Dinmica das Relaes Interpessoais O estudo da dinmica das relaes interpessoais passa prioritariamente pelo conhecimento dos diversos

conceitos que permeiam nossas interaes com o nosso prprio interior, bem como com outros indivduos, que seja no campo social quer seja nas relaes de trabalho. Somos pessoas formadas a partir dos mais diversos valores e concepes e procuramos o tempo todo desenvolver nossas relaes da melhor forma. Ao mesmo tempo em que busca fazer parte do maior numero de grupos sociais, o homem busca a qualidade dessas relaes. Estamos sempre buscando ambientes que nos proporcionam bem estar, com os quais nos identificamos ou temos um mnimo de afinidade, dentre outros aspectos que julgamos necessrios para as nossas interaes. Somos integrantes de grupos como famlia, sociedade, escola, igreja e trabalho, e o maior interessante em toda essa dinmica a nossa capacidade de desenvolver relaes com pessoas das mais variadas caractersticas, muitas das quais no concordam em nada com nossas concepes. J estamos em um nvel de desenvolvimento relacional to avanado que percebemos naturalmente quando podemos seguir com nossos posicionamentos ou quando devemos parar, para, assim no invadirmos os nossos limites do prximo, causando assim um conflito. Aproximamos nos das pessoas por determinados motivos, semelhana de opinies ou divergncia delas. Com as que temos maiores afinidades, procuramos uma maior aproximao que poder sem maiores esforos transformar se em uma saudvel e duradoura amizade. Em se tratando das nossas relaes com pessoas com as quais no compartilhamos afinidades, estas relaes dificilmente passaro da esfera institucional. A identificao de pontos de vista ou preferencias ser possvel atravs de nossa comunicao. Sabemos que, para que haja comunicao, no necessrio apenas as figuras do emissor, receptor e da mensagem a ser transmitida. A comunicao eficaz necessita culminar num feedback da mensagem enviada. No caso das relaes interpessoais, esses feedback vem em forma de respostas positivas ou negativas que funcionaro como um sinal para nossas relaes. Ao conjunto dessas relaes daremos o nome de grupos. 7.1 - Clima organizacional O conceito de motivao - no nvel individual conduz ao de Clima Organizacional no nvel da organizao. Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente a satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm a satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto realizao. a frustao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende particularmente daquelas pessoas que esto em posies de autoridade, torna se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas. O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo individuo,

de um momento para outro. Um bom ajustamento denota sade mental. Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. Essas caratersticas bsicas so: 1. Sentem se bem consigo mesmo; 2. Sentem -se bem em relao as outras pessoas; e 3. So capazes de enfrentar por si as demandas da vida. Dai, o nome de Clima Organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O Clima organizacional esta intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao , interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa relaes motivao entre os membros, seja por frustaes ou barreiras a satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar se, caracterizando se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividades, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc.). Idalberto Chiavenato : pagina 94. Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivao. Esse modelo baseia se nas seguintes premissas: 1. Todos os indivduos tem motivos ou necessidades bsicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados. 2. A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente percebido pelo individuo. 3. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico no influencia o comportamento ate que seja provocado por uma influencia ambiental apropriada. 4. Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada. 5. Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma flexvel da necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento e a mudana nesse padro resultara em mudanas de comportamento. O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexvel da influencia ambiental sobre motivao. O Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: a-) percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e b-) influencia o seu comportamento. O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e este intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo Clima Organizacional refere- se especificamente as propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organizao que levam a provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim, o Clima Organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustao daquelas necessidades. Na verdade, o

Clima Organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Idalberto Chiavenato : Livro Recursos Humanos pagina 95. Clima Organizacional Como decorrncia do conceito de motivao em nvel individual -, surge o conceito de Clima Organizacional ao nvel da organizao - como importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizaes. Vimos que as pessoas esto continuamente engajadas no processo de ajustamento a uma variedade de situaes no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certos equilbrios individual. Tal ajustamento no se restringe apenas a satisfao das necessidades fisiolgicas e de seguranas - as chamadas necessidades vegetativas das necessidades fisiolgicas e de segurana - as chamadas necessidades vegetativas , mas envolve tambm a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto realizao as chamadas necessidades superiores. Como a satisfao das necessidades superiores. Como a satisfao das necessidades superiores depende muito de outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posies de autoridade, torna se importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das pessoas. O ajustamento, tal como qualquer outra caracterstica de personalidade, varia de uma pessoa para outra e, no mesmo individuo, varia de um momento para outro.

Essa variao pode ser entendida como um continuam que vai desde um precrio ajustamento em um estremo ate excelente ajustamento no outro estremo. Um bom ajustamento significa sade mental. As trs principais caractersticas das pessoas mentalmente sadias so as seguintes: a. As pessoas sentem se bem consigo mesmas. b. As pessoas sentem se bem em relao as outras pessoas. As pessoas so capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da vida e das situaes. O Clima Organizacional esta intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o Clima Organizacional tende a ser alto e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. Todavia quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras a satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresses, apatia, insatisfao , depresso, podendo, em casos estremos. Chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, tpicos de situaes em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organizao(como nos casos de greves, piquetes etc.). Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organizao e esta intimamente relacionado com o grau de motivao existente. Pode variar no continum.

O conceito de clima organizacional traduz a influencia ambiental sobre a motivao dos participantes. Assim, ele pode ser descrito como a qualidade ou propriedades do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao motivacionais do ambiente organizacional. O tempo refere se especificamente as propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organizao que provocam diferentes tipos de motivao em seus participantes. O clima organizacional alto e favorvel em situaes que proporcionam satisfao das necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e desfavorvel em situaes que proporcionam a frustao daquelas necessidades. No fundo, o clima organizacional influencia e estado motivacional das pessoas e por ele influenciado: como se houvesse uma retroao reciproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional. Idalberto Chiavenato : pagina 122 e 123. O Clima Organizacional dentro de alguns setores na Usina Santa F a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar. Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade so os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicao eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Quando isso acontece dentro da empresa, o que no diferente de outras empresas, feito palestras dentro dos assuntos abordados principalmente onde esta surgindo o conflito e colocado em pratica. Como colocado em pratica, atravs de caixinhas de sugestes. Quando termina a palestra o colaborador coloca as sugestes e dali praticamente sai o que os gestores estavam esperando um resultado positivo ou negativo. observado onde a maioria esta com problemas e dificuldade e isso faz com que as coisas vo se colocando no seu devido lugar. 7.2 - Liderana e organizao Liderar extrair de ns mesmos e da equipe que comandamos o que se tem de melhor. Organizao consiste numa estrutura criada com um propsito definido. Liderana e organizao numa empresa, num profissional ou numa pessoa conseguem criar sinergia para que todos os recursos alocados atinjam as metas. Liderana e organizao so condies bsicas para o sucesso pessoal, profissional e empresarial. O termo liderana, normalmente aponta para fora, isto , liderar quem? Qual equipe? Qual empresa? A autntica liderana ocorre quando descobrimos que liderar supe, em primeirssimo lugar, saber conduzir-se ao sucesso. http://www.methodus.com.br/c/128/lideranca-e-organizacao.html Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. Qual a liderana entre eles? John Kotter, da Harvard Business School, argumenta

que a administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administrao traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rgidas e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. A liderana, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lideres estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando lhes essa viso e inspirando as a superar os obstculos. Robert House, da Wharton Shool da Universidade de Pensilvnia, concorda, em princpios, quando diz que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lideres, coordenando a organizao e fornecendo lhe recursos humanos, bem como tratando dos problemas do dia-a-dia. Embora Kotter e House ofeream definies separadas para os dois termos, tanto pesquisadores como executivos raramente fazem essa distino. Precisamos, portanto , apresentar a liderana de um modo capaz de refletir como ela utilizada na teoria e na pratica. Definimos Liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. A origem dessa influencia pode ser formal, como a que conferida por um alto cargo na organizao. Como essas posies subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Nem todos os lideres so administradores e nem todos os executivos so lideres. O fato de a organizao conferir a seus executivos alguns formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organizao geralmente to importante quanto a influencia formal, ou ate mais. Em outras palavras, os lideres podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicao formal. Devemos notar que nossa definio no faz meno especifica a uma viso, embora tanto Kotter quanto House usem o termo para diferenciar liderana de administrao. Essa omisso proposital. Embora a maioria das discusses atuais sobre o conceito de liderana inclua a articulao de uma viso em comum, quase todos os trabalhos anteriores aos anos 80 no fazem qualquer referencia a isto. Para que nossa definio possa abranger as duas abordagens de liderana, a historia e a contempornea, no fazemos uma referencia explicita a viso. As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lideres que desafiem o status que criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a quere realizar estas vises. Tambm precisamos de executivos para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia. Stephen P. Robbins: Pagina 258 e 259. Na usina santa f h lideres democrticos e autocrticos pois entre os lideres

autocrticos ou seja aquele lder que focado apenas nas tarefas, muitos deles tenda ser bacana com seus subordinados, mas no consegue, porque realmente ele um lder que no consegue consultar o grupo que ele mesmo lidera e que na tomada de deciso ele por ele mesmo, ou seja desconsidera as opinies de seus liderados, ele dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. E para lidar com um chefe assim dentro da usina? A pergunta foi feita e respondida da seguinte maneira: que para lidar com um chefe deste porte necessrio que haja um plano de ao e no de reaes emocionais a esta situao. E os lideres democrticos? Apesar de ter os autocrticos a maioria so democrticos pois esses so aqueles que o lder obtm ideias e sugestes de discusso e consulta, estimula a participao e toma decises em equipe. Para a Usina o lder democrata aquele que deposita total confiana em seus subordinados sabe persuadir e induzir seus grupos nas realizaes de suas tarefas. Esse tipo de liderana dentro da Usina possibilita o desenvolvimento do sentido de responsabilidade, pois a deciso grupal e h motivao entre os grupos, reinando assim um clima de satisfao em toda a organizao. 7.2.1 - Liderana e Poder Embora os termos lder e liderana sejam frequentemente usados na literatura sobre comportamento organizacional, bem como na conversa do dia adia, em muitos casos h uma quantidade razovel de mal entendidos sobre o seu verdadeiro significado. Assim, preciso contar com um entendimento comum sobre a noo de liderana. Embora haja um grande nmero de definies para o termo, a liderana pode ser considerada como um processo de influencia, geralmente de uma pessoa, atravs do qual um individuo ou grupo orientado para estabelec-lo e atingimento de metas. H, evidentemente, uma srie de maneiras diferentes como isso pode ser conseguido: h diversos tipos de liderana, vrios deles podendo operar simultaneamente; os grupos frequentemente tem objetivos mltiplos, que podem ser tratados por diversos lideres: (1) a liderana uma relao entre pessoas em meio as quais a influencia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legitima ( contratual ou consensual ); e (2) a liderana no ocorre no isolamento ( ou seja, no h lideres sem seguidores). Bowditch / Buono: Pagina: 118 7.2.3 - Teorias da Liderana Boa parte das pesquisas e teorias sobre a liderana podem ser agrupadas em trs categorias bsicas: a abordagem de traos, a perspectiva comportamental ou funcional, e a viso situacional ou contingencial. Esta seo examina rapidamente essas diversas escolas do pensamento e suas implicaes na nossa compreenso da liderana. Embora algumas dessas teorias atualmente sejam mais difundidas que outras, nenhuma dessas orientaes parece ser capaz de explicar, isoladamente, todas as dinmicas subjacentes liderana. Alm disso, mesmo as

teorias que foram criticadas por serem muito restritas em seu escopo, ou que se mostraram inconsistentes em situaes diferentes ( como a abordagem de traos), parecem descrever certos tipos de liderana. Sendo assim, nosso objetivo examinar essas diversas perspectivas, concentrando se nos aspectos crticos para a compreenso da teoria da liderana. Teoria de Traos As primeiras abordagens liderana se concentravam nas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais, que pareciam diferenciar os lideres dos seguidores. Esta pesquisa frequentemente chamada de teoria da liderana das Grandes Personalidades, uma vez que supe que os lideres so bem diferentes das pessoas comuns, em termos de varias caractersticas fsicas e de personalidade. Embora as teorias dos traos tenham permanecido desprezadas durante vrios anos, elas parecem estar retornando na forma de uma rea promissora para pesquisa, particularmente em termos de se examinar os traos especficos relacionados a eficcia e ao sucesso em situaes organizacionais especificas. Alm disso, muitos dos estudos mais difundidos sobre administrao e negcios escritos no inicio da dcada de 1980 destacaram a importncia dos lideres corporativos fortes e sua capacidade de desenvolver um senso compartilhado de valores e da misso entre seus subordinados, como um elemento importante da organizao em busca da excelncia. Bowditch / Buono: Pagina: 120e 121 7.2.4 -Teoria Comportamental e Funcional Um outro grande impulso na pesquisa sobre a liderana enfocou os diversos padres ou estilos comportamentais usados pelos diversos lderes e as funes desempenhadas por esses indivduos. As primeiras pesquisas em grupos pequenos, por exemplo, procuram avaliar o efeito de trs estilos diferentes de liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo: autocrtico (liderana pelo comando), democrtico (liderana atravs da gerao de ideais e tomada de decises pelo grupo), e laissez faire(liderana atravs de participao mnima do lder e total liberdade ao grupo) Os diretores e supervisores da usina santa F diante de um cargo maior tem a necessidade de trabalhar sempre na presso, ou acontecimento de tomar uma deciso mais drstica, mas sempre pensando no bem do funcionrio, em estar do seu lado, eles tentam ser lideres eficazes onde no haja a parcialidade procurando sempre ver o lado de cada funcionrio. 7.3 - Administrao de conflitos A maneira pela qual um conflito resolvido ir influenciar os resultados construtivos ou destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros episdios de conflito. Basicamente, um conflito pode ser resolvido de trs maneiras, a saber: 1. A resoluo ganhar/perder: usando de vrios mtodos , uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentaiva de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha enquanto a outra perde. 2. A resoluo perder/perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcana tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem.

A resoluo ganhar/ganhar: as partes conseguem identificar solues bem sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O xito , tanto no diagnostico como na soluo, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas venam . Os dois primeiros padres de resoluo - ganhar/perder e perder/perder tendem a conduzir a uma continuidade do conflito. Desde que uma parte ou ambas as partes no alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e permanecem motivadas a iniciar outro episodio de conflito em que talvez venham. No terceiro padro de resoluo - ganhar/ganhar o ciclo de continuidade do conflito interrompido e a probabilidade de conflitos futuros diminuda. Dai a importncia do treinamento dos gerentes e supervisores em administrar conflitos e na aquisio de habilidades de negociao. que nem sempre a resoluo ganhar/ganhar possvel, dentro das circunstancias, principalmente em se tratando de conflitos trabalhistas. A Negociao na administrao de Conflitos. Reivindicaes nos Conflitos Trabalhistas Os Conflitos Trabalhistas so divergncias criadas entre dois sujeitos as organizaes e os sindicatos envolvendo interesses individuais ou abstratos, gerais, de grupos profissionais ou econmicos. So Conflitos coletivos de trabalho ou simplesmente dissdios coletivos e retratam antagonismo entre interesses de uma categoria profissional ( grupo de trabalhadores) de uma categoria econmica nove grupo de organizaes ). Quando envolvem interesses individuais das partes, isto dos empregados e de uma organizao e no das categorias profissionais ou econmicas a que pertencem, so chamados conflitos individuais trabalhistas, ou simplesmente dissdios individuais. Alguns autores preferem abordar os conflitos trabalhistas como conflitos nas relaes entre capital e trabalho. Na realidade, os conflitos trabalhistas tem uma amplitude maior, pois envolvem interesses e objetivos que vo alm das simples relaes de trabalho ou do simples relacionamento entre empregado e empregador. Modernamente, as expectativas dos empregados ultrapassam as simples relaes empregatcias para se projetarem em fatores motivacionais ou intrnsecos que no constam das convenes ou acordos coletivos de trabalho e que escapam da viso relacional ou legal que muitos autores pretendem delimitar. Os Conflitos trabalhistas envolvem vrios tipos de reivindicaes, a saber: 1. Condies legais de trabalho: so as condies contratuais de trabalho, como jornada semanal de trabalho, horrios de trabalho, intervalos para repouso e para refeies, descanso semanal remunerado ( aos domingos e feriados), condies de trabalho da mulher e do menor, contrato de experincia, condies de desligamento e de aviso prvio etc. 2. Condies econmicas de trabalho: so as condies que envolvem a remunerao, como salrios profissional ( ou salario normativo ou salario piso da

categoria), ndice de reajuste salarial, ndice de aumento real ou ndice de produtividade de categoria, adicionais de periculosidade ou de insalubridade, adicionais de trabalho extraordinrio (horas extra) em dias normais ou aos domingos e feriados, equiparao salarial, aumentos de mrito ou de promoo, gorjetas, comisses etc. 3. Condies fsicas de trabalho: so as condies ambientais que envolvem os empregados enquanto trabalham como exposies a rudos, a temperaturas extremas, a gases txicos a agentes qumicos, a baixa ou elevada luminosidade, as intempries, a choques eltricos, a altitudes bem como os equipamentos de proteo individuais vesturios, uniformes e os esquemas de higienes e segurana por parte da organizao. 4. Condies sociais de trabalho: so as condies que promovem servios e benefcios sociais previstos ou no em legislao, como restaurante no , local de trabalho, alimentao subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito, locais de lazer e de repouso, assistncia medica hospitalar, servio social, assistncia odontolgica, assistncia a gestante, creches, estacionamentos gratuito, seguro de vida em grupo, complementao de aposentadoria ou fundos de penso, complementao do auxilio doena etc.

5. Condies de representatividade no trabalho: so condies que asseguram aos empregados alguma forma de participao no processo decisorial ou sua representao nesse processo, como comisses de fabrica, comisses de empresa ou conselhos de empresa. Idalberto Chiavenato : pagina 477,478 e 479. 7.3.1 - Noes de Conflitos Conflito e cooperao constituem elementos integrantes da vida das organizaes. Ambos tem recebido ateno por parte das recentes teorias da organizaes, considerando se hoje cooperao e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda. Ambos esto inseparavelmente ligados na pratica. Tanto que a resoluo do conflito e muito mais entendida como uma faze de esquema conflito cooperao do que como uma resoluo final do conflito. O pensamento administrativo tem - se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. O conflito no e nem casual nem acidental, mas e inerente a vida organizacional ou, em outros termos, e inerente ao uso do poder. Conflito significa existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar se. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve se lembrar de que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que

significa conflito. O conflito e condio geral do mundo animal. O homem sobressai se dente os animais pela sua capacidade de atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condio. A sociedade e a civilizao requisitos bsicos da vida humana so viveis graas ao elevado grau de congruncia de objetivos entre os homens, ou pelo menos, devido a alguns mecanismos ou regras de conduta que imponham ordem e acomodao. Enquanto as fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses sejam reais ou supostas entre indivduos e organizaes, da mesma forma as fontes de conflitos se acham em algum grau de divergncia real ou suposta de interesses. Um dos propsitos da administrao deveria ser o de criar condies em que o conflito parte integrante da vida industrial e organizacional pudesse ser controlado e dirigido para canais uteis e produtivos. Em situaes de conflito, as respostas possveis de um grupo ou individuo podem ser caracterizadas em uma escala, que varia desde os mtodos de supresso total ate os mtodos de negociao e soluo de problemas. Idalberto Chiavenato : pagina 471 e 472. Na Usina Santa F, os lideres devem saber administrar conflitos, pois eles vo sempre existir, o que preciso ser lder imparcial no tomar partido e sim resolver a situao para que um pequeno conflito no vire uma briga ou at mesmo caso para demisso. Apesar de que alguns conflitos so propositais por parte de alguns funcionrios, para ver se consegue mudana de setor, ou at mesmo de horrio de trabalho e neste instante que deve entrar os lideres para saber como administrar este tipo de situao.