REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE INGENIERA CIVIL REAS

DE GRADO: GESTIN DE PROYECTOS

GESTIN DE COSTO DEL PROYECTO

(Unidad 6)

Profesora Morales, Hilda Seccin 02

Bachilleres Dalis, Angelith. C.I. V- 18.459.361 Manrique, Miguel. C.I. V- 19.374.691 Ochoa, Elvis. C.I. V-19.289.596 Tablero, Carlos. C.I. V-19.375.081

Barcelona, Noviembre de 2013

NDICE

INTRODUCCIN ....................................................................................... 5 1 GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO ............................................ 6

1.1 Estimar los costos................................................................................... 7 1.1.1 Mtodos De Estimacin ...................................................................... 8
1.1.1.1 Mtodo De Estimaciones De Ingeniera Industrial .................................... 8 1.1.1.2 Mtodo De Distribucin ............................................................................. 8 1.1.1.3 Mtodo De Consenso ................................................................................ 9 1.1.1.4 Mtodo De Anlisis De Cuentas ................................................................ 9 1.1.1.5 Mtodo De Anlisis Cuantitativo ................................................................ 9

1.1.2 Tipos De Estimacin ......................................................................... 13

1.1.2.1 Estimacin De Costes: Entradas ............................................................. 13 1.1.2.2 Estimacin De Costes: Herramientas Y Tcnicas ................................... 17 1.1.2.3 Estimacin De Costes: Salidas ................................................................ 20

1.2 Determinar El Presupuesto ................................................................... 22 1.3 Controlar Los Costos ............................................................................ 23 1.4 Tipos De Costos .................................................................................... 25

2 MATEMTICA FINANCIERA ............................................................... 26 3 VALOR GANADO (EV) ........................................................................ 28 4 GESTIN DEL VALOR GANADO (EVM) ............................................ 28
4.1 Historia De Evm ..................................................................................... 29 4.2 Aplicacin De Evm ................................................................................ 30 4.3 Proceso De Evm .................................................................................... 34

5 SOFTWARE PARA ADMINISTRACIN DE COSTO .......................... 40

5.1 IP-3 Control de Obras ............................................................................ 41 5.2 LuloWin .................................................................................................. 42 5.3 Dataobra ................................................................................................. 44 5.4 Sistema de Costos Directos F&G SCD ................................................ 45

6 USO DEL MICROSOFT PROJECT...................................................... 46

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6.1 Qu son los Costos?........................................................................... 46 6.2 Tipos de Costos..................................................................................... 46 6.3 Acumulacin de Costos ........................................................................ 47 6.4 Costos de los Recursos ........................................................................ 47 6.5 Asignacin de Costos a los recursos .................................................. 48 6.6 Asignacin de costos a las Tareas ...................................................... 48 6.7 Tabla de tasas de costos ...................................................................... 49 6.8 Costos del Proyecto .............................................................................. 50 6.9 Ver los costos en un grafico ................................................................. 51

CONCLUSIONES .................................................................................... 52 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................... 53

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Detalle costos en tareas ................................................................ 47 Figura 2. Ventana: Informacin del Recurso. ................................................ 48 Figura 3. Detalle costo fijo, acumulados y totales. ........................................ 48 Figura 4. Men Tablas: Costo. ...................................................................... 49 Figura 5. Tabla de tasas de costos. .............................................................. 49 Figura 6. Pestaa Proyecto: Informacin del proyecto. ................................ 50 Figura 7. Ventana: Estadsticas del proyecto Restriccin. .......................... 50 Figura 8. Ventana: Informes visuales: Crear informe. ................................... 51 Figura 9. Ver los costos en un grfico........................................................... 51

iv

INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer conceptos y criterios que se enmarcan en una gestin de costos para un proyecto, la cual es una herramienta que ya ha sido implementada por muchas empresas con el fin de identificar y eliminar actividades innecesarias, para disminuir los costos ocasionados por ineficiencias en los sistemas tanto de produccin como de administracin. Para empezar a hablar de costos, es importante saber qu es un costo? Un costo, es todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos representar una inversin ya sea presente o futura. Porque una inversin es cuando lo vamos a aprovechar. Un costo no es sinnimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede llegar a generarnos prdidas. El costo es una erogacin que se asigna al producto, es decir que forma parte del valor de los bienes que se produce y que en vez de desaparecer, como es el caso del gasto, contina en el inventario. Desembolso de efectivo y otros valores, que representa el costo inicial de un activo o servicio adquirido. Adems, se deben incluir los costos adicionales que permiten que el activo rinda los beneficios esperados (transporte, costos de instalacin, etc.). La gestin de costos asegura que las tareas se lleven a cabo dentro de los rangos econmicos impuestos (presupuesto del proyecto o recursos asignados para la actividad correspondiente).

1 GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO

La gestin de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. La Gestin de los Costos del Proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtencin de los costos. Los diversos interesados medirn los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes. Por ejemplo, el costo de adquisicin de un artculo puede medirse cuando se toma la decisin o se hace el compromiso de adquirir el artculo en cuestin, cuando se realiza su pedido o se hace entrega del mismo, o cuando se incurre en el costo real o ste se registra a los fines de la contabilidad del proyecto. La Gestin de los Costos del Proyecto trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La Gestin de los Costos del Proyecto tambin debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo, limitar el nmero de revisiones de un diseo puede reducir el costo del proyecto, pero puede resultar en un incremento de los costos operativos del cliente. En muchas organizaciones, la prediccin y anlisis del desempeo financiero probable del producto del proyecto se llevan a cabo fuera del proyecto. En otras, como un proyecto de obras de infraestructura, la Gestin de los Costos del Proyecto puede incluir este trabajo. Cuando tales proyecciones y anlisis forman parte del proyecto, la Gestin de los Costos del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales y a numerosas tcnicas de gestin, como el retorno de la inversin, el flujo de caja descontado y el anlisis de la recuperacin de la inversin.

El esfuerzo de planificacin de la gestin del costo tiene lugar en las etapas iniciales de la planificacin del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestin de los costos, de modo que el desempeo de los procesos sea eficiente y coordinado.

1.1 Estimar los costos

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimacin de costos es una prediccin basada en la informacin disponible en un momento dado. Incluye la identificacin y consideracin de diversas alternativas de cmputo de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo ptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos. Por lo general, la estimacin de costos se expresa en unidades monetarias (dlar, euro, yen, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los das de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las fluctuaciones de las divisas. La estimacin de costos debe refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que stos se hacen disponibles. La exactitud de la estimacin del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Las fuentes de informacin de entrada derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras reas del conocimiento. Una vez recibida, toda esta informacin permanecer disponible como entradas para los tres procesos de Gestin de los Costos del Proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los

servicios y las instalaciones, as como categoras especiales tales como una asignacin por inflacin o un costo por contingencia. Una estimacin de costos es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad. Existe una amplia variedad de mtodos que permite realizar esa actividad. Cada procedimiento posee ciertas ventajas y desventajas con respecto al resto; algunos poseen un amplio soporte estadstico y matemtico, mientras que otros se orientan en estudios tcnicos o de ingeniera.

1.1.1 Mtodos De Estimacin

A continuacin se describen algunos mtodos para la estimacin de costos:

1.1.1.1 Mtodo De Estimaciones De Ingeniera Industrial

Es tambin conocido como mtodo de medicin del trabajo; considera la relacin entre los insumos y los productos en trminos fsicos. Por tanto es muy til cuando existe una relacin fsica entre insumos y productos.

1.1.1.2 Mtodo De Distribucin

Se utiliza cuando los proyectos siguen de cerca proyectos previos y similares en ciertos aspectos y costos; por tanto es un mtodo til cuando se trata de proyectos en serie o muy similares en los que los datos histricos permiten inferir o asumir comportamientos futuros.

1.1.1.3 Mtodo De Consenso

Estima las funciones de costos considerando el anlisis y opiniones acerca de los costos y sus causales recopilados en los diferentes departamentos de una empresa. Por su naturaleza es un mtodo gil, sin embargo debe tenerse precaucin a fin de no permitir subjetividades en las opiniones que emiten las personas involucradas en cada rea.

1.1.1.4 Mtodo De Anlisis De Cuentas

Clasifica las cuentas de costos como variables, fijas o mixtas con respecto a las actividades identificadas; el mtodo de consenso puede complementar al mtodo de anlisis de cuentas, incrementando la confiabilidad de las estimaciones.

1.1.1.5 Mtodo De Anlisis Cuantitativo

Es un mtodo matemtico; usualmente se utilizan el anlisis de regresin simple y el mtodo mximo mnimo. En el primer caso, se debe identificar las variables, dependiente e independiente, as como establecer el perodo de tiempo histrico para la recoleccin de datos; finalmente se debe graficar y obtener la funcin de costos; la funcin de costos se obtiene a travs del mtodo de mnimos cuadrados, el cual se basa en la ecuacin de la lnea recta (y=a+bx) donde y representa los costos, a es el parte fija, b es la parte variable y x es el volumen o cantidad de unidades producidas; este mtodo es ms til cuando las observaciones, o datos, presentan una variacin uniforme de desviaciones a lo largo de la lnea de tendencia o promedio. Si el costo es fijo, el coeficiente de la pendiente b es de cero, si el costo es variable, la interseccin a es igual a cero en la funcin de costos, y cuando se trata de costos que incorporaran componentes fijos y variables, los

coeficientes (tanto del intercepto como de la pendiente de la recta) asumen valores positivos. En el segundo caso, se trata de un mtodo simple, dado que utiliza nicamente los valores observados ms altos o ms bajos de la causante del costo dentro de un rango establecido. Un aspecto importante de considerar de los estimados de costos, y segn Fuenmayor (1995) se toman como un valor predeterminado del costo, calculado utilizando mtodos racionales, el cual provee la gerencia de una base de informacin para tomar decisiones (p. 4). Tambin seala el autor, que la aplicacin de los estimados de costos est relacionada con las siguientes actividades: a) evaluar la factibilidad de un proyecto, b) cuantificar las necesidades de fondos para la ejecucin de un proyecto, c) evaluacin de ofertas y d) valoracin de activos, plantas, entre otros. Otros autores como Chamoun (2002) y Gido y Clements (2007) consideran que para el estimado de costo de los proyectos se hace necesario tomar en cuenta los siguientes elementos: mano de obra, materiales, subcontratistas y consultores, alquiler de equipos e instalaciones, viajes, contingencias e imprevistos. Es importante acotar que durante el desarrollo de un proyecto se elaboran varios tipos de estimados de costos, los cuales a medida que se tiene mayor cantidad de informacin, aumenta la precisin de los mismos. De acuerdo a las Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital (GGPIC) de Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) (1999) existen cinco (05) tipos de estimados: Estimado Clase V: es un estimado para inversiones de diferentes proyectos en estudio. Corresponde a la etapa conceptual del proyecto en donde la informacin disponible est limitada al tipo de planta, capacidad, configuracin del lugar, localizacin y requerimientos especiales. Su propsito fundamental es evaluar una o varias alternativas para determinar si

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el proyecto es tcnica y econmicamente atractivo y de ser as continuar con su fase de desarrollo. La precisin de ste se ubica entre -25% a +75%. Estimado Clase IV: se toma en cuenta para inversiones de proyectos de desarrollo. Este estimado se prepara al final de la etapa conceptual, es decir, antes de que las bases del diseo hayan sido finalizadas. Tiene la finalidad de dar una mejor indicacin para los estudios econmicos sobre un determinado proyecto, y se genera utilizando curvas o tcnicas de prorrateo, as como tambin con los diferentes mtodos aplicables a los equipos requeridos en el proyecto. Su precisin est entre -20% a +60%. Estimado Clase III: es til para inversiones segn especificaciones de proceso. Este estimado se realiza cuando el diseo del proceso ha sido formalizado, es decir, cuando las especificaciones de diseo han sido completadas y los estudios para seleccionar el tipo, tamao y parmetros de diseo para las instalaciones han sido finalizadas, incluyendo balances de masa y energa, diagramas de flujo del proceso y lista de equipos. En suma, tal estimado corresponde al comienzo de la Ingeniera Bsica. La precisin se ubica entre -10% y +25%. Estimado Clase II: se emplea bsicamente para contratacin y detalla las especificaciones del diseo. Este estimado se prepara cuando la Ingeniera Bsica ha sido completada, momento en el cual se tienen listas finales de equipos; diagramas completos de flujo de proceso; datos sobre el tamao, funcin, caractersticas de diseo, materiales de construccin y planos de los equipos y edificios; aprobacin del cliente para los planos de distribucin en planta; diagramas elctricos unifilares; planos de estructura; planos isomtricos de tubera y partidas de materiales. En otras palabras este es un estimado basado en las especificaciones de diseo que definen el proyecto para su construccin. Este es utilizado normalmente como gua en la evaluacin de ofertas recibidas para el otorgamiento del contrato. La precisin oscila entre -10% a +10%.

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Estimado Clase I: es un estimado de costo detallado en la Fase de Ejecucin. Se realiza despus que las especificaciones bsicas de diseo han sido preparadas y por lo menos algn trabajo detallado de diseo mecnico ha sido completado. Normalmente se prepara durante la compra de materiales y la fase de ereccin del proyecto. Su precisin est entre -5% y +5%. Por su parte, la American Association of Cost Estimators (AACE) define tres tipos de estimados, a saber: Estimados de orden de magnitud: se realizan sin la disposicin detallada de la informacin de ingeniera. Tambin se conoce como estimados conceptuales, pues, no estn sustentados en recuentos de materiales. Se espera que este tipo de estimado tenga una precisin entre -30% y +50%. Estimados para presupuesto: se prepara una vez finalizados los diagramas de flujo, la distribucin de planta, as como la informacin de los equipos ms importantes a ser considerados. Su precisin oscila entre -15% y +30%. Estimados definitivos: se llevan a cabo a partir de ingeniera muy definida y su precisin est entre -5% y +15%. En este mismo orden de ideas, Chamoun (2002) identifica de manera genrica dos tipos de estimados de costos: estimados de costos inicialesaproximados y estimados detallados. En el primer caso, se preparan en las etapas tempranas del proyecto de manera que el cliente conozca si el alcance del mismo es econmicamente viable. Por otro lado, los estimados detallados se obtienen a medida que se conozca la informacin detallada con las especificaciones y a partir de all, establecer el presupuesto base.

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1.1.2 Tipos De Estimacin

1.1.2.1 Estimacin De Costes: Entradas

a. Factores Ambientales de la Empresa El proceso Estimacin de Costes considera: Condiciones del mercado. Qu productos, servicios y resultados estn disponibles en el mercado, quin los tiene y en qu trminos y condiciones. Bases de datos comerciales. Generalmente, la informacin sobre los ratios de costes de recursos se puede obtener de bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costes de recursos humanos, y proporcionan costes estndar para materiales y equipos. Las listas de precios publicadas del vendedor son otra fuente.

b. Activos de los Procesos de la Organizacin Las polticas, los procedimientos y las guas formales e informales existentes relacionadas con la estimacin de costes se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestin de costes, seleccionar las herramientas de estimacin de costes, y los mtodos de seguimiento y control que debern utilizarse. Polticas de estimacin de costes. Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en cuanto a la estimacin de costes. Cuando stos existen, el proyecto opera dentro de los lmites definidos por estas polticas. Plantillas de estimacin de costes. Algunas organizaciones han desarrollado plantillas (o formularios estndar) para su uso por el equipo del proyecto. La organizacin, basndose en su aplicacin y

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utilidad en proyectos anteriores, puede mejorar continuamente la plantilla. Informacin histrica. La informacin que pertenece al producto o servicio del proyecto, y que se obtiene de diversas fuentes dentro de la organizacin, puede influir en el coste del proyecto. Archivos del proyecto. Una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto llevarn registros del rendimiento de proyectos anteriores que estn lo suficientemente detallados como para ayudar al desarrollo de las estimaciones de costes. En algunas reas de aplicacin, es posible que miembros individuales del equipo mantengan tales registros. Conocimiento del equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden recordar costes reales o estimaciones de costes anteriores. Aunque tales recuerdos pueden ser tiles, son

generalmente menos fiables que el rendimiento documentado. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas podran incluir estimaciones de costes obtenidas en proyectos anteriores similares en alcance y tamao.

c. Enunciado del Alcance del Proyecto El enunciado del alcance del proyecto describe la necesidad de negocio, justificacin, requisitos y lmites actuales del proyecto. Proporciona informacin importante acerca de los requisitos del proyecto que se tiene en cuenta durante la estimacin de costes. El enunciado del alcance del proyecto incluye las restricciones, las asunciones y los requisitos. Las restricciones son factores especficos que pueden limitar las opciones de la estimacin de costes. Una de las restricciones ms comunes para muchos proyectos es un presupuesto de proyecto limitado. Otras restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y polticas de la organizacin. Las asunciones son factores que

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se

considerarn

verdaderos,

reales

ciertos.

Los

requisitos

con

implicaciones contractuales y legales pueden incluir la salud, la seguridad personal y material, el rendimiento, el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, igualdad de oportunidades de trabajo, licencias y permisos; todos ellos se tienen en cuenta al desarrollar las estimaciones de costes. El enunciado del alcance del proyecto tambin proporciona la lista de productos entregables, y los criterios de aceptacin para el proyecto y sus productos, servicios y resultados. Al desarrollar la estimacin de costes para el proyecto se tienen en cuenta todos los factores. La descripcin del alcance del producto, dentro del enunciado del alcance del proyecto, proporciona descripciones de productos y servicios, e informacin importante acerca de todos los temas o aspectos tcnicos que se consideran durante la estimacin de costes.

d. Estructura de Desglose del Trabajo La estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto suministra la relacin entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto.

e. Diccionario de la EDT El diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo relacionados proporcionan una identificacin de los productos entregables y una descripcin del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.

f. Plan de Gestin del Proyecto El plan de gestin del proyecto suministra el plan general para ejecutar, supervisar y controlar el proyecto, e incluye planes subsidiarios que proporcionan orientacin e instrucciones para la planificacin y el control de

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la gestin de costes. En el caso de que estn disponibles otras salidas de planificacin, se tienen en cuenta durante la estimacin de costes. Plan de gestin del cronograma. El tipo y la cantidad de recursos, y la cantidad de tiempo que dichos recursos se aplican para concluir el trabajo del proyecto, son una parte importante de la determinacin del coste del proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave a este proceso. La Estimacin de Recursos de las Actividades implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal, equipos y material para realizar las actividades del cronograma. Est

estrechamente coordinada con la estimacin de costes. La Estimacin de la Duracin de las Actividades afectar a las estimaciones de costes de cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya una asignacin para el coste de financiacin, incluyendo los cargos por intereses, y donde los recursos se apliquen por unidad de tiempo durante la duracin de la actividad del cronograma. Las estimaciones de la duracin de la actividad del cronograma tambin pueden afectar a las estimaciones de costes que incluyen costes variables en funcin del tiempo, como por ejemplo, trabajadores sindicados con convenios colectivos de trabajo con vencimientos regulares, materiales con variaciones de costes estacionales, o estimaciones de costes con costes relacionados con el tiempo, como por ejemplo, costes indirectos de campo relacionados con el tiempo durante la construccin de un proyecto. Plan de gestin de personal. Los atributos de seleccin del personal del proyecto y los costes de personal son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costes del cronograma. Registro de riesgos. El estimador de costes tiene en cuenta la informacin sobre respuestas al riesgo al elaborar las estimaciones de costes. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades, en

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general ejercen un impacto tanto en la actividad del cronograma como en los costes del proyecto. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, el coste del proyecto casi siempre aumenta, y se produce un retraso en el cronograma del proyecto.

1.1.2.2 Estimacin De Costes: Herramientas Y Tcnicas

a. Estimacin por Analoga La estimacin de costes por analoga implica usar el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimacin de costes por analoga se utiliza frecuentemente para la estimacin de costes cuando la cantidad de informacin detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimacin de costes por analoga utiliza el juicio de expertos. La estimacin de costes por analoga es, en general, menos costosa que otras tcnicas, pero generalmente tambin es menos exacta. Es ms fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no slo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

b. Determinacin de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones es un mtodo de obtener las tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas estndar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios

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publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrn que estimarse.

c. Estimacin Ascendente Esta tcnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel ms bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o acumula en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento. El coste y la exactitud de la estimacin de costes ascendente en general estn motivada por el tamao y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma.

d. Estimacin Paramtrica La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacin de costes para un recurso de la actividad del cronograma. Esta tcnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, as como tambin de la cantidad subyacente de recursos y la informacin de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histrico por unidad, a fin de obtener el coste estimado.

e. Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimacin de costes, las hojas de clculo computarizadas, y

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las herramientas de simulacin y estadsticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacin de costes. Dichas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costes y, por consiguiente, facilitar la consideracin rpida de las diversas alternativas de estimacin de costes.

f. Anlisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros mtodos de estimacin de costes se incluyen el anlisis de propuestas para licitaciones y un anlisis de lo que debera costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podr demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimacin de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final del proyecto.

g. Anlisis de Reserva Muchos estimadores de costes incluyen reservas, tambin llamadas asignaciones para contingencias, como costes en muchas estimaciones de costes de las actividades del cronograma. Esto tiene el problema inherente de la posible exageracin de la estimacin de costes para la actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costes estimados que se utilizarn a discrecin del director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son incgnitas conocidas, y forman parte del alcance del proyecto y de las lneas base de coste. Una opcin para gestionar las reservas para contingencias de coste es sumar la reserva para contingencias de coste de cada actividad del cronograma correspondiente a un grupo de actividades relacionadas para obtener una nica reserva para contingencias que se asigna a una actividad del cronograma. Esta actividad del cronograma puede ser una actividad de duracin cero que se ubica a lo largo del camino de red para ese grupo de

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actividades del cronograma, y se usa para mantener la reserva para contingencias de coste. Un ejemplo de esta solucin para gestionar las reservas para contingencias de coste es asignarlas al nivel de paquete de trabajo a una actividad de duracin cero, que abarca desde el inicio hasta la finalizacin de la subred del paquete de trabajo. A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma de duracin distinta de cero, puede ajustarse. En consecuencia, las variaciones del coste de la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son ms exactas, porque se basan en estimaciones de costes que no son pesimistas. Alternativamente, la actividad del cronograma puede ser una actividad colchn en el mtodo de cadena crtica, y se ubica de forma intencional directamente en el extremo final del camino de red para ese grupo de actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma que no son colchn. En consecuencia, las variaciones del coste de la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son ms exactas, porque se basan en estimaciones de costes que no son pesimistas.

h. Coste de la Calidad El coste de la calidad tambin puede utilizarse para preparar la estimacin de costes de las actividades del cronograma.

1.1.2.3 Estimacin De Costes: Salidas

a. Estimaciones de Costes de las Actividades La estimacin de costes de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar las

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actividades del cronograma. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o una reserva para contingencias de coste.

b. Informacin de Respaldo de la Estimacin de Costes de las Actividades La cantidad y el tipo de informacin adicional que respalda la estimacin de costes de las actividades del cronograma varan por rea de aplicacin. Independientemente del nivel de detalle, la documentacin de respaldo debe proporcionar una imagen clara, profesional y completa de cmo se obtuvo la estimacin de costes. La informacin de respaldo para las estimaciones de costes de las actividades deber incluir: Descripcin del alcance del trabajo del proyecto de la actividad del cronograma Documentacin de los fundamentos de la estimacin (es decir, cmo fue desarrollada) Documentacin de todas las asunciones realizadas Documentacin de todas las restricciones Indicacin del rango de estimaciones posibles (por ejemplo, $10.000 (10% / +15%) para indicar que se espera que el artculo cueste entre $9.000 y $11.500).

c. Cambios Solicitados El proceso Estimacin de Costes puede generar cambios solicitados que pueden afectar al plan de gestin de costes, a los requisitos de recursos de

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las actividades y a otros componentes del plan de gestin del proyecto. Los cambios solicitados se procesan para su revisin y disposicin a travs del proceso Control Integrado de Cambios.

d. Plan de Gestin de Costes (Actualizaciones) Si del proceso Estimacin de Costes resultan solicitudes de cambio aprobadas, el componente plan de gestin de costes, del plan de gestin del proyecto, se actualiza si esos cambios aprobados causan un impacto sobre la gestin de costes.

1.2 Determinar El Presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El desempeo de los costos del proyecto se medir con respecto al presupuesto autorizado. Segn Gido y Clements (2007), el proceso de elaboracin del presupuesto consiste en dos etapas, en la primera se asignan los costos estimados a cada paquete de trabajo en la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT); y en la segunda, el presupuesto se distribuye para cada paquete de trabajo mientras ste dure. Existen dos mtodos para establecer el presupuesto para cada paquete de trabajo del proyecto: el mtodo arriba abajo y el mtodo abajoarriba. En el primero, los costos totales del proyecto se revisan en relacin con el alcance del trabajo para cada paquete de trabajo y una proporcin del costo total se asigna a cada paquete de trabajo. El segundo, se basa en una estimacin de los costos de las actividades detalladas asociadas a cada paquete, luego se suman para determinar el costo del proyecto.

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Una de las ventajas de trabajar con presupuesto de costo es obtener el Presupuesto Base, que de acuerdo a Chamoun (2002) es una grfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve como base contra la cual comparar el desempeo del proyecto en tiempo y costo (p.124), as como tambin poder determinar la eficiencia en la gerencia de los costos.

1.3 Controlar Los Costos

Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo. La actualizacin del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado slo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se est realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, ms all de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado. De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relacin entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave para un control de costos efectivo es la gestin de la lnea base aprobada de desempeo de costos y de los cambios a esa lnea base. El control de costos del proyecto incluye: Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de costo. Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna. Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden. Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total.

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Monitorear el desempeo de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costo. Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los que se ha incurrido. Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilizacin de recursos. Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados. Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables.

El control de costos est implcito en la comparacin de los costos reales de los proyectos con los presupuestos de costos. A tal efecto, Palacios (2007) sostiene que el control de costos implica hacer una revisin contable de los costos acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo de trabajo. Esto permite determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y aprender las lecciones pe rtinentes (p. 647). Segn el Project Management Institute (2008), el control de costos del proyecto monitorea la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo (p. 179). Los autores antes citados, consideran que para comprender a detalle cmo funciona el mtodo, hay que definir los siguientes aspectos: a. Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP; Actual Cost of Work Performed): se obtiene luego de relacionar los costos reales aportados por el departamento contable de la organizacin con respecto a las actividades realizadas. b. Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS; Budget Cost of Work Scheduled): representa la cantidad de dinero de dinero que se haba presupuestado en el estimado de costos para la fecha. Tambin se denomina BAC (Budget At Completion).

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c. Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP; Budget Cost of Work Performed): se obtiene calculando la cantidad del presupuesto que debi haberse consumido en virtud de las actividades realizadas y planificadas al inicio (tambin se conoce como Valor Ganado).

1.4 Tipos De Costos

Costos variables: Costos dependientes del volumen de produccin. A mayor produccin, mayor coste y viceversa. Costos fijos: Costos que no varan con el volumen de produccin. Alquiler de instalaciones o sueldos de personal. Costos directos: Costos repercutibles directamente al Proyecto. Por ejemplo coste de los materiales necesarios para ejecutar el Proyecto. Costos indirectos: Costos necesarios para llevar a cabo el Proyecto, pero que no se pueden repercutir directamente en ninguna actividad. Por ejemplo, los gastos de estructura.

Costo de oportunidad: Costo de la mejor opcin no realizada. Se basa en el principio de la rentabilidad esperada, y parte de que los agentes econmicos racionales basan sus decisiones en base al coste o privacin de recursos para conseguir la mayor rentabilidad.

Costos hundidos o enterrados: Costo en el que ya se ha incurrido, independientemente de si se realiza o no el Proyecto, de manera que no es relevante para la toma de decisiones, de manera que se debe suprimir en el anlisis y la evaluacin del Proyecto. Por ejemplo, la realizacin de un estudio de viabilidad de un Proyecto, se debe realizar para evaluar si el Proyecto es viable, tendr un coste, pero ste no influye en el anlisis de rentabilidad del Proyecto.

En algunas ocasiones los costos propios de un proyecto no se presentan tan explcitos que permiten su identificacin clara e inequvoca. Cuando el

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ama de casa decide utilizar el garaje de su casa para instalar una tienda, no suele incluir en sus cuentas el dinero que dejar de percibir de su vecino como pago del arriendo del servicio de garaje; dentro de los costos de la tienda deber incluir el dinero que deja de recibir al destinar su garaje a un uso distinto. Algo similar ocurre al conductor propietario de un vehculo de transporte pblico; dentro de sus cuentas deber incluir el valor o costo de oportunidad del salario o de los ingresos que devengara y que no recibe por estar conduciendo el taxi. En resumen, si seguir la actividad M significa no seguir la actividad N, entonces el valor de hacer N es el costo de oportunidad de M. Por ejemplo, adelantar un posgrado en la universidad significa renunciar a trabajar y por ende a unos ingresos. De modo que la decisin del estudiar implica no solamente asumir el costo de la matrcula, libros e implementos de estudio, sino tambin los costos de oportunidad de no contar con un salario. El analista tendr que estar muy pendiente para no dejar pasar por alto los costos de oportunidad pertinentes a un proyecto determinado. Es precisamente al emprender la evaluacin econmica y social que el analista emplear los llamados precios de cuenta o precios sombra que a manera de parmetros nacionales le entregarn las autoridades de planeacin, que corresponden a los verdaderos costos de oportunidad de los recursos o productos involucrados en el proyecto.

2 MATEMTICA FINANCIERA
La matemtica financiera se puede dividir en dos grandes bloques de operaciones financieras que se dividen en operaciones simples, con un solo capital, y complejas, las denominadas rentas, que involucran corrientes de pagos como es el caso de las cuotas de un prstamo. Se entiende por operacin financiera la sustitucin de uno o ms capitales por otro u otros equivalentes en distintos momentos de tiempo, mediante la

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aplicacin de una ley financiera. La ley financiera que se aplique puede ser mediante un rgimen de inters simple cuando los intereses generados en el pasado no se acumulan y, por tanto, no generan, a su vez, intereses en el futuro. Los intereses se calculan sobre el capital original. Si se trabaja en un rgimen de capitalizacin compuesta los intereses generados en el pasado s se acumulan al capital original y generan, a su vez, intereses en el futuro (los intereses se capitalizan). Segn el sentido en el que se aplica la ley financiera existen operaciones de capitalizacin; cuando se sustituye un capital presente por otro capital futuro y de actualizacin o de descuento; cuando se sustituye un capital futuro por otro capital presente. La tarea fundamental de los analistas de proyectos es contribuir directa o indirectamente a que los recursos disponibles en la economa sean asignados en la forma ms racional entre los distintos usos posibles. Quienes deben decidir entre las diversas opciones de inversin o quienes deban sugerir la movilizacin de recursos hacia un determinado proyecto, asumen una gran responsabilidad, pues sus recomendaciones pueden afectar en forma significativa los intereses de los inversionistas (pblicos o privados), al estimular la asignacin de recursos hacia unos proyectos en detrimento de otros. Antes que nada es preciso definir un patrn o norma que permita calificar las diferentes opciones de utilizacin de los recursos escasos, en sus usos ms eficientes. La evaluacin de proyectos es precisamente la metodologa escogida para determinar las ventajas y desventajas que se pueden esperar de asignar o no recursos hacia objetivos determinados; y toma como punto de partida la organizacin, estudio y anlisis de los diferentes factores de orden econmico, tcnico, financiero, administrativo e institucional considerados en la formulacin del proyecto. El objetivo principal, en trminos financieros, de cualquier proyecto es maximizar los flujos de efectivo futuros trados a tiempo presente o, alternativamente, obtener un valor presente neto lo ms elevado posible.

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Para conseguir esto, los flujos de efectivo que genere el proyecto deben ser positivos, lo que necesariamente implica mayores entradas que salidas de efectivo; si las salidas de efectivo estn asociadas con los costos entonces el anlisis de costos es un aspecto relevante imprescindible en la planeacin, tanto del proyecto en lo general como en cada una de las tareas o actividades que lo conforman.

3 VALOR GANADO (EV)

El valor ganado calcula el coste presupuestado de la cantidad de trabajo realmente finalizado en un momento dado de un proyecto. Es una de las magnitudes utilizadas dentro del sistema de gestin del valor ganado para el control de proyectos. Esta magnitud tambin recibe el nombre de coste presupuestado del trabajo realizado o trabajo realizado. Existen diferentes mtodos para llevar a cabo el control de los costos, entre ellos, el Mtodo del Valor Ganado (Earned Value). Segn Palacios (2007) este mtodo consiste revisar no slo lo que se ha gastado en un proyecto, sino combinando con lo que se ha hecho (p. 647). Por su parte, Chamoun (2002) expresa que el Mtodo del Valor Ganado se utiliza para medir integralmente el desempeo del proyecto, tanto en tiempo como en costo El Valor Ganado es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado (p. 196).

4 GESTIN DEL VALOR GANADO (EVM)

La gestin del valor ganado es una tcnica de gestin de proyectos que permite controlar la ejecucin de un proyecto a travs de su presupuesto y de su calendario de ejecucin.

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Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimacin realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cunto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se emplearn para finalizar el proyecto. Con esta metodologa se puede estimar en cuanto tiempo se completara el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elabor el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. Tambin se puede estimar el costo total del proyecto. La gestin de Valor Ganado EVM (del ingls Earned Value Management) es probablemente uno de los sistemas ms importantes, y al mismo tiempo menos comprendidos de la Direccin de Proyectos. Es importante, porque ha demostrado ser una tcnica fundamental de seguimiento y control, y que no ha podido ser reemplazada con xito por otra metodologa similar. Y tambin poco comprendida, porque muchos conocedores de la tcnica no han entendido todava que se trata de un sistema complejo y no meramente de una herramienta aislada de anlisis del desempeo del proyecto. EVM constituye parte de lo ms puro de la Direccin de Proyectos. Permitir al lder rastrear problemas desde el mismsimo comienzo del proyecto, permitindole tomar decisiones de una manera oportuna. Los altos ejecutivos de la empresa podrn con esa informacin, tomar las decisiones ms crticas y estratgicas para la empresa.

4.1 Historia De Evm

Una versin rudimentaria de EVM surge por primera vez en el ao 62 como parte del sistema PERT/COST en el proyecto de misiles balsticos Minuteman del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En 1967 se convierte en el ncleo del C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria

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agrupando un conjunto de 35 criterios. Este sistema se mantiene ms o menos estable por los siguientes treinta aos. No es sino hasta 1998 cuando se publica la primera norma de EVMS bajo la designacin ANSI/EIA-748 con 32 reglas o criterios, aunque con un contenido mucho ms profundo y efectivo que el C/SCSC. En 1999 el gobierno americano da un paso hacia adelante y dispone que el estndar 748 deba ser en adelante, obligatorio para todos los contratos de las agencias federales (DoD, DoE o NASA). La ltima versin actualizada de esta norma es la ANSI/EIA 748-C que acaba de ser publicada el 1 de marzo de 2013. Sigue teniendo 32 criterios, aclara diversos trminos, incluyendo cuentas de control y enfatiza riesgos y oportunidades. En 1987 el Project Management Institute (PMI) ya haba publicado en su borrador de lo que sera ms tarde la Gua del PMBoK, algunos detalles sobre la tcnica Earned Value Analisys (EVA). En 1996 EVM forma parte del PMBoK como un proceso de reportes de desempeo como herramientas del rea de comunicaciones. En 2005 PMI publica la 1. Versin del Estndar de Prctica de EVM. Con el cambio de siglo vienen los escndalos de Enron y de las WWW y en el 2002 se impone el acta Sarbanes-Oxley que regula los requisitos y auditoras de los sistemas contables de las empresas. A partir de ese momento las empresas privadas a nivel mundial se toman muy en serio los sistemas de gestin de Valor Ganado, para apoyar la seguridad de sus sistemas.

4.2 Aplicacin De Evm

La gestin de Valor Ganado puede ser aplicable a cualquier tipo de proyectos, grandes, medianos o menores (aunque con una gestin menos exigente).

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Es aplicable a un proyecto entero, a cualquiera de las fases del ciclo de vida o inclusive a todos y cada uno de los paquetes de trabajo de la definicin de alcance. Sin embargo, esto ltimo es definitivamente no aconsejable. Hemos visto ejemplos de situaciones con pginas enteras de actividades de reportes de EVM en Microsoft Project, cargadas con variaciones e ndices, sin ningn sentido de ninguna clase. Como veremos ms adelante, los puntos de control se deben establecer en una dimensin ms arriba que el nivel de actividades (tal como en los resmenes). Es ms sabio y ms sencillo controlar EVM en los entregables o en puntos adecuados que renan grupos similares de paquetes de trabajo. EVM es tambin perfectamente aplicable en programas y en portafolios de proyectos. En una gestin de portafolio de proyectos integramos todos los controles EVM de los proyectos y pro- gramas que lo integran. En los programas podemos integrar EVM de todos sus proyectos y del ncleo del propio programa. En el pasado decisiones estratgicas han sido tomadas a nivel de programas de gran magnitud. Por ejemplo en Enero de 1991 el programa del avin de ataque A-12 Avenger II para portaviones, fue cancelado por el Secretario de Estado de EEUU, cuando a travs de los reportes de EVMS demostraron que el programa iba en mal camino y que no cumplira con los plazos comprometidos. Debido a ello se tom la decisin de cancelarlo y posteriormente reemplazarlo por el caza multirol Boeing F/A-18E/F Super Hornet que tanto xito ha tenido. Adicionalmente, EVM puede ser usado en proyectos gestionados por ciclo de vida, sean stos lineales, en cascada o iterativos con funcionalidad incremental tal como en Agile. La Gestin de Valor Ganado se ha designado a lo largo de cincuenta aos con distintas denominaciones y siglas. Como hemos indicado, originalmente formaba parte del C/SCSC. Posteriormente tratndose la

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tcnica de una herramienta de anlisis de la situacin de un proyecto, pasa a llamarse EVA por Earned Value Analysis (Anlisis de Valor Ganado). El estndar ANSI/EIA-748 lo refiere como EVMS por Earned Value Management Systems (Sistemas de gestin de Valor Ganado). De hecho las siglas de la norma 748 representan acertadamente lo que es EVM, un sistema completo de la que forma parte la herramienta de Valor Ganado. A partir de la primera dcada del siglo XXI, las publicaciones y el estndar de prctica del PMI lo designan en su mayora como EVM. Finalmente, desde que se viene aplicando Valor Ganado, ha recibido tambin otras siglas que no han prosperado. El seguimiento financiero del proyecto se basaba en el presupuesto distribuido en el tiempo, y posteriormente durante su seguimiento se obtenan los costos reales de la contabilidad y se comparaban con el presupuesto, no muy diferente de cmo se hace hoy con EVM. Sin embargo, se llevaba a cabo una medicin de trabajo fuera de sincronismo y difcilmente comparable con el plan y que tena por objetivo, ms bien la facturacin del trabajo realizado. Difcilmente se lograba tener una lectura correcta del valor ganado, o sea el trabajo logrado con los recursos a disposicin del proyecto. EVM es una tcnica que obtiene informacin del proyecto y que analizamos con unas reglas bien establecidas. Su anlisis nos permitir: Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qu proporcin. Si estamos adelantados o atrasados en el cronograma. Nos permitir analizar la situacin del proyecto en trminos de costo y de tiempo. Observaremos que tan peligrosas o favorables son las tendencias que estamos observando.

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Con los datos obtenidos haremos proyecciones con hiptesis, que vendrn dadas por las diferentes situaciones del proyecto. Tomaremos acciones para mitigar el impacto de algunos problemas. La direccin dispondr de la informacin necesaria que les permita seguir adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar ms fondos, inyectar nuevos recursos o tomar otras decisiones corporativas, tanto en lo referente a nuestro proyecto, como a otros que forman parte del portafolio de la empresa.

Para gestionar EVM debemos obtener tres valores durante el seguimiento del proyecto: a. Valor Planeado PV (Planned Value): que nos indica el monto presupuestado de todo lo que tenamos planificado haber hecho. Su valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos estimados en el presupuesto. b. Valor Ganado EV (Earned Value): que representa el monto presupuestado del trabajo efectivamente realizado. ste proviene de la medicin fsica de lo que ya hemos hecho. Su valor es la suma de las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto. c. Costo Real AC (Actual Cost): que nos indica cuanto nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de adquisicin. Cuando hablamos de instalacin da la impresin que nos referimos a proyectos de infraestructura, pero el trmino es vlido para escribir cdigo en software, hacer pruebas clnicas de un frmaco o alcanzar una meta importante en un proyecto de investigacin y desarrollo.

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4.3 Proceso De Evm

En el pasado las tres variables usaron siglas diferentes que parecan confusas para algunos, pero para otros eran muy claras. PV se designaba como BCWS por Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo presupuestado del trabajo programado). EV se designaba como BCWP por Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo realizado). AC era el ACWP o Actual Cost of Work Performed (Costo real del trabajo realizado). El PMI abandon la vieja terminologa EVM, a partir del PMBoK 2. Edicin del ao 2000. Las tres variables se obtendrn de ese sistema de gestin que tenemos que poner en funcionamiento. PV proviene de la integracin de tres componentes del plan del proyecto: las lneas de base del WBS, cronograma y presupuesto. EV procede de la medicin del trabajo durante la ejecucin, una vez establecidas las mtricas y la forma de medir y asignarle peso a los paquetes de trabajo. Finalmente, AC proviene del sistema contable del proyecto. Algunos actores de la Gerencia de Proyecto han publicado trabajos con siglas de EVM traducidas al espaol, lo cual es algo que debe ser descartado absolutamente. Es necesario mantener las siglas en ingls para poder comunicarnos con profesionales de proyectos de todas partes del mundo, o se correr el riesgo de causar confusin y fallas en las comunicaciones de los proyectos internacionales de mltiples culturas. Para establecer el sistema de gestin de Valor Ganado necesitamos echar mano de las mejores prcticas de planificacin que tiene la Gerencia de Proyectos. Es necesario planificar alcance, tiempo y costo y despus gestionar su integracin en puntos especficos de control. El WBS, que constituye la herramienta esencial para definicin de alcance, nos permitir desglosar el proyecto en entregables, disciplinas o reas, que a su vez descompondremos en diversos niveles, hasta obtener

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paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y controlables. La suma de todos sus elementos constituye el total del proyecto. Requerimos tambin de la estructura de desglose de la organizacin OBS (Organization Breakdown Structure) que nos permite organizar los recursos humanos de una manera jerrquica similar al organigrama (puede o no coincidir), pero disponiendo solo del personal que tenga funciones de responsabilidad en las tareas del proyecto. El cronograma permite programar cuando se realizarn los trabajos de los paquetes. Para ello podemos requerir descomponer los paquetes todava ms, en actividades fciles de realizar, medir y controlar, pre-establecer las secuencias y dependencias de los trabajos, asignar recursos y estimar las duraciones de las actividades. Finalmente, con estos datos optimizaremos la red, nivelando los recursos e identificando el camino crtico del proyecto. Y de esta manera habremos obtenido la lnea de base del cronograma. Para gestionar Valor Ganado requerimos controlar los trabajos en diversos puntos especficos del WBS, midiendo EV durante el seguimiento del proyecto y obteniendo AC de la contabilidad, y comparndolos contra el PV que obtendremos del presupuesto base, con pesos asignados y distribuido en el tiempo, el cual se designar como lnea de base de medicin del desempeo o PMB (Performance Measurement Baseline). La cantidad de estos puntos de control depender del tamao, clase y complejidad de los proyectos. En los de gran magnitud pueden requerir control hasta el nivel 4 o 5, mientras que en proyectos menores bastar efectuar el control total del proyecto o a lo sumo en el nivel 2, todo dependiendo de la variedad de los paquetes de trabajo. Tambin hay que tener en cuenta que los puntos de control son dinmicos, debidos a cambios constantes del WBS y por tanto, de las lneas de base de alcance, cronograma y presupuesto. Cada cuenta de control CA (Control Account) requiere que se designe una persona del proyecto como el responsable para gestionar todos los trabajos

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de los paquetes que estn por debajo del punto de control. Un responsable puede controlar un solo paquete de trabajo o una agrupacin de paquetes similares en diversos niveles del WBS. Una de las maneras de asegurar que todos los paquetes tienen su responsable asignado es utilizar el OBS para asignar una persona (o un equipo de trabajo) a cada paquete (o a un conjunto). Tambin se pueden asignar puntos de control a travs de una matriz RAM de asignacin de responsabilidades. De hecho, el cruce del OBS con el WBS coincide tambin con la matriz RAM, pero esta herramienta se usa para establecer los diferentes tipos de responsabilidad que incluyen tareas de apoyo, verificacin, autorizacin, etc. Durante la ejecucin, el responsable de una cuenta de control gestionar y controlar el alcance, cronograma y presupuesto en todos los paquetes de trabajo debajo del punto de control asignado, comparndolos contra los mismos elementos del plan, y se encargar de reportarlos a niveles superiores del proyecto. Una cuenta de control contiene como mnimo los siguientes elementos: Descripcin del alcance de los trabajos de la cuenta. Paquetes de trabajo incluidos y sus cdigos del WBS. Fechas de inicio y de terminacin de los trabajos incluidos en la cuenta. Costo asignado a la cuenta, segn el presupuesto aprobado. Persona responsable por los trabajos de los paquetes bajo la cuenta. Atributos de medicin de los paquetes de trabajo incluidos. Reglas de medicin de los trabajos para obtener el valor ganado EV. Cdigo de cuenta del sistema de contabilidad para obtener los costos reales AC. Adicionalmente una cuenta de control puede tener su PMB individual y su propia aplicacin de la metodologa EVM.

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La suma de todas las cuentas de control debe coincidir con el monto total del presupuesto a la conclusin (BAC), para la totalidad del proyecto. A nivel de gestin del portafolio de proyectos o programas, se consolidan todos los totales de los proyectos que forman parte y se pueden gestionar puntos de control especficos del PP (Project Portfolio) y distribuir los reportes de desempeo a los directores de reas de negocios, en los cuales estn interesados. En estos reportes se puede observar grficamente la evolucin de las tres variables acumuladas PV, EV y AC y calcular variaciones, tendencias y proyecciones de grupos, tal como en una cuenta de control de un proyecto individual. Con todo el sistema montado, lo que nos queda es ejecutar el proyecto y hacerle seguimiento, recolectando los datos necesarios para obtener EV y AC y hacer una serie de clculos y anlisis para obtener informacin que nos permita hacer una radiografa del desempeo del proyecto, con las cuales tomar decisiones rpidas y acertadas, con el fin de mantener el proyecto saludable en el futuro inmediato. La tcnica de anlisis de EVM requiere evaluar las variaciones e ndices de tendencia y final- mente hacer los clculos de proyecciones. a. Variaciones La variacin del costo CV (cost variance) nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planeado del presupuesto a la fecha, y en qu cuanta. Un valor negativo indica que nos estamos excediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable. La frmula es: CV = EV-AC La variacin del cronograma SV (Schedule variance) nos indica que tan adelantados o atrasados estamos en nuestro cronograma. SV compara el valor ganado EV (trabajo realizado) con el valor planeado PV. Un valor negativo indica que estamos atrasados y por lo tanto en situacin desfavorable. SV = EV-PV

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CV y SV son valores absolutos y si bien nos indican condiciones favorables o desfavorables, no nos dan idea de la magnitud. Las frmulas que siguen y los ndices nos indicarn el valor relativo de la situacin: o Este porcentaje nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con respecto al cronograma planeado: SV %=SV/PV o Este otro % nos indica cuan excedidos o por debajo de la lnea de base del presupuesto estamos: CV %=CV/EV

b. ndices Los ndices nos mostrarn que es lo que estamos logrando hacer (o ganancia) con nuestros recursos (inversin). ndices menores a la unidad son desfavorables. CPI es el ndice de desempeo del presupuesto (Cost Performance Index): CPI = EV/AC SPI es el ndice de desempeo del cronograma (Schedule Performance Index): SPI = EV/PV El producto CPI x SPI suele recibir el nombre de ndice costo-cronograma o ndice crtico. El historial de los CPI y SPI pasados del proyecto nos indican las tendencias de los ndices. Si graficamos a lo largo del eje del tiempo, los valores de CPI (o SPI) obtenidos, obtendremos una grfica de control y podemos fijarle los lmites de variacin superior e inferior, y analizar las tendencias del ndice identificando causas comunes o especiales que puedan surgir. Con las 3 variables bsicas, las variaciones y los ndices, solo nos falta obtener un grfico costo-tiempo con tres curvas, trazadas desde el inicio del proyecto: el PV (PMB) y las otras dos curvas que trazamos con los valores obtenidos de EV y AC a lo largo del proyecto, hasta la fecha de corte (actual). Los grficos nos permitirn visualizar el progreso y las tendencias

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del valor ganado EV y compararlo contra el plan (PV) y contra el costo real (AC) y observar las variaciones CV y SV en cada punto de corte. Adicionalmente, si comparamos las pendientes de los grficos EV y AC con respecto a la curva de PV hasta el momento de corte, podremos apreciar las tendencias de EV y AC desde el inicio, y si observamos visualmente la evolucin de las variaciones CV y SV podremos darnos una idea del comportamiento de CPI y SPI. Otro tema, aunque controversial hoy en da, es el significado de las diferencias en el eje de las abscisas. Si tomamos el tiempo del momento de corte en la curva EV y lo sustraemos del tiempo en que la curva PV registr el mismo costo que EV, obtendremos el retraso actual del proyecto en trminos de tiempo (t). El estndar ANSI/EIA-748-C es el documento disponible de mayor utilidad a la hora de implementar un sistema de Valor Ganado EVM. En Internet existen varias guas tales como la del Departamento de Energa (DoE) y de la NDIA (The National Defense Industrial Association) que son muy tiles para interpretar los 32 criterios de la norma 748 y adaptarlos a nuestras organizaciones. La 2da versin del estndar de EVM del PMI tambin nos puede dar ciertas informaciones. Algunos procesos a seguir son: Definir el alcance con el WBS y su diccionario. Definir el cronograma (establecer secuencias, dependencias, recursos y duraciones) y optimizarlo nivelando recursos y aplicando CPM. Estimar costos y elaborar el presupuesto. Autorizar el cronograma y el presupuesto que sern las lneas de base. Definir los puntos de control de EVM. Crear los mtodos de medicin de trabajo y las reglas de su aplicacin a valor ganado.

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Asegurar que se posee un buen sistema de aceptacin de trabajo realizado y entregado. Crear las cuentas de control (CA). Asignar los responsables a las cuentas (cruzar OBS con WBS). Integrar toda la informacin en un sistema EPM (Enterprise Project Management). Establecer un procedimiento efectivo para construir la PMB. Establecer las posibles frmulas de clculo de proyecciones, adecuadas los proyectos de la Empresa. Establecer los reportes de desempeo y la manera de distribuirlos a los interesados. Establecer un sistema de Project Review para analizar Valor Ganado y en base a ello, tomar decisiones oportunas. Asegurar la puesta en funcionamiento de un sistema de control de cambios efectivo y riguroso. Establecer un sistema de re-inyeccin de nuevas informaciones a los procesos anteriores. Hacer todo lo posible para integrar todo esto con la gestin de cambios y la gestin de riesgos.

Adicionalmente debemos asegurar llevar a cabo todos los procesos del grupo de Seguimiento y Control (PMBoK 5.Edicin).

5 SOFTWARE PARA ADMINISTRACIN DE COSTO

Una organizacin no puede tolerar el desperdicio de recursos. Todos los miembros de la organizacin deben ser administradores de costos, comprender la variada naturaleza de los costos y adoptar una mentalidad de costos. Sin embargo, la administracin de costos se complica cuando se requiere invertir en la reduccin de costos, cambiar la composicin de los

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costos, o analizar la interaccin de diferentes costos de produccin, de organizacin y de transaccin, y analizar diferentes opciones bajo una perspectiva ms amplia que considere tanto costos como beneficios. Debido a esto se aplican distintos software para la administracin de costos y as tener un mejor desempeo a nivel profesional. Algunos de los software principales ms usados, son los siguientes:

5.1 IP-3 Control de Obras

IP-3 Software, es una empresa dedicada desde hace muchos aos al desarrollo de programas de ingeniera civil y en software de Control de Obras de la construccin, produciendo diferentes tipos de aplicaciones los cuales han tenido gran aceptacin en el mercado debido a la amigabilidad en su manejo, veracidad en los resultados y la asesora que la empresa les presta a sus usuarios. Inicialmente estas aplicaciones se desarrollaron en el sistema operativo DOS, posteriormente en Windows 3.x y actualmente en Windows 95, 98, 2000, Me, NT y ahora en XP tratando siempre de ir con lo ltimo en la tecnologa en lo que respecta a las herramientas de desarrollo.

Con IP3-Control de Obras se puede: Elaborar presupuestos con anlisis de precio unitario de manera rpida y sencilla. Imprimir reportes con mltiples formatos. Exportar los reportes a Excel, PDF, XML, Word, HTML, Etc. En la opcin multi-empresa pude seleccionar el nombre o el logotipo que desea aparezca en los formatos de reportes. Manejar en forma grfica la base de datos: Partidas con anlisis de precios unitario, materiales, equipos y mano de obra tanto simple como compuesta.

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Relacin de obra ejecutada, valuaciones, cartulas, cuadros de cierre, y avances de obra. Reconsideracin de precios tanto por el mtodo de las frmulas polinmicas o por incrementos de precio. Variaciones del presupuesto: Presupuesto de aumentos,

disminuciones, obras extras y modificado. Cronograma de inversin, curva de inversin, cronograma de trabajo. Clculo del Valor Agregado VAN. Memoria descriptiva del presupuesto. Informes fotogrficos.

5.2 LuloWin

LuloWin es un sistema orientado principalmente a las compaas e instituciones dedicadas a las actividades de construccin y campos afines, ya que soporta los procesos tcnicos y administrativos relacionados con la administracin de contratos. Elabora automticamente presupuestos, valuaciones, reconsideraciones de precios, mediciones y memorias descriptivas. Los insumos (Materiales, Equipos y Mano de Obra), estructuran las partidas que conforman los presupuestos. Particularmente, los costos de los insumos son actualizables, o pueden modificarse bien sea en la base de datos maestra o en un presupuesto en particular, sin afectar otros presupuestos en la misma base de datos. Estos insumos se agrupan bajo la clasificacin de Familias del Banco Central de Venezuela, para aplicacin de frmulas escalatorias. El sistema tiene la capacidad de hacer re-clculos automticos de los precios unitarios de las partidas de un presupuesto, considerando variaciones en cualquiera de los parmetros de: prestaciones sociales,

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administracin, utilidad, financiamiento variaciones en los precios de materiales, equipos o salarios de mano de obra. Con respecto a los informes, el LuloWin posee un completo conjunto de reportes generales que permiten recuperar la informacin detallada del estado de una obra, adems de una amplia gama de formatos personalizados con logotipos de Organismos Pblicos y Privados que se adaptan a las normas y pautas de cada uno de ellos. Funcionabilidad del programa: Elaboracin de Presupuestos con y sin anlisis de precios unitarios. Presupuestos de aumentos y Disminuciones. Elaboracin y mantenimientos de Valuaciones. Reconsideraciones de Precios. Planillas de Mediciones. Elaboracin de Memorias Descriptivas. Organizacin de Presupuestos por Captulos y Sub-Captulos. Resumen de gastos por insumos de una obra. Clculo automtico del Rendimiento. Insercin y Compactacin de partidas en un presupuesto. Copiado automtico de una obra en otra Copia, independizar y unir de Presupuestos de Proyectos u Obras. Ayuda en lnea, sensitiva al contexto Reportes de anlisis de Precios Unitarios por Proyecto u Obra. Reconsideracin de Anlisis de Precios. Presupuestos para uso interno y para presentar a terceros. Valuaciones con acumulados y sin acumulados. Insumos General (Materiales, Equipos, y Mano de Obra). Insumos por Proyecto u Obra. Cuadro de avance de Obras.

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Cuadro de Cierre de obra con detalles de Aumentos, Disminuciones, Obras Extras y Reconsideraciones de Precios. Coeficientes de Incidencia para la aplicacin de las "FORMULAS POLI NMICAS". Anlisis de Precios Unitarios aplicando los ndices de Inflacin del Banco Central de Venezuela u otro organismo autorizado.

5.3 Dataobra

El software Dataobra, permite al usuario acceder a informacin de su obra en tiempo real. El sistema ha sido desarrollado usando tecnologa de ltima generacin lo cual aporta gran potencial al producto, como as tambin prestaciones que el usuario podr utilizar para crear presupuestos de manera fcil, rpida y precisa. A esto se agrega la posibilidad que brinda Dataobra de hacer una planificacin de la obra y realizar un seguimiento ajustado de la misma. Dataobra tambin cuenta con un mdulo de gestin y control de obra que facilita el trabajo con documentacin, como por ejemplo contratos, subcontratos, control de materiales, mano de obra, maquinaria y ms; consiguiendo as, gran agilidad en el desarrollo de tareas administrativas. Dataobra sustituye el trabajo con infinitas planillas de Excel; plantillas que podemos perder porque no pertenecen a un software especfico; plantillas que pueden estar duplicadas por el trabajo de varios usuarios sobre un mismo documento. Dataobra ofrece un sistema nico de trabajo, donde los usuarios pueden trabajar sobre los presupuestos, con un sistema que se adapta a las tareas de un estudio de arquitectura, de una constructora civil o vial. Las fortalezas de DATAOBRA son: Utiliza tecnologa Microsoft SQL, que permite editar informacin simultnea entre los usuarios de una red.

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Cargando pocos datos, emite detallados informes tcnicos de la obra. Todo se puede exportar a planillas Excel con frmulas activas. Permite trabajar con mltiples listas de precios de proveedores como Easy, Abelson, corralones, etc. Incluye tipologas modelo que son referencia en el mercado argentino: Diario de Arquitectura de Clarn (Cifras.arq) y peridico El Constructor. Genera archivos en formato de precio unitario para presentar en licitaciones. Los usuarios reciben soporte tcnico directamente en su computadora, con tecnologa de asistencia remota. Capacitacin continua con cursos presenciales y por internet con vdeo conferencia. Conectividad con otros software con el formato de intercambio FIEBDC. La mejor relacin precio/beneficio del mercado.

5.4 Sistema de Costos Directos F&G SCD

Es un software para determinar los costos directos de cada pieza de fabricacin, conjunto o producto final de su empresa. Es la herramienta informtica ms poderosa para la correcta toma de decisiones, que adems de brindar informacin constantemente actualizada, optimiza la gestin para una efectiva reduccin de los costos de los productos. Potencia la consulta gerencial y generacin de reportes. Generalidades: Funciona en cualquier PC que tenga como sistema operativo Microsoft Windows. Desde XP a 7. Interfaz de usuario intuitiva y de fcil uso. Actualizaciones del software sin cargo durante el primer ao.

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Asistencia tcnica va internet sin cargo durante el primer ao Todos los informes pueden ser adaptados a su necesidad de informacin. Posibilidad de trabajar en red Todos los informes pueden guardarse como archivos de excel, pdf o bien enviarlos por email Sistema multi-monedas

Proceso: Definicin de las categoras de empleados que realizan los procesos de produccin. Definicin de los procesos propios y tercerizados. Asignacin de los procesos en las piezas, conjuntos y productos.

Los tiempos se pueden definir en segundos, minutos u horas.

6 USO DEL MICROSOFT PROJECT

6.1 Qu son los Costos?

El costo o presupuesto es uno de los lados del tringulo del proyecto. Para muchos administradores de proyectos, el costo es un aspecto importante de la programacin y del control del proyecto. En algunos casos, el xito de un proyecto se puede medir por el acercamiento que se haya alcanzado entre los costos finales del proyecto y los costos presupuestados o previstos. En muchos de los proyectos, los recursos materiales y de trabajo cubren la mayor parte de los costos.

6.2 Tipos de Costos

Hay dos tipos de costos asociados a un proyecto:

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Costos variables. Costos fijos.

Figura 1. Detalle costos en tareas Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

6.3 Acumulacin de Costos

Hay tres mtodos de acumulacin de costos: Inicio: el costo se acumula al momento de inicio de la tarea. Fin: el costo se acumula al finalizar la tarea. Prorrateo: el costo se prorratea, es decir se distribuye, durante la realizacin de la tarea.

6.4 Costos de los Recursos

Los costos de los recursos son: Costo por unidad de tiempo: es el costo del recurso por la unidad de tiempo previamente determinada, puede ser costo por mes, da, hora, etc. Costo por uso: es el costo que tiene la utilizacin del recurso por su uso, independientemente del tiempo.

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6.5 Asignacin de Costos a los recursos

Es posible asignar costos a los recursos en la vista Hoja de recursos o en el cuadro de dilogo Informacin del recurso.

Figura 2. Ventana: Informacin del Recurso. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

6.6 Asignacin de costos a las Tareas

Para asignar costos a las tareas hay que ubicarse en la vista Diagrama de Gantt, en la tabla Costo.

Figura 3. Detalle costo fijo, acumulados y totales. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

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6.7 Tabla de tasas de costos

El Project permite ver la informacin desde diferentes puntos de vistas. Una vista interesante es ver el Diagrama de Gantt la tabla de Tasas de Costo.

Figura 4. Men Tablas: Costo. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

Figura 5. Tabla de tasas de costos. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

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6.8 Costos del Proyecto

Es posible ver los costos actuales, previstos, reales y restantes del proyecto para determinar si se ajustan al presupuesto global.

Figura 6. Pestaa Proyecto: Informacin del proyecto. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

Figura 7. Ventana: Estadsticas del proyecto Restriccin. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

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6.9 Ver los costos en un grafico

La presentacin de los costos en un grfico de Microsoft Excel permite ver la informacin y mostrarla a otras personas en un formato de fcil comprensin.

Figura 8. Ventana: Informes visuales: Crear informe. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

Figura 9. Ver los costos en un grfico. Fuente: [Ing. Martin Camusso, 2012]

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CONCLUSIONES
En el mundo moderno, los proyectos tienden a disponer de menos recursos, cada vez con mayor frecuencia. Poseen un alcance definido, requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo ms corto que se pueda y al menor costo posible. Pero el hecho cierto es que en cualquier proyecto de la clase que sea, estas tres variables de alcance, tiempo y costo estn siendo constantemente acosadas e influenciadas por amenazas tanto internas como externas al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el programa de ejecucin y en los costos que integran el presupuesto. Despus de la segunda guerra mundial y hasta los aos 80, los grandes proyectos fueron realizados mayormente por el sector de la construccin. Procesos como la estructura de desglose del trabajo WBS, redes PDM, mtodos CPM o PERT, estimacin de costos y presupuesto, gestin de riesgos y otros, han ido evolucionando, para llegar a ser lo slidos que son hoy en da.

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