INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA

Asignatura:

Almacenes
Tema:

Antologa unidad 1

Catedrtico:
Ral Muoz Hernndez

ndice

Introduccin3 1.1. Almacenes internos..4 1.2. Almacenes externos.5 1.3. Almacenes especiales y/o temporales..6 1.4. Almacenes JIT y KANBAN...8 1.5. Centros de distribucin...14 1.6. Almacenes en base a materiales ABC.16

Conclusin.21

Fuentes.. ...22

Introduccin
ALMACENES Pgina 2

En general a lo que se refiere a control, manejo, administracin y programacin de cualquier tipo de almacn es bsico a tener en cuenta en precisar los costos y el tiempo de cada producto y actividad. Para ello es importante llevar un cronograma de actividades que es nuestro caso q u e e s l a c o n s t r u c c i n s e r e p r e s e n t a p o r m e d i o d e u n a g r f i c a d e l a b o r e s l a s cuales se van a ejecutar en la obra, en donde se denotan la fecha de iniciacin y terminacin, al igual que en la construccin en otro tipo de almacn se lleva este tipo de mtodo para poder garantizar un buen rendimiento en cada actividad que se realice, esto conlleva a que todos los compromisos pactados sean realizados en el tiempo programado. Pese a lo que podra indicar su nombre la funcin de un almacn, en general, no es el almacenar productos sino hacer que estos circulen. Excepto en el caso de los almacenes de custodia a largo plazo, un almacn debe tratar de conseguir que el producto d el servicio esperado mientras hace que las mercancas circulen lo ms rpidamente posible. Por este motivo es de especial inters analizar la secuencia de operaciones que en cualquier almacn sigue un producto. 1) Entrada de bienes: Recepcin de las mercancas a travs de los muelles de carga, pasando por los controles de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios. 2) Almacenamiento: Disposicin de las cargas en su ubicacin con el objeto de retenerlas hasta su puesta a disposicin. 3) Recogida de pedidos: Conocida tambin por picking, es la operacin por la que se convierten las unidades de carga de compra en unidades de venta. 4) Agrupacin-Ordenacin: Dependiendo del procedimiento de generacin de pedidos, y de la configuracin del sistema de distribucin sernecesario establecer un sistema para agrupar y ordenar los pedidos segn las rutas de distribucin. 5) Salida de bienes: El control de salidas, recuento numrico o control de calidad y el embarque en el medio de transporte correspondiente son las funciones con las que finaliza el proceso.

1.1 Almacn Interno.

ALMACENES Pgina 3

Es el almacn cuya rea destinada al depsito de los productos est constituida por un edificio o nave que los protege. En ocasiones hay productos que necesitan estar protegidos de la luz, tener unas condiciones trmicas especiales, etc., por lo que debe existir un edificio adecuado para estos casos.

Almacenaje al aire libre: Carecen de cualquier tipo de edificacin y que estn formados por espacios delimitados por cercas, marcados por nmeros, seales pintadas, etc. Se almacenan productos que no necesitan proteccin contra los agentes atmosfricos.

ALMACENES

Pgina 4

1.2 Almacn Externo.

Es aquel que no requiere ninguna edificacin, la superficie destinada a almacenaje -al igual que los pasillos- queda delimitada por una valla, o bien por nmeros o seales pintadas. Debe almacenarse productos que no se deterioren cuando estn expuestos a la intemperie.

Almacenaje de productos con proteccin completa contra cualquiera de los agentes atmosfricos, permitindose incluso modificar las condiciones de temperatura e iluminacin.

Espacios que se usan para almacenar a la intemperie productos a granel no perecibles, o productos terminados que no se deterioren con la accin del medio ambiente. Por ejemplo, se pueden almacenar vehculos que salen de la lnea de ensamblaje de las fbricas y estn a la espera de ser despachados hacia los diferentes concesionarios.

1.3 Almacenes especiales

ALMACENES Pgina 5

y/o temporales
Almacenes especiales: en el caso en que los productos no pueden ser tratados ni gestionados con los sistemas diferentes de almacenamiento debido a sus dimensiones particulares, entonces hay que utilizar sistemas especiales adaptados a las caractersticas singulares de los materiales en cuestin. Cuando los productos al almacenar no son estructuras tipo paleta, se requieren realizaciones especiales que adapten el soporte a las dimensiones especificas de los productos. Entre este tipo de almacenes destacan las estructuras para objetos largos. De este tipo se pueden encontrar diferentes estructuras de las que se representan en las siguientes figuras:

Figura 28. Un soporte para cargas largas: Casilleros para barras: montante, larguero, travesao, diagonal, pie, cuerpo y casilla.

Conforme la normativa internacional aplicable se podrn autorizar almacenes especiales de Mercancas, destinadas al aprovisionamiento, reparacin y mantenimiento de naves, aeronaves y unidades de carga destinadas para la prestacin del servicio pblico de transporte de pasajeros y carga; a los que se podrn ingresar adems, libre de todo Tributo al Comercio Exterior, repuestos y piezas de recambio para su reparacin, acondicionamiento o adecuacin.

Almacenes temporales
ALMACENES Pgina 6

Una manera rpida y completa de describir los Almacenes temporales seria: Es una Cubierta liviana, con el ngulo de la cumbrera redondeado, o bien puede ser de dos aguas. Est soportada por una estructura de vigas transversales de aluminio, semejando un costillar, que permiten colocar paos de tejido Polivinlico reforzado entre las armaduras. El sistema permite cerrar por los cuatro costados con el mismo material sin dejar pasar luz. Dependiendo del tipo de almacn que elija, las paredes del mismo varan. Es posible armarlo y montarlo con poco personal y tiempo reducido. La estructura de nuestros almacenes es totalmente modular, lo que nos permite adaptarnos a cualquier terreno, o espacio donde sea necesario colocarlo; en cuanto su instalacin solicitamos que el terreno este totalmente plano, ya que as se vitar daos a corto o largo plazo de la estructura y sus mdulos, aunque son independientes cada arco se debe fijar al suelo para darle mayor estabilidad al mismo. Los almacenes temporales transportables cuentan con un sistema de refrigeracin controlada, climatizada o congelada para el almacenaje de grandes cantidades de comida, de medicinas, cosmticos, o plantas, entre mucho mas.

ALMACENES

Pgina 7

1.4 ALMACENES JIT Y KANBAM

Principio del formulario El Mtodo justo a tiempo (Traduccin del ingls Just in Time).Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons Tambin conocido como Mtodo Toyota O JIT , p e r m i t e a u m e n t a r l a p r o d u c t i v i d a d . P e r m i t e r e d u c i r e l c o s t o d e l a gestin y p o r p r d i d a s e n almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Final del formulario

JUSTO A TIEMPO
Concepto Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo quei m p l i q u e d e s p e r d i c i o e n l a s a c t i v i d a d e s d e c o m p r a s , f a b r i c a c i n , d i s t r i b u c i n y a p o y o a l a fabricacin (actividades de oficina) en un negocio El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos ponlos siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el pr oceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para
ALMACENES Pgina 8

cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en lasm e n o r e s c a n t i d a d e s p o s i b l e s y e n e l l t i m o m o m e n t o p o s i b l e , e l i m i n a n d o l a n e c e s i d a d d e almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una m e j o r f o r m a - G e n e r a m a y o r e s c o s t o s d e a l m a c e n a j e - A u m e n t a l o s r i e s g o s d e d a o s y d e obsolescencia Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al a l m a c e n a j e e s t t i c o y e n f a t i z a u n almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en Lafuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin deld e s p e r d i c i o , c o n s i d e r a d o e s t e c o m o e l p u n t o m e d u l a r d e t o d o e l f e n m e n o J A T . L o s s e i s elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, q u e s e constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es d e c i r l a m a n e r a c o m o e l p r o c e s o f a b r i l a v a n z a d e u n a operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de l o s c o l a b o r a d o r e s c o n l o s o b j e t i v o s d e l a e m p r e s a , p a r a q u e e l J A T f u n c i o n e . E s a s c o m o l a tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de los
ALMACENES Pgina 9

empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin 5. Beneficios o ventajas Estos

Beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el n i v e l i d n e o d e i n v e n t a r i o e s e l mnimo que sea viable. k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del justo a tiempo a n i v e l i n t e r n o y e x t e r n o d e l a e m p r e s a .

KANBAN
L a introduccin de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japn uno de los pases lderes en la fabricacin industrial. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como contina: Diseo-Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el coraznd e e s t e p r o c e s o e s e l K a n b a n , u n s i s t e m a b a s a d o e n l a m a n e r a d e f u n c i o n a r d e l o s supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organizacin manufacturera. En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que d e s e a n
ALMACENES Pgina 10

permanecer activas en un mercado como el actual, que exige r e s p u e s t a s r p i d a s y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones. E s t a implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes m o v i l i z a c i o n e s y r e d i s e o s e n l n e a s d e produccin. En realidad, con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversin mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepci o n a l e s . A c o n t i n u a c i n s e presenta un informe donde se descubre en que consiste esta tcnica.2. Origen Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en qu contexto se origin. Pues, como veremos ms adelante, el sistema Kanban nicamente funciona cuando un cierto nmero de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de produccin al darse cuenta que adoleca de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproduccin e Inventarios. Para tratar de dar solucin a este problema, Toyota estudi y clasific el desperdicio (esto servira para poder establecer, ms adelante, las REGLAS de KANBAN).Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban p r o n s t i c o s sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los p r o d u c t o s . E n m u c h a s ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran teidos en cuenta. Se produca el denominado efecto ltigo: mayor produccin, ms stock y menor servicio. P a r a h a c e r f r e n t e a e s t e p r o b l e m a , ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de los clientes. C u a n d o e s t o s p r o d u c t o s alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida. Los japoneses interpretaron el hecho de que una secci n de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo. Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas
ALMACENES Pgina 11

almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien jale las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo. Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.1. Reglas de KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario E l proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita a l p r o c e s o a n t e r i o r , e n l a cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN. Regla 4: Balancear la produccin Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN. Regla 6Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. Ventajas de KANBAN Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo: Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan
ALMACENES Pgina 12

KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors,Daimler Chrysler ?y Ford). Desventajas de KANBAN o Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo kamban . Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. O El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. O Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. O Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo masa para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado

ALMACENES

Pgina 13

1.5 Centros de distribucin

Un centro de distribucin es una infraestructura logstica en la cual se almacenan productos y se embarcan rdenes de salida para su distribucin al comercio minorista o mayorista. Generalmente se constituye por uno o ms almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de refrigeracin o aire acondicionado, reas para organizar la mercanca y compuertas, rampas u otras infraestructuras para cargar los vehculos. Las compaas suelen definir la localizacin de sus centros de distribucin en funcin del rea o la regin en la que este tendr cobertura, incluyendo los recursos naturales, las caractersticas de la poblacin, disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de energa, entre otras. As mismo esta debe tener en cuenta adems las rutas desde y hacia las plantas de produccin, y a carreteras principales, o a la ubicacin de puertos martimos, fluviales, areos, estaciones de carga y zonas francas. Un centro de distribucin es una infraestructura logstica en la cual se almacenan productos y se embarcan rdenes de salida para su distribucin al comercio minorista o mayorista. Generalmente se constituye por uno o ms almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de refrigeracin o aire acondicionado, reas para organizar la mercanca y compuertas, rampas u otras infraestructuras para cargar los vehiculos. Las compaas suelen definir la localizacin de sus centros de distribucin en funcin del rea o la regin en la que este tendr cobertura, incluyendo los recursos naturales, las caractersticas de la poblacin, disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de energia, entre otras. As mismo esta debe tener en cuenta adems las rutas desde y hacia las plantas de produccin, y a carreteras principales, o a la ubicacin de puertos maritimos, fluviales, aereos, estaciones de carga y zonas francas.

Ventajas La implementacin de centros de distribucin dentro de la cadena de suministro surge de la necesidad de lograr una distribucin ms eficiente, flexible y dinmica, es decir, asegurar una capacidad de respuesta rpida al cliente, de cara a
ALMACENES Pgina 14

una demanda cada vez ms especializada. La implementacin tambin ofrece una reduccin de costos en las empresas y evita cuellos de botella. Otra ventaja es el hecho de generar mecanismos de vnculo fabrica cliente, lo cual permite una atencin adecuada a pequeos puntos de venta, como kioscos, cafeteras o restaurantes, con una alta tasa de entrada y salida de productos, los cuales tienen habitualmente un corto plazo para hacer sus pedidos o un periodo muy corto para su comercializacin. La misin del almacn es corregir los desajustes entre produccin y consumo (Stocks) o minimizar los costes de transporte (Ej. Centros de Cross-Docking). En todos la razn de ser es la misma ADAPTARSE de manera inmediata al comportamiento del SUMINISTRO y de la DEMANDA. Diseo del Centro de Distribucin Se atiende a los requerimientos, se modelizan y simplifican los mismos y finalmente se disea en trminos de eficiencia, es decir, al mnimo coste. Gestin del Centro de Distribucin La gestin del almacn debe dar respuesta al comportamiento real de la demanda, aparentemente impredecible y con las problemticas derivadas de gestin del da a da, que es una caracterstica de este tipo de centros. Por lo exigente de los requerimientos y la dificultad de modelizarlos, habitualmente la actividad a lo largo del da, del mes y del ao estn alejados de los parmetros de diseo.

ALMACENES

Pgina 15

1.6 ALMACENES EN BASE A MATERIALES ABC

En toda empresa, hay almacenes en los que se almacenan productos o materiales. En el cual cuyos son clasificados con el fin de determinar de entre todos ellos cules son los que, por sus caractersticas, precisan un control ms riguroso. Evidentemente, existir un pequeo nmero de productos que tengan un alto coste unitario en comparacin con el resto, y de los que normalmente habr menor existencia. Es en estos productos en los que el control debe ser ms riguroso. Pero no slo es el coste unitario la variable que debe tenerse en cuenta para realizar la discriminacin, ya que productos de pequeo coste pero con un fuerte volumen de demanda pueden hacer que se paralice la fabricacin (o la distribucin) si no existe disponibilidad de los mismos en el momento oportuno. As, un buen indicador de la importancia que cada artculo tiene en el almacn es el producto de las dos variables anteriores, esto es, el coste unitario por su volumen anual demandado. Dicho producto nos determina el valor anual de cada referencia, y la clasificacin que en el almacn debe realizarse para discriminar los productos que precisan de un mayor control, se regir segn este parmetro. Cuando se ordenan los artculos segn magnitudes decrecientes acumuladas de su valor anual, se suele obtener una representacin tpica.

ALMACENES

Pgina 16

En ella puede observarse como aproximadamente un 20% de los artculos representa alrededor del 80% del valor anual total del almacn considerado. El siguiente 50% de artculos otro 15% de valor anual. El ltimo 30% de artculos slo representa, por lo general, un 5%. Esto da lugar a una clasificacin de los artculos, que por realizarse tradicionalmente en tres grupos, se denomina ABC. Los artculos en el grupo A son los que representan un mayor coste anual para la empresa, mientras que los del C son los de menor importancia. Como norma general, puede decirse que los dos primeros grupos deben ser objeto de un control de existencias sistemtico, con incluso una mayor frecuencia para los artculos del grupo A. Por el contrario, en la clase C se suele establecer un sistema ms sencillo en el que quiz sea suficiente con un sistema de revisin peridica. Para un artculo de este grupo con "valores anuales" pequeos en comparacin con el resto, es interesante mantener stocks de seguridad suficientemente grandes como para evitar roturas de inventario que puedan provocar paros en la produccin, dado que el coste en que se incurre es pequeo. Si se dispone de medios informticos adecuados, debera clasificarse en el grupo C el menor nmero posible de artculos para as, tener establecido un mejor seguimiento en el anlisis ABC.
ALMACENES Pgina 17

La clasificacin "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los artculos entre los importantes y escasos (categora A) y los numerosos y triviales (categora C), con un grupo intermedio que no participa que ninguna de ambas denominaciones (categora B). Es clsico considerar las siguientes agrupaciones de los artculos:

TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor

Si manejamos muchas referencias, la clasificacin que hagamos atendiendo al valor de las salidas, y al nmero de los artculos de que se dispone no difiriera excesivamente de la tabla indicada. La gestin "fina" de los inventarios deber ir avanzando desde la categora A hacia las categoras B y C, en funcin de las posibilidades reales que tengamos.

La clasificacin de acuerdo con el incide de rotacin esta menos definida con carcter general que la anterior, dependiendo de las caractersticas de cada empresa. Agrupa los artculos en la serie de categoras de mayor a menor rotacin, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones:

Artculos de alta rotacin Artculos de rotacin normal Artculos de baja rotacin Artculos obsoletos

Est claro que los artculos obsoletos son los de ndice de rotacin extremadamente bajo, prximo a cero, pero el resto de la clasificacin depender de las prcticas habituales de cada empresa. As mismo, esta clasificacin, para que realmente sea til, habr que segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock siguientes:

ALMACENES

Pgina 18

Materias primas y componentes Material en curso Productos terminados

Por otra parte, as como en la anterior clasificacin ABC, por salidas estaba claro que dbamos preferencia a las referencias de la categora A frnate a las B y C, en esta nueva clasificacin, puede ser importante centrar la atencin en los productos de los ltimos escalones con preferencia a los primeros, para evitar el riesgo de encontrarnos en algn momento con grandes cantidades de productos obsoletos.

En todo caso, un "mix" adecuado de ambas clasificaciones nos permitira realizar a un buen control de nuestros inventarios adaptndolo a las disponibilidades que tengamos en materia de recursos humanos y herramientas de gestin.

CONCLUSION La clasificacin obtenida en este modelo, permitir obtener unos criterios de control sobre los artculos a tratar mucho ms cercanos a la realidad, gracias a esta clasificacin nos permitir predecir con cierto grado de incertidumbre entre qu valores se movern o se clasificaran los productos mediante sus costes unitarios y la demanda futura de cada artculo. Bibliografa consultada. Ayala Bcquer, Pedro Fust Duharte, Jorge Pelayo Vilches, Enrique:

Conocimientos bsicos para trabajadores de almacenes. Editado por el Comit de Abastecimiento Tcnico Material (CEATM) en octubre de 1988. Colectivo de Autores: Adiestramiento en Economa de Almacenes Sobre los conocimientos generales de los Dependientes de Almacn. Tutorado por el Dr. Ing. Manuel Torres Gemeil en el Centro de Investigacin y Desarrollo del MINCIN (CID CI) en el perodo abril - mayo de 1999.
ALMACENES Pgina 19

Conclusin
En el entorno actual, cada vez ms competitivo y con menores mrgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga ms competitivas. En este sentido, cada vez son ms conscientes de la importancia de la gestin de almacenes (y la gestin logstica en general) como parte esencial a la hora de aportar ms valor a sus clientes y reducir sus costes. Esto justifica la tendencia hacia la externalizacin o subcontratacin de los operadores logsticos, debido a las ventajas en la gestin que se consiguen gracias a la especializacin y experiencia en la distribucin fsica de los productos, con lo que las empresas pueden concentrar todos sus recursos en lo que representa el centro de negocio. Otro factor claramente marcado es la homogeneidad en cuanto a la utilizacin de sistemas de almacenaje y bases de trabajo. El almacenaje no queda exento de esta homogeneizacin, no slo provocado por la estandarizacin de las bases utilizadas, sino por la falta de implantacin de sistemas alternativos de almacenaje de comprobada eficacia, debido principalmente a la falta de conciencia de la aplicacin de tcnicas de mejora de los sistemas, que son presentes en otras partes de la actividad empresarial (caso de produccin), as como la disponibilidad de mayores recursos de inversin. La productividad de los almacenes es un factor totalmente aleatorio y dependiente del sector, actividad y tamao de la empresa, quedando marcada una clara relacin entre los recursos y medios disponibles con los ratios de productividad obtenidos. As sectores con grandes volmenes de actividad y negocio, como operadores logsticos y empresas de distribucin farmacutica tienen valores superiores en productividad gracias a su especializacin y destinacin de recursos, tales como aplicaciones de mejoras tcnicas y polticas de constante evolucin y mejora. Ejemplo de ello es la utilizacin de sistemas de radiofrecuencia presentes en un porcentaje importante pero no generalizado, lo que hace suponer un proceso de implantacin total y utilizacin de estos sistemas. La saturacin de los almacenes puede ser un factor limitante en lo que a la disposicin de espacio y capacidad se refiere, provocando problemas o dispersiones en las polticas de gestin operativa de los mismos y en las polticas de gestin de stocks. La situacin actual en la gestin de almacenes pasa por la implantacin de sistemas integrados de gestin, finalizacin del proceso de implantacin de sistemas de radiofrecuencia y una mayor implantacin de sistemas de almacenaje
ALMACENES Pgina 20

de mayor rendimiento por m3, con el objetivo de convertirse en una parte importante dentro de la estrategia de la empresa, pudiendo ser una alternativa slida ante un la tendencia hacia la externalizacin de procesos.

ALMACENES

Pgina 21

Fuentes

http://www.emagister.com/curso-logistica-almacen-almacenaje/tipos-almacenes-22 http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199278.pdf www.mitecnolog www.mitecnolog wikipedia y CONFERENCIAS - MATERIALES - PROMOCIONES.com

Farah Jr., Moiss (2002), Os desafios da logstica e os centros de distribuio fsica. FAE Business. disponible en lnea [URL consultado 21 de marzo de 2008]. ISSN:1678-3840 Gutirrez, Gil & Prida, Bernardo (1998), Logstica y Distribucin Fsica. McGraw-Hill Interamericana de Espaa, Madrid. Johnson, James & Wood, Donald (1990), Contemporary Logistics. 4th Edition, Macmillan Publishing Company, New York. Mndez, Luis L. (2008) "Las Tres Palancas del Ahorro" [1]

http://www.highlogistics.com/userfiles/file/TABLA%20DE%20CONTENIDO%20GE STION%20LOGISTICA%20EN%20CENTROS%20DE%20DISTRIBUCION%20Y% 20ALMACENES%20Y%20BODEGAS(2).pdf LOGISTICA COMUNICACION TALLER VEHICULOS Rubn Casanova Arribas

ALMACENES

Pgina 22