UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES SECCIN DE POST GRADO

LA CONTRIBUCIN DEL CONTROL INTERNO EN EL SISTEMA DE COBRANZAS DE LA CARTERA DE CRDITOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO HOSNI LTDA

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS FISCALIZADORAS CON MENCIN EN AUDITORIA INTEGRAL EMPRESARIAL

AUTOR: ARTENIS CORAL SORIA

CALLAO PER

2006

De !"#$%&!# Esta tesis dedico con todo cario a la memoria de mis recordados padres, por sus sabios consejos, aliento y comprensin constante que supieron brindarme en todo momento.

A'&# e"!(!e)$% Mi ferviente agradecimiento a mis profesores, eves

colegas; en especial a mi asesor Dr. Juan de esta tesis y

!amargo, por su constante ayuda en la elaboracin a los docentes de la Maestr"a en !iencias #iscali$adoras de la %&'!.

*NDICE
P+'!)#
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INTRODUCCIN RESUMEN ABSTRACT CAP*TULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO (.( Descripcin de la )ealidad *roblem+tica (., 'ntecedentes ericos )elacionados con la -nvestigacin (.. Delimitaciones en la -nvestigacin (...( (..., (.... (...2 (.2.( (.2., (.3.( (.3., (./.( (./., (.1.( (.1., (.5.( (.5., (.8.( (.8., Delimitacin Espacial Delimitacin emporal Delimitacin 0ocial Delimitacin !onceptual *roblema *rincipal *roblemas Espec"ficos 4bjetivo 6eneral 4bjetivos Espec"ficos 7iptesis 6eneral 7iptesis Espec"ficos Definicin de variables e indicadores 4peracionali$acin de variables ipo de -nvestigacin &ivel de -nvestigacin M;todo de la -nvestigacin Diseo de la -nvestigacin ( . / / / 1 1 1 1 1 5 5 5 8 8 8 (: (: (. (. (. (. (. (. (.

(.2 *roblema de la -nvestigacin

(.3 4bjetivos de la -nvestigacin

(./ 7iptesis de la -nvestigacin

(.1 9ariables e indicadores de la -nvestigacin

(.5 ipo y &ivel de la -nvestigacin

(.8 M;todo y Diseo de la -nvestigacin

(.(: *oblacin y Muestra de la -nvestigacin (.(:.( *oblacin (.(:., Muestra (.(( ;cnica e instrumentos de )ecoleccin de Datos (.((.( ;cnicas (.((., -nstrumentos (.(, Justificacin e -mportacin de la -nvestigacin (.(,.( Justificacin (.(,., -mportancia (.(. <imitaciones

(2 (2 (2 (/ (/ (/ (/ (/ (1 (1

CAP*TULO II: MARCO TERICO, HISTRICO, LEGAL Y CONCEPTUAL

,.( 6eneralidades ,., Marco erico ,.,.( ,...( Definiciones de !ontrol -nterno Marco 7istrico sobre Empresas ,.. Marco 7istrico ,.2 Marco <egal ,.2.( <eyes y )eglamentos )elativo a la Empresa ,.2., )eglamento del 0istema del !ontrol -nterno para las cooperativas de '=orro y !r;dito &o 'utori$ados a 4perar con )ecursos del *ublico, 'probado con la )esolucin 0>0 ,1 ,.3 Marco !onceptual ,.3.( !oncepto de Empresa ,.3., !oncepto de !ooperativa ,.3.. !ooperativa de '=orro y !r;dito ,.3.2 !ontrol -nterno ,.3.3 !ontrol -nterno en las !ooperativas de '=orro y !r;dito ,.3./ !ontrol -nterno de !r;ditos y !obran$as &? 12.@,::(

(8 (8 (8 ,. ,. ,3 ,3

., ., ., .. .. .. ..

,.3.1 !omit; de !r;ditos ,.3.5 *ersonal )entado

.. ..

2-6 SITUACION DEL CONTROL INTERNO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO HOSNI LTDA- DURANTE EL PERIODO DE INVESTIGACION

.2

CAPITULO III: INTERPRETACIN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIN DE HIPTESIS

..( 'n+lisis e -nterpretacin de )esultados .., !ontrastacin de 7iptesis CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 2.( !onclusiones 2.(.( 2.(., 2.,.( 2.,., !onclusiones *arciales !onclusin 6eneral )ecomendaciones *arciales )ecomendacin 6eneral

.1 31

/, /, /. /. /. /2 /3

2., )ecomendaciones

BIBLIOGRAF*A

ANE.OS

INTRODUCCIN
<a presente tesis de graduacin tiene como objetivo principal confirmar que la

implantacin del sistema de control interno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. !ontribuye a mejorar la eficacia del sistema de cr;ditos y cobran$as, demostrando as" la importancia que tiene para su vida institucional puesto que este sistema comprende el plan de organi$acin, conjunto de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control que debidamente adoptadas pueden evitar los riesgos de la morosidad de cr;dito, as" como promover eficacia, eficiencia y econom"a en las operaciones y especialmente, en lo concerniente al otorgamiento y recuperacin de cr;ditos. !on este trabajo de investigacin pretendemos ampliar, en alguna medida, la investigacin sobre el tema reali$ado por el !entro de -nvestigacin de la #acultad !iencias 'dministrativas de la %niversidad de <ima y el -nstituto de !ooperativismo de la #acultad de Derec=o y !iencias *ol"ticas que demostraron que muc=as !ooperativas de <ima y !allao colapsaron debido a la insuficiencia e inadecuada capacitacin de los directivos y socios de las cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima, demostrando a=ora que la relacin causal de morosidad de la cartera de cr;dito de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. se debe a la debilidad de su sistema de control interno particularmente en el +rea de cr;ditos y cobran$as. En efecto al =aber contrastado la =iptesis se =a llegado a la conclusin que

mejorando el control interno disminuye el nivel de morosidad de la cartera de cr;ditos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda., con lo cual se da solucin al problema planteado en torno como reducir la morosidad, como mejorar el nivel del control interno, como implantar un modelo innovador de cuestionario de control interno y como conocer el grado de morosidad para efectos de establecer un seguimiento sostenido y la adecuada provisin ra$onable de cobran$a dudosa.

RESUMEN
<a presente tesis de graduacin estuvo orientada a confirmar o desec=ar nuestra =iptesis planteada que a Amayor nivel de control interno, menor ser+ la morosidad de cr;ditosB de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.; con la finalidad de establecer una estructura de control interno slido y adecuado; as" como disear un modelo innovador de evaluacin de las pol"ticas y procedimientos que permita identificar, medir, controlar y reportar los riesgos de morosidad para la adopcin oportuna de medidas correctivas. En este conteCto el problema principal radicD Een qu; medida la adopcin del control interno contribuir+ al mejoramiento del nivel de recuperacin de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda., en los pla$os y condiciones otorgados, dado que en los aos ,::2 y ,::3 objeto de investigacin eCist"a una morosidad del ,5F que resulta significativamente eCcesiva por tratarse de una cooperativa cerrada cuya cobran$a se efectGa mediante descuento por planilla por parte del empleador H7ospital del &ioI de la remuneracin del socio prestatario. !omo consecuencia de la interpretacin de resultados y la contrastacin de la =iptesis se confirm que a mayor nivel de medidas de control interno adoptadas mediante pol"ticas y procedimientos claramente definidos y debidamente instrumentadas disminuye el nivel de morosidad de la cartera de cr;ditos; quedando de este modo demostrada nuestra tesis de que la variable independiente control interno contribuye sustancialmente en el mejoramiento del sistema de cobran$as de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. con lo cual se proteger+ los intereses de sus asociados y el fortalecimiento de la institucin como ente jur"dico, generando como valor agregado eficacia, eficiencia y econom"a de las operaciones minimi$ando riesgos de errores, omisiones o irregularidades eventuales en detrimento de los activos y el patrimonio institucional .

ABSTRACT
=e present graduation t=esis Jas guided to confirm or to discard our outlined =ypot=esis t=at to Kbigger level of internal control, minor Jill be t=e credits dilatorinessK of t=e !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.; Jit= t=e purpose of establis=ing a structure of solid and appropriate internal control; as Jell as to design an innovative model of evaluation of t=e politicies and procedures t=at alloJs to identify, to measure, to control and to report t=e dilatoriness risLs for t=e opportune adoption of corrective actions. -n t=is conteCt t=e main problem residedD to J=at eCtend t=e adoption of t=e internal control Jill contribute to t=e credits portfolio recovery level improvementM of t=e !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda., under t=e terms and granted conditions, since in t=e years ,::2 and ,::3 investigation object eCisted a ,5F dilatoriness t=at is significantly eCcessive to be a closed cooperative J=ose collection is made by means of discount by sc=edule on t=e part of t=e employer H7ospital del &ioI of t=e borroJerNs partner remuneration. 's consequence of t=e results interpretation and t=e =ypot=esis contrast it Jas confirmed t=at at greater level of adopted measures of internal control by means of policies and procedures defined clearly and properly orc=estrated, t=e level of dilatoriness of t=e portfolio of credits diminis=es; being in t=is Jay demonstrated our t=esis t=at t=e variable independent internal control contributes substantially in t=e improvement of t=e system of collections of t=e credits portofolio of t=e !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. Jit= J=ic= Jill be protected t=e interests of t=eir associates and t=e fortification of t=e institution liLe juridical entity, generating as added value effectiveness, efficiency and economy of t=e operations minimi$ing risLs of errors, omissions or eventual irregularities in detriment of t=e assets and t=e institutional patrimony.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLGICO

/-/ De0"&!1"!2) e 3# Re#3! # , P&%43e(+$!"# <a !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. es una entidad de derec=o privado sin fines de lucro, de duracin indefinida, de capital variable y de responsabilidad limitada a las aportaciones m+s el total de la reserva cooperativa. iene como objetivo principal captar recursos econmicos de sus socios a fin de colocarlos en las diferentes modalidades permitidas para cooperativas cerradas de usuarios, contribuyendo a elevar las condiciones econmicas, sociales y culturales de los socios y sus familiares. <a direccin, administracin y control de la !ooperativa est+ a cargo de la asamblea general de socios, el consejo de administracin y el consejo de vigilancia respectivamente. <a !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. cuenta con un comit; de cr;ditos encargado de calificar y aprobar conjuntamente con la gerencia las solicitudes de cr;ditos en sus diferentes modalidades y pla$os, quienes carecen de reglamento de pr;stamos, =istoria crediticia del socio Hfile de cr;ditosI y de gu"as metodolgicas de car+cter operativo para reali$ar su trabajo de evaluacin y calificacin del socio solicitante del cr;dito, lo cual conlleva a la aprobacin de cr;ditos sin evaluar de manera consistente su capacidad de pago y, por lo tanto, de retorno del capital, careciendo a su ve$, la administracin de la !ooperativa, de las =erramientas y medios de gestin y control interno apropiados para efectivi$ar las cobran$as de acuerdo a las condiciones pactadas

En este conteCto, el problema radica en determinar Een qu; medida la adopcin del control interno contribuir+ al mejoramiento del nivel de recuperacin de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M en los pla$os y condiciones convenidas que se origina por la ausencia de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control claramente definidas en documentos formales que podr"an contribuir al mejoramiento y manejo sano de la cartera de cr;ditos desde su origen =asta su recuperacin total, lo cual reducir"a sustancialmente el grado de morosidad que bordea el ,5F del total mostrado en los estados financieros por los aos terminados al .( de diciembre del ,::2 y ,::3 segGn Evaluacin y !lasificacin de la !artera de !r;ditos efectuado por la administracin para efectos de reportar a la #ederacin &acional de !ooperativas de '=orro y !r;dito del *erG @ #E&'!)E* @ dic=a morosidad se debe principalmente por la carencia de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas el sector de de control interno slido y adecuado en )evisin de la
(

cr;ditos y cobran$as; por cuanto segGn

Evaluacin y !lasificacin de la !artera de !r;ditos efectuado por el autor

este segmento carece de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control que debidamente diseadas e implementadas podr"an contribuir a reducir el nivel de morosidad a su m"nima eCpresin no mas del (F de la cartera total en ra$n de ser una cooperativa cerrada de usuarios cuyos socios son trabajadores del -nstituto Especial de 0alud del &io ubicado en la 'v. >rasil &O /::, Distrito de >rea, *rovincia de <ima, cuyas amorti$aciones y pago de sus pr;stamos se efectGan por la modalidad de descuento por planilla y por ventanilla en algunos casos. <o curioso del tema es que el mayor grado de morosidad se da con los socios que se comprometen a pagar mediante descuentos por planilla que incurren mayormente en morosidad, en tanto en los pagos directos se da un menor grado de impago, siendo el control interno sustancialmente emp"rico y d;bil not+ndose la ausencia de pautas y puntos de control fundamentales para una efectiva gestin de cr;ditos y cobran$as.

PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP (

!oral, 'rtenis

@,@

El 0istema de !obran$a de !r;ditos actual se reali$a de dos maneras , la primera modalidad mediante descuento por planilla a los trabajadores nombrados activos y cesantes del -nstituto Especial de 0alud del &io por un aproCimado del 5:F y la segunda forma, mediante cobro directo por ventanilla HcajaI equivalente a un estimado del ,:F para aquellos socios prestatarios que voluntariamente renunciaron al descuento por planilla y se comprometieron pagar directamente en caja y para aquellos socios que laboren bajo el sistema de servicios no personales con emisin de recibo de =onorarios o pago por el sistema de cuarta y quinta; en ambas formas, se presenta la morosidad de los socios, en el primer caso al no tener fondos disponibles suficientes para su descuento comprometido y autori$ado en ra$n de que el socio tiene otros compromisos adquiridos anteladamente con otras cooperativas o instituciones del 0ector 0alud, que tambi;n son descontados por planilla por el mismo -nstituto Especial de 0alud del &io, que atiende el descuento tomando en cuenta criterios de prelacin y en cuanto al cobro por caja debido a la ausencia de medidas de control interno efectivas. /-2 ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIN <as cooperativas de a=orro y cr;dito del *erG fueron afectadas por los fenmenos de la profunda y prolongada crisis econmica generadas, primero por los efectos de la inflacin galopante de los aos (851 al (88: y luego por la recesin aguda de los aos (88: al ,::(, periodos en los que colapsaron mas de la mitad de las cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima y !allao como son los casos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 0anta -sabel cercado de <ima y de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 0an Jos; 4brero de >arranco. Muc=os profesionales vinculados al movimiento cooperativo nos planteamos una serie de interrogantes, ensayando en muc=os casos respuestas no elaboradas sin el rigor o sustento t;cnico sobre sus causas e implicancias.

@.@

El !entro de -nvestigacin de la #acultad de !iencias 'dministrativas de la %niversidad de <ima y el -nstituto de !ooperativismo de la #acultad de Derec=o y !iencias *ol"ticas H-decoopI decidi buscar respuestas mas integradas, ordenadas, objetivas y sistemati$adas sobre las causas de la crisis de las cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima, =abiendo para tal efecto reali$ado el trabajo de investigacin denominado Empirismos 'plicativos, Deficiencias, Distorsiones, !arencias, -ncumplimientos, Empirismos &ormativos, <imitaciones y Discrepancias ericas en la 6estin de las !ooperativas de '=orro y !r;ditos <imeos (858@(88.. El objetivo de la investigacin fue anali$ar la gestin operativa de las cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima durante dic=o periodo. El trabajo de investigacin tuvo una poblacin de informantes de (3, cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima y !allao, la muestra fue de /: cooperativas activas y ,1 inactivas y como resultado de la investigacin reali$ada se concluy que la crisis de las cooperativas de a=orros y cr;dito se relaciona causalmente con las siguientesD a. <a insuficiencia e inadecuada capacidad de los directivos de las cooperativas de a=orro y cr;dito, especialmente de las inactivas para adecuarse a los cambios del entorno nacional y el conteCto internacional. 0implemente no fueron capaces de visuali$ar, precisar y aplicar medidas adecuadas y oportunas para superar la inflacin, recesin, la disminucin del poder adquisitivo de los socios e introducir cambios en sus modelos de gestin. b. <a insuficiencia e inadecuada capacitacin de los directivos y socios de las cooperativas para participar en el autocontrol, en el aporte de iniciativas y sugerencias a los directivos y personal administrativo rentado en la creacin de formas y alternativas que contribuyen a fortalecer y salvar sus cooperativas. !omo podr+ observarse el trabajo de investigacin precedente determin serias deficiencias de car+cter dirigencial y administrativo que, entre otras

@2@

causas, conllev al colapso econmico y financiero de la mayor"a de cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima y !allao manteni;ndose dic=as relaciones causales =asta la fec=a, lo cual debilita sustancialmente el control interno; por cuanto tiene que ver directamente con la organi$acin administrativa, eficiencia operativa, crediticia, confiabilidad de los reportes, apropiada identificacin y administracin de los riesgos que enfrentan dic=as organi$aciones cooperativas. 0egGn el art"culo ,3? del eCto Qnico 4rdenado de la <ey 6eneral de

!ooperativas aprobado por el Decreto 0upremo &? :12@8:@ ) establece que la administracin, direccin y control de las cooperativas estar+ a cargo de la asamblea general, el consejo de administracin y el consejo de vigilancia respectivamente. !omo tal el consejo de administracin es el rgano de gobierno responsable del funcionamiento administrativo, del diseo del sistema de control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de difundir la importancia del control interno dentro de la cooperativa, las mismas que no se =acen en la medida de las necesidades de gestin y control de esta organi$acin. De otro lado el consejo de vigilancia como rgano fiscali$ador de las cooperativas es responsable en primera instancia del control de la cooperativa conforme lo dispone el numeral , de la vig;simo cuarta disposicin final y complementaria de la <ey 6eneral de !ooperativas y como tal deber+ velar por el cumplimiento de las disposiciones establecidas al respecto. !omo se puede apreciar ambas funciones son complementarias para promover un control interno slido y co=erente; sin embargo, en la pr+ctica eCiste un divorcio y notoria ausencia de coordinacin entre dic=os rganos de gobierno, lo cual genera debilidades y riesgos de control administrativo y financiero que impactan tanto en la confiabilidad de los estados financieros,

@3@

as" como en la eficacia, eficiencia y econom"a de las operaciones, particularmente, en el sector crediticio; por lo que la presente tesis est+ encaminada a buscar soluciones no disponibles, practicas y viables sobre pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control interno que debidamente diseadas, implementadas y evaluadas rindan sus frutos, concretamente en el manejo, control y cobran$a oportuna de la cartera de cr;ditos que constituye uno de los problemas resaltantes de las cooperativas de a=orro y cr;dito de <ima y !allao; siendo aGn mas agudo en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. que no obstante tener car+cter cerrado cuenta con una fuerte cartera pesada. &uestra tesis se centra en que a mayor control interno menor ser+ la morosidad de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda., as" como a mayor control interno mejor ser+ la eficacia del sistema de cobran$as y recuperaciones de la cartera de cr;ditos; proponiendo un modelo innovador de control interno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. !uyo esquema puede adaptarse a otras cooperativas de la misma tipolog"a y tambi;n de otras tipolog"as de <ima y !allao /-5 DELIMITACIONES EN LA INVESTIGACIN <uego de =aber descrito la problem+tica en el numeral anterior, la investigacin metodolgicamente la =emos delimitado en los siguientes aspectosD /-5-/ De3!(!$#"!2) E01#"!#3 El trabajo de investigacin se reali$ en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda., constituida por trabajadores del -nstituto Especial de 0alud del &io, Distrito de >rea, <ima R *erG. /-5-2 De3!(!$#"!2) Te(1%&#3 El estudio es de tipo longitudinal y comprendi los aos ,::2 y ,::3, sobre el control interno del 0istema de !obran$as de la !artera de !r;ditos.

@/@

/-5-5 De3!(!$#"!2) S%"!#3 Est+ investigacin est+ dirigida a los directivos, socios, profesionales y trabajadores rentados de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&<tda. del -nstituto Especial de 0alud del &io, orientando sus resultados a la adopcin de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control interno en documentos formales claramente establecidas tendentes a contribuir al mejoramiento del sistema de cobran$as de la cartera de cr;ditos, cuyos resultados pueden ser adoptados por otras organi$aciones cooperativas de la misma tipolog"a y de otras tipolog"as /-5-6 De3!(!$#"!2) C%)"e1$7#3 Est+ basado fundamentalmente en los conceptos y lineamientos de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control interno para su aplicacin en las cobran$as de la cartera de cr;ditos, con el fin de reducir el riesgo crediticio y la morosidad de los cr;ditos otorgados. /-6 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN O DEFINICIN DEL PROBLEMA/-6-/ P&%43e(# P&!)"!1#3 E!mo establecer un sistema de control interno que contribuya '=orro y !r;dito 740&- <tda.M /-6-2 P&%43e(#0 E01e"89!"%0 a. E!mo mejorar el nivel de control interno para mejorar el grado de gestin y administracin del sistema de cr;ditos y cobran$as en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tdaM b. ESu; medidas de control interno espec"ficos se tienen que implementar para aminorar el nivel de la morosidad de la cartera de cr;ditos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M c. E!mo implantar un modelo innovador de cuestionario de control interno que permita identificar riesgos de liquide$ y crediticio en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. que puedan a reducir la morosidad de la !artera de cr;ditos de la !ooperativa de

@1@

aplicarse a otras cooperativas de a=orro y !allaoM d.

cr;dito de <ima y

E!mo implementar un sistema de control y seguimiento sostenido de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

e.

EDe qu; manera se puede conocer con certe$a y oportunidad el nivel de morosidad para efectos de efectuar la provisin ra$onable de cobran$a dudosaM

/-:

OB;ETIVOS DE LA INVESTIGACIN /-:-/ O4<e$!=% Ge)e&#3 Establecer una estructura de control interno fuerte y adecuado en el sector de cr;ditos y cobran$as de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. /-:-2 O4<e$!=%0 E01e"89!"%0 a. Delinear pol"ticas y procedimientos de control interno para mejorar el nivel de gestin y administracin del sistema de cr;ditos y cobran$as de las !ooperativas de '=orro y !r;dito de <ima y !allao. b. Establecer medidas espec"ficas de control interno en el sector de cr;ditos y cobran$as para aminorar el grado de morosidad de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&<tda. c. Disear un modelo innovador de cuestionario de control interno Hmatri$ de control internoI que facilite identificar las $onas d;biles de control interno en el +rea de cr;ditos y cobran$as de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. que puedan permitir mejorar el nivel de recuperacin de los cr;ditos d. Evaluar y clasificar los cr;ditos vigentes, reestructurados y refinanciados a fin de contar con la informacin adecuada y ra$onable para efectos de establecer la provisin de cobran$a dudosa.

@5@

e.

0incerar la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos en cuanto a los cr;ditos reestructurados y refinanciados

/-6

HIPTESIS DE INVESTIGACIN /-6-/ H!12$e0!0 Ge)e&#3 Mientras mayor sea el nivel de control interno, menor ser+ la morosidad de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&<tda. /-6-2 H!12$e0!0 Se"7) #&!%0 a. ' mejor !ontrol -nterno, mejor es la eficacia del sistema de cobran$as de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. b. <a ausencia de medidas de control interno adecuado y slido inciden en la magnitud de la morosidad de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y cr;dito 740&- <tda. c. 'l no eCistir un modelo innovador de cuestionario de control interno no es posible identificar riesgos crediticios y de liquide$ en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. d. <a falta de un sistema de control administrativo y seguimiento sostenido de los socios morosos, =ace que la cartera de cr;ditos muestre cr;ditos impagos por mas de un ao de vencidos. e. Mientras no se evalu; y clasifique los cr;ditos reestructurados y refinanciados de manera adecuada no se podr+ tener el nivel de informacin adecuada y ra$onable para la provisin de la cobran$a dudosa.

@8@

/->

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN T#43# N%- /

NOMENCLATURA

DESCRIPCIN DE VARIABLES

INDICADORES

*NDICES

9ariable -ndependiente

(. !ontrol -nterno

(.( Mejor control interno (., Medidas de control interno (.. !uestionario de control interno (.2 0istema de control administrativo (.3 !r;ditos reestructurados y refinanciados (.( Eficacia sistema cobran$a del de

@ *ol"ticas de control interno @ *rocedimientos de control @ Estructura de control interno. @ Eficacia del control administrativo @ Evaluacin de cr;ditos

9ariable Dependiente

,. Morosidad de la !artera de !r;ditos

@ 0istema de cobran$a caja y por descuento de planilla @ *orcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos @ )iesgo de los cr;ditos otorgados @ <a recuperacin de los cr;ditos impagos @ !lasificacin de la cartera por categor"as

(.,

Magnitud de la morosidad de la cartera de cr;ditos (.. )iesgos crediticios y de liquide$ (.2 !r;ditos impagos (.3 &ivel de informacin adecuado y ra$onable para provisin de cobran$a dudosa

/->-/ DEFINICIN DE VARIABLES E INDICADORES V#&!#43e0 I) e1e) !e)$e0 E) H!12$e0!0 Ge)e&#3 V#&!#43e I) e1e) !e)$e ?P@ <a aplicacin del control interno E) H!12$e0!0 Se"7) #&!#0 #@ P&!(e&# H!12$e0!0

@ (: @

 9ariable -ndependiente H*I ' mejor calidad de !ontrol -nterno 4@ Se'7) # H!12$e0!0 9ariable -ndependiente H*I 'plicacin de pol"ticas y procedimientos

"@ Te&"e&# H!12$e0!0 9ariable -ndependiente !uestionario de control interno

@ C7#&$# H!12$e0!0 9ariable -ndependiente !ontrol administrativo

e@ A7!)$# H!12$e0!0 9ariable independiente Evaluacin y !lasificacin de la !artera de !r;ditos

V#&!#43e0 De1e) !e)$e0 E) H!12$e0!0 Ge)e&#3 V#&!#43e De1e) !e)$e ?A@ 0istema de !obran$as de la cartera de cr;ditos de las !ooperativas de '=orro y !r;dito E) H!12$e0!0 Se"7) #&!#0 #@ P&!(e&# H!12$e0!0 V#&!#43e De1e) !e)$e ?A@ 0istema de cobran$a de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.

@ (( @

4@ Se'7) # H!12$e0!0 V#&!#43e De1e) !e)$e ?A@ )ecuperacin oportuna de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y cr;dito 740&- <tda. "@ Te&"e&# H!12$e0!0 9ariable Dependiente )iesgos crediticios y de liquide$

@ C7#&$# H!12$e0!0 9ariable Dependiente Morosidad

e@ A7!)$# H!12$e0!0 9ariable Dependiente *rovisin !obran$a Dudosa

V#&!#43e0 I)$e&=!)!e)$e0 T U !artera de !r;ditos I) !"# %&e0 T( T, T. T2 T3 T/ T1 T5 T8 U !r;ditos normales U !r;ditos con problemas potenciales U !r;ditos deficientes U !r;ditos Dudosos U !r;ditos p;rdidas U !r;ditos vigentes U !r;ditos vencidos U !r;ditos en cobran$a judicial U !r;ditos castigados

T(: U )atios de liquide$

@ (, @

T(( U )atios de gestin T(, U )atios de solvencia T(. U )atios de rentabilidad T(. U !ontrol interno fuerte T(2 U !ontrol interno d;bil /->-2 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES 4peracionali$ando la =iptesis se =a determinado las siguientes variables e indicadores. 9ariable V 9ariable W 9ariable T /-B U U U !ontrol interno. Morosidad !artera de cr;ditos

TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN /-B-/ T!1% e I)=e0$!'#"!2) *or el tipo de investigacin, el presente estudio =a reunido las condiciones necesarias para ser denominado como A-&9E0 -6'!-X& '*<-!'D'B. /-B-2 N!=e3 e I)=e0$!'#"!2) !onforme a los propsitos del estudio de la investigacin se =a centrado en el nivel descriptivo y anal"tico

/-C

MTODO Y DISEDO DE LA INVESTIGACIN /-C-/ ME$% % e I)=e0$!'#"!2) En la presente investigacin se utili$ el m;todo descriptivo estad"stico y de an+lisis R s"ntesis. /-C-2 D!0eF% e I)=e0$!'#"!2) 0e tom una muestra en la cualD

M U 4C r 4y

@ (. @

D%) e:

M U Muestra de socios dirigentes en cr;ditos de consumo. 4U

. U 4bservacin Dirigentes !r;ditos de comercio. )elacin entre variables.

y U r U
/-/0

POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN /-/0-/ P%43#"!2) <a poblacin que comprende la investigacin de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. est+ compuesta porD P%43#"!2) e HOSNI T#43# N%- 2 Pe&0%)#0 P%43#"!2) NG rabajadores 0ocios TOTAL 2/ ,8: 556 P%&$e)H (2F 5/F /00H

/-/0-2 M7e0$&# *ara encontrar la muestra de estudio de la poblacin a investigar aplicamos la siguiente formulaD T, *S& n U @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ e, H&@(I Y T, *S

@ (2 @

D%) e: Z: P: 9alor de la abcisa de la curva normal para una probabilidad del 83F de confian$a. *roporcin de personas que est+n de acuerdo con el !ontrol -nterno de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. H* U :.3I A: *roporcin de personas que no est+n de acuerdo con el !ontrol -nterno de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. HS U :.3I e: N: ): esD H(.8/I, H:.3I H:.3I H../I ) I @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ H:.:5I, H../@(I Y H(.8/I, H:.3I H:.3I ) I (:2 *ersonas. <os cuales ser+n seleccionados aleatoriamente para la toma de la informacin pertinente. El tipo de muestreo es no param;trico, y la muestra es estratificada, por estratos. D!0$&!47"!2) e 3# M7e0$&# e E0$7 !% T#43# N%- 5 Pe&0%)#0 NJ/ N &=( &=, P%43#"!2) N 2/ ,8: 556 P%&" H (2F 5/F /00H M7e0$&# ?)@ (3 58 /06 Margen de error 3F *oblacin. ../ *ersonas. amao ptimo de muestra.

!on un nivel de significancia de (::F y 3F como margen de error n

rabajadores 0ocios TOTAL

@ (3 @

/-//

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS /-//-/ TE")!"#0 <as principales t;cnicas que se utili$ar+ encuesta y el an+lisis documental. /-//-2 I)0$&7(e)$%0 6u"as de an+lisis documental, entrevistas, cuestionarios y gu"as de observacin. en este estudio ser+ la

/-/2

;USTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN /-/2-/ ;70$!9!"#"!2) <a presente investigacin se justifica por las siguientes ra$onesD a. b. &o eCiste investigaciones orientadas a las !obran$as de !r;ditos de las !ooperativas de '=orro y !r;dito de <ima y !allao. <as fuentes bibliogr+ficas eCistentes, est+n orientadas a la aplicacin del control interno al sector productivo privado y al sector gubernamental, mas no de las organi$aciones asociativas como son las cooperativas de a=orro y cr;dito, en cuyo sector =ay escase$ de fuente bibliogr+fica y, particularmente, en el +rea de cr;ditos y cobran$as. c. <os resultados obtenidos de la ejecucin del presente proyecto de investigacin servir+n de instrumento orientador y base para dictar normas espec"ficas de !ontrol -nterno de !alidad, para los dirigentes, miembros del !onsejo de 'dministracin, miembros del !oncejo de 9igilancia, miembros del !omit; de !r;ditos, #uncionarios y 0upervisores de la #ederacin &acional de !ooperativas de '=orro y !r;dito del *erG, 0uperintendencia de >anca y 0eguros, 0ociedades de 'uditoria ECterna, 'uditoria -nterna y 6erentes y *ersonal )entado de las !ooperativas de '=orro y !r;dito; a los que servir+ de elementos orientadores

@ (/ @

para la adopcin, an+lisis y evaluacin de control interno con la rapide$ y ritmo que los tiempos de =oy eCigen. d. <a sistemati$acin, normali$acin y adopcin procedimientos de este novedoso sistema de medidas y pol"ticas generar+ cambios trascendentales en la gestin y vida institucional debido a su utilidad efica$ y eficiente que, consecuentemente disminuir+ sus costos de cobran$a e inversin en relacin a las formas tradicionales, por lo tanto, estos m+rgenes de efectividad permitir+n destinar fondos a otros fines productivos. e. <a implementacin y aplicacin de estas nuevas pol"ticas y procedimientos de !ontrol -nterno en las !ooperativas, generar+ una gestin m+s efectiva y fluida de la !artera de !r;ditos y !obran$as. /-/2-2 I(1%&$#)"!# Es de trascendental importancia el empleo de pol"ticas, procedimientos metodolgicos, t;cnicos y normativos que deben ser adaptados al sector cooperativo para el manejo eficiente en las cobran$as que por a=ora no son eficaces en t;rminos de costo, tiempo empleado, produciendo un efecto negativo sobre la liquide$ y rotacin del capital de trabajo, debido a que las normas del sistema de control interno vigente no establece par+metros o medidas viables y efectiva y oportuna /-/5 LIMITACIONES Debido a la ausencia de documentos formales en algunos casos o no slidas, co=erentes, su ejecucin pr+cticas debidamente articuladas para

actuali$ados en otros, en cuanto al empleo de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control, as" como por la falta de gu"as operativas metodolgicas , normas y procedimientos de control interno de calidad, =emos efectuado el levantamiento narrativo tanto del sistema de cobran$as como del control

@ (1 @

interno como una manera de superar

y tomar pleno conocimiento de la

realidad eCistente, los que debidamente estudiados y sistemati$ados sirven de base para efectuar los planteamientos como accin complementaria de inclusin de estas buenas pr+cticas y modernos procedimientos de control interno de calidad. -gualmente eCistieron limitaciones de car+cter bibliogr+fico, de teCtos, revistas, falta de cultura organi$acional, capacitacin de dirigentes y de temas colgados en -nternet.

@ (5 @

CAPITULO II MARCO TERICO, HISTRICO, LEGAL Y CONCEPTUAL

2-/ GENERALIDADES El entorno, en la que las cooperativas conducen sus operaciones crediticias est+ cambiando dram+ticamente. <os factores econmicos, los avances en la tecnolog"a y la creciente competencia global son solo unos pocos ejemplos de estos cambios. !on cada nuevo acontecimiento la gerencia se encuentra con retos mayores para controlar su cartera de cr;ditos, administrar la liquide$, mejorar la rentabilidad y lograr una ventaja competitiva. Estos retos =an intensificado la preocupacin de los socios y de los dirigentes respecto a su capacidad para recuperar los cr;ditos otorgados. 'dem+s, el creciente aumento de quiebras de las cooperativas, alegatos de fraudes e irregularidades, =a dirigido la atencin pGblica y de la sociedad financiera y particularmente la cartera de cr;ditos a cobrar. 2-2 MARCO TERICO 2-2-/ De9!)!"!%)e0 e C%)$&%3 I)$e&)% En la posibilidad de dejar abierto el camino de reali$ar cualquier tipo de control interno se presentaron las siguientes definiciones pertenecientes a notables autores e instituciones nacionales e internacionales NELSON LL, ANDREK ?I)$&% 7""!2) # 3# I)$e&=e)"!2) C7e)$#0@ 2 En la primera mitad del siglo VV, al sistema del control interno se le conoc"a como comprobacin interna. Este sistema se defin"a como sigueD
________________________________ 2

peruana,

entre otras cosas, =acia la idoneidad del control interno sobre informacin

Historia del control interno, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Repblica de Colombia 2004. www.mincomercio. ob.co

@ (8 @

*odemos decir de un modo general que, por comprobacin interna se entiende la eCistencia de un negocio, de una rutina interna caracteri$ada por comprobantes y una inteligente visin del trabajo, ordenado y llevado de manera que ofre$ca proteccin p;rdidas contra como consecuencias de fraudes y descuidos de los

empleados. En mayor o menor grado toda organi$acin tiene una comprobacin interna toda ve$ que eCiste una rutina establecida por la manipulacin y contabili$acin de las operaciones del negocio a trav;s de comprobantes y empleados. Mientras mayor sea la organi$acin mayor ser+ la necesidad de un sistema efectivo de comprobacin interna. M%)$%L# K!33!#(0, HE"$%&, )%0 !"e: 'ntiguamente, la eCpresin A!ontrol -nternoB no significaba nada en absoluto para los incipientes banqueros, ya que ellos mismos se encargaban de colocar y recuperar sus capitales. Estos AbanquerosB conoc"an a la perfeccin sus negocios y ten"an el control de todas las operaciones, ya que se reali$aban en pequea escala y si se originaba algGn error, conoc"an de inmediato sus causas.. H%3(e0, A&$J7&M, )%0 !"e: El !ontrol -nterno se refiere a los m;todos seguidos por una compa"a para proteger sus activos, proteger a la empresa en contra del mal uso de los activos, para evitar que se incurra indebidamente en pasivos, para asegurar la eCactitud y la confiabilidad de toda la informacin financiera y de operacin, para evaluar la eficiencia en las operaciones y para cerciorarse si =a =abido una ad=esin a la pol"tica que tenga establecida la compa"a. 2

___________ ! "a Contabilidad como base del Control interno en Instituciones #inanciera, Montoya $illiams, H%ctor. &ditorial 'an Marcos."ima (er. 2002, 420 p) . 4 *rt+urw Holmes, (rincipios ,)sicos de *uditor-a, editorial Continental '.*., M%.ico, /0 impresi1n, 2344, 450 p) .

@ ,: @

C%(!$E e P&%"e !(!e)$%0 e A7 !$%&8# e3 I)0$!$7$% A(e&!"#)% e C%)$# %&e0 PN43!"%0 Define el control interno como el plan de organi$acin y todos los m;todos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la proteccin de sus activos, obtencin de informacin financiera correcta y segura, la promocin de eficiencia de operacin y la ad=esin a las pol"ticas prescritas por la alta direccin.

M#)7#3

e A7 !$%&!# G74e&)#(e)$#3

e 3# C%)$&#3%&8# Ge)e&#3

e 3# Re1N43!"# e3 Pe&N, e9!)eD Define como un proceso continuo reali$ado por la direccin, gerencia y otros empleados de la entidad, para proporcionar seguridad ra$onable, respecto a si est+n logr+ndose los objetivos siguientesD 6 6 6 6 *romover la efectividad, eficiencia y econom"a en las operaciones y la calidad en los servicios *roteger y conservar los recursos pGblicos contra cualquier p;rdida, !umplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales y, Elaborar informacin financiera v+lida y confiable, presentada con oportunidad. I)9%&(e COSO Desde la primera definicin del !ontrol interno establecida por el -nstituto 'mericano de !ontadores *Gblicos en (825 y =asta su modificacin efectuada por el 0'0 &? 33 en (885 este concepto no sufri cambios importantes =asta (88,, cuando la !omisin &acional 0obre -nformacin #inanciera #raudulenta en los Estados %nidos, conocida como la !omisin readJay, establecida en (853 como uno de los mGltiples actos legislativos y acciones que se derivaron de las investigaciones sobre el caso Zatergate, emite el documento denominado M#&"% I)$e'&# % e C%)$&%3 I)$e&)% H#rameJorL -nternal !ontrol -ntegratedI , el cual desarrolla con

@ ,( @

mayor amplitud el enfoque moderno de control interno en el documento conocido como el I)9%&(e C0S0 H!ommittee of 0ponsoring 4rgani$ations of t=e readJay !ommissiomnI. El informe !oso, brinda el enfoque de una estructura comGn para comprender al control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcan$ar logros en su desempeo y en sus econom"as, para prevenir p;rdidas de recursos, asegurar la elaboracin de informacin financiera confiable, as" como el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas como en entidades publicas. El concepto de control interno discurre por cinco componentes (I El ambiente de control, ,I Evaluacin del riesgo, .I actividades de control, 2I informacin y comunicacin; y 3I 0upervisin o monitoreo.3 Estos componentes se integran en el proceso de gestin y opera en distintos niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posesionen como los propietarios del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuer$os =acia el cumplimiento de sus objetivos De"3#&#"!2) 0%4&e N%&(#0 e A7 !$%&!# SAS 0/ El !ontrol interno comprende el plan de organi$acin, todos los m;todos coordinados y las medidas adoptados en el negocio, para proteger sus activos, verificar la eCactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la ad=esin a las pr+cticas ordenadas por la gerencia. *osiblemente est+ definicin es m+s amplia que el significado que se le atribuye al t;rmino. )econoce que un Asistema de control internoB se proyecta m+s =aya le aquellas cuestiones que se relacionan directamente con las funciones de contabilidad y finan$as.

___________ / 7. Ray,$+ittin ton, *uditor-a8 9n &n:o;ue Inte ral, &ditorial Irwin<Mc =raw Hill, 220 &dici1n, 'anta #e de ,o ot), Colombia, 524 p) .

@ ,, @

2-5

MARCO HISTRICO 2-5-/ M#&"% H!0$2&!"% 0%4&e E(1&e0#0 En la primera mitad del siglo VV, al sistema del control interno se le conoc"a como comprobacin interna. Este sistema se defin"a como sigueD *or comprobacin interna se entiende la eCistencia de un negocio, de una rutina interna caracteri$ada por comprobantes y una inteligencia visin del trabajo, ordenada y llevada de manera que ofre$ca proteccin contra p;rdidas como consecuencias de fraudes y descuidos de los empleados. M%)$%L# K!33!#(0, HE"$%&, )%0 !"e: 'ntiguamente, la eCpresin A!ontrol -nternoB no significaba nada en absoluto para los incipientes banqueros, ya que ellos mismos se encargaban de colocar y recuperar sus capitales. Estos AbanquerosB conoc"an a la perfeccin sus negocios y ten"an el control de todas las operaciones, ya que se reali$aban en pequea escala y si se originaba algGn error, conoc"an de inmediato sus causas. E3 C%(!$E e P&%"e !(!e)$%0 e A7 !$%&!# e3 I)0$!$7$%

N%&$e#(e&!"#)%

e C%)$# %&e0 PN43!"%0 en su Estudio -nternal

!ontrol, publicado en noviembre de (825 defineD El control interno comprende el plan de organi$acin y todos los m;todos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio, pera la proteccin de sus activos la obtencin de informacin financiera correcta y segura la eficiencia de operaciones y la ad=erencia a las pol"ticas prescritas por la alta direccin. Desde la aparicin del =ombre en el mundo se =a dado una luc=a desigual. Es as" como el =ombre condenado a la disyuntiva de vivir se enfrenta resueltamente a conseguir las condiciones de subsistencias. En su luc=a siempre tuvo un motor que lo induce al progreso, ese motor =a sido el conjunto o vida en sociedad, solo no pod"a, necesitaba

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el auCilio de instrumentos que lo doten de mayor fuer$a y su ingenio lo llev entonces a la creacin de medios de produccin. En las ciudades europeas y asi+ticas antiguamente se reali$aba

intercambios de productos de comercio, es decir se constitu"an de manera que en cierta fec=a ten"an que elaborar sus productos para poder intercambiarlos en las ferias o $onas donde se reali$aba el comercio. En ese entonces no eCist"a la palabra propiamente dic=a empresa pero se reun"an personas con sus =erramientas o equipos para elaborar sus productos bajo supervisin de un capata$. 6 A)+3!0!0 e I)$e&1&e$#"!2) e3 (#&"% Te2&!"% 1%& e3 I)=e0$!'# %& <a definicin de control interno, dado por &elson <<. 'ndreJ en su obra -ntroduccin a la intervencin de cruentas nos pone de manifiesto que los acad;micos y empresarios de comien$os del siglo VV estuvieron interesados en adoptar medidas de proteccin contra p;rdidas ocasionadas por actos de fraude y por descuido de los empleados, cuyas causas aGn se dan en los actuales tiempos, manteni;ndose en algunas organi$aciones el concepto de comprobacin interna o de control previo y a veces errneamente conocido como pre auditor"a, 6 Montoya Zilliams, 7;ctor , nos dice que para los banqueros antiguos la eCpresin control interno no era un tema importante, por cuanto ellos mismos reali$aban y controlaban sus operaciones y cualquier error lo correg"an de inmediato y en forma personal, es decir, que no delegaban funciones, =oy en d"a en toda organi$acin se delegan funciones a otras personas y, por lo tanto, tiene que establecerse medidas de control para evitar p;rdidas, despilfarro, uso indebido de recursos, irregularidades o actos fraudulentos en perjuicio de las organi$aciones, por lo tanto, la eCpresin control interno tiene a=ora otra connotacin mas amplia y compleja en todas las organi$aciones e incluso en las medianas y pequeas empresas.

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<a definicin de control interno dado por 7olmes, 'rt=ur es la que actualmente est+ en vigencia de una u otra manera, por cuanto se refiere no solamente al control interno financiero si no tambi;n al control interno administrativo, es decir proteger sus activos contra todo mal uso y evitar que se incurran en pasivos indebidos; as" como se adopten medidas para generar informacin financiera confiable y oportuna y el cumplimiento de las pol"ticas establecidas por la alta direccin

<a definicin del -nstituto 'mericano de !ontadores pGblicos dado en (825 es la que =a tenido y tiene vigencia =asta la fec=a, en cuanto que el control interno es el conjunto de medidas y procedimientos adoptados en la organi$aciones para salvaguardar sus activos, proveer informacin financiera confiable y oportuna, as" como promover eficacia, eficiencia y econom"a en las operaciones en ad=esin a las pol"ticas dictadas por la alta direccin, reconoci;ndose que el sistema de control interno se eCtiende mas all+ del +mbito contable y financieros, incluyendo control presupuestal, informacin peridica, an+lisis estad"sticos, programas de entrenamiento del personal, ingenier"a industrial y controles de calidad y la eCistencia de un cuerpo de auditores internos que evalGen control interno. permanentemente el

El informe !404 define al control interno como un proceso efectuado por la junta directiva, la gerencia y personal para proporcionar seguridad ra$onable relacionado con la confiabilidad de la informacin, eficacia y eficiencia de las operaciones y el cumplimiento de leyes y regulaciones estableciendo una estructura slida, mediante componentes estrec=amente interrelacionados.

2-6

MARCO LEGAL 2-6-/ LeLe0 L Re'3#(e)$%0 &e3#$!=%0 # 3# E(1&e0# #C%)0$!$7"!2) P%38$!"# e3 Pe&N A&$8"73% :CG

@ ,3 @

El Estado estimula la creacin de rique$a y garanti$a la libertad de trabajo y la libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no debe ser lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pGblica. El Estado brinda oportunidades de superacin a los sectores que sufren cualquier desigualdad; en tal sentido promueve las cooperativas y pequeas empresas en todas sus modalidades. A&$8"73% 60G El Estado reconoce el pluralismo econmico. <a econom"a nacional se sustenta en la eCistencia de diversas formas de propiedad y de empresas. 0olo autori$ado por ley. El Estado puede reali$ar subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta por ra$n de alto inter;s pGblico o de manifiesta conveniencia nacional. <a actividad empresarial pGblica o no pGblica, recibe el mismo tratamiento legal. A&$8"73% 6/G El Estado facilita y vigila la libre competencia. !ombate toda pr+ctica que la limite y el abuso de posiciones dominantes o monoplicas. &inguna ley ni concertacin puede autori$ar ni establecer monopolios. A&$8"73% 65G <a inversin nacional y la eCtranjera se sujetan a las mismas condiciones. <a produccin de bienes y servicios y el comercio eCterior son libres. 0i otro pa"s o pa"ses adoptan medidas proteccionistas, o discriminatorias que perjudiquen el inter;s nacional, el Estado puede, en defensa de ;ste, adoptar medidas an+logas. L# LeL Ge)e&#3 e S%"!e # e0 LeL NG 26BB> A&$!"73% /C0G .@ )esponsabilidad El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por los daos y perjuicios que ocasione el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

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El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseada para proveer una seguridad ra$onable de que los activos de la sociedad est;n protegidos contra uso no autori$ado y que todas las operaciones son efectuadas de acuerdo con autori$aciones establecidas y son registradas apropiadamente. 4TeO$% U)!"% O& e)# % e 3# LeL Ge)e&#3 e C%%1e&#$!=#0

#1&%4# % 1%& De"&e$% S71&e(% NG 0>6PC0PTRA&$8"73% /G-P Decl+rese de necesidad nacional y de utilidad pGblica, la promocin y proteccin del !ooperativismo, como un sistema efica$ para contribuir al desarrollo econmico, al fortalecimiento de la democracia y a la autonom"a de las organi$aciones cooperativas. A&$8"73% 2G-P A&$8"73% 5G-P El Estado garanti$a el libre desarrollo del cooperativismo y la autonom"a de las organi$aciones cooperativas. oda organi$acin cooperativa debe constituirse sin propsito de lucro y procurar+, mediante el esfuer$o propio y la ayuda mutua de sus miembros, el 0ervicio inmediato de estos y el mediato de la comunidad. A&$8"73% BG I)"!0%0 2 L 5 iene calidad de A!ooperativa !erradaB los que por disposicin eCpresa de su estatuto, admite como socios Gnicamente a personas que reGnan calidades ocupacionales, laborales o profesionales u otras condiciones especiales comunes a todas ellas, como requisitos esenciales para su inscripcin y permanencia en su seno. iene calidad de A!ooperativas abiertasB, las dem+s no comprendidas en el p+rrafo procedente. 2-6-2 Re'3#(e)$% C%%1e&#$!=#0 Re"7&0%0 200/Establece queD e3 S!0$e(# e C%)$&%3 !)$e&)% 1#&# 3#0

e AJ%&&% L C&E !$% )% A7$%&!Q# %0 # O1e&#& "%)

e3 PN43!"%, #1&%4# % 1%& 3# Re0%37"!2) SBS NG >65P

@ ,1 @

<as cooperativas deben implementar un sistema de control interno eficiente, efica$, permanente, actuali$ado y adecuado a sus caracter"sticas particulares. 0e entiende por sistema de control interno al conjunto de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control establecidas por la cooperativa para alcan$ar una adecuada organi$acin administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificacin y administracin de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables. El sistema de control interno comprende, como m"nimo, los siguientes aspectosD aI 0istema de organi$acin y administracin, que corresponde al establecimiento de una adecuada estructura organi$ativa y administrativa, en funcin a las caracter"sticas de cada cooperativa, que delimite claramente las obligaciones, responsabilidades y el grado de dependencia e interrelacin eCistente entre las a;reas operativas y administrativas, las cuales deben estar contenidas en el respectivo manual de organi$acin y funciones. bI 0istema de control de riesgos, que corresponde a los mecanismos establecidos en la cooperativa para la identificacin y administracin, de todos los riesgos que enfrenta, principalmente el riesgo crediticio. -ncluye la evaluacin permanente de dic=os mecanismos, as" como de las acciones correctivas o mejoras requeridas segGn sea el caso. cI 0istema de informacin, tanto interno como eCterna, necesaria para desarrollar, administrar y controlar las operaciones y las actividades de las cooperativas. !omprende tambi;n las acciones reali$adas para la difusin de las responsabilidades que corresponden a los diferentes niveles de la cooperativa, as" como la remisin de la

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informacin a las entidades supervisoras requeridas por las normas vigentes. -ncluye, adicionalmente, las pol"ticas y procedimientos para la utili$acin de los sistemas informativos y las medidas de seguridad y planes de contingencia para dic=os sistemas. El sistema de control interno involucra a los directivos, funcionarios y trabajadores que forman parte de la cooperativa, por lo que la participacin de cada uno de ellos deber+ estar claramente definida en los manuales de organi$acin y funciones, de pol"ticas y procedimientos, de control de riesgos y en normas de naturale$a similar establecida por la cooperativa. El consejo de vigilancia ser+ responsable de la evaluacin permanente del diseo, alcance y funcionamiento del sistema de control interno. ' su ve$, la sociedad de auditoria eCterna correspondiente, evaluar+ anualmente el sistema de control interno de la cooperativa. En ambos casos, dic=a evaluacin deber+ reali$arse de conformidad con las disposiciones emitidas por la 0uperintendencia de >anca y 0eguros y las normas internacionales de auditoria. <as deficiencias del sistema de !ontrol interno identificadas en cualquier unidad de la cooperativa deber+n ser reportadas oportuna y simult+neamente pronta correccin. El !onsejo de 'dministracin administrativo de como la rgano responsable conforme del lo al !onsejo de 9igilancia y al !onsejo de 'dministracin, para la adopcin de las medidas necesarias para su

funcionamiento

cooperativa

establecido en el 'rt"culo .:? de la <ey 6eneral de !ooperativas, es responsable del diseo del sistema de control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de difundir la importancia del control interno dentro de la cooperativa.

@ ,8 @

<as responsabilidades m"nimas del !onsejo de 'dministracin, respecto al sistema de control interno, son las siguientesD a. b. 'probar los manuales de organi$acin y funciones, de pol"ticas y procedimientos y dem+s manuales de la !ooperativa. 'decuar de manera permanente los manuales ante citados a las operaciones y servicios que brinda la cooperativa, as" como a los riesgos que asume, y revisarlos por lo menos anualmente. c. 'doptar las acciones necesarias para identificar y administrar los riesgos que la cooperativa asume en el desarrollo de sus operaciones y actividades; d. Establecer los incentivos, sanciones y medidas correctivas que fomenten el adecuado funcionamiento del sistema de control interno; y; e. 'probar y velar por la asignacin de los recursos necesarios para el adecuado funcionamiento del sistema de control, interno. El gerente como funcionario ejecutivo de m+s alto nivel de la cooperativa conforme lo sealado en el 'rticulo .3? de la <ey 6eneral de !ooperativas, tiene la responsabilidad de implementar y poner en funcionamiento el sistema de control interno conforme a las disposiciones del !onsejo de 'dministracin. *ara tal efecto, deber+ dotar a la cooperativa de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de dic=o sistema. 'simismo, el gerente es responsable por el funcionamiento y efectividad de los procesos que permitan la identificacin y administracin de los riesgos que asume la cooperativa en el desarrollo de sus operaciones y actividades. El !onsejo de 9igilancia como rgano fiscali$ador de la cooperativa conforme lo dispuesto en el 'rt"culo .(? de la <ey 6eneral de !ooperativas, as" como responsable en primera instancia del control de la cooperativa segGn lo dispuesto en el numeral , de la 9ig;simo

@ .: @

!uarta Disposicin #inal y !omplementaria de la <ey 6eneral, deber+ velar por el cumplimiento de las disposiciones sealadas en el presente )eglamento, siendo sus responsabilidades m"nimas las siguientesD aI bI Evaluar el diseo, alcance y funcionamiento del sistema de control interno, as" como velar por su eficiencia y eficacia; )eali$ar las labores m"nimas de auditoria interna de la cooperativa, conforme las disposiciones emitidas sobre la materia por esta 0uperintendencia; cI -nformar al !onsejo de 'dministracin sobre el grado del cumplimiento de las pol"ticas y procedimientos internos, problemas de control y administracin interna detectados, as" como del seguimiento de las medidas correctivas implementadas en funcin de las evaluaciones reali$adas por el !onsejo de 9igilancia, por los auditores eCternos y por la #ederacin, de ser el caso, y, dI Evaluar permanentemente que el desempeo de los auditores eCternos y del propio !onsejo de 9igilancia, corresponda a las necesidades de la cooperativa, incidiendo en los aspectos relacionados con la eficacia y eficiencia del sistema de control interno. !onforme lo sealado en el numeral , de la 9ig;sima !uarta Disposicin #inal y !omplementaria de la <ey 6eneral, as" como en los 'rt"culos (.O literal iI y ,:O del )eglamento de las !ooperativas de '=orro y !r;dito no 'utori$adas a 4perar con )ecursos del *Gblico, aprobado por la )esolucin 0>0 &o :32:@88, la 'samblea 6eneral de 'sociados debe reali$ar seguimiento de lo dispuesto en el presente )eglamento, debiendo adoptar las medidas que se consideren pertinentes para su adecuado cumplimiento.

@ .( @

2-:

MARCO CONCEPTUAL 2-:-/ C%)"e1$% e E(1&e0# <a empresa en nuestro *a"s es una unidad econmica constituida por una persona natural o jur"dica, bajo cualquier forma de organi$acin o gestin empresarial contemplada en la ley de empresa individual de responsabilidad limitada o en la ley general de sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de eCtraccin, transformacin, produccin, comerciali$acin de bienes o prestacin de servicios. ,.3.8 C%)"e1$% e C%%1e&#$!=# <as !ooperativas son entidades de derec=o privado, sin fines de lucro de duracin indefina, de capital variable y de responsabilidad limitada. *or su actividad econmica pueden adecuarse a cualquiera de las tipolog"as siguientesD !ooperativas 'grarias. !ooperativas agrarias cafetaleras. !ooperativas agrarias de coloni$acin. !ooperativas comunales. !ooperativas pesqueras. !ooperativas artesanales. !ooperativas -ndustriales. !ooperativas Mineras. !ooperativa de ransporte.

C%%1e&#$!=#0 e AJ%&&% L C&E !$%!ooperativas de consumo !ooperativas de vivienda. !ooperativas de 0ervicios Educacionales. !ooperativas de escolares. !ooperativas de servicios pGblicos. !ooperativas de servicios MGltiples. !ooperativas de produccin especiales.

@ ., @

!ooperativas de servicios especiales.

,.3.(: C%%1e&#$!=# e AJ%&&% L C&E !$% Es una entidad de derec=o privado sin fines de lucro de capital variable y de responsabilidad limitada al monto del capital aportado por sus asociados cuya finalidad es captar recursos econmicos a fin de colocarlos en operaciones crediticios en sus diferentes modalidades de acuerdo a la normatividad y sus estatutos. ,.3.(( C%)$&%3 I)$e&)% *lan de organi$acin, conjunto de m;todos y medidas adoptadas en una organi$acin para la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin financiera correcta y confiable, la promocin de eficacia, eficiencia y armon"a de las operaciones en ad=esin a las pol"ticas presentes por la alta direccin. ,.3.(, C%)$&%3 I)$e&)% e) 3#0 C%%1e&#$!=#0 e AJ%&&% L C&E !$% !onjunto de pol"ticas, procedimientos y t;cnicas de control establecidas por la cooperativa para alcan$ar una adecuada

organi$acin administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes apropiados, identificacin y administracin de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables. ,.3.(. C%)$&%3 I)$e&)% e C&E !$%0 L C%4&#)Q#0 !omprende el establecimiento de pol"ticas, procedimientos y pr+cticas de control aplicados al manejo sano de la cartera de cr;ditos desde la solicitud de cr;ditos su otorgamiento y recuperacin total. ,.3.(2 C%(!$E e C&E !$%0 Es un rgano de apoyo del !onsejo de 'dministracin y tiene como responsabilidad de planificar y ejecutar la pol"tica crediticia aprobada por la 'samblea 6eneral; as" como la evaluacin y calificacin de las solicitudes de cr;ditos ,.3.(3 Pe&0%)#3 Re)$# %

@ .. @

0e denomina as" a los trabajadores de las instituciones cooperativas que recibe en su =aberes consignados en la planilla de remuneraciones de acuerdo a la legislacin laboral vigente. 2-6 SITUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO HOSNI L$ #-, DURANTE EL PERIODO DE INVESTIGACIN El 0istema de !ontrol -nterno de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&<tda. durante el per"odo del presente trabajo de investigacin H,::2@,::3I, carec"a de una estructura slida y adecuada a sus necesidades de gestin y control, por cuanto no contaba con un ambiente de control apropiado que indu$ca a los dirigentes y personal a tomar conciencia en lo que respecta al compromiso de ser competentes, que incluyan integridad y valores ;ticos, adoleciendo de una filosof"a y estilo de gerencia, as" como de una estructura organi$acional funcional, asignacin de autoridad y responsabilidad, pol"ticas y pr+cticas sobre el manejo administrativo en general y de la cartera de cr;ditos en particular. <a gerencia no contaba con los medios o =erramientas de gestin para identificar los factores que afectan el riesgo de que los objetivos de la organi$acin no sean alcan$ados y de este modo manejar esos riesgos. 's" tenemos por ejemplo que los saldos anal"ticos de los cr;ditos vigentes y vencidos no concordaban con los saldos registrados en los pagar;s debido a la falta de conciliacin peridica entre el mayor auCiliar de contabilidad y el f"sico de los pagar;s pendiente de cancelacin; con el agravante de que dic=os pagar;s no eran custodiados en bveda bajo controlo dual a eCpensas de manipulaciones y[o actos irregulares en detrimento de los activos de la cooperativa; sobre los cuales eCist"an antecedentes de periodos anteriores que la cooperativa no pudo enfrentar de manera efectiva.

@ .2 @

De otro lado las observaciones y recomendaciones formuladas por auditor"a interna y eCterna no eran implementadas sino solamente eCplicadas y justificadas de manera incongruente, por lo que no se obtienen los beneficios valiosos de este servicio profesional, debido a que el consejo de administracin no asume su funcin de supervisin del sistema de control interno y la gerencia tampoco asume su responsabilidad de implementacin y adopcin de medidas correctivas. 's" mismo la cooperativa no contaba con una pol"tica crediticia formal que promueva un manejo sano y transparente de la cartera de cr;ditos. <os cr;ditos son otorgados sin la evaluacin de la solide$ del socio y su grado de cobrabilidad, as" como sin tomar en cuenta la rentabilidad necesaria para asegurar una adecuada proteccin frente a los socios aportantes; careciendo de un programa anual de colocaciones, lo cual no permite al comit; de cr;ditos y a la gerencia evaluar la solicitud de cr;ditos en t;rminos de prudencia y conveniencia dentro de un programa con objetivos y metas previamente establecidas que permita adecuarse r+pidamente a las condiciones del entorno econmico y del mercado; asimismo no se consideran factores m"nimos para una pol"tica de cr;dito sana como pla$o m+Cimos de cada tipo de cr;dito, capacidad de pago del socio prestatario, eCcedente de caja, interese suficientes y otros de car+cter financiero y operativo. <os cr;ditos se otorgan sin respaldo t;cnico administrativo, desembols+ndose de acuerdo a la disponibilidad de liquide$, d+ndose el caso que se aprueban cr;ditos cuyo motivo del pr;stamo est+ referido al pago de deudas morosas en otras instituciones crediticias. <a cooperativa no estableci l"mites de montos crediticios en funcin de los rubros de balance, por ejemplo depsitos, capital social, patrimonio o activos netos, de tal modo de mantener una estructura financiera consistente y co=erente; careciendo de niveles de autori$acin de cr;ditos entre el comit; de cr;dito, la gerencia y el consejo de administracin.

@ .3 @

-gualmente, no eCist"an pol"ticas y procedimientos de cobran$as y castigos que deben ser sometidos al consejo de administracin para definir el curso de accin a tomar; no eCistiendo un seguimiento sostenido para la cobran$a de cr;dito que sea sistem+tica y progresivamente m+s fuerte a medida que el pr;stamo est+ m+s tiempo en estado de mora. ampoco eCisten pautas para el castigo de cr;ditos morosos, d+ndose el caso de cr;ditos impagos por m+s de 2,: d"as sin el castigo contable pertinente. De los comentarios precedentes, se desprende que el sistema de control interno de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. es d;bil, requiriendo introducir pol"ticas y procedimientos claramente definidas, particularmente en el +rea de cr;ditos y cobran$as para evitar el alto nivel de morosidad que lleg a bordear el ,5F de la cartera, lo cual est+ fuera de todo conteCto, m+s aGn trat+ndose de una cooperativa cerrada cuyos socios son trabajadores eCclusivamente del -nstituto Especial de 0alud del &io H7ospital del &ioI; faltando una cultura organi$acional acorde con la globali$acin y los nuevos paradigmas de la administracin moderna.

@ ./ @

CAPITULO III PRESENTACIN, INTERPRETACIN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIN DE HIPTESIS

5-/ ANRLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS (. E!mo calificar"a usted, las pol"ticas de control interno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

C7# &% N&%- 0/ EO"e3e)$e C#)$T&#4#<# %&e0 S%"!%0 T%$#3 ;! C7# &# # H ( :.8/ . ,.55 2 ..53 (:../ B7e)% C#)$( H :.8/ Re'73#& C#)$(: H 8./, M#3% C#)$, H (.8, PE0!(% C#)$( H :.8/ T%$#3 C#)$(3 58 (:2 8.28 H (2.2, 53.35 (::.::

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INTERPRETACIN 0abemos que son muy importantes las pol"ticas de !ontrol -nterno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El ..53 F de los trabajadores y socios consideran, que las pol"ticas de !ontrol -nterno son eCcelentes ,@ El (,.3: F de los rabajadores y socios consideran, que las pol"ticas de !ontrol -nterno son buenas .@ El .,./8 F de los trabajadores y socios consideran, que las pol"ticas de !ontrol -nterno son regulares

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2@ El ,8.5( F de los trabajadores y socios consideran, que las pol"ticas de !ontrol -nterno son malas 3@ El ,(.(3 F de los trabajadores y socios consideran, que las pol"ticas de !ontrol -nterno son p;simos

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,. E!mo calificar"a usted, los procedimientos de control interno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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INTERPRETACIN 0abemos que son muy importantes los procedimientos de !ontrol -nterno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El (.8, F de los trabajadores y socios consideran, que los procedimiento de !ontrol -nterno son eCcelentes ,@ El ..53 F de los rabajadores y socios consideran, que los procedimiento de !ontrol -nterno son buenas .@ El ./.32 F de los trabajadores y socios consideran, que los procedimiento de !ontrol -nterno son regulares 2@ El .5.2/ F de los trabajadores y socios consideran, que los procedimiento de !ontrol -nterno son malas 3@ El (8.,. F de los trabajadores y socios consideran, que los procedimiento de !ontrol -nterno son p;simas

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.. E!mo calificar"a usted, la estructura de control interno de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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INTERPRETACIN 0abemos que es muy importante la estructura de !ontrol -nterno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El ,.55 F de los trabajadores y socios consideran, que la estructura de !ontrol -nterno es eCcelente ,@ El (,.3: F de los rabajadores y socios consideran, que la estructura de !ontrol -nterno es buena .@ El (8.,. F de los trabajadores y socios consideran, que la estructura de !ontrol -nterno es regular 2@ El .2./, F de los trabajadores y socios consideran, que la estructura de !ontrol -nterno es mala 3@ El .:.11 F de los trabajadores y socios consideran, que la estructura de !ontrol -nterno es p;sima

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2. E!mo calificar"a usted,, la eficacia del control administrativo en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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8.28

INTERPRETACIN 0abemos es muy importante la eficacia del control administrativo en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El ..53 F de los trabajadores y socios consideran, que la eficacia del control administrativo es eCcelente ,@ El (,.3: F de los administrativo es buena .@ El .,./8 F de los trabajadores y socios consideran, que la eficacia del control administrativo es regular 2@ El ,8.5( F de los trabajadores y socios consideran, que la eficacia del control administrativo es mala 3@ El ,(.(3 F de los trabajadores y socios consideran, que la eficacia del control administrativo es p;simo rabajadores y socios consideran, que la eficacia del control

@ 2. @

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3. E!mo calificar"a usted, la evaluacin de cr;ditos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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INTERPRETACIN 0abemos que es muy importante la evaluacin de cr;ditos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El 3.11 F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin de cr;ditos es eCcelente ,@ El (1..( F de los rabajadores y socios consideran, que la evaluacin de cr;ditos es buena .@ El ,..:5 F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin de cr;ditos es regular. 2@ El (8.,. F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin de cr;ditos es mala 3@ El .2./, F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin de cr;ditos es p;sima

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/. E!mo calificar"a usted, el sistema de cobran$a por caja y por planilla en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M
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INTERPRETACIN 0abemos que son muy importantes el sistema de cobran$a por caja y por planilla en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El 3.11 F de los trabajadores y socios consideran, que el sistema de cobran$a por caja y por planilla es eCcelente ,@ El ,1.55 F de los rabajadores y socios consideran, que el sistema de cobran$a por caja y por planilla es buena .@ El (:.35 F de los trabajadores y socios consideran, que el sistema de cobran$a por caja y por planilla es regular 2@ El ,/.8, F de los trabajadores y socios consideran, que el sistema de cobran$a por caja y por planilla es mala 3@ El ,5.53 F de los trabajadores y socios consideran, que el sistema de cobran$a por caja y por planilla es p;sima

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1. E!mo calificar"a usted, los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M
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INTERPRETACIN 0abemos que son muy significativos los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD

(@ El ..53 F de los trabajadores y socios consideran, que los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos son eCcelentes ,@ El (/..3 F de los rabajadores y socios consideran, que los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos son buenas .@ El (5.,1 F de los trabajadores y socios consideran, que los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos son regulares 2@ El ,2.:2 F de los trabajadores y socios consideran, que los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos son malas 3@ El .1.3: F de los trabajadores y socios consideran, que los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos son p;simos

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5. E!mo calificar"a usted, el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados por la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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INTERPRETACIN 0abemos que son muy importantes el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados por la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El /.1. F de los trabajadores y socios consideran, que el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados son eCcelentes ,@ El (..2/ F de los rabajadores y socios consideran, que el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados son buenas .@ El (8.,. F de los trabajadores y socios consideran, que el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados son regulares 2@ El ,1.55 F de los trabajadores y socios consideran, que el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados son malas 3@ El .,./8 F de los trabajadores y socios consideran, que el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados son p;simos

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8. E!mo calificar"a usted, la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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INTERPRETACIN 0abemos que son muy importantes la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El 8./, F de los trabajadores y socios consideran, que la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial son eCcelentes ,@ El (5.,1 F de los rabajadores y socios consideran, que la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial son buenas .@ El ,2.:2 F de los trabajadores y socios consideran, que la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial son regulares 2@ El .1.3: F de los trabajadores y socios consideran, que la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial son malas 3@ El (:.35 F de los trabajadores y socios consideran, que la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial son p;simos

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GRAFICO N&%- C T&#4#< S%"!%0

5: 50 2: 20 /: /0 : 0
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(:. E!mo calificar"a usted, la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M

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8.28

INTERPRETACIN 0abemos que son muy importantes la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. En ra$n de los encuestados dan la siguiente opininD (@ El ,.55 F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa son eCcelentes ,@ El ,..:5 F de los buenas .@ El (1..( F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa son regulares rabajadores y socios consideran, que la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa son

@ 33 @

2@ El .,./8 F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa son malas 3@ El ,2.:2 F de los trabajadores y socios consideran, que la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa son p;simas

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5: 50 2: 20 /: /0 : 0
EO"e3e)$e B7e)% Re'73#& M#3% Pe0!(%

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5-2 CONTRASTACIN DE HIPTESIS: 2 I > (0 & ) >i 6 C9*@R*@* i? i? 2

x =
i =2 ?=2

& i?

DondeD 4ij U 9alor observado para la i@;sima fila de la primera variable y j@;sima columna de la segunda variable. Eij U 9alor esperado para la i@;sima fila de la primera variable y j@;sima columna de la segunda variable. U &Gmero de filas de la primera variable. J U &Gmero de columnas de la primera variable H!12$e0!0 A C%)$&#0$#"!2) e 3# H!12$e0!0 e3: C7# &% N&%-/ Me<%& C%)$&%3 I)$e&)% &os planteamos la =iptesis siguienteD 7: 7( <as pol"ticas de !ontrol -nterno si son buenas H 0 = 0 <as pol"ticas de !ontrol -nterno no son buenas H 2 0

Emplearemos V, como estad"stica de prueba !+lculo del valor de la tabla de V, 6rados de libertad U \@(; 3@( U 2; nivel de significacin u U :.:3 Definicin de la )egin de 'ceptacin H)'I y )egin de )ec=a$o H))I (RR) 26 10.36 58 RA RR

!+lculo del estad"stico de pruebaD .2 U (:../

9.49

DecisinD !omo el valor del c+lculo de V, cae en la )) Re"J#Q#(%0 3# J!12$e0!0 )73# L #"e1$#(%0 3# J!12$e0!0 #3$e&)#$!=# e S7e 3#0 1%38$!"#0 e C%)$&%3 I)$e&)% )% 0%) 47e)#0

@ 31 @

H!12$e0!0 B C%)$&#0$#"!2) e 3# H!12$e0!0 e3: C7# &% N&%-2 Me ! #0 e C%)$&%3 I)$e&)% &os planteamos la =iptesis siguienteD 7: 7( <os *rocedimientos de !ontrol -nterno si son buenos H 0 = 0 <os *rocedimientos de !ontrol -nterno no son buenos H 2 0

Emplearemos V, como estad"stica de prueba !+lculo del valor de la tabla de V, 6rados de libertad U \@(; 3@( U 2; nivel de significacin u U :.:3 Definicin de la )egin de 'ceptacin H)'I y )egin de )ec=a$o H))I

(RR) 26 9.52 RA RR

9.49

!+lculo del estad"stico de pruebaD .2 U 8.3, DecisinD !omo el valor del c+lculo de V, cae en la )) Re"J#Q#(%0 3# J!12$e0!0 )73# L #"e1$#(%0 3# J!12$e0!0 #3$e&)#$!=# e S7e 3%0 P&%"e !(!e)$%0 e C%)$&%3 I)$e&)% )% 0%) 47e)%0

@ 35 @

H!12$e0!0 C C%)$&#0$#"!2) e 3# H!12$e0!0 e3: C7# &% N&%-5 C7e0$!%)#&!% e C%)$&%3 I)$e&)% &os planteamos la =iptesis siguienteD 7: 7( El !uestionario de !ontrol -nterno si es bueno H 0 = 0 El !uestionario de !ontrol -nterno no es bueno H 2 0

Emplearemos V, como estad"stica de prueba !+lculo del valor de la tabla de V, 6rados de libertad U \@(; 3@( U 2; nivel de significacin u U :.:3 Definicin de la )egin de 'ceptacin H)'I y )egin de )ec=a$o H))I (RR) 26 9.90 RA RR

9.49

!+lculo del estad"stico de pruebaD .2 U 8.8: DecisinD !omo el valor del c+lculo de V, cae en la )) Re"J#Q#(%0 3# J!12$e0!0 )73# L #"e1$#(%0 3# J!12$e0!0 #3$e&)#$!=# e S7e e3 "7e0$!%)#&!% e C%)$&%3 I)$e&)% )% e0 47e)%

@ 38 @

H!12$e0!0 D C%)$&#0$#"!2) e 3# H!12$e0!0 e3: C7# &% N&%-6 S!0$e(# e C%)$&%3 A (!)!0$&#$!=% &os planteamos la =iptesis siguienteD 7: 7( El 0istema de !ontrol 'dministrativo si es bueno H 0 = 0 El 0istema de !ontrol 'dministrativo no es bueno H 2 0

Emplearemos V, como estad"stica de prueba !+lculo del valor de la tabla de V, 6rados de libertad U \@(; 3@( U 2; nivel de significacin u U :.:3 Definicin de la )egin de 'ceptacin H)'I y )egin de )ec=a$o H))I

(RR) 26 10.10 RA RR

9.49

!+lculo del estad"stico de pruebaD .2 U (:.(: DecisinD !omo el valor del c+lculo de V, cae en la )) Re"J#Q#(%0 3# J!12$e0!0 )73# L #"e1$#(%0 3# J!12$e0!0 #3$e&)#$!=# e S7e e3 e3 S!0$e(# e C%)$&%3 A (!)!0$&#$!=% )% e0 47e)%

@ /: @

H!12$e0!0 E C%)$&#0$#"!2) e 3# H!12$e0!0 e3: C7# &% N&%-: L%0 C&E !$%0 &ee0$&7"$7&# %0 L &e9!)#)"!# %0 &os planteamos la =iptesis siguienteD 7: 7( <a evaluacin de los !r;ditos es buena H 0 = 0 <a evaluacin de los !r;ditos no es buena H 2 0

Emplearemos V, como estad"stica de prueba !+lculo del valor de la tabla de V, 6rados de libertad U \@(; 3@( U 2; nivel de significacin u U :.:3 Definicin de la )egin de 'ceptacin H)'I y )egin de )ec=a$o H))I

(RR) 26 10.42 RA RR

!+lculo del estad"stico de pruebaD .2 U (:.2, DecisinD !omo el valor del c+lculo de V, cae en la )) Re"J#Q#(%0 3# J!12$e0!0 )73# L #"e1$#(%0 3# J!12$e0!0 #3$e&)#$!=# e S7e L# e=#37#"!2) e 3%0 C&E !$%0 )% e0 47e)#

@ /( @

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6-/ CONCLUSIONES 6-/-/ C%)"370!%)e0 P#&"!#3e0 a. El control interno no es bueno, requiere implantar pol"ticas que lo =agan m+s +gil y con un mayor control, para lograr eficacia del sistema de cobran$as en caja y mediante descuento por planilla a los socios deudores de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&<tda. b. El control interno carece de procedimientos anal"ticos, a fin de disminuir la magnitud de morosidad de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. c. !arece de una estructura de control interno que incluya el ambiente de control, evaluacin de riesgos, sistema de informacin, actividades de control y monitoreo para evitar riesgos crediticios y de liquide$ de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. d. El sistema de control interno administrativo y financiero actual no promueve eficacia y eficiencia de las operaciones tendentes a minimi$ar cr;ditos no cancelados o impagos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. e. <a evaluacin de los cr;ditos tanto reestructurados como refinanciados, no se adecua a las categor"as establecidas a fin de estimar en forma ra$onable la provisin de cobran$a dudosa.

@ /, @

6-/-2 C%)"370!2) Ge)e&#3 El control interno es d;bil y deficiente, lo cual redunda

significativamente en la morosidad de la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. 6-2 RECOMENDACIONES 6-2-/ Re"%(e) #"!%)e0 P#&"!#3e0 a. Estudiar la manera de implementar un nuevo sistema de control interno que optimic; todos los procedimientos que se reali$an en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. b. !apacitar a los dirigentes y personal rentado en nuevas pol"ticas y procedimientos de control interno que mejoren sus conocimientos y destre$as a fin de volcarlos =acia la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. c. !ontratar una firma consultora que =aga una evaluacin y diseo de una nueva estructura del control interno y que ensee a los dirigentes y al personal rentado la manera como ejecutar y evaluar en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. d. !apacitar a los dirigentes y al personal rentado en temas de

control interno financiero y operativo a fin de lograr la optimi$acin del sistema administrativo de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. e. Enviar al personal a c=arlas o cursos de actuali$acin en riego financiero y evaluacin de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.

@ /. @

6-2-2 Re"%(e) #"!2) Ge)e&#3 0e recomienda establecer una pol"tica de constante capacitacin a los dirigentes, socios y personal rentado, as" como adoptar pol"ticas y procedimientos de control interno a fin de que ellos puedan solucionar cualquier situacin que se presente en el manejo de la cartera de cr;ditos, as" como en la calificacin y evaluacin de los riesgos crediticios en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.

@ /2 @

BIBLIOGRAF*A
'ME)-!'& -&0 - % E D). !E) -#-ED *%><-! '!!4%& '& 0 H(88/I, !odificacin de &ormas y *rocedimientos de 'uditoria, Editado en Estados %nidos, Zas=ington. ')M'&D 9, #eigenbaum H(882I, !ontrol Editorial !ontinental .ra Edicin. ><'&!4, Wanel H,::2I, Manual de 'uditoria y )evisin #iscal, Esfera Editores <tda. >ogot+ !olombia. >%&6E, Mario H(88/I, -nvestigacin !ient"fica Editorial 'riel, >arcelona Espaa. !4)'<, 'rtenis H,::3 y ,::/I, )evisin de la Evaluacin y !lasificacin de la !artera de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda. H,::2 y ,::3I !'>'<<E)4, 'lejandro H,:::I, Metodolog"a de la -nvestigacin !ient"fica , Diseo con 7iptesis ECplicativa, Editorial %DE6)'# 0. '. <ima. !7-):S%E, 0igfredo H(881I, Metodolog"a del %niversidad, #acultad de Educacin, <ima, *erG. Evaluacin y !lasificacin del Deudor R ECigencia de *rovisiones H,::.I, )esolucin &O 0.).0. &O 5:5 Diario 4ficial el *eruano R <ima. 7E)&]&DET, )oberto #ern+nde$, !arlos >atista *ilar H,::.I, Metodolog"a de la -nvestigacin !ient"fica. Editorial Mc. 6raJ 7ill, M;Cico. 74<ME0, 'rt=ur Z. H(88:I, 'uditoria, *rincipios y *rocedimientos, %nin ipogr+fica Editorial MeCicano 'mericana. M;Cico. rabajo %niversitario, Editorial otal de la !alidad, M;Cico,

@ /3 @

74)&6)E&, !=arles, 0%DEM., 6ary y 0 )'

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@ // @

<ey &O ,1153 <ey 4rg+nica del 0istema &acional de !ontrol y de la !ontralor"a 6eneral de la )epGblica H,::,I, Diario 4ficial El *eruano, <ima. Manual de 'uditor"a 6ubernamental (885, !ontralor"a 6eneral de la )epGblica , Diario 4ficial el *eruano , <ima. Manual de !ontrol -nterno e -nspeccin de !ooperativas de '=orro y !r;dito H(88:I, #ederacin &acional de !ooperativas de '=orro y !r;dito del *erG, <ima, *erG. Manual de !ontabilidad, *ara !ooperativas de '=orro y !r;dito &o 'utori$adas ' 4perar !on )ecursos del *Gblico H,::,I, )esolucin 0>0 &o. ((::@,::,, 0uperintendencia de >anca y 0eguros, <ima, *erG. 4)-4<, 'mat H,:::I, 'n+lisis e -nterpretacin de Estados #inancieros Ediciones 6estiones ,::: 0.'. >arcelona Espaa. *'&-'6%', 9"ctor H,::2I, 'uditoria -ntegral, Editorial Mar"a de los 'ngeles, M;Cico. )eglamento de las !ooperativas de '=orro y !r;dito &o 'utori$adas a operar con )ecursos del *Gblico H(883I. )esolucin 0>0 &O 32:@88, Diario 4ficial El *eruano, <ima. )eglamento de 'uditoria ECterna para las !ooperativas de '=orro y cr;dito no autori$adas a operar con )ecursos del *Gblico H,::(I, )esolucin 0>0 &O 12(@,::(, Diario 4ficial El *eruano, <ima. )eglamento de 'uditoria -nterna para las !ooperativas de '=orro y !r;dito &o autori$adas a operar con )ecursos del *Gblico H,::(I, )esolucin 0>0 &O 12,@,::(, Diario 4ficial El *eruano, <ima.

@ /1 @

)eglamento del 0istema de !ontrol -nterno para las !ooperativas de '=orro y !r;dito &o autori$adas a operar con )ecursos del *Gblico H,::(I, )esolucin 0>0 &O 12.@,::(, Diario 4ficial El *eruano, <ima. <'00E), J. \ H(88:I, 4rgani$acin de Empresas, como organi$ar, administrar y conducir medianas y pequeas empresas, Suinta Edicin actuali$ada. Editorial 7ispana Europea, >arcelona Espaa. )4D)^6%ET, 4rlando H,::3 y ,::/I, Evaluacin y !lasificacin de la !artera de !r;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda., ,::2 y ,::3 )evista El !ontador *Gblico H,::3I. !olegio de !ontadores *Gblicos de <ima. 0'<!ED4, 'lberto H(885I, 0eparata 0obre la Metodolog"a de la -nvestigacin !ient"fica y esis %niversitaria, <ima, *erG. 4))E0, !olonibol H(885I. El *royecto de -nvestigacin !ient"fica 6. 7errera Editores. 0egunda Edicin <ima. 9E)6')' >'))E 4, Mario H,::.I, , omos de 'uditoria Moderna. Editado en *erG, <ima. Z7-&6 4&, 4. )ay H,::,I, 'uditoria un Enfoque -ntegral, (,_ Edicin,

0anta #e de >ogot+, !olombia. T'9'<', 'bel H,:::I, Metodolog"a de la -nvestigacin !ient"fica , Editorial 0an Marcos, <ima, *erG.

@ /5 @

ANEXOS

ANEXO N1

CUADRO RESUMEN GENERAL DE LAS ENCUESTAS Y MUESTRA TOMADA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO HOSNI LTDA

&? orden ( ,

*ersonas rabajadores 0ocios 4 '<

&n( & &=( &=,

*4><'!-X& & 2/ ,8: ../

F (2 5/ (::

F .:.83 .:.83 .:.83

Muestra` HnI (3 58 (:2

` &Gmero de muestra tomada

ANEXO NG 2: ENCUESTA
ENCUESTA SOBRE CONTROL INTERNO Y MOROSIDAD (. E!mo calificar"a usted, las pol"ticas de control interno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo ,. E!mo calificar"a usted, los procedimientos de control interno en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo .. E!mo calificar"a usted, la estructura de control interno de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo

2. E!mo calificar"a usted, la eficacia del control administrativo en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo 3. E!mo calificar"a usted, la evaluacin de cr;ditos en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo /. E!mo calificar"a usted, el sistema de cobran$a por caja y por planilla en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo 1. E!mo calificar"a usted, los porcentajes de morosidad en la cartera de cr;ditos de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo

5. E!mo calificar"a usted, el grado de riesgos de los cr;ditos otorgados por la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo 8. E!mo calificar"a usted, la recuperacin de los cr;ditos impagos mediante cobran$a judicial en la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo (:. E!mo calificar"a usted, la evaluacin y clasificacin de la cartera de cr;ditos para la provisin de cobran$a dudosa de la !ooperativa de '=orro y !r;dito 740&- <tda.M ECcelente >ueno )egular Malo *;simo

ANEXO NG 5
!.'.!. 740&- < D'

>'<'&!E 6E&E)'< '< .( DE D-!-EM>)E DE< ,::3

7-0 4)-!4 *4)!E& 'JE '! -94 !'J' W >'&!40 !aja >ancos !') E)' DE !)ED- 40 ' corto pla$o !r;ditos al personal !r;ditos vencidos *rovision de colocaciones !%E& '0C!4>)') -nteresesCcobrar 'delanto de vacaciones !uentasCcobrar diversas >-E&E0 )E'<-T'><E0 >ienes reali$ables -&M4>-<-')-4 W ES%-*4 Mobiliario y equipo Depreciacin 4 )40 '! -940 -nversiones -ntangibles ' rendir cuentas *lanillasCliquidar ' rendir cta actividades )esponsabilidad eC socios 'morti$aciones 4 '< '! -94 *'0-94 4><-6'!-4&E0 -&MED-' '0 ributosCpagar 'DE%D4 4 )'0 -&0 - %!-4&E0 #ondos de fideicomiso !%E& '0C*'6') 9acacionesCpagar ! 0Cpagar 7onorariosCpagar DietaCpagar 'uditoria del ejercicio ,::3 4 )40 *'0-940 -ndebidos *)49-0-4&E0 #ondo comit; educacin #ondo *revisin social -ngreso por actividades 4 '< *'0-94 *' )-M4&-4 !apital social )eserva !ooperativa )eserva #acultativas )esultado acumulado )esultado del Ejercicio 4 '< *' )-M4&-4 4 '< *'0-94 W *' )-M4&-4 ,.5,225 38,.28 (18,:88 352,11( 328,58: 8.,132 @35,51. 2,(,3 ,,2(8 (,1:3 ,3../

/,.,:

:.22

/,,55 ,:,(21 @(.,5/( (:/,3(. ,,321 @.8

:./1

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(/8,51/ @/3,51, 82:,(2/ 8:8 8:5

(::.:: :.(:

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.,:::

3,:(5 3,:(5 8,:38 5(1,5/( /5,8.. 1,/:2 ./,/58 8.(,:51 82:,(2/

:.3.

:.8/ 51.:: 1.:: (.:: 2.:: 88.:: (::

ANEXO NG 6

ANEXO NG :

ANEXO NG 6

ANEXO NG >
MATRIZ DE CONTROL INTERNO ?MODELO INNOVADOR DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO@ E)$%&)% ?#(4!e)$e@ e C%)$&%3
El entorno de control refleja la pauta fijada por la alta gerencia y la actitud general, la conciencia y las acciones de la junta directiva, la gerencia, los dueos y otros, con respecto a la importancia del control interno y el ;nfasis puesto sobre el control en las pol"ticas, procedimientos, m;todos y estructura organi$acional de la compa"a. Esto es el fundamento para todos los otros componentes del control interno, que proveen disciplina y estructura. P7)$%0 # "%)0! e&#&
Integridad, valores ticos, co!"orta!iento de los e#ec$tivos clave ( Muestra la junta directiva inter;s por la integridad y los valores ;ticosM 7ay un cdigo de conducta y[o una pol"tica de ;tica, y estos =an sido comunicados adecuadamenteM ( 0e =a comunicado efica$mente el compromiso de la gerencia a la integridad y el comportamiento ;tico a toda la compa"a, tanto en palabras como en =ec=osM <a gerencia lidera dando el ejemploM ( 0e le pide al personal de la alta gerencia que =a sido contratado fuera de la compa"a que se familiarice con la importancia de altos valores ;ticos y controlesM ( rata la gerencia de eliminar o reducir los incentivos o tentaciones que pueden propiciar que el personal se involucre en actos fraudulentos, ilegales o no ;ticosM

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( 4torga la gerencia recompensas, tales como bonos o acciones de la compa"a, fomentando un tono ;tico apropiado Hp. ej., estas no se otorgan a quienes cumplen objetivos, sino, en el proceso, evaden las pol"ticas, procedimientos o controles establecidosIM ( oma la gerencia accin disciplinaria apropiada en respuesta a las desviaciones de pol"ticas y procedimientos aprobados o violaciones del cdigo de conductaM

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%onciencia de control de la gerencia estilo o"erativo ( Es apropiada la estructura de la gerencia Hp. ej., no es dominada por uno o unos pocos individuosI y eCiste una supervisin efica$ por parte de la junta directiva y[o el comit; de auditor"aM

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iende a ser conservadora la filosof"a de la gerencia sobre reportar informacin financiera Hfinancial reportingI, incluyendo su actitud =acia el desarrollo de estimacionesM 0e reducen al m"nimo las influencias HbiasI que puedan afectar estimaciones contables significativas y minimi$ar otros juiciosM

Re017e0$#0TC%(e)$#&!%0 'i Ao Comentarios8

( ECiste un mecanismo establecido para educar y comunicar regularmente a la gerencia y a los empleados la importancia de los controles internos, y elevar el nivel de entendimiento de los controlesM ( *resta la gerencia la apropiada atencin al control interno, incluyendo los efectos del procesamiento de sistemas de informacinM ( !orrige la gerencia oportunamente las deficiencias identificadas en el control internoM ( Est+n equilibrados los incentivos a la gerencia Hp. ej., la parte de la compensacin de la gerencia derivada de bonos, opciones de compra de acciones, u otros incenti vos no promueve un eCcesivo nivel de inter;s en mantener o aumentar el precio de las acciones o las ganancias de la empresaIM ( Establece la gerencia objetivos financieros y eCpectativas reales Hp. ej., no eCcesivamente agresivosI para el personal operativoM %o!"ro!iso de la gerencia a ser co!"etente ( *arece el personal tener la capacidad y el entrenamiento necesarios para su nivel de responsabilidad asignado o la naturale$a y complejidad del negocioM ( *osee la gerencia una amplia eCperiencia funcional Hla gerencia viene de varias +reas funcionales en ve$ de slo unas pocas, tales como produccin y ventasIM ( Es apropiado el personal departamental, Hparticularmente con respecto al conocimiento y eCperiencia de la gerencia y los niveles supervisores dentro de las +reas de contabilidad, sistemas de informacin y reporte de informacin financieraIM

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Muestra la erencia una Boluntad de consultar con los auditores y tratar asuntos si ni:icatiBos ;ue se relacionan con el control interno y asuntos de contabilidadC D@emuestra la erencia un compromiso para proBeer su:iciente personal de contabilidad y :inanciero para mantener el ritmo de crecimiento y<o comple?idad del ne ocioC

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&artici"aci'n de la #$nta directiva (o el co!it de a$ditor)a en el go*ierno (governance) la vigilancia

(

&s apropiada la estructura de la ?unta directiBa, incluyendo el nmero de directores, sus antecedentes y e.periencia, dada la naturaleEa de la compaF-aC "a independencia de los miembros e.ternos de la ?unta directiBa +a sido reBisada adecuadamente, incluyendo a:iliaciones, relaciones y transacciones con la compaF-aC 'on independientes de la erencia, la ?unta directiBa y el comit% de auditoria, tanto as- ;ue con :recuencia inda an y plantean pre untas se n sea necesarioC Consideran adecuadamente la ?unta directiBa y<o el comit% de auditoria la importancia del entendimiento de los procesos ;ue la erencia emplea para monitorear los ries os de ne ocios ;ue a:ectan a la or aniEaci1nC Representa el comit% de auditoria un superBisor in:ormado, Bi ilante y e:icaE del proceso de reporte de in:ormaci1n :inanciera G:inancial reportin H y del control interno de la compaF-a, incluyendo el procesamiento de sistemas de in:ormaci1n y los controles computariEados relacionadosC Incluye el comit% de auditoria al menos a un Ie.perto :inancieroJ G:inancial e.pertHC Mantiene el comit% de auditoria una l-nea directa de comunicaci1n con los auditores e.ternos e internos de la empresaC Tiene el comit% de auditor-a un documento ;ue de:ina sus deberes y responsabilidadesC Tiene el comit% de auditor-a los recursos adecuados y la autoridad para e?ercer sus responsabilidadesC

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+str$ct$ra organi,acional asignaci'n de a$toridad res"onsa*ilidades ( Es la estructura organi$acional adecuada para el tamao, actividades operacionales, y ubicacin de la compa"aM ( Es apropiada la estructura organi$acional general Hes decir, no demasiado compleja, ni abarca numerosas empresas jur"dicas o poco usuales, l"neas administrativas de autoridad, o convenios contractuales sin propsito aparente de negociosIM ( ECiste una estructura apropiada para asignar la propiedad de la informacin, incluso qui;nes est+n autori$ados para iniciar y[o modificar transaccionesM 0e asigna la propiedad para cada aplicacin y base de datos dentro de la infraestructura de - M ( 7ay pol"ticas apropiadas para aquellos asuntos como aceptacin de nuevos negocios, conflictos de inter;s, y practicas de seguridadM 0on ellas comunicadas adecuadamente a toda la organi$acinM ( 7ay pol"ticas y procedimientos apropiados para la autori$acin y aprobacin de transacciones al nivel adecuadoM ( Es clara la asignacin de responsabilidades, incluyendo responsabilidades del procesamiento de sistemas de informacin y desarrollo de programasM ( )evisa y modifica la gerencia la estructura organi$acional de la compa"a de acuerdo a los cambios de condicionesM ( 7ay una adecuada supervisin y monitoreo de las operaciones descentrali$adas Hincluyendo personal de contabilidad y sistemas de informacinIM ( 7ay una apropiada segregacin de actividades incompatibles Hes decir, la separacin entre la contabili$acin y el acceso a activosIM &ol)ticas "racticas de rec$rsos -$!anos ( ECisten normas y procedimientos para la contratacin, adiestramiento, motivacin, evaluacin, promocin, remuneracin, traslados y terminacin de personal que sean aplicables a todas las +reas funcionales Hp.ej., contabilidad, mercadeo, sistemas de informacinIM

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ECisten procedimientos de investigacin para la seleccin de solicitantes de empleo, particularmente para personal con acceso a activos susceptibles a sustraccinM 0on claras las pol"ticas y procedimientos y se emiten, actuali$an y modifican oportunamenteM 0e comunican efica$mente al personal en localidades descentrali$adas y[o eCtranjerasM 7ay descripciones de funciones, manuales de referencia u otras formas de comunicacin que informen al personal sobre sus obligacionesM El desempeo del trabajo es evaluado y revisado peridicamente con cada empleadoM

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Evaluacin del Entorno de !ontrolD

&:icaE

Ine:icaE

Resuma las raEones ;ue soportan su eBaluaci1n, a menos ;ue sean obBias8
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E=#37#"!2) e R!e0'%0
<a evaluacin de riesgos es la identificacin y an+lisis de riesgos relevantes Htanto internos como eCternosI al logro de los objetivos, formando una base para determinar cmo los riesgos deben ser administrados. *untos a considerar
.e -an esta*lecido co!$nicado o*#etivos a nivel de e!"resa, incl$ endo c'!o est/n a"o ados "or "lanes estratgicos co!"le!entados a nivel de "roceso ( a"licaci'n. .e -a esta*lecido $n "roceso de eval$aci'n de riesgo, incl$ endo la esti!aci'n de la i!"ortancia de los riesgos, la eval$aci'n de la "ro*a*ilidad de s$ oc$rrencia, la deter!inaci'n de las acciones necesarias a seg$ir. ( 0on establecidos, comunicados y monitoreados los objetivos de negociosM 0on comunicados a toda la empresa los elementos clave del plan estrat;gico de la empresa, de manera que los empleados tengan un entendimiento b+sico de la estrategia general de la compa"aM El plan estrat;gico de la empresa y los objetivos de negocio se complementan entre siM ( ECiste un proceso que peridicamente revise y actualice los planes estrat;gicos de toda la empresaM El plan estrat;gico es revisado y aprobado por la junta directivaM ( El plan estrat;gico de toda la empresa incluye - o eCiste un plan estrat;gico separado de - que trate las necesidades tecnolgicas de la empresa para cumplir con su plan estrat;gico efica$ y eficientementeM ( ECiste un mecanismo adecuado que identifique riesgos de negocios, incluyendo aquellos que resulten deD a Entrada a nuevos mercados o l"neas de negociosM a 4frecimiento de nuevos productos y serviciosM a !umplimiento de requerimientos privacidad y proteccin de informacinM de

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a 4tros cambios en el negocio, la econom"a y el entorno reguladorM

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( )eali$a la auditor"a interna Hu otro grupo dentro de

la compa"aI evaluaciones peridicas de riesgos Hal menos anualmenteIM 0i la respuestas es si, revisa la alta gerencia las evaluaciones de riesgos y considera acciones para mitigar los riesgos significativos identificadosM ( <a gerencia considera cu+nto riesgo est+ dispuesto a aceptar cuando fija la direccin estrat;gica o la entrada a nuevos mercados, y se esfuer$a por mantener los riesgos dentro de esos nivelesM ( 0upervisan y monitorean la junta directiva y[o el comit; de auditoria el proceso de evaluacin de riesgo y toman acciones para tratar los riegos significativos identificadosM +0isten !ecanis!os "ara antici"ar, identi1icar reaccionar a los ca!*ios 2$e "$dieran tener $n e1ecto dra!/tico do!inante en la e!"resa (". e#., el co!it de ad!inistraci'n de activos("asivos en $na instit$ci'n 1inanciera, el gr$"o de ad!inistraci'n de riesgos de co!erciali,aci'n de 3co!!odities4 en $na e!"resa !an$1act$rera) o 2$e "$diera a1ectar el logro de o*#etivos de la e!"resa o de niveles de "rocesos(a"licaciones. ( Est+n bien controladas las adquisiciones y ventas@ disposiciones de negocios significativas y los activos Hp. ej., finali$ados despu;s de completar los procedimientos de Adue diligenceB, revisados por un nivel apropiado de la gerenciaIM ( ECisten grupos o individuos que son responsables de anticipar e identificar cambios que pudieran tener un efecto significativo sobre la empresaM ECisten procesos para informar a niveles apropiados de la gerencia acerca de cambios con posibles efectos significativos en la empresaM ( 0on actuali$ados durante al ao los presupuestos[ proyecciones para reflejar condiciones cambiantesM ( 0e =acen revisiones peridicas o eCisten otros procedimientos para que, entre otras cosas, se anticipen e identifiquen eventos o actividades rutinarios que puedan afectar la capacidad de la empresa de cumplir con sus objetivos y tratarlosM ( <a gerencia reporta a la junta directiva y[o el comit; de auditoria acerca de cambios que pudieran tener un efecto significativo en la empresaM

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+l de"arta!ento de conta*ilidad tiene "rocesos esta*lecidos "ara5 (1) identi1icar ca!*ios en los "rinci"ios de conta*ilidad general!ente ace"tados(&%6A) "ro!$lgados "or los organis!os con a$toridad relevantes, (2) noti1icar al de"arta!ento de conta*ilidad de ca!*ios en las "racticas de negocios de la co!"a7)a 2$e "$edan a1ectar el !todo o los "rocesos "ara registrar transacciones, (3) identi1icar ca!*ios signi1icativos en el control interno o el entorno o"erativo, incl$ endo ca!*ios 2$e res$lten de n$evas reg$laciones o ca!*ios en stas. ( iene el departamento de contabilidad proceso para identificar y tratar cambios *!6', as" como tambi;n para aprobacin de modificaciones en contabilidad para tratar dic=os cambiosM rabaja la gerencia con los auditores eCternos u otras terceras personas eCpertas para determinar si est+n tratando los cambios complejos de los *!6' apropiadamenteM un en la la

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( )evisan la junta directiva y[o el comit; de auditoria los cambios significativos en las pr+cticas contables de la empresa y los apruebanM ( ECisten procesos para asegurar que el departamento de contabilidad cono$ca los cambios en el entorno operativo, para que luego pueda revisar tales cambios y determinar los efectos, si es que eCiste alguno, que los cambios puedan tener sobre las pr+cticas contables de la empresaM ( ECisten canales de comunicacin entre el departamento de contabilidad y[o individuos a cargo de monitorear las regulaciones, para que el departamento de contabilidad cono$ca los cambios en las regulaciones que podr"an afectar las practicas contables de la empresaM ( ECisten procesos para asegurar que el departamento de contabilidad Hy la junta directiva y[o el comit; de auditoriaI cono$can las transacciones significativas con partes relacionadas, para que luego puedan determinar si tales transacciones son apropiadamente contabili$adas y reveladasM

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Evaluacin de la Evaluacin de )iesgosD

Efica$

-nefica$

)esuma las ra$ones que soportan su evaluacin, a menos que sean obviasD
PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP

I)9%&(#"!2) L C%(7)!"#"!2)
<os sistemas de informacin y comunicacin apoyan la identificacin, captura e intercambio de informacin en una forma y oportunidad que permiten a la gerencia y a otro personal apropiado cumplir con sus responsabilidades. P7)$%0 # "%)0! e&#&
-nformacin 8os siste!as de in1or!aci'n "roveen a la gerencia los re"ortes necesarios so*re el dese!"e7o de la e!"resa en relaci'n a los o*#etivos esta*lecidos, incl$ endo in1or!aci'n interna e0terna relevante, "ro"orcionan la in1or!aci'n a la gente a"ro"iada con el detalle necesario a tie!"o, "ara "er!itirles c$!"lir con s$s res"onsa*ilidades e1ica, e1iciente!ente. ( Es la empresa capa$ de preparar informes financieros eCactos y oportunos, incluyendo informes interinosM ( )eciben la junta directiva y la gerencia suficiente informacin oportuna que les permita cumplir con sus responsabilidadesM ( 0on definidos y medibles los objetivos de la gerencia en t;rminos de presupuestos, ganancias, y otros objetivos financieros y operativosM 0on los resultados reales medidos en relacin a esos objetivosM ( 7ay un alto nivel de satisfaccin de los usuarios con el procesamiento de los sistemas de informacin, incluyendo aspectos como confiabilidad y oportunidad de los informesM ( 7ay un nivel suficiente de coordinacin entre las funciones[departamentos de contabilidad y procesamiento de sistemas de informacinM 8os siste!as de in1or!aci'n son desarrollados o revisados en *ase al "lan estratgico 2$e est/ interrelacionado con los siste!as de in1or!aci'n generales de la e!"resa, res"onden al logro de los o*#etivos a nivel de e!"resa a nivel de "rocesos(a"licaciones. ( ECisten pol"ticas apropiadas para desarrollar y modificar los sistemas de contabilidad y control Hincluyendo cambios y uso de programas de computacin y[o arc=ivos de computacinIM

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( 0on los esfuer$os de la gerencia para desarrollar o revisar los sistemas de informacin Hincluyendo sistemas de contabilidadI congruentes con sus planes estrat;gicosM ( ECisten aplicaciones o transacciones importantes que sean ejecutadas[ procesadas por organi$aciones que prestan servicios Hservice organi$ationsIM 0i la respuesta es si, tiene la gerencia documentados los controles relevantes asociados a la organi$acin de servicios, la compa"a o ambos que mitiguen el riesgo de errorM 7ay pol"ticas para la supervisin peridica de los controles de la organi$acin de servicios o la compa"a y se toman acciones apropiadas para mitigar el potencial de nuevos riesgosM 8a gerencia destina los rec$rsos -$!anos 1inancieros a"ro"iados "ara desarrollar los siste!as de in1or!aci'n necesarios, aseg$ra s$"ervisa a los $s$arios 2$e "artici"an en el desarrollo (incl$ endo revisiones) "r$e*a de los "rogra!as. ( *articipa la junta directiva y[o el comit; de auditoria en los proyectos de monitoreo de los sistemas de 'i informacin y prioridad de los recursosM ( )efleja claramente el diagrama de organi$acin de - las +reas de responsabilidad y las l"neas de reporte y comunicacinM ( ECisten responsabilidades definidas para los responsables de implantar, documentar, probar y aprobar cambios en los programas de computacin que son comprados o desarrollados por el personal de sistemas de informacin o los usuariosM ( 0on bien controladas las conversiones de los sistemas Hp. ej., completadas de acuerdo a procedimientos o planes escritosIM ( 'segura y monitorea la gerencia financiera a los usuarios involucrados en el desarrollo de programas, incluyendo el diseo de pruebas del control interno y balancesM

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( 7ay un alto grado de cooperacin e interaccin entre usuarios y el departamento de - Hp. ej., procedimientos 'i para asegurar el monitoreo continuo por parte del departamento de - de la satisfaccin de los usuarios con el procesamiento y pol"ticas de - para el desarrollo, modificacin y uso de los programas y los arc=ivos de datosIM

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8a gerencia -a esta*lecido $n "lan de contin$idad del negocio( rec$"eraci'n de desastres "ara todos los centros "ri!arios de in1or!aci'n. ( 0on replicados HbacLed upI regularmente programas de aplicacin y los arc=ivosM los

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( ECiste un plan actual de recuperacin de desastres para componentes importantes de la infraestructura de - M ( 7ay un plan de continuidad de negocios que incorpore el plan de recuperacin de desastres y las necesidades de los departamentos usuarios para recuperar oportunamente las funciones criticas, los sistemas, procesos e informacin del negocioM ( 0on los planes de recuperacin de desastres y continuidad de negocios probados peridicamente Hal menos una ve$ al aoIM ( 0on los planes de recuperacin de desastres y continuidad de negocios actuali$ados de acuerdo a cambios en las condicionesM !omunicacin 8a gerencia co!$nica los de*eres res"onsa*ilidades de control de los e!"leados en $na !anera e1ica,, -a esta*lecido canales de co!$nicaci'n "ara 2$e la gente re"orte sit$aciones 2$e se sos"ec-e son i!"ro"ias ( 0on claramente definidas y comunicadas las l"neas de autoridad y responsabilidad Hincluyendo l"neas de reportesI dentro de la compa"aM ( ECisten descripciones de funciones por escrito y manuales de referencia que describan las responsabilidades del personalM ( 0on las pol"ticas y procedimientos establecidos y comunicados al personal en las localidades descentrali$adas Hincluyendo operaciones eCtranjerasIM ( 7ay adiestramiento[orientacin para los nuevos empleados, o empleados que comien$an en una nueva posicin, para discutir la naturale$a y alcance de sus deberes y responsabilidadesM El adiestramiento[orientacin incluye una discusin de controles internos espec"ficos de los cuales son responsablesM

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( 7ay un proceso para que los empleados comuniquen situaciones impropiasM Es el proceso bien comunicado a toda la empresaM El proceso permite guardar la identidad de quienes reportan posibles situaciones impropiasM ECiste un proceso para reportar situaciones impropias, y acciones tomadas para tratarlas, a la alta gerencia, la junta directiva y[o el comit; de auditoriaM ( 0on revisadas, investigadas y resueltas oportunamente todas las posibles situaciones impropias reportadasM +0iste $na adec$ada co!$nicaci'n a travs de la organi,aci'n 2$e "er!ita a la gente c$!"lir con s$ res"onsa*ilidad e1ica,!ente, la gerencia to!a acciones de seg$i!iento o"ort$na a"ro"iada!ente so*re las co!$nicaciones reci*idas de clientes, "roveedores, reg$ladores $ otras "artes e0ternas. ( !reen los empleados que tienen informacin adecuada para cumplir con las responsabilidades de su trabajoM ( 7ay un proceso que comunique r+pidamente la informacin cr"tica a toda la compa"a cuando sea necesarioM ( 7ay un proceso para recopilar la informacin de los clientes, proveedores, reguladores y otras partes eCternasM ( 0e asigna responsabilidad a un miembro de la gerencia para ayudar a asegurarse que la empresa responda apropiada, oportuna y correctamente a las comunicaciones de los clientes, proveedores, reguladores y otras partes eCternasM

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Evaluacin de -nformacin y !omunicacinD

Resuma las raEones ;ue soportan su eBaluaci1n, a menos ;ue sean obBias8

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A"$!=! # e0 e C%)$&%3
<as actividades de control son las pol"ticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directrices de la gerencia sean cumplidas. P7)$%0 # "%)0! e&#&
+0isten "ol)ticas "rocedi!ientos necesarios con res"ecto a 2$e cada $na de las actividades de la e!"resa los controles se7alados "or la "ol)tica est/n siendo a"licados. ( 0e siguen las pr+cticas contables y de cierre consistentemente en fec=as interinas Hp. ej., trimestral, mensualmenteI durante el aoM Est+ la gerencia apropiadamente involucrada en la revisin de las estimaciones contables significativas y apoyo para las transacciones no usuales significativas y asientos de diario no est+ndarM ( 7ay documentacin oportuna apropiada para las transaccionesM y

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( )evisa la empresa sus pol"ticas y procedimientos peridicamente para determinar si continGan siendo apropiados para las actividades de la compa"aM ( ienen los miembros de la gerencia responsabilidad HoJners=ipI sobre las pol"ticas y los procedimientosM <a responsabilidad HoJners=ipI incluye asegurarse que las pol"ticas y los procedimientos sean apropiadas para las actividades de la compa"aM 8a gerencia tiene o*#etivos claros en tr!inos de "res$"$esto, $tilidades otras !etas 1inancieras de o"eraci'n, estos o*#etivos est/n clara!ente escritos, son co!$nicados a toda la e!"resa activa!ente !onitoreados. 9an sido i!"lantados siste!as de "lani1icaci'n de re"orte "ara identi1icar variaciones en el rendi!iento "lani1icado co!$nicar estas variaciones al nivel a"ro"iado de la gerencia. +l nivel de la gerencia a"ro"iado investiga las variaciones to!a acciones correctivas a"ro"iadas o"ort$nas. ( ECiste un sistema de presupuestoM

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( )evisa la gerencia los indicadores clave de rendimiento Hp. ej., presupuestos, utilidades, metas financieras, metas operativasI regularmente Hp. ej., mensual, trimestralmenteI e identifica variaciones significativasM <a gerencia luego investiga las variaciones significativas y se toman las acciones correctivas apropiadasM ( 0on comunicadas y discutidas con la junta directiva y[o el comit; de auditor"a las variaciones en el rendimiento planificado por lo menos trimestralmenteM ( 0on entregados los estados financieros a la gerencia operativaM Est+n acompaados de comentarios anal"ticosM 8os de*eres son l'gica!ente divididos o segregados (!an$al!ente o a travs de la i!"le!entaci'n de a"licaciones de tecnolog)a de in1or!aci'n (I:) a"ro"iadas) entre di1erentes "ersonas "ara red$cir el riesgo de 1ra$de o de acciones i!"ro"ias. ( 7ay una apropiada segregacin de actividades incompatibles Hp. ej., separacin entre contabili$acin de activos y acceso a los mismos; la funcin de operaciones - separada de los sistemas y de la programacin; la funcin de administracin de la base de datos separada de la programacin de aplicaciones y de la programacin de sistemasIM 0on revisados los organigramas para asegurar que eCiste una segregacin apropiada de deberesM ( 0e requieren aprobaciones apropiadas de parte de la gerencia antes de permitir acceso a un individuo a aplicaciones y bases de datos espec"ficasM ( ECiste pro=ibicin para que el personal de - tenga responsabilidades o deberes incompatibles en departamentos usuariosM ( 7ay procesos para revisar peridicamente Hp. ej. trimestral, semestralmenteI los privilegios del sistema y controles de acceso a las diferentes aplicaciones y bases de datos dentro de la infraestructura de - para determinar si los privilegios del sistema y accesos de control son apropiadosM

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.e reali,an co!"araciones "eri'dicas de !ontos registrados en el siste!a de conta*ilidad con activos 1)sicos. +0isten adec$ados resg$ardos "ara "revenir acceso no a$tori,ado o la destr$cci'n de doc$!entos, registros activos. ( 7a establecido la gerencia procedimientos para conciliar peridicamente activos f"sicos Hp. ej., efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, activo fijoI con los registros contables relacionadosM ( 0e toman inventarios f"sicos [conteos c"clicos en forma peridica y se ajusta de acuerdo el sistema perpetuo de inventarioM 0on investigados los ajustes significativos o recurrentes para determinar la ra$n del ajuste y se toman las acciones apropiadas para tratar las ra$ones de los ajustesM ( 7a establecido la gerencia procedimientos para prevenir acceso no autori$ado a, o la destruccin de, documentos, registros Hincluyendo programas de computacin y arc=ivos de datosI, y activosM ( Est+ restringido el acceso de procesamiento de datos a los activos que no son de procesamiento de datos Hp. ej., c=eques en blancoIM .e -an esta*lecido "ol)ticas "ara controlar el acceso a "rogra!as arc-ivos de datos. .e $sa so1t;are de seg$ridad de acceso, so1t;are de siste!a o"erativo, (o so1t;are de a"licaciones "ara controlar el acceso a "rogra!as de datos. +0iste $na 1$nci'n de seg$ridad de in1or!aci'n es res"onsa*le de !onitorear el c$!"li!iento de las "ol)ticas "rocedi!ientos de seg$ridad de in1or!aci'n. ( 0on usados el softJare de seguridad de acceso, softJare de sistemas operativos, y softJare de aplicaciones para controlar ambos accesos centrali$ados y descentrali$ados aD a -nformacin y@datosM a !apacidad funcional de programas Hp. ej., ejecutar, actuali$ar, modificar par+metros, solamente leerIM ( Es ra$onable la seguridad f"sica sobre los activos de tecnolog"a de informacin Htanto el departamento - y usuariosI, dada la naturale$a del negocio de la compa"aM ( <a informacin electrnica cr"tica es respaldada diariamente y guardada fuera de las instalacionesM

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P7)$%0 # "%)0! e&#& &.isten controles para acceso por tel%:ono a los recursos de computaci1n de la compaF-a Gp. e?., :irewallsK directorios centraliEados para uardar y mane?ar identidades de usuarios y priBile ios de recursosK solicitud, aprobaci1n y proceso de cumplimiento para acceso a la empresa automatiEado y basado en la pol-ticaHC

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Hay una :unci1n dedicada de e?ecutiBo de se uridad Gsecurity o::icerH ;ue monitorea las actiBidades de procesamiento de IT y e.isten in:ormes peri1dicos para la ?unta directiBa y<o el comit% de auditoria sobre el estado actual de la se uridad de IT en la compaF-aC
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&.isten sistemas para monitorear y responder a interrupciones potenciales del ne ocio debido a incidentes de intrusi1n maliciosa, y para actualiEar los protocolos de se uridad para preBenirlosC 'on las Biolaciones de se uridad y otros incidentes autom)ticamente re istrados y reBisadosC RealiEa la compaF-a reBisiones <auditorias peri1dicas de la se uridad de ITC 'i la respuesta es a:irmatiBa, son los resultados de esta reBisi1n <auditor-a reportados a la ?unta directiBa y<o al comit% de auditor-aC

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Evaluacin de 'ctividades de !ontrolD

Resuma las raEones ;ue soportan su eBaluaci1n, a menos ;ue sean obBias8

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Monitoreo es un proceso que evalGa la calidad de desempeo del control interno a trav;s del tiempo. P7)$%0 # "%)0! e&#&
.e reali,an eval$aciones "eri'dicas del control interno el "ersonal, !ientras reali,a s$s de*eres reg$lares, o*tiene evidencia de 2$e el siste!a de control interno sig$e 1$ncionando. ( )equieren los procedimientos que la gerencia revise los procesos de control para asegurarse que los controles est+n siendo aplicados tal como se esperabaM ( ECisten procedimientos para monitorear cu+ndo los controles son omitidos HoverridenI y para determinar si la omisin HoverideI fue apropiadaM ( ECisten pol"ticas [ procedimientos para asegurar que se toman acciones correctivas de forma oportuna cuando ocurren eCcepciones en los controlesM 8a gerencia5 (1) i!"le!enta las reco!endaciones de control interno de los a$ditores internos e inde"endientes, (2) corrige las de1iciencias conocidas en 1or!a o"ort$na, (3)res"onde a"ro"iada!ente a los in1or!es las reco!endaciones de los reg$ladores. ( oma la gerencia acciones adecuadas y oportunas para corregir deficiencias reportadas por la funcin de auditor"a internaM

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( )esponde la gerencia en forma oportuna y apropiada a las observaciones de los auditores independientes y a sus recomendaciones en relacin al control interno y a las pol"ticas y procedimientos de la !ompa"aM ( )ecibe la compa"a =alla$gos y recomendaciones de los reguladoresM 0i la respuesta es afirmativa, trata los =alla$gos adecuada y oportunamenteM ( ECisten otras funciones de semi@auditor"a Hp. ej., revisin de cr;dito en una institucin financiera o administracin de riesgos en una compa"a de segurosI que reportan a la gerencia y afectan el entorno de control generalM

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P7)$%0 # "%)0! e&#& 9a $na 1$nci'n de a$ditor)a interna 2$e la gerencia $tili,a "ara asistirle en s$s actividades de !onitoreo.
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&s adecuado el niBel de personal, adiestramiento, y +abilidades especialiEadas dado el entorno Gp. e?., el uso de auditores de sistemas con e.periencia y capacitaci1n en ambientes altamente automatiEados y comple?osHC &s independiente la :unci1n de auditor-a interna Gen t%rminos de autoridad y relaciones de reporteH de las actiBidades ;ue auditanC 'e pro+-be a los auditores internos tener responsabilidades operatiBas ;ue ten an con:lictos con su :unci1n de monitorearC Tenen acceso directo los auditores internos a la ?unta directiBa y<o al comit% de auditor-aC 'e ad+iere la :unci1n de auditor-a interna a las normas pro:esionales, tales como las normas emitidas por el Instituto de *uditor-a InternaC Ha +abido una reciente reBisi1n de calidad en la :unci1n de auditor-a interna por terceros tales como los auditores independientes de la compaF-aC &s apropiado el alcance de las actiBidades de auditor-a interna Gp. e?., balance entre las auditorias :inancieras y operacionales, cobertura y rotaci1n de operaciones descentraliEadasH dada la naturaleEa, el tamaFo y la estructura de la compaF-aC &l alcance de las actiBidades plani:icadas de auditor-a interna es reBisado en :orma anticipada con8 L "a alta erenciaC L "a ?unta directiBa y<o el comit% de auditor-aC L "os auditores independientesC

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@esarrolla el departamento de auditor-a interna un plan anual ;ue considera el ries o en la determinaci1n de la asi naci1n de recursosC Tienen los auditores internos autoridad para e.aminar cual;uier aspecto de las operaciones de la empresaC

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0on reportados los resultados de las actividades de la auditor"a interna aD a <a alta gerenciaM a <a junta directiva y[o el comit; de auditor"aM a <os auditores independientesM

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Evaluacin de !ontrol de MonitoreoD

&:icaE

Ine:icaE

Resuma las raEones ;ue soportan su eBaluaci1n, a menos ;ue sean obBias8
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