convencionalismos (paradigmas establecidos). Cuando se logra remover -o al menos reconocer- que estos elementos (barreras) existen, se puede comenzar a hacer algo para eliminarlos o minimizarlos, a fin de poner en prctica la creatividad. Cuando esto sucede, los procesos mentales van configurndose de manera que se le da entrada a la creatividad, se desarrolla con base en la prctica continua e intencional, hasta el punto de que su uso se vuelve totalmente inconsciente y fluye de manera natural en todos los mbitos de la vida humana.

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CAPTULO 3: TRABAJO EN EQUIPO 3.1 Qu es el trabajo en equipo? Por naturaleza, el hombre es un ser social y por ello necesita de otros individuos para crecer y desarrollarse. Dentro de los diversos grupos de interaccin humana, como la familia, los colegas de oficina, los compaeros de la escuela o los amigos, surgen y se forman los equipos de trabajo al organizar alguna actividad especfica para alcanzar una meta, como lo afirman Thiagarajan y Parker (2000). En los equipos se ponen en juego las personalidades de los involucrados, as como sus habilidades y cualidades. stas se otorgan al equipo para lograr una meta comn (Stewart y otros, 2003). De esta forma prctica se puede observar el significado del trabajo conjunto, aunque definirlo es un poco ms complejo. Con frecuencia se escucha la expresin "trabajo en equipo" durante la realizacin de tareas que exigen la colaboracin grupal, el desarrollo de proyectos o al emprender ideas con varias personas que se conocen entre s, pero, realmente esto es trabajar en equipo? En su definicin, Smith (2001) aclara que un equipo es un nmero reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un plan comunes, adems de que comparten las responsabilidades. Entonces, se puede decir que un equipo es una unidad compuesta por un nmero indeterminado de personas, quienes se organizan para la realizacin de una tarea concreta. Estn relacionadas entre s y, por esta condicin, interactan para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Reconocen, tambin, que se necesitan mutuamente para dicho fin y se ven como una unidad. Segn Holp (2003), "un equipo (...) se puede definir como un grupo de personas que trabajan juntas hacia una serie de objetivos especficos dentro de una esfera operativa determinada". Hayes (2002) dice que es "un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y sus energas al trabajo". Katzenbach y Smith (2000) sealan que "un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Borrell (1996) afirma-que el trabajo en equipo puede definirse de varias formas, pero que la idea generalmente aceptada es de una actividad en la que participan varias personas para conseguir un objetivo compartido. Una definicin de trabajo en equipo muy completa es la de Manrique y Sarabia (1996): "Existe un equipo cuando se forma un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente, a travs de un contacto regular, donde los miembros conocen sus objetivos y han participado en el diseo de stos y contribuyen de manera efectiva y entusiasta a la realizacin de la tarea, apoyndose mutuamente." As pues, a manera de complemento, se puede definir el trabajo en equipo como un grupo de personas que tiene una perspectiva organizada y clara sobre sus metas; que trabaja de manera interdependiente, donde todos los miembros participan de forma activa y coordinada, que aportan sus cualidades y buscan el mejor desempeo posible para el bien del proyecto y el cumplimiento de sus metas comunes. El trabajo en equipo ha ganado importancia dentro de las empresas, donde poco a poco se ha vuelto una necesidad debido a las exigencias de calidad, eficacia y competitividad que la sociedad espera del sector empresarial. El mundo moderno demanda mayor aprovechamiento y ahorro de recursos, as como calidad de trabajo, eficiencia e innovacin. Todas stas son cualidades que muy difcilmente un solo individuo puede generar adecuadamente, ya que alcanzar y mantener el xito en las organizaciones contemporneas

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requiere talentos que son prcticamente imposibles de encontrar en un sujeto aislado. Las nuevas estructuras de las organizaciones precisan una mayor interaccin entre las personas, lo que slo puede lograrse con una actitud cooperativa (Johnson& Johnson, 1996). De hecho, todos hacen trabajo en equipo, aunque muchas veces no le noten. Esto es fundamental en la vida, desde el ncleo familiar hasta la empresa. Algunos autores sealan que para que un equipo de trabajo se desempee adecuadamente es necesario cumplir con algunas condiciones, por ejemplo: Los miembros del equipo deben tener presente un objetivo comn, el cual ser el motor que los mueva a trabajar para lograrlo. Deben tener competencias diversas, a fin de que se complementen y permitan la generacin de la sinergia. Todas las actividades del equipo deben encaminarse de manera estructurada, planeada y bien definida hacia el cumplimiento de las metas u objetivos trazados. Las tareas deben repartirse equitativamente entre los integrantes del equipo. Debe haber una buena coordinacin de sus labores, as como integrar las diversas funciones y actividades desarrolladas por las personas que conforman el equipo. Es necesario que exista un liderazgo, el cual puede y debe ser asumido por los integrantes del equipo, a fin de que conduzca a los dems al logro de las metas de la mejor manera. Es indispensable que exista una ptima comunicacin entre todos los integrantes del equipo, en la cual la tolerancia desempea un papel decisivo, ya que la diversidad, aunque sea positiva, promueve la diferencia de opiniones y provoca que a veces se discuta por la falta de una perspectiva comn. Es importante que haya mecanismos de autorregulacin y control en el equipo, as como una supervisin de calidad. Tambin es conveniente establecer un proceso de mejora continua en la labor del equipo.

3.2 Caractersticas de los equipos efectivos de trabajo

Un equipo efectivo es algo ms que un simple grupo de individuos cuya coordinacin de esfuerzos es buena. Mas para constituir un grupo de alto desempeo, o altamente efectivo, se requieren algunas caractersticas que les permitan alcanzar resultados de excelencia. Buchholz (1993) propone siete atributos para que un equipo sea considerado de alto desempeo, o de gran eficiencia (efectivo), como:
1. Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los miembros. 2. Responsabilidad compartida que permita que todos los individuos se sientan involucrados en el mismo grado y, de esa manera, se comprometan de manera voluntaria. 3. Una comunidad de propsito; es decir, que los integrantes conozcan cul es su razn para pertenecer a ese equipo y, tambin, cul es su funcin dentro de l. 4. La buena comunicacin que permite un ambiente de confianza y aceptacin. 5. La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, para alcanzar los propsitos y no perder de vista su capacidad para mejorar con el tiempo. Esto es esencial para concebir el cambio como una oportunidad de crecimiento. 6. Concentracin en las tareas que se acuerdan en las reuniones peridicas de planeacin, seguimiento y evaluacin. 7. Respuesta rpida y proactiva; es decir, capacidad para identificar y aprovechar las oportunidades. Por otra parte, actualmente, una de las principales caractersticas de un equipo eficiente es que tiene sinergia. Este trmino indica que el todo es mayor que la suma de sus partes (Covey, 1998). Las aportaciones de cada miembro, as como las juntas de trabajo orientadas hacia una misma direccin, darn mejores resultados que los esfuerzos individuales y aislados. Para que exista un equipo efectivo, siempre se debe contar con un elemento clave: la motivacin. sta es el motor del equipo, el cual la pone en marcha con sus acciones y generalmente surge del inters individual por alcanzar las metas. Por esto es importante compartir metas en el equipo; es decir, que los objetivos individuales estn alineados con los del conjunto, a fin de que al alcanzar las metas comunes se logren las de cada integrante. Por lo tanto, todos los denuedos se vern como parte de un esfuerzo compartido. Otras acciones para motivar al equipo son: l. Crear un entorno de trabajo agradable, en el que las personas se sientan cmodas con sus labores y deseen permanecer el tiempo necesario para lograr sus objetivos y que asuman sus responsabilidades. 2. Que todos los integrantes del equipo se conozcan entre s para fomentar una mayor integracin y mejorar las relaciones entre ellos.

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3. Mostrar inters por las inquietudes personales de los integrantes del equipo (identificacin y aprecio), pues la relacin debe ir ms all de la simple concurrencia en un espacio laboral. 4. Dedicar suficiente tiempo a la capacitacin tcnica para seguir complementando las capacidades y lograr un proceso de desarrollo personal. 5. Dar continuidad a las acciones que el equipo realiza, lo cual favorece ver el avance y el grado de cumplimiento de los objetivos. 6. Proporcionar suficiente espacio y tiempo para que se realice el trabajo. 7. Encomiar los logros y otorgar incentivos. 8. Crear nuevos e interesantes retos.

9. Fomentar el autocontrol (responsabilidad medicin de indicadores) en todos los integrantes del equipo. 10. Mostrar calidad humana en el trato a los compaeros. Los equipos de trabajo efectivos tienen una direccin definida cuando establecen metas y fijan objetivos. stos poseen una estructura en la que la colaboracin est auxiliada por el asesoramiento (interno y externo) que el grupo requiere. Se debe alentar la construccin de la confianza entre todos para generar interdependencia, as como optimizar el desempeo, facilitando que el equipo se auto gestione (reglas y controles Tambin es importante fomentar la responsabilidad y el compromiso. 3.3 Por qu fracasan los equipos de trabajo? Las principales causas del fracaso de los equipos de trabajo, segn la literatura de la materia, podran centrarse en: No tener metas y objetivos claros y compartidos por sus integrantes. Carencia de coordinacin en la secuencia de las acciones para alcanzar la meta pretendida. La ausencia de un buen proceso de comunicacin, que repercute en desmotivacin y desintegracin dentro del equipo. El liderazgo rgido (o inexistente) que no se adapta a las etapas y caractersticas del equipo y que no se ejerce participativamente por el grupo. Desinters por la individualidad y, en consecuencia, falta de cooperacin e integracin en las acciones. Ausencia de esquemas de seguimiento y control en el trabajo conjunto, lo cual propicia falta de participacin o desequilibrio en el desempeo del equipo. Vale la pena destacar uno de estos elementos y tratar de analizarlo profundamente, dada su importancia y relacin con el resto de los puntos mencionados, ya que es uno de los elementos ms importantes para el buen funcionamiento de cualquier equipo. A saber: 3.3.1 La comunicacin La comunicacin es el proceso mediante el cual se produce un intercambio de informacin, opiniones, experiencias, sentimientos, etc., entre dos o ms personas a travs de un medio (telfono, voz, escritura y Otros). La comunicacin se da en sencillos pasos: l. La persona que comunica (emisora) construye la idea y la traduce a palabras, imgenes o gestos. 2. El individuo que comunica transmite el mensaje por algn medio o canal. 3. Otro sujeto (receptor) recibe el mensaje, lo traduce y lo comprende. Y aqu es donde comienzan los problemas, ya que la comunicacin se puede romper en tres niveles diferentes: Una cosa es lo que se piensa. Otra, lo que se dice. Y otra ms, la que interpreta quien recibe el mensaje. 4. El receptor contesta el mensaje (la respuesta en s misma puede darse, incluso, a travs de una falta de respuesta). De acuerdo con lo anterior y con el propsito de analizar de la manera ms simple el proceso de la comunicacin, se dir que sta se compone de tres elementos: El mensaje del emisor es ms fidedigno mientras ms inters tenga el receptor, amn de la forma en que se transmita (el emisor debe ser muy claro y persuasivo para que su mensaje sea recibido, aceptado y bien interpretado). El receptor decodifica e interpreta la informacin. Luego emite una respuesta que convierte al proceso en un ciclo, ya que regularmente el emisor manda otro mensaje para verificar que la ha recibido correctamente o reacciona de alguna manera ante el mensaje recibido.

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 El mensaje es la informacin que el emisor transmite al receptor por medio de un canal de comunicacin. Para que sea efectivo, debe ser claro, preciso, objetivo, oportuno y de inters para el receptor. Receptor Emisor> Mensaje a travs de un canal adecuado '-'" Retroalimentacin Recomendaciones generales para una buena comunicacin:" ... Eliminar las barreras que pudieran existir, como dar informacin en lugares inadecuados o ruidosos. ... Elegir el momento adecuado para transmitir el mensaje. ... No usar muletillas (frases palabras que se repiten sin necesidad, por ejemplo: "este", "rnrnm", etctera). ... Mostrar empata con el receptor. ... Asegurarse de recibir una respuesta clara por el mensaje emitido. Para una buena comunicacin en las empresas, adems de los puntos indicados, se debe prestar atencin a lo siguiente: Establecer canales de comunicacin en los sentidos horizontal y vertical dentro de la estructura organizativa de la empresa. Conocer a cada trabajador o cliente para poder enviar mensajes apropiados por el canal ms adecuado. Reforzar el lenguaje verbal con el no verbal. Si es necesario, utilizar la repeticin a travs de diferentes medios. Los administradores y gerentes tambin deben conocer el mecanismo de los diferentes equipos de la empresa. Por otro lado, es necesario considerar que: ... Los equipos de trabajo deben estar bien motivados, no slo para estar dispuestos, obedecer rdenes, sino para aceptarlas con conviccin." ... Los equipos no se hacen solos, resultan de la cohesin de un grupo de personas que coinciden en un mismo tiempo y propsito. ... El compromiso y la responsabilidad deben incluir a todos los elementos del equipe. ... Todos los miembros merecen atencin, ser escuchados y sentir que sus necesidades son atendidas. ... Debe brindarse toda la informacin correcta y til a todas las personas, o indicar dnde o con quin se obtiene; esto incluye los resultados que se esperan en cada periodo. ... Generar un clima de trabajo agradable que incluya aspectos fsicos; es decir, un lugar cmodo con elementos de trabajo suficientes, formas estandarizadas de mostrar avances, buena comunicacin interpersonal, atencin, respeto y comprensin. ... Dar tiempo para que los integrantes del equipo se conozcan y as aumente la confianza mutua. ... Todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a compartir sus habilidades y conocimientos para el logro de las metas. 3.4 VENTAJAS DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Se ha comprobado que el trabajo en equipo, adems de generar buenos resultados a la organizacin, tiene un valor agregado muy importante para los individuos comprados con l. De hecho, es muy importante el valor de las relaciones sociales que se generan gracias a la convivencia con diversas personas durante el tiempo de trabajo. Muchos; v necesita interaccin hace crecer a las personas en su vida laboral (aprendizaje).Tambin permite ver las fallas individuales y motivan la superacin de los errores.

3.4.1 Ventajas del trabajo en equipo

Como se explicaba antes, la divisin de las tareas es una de las grandes ventajas que ofrece el trabajo en equipo. Este modo laboral permite desarrollar investigaciones y proyectos ms completos, pues repartiendo el trabajo se distribuye la carga y se puede ver con mayor detalle cada seccin del trabajo y resolver mejor los problemas con los que se enfrenta el equipo.'

3.4.2 Amplitud de la informacin

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Al integrar los conocimientos y capacidades de varios individuos habr ms elementos en la toma de decisiones y se contar con informacin diversa. Asimismo, esto ofrece la oportunidad de tener ms enfoques y alternativas. Por otra parte, muchas decisiones fracasan porque la gente no acepta la solucin final; pero si en la decisin participan quienes sern afectados por ella, habr ms compromiso por parte de los involucrados, ya que cada uno de ellos habr aportado ideas diferentes desde sus particulares puntos de vista. De esta manera, las decisiones que se tomen sern ms ricas y completas, .a la vez que se obtendr ms variedad y cantidad de posibles soluciones y mayor ser la posibilidad de que una de ellas sea valiosa. Una de las ventajas ms importantes de un trabajo en equipo es cuando se coordinan los esfuerzos de cada miembro para lograr resultados. stos sern mejores (de mayor alcance), en tanto que el tiempo para realizar un proyecto tender a ser menor. Otro beneficio es que la diversidad enriquece el resultado final. Debido a que los integrantes tienen competencias distintas, stas se pueden combinar para conquistar un resultado mejor que el esperado. Sin embargo, para que esto funcione se debe tener claro este concepto en todos los equipos y buscar la amalgama de esfuerzos, as como el correspondiente ahorro de recursos (tiempo, energa, dinero y otros). Por esto es necesario que las oportunidades de retroalimentacin entre los integrantes del equipo de trabajo sean constantes, a fin de corregir acciones y definir aspectos en los que se pueda mejorar. Adems, al trabajar en equipo los individuos se involucran en el resultado y, por lo tanto, asumen la responsabilidad de contribuir positivamente tanto a las labores conjuntas como a las individuales. Las metas -individuales y de la organizacin- se basan en normas de excelencia que favorecen su integracin. Todos los integrantes se comprometen de manera voluntaria y personal para la realizacin exitosa de los objetivos. As se definen las reglas, que se basan en el compromiso y la comprensin mutua de los miembros, todo en un ambiente de respeto que motiva el logro de las metas. En el trabajo en equipo debe haber aporte y retroalimentacin de los participantes. Tambin se debe aceptar la jerarqua por convencimiento propio y depende de cada persona conocer sus debilidades y virtudes; saber cundo debe seguir y cundo debe ser seguido. Una buena conexin entre los integrantes de una labor conjunta se ve reflejada en su obra final y en la calidad con que manejen su relacin con los dems.

3.4.3 Desventajas de trabajar en equipo

No todo es positivo cuando se trabaja en equipo. Lamentablemente, la ignorancia de los problemas por los que atraviesa comnmente un equipo de trabajo y la falta de previsin de las situaciones que pueden presentarse propician ineficiencia y, finalmente, el fracasa. Por lo tanto, es importante conocer estos elementos y estar conscientes de que pueden presentarse y que no se les puede ignorar o dejar pasar. Lentitud. Se requiere tiempo para reunir a un grupo de personas, especialmente cuando sus actividades son variadas o el objetivo del equipo no es su nica o principal de cada actividad. Una vez congregado, es ms lento llegar a una solucin debido a los diferentes puntos de vista de cada miernbro. Integracin en el equipo. En ocasiones el proceso de interaccin que se da en el grupo resulta ineficiente o toma tiempo para que exista una buena compenetracin entre sus integrantes. Como consecuencia, los grupos tardan ms en llegar a una decisin que si un individuo la tomara, ya que en cualquier actividad humana donde intervenga ms una persona existirn ideas y maneras diferentes de pensar, as que ponerlas en sintona es un proceso que no ocurre de la noche a la maana. Incertidumbre y conformismo causan presiones sociales en el grupo. Si bien el desee que tienen los individuos de ser aceptados y considerados es un elemento positivo, y a veces puede ser contraproducente durante el proceso de integracin de los miembros de grupo, ya que puede llevar a rivalidades, competencia interna y falta de identificacin entre los compaeros y, en ciertos momentos, hasta a rechazar el papel que a determinan nada persona le toca desempear, ya que debe quedar claro para todos que a veces es necesario

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sacrificar la individualidad en favor del equipo. Por esto, algunos reniegan su pertenencia al grupo o la aceptan de una manera pasiva o poco colaboradora. Dominio de la discusin. A menudo, uno o varios miembros intentan dominar la discusin del grupo e imponer su liderazgo. Esto puede provocar hostilidad entre los participantes y, en consecuencia, se crea un conflicto entre ellos. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad al final, sta es de todos. No obstante, a menudo esto no se percibe as, pues el mbito de la responsabilidad queda limitado a las acciones concretas o al papel desempeada por el individuo. As, en una decisin colectiva se diluye la responsabilidad y se pone en riesgo la ltima etapa. Por otro lado, una desventaja ms que se da en las operaciones de los equipos es no llegan a integrarse por completo. Esto significa que pocos de los miembros participantes activamente, dominan la discusin conjunta y hasta toman las decisiones, de tal manera que se convierten en un equipo dentro de un grupo de trabajo. Un equipo de trabajo est compuesto por personas que quiz no se conozcan desde el principio, por lo que desde ese momento se puede crear un conflicto interno, producido por la incertidumbre derivada de la mala comunicacin existente entre ellos por su personalidad (Gil, 1997). Algunas diferencias comnmente son disipadas por el lder o por otro miembro, pero esto slo es temporal, a menos de que se tomen acciones concretas para construir e integrar al equipo, a fin de prevenir y solucionar rpidamente los conflictos (Stewart y otros, 2003). A menudo los problemas estn relacionados directamente con el carcter y personalidad de los participantes, ya que cada uno es un ser humano con defectos y virtudes que debern ser identificados y aceptados por los dems. Existen tres elementos clave en este proceso de identificacin y aceptacin: Equilibrio entre la delegacin del poder y la colaboracin. Las funciones y las metas deben estar bien definidas (Buchholz, 1993). Libre expresin de mente y sensibilidad. Los sentimientos y pensamientos no se deben ocultar, pero habr de quedar muy claro que el dominio propio es indispensable para que el equipo funcione adecuadamente (Morn, 1999). Discordia. Una manera rpida de generar problemas es propiciar resentimientos al hacer distinciones dentro del equipo. El lder debe utilizar siempre su capacidad de escuchar (Holp, 2003). "Antes de sugerir una solucin, quiero saber qu caus el conflicto (u opiniones) desde el punto de vista de ambas partes. No interrumpo ni expreso mis emociones. Slo escucho." (Goodman, 1998.) La impuntualidad puede ser uno de los problemas ms estresantes del equipo, ya que cada persona tiene otras tareas que realizar. El participante impuntual es irrespetuoso y manifiesta falta de inters o le resta prioridad a la labor del equipo. Lo mismo sucede con las reuniones improductivas, que por desconocimiento de la forma de planearlas y coordinarlas, o por no darles la atencin e importancia debidas, pueden contribuir a que algunos de los problemas sealados se manifiesten, lo cual le resta productividad al equipo. A continuacin se aborda este punto. 3.5 Reuniones de trabajo Una reunin es una cita acordada entre un conjunto de personas (en este caso, los miembros del equipo de trabajo) para tratar una serie de temas comunes. Estas sesiones deben planearse con anticipacin e incluir dentro de cada una ciertas secciones. A saber: Lectura del acta o minuta anterior. Revisin del desempeo (compromisos de cada integrante). Reconocimiento del xito. Solucin de problemas o correccin de acciones. Informacin compartida. Planeacin de acciones futuras. Acuerdos generales.

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Para que las reuniones sean efectivas se deben observar algunas reglas sencillas, como: De manera anticipada, se debe informar a todos los interesados de la prxima junta (fecha, duracin y temas a tratar). Exigir puntualidad para iniciar, terminar y manejar la agenda. Todos deben saber quin coordina la reunin, quin la documenta (minuta) y quin lleva el control del tiempo. Tener el objetivo de la reunin, as como una agenda de puntos a tratar. Tomar el tiempo para introducir y concluir la reunin, a fin de tomar las decisiones sin prisas (especialmente en los asuntos de mayor importancia). Evitar los problemas ms habituales de las reuniones de trabajo, como divagar; invitar a participantes pasivos o dominantes que slo generan rivalidades; dedicar demasiado tiempo a ciertos temas y muy poco a otros; no respetar la agenda y tiempos; la reunin, etctera.'

3.5.1 Proceso de la reunin Una forma efectiva de iniciar una reunin es exponer su objetivo e importancia, como establecer una agenda (la cual se puede aprovechar para incluir temas de ltima en ese momento), los procesos a seguir y los resultados esperados. Para llevar a la prctica anterior se requiere, sobre todo, una participacin activa de todos los miembros. Lo que se genera, de acuerdo con Buchholz (1993), al seguir las siguientes recomendaciones pedir a cada participante que acuda preparado; romper el hielo; promover situaciones de ganar-ganar; resumir y reformular comentarios clave; mantener sentido del humee y mostrarse abierto a los puntos de vista de los compaeros, es decir, estar dispuesto a recibir y ofrecer crticas constructivas. Generalmente, la gente est acostumbrada a las discrepancias se entiendan como agresin; por eso, hay que estar atentos para este error. Por otro lado, algunas personas tienden a confundir consenso con unanimidad; sin embargo, es posible que haya consenso aun entre posiciones discrepantes. De hecho el equipo maduro y eficiente no recurre al instrumento de las votaciones, pues la capacidad de dilogo de sus integrantes favorece que las opiniones contrarias se encaminen al ser mayoritario (Borrell, 1996). Finalmente, al terminar una junta no se debe olvidar que acciones queden claras para la siguiente reunin. Es importante destacar que la tecnologa ha realizado cambios importantes en formatos de las reuniones; es decir, ahora pueden ser por computadora, a travs del correo de Internet, mensajes instantneos, intranet y satlite (por medio de videoconferencias). No obstante, el medio utilizado no importa, pues los elementos ya mencionados se siguen aplicando. 3.5.2 Estructuras y reglas para los equipos Algo muy importante que se tiene que sealar es que los equipos eficientes tienen ciertas reglas o determinada estructura. Actualmente ya no es posible dar por hecho que el equipo ser bueno tan slo por aglutinar gente lo suficientemente talentosa como para realizar algn trabajo mejor que otros, y esto dicho acerca de cada uno de sus integrantes: (Johnson &]Johnson, 1996). En cada grupo de trabajo se deben poner reglas, a fin de tener un orden. A continuacin se mencionan algunas: Escuchar activamente a los miembros del equipo integrantes para que las ideas queden comprendidas por todos. Estimular la formacin de ideas y construirlas con base en las del resto de los participantes, para poder tener una perspectiva clara e identificar los elementos positivo;
Dar crdito a otros por las sugerencias que presenten, a fin de evitar conflictos y propiciar la participacin de los integrantes innovadores. Distribuir funciones y responsabilidades de los participantes. Estructurar las reuniones que se tendrn para facilitar el flujo de informacin. Acordar, dentro de un clima democrtico, las obligaciones y derechos, lo que se debe hacer y lo que no, lo que se debe dar o negar. Evaluar y revisar las reuniones y actividades realizadas para conocer el grado de avance que llevan, as como conocer en qu punto del plan se encuentran.

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Debe quedar asentado que dentro de lo antes mencionado se espera que los integran- tes sean responsables de sus actividades para el constante avance del proyecto, as como del cumplimiento y desempeo ptimo de cada quien. El equipo debe implantar sus normas, de acuerdo 'con su forma de ser, adems de establecer los mecanismos de sancin en caso de que no se cumplan las reglas. Cuando haya problemas con estos aspectos, los participantes debern hacer modificaciones en su forma de trabajo y aplicar las penalizaciones que se hayan acordado, con el propsito de que se regule el comportamiento conjunto respecto del proyecto. Dentro de la estructura de un equipo de trabajo es importante tomar en cuenta algunos aspectos como los siguientes: el grupo debe estar compuesto de la manera ms heterognea posible para que las habilidades alcanzadas sean mayores; asimismo, debe promoverse la participacin conjunta. Lo ideal es que haya un ambiente de confianza y armona que permita a los miembros poder desenvolverse de la mejor forma posible y as favorecer la cooperacin. Siempre que exista amistad dentro del grupo de trabajo, las situaciones se harn ms llevaderas y los conflictos se solucionarn ms rpida y fcil- mente (Johnson & Johnson, 1996).

3.6 Etapas en la formacin de equipos

Para tener una estructura o formacin efectiva de un equipo, ste deber pasar por una serie de etapas de crecimiento desarrollo (Bolaos, 2005; Stewart otros, 2003). stas son: Etapa 1: Formacin (individualista). Cuando se conforma el grupo, cada integrante tiene una actitud de incertidumbre hacia los dems, por lo cual se crea una atmsfera de inseguridad. Cada participante trata de mostrar sus habilidades y fortalezas. Se establece un ambiente de competencia e individualidad. Los sentimientos encontrados son: excitacin, optimismo, orgullo por ser miembro, apego, miedo y otros. sta es, bsicamente, la etapa de presentacin de los integrantes. Etapa 2: Poder (identificacin). En esta etapa los integrantes del equipo empiezan a establecer las metas y a catalogar las competencias de cada uno. Se comienzan a definir las funciones y comienza la accin. Etapa 3: Regulacin (integracin). Cuando los miembros se conocen e identifican, se inicia el verdadero trabajo en equipo; poco a poco comienzan a ayudarse entre s, lo cual da principio al establecimiento de reglas. Etapa 4. Actuacin (resultados). Es la fase del crecimiento en la que los integrantes se entienden y estn cmodos con el trabajo conjunto; tienen una misma direccin: Conseguir las metas establecidas. Todos tienen las mismas expectativas y cada uno aceptar las virtudes y debilidades de los dems, por lo que se complementan en su quehacer. Hay ciertas caractersticas o ingredientes que se necesitan para tener un equipo exitoso. He aqu algunas: Claridad en las metas. Cuando cada integrante entiende su propsito y sus metas se obtienen mejores resultados. Un plan de mejoras. Esto sirve para determinar lo que se puede hacer en caso de un estancamiento; tambin es til para elevar el desempeo con el paso del tiempo. Funciones bien definidas. Cuando se usan eficientemente los talentos de los participantes y stos entienden con claridad sus deberes, los resultados son mejores. Comunicacin clara. Es elemental que exista una comunicacin efectiva para solucionar problemas y discusiones. Comportamientos que beneficien al equipo. Se debe estimular el empleo de habilidades y prcticas que beneficien al trabajo. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. La toma de decisiones debe realizarse bajo un plan. Participacin equilibrada. Cada integrante debe contribuir al proyecto, compartir compromiso y no ser excluido de las actividades. Reglas fundamentales. Se establecen principalmente para que ninguno de los elementos tenga un comportamiento que afecte el progreso del proyecto. Conciencia del proceso conjunto. Se debe conocer cmo trabaja el equipo. Debe prestarse atencin a las actividades que se realizan. Uso del mtodo cientfico. Es una manera de resolver los conflictos o choque de ideas. De este modo, se toma la mejor decisin bajo un mtodo ms factible.

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Por otra parte, es importante establecer bien los perfiles de las personas a las que invitar a formar parte del equipo y, de manera particular, observar algunas caractersticas bsicas que todo miembro del equipo debe tener, como: Honestidad. Responsabilidad. Compromiso. Disposicin para trabajar en conjunto. Orientacin a la calidad y la mejora continua. Iniciativa. Entusiasmo. Capacidad de comunicacin. Organizacin y formalidad.

Finalmente, hay que considerar que el trabajo en equipo no es algo que se practique (aunque s se predique) con mucha facilidad en las instituciones educativas. Por este la formacin de equipos efectivos no es natural; de hecho, a veces es necesario "remar contra la corriente" en la organizacin y desarrollo de estos grupos, por lo que deben observarse con mucho cuidado aquellos elementos y aplicarlos de la mejor manera posible, para que el equipo se pueda integrar y opere con un alto desempeo y en forma eficiente, de forma breve. Captulo 4: Naturaleza del Proyecto 4.1 Introduccin Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa la esencia del mismo, es decir, con qu objetivos ser creado, cul es la misin que persigue y por qu se considera justificable desarrollarlo. A travs de la definicin de la naturaleza del proyecto, el emprendedor establece y define qu es su negocio. 4.1.1 Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa El primer elemento a considerar para formar una empresa de xito est en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades estn en cualquier parte, slo hay que saber buscarlas. En la figura 4.1 se muestra una cdula en la que se ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede desarrollar una empresa. Figura 4.1 Lleve a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)' Producto o servicio Caractersticas Necesidad o problema que satisface 1. Crepas con sabor integrado 1. Crepas con sabor natural 1. No existen en el mercado acompaadas con un sobre de harinas preparadas para crepas. sabor 2. Champurrado en vaso 2. Listo para calentarse y servirse 2. No existe en el mercado. 3. Arroz con leche 3. Producto tradicional mexicano, 3. Postre nutritivo, alto contenido completamente preparado. de protenas y vitaminas. 4. Croquetas de pltano macho 4. Listas para frerse. 4. Botana nutritiva. 5. Juego ecolgico 5. Juego didctico 5. Un juego educativo y divertido. 6. Tacones removibles 6. Tacones que se pueden quitar y 6. Zapatos prcticos para poner a los zapatos. ocasiones especiales. 7. Licuados instantneos. 7. Polvo listo para agregarle agua 7. Licuado rpido y fcil de y obtener un licuado preparar 8. Cortinero 8. Cortinero a base de broches a 8. Agiliza la tarea de quitar y presin. poner cortinas. 9. Aplicador efectivo de talco 9. Aplicador instantneo de talco 9. Evita manchar el piso cada vez en los pies a travs de una caja de que se aplica talco en los pies talco. 10. Agua de manzanilla. 10. Te fro de manzanilla, listo 10. T listo para beberse, sin para beber. necesidad de prepararlo-

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A continuacin se pide que llene la cdula del ejercicio 4.1.* Ejercicio 4.1: Lleve a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa. Producto o servicio Caractersticas Necesidad o problema que satisface

Una vez generadas las ideas, es necesario evaluarlas a travs de los criterios que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar la mejor de ellas. La 4.2 muestra el ejemplo de la evaluacin efectuada. Los nmeros resaltados hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas; cuando resultan tener una evaluacin muy semejante, es adecuado efectuar un segundo <U.J............ Bajo otros criterios diferentes e importantes. La segunda evaluacin se muestra en figura 4.3. Figura 4.2 Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo 5; los criterios mencionados son sugeridos. Pueden utilizarse otros. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Ideas\Criterios Nivel de Mercado Conocimiento Requerimiento Total innovacin potencial tcnico de capital 1. Crepas 4 3 3 3 13 2. Champurrado 3 3 3 3 12 3. Arroz 4 4 5 3 16 4. Croquetas 3 3 3 3 12 5. Juego 4 3 3 3 13 6. Tacones 5 2 2 4 13 7. Licuados 3 4 4 4 15 8. Cortinero 4 3 3 4 14 9. Aplicador talco 4 2 5 5 16 10. Agua 3 1 5 5 14 Nota.- Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado. Figura 4.3 Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo 5.Los criterios mencionados son sugeridos. Pueden utilizarse otros. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Ideas\Criterios Barreras de Disponibilidad Costo del Total entrada de materia prima producto 1. Licuado 1 4 4 9 2. Cortinero 4 4 3 12 3. Arroz 4 5 4 13 4. Talco 4 4 3 11 5. Agua 2 3 4 9 Nota.- Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado.

Se pide que en la cdula del ejercicio 4.2 efecte una lluvia de ideas para seleccionar su producto servicio; en caso de ser necesario, efecte una segunda evaluacin :.: las ideas.

y/o

Ejercicio 4.2 Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo 5. Los criterios mencionados son sugeridos, pueden utilizarse otros. Ideas\Criterios Nivel de Mercado Conocimiento Requerimiento Total innovacin potencial tcnico de capital

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Nota.- Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado. Una vez seleccionada la idea, es necesario definir ms extensamente en qu consiste la misma. Se usarn dos ejemplos para ayudar a los lectores a realizar su proyecto. En la. figura 4.4A se muestra como ejemplo la empresa de la industria alimentaria (empresa ce, rea de manufactura) Postres Mexicanos, y en la figura 4.4B el de la empresa de servicios computacionales Repblica (empresa del rea de servicios).

Figura 4.4A Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Idea seleccionada: Arroz con leche El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azcar, canela, leche evaporada y leche condensada. Estar contenido en un envase adecuado que permita mantenerlo fro y que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherida al envase se encontrar la etiqueta con la cual se presentar el producto. La capacidad del envase depender de las preferencias del consumidor, las cuales se conocern a travs de una investigacin de mercado. Figura 4.4B Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible. (Ejemplo de Repblica) Idea seleccionada: Publicidad por Internet Internet es uno de esos avances tecnolgicos que cada vez son ms utilizados por empresas y particulares. De ah la creciente importancia de "una correcta presentacin de las empresas, en las calles virtuales del comercio. Por lo antes descrito, Repblica decidi prestar los siguientes servicios: l. Diseo de pginas web. 2. Mantenimiento del sitio web. 3. Diseo de tiendas virtuales con asesora aduanal, si es necesario. (comercio. electrnico). A continuacin, llene la cdula del ejercicio. 4.3.

Ejercicio 4.3 Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible 4.1.2 Justificacin de la empresa Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad o. carencia que satisface, o. bien el problema concreto que resuelve. En la cdula de la figura 4.5A se muestra la justificacin de la empresa Postres Mexicanos, y en la figura 4.5B la correspondiente a Repblica.

Figura 4.5A

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Seale la justificacin de la empresa, y describa detalladamente la necesidad que satisface o el problema que resuelve. (Ejemplo de Postres Mexicanos). Arroz con leche: El producto elaborado con ingredientes naturales satisface las tendencias actuales que existen en el mercado hacia lo saludable y lo nutritivo. A su vez, proporciona al consumidor la opcin de adquirir un postre que por costumbre ha degustado, pero que hasta el momento se ha visto en la necesidad de elaborar o bien de adquirir en restaurantes. Figura 4.58 Seale la justificacin de la empresa, y describa detalladamente la necesidad que satisface o el problema que resuelve. (Ejemplo de Repblica). Publicidad por Internet: Ante esta nueva y creciente necesidad de las empresas por presentar sus servicios y/o productos en el nuevo comercio virtual, Repblica ofrece la posibilidad de mantener contacto directo con sus clientes por medio de formas en lnea en sus sitios publicitarios, que a su vez proveen informacin a los clientes sobre los productos f servicios ofrecidos por la compaa. Tambin se ofrecen herramientas que facilitan el intercambio de documentos por Internet, que son ms rpidos y eficientes que d correo electrnico. En resumen, Repblica ayuda a sus clientes a mantenerse 10 ms cerca posible de sus correspondientes clientes, tanto externos como internos. Se pide que en la cdula del ejercicio 4.4 seale la justificacin de su empresa y producto. Ejercicio 4.4: Seale la justificacin de su empresa y describa detalladamente la necesidad que sta satisface o el problema que resuelve. 4.2 NOMBRE DE LA EMPRESA El nombre de la empresa es su carta de presentacin, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas. El nombre de la empresa debe ser, entre otras cosas: Descriptivo. La denominacin, por s misma, debe reflejar el giro de l a empresa y/o sus caractersticas distintivas de especializacin. Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien por el nombre propio de una persona. Atractivo. Debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que est bien identificado en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizacin. Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa. Significativo. Que se pueda asociar con formas o significados positivos; por ejemplo, "Excellence"o "Excelentia", reflejan su significado: excelencia, lo cual se asocia con cosas muy bien hechas, con clase, etctera. Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen gusto; que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso. En la figura 4.6A se muestra el procedimiento de generacin de ideas y la evaluacin de las mismas que llev a cabo Postres Mexicanos para determinar su nombre. Figura 4.6A . Realice una lluvia de ideas y determine 5 posibles nombres, evaluando los atributos especificados. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Ideas\Criterios Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total Alimentos 2 3 2 3 2 3 15 integrales Postres 5 3 3 4 4 5 25 Mexicanos Dulces 4 3 3 4 4 5 24 Mexicanos Deliarroz 3 3 2 3 3 3 17 Nota.- Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado. La figura 4.6B muestra las razones de uso del nombre Repblica para la empresa dedicada a la publicidad por Internet. En este caso no se emple una lluvia de ideas, slo se propuso el nombre y despus de evaluarlo se acept. Figura 4.6B (Motivos para utilizar el nombre Repblica.)

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Kallipolis es la ciudad ideal o virtual de Platn, en donde todo es perfecto, libre de las limitaciones del tiempo y el espacio. Es precisamente en esa visin que se apoya Repblica, para promover una cultura sin barreras, en donde predomine el bien y la belleza, ideales, virtuales, y la norma sea el libre acceso a informacin, bienes y servicios enlazados por medio de la red mundial (www). El trmino repblica aunque aparentemente no evoque a una agencia de publicidad por Internet, es muy adecuado para la visin que tenemos, adems de ser original y fcil de recordar, por lo que tenemos plena confianza en que este nombre confiere las ideas de progreso y prestigio que buscamos dar a nuestros clientes al implementar nuestra visin del mundo y de Repblica. En el ejercicio 4.5 se presenta una cdula para el registro y evaluacin de lo aportado por medio de la lluvia de ideas, de manera que le ayude a determinar el posible nombre de su empresa. Ejercicio 4.5: Realice una lluvia de ideas y determine 5 posibles nombres, evaluando los atributos especificados Una vez llevado a cabo el procedimiento anterior, se procede a seleccionar la opcin que result con el puntaje ms elevado, como se muestra en el ejemplo de Postres Mexicanos (figura 4.7). Figura 4.7: Escriba el nombre seleccionado para la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos): Postres mexicanos "La Morenita" Ejercicio 4.6: Se pide que a continuacin llene la cdula del ejercicio 4.6. Escriba el nombre seleccionado para su empresa. 4.3 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 4.3.1 Tipo de empresa (giro) El giro de una empresa es su objeto u ocupacin principal. Existen tres giros en los que toda empresa se puede clasificar, de acuerdo con la Secretara de Economa (SE), en Mxico. Comercial. Se dedica fundamentalmente a la compraventa de un producto determinado. Industrial. Toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin) que ofrezca un producto final intermedio (a otras empresas) se ubica en este giro. Servicios. Las empresas que ofrecen un producto intangible al consumidor se clasifican en este giro. Las empresas del giro industrial, a su vez, se pueden subdividir por industria, ejemplos: Industria Restaurantera Industrial del Vestido Servicios Educacin Turismo

Bancario

La figura 4.8A muestra el giro en que se ubica Postres Mexicanos, y la figura 4.8B el giro de Repblica. Figura 4.8: Mencione en qu giro se ubica la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos): sta es una empresa manufacturera que forma parte de la industria alimentaria, enfocndose en esta industria dentro del rea de elaboracin de dulces y postres, ya que involucra el proceso de elaboracin del arroz con leche. Figura 4.88: Mencione en qu giro se ubica la empresa (ejemplo de Repblica). Repblica es una empresa dedicada a la publicidad y ventas por Internet, que adems ofrece mantenimiento del sitio y asesora aduanal profesional, por lo que se clasifica como una empresa de servicios. Se pide que en el ejercicio 4.7 indique el giro en el que se ubica su empresa. .Ejercicio 4.7 Mencione en qu giro se ubica su empresa. 4.3.2 UBICACIN Y TAMAO DE LA EMPRESA La ubicacin de la empresa permite determinar el ambiente cercano a la empresa. Una empresa de productos especializados en electrnica quiz no sea tan exitosa en un poblado pequeo como pudiera serlo en una ciudad grande, a menos, por supuesto, de que las caractersticas particulares de ese poblado lo distingan por tener una fuerte industria en el rea.

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El tamao de la empresa se determina de acuerdo con la clasificacin establecida por organismos de gobierno; por ejemplo, en Mxico, la Secretara de Economa (SE) establece la siguiente clasificacin: Clasificacin de empresas por tamao Tamao de la empresa Nmero de empleados Micro 1-30 Pequea 31-100 Mediana 101-500 Grande +500 Micro 1-5 Pequea 6-20 Grande +100 Micro 1-20 Pequea 21-50 Mediana 51-100 Grande +100

Sector Industria

Comercio

Servicios

En la figura 4.9A se menciona el tipo de empresa que es Postres Mexicanos con base en sus ventas esperadas y el nmero de empleados con el que planea operar, y la figura 4.9B muestra los datos de Repblica.

Ejemplo 1: Seale la ubicacin y tamao esperados para la empresa. Postres Mexicanos Est catalogada como una microempresa, pues contar con menos de 30 empleados y manejar un nivel de ventas inferior a los $900 000.00 anuales. Ubicacin Loma Blanca Nm. 2995, Col. Obispado, Monterrey, N.L. C.P... 64060 Ejemplo 2: Seale la ubicacin y tamao esperados para la empresa. Empresa Repblica Tamao Repblica es una micro empresa, pues tiene menos de 20 empleados. Ubicacin Ro Pnuco Nm. 325, Col. Providencia, Monterrey, N.L. Cp. 64059 Ejercicio: Seale la ubicacin y tamao esperados para su empresa Empresa Tamao Ubicacin Empresa Tamao 4.4 MISIN DE LA EMPRESA

La misin de una empresa es su razn de ser; es el propsito o motivo por el cual existe, y por lo tanto da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo: Atencin (orientacin al cliente). Alta calidad en sus productos y/o servicios. Mantener una filosofa de mejoramiento continuo. Innovacin y/o distingos competitivos, que le den a sus productos y servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso). La misin debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. Debe ser: Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierdan la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confundan el mercado y tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.

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 Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de su esquema de valores (ticos y morales). Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve). Quin? (clientes a los cuales se pretende llegar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende satisfacer). La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante revisin y una autoevaluacin de su funcionamiento de la empresa para comprobar si la misin y el funcionamiento son congruentes entre s. Ejemplo de Misin de la Empresa Postres Mexicanos Postres Mexicanos Satisfacer el gusto de la familia con la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos. Esta misin incluye los tres aspectos bsicos de toda misin: Satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces. Orientado a las familias Mediante la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos Ejemplo de Misin de la Empresa Repblica Repblica Ofrecer a las empresas la oportunidad de gana, posicin en el mercado, as como mejorar Su imagen por medio de la combinacin de herramientas convencionales de mercadotecnia y de vanguardia en telecomunicaciones por computadora, as como el asesoramiento aduanal en los canales virtuales del comercio. Esta misin incluye los 3 aspectos bsicos: Mejorar la imagen de las empresas. Orientado a las empresas Mediante el uso de mercadotecnia y telecomunicaciones Ejercicio 4.9Escriba la misin de su empresa.

Empresa: Misin

El Qu El Quin El Cmo

Empresa Misin

El Qu El Quin El Cmo Empresa Misin El Qu El Quin El Cmo

OBJETIVOS DE LA EMPRESA (CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZOS) Los objetivos son los puntos intermedios de la misin. Es el segundo paso para determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad (el primer paso fue redactar la misin). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos especficos, claros y ubicados en el tiempo. As, la misin deja de ser una intencin para convertirse en una realidad concreta. A travs de los objetivos, la misin se traduce en elementos concretos, como son: Asignacin Asignacin Asignacin Asignacin de recursos (qu). de actividades (cmo). de responsables (quin). de tiempos (cundo).

Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo: Ser alcanzables en el plazo fijado. Proporcionar lneas de accin especficas (actividades). Ser medibles (cuantificables).

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 Ser claros y entendibles. Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern ver reflejados en objetivos especficos para cada rea funcional de la empresa misma. Con base en el tiempo en que se pretenden cumplir, los objetivos se clasifican en las siguientes categoras: Objetivos a corto plazo (6 meses a 1 ao). Objetivos a mediano plazo (1 a 5 aos). Objetivos a largo plazo (5 a 10 aos). En las figuras 4.11A y 4.11 B se muestran los objetivos respectivamente, a corto, mediano y largo plazos. de Postres Mexicanos y de Repblica,

Figura 4.11: Establezca los objetivos de la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Empresa Postres Mexicanos Corto Plazo Elaborar el producto con las caractersticas organolpticas deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo fro o caliente (adecuado para el horno de microondas), Empezar a distribuirlo en las cafeteras del ITESM, Campus Monterrey, y en pequeas tiendas circundantes al mismo. Mediano Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro del rea Plazo metropolitana de Monterrey. .. Largo Plazo Permanecer en el mercado y empezar la distribucin en otros estados de la Repblica Mexicana. Figura 4.11 B Establezca los objetivos de la empresa. (Ejemplo de Repblica) Empresa Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo Postres Mexicanos Consolidarse como el mejor proveedor de servicios de Internet en la ciudad de Monterrey. Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos $250 000.00. Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos$1 000 000.00. Consolidarse como el mejor proveedor de servicios web en Mxico. Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos $5 000 000.00. En 5 aos hacer que Repblica sea el directorio empresarial por Internet ms grande de! pas, con un Centro Nacional de Diseo reconocido nivel! internacional con sucursales en por lo menos 10 de las principales ciudades del pas.

Ejercicio 4.10 escriba los objetivos de su empresa, tanto en el corto, como en el mediano y largo plazos, No olvide que los objetivos deben ser medibles, cuantificables y claros; adems, deben ser acordes con la misin de su empresa. Empresa Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo VENTAJAS COMPETITIVAS Todo producto o servicio de una empresa debe ir encaminado a la satisfaccin de una necesidad o a la solucin de un problema de un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base que fundamenta el posible xito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente esos, elementos de xito. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa poseern ciertas caractersticas particulares, distintivas, que los diferenciarn de otros similares, presentes en el mercado. Existen dos trminos encaminados a describir las caractersticas antes sealadas, stos son: Ventajas competitivas. Son peculiaridades del producto y/o servicio que lo hacen especial, lo cual garantiza su aceptacin en el mercado; generalmente, estas caractersticas son aspectos que hacen "nicos" a los productos y/o servicios de la empresa, en comparacin con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de

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calentamiento automtico de bebidas (caf, t, chocolate, etc.), un nuevo servicio de comunicacin va buzn de voz, etctera. Como se puede observar, en este caso se trata de productos y/o servicios innovadores, con caractersticas excepcionales o fuera de lo ordinario, que los productos y/o servicios en el mercado no poseen an. Distingos competitivos. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes que existen ya en el mercado, pero a los que se les dar atencin especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distingos competitivos pueden ser: servicio postventa, sistema de distribucin, garanta, etctera. Las ventajas y distingos competitivos de Postres Mexicanos se muestran en la figura 4.12A y los de Repblica en la figura 4.12B. Figura 4.12: Describa las ventajas y distingos competitivos de la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Ventajas competitivas: Es una nueva modalidad de un postre tradicional mexicano. Es un postre listo para comerse, ya sea fro o caliente. Es muy nutritivo, ya que est elaborado con arroz y leche (alto contenido protenico). Distingos competitivos: En el empaque proporcionar el nmero telefnico para cualquier queja, aclaracin o recomendacin. Evaluaciones peridicas para determinar el gusto del cliente. Alta calidad en el servicio. Figura 4.128 Describa las ventajas y distingos competitivos de la empresa. (Ejemplo de Repblica) Ventajas competitivas: Servidor conectado directamente a la central de MCI en Nueva Jersey, Estados Unidos, el cual ofrece un servicio veloz y confiable. Asesora aduanal para las tiendas virtuales construidas por Repblica. Distingos competitivos: Se utilizan herramientas de mercadotecnia altamente difundidas pero no aplicadas en nuestro giro. Por ejemplo: Drop Down Menues, Mouse Over Effects, Hot Points, FTp, Bulletin Board Systems y calendarios interactivos. Se utilizan conceptos de diseo grfico clsico, como el que se encuentra en revistas, para el diseo de publicidad en Internet, ms efectiva y amigable al usuario. Se garantiza la total satisfaccin del cliente tanto al disear la pgina principal como al terminar la totalidad del sitio. El sitio ser rediseado las veces que sea hasta que el cliente quede satisfecho. Ejercicio 4.11 Escriba las ventajas y distingos competitivos de su empresa. Ventajas competitivas: Distingos competitivos: 4.7 Anlisis de la industria o sector Este punto del plan de negocios intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se ve involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma a travs del reciente desarrollo que haya presentado. Por ejemplo, una empresa cuyo producto se encuentra en la industria del vestido, deber obtener informacin sobre el crecimiento en ventas de esta industria en los ltimos cinco aos y determinar qu proyeccin de desarrollo se puede hacer para los prximos dos aos cuando menos, con base en los datos obtenidos de la misma. Asimismo, deber tratar de ubicar los principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda informacin y proyecciones que se presenten, citando las fuentes de donde fue obtenida la informacin. Un elemento ms a resaltar en este punto es la importancia que la industria posee, a niveles nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarn en este aspecto particular. La figura 4.13A muestra el anlisis de la industria hecho por Postres Mexicanos, y la figura 4.13B muestra las condiciones del sector para el rea de la empresa Repblica.

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Figura 4.13: Indique los resultados del anlisis de la industria en que se ubica la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)" En la Secretara de Economa (SE) se encontraron estudios de los dulces elaborados a base de leche, en el que se hicieron visitas a productores y establecimientos, de donde se obtuvo la siguiente informacin: Se detectaron en el mercado del rea metropolitana de Monterrey 9 tipos de dulce de leche en diferentes presentaciones, los cuales son demandados en el siguiente orden de importancia: glorias, natillas, bolitas tradicionales, rollos, jamoncillos, obleas, conos, chicles y gusanitos. Estos productos son distribuidos principalmente a travs de dulceras, tiendas de autoservicio, pequeos comercios, restaurantes, ferias y exposiciones. Figura 4.13B: Indique los resultados de la investigacin de las condiciones del medio en que se ubica su empresa. (Ejemplo de Repblica)* Hace 5 aos que Internet comenz a difundirse pblicamente, y en la actualidad el contenido de Internet en el mundo se duplica cada 3 meses, a tal ritmo que ya se prev un colapso. Para evitarlo, el gobierno estadounidense y compaas como Motorola, Microsoft e IBM estn uniendo esfuerzos. El 8 de abril de 1999 el presidente en turno de la Repblica Mexicana, Ernesto Zedillo, anunci el compromiso de dedicar una parte del presupuesto federal de educacin, que es el mayor rubro en el pas, para la implementacin en Mxico de Internet II. Esta nueva red es 1 000 veces ms veloz que su versin anterior, se emplea desde el ao 2000 y estar terminada para el 2002, El presidente busca enlazar a todas las instituciones de enseanza superior, desarrollar bibliotecas electrnicas en lnea y aprovechar estos recursos para estimular el comercio electrnico en Mxico. Podemos concluir que el crecimiento exponencial en el uso de Internet presenta excelentes oportunidades de negocios para Repblica. Hay mucho inters por parte del sector pblico y privado internacional por difundir el uso y acceso a toda clase de servicios, productos e informacin por medio de Internet. Ejercicio 4.12: Indique los resultados del anlisis de la industria en que se ubica su empresa. 4.8 PRODUCTOS Y/O SERVICIOSDE LA EMPRESA Es muy importante establecer claramente los productos y/o servicios que la empresa ofrecer al mercado; en el captulo 6, "Produccin", del presente texto, as como en el captulo 5, "El mercado", se hace una descripcin detallada de los productos y/o servicios de la empresa, por lo que en este punto particular slo se trata de hacer visibles las caractersticas generales ms importantes que poseen. La descripcin, si bien no es necesario que sea muy precisa, s se requiere que proporcione una idea clara del producto o servicio. La figura 4.14A muestra la descripcin del producto que ofrece Postres Mexicanos, y la figura 4.14B la descripcin del servicio que ofrece Repblica. Figura 4.14: Describa los productos o servicios de la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Es un postre elaborado con arroz, agua, sal, canela, leche de vaca semidescremada azcar. Est envasado en un recipiente multicapa con capacidad de 150 gramos, el cual est etiquetado con la informacin bsica nutricional del producto. Figura 4.148: Describa los productos o servicios de la empresa. (Ejemplo de Repblica) Repblica ofrece a sus clientes, en especial a empresas y negocios, un servicio integral de comunicaciones internas y externas. De manera externa, se construyen sitios publicitarios que informen acerca del cliente. De manera interna, se incorporan al sitio herramientas que faciliten las comunicaciones entre el personal de la empresa, sin importar su localizacin. En concreto, Repblica brinda los siguientes servicios: Diseo y albergue de sitios web: Se combinan las ms avanzadas aplicaciones de Internet con un diseo grfico clsico, que toma en cuenta el mercado al cual se dirige la publicidad. Se procura que las pginas parezcan ms hojas de revistas que pantallas de computadora con botones animados. Anlisis de mercado: Se llevan a cabo investigaciones sobre la industria del cliente y su situacin en particular. Con base en los resultados obtenidos, se hace una propuesta al cliente con las recomendaciones para su sitio. Comercio electrnico: Se disean tiendas virtuales que incorporen tarjetas de compra. Funcionan como un "carrito de supermercado" electrnico, al cual el cliente "agrega" los artculos que le interese comprar. Cada vez que se aade un artculo, se calcula el monto de las compras hasta ese momento. Una vez que el pedido

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est listo, se le pide informacin al cliente sobre su manera de pago, ya sea por giro bancario, money arder o con cargo a su tarjeta de crdito. La operacin se puede completar por Internet o hacerse por medios convencionales. Comercio exterior: Se lleva a cabo el proceso de importacin/exportacin de todo tipo de mercancas para el cliente. Escriba en el ejercicio 4.13 el producto o servicio que ofrece su empresa. 4.9 CALIFICACIONES PARA ENTRAR AL REA

Es muy importante que antes de iniciar cualquier proyecto, se cuente con la capacitacin y experiencia necesarias para visualizar, de una manera real, las ventajas y problemas que se pudieran presentar, por lo que bsicamente esta seccin intenta justificar los elementos que califican al desarrollador de! proyecto para llevarlo a cabo. En la figura 4.15A se muestran las calificaciones del emprendedor para entrar en el rea, y en la figura 4.15B lo referente a Repblica. del ejemplo de Postres Mexicanos

Figura 4.15: Calificaciones del emprendedor para entrar en el rea. (Ejemplo de Postres Mexicanos) 1. Conocimiento del rea de alimentos. 2. Conocimientos de! rea de administracin. 3. Conciencia de la calidad e higiene en la elaboracin del producto. Se cuenta con las anteriores calificaciones debido a la preparacin profesional,' ya que estamos cursando la carrera de Ingeniero en Industrias Alimentarias, en la cual se proporcionan conocimientos en las reas de tecnologa, ingeniera y administracin de empresas de alimentos. Asimismo, se llevan materias relacionadas con control de calidad, nutricin, microbiologa de alimentos, etctera. Nota: En la seccin de anexos, deben agregarse los historiales acadmicos y laborales que respaldan esta informacin, as como la informacin individual de los miembros del equipo del emprendedor y de l mismo. Figura 4.15B: Calificaciones del emprendedor para entrar en el rea. (Ejemplo de Repblica) 1. Conocimiento en el rea de sistemas. 2. Conocimiento en el rea de mercadotecnia. 3. Gusto por las computadoras y entrenamiento en ellas desde hace 10 aftoso Lo anterior es resultado Administrativos. de nuestra rea de estudios que es Ingeniera . en Sistemas

Escriba en el ejercicio 4.14 las caractersticas y/o habilidades que le van a facilitar el desarrollo del proyecto. Ejercicio 4.14: Calificaciones del emprendedor para entrar en el rea. 4.10 APOYOS Existen algunas reas bsicas, en las que toda empresa se ve involucrada, como son: rea legal (fiscal, laboral, etctera). rea de produccin. rea de mercados. rea administrativa. Por esto es de gran importancia localizar las fuentes de informacin, contactos clave y expertos, que pudieran brindar su apoyo para: Desarrollar correctamente el plan de negocios. Prever y solucionar posibles dificultades que pudieran presentarse.

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Los apoyos de la empresa Postres Mexicanos se muestran en la figura 4.16A y los de Repblica en la 4.16B. Apoyos para la Empresa Postres Mexicanos C.P. Mara Dolores Daz Bancomext, Tel. 337-10-27

Contador Abogado

Lic. Rogelio Tpez DACS, ITESM. Tel. 3-58-20-00 ext. 4377 Agencia de seguros Lic. Francisco Aguirre Seguros Monterrey. Tel. 344-26-98 Tcnico (especialista): Dr. Ramiro Mendoza Depto. de Tecnologa de Alimentos ITESM, Campus Monterrey. Tel. 3-58-20-00 ext., 4385 Diseo/Imprenta: Lic. Juan Aguilar Tel. 335-25-86 Nota: No se incluye la lista completa de apoyos en este ejemplo por limitaciones de espacio. Apoyos para la Empresa Repblica Lic. Arturo Ponce Miramontes, Ponce, Avalas & Asociados Calle 33 nm. 1606 Chihuahua, Chih. Tel: (14) 14-32-44 pgalerias@chihl.telma.com.mx Aux. Melissa Olgun Tel (8) 335-7026 Jos Martnez Frausto Coronado 304 Chihuahua, Chihuahua, Tel. (14)15-32-20 Lorena Acosta Calle Pamema 7705 Chihuahua, Chih. Te!: (14) 14-74-50 Gregory Jan Rohlik Calle Pamema 7705 Chihuahua, Chih Tel: (14) 14-74-50 publica@repblica.net Margarita Martnez Almeida Privada de Serna Chapa 1417 Monterrey, N.L. 34580 Tel. (8) 375-1728 al730645@mail.mty.itesm.mx

Contador

Abogado Programador Sistemas de Produccin Comercio Exterior

Apoyos con los que contar para el desarrollo de su empresa Contador Abogado Agente de Seguros Tcnico (Especialista) Diseo/Imprenta Otros (Cmaras, Universidades, Gobierno) Deber verificar su plan de negocios, haciendo un inventario y calificando los diversos elementos que hasta aqu se han visto. Elemento Se ha incluido en La informacin La informacin el plan de negocios est clara est completa (s o no) (s o no) (s o no) Proceso creativo Lluvia de ideas que puedan transformarse en un producto o servicio Ideas del equipo seleccionadas Idea seleccionada d) Descripcin de la idea 4.1.2 Justificacin de la empresa (necesidad que satisface o problema que resuelve) Nombre de la empresa a) Lluvia de ideas para determinar b) Nombre seleccionado c) Explicacin sobre la

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manera en que el nombre seleccionado rene las caractersticas sealadas en este captulo Descripcin de la empresa Giro de la empresa Ubicacin de la empresa Tamao de la empresa Misin de la empresa Objetivos Corto Plazo Objetivos Mediano Plazo Objetivos Largo Plazo Ventajas competitivas Anlisis de la industria Productos y/o servicios Calificaciones para entrar al rea Apoyos

CASO INTEGRADOR A continuacin se mostrar un caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, referente al presente captulo; cabe aclarar que la informacin contenida en el caso no es exhaustiva, se est presentando slo un breve resumen del proyecto, ya que el objetivo es slo ilustrar el contenido de cada captulo y la forma de presentacin. Introduccin Proceso creativo para determinar el producto o servicio Despus de haber realizado una lluvia de ideas, llegamos a la siguiente lista de posibles productos a desarrollar: Regadera con sensor controlador del flujo de agua. Croquetas de pltano macho listas para frerse y servirse como complemento de arroz. Crepas con sabor integrado o crepas al natural con bolsas de sabor aparte. Tortillas de sabores. Tortillas de frijol. De esta lluvia de ideas seleccionamos aquellas que fueran ms factibles de realizar, tanto por su costo, mercado potencial, factibilidad tcnica y/o econmica, as como por su relacin con nuestro campo de estudio, y las tres mejores opciones (en orden de inters para su elaboracin) fueron las siguientes: 1. Tortillas de frijol. 2. Crepas de sabores y crepas al natural con bolsas o sobres de sabor aparte. 3. Croquetas de pltano macho listas para frerse. En la tabla de la figura 4.17 mostramos la evaluacin realizada, con los criterios seleccionados y la calificacin que tuvo cada una de las ideas. Tabla de evaluacin de lluvia de ideas. (Ejemplo de Alimentos Enriquecidos) Barreras de Disponibilidad de Costo del Total entrada materia prima producto Croquetas 3 3 3 9

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Crepas 3 4 4 12 Tortilla de 4 5 4 13 Frijol Regadera 4 4 3 11 Tortilla de 2 3 4 9 sabor Nota: Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple ms satisfactoriamente con el criterio. De esta nueva lista de ideas seleccionadas, procedimos a analizar cul de ellas era la ms innovadora y que lograr satisfacer una necesidad mayor. La idea seleccionada fue la tortilla de frijol. Se pretende que este producto sea una tortilla hecha de una combinacin de harinas de maz y frijol, en los porcentajes ideales que permitan mantener las caractersticas de la tortilla de maz. Debido a que el maz es un cereal rico en almidn (y es ste el que le da a la masa sus caractersticas propias) y el frijol es una leguminosa con poco porcentaje de almidn, se estima que el producto llevar un 75% de harina de maz y un 25% de harina de frijol. Esta combinacin de granos har que el producto final (tortilla de frijol) tenga el doble del valor protenico que las tortillas convencionales. Justificacin de la empresa La empresa, con su tortilla de frijol, pretende dar al consumidor un mayor contenido nutricional en el consumo de tortillas, ya que este producto tendr el doble del nivel protenico que las tortillas de maz. Nombre de la empresa Para determinar el nombre de nuestra empresa realizamos una lluvia de ideas que nos permitiera elegir, en equipo, aquel que consideramos el ms representativo. De la lluvia de ideas se obtuvieron los siguientes nombres: Alimentos Enriquecidos Tortillas Mejoradas Nixtams

El nombre seleccionado para la empresa fue el de Alimentos Enriquecidos. Se escogi este nombre porque se va a elaborar un producto ya existente pero con una innovacin en sabor e ingredientes, as corno una mejora nutritiva. Se relaciona fcilmente con el giro de la empresa. Descripcin de la empresa Tipo de empresa: Nuestra empresa es manufacturera, ya que se dedica a la produccin. Transforma la materia prima en un producto que el diente va a consumir directamente. Es una empresa del ramo alimenticio. Ubicacin y tamao de la empresa La empresa va a ser una microempresa, ya que no va a tener ms de 30 empleados. Se va a encontrar ubicada en la ciudad de Monterrey, en una colonia de fcil acceso para hacer llegar las materias primas y la mano de obra pero, sobre todo, que haga factible una buena distribucin de producto para que ste llegue rpido al cliente en caso de ser distribuido por la propia empresa o que el cliente tenga acceso a ella, en el caso de que sea l quien recoja el producto (tortillera). La direccin ser la siguiente: Francisco Quezada nm. 850, Col. Chepe Vera, Monterrey, Nuevo Len. Misin de la empresa La misin de Alimentos Enriquecidos es: "Mejorar los productos alimenticios (de con- sumo humano) ya existentes en el mercado, dndole al consumidor un producto con mejores caractersticas nutricionales." La empresa iniciar con la produccin de una tortilla con sabor a frijol, lo cual, adems de darle un nuevo sabor a la tradicional tortilla de maz, elevar el valor nutricional de la misma, ya que contendr las protenas derivadas del frijol. Lo que pretende nuestra empresa es satisfacer a todos los estratos sociales, llegar a la gente sin lmite de edad, que tenga deseos de probar algo diferente, algo que le proporcione una mejor alimentacin; esto se lograr mediante la manufactura de una tortilla que contendr como valor agregado un porcentaje mayor de protenas. Igual- mente, darle la seguridad al cliente de que lo que consume es nutritivo y que parte de su dieta diaria, en este caso parte de las protenas necesarias, ya est incluida en el producto. Objetivos de la empresa

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Corto plazo: Comprende un lapso de 6 meses, y pensamos ganar mercado con la introduccin de un nuevo producto mejorado. El propsito es que la gente incluya en su alimentacin una tortilla de mejor calidad y valor nutritivo; para ello se aplicar una importante campaa de publicidad agresiva, dando muestras en los supermercados y tiendas de autoservicio. El producto se vendera en la colonia Chepe Vera y colonias vecinas. Mediano plazo: Pensamos ampliar el mercado en el lapso de un ao, abarcar otras reas tanto de clases sociales como de formas de vida o costumbres alimenticias, centrndonos en la zona citada anteriormente, pero distribuyendo el producto en supermercados y tiendas de autoservicio. Largo plazo: Comprende un lapso de 2 aos, en el cual queremos establecer una serie de distribuidoras (tortilleras) en diversas colonias de la ciudad, para garantizar al cliente que el pro- ducto va a estar disponible ms cerca de su casa o en un lugar de paso continuo donde pueda adquirirlo fcilmente. Ventajas competitivas Nuestro producto cuenta con ventajas competitivas tales como: Sabor agradable. Innovador (est hecha a base de harina de frijol). 100% natural, sin color o sabor artificial. Producto de mayor calidad nutritiva. Distingos competitivos La idea es procesar el producto en una tortillera a la que tenga acceso el cliente (como en cualquier otra de la ciudad) a fin de que compruebe que la tortilla est recin procesada, que no contiene aditivos, gomas, etctera. Esto ltimo es quiz lo que la hace diferente, ya que cualquier persona que escuche sobre una tortilla con un nuevo sabor y con mayor valor nutritivo, espera un producto lleno de aditivos, saborizantes y dems productos qumicos. Nuestro producto se ha concebido para que sea 100% natural, sin necesidad de recurrir a productos qumicos, que al final de cuentas le restaran el valor nutritivo esperado.

Anlisis de la industria El crecimiento anual de la industria de la harina al ao de 1989 era de 6.05%. En el estado de Nuevo Len, la industria de la masa y la tortilla estn conformadas, segn datos proporcionados por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, por 630 tortilleras, 111 molinos de nixtamal y 25 establecimientos dedicados a la elaboracin industrial de tortillas. En julio de 1990 se abrogaron todas las regulaciones federales que inhiban el desarrollo de esta industria; a partir de entonces y, segn datos de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, se han abierto en el estado una gran cantidad de establecimientos, lo que demuestra el impulso que se dio a esta actividad con la desregulacin. Sin embargo, a nivel estatal, continan vigentes el "Reglamento para molinos de nixtamal y expendios de masa en el municipio de Monterrey, publicado en el Diario Oficial del Estado el 27 de abril de 1932 y el Reglamento de molida para molinos de nixtamal; expendios de masa tortilleras, publicado en el mismo rgano informativo el 5 de enero de 1938 y reformado mediante decretos del 13 de junio de 1942 y 27 de diciembre de 1950, este ltimo con mbito de aplicacin estatal. Un estudio realizado por la delegacin federal de la Secretara de Economa en el estado durante el mes de noviembre de 1992 acerca de la estructura de costos del proceso de produccin de tortilla y tomando como ejemplo una tortillera que trabaja los 365 das del ao, procesando 15.4 bolsas de 20 kg de harina de maz diarios en promedio, los cuales generan 500 kg de tortilla al da, arroj los siguientes resultados: Rubro Insumo Gas Energa elctrica Renta Salario integrado Aguinaldo Depreciacin de maquinaria y equipo Mantenimiento de maquinaria Monto ($) 0.06 0.05 0.01 0.05 0.016 0.01 0.02 0.02

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y equipo Mantenimiento del local y diversos Costo por kg de tortilla Utilidad por kg de tortilla Utilidad diaria 500 kg Utilidad mensual

0.02 0.95 0.05 22.89 709.59

Como puede apreciarse, la utilidad mensual, en el ejemplo dado, asciende a una cantidad de $709.59, si se dan los supuestos sealados. Consideramos que nuestro negocio es rentable, ya que la industria de la masa y la tortilla enfrenta la carencia de la comercializacin adecuada, adems de que podemos apoyarnos en el Programa de Modernizacin de la Industria de la Masa y la Tortilla que la Secretara de Economa ha creado y que tiene como objeto planear e instrumentar las acciones necesarias que contribuyan entre otras cosas a: a) Elaborar un producto higinico y de mayor calidad nutritiva. b) Lograr el crecimiento de los establecimientos. Algunas de las estrategias a seguir son: Incrementar los volmenes de produccin de los establecimientos de la masa y la tortilla. Fomentar la utilizacin de la harina para la produccin de tortilla y el desarrollo y diversificacin de la produccin de harina de maz. Ampliar la gama de productos de maz que los establecimientos de la industria de la masa y la tortilla puedan elaborar. Incluir en las ventas otros productos no derivados del maz. Exhortar a las autoridades locales para que abroguen todas las regulaciones existentes que puedan inhibir de alguna forma el desarrollo de la industria. Difundir entre los industriales las ventajas de las formas de asociacin. Se toman en consideracin las siguientes lneas de accin: Difusin y promocin de acciones: La Secretara de Economa, a travs de su representante en el estado, y el gobierno del estado, firmarn un convenio de colaboracin donde se comprometan, dentro de sus respectivos mbitos de competencia, a promover, difundir y fomentar las acciones necesarias para hacer cumplir el presente Programa de Modernizacin. Estrategias de mercado. Diversificacin de la produccin: se fomentar la produccin de otro tipo de tortilla o productos de maz claramente diferenciados de la tortilla tradicional. La modernizacin de la industria de la masa y la tortilla debe concebirse como la estrategia para garantizar la oferta con una relacin adecuada entre calidad y precio, que satisfaga los requerimientos de los consumidores. Productos y servicios de la empresa Nuestro producto es una tortilla que ofrece un sabor distinto y un valor nutricional mayor. Est hecha a base de harina de maz, harina de frijol, agua y sal. Harina de maz. Se pretende obtener esta materia prima ya nixtamalizada de entre los productos existentes en el mercado. Harina de frijol. Ya que no existe la industrializacin de harina de frijol, va a ser necesario que nuestra microempresa sea la encargada de procesarla, a fin de obtener las caractersticas deseadas de la misma. sta se produce mediante la deshidratacin y molienda (muy fina) del frijol previamente cocido. Agua y sal. Se adquirirn directamente de proveedores. Calificaciones para entrar al rea La carrera que nosotros estudiamos, Ingeniero en Industrias Alimenticias, nos motiv a desarrollar un producto alimentario, ya que aparte de ser muy interesante, contamos con los mejores profesores (asesores)e instalaciones para la realizacin de nuestro producto. Adems, consideramos que somos capaces de echar a andar una empresa procesadora de alimentos, pues nos gusta mucho lo referente a este tema, nos interesa encontrar nuevas formas de enriquecer alimentos ya existentes y la idea de innovar productos relacionados con la industria alimentaria.

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Contador

Abogado Agente de seguros:

Tcnico (especialista):

Diseo/Imprenta:

Otros

Apoyos para la Empresa Repblica CP Ma. Dolores Daz Gonzlez Puesto: Analista de cuenta, Bancomext Direccin: Cintermex, 20. piso. Telfono: 399-21-00 Consultor: Jorge Avalos Direccin: Av. Los ngeles nm. 179, Col. El Rosario Telfono: 338-10-24 Lic. Jaime Gonzlez Direccin: Calzada del Valle Pte. nm. 120, Col. Del Valle Telfono: 386-20-74 Rodrguez y Rodrguez Consultores Direccin: Ro Colorado 206-9 cp. 66220 Telfonos: 356-74-52 y 356-74-82 Lic. Alfonso Garza (Seguros Monterrey) Direccin: Diagonal Sta. Engracia nm. 291 cp. 67710 Telfonos: 384-26-21 y 363-02-99 Dr. Enrique Hernndez Puesto: Maestro Direccin: Zootecnia, ITESM Dr. Orlando Pacheco Puesto: Maestro Direccin: Edificio del lago; Divisin de Tecnologa de Alimentos, ITESM Lic. Silvia Leal Puesto: Diseadora grfica Direccin: Arquitectos nm. 8 Telfono: 358-64-98 Lic. Juan Prez Puesto: Publicidad Direccin: Ro Mississippi nm. 350, Col. Del Valle Telfono: 394-25-88 Arq. Alma Cant Puesto: Diseadora Direccin: Fco. Pizarro nm. 185, Pte. Col. Mirasierra Telfono: 398-89-75 Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Departamento de Tecnologa de Alimentos (DATA). Secretara de Economa (SE). Cmara de la Industria de la Transformacin (Caintra). Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI).

CAPTULO 5: EL MERCADO La mercadotecnia se encarga del proceso de planear las actividades de la empresa en relacin con el precio, la promocin, distribucin y venta de bienes y servicios que ofrece, as como de la definicin del producto o servicio con base en las preferencias del consumidor, de forma tal que permitan crear un intercambio (entre empresa y consumidor) que satisfaga los objetivos de los clientes y de la propia organizacin. 5.1 Objetivos de la mercadotecnia Dentro de los objetivos del rea de mercadotecnia es necesario definir lo que se desea lograr con el producto o servicio en trminos de ventas, distribucin y posicionamiento en el mercado. Se debe tener en cuenta el rea y segmento de mercado en que se piensa incursionar (nivel local: colonia, sector, etc.; nacional, de exportacin regional, mundial, u otros), as como el tiempo en el cual se piensan lograr los objetivos. Las figuras 5 .1A Y 5.1 B muestran Repblica, respectivamente. los objetivos de la mercadotecnia de Postres Mexicanos y

Figura 5.1: Establezca los objetivos del rea de mercadotecnia. Empresa Repblica Plazo Objetivos Corto (6 meses) Competir en el mercado de postres y dulces localizado en las cafeteras del I'TESM, Campus Monterrey; alcanzando niveles de venta de 30 000 porciones (150 g cada una) al mes. Mediano (1 ao) Distribuir el producto en tiendas de conveniencia y en supermercados ubicados en Monterrey, vendiendo 33 000 porciones (150 g cada una) al mes. Largo (2 aos) Permanecer en el mercado y distribuir el producto en otros estados de la Repblica Mexicana, vendiendo 42 000 porciones (150 g cada una).

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Nota: Los objetivos se cuantifican despus de haber realizado la investigacin de mercado. Figura 5.1 B: Establezca los objetivos del rea de mercadotecnia. Empresa Repblica Plazo Objetivos Corto (6 meses 1 ao) Se planea abarcar 13% del mercado actual de publicidad y sistemas de informacin por Internet, es decir, contar con aproximadamente 20 clientes en el rea metropolitana de Monterrey. Mediano (3 aos) Un crecimiento de 100% del mercado, situacin que se planea aprovechar al incrementar la fuerza de ventas y la capacidad de produccin en 30% por arriba del alcanzado a corto plazo. Largo (5 aos) Crecimiento de 18% del mercado abarcado en el mediano plazo. Oficinas de ventas en diversas plazas del pas (6 en total). Ejercicio 5.1: Establezca los objetivos del rea de mercadotecnia. Recuerde incluir el qu, cunto y cundo. Plazo Objetivos Corto (6 meses 1 ao) Mediano (3 aos) Largo (5 aos)

INVESTIGACIN DE MERCADO Las decisiones que se tomen en el rea de mercadotecnia y en otras reas de la empresa deben buscar la satisfaccin del cliente; para esto es necesario conocer las necesidades del mismo y cmo pueden satisfacerse. La investigacin de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la obtencin de esta informacin. Como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado para llenar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hojas aparte. Tamao del mercado El siguiente paso del plan de negocios es buscar, de manera objetiva y con base en fuentes de informacin confiables, cuntos clientes posibles puede tener la empresa, dnde estn y quines son; para esto se requiere obtener algunos detalles de los futuros clientes: edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, etctera. Es decir, se debe establecer el segmento de mercado donde operar la empresa. Las figuras S.2Ay S.2B muestran el segmento de mercado para las empresas: Postres Mexicanos y Repblica, respectivamente. Figura 5.2: Escriba el segmento de mercado que pretende atacar la empresa, as como sus caractersticas principales. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Segmento de mercado En el corto plazo el segmento de mercado elegido es el de estudiantes del ITESM, Campus Monterrey; cuya edad flucta entre IS y 25 aos; 48% son mujeres y 52% hombres; 60% forneos y 40% estudiantes de la localidad.

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Caractersticas del segmento de mercado Estudiantes que gustan de consumir dulces mexicanos, por lo menos una vez por semana. Acostumbran ingerir comida rpida a cualquier hora del da. Prefieren adquirir alimentos en el rea comn en la cual se desenvuelven. Muestran preferencias por precios bajos. Se omiten algunos otros datos obtenidos y que no son relevantes en este momento para efectos del ejemplo. Figura 5.2B: Escriba el segmento de mercado en el cual pretende incursionar la empresa, as como sus caractersticas principales. (Ejemplo de Repblica) Segmento de mercado: En el rea metropolitana de Monterrey tenemos como clientes potenciales iniciales a los siguientes tipos de empresas: Agencias de Viajes Libreras Hoteles Renta de autos Agentes aduanales Tiendas departamentales Escuelas, institutos y universidades Agencias automotrices Tiendas de msica Bancos Total 420 108 200 63 150 60 960 240 60 12 2213

Segn Bill Gates (Business & the Speed of Thought, Nueva York, Warner, marzo de 1999, p. 92), actualmente se puede contar con 5% del mercado como cliente potencial para comercio por Internet, pero este porcentaje se incrementar considerablemente durante la prxima dcada. Este dato es un promedio de las siete economas ms grandes del mundo y varan por pas y por industria. Con base en esto, podemos calcular 5% de clientes potenciales de Repblica (137 empresas aproximadamente), aunque se espera un incremento a lo largo de la dcada hasta alcanzar cifras de 500 empresas potenciales (en estas reas).

Caractersticas del segmento de mercado Empresas que desean modernizar su sistema de promocin y/o ventas. Empresas que ofrecen bienes o servicios a clientes de clase media y alta. Empresas que aprovechen los avances tecnolgicos. Se pide que a continuacin llene la cdula del ejercicio 5.2. Ejercicio 5.2 Escriba a continuacin el segmento de mercado en el que pretende incursionar su empresa, as como sus caractersticas principales. Segmento de mercado: Caractersticas del segmento de mercado. 5.2.2 Consumo aparente Una vez que ha sido definido el segmento de mercado, se debe tratar de establecer el consumo aparente que dicho segmento representa; esto se hace identificando el nmero de clientes potenciales, as como del consumo que se estima hagan del producto o servicio que la empresa ofrece, con base en sus hbitos de consumo. Las figuras 5.3A y 5.3B muestran el consumo aparente para Postres Mexicanos y Repblica, respectivamente.

Figura 5.3A: Consumo aparente. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

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El nmero de clientes potenciales es de 12 758 El consumo unitario aparente (por cliente) es de 7531 personas lo consumiran 1 vez por semana. 994 lo consumiran 2 veces por semana. 3 317 lo consumiran 1 vez al mes. 944 10 consumiran ocasionalmente. El consumo mensual aparente del mercado es de 41 553 porciones individuales Nota: Los datos proporcionados son resultado de encuestas aplicadas en las cafeteras del ITESM, Campus Monterrey.

Figura 5.38 Consumo aparente. (Ejemplo de Repblica) Debido a los diferentes giros y empresas del rea metropolitana, estimamos que 5% de las mismas son clientes potenciales de Repblica a corto plazo. Sin embargo, el consumo unitario es muy variado, ya que depende mucho del giro de la empresa, su poder econmico, as como de la importancia que represente su inversin publicitaria en el medio electrnico. Con base en lo anterior se obtuvo la siguiente tabla: 1-3 pgs. 4-10 pgs. 11-20 pgs. 21-50 pgs.

Bancos Total Porcentaje Consumo aparente

5% 110.65

10.25

3.75

2.30

Nota: Estos nmeros estn basados en el nmero de empresas (No.), as como en el porcentaje que representan (%) y el nmero de pginas que potencialmente podran solicitar cada una.

Estime el consumo aparente de su producto 5.3. Ejercicio 5.3: Consumo aparente. EL nmero de clientes potenciales es de El consumo unitario aparente por cliente es de El consumo mensual aparente del mercado es de 5.2.3 Demanda potencial

o servicio y proceda a completar la cdula del ejercicio

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Si se cuenta con un clculo del consumo aparente (actual) del mercado es fcil determi- nar el consumo potencial del producto o servicio de la empresa, simplemente proyectan- do el crecimiento promedio del mercado en el corto, mediano y largo plazos. Observe los ejemplos de las figuras 5.4A y 5.4B, donde Postres Mexicanos y Repblica muestran cmo esperan se incremente su demanda potencial. Figura 5.4A Indique la demanda potencial del producto o servicio. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

en base en las inYe,st.gacioFl~llsevadas a cabo en Felaejn con el incremento de la poblacin en el ITE3M y en la zona sur de Montrrey, Se establecer en el~

Figura 5.4B Indique la demanda potencial del producto o servicio. (Ejemplo de Repblica). Segn Miehael Fax, de la ;evista Forbes(citado en Gates, op. cit., p. 118), aetmllmente 27% de los consumideres en. Estados Unidos utilizan Irrterner, y la tasa de creritiehto .. . Contina .~ 5.2 Investigacin de mercado 77

es de 400% anual desde hace 3 aos. Segn Bill Cates (ibid, p. 119), para 2010 ms de 70% de los hogaresestadounidensescontar con computadoras y, de stos, ms de 85% contar con Internet. De acuerdo con estas proyecciones,slo en EstadosUnidos ms de 100 millones de personas tendrn accesoa Internet en sus casaspara 2010. Aunque en Mxico la tasa de crecimiento de uso de Internet es menor que en Estados Unidos, Repblicaestima lo siguientecon respectoa la demanda potencial que tendr: Corto plazo: Cubrir 50% del mercado potencial en Monterrey, estimado en 68 empresas. Mediano plazo: Cubrir 100% de la demanda actual en Monterrey; es decir, 137 empresas. Largo plazo: Se esperaque a 10 aos, la demanda potencial se incremente a 500 empresasy de stas, Repblicaesperacubrir 50% con sus servicios.

Se pide que a continuacin llene la cdula del ejercicio 5.4.

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Ejercicio 5.4 Indique la demanda potencial del producto o servicio.

Cortoplazo Mediano plazo Largo plazo

5.2.4 Participacin de la competencia en el mercado La participacin de la competencia en el mercado donde se pretende incursionar tiene una gran influencia en las decisiones que tomar la empresa para determinar sus acti- vidades de mercadotecnia, ya que es posible elegir varias rutas de accin una vez que se conoce este aspecto. As, la mercadotecnia se enfocara en alguna de las siguientes actividades: Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado. Ofrecer innovaciones peridicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones. Desarrollar nuevos productos. Intensificar la lucha por ganar participacin de mercado a travs de campaas peri dicas de promocin y publicidad. Para conocer esta participacin, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin podrn determinarse con mayor 78 Captulo 5 El mercado

facilidad las estrategias de posicionamiento que deber seguir la empresa para entrar y desarrollarse en el mercado. En la figura 5.5A se presenta el estudio de competencia realizado por Postres Mexicanos y en la figura 5.5B, el estudio de competencia de Repblica.

Figura 5.5A Estudio de la competencia. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Pudines Ddi-ci-a

Ge!atinas Frizzi Monterrey, N.L.

Es onociclo y tiene buena pr,esentaGin

Monterrey, N.L. mercado

Buena reputacin en e!

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Se llevarn a cabo estrategias publicitarias y un diseo adecuado de! producto que permitan resaltar las ventajas del mismo e ir creando una buena imagen comercial

Yogur! Cremoso mercado

Monterrey, N.L.

Buena reputacin en e!

Figura 5.58 Estudio de la competencia. (Ejemplo de Repblica) Nombre Desventajas Ideariet, S.A. Ro Magallanes 2327 Col. Repblica, Monterrey, N.L. Comunicaciones Internacionales Jess Paredes 139 Col, Industrial Monterrey, N.L Sultana Computacin, S.A. Alta calidad en grificos Amplia habilidad tcnica Tiene muchos clientes de alto perfil ., Servicio y precios moderados Conexin a Internet Portal agradable . Ventajas competitivas

Prestigio nacional Excelentes diseos No es accesible No es muy conocido Es caro

Orientado a computacin No orientado a ventas o publicidad No es accesible Es muy caro Slo hay proveedor en e! estado Continua+ 5.2 Inyestigacin de mercado

79

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Calzada Madero 303 Col. Centro Monterrey, N.L. Tcnicamente avanzado Pobre seguimiento Ampliavariedad de informacin Televisin Interamericana Tulipn 725 Col. Tabachines Monterrey, N.L.

Soluciones en Internet, S.A. de cv. Jurez 101 Col. Centro Monterrey,N.L. Amoxi San Lzaro 1320 Col. San Javier Monterrey, N.L.

TecnologaRodrguez Av.Pinal 740 Col. Doctores Monterrey, N.L. Novedosaconexin a Internet por cable Alta calidad en el diseo de grficos Enfocada a conexionesen lnea Accesoriosavanzados Diseos lgicos Audaz Orientado a estudiantesy jvenes Muy creativa Agradablesdiseos

Alta calidad en grficos Tcnicas avanzadas No relacionadocon publicidad Problemascon servidor Complejo

Portal obsoleto Es muy caro Orientado a computacin Complejo

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 Su portal no dice lo que venden Slo serviciosde conexin No est relacionadocon publicidad No ofrecen serviciosde publicidad

Acciones para posicionarse Nuestros principales competidores estn en Monterrey, donde hay 15 principales pro- veedores de servicios de Internet, adems de Repblica. Sin embargo, de stos, solamen- te nueve servidores funcionaban cuando se realiz la evaluacin de dichas empresas. A continuacin se muestra el resultado del estudio. Repblica se ha diferenciado satisfactoriamente de sus competidores por ofrecer una consulta de mercado, usada posteriormente para alcanzar las metas de sus clientes, en vez de aplicar la orientacin tradicional del diseo por computadora, as como el enfoque tecnolgico que no considera el potencial comercial que posee Internet. Esta estrategia se propone que los clientes de Repblica tengan un verdadero objetivo en el sitio web que se les ofrece. La estrategia se basa en el anlisis de la publicidad o de las metas de mercado que el cliente tenga, ya que puede ser audaz, buscar oportunidades o que le guste tomar riesgos. Con base en la informacin obtenida se generan secciones con pu- blicidad general o con recomendaciones de mercado, as como una seccin con los sitios recomendados, otra que contenga los requerimientos de hardware y de software, un plan de trabajo, un sitio web con recomendaciones diseminadas, requerimientos adminis- trativos, una lista de informacin necesaria y un plan para proveer la verificacin de la verdadera eficiencia del sitio, todo lo cual retroalimente a los visitantes con informacin 80 Captulo 5 El mercado

de actualidad. La ltima seccin ofrece una lnea detallada de presupuestos. El anlisis preliminar de mercado as como el formato de la presentacin de un diseo es nico entre los proveedores de este servicio, prueba palpable de una ventaja competitiva. Se pide llenar la cdula del ejercicio 5.5 con el estudio de la competencia de su producto.

Ejercicio 5.5 Estudio de la competencia Nombre del competidor I Principal ventaja Ubicacin

5.3

Estudio de mercado

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Es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relacin con el mercado especfico al cual la empresa ofrece sus productos. 5.3.1 Objetivo del estudio de mercado Es necesario conocer en forma directa al cliente, especialmente en los aspectos relacio- nados con el producto o servicio (opinin sobre el producto, precio que est dispuesto a pagar, etc.), para lo cual se recomienda hacer un estudio de mercado, a travs de una encuesta o entrevista. Para lograr lo anterior, debe definirse el producto o servicio que se planea ofrecer, de acuerdo con el punto de vista del consumidor potencial. En la cdula que se muestra en la figura 5.6A se ejemplifica la definicin del pro- ducto que ofrece Postres Mexicanos y en la 5.6B la definicin del servicio que ofrece Repblica. Escriba en el ejercicio 5.6 la definicin del producto o servicio de acuerdo con sus clientes potenciales. Una vez realizada la definicin del producto o servicio es necesario que la empresa determine la informacin que desea obtener a travs del estudio de mercado, la cual le permitir tomar decisiones con respecto al precio, presentacin y distribucin del pro- ducto. Asimismo, se puede investigar la frecuencia de consumo del producto o servicio. 5.3 Estudio de mercado 81

Figura 5.6A Defina concretamente, de acuerdo con el cliente, el producto o servicio que ofrece la empresa. \Ejemp\o de Postres Mexicanos)

Satisfaccin de una necesidad. Es un postre mexicano, fcil de adquirir y no hay necesidad de prepararlo. Satisfaccin de un deseo. Satisface el deseo de consumir un antojo a cualquier hora del da, con la ventaja de que puede comerse fro o caliente. Solucin a un problema. Facilita el consumo de arroz con leche sin tener que prepararlo.

Figura 5.6B Defina concretamente, de acuerdo con el cliente, el producto o servicio que ofrece la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Repblica ofrece a sus clientes: Posiciones en el mercado a travs de medios electrnicos. Esquemas de ventas en la modalidad de comercio electrnico. Oportunidad de mantener actualizada la informacin y el rpido acceso a ella.

Ejercicio 5.6 Defina concretamente, de acuerdo con el cliente, el producto o servicio que ofrece su empresa.

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En la cdula de la figura 5.7 A se muestra la informacin que deseaba obtener Pos- tres Mexicanos a travs del estudio de mercado y en la figura 5.7B la informacin que requera Repblica. 82 Captulo 5 El mercado

Figura 5.1A Escriba la informacin que le gustara obtener de sus clientes con respecto a la opinin que tienen de su producto o servicio. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Conocer. la aceptacin del producto en el mercado. Identificar qu caractersticas del producto prefieren (integral/normal, con/sin pasas, natural/canela! vainilla). Investigar con qu frecuencia lo consumira la clientela. Saber qu cantidad de producto es la ms adecuada y cunto estn dispuestos a pagar por una porcin de 150 g. Conocer en qu lugar les gustara encontrarlo y a qu hora del da les gusta consumirlo.

Figura 5.78 Escriba la informacin que le gustara obtener de sus clientes con respecto a la opinin que tienen de su producto o servicio. (Ejemplo de Repblica)

Quines son clientes reales. Qu opinan los clientes del servicio de Repblica. Qu problemas tienen y qu les gustara cambiar o agregar (para los que ya cuentan con un sitio). Qu estrategia siguen para ganar clientes. Qu tipo de publicidad tiene. Cunto est dispuesto a pagar por el servici. Cuntas pginas de sitio contratara.

Se pide que a continuacin llene la cdula del ejercicio 5.7. Ejercicio 5.7 Escriba la informacin que le gustara conocer acerca de sus clientes con respecto a la opinin que tienen de su producto o servicio.

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5.3 Estudio de mercado

83

5.3.2 Encuesta tipo La encuesta de mercado que se pretende aplicar debe ser cuidadosamente planeada. Es muy importante que los datos que se quieren conocer respecto al mercado potencial de la empresa sean traducidos a preguntas claras, concretas, que no impliquen clculos complicados, sean breves y realmente arrojen la informacin que se busca. En la figura 5.8A se muestra la encuesta elaborada por Postres Mexicanos y en la figura 5.8B la de Repblica. Figura 5.8A Acorde con las ideas generadas en el punto anterior. elabore un cuestionario que incluya todos los aspectos que necesita o desea conocer con respecto a sus clientes. (Ejemplode Postres Mexicanos)

Hola!Somos alumnos del Programa Emprendedor del ITESM y queremos introducir en el mercado un postre nuevo. Se trata de arroz con lechelisto para comerse,elaborado con arroz, leche condensada y leche evaporada,el cual puede, adems, consumirsefro o caliente, ya que su envasepermite que sea calentado en el microondas. 1. Tegusta el arroz con leche? S No Si tu respuestaes negativa,agradecemosmucho tu atencin. 2. Si tuvieras oportunidad de escogerentre el arroz con leche normal y el integral, culpreferiras? Normal Integral _ 3. Tegustara que tuviera pasas? S No _ 4. Qu sabor preferiras? Natural Canela _ Vainilla _ Otro _ Cul? _ 5. Con qu frecuencialo compraras? Diario Una vez por semana _ Otra Cul? _ 6. Qu porcin te parecerams adecuada? 75 g 100 g 150 g _ Una vezpor mes _

200g _ 7. Cunto estarasdispuesto a pagar por una porcin de 150 g? De $5.00 a $6.00 De $9.00 a $10.00 _ De $7.00 a $8.00 8. En dnde te gustara encontrarlo? Cafeterasdel ITESM _ Tienda de la esquina _ 9. Aqu hora preferirascomerlo? En la maana _ En la tarde _ Tiendas de conveniencia _ Supermercados _

A medioda

_ En la noche

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Graciaspor tu tiempo. Tu colaboracinnos ser muy til. 84 Captulo 5 El mercado

Figura 5.88 Acorde con las ideas generadas en el punto anterior, elabore el cuestionario con todos los aspectos que necesita o desea conocer con respecto a sus clientes. (Ejemplo de Repblica)

Buenos das, soy representante de la empresa Repblica y estamos visitando los negocios que podran ser nuestros dientes para que nos conozcan y nos permitan conocer sus necesidades. Repblica es una empresa que ofrece el diseo o modificacin de formas en lnea en sitios publicitarios por Internet, as como herramientas que facilitan el intercambio de documentos por este mismo medio (Internet). En una palabra, Repblica le ofrece la oportunidad de estar ms cerca de sus dientes. Ahora quisiera saber algunas cosas sobre su empresa. 1. Cuenta su empresa con un sitio publicitario en Internet? S No _ 2. Su empresa realiza o tiene pensado realizar ventas por Internet? S No _ Si cualquiera de las dos respuestas anteriores fue s, contine por favor. 3. Desea modificar o complementar algo en su sitio web? S No _ 4. A quin va dirigida su publicidad? Empresas Escuelas _ Estudiantes _ Otros

Profesionistas independientes _

_ Familias

5. Cul o cules son los medios publicitarios que utilizan? IV Volantes -Radio _ Peridico _ Internet _ Otro _ 6. A cunto asciende su presupuesto para publicidad? 7. Cuntas pginas de sitio contratada? 1-2 5-6 _ 3-4 7-10 ms de 10 _ -

8. Cul es el rea de su empresa? Salud _ Educacin _ Industrial _ Turismo _ Comercial _ Otro _

9. Ha comprado alguna vez algn producto o servicio por Internet? Muchas gracias! 5.3 Estudio de mercado

85

PAGE 53

Por tal motivo, es conveniente evaluar el mercado a travs de la encuesta para ob- tener informacin. A continuacin se le solicita que desarrolle una para su empresa (ejercicio 5.8).

Ejercicio 5.8 Acorde con las ideas generadas en el punto anterior, elabore un cuestionario que incluya todos los aspectos que desea conocer con respecto a sus clientes.

Presentaci6n: Pre~~:~-=~~ ~ ~ ~ ~~~~

2. 3. 4.

~~~

----------~----~-----------

~------

5.

~--------------------~~------~-------------

Desperuda:

77~

5.3.3 Aplicacin de encuesta No basta con disear el instrumento (encuesta) adecuado, sino que tambin resulta necesario aplicarlo en la forma correcta para asegurar que la informacin que se obten- dr sea vlida para los fines perseguidos. Por esto se necesita determinar cmo, dnde y cundo se va a aplicar, adems de quin lo aplicar. Es recomendable evaluar si la encuesta est bien diseada. Esto puede lograrse probndola mediante su aplicacin a dos o tres personas, ya que as podrn detectarse pre- guntas mal redactadas o confusas, yal interpretar las respuestas se podr evaluar si la informacin que se puede obtener es relevante. En la figura 5.9A se muestra la forma que Postres Mexicanos eligi para obtener la informacin que requiere (de acuerdo con lo presentado anteriormente) con el propsi- to de conocer sobre su producto y sus posibles consumidores. La figura 5.9B muestra la forma en que Repblica piensa obtener informacin. 86 Captulo 5 El mercado

Figura 5.9A Determine la forma en que obtendr la informacin (entrevistas personales, por telfono, por correo, etc.), cmo, cundo, dnde y quin aplicar la encuesta, el tamao de la muestra, etctera. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

La informacin se obtendr mediante entrevistas personales en las cafeteras del ITESM, Monterrey, a estudiantes de entre 15 y 25 aos, entre el 10 Y el 15 de marro de 1994. El nmero de encuestas ser de 150, considerando 1.18% del nmero de clientes

Campus

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potenciales (12 758); los cuestionarios se aplicarn de forma aleatoria. Las encuestadoras sern las integrantes del equipo. Se mostrar un envase de 150 g al entrevistado para que tenga una idea ms clara de las cantidades que se mencionan.

Figura 5.9B Determine la forma en que obtendr la informacin que requiere de sus posibles clientes.

Dada la naturaleza de los servicios ofrecidos por Repblica y del perfil empresarial de sus segmentos de mercado, en vez de realizar encuestas a manera de estudio de mercado, el equipo de Repblica se basa en un sistema de entrevistas a manera de venta personal, no slo para vender sus servicios, sino para obtener retroalimentacin constante de los clientes y poder mantenerse a la vanguardia en satisfaccin de las necesidades publicitarias e informticas del mercado. En la primera etapa, los integrantes del equipo visitarn 78 clientes potenciales.

Escriba en la cdula del ejercicio 5.91a forma en que obtendr la informacin sobre su producto y sus posibles consumidores.

Ejercicio 5.9 Determine la forma en que obtendr la informacin (entrevistas personales, por telfono, por correo, etc.), cmo, cundo, dnde y quin aplicar la encuesta, el tamao de la muestra, etctera. 5.3 Estudio de mercado 87

5.3.4 Resultados obtenidos Una vez aplicada la encuesta y obtenida la informacin requerida, hay que tabulada y re- ferirla a la poblacin total de clientes potenciales, para lograr obtener conclusionesvlidas y confiablesrespecto a la factibilidad de mercado del producto o servicio de la empresa, as como a la informacin concerniente a las preferenciasdel posible consumidor. En la figura 5.10A se muestran los resultados obtenidos por Postres Mexicanos a travs de la aplicacin de encuestas en el ITESM, Campus Monterrey. En la figura 5.10B se muestra el resultado que obtuvo Repblica de la visita que realiz a sus clientes potenciales. Figura 5.1 DA Tabule e interprete la informacin obtenida en el estudio de mercado. (Ejemplo de Postres Mexicanos) 1. S les gusta el arroz con leche: 81 No les gusta el arroz con leche: 19 2. Integral: 40 Normal: 41 3. Con pasas:47 Sin pasas:34 4. Natural: 10 Canela: 50 Vainilla:20 5. Dos vecespor semana:6 Una V~ por semana: 48 Una V~ al mes: 21

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Cuando se me antoje: 6 6. 75 gramos: 8 100 gramos: 22 150 gramos: 29 200 gramos: 22 7. De $5.00 a $6.00: 30 De $7.00 a $8.00: 45 De $9.00 a $10.00: 6 8. Cafeterasdel ITESM: 54 Tienda de la esquina: 18 Super 7/0xx.o: 48 Supermercados:34 9. Maana: 34 Medioda: 23 Tarde: 3 Noche: 12 88 Captulo 5

El mercado

Figura 5.10B Anote los resultados obtenidos en el estudio de mercado. (Ejemplode Repblica)

Se contactaron 78 empresas,de las cuales: 18 39 7 14 No tienen sitio web ni estn interesadasen poseer uno. No tienen sitio web y si estn interesadasen contar con uno. S tienen sitio web y estn conformescon l. S tienen sitio web y desean modificarlo.

De las 39 empresasque estn interesadasen contratar el diseo de sitiosweb, slo 54% tiene el presupuesto necesariopara este fin y son principalmente del ramo turstico y de educacin. . De las 14 empresasque desean modificarsu sitio web, 80% son clientespotenciales reales. De los interesadosen contratar serviciosde publicidad en Internet, 70% contrataran el serviciode dos pginas.

Se pide que a continuacin llene la cdula del ejercicio 5.10. EjerciciD 5.10 Tabulee interprete la informacin obtenida en el estudio de mercado.

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5.3.5 Conclusiones del estudio realizado La conclusin del estudio de mercado es la interpretacin de los datos obtenidos, pro- yectada a condiciones potenciales de desarrollo de la empresa para obtener una imagen lo ms clara posible de las ventas que la empresa lograr, el sistema de comercializacin o plan de ventas adecuado y la mezcla de mercadotecnia ideal para realizar el plan. Se muestran a continuacin las conclusionesdel estudio de mercado realizadopor Postres Mexicanos en la figura 5.11A y en la figura 5.11B las conclusiones de Repblica. 5.4 Distribucin y puntos de venta 89

Figura 5.11A Escriba las conclusiones obtenidas en el estudio de mercado realizado. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Con base en los resultados obtenidos, hemos visto que a la mayora de la gente le gusta el arroz con leche, que prefieren el elaborado con arroz normal, COl) pasas y sabor canela. El consumo predominante es el de una vez a la semana, tanto en la maana como en la tarde. La presentacin elegida por los encuestados es la de 150 gramos y estaran dispuestos a pagar entre $7.00 y $8.00 por ella. La adquisicin del producto la preferiran en las cafeteras del ITESM y en tiendas de conveniencia. Con base en la encuesta, se tiene un consumo mensual aparente de 41 553 unidades de 150 g.

Figura 5.118 Escriba las conclusiones obtenidas en el estudio de mercado realizado. (Ejemplo de Repblica)

De los clientes potenciales actuales, 67% est interesado en nuestros servicios, 48% tiene el presupuesto necesario para contratar por lo menos el servicio de dos pginas de diseo para su sitio. Si logramos esta venta, podernos alcanzar o hasta sobrepasar nuestras metas, y si consideramos que en los prximos aos los usuarios de computadoras e Internet se incrementarn, Repblica ser un xito.

Escriba a continuacin ejercicio 5.11.

las conclusiones

obtenidas

del estudio

de mercado

para su empresa en el

Ejercicio 5.11 Escriba las conclusiones obtenidas en el estudio de mercado realizado.

PAGE 57

5.4

Distribucin y puntos de venta

Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un producto que las satisfaga, es necesario determinar cmo hacer llegar los productos al mercado. 90 Capitulo 5 El mercado

Para ello, se deben escoger rutas mediante las cuales se transporte e! producto desde e! centro de produccin hasta e! consumidor, de la manera ms eficiente posible. Bsicamente existen cuatro canales de distribucin: -Productor Consumidor industrial - Productor A. gente Consumidor industrial - Productor Distribuidor .Consumidor industrial - Productor A. gente ----+ Distribuidor .Consumidor industrial Canales de distribucin para bienes de consumo: -Productor -Productor - Productor -Productor Consumidor final M. ayorista Consumidor final M. ayorista .Minorista --_.. Consumidor final --------+ Minorista Consumidor final Cada paso de! proceso de distribucin hace posible incrementar la distribucin a un mayor nmero de clientes potenciales; sin embargo, cada paso tambin provoca una prdida de control y contacto directo con e! mercado. Por ello, cuando se elija un canal de distribucin debern tomarse en cuenta aspectos tales como: Costo de distribucin de! producto. Control que pueda tenerse sobre polticas de precio, promocin al consumidor final y calidad de! producto con base en los deseos de! cliente. Conveniencia para e! consumidor de! punto final de venta (por cercana, preferencia de compra en cierto tipo de tiendas, etctera). Capacidad de la empresa para distribuir e! producto. El siguiente paso es explicar brevemente cmo se llevar e! producto o servicio al cliente, de tal manera que est satisfecho al recibirlo. Se muestra a continuacin la cdula de! sistema de distribucin empleado por Postres Mexicanos en la figura 5.12A y en la figura 5.12B e! sistema de distribucin de Repblica.

Figura 5.l2A Mencione cul sera el sistema de distribucin ms adecuado para la empresa e indique por qu. Haga un pequeo diseo de este proceso, indicando quin llevar a cabo cada paso de la cadena de distribucin. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Sistema de distribucin Al principio, el equipo se encargarde la distribucin a los minoristas, la cual se realizaren el medio de transporte con el que cuenta la empresa; con el previo conocimiento de la cantidad de porciones a entregar,estos minoristas harn llegar el producto a los consumidoresfinales.A medida que la Contina ~ 5.4 Distribucin y puntos de venta 91

PAGE 58

demanda aumente, consideraremos adecuada la contratacin de una o dos personas que realicen esta operacin. Por qu seleccioneste sistema? Creemos que esta opcin es la ms conveniente, ya que la distribucin del producto al consumidor final es la ms sencilla y segura. Diseo del proceso Productor -+ Minorista -- Consumidor final Responsable de cada paso de la cadena de distribucin Productor: Integrantes del equipo Coordinador: Claudia Ordaz Minorista: Cafeteras del ITESM, Campus Monterrey

Figura 5.128 Mencione cul seria el sistema de distribucin ms adecuado para la empresa e indique por qu. Haga un pequeo diseo del proceso, indicando quin llevar a cabo cada paso de la cadena de distribucin. (Ejemplo de Repblica)

Sistema de distribucin y por qu El sistema de distribucin que se seleccion es la venta directa del productor al consumidor final. Se escogi este sistema debido a que Repblica, como una empresa prestadora de servicios, est consciente de que el trato personal ayuda a mejorar la comunicacin con el cliente, as como el entendimiento de sus necesidades y expectativas particulares. Adems, as se puede guiar al cliente por la galera de proyectos de Repblica que mejor reflejen los intereses de aqul, as como plantear los valores agregados de la empresa y obtener retroalimentacin inmediata. Diseo del proceso Productor -- Consumidor final Responsable Directamente el encargado, segn cada caso.

Se pide que en el ejercicio 5.12 muestre el sistema de distribucin que adoptar su empresa para el producto o servicio que proporcionar, justificando la seleccin del sis- tema, el diseo del proceso yel responsable de cada paso de la cadena de distribucin. 92 Captulo5 [1 mercado

Ejercicio 5.12 Mencione cul sera el sistema de distribucin ms adecuado para su empresa e indique por qu.

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Haga un pequeo diseo de este proceso, indicando quin llevar a cabo cada paso de la cadena de distribucin.

Sistema de distribucin

Por qu seleccioneste sistema?

L>iseodelproceso

Responsable de cada paso de la cadena de distribucin

5.5

Promocin del producto o servicio

Promover es esencialmente un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios aspectos de gran importancia, como: la publicidad, la promocin de ven- tas, las marcas, e indirectamente las etiquetas y el empaque. A travs de un adecuado programa de promocin, se puede dar a conocer un producto o servicio, incrementar su consumo, etctera. 5.5.1 Publicidad Hacer publicidad es una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado meta; su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto, con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta finalidad, el emprendedor debe hacer nfasis en: Animar a los posibles compradores a buscar el producto o servicio que se les ofrece. Ganar la preferencia del cliente. Cuando el empresario da a conocer informacin sobre los productos o servicios que ofrece, utiliza algunos medios, como son: Peridicos ... Los peridicos cubren con su circulacin un territorio geogrfico seleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un nmero de regiones adyacentes). Adems, los anuncios en este medio llegan a personas de prcticamente todos los estratos econmicos. Radio ... La radio es accesible a todo lo largo y ancho de los pases (la mayor parte de los hogares poseen radios y la mayora de los vehculos de transporte tambin). Por 5.5 Promocin del producto o servicio 93

tanto, la radio ofrece la oportunidad de una exposicin masiva de los mensajes publicitarios. Este medio tambin puede estar dirigido a un mercado particular, en un poblado o ciudad especficaa travs de la seleccin adecuada del mensaje y de la estacin. Volantes ... Los volantes son generalmente distribuidos por los dueos o empleados de la empresa, de puerta en puerta, en colonias seleccionadas, en puntos de reunin del segmento de mercado seleccionado, etc.: su impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y la presentacin. 5.5.2 Promocinde ventas

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Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado meta es el sistema de promocin de ventas; sta abarca actividades que permiten presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa; la promocin de ventas debe llevarsea cabo para que el cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado. Ejemplo de estas actividades son: muestras gratuitas, regalos en la compra del producto, ofertas de in- troduccin, patrocinio y/o participacin en actividades sociales, educativas, culturales o deportivas de la comunidad, etctera. 5.5.3 Marcas La venta de un producto se facilita cuando el cliente conoce el producto y lo solicita por su nombre. Esto es posible graciasa las marcas. Una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o combinacin de todos estos elementos, que identifica los bienes y/o serviciosque ofrece una empresa y seala una clara diferencia con los de su competencia. Otros elementos que generalmente contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la empresa de los ofrecidos por otras organizaciones son el logotipo (figura o smbolo especfico y original) y el eslogan (frase o grupo de palabras, tambin originales, que representan la imagen de la empresa o su producto). 5.5.4 Etiqueta Son las formas impresas que lleva el producto para dar informacin al cliente acerca de su uso o preparacin. Las etiquetas no slo son exigidas por ley, sino que pueden jugar un papel importante en la imagen que el consumidor se haga del producto; por tanto, es necesario disearlas con mucho cuidado y detenimiento. 5.5.5 Empaque El empaque debe ayudar a vender el producto, en especial el que es adquirido directa- mente por el consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del fabri- cante y la marca. El recipiente tambin debe servir como medio publicitario, lo que hace aumentar el valor del producto ante el cliente; adems se debe buscar que sea reciclable y, si es posible, biodegradable. A continuacin se presenta el mensaje publicitario de la empresa Postres Mexicanos en la figura 5.13A. 94 Capitulo 5 El mercado

Figura 5.13A Dibuje un mensaje publicitario que motive a su cliente potencial a comprar el producto o servicio de su empresa. Incluya: dibujo del producto o servicio de su empresa; dibujo del producto o su equivalente, palabras del mensaje atractivo (cualidades del producto o servicio) y nombre de la empresa y productos (direccin y telfono).

Palabras de mensaje atractivo: "PostresMexicanosLa Morenita... la tradicin mexicanaen tu mesa" Nombre de la empresa: PostresMexicanos,S.A. de c.v Loma Blancanm. 2955, Col. Obispado, Monterrey,N. L. c.P.64090.

La empresa Repblica no tiene previsto utilizar publicidad. Su forma de promocin es mediante la visita a sus dientes potenciales, En la figura 5.13B se muestra un ejemplo del trabajo de Repblica, que es la carta de presentacin que utilizan en sus visitas.

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Figura 5.138 Ejemplo de trabajo presentado por Repblica al visitar a sus clientes potenciales 5.5 Promocin del producto o servicio 9

Escriba en el ejercicio 5.13 el mensaje publicitario que utilizar para su empresa.

Ejercicio 5.13 Dibuje un mensaje publicitario que motive a su cliente potencial a comprar el producto o servicio de su empresa. Incluya: dibujo del producto o su equivalente, palabras del mensaje atractivo (cualidades del producto o servicio) y nombre de la empresa y producto (con direccin y telfono).

Se muestra en la figura 5.14 el empaque del producto, el spot de radio, el volante publicitario y un anuncio para el peridico, as como la etiqueta y el sistema de promocin y publicidad diseados por la empresa Postres Mexicanos.

Figura 5.14 Disee para la empresa (ejemplo de PostresMexicanos) lo siguiente:

a) Empaque del producto El empaque consistir en un vaso desechable, al cual se le pegar la etiqueta del producto. \

b) Spot de radio La cocina mexicana es una de las ms ricas en todo el mundo; dentro de ella, los postres son una de

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las ms suculentas delicias para el paladar de toda la familia. Ahora en Mxico, usted puede comer un delicioso y nutritivo postre sin tener que invertir tanto tiempo en la cocina. Postres Mexicanos Contina ~ 96 Captulo 5 El mercado

ha creado La Morenita, el arroz con leche ms delicioso, y lo pone en su mesa en una prctica presentacin econmica. Postres Mexicanos La Morenita. La tradicin mexicana en su mesa. (Msica de fondo del tro "Los Panchos"). e) Volantepublicitario Si usted gusta del sabor inigualable de los pOStresmexicanos, queremos invitarle a que pruebe arroz con leche La Morenita, el nico con el tradicional sabor mexicano, elaborado con ingredientes de alta calidad. Adquiera arroz con leche La Morenita. La tradicin mexicana en su mesa. d) Anuncio para el peridico Si usted gusta del sabor inigualable de los postres mexicanos, queremos invitarle a que pruebe arroz con leche La Morenita, el nico con el tradicional sabor mexicano, elaborado con ingredientes de alta calidad. Adquiera arroz con leche La Morenita. La tradicin mexicana en su mesa. e) Etiqueta del producto Postres Mexicanos La Morenita Arroz con leche ARROZ CON LECHE LA MORENITA Ingredientes: arroz, leche descremada, canela, sacarosa yagua. Hecho en Mxico Elaborado por: Postres Mexicanos Loma Blanca nm. 2955, Col. Obispado " c.P. 64060. Monterrey, N.L. Sugerencias: Tel. 333-17-27 Registro S.S.A. en trmite Mantngase refrigerado Contenido nutricional Kcal97 K] 405 Grasas 1.21 % Protenas 3.4%

j) Sistema de promocin y publicidad. (conpresupuesto incluido) El objetivo es dar a conocer el arroz con leche a nuestros posibles consumidores. Dicha promocin la realizaremos llevando personalmente el producto a los encargados de los servicios alimentarios del ITESM para que autoricen su venta. En cuanto a la publicidad, vamos a utilizar medios impresos, como la reparticin de volantes en los cinco campus del ITESM en Monterrey y la utilizacin de carteles llamativos que hagan alusin a la calidad y el sabor del producto. Respecto al presupuesto, se pidi asesora a la empresa IMPRESTEC. Los costos calculados son: $200.00 para la impresin de 200 volantes en hojas fosforescentes y tinta negra. $400.00 para la elaboracin de 50 carteles con 3 tintas, $250.00 ($50 a cada persona) para la reparticin de volantes. Esto hace un total de $850.00. 5.6 Fijacin y politicas de precio 97

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Se pide que complete la cdula del ejercicio 5.14. Ejercicio 5.14 Disee para su empresa lo siguiente:

a) Empaque del producto b) Spot de radio e) Volante publicitario d) Anuncio para el peridico e) Etiqueta del producto f) Sistema de promocin y publicidad (con presupuesto incluido)

5.6 Fijacin y polticas de precio El comprador entrega algo de valor econmico al vendedor a cambio de los bienes y servicios que se le ofrecen. La cantidad de dinero que se paga por los bienes o servicios constituye su precio. La fijacin del precio es sumamente importante, pues el precio influye en la percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. No debe olvidarse a qu tipo de mercado est enfocando el producto; debe saberse si lo que buscar el consu- midor ser calidad, sin importar mucho el precio, o si el precio ser una de las variables de decisin ms importantes. En muchas ocasiones una mala fijacin del precio es la responsable de la escasademanda de un producto. Bsicamente, las polticas de precios de una empresa determinan la manera en que ella se comportar en cuanto a precio de introduccin en el mercado, as como sobre los descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, etctera. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin, con un precio bajo en comparacin con la competencia, o bien, no buscar a travs del precio una diferenciacin del producto y, por tanto, entrar con un precio similar al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres op- ciones, debindose cubrir en todos los casos los costos en los que se incurre, sin olvidar los mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin. El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. Asimismo, es recomendable establecer polticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por volumen, as como en las promociones, pues constituyen una parte importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores. 98 Capitulo 5 El mercado

Otro aspecto relevante a considerar es si la empresa pagar a sus vendedores alguna comisin por el volumen de ventas, as como qu proporcin representarn stas del ingreso total de los vendedores. En la figura 5.I5A se muestra la estimacin de los costos fijos y variables elaborada por Postres Mexicanos, as como la exposicin de sus polticas de precios. En la figura 5.I5B se presenta la estimacin para el servicio de Repblica. Figura 5.15A Determine, tentativa mente, cunto le costar elaborar el producto o prestar el servicio que va a ofrecer. Asimismo, establezca las polticas de precios. Incluya para lo anterior cada parte que llevara producirlo o ponerlo en el mercado. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

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Costos variables por racin de. 150 g fuGlz (25 g) Azcar (10 g) Canel~ (0.32 g} Leche descremada (47.irrl) Envase con tapa Etiqueta Total

$0.204 $0.;066 $0.081 $U.252 $0.950 $0.500 $2.083 Costos fijos = CF (gastos tie oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no, s: puedan asociar direGtanente a la fabriqtcin de ada unidad de producto ' o prestacin de servicios de la empresa). Costos fijos mensuales

Gasolina Sueldos , Publicidad Salarios IMSS, Infonavir, etctera Total 'Polticas de precios: $ 2000.00 $ 800.00 $ 300.00 $ 400.00 $ 300.00 $' 500.00 $ 3000.00 $ 850.00 $ 7500.00 s 1 080.00 $ 167-30.00 1. No se otorgarn descuentos por volumen ni por pronto pago. 2. En el corto plazo no se piensa p~ar comisin 'pO! venta, pues las inte-grates del ' equipo actual de trabajo fungirn como vendedoras. 3. Se piensa.adoptar un precio simil:ar a los p-roductos de la competencia (pm ejemplo; yogurts). De acuerdo con las encuestas aplicadas, el precio debe-oscilar entre $7.00 y $8..00. 5.6 fijacin y polticas de precio 99

Figura 5.15B Determine, tentativamente, cunto le costar elaborar el producto o prestar el servicio que va a ofrecer.

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Asimismo, establezca las polticas de precios, e incluya cada parte que llevara producirlo o ponerlo en el mercado. (Ejemplo de Repblica)

Costos fijos mensuales Renta localLuz Telfono Servidor. Internet Salarios Gasolina Total $ 2400.00 $ 1 000.00 $ 2000.00 $ 2000.00 $ 500.00 $ 6000.00 $ 800.00 $- 14700.00

Polticas de precios: Los preciosSOR menores que 10sde la competnGia. Los preciosson muy flexibles,y se pueden ototgatrdescuentossobre volumen de compra. Se requiere 50% de anticipo para iniciar el trabajo. Se puede llegar a negociarhasta seispagos quincenales si el total de la factura excede de $10 000.00.

Se pide que en el ejercicio 5.15 determine los costos fijos y variables en los que incurrir para la elaboracin de su producto o la prestacin de su servicio, as como las polticas de precios que fijar para su empresa. Una vez establecidas las polticas de precios y los costos variables y fijos, es posible determinar el precio del producto o servicio en los diferentes niveles del canal de distri- buci6n y para el consumidor final. Es importante considerar el margen de ganancia que desean obtener los elementos del canal de distribucin (mayoristas, minoristas, productor, etc.) para determinar el precio final del producto, respetando el precio que el consumidor est dispuesto a: pagar. El margen puede ser negociado con el intermediario, debiendo considerarse el por- centaje de ganancia que est acostumbrado a percibir a travs de la venta del producto o servicio. Pueden utilizarse diferentes mrgenes dependiendo del tipo de establecimiento al que se vende (por ejemplo, el precio a un detallista es diferente al de las tiendas de descuento). 100 Capitulo 5 El mercado

Ejercicio 5.15 Determine, tentativa mente, cunto costar elaborar su producto o prestar el servicio que va a ofrecer. Asimismo, establezca las polticas de precios. Incluya cada parte que llevara producirlo o ponerlo en el mercado.

Costos variables = CV (materia prima por unidad de producto, . costos de fabricacin, etctera)

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Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricacin de cada unidad de producto o prestacin de servicios de la empresa)

Costos fijos mensuales

Polticas de precios

En la figura 5 .16A se muestra la fijacin de precio establecida por Postres Mexica- nos, y la figura 5.16B muestra los precios establecidos por Repblica, segn el servicio ofrecido. 5.6 Fijacin y polilicas de precio 101

Figura 5.16A Determine el precio del producto o servicio, tomando en cuenta los canales que emplear para la distribucin y venta. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

1. Determine el costo total del producto o servicios CV + (CF/produccin esperada) = Costo total (C1)

$2.083 + (16730/30000)

= $2.64

2. Establezca el porcentaje de ganancia deseado (acorde con la poltica de precios) por su empresa.

80% (para igualar el precio a productos sustitutos)

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3. Calcule el precio de venta que se ofrecer a sus clientes en el canal de distribucin. (PV) = CT + (CT multiplicado por % de ganancia deseada): El cliente inmediato sera los minoristas (cafeteras del ITESM en Monterrey).

$2.64 + ($2.64 x 80%) = $4.75

4. Obtenga el punto de equilibrio (ventas mnimas para cubrir los costos de la empresa): Punto de equilibrio = CF/(PV - CV)

$16730/($4.75

- $2.64) = 7 929 unidades

5. Estime el precio de venta del producto o servicio al consumidor final. (PVF) = Precio al minorista + (Precio al minorista por % de ganancia deseada por el minorista)

$4.75 + (4.75 x 50%) = $7.13

* El punto de equilibrio se considera con las estimaciones hechas hasta el momento. 1 02 Captulo 5 El mercado

Ejercicio 5.16B Determine el precio del producto o servicio, tomando en cuenta los canales que emplear para la distribucin y venta. (Ejemplo de Repblica)

1. Determine el oost total del se'tVido Para Repblica el COShD vara segn el nmero lepginas de Internet que se diseea, lo cual puede observarse en la siguiente tabla. Diseo de por vicl<t Precios HostinglAo*

Total Una pgina Simple Mediano Lujo Corporav.o ' IFl:te~!!l $ 250.00 $ 1500.00 $ 3000.00 $ 5200.00 $ 7500.00 $ 14000.00 $ 28000.00 $ $ 500.00 $ 1000.0.0 $ 1 800.00

' Grande

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$ 2500.00 $ 3000.00 $ 500(;).OQ $ 250.00 $ 2000.00 $ 4000.0.0 $ 7000.00 $ la 000.00 $ 17000.00 $ 33000.00 ,. Hostng= Precio por ElSO de espacie en servidr, 2. Establezca el porcentaje de ganancia deseado .23% para mantener nuestros precios pct abajo de les de nuestros competidores. 3. Calcule el precio de ventas que se ofrecer a sus clientes en el canal de distribucin PV '" CT + (CT multiplicada por porcentaje de ganancia deseada) Diseo Una pgina ,simple Mediano Grande Lujo Corperativo Integral Precio $ 250.00 $ 2000.00 $ 4000.00 $ 7000.00 $ la 000.00 $ 17000.00 ;$ 33000.00 + % Ganancia (23%) + $ 57.50 + $ 460.00 + $ 920.0Q + $ 1610.00 + $ 2300.00 + $ 3910.00 ,; $ 7590.00 Precio venta $ 30750 $ 2460.00 $ 4920.00 $ 8610.00 $ 12300.00 $ 20910.00 $ 40590.00

4. Obtenga el punto de equilibrio (ventas mnimas para cubrir los costos de la empresa) En el ejemplo de la empresa Repl51ka, el p1,lllto de equilibrio consiste en prestar servicios para tener ganancias mnimas de $ 14 700.00por mes, cantidad suficiente para cubrir Jos costos tijos de la empresa. Repblica ofrece a sus clientes l diseo de sitios web con diferentes caractersticas. Si utilizarnos, por ejemplo, el diseo d un sitio tamao grande C0n. un precio de venta de $8 610.00, un costo de produccin de $ 1000.00, el punto de equilibrio sera: Punto de equilibrio = CFI (PV - CV) = $ 14700.001 $ 8 610.00 - $ 7 000.00 = 9 servicios por mes 5.7 Plan de introduccin al mercado

103

En el ejercicio 5.16 se pide que determine el precio de su producto o servicio en los diferentes niveles de venta dentro del canal de distribucin; asimismo, determine e! punto de equilibrio de su empresa.

Ejercicio 5.16 Determine el precio de su producto o servicio, tomando en cuenta los canales que emplear para la distribucin y venta del mismo.

1.

Determine e! costo total de! producto o servicio: CV + (CF/produccin esperada)= Costo total (CT)

2. Establezcae! porcentaje de ganancia deseado (acordecon la poltica de precios) por su empresa. 3. Calcule el precio de venta a su cliente inmediato en el canal de distribucin: (PV) = CT + (CT multiplicado por % de ganancia deseada)

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4. Obtenga el punto de equilibrio (ventasmnimas para cubrir los costosde la empresa): Punto de equilibrio = CF/(PV - CV) 5. Estime el precio de venta del producto o servicioal consumidor final: (PVF) = Precio al minorista + (Precioal minorista por % de ganancia deseada por el minorista)

5.7

Plan de introduccin al mercado

El plan de introduccin al mercado es la estructuracin de acciones concretas a realizar en los primeros meses de desarrollo de la empresa para garantizar una entrada exitosa en e! mercado; e! plan debe tomar en consideracin la manera en que se dar a conocer la empresa (sus productos o servicios) a los clientes potenciales y cmo se posicionar en el mercado. Es necesario especificar en e! plan de introduccin: Cmo se distribuir e! producto al inicio de su comercializacin. Cmo se dar a conocer o cmo se presentar al consumidor final, si se har una campaa publicitaria anterior al lanzamiento de! producto o servicio. Si se acompaar e! lanzamiento con alguna promocin al efectuar la compra de! proyecto. Es necesario que las actividades comprendidas en el plan de introduccin sigan un proceso bien estructurado, a fin de que a travs de ellas se logre un buen impacto en e! mercado y un uso eficiente de los recursos de la empresa. 1 04 Capitulo 5 El mercado

Las actividades que se lleven a cabo pueden ser resultado del estudio de mercado realizado con anterioridad, ya que a travs de l es posible darse cuenta de la manera de comercializacin por la que se debe optar. En la figura 5.17 A se muestra el plan de introduccin al mercado de Postres Mexicanos; la figura 5 .17B muestra el plan de introduccin al mercado de Repblica. Figura 5.17 A Establezca las acciones a realizar para introducir el producto de la empresa al mercado y el presupuesto aproximado que representar (promocin, publicidad, precio, personal, etctera). (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Distribuiremos e! arroz con leche a las tiendas del ITESM, porque fue ah donde realizamos los estudios de mercado; adems, lanzar e! producto no implica un alto riesgo, ya que segn las encuestas, habr una buena demanda. Tambin creemos pertinente que cm un ao la empresa comience a distribuir e! producto en tiendas de conveniencia. Ms adelante, si logra una aceptacin significativa, podremos ofrecer el arroz integral con leche o e! arroz con leche con sabores adicionales, adems de que al aumentar la demanda podremos abarcar otros canales de distribucin que incluyan a los supermercados. Nuestro sistema de promocin consiste en llevar el producto personalmente a los encargados de los lugares donde se vender para que lo prueben, iniciando as su comercializacin y posterior venta. Luego, bajo pedido por telfono, o en e! lugar de venta, un empleado se encargar de distribuirlo a las cafeteras o tiendas de conveniencia. El sistema de cobranza ser por medio de este mismo empleado, en tanto que para el control administrativo se elaborarn facturas. En cuanto a la publicidad, vamos a utilizar medios impresos, como la reparticin de volantes en los campus de! ITESM, as como carteles llamativos que hagan alusin a la calidad y sabor de! producto. Con respecto al presupuesto, e! costo de la publicidad asciende a $850.00, tal como se estableci anterrorrnente.

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En cuanto a la promocin, se estima que se har por un periodo de dos das en las cafeteras del ITESM, donde se ofrecern diariamente 150 unidades. El precio del producto ser de $7.15 al consumidor final.

Figura 5.178 Establezca las acciones a realizar para introducir el producto de la empresa al mercado y el presupuesto aproximado que esto representar (promocin, publicidad, precio, personal, etctera). (Ejemplo de Repblica)

Como acciones para introducirse al mercado se contactar a empresas que ya tienen presencia en Internet, pero que cuentan con sitios de baja calidad. Se buscar que los posibles clientes, al ver la calidad y los precios que ofrece Repblica, se decidan por contratar sus servicios. Tambin se buscar incorporar a la cartera de clientes a dos empresas prominentes en la comunidad y utilizarlos como tarjeta de presentacin. Finalmente, se ofrecern descuentos por volumen al contratar sitios de ms de Contina ~ 5.8 Riesgos y oportunidades del mercado

105

$5000.00. El costo de.este sistemaproviene de las llamadaspor telfono, que son parte del costo operativo que se incluye en la hoja de balance. El costo de la promocin est incluido en los sueldos a pagar,ya que no se incluir comisin por ventas al inicio de las operacionesde la empresa.

Defina el plan de introduccin de su producto y llene la cdula del ejercicio 5.17.

Ejercicio 5.17 Establezca las acciones a realizar para introducir su producto al mercado de la empresa y el presupuesto aproximado que esto representar (promocin, publicidad, precio, personal, etctera).

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5.8

Riesgosy oportunidades del mercado

Toda nueva empresa que entra en el mercado debe elaborar un listado de los posibles riesgos y oportunidades del lugar donde incursiona. Lo anterior le permitir desarrollar eventuales planes de accin que faciliten la toma de decisiones en el momento en que se llegara a presentar cualquier contingencia; el listado debe tomar en consideracin aspectos como: posibles acciones de la competencia, medio ambiente de la empresa, dis106 Capitulo 5 El mercado

posiciones gubernamentales, tendencias sociales, econmicas y culturales, y todo aquello que considere que pudiera afectar el desarrollo de la empresa en el corto, mediano y largo plazos. En la figura 5.18A se muestra la evaluacin de riesgos y oportunidades elaborada por Postres Mexicanos y la figura 5.18B seala los riesgos de Repblica.

Figura 5.18A Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades para reducir los riesgos o aprovechar las oportunidades. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

de la empresa, as como las acciones a emprender

Riesgos 1. Que el postre no pueda desplazar a los productos sustitutos como los flanes, pudines o gelatinas. 2. Que las encuestas no hayan sido representativas. 3. Que la informacin manejada no sea 100% confiable o verdica debido a que no se haya respondido a conciencia (al cuestionario). 4. De que una empresa alimentaria bien establecida se robe la idea y lance el producto en grande. Oportunidades 1. Es innovador (no existe en el mercado). 2. Tiene precio accesible. 3. Es un postre tradicional. 4. Est listo para comerse. 5. Es un producto que puede tener varios sabores (natural, vainilla, canela, chocolate) . 6. Puede elaborarse a base de arroz normal o integral. Acciones a realizar 1. Disear y desarrollar campaas promocionales de tipo informativo y persuaSiVO. 2. Aplicar un segundo cuestionario. 3. Disear de forma adecuada el cuestionario, de manera que las preguntas sean directas y no requieran mucho tiempo. 4. Disear y desarrollar campaas promocionales tendientes a crear lealtad a la marca. Patentar el producto.

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Acciones a realizar . . 1. Dar a conocer esta ventaja a travs de promocin, tanto al consumidor final como a intermediarios. 2. Dar a conocer esta ventaja a travs de promocin, tanto al consumidor final como a intermediarios. 3. Dar a conocer esta ventaja a travs de promocin. 4. Dar a conocer esta ventaja a travs de promocin. 5. Utilizar los distintos sabores del producto durante el plan de introduccin. 6. Utilizar durante la promocin de introduccin el producto normal y el integral. 5.8 Riesgos y oportunidades del mercado 107

Figura 5.18B Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades de la empresa, as como las acciones a emprender para reducir los riesgos o aprovechar las oportunidades. (Ejemplo de Repblica)

Riesgos l. Que exista un ao difcil para la economa: del pas. 2. Que los clientes prefieran contratar a un competidor porque nosotros no ofrecemos conexin a Internet. 3. Falta de personal altamente capacitado. Acciones a realizar 1. Mantener una estrategia constante de posicionamiento en el mercado. 2. Ofrecer la conexin a Internet por medio de alguna empresa prominente en ese rubro. 3. Mantener un banco de datos de posibles candidatos a unirse al equipo de Repblica. Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades para reducir los riesgos'o aprovechar las oportunidades. (Ejemplo de Repblica) de la empresa, as como las acciones a emprender

Oportunidades 1. Se resume en lo ms importante aprovechar las oportunidades de expansin que posee el mercado de servicios de Internet. Acciones a realizar 1. Seleccionarlos mercados con mayor potencial y contactar a las ms .renombradas empresas de cada giro.

A continuacin se pide que determine los riesgos y oportunidades de su producto o servicio y que, con base en ellos, planee acciones o estrategias a tomar para reducir los riesgos, o bien obtener el mayor provecho de las oportunidades (ejercicio 5.18). Ejercicio 5.18 Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades de la empresa, as como las acciones a emprender para reducir los riesgos o aprovechar las oportunidades. Riesgos

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Oportunidades Acciones por realizar

Acciones por realizar 1 08 Captulo 5 Elmercado

5.9

Sistema y plan de ventas (administracin)

Las ventas constituyen una de las funciones bsicas de la empresa. El mejor sistema con- table, la mejor publicidad y los mejores mtodos de produccin no podrn ayudar en nada si las ventas no ocurren; nada pasa en la empresa hasta que alguien vende. Las ventas pueden traducirse en el resultado final de un adecuado sistema de pro- duccin, acompaado por el diseo y desarrollo de un plan integrado de mercadotecnia. Muchas veces las ventas sirven como indicadores de la manera en que estn funcionando otras reas de la empresa, de ah su importancia. Existen diversos sistemas de ventas que abarcan desde las personales hasta aquellas que implican sistemas complejos de distribucin. Las ventas personales son especialmen- te importantes para el pequeo empresario, ya que la mayor parte de estas actividades en la pequea empresa se realizan en esa forma. El personal de ventas generalmente abarca desde los dependientes hasta los vendedores creativos que resuelven problemas o satisfa- cen necesidades de los clientes. Con el propsito de disear una mezcla de mercadotecnia adecuada al mercado meta de la empresa, es necesario tener bien identificadas sus caractersticas y, en caso de que se presenten diversos mercados de inters, es recomendable proceder a segmentarlo. Segmentar consiste en dividir el mercado en secciones ms pequeas con carac- tersticas homogneas entre s y heterogneas en cuanto a otros grupos del mercado. Los criterios son muy diversos, pueden obedecer a caractersticas.demogrficas, como sexo, edad, nivel de ingresos, regiones geogrficas,etc. Los segmentos a los cuales planee orientarse la empresa dictarn aspectos importantes para el rea de ventas, como: punto de ventas, esfuerzo publicitario que le acompaa, cantidad a distribuir, etctera. Otro aspecto que repercute en el rea de ventas es la organizacin. Al igual que en el resto de las reas de la empresa, es de suma importancia que se definan en forma cla- ra y precisa las funciones del personal de ventas, as como sus objetivos. Para lograr lo anterior, puede utilizarse un organigrama como una herramienta til a travs de la cual se reflejen dependencias y funciones entre el personal del rea. En el caso de ventas, el organigrama puede estar estructurado en funcin del rea geogrfica, lnea de productos o por clientes, entre otros criterios. En la figura 5.19A se muestra el organigrama de ventas utilizado por la empresa Pos- tres Mexicanos, as como las ventas esperadas por vendedor, de acuerdo con los objetivos de la empresa, yen la figura 5.19B lo relativo a Repblica. 5.9 Sistema y plan de ventas (administracin) 109

Figura 5.19A Dibuje un organigrama sencillo de ventas, indicando claramente la cabeza del rea y la organizacin, tomando como base el rea geogrfica o lnea de producto o clientes, lo que ms convenga al tipo de empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Gerencia de ventas Mnica Falconer

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I Ventas Campus Monterrey Mnica Falconer

1 Ventas Campus Garza Sada Claudia Ordaz

Ventas Campus Garza Lagera Dulce Mara Anduaga

Con base en el organigrama, calcule las ventas que estima lograr por persona (ven- dedor) yen total, de acuerdo con los objetivos de la empresa (calcular puntos de venta, sueldos, descuentos, comisiones, etctera).

1. No se pagarn comisiones a los vendedores, ya que los mismos dueos de la empresa realizarn esta funcin. 2. No se ha previsto ningn descuento por volumen de venta o pronto pago. 3. La estimacin de ventas por rea obedece al punto de equilibrio, calculndose las proporciones realizadas de acuerdo con la poblacin total de las mismas. Cuando se determinen en forma ms precisa los costos de produccin y se elabore la evaluacin financiera, se determinar el volumen real de ventas. Proporcin de ventas mensuales Punto de venta % de las ventas (unidades) 19500 6000 4500 Sueldo del vendedor $2500 $2500 li..5..Q.Q

1. C. Monterrey 65% 2. C. Garza Sada 20% 3. C. Garza Lagera 15% 30000 $7500 110 Captulo 5 El mercado

Figura 5.19B Dibuje un organigrama sencillo de ventas, indicando claramente la cabeza del rea y la organizacin, y tomando como base el rea geogrfica o lnea de produccin o clientes, lo que ms convenga al tipo de empresa. (Ejemplo de Repblica)

Consejo Administrativo L Mercado Juan Ponce I Ejecutivo de Venta Juan Ponce I Recursos I Humanos Il Produccin Contabilidad y Finanzas I 1

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I L L Ventas ramo Ventasramo Otras ventas rurstico educaciny salud Mitsha de la Mora Gabriel de la garza Luis Reynel

Con base en el organigrama, calcule las ventas que estima lograr por persona (ven- dedor) yen total, de acuerdo con los objetivos de la empresa (calcular puntos de venta, sueldos, descuentos, comisiones, etctera).

1. No se pagarn comisiones,por lo menos al inicio de operacionesde la empresa. 2. Se otorgarn descuentosen servicioscontratados con valor superior a $5 000.00. 3. Se atraern clientescon un trato amable, un anlisisdetallado de su situacin y un diseo de alta calidad. l'ea Proporcin Sueldo de venta de las ventas del vendedor Hoteles 15% $1500 Restaurantes 10% Universidades 20% $1500 Hospitales 5% Otros 50% $1500 5.9 Sistema y plan de ventas (administracin)

111

Se pide que en el ejercicio 5.19 defina el organigrama de su rea de ventas, adems de que calcule los objetivos por vendedor, as como los puntos de venta, sueldos, descuentos y comisiones. Recuerde que los objetivos deben estar acordes con el punto de equilibrio determinado anteriormente y, en general, con la investigacin de mercados realizada previamente.

Ejercicio 5.19 Dibujeun organigrama sencillo de ventas, indicando claramente la cabeza del rea y de la organizacin, tomando como base el rea geogrfica o lnea de producto o clientes. lo que ms convenga al tipo de empresa.

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Con base en el organigrama, calcule las ventas que estima lograr por persona (vendedor) y en total, de acuerdo con los objetivos de la empresa (calcular puntos de venta, sueldos, descuentos, comisiones, etctera). 112 Capitulo 5 El mercado

En el ejercicio 5.20 deber verificar su plan de negocios, haciendo un inventario y calificando los diversos elementos que se vieron en este captulo. Ejercicio 5.20 Hoja de verificacin del plan de negocios (evaluacin progresiva personal). . .

Elemento

La inforrnacin est dara (s o no) La informa- cin est completa (s o no) 5.1 Objetivos de la mercadotecnia a corto, mediano y largo plazos 5.2 Investigacin de mercado 5.2.1 Tamao del mercado a) Segmento de mercado en que la empresa pretende incursionar b) Caractersticas principales 5.2.2: Consumo aparente a) Nmero de clientes potenciales b) Consumo unitario aparente (por cliente) e) Consumo mensual aparente del mercado 5.2.3 Demanda potencial a corto, mediano y largo plazos 5.2.4 Participacin de la competencia en el mercado 5.3 Estudio del mercado 5.3.1 Objetivo del estudio de mercado a) Definicin concreta del producto o servicio ofrecido b) Informacin que le gustara co- nocer de sus clientes, respecto al producto o servicio 5.3.2 Encuesta tipo (elaboracin de cues- tionario) 5.3.3 Aplicacin de la encuesta 5.3.4 Resultados obtenidos 5.3.5 Conclusiones del estudio realizado 5.4 Distribucin y puntos de venta

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Contina ~ 5.9 Sistemay plande ventas(administracin)

113

I I Elemento 5.5 Promocin del producto o servicio 5.5.1 Publicidad 5.5.2 Promocin de ventas 5.5.3 Marca 5.5.4 Etiqueta 5.5.5 Empaque a) Dibujo de mensaje publicitario b) Disee lo siguiente: empaque del producto, spot de radio, volante publicitario, anuncio para el peridico, etiqueta del producto, sistema de promocin y publici- dad 5.6 Fijacin y polticas de precio a) Determinar cunto costar elaborar el producto o prestar el servicio y definir qu poltica de precios se utilizar b) Costos variables

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e) Costos fijos ti) Precio del producto (CV + CF = P) e) Porcentaje de ganancia que se desea obtener j) Precio de venta (P + % de ganancia = PV) g) Punto de equilibrio - (PE = CF/(PV - CV) 5.7 Plan de introduccin al mercado 5.8 Riesgos y oportunidades del mercado 5.9 Sistema y plan de ventas (administracin) a) Dibujo de un organigrama sencillo de venta, tomando como base el rea geo- grfica o lnea de producto o clientes b) Con base en el organigrama, calcular las ventas que estima lograr por vendedor Se ha incluido en el plan de La informa- negocios cin est clara (s o no) (s o no) La informa- cin est completa (s o no) 114 Capitulo 5 El mercado

Bibliografa Anzola, Srvulo, Administracin depequeas empresas,McGraw- Hill, Mxico, 1993, pp. 110-159. Kotler, Philip, Direccin de la mercadotecnia, Prentice Hall, Mxico, 1993, pp. 87, 88, 112-127,273279,295-321,532-596,636-717. Snchez Cant, A.H., El plan de negociosdel emprendedor, McGraw-Hill, Mxico, 1993, pp. 35-65. A Sample BusinessPlan Outline, Cenrer for Entrepreneurship, James Madison Universiry, 2a. parte, pp. 4-6, 4-13. Ley de invenciones y marcas, Ediciones Andrade, Mxico, 1986. Se recomienda, adems, recurrir al rNEGr, la Cainrra, la Canaco o a la cmara respectiva a la que pertenecera la empresa, a fin de obtener informacin sobre variables demogrficas, tendencias de la industria, etctera.

Caso Integrador Caso integrador

115

A continuacin se mostrar el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, referente al presente captulo. Objetivos de la mercadotecnia

A corto plazo A corto plazo, el fin de nuestra empresa es introducir el producto al mercado y darlo a conocer. Es por eso que en un lapso de 6 meses se planea hacer una produccin promedio de 9 000 tortillas diarias, es decir, aproximadamente 300 kg de tortilla diaria (7 200 kg al mes). Esto se planea hacer con una mquina tortilladora de extrusin, la cual hara 30 tortillas por minuto. En cuanto a distribucin, nosotros pensamos establecernosprimeramente en la colonia Chepe Vera,ya que all hay un gran nmero de estudiantes y familias, aprovechando tambin la ventaja de su ubicacin. Pensamos que nuestro producto va a estar siempre sujeto al precio de la tortilla de maz, aumentando un poco con el costo de la harina de frijol. Esto se debe a que nuestro producto

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forma parte de la canasta bsica, distinguindose por su poca variabilidad de precios e introduccin al mercado. A mediano plazo Se espera que al cabo de un ao se haya aceptado el producto y se haya logrado aumentar la produccin a 18 000 tortillas diarias, es decir, 600 kg de tortilla diaria (14 400 kg al mes). Se observara la posibilidad de distribuirlas a tiendas de autoservicio o tambin ofrecer el servicio a domicilio. Con esto se espera aumentar el nmero de clientes que consuman este producto y su preferencia. En cuanto a posicionamiento, slo esperamos que se ample nuestro mercado y se aumente la demanda. A largo plazo En un ao y medio esperamos aumentar la produccin a 30 000 tortillas diarias; es de- cir, 1 000 kg diarios de tortilla (24000 kg al mes). Nos gustara que nuestro producto fuera distribuido a restaurantes, comedores, puestos de tacos, etc. Deseariamos que se coloque como una opcin ms para preparar tacos o platillos en los que normalmente se ofrece la opcin de tortilla de maz o de harina; trataremos de romper un poco con la costumbre de consumir slo tortilla de harina de maz o de trigo. Investigacin de mercado

Tamao del mercado Los clientes a los que se pretende llegar son personas de nivel socioeconmico medio, ya que el producto tendra un costo mayor que los productos existentes en su rea y la gente de nivel bajo no estara dispuesta a pagar la diferencia. El mercado que se pretende 116 Capitulo 5 El mercado

abarcar es la colonia Chepe Vera, la cual est habitada, en su mayora, por gente de clase media. De acuerdo con datos del INEGI, en esta colonia habitan aproximadamente 500 familias de cinco integrantes cada una, lo cual nos da un total de 2 500 personas (esto, con base en informacin obtenida en el censo de poblacin de 1990, se puede suponer que la poblacin ha crecido, pero estos supuestos no entrarn dentro de nuestro anlisis de mercado). De estas 2 500 personas, 2 100 son adultos mayores de 18 aos con un poder adquisitivo fijo, los cuales tienen que decidir diariamente en dnde comer o qu comer en sus casas. Tienen que consumir productos nutritivos que hagan que su dieta sea sana y balanceada. Es por esto que decidimos lanzar en este mercado nuestro producto, pues en cada tortilla que estas personas consuman, su alimentacin se ver enriquecida protenicarnente. Consumo aparente De acuerdo con informacin obtenida en el INEGI, 93.5% de los mexicanos consumen tortilla diariamente (este producto est dentro de la canasta bsica de consumo y su pre- cio est subsidiado). Suponiendo que de las 2 500 personas de nuestro mercado prueba, slo 90% consuman tortillas y que de stas slo 80% la coman a diario, cada una con un promedio de cinco piezas, nuestro consumo aparente es de: .. 2 500 X 0.90 = 2 250 consumidores de tortillas .. 2 250 X 0.80 = 1 800 consumidores de tortilla a diario .. 1 800 X 5 = 9 000 tortillas diarias Si la presentacin del producto va a ser en paquetes de 1 kg (aproximadamente 30 tortillas), el consumo aparente es de 9000/30 = 300 kg diarios. Si se trabajan 6 das de la semana y el mes tiene cuatro semanas, la produccin en kilogramos por mes es de 300 X 6 X 4 = 7 200 paquetes de 1 kg por mes. Demanda potencial La demanda potencial a corto plazo sera de 9 000 kg al mes. Si consideramos un cre- cimiento promedio del mercado de 100%, para un mediano plazo habr una demanda potencial de 18 000 kg al mes, y para un largo plazo con un crecimiento de 70% habr una demanda de 30 000 kg al mes en tan slo un ao y medio. Este crecimiento se debe a la distribucin de nuestro producto, a travs de otros canales, as como a la venta del mismo en un rea geogrfica mayor.

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Participacin de la competencia en el mercado

Nombre del competidor Ubicacin Porcentaje de participacin en el mercado Ricas Sabor, accesibilidad TortillasTa Lola Monterrey, N.L. Sabor, consistencia,frescura y accesibilidad Caso integrador 117 20% Contina ~ Monterrey, N.L. 10%

Principal ventaja

Deliciosas Monterrey,N.L. 5% Sabrosita Monterrey,N.L. Precio, accesibilidad 10% La Mexicana Monterrey,N.L. Estn recin hechas 15.5% Super Mart Monterrey,N.L. Estn recin hechas 15.5% Paquetessin marca Monterrey,N.L. Sabor, accesibilidad, 24% producto sin conservadores

Estudio de mercado

Objetivo del estudio de mercado El objetivo del estudio de mercado es principalmente conocer la opinin de la gente en cuanto a la introduccin de nuestro producto al mercado y, en cierta forma, saber si estara dispuesta a adquirirlo. Consideramos de suma importancia que el cliente acepte el nuevo concepto de tortilla como parte de su alimentacin diaria, y de igual forma, que se sienta satisfecho con su calidad y sabor; esto se reflejarno slo en el consumo en su casa, sino tambin con la demanda en restaurantes y establecimientos alimenticios. Para nuestra empresa es de vital importancia que se reconozca que nuestro producto est elaborado de manera 100% natural y que aporta, adems de un nuevo y rico sabor, un valor protenico mayor (el cual no es muy evidente para el consumidor). Es por eso que con el reflejo de la preferencia y demanda del consumidor hacia nuestro producto, sabremos si ste en realidad est cumpliendo su misin y ofrece lo esperado. Encuesta tipo HOLA! Somos estudiantes de Ingeniera de Industrias Alimentarias y queremos que nos hagas el favor de contestarnos esta encuesta. Hazlo con sinceridad, ya que estos datos son muy importantes para nuestro proyecto. 1. Consumes tortillas de harina o de maz? harina maz _ ambas _ 2. Cuntas tortillas acostumbras comer al da?

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Una

dos

ms (especifica)

3. Dnde acostumbras comprarlas? en la tortillera _ en el supermercado _ en la tienda _ las hacen en tu casa _ otros (especifica) _ 118 Captulo 5 El mercado

4.

T, gu,,,rl, co'n,um. aditivos)? s no porqu?

co: ~ ","o,protenicmo,y"' y adems qu, fuera 100% natural (sin saborizantes o

5. Compraras una tortilla con sabor a frijol que te brindara ese valor protenico mayor? s no porqu? 6. Cunto estaras dispuesto a pagar por ellas? $4.00-5.00/kg $5.00-6.00/kg $7.00/kg oms _ Graciaspor tu cooperacin!

Aplicacin de la encuesta La aplicacin de encuestas se realiz en forma personalizada y pidiendo al encuestado que contestara de la manera ms sincera posible, a fin de obtener resultados ms reales. Las encuestas se aplicaron a gente de todas las edades y de distintas profesiones y ocupa- ciones: estudiantes, amas de casa, secretarias,profesores,etc., ya que lo que ofrece nuestro producto no est restringido para nadie, lo pueden consumir tanto hombres como mu- jeres de todas las edades y profesiones. En total se encuestaron a 90 personas en diver- sos lugares como: el ITESM, hogares (amas de casa) y negocios. Esta aplicacin tom aproximadamente dos das (27 y 28 de septiembre; martes y mircoles, respectivamente, con el fin de aplicarla a una mayor variedad de personas). Resultados obtenidos Presentamos a continuacin los resultados obtenidos: 1. Tipo de tortilla que consumen: a) 80.22%, de harina de trigo y de maz b) 9.89%, de harina de trigo e) 9.89%, de harina de maz 2. Nmero de tortillas consumidas al da: a) 41.11 %, 2 tortillas b) 41.11 %, ms de 2 tortillas (promedio 5) e) 13.33%, una tortilla d) 4.44%, no consume 3. Lugar de compra: a) 30%, en supermercados b) 28.89%, la elabora en casa

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e) 13.33%, la adquiere en tiendas de conveniencia d) 10%, en tortilleras Caso integrador 119

e) j) 2.22% no 4. Preferiran consumir un producto nutritivo y natural: a) 95.56%, s b) 4.44%, no 5. Compraran una tortilla con sabor a frijol: S, 80%; No, 20% La razn por la que la compraran sera: a) 60%, por nutritiva b) 20%, por natural e) 14.44%, por su sabor d) 5.56% no especific 6. Cantidad que est dispuesto a pagar por un kilogramo: a) 45%, de $4.00 a 5.00 b) 30%, de $5.00 a 6.00 e) 25%, $7.00 o ms d) No contest

Conclusiones del estudio Con base en las encuestas aplicadas pudimos apreciar que el consumidor est realmente interesado en adquirir productos cada vez ms naturales y por consiguiente ms saluda- bles; sta fue una de las caractersticas de nuestro producto que ms llam la atencin. Por otra parte, el porcentaje de personas que estn dispuestas a aceptar el cambio de la tortilla convencional de maz a la de frijol fue slo 22% mayor al que la rechaz; sin embargo, notamos que la gente tiene curiosidad de probarlas y basar su decisin en la prueba sensorial (hasta no probar, no pueden saber). De acuerdo con los resultados de las encuestas, concluimos que la mayora de la gente come tanto tortillas de harina como de maz, en un promedio aproximado de 5 piezas diarias.Adems, est vida de regresara lo natural; ya est cansada de consumir productos con aditivos, conservadores,saborizantes, etc. En cuanto a la aceptacin del producto con un nuevo sabor Cafrijol), creemos que es importante darlo a probar antes de aplicar la encuesta, a fin de que el consumidor sepa de qu se trata y si lo aceptara. Por ltimo, la gente est dispuesta a pagar un precio un poco ms elevado al de un kilogramo de tortilla de maz. El precio estimado para la tortilla de frijol (segn datos de las encuestas) est entre $5.00 y $6.00. A pesar de obtener los resultados esperados, creemos que la muestra no es lo suficien- temente amplia como para darnos una idea real de la aceptacin en el mercado, ya que sta depende de muchos otros factores. Distribucin y puntos de venta Nuestro producto (tortillas con harina de frijol) se vender en tortilleras, pues queremos que sea recin hecho. Escogimos este medio porque la mayora de las personas prefiere 120 Capitulo 5 El mercado

las tortillas recin hechas Y,...liIoI",,",f.~~:!~',r~~. conservadores. Por lo tanto, la distribucin sera bsicamente directa Productor Consumidor final

A largo plazo se piensa dar el servicio de tortillas a domicilio, por lo que sera una distribucin diferente: Productor ---.. Minorista -----.... Consumidor final

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En este esquema, los productores son los mismos dueos ms otras tres personas, y uno de nosotros estara en los puntos clave del proceso, que son la elaboracin de la harina de frijol, la incorporacin de los ingredientes para el producto final junto con la supervisin de la mquina tortilladora, la envoltura del producto y su venta. Promocin del producto o servicio En la figura 5.20 se muestran el volante y la etiqueta, en la cual se incluye el logotipo del producto; el empaque consiste en pliegos de papel revolucin con una impresin de la etiqueta. Como medios de promocin se escogieron volantes y anuncios en el peridico, porque son baratos y efectivos; es decir, la gente llega a conocer el producto rpidamente a un costo de $0.16 por volante y $500 diarios por el anuncio en el peridico, pues buscamos, en principio, tener el menor gasto posible. Dentro de los medios de publicidad que no emplearemos estn la radio y la televisin, ya que representan una inversin o gasto muy elevado que a corto y mediano plazo la empresa no puede cubrir. Tal vez a largo plazo se recurra a un anuncio en la radio. Figura 5.20 Volante y etiqueta (incluye el logotipo) con el nombre del producto. Caso integrador 121

Fijacin y polticas de precio ~. I!' . i El costo de la realizacin de nuestro producto ser de aproximadamente $5.50 por kg de tortilla, incluidos los costos fijos y variables. Esto se debe al costo de los ingredientes y a su produccin. La informacin es la siguiente:

Costos variables Materia prima Cosro/kg de materia prima Costo/unidad producto

Harina de maz Frijol Sal Papel de envoltura impreso $1.664 $5.60 $1.50 $1.248 (750 g) $1.40 (250 g) $ .003 (2 g) $ .10 (pieza) Total $8.764 $2.751 El costo por kg de tortilla de gastos en materia prima es de $2.751. Gastos por servicios pblicos Costo/mes Luz Agua Gas $660 $100 $450 Total Costos fijos Sueldo de empleados y renta $1210

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3 empleados 3 administradores Renta local Renta de equipo Gastos por servicios Total Diario $38.00/persona $67.00/persona $4500/mes $5000 $1210

Mensual $1 150/persona $2000/persona $4500

Total mensual $3450 $6000

$20160

Si se planea una produccin de 7 200 kg al mes, los costos fijos totales seran $20 160, y los costos fijos unitarios (CFU), $2.8. 122 Captulo 5 El mercado

El posible precio de nuestro producto sera: CVU + CFU = P 2.751 + 2.8 = 5.551 e! punto de equilibrio sera en unidades 20160 = 7 200 5.55 - 2.751 CF P-CV

La ganancia deseada es de 7.7%, por lo que e! precio de venta de! producto es: $6.00 El punto de equilibrio de la empresa es: CF/(PV - CV) 20160 = 6 205 6.00 - 2.751 Plan de introduccin al mercado Sobre todo, queremos que e! cliente pruebe el producto. Esto se va a llevar a cabo a travs de muestras gratuitas (promocin) en diferentes ubicaciones. Tambin, mediante el peridico y volantes, haremos promocin para que las personas lo vayan conociendo y sepan que hay un nuevo alimento que pueden incluir en su dieta diaria. Estos medios tendran un costo aproximado de: $160: Impresin de 1 000 volantes, a una tinta, tamao media carta, en papel bond blanco de 29 kg. $500/da: Publicacin en peridico de dos anuncios medianos de aproximadamente 20 x 20 cm en las secciones "Consumidor" y "La buena mesa". Riesgos y oportunidades del mercado

Riesgos: Que e! producto no sea aceptado por el consumidor. Si esto ocurre, nuestra em

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presa quebrara y todos saldramos perdiendo. Este punto es el ms importante, por eso se necesita hacer mucha publicidad y muy buena para que se acepte el producto y se le consuma. Que la competencia robe la idea. Si, por ejemplo, una empresa ms grande como Ta Lola saca un producto como el nuestro y, ayudada por su tecnologa, lo mejora, nos quita el mercado y por consiguiente nuestras ventas. Que el gobierno fije el precio de nuestro producto por ser uno de los que se encuentra en la canasta bsica. Si esto sucede, no tendramos la libertad de elegir las utilidades que desearamos obtener y nos limitaramos en muchos aspectos; posiblemente no alcanzaramos a cubrir los costos. o Que nuestros ingresos sean menores que nuestros gastos. Si esto sucede, quiere decir que no estamos vendiendo lo suficiente o que el precio no es el indicado. Esto puede pasar al principio, siempre y cuando hayamos previsto que al paso del tiempo nos repondremos y obtendremos lo que perdimos, ms utilidades. Caso integrador 123

Oportunidades: Que la gente acepte el producto. Esto implicara incursionar en un mercado sin competencia, ya que no hay una mercanca similar en el mercado. Que se abra la posibilidad de crear nuevos productos con este tipo de harina (tos tadas, totop os, sopes, etc.) para que crezca la empresa y as comprar maquinaria nueva o mejorar los procesos de produccin, con la consecuente posibilidad de bajar los costos y disminuir precios. Que tengamos ingresos favorables (que crezcan las ventas), lo cual tendra las mismas ventajas que el punto anterior. Que el gobierno lo subsidie para la clase baja, de manera que nos ayude con los costos y se satisfaga a los clientes que necesitan este producto nutritivo ms que nadie. Que a una empresa grande le guste el producto y quiera comprar la idea o se quiera afiliar a nosotros dando la inversin necesaria y la tecnologa para mejorar el producto y aumentar la produccin. . Sistema y plan de ventas (administracin de ventas) Con base en las encuestas realizadasen una muestra de 90 personas, 81 (esdecir, 90.11 %) consumen, en promedio, 5 piezas diarias. De estas 81 personas, 65 personas (es decir, 80% de las 81) estaran dispuestas a comprarlas. Dentro de la poblacin a la que venderemos el producto, la cual es de 2 500 personas, tenemos que: 2 500 personas x --------------------------_. 100% 90.11 % x = 2 250 personas que consumen tortillas de maz 2 250 personas x 100% 80% x = 1 800 personas compraran tortilla de frijol Si en 1 kg hay 30 tortillas y se consumen cinco tortillas diarias en promedio, se esti- mara una venta de 1 kg por semana por persona. Si esas 1 800 personas se distribuyen a distintos das de la semana, asistiran a comprar 300 personas diarias, lo que equivaldra a la venta de 300 kg diarios, 1 800 kg a la semana, 7 200 kg al mes. Nota: Toda esta informacin est calculada suponiendo que el consumidor slo compra para l y no para su familia.

Con base en esto, la venta diaria sera de 300 x 6.00, es decir, $1 800.00 por da. 124 Capitulo 5 [1 mercado

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Organigrama El organigrama del rea de ventas es el siguiente:

Zona: Poniente Feo. Garza Sada No. 520 Col. Chepe Vera

, Ventas 1. Karla Mndez 2. Claudia Ordaz Captulo 6 Produccin

6.1

Objetivos del rea de produccin

Produccin Es la transformacin de insumos, a travs de recursos humanos, fsicos y tcnicos, en productos requeridos por los consumidores. Tales productos pueden ser bienes y/o servicios. Producto Es el resultado final de un proceso de produccin, el cual puede ser un bien o servicio, que representa un satisfactor para el consumidor.

Podemos destacar dos tipos de bienes: Bienes industriales. Son productos que se utilizan para producir otros bienes; algunos de ellos entran directamente en el proceso productivo, como materia prima, producto semiterminado o componentes. Bienes de consumo. Son los productos usados por los consumidores finales para satisfacersus necesidades personales. Se pueden clasificara su vez en bienes duraderos o perecederos. Los servicios se pueden clasificar,en general, como: Servicios comerciales. Algunos ejemplos de stos son: reparacin y mantenimiento de maquinaria y equipo, diseo de instalaciones, etctera. Servicios profesionales. Algunos ejemplos de stos son: administrativos, atencin mdica o dental, educativos, de asesora, etctera. Es indispensable establecer los objetivos que se pretende alcanzar en el rea de pro- duccin, esto con el propsito de contribuir al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Los objetivos del rea de produccin, al igual que los de las otras reas, deben ser cuantificables y medibles, e ir en relacin con los recursos disponibles de la empresa. En la figura 6.1A se muestran los objetivos a corto, mediano y largo plazos, en el rea de produccin de la empresa Postres Mexicanos, y en la figura 6.1 B los objetivos de Repblica. 126 Captulo6 Produccin

Figura 6.1A Determine, con base en las ventas posibles estimadas en el captulo 5, los objetivos a corto, mediano y largo plazos que tendr la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

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Objetivo a cortoplazo: Producir y vender el arroz con leche demandado en las cafeteras del ITESM de los Campus MonterFey, Garza Sada y Garza Lagera, La cantidad esperada a vender y, por taato, a producir en el corto plazo es de 30 000 porciones individuales por mes. Objetivo a mediano plazo: Se espeFa un insrernenro en los niveles de produccin a 42 000 porciones mensuales. Objetivo a largoplazo: ~e espilraun hivel de produccin de 53 000 porciones mefisuales.

Figura 6.1 B Determine, con base en las ventas posibles estimadas en el captulo 5, los objetivos a corto, mediano y largo plazos que tendr la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Objetivo a corto plazo: Actualizarse diariamente para ofrecer los ms avanzados servicios web. Producir el equivalente a 60 pginas mensuales divididas en sitios de diversos tamaos. Incorporar ms recursos a la empresa, incrementar nuestras ventajas competitivas. Implementar un programa de mejoramiento continuo. Objetivo a mediano plazo: Aumentar la planta produotiva para poder producir 200 pginas mensuales. Incrementar la capacidad de produccin por 25 pginas mensuales cada vez que se extienda el rea de cobertura a una nueva ciudad. Objetivo a largo plazo: Contar con un centro de diseo central con capacidad de produccin para satisfacer la demanda generada por 1O ciud~ds; es decir, 1 600 pginas mensuales para el ao 2005.

Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 6.1.*

Como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hojas aparte. 6.2 Especificaciones del producto o servicio 127

para llenar

Ejercicio S.l Determine, con base en las ventas posibles estimadas en el captulo 5, los objetivos a corto, mediano y largo plazos que tendr su empresa.

Cortoplazo Mediano plazo Largo plazo

6.2

Especificaciones del producto o servicio

El diseo de un producto o servicio debe cumplir con varias caractersticas, entre otras:

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 Simplicidad y practicidad (facilidad de uso) Confiabilidad (que no falle) Calidad (bien hecho, durable, etctera) Asimismo, en el diseo debe especificarseen qu consiste el producto o servicio, a travs de una descripcin detallada del mismo, incluyendo dimensiones, colores, mate- riales y otras caractersticas que lo definen. El diseo del producto elaborado por Postres Mexicanos se muestra en la figura 6.2A, y en la figura 6.2B se describen los servicios que ofrece Repblica.

Figura S.2A Elabore un diseo definitivo del producto o servicio de la empresa. D explicaciones de cada parte, e incluya fotografas, etctera. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Contina. ~ 128 Capitulo 6

Produccin

Nuestro producto es un postre elaborado a base de arroz (25 g). leche descremada (47 mi), canela (0.35 g), agua (95 mi), azcar (10 g). Se va a envasar en un recipiente cilndrico, transparente, de distintos materiales (rnulricapa), adecuado para el uso de microondas, con una capacidad de 150 g Y una etiqueta con informacin completa del producto (empresa elaboradora, informacin nutricional, etc.). El arroz con leche se va a sellar con una tapa de poliestireno blanca. Su consistencia es semigelatinosa y su textura es blanda. Debido a la presencia del azcar, que funciona en este caso como un conservador, nuestro producto tendr una vida de anaquel de tres das, mientras permanezca almacenado a una temperatura de refrigeracin de 4-5C.

Figura 6.28 Elabore un diseo definitivo del producto o servicio de la empresa. D explicaciones de cada parte. e incluya dibujos. fotografas. etctera. (Ejemplo de Repblica)

Una pgina de Internet es una combinacin de texto, imgenes, multimedia y libretos de rutinas que de manera conjunta o por separado presentan cambios en las pantallas del monitor de una computadora, equipada con programas de software llamados browsers; de stos, los ms comunes son Netscape e Internet Explorer. Tambin se utilizan otros programas especiales, como se explica ms adelante. Los cuatro demento s anteriores se codifican y programan en lenguaje HTML (Hyper Text Markup Language). Sin embargo, la palabra "lenguaje" no es completamente adecuada porque HTML es un protocolo de computadora y no un lenguaje en s como lo es Basic, C o Turbo Pascal. Utilizando la tecnologa descrita, Repblica ofrece los siguientes servicios:

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l. Diseo, mantenimiento y albergue de sitiosWeb Repblica ofrece mediante visitas personales a los clientes potenciales el diseo, mantenimiento y albergue de sitios web, con diferente nmero de pginas, y planeados para que la empresa d la imagen de ser la mejor en su ramo. Las imgenes y los mensajes que se utilizarn varan segn el tamao, giro y mercado de cada empresa, usando diferentes colores y extensiones en cada sitio. En algunos casos slo se-modificarn los sitios ya existentes, siguiendo las mismas polticas en el diseo. . 2. Comercio electrnico Adems de disear un sitio web para el cliente, siguiendo los lineamientos anteriormente mencionados, se incorpora un catlogo con imgenes de alta calidad de los productos ofrecidos por el cliente. La tienda se construye de manera que sea fcil y seguro hacer compras en ella. Se incorpora una tarjeta de compras al sitio, para que el cliente pueda ver el total de las realizadas en un sistema de correo electrnico automatizado, que enlace la orden de compra del cliente con la Contina ~ 6.3 Descripcin del proceso de produccin o prestacin del servicio 129

empresay con el banco que har el cargo en la tarjeta de crdito. En caso de que el cliente no deseepagar con tarjeta de crdito, puede utilizar el inventario del catlogopara identificar la mercancaque desea adquirir y ponerse en contacto directo con la empresapara arreglarel pago por.cheque o giro bancario.Adems, se enlaza un sistema de rastreo que el comprador puede revisaren todo momento, para conocer el estado de su orden.

Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 6.2.

Ejercicio 6.2 Realice un diseo definitivo del producto o servicio de su empresa. D explicaciones de cada parte e incluya dibujos, fotografas, etctera.

PAGE 90

6.3

Descripcin del proceso de produccin o prestacin del servicio

Independientemente de si se va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario conocer el proceso de produccin y/o prestacin de servicios de la empresa. El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En l se conjuntan la maquinaria, la materia prima y el recurso humano necesarios para realizar el proceso. El proceso de produccin debe quedar establecido en forma clara, de modo que permita a los trabajadores obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Debe considerarse tambin que este proceso tendr que evitar cualquier dao probable al medio o a la sociedad en general. 130 Capitulo 6 Produccin

El proceso de produccin se establece siguiendo el procedimiento cin se describe:

que a continua-

a) Determinar todas las actividades requeridas para producir un bien o prestar un servicio, b) Organizar las actividades de manera secuencial. e) Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada actividad. La figura 6.3A muestra el proceso de produccin que utiliza la empresa Postres Mexicanos y la figura 6.3B el de Repblica.

Figura 6.3A Indique el proceso de produccin o de prestacin de servicios de la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

La produccin mensual de la empresa ser de 30 000 unidades, debido a que la empresa funcionar cinco das a la semana la produccin diaria ser de 1 500 porciones individuales, elaborndose las mismas en lotes de 300 porciones cada uno. Para una produccin de 300 porciones: 1. Pesado y medicin del arroz, la canela en raja, la leche descremada y el azcar (10 min). 2. Coccin del arroz con agua y canela a 600C en ollas de presin (20 min). 3. Incorporacin de la leche descremada y el azcar (5 min). 4. Coccin a fuego lento, hasta que se evapore un 40% de la leche, a una temperatura constante de 800C (25 ruin). 5. Enfriar a temperatura ambiente (30 min). 6. Envasado (45 min). 7. Etiquetado (20 rnin). Tiempo total del proceso de elaboracin: 155 min (2 h 35 min).

Figura 6.38 Indique el proceso de produccin o de prestacin de servicios de la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Una vez definido el segmento de mercado se procede a concertar citas y visitar a los clientes potenciales. Despus de esta entrevista, la secuencia de acciones es la siguiente: 1. El departamento de Operaciones hace una recomendacin acerca de la composicin ms adecuada para el sitio del cliente (3 horas).

PAGE 91

Contina ~ 6.4 Diagramade flujo del proceso

131

2. El departamento de Mercadotecniaincorpora el anlisisy lo entrega al cliente (2 horas). 3. El vendedor da seguimientoal cliente (tiempo variable). 4. Si el cliente acepta la propuesta, se cobra un anticipo de 50% (1 hora). 5. El Centro de Diseo procede a producir la pgina principal del sitio (1-24 horas). 6. Se presenta la pgina al cliente para que la apruebe, modifique o rechace (2-24 horas). 7. El Centro de Diseo hace los cambios correspondienteshasta que el cliente quede satisfecho(4 horas). 8. Se disea el resto de las pginas (I hora por pgina). 9. Se presenta un "derno"al cliente (4 horas). 10. Se espera la aprobacin del cliente (8-16 horas). 11. Se da de alta en el servidorla nueva pgina (1-4 horas). 12. Se archiva la pgina (5-10 minutos). 13. Se cobra el 50% restante.

Se pide que complete la cdula que se muestra en el ejercicio 6.3.

Ejercicio 6.3 Indique el proceso de produccin o de prestacin de servicios de su empresa.

6.4

Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso de produccin es una secuencia de operaciones expre- sada en forma grfica. Es una forma de detallar y analizar el proceso de produccin, mediante el uso de un diagrama de flujo, cuya simbologa bsica ms comn es la si- guiente: 132, Capitulo6 Produccin o D el

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Operacin Inspeccin Transporte Retraso

Cualquier actividad que d como resultado un cambio fsico o qumico en un producto componente del mismo. Incluye tambin e! en- samble y desensamble de productos.

o algn

Cualquier comparacin o verificacin de caracte- rsticas contra los estndares de calidad o cantidad establecidas.

Cualquier movimiento que no sea parte integral de una operacin o inspeccin.

Cualquier periodo en e! que un componente de! producto est esperando para alguna operacin, inspeccin o transporte.

Almacenamiento Mantener un producto o materia prima en e! almacn, hasta que se requiera para su uso o venta.

Es necesario disear y conocer e! proceso productivo o de prestacin de servicios de la empresa para determinar actividades, tiempos, responsables y costos; de esta informa- cin se podr derivar la capacidad productiva de la empresa. En la figura 6.4A se ve e! diagrama de flujo de la empresa Postres Mexicanos, yen la figura 6.4B e! diagrama de flujo de Repblica.

Figura 6.4A Haga un diagrama de flujo del proceso de manufactura de su producto o servicio, desde la entrada de insumos necesarios para la fabricacin, hasta el producto terminado, empacado y listo para la venta. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Se muestra el diagramade flujo utilizado para la produccin de un lote de 300 porCIOnes.

Limpiar el establecimiento,as como todos los utensilios(830 min), Contina ..

PAGE 93

9 9 9 D .[l. V 6.4

Diagrama de flujo del proceso

133

Pesar y/o medir todos los ingredientes: arroz (7.5 kg), azcar (3 kg), canela en rama (96 gr), agua (281) y leche descremada (l4.1l) (10 min). Incorporar la leche y el azcar (5 min). Calentar a 800C para evaporar 40% de la leche (aproximadamente 25 min). Enfriar a temperatura ambiente (aprox. 25C) (30 min) .

Refrigerar a 4 o 5C. Figura 6.48 Realice un diagrama de flujo del proceso de manufactura de su producto o servicio. (Ejemplo de Repblica) Se muestra el diagrama de flujo utilizado para el diseo de cada sitio (puede haber ms de uno por cliente). El Departamento de Operaciones hace una recomendacin acerca de la composicin ms adecuada para el sitio del cliente. 3 h.) El Departamento de Mercadotecnia incorpora el anlisis y lo entrega al cliente. S? El vendedor da seguimiento al cliente. Si la propuesta es aceptada, el vendedor procede a cobrar un anticipo de 50%. El Centro de Diseo procede a producir la pgina rrincipal del sitio. Se presenta la pgina al cliente para que la apruebe, modifique o rechace. El Centro de Diseo hace los cambios correspondientes hasta que el cliente quede totalmente satisfecho. S? Se repiten los procesos de diseo con las dems pginas. Se vaca la informacin a la computadora y se le presenta un "derno" al cliente. Contina. 134 Capitulo6 Produccin

(2 h.)

(l h.)

(l-24 h.)

(2.24 h.)

(4 h.) (1 h/pg.) (4 h.)

D n

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9 V .!J, O Se espera la aprobacin del cliente. pgina. (1-4 h.) Se archiva la pgina para futuras modificaciones. (8-16 h.) Se da de alta en el servidor la nueva (5-10 min.)

Se procede a cobrar el 50% restante.

(1 h.)

En la cdula del ejercicio 6.4, especifique el diagrama de flujo que emplear en su empresa; indique tambin el tiempo que requerir en cada actividad. Ejercicio 6.4 Elabore un diagrama de flujo del proceso de manufactura de su producto o servicio, desde la entrada de insumas necesarios para la fabricacin, hasta el producto terminado, empacado y listo para la venta.

6.5

Caractersticas de la tecnologa

Es importante determinar la tecnologa disponible para elaborar el producto. Es necesario especificarla porque a travs de ello es posible: 6.~ Caractersticas de la tecnologa 135

Asegurar que se usar un nivel de tecnologa apropiado al tipo de proyecto y a la regin donde se piensa desarrollar. Tener en mente todas las alternativas de tecnologa, para considerarlas en la se leccin.

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Cuando se elige la tecnologa, es necesario tomar en cuenta aspectos tales como: Facilidad para adquirir la tecnologa. Condiciones especiales para hacer uso de ella (pago de patentes, acuerdos, etctera). Aspectos tcnicos especiales de la tecnologa, al aplicarla al proceso de produccin (capacitacin, equipo, instalaciones, etctera). Posibilidades de copiado (si la tecnologa es original, lo ms conveniente es buscar las formas de registro y proteccin legal). A continuacin se ejemplifica la evaluacin de la tecnologa empleada por Postres Mexicanos en la figura 6.5A y en la figura 6.5B, la de la tecnologa de Repblica. Figura 6.5A Mencione las caractersticas y especificaciones de la tecnologa que utilizar para desarrollar el producto o servicio de su empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

La tecnologa necesaria es sencilla en cuanto a la produccin del arroz con leche. En los casos de conservacin y envasado no requerimos de tecnologa muy avanzada; sin embargo, acudiremos a asesora profesional en estas reas. Respecto a la conservacin y envasado, preguntaremos al doctor Ramiro Mendoza, catedrtico del Departamento de Tecnologa de Alimentos (ITESM, Campus Monterrey), para obtener la informacin necesaria. En relacin con el proceso del arroz con leche, se emplea una estufa con cuatro quemadores, ollas de aluminio inoxidable (de presin), cucharas, recipientes para medir volmenes y una bscula. El etiquetado es manual. En caso de surgir un producto similar al nuestro, podemos ofrecer a los consumidores variedades del producto tales como preparado con arroz integral, o bien que presente sabores diferentes, como arroz con leche sabor chocolate y sabor vainilla.

Figura 6.5B Mencione las caractersticas y especificaciones de la tecnologa que utilizar para desarrollar el producto o servicio de su empresa. (Ejemplo de Repblica)

El desarrollo de sitios de Internet involucra la tecnologa ms avanzada en programacin, software y telecomunicaciones. Hace 10 aos este lenguaje simplemente no exista. En cuanto a especificaciones tcnicas, el programa de software para crear una pgina es un editor de HTML. Dos de los ms comunes, a nivel profesional, son Contina .. 136 Capitulo 6

Produccin

Hot Dog y Web Edit. Estos programas son esencialmenteplataformas que permiten al usuario escribir los cdigosde HTML. Una nueva generacinde editoresWYSWYG (What YouSee is What YouGet) surgieron el ao pasado; de stos los mejores son Frontpagey Net Fusion. Aunque son mucho menos poderosos que los editores tradicionales,pueden usarsesin tener que aprender HTML, lo que es una ventaja para aficionadosque deseendisear su propia pgina y que no cuenten con el tiempo para aprender HTML. Una comparacinsera que los editores HTML son como un lienzo en blanco para artistas,y los programasWYSWYGson como una hoja para pintar por nmeros que pueden llegara hacer un cuadro atractivo sin requerir talento.

En funcin de la tecnologa que utilizar su empresa, complete la cdula del ejercicio 6.5.

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Ejercicio 6.5 Mencione las caractersticas y especificaciones de la tecnologa que utilizar para desarrollar el producto o servicio de su empresa.

6.6

Equipo e instalaciones

El proceso productivo permite determinar las actividades a realizar, as como el equipo, herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboracin de productos y/o prestacin de servicios de la empresa. Para esto se requiere: a) bescomponer el proceso en actividades especficas. b) Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad. e) Elaborar una lista de todas las herramientas requridas para cada actividad. el) Calcular la materia prima requerida en el proceso. e) Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad. /) Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades para llevar a cabo cada actividad. 6.6 Equipos e instalaciones 137

Adems, es necesario prever un programa de mantenimiento del equipo, a fin de garantizar adecuado funcionamiento del mismo. El equipo, las herramientas e instalaciones que utilizar Postres Mexicanos se presentan en la cdula de la figura 6.6A, yel equipo para Repblica en la figura 6.6B.

un

Figura 6.6A Determine el equipo, las herramientas e instalaciones que utilizar para desarrollar su producto o servicio, as como el plan de mantenimiento del equipo. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Equipo/herramienta Estufa industrial Italmex Refrigerador Italmex Bscula Oneida Cucharas Tupper Total $43000.00

Cantidad 1

Marca Denort Fregadero 1 Denort Ollas de presin Oneida Recipientes de plstico 1 Denort Mesa 5 5

1 3

Los servicios necesarios para la produccin del arroz con leche son: gas natural, electricidad yagua potable.

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En cuanto a las instalaciones, no se requiere ninguna en especial; se cuenta con espacio de planta de 30 rrr'. Respecto al mantenimiento del equipo, se realizar lo siguiente: Limpieza de la estufa y del fregadero, 2 veces al da. Lavado de los utensilios, 5 veces al da, cada vez que se termine una serie de produccin. Limpieza de la mesa de envasado, 5 veces al da, despus de cada serie de produccin.

Figura 6.6B Determine el equipo, las herramientas e instalaciones que utilizar para desarrollar su producto o servicio, as como el plan de mantenimiento del equipo. (Ejemplo de Repblica)

Equipo Computadora personal Computadora personal Escner Mdem Cantidad 2 1 1 1 Mana Clon Compaq HP Scan Jet 5p Motorola Lifestyle 28.8 Contina ~ 138 Capitulo6 Produccin

Muebles de oficina Cantidad Mdem 1 Impresora 1 Mesa con 5 sillas 1 Telfonos 2 Lnea telefnica 2 Total $ 45 600.00

Marca Motorola Lifestyle 33.3 HP 540 C Escritorios Telmex Telmex

Los servicios que Repblica requiere para atender a sus clientes son: acceso a Internet, servidor, telfono (estos 3 servicios son de pago mensual) y energa elctrica (con pago bimestral) . Las instalaciones necesarias son conexiones elctricas estndar (por lo menos 8) y lnea telefnica (por lo menos 3) en un rea fsica de 15 metros cuadrados. El personal del Centro de Diseo y Operaciones est capacitado para dar al equipo todo el mantenimiento que necesita, corno la revisin continua del servidor, verificaciones constantes y pruebas de calidad de las pginas y del servicio, as que por este concepto no se tienen costos adicionales. El mantenimiento es el siguiente: Revisiones peridicas en busca de virus en el software. Mantenimiento peridico al software con Norton Ucilities (defragmentacin de los discos, optimizacin, arreglo de clusters).

Complete la cdula que se presenta en el ejercicio 6.6.

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Ejercicio 6.6 Determine el equipo, las herramientas e instalaciones que utilizar para desarrollar su producto o servicio, as como el plan de mantenimiento del equipo.

Equipo/herramienta

Cantidad

Marca

Servicios necesarios

Cantidad

Marca

Contina ~ 6.7 Maleria prima

139

Instalaciones necesarias:

Mantenimiento:

6.7

Materia prima

6.7.1 Necesidades de materia prima La materia prima se refiere a los elementos, partes o sustancias de las que est com- puesto el producto de la empresa o a los insumos necesarios para prestar un servicio. Es conveniente que cuando se especifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemple cunto se requerir por un volumen dado de produccin o en relacin con cierto periodo. En la figura 6.7 se muestra la materia prima que requiere Postres Mexicanos. Repblica no necesita materia prima, slo el equipo mencionado y el personal. Figura 6.7

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Indique la materia prima que requerir en su proceso productivo, especificando la cantidad estimada por periodo, por lote o por unidad. (Ejemplo de PostresMexicanos)

En el caso de PostresMexicanos,se opt por establecerla materia prima necesaria requeridapor lote de produccin; es decir,por 300 porciones (porcionesde 150 g c/u). Materia prima AIfOZ Azcar Canela Agua Leche descremadade vaca Envasey tapa de plstico Etiqueta Cantidad/lote 7.5 kg 300 g 96g 28.51 14.11 300 unidades 300 unidades Por lote de produccin se estim un total de $250.40 140 Capitulo 6 Produccin

Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 6.7.

Ejercicio 6.7 Indique la materia prima que requerir en su proceso productivo, especificando la cantidad estimada por periodo, lote o unidad.

Materia prima

Cantidad/periodo

6.7.2

Identificacin de proveedores y cotizaciones

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Esto facilitar el inicio de actividades productivas. Para ser ms eficiente en la seleccin de proveedores, es indispensable establecer criterios; entre otros, se encuentran: a) Cumplimiento en fechas de entrega. b) Calidad. e) Precio. d) Servicios que ofrece. e) Crditos. j) Localizacin de! proveedor. Si son identificados los proveedores, se facilitar e! proceso de se!eccin del tipo de materia prima que se desee utilizar en el proceso de produccin del bien. Es recomen- dable identificar a varios proveedores, y llevar a cabo la evaluacin de cada uno de ellos con base en los criterios establecidos anteriormente. Asimismo, es conveniente diversificarla adquisicin de la materia prima entre varios proveedores para no establecer un lazo de dependencia nica con uno solo, ya que esto puede llegar a representar problemas en el rea de produccin si se tienen desacuerdos con el proveedor o si se presenta desabasto de una materia prima en particular. La seleccin de proveedores realizada por Postres Mexicanos se muestra en la figura 6.8A. 6.1 Materia prima 141

Figura 6.8A Determine los proveedores de sus diferentes materias primas. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Materia prima AIroz Seleccionadora Azcar Ingenio azucarero Canela Cinnamon Leche La Laguna Pasteurizadora Santa Rosita Envases de plstico Envasadora de plsticos Etiqueta Etirnont, SA.

Proveedor

Precio

Calidad

Centro de abastos $8.90/kg Buena $8.16/kg de Granos, SA Centro de abastos $6.60/kg Buena $7.00/kg Buena Centro de abastos $250.00/kg Buena $280.00/kg Regular del Norte, SA. Productos $5.36/1 Buena X $5.36/1 Regular Envasesdel norte envasecon tapa $0.950 Buena $1.00 Irnprestec $0.70 por etiqueta

X X

Buena $0.50 por etiqueta Regular

Buena

La empresa Repblica no utiliza materia prima para la prestacin de sus servicios, pero s requiere de empresas, sin las cuales sera imposible atender a sus clientes. En la figura 6.8B se listan los proveedores de los servicios que necesita Repblica.

Figura 6.88 Determine los proveedores de los insumos o servicios que requiere para su empresa. (Ejemplo de Repblica)

Servicio

Proveedor

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Acceso a Internet Servidor Telfono Telmex Web and Internet Services Telmex 142 Capitulo 6 Produccin

Complete la cdula del ejercicio 6.8.

Ejercicio 6.8 Determine los proveedores de sus diferentes materias primas.

Materia prima Proveedor Precio Proveedor seleccionado Calidad

6.7.3 Compras Para realizar una compra se debe tener una gua; las polticas de compra son importantes, sobre todo por los continuos cambios de precio y la escasezde los materiales. La funcin de compras radica en el establecimiento de las especificacionesde las can- tidades a adquirir y el detectar cundo se necesitar la materia prima. Asimismo, debe establecerse, cuando sea posible, si el proveedor o el comprador pagar el flete, si hay un incremento fijo de precios en la materia prima, etc. Es conveniente saber si hay descuen- tos por pronto pago o por volumen de compra de la materia prima en cuestin. En la figura 6.9 se muestra un formato de requisicin de compra.

Figura 6.9 Formato de requisicin de compra (ejemplo).

Proveedor Fechade entrega: Empresasolicitante: Direccin: Te!. y fax.

Orden de compra nm.

_ Fechade pedido:

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Contina ~ 6.8 Capacidadinstalada 143

te Cantidad , Concepto Precio Importe y

Subrotal: IVA: Firma de recepcin " Total:

6.8

Capacidad instalada

La capacidad instalada se refiere al nivel mximo de produccin que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta, refirindose principalmente a maquinaria, equipo e instalaciones fsicas. La determinacin de la capacidad instalada de la empresa permitir determinar tiempos de respuesta (entrega) al mercado y conocer las posibilidades de expansin o requerimientos de inversin a largo plazo. La capacidad instalada debe ser acorde con el mercado (mercado potencial y planes de ventas), as como con los recursos limitantes de la empresa (mano de obra, disponi- bilidad de materia prima, etctera). Bsicamente es necesario determinar dos factores: Capacidad instalada total (potencial). Nivel de produccin adecuado (requerido). Es necesario tomar en cuenta el mantenimiento preventivo que requerirn instalaciones, equipo y herramientas utilizadas en el proceso. La figura 6.1OApresenta la capacidad instalada de la empresa Postres Mexicanos y la figura 6.1OBla capacidad instalada de Repblica. Figura 6.10A Mencione la capacidad instalada de la planta: cantidad de productos a producir, o servicios que la empresa puede prestar por da, semana y mes. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

En el caso de.PostresMexicanos,su capacidadinstaladay su capacidadacrual ele produccin son equivalentes.La capacidad actual de produccin correspondea la demanda potencial actual del producto (previamentedeterminada e el captulo 5). Periodo 1 da 1 semana 1 mes 144 Captulo6 Cantidad de producto 1 500 porciones de 150 g 7 500 porciones de 150g 30000 porciones de 50 g Produccin

Figura 6.1 OB

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Mencione la capacidad instalada de la planta: cantidad empresa pueda prestar por da, semana y mes. (Ejemplo de Repblica)

de productos

a producir, o servicios que la

Respecto a la capacidad instalada de la planta, cabe mencionar que, aunque los elementos de una pgina de Internet y de un sitio en s varan de lo simple a lo complejo, una frmula de capacidad estndar es producir una pgina cada cinco horas, Cabe mencionar que ste es un promedio, ya que por lo general se requiere ms tiempo para hacer la pgina inicial que para las dems. . Periodo 1 da 1 semana 1 mes" Capacidad de produccin 1.6 pginas web 9.6 pginas web 41.28 pginas web

Se pide que en e! ejercicio 6.9 indique la capacidad instalada de su empresa.

Ejercicio 6.9 Mencione la capacidad instalada de la planta: cantidad de productos empresa puede prestar por da, semana y mes.

a producir, o servicios que la

Periodo

Cantidad de producto

6.9

Manejo de inventarios

El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. El objetivo de! control de inventarios es, por un lado, mantener una cantidad ptima de materiales para que haya disponibilidad en cualquier momento y que, de esta forma, e! proceso productivo no se vea afectado por escasez de materia prima, y por otro, que no se perjudique econmicamente a la empresa por exceso de ste, ya que a una sobreexis- tencia mayor de la necesaria corresponde una mayor cantidad de capital improductivo. 6.9 Manejo de inventarios 145

PAGE 104

Para lograr este objetivo es necesario establecer una cantidad mnima de inventario, antes de volver a comprar. A esa cantidad se le llama punto de reordeno La informacin requerida para calcular el punto de reorden es la siguiente: Consumo estimado de material en un periodo determinado. El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra: ... tiempo para pedir cotizaciones. ... tiempo para seleccionarproveedor. Tiempo de entrega. Margen de seguridad. Ejemplo: Se consumen 100 unidades al mes de un material, el proveedor tarda dos semanas en entregar despus de efectuada la orden de compra, el tiempo estimado de tardanza es de dos das. Si se considera que el mes tiene 4 semanas (se laboran cinco das por semana) se deduce lo siguiente: 100 unidades/4 = 25 unidades por semana (consumo por semana, o 25/5 = 5 unidades por da). 2 semanas x 25 unidades = 50 unidades (2 semanas es el tiempo que el proveedor tarda en surtir el material). 2 das de margen = 10 unidades (5 unidades/da por 2 das de tardanza estimada en la entrega). Entonces: 50 unidades, punto mnimo en almacn. !_Q_ unidades de margen de seguridad. 60 unidades en inventario, mnimo aceptable antes de reordenar. La determinacin del punto de reorden de Postres Mexicanos se muestra en la figura 6.11. Repblica no tiene punto de reorden, puesto que no requiere materia prima.

Figura 6.11 Se pide que a continuacin establezca el punto de reorden para cada materia prima, con base en los puntos mencionados anteriormente. (Ejemplo de PostresMexicanos)

Nota: Aunque la empresa no manejar inventarios, se utiliza lo siguiente para ejemplificar. La empresaha establecidocomo poltica de inventariosmanejar el mnimo volumen posible en almacn, realizandola adquisicin diaria de materia prima, por lo cual no se utilizarpunto de reorden; sin embargo, se opt tener siempre en almacn materia Contina ~ 146 Capitulo 6 Produccin

prima de reserva equivalente a un da de produccin; es decir, para 1 500 unidades. Por otro lado, no habr inventario de producto terminado, ya que por lo perecedero del producto, su distribucin se efectuar diariamente. Los volmenes diarios de adquisicin de materia prima (as como las que estarn en inventario de seguridad) se listan a continuacin. Materia prima Arroz Azcar Canela Leche descremada Envases Etiquetas

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Cantidad 37.5 kg 15.0 kg 480 g 70.31 1 500 unidades 1 500 unidades

Complete en seguida la cdula del ejercicio 6.10. Ejercicio 6.10 Se pide que establezca el punto de reorden para cada materia prima, con base en los puntos mencionados anteriormente.

6.10

Ubicacin de la empresa muy importantes a considerar para determinar la ubicacin ideal de la

Existen cuatro elementos empresa; stos son:

a) Distancia al cliente. b) Distancia de los proveedores. e) Distancia de los trabajadores. d) Requerimientos (limitaciones) legales. La ubicacin seleccionada por Postres Mexicanos se muestra en la figura 6.12Ay la de Repblica en la figura 6.12B. 6.10 Ubicacin de la empresa 147

Figura 6.12A Defina la ubicacin de la empresa, tomando en consideracin los puntos mencionados anteriormente. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

La ubicacin de la empresa Postres Mexicanos ser: Loma Blanca nm. 2955, Col. Obispado, en Monterrey, N.L., pues es un punto cntrico que nos facilita la adquisicin de materia prima y la distribucin de producto terminado.

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Figura 6.12B Defina la ubicacin de la empresa, tomando en consideracin los puntos mencionados anteriormente. (Ejemplo de Repblica)

Debido a la naturaleza de los servicios que provee Repblica, para producir la empresa puede estar ubicada en cualquier asentamiento urbano que cuente con los servicios de luz, telfono y acceso a Internet. Por el momento su ubicacin ser: Ro Pnuco # 325 Col. Providencia Monterrey, N.L., e.a 64059

Complete a continuacin

la cdula del ejercicio 6.11.

Ejercicio 6.11 Defina la ubicacin de la empresa, tomando en consideracin los puntos mencionados anteriormente. 148 Capitulo 6 Produccin

6.11

Diseo y distribucin de planta y oficinas

Es la forma en que se dispondrn las mquinas, herramientas y los flujos de produccin, lo cual permitir organizar el trabajo eficientemente. El lugar de trabajo es el espacio fsico donde se renen personas, equipos, herramientas y materias primas para elaborar un producto terminado. Para poder disear la distribucin de planta es necesario tomar en cuenta el diagrama de flujo del proceso elaborado con anterioridad, pues a travs de l ser posible detectar el orden de las actividades y, de esta forma, evaluar cul es la secuencia ptima del equipo y el lugar ms apropiado para las herramientas. Otro aspecto muy importante a considerar es la distancia entre los distintos puntos de operacin, pues si el equipo est muy distante entre una operacin y otra, pueden ocasionarse altas prdidas de productividad; por otro lado, si est muy cercano, puede incurrirse en problemas de flujo de materia prima o bien en problemas de seguridad. Con base en lo anterior, es necesario contar con conocimiento sobre las dimensiones del equipo y la cantidad de personas que estarn trabajando con l. En caso de que se tengan planes de expansin en el mediano o largo plazos y el proceso comprenda instalaciones especiales,es conveniente tomar en cuenta cul sera la distribucin de la planta en ese caso, y que no se requerir una inversin muy elevada, para, en un futuro, llevar a cabo los cambios pertinentes. La distribucin de la planta de la empresa Postres Mexicanos se muestra en la figura 6.13A y en la figura 6.13B la distribucin de las oficinas de Repblica.

Figura S.13A Disee la distribucin de planta de su empresa y el flujo de produccin ms eficiente. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Fregadero

PAGE 107

1m 6m <)tjfaO<) 1m 1m [81.2004 5m 2m Mesa de trabajo 1.3 ml_ ==

Alacena

1.5 m

Refrigeradorll m .0.7 .m I Escritorio 6.11 Diseo y distribucin

de planta y oficinas

149

Figura 6.138 Disee la distribucin de planta u oficina. (Ejemplo de Repblica)

La distribucin del Centro de Diseo de Repblica se representa en el plano que a continuacin se muestra. Se trata de dos reas, una de trabajo y otra de juntas. Los escritorios de trabajo cuentan con dos computadoras, la impresora y un escner, y debajo de los escritorios hay dos archiveros. El rea de juntas se utiliza adems para hacer bosquejos y anotaciones. En total 90 m.

g) JO O \ I nO o ~ 1

Il[

Complete la cdula del ejercicio 6.12.

Ejercicio 6.12 Disee la distribucin de planta de su empresa y el flujo de produccin ms eficiente. 150 Captulo6 Produccin

6.12

Mano de obra requerida

La mano de obra se refiere a las personas que forman parte del proceso productivo o prestan el servicio, que con su esfuerzo y trabajo transforman la materia prima y obtie- nen el producto terminado. Planear la mano de obra para la produccin o prestacin del servicio significa definir caractersticas que la persona debe poseer para desempear su trabajo. En la figura 6.14A se muestra la determinacin de la mano de obra requerida por Postres Mexicanos, as como la preparacin o caractersticas con las cuales debe contar para el desempeo adecuado del trabajo y en la figura 6.14B las caractersticas del per- sonal requerido por Repblica.

Figura 6.14A

PAGE 108

Establezca el personal requerido para llevar a cabo el proceso productivo, as como sus habilidades. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Actividad Pesar, cocinar, envasar, etiquetar

Nm. de personas 4

Tipo de habilidad Saber cocinar dos en el turno matutino, y dos en el

Mano de obra total requerida: 4 personas en el rea de produccin, turno vespertino. Cada turno es de 6 horas.

Figura 6.14B

I Actividad

. .. ~.. .... ',.. '" Tipo de habilidad Desarrollo de imagen

. . 1

Experiencia en programas de arte grfico. Bilinge, conocimientos de mercadotecnia. Vender el servicio y programar 4 Experiencia en HTML, Java Script, CGI, Cascading Sryle Sheets y DHTML. Conocimientos y habilidad para las ventas. Asuntos financieros y contables 1 De preferencia, con estudios de contadura y experiencia en programacin.

Se pide que complete la cdula que se muestra en el ejercicio 6.13. 6.13 Procedimientos de mejora continua 151

Ejercicio 6.13 Establezca el personal requerido para llevar a cabo el proceso productivo, as como sus habilidades.

Actividad

Nm. de personas

Tipo de habilt'dad

Mano de obra total requerida: ---------------"---;:;c---

PAGE 109

6.13

Procedimientosde mejora continua

El control de calidad es el proceso que permite elaborar el producto o prestar el ser- vicio, de acuerdo con las especificaciones de su diseo. La relacin de calidad de los productos con respecto a las especificacionesse basa en las caractersticas que buscan los clientes y en la concordancia que se pueda lograr, apoyndose en las personas, mquinas y herramientas con que cuenta la empresa. Contar con procedimientos de mejora continua constituye una ventaja competitiva para la empresa, pues le permite ajustar sus procesos, productos y servicios a las necesi- dades de sus clientes, ahorrar retrabajos y, por ende, conduce a una mayor productividad y reduccin de gastos innecesarios para la empresa. Por otra parte, los procedimientos de mejora continua comprenden en su planeacin, implantacin y desarrollo una mejor comunicacin y ambiente de trabajo dentro de la organizacin. El procedimiento de mejora continua diseado por Postres Mexicanos se muestra en la figura 6.15A, y las caractersticas del de Repblica en la figura 6.15B. Figura 6.15A Describa, lo ms claramente posible, cmo se asegurar de que su producto tendr la calidad adecuada para el cliente (procedimientos de mejora continua). Calidad = Precio,tiempo, necesidad que satisface ms otras caractersticas exigidas por el cliente. (Ejemplo de Postres Mexicanos) .

Se realizarnencuestascada tres mesespara conocer la opinin de los clientesacercade nuestro producto y de sus requerimientoso necesidades,as como las formas en que se puede mejorar, para poder ofrecerun producto que cumpla con las necesidadesy expectativasde nuestros clientes. Otro aspectoa considerares el procesode elaboracin,el cual ser evaluado segn su eficiencia,de manera que sta pueda mantenerse o mejorarsesegn el caso. Se pondr especialatencin en lo que concierne a las diferentesreas de la empresa: produccin, mercadotecnia,recursoshumanos y tesorera,con el fin de mejorar, con el tiempo, las funciones respectivas. 152 Capitulo 6 Produccin

Figura 6.158 Describa, lo ms claramente posible, cmo se asegurar de que su producto o servicio tendr la calidad adecuada para el cliente (procedimientos de mejora continua). Calidad = Precio,tiempo, necesidad que satisface ms otras caractersticas exigidas por el cliente. (Ejemplo de Repblica) Adems de recibir retroalimentacin evaluacin: directa de! cliente, se llevan a cabo los siguientes procesos de

1. Pruebas en diferentes plataformas, para asegurarse de que e! sitio puede verse en distintas versiones de diferentes browsers. 2. Validacin de HTML, para asegurarse de que e! sitio est adecuadamente codificado y programado. 3. Validacin de los enlaces, para asegurarse de que tanto los enlaces internos como externos son viables. 4. Presentacin preliminar de la pgina principal de! sitio al cliente, para que apruebe, modifique o rechace e! diseo, antes de proseguir a terminar e! sitio. 5. Una ve: aprobado el diseo por el cliente, se procede a terminar e! sitio, y se vuelve a presentar para su aprobacin final. Si se desean modificaciones, se llevan a cabo, hasta que el cliente quede completamente satisfecho. 6. Trimestralmente se monitorea el funcionamiento del sitio, para darle mantenimiento a las secciones que as lo requieran. Esto se hace con base en los primeros tres pasos aqu descritos.

Se pide que complete la cdula del ejercicio 6.14.

PAGE 110

Ejercicio 6.14 Describa, lo ms claramente posible, cmo se asegurar de que su producto tendr la calidad adecuada para el cliente (procedimientos de mejora continua). Calidad = Precio, tiempo, necesidad que satisface, ms otras caractersticas exigidas por el cliente.

. 6.14 Programa de produccin 153

6.14

Programa de produccin

El programa de produccin es la planificacin de las operaciones que debern realizarse para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el rea; el programa de produccin se divide en dos partes: a) Actividades preoperativas, Son todas aquellas actividades que deben realizarse para iniciar las operaciones productivas. b) Actividades operativas. Son todas las actividades que es necesario desarrollar para tener listo el producto o prestar el servicio de la empresa. Algunos ejemplos de actividades preoperativas son: Compra o renta de equipo, herramientas, instalaciones, etctera. Acondicionamiento de reas de trabajo. Contratacin y adiestramiento de personal operativo. Seleccin de proveedores. Adquisicin de materias primas. Etapa de pruebas con el producto o servicio. El programa de produccin de la empresa generalmente se expresa a travs de un diagrama que relacione las diversas actividades que se deben realizar con relacin al tiempo y los responsables para llevarlas a cabo. En la figura 6.16A se muestra el diagrama del programa preoperativo de produccin de Postres Mexicanos, yen la figura 6.16B el diagrama de Repblica. Figura 6.16A Establezca el programa preoperativo de produccin de la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Actividad l. Acondicionar el rea de trabajo 2. Seleccionar y contratar al personal

PAGE 111

3. Contactar proveedores 4. Compra de equipo 5. Pruebas de produccin 6. Adquirir materia prima 7. Adiestrar personal Personal encargado Mnica Falconer

Mnica Falconer

Claudia Ordaz Dulce Anduaga Claudia Ordaz Claudia Ordaz Mnica Falconer Periodo de realizacin 6 al 10 de febrero de 2000

6 al 10 de febrero de 2000

6 al 10 de febrero de 2000 6 al 10 de febrero de 2000 11 Y 12 de febrero de 2000 13 de febrero de 2000 13 de febrero de 2000 Nmero total de das anteriores a la fecha de arranque Fecha de arranque 7 das 14 de febrero de 2000 Contina ,. 154 Capitulo 6 Produccin

En cuanto a las actividades preoperativas, se presenta en el diagrama de flujo lo anteriormente explicado. Grfica de Gantt

4 3

PAGE 112

2 1 _O] 5 I 6 171 Febrero

I 9 I 10 Das

11 I 12

I 13

Figura 6.16B Establezca el programa preoperativo de produccin o de inicio de prestacin de los servicios de la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Actividad 1. Comprar equipo y acondicionar el rea de trabajo 2. Contratar personal 3. Instalar los servicios necesarios 4. Seleccin de clientes potenciales 5. Pruebas de produccin 6. Diseo de pginas de promocin Personal encargado Gabriel de la Garza

Luis Reynel Gabriel de la Garza Juan Ponce Mitsha de la Mora Mirsha de la Mora Periodo de realizacin 2 al 30 de mayo de 2000

2 al 30 de mayo de 2000 2 al 30 de mayo de 2000 2 al 30 de mayo de 2000 1 al 5 de junio de 2000 5 al 10 de junio de 2000 Nmero total de das anteriores a la fecha de arranque Fecha de arranque 39 das 11 de junio de 2000 En cuanto a las actividades preoperativas, se presenta en el diagrama de flujo lo anterior-

PAGE 113

mente explicado. Grfica de Gantt 5 4 3 2

2 4 6 8 ID 12 14 16 18 20 22 24 2628 30 2 4 6 8 ID 12 14 Mayo Das Junio 6.14 Programa de produccin

155

Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 6.15.

Ejercicio 6.15 Establezcael programa preoperativo de produccin de su empresa.

Grfica de Gantt

A continuacin se pide que llene la hoja de verificacin del ejercicio 6.16, donde se har un inventario y una evaluacin del plan de negocios, con los elementos vistos en este captulo. Ejercicio 6.16 Hoja de verificacin de plan de negocios (evaluacin progresiva personal). -

PAGE 114

Elementos 6.1. Objetivos del rea de produccin 6.2. Especificaciones del producto 6.3. Descripcin del proceso de produccin 6.4. Diagrama de flujo de proceso 6.5. Caractersticas de la tecnologa 6.6. Equipo e instalaciones 6.7. Materia prima 6.7.1. Necesidades de materia prima 6.7.2. Identificaciones de proveedores y cotizaciones . .. ". . Se ha incluido '. ~n el plan de . negocios (s o no) . ."'t-. .':_ ~ e,; - >.' . . . , .La informacin ". . est clara " (s' o no) .' ~ .. ". -.. >' 156 Capitulo6 Produccin

6.7.3. Compras 6.8. Capacidad instalada 6.9. Manejo de inventarios 6.10. Ubicacin de la empresa 6.11. Diseo y distribucin de planta y oficinas . 6.12. Mano de obra requerida 6.13. Procedimientosde mejora continua 6.14. Progr~a de produccin Bibliografia recomendada 157

Bibliografa Francis, Richard. Facility Layout and location; and analytical approach, Prenrice Hall, USA, 1992, pp. 55-113. Kravitt, Gregory. Creating a Winning BusinessPlan, Probus Publishing Company, USA, 1992, pp. 107-112. Kuriloff Athur, et al. How to Start your Own Business... and Succeed, McGraw- Hill Co. USA, 1991, pp. 270-293. Mario, Hernando. Gerenciade la calidad total, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1991, pp. 139-232. Martn, Charles. Starting your New Business, Crisp Publications Inc, USA, 1988, pp. 46-49. McKeever, Mike. How to Write a BusinessPlan, Nolo Press, USA, 1992, apndice 2, pp. 2/7-2/10. Snchez, A., y H. Canr. El plan de negociosdel emprendedor, McGraw-Hill, Mxico, 1993, pp. 65-85, 173.

PAGE 115

Sargent, Dennis. Su plan de negocios,Cenrros de Desarrollo de Pequea Empresa de Oregon (CCDPE), USA, 1990, p. 46. Weston, Fred. Finanzas en administracin, McGraw-Hill, Mxico, 1995, captulo 13. A Sample BusinessPlan Outline, Center for Entrepreneurship, James Madison Universiry, USA, pp. 7, 4-18, 2a. parre. BusinessPlan for Small Manufacturers, US Small Business Administration, USA, 1988, pp. 5, 6. 158 Capitulo 6 Produccin

Caso Integrador A continuacin se presenta el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos. Objetivos del rea de produccin En el rea de produccin tenemos planeado producir a corto plazo (6 meses) un total aproximado de 43 200 kg de tortillas (con base en las encuestas). En el mediano plazo se espera un incremento de 7200 kg/mes a 14400 kg/mes (mediante un incremento progresivo), planendose un nivel de produccin de 24000 kg/mes en el largo plazo, acorde con las estimaciones de mercadotecnia. Especificaciones del producto o servicio Nuestro producto consiste en tortillas de maz elaboradas con 75% de harina de maz, 25% de harina de frijol y un poco de sal. Van a empacarse en papel revolucin, el cual traer el sello (logotipo) de nuestra empresa. Cada paquete de tortillas contendr 1 kg. No contendr aditivos y ser 100% natural, "directamente del comal a su casa". Su cali- dad va a ser muy buena, pues tendr la cantidad exacta requerida de harina de frijol para mantener sus propiedades de textura al mximo, pero dndole al mismo tiempo un valor nutritivo mayor, el cual ser 25% superior al de la tortilla regular. Descripcin del proceso de produccin o prestacin del servicio Primero, se recibe la materia prima (harina de maz, sal y frijol) y se verifica que est correcta la cantidad pedida y las condiciones en que lleg. Despus, se procede a limpiar y cocer los frijoles (2 kg diarios) por 3 horas. Posteriormente, se hornean en charolas por 17 horas o cuando los frijoles estn completamente secos para su molido (esto se hace un da antes para comenzar, utilizando la harina recin molida a la maana siguiente). Se muele en molinos con doble filtro para que quede ms fina. Despus se lleva a cabo el procesamiento de la tortilla. Se tornan 750 g de harina de maz, 250 g de harina de frijol, una cucharadita de sal y dos tazas de agua caliente y se mezclan los ingredientes en la amasadora (10 minutos). Despus, la masa se pasa a la mquina automtica para hacer tortillas, la cual realiza la separacin en bolitas con el tamao preciso para que todas las tortillas queden del mismo tamao. En seguida las amolda y aplasta; posteriormente las cuece (lO minutos). De esta mquina salen listas. Slo hay que esperar a que se enfren para empacarlas y ponerlas a la venta recin hechas. En total, el tiempo calculado para hacer 1 kilogramo de tortillas, a partir del momento en que se tienen todos los ingredientes listos para comenzar el procesado de la tortilla (excepto los frijoles secos que se van a moler), es de aproximadamente 55 minutos a una hora (al principio, sin mucha experiencia): 30 minutos del molido del frijol + 20-25 minutos del amasado y de la m- quina automtica para elaborarlas. Por lo tanto, si pensamos hacer 300 kg diarios (segn encuestas), nos tardaramos un total de 2 horas y media para satisfacer la demanda de nuestros clientes, ms unas 2 horas para acomodar los frijoles en las charolas. Los meCaso integrador 159

temos en el horno (hasta el da siguiente), limpiamos la maquinaria y todo el local para que quede limpio y no haya suciedad en el ambiente que pueda provocar acumulacin de tierra en la maquinaria.

Proceso de produccin de tortilla

PAGE 116

Inspeccin de materia prima (harina de maz, sal y frijol)

Almacenamiento de la materia prima que no se va a utilizar

Molienda del frijol que se dej secando por la noche

Limpieza de frijoles y cocimiento

Medicin de los ingredientes e introduccin a la

la masa a la mquina automtica para hacer tortillas Limpieza del local y maquinaria

frijoles cocidos en charolas e introduccin al horno Al otro da volver a comenzar Final de trabajo del da

Diagrama de flujo del proceso 160 Capitulo 6 Produccin

PAGE 117

Caractersticas de la tecnologa Nuestro producto se caracteriza por la sencillez de su elaboracin. Se podra considerar que la tecnologa radica en el proceso de produccin de las tortillas, es decir, la rapidez de su elaboracin (debido a la eficiencia de la maquinaria), la elaboracin de la harina de frijol, que se procesa en nuestra empresa, y en los porcentajes de harina de maz (75%), agua y harina de frijol (25%) que lleva la mezcla con la que se elaborarn estas tortillas. Tal vez la poca cantidad de ingredientes pueden hacer pensar que nuestro producto es fcil de imitar, pero llegar a los porcentajes correctos y exactos para elaborar una torti- lla con apariencia, sabor y consistencia ideales es lo que la hace inigualable. La elaboracin de la harina de frijol se lleva a cabo mediante la coccin del frijol; posteriormente, se pasa al secado en estufas; despus, al molino. Ya que est lista la harina de frijol, se procede a preparar la mezcla en una mquina automtica para hacer tortillas (donde se tiene la mezcladora, la parte en la que se hacen las bolitas, se hacen las tortillas y se cuecen). stas son las nicas mquinas con las que cuenta la empresa y lo que se considera como tecnologa. Equipo e instalaciones El proceso de nuestro producto consta de dos etapas principalmente: una es la elabora- cin de la harina de frijol y la otra es la elaboracin de la mezcla para las tortillas. Detrs de estas dos etapas hay otro nmero limitado de actividades como la preparacin de los frijoles, que deben ser cuidadosamente elaborados para que den un sabor agradable a la tortilla, adems de llevarsea cabo el empacado de forma manual (al momento que el consumidor las adquiere) y la venta. El equipo utilizado es el siguiente: Estufa (manual). Molino (automtico). Ollas express (manual). Bandejas de peltre (manual). Mquina automtica para hacer tortillas. Herramientas a utilizar: Cepillo para la limpieza del molino. Aceite para engrasar la mquina de tortillas. e Utensilios de lavado para la asepsia del material. 2 canastos para la recepcin de la tortilla. e Cofias Guantes Batas Caso integrador 161

Materia prima La materia prima necesaria para el procesamiento de la tortilla de frijol consta princi- palmente de 86 kg diarios de frijol, a fin de obtener 75 kg de harina de frijol diario. Tambin se necesitarn 225 kg de harina de maz diarios, adems de aproximadamente 600 g diarios de sal, para e! nivel inicial de produccin de 7 200 kg/mes. Nuestro proveedor va a ser slo uno: Abarrotes Rosales, ya que tiene muy buenos precios, calidad en sus productos y servicio, y nos surte toda la materia prima que necesi- tamos a domicilio sin costo adicional. Este distribuidor est ubicado en Av.Los Nogales # 1000 Int. 201, San Nicols de los Garza, y tiene los telfonos 371 2048 y 371 91 93. l nos abastecer de la harina de maz, el frijol y la sal.

Producto

Cotizacin

Seleccinde proveedo!

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Costal harina de maz (20 kg) ostal frijol (50 kg) Sal (1 kg) $ 33.28 $)80.00 $1.50 AbarrotesRosales AbarrotesRosales AbarrotesRosales

Los requerimientos de compra dependern en su totalidad del precio y de la deman- da de nuestro producto, pues se asume que la calidad de la materia prima es excelente, ya que la harina de maz ser de una empresa que tiene buena reputacin. De los dems, confiamos que de igual manera cuentan con la mejor calidad, porque nosotros la elabo- ramos y estamos conscientes de que la calidad es muy importante. Lo ideal sera realizar ciertos anlisis o pruebas para determinar porcentajes de humedad, de nutrientes, etc., a fin de conocer la calidad de la materia prima, pero debido al poco capital con que conta- mos y a la poca rentabilidad de! negocio, nos resulta prcticamente imposible contar con laboratorios para realizar dichos exmenes; de ser posible, se realizaran verificaciones (en la harina y sal) de fragmentos de insectos (gorgojos), humedad, cenizas, aflatoxinas y brornatos, por mencionar algunos. En e! caso del frijol, se verificara que fuera fresco. La figura 6.17 muestra e! formato de requisicin de compras. Capacidad instalada Se espera tener una capacidad instalada de produccin de 1 250 kg diarios, 7500 kg a la semana y 30 000 kg al mes, que es factible de producir por nuestro equipo, aunque al principio slo vamos a utilizar un porcentaje menor de produccin de 7 200 kg de tortillas en e! primer mes, y se va a tener un crecimiento mensual gradual hasta alcanzar una produccin de 24 000 kg mensual (en e! largo plazo). 162 Capitulo 6 Produccin

Figura 6.17 Formato de requisicin de compras (caso de la empresa Alimentos Enriquecidos).

Proveedor: Abarrotes Rosales .Fecha de pedido: Fecha de entrega,: 25 de octubre de 2000 27 de octubre de 2000

Orden de Gompra nm. 22

Empresa solicirahte: Alimentos Enriquecidos Direccin: Feo. G. Sada # 520, Col. Chepe Vera Concepto 1- 1 bulto de 50 kg 2. 1 bulto de 50 kg 3. 1 kilogramo 4. 5. 6. Subtotal $314.78 Precio Harina de maz Frijoles Sal Importe $3'3.28 $280.00 $1.50

Telfono y fax 3331118

$33.28 $280.00 $1.50

PAGE 119

Total

$314.78

Manejo de inventarios Para conocer el punto de reorden de cada materia prima, consideramos que el proveedor entrega la materia prima al da siguiente de que se le pide (el proveedor s satisface esta demanda); el consumo al mes de harina de maz es de 5 400 kg, considerando 4 semanas de 6 das laborales, el consumo por semana es de: 5400/4 = 1 350 kg. Yel consumo diario es de 1 350/6 = 225 kg, puesto que el proveedor tarda un da en surtir la materia prima: 1 X 225 = 225 kg. Dos das de margen: 2 X 225 = 450 kg. Entonces: 225 kg punto mnimo en almacn 450 kg de margen 675 kg en inventario, mnimo aceptable antes de reordenar. Caso integrador 163

El consumo al mes de frijol es de 1 800 kg, considerando 4 semanas de 6 das laborales, e! consumo por semana es de: 1 800/4 = 450 kg. Ye! consumo diario es de 450/6 = 75 kg. Si e! proveedor tarda un da en surtir la materia prima: 1 X 75 = 75 kg Dos das de margen: 2 X 75 = 150 kg. Entonces: 75 kg punto mnimo en almacn 150 kg de margen 225 kg en inventario, mnimo aceptable antes de reordenar. El consumo al mes de sal es de 14.4 kg, considerando 4 semanas de 6 das laborales,el consumo por semana es de: 14.4/4 = 3.6 kg. Ye! consumo diario es de 3.6/6 = 0.6 kg. Si e! proveedor tarda un da en surtir la materia prima: 1 X 0.6 = 0.6 kg Dos das de margen: 2 X 0.6 = 1.2 kg. Entonces: 0.6 kg punto mnimo en almacn 1.2 kg de margen 1.8 kg en inventario, mnimo aceptable antes de reordenar Ubicacin de la empresa La empresa est ubicada en la avenida Francisco G. Sada # 520, Col. Chepe Vera, Mon- terrey, Nuevo Len. Se escogi esta direccin debido a que es una colonia que se puede considerar cntrica, de rpido y fcil acceso

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tanto para los proveedores como para los empleados que en ella van a laborar. La avenida no es muy congestionada, lo cual permi- te que los clientes se estacionen y bajen de sus automviles a comprar las tortillas. La colonia Chepe Vera cuenta con comercios y zona habitacional. Se puede contratar gente que viva en esa zona para que no tenga problemas de transporte. Los proveedo- res van a llevar los productos a la rortillera, as que no tendremos costos de fletes por compras. Las tortillas van a ser vendidas ah mismo, directamente al cliente, por lo que tampoco habr costos por flete de venta. Preguntamos al ayuntamiento si habra algn problema con e! trmite de! permiso de uso de suelo en esta zona y se nos contest que no. Mano de obra requerida El proceso de produccin lo vamos a llevar a cabo nosotros, ms otras tres personas. Uno de nosotros va a ensearle a estas tres personas cmo llevar a cabo e! proceso y, cuando ya lo hayan aprendido, ellas solas lo realizarn. Se va a emplear una persona que se encargar de elaborar la harina de frijol, esto es, cocer los frijoles, secarlos y molerlos en e! molino. Ya que est lista la harina, se va 164 Capitulo 6 Produccin

DISEO Y DISTRIBUCIN DE PLANTA Y OFICINAS

00 WC lO (lL.:::::.:::::=:~ Acceso materia prima fo----

Bodega

Horno para tostar frijol <-Estufa para cocer frijol

20 m

Molino (frijol) -+

Amasadora

Mesa de trabajo

Mostrador Aparato ------+ automtico para fabricar y cocer tortillas

PAGE 121

Banda

L.:::::===== -r

'--Empaque

m Acceso de personal w 15

a encargar de mezclarla con la harina de maz, preparar la masa final en la mezcladora, ponerla en la tortilladora e ir recibiendo las piezas terminadas y ponerlas en pequeos paquetes de 1 kg. Las otras dos personas se encargarn de atender al cliente, cobrar, hacer el corte de caja y limpiar el local antes de salir. En la figura 6.18 se muestra un cuadro con la informacin necesaria acerca de las habilidades de cada persona empleada en el proceso de produccin. Caso integrador 165

Figura 6.1 B Caractersticas del personal para el proceso de produccin. I Tipo de habilidad

Nm. personas

Salario diario

Para la preparacin de la harina defrijol: Debe ser una persona que tenga excelente presentacin, que sepa cocinar, que tenga la disposicin de aprender a usar el horno y el molino. Para la elaboracin de la masa: Debe ser una persona cuya apariencia fsica sea impecable, que sepa manejar mquina tortilladora o que est en la mejor disposicin de aprender. Para la venta, cobroy limpieza final del local: Debe ser una persona honrada, inteligente, que sepa contar, que su apariencia fsica sea impecable y que est dispuesta a aprender. $38.00

$38.00

PAGE 122

$38.00 $114.00

Total diarios

Procedimiento de mejora continua La calidad de! producto se va a mantener. Esto se va a lograr haciendo las tortillas con la misma receta y siguindola de forma exacta, para evitar la falta de uniformidad. Al clien- te no le gusta comprar productos que no tienen una calidad constante. Por esta razn y porque nuestro producto es nuevo, se van a hacer los anlisis necesarios para obtener las proporciones exactas para una mejor tortilla. Actualmente nuestras proporciones son de 75% de harina de maz y de 25% de harina de frijol. Tampoco estaremos dispuestos a reducir la calidad de! producto por ahorrar dinero. Vamos a invertir en lo que sea necesario y en lo que nos pida la empresa, como puede ser ampliar e! local, establecer tortilleras en otras colonias, implantar e! servicio a domicilio, etc. A medida que nuestra produccin sea mayor, la empresa podr realizar stos y otros planes. Si e! cliente pide alguna cosa en especial de nuestro producto, como una mejora o ms variedad de productos con las mismas caractersticas de harina de frijol, la empresa no dudar en producir alimentos nuevos de harina de frijol y maz. Otro aspecto de calidad que no se va a descuidar es trabajar con todos los adita- mentos aspticos necesarios como cofias, batas, guantes y, si es necesario, botas (para la limpieza de! local y la maquinaria). Programa de produccin 1. Se rentar el local de trabajo en Francisco G. Sada # 520, Col. Chepe Vera, y se realizarn las adaptaciones y mejoras que necesite (pimado de paredes, limpieza a fondo, etctera). 166 Captulo 6 Produccin

2. Rentar (al principio) el equipo: amasadora, estufa, molino y mquina automtica para hacer tortillas. 3. Contratar a tres personas que tengan conocimiento al respecto, a las cuales se les dar un asesoramiento sobre su puesto y todas las indicaciones que deben tomar en cuenta. 4. Seleccionar al proveedor de acuerdo con la calidad de su producto, el precio, entrega a tiempo al local y a domicilio. 5. Conseguir prstamos para comenzar bien y de manera eficiente. 6. Comenzar a trabajar siguiendo el diagrama de flujo del proceso de produccin.

Nmero total de das anteriores a la fecha de arranque Fecha. de arranque 11 das 21 de agosto de 2000

Actlvidad. 1 :2 3 4

Periodo 10 al 14 Ago. 2000 ~a Luca Daz 10 al 14 Ag0. 2000 10 al 14 Ago. 2000 15 al 16 Ago. 2000

Ana Luca Ordaz Ana Luca Daz

PAGE 123

5 6

Ana Luca Ordaz Brbara Coindreau

17 al 20 Ago. 2000 21 deAgo. 2000

10 Agosto

Das Captulo 1 Organizacin

7.1

Objetivos del rea de organizacin

La organizacin es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos. Al igual que en los puntos anteriores, se deben establecer los objetivos del rea, de acuerdo Con las metas empresariales y del resto de las reas que le conforman. En la figura l.lA se muestran los objetivos del rea de organizacin de la empresa Postres Mexicanos, y en la figura 7.1 B los de organizacin de Repblica. Se pide que complete la cdula del ejercicio 7.1.*

Figura 7.1A Establezcalos objetivos de la empresa en el rea organizacional. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

En el rea organizacional, la empresa busca establecer una adecuada distribucin de responsabilidades y actividades, de modo tal que se facilite el trabajo en equipo y el cumplimiento de los objetivos de las reas restantes de la empresa.

Figura 7.18 Establezca los objetivos de la empresa en el rea organizacional. (Ejemplo de Repblica)

Respecto a la organizacin, Repblica tiene como objetivos repartir de manera ptima las actividades necesarias para trabajar eficientemente en equipo. Esto es especialmente importante en el futuro, ya que se espera que la empresa crezca poco a poco, y queremos evitar a toda costa la desorganizacin y el exceso de burocracia. Una parte importante de este negocio es guardar la comunicacin entre el'gerente de ventas yel cliente, as como entre ste y el grupo de diseo .

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 Como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado para llenar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hojas aparre. 168 Capitulo 7 Organizacin

Ejercicio 7.1 Establezca los objetivos de su empresa en el rea organizacional.

7.2

Estructura organizacional

El primer paso para establecer un sistema de organizacin en la empresa es revisar que los objetivos de la empresa (figura 7.2) y los de sus reas funcionales concuerden y se complementen. Una vez realizado esto, es necesario definir los siguientes aspectos: 1. Procesosoperativos (funciones)de la empresa (figura7.3): Qu se hace? Cmo se hace? Con qu se hace? Dnde se hace? En cunto tiempo se hace? 2. Descripcin de puestos (figura7.4): Agrupar las funciones por similitud. Crear los puestos por actividades respecto del tiempo (cargas de trabajo). Disear el organigrama de la empresa. 3. Definicin del "perfil"del puesto, en funcin de lo que se requiere en cuanto a: Caractersticas fsicas. Habilidades mentales. Preparacin acadmica. Habilidades tcnicas (uso de mquinas y herramientas). Experiencia laboral. Mientras ms especficosea el perfil, ms seguro ser cubrir las necesidades del pues- to, aunque ser ms difcil conseguir a la persona. Es tambin necesario tener presente que contar con el perfil detallado por puesto no garantizar que la persona sea la ms adecuada; quiz sea ms sencillo que al cumplir con dichas caractersticas se pueda poner mayor atencin a aspectos tan importantes como la actitud, lo cual a veceses mucho ms importante que sus conocimientos o habilidades. 7.2 Estructura organizacional 169

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Figura 7.2 Formato para definir los objetivos de la empresa por rea funcional.

Objetivos de la empresa Objetivos de mercadotecnia:

Objetivos de produccin: contabilidad y finanzas: _ Objetivos de otras reas:

_ Objetivos de _ Objetivos de organizacin: _

Figura 7.3 Formato para definir los procesosoperativos de la empresa.

Actividades Requisitos especiales Periodicidad y tiempo

Actividades

Gerenciales

De mercadotecnia

De produccin

De contabilidad y finanzas

De apoyo

Otras 17 O Capitulo 7

Organizacin

Figura 7.4 Formato para descripcin de puestos.

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Nombre del puesto Requisitos del puesto Actividades Escala jerrquica -

A travs del proceso anterior se genera un organigrama, en el cual se reflejan las in- terrelaciones, funciones y responsabilidades del personal. En la figura 7.5A se muestra el organigrama de la empresa Postres Mexicanos, yen la figura 7.5B el de Repblica. Figura 7.5A Elabore el organigrama de la empresa, tomando en cuenta el personal de mercadotecnia, produccin y personal administrativo. (Ejemplo de PostresMexicanos)

Direccin general y recursos humanos Produccin y mercadotecnia Finanzas Mnica Falconer Claudia Ordaz Dulce Anduaga 1.2 Estructura organizacional 171

Figura 7.58 Elabore el organigrama de la empresa, tomando en cuenta el personal de mercadotecnia, produccin y personal administrativo.

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(Ejemplo de Repblica) : Consejo administrativo,' 1 r I I 1 l Mercadotecnia J Recursos Contabilidad lProduccin J humanos y finanzas I Ejecutivo I de ventas r 1 Encargado de [ Disefiador ) I op<;,raclO~ 1 Ventas Ventas Otras I ramo ramo salud ventas [ Programadores turismo y educacin

Mercadotecnia Recursos humanos Contabilidad y finanzas Produccin Otros puestos ,J Juan Ponce LtS Reynel Gabriel de la Garza Mitsha de la Mora Por contratar

Ejercicio 7.2 Elabore el organigrama de la empresa, tomando en cuenta el personal de mercadotecnia, produccin y personal administrativo. 172 Capitulo 7 Organizacin

7.3

Funciones especficaspor puesto

En el punto anterior del plan fueron mencionadas las funciones generales de cada pues- to, por lo que el siguiente paso es disear el Manual operativo por trabajador; para reali- zar esto, se sugiere utilizar la siguiente metodologa: 1. Establecere! objetivo que se pretende lograr con cada funcin general (recuerdeque debe ser acorde con e! objetivo de! rea funcional a la que pertenecee! puesto). 2. Desarrollarlas funciones especficas(actividades),necesariaspara llevar a cabo cada funcin general. 3. Describir los procesosde cada actividad (esto es, cmo se hace, paso por paso, indicando tiempos, recursosnecesarios,as como e! resultadofinal esperado). 4. Determinar los indicadoresoperativos(de desempeo)y de calidad (mejoramiento) de cada actividad. En ocasiones,es recomendableestablecerlos indicadorescuando la empresase encuentra ya en funcionamiento, ya que ser entonces cuando se tendrn basespara conocer e! desempeode cada actividad. El conjunto de los manuales operativos individuales, divididos por rea funcional de la empresa, constituyen los manuales operativos de la empresa. Una vez realizado lo anterior, se deben establecer las polticas operativas, indicando y dando especial nfasis a las siguientes reas:

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 Sistema de comunicacin. Procesos para la resolucin de conflictos. Carcter moral de la empresa (valores). Comportamientos esperados (actitudes, cumplimiento, etctera). Las anteriores, entre otras ms que la empresa considere conveniente establecer. Las funciones generales y especficasestablecidas por Postres Mexicanos se muestran en la figura 7.6A, y en la figura 7.6B lo referente a Repblica.

Figura 7.SA Establezca las funciones generales y especficas de su empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Direccin general: Es la pane de la empresa que se har cargo de la administracin, el control y el desarrollo de sta, cuidando que las distintas reas lleven a cabo, de la mejor manera posible, sus funciones, es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeo en general sea de alta calidad y satisfactorio. Las funciones especficas son: Coordinar a los equipos de trabajo. Orientar la direccin de la empresa. Determinar y planear la proyeccin de la empresa en la industria. Contina ~ 7.3 funciones especificas por puesto

173

Definir y planear las metas y objetivos, determinando qu se quiere lograr" adems de cmo y cundo en los diferentes plazos (corto, mediano y largo). Controlar y ampliar la ventaja competitiva empresarial. Controlar y planear de forma integral las funciones de los diferentes departamentos (Merca" dotecnia, Produccin, Finanzas y Recursos Humanos). Produccin: En este puesto se husca que la persona dirija las funciones relacionadas con el proceso de produccin del artculo, como son: elegir la materia prima (arroz, leche, azcar, canela, etc.), buscar al proveedor, cuidar del proceso de preparacin, envasado y riquerado. Regular la frecuencia de compra de materia prima y la disponi:bilidad del producto cuando sea solicitado. En esta-rea de la empresa intervendrn cuatro personas que se encargarn de la preparacin y envasadoetiquetado del producto: Para la preparacin debern tener conocimientos de cocina, que estarn apoyados por las instrucciones y frmulas de elaboracin que se les proporcionarn; tambin contarn con las especificaciones de mantenimiento de equipo y utensilios. Para el envasado y etiquetado, debe colocar el arroz en los envases y sellarlos con una: tapa, adems d~ etiquetarlos y almacenarlos en un refrigerador previamente regul::do. ' Las funciones especficas de esta rea son: Elegir la materia prima. .Planear y definir metas de produccin. Establecer puntos crticos de produccin, as como la forma de medirlos y registrarlos. Determinar los niveles de produccin con base en las estimaciones de la demanda. Establecer los programas de pedidos y recepcin de productos. Planear y supervisar el rea en su totalidad.

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Recursos humanos: La prsona responsable en esta rea se encargar de las relaciones labo- rales, del reclutamiento de personal y adiestramiento. Asimismo, deber instruir .a la persona que prepara e! arroz, capacitndola, as como a los encargados de etiquetado, envasado, almacenaje y distribucin, inculcndoles el concepto de calidad, higiene y rapidez. Se har cargo de la etapa de induccin a la empresa y de las relaciones que se lleven a cabo dentro de la misma (tanto con proveedores y trabajadores tomo con e! cliente o distribuidor). Las funciones especficas en esta rea son: o Responsabilizarse de las relaciones laborales, encargndose de que sean-cordiales y respetuosas. o Realizar el proceso de induccin, adiestramiento y capacitacin. planear y definir las metas de! departamento. Evaluar el desempeo de! personal. Cumplir con los requisitos legales para el registro adecuado del 'personal. Llevar a cabo todo el proceso de reclutamiento y seleccin de personal; Finanzas: En esta rea se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras de la empresa, as como mantener la contabilidad del negocio al dla, reportar mensualmente los estados financieros y':'proporcionar los anlisis de la empresa por medio de las razones financieras. Las funciones especficas s;;n-: Presentar los siguientes registros: diario, mayor, inventarios, cuentas de bancos, estados financieros a presentar (balance general, estado de resultados y flujo de efectivos indicadores financieros: Contina ~ 174 Capitulo 1 Organizacin

Realizar comparaciones Gen periodos anteriores y proyecciones financieras. TIevar a cabo el pago de impuestos y trmites legales, b''Scribir y discutir los contratos, licencias, marcas y seguros. ESt:ibleGerla estructura legal para la'Qperadn de la empresa. 'T-'ttnear inversiones y relaciones con instituciones financieras. iiianear y eQmr0lar todas las actividades del rea eentable y financiera de la empresa. ~do'tecnia: S@ocupar de las estrategias de mercado, como publicidad, promocin y ventas, para difundir de manera rpida el pf0duGto y acrecentar las Yemas, estimulando en los clientes el deseo o la necesidad de adquirirlo. Las funciones especificas son: Elaborar un plan de trabajo. E~estrategias de promocin. Elaborar estrategia s de publicidad y ventas pa~a difuadir de la manera ms rpida el pro~ vlluar el mercado potencial, as corno determinar su crecimiento . . .llanear el sistema de distribucin. Determinar la poltica de precios (en conjunto con los departamentos del produccin finanzas) . , Definir el memada meta. Interactuar CQn[os clientes para establecer un puntO de contacto EOnla e~presa. "'Planea?y definir las metas d este departamento.

Figura 7.68 Establezca las funciones generales y especficas de su empresa. (Ejemplo de Repblica)

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Consejo Adniilstrativo: Est compuesto por dos personas: el gerente de mercadotecnia y el gerenre de produccin. Ellos son los lderes de la empresa que realizan las decisiones finales e importantes que afectarn el futuro de Repblica. Tambin unen a todos los otros departa- mentos, al aclarar. los objetivos y hacen que todos trabajen juntos. Otras funciones que deben cumplir son: Coordinar a todos los empleados para qU\!trabajen en equipo. Guiar el desarrollo de la empres.a para Hevarla al xito futuro deseado. Definir las metas de la empresa y controlar a los otros departamentos para alcanzarlas. Contabilidad y Finanzas: Para que la empresa sobreviva a cualquier crisis econmica, nece- siramos una excelente planeacin financiera. Ocurren muchos errores de ste tipo que se pueden corregir con el personal adecuado dedicado a mantener la contabilidad del negocio y ~ equilibrar los ingresos y les egresos. L.a.'-~siE!les de este departamento pueden ser las ms importantes y se deben consultar con el Consejo Adminisreativo para que no haya discrepancias. El contador de Repblica deber: .R.re-al-izar reportes financieros mensuales . P~arinvers'ones y transacciones futuras con instituciones financieras, especialmente.la 7.3 Funciones especificas por puesto 175

Estar actualizado sobre las nuevas leyes fiscales en Mxico y cada estado donde opere la empresa. Hacer inventarios y notificar al Consejo Administrativo sobre el pago de impuestos. ~dotecnia: Este departamento complementa a todos los dems, pero se dedica prjnci- palmenre a las ventas y a la public~d de Repblica. Aqu es donde se contacta a los clientes y se les ofrecen ~ servcos. Es de suma importancia este departamento porque es nuestro nico lazo con el cliente. Los vendedores de este departamento informan al Consejo Adminis- trativo sobre las decisiones de cada cliente y les mandan a los programadores la informacin de los negocios de los consumidores. Tambin tienen la obligacin de: Cerrar tratos con los clientes una vez que stos queden convencidos de que desean nuestros servicies. a_ EI;borar- estFateg~as-de,p-ublicida~y d~.p,ro~E9~ incluyendo la pgina web de Repblica. Buscar clientes potenci-ales Constantemente para tener un flujo estable de ingresos. -In:forlmir sobre ventas al departamento de Contabilidad y Fl;g:nzas. Producclm Es la parte de la empresa que se dedica a proporcionar el servicio (publicidad y ventas por Internet) a los clientes contactados. En esta rea se deben tener los conocimientos indispensables para podes manejar las herramientas computacionales adecuadamente. y todo se debe hacer con base en los deseos del cliente para que quede completamente satisfecho. Algunas actividades que se realizan en la produccin son: Disear las pginas web. Mantcmer funcionando los servidores de Repblica. Elegir las herramientas necesarias y las ms convenientes para cada pgina en particular. Recursos Humanos: Las. personas encargadas de este departamento se dedicarn a mante- ner las relaciones laborales y personales entre todos los empleados para optimizar los servicios y hacer las actividades lo ms eficiente posible. Adems, tendrn que reclutar y capacitar al perso-' nal necesario e inducir correctamente a los nuevos trabajadores. Este departamento mantendr comunicados a stos y los clientes con el Consejo Administrativo. De esta manera se lograr un ambient agradable de trabajo. Otras funciones incluyen: Evaluar el trabajo de todos los empleados. Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado. Elaborar los contratos de todos los empleados, de acuerdo con las leyes del pas.

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Se pide que complete la cdula del ejercicio 7.3. Ejercicio 7.3 Establezca las funciones generales y especficas de su empresa.

Contina ~ 176 Capitulo 1

Organizacin

7.4

Captacin de personal

7.4.1 Reclutamiento Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que garantice la cap- tacin de! personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos. Existen muchos y muy diversos medios para reclutar personal, cada uno de ellos tiene sus respectivas ventajas y desventajas; asimismo, todos tienen, lgicamente, un impacto sobre e! presupuesto que se deber asignar para e! rea de Recursos Humanos, por lo que deber determinarse e! proceso y el costo que se est dispuesto a pagar por llevarlo a cabo. El proceso de reclutamiento seleccionado por Postres Mexicanos se muestra en la figura 7.7A, yen la figura 7.7B e! proceso que usar Repblica.

Figura 7.7A El proceso de reclutamiento a seguir por la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos) El peridico. Se eligi este medio por ser de bajo costo. Redaccindel anuncio: I

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"Empresadel ramo alimenticiosolicita cuatro cocinerascon certificadode secundaria.Interesadaspresentarsecon solicitud de trabajo y fotografaen Loma Blanca# 2955, col. Obispado, de 9:00 a.m. a 12:00 p.m. y de 3:00 a 5:00 p.m.". El costo total ser de $50.00 diarios,y aparecerpor tres das. Presupuestototal: $150.00. 7.4 Captacin de personal 177

Figura 7.78 El proceso de reclutamiento a seguir por la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Repblica decidi encontrar a sus posibles empleados en bolsas de trabajo, pues se requieren person;I$ bien preparadas. El empleo de otros medos 'como radio o peridico puede atraer a varios candidatos que no renen el perfil deseado. Las bolsas de trabajo seleccionadas son:

Bolsa de trabajo del Un aviso por un mes en la vitrina de la Bolsa <leTrabajo ITESM cuesta $350.00. Una consulta para ver los currfculums de estudiantes de cinco carreras cuesta $.550.00, con NA incluido. La consulta incluye tambin el aviso exhibido en la vitrina por un mes. e Recursos Humanos Contactan personas corr las habilidades requeridas y las Consolidados recomiendan a sus clientes, Normalmente, consiguen de 3 a 4 candidatos. Ya que el cliente elige UnO, eobra 2 meses del sueldo que recibe el que eligi la compaa. -; ..

Complete a continuacin la cdula del ejercicio 7.4.

Ejercicio 7.4 El proceso de reclutamiento a seguir por su empresa es:

Medio de reclutamiento $ Otros: Presupuesto total: 17 8 Capitulo 7 $ Organizacin

Costo Peridico: $

$ Radio:

7.4.2 Seleccin El sistema de seleccin de personal es un asunto muy delicado, que debe ser cuidadosa- mente planeado y ejecutado, por lo que es muy importante que el emprendedor tenga muy claras las herramientas y tcnicas que utilizar, as como el costo que el sistema implicar. Se deben determinar varios aspectos relacionados con este proceso, como: Solicitud de empleo: Cul se usar y por qu? Es necesario disear una especial para la empresa? Entrevista: Quin la llevar a cabo? Cmo se realizar? Qu informacin se quie-

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re obtener? Exmenes: Se cuenta con diferentes tipos de exmenes; entre los ms utilizados se encuentran: ... Psicomtricos. Cules se usarn? Quin los aplicar e interpretar? ... Fsicos. Qu mdico los aplicar? Cules se pedirn? ... De conocimientos. Quin los disear? Qu informacin se quiere obtener? Investigacin de candidatos: En qu consistir la investigacin (telfono, visitas, etc.)? Qu in la realizar?

nos. En la figura 7.8A se muestra el mtodo de seleccin que utilizar Postres Mexica-

Figura J.BA El proceso de seleccin a seguir por la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Se realizar por medio de la solicitud de empleo. Despus se realizar una entrevista para comprobar lo escrito en sta. Se verificar la validez de los certificados presentados. Despus, se seleccionar el personal requerido.

Describa el mtodo que utilizar (quin aplicar el examen, quin realizar la entrevista, etctera).

Mnica Falconer, encargada de Recursos Humanos, ser quien aplique el examen y lleve a cabo la entrevista. No hay ningn costo asociado al examen o a la entrevista.

La figura 7.8B muestra el mtodo de seleccin que utilizar Repblica. 7.4 Captacin de personal 179

Figura 7.8B El proceso de seleccin a seguir por la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Despus de utilizar el medio de reclutamiento que se eligi, tendremos unas listas de candidatos posibles, sus perfiles y currculums. En seguida, el gerente de Recursos Humanos los analizar. Dependiendo de las habilidades, la educacin y su experiencia laboral, eliminar algunos aspirantes hasta tener una lista reducida a cinco personas para cada puesto. Luego presentar sus listas al Consejo Administrativo pata recibir su aprobacin. Siguiendo la aprobacin del Consejo Administrativo, uno de los empleados de Recursos Humanos o el gerente del mismo departamento invitar a los candidatos a una entrevista personal. El profesionisra seleccionado tambin tendr que comprobar . los datos de su currculum o solicitud de trabajo durante la entrevista. La conversacin servir para evaluar los aspectos emocionales, sociales, intelectuales, psicolgicos y fsicos de la persona. La entrevista no tiene costo.

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Complete a continuacin

la cdula del ejercicio 7.5.

Ejercicio 7.5

El proceso de seleccin a seguir por su empresa es:

I Describa el mtodo que utilizar (quin aplicar el examen, quin realizar la entrevista, etc.) y los costos relacionados. 180 Captulo 7 Organizacin

7.4.3 Contratacin ste es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o muy complejo y preocupante cuando stos se pasan por alto; por tanto, antes de entablar una relacin laboral con alguien es muy importante conocer todos los compromisos legales que esto conlleva. Se recomienda investigar y prever todas las acciones a tomar en cada una de las siguientes reas: Formas de contratacin y clusulas especialesdel contrato (confidencialidad, paten tes, etc.), duracin de los contratos, derechos y obligaciones que contraen tanto el trabajador como el empleador, etctera. Relaciones sindicales. Requisitos y prestaciones de ley. En relacin con los puntOSanteriores, se muestra la informacin generada por Postres Mexicanos en la figura 7.9A, y la de Repblica en la figura 7.9B.

Figura 7.9A Defina el tipo de contrato que se utilizar en la empresa, as como los aspectos laborales que deben considerarse. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Tipo de contratos: Se establecerncontratos laboralescon los trabajadorespor un periodo de tres meses,incluidas las clusulasen donde se comprometan a seguir las polticas de trabajo exigidas,confidencialidadtanto del producto como del proceso, as como las formas de pago, la cantidad a remunerar y el tipo de prestacionesque de acuerdo a la ley les sern otorgados.El tipo de contrato s~ individual. Los directivosde la empresa recibirn un sueldo y entregarn un recibo de honorarios. Sus contratos sern renovadospor ao. Aspectos laborales a considerar: Contar con un equipo que evite accidentesdurante el trabajo. Que tengan accesoa instalacionesadecuadasde aseoy limpieza. Mantener estrecharelacinlaboral con el resto de los departamentos de la empresa. Promoverla interaccin para mejorar procesosy produccin, as como trato

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laboral. Promoverla asociacinde la empresaa la FederacinNacional de Sindicatos Independientes. 7.4 Captacin de personal 181

Figura 7.98 Defina el tipo de contrato que se utilizar, as como los aspectos laborales que deben considerarse. (Ejemplo de Repblica)

Tipo de contratos: Para evitar problemas laborales, Repblica nicamente trabaja con profesionisras independientes, es decir, personas que fiscalmente estn dadas de alta como personas fsicas con actividad empresarial o como profesionistas independientes. Adems, todo el personal de nuevo ingreso se pone a prueba por un periodo de tres meses. Aspectos laborales a considerar: En Repblica hay ciertas polticas de trabajo que se deben seguir. Un diseador tendr que completar el equivalente a 25 pginas web por mes. El vendedor deber contactar 50 clientes por telfono cada mes y realizar 10 entrevistas personales en el mismo tiempo para "aterrizar" clientes. Si el empleado no cumple con su trabajo en el plazo definido, se le remunerar lo establecido, pero es muy poco probable que se le contrate de nuevo. Esto es para evitar problemas laborales y asegurarse que slo el personal ms altamente capacitado y eficiente ingresa a las filas de trabajadores de Repblica. Las polticas laborales tambin incluirn aspectos como cdigos de comportamiento, la confidencialidad, las formas de pago, la cantidad a pagar y el tipo de prestaciones que de acuerdo con la ley les sern otorgados a los empleados. Para nuestra empresa, es conveniente hacer acuerdos individuales con cada trabajador.

Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 7.6. Ejercicio 7.6 Defina el tipo de contrato que se utilizar en la empresa, as como los aspectos laborales que deben considerarse.

Tipo de contrato: 182 Capitulo 7

Organizacin

Ejercicio 7.6 (continuacin)

Aspectos laborales a considerar:

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7.4.4 Induccin El proceso de induccin es el primer encuentro entre el trabajador y la empresa cuando ste es contratado; es la presentacin con la misin, valores y carcter de la compaa y con el puesto que va a desempear; en ellas se ofrece al trabajador una panormica de lo que se espera de l, as como de lo que ste puede esperar de la empresa. Por otro lado, en la induccin se dan a conocer tanto las polticas como los cdigos escritos y no escritos que la empresa posee. La induccin es un elemento de gran importancia, por lo que es necesario determi- nar: 1. Personasque se encargarnde realizarla. 2. Material de apoyo que se utilizar en el proceso. 3. Momento en que se llevara cabo. En relacin con el proceso de induccin, se muestran a continuacin las decisiones de Postres Mexicanos en la figura 7.1OA,y en la figura 7.1OBla forma de induccin de Repblica. Figura 7.10A En relacin con el proceso de induccin de la empresa (ejemplo de Postres Mexicanos) se pide que defina:

Persona que realizar la induccin: Mnica Falconer,encargadadel Departamento de RecursosHumanos, en conjunto con la Direccin General. Procesode induccin: 1. Presentacindel carcterde la empresa. 2. Presentacinde la misin y valoresde la empresa. Contina ~ 7.4 Captacin de personal 183

3. Carcter del puesto que va a desempear la persona. 4. Dar a conocer las polticas y los cdigos escritos que la empresa posee. 5. Llevar a cabo una capacitacin general y en el uso de equipo. Mate'rial que se utilizar en el proceso de induccin: Se utilizarn acetatos y rotafolios. Se entregar un folleto con toda la informacin.

Figura 7.1OB En relacin con el proceso de induccin de la empresa (ejemplo de Repblica) se pide que defina:

Personas que realizarn la induccin: Los socios de Repblica, que son los encargados del Consejo Administrativo. Sern apoyados por los auxiliares administrativos. Procesode induccin: 1. Presentacin de la misin y los valores de la empresa. 2. Presentacin del equipo de trabajo y los dems empleados. 3. El tipo de puesto que desempear la persona.

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4. Polticas y reglas de comportamiento dentro de la compaa. 5. Capacitacin en el uso de las herramientas y paseo por las instalaciones. Material que se utilizar en elproceso de induccin: Se entregarn folletos y libros con la informacin necesaria para conocer a fondo Repblica. Habr mucha interaccin entre el nuevo empleado y los socios del negocio. Se preparar un video sobre la compaa y se obsequiarn carpetas con sus principios y reglas.

Complete la cdula del ejercicio 7.7. Ejercicio 7.7 En relacin con el proceso de induccin de su empresa, se pide que defina:

Persona que realizar la induccin: Proceso de induccin que se seguird: Material que se utilizard en elproceso de induccin: 184 Capitulo 7 Organizacin

7.5

Desarrollo del personal

El desarrollo del personal involucra dos elementos sumamente parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin; stos son: a) Adiestramiento. Es el entrenamiento bsico requerido para que la persona desempee las funciones para las que ha sido contratada. b) Capacitacin. Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona a la persona para facilitarle un mayor desarrollo individual y profesional que facilite, consecuen- temente, el desarrollo de la compaa. Para establecer un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, se debern considerar y tratar de dar respuesta a una serie de preguntas especficas, a sa- ber: a) Qu puestos requieren entrenamiento especial? b) Qu reas debe contemplar el entrenamiento que se programe para el personal? e) Cmo se llevar a cabo el entrenamiento del personal? Se proporcionar internamente o a travs de instituciones especializadas? d) Qu costos implica e! programa de entrenamiento? (de entrenamiento y de! tiempo muerto por participante en este proceso). e) Cmo se determinarn y priorizarn las necesidades futuras de capacitacin del personal? Una vez que hayan sido definidos los puntos anteriores, es posible definir un pro- grama de desarrollo del personal. A continuacin se muestra el programa definido por Postres Mexicanos en la figura 7 .11A, y en la figura 7.11 B el que ofrecer Repblica.

Figura 7.l1A Defina el programa de entrenamiento y capacitacin de la empresa. (Ejemplo de PostresMexicanos)

La empresava a tener un total de ocho empleados,de los cualescinco trabajarn en el rea de produccin (uno, como responsabledel rea). Se dar el adiestramiento internamente, proporcionado por el jefe de produccin. Este procesotendr una duracin de un solo da, seguidode una supervisincontinua. Con respectoa la capacitacin,se comenzar a otorgar dependiendo del inters

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en avanzarque tenga el trabajador en su puesto. Los cursos que se piensan asignar consistirnen calidad y motivacin. 7.5 Desarrollodel personal t 85

Figura 7.118 Defina el programa de entrenamiento y capacitacin de la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Adiestramiento Puesto Ventas, Produccin, Mercadotecnia y Recursos Humanos

Capacitacin Puesto Recursos Humanos y Ventas

Produccin y mercadoctenia

Tipo de adiestramiento Se ensearn las funciones bsicas de la empresa, as como sus instalaciones y equipo. El adiestramiento para los empleados del puesto de produccin y para los mercadotecnistas tardar un poco ms, ya que tienen que aprender a usar bien el equipo de cmputo para realizar su trabajo. Los gerentes del departamento se encargarn de la capa:citacin.

Tipo de capacitacin La capacitacin para estos departamentos no es muy grande debido a que casi no existen cambios en los mtodos que utilizan. Sin embargo, el gerente de cada departamento anunciar y aplicar cualquier modificacin o innovacin que se necesite y los empleados se ayudarn entre s. La capacitacin es un proceso continuo y es parte del trabajo de todos. La capacitacin es un poco ms compleja en estos dos departamentos porque hay cambios tecnolgicos cada da y los empleados siempre deben poder utilizar lo ltimo en la tecnologa. Los gerentes se encargarn del adiestramiento, pero tambin se contratarn instructores para que den clases o asesoras por unos das. La capacitacin es un proceso continuo que es parte del trabajo de todos y se espera que los empleados se ayuden entre s.

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Costo El proceso tomar ms tiempo que dinero. Estimamos que el adiestramiento de un nuevo empleado lleva dos das y el costo es slo el salario de ste.

Costo Se perder un poco de tiempo y esfuerzo, pero no costar ms de $1000.00 para cada departamento al mes.

Toma como una semana acostumbrarse a una nueva, tecnologa. El costo de contratar a un instructor puede variar entre $200.00 y $800.00 por hora. 186 Capitulo 7 Organizacin

Complete la cdula del ejercicio 7.8 (el formato es opcional).

Ejercicio 7.8 Defina el programa de entrenamiento y capacitacin de la empresa.

Adiestramiento:

Puesto

Tipo de adiestramiento

Costo

Capacitacin:

Puesto

Tipo de adiestramiento

Costo

Defina el sistemade deteccin de necesidadesde capacitacin

7.6

Administracin de sueldos y salarios

Cuando se cuenta con una descripcin bsica de desempeos, perfiles por puesto yorga- nigrama de la empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta muy sencillo y rpido de realizar, tan slo implica jerarquizar los puestos de la empresa. Sin embargo, la parte difcil es determinar cunto se le va a pagara cada

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quien, para que la remuneracin sea justa y acorde con sus responsabilidades y obligaciones. Para resolver este problema se puede acudir a las tablas de sueldos y salarios que algunas organizaciones realizan en forma peridica y que son fciles de conseguir en el mercado; por ejemplo, en Monte- rrey, el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), a travs de su Departamento de Estudios en Economa, lleva a cabo una investigacin semestral de empresas de la regin, que arroja un documento en el que se publican los puestos ms comunes de las empresas (por descripciones), con tabuladores promedio en la regin. Es muy importante no olvidar que la ley establece una serie de obligaciones al em- pleador, que se traducen en erogaciones proporcionales al sueldo que se le paga a cada trabajador, y que van del 32% al 4~os presupuestos por sueldos y salarios deben considerar estos gastos, p~ calculados al momento de obtener proyecciones finan- cieras de la empresa. Un ejemplo detallado de las obligaciones de ley que tienen los patrones tienen que cumplir para con sus empleados es el siguiente: Concepto Impuesto federal Impuesto estatal ~~ QYf~S ~ :t:> en v""anO Primavacacional (6 das + 25%) ~(l5dasl p TProim:~a-t~s da (trabajael domingo?) % sobre nmina 1 2 5 15 2 3 5 ngo X f \'iD hftbsr~fr~~}~"i.

Recuerde que estos porcentajes varan segn cada entidad federativa y ciclo fiscal. Los sueldos y salarios de Postres Mexicanos se muestran en la figura 7 .12A. La figura 7.12B muestra los fijados por Repblica.

Figura 7.l2A Defina el tabulador de su empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Puesto

Categora

Sueldo $2 500.00/Il!.~s ,

Prestadn*

Total $2 500.00/mes

Director General 1 _.~."".,,._,... Mercadotecnia 2 """$7500.00/mes Finanzas 2 Produccin 2

$2 500.00/nes $T5O'01flmes . **

$2 500.00/mes

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Rec. Humanos Cocinero 1 Cocinero 2 Cocinero 3 Cocinero 4 Total

2 3 3 3 3

** $ 750.00/mes $ 750.00/mes $ 750.00/mes $ 750.00/mes

$270.00/mes (0jo.~ $270.00/mes .... $1020.00/mes $270.00/mes $1 020.00/mes $270.00/mtls---- $1 020.00/mes

$11 580.00/mes

"Las prestaciones represent~~l~.-Iel sueldo mensual, de acuerdo con las prestaciones que marca la ley, **La persona encargada de la Direccin General y de Recursos Humanos es la misma, y la produccin es igual a la de Mercadotecnia. 188 Capitulo 7 Organizacin

Figura 7.12B Defina el tabulador de su empresa. (Ejemplo de Repblica)

Puesto

Categoria

Sueldo

/-\ Pres!tacs.o,* \ Mercadotecnia $1 500.00/mes 7\ $1 500.00/mes

Total A

Recursos Humanos y FinaJizas $1 5tlO.OO/mes

A Contabilidad A Produccin

$1 500.QO/mes $1 500.00/mes f $1 500.00/mes { \ \ \\ $1500.00/mes ,- t $1 500.00/mes 'Pota! ! $60DO.OO/mes " . .......*No existe erogacin por prestaciones, puesto que su contratacin es de profesionistas independientes, lo que Il0 causa obligaciones para el empleador. ~l resto de los trabajadores (programadores) RO recibe un salariocslo comisin por ventas y produccin. . . .~..,.. .",.~ .....".

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Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 7.9.

Ejercicio 7.9 Defina el tabulador de su empresa.

Puesto Categora 7.7 [valuacin del desempeo

Sueldo 189

Prestacin

7.7

Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo del trabajador es un punto muy delicado, ya que incide directamente sobre la moral de ste y sobre la eficiencia de la empresa; por tanto, debe ser cuidadosamente considerado. El sistema de evaluacin del desempeo se fundamenta en las funciones operativas individuales y se complementa con la fijacin de objetivos parciales y finales de cada actividad (tiempo en que se pretende lograr y resultados esperados), lo que permite dar seguimiento a este aspecto (los objetivos provienen de una negociacin entre el trabaja- dor y el jefe inmediato, tomando en cuenta los objetivos de la empresa y las capacidades de cada persona). Es recomendable que los objetivos se determinen al inicio de ao (fiscal o natural, dependiendo de la empresa), que se desglosen en objetivos semanales, mensuales y se- mestrales, que incluyan parmetros de cumplimiento (indicadores) y que sean revisados con la periodicidad con que fueron establecidos. Aunado a la fijacin de metas, debern establecerse las polticas de evaluacin y los elementos de reconocimiento o incentivo por buen desempeo, as como medidas correctivas para lograr evitar un desempeo deficiente. Los objetivos debern irse ajustando en cada revisin (semestral, mensual y semanal). En la figura 7.13 se muestra un formato para la evaluacin del desempeo.

Figura 7.13 Formato de evaluacin del desempeo por trabajador.

Puesto: Actividad 1: _ Indicador:

Objetivo de la semana 1: _ Resultadosemana 1: Objetivo de la semana 2: _ Resultadosemana 2: Objetivo de la semana 3: _ Resultadosemana 3: Objetivo de la semana 4: _ Resultadosemana 4: Objetivo del mes 1: -,_ Resultado del mes 1: _ Semestre 1 (200_) Resultado del semestre: _ 190 Captulo 7 Organizacin

7.8

Relacionesde trabajo

El ambiente de trabajo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa, e involucra una serie de aspectos de gran importancia, como son: a) La motivacin.

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b) La comunicacin. e) El trabajo en equipo. d) La calidad personal y de vida de todos los miembros de la organizacin. stos, entre otros, son elementos indispensables a considerar, para contribuir a esta- blecer un clima organizacional adecuado, el cual repercute fuertemente sobre la pro- ductividad. El emprendedor debe prever, al menos, estos puntos para guiar sus acciones y facilitar la canalizacin de recursos a situaciones concretas, que permitan alcanzar un nivel de clima organizacional apropiado. En cuanto a motivacin, es necesario considerar cules son las herramientas motivacionales que permitan reforzar las conductas positivas que deseamos impulsar en nuestro personal, esto es: programas deportivos; reconocimientos por desempeo y/o cumpli- miento de polticas, como: la puntualidad, la asistencia, etctera (los reconocimientos pueden ser verbales, dinero en efectivo, despensas bsicas, das de asueto adicionales, etc.); programas de convivencia (asistencia a actividades culturales o deportivas, das de campo, etc.), y cualquier otro elemento que permita mantener un alto nivel de motiva- cin entre el personal de la empresa. En relacin con la comunicacin, es necesario establecer un sistema efectivo que facilite el intercambio de informacin entre el personal y evite o ayude a solucionar rpidamente cualquier conflicto inrerpersonal que pudiera surgir entre los miembros de la organizacin. Es necesario incluir en el sistema de comunicacin los diversos tipos de informacin (formales, informales) y las variadas direcciones de la misma (ascendente, descendente, horizontal). El trabajo en equipo es un aspecto crtico y relevante en el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa. Por ello, el emprendedor debe conocer las etapas de desarrollo de un equipo de trabajo y propiciar su buena implantacin, as como la incorporacin de los miembros. Otro aspecto relevante en las relaciones laborales es el relativo a la calidad, pero observado desde la perspectiva del personal; esto es, en relacin con la persona y su nivel de vida. En este sentido, la visin de la empresa debe considerar el desarrollo del trabajador como ser humano y, por ende, su calidad de vida (enfocndose en los niveles social, econmico y cultural, suyos y de su familia). Una forma de influir sobre la calidad de vida laboral y personal del trabajador y su familia es a travs de progra- mas concretos de desarrollo y capacitacin, como: tardes culturales, cursos bsicos de salud, programas de calidad para la familia, cursos de manejo de finanzas familiares, programas de retiro y ahorro, etc.; lo anterior, tomando en cuenta que la empresa es la gente que trabaja en ella. La figura 7.14A describe los aspectos de motivacin y relaciones de trabajo de Postres Mexicanos, y la figura 7.14B lo referente a Repblica. 7.8 Relacionesde trabajo 191

Figura 7.14A Escriba los procedimientos considerados para facilitar los aspectos de motivacin, comunicacin y trabajo en equipo; adems, seale las acciones concretas que se llevarn a cabo en la empresa para mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Para que las relaciones de trabajo se logren de manera efectiva dentro de la empresa, es preciso tener una buena comunicacin; esto es, que se entiendan las instrucciones y la manera de realizar cada una de las actividades, lo cual ayudar a que exista buena interrelacin entre los integrantes. La empresa utilizar principalmente las circulares y los avisos, y para cuestiones informales (no de trabajo) se utilizar un patrn verbal. Es importante que dentro de la empresa la comunicacin sea en orden ascendente y lateral, para lograr entre todos la armona necesaria para que el negocio se encamine al xito. Para motivar al personal que laborar dentro de la empresa se evaluar cada mes su desempeo, donde el empleado que haya realizado mejor sus actividades ser recompensado con un bono de productividad.

Figura 1.148 Escriba los procedimientos considerados para facilitar los aspectos de motivacin, comunicacin y trabajo en equipo; adems, seale las acciones concretas

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que se llevarn a cabo en la empresa para mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia. (Ejemplo de Repblica)

El clima organizacional es indispensable para asegurar la productividad eficiente de Repblica. Por lo tanto, es una de las mayores preocupaciones de los gerentes del negocio. Se piensa aumentar la motivacin con reconocimientos por desempeo y por el cumplimiento de las polticas de la empresa. La asistencia, la puntualidad, la honestidad, la confianza, la excelencia y el compromiso son algunas de las caractersticas que distinguen a un empleado y que merecen ser mencionadas. Un trabajador puede ganar bonos aparte de su comisin por superar los requisitos bsicos para trabajar en Repblica. Tambin se piensa mantener las relaciones sociales y personales entre todos los empleados (incluidos los gerentes), no solamente las laborales. Esto se puede lograr haciendo das de campo o das de convivencia o celebracin. La comunicacin es especialmente importante entre los vendedores y los diseadores porque stos deben hacer exactamente lo que les pidan los vendedores, quienes, en cambio, deben dar sus instrucciones de acuerdo con lo que les indicaron sus clientes. Por supuesto, los gerentes dan rdenes a los empleados y stas deben ser claras. Pero reservaremos el lenguaje formal para avisos, circulares, juntas de suma importancia y para hablar con los clientes. El lenguaje estrictamente formal puede causar tensin y arruinar la estructura organizacional. As es que usaremos el lenguaje Contina ~ 192 Captulo 7

Organizacin

informal, pero siempre manteniendo la cortesa y el respeto mutuos. Uno de los requisitos para contratar a un empleado es que sepa trabajar en equipo. Esto es una habilidad que se pide cada vez ms en todo el mundo. Por eso queremos un ambiente amigable y lleno de confianza entre todo el personal. Esperamos que con el tiempo, todos los trabajadores convivan en armona y as se alcancen los beneficios de trabajar en eqUIpo. Por ltimo, cabe reiterar que la empresa son las personas que trabajan en ella. Aunque demandamos mucho de ellas, tambin tenemos una visin humana de ellas. La calidad de vida de los empleados, ya sea econmica, social o cultural, es parte de las polticas de Repblica. Pensamos establecer convivios entre las familias de los empleados y estar al tanto de su situacin familiar y financiera para ayudarlos en cuanto nos necesiten. Los pagos a los trabajadores se efectuarn puntualmente, y siempre se remunerar la cantidad previamente acordada, sin perder de vista las necesidades del empleado y el lado humano del negocio.

Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 7.10.

Ejercicio 7.10 Escriba los procedimientos considerados para facilitar la motivacin, comunicacin y el trabajo en equipo; adems, seale las acciones concretas que se llevarn para mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia.

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,.

.' 7.9

Marco legal de la organizacin

193

7.9

Marco legal de la organizacin

La empresa es un conjunto de recursos organizados por el titular (emprendedor), con el fin de realizar actividades de produccin o de intercambio de bienes o servicios que satisfacen las necesidades de un mercado en particular. Cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tomar en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: a) El nmero de socios que desean iniciar el negocio. b) La cuanta del capital social (aportaciones por socio). e) Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros. d) Los gastos de constitucin de la empresa. e) Los trmites a realizar para implantarla legalmente. f) Las obligaciones fiscalesque se debern afrontar. g) Las diferentes responsabilidades laborales que se adquieren. La constitucin de la empresa, entre otras formas, puede ser como: Persona fsica. Es decir, aqulla en la que todas las decisiones relativas al manejo o administracin del negocio recaen sobre la persona del dueo (emprendedor). Sociedad annima. Es un grupo de personas fsicas o morales que se unen para llevar a cabo actividades comerciales y cuya obligacin slo se limita al pago de sus acciones, Sociedad de responsabilidad limitada. Es una organizacin empresarial constitui da entre socios, los cuales solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables. Cualquiera que sea la forma de constitucin que el emprendedor decida para su empresa, deber seguir una serie de trmites de registro que debern ser cubiertos para que la compaa sea considerada legalmente establecida. Es importante tomar en cuenta que el emprendedor, al decidir cul ser la estructura legal que adoptar para constituir su pequea empresa, deber estar asesorado, preferentemente, por un contador y un abogado. La forma en que decidi constituirse la empresa de Postres Mexicanos se muestra en la cdula de la figura 7.15A, yen la figura 7.15B el marco legal de Repblica. Figura 7.15A Despus de analizar las formas de constitucin de una microempresa, defina cul ser el rgimen ms conveniente bajo el cual se piensa constituir y por qu. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

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Constitucin legal. Para llegara constituirnos legalmente,la empresase instituir como persona fsicacon actividad empresarial,con el nombre de Mnica Falconer, con domicilio en Loma Blanca# 2955, Col. Obispado, Monterrey,N.L. Esto lo decidimos as porque en este momento no tenemos el capital para formar una SociedadAnnima. 194 Captulo 7 Organizacin

F'igura 7.158 Despus de analizar las formas de constitucin de una microempresa, defina cul ser el rgimen ms conveniente bajo el cual se piensa constituir Repblica)

y por qu. (Ejemplo de

La empresa Repblica se constituir como persona moral, bajo e! rgimen de Sociedad Cooperativa de Produccin de Servicios. Uno de los atractivos fiscales de esta figura es que est exenta de! pago de! ISR hasta e! pago excedente por un monto equivalente de diez salarios mnimos elevados al ao por socio hasta por un mximo de diez socios. Dado el tamao de la empresa, bajo este rgimen es prcticamente imposible que Repblica tuviera que llegar a pagar ISR. Otra de las ventajas es que la constitucin de este tipo de sociedades no tiene que protocolizarse ante un notario pblico, sino que puede hacerla directamente la parte interesada mediante un juicio de jurisdiccin voluntaria. De seguirse este trmite, no hay costo en incorporacin, ya que el acceso a los tribunales es gratuito en Mxico, y e! gerente de Mercadotecnia de Repblica cuenta con todos los conocimientos necesarios para realizar dicho trmite.

Complete la cdula del ejercicio 7.11.

Ejercicio 7.11 Despus de analizar las formas de constitucin de una microempresa, defina cul ser el rgimen ms conveniente bajo el cual se piensa constituir la suya y por qu.

, .

Dentro de los aspectos fiscales es importante conocer las diferentes obligaciones que se tienen como empresa, para cumplir adecuadamente con ellas y evitar posibles incon- venientes posteriores. Uno de los aspectos indispensables es la inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC), ya que las personas fsicas y morales que realizan actividades empresariales estn obligadas a contribuir para los gastos pblicos conforme a las 1eyes fiscales. 7.9 Marco legal de la organizacin 195 , Para cumplir con la legislacin vigente, los aspectos que tom en cuenta Postres Mexicanos fueron los que muestra la figura 7.16A, mientras que la figura 7.16B muestra lo referente a Repblica.

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Figura 7.16A Indique los aspectos fiscales que deber considerar la empresa para cumplir con la legislacin vigente. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

El procedimiento para darse de alta en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) como persona fsica consiste en: 1. Solicitar folleto para inscripcin de persona fsica. 2. Adquirir un formulario de uso mltiple. 3. Llenar formulario con letra de molde legible, de acuerdo con lo que se indica en el folleto y reunir la papelera requerida. 4. Llevarlo a un buzn fiscal. 5. Esperar la contestacin de que est dado de alta. Para dar de alta a los trabajadores se utiliza el mismo formulario, el cual no tiene costo alguno; Al darse de alta en la SHCp, proporcionarn a la empresa un Registro Federal de Contribuyentes (RFC), pues la empresa, como persona fsica, est obligada a contribuir para los gastos pblicos conforme a las leyes fiscales. Procedimiento para darse de alta ante la Secretaria de Finanzas y Tesurerfa General del Estado (Nuevo Len): 1. Mostrar el alta como persona fsica. 2. Presentar documentos en original y copia de forma sellada por la SHCF, comprobante de domieilio, identificacin de la persona que realiza el u:imite y declaracin d-enminas (impuesto de 2% sobre nmina). Los trmites varan segn cada entidad federativa y ciclo fiscal.

Figura 7.16B Indique los aspectos fiscales que deber considerar la empresa para cumplir con la legislacin vigente. (Ejemplo de Repblica) Repblica se dar de alta en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico '(SHCP) como persona moral. Los trmites son los siguientes: . 1. Solicitar 2 copias del formulario. 2. Llenar los 2 formatos por separado. 3. Anexar copia certificada del acta constituriva y del resto de los documentos requeridos. Coztina ~ 196 Capitulo 1 Organizacin

4. Entregarlo en las oficinasde la SHCP. 5. Esperar la respuesta. ste es el nico trmite necesario,ya que Repblicano tiene otras obligacioneslegales con sus empleadospor el tipo de contratos que acordar. Los trmites varan segn cada entidad federativay ciclo fiscal.

Complete a continuacin la cdula del ejercicio 7.12. EjerCicio 7.12 Indique los aspectos fiscales que deber considerar su empresa para cumplir con la legislacin vigente.

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Asimismo, la empresa deber considerar aspectos laborales a los que la legislacin la obliga para ser considerada dentro de la ley, entre otros, el contrato de trabajo, el cual debe contener aspectos tales como: Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn. Si la relacin de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado. El servicio o servicios que deban prestarse, lo que se determinar con la mayor pre- cisin posible. El lugar o los lugares donde deba prestarse e! trabajo. La duracin de la jornada. La forma y e! monto del salario.* El da y el lugar de pago de! salario. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas determinados o que se establezcan en la empresa. Otras condiciones de trabajo, como das de descanso, vacaciones y otros que con vengan al trabajo yal patrn.

Los tabuladores de sueldo pueden conseguirse en la oficina local de la Coparmex. 7.9 Marco legal de la organizacin 197

Otros factores importantes a considerar son: Seguro Social. SAR (Sistema de Ahorro para el Retiro). Infonavic. Se muestran en la figura 7.17 las obligaciones laborales identificadas por Postres Mexicanos; Repblica no tiene obligaciones laborales por el tipo de contratos que rea- lizar. Figura 7.17 Indique las obligaciones laborales que el emprendedor deber considerar para contratar personal. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Dentro de los aspectos laborales, es necesario tomar en cuenta los que la legislacin obliga: SAR: No implica ningn costo, el trmite puede realizarse en cualquier banco. Para ingresar al SAR se requiere el RFC de la empresa, nmero de afiliacin al IMSS de cada trabajador, as como sus datos personales. Infonavit: No implica costo alguno. En Monterrey, los trmites se realizan en Zaragoza No. 800. Los requisitos son: RFC y nmero de expediente del IMSS. IMSS: En Monterrey, los trmites se realizan en Regina Villarreal y Manuel

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L. Barragn. Los requisitos son: alta en la SHCP, comprobante de domicilio e identificacin con fotografa. Otros aspectos a considerar son: prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades. En cuanto al contrato de trabajo, se recibir asesora por parte de un abogado. Debern especificarse: tiempo de duracin del mismo, horas a trabajar/semana, sueldo y das de descanso, entre otros aspectos.

Complete la cdula que se muestra a continuacin. Ejercicio 7.13 Indique las obligaciones laborales que deber considerar para contratar personal en su empresa. 1 98 Capitulo 1 Organizacin

Existen algunos otros aspectos legales que deben ser considerados por la empresa, como son los trmites de: Licencias sanitarias. El Cdigo Sanitario de Mxico estipula que todos los estable cimientos de giro reglamentado debern tener licencia sanitaria. sta se tramita ante la Direccin General de Inspeccin y Licencias Sanitarias de la Secretara de Salud de cada estado. Los giros reglamentados son los siguientes: alimentos, baos, hote- les, salones de belleza, peluqueras y medicamentos, entre otros. Adicionalmente, en estos giros es necesario que los empleados cuenten con tarjetas de control sanitario. Obtencin de patentes, marcas, diseos industriales y modelos de utilidad y registro de nombres comerciales, logotipos yeslogans. El procedimiento para obtener una patente o registro se inicia mediante solicitud ante la Secretara de Economa (SE) por cualquier persona que afirme ser el inventor, su causahabiente o representante. Registro ante las cmaras. Ser socio de alguna de las cmaras existentes en el pas permite a los emprendedores tener un apoyo en la solucin de los mltiples proble- mas a los que se enfrentan. Secretara de Relaciones Exteriores. Para obtener el permiso de constituir una socie dad (persona moral), en caso de ser se el rgimen bajo el cual operar la empresa. Notario pblico. Para la protocolizacin del acta constitutiva de una sociedad (persona moral). Juzgado correspondiente al domicilio. Para la sancin judicial. Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio. Para la inscripcin del acta constitutiva de una sociedad. Secretara de Desarrollo Urbano. Para la autorizacin de uso del suelo y servicios relacionados con l. A fin de no omitir la realizacin de ningn trmite legal necesario para la constitu- cin y operacin del negocio, es recomendable elaborar un listado que los contenga. Se muestra a continuacin el resumen de todos los trmites requeridos para la constitucin y operacin de Postres Mexicanos en la figura 7.I8A, yen la 7.18B los trmites de Re- pblica.

Figura 7.18A Elabore un listado de todos los aspectos legales que deber considerar la empresa, tanto para su implantacin como para su operacin; incluya el lugar en el que debe llevar a cabo el trmite y su costo. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Para poder laborar propiamente como empresa,debemos llevara cabo ciertos trmites que incluyen: 1. Constituirse como persona fsica,con el nombre de Mnica Falconer. 2. Inscripcin en la SHCP para obtener el RFC. Contina ~ 7.9 Marco legal de la organizacin 199

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3. Inscripcin en el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio, donde se llenar una forma con la que se dar de alta a la empresa como un comercio formalmente establecido. 4. Inscripcin en la Cmara de la Industria y la Transformacin (Caintra), donde se llenar una forma con los datos generales y se pagar una cuota determinada dependiendo del tamao de la empresa. 5. Inscripcin en la Direccin General de la Secretara de Economa (SE), para obtener un registro' federal que nos califique como negocio dentro de la industria alimentaria; asimismo, se registrar la marca del producto. 6. Inscripcin en la Tesorera del Estado y en la Tesorera del Municipio, con lo que tendremos un registro en donde nos ubiquemos. 7. Registrarnos en la Secretara de Salud (SSA) y darle aviso sobre el establecimiento de la empresa y la venta del arroz con leche. 8. Solicitar el permiso al municipio para el uso de suelo. 9. Inscripcin en el IMSS, Infonavit, SAR yen la Federacin Nacional de Sindicatos Independientes para ofrecer derechos laborales a nuestros empleados.

Figura 7.18B Elabore un listado de todos los aspectos legales que deber considerar la empresa, tanto para su implantacin como para su operacin; incluya el lugar en el que debe llevar a cabo el trmite y, si es posible, el costo. {Ejemplo de Repblica}

Para poder iniciar con su actividad empresarial la empresa Repblica deber realizar los siguientes trmites: 1. Constituirse como persona moral con nombre de Repblica Sociedad Cooperativa de Produccin de Servicios. Este trmite se realizar en el Juzgado Civil en turno del estado (no tiene costo). 2. Inscripcin en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP). para obtener el Registro Federal de Contribuyente (RFC). 3. Inscripcin en el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio. 4. Inscripcin en la Cmara Nacional de Comercio, pagando una cuota de $1000.00. Registro de patetltes y marcas Los pasos a seguir para obtencin del registro de marcas y/o patentes es el siguiente: 1. Pedir a la Secretara de Economa una solucin de registro, ya sea de marcas o de patentes, y su respectiva hoja de pago. 2. Llenar la solicitud y la forma de pago, de acuerdo con los datos de la empresa y la cantidad de productos O servicios de una sola clase que se van a registrar bajo una misma marca (ver informacin en costos de marca). 3. Realizar los pagos necesarios. 4. Esperar la realizacin de los trmites requeridos. Contina ~ 200 Captulo 7 Organizacin

De acuerdo con los derechos vigentes hasta el 30 de septiembre de 1994, por el estudio de una solicitud de registro de marca, se pagar el derecho de propiedad industrial en funcin de la aplicacin de la marca, tal como se indica. Para el estudio de la solicitud de registro de marca: a) A un solo producto o servicio b) De 2 a 10 productos de una sola clase c) De lOa 30 productos o servicios de una sola clase d) De ms de 30 productos o servicios o para todos los productos o servicios de una sola clase

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$96.00 $192.00 $384.00 $768.00 Por el informe que se proporcione a personas que lo soliciten por escrito sobre si una marca ha sido registrada o por informes semejantes relativos a avisos y nombres comerciales. Por concepto de bsqueda, de anterioridades fonticas $51.00. Requisitos: 1. Marca Registrada o bien sus abreviaturas: Marca Reg., M.R. o 2. Ubicacin de la fbrica o lugar de produccin de los bienes de elaboracin y la referencia: Hecho en Mxico. 3. Los productos de exportacin debern portar la contrasea establecida por la Secretara de Economa (una cabeza de guila). Se debern entregar los siguientes documentos: a) Solicitud de marca, forma (310-053) en original y tres copias con firmas originales. b) 12 etiquetas en blanco y negro no mayores de 10 x 10 cm, ni menores a 4 x 4 cm. e) Cuando se trate de una marca mixta, adherir una etiqueta en cada solicitud, si no se reserva color. dJ Si se reserva color, 12 etiquetas, adems de 8 etiquetas en blanco y negro de las mismas medidas (adherir una a color en cada solicitud). e) Si es persona moral: copia del acta constitutiva o poder certificado por notario y dos copias simples. j) Si es persona fsica: carta poder simple con dos testigos y con domicilio de los testigos y dos copias simples (solicite formato). g) Original del pago efectuado en el banco (sello original y 4 copias). Nota: Recuerde que los trmites varan segn cada entidad federativay/o ciclo fiscal.

Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 7.14. 7.9 Marco legal de la organizacin 201

Ejercicio 7.14 Elabore un listado de todos los aspectos legales que deber considerar su empresa, tanto para su implantacin como para su operacin. Incluya el lugar en el que debe llevar a cabo el trmite y el costo.

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Enseguida, llene la hoja de verificacin del plan de negocios del ejercicio 7.15, para aplicar los elementos vistos en este captulo a su plan de negocios personal.

Ejercicio 7.15 Hoja de verificacin del plan de negocios. (Evaluacin progresiva personaL)

Elemento Se ha incluido en el plan de negocios (s o no) La informacin est clara (s o no) 7.1 Objetivos del rea organizacional 7.2 Estructura organizacional 7.3 Funciones especficas por puesto 7.4 Captacin de personal 7.4.1 Reclutamiento 7.4.2 Seleccin 7.4.3 Contratacin 7.4.4 Induccin 7.5 Desarrollo de personal 7.6 Administracin de sueldos y salarios 7.7 Evaluacin del desempeo 7.8 Relaciones de trabajo 7.9 Marco legal de la organizacin 202 Capitulo 7 Organizacin

Bibliografa Anzola, Srvulo. Administraci6n de pequeas empresas,McGraw-Hill, Mxico, 1993, pp. 64-70, 207-242. Bangs, David. Business Planning Guide, Upstart Publishing Company, 1992, pp. 38-44. Grados, Jaime. Induccin, reclutamiento y seleccin,El Manual Moderno, Mxico, 1988. Kravitt, Gregory. Creating a Winning Business Plan, Probus Publishing Company, 1992, pp. 43-49. Kuriloff Athur, et al. How to Start your Own Business... and Succeed, McGraw-Hill Co., 1992, pp. 301-316. Martn, Charles. Startingyour New Business, Crisp Publications Inc., 1988, pp. 37, 39-41. Sanchez, A. y Canr, H. El plan de negociosdel emprendedor, McGraw-Hill, Mxico, 1993, pp. 130134, 205-207. Leyesy c6digosde Mxico: sociedadesmercantilesy cooperativas,Porra, Mxico, 1991.

Caso Integrador Caso integrador

203

Enseguida se mostrar el caso integrador (empresa Alimentos Enriquecidos), referente a los temas vistos en el presente captulo. Objetivos del rea de organizacin

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En esta rea tenemos como objetivo elegir lo mejor que se pueda a nuestros empleados, ensendoles muy bien lo que deben realizar para ser eficientes, de manera que se saque el mejor provecho de la empresa y de ellos. Queremos mantener un contacto muy di- recto con estas personas, para realizar nuestro trabajo al mximo. Al principio, nuestra microempresa slo va a contar con 6 empleados, 3 de los cuales somos nosotras mismas; por lo tanto, slo contrataremos a 3 personas. Los encargados del rea de produccin se repartirn en forma equitativa el trabajo y cada uno tendr la responsabilidad de hacerlo bien y a tiempo, ya que de esto depende la eficiencia del proceso; al igual en el empaque- tado y la venta. Es necesario que todos se desempeen de forma correcta a la primera vez, para optimizar tiempo y mano de obra. Tambin se pretende que entre todos realicen las labores de limpieza, para que se convierta en un hbito. Estructura organizacional

Direccin general J .[ Brbara Coindreau l Ventas J 1 Recursos Ana Luda Ordaz Ana Luda Ordaz

I I Contabilidad Produccin J Ana Luca Daz y finanzas Brbara Coindreau

humanos

Funciones especficas por puesto

Manual operativo del personal a) Para el personal de mercadotecnia, el objetivo es contratar a una persona para que disee el logotipo del producto, que se usar en los volantes y el empaque (ya se rea- liz). Despus se emplear a una persona para repartir los volantes correspondientes, asesorndolo para que desempee bien su trabajo y no los tire en cualquier lugar. Sera conveniente que los repartiera por la maana y los entregara personalmente en casas cercanas al local o a los automovilistas, lo cual le tomar aproximadamente toda la maana. Sera conveniente tambin que el tiempo de reparto fuera espa- ciado para evitar que se duplique la entrega a las mismas personas. Se espera que la gente conozca nuestro producto y la ubicacin de la empresa. 204 Capitulo 7 Organizacin

b) Para el personal de produccin, el objetivo es realizar el proceso lo ms eficiente- mente posible, para evitar errores que puedan disminuir la calidad del producto. Se pretende realizar el proceso en el menor tiempo posible. Para esto, los tres emplea- dos encargados se dividirn el trabajo de manera equitativa y se harn responsables de realizarlo a tiempo, a fin de no interrumpir el proceso, por lo que es necesario hacer consciente al personal de que el xito de la produccin depende de cada uno de ellos. Tambin es de suma importancia no adoptar actitudes infantiles o perder el tiempo, platicando o jugando. Cualquier problema que se presente deber resolverse inmediatamente a fin de no retrasar la produccin; para ello, cualquiera de nosotras es capaz de llevarlo a cabo, lo cual no implica que el empleado no busque la mejor manera de resolverlo; de hecho, se espera que ste sea capaz de sortear cualquier dificultad eventual, pero si se tratara de un asunto ms grave, tendr la obligacin de consultarnos. e) El personal que se va a encargar de la administracin de la empresa ser externo, a quienes le llevaremos datos, notas, ventas, gastos y precios. Se encargarn de realizar la contabilidad de la empresa, de todos los trmites legales, as como de hacer los balances, estados de resultados y otras cosas para proporcionar los resultados y reali- zar las acciones pertinentes. Polticas operativas de la empresa a) Habr mucha comunicacin entre todos los integrantes de la empresa para que exis- ta flexibilidad y para que las opiniones de todos sirvan para percatarse de los errores, crecer y mejorar la calidad.

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b) Los conflictos que surjan dentro de la empresa se debern resolver con calma y sin agresiones, para poder llegar a la mejor solucin y no causar problemas mayores. e) En la empresa, todos debern ser honestos. No debern tomar nada que no les pertenezca (como dinero) y debern respetar los objetos personales de los dems. d) Los empleados debern tener una actitud positiva y optimista cotidianamente, ser cumplidos, honestos y educados, para as poder desempear su trabajo al mximo y atender mejor a los clientes, para que no dejen de visitarnos. Se prohiben el com- portamiento infantil, las peleas entre empleados, malos tratos a los clientes y otras conductas perjudiciales para la empresa. Captacin de personal

Reclutamiento "El proceso de reclutamiento que escogimos es colocar cartelones en lugares visibles,como el supermercado, la papelera, las escuelas, etc., lo cual es suficiente para que la gente se entere de nuestro objetivo. Las ventajas que tiene este modo de reclutar personal es que es poco costoso ($1.00 cada carteln) y suficiente para atraer un buen nmero de aspi- rantes. La desventaja que se podra considerar es que le restara formalidad, por lo cual pueden acudir aspirantes poco aptos para el trabajo. Casointegrador 205

Seleccin La seleccin del personal se llevar a cabo de la siguiente manera: Los aspirantes llenarn una solicitud de empleo y con base en ella seleccionaremos a los que cubran las caractersticas deseadas. Se les har una encuesta sobre su estado civil, nmero de hijos, residen cia y otros datos que nos permitan saber si el candidato no va a tener muchos problemas para asistir o cumplir bien con su trabajo, o si va a faltar con frecuencia. Se les har una entrevista para conocer sus habilidades y si tienen experiencia en los ~ puestos que desean cubrir. Se les someter a pruebas psicomtricas y de cultura general. El costo de la seleccin del personal ser el costo de los exmenes y las encuestas. Contratacin _Tipos de contratos Quese utilizarn en la empresa. En esta empresa se van a usar los contratos semestrales, ya que nuestro personal no requiere de una capacitacin y adiestramiento muy difciles. El trabajo es sencillo y fcil de realizar. Aspectos laborales que se deben considerar. Los empleados debern trabajar medio tiem- po, es decir, de 7:00 a 13:00 hrs. Recibirn su salario semanalmente. El empleado tendr derecho a faltar un mximo de una vez al mes, por razones de fuerza mayor. Tendr derecho a una semana de vacaciones al ao. Induccin Personas que realizarn la induccin. La induccin ser realizada por nosotras mismas. Proceso de induccin. Primero se les dar la bienvel).idaamablemente, se les dir el obje- tivo de la empresa a corto, mediano y largo plazos para que tengan una idea de lo que queremos realizar. Despus, se les dir lo que esperamos de ellos, las polticas de la em- presa, y nuevamente el puesto que van a desempear. Tambin se les ensear el proceso a seguir para que se familiaricen con l y lo conozcan.] Material Quese utilizar en el proceso de induccin. Solamente se utilizarn las mquinas presentes en el local para inducirlos. Lo dems ser explicado, probablemente con un pizarrn para un mejor entendimiento. El aspecto ms importante de la induccin ser el ejemplo mismo que demos nosotras. En lo que se refiere a un rea especfica, el proceso de induccin se basar en los mis-

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mos puntoS vistos anteriormente, como ejemplo pondremos el proceso de produccin. Empezaremos por explicarles cmo se preparan los frijoles (el tiempo de coccin y la dal'ftidad necesaria de cada ingredientej.vposteriormente les mostraremos cmo utilizar el horno yel tiempo requerido para la deshidratacin. Despus se les indicar qu canti- dad de harina de frijol, de harina de maz, sal yagua son necesarias para el amasado, as como la tcnica para utilizar la mquina tortilladora. Por ltimo, se les mostrar cmo recibir, empaquetar y ofrecer el producto elaborado. 206 Captulo 7 Organizacin

Desarrollo del personal \ La empresa va a tener muy pocos empleados, seis en total, tres de los cuales somos no- sotras mismas. Por lo que entrenaramos a nuestros empleados. Recibiremos primero el entrenamiento para el uso de la rortilladora automtica y despus se lo daremos a nuestros empleados. En cuanto a capacitacin, segn el giro de nuestra empresa, no consideramos necesario otorgarla a los trabajadores, pues no tendrn contacto directo con el cliente y de ellos no depender el desarrollo de la compaa. Lo indispensable es que realicen sus funciones de trabajo correctamente, a fin de que haya desarrollo. En cuanto a nosotras, no tenemos pen- sado recibir ninguna capacitacin, por lo menos en el corto plazo; consideramos que con la educacin que estamos recibiendo en la universidad, adems de la que nos dan nuestros padres, es suficiente para desempear perfectamente nuestras funciones. Sistema de deteccin de necesidades de capacitacin. Consideramos que por su giro, nues- tra empresa no necesita de adiestramiento para su desarrollo; no la recibiremos, pero esto no quiere decir que estemos en contra o que nos neguemos a reconocer el momento en que sea necesaria. Podremos percibir la necesidad de una capacitacin para el trato al cliente por medio de encuestas, las que se aplicarn con el fin de conocer su opinin respecto al servicio y si el producto cumple con sus expectativas. Administracin de sueldos y salarios

Puesto Produccin Categora Sueldo (3 trabajadores)

Prestacin

Sueldo

Total

Administracin (Direccin y gerencias) 2 $805.00 Imes $345.00 Imes $1 150.00 Imes x 3 $3450.00 (3 personas) $1400.00 1mes Imes $2 000.00 $6 000.00 Imes $9 450.00 Evaluacin del desempeo

$600.00

Puesto: Produccin

Indicador: eficienciade produccin

Objetivo semana 1: Produccin de tortillas demandadas. Objetivo semana 2: Uso eficiente de la materia prima. Objetivo semana 3: Trabajo en equipo para la produccin del producto y limpieza de la r empresa. Objetivo semana 4: Eficiencia en el tiempo de elaboracin de las tortillas.

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Objetivo mes 1: Ser capaz de una mayor produccin a fin de satisfacer una mayor demanda. Caso integrador 207

Objetivo del semestre 1 (2000): Aumentar la eficiencia de uso de materia prima, tiempo, produccin, a fin de ser capaces de empezar nuestros planes de distribucin a tiendas de autoservicio. Puesto: Ventas Indicador: Trato al cliente

Objetivo semana 1, 2, 3, 4; mes 1, y semestre 1 de 2000: Darle un buen trato al cliente, a fin de que tenga deseos de volver y recomiende tanto nuestro producto, como el servicio de nuestra empresa entre sus amistades. Puesto: Administracin es decir, "las cuentas claras" Indicador: Que todo lo que entre, salga;

Objetivo semana 1, 2, 3, 4; mes 1, y semestre 1 de 2000: Recibir los datos correctos de cuentas de inversin o gasto, como de ingresos, a fin de darnos cuenta si nuestra empresa es redituable. Relaciones de trabajo Como ya se mencion, la empresa tiene como poltica un trato clido y cordial entre to- dos los empleados. Evitar discusiones o diferencias entre ellos. Sancionar cualquier tipo de comportamiento en contra de las normas establecidas. Como se sabe, nosotras forma- remos parte del equipo de trabajo y tendremos un contacto directo con el personal, lo que nos dar una visin ms clara de sus necesidades, a la vez que beneficiar para tener una buena relacin de trabajo. Adems, se tomarn en cuenta las opiniones de todos por medio de un buzn de sugerencias y se tendr una mesa redonda cada semana para que los trabajadores presenten personalmente inconformidades, sugerencias, peticiones, opiniones, etc. Esto servir para que haya confianza entre el empleado y el patrn, que se d una atmsfera de respeto y se trabaje con mayor entusiasmo. Tipos de contrato y trmites sindicales

Tipos de contrato El contrato de trabajo es el documento legal con el que se registra a un trabajador en una empresa. Generalmente, se compone de un cuestionario que se llena con los datos perso- nales del empleado, como nombre, edad, sexo, direccin, fotografa y referencias de los trabajos anteriores. El contrato, adems de ser un papel que implica el compromiso de un trabajador hacia la empresa, proporciona ms informacin acerca de la persona. Contrato por tiempo determinado. Es el ms comn, los utilizan las empresas para poner a prueba a sus nuevos trabajadores, generalmente dura 28 das y, si la compa- a est segura de mantenerlo en su nmina, el contrato puede ser renovado. Contrato por tiempo indeterminado. Se les otorga a los trabajadores para hacerlos de planta; segn las polticas de la empresa ser el tiempo de otorgamiento de la planta. Puede ir desde la contratacin inmediata hasta cuatro meses de trabajo. 208 Capitulo 7 Organizacin

Contrato por servicios profesionales. Se les da a personas que trabajan por su cuenta para diferentes compaas a la vez, como asesoresfinancieros, abogados o conta- dores pblicos. Se les paga por honorarios, dependiendo de los acuerdos que se realicen entre la empresa y el prestador de servicios. Contrato eventual o de temporada. Este tipo de documento lo dan las empresas que trabajan slo en ciertas temporadas del ao; por ejemplo, agrcolas o pesqueras que necesitan personal temporal, pero que no pueden definir con exactitud cundo va a terminar la temporada. Contrato por obra terminada. Este documento se da a los trabajadores que la empresa

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necesita slo para un trabajo especficoy su duracin es hasta que finaliza ste; por ejemplo, cuando se contrata a un grupo de albailes para hacer alguna ampliacin en un edificio. Existen variaciones que la empresa puede hacer en algunos contratos, pero en s las diferencias son de acuerdo con las responsabilidades que tiene la compaa hacia el trabajador, y ste hacia ella. Trmites sindicales Un grupo sindical es un conjunto de trabajadores, ya sean de una misma empresa o de varias empresas, cuyo objetivo es defender los derechos del empleado. Generalmente, para que los trabajadores formen parte de un sindicato se nombra en- tre ellos a alguien que ser el representante en la empresa y entre todos pagan una cuota al sindicato. El pago se hace anualmente y puede costar hasta $3 000.00. Marco legal de la organizacin La constitucin de la eppresa va a ser como sociedad annima, ya que est constituida por tres socias que aportarn una cantidad igual de capital inicial y se van a repartir las utilidades en partes iguales. Trmites fiscales Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (Alta como persona moral) Requisitos (ya debe contar con el acta constitutiva): 1. Acudir a la Secretariade Hacienda. 2. Solicitar folletospara inscripcinde personas morales. 3. Adquirir un formulario de registroen una papelera. 4. Llenarlocon letra de molde (legible),de acuerdo con lo que se indica en el folleto. 5. Llevarloal buzn fiscal (en Monterrey,localizadoen Av.Simn Bolvar). 6. Esperar la contestacinde que estamos dados de alta. 7. No tiene costo alguno. 8. Para dar de alta a los trabajadoresse usa el mismo formato, en la seccinde persona fsica. Caso integrador 209

Ventanilla nica Los pasos son los siguientes: 1. Solicitar un sobre por cada trmite. 2. Solicitar todos los datos de! anversoy reversode! sobre. 3. Sellarcon la mquina foliadoray e! reloj franqueador e! sobre y la fotocopia de! requerimiento de obligacionesomitidas. 4. Conservar la fotocopia de! requerimiento de obligacionessellado,como acusede recibo; anexadoa ste copia de los documentos comprobatorios para este trmite. Trmites laborales: Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) Requisitos: (Si es persona moral) a) Alta en Hacienda. b) Comprobante de domicilio. e) Identificacin con fotografa del propietario o representante legal. ti) Aviso de inscripcin patronal. e) Aviso de inscripcin en el seguro de Riesgos de Trabajo. /J Aviso de inscripcin de cada trabajador. g) Acta Constitutiva. En Monterrey, los trmites se realizan en: Regina Villarreal y Manuel L. Barragn, c.P. 64160.

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Infonavit Los requisitos para realizar el trmite ante el Infonavit, son: Registro Federal de Contribuyentes . Nmero de expediente del IMSS. Acudir a una oficina federal de Hacienda. Este trmite no tiene costo. Los pasos necesarios son: 1. Acudir al mdulo de informacin y pedir una forma de registroempresarial. 2. Llenarlay entregarla. Las oficinas estn localizadas en Zaragoza # 800, c.P. 64000. Inscripcin de la empresa al SAR La inscripcin al SAR no tiene ningn costo; slo hay que pagar la aportacin inicial de los trabajadores. Estos trmites y pagos se llevan a cabo en cualquier banco. Los pasos a segUIrson: 1. Acudir a cualquier sucursalde banco para recibir la orientacin y e! asesoramiento necesarios. 2. Preparar la informacin requerida para la alta como aportador al SAR, as como la de los trabajadores;se requierepara cada uno de ellose! formulario SAR-04-1 para el registroo actualizacinde datos de! trabajador y e! SAR-05-1para e! registroo actuali21 O Captulo 7 Organizacin

zacin de los beneficiarios de! trabajador. Estos formularios son proporcionados por e! banco. 3. Por medio de una forma que proporciona e! banco se calcula e! monto de la aportacin de cada trabajador. 4. Proporcionar al banco la informacin requerida para su alta al SAR y registro de sus trabajadores y aportaciones individuales, por cualesquiera de los medios siguientes: disquetes o cintas magnticas, acompaados por e! reporte de individualizacin de aportaciones correspondiente, para lo cual e! banco proporcionar e! software y asesora; en los formularios para aportacin de! patrn, SAR-O1-1 y formulario para aportaciones de! trabajador, SAR-02-1. 5. Pagar e! monto de su aportacin inicial. 6. El banco devolver e! formulario SAR-Ol-l de aportacin de! patrn, sellado como constancia de haber recibido el pago. Posteriormente, emitir un reporte que conten- dr e! detalle de aportaciones por trabajador. 7. Elaborar y entregar a los trabajadores sus comprobantes de aportaciones individuales, a favor de cada uno de ellos. Para ingresar al SAR se necesita tener el registro federal de contribuyentes de la em- presa, de cada trabajador que se registre, su nmero de afiliacin al IMSS, las aportacio- nes de cada uno al IMSS y al Infonavit, y los datos personales del empleado. Otros trmites: Ley General de Salud Todos los aspectos relacionados en la normatividad de los rubros de salud, ya sean bio- lgicos, psicolgicos y/o sociales, se concentran en la Ley General de Salud, que es de carcter federal. El objetivo de esta leyes reglamentar lo relacionado con la salud entre las personas, personas fsicas, empresas, asociaciones y organismos pblicos; establecer los parmetros para la realizacin de los procesos crticos que involucren los aspectos de salud de los in- dividuos, especificar los trmites para emprender algn evento de trascendencia sanitaria y delimitar la penalizacin por alguna falta de esto. En Monterrey, el organismo que se encarga de velar los principios de la ley General de Salud es el Departamento de Regulacin Sanitaria, localizado en Matamoros 520 Ote., 20. piso, donde se debe acudir para obtener los permisos y licencias sanitarias;

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adems, es el encargado de realizar las inspecciones salubres a las empresas. La Ley General de Salud est dividida en 120 reglamentos, cada uno especifica un aspecto en especial, como: el sistema de hospitales, farmacias, laboratorios qumicos, alimentos, empresas agropecuarias, empresas insalubres, agua para consumo humano, b~bidas alcohlicas, etctera. Pero para abarcar slo los fines de nuestra divisin (produccin, transporte, alma- cenamiento, industrializacin y venta a distribuidor de alimentos, as como las diversas ramas agropecuarias), se mencionarn slo los reglamentos ligados a nuestros objetivos profesionales: Caso integrador 211

Reglamento para e! registro de comestibles, bebidas y similares. Reglamento para definir cules comestibles, bebidas y similares pueden ser registra - dos con e! mismo nmero, y cules requieren diferente nmero. Reglamento para la venta de comestibles y bebidas. Reglamento de aditivos para alimentos. Reglamento para e! control sanitario de los molinos de nixtamal, expendios de masa y rortilleras. Registro del nombre de la empresa en la Secretara de Relaciones Exteriores Requisitos: 1. Acudir a la Secretara de Relaciones Exteriores y pedir una solicitud de permiso para uso de denominacin o razn social. 2. Llenar la solicitud a mquina y entregarla con dos copias con firmas originales, en el mismo lugar donde se solicit. 3. Pagar la cuota correspondiente. 4. El personal buscar en la computadora si el nombre de la empresa en cuestin no existe. 5. Para que el permiso sea concedido, debern pasar dos das hbiles. 6. Acudir al notario, el cual protocolizar la empresa, le dar la razn social y dar parte en la Secretara de Economa. El precio que cobrar el notario depende de l mismo, del producto y del nombre de la empresa, el cual puede ser desde $50 000.00. El trmite en Monterrey se realiza en: Loma Redonda No. 2702, Col. Lomas de San Francisco, tel. 347-30-84. Caintra Requisitos: Cuando ya se realizaron los trmites de registro ante Hacienda, e! IMSS, la Secretara de Economa y todos las dems gestiones obligatorias, es conveniente que la empresa se registre en la Caintra, Para darse de alta en esta cmara, se llena una solicitud y se entrega copia de los trmites hechos ante el gobierno. Para formar parte de esta cmara, aparte de llenar la solicitud, se paga una cuota establecida, la cual se basa en la cantidad de trabajadores de la empresa o e! capital social que maneja. Registro de patentes y marcas Los pasos a seguir para la obtencin de! registro de marcas y/o patentes es e! siguiente: 1. Acudir a la Secretara de Economa (SE) y pedir una solicitud de registro, ya sea de marcas o de patentes, y su respectiva hoja de pago. 2. Llenar la solicitud y la forma de pago de acuerdo con los datos de la empresa y la can- tidad de productos o servicios de una sola clase que se van a registrar bajo una misma marca (ver informacin en costos de marca). 3. Realizar los pagos. 4. Esperar la realizacin de los trmites necesarios. 212 Capitulo 7 Organizacin

De acuerdo con los derechos vigentes hasta el 30 de septiembre de 1994, por el estu- dio de una solicitud de registro de marca, se pagar el derecho de propiedad industrial, en funcin de la aplicacin de la marca.

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Para el estudio de la solicitud de registro de marca para aplicarse: a) A un solo producto o servicio b) De 2 a 10 productos de una sola clase e) De 10 a 30 productos o servicios de una sola clase ti) De ms de 30 productos o servicios o para todos los productos o servicios de una sola clase $96.00 $192.00 $384.00 $768.00 Por el informe que se proporcione a personas que soliciten por escrito informacin sobre si una marca ha sido registrada o por informes semejantes relativos a avisosy nom- bres comerciales. Por concepto de bsqueda de anterioridades fonticas $51.00. Requisitos: 1. Marca Registradao sus abreviaruras:Marca Reg., M.R. o 2. Ubicacin de la fbricao lugar de produccin de los bienesde elaboracinnacional y la referencia:Hecho en Mxico. 3. Los productos de exportacin debern portar la contrasea establecidapor la Secretara de Economa (una cabezade guila). Se debern entregar los siguientes documentos: a) Solicitud de marca, forma (310-053) en original y tres copias con firmas originales. b) 12 etiquetas en blanco y negro no mayores de 10 x 10 cm, ni menores a 4 x 4 cm. e) Cuando se trate de una marca mixta, adherir una etiqueta en cada solicitud, si no se reserva color. ti) Si se reserva color, 12 etiquetas, adems de 8 etiquetas en blanco y negro de las mismas medidas (adherir una a color en cada solicitud). e) Si es persona moral: copia del acta constitutiva o poder certificado por notario y dos copias simples. /J Si es persona fsica: carta poder simple con dos testigos y con domicilio de los testigos y dos copias simples (solicite formato). g) Original del pago efectuado en el banco (sello original y 4 copias). Nota: Los trmites, costosy ubicacionesvaran segn cada entidad federativay cielo fiscal. Captulo 8 nanaas

8.1

Objetivos del rea contable

El sistema contable de la empresa es una herramienta muy til y prctica que facilita la toma de decisiones del emprendedor y mantiene un monitoreo constante de las opera- ciones y salud financiera de la empresa. El sistema contable puede definirse como el proceso para llevar ordenadamente las cuentas de la empresa, saber cul es su situacin y buscar opciones atractivas que le per- mitan ahorrar en costoSy/o gastos, as como aumentar sus expectativas de rendimiento. En general, la contabilidad puede ayudar a conocer quin realiza cada actividad en la empresa, dnde la efecta, qu resultados se alcanzan, cmo se lleva a cabo, cunto cuesta, etctera. El objetivo final de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones a sus diferentes usuarios, as como mantener en forma ordenada el registro de cada ope- racin econmica realizada durante cierto periodo, por lo cual es indispensable planear cuidadosamente este proceso. El rea contable de la empresa debe tener objetivos claros y concretos, ya que todo el manejo econmico depende de sta y cualquier error se reflejar en su salud financiera. A continuacin se muestran los objetivos contables de Postres Mexicanos en la figura 8.lA y en la figura 8.lB, los de Repblica.

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Figura B.1A Establezca los objetivos de la empresa en el rea de contabilidad, en el corto, mediano y largo plazos. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Objetivos generales: Llevarordenadamente las cuentas de la empresa.Estar informados de cul es su situacin y buscaropciones atractivasque permitan ahorrar en costosy/o gastospara aumentar las expectativasde rendimiento. Objetivos a corto plazo: Determinar el flujo de efectivopara iniciar operacionesde produccin. Determinar costosy gastosvariablesy fijos, as como el capital necesarioa aportar, as corno los crditos requeridos.Establecerlas entradasy salidasde efectivo,evaluarel proyecto con los indicadores financierospropuestos, adems de establecersistemas de financiamiento.Se espera que al finalizarlos primeros seis mesesde operacin las utilidades retenidassean mayoresa $177 000.00. Contina ~ 214 Capitulo 8

Finanzas

Objetivos a mediano plazo: Realizar proyecciones de flujo de efectivo, as como estados financieros (estado de resultados, flujo de efectivo y balance general). Evaluar la operacin con los mismos indicadores. Al finalizar el primer ao se espera contar con ms de $494 294.00. Objetivos a largo plazo: Dar continuidad a los sistemas financieros y elaborar proyecciones de flujo de efectivo y estados financieros. Continuar la evaluacin de los indicadores. Altas utilidades.

Figura 8.1 B Establezca los objetivos de la empresa en el rea de contabilidad, en el corto, mediano y largo plazos. (Ejemplo de Repblica)

Objetivos generales: Llevar organizadamente todas las cuentas de la empresa. Siempre estar al tanto de la situacin financiera para buscar opciones que permitan ahorrar en costos y gastos para incrementar nuestro rendimiento general. Consultar y asesorar al Consejo Administrativo para la toma de decisiones que puedan afectar el estado econmico de Repblica. Objetivos a corto plazo: El departamento de Finanzas tambin debe determinar los costos y gastos variables y fijos. Como Repblica apenas empieza, es necesario saber cunto es el capital requerido y los crditos que se necesitarn de varias instituciones financieras. Se espera que para el 31 de diciembre de 2000 se alcance un ingreso anual de ventas mayor a $200000.00. Objetivos a mediano plazo:

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Realizar proyecciones de flujo de efectivo, as como estados financieros (estado de resultados, flujo de efectivo y balance general). Se espera que para el 31 de diciembre de 2001 se alcance un ingreso anual de ventas superior a $1 000 000.00. Objetivos a largo plazo: Estar al tanto de las polticas legales y fiscales de Nuevo Len, Chihuahua y roda la Repblica Mexicana as como seguir elaborando el estado de resultados, el flujo de efectivo y el balance general. Se espera que para el 31 de diciembre de 2004 se alcance un ingreso anual de ventas de 1 000 000 de dlares. 8.2 Sistema contable de la empresa 215

Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 8.1.*

Ejercicio 8.1 Establezca los objetivos de la empresa en el rea de contabilidad, en el corto, mediano y largo plazos.

.... .

'!

8.2

Sistemacontable de la empresa

8.2.1 Contabilidad de la empresa El proceso contable debe ser establecido antes de llevar a cabo la primera actividad eco- nmica de la empresa y, una vez diseado, poder registrar detalladamente cada opera- cin; para esto es necesario planear el sistema contable que se utilizar y capacitarse para aplicarlo o contratar a la persona que lo haga. Se presentan a continuacin los datos del responsable del proceso contable de Postres Mexicanos en la figura 8.2A y en la 8.2B, el responsable de Repblica.

Figura 8.2A Indique quin llevar a cabo el proceso contable de la empresa y qu costo tendr esto (capacitacin o contratacin). (Ejemplode Postres Mexicanos)

Lo llevara cabo e! responsablede! rea de Finanzas,es decir, Dulce Anduaga. Su sueldo mensual es de $2 500.00. Cabe aclararque se contar adems con e! apoyo de la c.P. Mara Dolores Daz, quien no recibir remuneracin algunainicialmente, por haberlo convenido as con ella.

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* Como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado para realizar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hojas aparte. 21 G Captulo8 Finanzas

Figura 8.2B Indique quin llevar a cabo el proceso contable de la empresa y qu costo tendr esto (capacitacin o contratacin). (Ejemplo de Repblica)

El responsabledel rea contable ser Gabriel de la Garza, socio de la empresa,quien recibir un sueldo de $1 500.00 mensuales.

Se pide que complete la cdula que se muestra en el ejercicio 8.2.

Ejercicio 8.2 Indique quin llevar a cabo el proceso contable de su empresa y qu costo tendr esto (capacitacin o contratacin).

8.2.2 Catlogode cuentas Diariamente se realizan actividades u operaciones monetarias al llevar a cabo inversiones en el negocio, vender productos o serviciosa los clientes, efectuar compras a proveedores de artculos y pagar cuentas. Se utiliza el catlogo de cuentas para anotar estas opera- ciones de manera ordenada y facilitar el proceso contable. El catlogo debe relacionar los nmeros y los nombres o ttulos de las cuentas, las que deben llevarsepor separado para cada activo, pasivo, capital, ingresos y gastos, conceptos que ms adelante se definirn. Por cada uno de estos conceptos, se utiliza una cuenta separada. El catlogo de cuentas se compone de partidas que se utilizarn dentro del proceso contable para registrar las operaciones en el diario. El diario es el primer lugar donde se registran los hechos y las cifras asociados con todas las operaciones, segn el orden en que ocurren. Con este primer paso en el proceso contable del negocio, se adquiere un historial o registro contable de los sucesos. En la figura 8.3 se muestra una serie de ejemplos que conformaran un catlogo de cuentas (recuerde que las cuentas a utilizar varan segn el giro y los recursos de cada empresa). 8.2 Sistema contable de la empresa 217

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Figura 8.3 Ejemplodel catlogo de cuentas de una empresa.

100 101 102 103 104 105 106 107 110 111 111-1 112 112-1 113 113-1 114 114-1 200 201 202 210 212 300 301 400 401 402 500 501 502 503 504 505 .; .

Caja v Bancos V Cuentas por cobrar J Documentos por cobrar Seguro pagado por adelantado Materiales de oficina Inventario de produccin final Inventario de materia prima Terreno Edificio Depreciacin acumulada de edificio Equipo de transporte ,j Depreciacin acumulada de equipo de transporte Equipo de oficina Depreciacin acumulada de equipo de oficina Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada de maquinaria y equipo

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Cuentas por pagar Sueldos por pagar Intereses por pagar Documentos por pagar a largo plazo Dividendos por pagar Capital social Utilidades retenidas V Ingresos por venta de contado Ingresos por ventas a crdito Ingresos por inters Gastos por sueldos administrativos Gastos por servicios pblicos Gastos por inters Gastos por sueldos a prestadores de servicios Gastos por gasolina Gastos por publicidad 506 600 700 Gastos por impuestos v/ Compras J Comisiones sobre ventas 218 Capitulo B Finanzas ,~. .... Se incluyen en l~,sta ~ent'as que utilizar la empresa en el corto, largo y mediano plazos. Se pide que a continuacin establezca el catlogo de cuentas de su empresa en el ejercicio 8.3.

Ejercicio 8.3 Defina el catlogo de cuentas de su empresa.

Nmero de cuenta

Nombre de la cuenta

8.2.3 Software a utilizar .t.. El proceso contable se puede llevar a cabo de manera automatizada; constantemente salen al mercado nuevos paquetes computacionales que permiten manejar eficiente y fcilmente el proceso contable de una empresa, por lo que es de gran ayuda para el emprendedor conocer las diferentes opciones que puede encontrar en ese ramo. Un software de contabilidad, sin embargo, no se maneja solo, por lo que hay que considerar tambin la capacitacin necesaria para utilizarlo, adems de su adquisicin. A continuacin, se presenta el software que utilizar Postres Mexicanos en la figura 8.4A, yen la figura 8.4B, el que utilizar Repblica.

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Figura 8.4A Indique qu paquete computacional se utilizar para llevar la contabilidad del negocio, quin lo manejar, cunto tiempo y dinero costar la capacitacin para utilizarlo y la adquisicin del mismo, as como cundo y dnde se llevar a cabo. (Ejemplode Postres Mexicanos)

Para llevarla contabilidad, se utilizarel paquete Excel para Macintosh que ser utilizado por Dulce Anduaga, quien ya est capacitada para el uso de este paquete, por lo cual no se incurrir en gastosde adiestramiento.

Figura 8.48 _,I.....'.f-,-.._.8.3 Flujode efectivo 219 Indique qu paquete computacional se utilizar para llevar la contabilidad del negocio, quin lo manejar, cunto tiempo y dinero costar su adquisicin y la capacitacin para utilizarlo, as como cundo y dnde se llevar a cabo. (Ejemplo de Repblica)

Para llevar la contabilidad de Repblicase usar el paquete computacionalIPC mismo que ser operado por el encargado de Finanzas,Gabriede la GarZa.

Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 8.4. Ejercicio 8.4 Indique qu paquete computacional utilizar para llevar la contabilidad de su negocio, quin lo manejar, cunto tiempo y dinero costar la capacitacin para utilizarlo, as como cundo y dnde se llevar a cabo.

8.3

Flujo de efectivo

8.3.1 Costos y gastos El costo es uno de los elementos ms importantes para realizar las proyecciones o planeaciones de un negocio. Costo es toda cantidad de dinero que se debe erogar para pagar lo que se requiere en la operacin de la empresa, no tiene como fin la ganancia, en tanto que el gasto s se desembolsa con el objetivo de obtener utilidades; por ejemplo, la luz sera un costo, mientras que un anuncio de radio sera un gasto.

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Ahora bien, existen dos tipos de costos y/o gastos: Costos variables: Cambian en relacin directa con determinada actividad o volu men. Dicha actividad puede ser de produccin o ventas, por ejemplo, el material que va a utilizarse cambiar de acuerdo con el nmero de artculos o servicios que se produzcan. 221 Capitulo 8 Finanzas

?;~~~ 'i.(.~W ~ ~~ YJJI, 11 :f Costos fijos: SO~lJe~.J!manecen constantes en un periodo determinado, sin importar si cambia el volumen de ventas. Por ejemplo, la renta del edificio, los sueldos, etctera van a pagarse, independientemente de si se produce o se vende en un periodo determinado. Se muestra a continuacin un listado con los costos y gastos de Postres Mexicanos en la figura 8.5Ay en la 8.5B, el listado de Repblica. Figura 8.5A Con base en la descripcin dada, defina cules seran los costos y gastos que se realizarn en la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos) Costos variables Materia prima

Renta Publicidad Costos' fijos Servicios pblicos

Gastos variables Gasto por mantenimiento

Gastos de operacin Gastos fijos Gastos de organizacin Gastos administrativos V Gastos de transporte Q Gastos de etapas preoperativas ," Gastos por impuestos V

/ Gastos de depreciacin

Figura 8.58 Con base en la descripcin dada, defina cules seran los costos y gastos que se realizarn en la empresa. (Ejemplo de Repblica) . . ....... ~-~ , ' Costos variables . " No hay costos variables

Renta Servidor ,/ Internet Telfono Gasolina Total Costos fijos

v' Electricidad

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PAGE 168

Gastos variables Gastos fijos

Gastos por operacin v Gastos de impuestos ,j 8.3 Flujo de electivo 221

Se pide que a continuacin establezca los costos y gastos que realizar su empresa (ejercicio 8.5).

Ejercicio B.5 Defina cules sern los costos y gastos que se realizarn en su empresa. Costos variables

Gastos variables

8.3.2 Capital social Capital social es la cantidad total de dinero que invierten los dueos de la empresa (socios) para conformar la misma y sirve como base para el inicio de sus operaciones. Se muestra a continuacin el capital social que requerir Postres Mexicanos en la figura 8.6A y en la 8.6B, el capital social para Repblica.

Figura B.SA Definacul ser el capital social para la empresa. (Ejemplode Postres Mexicanos)

El capital socialde PostresMexicanosasciendea $90 000.00, cantidad aportada por los sociosy por PROITESM (prstamo sin intereses). 222 Captulo 8 Finanzas

PAGE 169

Figura 8.6B Defina cul ser el capital social para la empresa. (Ejemplo de Repblica)

El capital socialde Repblicaes de $60 000.00, que son aportados por los socios en partes iguales.Dado que Repblicaes una empresa muy rentable, no requierede prstamos para sus operaciones.La manera ms saludablepara hacer crecer a Repblica es por medio de la expansinde su fuerza de ventas, la cual trabaja estrictamente por comisin.

Complete la cdula del ejercicio 8.6.

Ejercicio 8.6 Defina cul ser el capital social para su empresa.

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8.3.3 Crditos (prstamos) Un crdito es una aportacin econmica que se entrega a la empresa, con el fin de hacer frente a compromisos o necesidades de inversin que no pueden ser solventadas con el capital de la misma. En la figura 8.7 se muestran las necesidades de crdito de Postres Mexicanos; la empresa Repblica no tramitar crditos. 8.3 Flujo de electivo 223

Figura 8.7

PAGE 170

Determine si la empresa utilizar crditos para adquirir algn bien con pago diferido a largo plazo. Mencione los montos de los prstamos que solicitar, las condiciones de pago, la tasa de inters, etctera. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Para iniciar la operacin de la empresa, se requerir de una inversin inicial de $90000.00, de los cuales $50 000.00 sern aportados por los socios del negocio, mientras que los $40 000.00 restantes sern aportados por la SINCA PROITESM. El dinero proporcionado por PROITESM no generar ningn inters durante los primeros dos aos, posteriormente, se aplicar una tasa de inters igual a la tasa de inters que est vigente en el mercado. Durante los primeros dos afios, PROITESM funge como socio accionista, por lo cual, el dinero que aporte es considerado capital de riesgo.

Ejercicio 8.7 Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 8.7. Determine si su empresa utilizar crditos para adquirir algn bien con pago diferido a largo plazo. Mencione los montos de los prstamos que solicitar, las condiciones de pago, la tasa de inters, etctera.

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8.3.4 Entradas Las entradas son todos los ingresos de dinero que la empresa recibe. Se muestran las entradas de la empresa Postres Mexicanos en la figura 8.8A y las de Repblica en la figura 8.8B. 224 Gaptulo 8 Finanzas

Figura 8.8A Desglosetodas las entradas por concepto de ventas del producto o servicio, por aportaciones de los accionistas, por crditos o por algn otro concepto que pudiera tener la empresa durante los primeros seis meses de operacin, sealando las cantidades en pesos. (Ejemplo de PostresMexicanos)

PAGE 171

En el primer mes las entradas sern: Concepto

En los siguientes cinco meses las entradas por mes seran: " . ',yCantidad

Figura 8.88 Desglosetodas las entradas por concepto de ventas del producto o servicio, por aportaciones, por crditos o por algn otro concepto que pudiera tener la empresa durante los primeros seis mesesde operacin, sealando las cantidades en pesos. (Ejemplo de Repblica)

Primer mes:

Concepto

"

Cantidad

En los seis siguientes meses:

Concepto 8.3 Flujo de electivo

Cantidad 225

Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 8.8. Ejercicio 8.8. Desglose todas las entradas por concepto de ventas del producto o servicio,por aportaciones de los accionistas, por crditos o por algn otro concepto que pudiera tener su empresa durante los primeros seis meses de operacin, sealando las cantidades en pesos. Concepto

PAGE 172

8.3.5 Salidas Las salidas son todos los egresos que la empresa realiza. Los gastos o costos en que la empresa incurre son salidas de dinero. Se muestran las salidas de Postres Mexicanos en la figura 8.9A y en la 8.9B, las de Repblica. Figura 8.9A Desglose todas las salidas por concepto de ventas del producto o servicio,por aportaciones de los accionistas, por crditos o por algn otro concepto que pudiera tener la empresa durante los primeros seis meses de operacin, sealando las cantidades en pesos. (Ejemplode Postres Mexicanos)

En los dos primeros meses,las salidasseran: .. . Compra de maquinaria}"equipo Renta Serviciospblicos Gasolina Publicidad Sueldos Salarios Equipo de transpone IMSS, oSAR, etc. Pago de cuentas por pagar Mantenimiento maquinaria

Primer mes

Segundo mes

Contina ~ 226 Captulo 8

Finanzas

En los siguientes cuatro meses, las salidas seran:

Renta Servicios pblicos Gasolina Sueldos Salarios IMS$, SAR, etc. P~o de cuentas por pagar Mantenimiento de maquinaria

Figura 8.9B Desglose todas las salidas que por concepto de costo y gastos de ventas, administracin o produccin estime durante los primeros seis meses de operacin. (Ejemplo de Repblica) .. $ 200.00 1070.00 )00.00 3000.00 7500.00 1080.00

PAGE 173

31 245.00 500.00

Renta / Servidor .,.7[nrerflet1000.00

2400.00 2000.00 500.00

6000.00 Total Siguientes seis meses

60300.00

... $ 2 4(}0.00 2000.00 500.00 1 000.00 2000.00 800.00 6,000.00 14700.00 800.00 8.3 Flujo de efectivo

227

Complete la cdula del ejercicio 8.9.

Figura 8.9 Desglosetodas las salidas que por concepto de costo de ventas, administracin o produccin estime durante los primeros seis meses de operacin.

Concepto

Cantidad

8.3.6

Proyeccin del Rujo de efectivo

PAGE 174

La informacin de entradas y salidas se requiere para elaborar lo que se conoce como flujo de efectivo, un estado financiero que muestra el total de efectivo que ingres o sali de la empresa, durante un periodo determinado. El flujo de efectivo permite proyectar, de manera concreta y confiable, la situacin econmica de la empresa en tiempos futuros, facilitando a la vez tanto el clculo de las cantidades de dinero que se requerirn en fechas posteriores (para compra de equipo, materia prima, pago de adeudos, pago de sueldos, etc.), como de las cantidades de dine- ro que ingresarn a la empresa, por concepto de ventas, derechos, intereses, etctera. Se muestra en la figura 8.10 un formato de flujo de efectivo que podr ser utilizado como base para desarrollar el de la empresa.

Figura 8.10 Formato comn de flujo de efectivo.

Compaa X, S.A. de c.v Estado de flujo de efectivo Del 1 al31 de julio de 2000 (mes 1) Saldo inicial de la cuenta de efectivo + Entrada de operacin: Cuentas por cobrar Ventasde contado Otras entradas = Total de entradas $ $ $ $ $

Contina ~ 228 Capitulo 8

Finanzas

- Salidasde operacin: Cuentas por pagar $ Otras salidas = Total de salidas = Flujo de efectivode operacin + Entradas de financiamiento e inversin: $ Aumento de capital $ inversin = Total de entradas de financiamiento e inversin - Salidasde financiamientoe inversin: Adquisicinde activos $ Otras salidasde financiamiento/ = Total de salidasde financiamientoe inversin = Saldo final de flujo de efectivo

$ Compras de contado $ $ $ $ Prstamo bancario $ Otras entradas de financiamiento/ $ $ $ Pago de deuda e intereses $ $ $

$ inversin

Para que e! emprendedor pueda interpretar mejor e! estado de flujo de efectivo, se describe a continuacin cada uno de los conceptos que se utilizan.

PAGE 175

Saldo inicial de la cuenta de flujo de efectivo. Corresponde a la cantidad de efectivo con la que se cuenta al inicio de! periodo. Entradas de operacin. Es la suma de todos los ingresos o recursos de efectivo en e! periodo, que corresponden al giro principal de! negocio, como los que se mencionan a continuacin: Cuentas por cobrar: Regularmente, las empresas venden sus productos a c rdito (no se les paga inmediatamente, sino a un plazo determinado). Por lo tanto, estas cuen- tas se refieren a la cantidad que se cobra en efectivo, como resultado de sus ventas a crdito. Ventas de contado: Ventas que se pagan en ese momento en efectivo, en su totalidad. Otras entradas. Salidas de operacin. Es el total de todos los gastos o desembolsos de efectivo de! periodo que corresponden al giro principal del negocio: Cuentas por pagar: Representa e! pago en efectivo de las cuentas por pagar, las cuales son adeudos a los proveedores en mercancas o materias primas adquiridas a crdito en periodos anteriores. 8.3 Flujode efectivo 229

Compras de contado: Son las compras o adquisiciones que se realizan de materia prima o materiales , lo cual es pagado en efectivo. Otras salidas. Flujo de efectivo de operacin. Es la suma de las entradas totales menos las salidas totales de operacin del negocio. Entradas de financiamiento e inversin. Son entradas de efectivo al negocio para fomentar una actividad (por ejemplo de expansin) a travs de: Prstamo bancario: Cuando una institucin financiera hace un prstamo en efectivo a la empresa. Aumento de capital: Se da cuando los socios o dueos del negocio aportan capital a la empresa, lo cual se refleja en un incremento de capital. Otras entradas de financiamiento/inversin. Salidas de financiamiento e inversin. Son egresos de efectivo del negocio para el fomento de actividades a travs de: Adquisicin de activos: Compra de maquinaria, equipos, etctera. Pago de deuda e intereses: Es el pago del inters que se genera cuando se adquiere un prstamo que debe pagarse en cierto plazo, as como el pago correspondiente del capital mismo. Otras salidas de financiamiento/inversin. Saldo final de flujo de efectivo. Corresponde a la cantidad de efectivo que la empresa tendr al final del periodo, el cual consiste en el saldo inicial de efectivo, ms las entradas de efectivo totales, menos las salidas de efectivo totales. La figura 8.llA muestra el Bujo de efectivo de Postres Mexicanos y la figura 8.11 B, el Bujo de efectivo de Repblica. 230 Capitulo 8 Finanzas

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231

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Complete a continuacin la cdula del ejercicio 8.10.

Ejercicio 8.10 Prepare el flujo de efectivo de su empresa para los prximos seis meses, siguiendo el formato anteriormente expuesto. 8.4 Estadosfinancieros proyectados 233

8.4

Estados financierosproyectados

Los estados financieros son resmenes de resultados de las diferentes operaciones econmicas de la empresa, en un periodo determinado o en una fecha especficafutura. El objetivo de elaborar dichos estados es que el empresario visualice desde el princi- pio hacia dnde conduce todos los esfuerzos que realiza en el negocio, adems de elabo- rar informacin que pueda servir para la toma de decisiones. Los estados financieros se proyectan a partir de otro estado financiero, que es el flujo de efectivo, que previamente ha sido calculado y por tanto ofrece informacin bsica que permite elaborar los dos estados clave, para determinar la salud financiera futura de la empresa, stos son: Estado de resultados. Balance general. 8.4.1 Estado de resultados El estado de resultados se puede definir como el instrumento que utiliza la administra- cin para reportar las operaciones que se realizan en la empresa en un periodo determi- nado; de esta manera, la ganancia (utilidad) o prdida de la empresa, se obtiene restando los gastos y/o prdidas a los ingresos y/o ganancias. ste es el principal medio para medir la rentabilidad de una empresa. El estado de resultados puede ser calculado para cualquier tipo de empresa, lo que cambia de una a otra empresa son las cuentas que se incluyen; bsicamente, la diferencia en las cuentas presentadas en el estado de

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resultados es que en las compaas manufac- tureras y comercializadoras se maneja el costo de la mercanca que se vendi, mientras que en las de servicios, no. En las figuras 8.12, 8.13 y 8.14 se presentan ejemplos de formatos de estado de resultados para diferentes giros de empresa (comercial, industrial y de servicios) que podrn ser utilizados como ejemplo al desarrollar el propio. Los conceptos se detallan a continuacin. Para una empresa de servicios: Ingresos. Representan los recursos que recibe el negocio por la venta de un servicio o producto, ya sea en efectivo o a crdito. Para una empresa comercializadora: Ventas brutas. Es el nombre de la cuenta que se utiliza para registrar el total de la venta de una mercanca o producto, y la contabilizacin se realiza en la misma forma que la cuenta de ingresos por servicios. Devolucin sobre ventas. Cuando las empresas venden, algunos clientes devuelven parte de los artculos comprados (por ejemplo, cuando se trata de mercanca daada), por lo que se utiliza una cuenta llamada Devoluciones sobre ventas para conocer en cualquier momento la cantidad de productos regresados, cuyo importe se resta al total de las transacciones. 234 Capitulo 8 Finanzas

Figura 8.12 Formato comn del estado de resultados de una empresa comercial.

Compaa Comercial, S.A. de C.v. Estado de resultados Del 1 al 31 de julio de 2000 Ventas brutas (-) Devolucin s/ventas. (-) Descuento s/ventas. = VENTAS NETAS - COSTO DE VENTAS Inventario inicial + Compras brutas (-) Devolucin s/compras (-) Descuento s/compra + Flete s/compra = COMPRAS NETAS HInventario final = COSTO DE VENTAS = UTILIDAD BRUTA $ ($ ($ $ $ $ ($ ($ $ $ ($ ($ $

(-) Gasto de operacin Gasto por honorarios $ Gasto por depreciacin $ Gasto por servicios pblicos $ Materiales $ Mantenimiento gastos de operacin ($) = Utilidad antes de gastos financieros e impuestos $ + Ingresos por inters $ (-) Gasto por inters financiamiento $ = Utilidad antes de ISR $ (-) ISR (34% de la utilidad antes de ISR) ($ = UTILIDAD (O PRDIDA) NETA $

$ Nminas $ Total de

($ (+/-) Costo integral de

PAGE 185

8.4 Estados financieros proyectados

235

Figura 8.13 Formato comn del estado de resultados de una empresa industrial.

Compaa Manufacturera, S.A. de C.v. Estado de resultados Del 1 al 31 de julio de 2000 Ventas brutas (-) Devolucin s/ventas (-) Descuento s/ventas = VENTAS NETAS (-) COSTO DE VENTAS Inventario inicial + materia prima + producto' en proceso + producto terminado = Total de inventario inicial + Compras materia prima + mano de obra + gastos de fabricacin = Total de compras y gastos de fabricacin Inventarios finales - materia prima - producto en proceso - producto terminado = Total de inventario final TOTAL DE COSTO DE VENTAS = UTILIDAD BRUTA (-) Gasto de operacin Gasto por honorarios Gasto por depreciacin Gasto por servicios pblicos Nminas Materiales Mantenimiento Total de gastos de operacin = Utidad antes de gastos financieros e impuestos + Ingresos por inters (-) Gasto por inters (+1-) Costo integral de financiamiento = Utilidad antes de ISR (-) ISR (34% de la utilidad antes de ISR) = UTILIDAD NETA $ ($ ) ($ ) $ $ $ $ $ $ $ $ $

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$ ($ ($ ($ $ $ $ $ $ $ $ $ $ ($ $ $ ($ $ $ ($ $ 236

Capitulo8

Finanzas

Figura 8.14 Formato comn del estado de resultados de una empresa prestadora de servicios.

Compaa Prestacin de Servicios, S.A. de C.v. Estado de resultados Del 1 al31 de julio de 2000 Ingresospor servicios $ (-) Gastos Gasto por honorarios $ Gasto por depreciacin $ Gasto por serviciospblicos $ Nminas $ Materiales $ Mantenimiento $ Total de gastos ($ = Utilidad antes de gastosfinancierose impuestos $ + Ingresospor intereses $ (-) Gasto por intereses ($ (+/-) Costo integral de financiamiento $ = Utilidad antes de ISR $ (-) ISR (34% de la utilidad antes de ISR) ($ = UTILIDAD NETA $

Descuentos sobre ventas. Para alentar a los clientes a pagar sus cuentas, a menudo se les hace un descuento por pronto pago si ste se realiza dentro de un nmero deter- minado de das a partir de la fecha de la venta. Este descuento se resta al total de las . transacciones. Ventas netas. Es la suma del total de ventas menos las devoluciones y descuentos sobre lo que se vendi. Costo de ventas. Es lo que cuesta producir el artculo o servicio vendido a los clientes. Se le resta a las ventas netas para determinar la utilidad bruta. Compras de materia prima. Una empresa comercial compra artculos con el pro- psito de revenderlos, y una manufacturera, con el propsito de procesarlos para ven- derlos con un valor agregado. El costo de la mercanca comprada se lleva a la cuenta de compras. Se le restan, al igual que a las ventas, las devoluciones que realizamos de las compras, o bien, los descuentos que fueron otorgados.

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Mano de obra. Sueldos que se les pagan a personas directamente involucradas con el proceso de produccin, por ejemplo, obreros u operadores. Gastos de fabricacin. Son los gastos que estn directamente involucrados en el proceso de produccin, pero que no incluyen mano de obra directa, ni materia prima; por ejemplo, mantenimiento de las mquinas. 8.4 Estadosfinancieros proyectados 237

Utilidad bruta. Es el resultado de las ventas totales (incluidas la disminucin de devoluciones y los descuentos sobre ventas) menos e! costo de ventas. Se obtiene antes de rebajar todos los otros gastos de! periodo. Gastos de operacin. Esta cuenta es la suma de los siguientes gastos: Gastos por honorarios. Se realiza un pago por honorarios cuando alguna persona o empresa presta algn servicio (fiscal, contable, etc.) para beneficio del negocio. Gasto por servicios pblicos. Son los gastos que se generan por concepto de los servi cios bsicos que se utilizan como: luz, agua, gas y telfono, para e! funcionamiento de! negocio. Gastos por nmina. Son sueldos o salarios de las personas que laboran en la empresa, las cuales no estn directamente relacionadas con la produccin, pero son indispen- sables para e! funcionamiento del negocio (secretarias,gerentes, etc.). Los sueldos pueden clasificarseen sueldos de ventas (vendedores) y de administracin (por ejemplo, e! sueldo de los contadores). Gastos por materiales. Son bsicamente de papelera y todos los materiales necesarios para la operacin de la empresa. Gastos por mantenimiento. Son gastos para mantenimiento o reparacin de! lugar de trabajo, de la planta, oficinas, etc. y de aquellos activos fijos (por ejemplo, maquina- ria) que reportarn un beneficio en el periodo. Gastos de publicidad y promocin. Se efectan con e! objetivo de promocionar a la empresa, de dar a conocer en el mercado un producto o servicio, o para desarrollarlo o mantener la preferencia de! consumidor. Otros ingresos o gastos. Esta cuenta es la suma de los siguientes gastos: Ingresospor inters. Es la cuenta para registrar e! inters ganado en una inversin (en un banco o en alguna otra institucin). No incluye ingresos generados en el giro normal de las operaciones de! negocio, como venta de productos o prestacin de servicios. Gastos por inters. Es la cuenta para registrar los gastos generados por algn prstamo o financiamiento que haya sido solicitado (en un banco o en alguna otra institu- cin). No incluye gastos generados en e! giro normal de las operaciones de! negocio, por ejemplo, gastos de materiales. ISR. Impuesto sobre la renta. Se representa en porcentaje y se calcula con base en la utilidad despus de gastos de operacin y despus de otros ingresos y gastos financieros (vara segn cada entidad federativa y ciclo fiscal). Utilidad neta. Es la diferencia entre los ingresos obtenidos por la empresa y todos los gastos incurridos en la generacin de dichos ingresos. Lo anterior implica que los ingresos sean mayores que los gastos. o Prdida neta. Es e! resultado de los ingresos obtenidos por el negocio, los cuales son inferiores a sus gastos. Las figuras 8.15Ay 8.15B muestran los estados de resultados de Postres Mexicanos y Repblica, respectivamente. 238 Capitulo 8 Finanzas

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239

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Capitulo 8

Finanzas

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241

Complete a continuacin la cdula del ejercicio 8.11.

Ejercicio 8.11 Despus de haber analizado los diversos tipos de estados de resultados, elabore y haga supuestos de precios, volumen de produccin, unidades vendidas, etc., pero aplicado al caso particular de su empresa, suponiendo un periodo de un ao. 242 Capitulo B Finanzas

8.4.2 Balance general El balance general presenta la situacin de! negocio en un momento en particular. Es un instrumento que muestra, a una fecha determinada, cules son los activos, pasivos y capital contable. Muesua su situacin financiera; es decir, qu tiene, qu debe y qu pag. El formato utilizado es igual para todas las empresas, lo que cambia son las cuentas que maneja. El balance es indispensable para ubicar la salud financiera de la empresa. Las cuentas de balance se clasifican de acuerdo con su liquidez; es decir, segn la rapidez con que pueden convertirse en efectivo. Es importante recalcar que las clasificacionesde la estructura contable, activo, pasivo y capital, forman la contabilidad bsica o la llamada ecuacin bsica. La ecuacin es la siguiente: Activo Recursos que posee la empresa JDaoivo + Cantidad que se debe a los acreedores o proveedores sobre los activos que se tienen Capital Capital invertido por los dueos de la empresa Esta ecuacin expresa e! equilibrio entre los activos de la empresa, por una parte y los derechos de los acreedores y propietarios, por la otra. En la figura 8.16 se muestra e! formato de un balance general, e! cual integra los siguientes conceptos: Activos Son los recursos econmicos propiedad de la empresa, los cuales se espera que rindan un beneficio en e! futuro. Los tipos de activos varan de acuerdo al tamao de la empresa, es decir, un pequeo negocio puede tener slo una oficina, un camin y una cuenta de bancos, mientras que otras pueden poseer terrenos, maquinarias, etctera.

PAGE 208

Hay dos tipos bsicos de activos: circulantes y fijos. Tambin se puede establecer la diferencia entre activos tangibles e intangibles. Activos circulantes (tambin llamados a corto plazo) Los activos circulantes son activos en efectivo y otros activos que la empresa espera vender, usar o convertir en efectivo en un periodo menor de un ao. Efectivo y bancos. El efectivo es e! activo ms lquido de la empresa. Incluye dinero en forma de billetes o monedas, as como en cuenta de cheques en una institucin ban- cana. Inversiones temporales. Las constituyen las inversiones en efectivo que se realizaron en ese periodo y que no se requieren para las operaciones normales de! negocio. Se pueden convertir fcilmente en efectivo. Cuentas por cobrar (clientes). Muchas veces, las empresas venden sus productos a cr- dito (no son pagados inmediatamente, sino a un plazo determinado). La cantidad que se le debe a la empresa como resultado de estas ventas a crdito se anota bajo la partida llamada cuentas por cobrar. 8.4 Estadosfinancieros proyectados 243

Figura 8.16 Formato comn del balance general.

Compaa Manufacturera, S.A. de C.Y. Balance general Al 31 de julio de 2000 Activos Circulante Caja chica $ Impuestos por pagar $ Inventario de materia pnma Inventario de producto proceso Inventario de artculo terminado Gastos pagados por o de contado $ Total de activo circulante Total de pasivos a largo Fijo Terreno Edificio Equipo de transporte Depreciaci6n Eq. transporte $ Equipo de oficina Depreciaci6n Eq. oficina Total de activo fijo Utilidades retenidas $ Intangible Marca Total de activo intangible Total de activos 244 Captulo8 Finanzas Pasivos Corto plazo Cuentas por pagar $ Bancos Total de pasivo a corto plazo

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$ Inversiones temporales Sueldos por pagar $

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Capital contable Capital contribuido Capital social $ Capital ganado

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Inventarios. La cuenta de inventarios es tambin llamada almacn de materiales, y son los bienes de una empresa destinados a la venta o a la produccin para su posterior venta como materia prima, productos en proceso, artculos terminados y otros materiales que se consumen en el periodo. Cuando la empresa es manufacturera, se registran de acuerdo con el avance de terminacin del producto: Inventarios de materia prima (cuando el producto an no ha sido procesado). Inventarios de productos en proceso (el producto lleva cierto proceso pero an no est listo para la venta). Inventarios de productos terminados (el producto est listo para venderse). Gastospagados por adelantado. Los gastos pagados por adelantado representan futu- ras partidas de gastos que ya han sido pagadas, ya que los constituyen bienes y/o servicios que se van a consumir dentro de cierto periodo. Por ejemplo, los seguros pagados por adelantado, son pagados al principio y se cuenta con el servicio durante cierto periodo. Activos fijos Dentro de la seccin de activo no circulante cabe mencionar a los activos fijos. Represen- tan la propiedad de la empresa respecto a activos que no se planean vender a corto plazo, pues se adquieren para ser utilizados en las operaciones de la empresa, los cuales contri- buyendo en la produccin y/o distribucin de los serviciosy bienes en la empresa. Entre los activos fijos ms relevantes se pueden considerar: terreno, edificio, planta y equipo. Depreciacin. Aun cuando los activos fijos duren mucho tiempo, con los aos pue- den volverse anticuados o inservibles por el desgaste que han tenido. Segn se van de- teriorando o gastando estos activos debido al transcurso del tiempo o del uso, la dismi- nucin de su valor se carga a un gasto llamado depreciacin. La depreciacin indica el monto del gasto que corresponde a cada periodo. Se distribuye el costo total del activo, entre el nmero de aos de vida til. sta se registra abajo del rubro de cada activo que se deprecia y se le va restando el monto al total del activo fijo. Otros activos Son activos intangibles, aquellos que sin ser "materiales" son aprovechables en el negocio, como por ejemplo patentes, marcas, derechos de autor, etctera. Pasivos Los activos totales pueden financiarse, ya sea a travs de pasivos o a travs de capital. El pasivo representa lo que el negocio debe a otras personas o instituciones. Su vencimien- to, conforme a su fecha, es pasivo a corto plazo y pasivo a largo plazo. Pasivos a corto plazo Cuentas por pagar. Las cuentas por pagar representan los adeudos a los proveedores en mercancas o materias primas relacionadas con el giro normal del negocio adquiridas a crdito. 8.4 Estadosfinancieros proyectados 245

Documentos por pagar. Los documentos por pagar consisten en una deuda hecha por escrito y firmada por el suscriptor en la cual se compromete a pagar cierta cantidad de dinero en una fecha determinada. Otros pasivos a corto plazo. Entre otros, se pueden considerar dividendos por pagar, impuestos por pagar, sueldos por pagar. Pasivos a largo plazo Prstamos bancarios. Los prstamos se adquieren para financiar la adquisicin de equipo, maquinaria, terrenos o edificios, o bien, para financiar la expansin del negocio, con el objeto de liquidar alguna otra deuda de corto o largo plazo, etctera. Hipoteca por pagar. Esta cuenta se registra cuando se obtienen recursos de una institucin bancaria con la promesa de pagarlos durante un periodo superior a un ao, y dicha obtencin de fondos se garantiza con bienes inmuebles. Normalmente podra ha- blarse que la empresa dara en hipoteca propiedades como terrenos, edificios, etctera. Capital

PAGE 210

El capital social est representado por las aportaciones de recursos de los dueos al negocio. Representa la parte de los activos que pertenecen a los accionistas. Capital contable. Representa el patrimonio de los accionistas, el cual est integrado por sus propias aportaciones ms las utilidades que no se hayan repartido. Dividendos. Representan la distribucin de las utilidades obtenidas por la empresa a los accionistas. Por lo general, en los primeros aos de operacin de la empresa no se reparten dividendos, ya que las utilidades se utilizan para expansin o ampliacin de la capacidad del negocio. Utilidad retenida. Esta cuenta corresponde al importe acumulado en el periodo (ya sea que se haya ganado o perdido) y es e! saldo final del estado de resultados menos los dividendos pagados a los accionistas. La figura 8.16 muestra el formato de un balance general. Se recomienda que los estados financieros estn expresados mensualmente para e! primer ao, trimestralmente para e! segundo y tercer ao, semestralmente para el cuarto ao y anualmente de! quinto ao en adelante. El balance general proyectado por Postres Mexicanos se muestra en la figura 8.17A y e! de Repblica, en la figura 8.17B. 246 Capitulo8 Finanzas oo o"0, r-, '0"0 " o o o o o,,", 00 t-, oooo ",ci 0'" 000 '" o ooo oo "' o '0"00 o c-, '" '" oo 'r"-,

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Finanzas

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249

Complete la cdula mostrada en el ejercicio 8.12.

Ejercicio 8.12 Realice el balance general proyectado durante el primer ao de operacin de su empresa.

.' 250

Captulo 8

Finanzas

\ -8;;,-- Indicadores financieros Los indicadores financierosson instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados de las operaciones del negocio, tomando como base los estados financieros proyectados. Los indicadores son muchos y muy variados, por lo que su aplicacin y clculo indi- vidual no es un elemento de toma de decisiones; es necesario aplicarlos simultneamente y analizarlos para llegar a conclusiones vlidas que faciliten el proceso administrativo de la empresa. Algunos ejemplos de indicadores financieros de uso prctico y comn son: ndice de liquidez. Prueba del cido.

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 Razones de endeudamiento. Razones de eficiencia y operacin (rotacin de activos, rotacin de inventarios, etctera). Rentabilidad (sobre ventas, activos, capital, etctera). Punto de equilibrio. Valor presente neto. Tasa interna de retorno. En la figura 8.18A se muestran los indicadores financieros determinados por Postres Mexicanos, tomando como base los estados financieros anteriormente presentados y en seguida se detalla cada uno de ellos. Razones o ndices de liquidez. Este ndice permite medir la capacidad de la empre- sa para pagar los prstamos o deudas contradas a corto plazo. Se puede obtener mucha informacin de ellos sobre todo en caso de presentarse alguna adversidad, si podran o no pagar a las personas o instituciones a las que les deben, etctera. Entre mayor a uno sea la prueba de liquidez, hay ms seguridad de que los pasivos sean pagados si los activos se pueden convertir en efectivo. Activo circulante/Pasivo circulante Prueba del cido. Esta razn va muy relacionada con la razn circulante, con la diferencia de que elimina los inventarios (porque stos son los activos circulantes ms difciles de convertir en efectivo). Mientras mayor a 1 sea la prueba del cido es mejor. (Activo circulante - Inventario)/Pasivo circulante Capital del trabajo. Son los bienes y derechos con los que cuenta una empresa despus de cubrir la deuda a corto plazo; es decir, los recursos que se tienen menos los que se deben. Activos circulantes - Pasivos circulantes 8.5 Indicadores financieros 251

Figura 8.l8A Determine los principales indicadores financieros para la empresa, basndose en los estados financieros desarrollados anteriormente. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Los indicadores financieros, evaluados al mes 12 de operacin son: Prueba de liquidez: Activo circulante/pasivo circulante Prueba del dfido: (Act. circulante - inventario)/ Pasivo circulante Capital de trabajo: Activos totales - pasivos circulantes Razones de endeudamiento: Pasivos/ activos Capital total/activos Razones de eficiencia y operacin: Rotacin de aCtivo total: Ventas netas/ activo total Rentabilidad sobre ventas: (Utilidad neta/ventas netas) * 100 (Utilidad de operacin/ventas) * 100 Rentabilidad sobre activo total: (Utilidad neta/activo) * 100 Rentabilidad sobre capital: (Utilidad neta/Capital) * 100 839 450/323 376 = 2.6 (839 450 - 0)/323 376 = 2.6 839450 - 323376 = 516 074

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323376/907670 = 0.36 584 294/907 670 = 0.64

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46079/907670 46079/584294

x 100 = 5.1% x 100 = 7.9%

Interpretacin de las razones financieras: A travs de las pruebas de liquidez y del dcido puede observarse que la empresa contar con suficiente capacidad para cubrir sus pasivos del corto plazo, incluso sin tener que depender, en un momento dado, de la venta de sus inventarios. Mediante las pruebas de endeudamiento, puede observarse que la mayor parte de los derechos sobre activos (64%) los poseen los iniciadores de la empresa y no sus acreedores. Se observa, asimismo, una rotacin de activo total de 0.17, lo cual se traduce en que las ventas netas duplicarn el valor de los activos totales al finalizar el primer ao, En cuanto a la rentabilidad, a travs de los diferentes indicadores, puede observarse que es buena, tanto sobre ventas, como sobre capital, si bien no lo es tanto sobre activos (la empresa podra considerar la opcin de invertir parte del monto de caja y bancos en alguna inversin adicional o en el crecimiento del negocio). 252 Captulo 8 Finanzas

Razn de endeudamiento. Indica la proporcin en que los activos (recursos) totales han sido financiados por personas ajenas a la empresa, ya sea por pasivos (proveedoresde materias primas o algn banco) o capital (por aportaciones de los dueos o accionistas de! negocio). Mientras la razn de endeudamiento sea menor a uno, es mejor. Pasivos/Activos Capital total/Activo total Razones de eficiencia y operacin Rotacin de activo total. Mide e! grado de utilizacin de activos totales (maquinaria por ejemplo) para generar ventas. Mientras mayor a uno sea, es mejor. Ventas netas/Activo total Rentabilidad sobre ventas. Esta razn dice cunto pasa a ser utilidad neta por cada peso que se vende. Mientras ms cercana al 100% se encuentre esta razn, es mejor. (Utilidad neta/Ventas netas) * 100 (Utilidad de operacin/Ventas) * 100 Rentabilidad sobre activo total. Esta razn indica por cada peso que se invierte en los activos, cunto se gener de rendimiento (es decir, de utilidad neta en e! periodo). Mientras ms cercano al 100% es mejor. (Utilidad neta/Activo) * 100 Rentabilidad sobre capital. Por cada peso que invierten los accionistas al capital, indica qu porcentaje se convierte en utilidad (cunto corresponde a ella). Es e! ren- dimiento que se le da a los accionistas por cada peso invertido. Mientras ms cerca se encuentre la razn a 100%, es mejor.

PAGE 223

(Utilidad neta/Capital) * 100 La figura 8.18B muestra los indicadores financieros de Repblica y su interpretacin. 8.5 Indicadores financieros 253

Figura 8.18B Determine los principales indicadores financieros para la empresa, basndose en los estados financieros desarrollados. (Ejemplo de Repblica)

Los indicadoresfinancieros, evaluados al ao de operacin son:

Prueba de liquidez Activo circulante/pasivo circulante Prueba del cido . Act. circulante - inventario/ pasivo circulante Capital de trabajo Activos totales - pasivos Razones de eficienciay operacin: Rotacin de activo total Ventas netas/activo total Razones de endeudamiento Pasivos/ activos Capital total/activos Rentabilidad sobre ventas: (Utilidad neta/ventas netas) x 100 (Utilidad de operacin/ventas) x 100 Rentabilidad sobre activo total: (Utilidad neta/activo) x 100 Rentabilidad sobre capital: (Utilidad neta/capital) x 100 68000/18224 = 3.73' (68000 - 0)/18 224 = 3.73

113600 - 18224 = 95 376

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18224/113600 = 0.16 95 376/113 600 = 0.84 (3498/20000) x 100 = 17.5% (5 300/20000) 3498/113600 x 100 = 3.1 % x 100 = 26.5%

3498/60000

x 100 = 5.8%

Interpretacin de las razones financieras: La prueba de liquidez nos dice que los activos circulantes podrn cubrir los pasivos 3.73 veces. Es decir, si los activos circulantes se convierten en efectivo, stos pagarn los pasivos de Repblica ms de 3 veces. La prueba del cido incluye a los activos que se convierten ms rpidamente en efectivo. Por eso se restan los inventarios de los activos circulantes. Los inventarios requieren mucho tiempo para

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convertirse en efectivo. Pero Repblica no tiene inventarios porque se no es el sistema apropiado para hacer sus negocios. As, la prueba del cido tiene el mismo resultado que la prueba de liquidez. Nuestra razn de capital de trabajo es muy alta, por lo que podemos afirmar que tenemos ms activos que pasivos y que Repblica es una empresa econmicamente segura. Contina ~ 254 Capitulo 8

Finanzas

Las razones de endeudamiento indican qu tanto de la empresa fue financiado por quin. La razn de Pasivos/Activos es de 0.16, o sea, 84% (perteneciente a la razn de Activos/Pasivos) de Repblica le pertenece a los socios. El 16% de la razn Pasivos/ Activos se debe solamente a los impuestos que se deben pagar. Por otro lado, la razn de eficiencia y operacin nos muestra que el grado de utilizacin de los activos totales es bajo, aunque esperamos que aumente en e! futuro. Los activos pronto generarn ms ventas y mejorarn en su rendimiento. En cuanto a la rentabilidad con respecto a los ingresos por los servicios, las cuales son 17.5% y 26.5%, podemos decir que Repblica va por buen camino, puesto que los porcentajes son altos. Esto significa que muchas ventas logran convertirse en utilidades disponibles para los socios. Podramos considerar la opcin de invertir ms en e! crecimiento de la empresa porque la rentabilidad sobre e! activo total es relativamente baja. Sin embargo, e! crecimiento ser gradual y con objetivos a largo plazo. Tenemos que levantar este porcentaje, dado que es una medida de la eficiencia de operaciones en Repblica y de! rendimiento logrado por todos sus activos. La rentabilidad sobre capital nos informa que 3.75% de! capital invertido por los socios ha sido convertido en utilidades. Esto es importante porque generar utilidades sobre la inversin es e! propsito de cualquier empresa.

Complete la cdula que se muestra en el ejercicio 8.13.

Ejercicio 8.13 Determine los principales indicadores financieros para su empresa, basndose en los estados financieros desarrollados.

, " 8.6 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras ;v.6 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras

255

PAGE 225

(E::esta seccin del plan de negocios deben establecerse claramente todos los supuestos que fueron tomados en cuenta para elaborar los estados financieros y determinar la cantidad de dinero que se utilizar en inversiones, pagos de adeudos y cualquier otro requerimiento de capital, as como para calcular el nivel de ventas que se piensa alcanzar en la empresa. Los supuestos financieros deben ser previstos de acuerdo con la situacin actual del medio, esto es, tomando en consideracin aspectos tales como la situacin inflacionaria del pas, las tendencias econmicas de la regin (tasas de inters bancario, nivel de ingre- sos de la poblacin, en especial del segmento de mercado que la empresa se ha propuesto atender, etc.), los acontecimientos sociales, culturales, climticos, deponivos o polticos que se puedan estar viviendo en un momento determinado, para tratar de establecer un escenario real y verdadero para el desarrollo futuro de la empresa. Los supuestos con los cuales trabaj Postres Mexicanos se muestran en la figura 8.19Ay los de Repblica, en la figura 8.19B. Figura 8.19A Escriba los supuestos utilizados en la elaboracin de los estados financieros de la empresa. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

Para realizar la parte financiera de nuestro plan de negocios, en cuanto al balance general de 2000 supusimos que obtendramos un prstamo de $40 000.00 para que la empresa comenzara a operar. Tambin supusmo?queta materia -prse-cmprara a crdito, considerando para ello 30 ',Hstle plazo por pane del p~veedor. Se SUPUSQ que la produccin sera de 1 500 porciones/da. Se decidi mantener un nivel de efectivo en caja por $2 000.00, as como el saldo en bancos por $3 700.00. De las ganancas, se har un reparto de utilidades de! 30% para empleados, del 660/0para los socios y e! resto se destinar al pago de deuda a PROITESM (no hay generacin de intere~es por dicho prstamo durante los primeros dos aos de vida de la empresa). Se supuso que se venderan durante el afio 2000 las 15 000 unidades mensuales de contado y el resto de las ventas se realizar a crdito.

Figura 8.19B Escriba los supuestos utilizados en la elaboracin de los estados financieros de la empresa. (Ejemplo de Repblica)

Para realizar la parte financiera de nuestro plan de negocios, se proyect un nivel de ventas de $20 000.00 mensuales. Por ahora, 30% de las ganancias sern destinadas a los empleados. El 35% se pagar de impuestos yel resto ser destinado a los socios de Repblica. 256 Captulo8 finanzas

Complete a continuacin la cdula del ejercicio 8.14. Ejercicio 8.14 Escriba los supuestos utilizados en la elaboracin de los estados financieros de su empresa.

PAGE 226

8.7

Sistema de financiamiento

Existe un nmero muy grande de posibilidades de conseguir el capital necesario para arrancar y operar la empresa; sin embargo, cada uno de ellos presenta ventajas y des- ventajas que debern ser cuidadosamente observadas, para tomar la decisin ms con- veniente. El emprendedor deber analizar, con base en sus estados financieros proyectados, cunto dinero requerir para llevar a cabo sus actividades y cundo lo necesitar; una vez realizado esto, es necesario comenzar a buscar las diversas opciones de financiamiento y las condiciones de pago (tanto de intereses como de principal) que cada una de ellas ofrezca. Entre las diversas formas de financiamiento que el emprendedor puede encon- trar en el medio estn: Socios particulares. Prstamos bancarios. Aportaciones personales. Sociedades de inversin (SINCAS). Crditos de proveedores. Otros. En la figura 8.20 se muestra el sistema de financiamiento de Postres Mexicanos. Repblica no utilizar sistema de financiamiento. 8.1 Sistema de financiamiento 257

Figura 8.20 Establezca las opciones de financiamiento que tiene a su alcance y las condiciones que ofrecen para capitalizarlo (tome en consideracin los crditos indicados en el 8.3.3); indique cul es la ms apropiada para la empresa y por qu. (Ejemplode Postres Mexicanos)

Despus de analizar todas las opciones que pueden tomarse en cuenta para adquirir un prstamo, hemos decidido que la mejor opcin es acudir a PROlTESM, ya que ofrece grandes ventajas al micro o pequeo empresario que est iniciando su negocio. Esto se debe a que maneja las aportaciones como capitales de riesgo y a que la inversin no genera intereses.

Complete la cdula que se presenta en el ejercicio 8.15. Ejercicio 8.15 Establezca las opciones de financiamiento que tiene a su alcance y las condiciones que ofrecen para capitalizarlo (tome en consideracin los crditos indicados en el 8.3.3). Indique cul es la ms apropiada para su empresa y por qu.

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En seguida, llene la hoja de verificacin del plan de negocios del ejercicio 8.16, con los elementos vistos en este captulo. 258 Capitulo8 Finanzas

Ejercicio 8.16 Hoja de verificacin de plan de negocios (evaluacin progresiva personal).

Elementos 8.1. Objetivos de! rea contable y financiera 8.2. Sistemacontable de la empresa 8.2.1. Contabilidad de la empresa 8.2.2. Catlogo de cuentas 8.2.3. Softwarea utilizar 8.3. Flujo de efectivo 8.3.1. Costos y gastos 8.3.2. Capital 8.3.3. Crditos 8.3.4. Entradas 8.3.5. Salidas 8.3.6. Proyeccindel flujo de efectivo 8.4. Estados financieros proyectados 8.4.1. Estado de resultados

PAGE 228

8.4.2. Balancegeneral ~~ Indicadoresfinancieros 8.G. Supuestosutilizados en las proyeccionesfinancieras Se ha incluido en e! plan de negocios (sf o no) La informacin' est clara (s o no)

El valor presente neto y la tasa interna de retorno son dos indicadores que le pueden ser muy tiles para valorar su empresa, por ello se describen a continuacin. Valor presente neto. El valor presente neto (VPN) consiste en encontrar la equiva- lencia de los flujos de efectivo futuros de un proyecto, para despus compararlos con la inversin inicial. Si la equivalencia (VPN) es mayor que la inversin inicial, el proyecto se acepta. Este ndice se utiliza para evaluar si conviene invertir ahora en un proyecto, y si en el futuro convendr recibir ese rendimiento. El significado del valor presente neto se puede ilustrar de la siguiente manera: cuando se hace una inversin se espera recibir un valor igual a la suma invertida y una suma adicional; las cantidades recibidas las "entrega" el proyecto o inversin a lo largo de su 8.1 Sistemade financiamiento 259

vida. La suma adicional es la que se va a evaluar en el sentido de si conviene lo que se obtendr en el futuro y si valdr lo mismo o ms de lo que vale hoy. Aqu se tomar la decisin de invertir con esa suma estipulada. VP = (sumatoria) [2;11(1+ i) A j] donde: I = Suma del periodo i = Tasa de inters o de descuento j = Periodo Tasa interna de retorno (TIR). Es la tasa que reduce a cero las equivalencias del valor presente neto, valor futuro o valor anual en una serie de ingresos y egresos. Es un ndice de rentabilidad ampliamente aceptado, el cual va a mostrar si conviene invertir en un determinado proyecto. TIR = [2;I/ (1 + i) A j] - [2;E/(1 + ) A j] donde: I = Ingreso del periodo E = Egreso en el periodo i = Tasa de inters o de descuento j = Periodo 260 Capitulo 8 Finanzas

Bibliografa Bangs, David, Gua para la planeacin de su negocio, Promexa, Mxico, 1992, pp. 63-125. Gitman, l..awrence, Administracin financiera bdsica, Harla, Mxico, 1990, cap. 2, pp. 5, 11. McKeever, Mike, How to Write a Business Plan, Nolo Press, 1992, caps. 4-7. Ochoa, Guadalupe, Administracin financiera 1, apuntes de clase, ITESM, Mxico, 1992, caps. 3, 6,

PAGE 229

10, 14. Programa de Apoyo Integral a la Microindustria, Nafinsa; Fuentes definanci4miento y su obtencin; Anlisis de estadosfinancieros; La contabilidad en la empresa. Snchez, A. y Canr H., El plan de negociosdel emprendedor, McGraw-Hill, 1993, pp. 86-129. Sargent, Dennis, Su plan de negocios,Centro de Desarrollo de la Pequea Empresa de Oregon, USA, 1990, pp. 42-63.

Caso Integrador Caso integrador

261

A continuacin se mostrar el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, con los temas vistos en el presente captulo. Objetivos del rea contable

Objetivos a corto plazo (seis meses) El objetivo de la empresa en cuanto al rea financiera es sacar los cOStoSde inversin de la materia prima y el proceso de elaboracin y otros gastos fijos, para generar utilidades retenidas de $932.00. Objetivos a mediano plazo (un ao) El objetivo a mediano plazo es incrementar las utilidades retenidas, hasta llegar a $63602.00. Objetivos a largo plazo (ao y medio) El objetivo a largo plazo es reinvertir las utilidades para comprar equipo de produccin y pagar parte de la deuda. Sistema contable de la empresa

Contabilidad de la empresa La contabilidad de la empresa ser llevada por Ana Luca Ordaz, quien se encargar del rea de contabilidad y finanzas. En caso de que se requiera, se solicitar el apoyo de la c.P. Ma. Dolores Ordaz. Catlogo de cuentas 1000 Activo 10 1O Activo circulante 1011 Caja 1012 Bancos 1013 Clientes 1014 Inventarios 1020 Activo fijo 1021 Terreno 1022 Edificio 1023 Maquinaria y equipo 2000 Pasivo 2010 Pasivosa corto plazo 2011 Proveedores 2012 Acreedores 262 Captulo8 Finanzas

2013 Crditos a corto plazo 2014 Impuestos por pagar

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2020 Pasivo a largo plazo 2021 Crdito a largo plazo 3000 Capital 3010 Capital contable 3011 Capital contribuido 3012 Capital social 3013 Capital ganado 4000 Gastos 4010 Gastos fijos 4011 Gastos de operacin Gastos de mantenimiento Gastos de organizacin Gastos de transporte Gastos por depreciacin Gastos de etapa preoperativa Gastos por seguros 4012 Gastos por honorarios 4013 Gastos por depreciacin 4020 Gastos por servicios pblicos 4021 Nminas 4022 Materiales 4023 Mantenimiento 5000 Ingresos 5010 Ingresos por servicios 5011 Ingresos por inters 5012 Ingresos por venta Software a utilizar El proceso contable de nuestra empresa se llevara cabo a travs del paquete computacional Excel; lo manejar Brbara Coindreau Raigosa,que en sus distintas clasesuniversitarias lo ha utilizado y est familiarizadacon l. Como mencionamos, no se invertir ni tiempo ni dinero en la capacitacin de Brbara, pues ya posee los conocimientos adecuados. Estados financieros Costos y gastos De acuerdo con el punto 5.6.1, se tiene la siguiente informacin: Costos variables Materia prima A Harina de maz A Frijol A Sal kg de producto $1248.00 $1.40 $0.003 Caso integrador

263

Papel de envoltura impreso Agua Gas Electricidad Costos fijos Sueldos a empleados Salarios Renta de local Renta maquinaria

PAGE 231

Gastos variables Gastos publicitarios Reparticin de volantes Compra de maquinaria Gastos fijos No hay $0.1 3 $3.70 x m $0.06 $0.09 Por mes $3450.00 $6000.00 $4500.00 $5000.00

$500.00 por anuncio en peridico $0.16 por cada volante Varan, dependiendo de la maquinaria Capital Nuestra empresa va a ser una sociedad annima de capital variable. El capital social que se requerir invertir para conformar la empresa y para iniciar las operaciones va a ser de $40 000.00, los cuales sern aportados por Ana Luca Daz, Brbara Coindreau y Ana Luca Ordaz. Crditos (prstamos) Inicialmente no se requerir prstamo de ningn tipo. Entradas Las nicas entradas que tenemos pensado recibir con base en lo visto en el captulo 5 son: Ingresos sobre ventas. Durante los primeros seis meses sern de $43 200.00, incrementndose en $72 000.00 mensuales del sptimo al duodcimo mes. Salidas Las salidas que tenemos en cuenta con base en el captulo 5 son las siguientes: Costos de materia (por kg) Recibos de electricidad (al mes) Recibos de gas (al mes) Recibos de agua (al mes) Renta Sueldos Salarios Renta de equipo $ 2751.00 = 19 807 (7200 kg mensuales) $ 660.00 $ 450.00 $ 100.00 $ 4500.00 $ 3450.00 $ 6000.00 $ 5000.00 $ 39 967.20 264 Capitulo 8

Finanzas

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Capitulo 8

Finanzas

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Captulo8 Finanzas

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Indicadores financieros Los indicadores financieros, evaluados al mes 12 de operacin son los siguientes: Razones de liquidez Activo circulante Liquidez = Pasivo circulante

132646 32520

= 4.08 Activo circulante - Inventario Prueba del cido = ----------132646 - 3982 = 3.96 Pasivo circulante

32520

Capital de trabajo = Activo circulante - Pasivo circulante = 132646 - 32520 = 100 126 Razones de endeudamiento Pasivo total/Activo total = 32 520/135 646 = 0.24 Capital contable/Activo total = 103 126/135646 = 0.76 Rotacin activo total = Ventas netas/Activo total = 72 000/135 646 = 0.53 Utilidad neta x 100 10 367 x 100 Razones de rentabilidad = sobre el capital Capital contable Utilidad neta x 100 10 367 x 100 Rentabilidad sobre activo = Activo total 135 646 U tiilIidad sobre 1as ventas = U---ti-l-i-d- ad neta x 100 Ventas netas 72 000

10% 103 126

7.6 %

10367 x 100 = 14.401Lo

Interpretacin de las razones financieras A travs de las pruebas de liquidez y del dcido, puede observarse que la empresa contar con capacidad para cubrir sus deudas a corto plazo hasta cuatro veces.Se observa adems que la empresa cuenta con una poltica de bajo nivel de inventarios, pues la variacin entre ambas pruebas es mnima. Los inversionistas ejerceran la mayor parte de los derechos sobre los activos (76), de acuerdo con las razones de endeudamiento. En cuanto a la rentabilidad, se observan valores aceptables, al igual que la TIR (30%) y el VPN, este ltimo presenta un valor positivo al finalizar el primer ao, lo cual es un indicativo de que para esa fecha se habr recuperado la inversin inicial. Caso integrador 269

Supuestos

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 Durante los primeros seis meses, las ventas sern constantes e iguales a 7 200 unida des, poste riormente, irn creciendo mensualmente en 12000 unidades del sptimo al duodcimo mes. Se incrementar tambin el inventario de seguridad, a fin de mantener siempre la poltica mencionada. La renta de equipo se har durante los dos primeros aos, despus se empezar a invertir en equipo. Para el clculo del VPN, se utiliz una tasa del 23%. Todo lo que se produzca en un mes se vender en ese mismo lapso. A partir del sptimo mes, los servicios pblicos se incrementarn en 10%, asumien do que el incremento en produccin los afecte en esta proporcin. La amortizacin de la marca es a cinco aos, por lo que el valor total se divide entre cinco para obtener el valor que aparece en el balance como amortizacin de marca. Captulo 9 Plan de trabajo

El plan de trabajo consiste, bsicamente, en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los objetivos que se ha trazado y preparar todo lo necesario para el inicio de operaciones. 9.1 Mercadotecnia

El rea de mercadotecnia abarca una serie de actividades a realizar como: Desarrollar una investigacin del mercado (nmero de clientes potenciales, consu - mo aparente, demanda potencial, etctera). Elaborar un anlisis de la competencia. Llevar a cabo el estudio de mercado. Establecer el sistema de distribucin. o Definir la publicidad de la empresa. Disear etiquetas, anuncios, logotipo, eslogan, nombre comercial, etctera. Definir el.sistema-de-promocin, Diseo del empaque del producto (si lo hay). 9.2 Produccin

De la misma manera, el rea de produccin abarca una serie de actividades a realizar como; Diseo del producto o servicio. Definicin del proceso de produccin. Determinar la ubicacin de las instalaciones y su distribucin. Definir los requerimientos de mano de obra. Adquirir la tecnologa necesaria. o Identificar y seleccionar a los proveedores de equipo, herramientas y materias primas. o Obtener el equipo y herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de produccin. o Establecer el proceso de compras y control de inventarios de la empresa. o Comprar la materia prima para la elaboracin del producto y/o la prestacin del servicio. o Adquirir (comprar o rentar) las instalaciones necesarias. o Acondicionar las instalaciones de la empresa (tanto de produccin como administrativas). o Reclutar y capacitar a la mano de obra necesaria. Disear el sistema de calidad de la empresa. 272 Capitulo 9 Plan de trabajo

PAGE 252

9.3

Organizacin

El rea de organizacin abarca tambin una serie de actividades a realizar como: Definir las funciones de la empresa y el personal que las llevar a cabo. Disear la estructura organizacional de la empresa. Establecer los perfiles de cada puesto. Elaborar los manuales operativos de cada rea funcional. Disear el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del perso - nal. Definir el sistema de capacitacin a seguir en la empresa. Elaborar los tabuladores y polticas de administracin de sueldos y salarios. Establecer el procedimiento de evaluacin de desempeo del personal. Disear y establecer los procedimientos de relaciones laborales. 9.4 Aspectos legales de implantacin y operacin

El rea de aspectos legales incluye varias actividades a realizar, como: Definicin del rgimen de constitucin de la empresa. Trmites de implantacin. Trmites fiscales. Trmites laborales. Cada una de las actividades antes mencionadas est compuesta por un gran nmero de subactividades ms especficas,las cuales debern ser desglosadaspara ubicarlas en el plan de trabajo. 9.5 Finanzas

El rea de finanzas contiene algunas actividades a realizar como: Adquisicin de informacin para la elaboracin de proyecciones financieras. Elaboracin de proyecciones financieras de la empresa y evaluacin financiera de la empresa. Establecimiento del proceso contable a seguir. Diseo del catlogo de cuentas a utilizar. Seleccin del software que se utilizar en el proceso contable. Adquisicin del sistema contable. Contratacin del personal que llevar el proceso contable. Investigacin de sistemas de financiamiento. Trmites de obtencin de apoyos financieros (prstamos, inversiones, etctera). 9.6 Integracin de actividades

Una vez que se han determinado todas las actividades a realizar para implantar e iniciar las operaciones, el siguiente paso es integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos. 9.6 Integracin de actividades 273

El primer paso es realizar un listado con todas las actividades anteriores (puntos 9.1 al 9.5), en un orden secuencial (clasificando cules van primero y cules despus). El segundo es integrar todas las actividades de las diferentes reas en forma secuencial y determinar qu actividades pueden llevarsea cabo simultneamente. El tercero es asignar tiempos de duracin a cada actividad, as como responsables de su cumplimiento y recursos necesarios. El cuarto es graflcar las actividades (actividad contra tiempo), para llevar un control visual holstico del plan de trabajo. El quinto y ltimo paso es "calendarizar" (establecer fechas de inicio y de finalizacin) las actividades.

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Es recomendable basarse en las hojas de verificacin que se incluyen al final de cada captulo del libro, para obtener un listado de las actividades a realizar en las diferentes reas. En la figura 9.1 se presenta el ejemplo de la empresa Postres Mexicanos, en la cual se muestra grficamente el plan de trabajo de la empresa, las fechas de inicio y conclusin de cada actividad y un listado de todas las acciones previstas. Asimismo, se desglosa el plan de trabajo por rea, a fin de que cada responsable pueda detectar con ms claridad en qu tiempos debe realizar las actividades.

Figura 9.1 Elabore el plan de trabajo de su empresa, no olvide tomar en cuenta las actividades de las diferentes reas. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

LISTADO DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR 60 Induccin del nuevo personal. 59 Adiestramientodel personal. 58 Adquisicinde materia prima. 57 Pruebas de produccin. 56 Determinacin de indicadoresfinancieros. 55 Elaboracinde estado de resultados. 54 Elaboracin de balance general, 53 Elaboracin de flujo de efectivo. 52 Contratacin de personal. 51 Seleccinde personal. 50 Establecimientode polticasde relacionesde trabajo. 49 Reclutamiento de personal. 48 Establecimientode polticasde mejora continua. 47 Establecimientode la mano de obra requerida. 46 Compra de equipo. 45 Contactar proveedores. 44 Seleccionary contratar proveedores. Contina ~ 274 Capitulo 9

Plan de trabajo

43 Acondicionarrea de trabajo. 42 Selecciny adquisicin de softwarea utilizar. 41 Esrablecimientode polticas de evaluacindel desempeo. 40 Polticasde desarrollode personal. 39 Establecimientode polticas de captacin de personal. 38 Funciones especficaspor puesto. 37 Estructura organizacional. 36 Diseo de medios publicitarios. 35 Fijacinde precio definitivo. 34 Establecimientodel catlogode cuentas. 33 Definicin del sistema contable de la empresa. 32 Localizacinde planta. 31 Determinar volmenes de materia prima requeridos. 30 Equipo e instalaciones(requerimientos,dimensiones,capacidad, etctera). 29 Determinacin del espaciode produccin. 28 Establecimientode polticasde inventario. 27 Definicin de medios de promocin. 26 Marco legalde la organizacin(requisitos,trmites, etctera). 25 Objetivos del rea contable y financiera. 24 Objetivo del rea organizacional.

PAGE 254

23 Caractersticasde la tecnologa. 22 Diagrama de flujo del procesode produccin. 21 Descripcin del procesode produccin. 20 Investigacindel proceso de produccin. 19 Objetivos de mercadotecniay produccin (corto, mediano y largo plazos). 18 Revisinde los objetivosgeneralesde la empresa. 17 Determinacin de precio tentativo. 16 Determinacin de consumo aparente y demanda potencial. 15 Redefinicindel producto o serviciode acuerdo con las encuestas. 14 Tabulacin e interpretacin de resultados. 13 Aplicacin de la encuesta. 12 Determinar forma de aplicacinde la encuesta, tamao de la muestra, etctera. 11 Definicin de encuesta. 10 Definicin de informacin a investigarsobre el segmento. 9 Identificacinde ventajasy distingoscompetitivos. 8 Identificacinde apoyosbsicos. 7 Identificaciny evaluacinde competidores. 6 Segmento de mercado que la empresadeseaatacar. 5 Descripcin del producto. 4 Calificacionespara entrar en el rea. 3 Objetivos a corto, mediano y largo plazos, 2 Justificacinde la empresa,nombre y misin. 1 Procesocreativo,generaciny seleccinde ideas. Contina ~ 9.6 Integracin de actividades

275

60 59 58 57 56 57 55 54 5} 52 53 51 50 49 48 47 46 45 44 4} 42 41 40 39 38 37 36 35

PlAN DE TRABAJO DE LA EMPRESA POSTRES MEXICANOS

54

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34 3} 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 60 59 58 -

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29

30

31

Enero [=:J Actividades de naturaleza del proyecto [=:J Actividades de mercadotecnia [=:J Actividades de produccin *"" 20 das para inicio de operaciones

Febrero ~ ~ 10 Actividades de rea de organizacin Actividades de finanzas 12 13 14

II

/ Contina ~ 276 Captulo9

Plande trabajo

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Contina ~ 9.6 Integracin de actividades

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PLAN POR REA Actividades del rea de organizaci6n

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49

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No. de actividad 24 26 37 38 39 40 41 49 50

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51 60 Actividad Objetivos del rea organizacional Marco legal de la organizacin Estructura especficas por puesto Establecimiento de polticas de capacitacin de personal Polticas de desarrollo personal Establecimiento de polticas de evaluacin del desempeo Reclutamiento de personal Establecimiento de polfricas de relaciones de trabajo Seleccin de personal Induccin del nuevo personal 278 Captulo 9 Plan de trabajo

organizacional Funciones

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Contina ~ 9,6 Integracin de actividades

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Contina ~ 280 Captulo 9

Plan de trabajo

Se pide que a continuacin complete la cdula del ejercicio 9.1.*

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EjerciciD 9.1 Elabore el plan de trabajo de su empresa, no olvide tomar en cuenta las diferentes reas.

Como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado para realizar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hojas aparte. 9.6 Integracin de actividades 281

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Ejercicio 9.2 Llene la hoja de verificacin de! plan de negocios de! ejercicio 9.2. Hoja de verificacin del plan de negocios (evaluacin progresiva personal).

Elemento Se ha incluido en el plan de negocios (s o no) La informacin est clara (s o no) La informacin est completa (s o no) 9.1. Enlistar todas las actividadespor rea. 9.2. Ordenar las actividades en orden secuencial (por tiempo). 9.3. Integrar las actividades de todas las reasen un listado nico. 9.4. Asignar tiempos y responsablesde cada actividad. 9.5. Graficarlas actividades contra tiempo (grfica de Gantt). 9.6. "Calendarizar" (determinar fecha de inicio y fin).

Figura 9.2 Repblica decidi elaborar su plan de trabajo incluyendo slo las actividades que son necesarias para iniciar e! funcionamiento de la empresa, sin mencionar e! resto de las que se incluyen en este libro para la creacin de empresas. El emprendedor podr decidir cul formato desea utilizar. Elabore el plan de trabajo de su empresa, no olvide tomar en cuenta las diferentes reas. (Ejemplo de Repblica)

Listado de actividades a realizar 17 16 14 13 Inicio de actividades Diseo de pginas de promocin Pruebasde produccin Seleccinde clientespotenciales

Fecha ll-junio-2000 5-1O-junio-2000 1-4-junio-2000 2-30-mayo-2000 2-30-mayo-2000

12 Contratar servicios Contina. 282 Captulo9 Plan de trabajo

11

Contratar personal

2-30-mayo-2000

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10 9 8 7 6 5 4 3 2

Acondicionar el local Compra de equipo Trmites legales Ajustes al servicio a ofrecer Definir entrevista y forma de aplicacin Identificar apoyos Evaluacin de competidores Definir el segmento de mercado Definir objetivos

2-30-mayo-2000 2-30-mayo-2000 20-30-abril-2000 18-19-abril- 2000 15-17 -abril- 2000 13-14-abril- 2000 13-14-abril-2000 13-14-abril- 2000 11-12-abril-2000 10-11-abril-2000

Justificacin, nombre y misin de la empresa

Caso Integrador Caso integrador A continuacin

283 se presenta el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos.

LISTADO DE ACTMDADES A DESARROLLAR 60 Induccin del nuevo personal. 59 Adiestramiento del personal. 58 Determinacin de indicadores financieros. 57 Elaboracin de estado de resultados. 56 Elaboracin de balance general. 55 Elaboracin de flujo de efectivo. 54 Contratacin de personal. 53 Fijacin de precio definitivo. 52 Seleccin de personal. 51 Establecimiento de polticas de mejora continua. 50 Adquisicin de materia prima. 49 Pruebas de produccin. 48 Acondicionar rea de trabajo. 47 Seleccionar y contratar proveedores. 46 Contactar proveedores. 45 Reclutamiento de personal. 44 Establecimiento de polticas de relaciones de trabajo. 43 Establecimiento de la mano de obra requerida. 42 Renta de equipo. 41 Establecimiento de polticas de evaluacin del desempeo. 40 Localizacin de planta. 39 Determinacin del espacio de produccin. 38 Polticas de desarrollo de personal. 37 Establecimiento de polticas de captacin de personal. 36 Seleccin y adquisicin de software a utilizar.

PAGE 265

35 Fijacin de precio tentativo. 34 Funciones especficas por puesto. 33 Estructura organizacional. 32 Establecimiento de polticas de inventario. 31 Equipo e instalaciones (requerimientos, dimensiones, capacidad, etctera). 30 Determinar volmenes de materia prima requeridos. . 29 Diseo de medios publicitarios. 28 Definicin del sistema contable de la empresa. 27 Establecimiento del catlogo de cuentas. 26 Definicin de medios de promocin. 25 Caractersticas de la tecnologa. Contina ~ 284 Capitulo 9 Plan de trabajo

24 Diagrama de flujo del proceso de produccin. 23 Descripcin del proceso de produccin 22 Objetivos del rea contable y financiera. 21 Objetivos del rea organizacional. 20 Investigacin del proceso de produccin. 19 Objetivos de mercadotecnia y produccin (corto, mediano y largo plazos). 18 Revisin de los objetivos generales de la empresa. 17 Marco legal de la organizacin (requisitos, trmites, etctera). 16 Determinacin de consumo aparente y demanda potencial. 15 Redefinicin del producto o servicio de acuerdo a las encuestas. 14 Tabulacin e interpretacin de resultados. 13 Aplicacin de la encuesta. 12 Determinar forma de aplicacin de la encuesta, tamao de la muestra, etctera. 11 Definicin de la encuesta. 10 Definicin de informacin a investigar sobre el segmento. 9 Identificacin de ventajas y distingos competitivos. 8 Identificacin de apoyos bsicos. 7 Identificacin y evaluacin de competidores. 6 Segmento de mercado que la empresa desea atacar. 5 Descripcin del producto. 4 Objetivos a corto, mediano y largo plazos. 3 Justificacin de la empresa, nombre y misin. 2 Calificaciones para entrar en el rea. Proceso creativo, generacin y seleccin de ideas. Caso integrador 285

PLAN DE TRABAJO DE LA EMPRESA ALIMENTOS ENRIQUECIDOS 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51

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50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7

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17

10 11 12 13 14 15 16 17 18 30 31 Enero c:=J Actividades de naturaleza del proyecro c:=J Actividades de mercadotecnia c:=J Actividades de produccin c:::::=:=:J Actividades de rea de organizacin c:=J Actividades de finanzas 286 Capitulo 9 Plan de trabajo

19

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Capitulo 9

Plan de trabajo

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-:1 ~ ~_NN"")'-q"v"\COO\CO .J. Captulo 10 Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es el concentrado de la informacin sobresaliente de cada una de las reas del plan de negocios. Un buen resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y expli- cativo, no exceder de cinco pginas a doble espacio y contener los siguientes aspectos: Toda la informacin clave del plan. o Los elementos que darn xito al proyecto. La informacin principal de cada rea analizada en el plan de negocios, que permita la evaluacin preliminar tcnica, econmica y mercadolgica del proyecto. Sesenta por ciento de los planes de negocios son rechazados por posibles inversio- nistas en la etapa preliminar de su anlisis debido a una presentacin incompleta o mal desarrollada del resumen ejecutivo, por lo que es muy importante redactarlo teniendo presente al inversionista, es decir, pensando en cul es la informacin del negocio que le gustara conocer para decidirse a invertir. El resumen ejecutivo debe ser elaborado con una estructura fcil de entender y que lleve al inversionista potencial a interesarse cada vez ms en el proyecto; se ubica al prin- cipio del plan de negocios, a manera de presentacin del documento completo. Un buen resumen es una muestra de un buen plan de negocios y ste, a su vez, la muestra de un posible buen proyecto; por tanto, es indispensable dedicar el tiempo necesario para obtener un excelente resumen ejecutivo, el cual ser la carta de presentacin del proyecto y del emprendedor mismo. 10.1 Contenido del resumen ejecutivo

Como ya se indic, el resumen ejecutivo contiene los elementos principales (ms impor- tantes) del plan de negocios, por lo que su contenido se fundamenta precisamente en las secciones que ya fueron sealadas a lo largo del libro, pero sin hacer las divisiones corres- pondientes; esto es, presentando la informacin en forma continua y sin secciones. 10.1.1 Naturaleza del proyecto Respecto a la naturaleza del proyecto, la informacin que se incluir en el resumen es: a) Nombre de la empresa. b) Justificacin (concisa) y misin de la empresa. e) Ubicacin de la empresa. el) Ventajas competitivas. e) Descripcin de los productos y servicios de la empresa (concreta, no en detalle). 290 Capitulo 10 Resumenejecutivo

10.1.2 El mercado La informacin de mercados que se incluir en el resumen es: a) Descripcin del mercado que atender la empresa. b) Demanda potencial del producto o servicio. e) Conclusiones de! estudio de mercado realizado. d) Resumen del plan de ventas.

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10.1.3 Sistema de produccin En cuanto al sistema de produccin, la informacin que se incluir en el resumen es: a) Proceso de produccin (simplificado y resumido). b) Caractersticas generales de la tecnologa. e) Necesidades especialesde equipo, instalaciones, materia prima, mano de obra, etctera. 10.1.4 Organizacin En lo que respecta a la organizacin, la informacin que ser incluida en el resumen es: a) Organigrama de la empresa. b) Marco legal (rgimen de constitucin, situacin accionaria, etctera). 10.1.5 Contabilidad y finanzas Respecto a la contabilidad y finanzas de la empresa, la informacin que se incluir en el resumen es: a) Quin y cmo llevar a cabo el proceso contable. b) Capital inicial requerido. e) Resumen de los estados financieros. d) Resultados de la aplicacin de indicadores financieros (punto de equilibrio, TIR, VPN, etc., con la interpretacin correspondiente). e) Plan de financiamiento para la empresa. 10.1.6 Plan de trabajo En cuanto al plan de trabajo, fundamentalmente deber establecerse e! tiempo necesario para iniciar operaciones. Este dato se calcula tomando en cuenta todas las actividades de las diferentes reas que se requieren para iniciar operaciones (fecha de inicio y finaliza- cin de la totalidad de ellas). En la figura 10.1A se muestra e! resumen ejecutivo elaborado por la empresa Postres Mexicanos yen la figura 10.lB, el de Repblica. 10.1 Contenido del resumen ejecutivo 291

Figura 10.1 A Escriba a continuacin el resumen ejecutivo de su empresa. Recuerde incluir los aspectos de: naturaleza del proyecto, mercadotecnia, produccin, organizacin y finanzas. (Ejemplo de Postres Mexicanos)

RESUMENE]ECUTIVO Postres .Mexicanos La Morenita constituye una propuesta factible para la comercializacin de productos alimenticios con caracterfstieas inherentes al nombre de la empresa. Postres Mexicanos ofrece la produccin y cQmeroializapi@ndel arroz con leche, que si bien es un producto tradicional mexicano, hasta el momento se ha caracterizado por producirse y consumirse en forma casera o a uav,s de restaurantes. L~misin de Postres Mexicanos es satisfacer el gusto de la familia con alimentos dulces que aumenten el consumo de los postorestradicionales mexicanos. A travs de esta empresa se satisfara la necesidad de consumir este postre sin requerirsl1 preparacin en casa, lo que tambin proporciona una-nueva alternativa de consumo de postres nutritivos. El producto consiste n arroz con 10he, canela y pasas, contenido en un envase multicapa, con capacidad de 150 g, que permitir ser calentado en el horno de mieroondas. . A travs del estudio de mercado realizado se obtuvo la iformacti5n siguiente:' el sabor preferido para el producto es el de arroz con leche, canela y pasas; la presentacin ms adecuada es la de J 5Q g, y: el precio que el pblico estara dispuesto a pagar sera de $7.00 a $8.00; con base en las encuestas, se eligieron las cafeteras del ITESM de los campus Monterrey, Garza Saciay Garza Lagera eOIDOpuntos de Venta en elcorto plazo. El consume mensual en el corto plazo ser de 30 000 unidades de 15;0 g cada linao En el mediano plaza, Se espera un crecirnjento de 49!o del mercado, a travs de

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la distribuein del pro.duGto en tiendas de convenierreia y en sUjl)j.}rmercad0dsel rea metropolitana de Monterrey. En el largo plazo, se espera ti-n Bremen.t0 adicional de 50%, a travs de la venta en otros estados de la Repblica IyIe;x;icam Las estimaciones en el crecimiento fueron resultado tambin de la invesfigacin de mercado. La ;>lanta de produccin se ubicar ea la coloaa Obl$:paclo, considerada un lugar cntrico, el cul facilita la adquisicin de materia prima y la distribucin del producto Erial, tarnMfl permite el acceso feil del personal que laborar en la misma. El proceso d produccin consiste bsicamelte n la coccin dd arroz Con el resto deJ9S ingn,dieBtes, su posterior envasado, etiquetado y enfriado, y, finalmente su disoribucin a los distintos puntos de venta. La planta de produccin niedir~ 5 x () m. No se prev la adquisicin de equipo complicado par;a la produccin, pues el proceso es muy sencillo, por lo que slo se requieren elementos como una estufa industrial, una mesa de trabajo y un refrige-rador. Se mantendr una poltica de lnventarios correspondiente a la idea dejusto a tiempo, con lo cual se mantendrn bajos los costos por inventario. La empresa <seconstituir como persona fsica en actividad empresarial, contando con el organigrama que se muestra a continuacin: Contina ~ 292 Captulo JO

Resumen ejecutivo

Director general J Mnica Falconer I I I I Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Mercadotecnia Finanzas Produccin Rec. Humanos Claudia Ordaz Dulce Anduaga Claudia Ordaz Mnica Falconer I I Contador Jefe de Control Dulce Anduaga de Calidad Claudia Ordaz I Encargadode Encargadode Ventas Publicidad Claudia Ordaz Claudia Ordaz

Cocineros (3)

Aqu, las funciones son desarrolladas por las socias del negocio, es decir, Mnica Falconer, Dulce Anduaga y Claudia Ordaz, quienes por su preparacin profesional -por estudios en el rea de industrias alimentariasson capaces de desarrollar estas funciones. Por otro lado, se contratarn cinco empleados para trabajar en el rea de produccin. Para iniciar sus operaciones, la empresa requerir de una inversin inicial de $90000.00, de los cuales $50 000.00 sern aportados por las socias y $40000.00 sern aportados como capital de riesgo por PROITESM. El punto de equilibrio de la empresa, acorde con todos los ingresos y egresos que se percibirn, es igual a 7 929 unidades de 150 g, volumen inferior al nivel de ventas proyecto, que es de 30 000 unidades de 150 g. El precio de venta al minorista ser de $4.75 por unidad. Acorde con las proyecciones financieras, se espera que al finalizar el primer ao de operacin, las utilidades despus de impuestos asciendan a $494 294.00, contndose con una TIR de 105% y un VPN de $92 319.00 a una tasa de descuento de 43%, con lo cual en el primer ao de operacin se habr recuperado ya la inversin inicial. En relacin con las razones financieras, la empresa tiene una razn de liquidez

PAGE 273

de 2.6, lo cual indica que la empresa, en caso de que fuera necesario, podra cumplir con todas sus obligaciones en el corto plazo; respaldo de ello es la prueba del cido, en la cual se obtiene un valor de 2.6, donde se refleja que el negocio no maneja inventarios. Su rentabilidad se refleja a travs de las razones de rentabilidad sobre ventas, sobre activos totales y sobre capital, cuyos valores son de 29%, 5.1 % y 7.9%, respectivamente. Los resultados anteriores estn respaldados por la eficiencia de operacin de la empresa, denotada a travs de una razn de rotacin de activos totales de 1.98. Contina ~ 10.1 Contenidodel resumenejecutivo

293

El resumen de los estados financieros se muestra a continuacin: r------------------------------------------------~I" Postres Mexicanos Balance general

Activos Pasivos Circulantes $839450.00 Corto plazo Fijos $68'220.00 Total pasivos Capital Capital social $50000.00 PROITESM $40000.00 Utilidades retenidas $494294.00 Capital total $584 294.00 Total activos $907670.00 Total pasivo ms capital

$323376.00 $323376.00

$907670.00

Postres Mexicanos, S.A. de ev. Estado de resultados Del I de febrero de 2000 al 31 de enero de 2001 Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastes de operacin Gastos adfl1inisll'ativos Gastos de irapuestos Utilidad despus dr impuestos $1 724250.00 ($756 124.00)

$748931.00 ($115 380.00) ($103810.00) ($254637.00) $494294.00 Dados los pf0edirui:etltos y trmites que debern' realizarse antes de que inicie la empres<ls, e tiene ptevistG que las operaciones inicien el 1 de fd>remde 20.00. 294 Captulo 10 Resumen ejecutivo

Figura 10.1 B Escriba a continuacin el resumen ejecutivo de su empresa, recuerde incluir los aspectos de naturaleza del proyecto, mercadotecnia, produccin, organizacin y finanzas. (Ejemplo de Repblica)

PAGE 274

Repblica es una agencia de mercadotecnia por Internet que ofrece un servicio integral de publicidad virtual y apoyo al comercio electrnico. Tambin construye las tiendas virtuales de sus clientes. Aunque todo tipo de empresas e instituciones son clientes potenciales, los mercados meta iniciales son las organizaciones relacionadas con siete sectores: turismo, automotriz, acadmico, bancario, comercio exterior, editorial y casas de msica. El tamao del mercado eh estos rubros es de 2 213 organizaciones. A nivel mundial, en 1998 el comercio electrnico al consumidor final represent el 5% del total de ventas (Gates, Bill. Business @The Speed ofThought. New York: Warner Books, 1999, p. 92). Por lo anterior, se estima que el nmero de clientes potenciales en estos sectores es de 140 en la ciudad de Monterrey. Despus de realizar una entrevista con posibles clientes potenciales se lleg a la conclusin de que si 68% de los entrevistados estuvieran interesados en nuestros servicios, entonces Repblica es una empresa con futuro. Debido a que el mercado de Repblica es organizacional, el plan de mercadotecnia est basado en las ventas personales; la estrategia organizacional consiste en diferenciarse por la calidad de las pginas publicitarias a los precios ms bajos del mercado, y con precios ms altos para las aplicaciones especiales (como las agendas en lnea y los canales de conversacin -chatprivados), que convierten a las pginas en herramientas de negocios que facilitan las telecomunicaciones y fomentan la administracin a distancia. El diseo de las pginas se hace tomando en cuenta elementos y conceptos tradicionales como los utilizados en los medios impresos, pero incorporando la versatilidad del medio virtual. Es decir, una pgina de Internet puede contener texto, imgenes, multimedia (audio y/o video) y libretos de programacin que son ledos por el software de los navegadores de Internet. Adems, antes de disear, se hace un estudio de mercado para el cliente que se utiliza para adaptar el mensaje publicitario al segmento de mercado en el que se desee incursionar. El diseador de Repblica representa una de las ventajas competitivas de la empresa, ya que se especializa en tres reas: aplicaciones de Internet, mensajes publicitarios y diseo grfico. Los trabajos de Repblica sern de calidad internacional, difcilmente superados en Mxico, ya que el diseador recibi entrenamiento en Estados Unidos, de donde es oriundo. El protocolo que se utilizar para programar las pginas es HTML. El software empleado para la codificacin es Web Edit y Hot Dog. El hardware es una computadora Pentium a 233 Mhz con 4 gygabyres de memoria y un mdem 33.3, adems de un escner. Repblica se dar de alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico como persona moral.

Contina ~ 10.1 Contenido del resumen ejecutivo

295

El organigrama ser: [ Consejo Admnistrativo 1 I I I 1 Recursos Contabilidad Mercadotecnia Humanos yFinansas Produccin I r I Ejecutivo Encargado de Ventas de Operaciones Diseador r 1 Ventas Ramo Ventas Ramo Programadores Turismo Salud y Educacin

Otras

PAGE 275

Ventas

El capital que Repblica requiere para iniciar actividades es de $60 000.00, recuperable entre el segundo y tercer ao de operaciones. .. ... Resumen de estados financieros (primer ao) Balance general (anual) Activos: $113600.00 Pasivos: Capital:

$18224.00 $95376.00 Estado de resultados Ingresos: $20 000.00 Gastos: $14700.00 Uti!id4d aeta: $5300.00

Flujo de efectivo Total de ingresos: Total de egresos: $40900.00 $14700.00 296 Capitulo 10

Resumen ejecutivo

Se pide que elabore el resumen ejecutivo de su empresa en el ejercicio 10.1.* Ejercicio 10.1 Escriba a continuacin el resumen ejecutivo de su empresa. Recuerde incluir en l los aspectos de la naturaleza del proyecto. mercadotecnia. produccin. organizacin y finanzas recomendados.

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 Como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado para realizar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hoja aparte. 10.1 Contenido del resumen ejecutivo 297

Llene la hoja de verificacin del ejercicio 10.2, inventariando nados en este captulo.

los elementos mencio-

Ejercicio 10.2 Hoja de verificacin (evaluacin progresiva personal).

Elementos Se ha incluido en el plan de negocios (si o no) La informacin est clara (s o no) La informacin est completa (s o no) 10.1. Naturaleza del proyecto a) Nombre de la empresa. b) Justificacin y misin de la empresa. e) Ubicacin de la empresa. d) Ventajas competitivas. e) Descripcin de los productos y/o servicios de la empresa. 10.2. El mercado a) Descripcin del mercado que' atender la empresa. b) Demanda potencial del producto o servicio. e) Conclusiones del estudio de mercado realizado.

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d) Resumen del plan de ventas. 10.3. Sistema de produccin a) Proceso de produccin. b) Caractersticas generales de la tecnologa. e) Necesidades especiales de equipo e instalaciones. 10.4. Organizacin a) Organigrama de la empresa. b) Marco legal de la empresa. 10.5. Contabilidad y finanzas a) Quin y cmo se llevar a cabo el proceso contable. b) Capital inicial requerido. e) Resumen de los estados financieros. d) TIR, VPN, punto de equilibrio. e) Plan de financiamiento de la empresa. 298 Capitulo 10 Resumen ejecutivo

Bibliografa Kravitt, Gregory, Creating a Winning Business Plan, Probus Publishing Company, 1992, pp. 5-10. McKeever, Mike, How to Write a Business Plan, Noto Press, 1992, captulo 1. Sargent, Dennis, Su plan de negocio, Centros de Desarrollo de Pequea Empresa de Oregon (CCDPE), 1990, captulo 1.

Caso Integrador Caso integrador

299 el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, referente al

A continuacin se mostrar presente captulo. Resumen ejecutivo

Alimentos Enriquecidos es una empresa que tiene como misin mejorar los productos alimenticios existentes en el mercado, dndole al consumidor un producto con mejores caractersticas nutricionales. Para lograr lo anterior, Alimentos Enriquecidos ha planeado la produccin y comercializacin de una tortilla elaborada con harina de maz (75%) y harina de frijol (25%), la cual contar con un valor nutricional apreciable por las protenas que contendr, proporcionando as un producto alimenticio mejorado nutricional. Se realiz una investigacin de mercados a fin de identificar la demanda potencial de la tortilla de frijol. Se determin que en el corto plazo (6 meses), la empresa podr vender 7200 kg/mes de tortillas, en el mediano plazo 14400 kg/mes y, en el largo plazo, 24000 kg/mes. El incremento en ventas se ver respaldado por la venta del producto en la tortillera de la empresa en el corto plazo, la posterior distribucin del producto en tiendas de autoservicio en el mediano plazo, as como la comercializacin en restauran- tes, comedores y puestos de tacos en el largo plazo. El precio ser de $5.55.00/kg y est orientado al consumidor de clase media. Para la planta de produccin se requerir un rea rectangular de 15 x 20 m, donde se prev ubicar el mostrador de ventas de la empresa. La tecnologa empleada en el proceso es muy sencilla, requirindose maquinaria como horno, estufa, molino, amasadora y un aparato automtico para fabricar y cocer las tortillas. Durante los primeros dos aos de operacin, se rentar el equipo, por lo que no habr una inversin inicial elevada, lo cual permitir que no se requiera prstamo alguno. El proceso consiste bsicamente en la mezcla de todos los ingredientes y en su pos-

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terior proceso en la mquina amasadora, moldeadora y de coccin de tortillas, para posteriormente pesar el producto, empacarlo, etiquetarlo y venderlo. En Alimentos Enriquecidos laborarn seis personas, tres de las cuales son las socias del negocio. El organigrama de la empresa es el siguiente: Director General J Brbara Coindreau I r I I 1 Gerente de Ventas Gerente de Gerente de Gerente de Recursos Ana Luda Daz Contabilidad y Finanzas Produccin Humanos . Brbara Coindreau Ana Luca Ordaz Arta Luda Ordaz 300 Capitulo10 Resumenejecutivo

Ana Luca Daz, Ana Luca Ordaz y Brbara Coindreau sern responsables de todas las funciones que se desarrollen en la empresa, la cual se constituir legalmente como persona fsica con actividad empresarial, bajo el nombre de Brbara Coindreau. En cuanto al rea financiera, se requerir invertir $40 000.00 para iniciar operaciones, los cuales seran aportados por las iniciadoras del negocio. Acorde con el nivel de ventas expuesto, as como con los costos y el precio de venta indicados, se generara un flujo de efectivo positivo desde el inicio de las operaciones, que permitir a la empresa invertir el 50% del flujo mensual. En el mediano plazo, podr adquirirse maquinaria propia. Al finalizar el primer ao, se proyecta una utilidad retenida de $63 126.00. La razn de liquidez, por otro lado, es de 4.08, con lo cual se refleja que la empresa contara con una alta capacidad para pagar pasivos en el corto plazo. Acorde con las razones de endeudamiento, 76% de los activos pertenecen a los socios de la empresa (capital contable/activo total). Finalmente, en cuanto a la rentabilidad del negocio, se obtendrn 61%, 46% y 9.3% sobre capital contable, activo total y ventas netas, respectivamente. Se muestra a continuacin un resumen de los estados financieros de la empresa.

Activos Alimentos Enriquecidos, S.A. de ev: Balancegeneral al 20 de agosto de 2001 Pasivos Circulantes Intangibles $132646.00 $3000.00 Corto plazo Total pasivos Capital Capital social Utilidades retenidas Capital total $32500.00 $32500.00 $40000.00 $63126.00 $103 126.00 Total activos $135646.00 Total pasivo ms capital $135646.00

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Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Alimentos Enriquecidos, S.A. de C.v: Estado de resultados Del 19 de agosto de 2000 al 20 de agosto de 2001 $691200.00 ($316914.00)

$374286.00 Gastos de operacin Gastos administrativos ISR Utilidad despus de impuestos (170 640.00) (108 000.00) (32520.00) . $63126.00

Dados los procedimientos y trmites que debern realizarse antes de que inicie la empresa, se tiene previsto que las operaciones inicien el 19 de agosto de 2000, despus de 24 das de actividades previas necesarias para comenzar a trabajar. Captulo 11 nnexos del plan de neqeems Un plan de negocios debe estar acompaado de toda la informacin pertinente que sea factible adquirir, y que pueda respaldar y complementar los datos indicados a lo largo del trabajo. Los anexos pueden ser de diversos tipos, desde la informacin directa (relativa al estudio de mercado realizado o a las proyecciones financieras desarrolladas) hasta in- directa, como todas las publicaciones relacionadas con el producto y/o servicio que la empresa ofrece. 11.1 Listado de clientes potenciales

El negocio deber poseer la informacin bsica de arranque, es decir, todo aquello que har una vez que se implante formalmente e inicie operaciones. Uno de los elementos ms importantes para iniciar operaciones es conocer de antemano no slo dnde estn sus clientes y cules son sus hbitos de compra, sino quines son los consumidores poten- ciales de la empresa, por supuesto, si es posible identificarlos individualmente (cadenas de supermercados, tiendas de conveniencia, fondas, papeleras, etc.). Los datos de los clientes potenciales deben presentarse lo ms completos posible, esto es, con direccin, telfono, nombre y puesto de la persona con la autoridad necesaria para tomar la deci- sin de adquirir el producto o servicio de la empresa, etctera. 11.2 Cartas de intencin de compra

Como resultado de la investigacin de mercado, en ocasiones se manifiesta un fuer- te inters de parte de las organizaciones consultadas, lo cual deriva frecuentemente en solicitudes formales de adquisicin del producto o servicio de la empresa; las cartas de intencin de compra son precisamente una expresin formal de inters y se convierten en un respaldo de gran repercusin en la decisin de otros negocios de convertirse tam- bin en clientes de la empresa y de posibles inversionistas que pudieran interesarse en adquirir acciones, por lo que es muy recomendable consignarlas en los anexos del plan de negocios.

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11.3

Encuestas de mercado aplicadas

El estudio de mercado y las correspondientes conclusiones obtenidas se sustentan en las encuestas aplicadas, por lo que deben ser presentadas en su totalidad, junto con la tabulacin de datos derivados de ellas.' 302 Capitulo 11 Anexos del plan de negocios

11.4

Formatos de trmites legales realizadosy por realizar

En los anexos del plan de negocios un elemento de gran importancia que debe incluirse es el listado de los trmites legales que debern llevarse a cabo o que ya se han realizado para implantar y operar la empresa. El listado de trmites legales debe incluir todos los pasos relacionados con los aspectos de iniciacin de actividades comerciales, laborales y fiscales, ordenados secuencialmente (por orden de realizacin), incluyendo la descrip- cin de los trmites, los requisitos para cada uno de ellos, la direccin en que debern llevarse a cabo, el costo de los mismos y los formatos que pudieran requerirse en cada caso. 11.5 Currculum del personal clave de la empresa

En este anexo, deber describirse el curriculum vitae del personal que ocupar las posi- ciones clave en al menos los tres primeros niveles de la estructura organizacional de la empresa. La informacin de capacitacin y experiencia del personal de la empresa es relevante para determinar su capacidad administrativa. 11.6 Informacin relevante complementaria

Otro aspecto de gran importancia que debe ser incluido en los anexos del plan de nego- cios es toda publicacin referente a la empresa, como artculos de revistas o peridicos, reportes de investigacin, erc., que presenten el estado actual y futuro de la industria en que se ver involucrado el negocio, situacin socioeconmica de la regin donde trabaja, competidores reales o potenciales de la empresa, etctera. 11.7 Directorio de fuentes de informacin

Es indispensable contar con una relacin actualizada de las fuentes de informacin que le permitirn a los administradores de la empresa facilitar la toma de decisiones. Aqu se incluyen datos de oficinas gubernamentales de informacin (por ejemplo, en Mxico son: la Secretara de Economa; el Instituto de Estadstica, Geografa e Informtica; la Cmara Americana de Comercio; el Banco de Comercio Exterior; Nacional Financiera, etc.), as como de centros privados de informacin, como pudieran ser: bufetes de asesora, bibliotecas de universidades, etctera. 11.8 Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante que la empresa haya celebrado

Fundamentalmente, el objetivo de este punto es establecer el estado actual de la empresa en cuanto a sus actividades realizadas; deben ser incluidas todas las copias relacionadas con actividades comerciales (compras, ventas, adquisicin de patentes, etc.), financieras (crditos obtenidos, inversiones, etc.), o de cualquier otra ndole que se haya celebrado en la empresa. 11.11Varios 303

11.9 Copia de documentacin oficial a utilizar en la empresa para sus actividades administrativas y comerciales En este anexo se incluyen todos los formatos de trabajo que la empresa requiera para su operacin, como: contratos de compraventa, rdenes de compra, plizas de garanta, rdenes de recompra, formas de control de inventarios, etctera. 11.10 Diseo de stand y estrategias de participacin en muestras o ferias promocionales

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El objetivo de este anexo es establecer la estructura bsica del proceso a seguir para parti- cipar en muestras o ferias promocionales que permitan a la empresa darse a conocer en el medio, especialmente al mercado potencial que pretende atender. Se debe incluir en esta seccin todo lo relacionado con el material promocional (volantes, muestras, folletos, etc.), el arreglo de un stand, las estrategias publicitarias para aprovechar la presentacin (videos, carteles, etc.), as como el plan para atender a los clientes potenciales que se muestren interesados en los productos o servicios. 11.11 Varios

Toda la informacin que permita respaldar o complementar los datos manejados en el desarrollo del plan de negocios, pero que no est contenida en los puntos anteriores, se ubica en este apartado. Cada documento presentado en este anexo deber estar acompa- ado de una breve descripcin que permita ubicarlo e identificar su importancia como soporte del plan de negocios. Captulo 12 Presentacin de planes de negocIos

Un buen concepto de negocio puede ser rechazado por errores en el proceso de comu- nicarlo, por lo que un plan de negocios debe estar bien desarrollado, no slo en fondo, sino tambin en forma. La presentacin del plan de negocios se puede analizar desde dos puntos de vista (ambos de gran importancia para alcanzar el objetivo y lograr un impacto positivo con el pblico al que se expone), stos son: Presentacin escrita. Presentacin verbal. 12.1 Presentacin escrita del documento

El documento escrito debe guardar una estructura de contenido similar a la de cualquier documento formal; entre otras cosas, debe contener al menos los siguientes puntos: Portada. ndice. Cuerpo del documento. Anexos. 12.1.1 Portada La portada debe: Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa). Indicar la naturaleza del documento (plan de negocios de la emp resa X), incluido, de preferencia, el logotipo de la empresa para darle una personalidad definida al proyecto. Identificar al responsable de la elaboracin del plan, en especial si se elabor bajo pedido, por alguna persona o empresa ajena al proyecto. Contener el domicilio legal de la empresa. Sealar los datos necesarios para comunicarse con la persona responsable del pro yecto. Manifestar la confidencialidad del documento. Indicar con claridad la propiedad del Plan de Negocios (especialmente, para el caso de que el documento se haya mandado a hacer). 12.1.2 ndice El ndice debe: Contener ttulos auto explicativos y/o con una breve descripcin de ellos. 306 Capitulo 12 Presentacin de planes de negocios

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 Sealar en cada tema y subtema los nmeros de pgina correspondientes; por tanto, todo el plan deber estar claramente paginado. Debe estar desglosado por: contenido temtico, grficas, tablas y figuras. 12.1.3 Cuerpo del trabajo La primera impresin cuenta mucho! Se recomienda que: El trabajo sea realizado en procesador de palabras. Escoger el tipo (Geneva o Helvtica) y tamao de letra apropiados (12 o 14 pun - tos), a lo largo de todo el trabajo. Usar hojas del mismo color y tipo. Manejar el mismo tipo de grficas, tablas y figuras. Utilizar carpetas de tres aros para facilitar la adicin o eliminacin de hojas, depen diendo de la presentacin que se realice. Usar separadores en cada seccin del documento, las cuales indiquen de qu captu lo se trata, para facilitar el acceso a los mismos. El documento debe estar bien presentado, pero se debe evitar caer en la ostentacin, al grado que refleje un dispendio intil de recursos (evitar el uso de papel muy costoso, impresiones de color, etc., a menos de que esto sea muy necesario o solicitado por el cliente). La presentacin del documento deber incluir informacin de la razn para su elabo- racin (solicitud de prstamo, inversin, etc.), en no ms de una cuartilla. Es importante que se establezca claramente la cantidad solicitada, la forma de aplicacin de los recursos y la forma en que se piensan retribuir (retorno de la inversin, en tiempo y cantidad). La extensin del plan es un punto clave: el documento no deber sobrepasar 50 pginas, para evitar el rechazo natural a revisar un documento extenso. La presentacin del documento debe ser autoexplicativa en lo posible. Deber con- tener grficas de la informacin numrica, considerando que el lector quiz no tenga un conocimiento profundo del tema. El documento debe estar limpio, ordenado y bien presentado. Es conveniente diferenciar de manera clara cada tema y subtema, a travs de incluir ttulos con letras en negritas y de un tamao mayor (14 a 18 puntos) en el resto del texto. La redaccin y los errores ortogrficos o numricos juegan un papel importante como distractores durante la lectura del documento, por lo que se deben eliminar. Se recomienda utilizar doble espacio en la impresin para facilitar las notas del lec- toro 12.1.4 Anexos Toda informacin complementaria debe presentarse por separado, incluyndola en los anexos correspondientes; para mayor informacin, acudir al captulo correspondiente de este libro (cap. 11). 12.1 Presentacin escrita del documento 307

12.1.5 Pblicos del plan de negocios El plan de negocios puede tener cinco clientes (usuarios) potenciales: Operativos (uso administrativo interno). Inversionistas. Instituciones financieras (para obtener prstamos). Proveedores (crditos o facilidades de pago). Clientes.

Uso interno El plan de negocios es una base para la operacin de la empresa, por lo que su desarrollo determina un proceso de planeacin estratgica y lgicamente, operativa. El plan es una gua operativa bsica del negocio que aclara las metas, objetivos y actividades requeridas para el logro de stas, por lo que indica con claridad los planes de accin, con sus respec- tivos requerimientos de recursos. La elaboracin del plan favorecela deteccin de reas dbiles o de oportunidad, aun antes de que una situacin problemtica se presente.

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Inversionistas o instituciones financieras Los inversionistas e instituciones financieras son los usuarios primarios externos ms frecuentes de un plan de negocios, por lo que ste se convierte en la carta de presentacin del emprendedor. Ningn inversionista o institucin pensar en invertir o arriesgar su dinero en un negocio que no tenga preparado un buen plan, y aun cuando el proyecto no es un do- cumento infalible que garantice el xito de la operacin, s facilita la visualizacin de las perspectivas de xito, por lo que se transforma en la mejor y ms completa solicitud de apoyo que el emprendedor pudiera presentar. Si el documento est dirigido a un inversionista en particular, es indispensable entender a ese pblico (su forma de pensar y de tomar decisiones), a fin de orientarlo a decidir positivamente respecto a la propuesta que le presentamos, a travs de la infor- macin provista. El inversionista se comportar escpticamente respecto al proyecto y tomar al pie de la letra la ley de Murphy, en cuanto a que "si algo puede fallar, va a fallar", por lo cual los aspectos dbiles del proyecto debern ser cuidadosamente investigados y claramente sealados, permitiendo as proyectar su riesgo. El inversionista da especial atencin a los puntos clave del plan, por lo que slo estar dispuesto, en una etapa inicial de presentacin del proyecto, a dedicarle escasosminutos al mismo (lO a 15); el resumen ejecutivo se convierte as en un elemento de gran im- portancia para captar la atencin del inversionista e interesarlo, a travs de informacin relevante, en la revisin integral del plan. El inversionista sustentar su confianza en la experiencia y capacidad del equipo que le presenta el proyecto; 'es conveniente incluir una copia del currculum del personal clave de la empresa, el cual enfatice sus habilidades, conocimientos y experiencia. En general, se recomienda que el plan muestre la permanencia del proyecto y se manifieste como una verdadera oportunidad de negocio. Proveedores En lo referente a proveedores, es ms factible que se logre un incremento en lneas de crdito o facilidades de pago cuando existe un plan que muestra el posible desarrollo de la empresa, asegurando as la recuperacin del dinero financiado. Resulta ms sencillo negociar con un plan fundamentado en la mano, que platicando el probable xito de la empresa. Clientes El cliente es muy susceptible de buscar la permanencia y estabilidad de la empresa (sobre todo cuando se convertir en un cliente continuo), por lo que la captacin de clientes clave se facilitar si se presenta el desarrollo de la empresa, fundamentndolo en un plan bien elaborado. 12.1.6 Recomendaciones finales Una vez elaborado el documento, es muy importante solicitar a personas relacionadas con los temas abordados que realicen una revisin detallada al captulo correspondiente a su especialidad; los expertos pueden facilitar comentarios que permitan complementar la informacin presentada y corregir cualquier error eventual; para esto, trate de contactar abogados, mercadotecnistas, tcnicos, contadores, etc., de confianza, que estn dispuestos a realizar una revisin imparcial y guardar la confidencialidad del caso. Una vez revisado y corregido el documento, se deben buscar personas ajenas al proyecto que lean el documento y jueguen los diversos papeles del pblico al que va dirigido, para que externen sus dudas, de manera que se logren identificar posibles causas de rechazo. Cada copia del documento debe ser registrada con los datos de quin la recibi y cundo lo hizo; de ser posible, solicitar una carta que indique que se recibi el documento, sealando claramente el nmero de hojas entregadas. 12.2 Presentacin verbal del documento La presentacin verbal del plan tambin es muy importante, por lo que se deben considerar algunos aspectos bsicos: Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc.) para presentar el proyecto.

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 Utilice palabras clave que reflejen en forma clara, lgica y contundente, el xito del negocio; se trata de vender el proyecto, pero esto no debe ser tan obvio. El trata- miento a dar en la informacin presentada es el de ofrecer una oportunidad, no de solicitar una inversin, prstamo, crdito o venta. Apoye su presentacin con material audiovisual (acetatos, hojas de rotafolios, vi deos, etc., previamente preparados), presentando toda la informacin, de preferen- cia, en forma grfica. 12.2 Presentacin verbal del documento 309

Utilice el tiempo de manera adecuada, planee su exposicin y practquela. Se reco- mienda que las presentaciones no excedan de 15 minutos; por tanto, concentre su atencin en los elementos clave que sustentan el xito del proyecto; sin embargo, no apresure la exposicin, d el tiempo necesario a cada explicacin. Procure tener una buena diccin, articule bien las palabras y maneje el volumen de su voz adecuadamente en el lugar de la exposicin. Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la informacin que se presenta. Sea puntual y evite perder tiempo; esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de ser posible) antes de iniciar la exposicin. Ordene su informacin de forma lgica y secuencial. Hable en trminos claros y comunes, fciles de entender, evite palabras rebuscadas o terminologa muy tcnica, a menos que el espectador maneje habitualmente dichas referencias. Indique las fuentes de informacin consultadas para respaldar los datos del plan. Utilice datos concretos y reales; nunca se apoye en informacin que pueda sobrestimar el xito del proyecto o lo haga sonar poco factible en la realidad. Revise la veracidad y consistencia de la informacin proporcionada a lo largo de toda la presentaci n. 12.2 Presentacin verbal del documento 309

e Utilice el tiempo de manera adecuada, planee su exposicin y practquela. Se reco- mienda que las presentaciones no excedan de 15 minutos; por tanto, concentre su atencin en los elementos clave que sustentan el xito del proyecto; sin embargo, no apresure la exposicin, d el tiempo necesario a cada explicacin. Procure tener una buena diccin, articule bien las palabras y maneje el volumen de su voz adecuadamente en el lugar de la exposicin. Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la informacin que se presenta. Sea puntual y evite perder tiempo; esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de ser posible) antes de iniciar la exposicin. Ordene su informacin de forma lgica y secuencial. e Hable en trminos claros y comunes, fcilesde entender, evite palabras rebuscadas o terminologa muy tcnica, a menos que el espectador maneje habitualmente dichas referencias. Indique las fuentes de informacin consultadas para respaldar los datos del plan. Utilice datos concretos y reales; nunca se apoye en informacin que pueda sobresti mar el xito del proyecto o lo haga sonar poco factible en la realidad. Revise la veracidad y consistencia de la informacin proporcionada a lo largo de toda la presentacin. 31 O Capitulo 12 Presentacin de planes de negocios

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