MOTIVACION DEFINICIN: La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento.

La motivacin son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida. Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION: La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

TEORIAS DE LA MOTIVACION: 1. Teora de Maslow: Segn Abraham Maslow en su teora sobre la motivacin nos habla sobre la satisfaccin de las necesidades del ser humano, estn jerarquizadas de forma tal, que se van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el desarrollo. A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirmide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como persona. Las necesidades que uno ha de satisfacer son segn su importancia, las fisiolgicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealizacin. 2. Teoria de Herzberg: Es con la teora de Herzberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Herzberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivacin: Factores de higiene: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua inferior (sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc. Factores motivadores: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior. (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc. Herzberg, considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al nivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Herzberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va ms al mbito empresarial

(organizacin) y no a la motivacin general, como elemento impulsor de las acciones humanas 3. Teoria de Modificacin del comportamiento de skinner: Se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias, en la ley de causa y efecto (que proviene de la teora del aprendizaje), que indica que una persona repetir un comportamiento que viene acompaado de consecuencias favorables y no repetir uno que vaya acompaado de consecuencias desfavorables. Dos son las condiciones bsicas para su aplicacin: Identificar consecuencias poderosas tal como las percibe el empleado. Ser capaz de administrarlas de modo que el trabajador vea la conexin entre el comportamiento y las consecuencias El comportamiento se fomenta a travs del: Reforzamiento Positivo, que ofrece una consecuencia favorable que insta a repetir un comportamiento. El Moldeado se produce cuando el reforzamiento exitoso se repite y se esta cerca del comportamiento deseado. Es til para ensear tareas complejas. Reforzamiento Negativo: se produce cuando el comportamiento produce una consecuencia desfavorable. No es un castigo, pues el castigo solo desalienta un comportamiento indeseable y no impulsa al desarrollo de algn comportamiento deseable. La Extincin se produce cuando no hay consecuencias importantes para un comportamiento. Si no hay reforzamiento, el comportamiento tiende a desaparecer. Programas de Reforzamiento: Continuo: el reforzamiento acompaa a cada comportamiento correcto). Parcial: el reforzamiento acompaa solo a algunos de los comportamientos correctos. Es ms lento que el continuo, pero el aprendizaje tiende a retenerse por ms tiempo. 4 tipos: Intervalo fijo (despus de un periodo determinado) (Cada dos semanas llega el cheque del pago). Intervalo variable (Despus de diversos periodos) (Inspecciones cuatro veces al ao sin programa definido). Radio fijo ( despus de un numero especifico de respuestas correctas), (Bono despus de una cantidad fija de unidades producidas ) Radio variable (despus de un nmero variable de respuestas correctas), (Sorteo para los empleados que no han faltado en una semana). Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado

experimentado. 4. Teoria de Mc Gregor: Defiende la jerarquia de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo empresarial. Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral. 5. Teoria de Taylor: Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo, fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin . Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad: Crear recompensas econmicas Contratacin de trabajadores hbiles y diestros. Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de ejecucin, etc. 6. Teora de la Valencia Expectativa De Vroom Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg. 7. Teora del Hombre Complejo de Shein Se fundamenta en los siguientes puntos: Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

LIDERAZGO DEFINICION El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.

El liderazgo es el arte de usar el poder que existe en las personas para hacer lo que se requiere de la manera ms humana y efectiva posible o aun mas es la habilidad de influir en las personas para que hagan lo que ellos mismos desean hacia la consecucin de objetos comunes.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO: Autoconciencia.- Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e impulsos, as como efecto en los dems. Autocontrol.- Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo. Motivacin al logro.- Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el statu propensin a lograr metas con energa y persistencia. Empata.- Habilidad para entender las reacciones emocionales de los dems, habilidad para tratar a las dems personas de acuerdo con sus reacciones emocionales. Habilidades Sociales.- Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones, Habilidades para encontrar un espacio comn y construir simpata. TEORA DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL (Burns 1978, Bass y Abolio, Kouzae 1997) El liderazgo transaccional se encuentra mas a menudo, y se enfoca en los seguidores, quienes ven una postura de intercambio con el propsito de hacer un canje entre una cosa y otra. Ocurre cuando un lder toma la iniciativa para entrar en contacto con los dems en un intercambio de valores, sucede como un contrato de beneficios mutuos y ayuda a tomar y detectar las diferencias entre los individuos (lder y seguidores), con el fin de contribuir en la resolucin y adaptacin de dichas falencias, en busca del bienestar. Los valores transformacionales inspiran a otros, estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar: facilitando la identificacin y fabricacin de sus propios intereses a los objetivos del grupo. TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Esta teora se aplica cuando las personas se relacionan con los dems, de forma que lderes y seguidores alcanzan niveles altos de motivacin y toma de decisiones ticas, en vez de enfatizar diferencias entre el lder y los seguidores, el liderazgo transformador enfatiza el propsito colectivo y el crecimiento y desarrollo mutuo. (Bennis y Nanus 1985, Hablman y Jonson 1991). Las organizaciones con un lder transformador podran presentar caractersticas como orgullo y satisfaccin en el trabajo, entusiasmo, espritu de equipo, y un sentido de logro acompaado de satisfaccin.

TIPOS DE LIDERAZGO El liderazgo se puede clasificar de acuerdo a: 1. Formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que

pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo". es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales. Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones. 2. Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo 3. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones

entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. 4. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

LIDER DEFINICION Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Por ejemplo: Necesito un lder dentro de este equipo, Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo habramos conseguido sin nuestro lder. El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del equipo, el lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto), democrtico (permite que todos opinen y decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aqul con una conducta pasiva que delega el poder en los dems). Otra clasificacin de los lderes se realiza segn la influencia que tienen sobre sus subordinados: el lder carismtico llega a modificar los valores, las creencias y las actitudes de sus seguidores (figuras histricas como Adolf Hitler o Juan Domingo Pern estn consideradas dentro de este grupo); el lder transaccional, en cambio, se limita a aportar los recursos que considera vlidos para el grupo. Algunas de las caractersticas ms importantes de todo lder exitoso son: que sabe escuchar a los dems integrantes de su grupo; que se acerca a cada uno de ellos y se toma el tiempo de conocerlos bien, prestando especial atencin a sus necesidades; que no se muestra como un amo todopoderoso, sino que intenta dar un espacio a cada uno, para que todos sientan que forman parte de las decisiones; que sabe aprender de sus errores y que no tiene miedo al cambio, dado que en ste reside el secreto de su continuidad en el rol.

SEGUIDOR DEFINICION Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son; los que dicen amen a todo; y siguen a ciegas al lder sin aportar algo que pueda influir en el. En suma, los Lderes competentes influyen en los seguidores y estos en aquellos. Las cualidades para un liderazgo eficaz son idnticas a las que se requieren para ser un buen seguidor.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO PARA ENFERMERIA

Liderazgo representa el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por alcanzar su objetivo en determinadas situaciones. Es definida como comportamiento, entendindolo en funcin de la personalidad y de la situacin. El Liderazgo es establecido entre la influencia y el comportamiento de las personas para la ejecucin de tareas. Recientes estudios acerca de liderazgo han mostrado, en comn, el concepto de ser un fenmeno de grupo que implica un proceso de influencia de un individuo sobre los dems, el que liderazgo es un proceso colectivo y por lo tanto, compartido entre todos los miembros. De esta forma, autores afirman que el lder es la persona que influye y orienta el rumbo, las opiniones y el curso de las acciones2. El lder se asemeja al entrenador, cuya misin fundamental es instruir, facilitar la sinergia y cuidar que la mstica, la disciplina y la confianza posibiliten los resultados esperados del equipo a su cargo. Por lo tanto, el comportamiento del lder genera un reflejo en el desempeo del grupo de trabajo, ya que este equipo se refleja en el modelo en el que cree o que percibe como necesario para la ejecucin de sus prcticas. El liderazgo es un tema relevante en el escenario de los diferentes grupos de personas y para la enfermera, su ejercicio en las organizaciones, es de alta trascendencia en la toma de decisiones para el desarrollo de la profesin en todos los mbitos de la vida social, econmica y poltica. La enfermera es una ciencia que interacciona con otras ciencias. La bsqueda del conocimiento respecto de la naturaleza, de la sociedad, de hechos y fenmenos, exige que el enfermero sea un profesional interactivo y capaz de lidiar con las diversas categoras profesionales. Es a travs del liderazgo que el enfermero intenta conciliar los objetivos organizacionales con los objetivos del grupo de la enfermera, buscando el perfeccionamiento de la prctica profesional y principalmente el alcance de una asistencia de enfermera adecuada.

BIBLIOGRAFIA MARRINER-TOMEY, Ann (1.993). Manual para Administracin de Enfermera. 4ta Edicin. Mxico. McGraw-Hill. http://www.eltrabajoenequipo.com/Motivacion.htm http://www.piramidedigital.com/Tips/liderazgo/categorias.htm http://motivacionlaboral.galeon.com/teorias.htm http://www.panamae.com/motivacion.pdf http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml http://www.degerencia.com/tema/liderazgo http://html.rincondelvago.com/administracion-y-tipos-de-liderazgo.html http://definicion.de/lider/#ixzz2sdHz0b4X