A Aplicao de Sistemas de Informao nas Foras Competitivas de Porter

Ana Elisa Zappa Batista Ligiro ana.ligiero@gmail.com FATEC-GT Daniel Faria Chaim chaim@fatecguaratingueta.edu.br FATEC-GT Flvia Carolina Alves Correa fulvia.correa@gmail.com FATEC-GT

Resumo:Em uma economia digital, competir em meio s variaes do mercado complexo concorrer pela preferncia do cliente. Saber identificar as vantagens competitivas traduzidas por Porter em: entrada de novos concorrentes, ameaas de substitutos, negociao dos compradores e fornecedores e os concorrentes rivais fundamental quanto ao posicionamento da organizao em seu segmento. A criao de estratgias empresariais alinhadas ao negcio e as vantagens que ele possa ter, atualmente no so suficientes. O acesso informao torna-se imprescindvel neste momento, assim como sua aplicao alinhada aos objetivos empresariais, com isso, a utilizao de sistemas de informao (SI) torna-se cada vez mais necessrio s empresas de sucesso. Atravs de um cotejo ser possvel destacar como os sistemas de informao contribuem para aumentar a competitividade da empresa. Com o objetivo de esclarecer a importncia do conhecimento e aplicao do SI nos negcios, os resultados visam apresentar os aspectos positivos quanto ao uso e auxlio dessas ferramentas. Palavras Chave: Competitividade - Estratgia - Informao - -

1. INTRODUO A capacidade de competir em meio s frequentes variaes do mercado fundamental s empresas que concorrem pela preferncia dos consumidores. Identificar vantagens competitivas, que segundo Porter (1989), engloba cinco foras: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre concorrentes existentes, a primeira questo a ser avaliada. O posicionamento da organizao com relao ao seu segmento, combinado s vantagens competitivas, criam estratgias empresariais. Estratgia definida por Andrew (1971 apud MANS, 2001) como (...) o conjunto de objetivos, metas, d iretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo de empresa ela ou deseja ser. Segundo Porter (1989), existem trs estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Cada uma delas envolve um caminho diferente para a vantagem competitiva em busca do alvo estratgico a ser alcanado. A segunda questo a se destacar a anlise do mercado global, facilitado por redes de comunicaes avanadas principalmente pela internet, resultando no aumento pela busca da competitividade permanente. A vantagem competitiva torna-se ainda mais importante na economia digital. Novas prticas de negcio atreladas s ferramentas estratgicas como a utilizao dos Sistemas de Informao contribuem para um aumento das vantagens competitivas da empresa. As modernas organizaes precisam competir em um mercado complexo, imprevisvel, global, hipercompetitivo, que est mudando rapidamente e voltado para o cliente. As empresas precisam reagir rapidamente a problemas e oportunidades que esto surgindo nesse ambiente dinmico (TURBAN; RAINER; POTTER, 2007). Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos tornam-se obsoletos quase da noite para o dia, as empresas de sucesso so aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos os disseminam profusamente por toda organizao e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Atualmente as organizaes utilizam diferentes tipos de sistemas de informao dando suporte tanto para parte da organizao, quanto para organizaes inteiras. A tecnologia desempenha um papel vital em cada funo e departamento das organizaes modernas. Entre o modelo das cinco foras e a utilizao da tecnologia, cria-se um paralelo, e atravs de um cotejo, ser possvel analisar como os sistemas de informao contribuem para aumentar a competitividade da empresa e o resultado da implantao estratgica. Uma estratgia competitiva uma declarao que identifica as estratgias de uma empresa para competir, seus objetivos e os planos e polticas necessrios para atingir esses objetivos (PORTER, 1985 apud TURBAN; RAINER; POTTER, 2007). Segundo Rainer, Potter e Turban (2007), os sistemas de informao como ferramentas para o aumento do sucesso da organizao, proporcionam essa vantagem aumentando seu desempenho e produtividade, ajudando assim na implementao de suas metas.

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2. AS VANTAGENS COMPETITIVAS DE PORTER Aaker (2007), afirma que a anlise de um mercado deve comear com o modelo das cinco foras de Porter. As cinco foras competitivas determinam a rentabilidade da organizao por influenciar preos, custos e investimentos. A ameaa de entrada de novos concorrentes coloca um limite nos preos e intenciona o investimento para deter entrantes. Os produtos substitutos determinam a propenso do comprador ao custo da mudana e a preos relativos a essa substituio. O poder do comprador influencia preos, dados pelas empresas, custo e investimentos, exigindo servios excepcionais. A negociao dos fornecedores determina os custos da commodity e de outros insumos. J a rivalidade influencia preos e custos da concorrncia relativos a desenvolvimento de produto, publicidade e fora de venda (PORTER, 1989).

Fonte: Adaptado de Porter (1989). Figura 1: As Cinco Foras Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indstria.

O modelo ajuda na avaliao da concorrncia em setor especfico da empresa. Atravs dele possvel descrever como o poder econmico de fornecedores e clientes influenciam a capacidade de uma empresa atingir seu sucesso econmico alm de fatores que levam altos nveis de competio entre concorrentes diretos. Tambm possvel observar como as barreiras de entrada e a fora de produtos substitutos aumentam ou diminuem o nvel de competio (HARRISON, 2005).

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2.1. AMEAAS DE NOVOS CONCORRENTES As foras que mantm novos concorrentes afastados e garantem um nvel de proteo para empresas j existentes so chamadas de barreiras de entrada. As possveis barreiras so: Economia de Escala, Exigncia de Capital, Diferenciao de Produtos e/ou Servios e Acessos a canais de distribuio. Economia de escala: ocorre quando mais eficiente fabricar um produto em uma unidade maior e em volumes mais altos. (HARRISON, 2005). Assim fora o novo entrante a competir com esse tipo de produo ou aceitar a conviver com uma determinada desvantagem em custos. Exigncia de capital: altas exigncias de capital podem evitar que um concorrente pequeno entre no setor, o que se refere a investimentos tanto em pesquisa e desenvolvimento quanto em grandes instalaes para aumento da competitividade em relao ao custo (HARRISON, 2005). Recursos que resultam em perdas iniciais e despesas onde uma empresa iniciante avalia se deve concorrer. Diferenciao de produtos e/ou servios: atributos associados com produtos e/ou servios que ganham a preferncia dos clientes (HARRISON, 2005). So empresas que possuem forte identificao de marca e lealdade do consumidor, seja por utilizao apropriada de marketing ou pioneirismo no mercado, criam essa diferenciao. A marca tambm implica relacionamento entre produto e cliente. Denota uma srie de qualidades e servios que o cliente pode esperar: A fidelidade marca construda com base no atendimento das expectativas do cliente, ou, ainda melhor, na superao dessas expectativas, o que rende a satisfao do cliente (KOTLER, 2009). Acessos a canais de distribuio: redes de distribuio fortes e concorrncia intensa faz com que o acesso a canais de distribuio seja diminudo bem como a entrada de novas empresas. (HARRISON, 2005). 2.2. AMEAAS DE SUBSTITUTOS A existncia de produtos e servios substitutos (que desempenham as mesmas funes que os produtos ou servios de uma empresa em determinado mercado) uma condio bsica que limita o montante de valor que uma empresa pode criar (CORRA, 2009). A oferta de produtos e servios de empresas de outros setores de atividade reduzem os lucros e as fontes de riqueza que uma indstria pode obter em tempos de crescimento do mercado. Segundo Aaker (2007), produtos substitutos competem com menos intensidade do que os produtos primrios. Porm ainda so relevantes. Se as empresas de um determinado setor fornecerem produtos ou servios sendo substituveis por outro setor, o ltimo se torna um concorrente indireto. preciso observar substitutos que mostram melhorias com relao a custo/benefcio e assim avaliar a necessidade de mudana para adquirir vantagem competitiva. 2.3. O PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES Os clientes geram demanda por produtos e servios, sem o qual uma organizao deixaria de existir (HARRISON, 2005). Corra (2009) afirma que: Os compradores competem com a indstria, forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros (...).

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O poder de um cliente maior quando sua compra representa uma grande proporo dos negcios do vendedor, quando fornecedores alternativos esto disponveis e quando o cliente pode integrar para trs e fazer o produto, no todo ou em partes (AAKER, 2007). O poder econmico permite que um grupo ou uma empresa influencie a natureza das negociaes como preo, condies de pagamento e durao de contratos. Os varejistas podem influenciar os grandes fabricantes de consumo, o que traz concorrncia ao mercado. 2.4. O PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES A anlise de poder dos fornecedores feita em relao ao seu tamanho e concentrao e dos seus concorrentes e tambm da diferenciao dos insumos por eles fornecidos. Segundo Ghemawat (2007), o poder do fornecedor a imagem (espelhada) invertida do poder do comprador. Quando o segmento do fornecedor concentrado e vende para vrios clientes em diversos mercados, ele ter um poder relativo que poder ser usado para influenciar os preos (AAKER, 2007). Fornecedores poderosos podem elevar seus preos reduzindo os nveis de lucratividade do seu setor comprador. Eles podem ainda exercer influncia para aumentar incertezas ambientais se ameaarem aumentar os preos, reduzindo a qualidade dos produtos ou servios fornecidos ou no entreg-los quando necessrio (HARRISON, 2005). 2.5. RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES A rivalidade assume a forma de disputa por posio e d-se com o uso de tticas como: concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou garantias ao cliente (CAVALCANTI, 2008). Na maioria dos setores, os movimentos competitivos de uma empresa afetam as outras do mesmo ramo, o que pode incitar retaliao ou movimento de resposta. Em outras palavras as empresas concorrentes tem interesse umas nas outras (HARRISON, 2005). O conjunto das cinco foras competitivas determina a intensidade da concorrncia e a rentabilidade do setor. 3. A ESTRATGICA GENRICA DE PORTER Para Porter (1989) a noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. 3.1 LIDERANA NO CUSTO A empresa que parte para se tornar um produtor de baixo custo na indstria possui um escopo amplo e atende a muitos segmentos. Busca economia de escala, tecnologia patenteada, e acesso preferencial a matrias-primas. Porter (1989) afirma que se uma empresa pode alcanar e sustentar a liderana no custo total, ento ela ser um competidor acima da mdia em sua indstria, desde que possa comandar os preos na mdia da indstria ou perto dela. Com preos equivalentes ou mais baixos do que seus concorrentes a posio de baixo custo de um lder reflete em maior lucro.

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3.2 DIFERENCIAO A empresa procura ser nica em uma indstria. Seleciona atributos dos quais os compradores consideram importantes e posiciona-se para satisfazer essas necessidades. A diferenciao pode ser baseada no prprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele vendido, no mtodo de marketing e em uma grande variedade de outros fatores (PORTER, 1989). De acordo com Kon (1999), (...) esta diferenciao equivale, portanto, a uma forma diversa de concorrncia, isto , no mais atravs de preos e sim da qualidade, entendendo-se no apenas qualidades tecnicamente melhores, como tambm mercadorias que aparentemente ofeream uma qualidade superior ou prefervel. Ainda que a um maior custo da produo, a diferenciao do produto pode ter efeitos superiores sobre o volume de vendas que uma reduo de preos, se o julgamento do consumidor for falho. Em relao s estratgias citadas, (Gilberto e Strebel, 1992 apud Mintzberg 2003) discordam de Porter (1989) e argumentam que as empresas altamente bem sucedidas, adotam estratgias passo a passo. Segundo a opinio deles, inicialmente as empresas utilizam a estratgia de baixo custo, para assegurar mercados e depois, por meio de movimentos de diferenciao, capturam certos segmentos de mercado importantes. Outras empresas comeam com a diferenciao de valor e prosseguem com a reduo preventiva de preos. Ou seja, acreditam que a empresa pode alcanar as duas formas de vantagem competitiva simultaneamente. Mintzberg (2003) acredita que liderana no custo tambm uma forma de diferenciao levando em considerao que com a reduo de custos possvel cobrar menos que o concorrente e atrair novos compradores. 3.3 ENFOQUE Baseia-se na escolha do ambiente competitivo, onde um segmento ou grupos de segmentos so selecionados e a eles adaptada sua estratgia. Porter (1989) divide o enfoque em duas variantes: enfoque no custo, onde uma empresa procura uma variante no custo em seu segmento alvo e enfoque na diferenciao, a busca pela diferenciao em seu segmento alvo. De acordo com Mintzberg (2003), o escopo essencialmente um conceito conduzido pela demanda, assumindo direo a partir do mercado para o que j existe l. Cada estratgia genrica envolve riscos diferentes e para sustentar-se preciso que a organizao possua barreiras que dificultem a sua cpia, alm de investir em melhoria contnua de sua posio (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). 4. SISTEMAS DE INFORMAO Um sistema de informao (SI) um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e informaes para proporcionar um mecanismo de realimentao para atingir um objetivo (STAIR e REYNOLDS, 2006). Tais componentes, constituem um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos de dados (OBRIEN, 2004).

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4.1 OS COMPONENTES DE UM SISTEMA DE INFORMAO

Fonte: Adaptado de OBrien (2006). Figura 2: Os componentes de um sistemas de informao.

O modelo apresentado por OBrien (2006) fornece uma estrutura referencial, destacando as relaes entre componentes e atividades dando nfase a quatro conceitos principais podendo ser aplicados a todos os tipos de sistema de informao. 1- Pessoas, hardware, software, dados e redes: determinam os cinco recursos bsicos do sistema de informao. 2- Recursos humanos so usurios finais e especialistas em SI: recursos de hardware consistem em mquinas e mdia - recursos de softwares so programas e procedimentos -recursos de dados so bancos de dados e bases de conhecimento recursos de rede correspondem s mdias e as redes de comunicaes. 3- Recursos de dados: so transformados por atividades de processamento de informao. 4- Processamento de informao: so atividades de entrada, processamento, sada armazenamento e controle. 4.2 PAPIS FUNDAMENTAIS DAS APLICAES DE SI NA EMPRESA H trs papis vitais que os sistemas de informao desempenham nas empresas: - Suporte de seus processos e operaes; - Suporte na tomada de decises de seus funcionrios e gerentes; - Suporte nas estratgias em busca de vantagens competitivas (OBRIEN, 2006). 4.3 CLASSIFICAO DO SISTEMA DE INFORMAO PELO NVEL ESTRUTURAL As empresas so compostas por diversas partes, tais como: departamentos, equipes, setores, divises ou reas. Cada uma dessas partes so compostas por pessoas associadas em nveis estruturais como: diretores, gerentes, analistas e tcnicos. Nessa classificao, os sistemas so agrupados pela caracterstica da informao que estes processam: estratgico, ttico, operacional (SIQUEIRA, 2005).

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Fonte: Adaptado de O Brien (2006). Figura 3: Grupos de Sistema de Informao

Stair e Reynolds (2006) afirmam que o valor da informao est diretamente ligado a como ela auxilia os tomadores de decises a atingir seus objetivos organizacionais. De acordo com Neves (2005), as tecnologias de informao, por serem responsveis pela captao, armazenamento, tratamento e disseminao da informao, tm sido utilizadas intensamente em empreendimentos onde os recursos de informao e de conhecimento so de grande relevncia, como no caso das organizaes e suas reas administrativas e produtivas, ou reas dentro das organizaes cujo negcio est lidado a pesquisa e desenvolvimento. 4.4 ESTRATGIAS NA UTILIZAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO O papel estratgico dos sistemas de informao envolve a utilizao de tecnologias de informao para desenvolver produtos, servios e capacidades que configuram a uma empresa vantagens estratgicas sobre as foras competitivas que ela enfrenta no mercado global. (OBRIEN, 2006). Existem cinco estratgias para obter vantagem competitiva atravs dos sistemas de informao: Estratgia de liderana de custo: fabricar produtos e servios com o menor custo do setor. Estratgia diferenciados. da diferenciao: oferecer produtos, servios ou caractersticas

Estratgia de inovao: lanar novos produtos e servios, acrescentando novos recursos ou desenvolver novas formas de produzi-lo. Estratgia de eficcia operacional: melhorar a maneira como os processos empresariais so executados. Estratgia de foco no cliente: concentrar-se em deixar os consumidores satisfeitos. Para cada estratgia possvel a utilizao ou combinao de softwares especficos.

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4.5 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO POR NEGCIO Os SI podem ser classificados por operacionais ou gerenciais.

Fonte: Adaptado de OBrien (2006). Figura 4: Tipos de Sistema de Informao.

4.5.1 SISTEMAS DE INFORMAO Operacionais: Os sistemas de apoio de processamento de transaes - operam de dois modos: no processamento em lotes (dados acumulados durante um certo tempo); e em tempo real, ou online (dados processados imediatamente); Sistemas de controle de processos monitoram e controlam processos fsicos; Sistemas colaborativos - aumentam as comunicaes e a produtividade de equipes e grupos de trabalho. (OBRIEN, 2006). Gerenciais: Sistemas de apoio gerencial - fornecem informaes e apoio aos gerentes em sua tomada de deciso; Sistemas de informao gerencial - fornecem informaes em forma de relatrio e demonstrativos pr-estipulados para os gerentes; Sistemas de apoio deciso, auxiliam na tomada de deciso dos gerentes; Sistemas de informao executiva fornecem informaes crticas com elaborao especfica para as necessidades dos executivos. (OBRIEN, 2006). 4.5.2 ERP - SISTEMA INTEGRADO DE GESTO O ERP (Enterprise Resourcing Planning) um sistema de informao modular, de base de dados nica, adquirido na forma de pacotes comerciais de software que permitem a integrao de todos os dados e dos processos de negcio de uma organizao (CAIARA, JR, 2008). O ERP utilizado pelo nvel estratgico da empresa objetivando vantagens competitivas a toda organizao. Um dos mdulos mais importantes do ERP o MRP ( Material Requirement Planning), utilizado para desenvolver prioridades para a programao da produo e operaes dos fornecedores. Este programa de cho de fbrica, ou seja, de otimizao do nvel operacional, tem por objetivo utilizar a capacidade de cada centro de trabalho efetivamente (VOLLMANN, et al., 2006). 4.5.3 SAD - SISTEMA DE APOIO DECISO Orientam tanto a nvel estratgico quanto a nvel ttico na realizao dos objetivos da organizao. Os SAD auxiliam o processo de deciso gerencial combinando dados, ferramentas e modelos analticos sofisticados ao usurio em um nico sistema dado suporte tomada de deciso (LAUDON, LAUDON, 2004).

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Existem dois tipos de SAD: por modelo, baseado em teorias bem fundamentadas sendo de fcil utilizao; por dados, encontrado em grandes sistemas organizacionais apoiando tomada de deciso permitindo ao usurio extrao e anlise de informaes teis anteriores ocultas em grandes bancos de dados. (LAUDON, LAUDON, 2004). Outro tipo de SAD o Sistema de Apoio Deciso do Cliente (SADC), que investigam as decises de compra dos consumidores feitas pela internet, referentes a produtos e servios, e atravs dessa busca de informaes do apoio ao processo de deciso de um cliente existente ou potencial (LAUDON, LAUDON, 2004). 4.5.5 CRM - GESTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE OU CONSUMIDORES Customer relationship management so sistemas que auxiliam nas estratgias de diferenciao e de foco (do produto, cliente e fornecedor). De acordo com Sindell (2000) apud (SANTOS, 2006), o CRM uma srie contnua de interaes cujo objetivo incrementar o valor em longo prazo do cliente para a organizao, desenvolvendo e retendo clientes atravs do incremento da satisfao e lealdade. 4.5.6 IOS SISTEMAS DE INFORMAO INTERORGANIZACIONAIS/GLOBAIS O principal objetivo desse sistema o processamento eficiente de transaes, como transmisso de pedidos, pagamentos, faturas. Tem como caracterstica a determinao prvia do relacionamento entre cliente/fornecedor que conhecem a rede de comunicao que faro parte do sistema sendo de acesso privado ou pblico. Abrangem vrias atividades empresariais, de intercmbio de dados transferncia de fundos, sendo os mais utilizados: Sistemas Globais - conectam duas ou mais empresas em diversos pases; EDI (Intercmbio eletrnico de dados) movimentao eletrnica de documentos entre parceiros de negcios; EFT (Transferncia eletrnica de fundos) transferncia de dinheiro atravs de redes de telecomunicao; ERC (Resposta Eficiente ao Consumidor) estabelece informaes de produtos includos na cadeia logstica de abastecimento e sua manuteno no ponto de venda; Extranets internets estendidas entre parceiros de negcio; Bancos de Dados compartilhados entre comerciantes, reduzindo tempo de transmisso de informaes; Envio integrado de mensagens correio eletrnico (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003). Segundo Kalakota e Whinston (1997 apud TURBAN e KING, 2004), por comrcio eletrnico (CE ou e-commerce) entende-se o processo de compra, venda e troca de produtos, servios e informaes por redes de computadores ou pela Internet. O e-commerce pode ser realizado atravs dos IOS, quando o processamento de transaes de rotina ocorre entre duas ou mais organizaes. J o e-procurement descreve o uso de mtodos eletrnicos em cada estgio do processo da compra, desde a solicitao at o pagamento. O sistema uma aplicao Web, e permite que os compradores gerenciem suas compras e otimizem seu tempo na reduo operacional em relao aos sistemas de cotaes convencionais. 5. COTEJO AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER E A APLICAO DE SISTEMAS DE INFORMAO No novo modelo econmico, ou na economia digital, nascida de uma revoluo de base tecnolgica, incentivos utilizao das tecnologias como suporte estratgico tornam-se comuns s organizaes.

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A introduo de uma inovao tecnolgica pode permitir que uma organizao reduza o custo ou intensifique a diferenciao, e talvez alcance as duas estratgias (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). As cinco foras de Porter alinhadas aos sistemas de informao estratgicos (SIE) contribuem significativamente para o aumento das vantagens competitivas da empresa.

Figura 5: As Cinco Foras Competitivas com a utilizao da SI

5.1 ENTRANTES POTENCIAIS As barreiras de entrada tornam-se ainda mais compactas com a utilizao de tecnologias. So elas: Exigncia de Capital, Economia de Escala, Diferenciao de produtos e/ou Servios e Acesso Canais de Distribuio. Exigncia de Capital diz respeito investimentos. O mercado competitivo requer tecnologias especializadas como o uso de um sistema ERP, customizados e direcionados para os processos de uma dada empresa, portanto, caros. Permite o acesso a informaes confiveis em uma base de dados central e em tempo real, o que produz uma enorme vantagem competitiva. Na Economia de Escala, a estratgia utilizada corresponde liderana no custo, para atingir esse objetivo com grande vantagem competitiva, os SI tornam-se uma necessidade, j que trata-se de processos de produo extensos. Por exemplo, nas atividades de PCP (Planejamento e Controle da Produo) que se conceitua por um conjunto de funes que alm de planejar e controlar tem por objetivo gerenciar a produo, podem ser operacionalizadas com o auxlio de sistemas de informao como o MRP. Os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque e operacionais; melhoria da eficincia da emisso e da programao e aumento da eficincia da fbrica. Com a utilizao do CRM possvel efetivar a Diferenciao de produtos e/ou servios, pois, aps sua implantao todos os pontos de contato com o cliente estaro disponveis, permitindo assim uma interao positiva e personalizada, diminuindo suas

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perdas, melhorando a imagem da empresa e agregando valor ao produto (CAIARA JR, 2008). No Acesso a canais de distribuio o conhecimento da posio instantnea do estoque de cada item pode facilitar a adoo de estratgias de aumento de eficincia da gesto da cadeia de suprimentos, ao utilizar o ERC, apoiado pelo EDI, possvel a troca de informaes entre a indstria e o varejo, assegurando menores prazos de entrega, entregas livres de problemas e tratamento preferencial (SPARKS, WAGNER, 2003 apud PICK et al, 2011). O sistema apresenta informaes em tempo real sendo possvel determinar quantidades exatas e o momento de reabastecimento de cada unidade de acordo com a variao da demanda. Essa vantagem to grande, que pode fazer com que novos entrantes tenham que criar seu prprio canal se realmente decidir competir. 5.2 PRODUTOS SUBSTITUTOS A ameaa de produtos ou servios substitutos pode utilizar como estratgia a diferenciao ou o escopo. preciso ateno a setores onde as informaes digitalizadas podem substituir produtos fsicos, como msica, livros e softwares, tendo a internet como uma ameaa por a rede transmitir informaes de maneira eficiente e barata. (TURBAN; RAINER; POTTER, 2007). Para diferenciao preciso agregar valor ao produto e focar no cliente. Com a utilizao do CRM isso possvel, visto que, o objetivo principal do CRM justamente esse. 5.3 NEGOCIAO DOS COMPRADORES A utilizao do SADC com o CRM, permitem manter os clientes leais, reagir a suas preocupaes, analisar as tendncias e mudanas nos padres de consumo com um atendimento de alta qualidade. 5.4 NEGOCIAO DOS FORNECEDORES Atravs do e-procurement possvel obter vantagem competitiva reduzindo custos de operaes de obteno de recursos combinados com a melhor forma de comprar com a tecnologia da internet. Tem como benefcios: diminuir ciclos; custos administrativos; reduo do preo da compra; reduo do custo do estoque; melhoria e aproveitamento estratgico do tempo para negociar com outros fornecedores (GOMES e RIBEIRO, 2004). 5.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Nesta fora possvel a utilizao de todos os tipos de SI, alinhados a estratgia do negcio para aumento das vantagens competitivas. 6. CONSIDERAES FINAIS Os sistemas de informao contribuem substancialmente no aumento da competitividade empresarial. Com a utilizao de novas prticas de negcio a empresa consegue inserir-se na nova economia de maneira efetiva. A anlise das foras competitivas atreladas aos sistemas de informao estratgicos pode demostrar os inmeros benefcios trazidos fuso. As barreiras tornam-se maiores impedindo a entrada de novos concorrentes, a necessidade de capital cada vez maior e mais significativa. Por outro lado, os compradores esto muito mais exigentes e surgem novos produtos substitutivos, tanto por escassez de matria prima quanto pela permanncia das empresas no mercado.

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O bom relacionamento com um fornecedor passa a ser primordial s empresas sobreviventes e a criao de parcerias com concorrentes pode ser considerada uma opo estratgica. No cotejo apresentado tornam-se claras as vantagens de reduo de custo, personalizao de produtos e servios, reduo de tempo de esforo, ganhos de produtividade, agregando valor s empresas e criando opes de escolhas atravs de alinhamento estratgico dos sistemas junto ao negcio. A informao passa a ser o bem intangvel mais valioso das organizaes na nova economia digital. Ter acesso o primeiro passo para o sucesso, compreende-la significa estar frente de muitos no mercado e saber aplica-la obter vantagem competitiva. A concorrncia e a busca pela excelncia um estmulo inovao. A vantagem competitiva na verdade significa essa busca. Poder utilizar tudo que a tecnologia pode oferecer ao negcio o mnimo que se espera de empresas excelentes. Ter conhecimento de possibilidades internas e externas empresa tanto em vantagens competitivas quanto em auxlio tecnolgico fundamental. 7. REFERNCIAS
AAKER, D. A. Administrao estratgica de mercado. 7 Edio. Porto Alegre: Bookman, 2007, p.34, p.97-98. CAIARA, JUNIOR, C. Sistema integrado de gesto ERP: uma abordagem gerencial. 3 Edio. Curitiba: Ibpex, 2008, p.84-85, p.168. CAVALCANTE, F. O. Planejamento estratgico participativo: concepo, implementao e controle de estratgias. So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2008, p.71. COLENCI, Jr A. et al. Gesto estratgica de negcios: evoluo, cenrios, diagnsticos e ao. So Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2001. p. 43. CORRA, J.; MAGGESSI, A.; CANTANHEDE, B.; Marketing: a teoria em prtica. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2009, p. 173. GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio do negcio. Porto Alegre: Bookman, 2007, p.44. GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gesto da cadeia de suprimentos: integrada a tecnologia da informao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 158. HARRISON, J. S. Administrao estratgica de recursos: e relacionamento. Porto Alegre: Bookman, 2005, p.61-62, p. 64-66, p. 71. KON, A. Economia industrial. So Paulo: Nobel, 1999, p. 87. KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Ediouro, 2009, p.96. LAUDON; LAUDON. Sistemas de informao gerenciais: administrando a empresa digital. 5 Edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. p. 358-360. p. 365, p. 368. MATOS, J. G. R.; MATOS, R. M. B.; ALMEIDA, J. R. Anlise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento estratgico das organizaes. Rio de Janeiro: E-papers, 2007, p.148-149. MOURA, JUNIOR, A. N. C. Novas tecnologias e sistemas de administrao da produo - anlise do grau de integrao e informatizao nas empresas catarinenses. 1996, Dissertao de Mestrado, UFSC, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, 1996. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4 Edio. Porto Alegre: Bookman, 2003, p. 116. NEVES, J. M. S. A Implantao de tecnologias da informao como fator de competitividade nos sistemas produtivos e nos negcios. 2006. 12 f. Artigo, XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.

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