PNC 2014

MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN
BASES 2014
COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD
ndice
Presentacin El Premio Nacional a la Calidad
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Objetivos Requisitos para postular Participantes Beneficios Categoras Reconocimientos que se otorgan Compromiso de los Ganadores Cronograma Cuotas de participacin 5 7 7 7 7 7 8 8 9 10 10 11 11 11 11 12 14 15 15 15 15 19 19 19 27 28 31 102 106 110 118
Informacin Complementaria
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Breve resea histrica Evaluacin y determinacin de Ganadores a. Organismos de coordinacin y evaluacin b. Proceso de evaluacin Difusin de resultados Confidencialidad Inscripcin y postulacin Generalidades Cambio del Modelo respecto al del 2013
El Modelo de Excelencia en la Gestin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Los propsitos del Modelo Valores centrales y conceptos Estructura del Modelo Caractersticas Clave del Modelo de Excelencia en la Gestin Criterios, Subcriterios y Puntajes Sistema de Evaluacin Gua de Puntuacin Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin Glosario de Trminos Clave
Anexos
Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3 Anexo 4 Anexo 5 Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin Informacin General de la Organizacin Trmino de Aceptacin Miembros del Comit de Gestin de la Calidad Ficha de Inscripcin 135 138 140 141 142
Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012

Testimonios 143 3
Presentacin
Un nmero creciente de pases ha comprendido que es crucial considerar la calidad como un factor clave de xito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestin, que recogen prcticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestin integral de la calidad, la autoevaluacin y el reconocimiento pblico de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantacin exitosa del Modelo. El Comit de Gestin de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, pblicos y de gobierno, otorga en el Per el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden participar organizaciones pblicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la produccin de bienes o servicios en el pas. El Modelo de Excelencia en la Gestin, que respalda el Premio Nacional a la Calidad, est diseado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluacin, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes, contribuyendo a fortalecer su competitividad a travs de: ayudar a mejorar las prcticas de desempeo organizacional, capacidad y resultados facilitar la comunicacin e intercambio de informacin de mejores prcticas entre organizaciones de todo tipo servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeo y para guiar la planificacin organizacional y las oportunidades de aprendizaje
Adicionalmente, la postulacin es til para las organizaciones aun cuando no se obtenga el Premio ayudando a: entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo a la sostenibilidad organizacional mejorar la eficacia y la capacidad global de la organizacin fortalecer el aprendizaje personal y organizacional
El Modelo est estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el Cliente, Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento, Orientacin hacia el Personal, Enfoque en las Operaciones y Resultados. La puntuacin mxima a obtener es de 1000 puntos y ser proporcional al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo. Las organizaciones que demuestran una gestin de calidad de nivel superior obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.
El Modelo de Excelencia en la Gestin utilizado para evaluar a las organizaciones postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamrica (versin 2013-2014) y ha incorporado informacin y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la Calidad. Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeas, con o sin fines de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a la Calidad. El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolucin Suprema No 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores calificados por la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad que administra el Premio. El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestin y el Sistema de Evaluacin, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulacin al Premio Nacional a la Calidad correspondiente al ao 2014. Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.
El Premio Nacional a la Calidad

1. Objetivos
a. Promover la gestin integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a travs de la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad. b. Promover la autoevaluacin con base en los criterios del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad. c. Reconocer pblicamente los logros de aquellas organizaciones del pas que demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la Gestin. d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicacin del Modelo. e. Promover una cultura de calidad y buen desempeo en la sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida.
2. Requisitos para postular

a. b. c. Presentar un Informe de Postulacin siguiendo las pautas establecidas en el presente documento y las instrucciones del Anexo 1. Completar la Ficha de Inscripcin (Anexo 5) disponible tambin en www.cdi.org.pe y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de inscripcin. Efectuar los pagos de inscripcin y de la cuota para el Proceso de Evaluacin (si la organizacin es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, pblicas o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. Tambin podrn postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Beneficios
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulacin al Premio. Algunos beneficios que se obtienen con la postulacin son: a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organizacin.
1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos: a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el mximo ejecutivo corporativo. b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misin de la organizacin. c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.
b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeo, por parte de los trabajadores, socios y aliados de la organizacin (stakeholders), la misma que se har extensiva a la sociedad. c. Informe de Retroalimentacin basado en resultados obtenidos por expertos calificados en la evaluacin del Modelo de Excelencia en la Gestin. Las organizaciones generalmente utilizan esta informacin para la elaboracin de sus planes estratgicos.
5. Categoras
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las siguientes categoras:
a. Produccin Grandes: Intermedias: Medianas y Pequeas: b. Comercio y Servicios Grandes: Intermedias: Medianas y Pequeas: c. Sector Pblico Grandes: Intermedias: Medianas y Pequeas:
Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen ms de 500 trabajadores Facturan hasta US$ 30000,000 anuales Facturan hasta US$ 10000,000 anuales
Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen ms de 500 trabajadores Facturan hasta US$ 30000,000 anuales Facturan hasta US$ 10000,000 anuales
Tienen ms de 500 trabajadores Tienen ms de 100 y menos de 500 trabajadores Tienen hasta 100 trabajadores
6. Reconocimientos que se otorgan

El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluacin, emite un fallo para cada categora, otorgando uno o varios reconocimientos o declarndola desierta. Los reconocimientos pueden ser: Premio Nacional a la Calidad Mximo reconocimiento que otorga el Comit de Gestin de la Calidad a las organizaciones que demuestren desempeos sobresalientes en la implementacin del Modelo de Excelencia en la Gestin. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categora, recibirn un reconocimiento que acredite tal condicin. El Premio se entregar en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad y tendr vigencia de tres aos. Al trmino de dicho perodo la organizacin podr volver a postular.
a.
b. Medalla Lder en Calidad Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluacin, podr otorgarse a las organizaciones postulantes:
Medalla Lder en Calidad Categora Oro Medalla Lder en Calidad Categora Plata
Las Medallas se entregarn en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad y tendrn vigencia de un ao. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirn adems del Reconocimiento correspondiente la Medalla Lder en Calidad Categora Oro.
c. Mencin Honrosa Se podrn otorgar tambin Menciones Honrosas a organizaciones que habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluacin validados por la Secretara Tcnica tengan desempeos destacados que no les permitan alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
7. Compromiso de los ganadores

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron la Medalla Lder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de promover la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad, especialmente durante los aos de vigencia del Premio recibido. El Consejo Evaluador resolver los casos de incumplimiento. Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones: Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una Gestin de Excelencia y su condicin de organizacin modelo. Publicar el Informe de Postulacin (excluyendo informacin confidencial) a travs de la pgina web de la Secretara Tcnica. Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de Excelencia en la Gestin y la postulacin al Premio Nacional a la Calidad, entre sus clientes, proveedores y partes vinculadas. Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que organice el Comit de Gestin de la Calidad. Apoyar las actividades de promocin de la calidad en el Per.

Las acciones de promocin debern realizarse en coordinacin con la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.
8. Cronograma
El proceso de evaluacin y seleccin de ganadores se desarrollar con el siguiente cronograma: Etapas
Recepcin de Informes de Postulacin Revisin y Seleccin Previa Evaluacin Individual Evaluacin de Consenso Visitas a Organizaciones Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica Determinacin de Ganadores Notificacin a Ganadores Premiacin Entrega de Informes de Retroalimentacin a las Organizaciones
Responsable
Postulantes Secretara Tcnica CGC Evaluadores Evaluadores Evaluadores Evaluadores Consejo Evaluador Secretara Tcnica CGC Secretara Tcnica CGC
Fechas
17 Abril 24 y 25 Abril 28 Abril al 23 Mayo 28 Mayo al 20 Junio 25 Junio al 20 Julio 6 Agosto 21 Agosto 26 Agosto Semana de la Calidad 29 Setiembre al 3 Octubre Octubre
Secretara Tcnica CGC
9. Cuotas de Participacin
a. Cuota de Inscripcin: Organizaciones Grandes Organizaciones Intermedias Organizaciones Medianas y Pequeas

S/. 6,600.00 (*) S/. 3,500.00 (*) S/. 1,500.00 (*)
b. Cuota para Proceso de Evaluacin: Organizaciones Grandes Organizaciones Intermedias Organizaciones Medianas y Pequeas

S/. 28,600.00 (*) S/. 15,000.00 (*) S/. 6,500.00 (*)
c. 10
Gastos: Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por va area, estada, viticos, seguros, etc.) son cubiertos por la organizacin postulante. Si se realiza anuncio de los resultados a travs de publicidad pagada, el gasto correspondiente ser cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado por la Secretaria Tcnica. (*) Cuotas no incluyen I.G.V.
Informacin Complementaria
1. Breve resea histrica
El Comit de Gestin de la Calidad (CGC), creado el ao 1989, estableci en 1991 un Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover el desarrollo de la calidad en el Per y mejorar la competitividad de las empresas. A partir del ao 1993 con la cooperacin de expertos del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos se estableci el Modelo de Excelencia en la Gestin y se formaron evaluadores. El ao 1997 el Concurso pas a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolucin Suprema N 228-2001-ITINCI se oficializ el Premio a la Calidad, denominndose a partir del ao 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente por 19 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y organismos tcnicos, que integran el Comit de Gestin de la Calidad. El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestin REDIBEX, integrada por 12 pases que cuentan con premios nacionales a la calidad.
2. Evaluacin y determinacin de ganadores

a. Organismos de Coordinacin y Evaluacin Secretara Tcnica La Secretara Tcnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecucin del proceso del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentacin tcnica y de soporte y conforma los equipos de evaluacin. Durante el proceso de evaluacin la Secretara Tcnica realiza el seguimiento de las diversas fases de la evaluacin y acta como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo Evaluador y la organizacin postulante, y opinar y asesorar tanto a los equipos evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones. Equipos Evaluadores Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de Postulacin y redactar los Informes de Retroalimentacin a los postulantes. Estn integrados por evaluadores designados por la Secretara Tcnica con base en el resultado de los cursos de formacin y el desempeo en evaluaciones anteriores. Podr incorporarse tambin a evaluadores internacionales que tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la Calidad. 11
Consejo Evaluador El Consejo Evaluador es el rgano mximo de decisin del Premio Nacional a la Calidad. Est conformado por calificados profesionales, evaluadores senior y especialistas. Su conformacin es aprobada por el Comit de Gestin de la Calidad con base en la propuesta de la Secretara Tcnica. Es presidido por el Coordinador del Comit de Gestin de la Calidad. El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las recomendaciones de la Secretara Tcnica, define a las organizaciones ganadoras en cada categora. El Consejo Evaluador, est facultado para retirar los premios otorgados a las organizaciones que no cumplan los compromisos contrados o que se compruebe con posterioridad a la premiacin que proporcionaron informacin falsa o que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestin de excelencia, que los haga perder su condicin de organizacin modelo. En todos los casos su fallo ser inobjetable y contra l no proceder recurso alguno. b. Proceso de Evaluacin Recepcin de Informes de Postulacin (17 de abril) Las organizaciones postulantes deben presentar: 8 ejemplares impresos del Informe de Postulacin 1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin 1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin excluyendo la informacin confidencial de la organizacin (en caso de que la organizacin resulte ganadora ser publicado en la pgina web del Premio). De no entregarse informacin diferenciada para la web se publicar el Informe de Postulacin completo. Los documentos anotados deben entregarse a ms tardar el da 17 de abril de 2014, en las oficinas de la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad (Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro. Revisin y Seleccin previa (24 y 25 de abril) La Secretara Tcnica efecta la revisin de los Informes de Postulacin, verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y determina qu postulantes pasarn a la etapa de evaluacin. Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluacin, en un plazo
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no mayor de diez (10) das calendario transcurridos a partir de la comunicacin que curse la Secretara Tcnica. Evaluacin Individual (28 de abril al 23 de mayo) Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisin de los Informes de Postulacin realizan una evaluacin individual identificando las fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y definiendo los aspectos a ser verificados en la visita. Los informes individuales sern entregados a la Secretara Tcnica. Evaluacin de Consenso (28 de mayo al 20 de junio) Finalizada la evaluacin individual, la Secretara Tcnica comunicar a los miembros de cada equipo el nombre del lder y los integrantes, los cuales realizarn la evaluacin de consenso. El lder del equipo evaluador entregar a la Secretara Tcnica el resultado del consenso incluyendo la recomendacin o no de la visita. Visitas a organizaciones (25 de junio al 20 de julio) La Secretara Tcnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos define que postulantes sern visitados. La coordinacin de la fecha la realizar el Lder del Equipo con la organizacin postulante con conocimiento de la Secretara Tcnica. Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas para verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran un informe luego de la visita y la puntuacin final del trabajo evaluado. El informe de visita y la puntuacin final sern entregados a la Secretara Tcnica. Se debe tener en cuenta que slo se podr incrementar un 10% del puntaje total obtenido en consenso, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los aspectos no verificados. Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la organizacin. La organizacin podr realizar una breve presentacin a los miembros del equipo evaluador. Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica (6 de agosto) Los lderes de cada equipo entregarn a la Secretara Tcnica los Informes de Retroalimentacin. La Secretara Tcnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.
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Determinacin de ganadores (21 de agosto) La Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad determinar los casos en que sea necesaria una sustentacin ante el Consejo Evaluador la que se llevar a cabo el da 21 de agosto. Las organizaciones convocadas sern notificadas por la Secretara Tcnica con 5 das tiles de anticipacin. Durante la sustentacin las organizaciones realizarn una presentacin, la cual deber ser entregada a la Secretara Tcnica para publicarla en la web del Premio en caso de resultar ganadores. Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentacin debern informarlo a la Secretara Tcnica y enviar un video con su presentacin para que sea visto por el Consejo Evaluador. La Secretara Tcnica por razones de fuerza mayor o por el nmero de postulaciones podr variar la fecha prevista para la determinacin de ganadores por el Consejo Evaluador. Notificacin a Ganadores (26 de agosto) Los ganadores sern notificados en forma confidencial por la Secretara Tcnica el da 26 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiacin de la Semana de la Calidad. Los ganadores estn obligados a mantener en absoluta reserva la informacin antes del anuncio pblico que realiza el Comit de Gestin de la Calidad. Premiacin (29 setiembre al 3 de octubre - Semana de la Calidad) El Premio ser entregado a las organizaciones ganadoras en cada categora en ceremonia pblica, en la cual debern realizar una breve presentacin de su experiencia de acuerdo a las pautas que seale la Secretara Tcnica. Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones (Octubre) La Secretara Tcnica entregar a cada organizacin participante su Informe de Retroalimentacin. El Premio Nacional a la Calidad no dar informacin sobre los puntajes obtenidos en el proceso de evaluacin.
3. Difusin de resultados
El Comit de Gestin de la Calidad, difundir los resultados de la premiacin, a travs de los medios de comunicacin de las instituciones miembros. El anuncio oficial de los resultados que realice el Comit de Gestin de la Calidad a travs de publicidad pagada en medios de prensa ser coordinado por la Secretara Tcnica y el costo cubierto por los ganadores.
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4. Confidencialidad
Se mantendr reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.
5. Inscripcin y postulacin
La inscripcin y postulacin se realiza en la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad: Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima Telfono 215-8888 anexo 142 E-mail: cgc@sni.org.pe
6. Generalidades
Las situaciones no contempladas sern determinadas por el Consejo Evaluador. Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso alguno. La inscripcin y presentacin del Informe de Postulacin conlleva la aceptacin de todos los trminos de las Bases del Premio.
7. Cambios del modelo respecto al del 2013

El Modelo de Excelencia en la Gestin ha sido revisado tomando como base la versin 2013-2014 del Premio Malcolm Baldrige y los aprendizajes de los Premios Nacionales a la Calidad que integran la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestin REDIBEX. Los cambios tienen un enfoque estratgico que debe estar en el centro de las decisiones de los lderes comprometidos con la viabilidad de su organizacin. Este enfoque estratgico se relaciona con tres aspectos clave: (1) disear e implementar sistemas de trabajo competitivos (2) cultivar y gestionar la innovacin, y (3) dominar las oportunidades y desafos cambiantes presentados por los medios de comunicacin social. Disear e implementar sistemas de trabajo. Las decisiones sobre sistemas de trabajo son estratgicas. Estas decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar las competencias fundamentales y decidir qu debera ser obtenido o producido fuera de su organizacin a fin de ser eficientes y sostenibles en el mercado. Las decisiones sobre sus sistemas de trabajo afectan al diseo y estructura organizacional, la rentabilidad y la viabilidad. Estas decisiones son el dominio del liderazgo de alto nivel y estn en el ncleo mismo de la construccin de la estrategia. Se ha incorporado la informacin y el proceso de decisin para los sistemas de trabajo en la categora de planificacin estratgica.
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Cultivar y gestionar la innovacin. Un rea que ha pasado de una ventaja competitiva potencial a un imperativo de sostenibilidad es la innovacin y la gestin de la innovacin. La innovacin es definida como hacer un cambio significativo discontinuo a los productos, procesos o a la eficacia organizacional a fin de crear un nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin es el resultado de un ambiente de apoyo, un proceso para identificar oportunidades estratgicas y la persecucin de aquellas oportunidades estratgicas que usted identifica como riesgos inteligentes. Lograr la innovacin requiere el apoyo de recursos y la tolerancia al fracaso. Fomentar el clima adecuado es el dominio de los lderes de alto nivel, identificar oportunidades estratgicas y riesgos inteligentes es parte de la estrategia y perseguir los riesgos inteligentes debe estar integrado en la gestin de las operaciones organizacionales. Por lo tanto, se ha incorporado en varios criterios del Modelo la importancia de promover la innovacin. Dominar los medios de comunicacin social. Los medios de comunicacin social desempean un papel en (1) alcanzar a los clientes y clientes potenciales, (2) conectar a los empleados entre s y con los lderes organizacionales, (3) coordinar con proveedores y socios y (4) reunir datos y efectuar investigacin. Si bien involucrarse con mayor fuerza en el uso de los medios de comunicacin social plantea riesgos para las organizaciones, el mejor mecanismo para mitigar estos riesgos es un fuerte sentido de valores organizacionales como una gua. Los Criterios incorporan el uso de los medios de comunicacin social en el cumplimiento de los cuatro roles mencionados. Los cambios ms significativos en los subcriterios y en las bases del Modelo estn resumidos a continuacin: Prefacio: Perfil Organizacional El Subcriterio P.1. Descripcin Organizacional, ahora incluye una pregunta sobre el papel que los proveedores y los asociados tienen en sus sistemas de trabajo. El Subcriterio P.2. Situacin Organizacional, ahora incluye la evaluacin de los proyectos organizacionales clave, as como los procesos. La gestin de proyectos es anloga a la gestin de procesos en su necesidad de efectividad y eficiencia. Criterio 1: Liderazgo El Subcriterio 1.1. Liderazgo de la Alta Direccin, ahora incluye un enfoque en el papel del lder de alto nivel en la innovacin y la asuncin de riesgos inteligentes. Tambin pregunta sobre el uso de los medios de comunicacin social como una herramienta de comunicacin por parte de los lderes de alto nivel. El Subcriterio 1.2. Gobierno y Responsabilidad Social, pregunta cmo los miembros de su sistema de gobierno llevan a cabo la planificacin de la sucesin para los lderes de alto nivel. Criterio 2: Planeamiento Estratgico Tiene un enfoque ampliado en innovacin y sistemas de trabajo. El Subcriterio 2.1. Desarrollo de Estrategias, ha sido reescrito. Ahora incluye preguntas
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relacionadas con crear un entorno para la innovacin e identificar oportunidades estratgicas. Otras preguntas sondean el proceso para tomar decisiones sobre sistemas de trabajo y las competencias esenciales. Las consideraciones clave en la planificacin estratgica han sido revisadas para permitir nuevos enfoques y no atar la planificacin a un proceso especfico para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Criterio 3: Orientacin hacia el Cliente El Subcriterio 3.1. Voz del Cliente, ahora pregunta cmo la organizacin interacta y observa comportamientos del cliente como parte de los mecanismos de escucha a los clientes. El Subcriterio 3.2. Compromiso con el Cliente, ahora pregunta sobre el uso de los medios de comunicacin social para ampliar la participacin del cliente y las relaciones con l. Criterio 4: Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento El Subcriterio 4.1. Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional, ahora pregunta sobre el uso de la voz del cliente, el mercado y los datos agregados de quejas, as como datos del cliente obtenidos a travs de los medios de comunicacin social, para apoyar la toma de decisiones y la innovacin. Algunos de estos aspectos del uso de datos del cliente se abordaron anteriormente como un factor autnomo en el Criterio 3 y otros no se abordaron en los Criterios. El subcriterio ahora pregunta tambin sobre la revisin del desempeo organizacional por parte del consejo de gobierno. El Subcriterio 4.2. ahora llamado Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin, se enfoca principalmente en gestin del conocimiento y aprendizaje organizacional como componentes clave de la sostenibilidad de su organizacin. Criterio 5: Orientacin hacia el personal El Subcriterio 5.1. Ambiente del Personal, incluye la consideracin de los cambios relacionados con la capacidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles del personal, como un marco contextual para considerar en forma proactiva la preparacin para futuras necesidades del personal. Criterio 6: Enfoque en las Operaciones Este Criterio ha sido objeto de una amplia revisin para enfocarse en procesos internos de trabajo y la eficacia operativa a la luz de decisiones estratgicas (Criterio 2) sobre los sistemas de trabajo. El Subcriterio 6.1. ahora Procesos de Trabajo, se centra en el diseo, gestin y mejoramiento de productos y procesos. Incluye los procesos de apoyo que permiten cumplir requerimientos clave del negocio. El Subcriterio 6.2. ahora Eficacia Operativa, aborda al control de costos, gestin de la cadena de suministro, seguridad y preparacin para emergencias y gestin de la innovacin. Incluye cada uno de estos temas como un rea separada a abordar, pone nfasis en estos importantes soportes de la sostenibilidad organizacional y operacional.
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Criterio 7: Resultados Los Subcriterios del Criterio Resultados no tienen una correspondencia uno a uno con los Criterios 1 al 6. Esto es intencional para que los resultados sean considerados sistmicamente, con contribuciones a los Subcriterios individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en ms de un Criterio. Los valores de puntaje para los Subcriterios 7.2 y 7.3, Resultados de la Orientacin hacia el Cliente y Resultados de la Orientacin hacia el Personal, han sido ajustados a 85 puntos cada uno para enfatizar los papeles de la participacin del cliente y del personal en lograr Resultados Financieros y de Mercado (Subcriterio 7.5, 80 puntos). El Subcriterio 7.1. Resultados de los Productos y Procesos, ahora tiene un rea especfica para abordar resultados relacionados con la gestin de la cadena de suministro, un indicador de la creciente importancia de este componente de los sistemas de trabajo para muchas organizaciones. El Subcriterio 7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional, ahora incluye explcitamente los resultados de la implementacin de estrategia como una responsabilidad del liderazgo, reconociendo que la estrategia se logra slo si los lderes de alto nivel guan y monitorean el progreso. Valores Centrales y Conceptos Las definiciones de Agilidad, Enfoque en el Futuro y Gestin de la Innovacin han sido revisadas para reflejar un mayor enfoque en eventos disruptivos, factores ambientales externos y la necesidad de una estrategia de innovacin. Glosario de Trminos Clave Dos trminos nuevos han sido aadidos al glosario: riesgos inteligentes y oportunidades estratgicas.
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El Modelo de Excelencia en la Gestin

1. Los propsitos del Modelo
El Modelo ha sido diseado para llevar a cabo procesos de auto evaluacin, postular al Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene adems tres importantes roles en el fortalecimiento de la competitividad:

Ayudar a comprender y gestionar una organizacin de manera sistmica Contribuir a mejorar el desempeo y los resultados Facilitar la comparacin y el intercambio de mejores prcticas
2. Valores centrales y conceptos

El Modelo est construido en base a la interrelacin de los siguientes valores centrales y conceptos:

Liderazgo visionario Excelencia orientada al cliente Aprendizaje personal y organizacional Valoracin del personal y de los socios Agilidad y flexibilidad Orientacin hacia el futuro Gestin de la innovacin Gestin basada en hechos Responsabilidad social Orientacin a resultados y creacin de valor Perspectiva de sistemas
Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto desempeo. Son la base para integrar requisitos de desempeo y operacionales orientados a resultados. Liderazgo visionario La alta direccin debe establecer una visin orientada hacia el cliente, demostrar valores y tica organizacionales claros y visibles, y establecer altas expectativas para el personal balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los lderes deben asegurar la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para conseguir excelencia en el desempeo, estimular la innovacin, construir conocimiento y habilidades y asegurar la sostenibilidad de la organizacin. Los valores y estrategias definidos deben ayuda a guiar todas las actividades y decisiones de la organizacin. La alta direccin debe inspirar y
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alentar a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a aceptar el cambio con sentido. La alta direccin debe ser responsable ante el cuerpo de gobierno de la organizacin y el cuerpo de gobierno debera ser responsable en ltima instancia ante todas las partes interesadas por la tica, acciones y desempeo de la organizacin y de su alta direccin. Los miembros de la alta direccin deben servir como modelo a seguir por su comportamiento tico y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y motivar al personal, desarrollar futuros lderes, revisar el desempeo organizacional y dar reconocimiento a su personal. Como modelo a seguir, pueden reforzar la tica, los valores y las expectativas al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organizacin. Excelencia orientada al cliente El desempeo y la calidad son juzgados por los clientes de la organizacin, por lo cual deben tenerse en cuenta todas las caractersticas de los productos y servicios y todos los modos de acceso y apoyo que agregan valor a los clientes. Tal comportamiento conduce a la adquisicin, satisfaccin, preferencia, fidelidad y lealtad del cliente; referencias positivas y finalmente la sostenibilidad del negocio. La excelencia orientada al cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos actuales y anticipar los deseos futuros de los clientes actuales y potenciales. Muchos factores influyen en el valor y la satisfaccin en el curso de la experiencia del cliente con la organizacin. Estos factores incluyen la gestin de la relacin con el cliente de la organizacin, la cual ayuda a construir credibilidad, confianza, y lealtad. La excelencia orientada al cliente significa mucho ms que reducir errores y defectos, hacer simplemente lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores contribuyen a la visin que el cliente tiene de la organizacin y por ende tambin son parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el xito de la organizacin en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para retener clientes y comprometerlos a largo plazo. Una organizacin orientada al cliente aborda no slo las caractersticas del producto y servicio que cumplen con los requisitos bsicos del cliente sino tambin aquellas caractersticas que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia. Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras, combinaciones de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso mltiples, respuesta rpida o relaciones especiales. La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratgico. Est dirigida hacia la retencin y lealtad del cliente, el aumento de participacin de mercado, y el crecimiento. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del cliente y mercado y a los factores que impulsan el compromiso, prestar mucha atencin a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada al cliente demanda conciencia de los desarrollos en tecnologa y las ofertas de la competencia, as como respuestas rpidas y flexibles a los cambios en el mercado, en el cliente y ambientales.
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Aprendizaje personal y organizacional Conseguir los ms altos niveles de desempeo organizacional requiere un enfoque bien ejecutado al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos a travs de procesos sistemticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras continuas de enfoques existentes como cambios o innovaciones significativas, que conducen a nuevas metas, enfoques, productos y mercados. El aprendizaje necesita ser parte de la forma como la organizacin opera. Esto significa que aprender (1) es una parte regular del trabajo diario; (2) es practicado a nivel personal, de rea y organizacional; (3) conduce a resolver problemas en su origen (causa raz); (4) est enfocado en construir y compartir conocimientos a travs de la organizacin; y (5) est orientado por oportunidades para efectuar cambios significativos y para innovar. Fuentes de aprendizaje incluyen ideas, investigacin y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como de voluntarios, aportes del cliente, compartir las mejores prcticas y compararse con ellas. El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) aumentar el valor a los clientes a travs de productos y servicios nuevos y mejorados; (2) desarrollar nuevas oportunidades de negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados; (4) reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el desempeo de las respuestas y del tiempo de ciclo; (6) incrementar la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos de la organizacin; y (7) aumento del desempeo en cumplir sus responsabilidades sociales. El xito del personal depende cada vez ms de las oportunidades para el aprendizaje o para practicar nuevas habilidades. El xito de los lderes depende tambin de su acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje a travs de educacin, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y desarrollo continuos. Esto incluye preparar al personal para futuras competencias esenciales de la organizacin. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva de desarrollar mltiples aptitudes ligadas a funciones concretas, mejorando la conexin entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organizacin. Los programas de educacin y entrenamiento pueden tener mltiples modos, incluyendo aprendizaje basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia. El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal ms comprometido, satisfecho y verstil que permanece en la organizacin, (2) aprendizaje organizacional interfuncional, (3) la construccin de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la innovacin. El aprendizaje debe dirigirse no slo hacia mejores productos y servicios, sino tambin hacia ser ms sensible, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organizacin sostenibilidad en el mercado y ventajas de desempeo y comprometiendo al personal a incrementar la satisfaccin y la motivacin hacia la excelencia. Valoracin del personal y de los socios El xito de la organizacin depende cada vez ms del personal comprometido que se beneficia de trabajo significativo, direccin organizacional clara y responsabilidad por el desempeo y que tiene un ambiente seguro, confiable y cooperativo. Adems, la
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organizacin debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivacin de su personal y de sus socios. Valorar a la gente significa comprometerse con su satisfaccin, desarrollo y bienestar. Esto involucra prcticas de trabajo ms flexible y de alto desempeo adecuadas a lugares de trabajo y necesidades familiares. Los principales retos en el rea de valorar a los miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los lderes hacia su xito, (2) proporcionar motivacin y reconocimiento que va ms all del sistema regular de compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organizacin, (4) compartir el conocimiento de la organizacin, para que el personal atienda de mejor manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratgicos, (5) crear un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para alcanzar la innovacin y (6) crear un ambiente de apoyo para el personal. Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para el logro de sus metas globales. Las asociaciones internas pueden incluir la cooperacin entre los trabajadores y la administracin. Formar asociaciones internas puede involucrar tambin la creacin de relaciones de red entre las unidades de trabajo y ubicaciones o entre trabajadores y voluntarios para mejorar en flexibilidad, respuesta y compartir conocimientos. Los socios externos pueden ser clientes, proveedores y organizaciones de educacin o de la comunidad. Las asociaciones estratgicas o alianzas son cada vez ms importantes y pueden ofrecer competencias esenciales complementarias que permiten acceso a nuevos mercados o una base para nuevos productos o servicios que la organizacin puede ofrecer. Adems, pueden permitir la combinacin de las competencias esenciales o capacidades de liderazgo de la organizacin con las fuerzas complementarias y capacidades de aliados para abordar asuntos comunes. De esta manera, las asociaciones pueden ser una fuente de ventaja estratgica para la organizacin. En las asociaciones exitosas internas y externas, los socios desarrollan objetivos a largo plazo, creando con ello una base para inversiones y respeto mutuo. Los socios deben establecer los requisitos clave para el xito, medios para la comunicacin regular, enfoques para evaluar el progreso y medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educacin y el entrenamiento conjuntos pueden ser un mtodo econmico de desarrollo del personal. Agilidad y Flexibilidad El xito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda agilidad (capacidad para el cambio rpido) y flexibilidad en las operaciones. Las organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez ms cortos para la introduccin de productos y servicios nuevos y mejorados. Los eventos disruptivos estn ocurriendo con ms frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologas o productos innovadores, presin o agitacin econmica, o demandas sociales. Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios profundos en un ciclo de tiempo cada vez ms corto. Mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren de nuevos sistemas de trabajo, la simplificacin de procesos de trabajo, o la habilidad para un cambio rpido de un proceso a otro. Un personal con entrenamiento cruzado y facultado es un activo vital en un ambiente tan demandante. 22
Un factor de xito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseoa-introduccin (el tiempo que toma iniciar una caracterstica de producto o servicio) o el tiempo de ciclo de innovacin. Para satisfacer las demandas de mercados que cambian aceleradamente, las organizaciones deben llevar a cabo una integracin de etapa en etapa de actividades desde la investigacin o desarrollo del concepto hasta comercializacin o implementacin. Todos los aspectos del desempeo en tiempo son ahora ms crticos y el tiempo de ciclo es una medicin clave de proceso. Otros beneficios importantes pueden ser derivados de este enfoque en el tiempo; las mejoras en tiempo a menudo impulsan mejoras simultneas o cambios en sistemas de trabajo, organizacin, calidad, costo, integracin de cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economa desafiante. Orientacin hacia el futuro Asegurar la sostenibilidad de una organizacin requiere entender los factores que afectan a la organizacin y al mercado en el corto y largo plazo. La identificacin de los factores ambientales externos clave es importante incluso si sus consecuencias pueden ser poco predecibles. Perseguir el crecimiento sostenible y el liderazgo en el desempeo requiere una fuerte orientacin hacia el futuro y disposicin hacia compromisos de largo plazo con las partes interesadas clave: clientes, personal, proveedores, socios y accionistas, pblico y comunidad. Tambin requiere agilidad para modificar los planes cuando las circunstancias lo justifican. El planeamiento de la organizacin debe anticipar diversos factores, tales como las expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, crisis inesperadas, incluyendo cambios en las condiciones econmicas, necesidades de idoneidad y cantidad del personal, el mercado competitivo global, desarrollos tecnolgicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos modelos de negocio, requisitos de regulacin que evolucionan, cambios en las necesidades y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratgicos de los competidores. Los objetivos estratgicos y las asignaciones de recursos deben tener en cuenta tales influencias. Un enfoque hacia el futuro incluye desarrollar a los lderes, al personal y a los proveedores; conseguir un planeamiento de sucesin efectivo; crear un ambiente de apoyo para la toma de riesgos inteligentes y alentar la innovacin; y anticipar responsabilidades e inquietudes sociales. Gestin de la innovacin La innovacin debe conducir a la organizacin a nuevas dimensiones de desempeo a travs de cambios significativos para mejorar los productos, servicios, programas, procesos, operaciones y modelo de negocio de la organizacin, con el propsito de crear nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin requiere un ambiente de apoyo, un proceso para identificar oportunidades estratgicas y la persecucin de riesgos inteligentes. La innovacin no es slo responsabilidad de departamentos de investigacin y desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de la organizacin y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser dirigidas y gestionadas de modo que tomar riesgos inteligentes se convierta en parte de la cultura. La innovacin debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por el sistema de mejora del desempeo. Los procesos sistemticos para identificar oportunidades estratgicas deben alcanzar a toda la organizacin.
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La innovacin se construye a partir de los conocimientos acumulados de la organizacin y de su gente. Por lo tanto, la habilidad de diseminar y capitalizar rpidamente tal conocimiento es crtica para impulsar la innovacin organizacional. Gestin basada en hechos Las organizaciones dependen de la medicin y el anlisis del desempeo. Tales mediciones deben derivar de las necesidades y las estrategias de negocio y deben proveer datos e informacin crticos sobre procesos y resultados clave. Se necesitan muchos tipos de datos e informacin para la gestin del desempeo. La medicin del desempeo debe incluir el desempeo del cliente, producto, servicio y proceso; comparaciones de desempeo operativo, de mercado y competitivo; desempeo del proveedor, del personal, del socio, de costos y financiero; y resultados de gobierno y de cumplimiento; y el logro de objetivos estratgicos. Los datos deben ser segmentados, por ejemplo por mercados, lneas de productos y grupos del personal, para facilitar el anlisis. El anlisis se refiere a la extraccin de mayor significado a los datos y la informacin para apoyar la evaluacin, la toma de decisiones, las mejoras y la innovacin. El anlisis conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causaefecto que podran no ser evidentes de otra manera. El anlisis ayuda a una variedad de propsitos, tales como planeamiento, revisar el desempeo general, mejorar las operaciones, conseguir una gestin del cambio y comparar el desempeo de la organizacin con el de los competidores o con las mejores prcticas. Una consideracin importante para mejorar el desempeo y gestionar el cambio involucra la seleccin y uso de indicadores o mediciones de desempeo. Las mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor manera los factores que llevan a desempeos mejorados de clientes, de operaciones, financieros y sociales. Un grupo integral de mediciones o indicadores atados a requisitos de desempeo de clientes y organizacionales provee una base clara para alinear todos los procesos con las metas de la organizacin. Puede ser necesario que las mediciones e indicadores apoyen la toma de decisiones en un ambiente de rpido cambio. A travs del anlisis de datos de los procesos de seguimiento, las mediciones o indicadores mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejorar el apoyo a las metas de la organizacin. Responsabilidad social Los lderes de una organizacin deben enfatizar las responsabilidades hacia el pblico, el comportamiento tico, y la necesidad de considerar el beneficio y bienestar social. Los lderes deben ser modelos a seguir para la organizacin por su comportamiento tico y la proteccin de la salud, seguridad pblica y el ambiente. Esta proteccin se aplica a cualquier impacto de las operaciones de la organizacin, as como a los ciclos de vida de los productos. Tambin, las organizaciones deben enfatizar la conservacin de recursos y la reduccin de deshechos en la fuente. El planeamiento debe anticipar impactos adversos por parte de la produccin, distribucin, el transporte, uso y disposicin de los productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta directa si ocurren problemas, y hacer disponible la informacin y el apoyo necesarios para mantener conciencia, seguridad y confianza pblica. 24
Las organizaciones deben no slo alcanzar todos los requisitos de regulacin y legislacin local, estatal y federal, sino tambin tratar estos y otros requisitos relacionados como oportunidades para sobresalir ms all del cumplimiento. La organizacin debe enfatizar el comportamiento tico en todas las transacciones e interacciones con las partes interesadas. Una conducta altamente tica debe ser requerida y monitoreada por la alta direccin. Los beneficios y el bienestar social se refieren a liderar y apoyar (dentro de los lmites de los recursos de la organizacin) propsitos pblicos importantes (sistema ambiental, econmico y social) dentro de la esfera de influencia de la misma. Tal liderazgo y apoyo puede incluir mejorar la educacin y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar la excelencia ambiental, ser un modelo para temas socialmente importantes, practicar la conservacin de recursos, reducir la huella de carbono, desempear servicios a la comunidad, mejorar las prcticas de la industria y de negocio y compartir informacin de libre disposicin. Para una organizacin modelo, el liderazgo tambin incluye influenciar a otras organizaciones, tanto privadas como pblicas y asociarse para tales propsitos. Gestionar responsabilidades sociales requiere que la organizacin use mediciones apropiadas y que sus lderes asuman responsabilidad por estas mediciones. Orientacin a resultados y creacin de valor Las mediciones de desempeo de una organizacin necesitan estar enfocadas en resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para las partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el pblico y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organizacin construye lealtad, contribuye al crecimiento econmico y a la sociedad. Para conseguir las metas, a veces cambiantes y conflictivas que implica balancear el valor, la estrategia organizacional explcitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas clave. Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de ellas. Una combinacin balanceada de mediciones de desempeo es un medio efectivo de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear desempeo actual y proveer una clara base para mejorar los resultados. Perspectiva de sistemas El Modelo provee una perspectiva de sistemas para gestionar la organizacin y sus procesos clave para conseguir resultados y buscar la excelencia en el desempeo. Los siete Criterios, los Valores Centrales y Conceptos, y la Gua de Puntuacin forman los bloques de construccin y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la gestin exitosa de desempeo general requiere sntesis, alineamiento e integracin especficos para la organizacin. Sntesis significa mirar a la organizacin como un todo y se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los objetivos estratgicos, los planes de accin y los sistemas de trabajo. Alineamiento significa utilizar los vnculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la consistencia de los planes, procesos, mediciones y acciones. La integracin se basa en alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestin del desempeo operen en una manera completamente interconectada y produzcan resultados esperados. 25
Una perspectiva de sistemas incluye el enfoque de la alta direccin en direcciones estratgicas y en los clientes. Significa que la alta direccin monitorea, responde y gestiona el desempeo basndose en los resultados. Una perspectiva de sistemas tambin incluye utilizar las mediciones, indicadores, competencias esenciales y conocimiento organizacional para construir las estrategias clave. Significa vincular estas estrategias con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeo general y satisfacer a clientes y partes interesadas. Por ende, una perspectiva de sistemas significa gestionar toda la organizacin, adems de sus componentes, para conseguir sostenibilidad.
El rol de los valores centrales y conceptos

Los criterios se construyen en base a valores centrales y conceptos.
Los cuales forman parte de procesos sistemticos. (Criterios 1-6).
Que generan resultados de desempeo (Criterio 7).
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3. Estructura del Modelo

El Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad del Per, para la implementacin de una Gestin de Excelencia, est compuesto por los siguientes siete criterios: 1. Liderazgo 2. Planeamiento Estratgico 3. Orientacin hacia el Cliente 4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento 5. Orientacin hacia el Personal 6. Enfoque en las Operaciones 7. Resultados La estructura sistmica del Modelo de Excelencia en la Gestin se muestra en el Grfico.
Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestin: Una perspectiva de sistema

Perfil organizacional (ambiente, relaciones y desafos)
2
Planeamiento Estratgico
5
Orientacin hacia el personal
1
Liderazgo
7
Resultados
3
Orientacin hacia el Cliente
6
Enfoque en las Operaciones
4 . Me
imien dicin, A nlisis y Gestin del Conoc
to
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos bsicos: Perfil de la Organizacin En la parte exterior del grfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en el cual opera la organizacin y sus relaciones clave de trabajo; adems define cmo los retos estratgicos, son tomados como gua para el desempeo organizacional del Sistema de Gestin.
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Sistema El sistema, representado en la parte central del grfico, est conformado por seis de los siete Criterios del Modelo y describen la organizacin, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratgico (Criterio 2) y la Orientacin hacia el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cmo la direccin debe identificar oportunidades futuras para la organizacin. La Orientacin hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en las Operaciones (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organizacin y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organizacin que genera los resultados de desempeo. Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjunto de resultados de desempeo en clientes, los financieros y los operacionales, as como tambin los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pblica. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento La Medicin, el Anlisis y la Gestin del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina dorsal del sistema, son importantes para una administracin eficaz de la organizacin y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeo y la competitividad. Sirven de base para el sistema de gestin del desempeo y vinculan el Liderazgo (Criterio 1) con los dems criterios y especialmente con los Resultados. Estructura del Modelo Los 7 Criterios mostrados en la figura estn subdivididos en Subcriterios y reas a abordar. Subcriterios Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los ttulos y el valor en puntos de cada uno se dan en la pgina 31. El formato de un Subcriterio se muestra en la pgina 112. reas a abordar Los Subcriterios consisten en una o ms reas a abordar. La organizacin debera brindar sus respuestas a los requerimientos especficos de estas reas.
4. Caracteristicas clave del Modelo de Excelencia en la Gestin

a. Orientacin a resultados Se enfatiza la gestin hacia la obtencin de resultados en cada una de las reas clave. 1. 2. 3. 4. 5. 28 Resultados de productos y procesos Resultados de clientes Resultados del personal Resultados de liderazgo y de gobierno Resultados financieros y de mercado
El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estn balanceadas, es decir que ellas no negocien inadecuadamente los objetivos entre las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo. b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables El Modelo est basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo, no prescribe:
Cmo Que
la organizacin debera estar estructurada. la organizacin tenga o no departamentos para planificacin, tica, calidad u otras funciones. Que diferentes unidades en su organizacin deban ser gestionadas de la misma manera. Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados cuando las necesidades y las estrategias evolucionen. El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones: El foco est puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y las abruptas, tambin como un cambio til a travs de la innovacin. La seleccin de herramientas, tcnicas, sistemas y estructura organizacional normalmente depende de factores relacionados al tipo de organizacin y a su tamao, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su organizacin y las capacidades y responsabilidades de su personal. Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos comunes, fomenta el entendimiento, la comunicacin, el compartir, el alineamiento y la integracin, mientras que apoya los enfoques innovadores y la diversidad.

c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la organizacin La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas est incorporada en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perfil Organizacional, los Criterios, la Gua de Puntuacin, la orientacin a resultados, las relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios. El alineamiento en el Modelo se construye a travs de la relacin y el refuerzo de las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organizacin. Estas mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas y al desempeo total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados, toma de decisiones centralizadas o gestin de procesos sper compleja. Las mediciones, por otra parte, sirven tanto como una herramienta de comunicacin como una base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeo total.
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Tal alineamiento asegura la consistencia de propsitos mientras tambin apoya la toma de decisiones descentralizada, la innovacin y la flexibilidad. Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relacin entre los Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la accin tienen lugar va la retroalimentacin entre los procesos y los resultados. Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas:
Planificacin,
incluyendo el diseo de procesos, seleccin de indicadores, y despliegue de requerimientos (enfoque) Ejecucin de planes (despliegue) Evaluacin del progreso y obtencin de nuevo conocimiento, incluyendo la bsqueda de oportunidades para la innovacin (aprendizaje) Revisin de los planes basado en el evaluacin de los hallazgos, armonizando los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores mediciones (integracin) d. Apoyo al diagnstico basado en metas El Modelo y su Sistema de Evaluacin crean un sistema de diagnstico en dos partes. El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeo. El Sistema de Evaluacin analiza las dimensiones de evaluacin Procesos y Resultados y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluacin de tal tipo provee as un perfil de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17 requerimientos orientados al desempeo y relativa a la madurez de desempeo y procesos determinados por el Sistema de Evaluacin. De esta manera, la evaluacin conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeo en todas las reas, como las descritas en el primer punto. Esta evaluacin de diagnstico es una herramienta de gestin til que va ms all que la mayora de las revisiones de desempeo y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestin y tipos de organizacin.
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5. Criterios, Subcriterios y puntajes

Los Criterios tienen el propsito de focalizar la atencin de las organizaciones hacia aquellos aspectos que estn directamente relacionados con la obtencin de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo. Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en reas especficas de evaluacin. Se muestra a continuacin un resumen de los Criterios y de la distribucin del puntaje: Criterios / Subcriterios Puntuacin
P 1 2 3 4 5 6 7
P. Perfil Organizacional P.1 Descripcin Organizacional P.2 Situacin Organizacional 1. Liderazgo 120 1.1 Liderazgo de la Alta Direccin 70 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50 2. Planeamiento Estratgico 2.1 Desarrollo de Estrategias 40 2.2 Implementacin de la Estrategia 45 3. Orientacin hacia el Cliente 3.1 Voz del Cliente 45 3.2 Compromiso con el Cliente 40 85
85
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento 4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional 45 4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin 45 5. Orientacin hacia el Personal 5.1 Ambiente del Personal 40 5.2 Compromiso del Personal 45 6. Enfoque en las Operaciones 6.1 Procesos de Trabajo 45 6.2 Eficacia Operativa 40
90
85
85
7. Resultados 450 7.1 Resultados de los Productos y Procesos 120 7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente 85 7.3 Resultados de la Orientacin hacia el Personal 85 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional 80 7.5 Resultados Financieros y de Mercado 80 Total de puntos 1000
31
Notas:
Notas:
N1. La Gua de Puntuacin a utilizar en la Evaluacin del Modelo de Excelencia en la Gestin se encuentra en la pgina 106. N2. La Informacin adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detallada al final de cada Criterio. N3. En el Glosario de Trminos Clave puede consultar el significado de palabras o conceptos resaltados en negritas usados en el presente documento. N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de Puntaje. N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los trminos o requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cmo responder los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vnculos clave con otros Subcriterios. En todos los casos, la intencin es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio. N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero (Ejemplo: P.1 a. (3)). Estas preguntas estn relacionadas y no necesitan una respuesta independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una gua para entender el significado completo de la informacin que se requiere obtener.
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Prefacio
P. Prefacio: Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional equivale a una fotografa de su organizacin, las influencias clave sobre cmo opera la organizacin y los desafos clave que ella enfrenta. P.1 Descripcin Organizacional Cules son las caractersticas clave de su organizacin? Describa el contexto operativo de su organizacin y sus relaciones clave con clientes, proveedores, asociados y partes interesadas. Responda las siguientes preguntas: a. Ambiente Organizacional (1) Oferta de Productos Cules son los principales productos que ofrece su organizacin (ver N1)? Cul es la importancia relativa de cada uno para el xito de la organizacin? Qu mecanismos utilizan para entregar los productos o servicios? (2) Visin y Misin Cules son las caractersticas distintivas de la cultura de su organizacin? Cules son los propsitos, misin, visin y valores establecidos? Cules son las competencias esenciales de su organizacin y su relacin con la misin? (3) Perfil del Personal Cul es el perfil de su personal? Cules son los grupos y segmentos de su personal o trabajadores? Cules son los requerimientos educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajadores? Cules son los elementos clave que los comprometen para cumplir la misin y visin? Cul es la diversidad de su personal y la diversidad de puestos de trabajo? Cules son sus sindicatos? Cules son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su organizacin? (4) Capital Cules son sus principales instalaciones, equipos y tecnologas? (5) Requerimientos regulatorios Cul es el mbito regulatorio bajo el cual opera su organizacin? Cules son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estndares industriales; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto; aplicables a su organizacin? b. Relaciones Organizacionales (1) Estructura Organizacional Cul es la estructura de su organizacin y su sistema de gobierno? Cul es la relacin de dependencia entre el Directorio, la alta direccin y la organizacin matriz, segn corresponda?
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(2) Clientes y partes interesadas Cules son los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesadas clave para su organizacin, segn corresponda? Cules son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios de apoyo al cliente y operacin? Cules son las diferencias en estos requisitos y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesadas? (3) Proveedores y asociados Cules son los tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? Qu rol desempean en sus sistemas de trabajo, especialmente en la produccin y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave? Qu rol desempean los proveedores, asociados y colaboradores en aumentar la competitividad de la organizacin? Cules son los mecanismos clave para comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? Cul rol, si lo hubiere, desempean en aportar e implementar innovaciones en su organizacin? Cules son los requerimientos clave de la cadena de suministro? Notas: Notas:
N1. La oferta de productos y productos (P.1 a. [1]) se refiere a los bienes y servicios que la organizacin ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a travs de representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribucin. N2. Las competencias esenciales (P.1 a. [2]) se refieren a las reas de mayor experticia de la organizacin. Las competencias esenciales de la organizacin son aquellas capacidades estratgicamente importantes que son centrales para cumplir con la misin o proveer una ventaja en el mercado o mbito de servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son desafiantes para los competidores, asociados o proveedores para imitar y frecuentemente preservan la ventaja competitiva de la organizacin. N3. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los sindicatos) (P.1 a. [3]) pueden estar basados en el tipo de empleo, relaciones de subordinacin, naturaleza contractual, ubicacin, turnos, ambiente de trabajo u otros factores. N4. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas, conductas, preferencias o perfiles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organizacin puede estar dividido en segmentos basados en lneas de productos, caracteres distintivos, canales de distribucin, volumen de negocio, geografa u otros factores. N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2]) pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, proteccin al uso, seguridad, descuentos, respuesta rpida y servicios de post-venta y servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicio a la comunidad. 34
N6. Los mecanismos de comunicacin (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones y en lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo electrnico, basado en la web o por telfono. Para muchas organizaciones estos mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado, de las partes interesadas o de los clientes.
P.2 Situacin Organizacional Cul es la situacin estratgica de la organizacin? Describa el mbito competitivo de su organizacin, sus desafos y ventajas estratgicas clave y su sistema para la mejora del desempeo. Responda las siguientes preguntas: a. Ambiente competitivo (1) Posicin Competitiva Cul es la posicin competitiva de su organizacin? Cul es su tamao y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende? Cul es el nmero y tipo de competidores que tiene la organizacin? (2) Cambios en la competitividad Qu cambios clave, si los hubiera, estn afectando la posicin competitiva de la organizacin, incluyendo cambios que crean oportunidades para innovacin y colaboracin, segn corresponda? (3) Datos comparativos Qu fuentes clave de datos comparativos y competitivos estn disponibles dentro de su industria? Qu fuentes clave de datos comparativos estn disponibles fuera de su industria? Qu limitaciones, si las hubiera, afectan su capacidad para obtener estos datos? b. Contexto estratgico (1) Cules son sus desafos y ventajas estratgicas clave respecto al negocio, la responsabilidad social, la operacin y las personas? c. Sistema de mejora del desempeo (1) Cules son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeo, incluyendo sus procesos para evaluacin y mejora de proyectos y procesos organizacionales clave?
Notas: N1. Los desafos y ventajas estratgicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnologa, los productos, recursos financieros, la operacin, las capacidades de su organizacin matriz, el servicio de apoyo al cliente, sus clientes y mercados, la industria, la globalizacin, el cambio climtico, la cadena de valor y las personas. Las ventajas estratgicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios de diseo, tasa de innovacin, proximidad geogrfica, accesibilidad y opciones de productos y garantas. 35
N2. La mejora en el desempeo a travs del aprendizaje y la integracin (P.2 c.) es una dimensin utilizada en el Sistema de Evaluacin, para evaluar la madurez de los enfoques utilizados por la organizacin y su despliegue (Ver Glosario de Trminos Clave). Esta pregunta est orientada a ayudar a la organizacin y a los evaluadores a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del desempeo. El enfoque que use debera estar relacionado con las necesidades de su organizacin. Los enfoques para mejora en el desempeo que son compatibles con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin de un Sistema de Lean Enterprise, la aplicacin de la metodologa Six Sigma, la utilizacin de estndares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas para la mejora de procesos y herramientas para innovacin. Un nmero creciente de organizaciones han implementado procesos especficos para cumplir las metas en innovacin de procesos y productos.
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Comentarios al Prefacio: Perfil organizacional

El Perfil Organizacional proporciona un marco para entender a su organizacin. Tambin le ayuda a guiar y priorizar la informacin que presente en respuesta a los subcriterios de los Criterios 1-7. P.1. Descripcin Organizacional Cules son las caractersticas clave de su organizacin? Propsito Este Subcriterio pregunta por las caractersticas clave y relaciones que forman el ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su organizacin. El perfil de la organizacin provee a la misma de una visin interna crtica sobre los factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la misin, visin, valores, competencias fundamentales, ambiente competitivo, y los desafos y ventajas estratgicas, impactan la manera en que la organizacin opera y las decisiones que toma. El perfil organizacional ayuda a su organizacin a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el xito actual y futuro del negocio y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades, oportunidades y restricciones, impuestas a los sistemas de gestin de su organizacin. Comentarios
Entender
su organizacin. El uso de trminos como propsito, visin, misin y competencias fundamentales vara dependiendo de la organizacin y algunas organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debera tener un claro entendimiento de la esencia de su organizacin, por qu existe y a dnde quiere llevarla su alta direccin en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar decisiones estratgicas que afectan el futuro de su organizacin.
Entender
sus competencias esenciales. Una clara identificacin y profundo entendimiento de las competencias esenciales de la organizacin, son bsicas para la sostenibilidad organizacional y el desempeo competitivo. La correcta aplicacin de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus direcciones estratgicas, puede proveerle una ventaja estratgica. Proteger la propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales, puede contribuir a la sostenibilidad. su ambiente regulatorio. El ambiente regulatorio en que opera su organizacin le exige cumplir determinados requisitos que impactan en su funcionamiento. Entender este ambiente es clave para la toma efectiva de decisiones estratgicas y operacionales. Ms an, permite identificar si slo est cumpliendo con los requisitos mnimos de las leyes aplicables, las regulaciones y los estndares y prcticas o los est excediendo, una caracterstica distintiva de organizaciones lderes y fuente potencial de ventaja competitiva.
Entender
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Identificar
roles y relaciones de gobierno. Las organizaciones lderes tienen sistemas de gobierno adecuadamente definidos, con niveles claros de subordinacin. Es importante identificar claramente qu funciones son desempeadas por la alta direccin y, si es aplicable, por el comit de gobierno y la organizacin matriz. La independencia y responsabilidades del comit frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno.
Entender
el rol de los proveedores. En la mayora de organizaciones, los proveedores juegan roles crticos en procesos que son importantes para el funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministro pueden incluir entrega a tiempo o justo a tiempo, flexibilidad, personal variable, capacidad de investigacin y diseo, innovacin de proceso y producto, y manufactura a medida o servicios a medida.
P.2. Situacin Organizacional Cul es la situacin estratgica de su organizacin? Propsito Este Subcriterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual la organizacin opera, incluyendo los desafos y las ventajas estratgicas clave. Igualmente pregunta cmo se enfocan la mejora del desempeo, el aprendizaje y la innovacin. El objetivo es ayudar a comprender los desafos organizacionales clave y su sistema para establecer y mantener la ventaja competitiva. Comentarios
Conocer
las fortalezas, debilidades y oportunidades. El conocimiento de las fortalezas, debilidades y oportunidades de su organizacin tanto para la mejora como para el crecimiento, es de suma importancia para el xito y la sostenibilidad del negocio. Con este conocimiento, puede identificar atributos de los productos, los procesos, las competencias y el desempeo que son nicos para su organizacin; que la diferencian de otras organizaciones; que le permiten mantener una ventaja competitiva sostenible; y que debe desarrollar para construir o sostener su posicin en el mercado. a sus competidores. Entender quines son sus competidores, cuntos tiene y sus caractersticas principales, es esencial para determinar su ventaja competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones lderes tienen un entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los cambios clave que estn sucediendo, factores que afectan el desempeo diario y los factores que podran impactar el desempeo futuro. Las fuentes de informacin comparativas y competitivas pueden incluir revistas de la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales pblicos de comercio, conferencias, redes locales de comunicacin y asociaciones gremiales.
Conocer
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Conocer
sus desafos estratgicos. Operar su organizacin en un mercado altamente competitivo, significa enfrentar desafos estratgicos que pueden afectar la capacidad de mantener su desempeo y posicin competitiva. Estos desafos podran incluir sus costos operativos (por ejemplo los materiales, la mano de obra, las ubicaciones geogrficas), la expansin o reduccin de mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organizacin o de sus competidores, condiciones econmicas, incluyendo las fluctuaciones de la demanda y los cambios en la economa tanto local como internacional, la naturaleza cclica de la industria, la introduccin de productos nuevos o sustitutos, cambios tecnolgicos rpidos, nuevos competidores entrando en el mercado. Adems su organizacin puede enfrentar desafos relacionados a la bsqueda, contratacin y retencin de personal calificado.
Prepararse
para tecnologas disruptivas. Un desafo particularmente significativo que puede afectar a su organizacin, es no estar preparada para una tecnologa disruptiva que amenace su posicin competitiva o su mercado. En el pasado tales tecnologas han incluido las computadoras personales reemplazando las mquinas de escribir, telfonos celulares desafiando los fijos y los telfonos por pago, mquinas de fax capturando negocios de servicios de entrega por la noche y el desafo del correo electrnico y de las redes sociales a todos los otros tipos de comunicacin. Hoy, las organizaciones necesitan monitorear el entorno dentro y fuera de su sector para detectar tales desafos lo ms tempranamente posible.
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Criterio 1
1. Liderazgo (120 puntos)

El Criterio Liderazgo pregunta cmo las acciones personales de la alta direccin guan y apoyan a la organizacin. Tambin evala el sistema de gobierno de la organizacin; cmo cumple sus responsabilidades ticas, legales y sociales; y cmo apoya a sus comunidades clave. (70 puntos) 1.1 Liderazgo de la Alta Direccin Proceso Cmo lidera la alta direccin? Proceso Describa cmo las acciones personales de la alta direccin guan y apoyan a la organizacin. Describa cmo la alta direccin crea un ambiente propicio para lograr el compromiso del cliente, la innovacin y altos desempeos. Describa cmo la alta direccin se comunica con su personal y clientes clave. Responda las siguientes preguntas: a. Visin, valores y misin (1) Visin y Valores Cmo la alta direccin establece la visin y los valores de la organizacin? Cmo la alta direccin despliega la visin y valores a travs de su sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y socios clave, as como a sus clientes y las otras partes interesadas segn corresponda? Cmo las acciones personales de los integrantes de la alta direccin reflejan el compromiso con los valores de la organizacin? (2) Promover un comportamiento tico y legal. Cmo las acciones de los integrantes de la alta direccin demuestran su compromiso con una conducta tica y legal? Cmo promueven un ambiente organizacional que asegure dicha conducta? (3) Crear una organizacin sostenible Cmo los integrantes de la alta direccin crean una organizacin sostenible? Cmo alcanzan los siguientes aspectos? Crear un entorno para la mejora del desempeo organizacional, el cumplimiento de la misin, liderazgo en el desempeo y el aprendizaje organizacional y personal. Crear una cultura en el personal que brinde a los clientes una experiencia consistentemente positiva y favorezca el compromiso de ellos. Crear un entorno para la innovacin y la toma de riesgos inteligentes, logro de sus objetivos estratgicos y agilidad organizacional. Participar en los planes de sucesin y en el desarrollo de los futuros lderes de la organizacin. 41
b. Comunicacin y desempeo organizacional 1) Comunicacin Cmo la alta direccin se comunica y compromete a la totalidad del personal y clientes clave? Cmo alcanzan los siguientes aspectos? Promover una comunicacin franca en ambas direcciones, incluyendo el uso efectivo de medios de comunicacin social. Comunicar las decisiones clave. Asumir un rol activo en motivar al personal, incluyendo la participacin en los programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto desempeo y la orientacin hacia los clientes y el negocio.
(2) Enfoque hacia la accin Cmo la alta direccin crea un enfoque hacia la accin, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeo, posibilitar la innovacin y la toma de riesgos inteligentes y alcanzar su visin? Cmo la alta direccin identifica las acciones necesarias? Cmo la alta direccin incluye en sus expectativas de desempeo organizacional, un enfoque hacia la creacin y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas? Notas: Notas:
N1. La visin organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos estratgicos y planes de accin, descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2. N2. Una organizacin sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestin estratgica para prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios, mercados y entorno operativo. Se deben considerar tanto los factores internos como externos. En el contexto de la sostenibilidad, el concepto de innovacin y tomar riesgos inteligentes incluye tanto la innovacin tecnolgica como la innovacin organizacional, para ayudar a la organizacin a tener xito en el futuro. Una organizacin sostenible tambin asegura un entorno seguro para el personal y las otras partes interesadas. Las contribuciones a la sostenibilidad de los sistemas econmicos, sociales y ambientales ms all de su personal y partes interesadas prximas, son consideradas como parte de las responsabilidades sociales de una organizacin (Subcriterio 1.2). N3. El uso de medios de comunicacin social (1.1 b. [1]) incluye emitir mensajes peridicos a travs de pginas Web internas y externas, tweets, blogging, y foros electrnicos de clientes y el personal, as como monitorear pginas web externas y blogs y responder, cuando sea apropiado. N4. El enfoque de la alta direccin hacia la accin (1.1 b. [2]) considera la estrategia, el personal, los sistemas de trabajo y los activos fsicos de la organizacin. Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio o reduciendo tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse tcnicas como Six Sigma y Lean. Tambin incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin (2.2 a. [1]). N5. Los resultados de desempeo organizacional deben ser presentados en los Subcriterios 7.1 a 7.5. 42
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple con sus responsabilidades sociales?
(50 puntos) Proceso
Describa el enfoque de su organizacin hacia el gobierno responsable y la mejora del liderazgo. Describa de qu manera su organizacin asegura un comportamiento legal y tico, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades clave. Responda las siguientes preguntas: a. Gobierno organizacional (1) Sistema de Gobierno Cmo su organizacin revisa y logra los siguientes aspectos clave de su sistema de gobierno? Responsabilidad por las acciones de los gerentes. Responsabilidad Fiscal. Transparencia en las operaciones, seleccin de los miembros del Directorio y declaracin de polticas para esos miembros, cuando corresponda. Independencia y eficacia de las auditoras internas y externas. Proteccin de los intereses de las partes interesadas. Planes de sucesin para los miembros de la alta direccin. (2) Evaluacin del Desempeo Cmo se evala el desempeo de los miembros de la alta direccin, incluyendo al Gerente General? Cmo se utilizan estas evaluaciones de desempeo para determinar su compensacin? Cmo se evala el desempeo de los miembros del Directorio, si corresponde? Cmo utilizan los miembros de la alta direccin y los del Directorio estas revisiones de desempeo, para ampliar su desarrollo y mejorar tanto la eficacia de su liderazgo personal como la del Directorio y el sistema de liderazgo, segn corresponda? b. Conducta legal y tica (1) Conducta legal y regulatoria Cmo la organizacin aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? Cmo se anticipa a las preocupaciones del pblico por sus productos y operaciones actuales y futuras? Cmo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservacin de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cundo sea apropiado? Cules son sus procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, segn sea apropiado? Cules son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos y operaciones? (2) Conducta tica De qu manera la organizacin promueve y asegura comportamientos ticos en todas las interacciones que realiza? Cules son los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el comportamiento tico en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organizacin, y en las interacciones con el personal, socios, clientes, proveedores y otras partes interesadas? Cmo la organizacin monitorea y responde a violaciones del comportamiento tico?
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c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave (1) Bienestar Social Cmo la organizacin considera el bienestar social como parte de la estrategia y de la operacin diaria? Cmo contribuye al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos? (2) Apoyo a la comunidad Cmo identifica a las comunidades clave y determina las reas para el involucramiento organizacional, incluyendo las reas relacionadas con sus competencias esenciales? Cules son sus comunidades clave? De qu manera la organizacin apoya y fortalece en forma activa a sus comunidades clave? Cmo la alta direccin, en acuerdo con su personal, contribuyen al progreso de estas comunidades? Notas: Notas: N1. Las responsabilidades sociales en reas crticas para el xito y continuidad en el mercado de su organizacin, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y en Enfoque en las Operaciones (Criterio 6). Los Resultados clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los resultados de las auditoras legales y financieras obligatorias); reduccin en impactos ambientales a travs de la utilizacin de tecnologa verde, actividades de conservacin de recursos, reduccin de la huella de carbono, u otros medios; o mejoras en el impacto social, tales como el uso de prcticas laborales recomendadas; deben presentarse en el Subcriterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional. N2. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a. [1]) debera incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno. N3. La evaluacin del desempeo de los lderes (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en revisiones de pares, revisiones de gestin del desempeo formales, retroalimentacin formal e informal de encuestas e investigaciones del personal y de otras partes interesadas. N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento tico (1.2 b. [2]) pueden incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos ticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre percepcin del comportamiento tico de la organizacin, uso de lneas directas para denuncias y resultados de revisiones y auditoras sobre el tema tico. Ellos tambin pueden incluir evidencia de que se estn aplicando sistemas de seguimiento, polticas y entrenamiento del personal para tratar los conflictos de inters y el adecuado uso de fondos. N5. Las reas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c. podrn incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la educacin, la salud y mejorar las prcticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales. N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad del personal; estos factores deben abordarse en los Subcriterios 5.1 y 6.2.
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Comentarios al Criterio 1: Liderazgo

El Liderazgo pregunta por la manera en que la alta direccin gua y sostiene a su organizacin estableciendo los valores, la visin y las expectativas de desempeo. La atencin se dirige a cmo la alta direccin se comunica con sus trabajadores, mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y desarrolla futuros lderes, se orienta a la accin y establece un ambiente que propicia comportamiento tico y alto desempeo. El Criterio tambin comprende el sistema de gobierno de su organizacin, cmo se cumple con las responsabilidades ticas y legales con la sociedad y cmo apoya su comunidad clave. 1.1 Liderazgo de la Alta Direccin Cmo la alta direccin lidera? Propsito Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta direccin. Pregunta cmo esta establece y comunica la visin y valores de la organizacin y cmo ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta direccin para crear una organizacin sostenible centrada en el negocio y los clientes.
El
Comentarios rol de la alta direccin. La alta direccin juega un rol central en el establecimiento de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para todas las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la accin. El xito requiere una firme orientacin al futuro y un compromiso con la mejora, la innovacin y la toma de riesgos inteligentes y la sostenibilidad de la organizacin. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente para el empoderamiento, la agilidad y el aprendizaje. alta direccin como ejemplo y modelo. En las ms respetadas organizaciones, los miembros de la alta direccin estn comprometidos con el establecimiento de una cultura de compromiso del cliente, el desarrollo de los futuros lderes de la organizacin y el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal. Ellos se comprometen personalmente con los clientes clave. Los lderes de la alta direccin mejoran sus habilidades personales de liderazgo. Ellos participan en el aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros lderes, en la planificacin de una lnea de sucesin y en los eventos y oportunidades de reconocimiento que celebra el personal. El desarrollo de futuros lderes podra incluir tutoras personales o la participacin en cursos de desarrollo de liderazgo.
La
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social Cmo se gobierna la organizacin y cmo cumple con sus responsabilidades sociales? Propsito Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organizacin, incluyendo la mejora del liderazgo. Pregunta tambin cmo asegura que cada uno
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de los integrantes de la organizacin se comporta legal y ticamente, cumple sus responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave. Comentarios Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional abordan la necesidad de un fiable, bien informado y responsable gobierno o cuerpo asesor que proteja los intereses de las partes interesadas clave (incluyendo los accionistas). Este cuerpo debe tener plena independencia en funciones de revisin y auditora, as como una funcin que monitorea el desempeo organizacional y el de la alta direccin.
Comportamiento
legal y tico. Una parte integral de la gestin de desempeo y de mejora es el relacionado con el tratamiento proactivo, de (1) la necesidad de una conducta tica, (2) la observancia de los requisitos legales y normativos y (3) los factores de riesgo. Asegurar un alto desempeo en estas reas requiere establecer mediciones y/o indicadores apropiados que la alta direccin debe usar en su revisin de desempeo. La organizacin debe ser sensible a los problemas de inters pblico, ya sea que estos problemas estn o no contemplados actualmente en la ley o en regulaciones. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los requerimientos establecidos y para destacarse en reas de comportamiento legal y tico. pblicas. Las preocupaciones pblicas que las organizaciones deberan anticipar pueden incluir el costo de los programas y operaciones, acceso equitativo y oportuno a los mismos y percepciones acerca de su administracin de recursos. de los recursos naturales. La conservacin puede alcanzarse a travs de tecnologa verde, reduccin de la huella de carbono, reemplazo de productos qumicos peligrosos por otros basados en agua, conservacin de energa, uso de energas limpias y el reciclaje de desperdicios.
Preocupaciones
Conservacin de recursos naturales. Este Subcriterio pregunta por la conservacin
Responsabilidad
social. La responsabilidad social implica ir ms all de una orientacin de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para contribuir al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos y las oportunidades para apoyar a las comunidades clave estn disponibles para las organizaciones de todo tamao. El nivel y la amplitud de estas contribuciones depender del tamao de su organizacin y de su aptitud para contribuir. Cada vez ms la vinculacin con una organizacin tiene en cuenta su responsabilidad social.
Apoyo
a la comunidad. El involucramiento comunitario de su organizacin debera incluir contribuciones en reas de sus competencias esenciales. Los ejemplos de participacin de la organizacin en la comunidad incluyen: asociarse con escuelas o los directorios de ellas para mejorar la educacin; asociarse con otras empresas y proveedores de atencin de salud para mejorar la salud en la comunidad local proporcionando educacin y servicios voluntarios para abordar los problemas de salud pblica; y asociarse para influenciar a las asociaciones de comercio, de empresas y profesionales para comprometerse en actividades benficas y de cooperacin, tales como compartir mejores prcticas para mejorar la competitividad general del pas, la tica y el bienestar de la sociedad.
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2. Planeamiento Estratgico (85 puntos)

El Criterio Planeamiento Estratgico pregunta cmo la organizacin desarrolla sus objetivos estratgicos y planes de accin. Tambin pregunta cmo los implementa, los modifica si las circunstancias lo requieren y cmo mide su avance. (40 puntos) 2.1 Desarrollo de Estrategias Proceso Cmo la organizacin desarrolla su estrategia? roceso Describa cmo la organizacin establece su estrategia para enfrentar desafos aprovechando ventajas y oportunidades estratgicas. Describa cmo toma decisiones clave sobre el sistema de trabajo. Resuma los sistemas de trabajo clave, sus objetivos estratgicos clave y sus respectivas metas. Responda las siguientes preguntas: a. Proceso de desarrollo de estrategias (1) Proceso de Planificacin Estratgica Cmo la organizacin lleva a cabo su planeamiento estratgico? Cules son los pasos clave del proceso? Quines son los participantes clave? Cmo identifica las incertidumbres? Cmo determina las competencias esenciales, los desafos y ventajas estratgicas (identificadas en el Perfil Organizacional)? Cules son los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo? Cmo el proceso de planeamiento estratgico aborda estos horizontes de planeamiento? Cmo el proceso de planeamiento estratgico aborda la necesidad de agilidad organizacional y flexibilidad operativa? (2) Innovacin Cmo se crea un entorno que apoya la innovacin? Cmo se identifican las oportunidades estratgicas? Cmo se decide qu oportunidades estratgicas son riesgos inteligentes a perseguir? Cules son sus oportunidades estratgicas clave? (3) Consideraciones Estratgicas Cmo se recolectan y analizan los datos relevantes y se desarrolla informacin, como parte del proceso de planeamiento estratgico, sobre los siguientes elementos clave? desafos estratgicos y ventajas estratgicas. para la sostenibilidad de la organizacin. Potenciales puntos ciegos en su proceso e informacin de planeamiento estratgico. Su capacidad para ejecutar el plan estratgico.
Sus Riesgos
Criterio 2
(4) Sistemas de Trabajo y Competencias Esenciales Cules son sus sistemas de trabajo clave? Cmo se toman decisiones del sistema de trabajo? Cmo se decide qu procesos clave sern llevados a cabo por proveedores externos y socios? Cmo esas decisiones consideran sus competencias esenciales y las competencias esenciales de proveedores potenciales y socios? Cmo se determinan sus competencias esenciales organizacionales futuras?
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b. Objetivos estratgicos (1) Objetivos estratgicos clave Cules son los objetivos estratgicos clave de la organizacin y el cronograma para alcanzarlos? Cules son las metas ms importantes para esos objetivos estratgicos? Qu cambios fundamentales, estn planificados en sus productos, sus clientes y mercados, sus proveedores y socios y sus operaciones? (2) Consideraciones sobre los objetivos estratgicos Cmo los objetivos estratgicos de la organizacin alcanzan los siguientes aspectos? Abordan sus desafos estratgicos y aprovechan sus competencias esenciales, ventajas estratgicas y oportunidades estratgicas. Equilibran los horizontes de tiempo de corto y largo plazo. Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas clave. Notas: N1. El subcriterio 2.1 aborda su estrategia organizacional global, la cual podra incluir cambios en ofertas de producto y procesos para comprometer clientes. Sin embargo, se deberan describir las estrategias de diseo del producto y para comprometer clientes en los subcriterios 3.2 y 6.1, segn corresponda. N2. El Desarrollo de las Estrategias se refiere al enfoque de la organizacin para prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de pronsticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a. para el conocimiento organizacional relevante), anlisis u otros enfoques, para vislumbrar el futuro con el propsito de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo de las estrategias puede involucrar la participacin de los proveedores, distribuidores, socios y clientes clave. N3. La palabra Estrategia debera interpretarse en forma amplia. Puede construirse en torno a, o conducir a alguno o la totalidad de los siguientes aspectos: nuevos productos; redefinicin de los grupos de clientes clave o del mercado; nuevas competencias esenciales; incremento de utilidades mediante varios enfoques, incluyendo adquisiciones, concesiones y prendas; desinversiones; nuevas sociedades y alianzas; y nuevas relaciones con los trabajadores. La estrategia puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor preferido, un proveedor regional en los mercados ms grandes de los clientes o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del mercado, o un proveedor de productos o servicios personalizados o de alta gama. Tambin puede estar dirigida hacia la satisfaccin de una necesidad pblica o de la comunidad. N4. Las oportunidades estratgicas (2.1 a. [2]) surgen de pensar fuera-de-la-caja, tormenta de ideas, capitalizacin de descubrimientos casuales, investigacin y procesos de innovacin, extrapolacin no lineal de condiciones actuales y otros mtodos para imaginar un futuro diferente. La generacin de ideas que conducen a oportunidades estratgicas es promovida por un entorno que alienta el pensamiento libre, no guiado. Escoger qu oportunidades estratgicas perseguir involucra considerar el riesgo relativo, financiero o de otro tipo, y luego hacer elecciones inteligentes (riesgos inteligentes). 48
N5. Los datos e informacin (2.1 a. [3]) podran referirse a requerimientos, expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado; sus competencias esenciales; el entorno competitivo y su desempeo ahora y en el futuro respecto a los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos; cambios o innovaciones tecnolgicas clave o de otro tipo que podran afectar sus productos y servicios y la forma cmo opera, as como la velocidad de innovacin; sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar la diversidad; las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos, servicios o reas de mayor prioridad; los riesgos y oportunidades financieros, sociales, ticos, de regulacin, tecnolgicos y otros potenciales; su capacidad para prevenir y responder a emergencias, incluyendo desastres naturales u otros; cambios en la economa nacional o internacional; requerimientos, fortalezas y debilidades de los socios y de la cadena de suministros; cambios en su organizacin matriz; y otros factores nicos para la organizacin. N6. Su planeamiento estratgico (2.1 a. [3]) debera abordar su capacidad para movilizar los recursos y conocimientos necesarios para su ejecucin. Tambin debera abordar su capacidad para ejecutar planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecucin rpida de planes nuevos o modificados. N7. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratgicas (2.1 a. [4]). Estas decisiones implican proteger la propiedad intelectual y capitalizar las competencias esenciales. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo afectan el diseo y estructura, el tamao, la ubicacin, la rentabilidad y la sostenibilidad de la organizacin. En la perspectiva ms bsica por ejemplo, la organizacin podra definir tres sistemas de trabajo genricos: uno que aborde la produccin del producto o servicio, uno que comprometa al cliente, y uno que comprenda sistemas de apoyo a la produccin y al compromiso del cliente. N8. Los objetivos estratgicos (2.1 b. [2]) podran abordar la respuesta rpida, atencin personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales, capacidad y cantidad del personal, alianzas especficas, manufactura virtual, innovacin rpida o segn el mercado cambiante, certificaciones ISO 9000 o ISO 14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestin de relaciones con clientes y proveedores basadas en medios de comunicacin social y en la Web, y mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberan enfocarse en sus desafos, ventajas y oportunidades especficas, ms importantes para su xito cotidiano y para fortalecer el desempeo global de la organizacin.
2.2 Implementacin de la Estrategia Cmo la organizacin implementa su estrategia?
(45 puntos) Procesos Proceso
Describa cmo la organizacin transforma sus objetivos estratgicos en planes de accin. Resuma los planes de accin, cmo los despliega y los indicadores y mediciones clave de avance. Proyecte el desempeo futuro de la organizacin en dichas mediciones o indicadores en relacin a comparaciones clave.
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Responda las siguientes preguntas: a. Desarrollo y despliegue de los planes de accin (1) Desarrollo de los planes de accin Cmo se desarrollan los planes de accin? Cules son los planes de accin clave de corto y de largo plazo y cmo se relacionan con los objetivos estratgicos? (2) Implementacin de los planes de accin Cmo despliega los planes de accin a travs de la organizacin, al personal, proveedores y asociados clave, segn corresponda, para alcanzar sus objetivos estratgicos clave? Cmo asegura que los resultados clave de los planes de accin puedan sostenerse? (3) Asignacin de recursos Cmo asegura que los recursos financieros y de otro tipo estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin, mientras cumple con todas sus obligaciones? Cmo asigna tales recursos para apoyar los planes? Cmo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes para asegurar la viabilidad financiera de la organizacin? (4) Planes para el personal Cules son sus planes clave para el personal a fin de apoyar los objetivos estratgicos y los planes de accin de corto y largo plazo? Cmo los planes abordan los impactos potenciales en las personas y cualquier cambio potencial en la capacidad y cantidad de personal? (5) Mediciones de desempeo Qu indicadores o mediciones de desempeo clave se usan para dar seguimiento al cumplimiento y eficacia de sus planes de accin? Cmo asegura que el sistema de medicin global de los planes de accin refuerza el alineamiento organizacional? (6) Modificaciones de los planes de accin Cmo establece e implementa planes de accin modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los planes y una rpida ejecucin de nuevos planes? b. Proyecciones de desempeo (1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2 a. (5). Cules son las proyecciones de desempeo para sus horizontes de planeamiento de corto y de largo plazo? Cmo se compara el desempeo proyectado de su organizacin en estas mediciones o indicadores con el de sus competidores u organizaciones comparables y con benchmarks clave, segn sea apropiado? Si hubiera brechas en el desempeo respecto a sus competidores u organizaciones comparables Cmo las abordar la organizacin?
Notas: N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de accin estn estrechamente vinculados con otros Subcriterios del Modelo. Los siguientes son ejemplos de vnculos clave:
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Con el Subcriterio 1.1, para explicar cmo la alta direccin establece y comunica las orientaciones de la organizacin. Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado como insumo para la estrategia y planes de accin y para el despliegue de estos planes. Con el Criterio 4, para medir y analizar datos y gestionar el conocimiento para apoyar sus necesidades de informacin clave, apoyar el desarrollo de su estrategia, para brindar una base efectiva para la medicin del desempeo y para hacer seguimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos y sus planes de accin. Con el Criterio 5, para explicar cmo se satisfacen las necesidades de capacidad y cantidad del personal, se determinan necesidades y se disea el sistema de desarrollo y aprendizaje del personal, y se implementan cambios relacionados con el personal resultantes de los planes de accin. Con el Criterio 6, para explicar cmo se abordan cambios en los procesos de trabajo resultantes de los planes de accin. Con el Subcriterio 7.1, para reportar los logros especficos relativos a la estrategia organizacional y los planes de accin.
N2. Las mediciones e indicadores del desempeo proyectado (2.2 b.) puede incluir cambios resultantes de nuevos emprendimientos; adquisiciones organizacionales o fusiones, creacin de valor nuevo, entrada y cambios en el mercado; nuevas obligaciones legales, o estndares industriales; e innovaciones significativas anticipadas en productos y tecnologa.
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Comentarios al Criterio 2: Planeamiento Estratgico

Este criterio aborda la manera en que la organizacin desarrolla objetivos estratgicos y planes de accin, los implementa, los cambia si las circunstancias lo requieren y mide el avance. El criterio subraya que la sostenibilidad organizacional a largo plazo y el entorno competitivo son temas estratgicos clave que deben ser parte integral de la planificacin. Las decisiones acerca de sus competencias esenciales y sus sistemas de trabajo son decisiones estratgicas clave y parte integral de la sostenibilidad de la organizacin. Cada vez ms organizaciones elaboran planes estratgicos, no obstante la ejecucin de los mismos es todava un desafo significativo, especialmente si se tiene en cuenta que las demandas del mercado varan, lo cual exige ser flexibles y estar preparados para cambios inesperados. Adicionalmente las tecnologas disruptivas puedan trastornar o alterar los mercados ms predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse no slo en los planes sino tambin en la capacidad de ejecutarlos. Los criterios del Modelo enfatizan tres aspectos clave de la excelencia organizacional que son importantes para la planificacin estratgica:
La
calidad orientada al cliente es una visin estratgica de la excelencia. El centro de atencin est en los factores que inducen el compromiso del cliente, los nuevos mercados y en la participacin del mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad y en la sostenibilidad de la organizacin.
La
mejora en el desempeo operativo y la innovacin contribuyen al crecimiento de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio. El desarrollo de la capacidad operativa, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la flexibilidad, representa una inversin en el fortalecimiento de la capacidad organizacional. aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratgicos necesarios en el ambiente actual que cambia rpidamente. Este criterio enfatiza que la mejora y el aprendizaje requieren ser incorporados en los procesos de trabajo. La funcin principal del planeamiento estratgico es alinear los sistemas de trabajo y las iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratgicas de la organizacin, garantizando de esa manera que la mejora y el aprendizaje refuercen las prioridades de la organizacin.
El
El Criterio de Planeamiento Estratgico analiza la manera en que la organizacin:

Considera
elementos clave de un proceso de planeamiento estratgico, incluyendo oportunidades, desafos y ventajas estratgicas. el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados
Optimiza
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y vincula las necesidades de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital, desarrollo o adquisicin de tecnologa, desarrollo de proveedores y nuevas asociaciones o colaboraciones.
Asegura
que la implementacin sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1) el nivel de organizacin y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.
Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratgico alientan el pensamiento y la accin estratgica, con el fin de desarrollar una base para una posicin competitiva distintiva en el mercado. Estos requisitos no implican la necesidad de departamentos formales de planeamiento o ciclos de planeamiento especficos. Tampoco implican que todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipacin. Un sistema de mejora eficaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participacin. Para esto se necesita una orientacin estratgica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos limitados. En la mayora de casos, el establecimiento de prioridades depende en gran medida de un anlisis de costo, beneficio y oportunidad. Sin embargo, tambin se pueden tener requisitos crticos tales como la responsabilidad social que no son controladas nicamente por las consideraciones de costo. 2.1 Desarrollo de Estrategias Cmo desarrolla su estrategia? Propsito Este subcriterio analiza la manera en que la organizacin establece una estrategia para enfrentar sus desafos y aprovechar sus ventajas; y cmo toma decisiones sobre los sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. Tambin trata sobre los objetivos estratgicos clave y las metas relacionadas. La finalidad es fortalecer el desempeo general, la competitividad y asegurar el xito futuro de la organizacin. Comentarios contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Subcriterio requiere informacin bsica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias, riesgos, desafos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y orientaciones futuras de la organizacin, tomando una visin a tan largo plazo como sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organizacin y de la industria o el mercado. Este enfoque tiene la intencin de proporcionar un contexto ntegro y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para guiar la toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin global. base para la accin orientada al futuro. El Subcriterio espera cubrir todos los tipos de negocios, para organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones competitivas, aspectos estratgicos, enfoques de planeamiento y planes. Los requisitos demandan explcitamente una base para la accin orientada al futuro; no obstante, no implican la necesidad de departamentos de planeamiento formales,
Un
Una
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ciclos de planeamiento especficos o una manera especificada de visualizar el futuro. Aun cuando la organizacin busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que definen y orientan las acciones decisivas y el desempeo.
Liderazgo
competitivo. El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operativa. El liderazgo competitivo requiere una visin del futuro que incluya no slo los mercados o segmentos en los que la organizacin compite sino tambin la manera en que compite. La manera en que compite la organizacin presenta muchas opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia organizacin y las de los competidores. Decidir cmo competir tambin involucra decisiones sobre tomar riesgos inteligentes a fin de ganar o retener liderazgo en el mercado. Aunque no se incluya un horizonte de tiempo especfico alguno, el punto principal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido. de trabajo. Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos requieren:
Sistemas
Diseo efectivo; Orientacin a la prevencin; Vnculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores; Enfoque en creacin de valor para todas las partes interesadas clave; Mejora del desempeo operativo; Reduccin del tiempo de ciclo y evaluacin, mejora continua, innovacin y aprendizaje organizacional.
Los sistemas de trabajo deben ser diseados para permitir que la organizacin sea gil y para proteger la propiedad intelectual. En trminos ms simples, la agilidad es la capacidad de adaptarse en forma rpida, flexible y eficaz a las circunstancias cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y de los mercados de la organizacin, la agilidad podra significar la capacidad de cambiar rpidamente de un producto a otro, responder rpidamente a condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o producir una amplia gama de servicios personalizados. La agilidad y la proteccin de la propiedad intelectual tambin involucran cada vez ms las decisiones de externalizar, acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociacin. 2.2 Implementacin de la Estrategia Cmo implementa la estrategia? Propsito El Subcriterio analiza la manera en que su organizacin traduce los objetivos estratgicos en planes de accin, para alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin pregunta cmo se evala el avance de dichos planes. La finalidad es garantizar que las estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.
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Comentarios
Desarrollar
y desplegar planes de accin. Este Subcriterio requiere informacin acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de accin. Para llevar a cabo los planes de accin, se necesitan recursos, mediciones de desempeo y alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento y la coherencia, por ejemplo a travs de los sistemas de trabajo, los procesos de trabajo y mediciones clave. Adems se busca que el alineamiento y la coherencia proporcionen la base para establecer y comunicar prioridades para las actividades de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones son decisivas para el seguimiento del desempeo. del desempeo para apoyar la asignacin de recursos. Muchos tipos de anlisis pueden llevarse a cabo para asegurar que los recursos financieros estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin mientras la organizacin cumple las obligaciones existentes. Para las operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el anlisis del flujo de caja, declaraciones de ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para que las inversiones aseguren el cumplimiento de los planes, los esfuerzos pueden incluir el anlisis del flujo de caja descontado, el retorno sobre la inversin (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC). Los tipos especficos de anlisis variarn de organizacin en organizacin. Estos anlisis deberan ayudar a la organizacin a evaluar la viabilidad financiera de sus operaciones actuales y la viabilidad potencial asociada como los riesgos de las iniciativas de los planes de accin.
Anlisis
Crear
planes de personal. Los planes de accin deberan incluir planes de recursos humanos o planes de personal que estn alineados y soporten la estrategia global. Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:
Rediseo de la organizacin y puestos de trabajo para incrementar las facultades y la toma de decisiones del personal; Iniciativas para promover una mayor cooperacin entre el personal y la gerencia, como con la asociacin sindical; Consideracin del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas; Iniciativas para prepararse para las futuras necesidades de capacidad y cantidad del personal; Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje organizacional; La modificacin de los sistemas de compensacin y distincin para reconocer a los equipos por las mejoras en la organizacin, el mercado de valores, los clientes u otros atributos de desempeo; Iniciativas en las reas de educacin y capacitacin, tales como programas de desarrollo para lderes futuros, asociaciones con universidades para ayudar a asegurar la disponibilidad de un personal educado y entrenado y el establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas tecnologas importantes para el xito futuro de su personal y su organizacin.
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Proyectar
el entorno futuro. Una parte cada vez ms importante del planeamiento estratgico es proyectar el entorno competitivo y colaborativo futuro. Esto incluye la capacidad de proyectar su propio desempeo futuro, as como el de sus competidores. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reaccin e identificar oportunidades. Dependiendo del tamao y tipo de la organizacin, la necesidad potencial de nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo de cambio, y los parmetros competitivos (por ejemplo: el precio, los costos o la tasa de innovacin), se podra usar una variedad de modelos, escenarios y otras tcnicas y juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo.
Proyectar y comparar el desempeo. Las proyecciones y las comparaciones en este Subcriterio tienen la intencin de mejorar la capacidad de la organizacin para entender y monitorear los factores de desempeo competitivo dinmico. El desempeo proyectado podra incluir cambios que resulten de los nuevos emprendimientos de negocios, la entrada a nuevos mercados, introduccin de nuevas tecnologas, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos estratgicos fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo inteligente. Mediante este proceso de seguimiento, su organizacin deber estar mejor preparada para tener en cuenta su tasa de mejora y cambio con relacin a los competidores u organizaciones comparables y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento sirve como una herramienta de diagnstico clave para decidir iniciar, acelerar o descontinuar iniciativas.
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3. Orientacin hacia el Cliente (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Cliente pregunta cmo su organizacin se dedica a sus clientes para el xito a largo plazo en el mercado, incluyendo la forma en que escucha la voz de sus clientes, construye relaciones y utiliza la informacin de los clientes para mejorar e identificar las oportunidades para la innovacin.
3.1 Voz del Cliente Cmo la organizacin obtiene informacin de sus clientes?
(45 puntos) Proceso Procesos
Describa cmo la organizacin escucha a sus clientes y obtiene informacin sobre su satisfaccin, insatisfaccin y compromiso. Responda las siguientes preguntas: a. Escucha a los clientes (1) Escuchando a los clientes actuales Cmo la organizacin escucha a, interacta con y observa a los clientes para obtener informacin utilizable? Cmo los mtodos de escucha varan para los diferentes segmentos de mercado, clientes y grupos de clientes? Cmo se usan los medios de comunicacin social y tecnologas basadas en la Web para escuchar a los clientes, segn sea apropiado? Cmo los mtodos de escucha varan a lo largo del ciclo de vida de los clientes? Cmo se busca retroalimentacin inmediata y utilizable de los clientes sobre la calidad de los productos, apoyo al cliente y transacciones? (2) Escuchando a los clientes potenciales Cmo la organizacin escucha a los antiguos clientes, a los potenciales y a los de los competidores para obtener informacin procesable y retroalimentacin sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, segn corresponda? b. Determinacin de la satisfaccin y compromiso del cliente (1) Satisfaccin y compromiso Cmo la organizacin determina la satisfaccin y el compromiso de sus clientes? Cmo los mtodos que utiliza difieren para los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, segn corresponda? Cmo las mediciones capturan informacin procesable que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso de los clientes a largo plazo? (2) Satisfaccin relativa a los competidores Cmo obtiene informacin sobre la satisfaccin de sus clientes con relacin a la que tienen con sus competidores? Cmo obtiene informacin sobre la satisfaccin de sus clientes relativa a los niveles de satisfaccin de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks de la industria, segn corresponda?
Criterio 3
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(3) Insatisfaccin Cmo determina la insatisfaccin de los clientes? Cmo las mediciones capturan informacin procesable para usarla en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y para exceder sus expectativas en el futuro?
Notas:
Notas:
N1. La voz del cliente se refiere al proceso mediante el cual se captura informacin relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos, necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados. La meta es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la recoleccin e integracin de varios tipos de datos, tales como encuestas, hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios de comunicacin social, datos de garanta, informacin de ventas y mercadeo y quejas que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente. N2. Los medios de comunicacin social y tecnologas basadas en la web son un creciente modo de mejorar la comprensin sobre cmo los clientes perciben todos los aspectos del involucramiento con ellos (3.1 a. [1]). El uso de los medios de comunicacin social puede incluir monitorear los comentarios en los blogs que la organizacin modera y en emisiones de medios de comunicacin social que no controla la organizacin, tales como wikis, foros en lnea y otros blogs. N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza con la concepcin del producto o el perodo pre-venta y contina a travs de todas las etapas del compromiso con el cliente. Estas etapas pueden incluir la construccin de relaciones, la vinculacin comercial activa y una estrategia de salida, segn corresponda. N4. La determinacin de la satisfaccin e insatisfaccin del cliente (3.1 b.) puede incluir algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentacin formal e informal de los clientes, informacin de reclamos, historia de las cuentas de los clientes, informes de campo, anlisis de ganancias y prdidas y ratios de transacciones completadas. La informacin puede ser recopilada de la web, a travs de contactos personales, por terceras partes o por correo. La determinacin de la insatisfaccin de los clientes debera ser vista como algo ms que revisar los valores bajos de satisfaccin del cliente. La insatisfaccin debera determinarse en forma independiente para identificar y atacar las causas raz evitando insatisfaccin futura. N5. La determinacin de la satisfaccin relativa de los clientes puede involucrar comparaciones con competidores, con otras organizaciones que proveen productos o servicios similares con las cuales no compite, o comparaciones obtenidas a travs de organizaciones de comercio o de otro tipo. Determinar la satisfaccin relativa de los clientes tambin puede involucrar determinar por qu los clientes eligen a la competencia.
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3.2 Compromiso con el Cliente Cmo la organizacin atiende las necesidades de los clientes para captarlos, construir relaciones y fidelizarlos?
(40 puntos) Procesos
Describa cmo la organizacin determina la oferta de productos y mecanismos de comunicacin para apoyar a los clientes. Describa tambin cmo la organizacin construye relaciones con el cliente. Responda las siguientes preguntas: a. Oferta de productos y apoyo al cliente (1) Oferta de productos Cmo la organizacin determina los requisitos de clientes y mercado para la oferta de productos y servicios? Cmo la organizacin identifica y adapta la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identificados en el Perfil Organizacional)? Cmo identifica y adapta la oferta de productos para ingresar en nuevos mercados, atraer a nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansin de las relaciones con los clientes actuales, segn sea apropiado? (2) Atencin al cliente Cmo la organizacin facilita a los clientes informacin y apoyo? Cmo facilita las relaciones con la organizacin y la retroalimentacin sobre los productos y el apoyo que se le brinda? Cules son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicacin clave? Cmo ellos varan para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? Cmo determina los requerimientos de apoyo clave de los clientes? Cmo asegura que los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados? (3) Segmentacin de los clientes Cmo se utiliza la informacin sobre la oferta de productos, mercados y clientes para identificar los grupos de clientes y segmentos de mercado actuales y anticipar los futuros? Cmo considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentacin? Cmo determina qu segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes priorizar para el crecimiento de la organizacin? b. Construir relaciones con el cliente (1) Gestin de la relacin Cmo la organizacin construye y gestiona las relaciones con los clientes para:
Conseguir Retener
nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado, a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo de vida del cliente; e Incrementar el compromiso del cliente con la organizacin.
Cmo se aprovechan los medios de comunicacin social para ampliar el compromiso del cliente y las relaciones con la organizacin?
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(2) Gestin de quejas Cmo se gestionan los reclamos de los clientes? Cmo el proceso de gestin de quejas asegura que los reclamos sean resueltos en forma pronta y efectiva? Cmo el proceso de gestin de quejas permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfaccin y compromiso?
Notas:
Notas:
N1. Compromiso con el cliente se refiere a las inversiones hacia el cliente para su compromiso con la marca y la oferta de productos de la organizacin. Las caractersticas de los clientes comprometidos incluyen la retencin y la lealtad, disposicin para hacer negocios con la organizacin o incrementarlos y disposicin para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos. N2. La oferta de productos y los productos se refieren a los bienes y servicios que la organizacin ofrece al mercado. Al identificar ofertas de productos (3.2 a.) debera considerar todas las caractersticas importantes de los productos y servicios y su desempeo a lo largo de todo su ciclo de vida y la totalidad de la cadena de consumo. El foco debera estar en las caractersticas distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo aquellas caractersticas que diferencian los productos de la organizacin de las ofertas de productos de la competencia o servicios de otras organizaciones. Estas caractersticas pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad, personalizacin del producto, facilidad de uso, requisitos para el uso y la disposicin final de materiales peligrosos, apoyo tcnico o al cliente y la relacin originada en la venta. Las caractersticas clave del producto tambin pueden tener en cuenta cmo ocurren las transacciones y factores tales como la seguridad y la privacidad de los datos de los clientes. Los resultados sobre el desempeo relativo de las caractersticas clave de los productos deberan ser informados en el Subcriterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepcin y acciones (resultados) del cliente deberan ser presentados en el Subcriterio 7.2. N3. La meta del apoyo al cliente (3.2 a. [2]) es lograr que sea fcil realizar negocios con la organizacin y que sta sea sensible a las expectativas de los clientes. N4. La construccin de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.
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Comentarios al Criterio 3: Orientacin hacia el Cliente

Este criterio pregunta cmo la organizacin capta a sus clientes para el xito a largo plazo en el mercado, incluyendo cmo la organizacin escucha la voz al cliente, construye relaciones con los clientes y utiliza la informacin del cliente para mejorar y para identificar oportunidades para la innovacin. El criterio destaca el compromiso del cliente como un resultado importante de una estrategia general de aprendizaje y excelencia del desempeo. Los resultados de satisfaccin e insatisfaccin del cliente proporcionan informacin vital para entender a sus clientes y el mercado. En muchos casos, la voz del cliente proporciona informacin significativa no slo de la perspectiva de los clientes, sino tambin de sus comportamientos en el mercado y de cmo esta perspectiva y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de su organizacin en el mercado. La Orientacin hacia el Cliente pregunta cmo la organizacin busca comprometerlos enfocndose a satisfacer sus necesidades, establecer relaciones y demostrar lealtad a travs de un inters en su marca y en la oferta de producto. El Criterio enfatiza ese compromiso como un resultado importante de una estrategia de excelencia en el desempeo, aprendizaje, escucha y cultura totalmente orientada al cliente. Los resultados de satisfaccin e insatisfaccin proveen informacin vital para entender a los clientes y al mercado. En muchos casos, la voz del cliente provee informacin muy til, no solamente sobre los puntos de vista de los clientes sino tambin sobre su comportamiento en el mercado y como estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de la organizacin en el mercado. 3.1 Voz del Cliente: Cmo obtiene informacin de sus clientes? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organizacin para escuchar a sus clientes y determinar su satisfaccin e insatisfaccin. Tambin pregunta sobre los procesos empleados para utilizar estos datos. La intencin es capturar informacin valiosa con el fin de exceder las expectativas de los clientes. Comentarios
Escuchando
al cliente. La seleccin de las estrategias de voz del cliente depende de los factores clave de la organizacin. Cada vez ms, las compaas escuchan la voz de sus clientes va mltiples medios. Generalmente, entre los medios usados se tienen: grupos focalizados con clientes clave; integracin cercana con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos o potenciales con respecto a sus decisiones de compra, comentarios de clientes publicados en medios de comunicacin social; el anlisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia u otras organizaciones similares e informacin de encuestas/ retroalimentacin. 61 61
COMIT COMITDE DEGESTIN GESTINDE DELA LACALIDAD CALIDAD
Informacin procesable. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene informacin procesable de los clientes. La informacin es procesable si puede vincularse a la oferta de productos y procesos de negocios clave y utilizarse para determinar las implicancias de costos/ingresos para establecer metas y prioridades para el cambio. Escuchar/aprender como estrategia de negocios. En un entorno de rpida evolucin tecnolgica, competitiva, econmica y social, muchos factores pueden afectar las expectativas del cliente, su lealtad y la relacin con los clientes y el mercado. Esto hace que sea necesario escuchar y aprender continuamente. Una eficaz escucha y aprendizaje deben estar estrechamente vinculados con la estrategia general de la organizacin. de comunicacin social. Los clientes estn volcndose a los medios de comunicacin social para expresar sus impresiones de los productos y el apoyo al cliente. Esta informacin puede ser provista a travs de interacciones sociales que la organizacin modere o a travs de medios independientes o iniciados por los clientes. Todos estos medios pueden ser fuentes valiosas de informacin. Las organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer seguimiento a esta informacin.
Medios
Conocimiento
del cliente y el mercado. El conocimiento de los clientes, los grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales clientes, le permite a la organizacin adecuar la propuesta de productos, apoyar y adecuar las estrategias de mercadeo, desarrollar en el personal una cultura ms centrada en el cliente, desarrollar nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad de la organizacin. Satisfaccin comparada con los competidores. Un aspecto clave en la determinacin de la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente es la satisfaccin comparada con los competidores, con las ofertas competidoras o alternativas y/o con la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha informacin podra derivar de sus propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que conducen a la preferencia del cliente son de importancia decisiva en la comprensin de los factores que impulsan los mercados y que afectan potencialmente la competitividad a largo plazo y la sostenibilidad de la organizacin.
3.2 Compromiso con el Cliente Cmo la organizacin atiende las necesidades de los clientes para captarlos y construir relaciones? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organizacin para determinar y personalizar las ofertas de productos que brindan a sus clientes y mercados; para facilitar a los clientes la bsqueda de informacin y apoyo y para identificar grupos de clientes y segmentos de mercado. Tambin pregunta cmo la organizacin construye relaciones con los clientes y gestiona los reclamos. La intencin de estos esfuerzos es mejorar el mercadeo, construir una cultura ms enfocada en el cliente y mejorar su lealtad. 62 62
El
Comentarios compromiso como una accin estratgica. El compromiso con el cliente es una accin estratgica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente ser un abogado de la marca y la oferta de productos de la organizacin. Alcanzar tal lealtad requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los clientes. Estrategias de relacin con el cliente. Las estrategias de relacin pueden variar dependiendo de los clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado. Ellas tambin pueden necesitar ser distintivamente diferentes durante las diversas etapas del ciclo de vida del cliente. de reclamos. La agrupacin de las quejas, el anlisis y la determinacin de la causa raz deberan conducir a una efectiva eliminacin de las causas y al establecimiento de prioridades para la mejora de procesos y productos. Los resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de informacin a travs de la organizacin.
Gestin
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4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (90 puntos)

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento pregunta cmo su organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin y activos de conocimiento; cmo aprende; y cmo gestiona la tecnologa de la informacin. Igualmente pregunta cmo la organizacin utiliza las conclusiones de las evaluaciones para mejorar su desempeo.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional Cmo la organizacin mide, analiza y luego mejora su desempeo organizacional?
(45 puntos) Proceso Procesos
Describa cmo la organizacin mide, analiza, evala y mejora su desempeo a travs del uso de datos e informacin en todos los niveles y reas de la organizacin. Describa cmo la organizacin usa datos comparativos y del cliente para apoyar la toma de decisiones. Responda las siguientes preguntas: a. Medicin del desempeo (1) Indicadores del desempeo Cmo la organizacin selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la informacin para el seguimiento de las operaciones diarias y del desempeo global de la misma, incluyendo el grado de avance respecto a los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cules son los indicadores de desempeo organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo? Con qu frecuencia se hace el seguimiento de estos indicadores? Cmo utilizan los datos e informacin para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales, la mejora continua y a la innovacin? (2) Datos comparativos Cmo selecciona y asegura el uso efectivo de la informacin y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratgicas y la innovacin? (3) Datos de los clientes Cmo selecciona y asegura el uso efectivo de la voz del cliente y los datos e informacin del mercado (incluyendo datos agregados de los reclamos) para construir una cultura ms enfocada en el cliente y para apoyar la toma de decisiones operativas y estratgicas y la innovacin? Cmo se usan los datos e informacin obtenida a travs medios de comunicacin social, segn sea apropiado? (4) Agilidad de la medicin Cmo asegura que su sistema de medicin del desempeo pueda responder a cambios rpidos o inesperados, organizacionales o externos?
Criterio 4
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b. Anlisis y revisin del desempeo (1) Cmo se revisan el desempeo y las capacidades organizacionales? Cmo utiliza los indicadores de desempeo organizacional clave en estas revisiones? Qu anlisis realiza para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones a las que se lleguen sean vlidas? Cmo la organizacin y los miembros de la alta direccin utilizan estas revisiones para evaluar el xito organizacional, la salud financiera, el desempeo competitivo y el avance relativo de los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cmo la organizacin y los miembros de la alta direccin utilizan estas revisiones para evaluar la capacidad para responder rpidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y a los desafos en su mbito operativo? Cmo su Directorio revisa el desempeo de la organizacin y su avance en los objetivos estratgicos y planes de accin, si corresponde? c. Mejora del desempeo (1) Mejores prcticas Cmo identifica unidades u operaciones organizacionales que tienen alto desempeo? Cmo identifica sus mejores prcticas para compartir? (2) Desempeo futuro Cmo utiliza las conclusiones de las revisiones del desempeo (tratadas en 4.1 b.) y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el desempeo futuro? Cmo concilia las diferencias entre estas proyecciones del desempeo futuro y proyecciones de desempeo desarrolladas por sus planes de accin clave (tratadas en 2.2 b.)? (3) Mejora continua e innovacin Cmo utiliza las conclusiones de las revisiones de desempeo (tratadas en 4.1 b.) para establecer prioridades para la mejora continua y oportunidades para la innovacin? Cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y de nivel funcional a lo largo de su organizacin? Cundo corresponda, cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional? Notas: N1. Los datos y la informacin de la medicin del desempeo (4.1 a.) se deberan utilizar para apoyar las decisiones basadas en hechos que establecen y alinean las orientaciones de la organizacin y el uso de recursos a niveles de unidad de trabajo, proceso clave, departamento y organizacin. N2. La informacin y los datos comparativos (4.1 a. [2]) se obtienen a travs de benchmarking y mediante la bsqueda de comparaciones competitivas. El benchmarking se refiere a la identificacin de procesos y resultados que representan las mejores prcticas y mejores desempeos para actividades similares, dentro o fuera de la industria de su organizacin. Las comparaciones competitivas relacionan el desempeo de la organizacin con el de los competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. Una fuente de esta informacin podran ser los medios de comunicacin social o la web. 66
N3. Las revisiones del desempeo organizacional (4.1 b.) deberan basarse en la medicin del desempeo organizacional y los indicadores de desempeo informados a travs de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y deberan estar guiadas por los objetivos estratgicos y los planes de accin descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones tambin podran ser informadas por evaluaciones internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la Gestin. N4. El anlisis del desempeo (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeo; proyecciones organizacionales de la industria y tecnolgicas; comparaciones, relaciones de causa y efecto y correlaciones. El anlisis del desempeo debera apoyar a sus evaluaciones del desempeo, ayudar a determinar causas raz y ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el anlisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeo del producto, relacionados a clientes, financieros y de mercado, operativos y competitivos. El anlisis tambin debe hacer uso de mediciones exigidas pblicamente, cuando sea apropiado. N5. Los resultados del anlisis y las evaluaciones del desempeo organizacional, deberan contribuir al planeamiento estratgico organizacional descrito en el Criterio 2. N6. Sus resultados del desempeo organizacional deberan informarse en los Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados. 4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin Cmo la organizacin gestiona los activos de conocimiento organizacional, la informacin y la tecnologa de la informacin? (45 puntos) Proceso
Describa cmo la organizacin construye y gestiona sus activos de conocimiento. Describa cmo la organizacin asegura la calidad y disponibilidad de los datos, informacin, software y hardware, necesitados por el personal, los proveedores, los socios, colaboradores y los clientes. Responda las siguientes preguntas: a. Conocimiento organizacional (1) Gestin del conocimiento Cmo la organizacin gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente:
La
recoleccin y transferencia del conocimiento del personal, la transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios, el intercambio y la implementacin de las mejores prcticas y la recoleccin y transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en los procesos de innovacin y planificacin estratgica?
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(2) Aprendizaje organizacional Cmo se usan el conocimiento y recursos de la organizacin para incorporar el aprendizaje en sus operaciones? b. Datos, informacin y tecnologa de la informacin (1) Propiedades de los datos e informacin Cmo gestiona los datos organizacionales y la informacin para asegurar precisin, integridad, fiabilidad, oportunidad, seguridad y confiabilidad? (2) Disponibilidad de los datos e informacin Cmo facilita la disponibilidad de datos e informacin necesaria a su personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, segn sea apropiado? (3) Propiedades del software y del hardware Cmo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario? (4) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia Cmo asegura la disponibilidad continuada de los sistemas de hardware y software y de los datos e informacin para servir efectivamente a los clientes y a las necesidades del negocio? Notas: N1. El acceso a los datos y la informacin (4.2 b. [2]) puede ser por va electrnica u otros medios.
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Comentarios al Criterio 4: Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento es el punto principal dentro del Modelo de Excelencia en la Gestin, para toda la informacin clave acerca de la medicin, el anlisis y la mejora del desempeo en forma efectiva y para gestionar el conocimiento organizacional e impulsar la mejora, la innovacin y la competitividad organizacional. En trminos ms simples, este Criterio es el cerebro para el alineamiento de las operaciones de la organizacin con sus objetivos estratgicos. Fundamental para el uso de los datos y la informacin son su calidad y su disponibilidad. Adems, dado que la informacin, el anlisis y la gestin del conocimiento, podran por s mismos ser fuentes primarias de ventaja competitiva y crecimiento de productividad, el Criterio tambin incluye tales consideraciones estratgicas.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional Cmo mide, analiza y luego mejora el desempeo de la organizacin? Propsito Este Subcriterio analiza la seleccin, administracin y utilizacin de los datos e informacin para la medicin, anlisis y revisin del desempeo en respaldo al planeamiento organizacional y la mejora del desempeo. Este Subcriterio sirve como un punto central de recoleccin y anlisis en un sistema integrado de gestin y medicin del desempeo que se basa en datos e informacin financiera y no financiera. El objetivo de la medicin, anlisis, revisin y mejora del desempeo, es guiar la gestin de procesos de la organizacin hacia el logro de resultados organizacionales clave y objetivos estratgicos, para anticipar y responder a rpidos y/o inesperados cambios organizacionales o externos y para identificar las mejores prcticas a compartir.
Alinear
Comentarios e integrar su sistema de gestin del desempeo. El alineamiento y la integracin son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa el sistema de medicin del desempeo. El Modelo ve el alineamiento y la integracin en trminos de cun amplia y eficazmente son usados para satisfacer las necesidades de evaluacin y mejora del desempeo y para desarrollar y ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integracin incluyen la manera en que los indicadores se alinean en toda la organizacin y la forma en que son integrados para producir datos e informacin a nivel de toda la organizacin. Tambin involucran la forma mediante la cual los requisitos de medicin del desempeo son desplegados por la alta direccin para hacer un seguimiento del desempeo de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave establecidos para los aspectos significativos y la mejora de toda la organizacin. datos comparativos. El uso de datos e informacin comparativa es importante para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilizacin son: (1) la organizacin necesita conocer su posicin respecto a los competidores y a las mejores prcticas; (2) la informacin comparativa y de benchmarking por lo general proporciona la motivacin para mejoras significativas o cambios bruscos;
Usar
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(3) comparar la informacin de desempeo generalmente conduce a una mejor comprensin de los procesos y su desempeo; y (4) las proyecciones del desempeo comparativo y el desempeo de la competencia pueden revelar ventajas organizacionales as como reas de desafo donde se necesita la innovacin. La informacin comparativa tambin puede servir para respaldar el anlisis empresarial y las decisiones relacionadas con las competencias esenciales, alianzas y subcontrataciones.
Seleccionar
y usar datos comparativos. La seleccin y el uso efectivo de los datos e informacin comparativa requieren: (1) la determinacin de las necesidades y prioridades; (2) establecer criterios para buscar fuentes apropiadas para comparaciones, dentro y fuera de la industria y los mercados de la organizacin; y (3) el uso de datos e informacin para establecer objetivos y promover grandes mejoras no incrementales en las reas ms crticas para la estrategia competitiva de la organizacin. el desempeo. La revisin organizacional que se plantea en este Criterio busca se cubran todas las reas de desempeo de la organizacin. Esto incluye no slo el desempeo actual sino tambin la proyeccin del desempeo futuro. Se espera que las conclusiones de la revisin organizacional proporcionarn medios fiables para orientar las mejoras y oportunidades de innovacin que estn vinculadas a los objetivos clave, competencias esenciales, e indicadores de xito de la organizacin. Por lo tanto, un componente importante de la revisin organizacional es traducir sus conclusiones en acciones que sean desplegadas a travs de la organizacin y a proveedores, colaboradores y clientes clave apropiados. Analizar el desempeo. Los anlisis que lleva a cabo la organizacin para lograr la comprensin de los resultados y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo del tipo de organizacin, tamao, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles anlisis incluyen lo siguiente: la manera en que las mejoras de producto o nuevos productos se correlacionan con los indicadores clave del cliente, tales como satisfaccin, lealtad y participacin del mercado; el retorno de la inversin para riesgos inteligentes que son asumidos. las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el cliente y la solucin efectiva de problemas; la interpretacin de los cambios de la participacin del mercado en trminos de ganancias y prdidas de clientes y cambios en su participacin; tendencias en indicadores de desempeo operativo clave, tales como productividad, tiempo de ciclo, reduccin de desechos, introduccin de nuevos productos y nivel de defectos; relaciones entre el aprendizaje personal, el aprendizaje organizacional y el valor aadido por empleado; beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, el ausentismo y la rotacin; beneficios y costos asociados con la educacin y la capacitacin, incluyendo
Revisar
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oportunidades del aprendizaje por medios electrnicos (e-learning) y otras oportunidades de aprendizaje a distancia; beneficios y costos asociados con la mejora de la gestin y el intercambio del conocimiento organizacional; la relacin entre la gestin del conocimiento e innovacin; la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las necesidades de capacidad y cantidad del personal con su retencin, motivacin y productividad; implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal y su solucin efectiva; mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los competidores; tendencias de costos relativas a las tendencias de los competidores; relaciones entre calidad de productos/servicios, indicadores de desempeo operativo y tendencias de desempeo financiero general tal como se reflejan en indicadores como costos de operacin, ingresos, utilizacin de activos y valor aadido por empleado; asignacin de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en implicaciones de costos beneficios o impacto ambiental o social; ganancias netas o ahorros derivados de las mejoras de desempeo en materia de calidad de operaciones y del personal; comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la calidad y el desempeo operativo afectan el desempeo financiero; contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de trabajo y al valor de los accionistas; impacto de la lealtad del cliente en los resultados; implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo lnea de productos y expansin geogrfica; participacin del mercado versus beneficios; y tendencias en los indicadores de valor econmico, de mercado y del accionariado y el impacto de estas tendencias en la sostenibilidad organizacional.
Alinear el anlisis, revisin del desempeo y el planeamiento. Los datos y los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer prioridades en la organizacin. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de un estrecho alineamiento entre el anlisis y la revisin del desempeo organizacional y entre la revisin del desempeo y el planeamiento organizacional. Esto asegura que el anlisis y la revisin sean relevantes en la toma de decisiones y que la toma de decisiones est basada en informacin y datos relevantes. Adicionalmente, el desempeo histrico, combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros internos y externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeo. Estas proyecciones pueden servir como herramienta clave para planificar. la causalidad. Las acciones dependen de entender las conexiones de causa efecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las organizaciones tienen una necesidad crtica de brindar una efectiva base analtica para las decisiones porque los recursos para la innovacin y la mejora son limitados. 71 71
Entender
4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin Cmo gestiona los activos de conocimiento organizacional, la informacin y la tecnologa de la informacin? Propsito Este Subcriterio pregunta cmo la organizacin construye y gestiona sus activos de conocimiento y cmo asegura la disponibilidad y la calidad de los datos, la informacin, el software y el hardware normalmente y en caso de una emergencia. El objetivo es mejorar la eficacia y la eficiencia organizacional y estimular la innovacin. Comentarios del conocimiento. El foco de la Gestin del Conocimiento de una organizacin est en el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo; para mejorar procesos, productos y servicios; y desarrollar soluciones innovadoras que agreguen valor para el cliente y la organizacin. organizacional. Uno de los muchos temas que las organizaciones enfrentan hoy es cmo gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente conocimiento organizacional. Las organizaciones modelo se benefician de los activos del conocimiento de su personal, sus clientes, proveedores, colaboradores y socios, quienes en conjunto hacen funcionar el aprendizaje organizacional y la innovacin. de la informacin. Gestionar la informacin puede requerir un significativo compromiso de recursos a medida que las fuentes de datos e informacin crecen dramticamente. El crecimiento continuo de la informacin dentro de las operaciones de las organizaciones, como parte de redes de conocimiento organizacional; a travs de la web y medios de comunicacin social; y en las comunicaciones empresa-a-empresa, organizacin-a-organizacin y empresa-a-consumidor, desafa las habilidades de la organizacin para asegurar la confiabilidad y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario. de datos e informacin. Los datos y la informacin son especialmente importantes dentro de las redes de negocio u organizacionales, alianzas y cadenas de suministro. Las respuestas a este Subcriterio deberan tener en cuenta este uso de los datos y la informacin y reconocer la necesidad de validar los datos y asegurar su confiabilidad con rapidez, dada la tendencia creciente de la frecuencia y la magnitud de la transferencia electrnica de datos.
Gestin
Aprendizaje
Gestin
Disponibilidad
Disponibilidad
ante emergencia. Las organizaciones deberan planear cuidadosamente la manera como contarn en forma continua con una infraestructura de tecnologa de informacin, datos e informacin en el caso de un desastre natural u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores, socios y colaboradores y debern ser coordinados con en el plan global para la continuidad del negocio (Subcriterio 6.1).
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5. Orientacin hacia el Personal (85 puntos)

El Criterio Orientacin hacia el Personal pregunta sobre la capacidad de la organizacin para evaluar la cantidad e idoneidad de su personal y construir un ambiente del personal conducente a un alto desempeo. El Criterio tambin pregunta cmo la organizacin capta, administra y desarrolla a su personal para que utilice todo su potencial alineado con la misin, estrategia y planes de accin de la organizacin.
5.1 Ambiente del Personal Cmo la organizacin construye un ambiente del personal efectivo y de apoyo?
(40 puntos) Proceso
Describa cmo su organizacin gestiona la cantidad y la idoneidad del personal para llevar a cabo el trabajo de la organizacin. Describa cmo mantiene un clima de trabajo seguro y de apoyo. Responda las siguientes preguntas: a. Cantidad e idoneidad del personal (1) Cantidad e Idoneidad Cmo evala la cantidad y la idoneidad (N2) del personal necesario, incluyendo habilidades, competencias, certificaciones y niveles de dotacin de personal? (2) Nuevos miembros del personal Cmo realiza la bsqueda, contratacin, ubicacin y retencin de los nuevos miembros de su personal? Cmo asegura que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de sus clientes y del personal a contratar?
Criterio 5
(3) Ejecucin del trabajo Cmo administra y organiza a su personal para alcanzar los siguientes objetivos? cumplir con el trabajo de su organizacin, capitalizar las competencias esenciales de la organizacin, reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio, superar las expectativas de desempeo. (4) Gestin de los cambios en el personal Cmo prepara a su personal para los cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? Cmo han variado en el tiempo estas necesidades, incluyendo los niveles de dotacin de personal? Cmo gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organizacin para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si llegaran a ser necesarias? Cmo se prepara para gestionar perodos de crecimiento de la cantidad de personal?
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b. Clima laboral (1) Ambiente de trabajo Cmo aborda los factores relacionados al ambiente de trabajo para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad del personal y la accesibilidad al lugar de trabajo? Cules son los indicadores de desempeo y metas de mejora para cada uno de estos factores del personal? Qu diferencias significativas hay en estos factores y en sus indicadores o metas de desempeo para los distintos ambientes de trabajo en la organizacin? (2) Polticas y beneficios para el personal Cmo respalda a su personal a travs de polticas, servicios y beneficios? Cmo se adaptan stos a las necesidades de un personal diverso y a los diferentes grupos y segmentos que lo componen? Qu beneficios clave ofrece a su personal?
Notas: N1. El trmino personal se refiere a las personas activamente involucradas en llevar a cabo el trabajo de la organizacin. Esto incluye el personal permanente, temporal y a tiempo parcial de la organizacin, as como a cualquier empleado por contrato supervisado por la organizacin. En el personal se incluyen a los gerentes, supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los trabajadores por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en los Criterios 2 y 6, como parte de su sistema de trabajo ms amplio y sus procesos de trabajo internos. N2. La idoneidad del personal se refiere al talento de la organizacin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs del conocimiento, habilidades, talentos y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologas, desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las exigencias cambiantes del negocio, mercado y regulatorias. N3. La Cantidad de Personal se refiere a capacidad de su organizacin para asegurar suficientes niveles de dotacin de personal para cumplir sus procesos de trabajo y entregar en forma satisfactoria sus productos y servicios a sus clientes, incluyendo la capacidad para responder a niveles de demanda estacionales o variables. N4. La evaluacin de las necesidades de idoneidad y la cantidad del personal debera considerar no slo las necesidades actuales sino tambin los futuros requerimientos basados en sus objetivos estratgicos y los planes de accin que se identifican en el Criterio 2. N5. 5.1 a. (2) Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retencin de los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2 Compromiso del Personal.
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N6. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad (5.1 a. [4]) puede incluir entrenamiento, educacin, comunicacin frecuente, consideraciones de empleo y empleabilidad del personal, orientacin de carrera, reubicacin y otros servicios. N7. La accesibilidad del lugar de trabajo (5.1b.[1]) maximiza la productividad al eliminar barreras que pueden impedir a las personas con discapacidades trabajar a su nivel potencial. Un lugar de trabajo totalmente inclusivo es fsica, tecnolgica y actitudinalmente accesible. 5.2 Compromiso del Personal Cmo compromete a su personal para alcanzar el xito personal y organizacional? (45 puntos) Proceso
Describa cmo desarrolla a los miembros de su personal, gerentes y lderes, para alcanzar un alto desempeo, incluyendo la forma en que los compromete en la mejora y la innovacin. Responda las siguientes preguntas: a. Desempeo del personal (1) Elementos del compromiso Cmo determina los factores clave que afectan el compromiso del personal? Cmo determina estos factores para los diferentes grupos y segmentos del personal? (2) Cultura Organizacional Cmo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicacin abierta, por un trabajo de alto desempeo y un personal comprometido? Cmo se asegura que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal? (3) Gestin del desempeo Cmo su sistema de gestin de desempeo del personal alcanza los siguientes objetivos: apoya el trabajo de alto desempeo y el compromiso del personal, considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y los incentivos, refuerza la toma de riesgos inteligentes para lograr la innovacin, refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de accin? b. Evaluacin del compromiso del personal (1) Evaluacin del compromiso Cmo evala el compromiso del personal? Qu metodologas de evaluacin e indicadores formales e informales utiliza para determinar el compromiso del personal, incluyendo su satisfaccin? Cmo estas metodologas e indicadores se diferencian para cada grupo y segmento del personal? Cmo utiliza otros indicadores, tales como la retencin, el ausentismo, las quejas, la seguridad y la productividad del personal para evaluar y mejorar el compromiso del personal?
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(2) Correlacin con los resultados del negocio Cmo relaciona las conclusiones de la evaluacin del compromiso del personal con los resultados clave del negocio informados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del compromiso del personal como de los resultados del negocio? c. Desarrollo del personal y de los lderes (1) Sistema de aprendizaje y desarrollo Cmo el sistema de aprendizaje y desarrollo respalda las necesidades de la organizacin y el desarrollo personal de los miembros del personal, gerentes y lderes, y cmo: aborda las competencias esenciales de su organizacin, los desafos estratgicos y el logro de sus planes de accin, tanto de corto como de largo plazo; apoya la mejora del desempeo organizacional y la innovacin; apoya la tica y las prcticas ticas de negocio; mejora el enfoque en el cliente; asegura la transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se jubilan; asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo? (2) Eficacia del aprendizaje y el desarrollo Cmo evala la eficacia y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo? (3) Desarrollo de la carrera Cmo gestiona un desarrollo de carrera efectivo para los miembros de su personal? Cmo logra un planeamiento de sucesin efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo? Notas: N1. El trmino compromiso del personal se refiere al grado de compromiso, tanto emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin de la organizacin. Elementos que afectan el compromiso del personal se refiere a los impulsores del compromiso de los miembros del personal, tanto emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin de la organizacin. N2. Comprender las caractersticas de los entornos de trabajo de alto desempeo (5.2 a. [2] y 5.2 a. [3]) en el cual las personas dan lo mximo para el beneficio de sus clientes y para el xito de la organizacin es clave para lograr un personal comprometido. Estas caractersticas se describen en forma detallada en la definicin de trabajo de alto desempeo en el glosario. N3. Remuneracin, reconocimiento, premios e incentivos (5.2 a. [3]) incluyen ascensos y bonos que pueden estar basados en el desempeo, las habilidades adquiridas y/o en otros factores. El reconocimiento puede incluir mecanismos monetarios y no monetarios, formales e informales, e individuales y grupales. En algunas organizaciones gubernamentales los sistemas de compensacin son fijados por ley o reglamento, por lo tanto los sistemas de recompensas y reconocimiento deben utilizar otras opciones. 76
N4. Al identificar oportunidades de mejora (5.2 b. [2]) puede recurrir a los resultados focalizados en el personal que informa en el Subcriterio 7.3. Tambin podra abordar oportunidades relacionadas con el personal basadas en su impacto sobre los resultados que informa en otros Subcriterios del Criterio 7. N5. La organizacin puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus respuestas a 5.2 c. deberan incluir cmo aborda estas consideraciones. Las respuestas deberan tambin considerar la amplitud de las oportunidades de desarrollo que la organizacin ofrece, incluyendo educacin, entrenamiento, coaching, mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.
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Comentarios al Criterio 5: Orientacin hacia el Personal

Este Criterio aborda prcticas clave de personal, dirigidas a la creacin y el mantenimiento de un ambiente de trabajo de alto desempeo y hacia el compromiso de su personal para habilitarlo a l como a la organizacin a adaptarse al cambio y tener xito. El Criterio incluye el compromiso del personal, el desarrollo y la gestin en una manera integrada (por ejemplo a travs de los planes de accin y los objetivos estratgicos de la organizacin). La Orientacin hacia el Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y habilidad del personal para apoyar un buen clima interno. Para reforzar la alineacin bsica de la gestin del personal con la estrategia general, el Modelo de Excelencia en la Gestin incluye tambin el planeamiento del personal como parte del planeamiento estratgico general en el Criterio de Planeamiento Estratgico (Criterio 2).
5.1 Ambiente del Personal Cmo la organizacin construye un ambiente del personal efectivo y de apoyo? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre las necesidades de idoneidad y cantidad del personal, cmo satisface esas necesidades para cumplir con el trabajo de su organizacin y cmo asegura un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intencin es construir un ambiente efectivo para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal. Comentarios
Idoneidad
y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar ms personas con habilidades incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un nmero menor de trabajadores altamente hbiles pueden satisfacer las necesidades de capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes, pero ms personas para llevarlo a cabo. Tener el nmero correcto y conjunto de habilidades de miembros del personal es fundamental para el xito. Proyectarse para predecir esas necesidades en el futuro permite la formacin, la contratacin o tiempos de traslado adecuados.
Todas
las organizaciones, independientes a su tamao, estn llamadas a cumplir estndares y regulaciones mnimos para asegurar la seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo hay organizaciones de alto desempeo que tienen instalados procesos que no solamente cumplen estos estndares mnimos sino que van ms all. Esto incluye el diseo de procesos proactivos, con recomendaciones de los trabajadores directamente relacionados con el trabajo, para asegurar un lugar de trabajo seguro.
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Apoyo
al personal. La mayora de las organizaciones, independientemente de su tamao, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las asesoras personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o informal; educacin no relativa al trabajo; servicios asistenciales; cuidado de hijos o padres; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud complementarios y acceso a servicios para el empleado.
5.2 Compromiso del Personal Cmo la organizacin compromete a su personal para alcanzar xito organizacional y personal? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los sistemas de su organizacin para gestionar el desempeo del personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y alentar a todos ellos a contribuir efectivamente y con lo mejor de sus capacidades. Estos sistemas estn pensados para alentar un alto desempeo, abordar las competencias esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de accin y a asegurar la sostenibilidad de la organizacin. Comentarios de alto desempeo. Se caracteriza por la flexibilidad, la innovacin, el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicacin y flujo de informacin, el alineamiento con los objetivos de la organizacin, orientacin al cliente y rpida respuesta a las cambiantes necesidades del negocio y requisitos del mercado. y desempeo del personal. Muchos estudios han mostrado que altos niveles del compromiso del personal tienen un impacto significativo y positivo sobre el desempeo de la organizacin. Las investigaciones han indicado que el compromiso se caracteriza por la ejecucin de un trabajo coherente; que tiene una clara orientacin organizacional y responsabilidad sobre el desempeo; y se realiza en un ambiente de trabajo seguro, confiable, efectivo y cooperativo.
Trabajo
Compromiso
Factores
en el compromiso del personal. Aunque la satisfaccin con el sueldo y con los incrementos de sueldo son importantes, estos dos factores generalmente no son suficientes para garantizar el compromiso del personal y el alto desempeo. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solucin efectiva de quejas y problemas; oportunidades de desarrollo y de carrera; el respaldo a la gestin y el ambiente de trabajo; la seguridad del lugar de trabajo; la carga de trabajo, la comunicacin efectiva, la cooperacin y el trabajo en equipo, el grado de autonoma, la seguridad del puesto de trabajo; la consideracin de las diferentes necesidades de los diversos grupos del personal y el respaldo de la organizacin para atender a los clientes.
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Factores
que impiden el compromiso. Es igualmente importante para la organizacin entender y abordar los factores que impiden el compromiso. El entendimiento de estos factores podra ser desarrollado a travs de encuestas al personal, grupos focalizados, blogs o entrevistas de salida con los miembros que dejan la organizacin. y reconocimiento. Los sistemas de compensacin y reconocimiento deberan adaptarse a sus sistemas de trabajo. Para ser efectivos, la compensacin y el reconocimiento pueden estar vinculados a habilidades demostradas. Los enfoques de compensacin y reconocimiento podran incluir tambin la participacin de utilidades, recompensas en el desempeo ejemplar por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a los indicadores del compromiso del cliente y al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin u otros objetivos clave para la misma. indicadores del compromiso del personal. Adems de los indicadores directos del compromiso del personal a travs de encuestas formales o informales, algunos otros indicadores incluyen: ausentismo, rotacin, quejas, huelgas, etc. de desarrollo del personal. Dependiendo de la naturaleza del trabajo en su organizacin, de las responsabilidades del personal y el grado de desarrollo organizacional y personal, las necesidades de desarrollo del personal podran variar en gran medida. Dichas necesidades podran incluir obtener habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicacin, el trabajo en equipo, la solucin de problemas, la interpretacin y uso de datos, exceder los requisitos del cliente, el anlisis y simplificacin de procesos, la reduccin de desechos y del tiempo de ciclo y el establecimiento de prioridades con base en el alineamiento estratgico o el anlisis de costo/beneficio. Las necesidades de educacin podran incluir tambin habilidades avanzadas en nuevas tecnologas o habilidades bsicas como lectura, escritura, idiomas, aritmtica y habilidades en computacin.
Compensacin
Otros
Necesidades
Lugares
de aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje y el desarrollo podran tener lugar dentro o fuera de la organizacin e incluir cursos en el trabajo, en salones de clase, aprendizaje por medios electrnicos o distancia, as como tareas de desarrollo, coaching o mentoring. individuales de aprendizaje y desarrollo. Para ayudar a las personas a darse cuenta de todo su potencial, muchas organizaciones preparan un plan de desarrollo individual con cada persona, el cual aborda su carrera y objetivos de aprendizaje.
Necesidades
Capacitacin
para el contacto con el cliente. A pesar de que este Subcriterio no pregunta especficamente sobre la capacitacin para los trabajadores que estn en contacto con los clientes, dicha capacitacin es cada vez ms importante y comn. Incluye por lo general la adquisicin de conocimiento y habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; cmo escuchar a los clientes; cmo solucionar de problemas o fallas y cmo gestionar en forma efectiva y exceder las expectativas del cliente.
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Transferencia
de conocimiento. Un sistema de gestin de conocimientos de una organizacin debera proporcionar los mecanismos para compartir los conocimientos de su personal y de la organizacin para asegurar que el trabajo de alto desempeo se mantiene durante las transiciones. Cada organizacin debe determinar qu conocimiento es crucial para sus operaciones y debera implementar luego procesos sistemticos para compartir esta informacin. Esto es especialmente importante para el conocimiento implcito (es decir, conocimiento personalmente retenido por los miembros del personal).
Eficacia del aprendizaje y el desarrollo. Los indicadores para evaluar la eficacia y la
eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo del personal y de los lderes, pueden abordar el impacto sobre el desempeo de los individuos, las unidades y de la organizacin; el impacto sobre el desempeo relacionado al cliente y un anlisis de costo/beneficio.
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6. Enfoque en las Operaciones (85 puntos)

El Criterio Enfoque en las Operaciones pregunta cmo su organizacin disea, gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia operativa para entregar valor a los clientes y alcanzar el xito organizacional y sostenibilidad.
6.1 Procesos de Trabajo Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo clave?
(45 puntos) Proceso
Describa cmo disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar xito organizacional y sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organizacin. Responda las siguientes preguntas: a. Diseo de productos y procesos (1) Conceptos de diseo Cmo disea sus productos y procesos de trabajo para satisfacer todos los requerimientos clave? Cmo incorpora nueva tecnologa, conocimiento organizacional, excelencia de producto y necesidad potencial de agilidad en estos productos y procesos? (2) Requerimientos de productos y procesos Cmo determina los requerimientos clave de sus productos? Cmo determina los requerimientos clave de los procesos de trabajo? Cules son los procesos de trabajo clave de su organizacin? Cules son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo? b. Gestin de procesos (1) Implementacin de procesos Cmo asegura el cumplimiento de los requerimientos clave del proceso en la operacin cotidiana de los procesos de trabajo? Qu mediciones o indicadores de desempeo clave y mediciones durante el proceso usa para controlar y mejorar sus procesos de trabajo? Cmo estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeo del producto final? (2) Procesos de apoyo Cmo se determinan los procesos de apoyo clave? Cules son los procesos de apoyo clave? Cmo la operacin cotidiana de estos procesos asegura que cumplen los requerimientos clave de apoyo al negocio? (3) Mejora de productos y procesos Cmo mejora los procesos de trabajo para mejorar los productos y el desempeo y reducir la variabilidad?
Criterio 6
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Notas: N1. Los resultados de mejoras en el desempeo del producto y del proceso (6.1) deben ser informados en el Subcriterio 7.1. N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos ms importantes de creacin de valor. Ellos pueden incluir el diseo y entrega de producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos que involucran la mayora de su personal y producen valor para los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son procesos de trabajo nicos destinados a producir un resultado y luego desaparecer. N3. Los procesos de apoyo clave (6.1 b. [2]) deberan apoyar a los procesos de creacin de valor. Podran apoyar a los lderes y otros miembros comprometidos en el diseo y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestin del negocio y la empresa. N4. Para mejorar el desempeo de los procesos (6.1 b. [3]) y reducir la variabilidad, es posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean Enterprise System), metodologa Six Sigma, normas de calidad ISO, metodologa PDCA, ciencias de la decisin u otras herramientas de mejora de procesos. Estos enfoques podran ser parte del sistema de mejora del desempeo que se describe en el punto P.2 c del Perfil Organizacional.
6.2 Eficacia Operativa Cmo asegura la gestin eficaz de sus operaciones de manera cotidiana y para el futuro?
(40 puntos) Proceso
Describa cmo controla costos, gestiona su cadena de suministro, ofrece un lugar de trabajo seguro, se prepara para potenciales emergencias e innova para el futuro, a fin de asegurar operaciones eficaces y entregar valor al cliente. Responda las siguientes preguntas: a. Control de costos (1) Cmo controla los costos generales de sus operaciones? Cmo incorpora el tiempo de ciclo, productividad y otros factores de eficiencia y eficacia en sus procesos de trabajo? Cmo previene los defectos, los errores de servicio y el retrabajo y minimiza los costos de garanta o las prdidas de productividad de clientes, segn corresponda? Cmo se minimizan los costos de inspecciones, pruebas y auditoras de proceso o desempeo, segn corresponda? Cmo equilibra la necesidad del control de costos con las necesidades de sus clientes?
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b. Gestin de la cadena de suministro (1) Cmo gestiona su cadena de suministro? Cmo selecciona proveedores y asegura que estn calificados y dispuestos a mejorar el desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes? Cmo mide y evala el desempeo de sus proveedores? Cmo proporciona retroalimentacin a sus proveedores para ayudarlos a mejorar? Cmo trata a los proveedores que tienen un desempeo pobre? c. Seguridad y preparacin para emergencias (1) Seguridad Cmo proporciona un ambiente operativo seguro? Cmo su sistema de seguridad aborda la prevencin de accidentes, la inspeccin, el anlisis de causa raz de fallas y la recuperacin? (2) Preparacin para emergencias Cmo asegura que su organizacin est preparada para desastres o emergencias? Cmo su sistema de preparacin para desastres y emergencias considera la prevencin, la continuidad de las operaciones y la recuperacin? d. Gestin de la innovacin (1) Cmo gestiona la innovacin? Cmo aprovecha las oportunidades estratgicas y como determina cuales son riesgos inteligentes? Cmo facilita recursos financieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? Cmo deja de perseguir oportunidades cuando corresponda para aumentar el apoyo a oportunidades de mayor prioridad?
Notas: Notas: N1. La retroalimentacin a los proveedores (6.2 b.) debera involucrar la comunicacin bidireccional, permitiendo a los proveedores expresar lo que necesitan de la organizacin. N2. Los desastres y emergencias (6.2 c. [2]) podran estar relacionados con el clima, los servicios pblicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional. Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnologa de la informacin deben ser abordadas en el Subcriterio 4.2. N3. El proceso de gestin de la innovacin (6.2 d.) debe capitalizar las oportunidades estratgicas identificadas en 2.1 a. [2].
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Comentarios al Criterio 6: Enfoque en las Operaciones

Este Criterio pregunta cmo su organizacin se enfoca en el trabajo, diseo y entrega del producto y en la eficacia operativa para lograr el xito y la sostenibilidad organizacional. 6.1 Procesos de Trabajo Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo clave? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre la gestin de sus productos y procesos de trabajo clave, con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el xito organizacional y la sostenibilidad. Comentarios de procesos de trabajo. Muchas organizaciones necesitan considerar los requisitos de los proveedores, socios y colaboradores en la etapa del diseo de procesos de trabajo. En general, el diseo efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes interesadas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos de diseo en paralelo, o si los productos de la organizacin utilizan partes, equipo, personal e instalaciones que se emplean en otros productos o procesos, la coordinacin de recursos podra ser una preocupacin importante, pero tambin podra ofrecer un medio para reducir significativamente los costos unitarios y el tiempo para llegar al mercado. de procesos de trabajo. Los enfoques de diseo podran diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de las ofertas de productos/ servicios (si son completamente nuevos, variantes, personalizados o involucran cambios importantes o mnimos en los procesos de trabajo). Los enfoques de diseo deberan considerar los requisitos clave para los productos y servicios. Los aspectos que podra ser necesario considerar en el diseo de procesos de trabajo incluyen: seguridad; desempeo a largo plazo; impacto ambiental; huella de carbono y fabricacin ecolgica; variabilidad en las expectativas del cliente requiriendo opciones de servicios o productos, capacidad de medicin; capacidad de los procesos; capacidad de fabricacin; capacidad de mantenimiento; capacidad del proveedor y documentacin. El diseo efectivo debe considerar tambin el tiempo de ciclo y la productividad de los procesos de produccin y entrega. Esto podra incluir el mapeo detallado de los procesos de fabricacin o de servicios y el rediseo (reingeniera) de esos procesos para lograr la eficiencia, as como para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes.
Diseo
Requerimientos
Procesos
relacionados con el producto y procesos de negocio clave. Los procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los productos y servicios y otros procesos de negocio que la alta direccin considera importantes para el crecimiento y el xito del negocio. Estos procesos estn generalmente
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relacionados con los objetivos estratgicos, las competencias esenciales y los factores crticos de xito de la organizacin. Los procesos clave del negocio pueden incluir, adquisicin de tecnologa, gestin de la informacin y el conocimiento, fusiones y adquisiciones, expansin global, gestin de proyectos y, ventas y marketing. Dada la diversa naturaleza de estos procesos los requerimientos y caractersticas del desempeo pueden variar significativamente entre ellos.
Mediciones
durante el proceso. Este subcriterio se refiere especficamente a las mediciones durante el proceso de fabricacin. Estas mediciones requieren identificar puntos crticos para la medicin y observacin y hacerlo en la forma ms temprana posible para minimizar problemas y costos que puedan derivarse de desviaciones del desempeo esperado. de apoyo clave. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos que apoyan las operaciones cotidianas y la entrega del producto y/o servicio pero que por lo general no estn diseados de manera detallada conjuntamente con los productos. Los requerimientos de los procesos de apoyo usualmente no dependen en forma significativa de las caractersticas de los productos. Los requerimientos de diseo de los procesos de apoyo usualmente dependen en forma significativa de requerimientos internos y deben ser coordinados e integrados para asegurar vinculacin y desempeo efectivos y eficientes. Los procesos de apoyo podran incluir los procesos para finanzas y contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administracin de planta, relaciones pblicas y otros servicios administrativos. de proceso. Alcanzar el desempeo esperado frecuentemente requiere establecer niveles de desempeo o estndares para guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se necesitan acciones correctivas para restablecer el desempeo del proceso a sus especificaciones de diseo. Dependiendo de la naturaleza del proceso, la accin correctiva puede involucrar tecnologa y/o personas. Una adecuada accin correctiva involucra cambios en la fuente (causa raz) de la desviacin y debera minimizar la probabilidad de que este tipo de variacin ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la organizacin. Cuando se trata de interacciones de los clientes, la evaluacin de la calidad del proceso debe considerar las diferencias entre clientes. Esto es especialmente cierto en servicios profesionales y personales. Los tiempos de ciclo de los procesos clave en algunas organizaciones pueden ser de un ao o an mayor, lo cual puede crear especiales desafos para medir el avance da a da e identificar oportunidades para reducir los tiempos de ciclo, segn corresponda.
Procesos
Desempeo
Mejora
de proceso. Este Subcriterio solicita informacin sobre la manera en que se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeo. Mejor desempeo significa no slo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino tambin mejor desempeo financiero y operativo, tal como la productividad desde la perspectiva de las partes interesadas. Comnmente se utilizan diversos enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) compartir estrategias exitosas en toda la organizacin para impulsar el aprendizaje y la
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innovacin; (2) efectuar anlisis e investigacin de procesos (ej. mapas de procesos, experimentos de optimizacin y comprobacin de errores); (3) efectuar investigacin y desarrollo tcnico y de negocios; (4) benchmarking; (5) utilizar tecnologa alternativa; (6) usar herramientas de mejora de la calidad como Lean, Six Sigma y PDCA; (7) usar los resultados de revisiones de desempeo organizacional y (8) utilizar informacin de los clientes con respecto a los procesos, dentro y fuera de la organizacin. Los enfoques de mejora de los procesos podran utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer prioridades. En conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un completo rediseo (reingeniera) de los procesos. 6.2 Eficacia Operativa Cmo asegura la gestin eficaz de sus operaciones cotidianamente y en el futuro? Propsito Este Subcriterio pregunta cmo asegura operaciones eficaces a fin de tener un ambiente de trabajo seguro y entregar valor al cliente. Las operaciones eficaces frecuentemente dependen de gestionar la cadena de suministro en forma eficaz e innovadora orientada al futuro.
Control
Comentarios de costos. Reduccin de costos y del tiempo de ciclo puede alcanzarse a travs de estrategias de gestin de procesos esbeltos (Lean). Reduccin de defectos y mejora en el desempeo del producto pueden involucrar proyectos Six Sigma. Es decisivo utilizar mediciones clave para vigilar todos los aspectos de la gestin de operaciones. de la cadena de suministros. Para muchas organizaciones, la gestin de la cadena de suministros se ha convertido en un factor clave para lograr metas de productividad y rentabilidad y el xito global de la organizacin. Proveedores, socios y colaboradores estn recibiendo una creciente atencin estratgica cuando las organizaciones revalan sus competencias esenciales. Los procesos relacionados con proveedores deberan satisfacer dos propsitos: ayudar a mejorar el desempeo de los proveedores y socios y, para acciones especficas, ayudarlos a contribuir con la mejora en el desempeo de las operaciones generales de la organizacin. La gestin de la cadena de suministros puede incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir el nmero total de estos e incrementar los acuerdos de proveedor preferente y acuerdos de asociacin. del lugar de trabajo. Todas las organizaciones, independientemente de su tamao, estn obligadas a cumplir con los estndares reglamentarios mnimos para el lugar de trabajo y seguridad del personal. Las organizaciones de alto desempeo tienen adems procesos establecidos para ir ms all del cumplimiento de las normas mnimas. Esto incluye disear procesos proactivos, con el aporte de personas directamente involucradas en el trabajo, para garantizar un ambiente de trabajo seguro.
Gestin
Seguridad
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Preparacin
para emergencias. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las operaciones en una emergencia, deberan considerar todas las facetas de las operaciones de la organizacin necesarias para proveer productos y servicios a los clientes. El nivel especfico de operaciones que requerir brindar estar guiado por la misin de la organizacin y por las necesidades y requerimientos de los clientes. Por ejemplo, un servicio pblico es probable que tenga una mayor necesidad de servicios que organizaciones que no proveen una funcin esencial. Los esfuerzos para la continuidad de las operaciones deberan coordinarse con la necesidad de asegurar la disponibilidad de datos e informacin (Subcriterio 4.2). de la innovacin. En una organizacin que cuenta con un entorno propicio para la innovacin, es probable que haya muchas ms ideas que recursos para concretarlas. Esto lleva a dos puntos de decisin crticos en el ciclo de la innovacin: (1) en funcin de los recursos disponibles, priorizar las oportunidades con la ms alta probabilidad de retorno de la inversin (riesgos inteligentes) y (2) saber cundo suspender proyectos y reasignar recursos ya sea al desarrollo adicional de proyectos exitosos o a nuevos proyectos.
Gestin
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7. Resultados (450 puntos)

El Criterio Resultados, pregunta sobre el desempeo y las mejoras de todos los resultados de las reas clave de la organizacin como: resultados de productos y procesos, resultados enfocados en el cliente, resultados enfocados en el personal, resultados de liderazgo y de gobierno, y resultados financieros y de mercado. El criterio pregunta por los niveles de desempeo de la organizacin en relacin con los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos similares.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos Cules son sus resultados de desempeo de los productos y de eficacia de los procesos?
(120 puntos) Resultados
Resuma el desempeo de sus productos clave, de la eficiencia de sus procesos y de la eficacia de sus resultados. Incluya los resultados de los procesos que sirven directamente a sus clientes y que impactan en sus operaciones y cadena de suministro. Segmente los resultados por ofertas de productos, grupos de clientes y segmentos de mercado y por tipos de proceso y ubicaciones, segn corresponda. Incluya los datos de comparacin apropiados. Responda las siguientes preguntas con informacin y datos: a. Resultados de procesos y productos enfocados en el cliente (1) Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeo de productos y procesos que son importantes y sirven directamente a los clientes? Cmo se comparan estos resultados con el desempeo de los competidores y otras organizaciones con ofertas similares? b. Resultados de la eficacia de los procesos de trabajo (1) Eficacia y eficiencia de procesos Cules son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeo operativo de sus procesos de trabajo y de apoyo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de ciclo y otras mediciones apropiadas de la eficacia, eficiencia e innovacin de los procesos? (2) Preparacin ante emergencias Cules son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave de la eficacia de la preparacin de su organizacin para desastres o emergencias? c. Resultados de la gestin de cadena de suministro (1) Cules son los resultados para las mediciones o indicadores clave del desempeo de su cadena de suministro, incluyendo su contribucin a mejorar el desempeo de la organizacin?
Criterio 7
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Notas: N1. Los resultados del Subcriterio 7.1 deben proporcionar informacin clave para el anlisis y la revisin del desempeo de la organizacin (Subcriterio 4.1); demostrar el uso del conocimiento organizacional (Subcriterio 4.2) y proporcionar las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Subcriterio 7.2) y los resultados financieros y de mercado (7.5). No hay una relacin uno-a-uno entre los Subcriterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados deben ser considerados sistmicamente, con contribuciones a los elementos individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en ms de un Criterio. N2. Los resultados de productos y procesos en (7.1.a) deben relacionarse con los requerimientos y expectativas clave del cliente identificados en P.1 b. [2], los cuales estn basados en la informacin recogida a travs de los procesos descritos en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberan abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los incluidos en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2. N3. Los resultados presentados en 7.1 b. deben abordar los requerimientos operativos clave identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios 6.1 y 6.2. N4. Las mediciones e indicadores adecuados de la eficacia de los procesos de trabajo (7.1 b.) pueden incluir tasas de defectos, tasas y resultados de producto, servicio e innovacin del sistema de trabajo; resultados de simplificacin de puestos de trabajo internos y clasificacin de puestos de trabajo; reduccin del desperdicio; mejoras en el lay out del trabajo; cambio en las tasas de supervisin; incidentes de salud ocupacional y administracin de la seguridad (OSHA); tiempo de respuesta para simulacros de emergencias y los resultados para la reubicacin de trabajos o ejercicios de contingencias. N5. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo de la cadena de suministro (7.1 c.) pueden incluir auditoras de proveedores y socios, entrega justo a tiempo y resultados de aceptacin para productos, servicios y procesos suministrados externamente. 7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente Cules son sus resultados de la orientacin hacia el cliente? (85 puntos) Resultados
Resuma los resultados clave incluyendo la satisfaccin y compromiso con el cliente. Segmente sus resultados por ofertas de producto, grupos de clientes y segmentos de mercado, segn corresponda. Incluya los datos de comparacin adecuados. Responda las siguientes preguntas con informacin y datos: a. Resultados de orientacion hacia el cliente (1) Satisfaccin de los clientes Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente? 92
Cmo se comparan estos resultados con los de sus competidores y otras organizaciones que proveen similares productos y servicios? (2) Compromiso del cliente Cules son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyendo aquellos para construir relaciones con el cliente? Cmo se comparan estos resultados sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, segn corresponda? Notas: N1. Los resultados de la satisfaccin, insatisfaccin, compromiso y construccin de relaciones informados en este Subcriterio deberan estar relacionados con los grupos de clientes y segmentos de mercado identificados en el P.1 b. [2] y en el Criterio 3 y para los mtodos de escucha y determinacin que se informan en el Subcriterio 3.1. N2. Las mediciones e indicadores de la satisfaccin de los clientes con sus productos y servicios con relacin a la satisfaccin con los de la competencia y organizaciones comparables (7.2 a. [1]) podrn incluir informacin y datos de sus clientes, de los clientes de sus competidores y de organizaciones independientes. 7.3 Resultados de la Orientacin hacia el Personal Cules son sus resultados del desempeo de la orientacin hacia el personal? (85 puntos) Resultados
Resuma los resultados clave incluyendo los resultados del ambiente del personal y de su compromiso. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su personal y los grupos y segmentos de personal, segn corresponda. Incluya datos comparativos apropiados. Responda las siguientes preguntas con informacin y datos: a. Resultados de personal (1) Idoneidad y cantidad de personal Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles apropiados de habilidad y dotacin de personal? (2) Clima laboral Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, segn corresponda? (3) Compromiso del personal Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfaccin de su personal? (4) Desarrollo del personal Cules son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los lderes?
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N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberan estar relacionados con los procesos descritos en el Criterio 5. Sus resultados deberan responder tambin a las necesidades de los procesos clave informadas en el Criterio 6 y a los planes de accin y planes de personal de su organizacin, informados en el Subcriterio 2.2. N2. Las respuestas a 7.3 a. [3] deberan incluir resultados de las mediciones e indicadores identificados en 5.2 b. [1]. 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional (80 Puntos) Cules son sus resultados del liderazgo y el gobierno Resultados organizacional? Resuma sus resultados clave del liderazgo, de la alta direccin y direccin del gobierno de la organizacin, incluyendo responsabilidad fiscal, cumplimientos legales, comportamiento tico, responsabilidad social, apoyo a las comunidades clave y logro de la estrategia. Segmente sus resultados por unidades organizacionales, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados. Responda las siguientes preguntas con informacin y datos: a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad social (1) Liderazgo Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave de la alta direccin referidos a la comunicacin y al compromiso con el personal y clientes para desplegar la Visin y los Valores, promover la comunicacin en ambos sentidos y crear un enfoque en la accin? (2) Gobierno organizacional Cules son los resultados actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de gobierno y responsabilidad fiscal interna y externa, segn corresponda? (3) Leyes y regulaciones Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave para cumplir y sobrepasar las regulaciones y las obligaciones legales? (4) tica Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave de comportamiento tico y de la confianza de las partes interesadas en la alta direccin y en el gobierno de la organizacin? Cules son los resultados de las mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento tico? (5) Sociedad Cules son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de la responsabilidad social de la organizacin y del apoyo a sus comunidades clave?
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b. Resultados de implementacin de la estrategia (1) Cules son los resultados para las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de su estrategia organizacional y planes de accin, incluyendo riesgos inteligentes y construccin y fortalecimiento de competencias esenciales? Notas: :
N1. Las respuestas a 7.4 a. [1] deben estar relacionadas con los procesos de comunicacin identificados en el Subcriterio 1.1. N2. Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir asuntos y riesgos de los estados financieros, recomendaciones importantes de los auditores internos y externos y la respuesta de los gerentes a estos temas. N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales (7.4 a. [3]) deben estar relacionados con los requerimientos que se informan en 1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser informados en 7.3 a. [2]. N4. Para ejemplos de mediciones de comportamiento tico y confianza de las partes interesadas (7.4 a. [4]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4. N5. Las respuestas a 7.4 a. [5] deben estar relacionadas con las responsabilidades sociales de la organizacin que se informan en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], as como con el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c. [2]. Las mediciones de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reduccin en el consumo de energa, utilizacin de recursos de energa renovables, agua reciclada, reduccin de la huella de carbono, reduccin y utilizacin de desechos, enfoques alternativos para la conservacin de los recursos (ejemplo: incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prcticas de trabajo recomendadas. N6. Las mediciones o indicadores de logro en la estrategia (7.4 b.) y en el plan de accin deben estar relacionadas con los objetivos y metas estratgicos que se informan en 2.1 b. [1] y con las mediciones de desempeo del plan de accin y el desempeo proyectado que se informan en 2.2 a. [5] y 2.2 b., respectivamente.
7.5 Resultados Financieros y de Mercado Cules son sus resultados de desempeo financieros y de mercado?
(80 puntos) Resultados
Resuma los resultados clave de desempeo financiero y de mercado de la organizacin por grupos de clientes o segmentos de mercado, segn corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.
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Responda las siguientes preguntas con informacin y datos: a. Resultados financieros y de mercado (1) Desempeo Financiero Cules son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo financiero, incluyendo mediciones globales de rentabilidad financiera, viabilidad financiera y desempeo presupuestario, segn corresponda? (2) Desempeo de mercado Cules son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo de mercado, incluyendo la participacin o la posicin de mercado, crecimiento de mercado y de participacin de mercado, e ingreso a nuevos mercados, segn corresponda?
Notas: N1. En las respuestas a 7.5 a. [1] las mediciones agregadas del retorno financiero pueden incluir: el retorno sobre la inversin (ROI), los mrgenes operativos, la rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes. Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la liquidez, la relacin deuda capital, das de caja disponibles, utilizacin de activos y flujo de caja. Las mediciones deben relacionarse con las mediciones financieras que se informan en 4.1 a. [1] y con los enfoques de gestin financiera que se informan en el Subcriterio 2.2.
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Comentarios al Criterio 7: Resultados

El Criterio, proporciona un enfoque de sistemas que abarca todos los resultados necesarios para la sostenibilidad de una empresa: los resultados clave de procesos y productos, los resultados enfocados en el cliente, los resultados del personal, los resultados del liderazgo y del sistema de gobierno y el desempeo general financiero y en el mercado. A travs de este enfoque, se mantienen los propsitos del Modelo: el valor superior de ofertas segn la perspectiva de los clientes y el mercado, el desempeo organizacional superior que se debe reflejar en indicadores operativos y el aprendizaje organizacional y personal. El Criterio 7 proporciona informacin en tiempo real (mediciones de avance) para la evaluacin, mejora e innovacin de los procesos, productos y servicios, alineada con la estrategia integral de la organizacin. Aunque el criterio 7 aborda los resultados ampliamente, la organizacin debera poner nfasis en el monitoreo de resultados que son consecuencia de su desempeo operativo y sirven como predictores del desempeo futuro.
7.1 Resultados de los Productos y Procesos Cules son sus resultados de desempeo de los productos y de eficacia de los procesos? Propsito Este Subcriterio analiza los resultados de desempeo clave de los productos y de los procesos operativos, los cuales demuestran calidad y valor de producto y servicio que conducen a la satisfaccin y compromiso del cliente. Comentarios
Mediciones
de desempeo de producto. Este Subcriterio pone nfasis en mediciones de desempeo de productos y servicios que sirvan de indicadores de la visin y decisiones del cliente en relacin a futuras interacciones y relaciones. Estas mediciones de desempeo de productos son derivadas de la informacin relacionada al cliente reunida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. de mediciones de producto. Mediciones de productos y servicios apropiadas para su inclusin pueden estar basadas en lo siguiente: Mediciones internas de calidad, desempeo de los productos en el mercado, niveles de defecto, errores de servicio, tiempos de respuesta, informacin recolectada de los clientes por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos, y encuestas a consumidores sobre el desempeo de los productos y servicios.
Ejemplos
Desempeo
del producto e indicadores del cliente. La correlacin entre el desempeo de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una herramienta de gestin crtica a la que se le puede dar mltiples usos: (1) Definir y enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar diferenciadores de productos y servicios en el mercado y (3) determinar relaciones de causa efecto entre los atributos de los productos o servicios y la evidencia de
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la satisfaccin y el compromiso del cliente. La correlacin puede revelar segmentos de mercados emergentes o cambiantes, la cambiante importancia de los requisitos e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto.
Mediciones de eficacia y eficiencia de proceso. Las mediciones y/o indicadores de
eficacia y eficiencia de proceso pueden incluir desempeo del sistema de trabajo que demuestre mejora en el ahorro de costos o: mayor productividad utilizando recursos internos o externos; reduccin de nivel de emisiones, huella de carbono o consumo de energa; reducciones de residuos, utilizacin de productos derivados y reciclaje; indicadores del grado de respuesta interna tales como tiempos de ciclo, la flexibilidad en la produccin, los tiempos de entrega, los tiempos de preparacin y el tiempo para comercializar los productos o servicios; mejora de desempeo de funciones administrativas u otras funciones de apoyo; indicadores especficos de la organizacin, tales como los niveles de innovacin, mejora del rendimiento de productos y procesos, resultados de iniciativa Six Sigma y desempeo aceptable de producto al momento de la entrega; indicadores de la cadena de suministro tales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en calidad y productividad, mejoras en el intercambio electrnico de datos, reducciones en los costos de gestin de la cadena de abastecimiento; y los resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditoras ISO 9000.
Mediciones
del desempeo organizacional y operativo. Este Subcriterio alienta a la organizacin a desarrollar e incluir mediciones nicas e innovadoras para rastrear los procesos clave y la mejora operativa. Las mediciones nicas deberan considerar relaciones causa-efecto entre el desempeo operativo y la calidad o desempeo del producto. Todas las reas de la organizacin y el desempeo operativo, incluyendo la preparacin de la organizacin para emergencias, deberan ser evaluadas mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la organizacin.
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente Cules son sus resultados de la orientacin hacia el Cliente? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeo, los cuales deben demostrar cun bien la organizacin satisface a sus clientes, comprometindolos y construyendo relaciones de lealtad.
El
Comentarios desempeo de la organizacin desde la perspectiva de sus clientes. Este Subcriterio se centra en todos los datos relevantes a fin de determinar y ayudar a predecir el desempeo de la organizacin, desde la perspectiva de los clientes. Los datos e informacin relevantes incluyen: satisfaccin e insatisfaccin del cliente; retencin, ganancias y prdidas de clientes y cuentas de clientes; reclamos por parte de clientes, gestin de reclamos y resolucin efectiva de los reclamos, reclamos de garantas; valor percibido por el cliente basado en la calidad y precio; la valoracin del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesa en el servicio); promocin de la marca y de las ofertas de producto por
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parte de clientes; y premios, clasificaciones y reconocimientos de los clientes y de organizaciones independientes.

Resultados
que van ms all de la satisfaccin. El Subcriterio pone nfasis en resultados enfocados en el cliente, que vayan ms all de las mediciones de satisfaccin; porque las relaciones y el compromiso del cliente son mejores indicadores y mediciones del xito futuro en el mercado y de la sostenibilidad de la organizacin.
7.3. Resultados de la Orientacin hacia el Personal Cules son sus resultados del desempeo de la orientacin hacia el personal? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeo de la organizacin enfocados en el personal, los cuales demuestran cun bien la organizacin ha estado creando y manteniendo un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso, productivo y de aprendizaje para todos los miembros del personal. Comentarios
Factores
de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores genricos o especficos de la organizacin. Los factores genricos pueden incluir: seguridad, ausentismo, rotacin, satisfaccin y reclamos (quejas formales). Para algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotacin, pueden ser apropiadas las comparaciones regionales o locales. Los factores especficos a la organizacin son aquellos que se evalan para determinar el compromiso y el clima del personal. Estos factores pueden incluir la extensin del entrenamiento, el reentrenamiento o entrenamiento cruzado para satisfacer las necesidades de cantidad y habilidad; la extensin y el xito del facultamiento del personal; o la extensin de la asociacin con la gestin del sindicato, la extensin del involucramiento de voluntarios en procesos y actividades de programa. y cantidad de personal. Los resultados presentados para la cantidad e idoneidad del personal pueden incluir los niveles de dotacin de personal a travs de las unidades de la organizacin y las certificaciones de competencias laborales. Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales, as como rotaciones de puesto, diseadas para cumplir con las direcciones estratgicas o los requerimientos de los clientes. del personal. Las mediciones de los resultados para indicadores del compromiso del personal y su satisfaccin pueden incluir mejoras en la toma de decisiones locales, cultura organizacional y el intercambio de conocimientos del personal. Los datos de entrada, tales como el nmero de premios en efectivo, pueden estar incluidos, pero el nfasis principal debera estar sobre los datos que muestren eficacia o resultados. Un ejemplo de la medicin de resultados, puede ser la mayor retencin del personal resultante de establecer un programa de reconocimiento por pares o el nmero de promociones que han resultado del programa de desarrollo de liderazgo de la organizacin.
Idoneidad
Compromiso
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7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional Cules son sus resultados del liderazgo y gobierno organizacional? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los resultados en las reas de liderazgo de la alta direccin y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que la organizacin es tica, fiscalmente slida y socialmente responsable. Comentarios
Importancia
de altos estndares ticos. Independientemente del creciente enfoque en los sistemas de regulacin, en la tica y en la responsabilidad de los lderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos estndares de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta direccin deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeo en forma regular y hacer nfasis sobre este desempeo en las comunicaciones a todas las partes involucradas de la organizacin.
Resultados
a informar. Los resultados deberan incluir la conformidad legal, regulatoria y ambiental; resultados de auditoras de supervisin de agencias gubernamentales o de financiamiento; logros relevantes en estas reas; y contribuciones organizacionales al bienestar social y el beneficio y apoyo a las comunidades clave. o acciones adversas. Si su organizacin ha recibido sanciones o acciones adversas por ley, regulacin o contrato durante los ltimos cinco aos, se deben resumir los incidentes y su situacin actual.
Sanciones
Mediciones
de implementacin de la estrategia. Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar mediciones apropiadas, medir el progreso en el logro de su estrategia es un desafo clave. Frecuentemente, estas mediciones de progreso pueden ser percibidas definiendo primero los resultados que indicaran el xito de meta final en alcanzar un objetivo estratgico y luego utilizar esa meta final para definir mediciones intermedias.
7.5. Resultados Financieros y de Mercado Cules son sus resultados de desempeo financieros y de mercado? Propsito Este Subcriterio pregunta sobre los resultados financieros y de mercado clave de la organizacin, los cuales demuestran su sostenibilidad financiera y sus logros en el mercado. Comentarios de la alta direccin. Las mediciones presentadas en este Subcriterio son aquellas que usualmente controla la alta direccin en forma regular para evaluar el desempeo financiero y la viabilidad de la organizacin.
Rol
100
Mediciones
apropiadas. Adems de las mediciones incluidas en el Subcriterio 7.5, Nota 1, las mediciones e indicadores financieros apropiados pueden incluir: ingresos, presupuestos, ganancias o prdidas, posicin de caja, capital neto, apalancamiento de la deuda, tiempo de ciclo de caja, ganancias por accin, eficiencia de las operaciones financieras (cobros, facturacin, cuentas por cobrar) y rentabilidad financiera. Las mediciones de desempeo de mercado pueden incluir: el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados o el porcentaje de ingresos por nuevos productos.
101
6. Sistema de Evaluacin
El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de Retroalimentacin estn basados en la evaluacin de dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados. Los usuarios del Modelo necesitan entregar informacin relacionada con estas dos dimensiones. Los factores especficos para estas dimensiones se describen a continuacin. a. Procesos Procesos se refiere a los mtodos que la organizacin usa y mejora para abordar los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integracin (I) (E-D-A-I). Enfoque se refiere a: mtodos usados para llevar a cabo el proceso la adecuacin de los mtodos respecto a los requerimientos del Subcriterio y el ambiente operativo de la organizacin la efectividad en el uso de los mtodos el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e informacin confiables (sistemtico)
los
Despliegue se refiere a la extensin en el que: el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e importantes para su organizacin el enfoque se aplica consistentemente el enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que correspondan Aprendizaje se refiere a: refinar el enfoque a travs de ciclos de evaluacin y mejora fomentar cambios disruptivos en el enfoque a travs de la innovacin compartir los refinamientos y la innovacin con otras unidades de trabajo y procesos relevantes en su organizacin Integracin se refiere a la extensin en el que: el enfoque est alineado con las necesidades organizacionales identificadas en el Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del Modelo los sistemas de medicin, informacin y mejora son complementarios a travs de unidades de trabajo y procesos los planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizaje y acciones estn armonizados a travs de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los objetivos que involucran a toda la organizacin
102
b. Resultados Resultados se refiere a los logros de su organizacin abordando los requisitos en los Subcriterios 7.1 a 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integracin (I) (N-T-C-I). Nivel se refiere a: nivel actual de desempeo
su
Tendencia se refiere a: tasa de la mejora del desempeo o lo sostenible que es el buen desempeo (por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos) la amplitud de los resultados de desempeo (la extensin del despliegue)
la
Comparaciones se refiere a: desempeo relativo en comparaciones apropiadas con competidores u organizaciones similares a las suyas su desempeo relativo a benchmarks o lderes del sector
su
Integracin se refiere a: si las mediciones de sus resultados (a menudo a travs de segmentacin) abordan requerimientos importantes del desempeo de clientes, productos y servicios, mercados, procesos y planes de accin identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios de Proceso si sus resultados incluyen indicadores vlidos de desempeo futuro si sus resultados son armnicos a travs de los procesos y las unidades de trabajo para apoyar las metas de la organizacin Clasificacin de los Subcriterios y Dimensiones del Puntaje Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de informacin y/o datos que se espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluacin mencionadas. Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son: Procesos y Resultados Los Subcriterios de Procesos, Enfoque Despliegue Aprendizaje - Integracin, estn vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque debern indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos especficos en el Subcriterio. Con procesos maduros, su descripcin tambin debera indicar cmo los ciclos de aprendizaje, as como la integracin con otros procesos y unidades de trabajo, ocurren. A pesar de que los factores enfoque despliegue aprendizaje integracin estn vinculados, la retroalimentacin para la organizacin evaluada, refleja las fortalezas y/u oportunidades de mejora en cualquiera o en la totalidad de estos factores. Los Subcriterios de Resultados requieren informacin que muestre los niveles, las tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave del desempeo de la organizacin e integracin con los requerimientos clave de la organizacin. Los Subcriterios de Resultados tambin buscan informacin sobre la intensidad de las mejoras en el desempeo (cun difundidos estn los
103
resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente, deberan haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuacin para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeo general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia para los requisitos del Subcriterio y para el negocio (vase el siguiente prrafo). La Importancia como un factor de puntuacin Las dos dimensiones de evaluacin descritas anteriormente son decisivas para la puntuacin y la retroalimentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica es la importancia de los resultados y procesos informados con relacin a los factores clave del negocio. Las reas de mayor importancia deberan ser identificadas en el Perfil Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos estratgicos y planes de accin clave, son particularmente importantes. Asignacin de puntuacin a las respuestas Al asignar puntuacin a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes pautas:
En
sus respuestas a los Subcriterios debera incluir todas las reas de Anlisis. Adems las respuestas deberan reflejar lo que es importante para la organizacin.
Al
asignar una puntuacin a un Subcriterio, primero decida en qu rango de puntuacin (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles alcanzados por la organizacin segn la respuesta de los Subcriterios. En trminos generales, que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organizacin puede incluir algunas brechas en uno o ms de los factores E D A I (de procesos) o en los factores de resultados para el rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados por una organizacin estn basados sobre una visin completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los cuatro factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar el puntaje actual dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al Subcriterio estn ms cercanas a las afirmaciones del rango de puntuacin superior o al rango de puntuacin inferior. puntaje de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas en este Subcriterio, que ha pasado por algn ciclo de mejora y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organizacin. Puntuaciones ms altas reflejan logros ms importantes demostrados por un despliegue ms amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una integracin incrementada.
Un
104
Una
puntuacin de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicacin clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeo con datos de comparacin apropiados en las reas de resultados consideradas en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misin de la organizacin. Puntuaciones ms altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeo y mejor desempeo comparativo as como una cobertura e integracin ms amplia con respecto a los requisitos de su negocio o su misin.
105
7. Gua de Puntuacin
Para los Criterios de Procesos (1 al 6) Puntuacin Procesos No hay ningn enfoque sistemtico para los requerimientos del Subcriterio; la informacin es anecdtica (E) Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D) No hay evidencia de orientacin a la mejora; las mejoras se alcanzan a travs de reacciones ante los problemas (A) Ninguna alineacin organizacional es evidente; las reas individuales o las unidades de trabajo operan independientemente (I)

0% 5%
10%, 15%, 20% 25%
Es evidente el inicio de un enfoque sistemtico para los requerimientos bsicos del Subcriterio (E) El enfoque est en las primeras etapas de despliegue en la mayora de las reas o unidades de trabajo, los avances son insuficientes para alcanzar los requerimientos bsicos del Subcriterio (D) Son evidentes las primeras etapas de una transicin de una actitud reactiva frente a los problemas a otra con orientacin a la mejora general (A) El enfoque est alineado con alguna reas o unidades de trabajo generalmente a travs de la resolucin de problemas en conjunto (I)
30%, 35%, 40% 45%
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme a los requerimientos bsicos del Subcriterio (E) El enfoque est desplegado, aunque algunas reas o unidades de trabajo estn en las etapas iniciales del despliegue (D) Es evidente el comienzo de un enfoque sistemtico para evaluar y mejorar los procesos clave (A) El enfoque est en las primeras etapas de alineacin con las necesidades bsicas de la organizacin identificadas en las respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)
106
Puntuacin
Procesos Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme a los requerimientos globales del Subcriterio (E) El enfoque est bien desplegado, aunque el despliegue puede variar en algunas reas o unidades de trabajo (D) Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin sistemtica basada en hechos, algn aprendizaje organizacional, incluyendo innovacin, para mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos clave (A) El enfoque est alineado con las necesidades de la organizacin identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)

50%, 55%, 60% 65%
70%, 75%, 80% 85%
evidente un enfoque efectivo y sistemtico, conforme a los requerimientos mltiples del Subcriterio (E) El enfoque est bien desplegado sin ninguna brecha significante (D) Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin sistemtica basadas en hechos y aprendizaje organizacional, incluyendo innovacin, son herramientas clave en la gestin; hay clara evidencia de refinamiento como resultado del anlisis a nivel de organizacional y de que el mismo es compartido (A) El enfoque est integrado con las necesidades organizacionales actuales y futuras identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)
Es
90%, 95% 100%
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico, totalmente conforme a los requerimientos mltiples del Subcriterio (E) El enfoque est totalmente desplegado sin ninguna debilidad significativa o brechas en ninguna de las reas o unidades de trabajo (D) Evaluacin y mejora sistemtica basadas en hechos y aprendizaje organizacional a travs de la innovacin son herramientas clave en la gestin en toda la organizacin; el refinamiento y la innovacin basados en el anlisis y el compartir son evidentes a travs de la organizacin (A) El enfoque est bien integrado con las necesidades organizacionales actuales y futuras identificadas en respuesta al Perfil Organizacional y otros Subcriterios de procesos (I)
107
Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6) Puntuacin Resultados No se presentan resultados del desempeo organizacional y/o se presentan resultados pobres en las reas informadas (N) No se presentan datos de tendencia o los que se presentan muestran principalmente tendencias adversas (T) No se presenta informacin comparativa (C) No se presentan resultados para ninguna de las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin (I)

0% 5%
10%, 15%, 20% 25%
Se presentan resultados de desempeo organizacional correspondientes a los requerimientos bsicos del Subcriterio y es evidente niveles iniciales de buen desempeo (N) Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas tendencias adversas (T) Se presenta poca o ninguna informacin comparativa (C) Los resultados que se presentan son para unas pocas reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin (I) Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos correspondientes a los requerimientos bsicos del Subcriterio (N) Se presentan algunos datos de tendencia y la mayora de las tendencias presentadas son favorables (T) Se evidencia las etapas iniciales de la obtencin de informacin comparativa (C) Los resultados que se presentan son de muchas de las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin (I) Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos correspondientes a los requerimientos globales del Subcriterio (N) Son evidentes tendencias favorables en reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin (T) Algunos niveles de desempeo actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran reas con desempeo relativo bueno (C) Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayor parte de los requerimientos clave de clientes, mercado y procesos (I)
30%, 35%, 40% 45%
50%, 55%, 60% 65%
108
Puntuacin
Resultados Se presentan niveles de desempeo organizacional de buenos a excelentes correspondientes a los requerimientos mltiples del Subcriterio (N) Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la mayora de las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin (T) Muchas o la mayora de las tendencias y niveles de desempeo actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran reas de liderazgo y desempeo relativo muy bueno (C) Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayora de los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes de accin (I)
70%, 75%, 80% 85%
90%, 95% 100%
Se presentan niveles de desempeo organizacional excelentes correspondientes a la totalidad de los requerimientos mltiples del Subcriterio (N) Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las reas de importancia para el cumplimiento de la misin de la organizacin (T) Se demuestran evidencias de liderazgo y de benchmark en la industria en muchas reas (C) Se presentan resultados de desempeo organizacional y proyecciones para los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes de accin (I)
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8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin

La redaccin del Informe de Postulacin implica responder, en el lmite de 60 pginas dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de Excelencia en la Gestin. Las pautas dadas en esta seccin, buscan ayudar a los equipos participantes a responder de manera ms efectiva a estos requerimientos. Las pautas se presentan en tres partes: (1) Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los Subcriterios (2) Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos (3) Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados Para responder ms efectivamente a los Subcriterios, es tambin importante referirse a la Gua de Puntuacin, la cual describe cmo una organizacin puede demostrar un incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los Subcriterios. 1. Pautas Generales a. Leer ntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad Las principales secciones de este documento brindan una orientacin general sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalan las respuestas. Los equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:

Modelo de Excelencia en la Gestin Criterios y Subcriterios Sistema de Evaluacin Glosario de Trminos Clave Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia en la Gestin
b. Revisar el formato del Subcriterio y comprender cmo responder a los criterios del mismo El formato del Subcriterio (ver la figura correspondiente) muestra las diferentes partes de un Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicacin de cada una de estas partes. Es especialmente importante comprender las reas de Anlisis y las Notas a los Subcriterios. Al final de cada Criterio se complementa la informacin de cada Subcriterio, con una explicacin del propsito, los requisitos y algunos comentarios. Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo del tipo de informacin requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de Procesos y Resultados se encuentran tambin en este documento.
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c. Referirse al Sistema de Evaluacin La evaluacin de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados incluye una revisin de los Subcriterios de los Criterios en combinacin con la Gua de Puntuacin (Punto 7). Especficamente como un complemento a los requerimientos de los Subcriterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la Gua de Puntuacin aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la extensin del aprendizaje y la integracin con otros elementos de su sistema de gestin. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de Resultados (Criterio 7), la Gua de Puntuacin se focaliza sobre la significancia de las tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integracin con los elementos importantes de su sistema de gestin de desempeo y la fortaleza del sistema de mejora. Adems, se necesita considerar tanto el Modelo como la Gua de Puntuacin para responder a todos los Subcriterios. d. Entender el significado de los trminos clave Muchos de los trminos utilizados en el Modelo tienen significados que pueden diferir en algo de las definiciones estndares que se usan en la organizacin. Los trminos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Trminos Clave (Punto 9). Entender estos trminos puede ayudar a auto evaluar su propia organizacin y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a planificar sus esfuerzos por mejorar. e. Comenzar preparando el Perfil Organizacional El Perfil Organizacional es el punto de partida ms apropiado para redactar una postulacin. La intencin del Perfil Organizacional es ayudar a todos, incluyendo a los redactores y revisores de la organizacin encargados de la preparacin del Informe de Postulacin, a comprender qu es lo ms importante y pertinente para la organizacin. Las pautas para preparar el Perfil Organizacional tambin se incluyen en este documento.
111
Formato del Subcriterio

Nmero del Subcriterio Requerimientos bsicos del Subcriterio expresados en el ttulo del mismo Ttulo del Subcriterio Puntuacin mxima del Subcriterio Tipo de informacin que se debe brindar en respuesta a este Subcriterio
6.1 Procesos de Trabajo Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo clave?
(45 puntos) Proceso
Requerimientos globales del Subcriterio expresados como temas especficos que se deben abordar
Describa cmo disea, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar xito organizacional y sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organizacin. Responda las siguientes preguntas: a. Diseo de productos y procesos (1) Conceptos de diseo Cmo disea sus productos y procesos de trabajo para satisfacer todos los requerimientos clave? Cmo incorpora nueva tecnologa, conocimiento organizacional, excelencia de producto y necesidad potencial de agilidad en estos productos y procesos? (2) Requerimientos de productos y procesos Cmo determina los requerimientos clave de sus productos? Cmo determina los requerimientos clave de los procesos de trabajo? Cules son los procesos de trabajo clave de su organizacin? Cules son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo?
b. Gestin de procesos (1) Implementacin de procesos Cmo asegura el cumplimiento de los requerimientos clave del proceso en la operacin cotidiana de los procesos de trabajo? Qu mediciones o indicadores de reas de desempeo clave y mediciones durante el proceso usa para Anlisis controlar y mejorar sus procesos de trabajo? Cmo estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeo del producto final? Notas: N1. Los resultados de mejoras en el desempeo del producto y del proceso (6.1) deben ser informados en el Subcriterio 7.1. N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos ms importantes de creacin de valor. Ellos pueden incluir el diseo y entrega de producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos que involucran la mayora de su personal y producen valor para los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son procesos de trabajo nicos destinados a producir un resultado y luego desaparecer.
Requerimientos mltiples expresados como preguntas individuales
Las Notas tienen los siguientes propsitos: Aclarar los trminos y/o requerimientos clave Dar instrucciones Indicar/ aclarar vnculos importantes
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2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos El Modelo de Excelencia en la Gestin se enfoca en los resultados clave de desempeo. No obstante, los resultados por s mismos, no tienen un valor de diagnstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer por qu ocurre esto y qu se podra hacer para acelerar la mejora. El propsito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnstico de los procesos ms importantes de la organizacin (aquellos que permiten una rpida mejora de desempeo y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El diagnstico y la retroalimentacin dependen mucho de lo que contengan y lo completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es importante responder a estos Subcriterios brindando informacin clave sobre los procesos. A continuacin se dan pautas para organizar y revisar tal informacin: a. Comprender el significado de cmo o la manera en que Los Subcriterios en los que se pide informacin acerca del enfoque incluyen reas de Anlisis que empiezan con la frase cmo o la manera en que. Las respuestas deben esquematizar la informacin clave sobre los procesos, que abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e informacin. En el Sistema de Evaluacin se hace referencia a las respuestas que no contienen esa informacin, o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de informacin anecdtica. b. Comprender el significado de cul(es) Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la palabra cul(es). El primer tipo de pregunta solicita informacin bsica sobre los procesos clave y cmo trabajan. Aunque es til incluir quin realiza el trabajo, el hecho de slo mencionar quin lo hace no permite hacer un diagnstico o preparar la retroalimentacin. El segundo tipo de pregunta solicita informacin en cul(es) son las conclusiones, planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestin del desempeo. Por ejemplo cuando se identifican los objetivos estratgicos, planes de accin, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de resultados clave en el Criterio 7, se espera que ellos estn relacionadas con los objetivos estratgicos declarados por la organizacin.
c. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas, preguntas y comentarios:
Mostrar
que los enfoques son sistemticos Los enfoques sistemticos son repetitivos y utilizan datos e informacin para
113
la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos si permiten evaluacin y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el tiempo.
Mostrar
despliegue La informacin sobre el despliegue deber resumir lo que han realizado en las diferentes partes de la organizacin. El despliegue puede ser presentado de manera compacta mediante el uso de cuadros y/o grficos. evidencia de aprendizaje Los procesos deberan incluir ciclos de mejora y evaluacin y el potencial para cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberan ser compartidas con las unidades apropiadas de la organizacin para habilitar el aprendizaje organizacional. integracin La integracin muestra alineacin y armonizacin de procesos, planes, mediciones y acciones generan eficiencia y eficacia organizacional.
Mostrar
Mostrar
enfoque y consistencia Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relacin al enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe dejar en claro qu es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratgico, que incluye los objetivos estratgicos y los planes de accin, debe resaltar las reas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las descripciones del anlisis y evaluacin a nivel de la organizacin (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analiza y evala la informacin sobre el desempeo con el fin de establecer prioridades; y (4) el Criterio Enfoque en las Operaciones debe resaltar los procesos de produccin, servicios, respaldo y provisin que sean clave para el desempeo general de la organizacin. La orientacin y consistencia en los Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a los Subcriterios de Resultados debera mejorar el desempeo del negocio. Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio La informacin faltante ser interpretada como un vaco en el enfoque y/o en el despliegue. Todas las reas de Anlisis deben ser tratadas y verificadas en una revisin final. Los componentes individuales de un rea de Anlisis pueden ser tratados individualmente o en conjunto. d. Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera, resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la informacin. En tales casos, la informacin de los procesos clave debe ser
Mostrar
114
presentada en el Subcriterio que solicita tal informacin. Por ejemplo, el desarrollo y el aprendizaje del personal debera ser descrito en detalle en el Subcriterio 5.2; otras referencias a la educacin y la capacitacin, en otras partes del documento, podran mencionarse pero no repetirse en ese detalle.
e. Usar un formato compacto Se recomienda la utilizacin de cuadros de flujo y tablas, y presentacin de la informacin con vietas para hacer el mejor uso posible de las pginas destinadas a cada criterio, siendo el nmero total a utilizar de 60 pginas. Esta cantidad de pginas ha sido pensada para forzar a la organizacin a considerar lo que es ms importante, tanto en la gestin como en los resultados. 3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados El Modelo de Excelencia en la Gestin asigna gran importancia a los resultados. La siguiente informacin, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa de presentar los resultados. a. Concentrarse en los resultados de negocio ms importantes/crticos Los resultados deberan cubrir los requisitos ms importantes para el xito del negocio, dichos requisitos deberan haber sido enfatizados previamente en el Perfil Organizacional y en los Criterios de Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el Cliente, Orientacin hacia el Personal y de Gestin de Procesos. b. Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Gua de Puntuacin para informar de manera efectiva la informacin de resultados
Niveles
de desempeo en una escala de mediciones significativa; para mostrar la evolucin de los resultados y la magnitud (proporcin) del cambio; Comparaciones para mostrar cmo se comportan los resultados de la organizacin con relacin a los de otras organizaciones apropiadamente seleccionadas; Integracin de los resultados para mostrar que se han incluido todos los resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de lneas de productos, procesos, trabajadores y clientes.
Tendencias
c. Incluir datos que cubran perodos actuales para rastrear las tendencias No se especifica un perodo de tiempo mnimo para los datos sobre las tendencias. Estas pueden cubrir un perodo de tres a cinco aos o ms para algunos resultados. Las tendencias deberan representar los datos histricos y los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeo. Los intervalos de tiempo entre puntos de datos deberan ser significativos para la medicin especfica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberan incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran an bien establecidas.
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d. Utilizar un formato compacto grficos y cuadros Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de grficos y cuadros. Estos deberan ser titulados para facilitar su interpretacin. Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberan ser normalizados, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensin. Por ejemplo, registrar tendencias de seguridad en funcin de das de trabajo perdidos por cada 100 trabajadores sera ms significativo que registrar el total de das de trabajo perdidos si el nmero de trabajadores ha variado a travs del tiempo. e. Integrar los resultados al cuerpo del texto La discusin sobre los resultados y los resultados en s, deberan ser presentados juntos en el Informe de Postulacin. Las tendencias que muestran un importante cambio positivo o negativo deberan explicarse. Utilice nmeros que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera figura del Subcriterio 7.1 sera la Figura 7.1-3. (Vase el ejemplo de la figura)
Figura 7.1-3 Desempeo en el Tiempo de Entrega
Clase Mundial comparando organizaciones de similar actividad
100 95 90 85 80 75 70
P. Lnea A
Toda la empresa
Mejor Competidor

P. Lnea B P. Lnea C
Promedio del Sector
2008
2009
2010
2011
2012
2013
116
El grfico ilustra los datos que una organizacin podra presentar como parte de la respuesta al Subcriterio 7.1; Resultados de los Productos y Procesos. En el Perfil Organizacional, la organizacin ha indicado que la disminucin de la duracin promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente. Segn el grfico se presentan las siguientes caractersticas de un informe de datos claro y efectivo:
Se
Ambos
proporciona un nmero para la figura a manera de referencia ejes y unidades de medicin estn claramente identificados Las lneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del cliente: en este caso, el tiempo de entrega Se presentan resultados para varios aos y para tres lneas de producto en forma separadas Una flecha indicando cul es la tendencia esperada puede incorporarse En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los prximos aos Se muestran claramente comparaciones apropiadas
Como ayuda para la interpretacin del Sistema de Evaluacin, sera conveniente incluir los siguientes comentarios a los resultados del grfico:
El
nivel de desempeo general actual de la compaa es excelente. Esta conclusin se basa en la comparacin con los mejor competidores y con una organizacin de clase mundial apropiada La compaa muestra excelentes tendencias de mejora El Producto de la Lnea A es el lder mostrando un sostenido alto desempeo y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Lnea B muestra una rpida mejora. Su desempeo actual se encuentra cerca al mejor competidor en la industria pero todava detrs de la empresa de clase mundial El producto de la Lnea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales relacionados con el tiempo de entrega (se debera explicar brevemente estos problemas) La organizacin ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante 2013. El producto de la lnea C contina debajo de los otros, mientras que el A se proyecta para superar la clase mundial.
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9. Glosario de Terminos Clave

Este glosario de trminos clave define y describe brevemente los conceptos ms importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestin. Los trminos clave son resaltados en negritas en el documento. Las definiciones del glosario se presentan de la siguiente manera: La primera oracin contiene una definicin concisa del trmino. Las oraciones siguientes en el primer prrafo aclaran el trmino. Los prrafos subsiguientes proveen ejemplos, informacin descriptiva o referencias clave al Modelo. Activos en Conocimiento Recursos intelectuales acumulados en la organizacin. Es el conocimiento que posee la organizacin y sus trabajadores, como: informacin, ideas, aprendizaje, entendimiento, memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y tcnicas y capacidades. Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guas, polticas y procedimientos, planos tcnicos son depositarios del conocimiento de la organizacin. Los activos en conocimiento no slo son mantenidos dentro de la organizacin, sino tambin en sus clientes, proveedores y socios. Los activos en conocimiento son el saber cmo que la organizacin tiene disponible para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos son un componente clave para que una organizacin pueda crear valor para sus partes interesadas y para mantener su ventaja competitiva. Alineamiento Consistencia entre planes, procesos, informacin, asignacin de recursos, acciones, resultados, anlisis y aprendizaje, que apoyan las metas clave a nivel de toda la organizacin. El alineamiento efectivo requiere del entendimiento comn de propsitos y metas, as como de la utilizacin de medidas e informacin complementarias que permitan la planificacin, el seguimiento, el anlisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional, procesos clave y unidades de trabajo. Ver tambin la definicin de integracin. Anlisis Evaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organizacin o por sus unidades para proveer una slida base para la toma efectiva de decisiones. El anlisis de toda la organizacin permite orientar la gestin de sistemas y procesos de trabajo hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratgicos. A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por s mismos, no proveen una 118
base efectiva para la ejecucin de acciones o para establecer prioridades. Las acciones efectivas dependen de la comprensin de las relaciones causa-efecto, las cuales son derivadas del anlisis de hechos y datos. Anecdtico Informacin de procesos que carece de mtodos especficos, mediciones, mecanismos de despliegue y factores de evaluacin para la mejora y el aprendizaje. La informacin anecdtica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes que procesos sistemticos. Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de direccin despliega las expectativas de desempeo puede describir una ocasin cuando un director visit todas las instalaciones de la organizacin. Por otra parte, un proceso sistemtico puede describir los mtodos de comunicacin utilizados por el equipo de direccin para dar a conocer las expectativas de desempeo de una manera regular a todos los trabajadores de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los mtodos, las herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y mejorar los mtodos de comunicacin. Ver tambin la definicin de sistemtico. Aprendizaje Adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades a travs de evaluacin, estudio, experiencia e innovacin. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a travs de la investigacin y el desarrollo, la evaluacin y los ciclos de mejora, las ideas y aportes de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prcticas y las comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a travs de la educacin, el entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual. Un aprendizaje efectivo debe estar integrado en la forma que opera la organizacin. El aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y a la sostenibilidad de la organizacin. Para una mayor descripcin del aprendizaje personal y organizacional, ver los Valores Centrales y Conceptos. El aprendizaje es una de las dimensiones consideradas en la evaluacin de los Subcriterios de procesos. Para una descripcin ms detallada, ver el Sistema de Evaluacin. Asociados Aquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente con la organizacin para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeo. Tpicamente, las sociedades son acuerdos formales para un objetivo o propsito especfico, tal como alcanzar un objetivo estratgico o entregar un producto o servicio particular. Las sociedades formales son normalmente por un perodo largo de tiempo e involucran un claro entendimiento de los roles y los beneficios mutuos e individuales. Ver tambin colaboradores.
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Cantidad del Personal Aptitud de la organizacin para asegurar niveles de dotacin de personal suficiente para llevar a cabo los procesos de trabajo y entregar los productos y servicios a sus clientes, incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variable o estacionales. Clave Elementos o factores ms importantes o principales, que son crticos para alcanzar los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafos clave, planes clave, procesos clave y mediciones clave; aquellos que son los ms importantes para el xito de la organizacin. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un resultado deseado. Clave generalmente se refiere aproximadamente a los cinco ms significativos. Clientes Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organizacin. Los clientes incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser compradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compaas que los procesan o utilizan como componentes. El Modelo se refiere a los clientes en forma amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia. La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y est incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeo. La orientacin al cliente impacta e integra las direcciones estratgicas de una organizacin, sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio. Ver la definicin de partes interesadas para la relacin entre los clientes y los otros sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios. Colaboradores Organizaciones o individuos que cooperan con la organizacin para apoyar una actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las metas de corto plazo estn alineadas o son las mismas. Tpicamente, la colaboracin no implica un acuerdo formal o arreglos. Ver tambin la definicin de asociados. Cmo Procesos y sistemas que una organizacin utiliza para cumplir los requerimientos de su misin. Para responder a las preguntas cmo en los requisitos de los Subcriterios de Procesos, se debe incluir informacin del enfoque (mtodos y mediciones), despliegue, aprendizaje e integracin. Comparacin (Benchmarks) Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prcticas y desempeo para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en actividades de comparacin como un enfoque para entender las dimensiones actuales del desempeo de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades con respecto a lo que se est haciendo y que son abruptas o disruptivas. 120
Las organizaciones pueden recoger datos del sector a travs de terceros (frecuentemente estadsticas), datos sobre el desempeo de los competidores y comparaciones con organizaciones similares en la misma rea geogrfica o que proveen productos similares en otras reas geogrficas. Competencias Esenciales Capacidades importantes estratgicamente que son centrales para cumplir con la misin y que proveen una ventaja en el mercado o en el mbito del servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son un desafo a imitar para los competidores, proveedores o socios y pueden proveer una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafo o una desventaja estratgica significativa en el mercado. Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (experticia) en tecnologa, oferta nica de servicios, un nicho de mercado o una agudeza en un rea particular. Compromiso con el Cliente Disposicin permanente de la organizacin para atender las necesidades y construir relaciones con sus clientes. La organizacin debe desarrollar capacidades para lograr que los clientes sigan usando sus productos. Las caractersticas del compromiso con el cliente incluyen la retencin de los mismos, su lealtad y promover la recomendacin de la marca y oferta de productos. Compromiso del Personal Disposicin emocional e intelectual de los integrantes de la organizacin, para llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin. Las organizaciones con alto nivel de compromiso de su personal estn a menudo caracterizadas por ambientes de trabajo de alto desempeo en los cuales las personas estn motivadas a dar lo mejor de s para el beneficio de sus clientes y para el xito de la organizacin. Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran sentido, motivacin y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal. Trabajadores comprometidos generan beneficios al establecer relaciones confiables, ambiente de cooperacin, seguridad, buena comunicacin, flujo de informacin, toma de decisiones y responsabilidad por el desempeo. Los factores clave que contribuyen al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y cordialidad. Conducta tica Formas de actuacin necesarias para asegurar que todas sus decisiones, acciones e interacciones con las partes interesadas cumplan con sus principios profesionales y morales. Estos principios deben cumplir todas las leyes y regulaciones aplicables y son el fundamento de la cultura y valores de la organizacin. Los miembros de la alta direccin deben ser modelo de estos principios de conducta.
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Los principios se aplican a todas las personas involucradas en la organizacin, desde el personal temporal a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados regularmente. Aunque no hay un modelo universalmente aceptado para definir una conducta tica, la alta direccin tiene la responsabilidad de que la visin y la misin de la organizacin estn en lnea con sus principios ticos. La conducta tica debe ser practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas, clientes, asociados, proveedores y comunidad. Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios ticos como condiciones lmite que restringen conductas que podran tener efectos adversos en la organizacin y/o sociedad, principios ticos bien determinados y claramente articulados empoderan al personal para tomar decisiones efectivas con gran confianza. Desafos Estratgicos Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de xito futuro de la organizacin. Los desafos frecuentemente son generados por la posicin competitiva esperada de la organizacin para el futuro, en relacin a otros competidores. Generalmente los desafos estratgicos son generados externamente. Sin embargo, al responder los desafos estratgicos externos, una organizacin puede enfrentar desafos estratgicos internos. Los desafos estratgicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades de los clientes o del mercado; cambios de productos o de tecnologa; o riesgos o necesidades financieros, sociales u otros. Los desafos estratgicos internos pueden relacionarse a las capacidades de la organizacin o sus recursos humanos o de otro tipo. Ver la definicin de ventajas estratgicas y objetivos estratgicos para relacionarlos con los desafos que una organizacin articula para abordar sus desafos y ventajas. Desempeo Consecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes que permiten la evaluacin y comparacin de los resultados de la organizacin con metas, estndares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeo puede ser expresado en trminos financieros o no financieros. El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeo: (1) productos (2) orientacin a los clientes (3) operativo y (4) financiero y de mercado. El desempeo de productos se refiere al desempeo de las mediciones e indicadores de las caractersticas importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos incluyen confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los clientes y tiempo de respuesta en servicios. El desempeo de orientacin a los clientes se mide a travs de indicadores de la percepcin, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen retencin de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes.
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El desempeo operativo se refiere a las mediciones e indicadores de desempeo del personal, organizativos y ticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la responsabilidad. Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reduccin de desperdicios, rotacin de personal, tasas de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones, responsabilidad fiscal, cumplimiento de la estrategia e involucramiento comunitario. El desempeo operativo puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave y toda la organizacin. El desempeo en el mercado y financiero se refiere al desempeo relativo a mediciones de costo, ingresos y posicin de mercado, incluyendo la utilizacin de los activos, crecimiento de los mismos y participacin de mercado. Los ejemplos incluyen retorno sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relacin de capital propio a deudas, retorno sobre activo, mrgenes operativos, flujos de caja, otras medidas de beneficio y liquidez y ganancias de mercado. Despliegue Extensin con que la organizacin aplica un enfoque al abordar los requerimientos de un Subcriterio. Se evala sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicacin del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a travs de la organizacin. El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluacin de los Subcriterios de Procesos. Para una mayor descripcin ver el Sistema de Evaluacin. Diversidad Diferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de trabajo y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Estas diferencias abarcan muchas variables incluyendo raza, religin, color, gnero, nacionalidad, discapacidad, orientacin sexual, edad y generacin, educacin, origen geogrfico y caractersticas de habilidades, as como las diferencias en ideas, pensamientos, disciplinas acadmicas y perspectivas. El Modelo se refiere a valorar y beneficiarse de la diversidad de clientes y del personal. Capitalizando ambas, mejora las oportunidades de tener alto desempeo, la satisfaccin de la comunidad, clientes y personal; y el compromiso de estos dos ltimos grupos. Eficaz Qu tan bien un proceso o una medicin cumple el propsito para el cual se cre. Determinar la eficacia requiere (1) evaluar qu tan bien el proceso est alineado con las necesidades de la organizacin y qu tan bien est desplegado o (2) evaluar el resultado de la medicin. Empoderamiento (Empowerment) Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y ejecucin de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten lo ms cerca posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el entendimiento relacionados con el trabajo.
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El empoderamiento busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los resultados de desempeo de la organizacin. Los trabajadores empoderados requieren de informacin para tomar decisiones adecuadas; por lo tanto, la organizacin debe proveer dicha informacin en forma oportuna y utilizable. Enfoque Mtodos utilizados por una organizacin para responder los requerimientos de los Subcriterios 1 al 6. El enfoque incluye consideraciones sobre la pertinencia de los mtodos utilizados, el ambiente operativo de la organizacin, as como la eficacia con que la organizacin utiliza estos mtodos. El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluacin de los Subcriterios de Procesos. Para una mayor descripcin, ver el Sistema de Evaluacin. Excelencia en el Desempeo Enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulta en: (1) entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo a la sostenibilidad organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las capacidades de la organizacin y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco de referencia y una herramienta de evaluacin para entender las fortalezas y las oportunidades para la mejora de la organizacin y as guiar la planificacin hacia un mejor desempeo. Gobierno Sistema de gestin y controles realizados en la administracin de la organizacin. Esto incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores y miembros de la alta direccin. Los estatutos corporativos, las leyes y las polticas, documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen cmo la organizacin ser dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad ante propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones y (3) el trato justo a todas las partes interesadas. Los procesos de gobierno pueden incluir la aprobacin de la direccin estratgica, el monitoreo y la evaluacin del desempeo del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y beneficios para ejecutivos, el planeamiento de sucesin, las auditorias financieras, la administracin del riesgo, revelar informacin y los reportes a los accionistas. Asegurar un gobierno eficaz es importante para la confianza de las partes interesadas y de la sociedad y para la eficacia organizacional. Idoneidad del Personal Aptitud de la organizacin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs del conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologas; para desarrollar nuevos
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productos y procesos de trabajo; y para cumplir las demandas cambiantes del negocio, del mercado y de las regulaciones. Innovacin Cambios significativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de la efectividad organizacional y la creacin de nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin comprende la adopcin de una idea, proceso, tecnologa, producto o modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El resultado de la innovacin es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos o procesos. La innovacin es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para identificar oportunidades estratgicas y una disposicin a perseguir riesgos inteligentes. La innovacin organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisin de implantar, la implantacin, la evaluacin y el aprendizaje. Aunque la innovacin est frecuentemente asociada a la innovacin tecnolgica, ella es aplicable a todos los procesos organizacionales clave que podran beneficiarse del cambio a travs de la innovacin, ya sea una mejora abrupta o un cambio en el enfoque o los resultados. La innovacin podra incluir cambios fundamentales en la estructura de la organizacin o en el modelo del negocio para realizar el trabajo en forma ms efectiva. Integracin Armonizacin de planes, procesos, informacin, decisin sobre los recursos, acciones, resultados y anlisis para apoyar las metas clave a nivel de toda la organizacin. La integracin efectiva va ms all del alineamiento y se alcanza cuando los componentes individuales de un sistema de gestin de desempeo operan como una unidad totalmente interconectada. La integracin es una de las dimensiones consideradas en la evaluacin tanto de subcriterios de procesos y resultados. Para una descripcin ms amplia vea el Sistema de Evaluacin. Mediciones e Indicadores Informacin numrica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeo de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compaa en general (resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una medicin) o compuestos. El Modelo de Excelencia en la Gestin no hace distinciones entre mediciones e indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos trminos prefieren el trmino indicador: (1) cuando la medicin se relaciona con el desempeo pero no es una medicin directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el nmero de quejas es un indicador de la insatisfaccin pero no una medicin directa o exclusiva de ello; y (2) cuando la medicin es una prediccin (indicador anticipatorio) de algn desempeo ms importante; por ejemplo, el aumento de satisfaccin de los clientes podra ser un indicador anticipatorio de ganancia en la participacin de mercado.
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Metas Condiciones futuras o niveles de desempeo que se intenta alcanzar. Las metas pueden ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que guan la accin. Las metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como objetivos, incluyen un valor numrico o un rango. Los objetivos pueden ser el desempeo deseado basado en datos comparativos o competitivos. El trmino metas extendidas se refiere a mejoras deseadas importantes, discontinuas (no incrementales) o decisivas, normalmente en las reas ms crticas para el xito futuro de la organizacin. Las metas pueden servir a muchos propsitos, incluyendo: los objetivos estratgicos y los planes de accin para indicar cmo se medir el xito, alentar el trabajo en equipo al enfocarse en un fin comn, alentar el pensamiento innovador para alcanzar una meta extendida, proveer una base para medir y acelerar el progreso.
clarificar
Misin Funcin global de una organizacin. La misin responde a la pregunta: Qu est intentando alcanzar la organizacin? La misin puede definir los clientes o segmentos de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnologa utilizada. Niveles Informacin numrica que coloca o posiciona los resultados y el desempeo de la organizacin sobre una escala de medicin significativa. Los niveles de desempeo permiten evaluaciones relativas a desempeos pasados, proyecciones, metas y comparaciones apropiadas. Objetivos Estratgicos Respuestas o aspiraciones de una organizacin para abordar los principales cambios, mejoras o desafos de la competitividad o sociales y ventajas en el negocio. Los objetivos estratgicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafos (desafos estratgicos) de clientes, mercados, productos y tecnologa. Para definirlo de una manera ms amplia, son lo que la organizacin debe alcanzar para seguir siendo o para llegar a ser competitiva y asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos estratgicos establecen las orientaciones a largo plazo de una organizacin y guan la asignacin y la redistribucin de recursos. Remtase a la definicin de planes de accin para observar la relacin entre los objetivos estratgicos y los planes de accin. Oportunidades Estratgicas Posibilidades que surgen del pensamiento fuera de la caja, tormenta de ideas, capitalizacin de un hallazgo casual, procesos de investigacin e innovacin, extrapolacin no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar un futuro diferente.
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La generacin de ideas que conducen a oportunidades estratgicas es favorecida por un ambiente que alienta el pensamiento libre y no dirigido. Seleccionar qu oportunidades estratgicas se van a perseguir implica la consideracin del riesgo relativo, financiero o de otro tipo, y luego tomar decisiones inteligentes (riesgos inteligentes). Ver tambin la definicin de riesgos inteligentes Partes Interesadas Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y xito de la organizacin. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores, socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos reguladores; y comunidades locales y profesionales. Personal Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organizacin, incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal contratado supervisado por la organizacin) y voluntarios, cuando corresponda. El personal incluye a los lderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel. Planes de Accin Acciones especficas para alcanzar objetivos estratgicos tanto de largo como de corto plazo. Los planes de accin incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de accin representa la etapa crtica en la planificacin cuando los objetivos estratgicos y las metas se especifican de manera tal que se puedan desplegar a travs de toda la organizacin en forma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes de accin incluye crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo afectadas. El despliegue tambin puede requerir entrenamiento especializado para algunos trabajadores o la contratacin de algunos. Un ejemplo de un objetivo estratgico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar y mantener una posicin de liderazgo en precio. Los planes de accin podran implicar el diseo de procesos eficientes y la creacin de un sistema contable que controle los costos al nivel de actividad, y la alineacin de procesos y sistemas contables en toda la organizacin. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios. La revisin y el anlisis al nivel organizacional probablemente deberan enfatizar el crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad. Ver tambin la definicin de objetivos estratgicos. Proceso Conjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen el propsito de producir un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organizacin. Generalmente los procesos involucran combinaciones de gente, mquinas, herramientas, tcnicas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relacin con otros procesos que pueden influir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden
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requerir la adherencia a una secuencia especfica de pasos, con documentacin (a veces formal) de procedimientos y requisitos incluyendo pasos de medicin y control bien definidos. En la prestacin de servicios, particularmente en aquellos que involucran directamente a los clientes, proceso se usa de manera ms general para detallar lo que implica brindar el servicio, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una secuencia es crtica, el proceso necesita incluir informacin para ayudar al cliente a entender y seguir la misma. Tales procesos de servicio tambin requieren orientacin a los proveedores de servicio sobre el manejo de contingencias relacionadas con posibles acciones o comportamientos del cliente. En trabajos de conocimiento tales como planificacin estratgica, desarrollo, investigacin y anlisis, proceso no necesariamente implica secuencias formales de pasos. Ms bien, implica un entendimiento general del desempeo competente en reas tales como la regulacin del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluacin e informe. Las secuencias pueden surgir como parte de este entendimiento. El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluacin est basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integracin. Para ms detalle ver el Sistema de Evaluacin. Procesos de Trabajo Procesos internos de creacin de valor ms importantes de la organizacin. Pueden incluir diseo, produccin y entrega de producto, apoyo al cliente, gestin de la cadena de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la mayora del personal de la organizacin y producen valor para los clientes, las partes interesadas y los accionistas. Los procesos de trabajo clave frecuentemente se relacionan con las competencias esenciales, los factores que determinan el xito respecto a los competidores y los factores que la alta direccin considera importantes para el crecimiento del negocio. Los procesos de trabajo clave siempre son llevados a cabo por el personal de la organizacin. Productividad Medida de la eficiencia del uso de los recursos. Aunque el trmino es aplicado a menudo a factores individuales, tales como el personal (productividad del trabajo), mquinas, materiales, energa y capital, el concepto de productividad se aplica tambin a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de una medicin agregada de la productividad total permite determinar si el efecto neto de los cambios en un proceso, ha sido beneficioso. Propsito Razn fundamental por la cual una organizacin existe. El rol primario del propsito es inspirar a una organizacin y guiarla a establecer sus valores. El propsito es generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios
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pueden tener propsitos similares y dos organizaciones en el mismo negocio pueden tener propsitos diferentes. Proyecciones del Desempeo Estimaciones del desempeo futuro de la organizacin. Las proyecciones deberan estar basadas en la comprensin del desempeo pasado, tasas de mejora y en supuestos acerca de cambios internos futuros e innovaciones, as como supuestos acerca de los cambios en el mbito externo que resultan en cambios internos. As las proyecciones de desempeo pueden servir como una herramienta clave tanto en la gestin de la operacin como en el desarrollo y la implementacin de la estrategia. Las proyecciones del desempeo establecen el desempeo futuro estimado. Las metas establecen el desempeo futuro deseado. Las proyecciones de desempeo para los competidores u organizaciones similares pueden indicar desafos para la organizacin y reas donde se necesita innovacin o desempeo significativo. Donde esto suceda, las proyecciones de desempeo y las metas pueden sobreponerse. Ver tambin la definicin de metas. Requerimientos Bsicos Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos centrales de un Subcriterio. Los requerimientos bsicos son el tema fundamental de un Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En el Modelo, los requerimientos bsicos de cada Subcriterio se reflejan en la pregunta del ttulo del mismo. Esta presentacin se muestra en el Formato del Subcriterio. Requerimientos Globales Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan las caractersticas ms significativas de un Subcriterio y son presentados en una o ms oraciones introductorias impresas en negritas. Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico Formato del Subcriterio. Requerimientos Mltiples Detalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada rea a abordar de un Subcriterio. Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico Formato del Subcriterio. An usuarios del Modelo que alcancen un desempeo y un puntaje alto pueden no ser capaces de abordar la totalidad de los requerimientos mltiples con igual capacidad o xito. Resultados Niveles de la ejecucin de los procesos y de los logros de sus objetivos alcanzados por la organizacin abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los resultados se evalan basndose en el desempeo actual, el desempeo relativo a comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de las mejoras en el
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desempeo; y la relacin de las mediciones de resultados con los requisitos clave de desempeo de la organizacin. Una descripcin ms detallada se encuentra en el Sistema de Evaluacin. Riesgos Inteligentes Oportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el dao o prdida potencial de la sostenibilidad de la organizacin, si no se exploran. Tomar riesgos inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsin de que la innovacin no es alcanzada iniciando slo tentativas exitosas. Al principio las organizaciones deben invertir en xitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que algunos conducirn al fracaso. El grado de riesgo que es inteligente tomar variar segn el ritmo y el nivel de amenaza y oportunidad en la organizacin. En mercados o actividades rpidamente cambiantes con introducciones constantes de nuevos productos, procesos o modelos de negocios, existe una necesidad obvia de invertir ms recursos en riesgos inteligentes que en una industria estable. En la ltima, las organizaciones deben monitorear y explorar el potencial de crecimiento y el cambio pero, muy probablemente, con un compromiso menos significativo de recursos. Segmento Parte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de la organizacin. Los segmentos se establecen en funcin de caractersticas comunes que permiten agrupamientos lgicos. En los Subcriterios de Resultados, el trmino segmentacin se refiere a una desagregacin de los mismos de una manera tal que permitan un anlisis til del desempeo de la organizacin. Corresponde a cada organizacin determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados, productos y trabajadores. Entender los segmentos es crtico para identificar las distintas necesidades y expectativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores y para adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y expectativas. Como ejemplo, la segmentacin del mercado puede estar basada en geografa, canales de distribucin, volumen de los negocios o tecnologa utilizada. La segmentacin de los trabajadores puede estar basada en la geografa, habilidades, asignacin de trabajos o clasificacin de puestos de trabajo. Sistema de Liderazgo Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a travs de toda la organizacin; es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, el aseguramiento de la comunicacin en dos sentidos, la seleccin y el desarrollo de lderes y gerentes, as como el refuerzo de valores, conductas ticas y expectativas de desempeo. Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal y los otros grupos de inters y establece altas expectativas para el desempeo y la
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mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores y visin de la organizacin y la persecucin de metas compartidas. Alienta y respalda las iniciativas, la innovacin y toma apropiada de riesgos, subordina la estructura de la organizacin al propsito y a la funcin; y evita cadenas de mando que requieran largas vas de decisin. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para que los lderes efecten autoevaluacin, reciban retroalimentacin y mejoren. Sistemas de Trabajo Forma en que el trabajo de la organizacin es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio. Los sistemas de trabajo de la organizacin constan de los procesos de trabajo interno y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la produccin y entrega de los productos y los servicios a los clientes y para tener xito en su mercado. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratgicas. Estas decisiones involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qu debera ser comprado o producido fuera de la organizacin a fin de ser eficiente y sostenible en el mercado. Sistemtico Ordenado, repetible y que muestra el uso de datos e informacin de modo que el aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemticos si incorporan la oportunidad de evaluacin, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez. Para ms detalles ver Sistema de Evaluacin de Procesos. Sostenibilidad / Sostenible Aptitud de la organizacin para abordar las necesidades actuales del negocio y tener la agilidad y la gestin estratgica para prepararse exitosamente para los futuros negocios, mercado y ambiente operativo. Para ser sostenible, la organizacin necesita considerar tanto factores internos como externos. La combinacin especfica de factores podra incluir componentes especficos de la organizacin y de todo el sector. Los factores de sostenibilidad de la organizacin pueden incluir la idoneidad y la cantidad del personal, la disponibilidad de recursos, la tecnologa, el conocimiento, las competencias esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La sostenibilidad puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los clientes, cambios en los mercados financieros y en los marcos legales y regulatorios. Adems, la sostenibilidad tiene un componente relacionado a la preparacin para emergencias en tiempo real o de corto plazo. En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de su organizacin producen sobre la sociedad y la contribucin que realiza al bienestar de los sistemas medioambiental, econmico y social son parte de las responsabilidades sociales generales de su organizacin. El abordar tales consideraciones y la forma de hacerlo puede tambin afectar su sostenibilidad.
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Tendencias Informacin numrica que muestra la direccin y la velocidad de cambio de los resultados de una organizacin o la consistencia de su desempeo en el tiempo. Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeo de la organizacin. Un mnimo de tres puntos de datos histricos generalmente es necesario para determinar una tendencia. Ms puntos son necesarios para definir una tendencia con validez estadstica. El perodo de tiempo entre puntos de datos para establecer una tendencia est determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medicin. Ciclos de tiempo ms cortos demandan mediciones ms frecuentes, mientras que ciclos ms largos pueden requerir perodos ms largos para que una tendencia tenga sentido. Ejemplos de tendencias requeridas por el Modelo incluyen datos relacionados con la satisfaccin e insatisfaccin de clientes y trabajadores, desempeo de productos y servicios, desempeo financiero, desempeo en el mercado y desempeo operativo, tales como tiempo de ciclo y productividad. Tiempo de Ciclo Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran importancia que el desempeo en tiempo tiene en la mejora de la competitividad y del desempeo total. El tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeo en tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o servicios al mercado, tiempo de completar las rdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de produccin, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones clave relacionadas al tiempo. Trabajo de Alto Desempeo Procesos de trabajo que persiguen sistemticamente niveles cada vez ms altos de desempeo general de la organizacin y de los trabajadores, incluyendo calidad, productividad, tasa de innovacin y tiempo de ciclo. El trabajo de alto desempeo genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas. El trabajo de alto desempeo proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los enfoques para el alto desempeo en el trabajo varan en forma, funcin y sistemas de incentivo. El trabajo de alto desempeo incluye cooperacin entre la gerencia y el personal, que puede involucrar a unidades de negociacin laboral del personal; cooperacin entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formacin de equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planificacin; aprendizaje y construccin de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje de otras organizaciones; flexibilidad en el diseo de puestos de trabajo y en las asignaciones de trabajo; estructura organizacional con la menor cantidad posible de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo ms cerca posible de la primera lnea; y usando en forma efectiva medidas de desempeo, incluyendo comparaciones. Muchas organizaciones con alto desempeo utilizan sistemas de incentivos y
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reconocimientos basados en contribuciones individuales o de equipos, desempeo organizacional, y desarrollo de nuevas habilidades. Tambin los enfoques para el trabajo de alto desempeo a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones, las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo del personal y los incentivos. Valor Importancia percibida de un producto, proceso, activo o funcin respecto a su costo y a posibles alternativas. Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los beneficios de las diversas opciones en relacin con sus costos, tales como el valor de diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones necesitan entender qu valorizan los diferentes grupos de partes interesadas y luego entregar valor a cada grupo. Con frecuencia se requiere balancear el valor para clientes y otras partes interesadas, tales como el personal y la comunidad. Valores Principios guas y comportamientos que expresan cmo se espera que la organizacin y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organizacin. Los valores apoyan y guan las decisiones tomadas por cada trabajador, ayudando a la organizacin a cumplir su misin y a alcanzar su visin de manera adecuada. Ejemplo de valores pueden incluir: demostracin de integridad y justicia en todas las interacciones, exceder las expectativas de los clientes, valorizar a las personas y la diversidad, proteccin del medio ambiente y bsqueda de la excelencia en el desempeo diario. Ventajas Estratgicas Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de xito futuras de una organizacin. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del xito actual y futuro de la organizacin respecto a otros proveedores de similares productos o servicios. Las ventajas estratgicas generalmente surgen de una o las dos siguientes fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la construccin y expansin de las aptitudes internas de una organizacin y (2) recursos externos estratgicamente importantes, a los cuales la organizacin da forma y apalanca mediante relaciones y asociaciones externas clave. Cuando una organizacin logra ambas fuentes de ventajas estratgicas, puede ampliar sus capacidades internas nicas capitalizando capacidades complementarias en otras organizaciones. Ver la definicin de desafos estratgicos y objetivos estratgicos para establecer la relacin entre las ventajas, desafos y objetivos estratgicos.
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Visin Estado futuro deseado de la organizacin. La visin describe hacia dnde la organizacin est orientada, lo que intenta ser o cmo desea ser percibida en el futuro. Voz del cliente Procesos para capturar informacin relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos, expectativas y requerimientos del cliente expresados, no expresados y anticipados. El objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir recoger e integrar varios tipos de datos de los clientes, tales como los provistos por: encuestas, conclusiones de focus groups, comentarios basados en la web, garantas y quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.
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Anexo 1
Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin
El propsito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de Postulacin de manera tal que provean suficiente informacin para la revisin integral y objetiva que deber realizarse en el proceso de evaluacin. El Informe de Postulacin es el documento que contiene las respuestas de la organizacin a los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad. El Informe de Postulacin es el documento clave, de l depender la posibilidad de ser premiado y de obtener una adecuada retroalimentacin. La visita a la organizacin prevista en las Bases tendr por objeto verificar la informacin proporcionada en el Informe de Postulacin. Como resultado de la visita podr elevarse el puntaje en no ms del 10%, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los aspectos no verificados. En consecuencia, es fundamental la elaboracin de un Informe de Postulacin que responda a todos los Criterios y Subcriterios sustentando las respuestas a fin de reflejar fielmente la situacin de la organizacin.
a. Contenido 1. Cartula (1 pgina) Pgina en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos) 2. Segunda pgina (1 pgina) Debe contener el nombre de la organizacin postulante, la fecha, el ttulo Postulacin al Premio Nacional a la Calidad 2014 indicando la categora que corresponda. Ninguna otra informacin o texto acerca del postulante debe ser incluido en esta pgina. 3. Divisiones o Index Tabs Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el ttulo de la seccin. 4. Tabla de contenidos (1 pgina) Indicando el nmero de pgina de:
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Informacin General de la Organizacin Organigrama Trminos de Aceptacin Perfil Organizacional Glosario de Trminos y Abreviaciones Respuestas a los Criterios y Subcriterios Anexos No es necesario que se incluya reas de anlisis, tablas o figuras en el ndice.

5. Informacin General de la Organizacin (3 pginas) Deber seguirse las pautas sealadas en el Anexo 2 para preparar la Informacin General de la Organizacin. 6. Organigrama (1 pgina) Se presentar en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique con claridad la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin. 7. Trminos de Aceptacin (1 pgina) Documento firmado por el representante de la organizacin postulante indicando su aceptacin a los trminos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la Calidad, comprometindose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, sealados en las presentes Bases y en el Anexo 3. 8. Perfil Organizacional (5 pginas) Se presentar el Perfil de la Organizacin postulante, sealando sus aspectos ms importantes, as como los factores clave del negocio que influyen en la forma en que la organizacin opera y hacia donde est orientada. El Perfil Organizacional, es un documento vital de la postulacin, ya que es usado por los equipos evaluadores en todas las etapas del proceso de evaluacin. 9. Glosario de Trminos y Abreviaciones Elaborar un breve diccionario de los trminos y abreviaciones particulares, utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la comprensin de los mismos. 10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 pginas) Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las reas de anlisis de tal manera que permita visualizar toda la organizacin y su sistema de gestin. Para facilitar la revisin por parte del Equipo Evaluador, responda a las reas de anlisis en el orden correspondiente. Si algn rea de anlisis no es pertinente a la organizacin postulante y/o a su sistema de gestin, provea una breve declaracin explicando por qu esa rea no es aplicable. Se deber seguir las Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin incluidas en el presente documento. Las fotos, grficos, figuras, tablas y apndices; estn incluidos dentro de los lmites mximos de pginas sealados. 136
b. Forma de Presentacin
Tamao Letra:
de Hoja: A-4
Arial Tamao 10 Simple de pgina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo En ambas caras
Espacio:
Mrgenes
Impresin: La
respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeracin de las Bases, al igual que las reas de anlisis, por ejemplo: 4.2.a; corresponde a la respuesta de la organizacin en relacin al Subcriterio Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin inciso a. textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (grficos, figuras y tablas) pueden tener orientacin vertical u horizontal y debern tener un tamao legible (la informacin ilegible no ser tenida en cuenta). Todas las pginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo grficos, figuras y tablas.
Los
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Anexo 2
Informacin general de la organizacin
Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparacin del Informe de Postulacin para tener una visin integral del trabajo a realizar. Incluya la informacin que a continuacin se solicita, en forma breve y precisa. a. b. c. d. Informacin de la organizacin Razn social y nombre comercial de la organizacin, direccin, telfono, fax, RUC, e-mail y pgina web. Categora a la que postula Indique la categora a la que postula. Tamao de la organizacin Nmero total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de personal destinado a las reas de administracin y de produccin. Aspectos importantes de la organizacin Deber consignarse lo siguiente: Tipo de bienes o servicios que produce Mercados o sectores a los que destina su produccin (local, regional, nacional e internacional) Unidades de Negocio (Subunidades) Indique si la organizacin es una Unidad de Negocio de una gran organizacin. Representante Oficial de la organizacin y Alterno La organizacin debe designar un representante y su alterno correspondiente, cuya misin ser la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos, que se derivan de la postulacin y descritos a travs de las Bases 2014. Los designados debern conocer apropiadamente la organizacin y de contar con autoridad para proveer la informacin solicitada (proporcionar el correo electrnico de ambos representantes). Las coordinaciones sern realizadas a travs de la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad. Miembros de la Alta Direccin Nombre a los principales directivos de la organizacin con sus respectivos cargos y nmero de DNI. Firma El documento debe ir con la firma del representante legal.
e. f.
g.
h.
Nota: Una copia de esta informacin debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del Informe de Postulacin. 138
Informacin Reservada para el CDI (Incluir en un solo ejemplar)

Lista de competidores Relacin de principales clientes Relacin de principales proveedores Nombre de la empresa que efecta la auditora financiera en la organizacin
Esta informacin es importante, a fin de evitar el Conflicto de Inters al momento de asignar a los evaluadores.
139
Anexo 3
Trminos de Aceptacin
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al ao 2014 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que es cierta la informacin y los datos proporcionados en el Informe de Postulacin. Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.
Representante Legal
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Anexo 4
Miembros del Comit de Gestin de la Calidad
AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. CERPER CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCION DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA MINISTERIO DE LA PRODUCCION PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI SGS DEL PERU S.A. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI UNIVERSIDAD DE LIMA - UL UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - UP UNIVERSIDAD ESAN UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP
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Anexo 5
Ficha de Inscripcin
1. Organizacin
Razn Social: Direccin: RUC: Telfono: Web: Fax:
2. Ejecutivo de mas alto nivel de la Organizacin

Nombre: Cargo: Telfono: Correo electrnico: Fax:
3. Representante Oficial
4. Representante Alterno
5. Postula a Premio Nacional a la Calidad

Categoras: Produccin Grandes Intermedias Medianas y pequeas Comercio y Servicios Grandes Intermedias Medianas y pequeas Sector Pblico Grandes Intermedias Medianas y pequeas
Datos del Representante Oficial

Firma: Nombre: Cargo:
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Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012 - Testimonios
AUSTRAL GROUP SAA forma parte del grupo noruego AUSTEVOLL SEAFOOD ASA, uno de los grupos pesqueros lderes a nivel mundial, con ms de 30 aos de experiencia, y actividades en cuatro pases con larga tradicin pesquera: Per, Noruega, Escocia y Chile. La organizacin gestiona sus actividades a travs de cuatro Unidades de Negocios: Harina, Aceite, Conservas y Congelados de Pescado. Desde hace cuatro (4) aos en AUSTRAL GROUP venimos desarrollando el Modelo de Excelencia en la Gestin basados en los lineamientos o criterios establecidos por el Comit de Gestin de la Calidad. El Modelo se ha constituido en una eficaz herramienta de gestin al servicio de nuestras Unidades de Negocio para medir, analizar, controlar y mejorar sistemticamente el desempeo de nuestros procesos estratgicos y como consecuencia de ello, obtener los resultados esperados.
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Mediante una clara comprensin y aplicacin de los once (11) valores centrales y conceptos sobre los cuales se basan las organizaciones de clase mundial y de manera especial el Modelo de Excelencia, hemos logrado que la comunidad empresarial nos identifique como una organizacin inteligente, dinmica y flexible,una organizacin con capacidad de generar conocimiento, innovar y aprender. Con la aplicacin sistemtica de los criterios del Modelo, hemos fortalecido nuestras competencias esenciales formulando e implementando estrategias cuyo principal objetivo ha sido desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y valoradas por nuestros colaboradores y clientes. En Austral Group trabajamos bajo un enfoque socialmente responsable, el cual se ve reflejado en el modelo de gestin que canaliza nuestras acciones y procesos teniendo en cuenta el impacto que generamos en nuestros grupos de inters. El Modelo nos ha permitido integrar al sistema de gestin un conjunto de once estndares internacionales de calidad, medio ambiente y responsabilidad social debidamente certificados y como consecuencia de su aplicacin, en el ao 2010 recibimos del Ministerio del Ambiente el PREMIO NACIONAL A LA ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL 2010 y en ao 2012 postulamos por segunda ocasin y fuimos galardonados con el PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012 como reconocimiento a los resultados del proceso que hemos venido desarrollando para afianzar el Modelo. Este importante logro nos compromete a continuar por el camino de la mejora continua, ajustndonos a los nuevos retos y respondiendo asertivamente a los requerimientos de nuestros clientes y a las condiciones del entorno donde operamos. Nuestros esfuerzos a travs de los aos por fortalecer el Modelo, se han visto reconocidos tambin por otros importantes premios como el DISTINTIVO EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE 2012, ASOCIACIN DE BUENOS EMPLEADORES 2012, MEDALLA LDER EN CALIDAD ORO 2011, adems de diversos premios ms especficos sobre otras reas de importancia en nuestra actividad empresarial.
Adriana Giudice Alva Gerente General AUSTRAL GROUP S.A.A
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Petrleos del Per PETROPER S.A. - Refinera Talara Energa que mueve tu mundo
La participacin en el Premio Nacional a la Calidad implic la revisin de todos nuestros procesos desde la perspectiva del Modelo de Excelencia en la Gestin; basado en el Modelo Malcolm Baldrige, fortaleciendo la relacin con nuestros clientes, comunidades, trabajadores y proveedores; midiendo el impacto de cada una de las cosas que hacemos, lo que redund en mejores resultados en la gestin de Refinera Talara. Lo ms valioso fue descubrir fortalezas y oportunidades de mejora, que justific plenamente el esfuerzo de toda la Refinera, que se aline detrs del objetivo de obtener el mayor reconocimiento al que puede aspirar una empresa en el Per. El camino hacia una calidad de excelencia que estamos transitando, nos permite confirmar que estamos contribuyendo a la afirmacin de nuestra visin empresarial de Ser la empresa de hidrocarburos y energa del estado, integrada y competitiva, que crea valor compartido, lder en el mercado nacional y con participacin creciente en el mercado internacional.
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La exitosa postulacin de PETROPER - Refinera Talara, en el Premio Nacional a la Calidad (PNC) ha estimulado nuestra competencia, generando motivacin y entusiasmo, adems de servir para reflexionar sobre cmo venimos trabajando y en qu aspectos podemos mejorar. Sin embargo fue en el ao 2011, que Refinera Talara de PETROPER asumi el reto de confrontar sus procesos bajo el enfoque de un Modelo de Excelencia en la Gestin, logrando obtener la Medalla Empresa Lder en Calidad Categora Plata. Un ao despus, en el ao 2012, logramos el Premio Nacional a la Calidad y la Medalla Empresa Lder en Calidad Categora Oro. PETROPER - Refinera Talara, es la primera empresa del sector de hidrocarburos del Per que ha logrado este importante premio, lo cual revela el progreso y el avance que nuestra institucin logra con el desarrollo y esfuerzo de sus colaboradores, contribuyendo con nuestra misin empresarial de abastecer el mercado de hidrocarburos y energa con productos de ptima calidad y servicios competitivos La aplicacin del Modelo de Excelencia en la Gestin, nos ha permitido enriquecer y fortalecer nuestra estrategia y los procesos de mejora continua, enfocndonos en los temas claves y obteniendo resultados relevantes a nivel interno y externo. A nivel interno, hemos mejorado nuestros indicadores de productividad, desempeo y de clima laboral y, a nivel externo, nuestros indicadores de satisfaccin al cliente y nuestra participacin de mercado han mostrado resultados favorables, siendo considerados como los lderes en el sector hidrocarburos, obteniendo diversos reconocimientos por importantes instituciones nacionales e internacionales como: Calificacin AA+ (Equilibrium), Empresa Socialmente Responsable (Per 2021), Reconocimiento de Sistemas de Gestin (SNI), etc. Cabe mencionar que los estudios de benchmarking elaborados por la reconocida consultora internacional Solomon Associates, durante el ao 2012, dan cuenta que de 121 Refineras de Latinoamrica (87% del total), Refinera Talara se encuentra en el primer cuartil en indicadores como disponibilidad operativa, utilizacin de la refinera y retorno de la inversin, y en el segundo cuartil en Intensidad energtica, emisiones de carbono, mantenimiento, margen neto y costos operativos. Asimismo, desde el ao 2005, cuenta con los estndares ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, NTP ISO/IEC 17025, entre otros, permitiendo optimizar continuamente nuestros procesos.
Jos Hidalgo Quevedo Gerente Refinera Talara Petroper S.A.
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Un modelo confiable y seguro

Con 11 aos en el mercado, TASA se ha convertido en la primera empresa productora de harina y aceite de pescado del mundo, con 13 plantas ubicadas a lo largo del litoral peruano, una planta de congelados en el Callao, cinco Centros de Distribucin en la sierra del pas, una flota propia compuesta por 50 embarcaciones pesqueras dotadas con equipos de ltima generacin y cerca de 3,500 colaboradores. Precisamente, el crecimiento sostenido durante los ltimos aos, requiri implementar -desde el ao 2006- el Modelo de Excelencia en la Gestin, herramienta que nos ha permitido alcanzar importantes resultados en el corto plazo y, a la vez, asegurar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. El Modelo de Excelencia en la Gestin ha potenciado el liderazgo y compromiso de la Alta Direccin con resa, manteniendo el inters en las responsabilidades ticas, legales y sociales. En TASA nos enfocamos en lograr resultados sostenibles en el tiempo, habiendo mejorado nuestro sistema de indicadores, adems de medir aspectos claves de nuestro negocio y aplicar el benchmarking tanto a nivel nacional como internacional.
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Gracias al Modelo la mejora continua es una constante prctica por la empresa en todos sus niveles. Hemos fortalecido nuestro proceso de planeamiento estratgico, haciendo de la innovacin una filosofa de trabajo. Asimismo, el Modelo nos permiti consolidar la cultura TASA durante el proceso de consolidacin, estandarizando en un mismo lenguaje los estilos de gestin y la difusin los objetivos planteados.
Gracias a la internalizacin del Modelo, TASA ha logrado fortalecer su liderazgo, una cultura de mejora continua en sus procesos y productos y las relaciones con sus grupos de inters. Hoy somos una empresa slida, con fundamentos de gestin, con una gua que le permite constituirse en una organizacin robusta y planificada, mirando el futuro con objetividad y optimismo.
148
Este documento est disponible en la pgina web del CDI: http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

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MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

El Modelo de Excelencia en la Gestin

Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012

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El Premio Nacional a la Calidad

2. Requisitos para postular

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6. Reconocimientos que se otorgan

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7. Compromiso de los ganadores

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Secretara Tcnica CGC

S/. 6,600.00 (*) S/. 3,500.00 (*) S/. 1,500.00 (*)

S/. 28,600.00 (*) S/. 15,000.00 (*) S/. 6,500.00 (*)

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2. Evaluacin y determinacin de ganadores

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7. Cambios del modelo respecto al del 2013

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El Modelo de Excelencia en la Gestin

2. Valores centrales y conceptos

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El rol de los valores centrales y conceptos

Los cuales forman parte de procesos sistemticos. (Criterios 1-6).

Que generan resultados de desempeo (Criterio 7).

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3. Estructura del Modelo

Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestin: Una perspectiva de sistema

imien dicin, A nlisis y Gestin del Conoc

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4. Caracteristicas clave del Modelo de Excelencia en la Gestin

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5. Criterios, Subcriterios y puntajes

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P. Prefacio: Perfil Organizacional

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Comentarios al Prefacio: Perfil organizacional

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1. Liderazgo (120 puntos)

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(50 puntos) Proceso

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Comentarios al Criterio 1: Liderazgo

Conservacin de recursos naturales. Este Subcriterio pregunta por la conservacin

S/. 6,600.00 () S/. 3,500.00 () S/. 1,500.00 (*)

S/. 28,600.00 () S/. 15,000.00 () S/. 6,500.00 (*)