PMN Network 201309

PM
SETIEMBRE 2013 , VOLUMEN 27, NMERO 9
NETWORK
LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.
MOVIENDO UN IMN MASIVO PROYECTOS DE TRANSFERENCIA DE DATOS BATEN RCORD DE VELOCIDAD FINALISTAS AL PREMIO DEL AO DE PROYECTOS PMI 2013 SON EL CENTRO DE ATENCIN MANEJANDO PERSONAS DE GRAN PERSONALIDAD
PROYECTOS AGRCOLAS COSECHAN VALOR
DE LA GRANJA AL MERCADO:
17:15
09:15
TOMANDO EL LIDERAZGO EN MEGA PROYECTOS VARIADOS Y COMPLEJOS TOMANDO EL LIDERAZGO CON UN EAGLE EN EL QUINTO HOYO
GESTIN DE PROYECTOS
Traiga su experiencia a los megaproyectos mas complejos de la industria energtica con Saudi Aramco. Gerencie diversos proyectos en compras, estimacin, mapeo, oleoductos, direccin de construccin y otras reas mas. Nuestropresupuesto de inversin onshore y offshore a nivel mundial es de 90 billones de dlares . Utilice los mas avanzados estndares tcnicos, estrategia e ingeniera de punta para desarrollar proyectos inigualables. Disfrute de un horario flexible que ofrece la oportunidad de avanzar en su carrera mientras experimenta un balance perfecto entre calidad de vida y trabajo. Saudi Aramco le ofrece la oportunidad de hacer todo esto.
SUEE EN GRANDE a www.Aramco.Jobs/PMI
Introduccin
SETIEMBRE 2013 | VOLUMEN 27, NMERO 9
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Chuck Chopak, izquierda, y Bill Grant, DAI, Bethesda, Maryland, EE. UU.
Leyes de la naturaleza
Para que los proyectos de agricultura den frutos, los lderes de proyectos deben adoptar un enfoque sistmico.
Por Sarah Fister Gale
FOTO POR ROBB SCHARETG
Ediciones especiales
FINALISTAS DEL PREMIO PROYECTO DEL AO DE PMI 2013
40 44 50 56 62
Doble labor
Tres equipos de proyecto brindaron resultados comerciales y mejoraron sus comunidades, incluso cuando el camino se puso dificultoso.
Riesgo y recompensa
Solicitar a los patrocinadores del proyecto que asuman un riesgo adicional requiere de un plan bien analizado y una visin para la oportunidad.
Por Meredith Landry
Ser presentable
Por Rachel Bertsche
Con el estilo adecuado, todos podemos ser una estrella de la presentacin.
Movimiento de masa
Un electroimn gigante pudo acelerar el campo de la fsica de partculas, pero primero deba realizar un viaje a un nuevo hogar.
Por Kristen Lund
El caso del proyecto problemtico

Busque estas cinco pistas para identicar el peligro antes de que cause estragos en su proyecto.
Por Matt Alderton
50
56
44
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Tambin
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A LA VANGUARDIA
10 Cansado del mundo Proyectos de la Copa Mundial de Brasil estn plagados de excesos e interrupciones; sin embargo, los equipos de los proyectos estn consiguiendo llegar a la meta. 12 Minoristas en lnea salen a las calles El minorista de lentes y accesorios Warby Parker lleva los estudios de mercado a la sala de exposiciones. 14

MAKiNG PrOJeCt mANAGemeNt iNDisPeNsAbLe FOr bUsiNess resULts.
TAMBIN EN ESTE NMERO 7 Comentarios Un camino fortuito a la direccin de proyectos. 21 Mtrica La demanda de proyectos para el desarrollo de antibiticos es amplia. Pero, dnde estn los fondos? 68 Tienda en lnea Un nuevo estndar une metodologas tradicionales y enfoques reiterativos. 71 Directorio de servicios Recursos para la direccin de proyectos 72 Crdito a favor Un proyecto de jardinera con aspiraciones por las nubes
VOCES
22 Va rpida Mquina bien lubricada Greg Kenney, Profesional de Gerencia de Proyectos, Oficina de la Contralora General, Junta de Tesorera de la Secretara de Canad, Ottawa, Canad 24 Equipo de herramientas para proyectos Pasin para las personas 26 Estar en la lucha Cambiar el ego Por Diane Haubner, PMP
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Biocombustible de algas: Un oasis o un espejismo? Proyectos piloto luchan por ampliar la produccin. Una cura para el dolor Asociaciones pblicas y privadas lanzan proyectos para mejorar los servicios de salud. Listos para reconstruir Devastador tornado genera innovacin en proyectos para construir escuelas.
1 RETO-3 PROYECTOS:
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27
27 Manejar relaciones Desintoxique su equipo Por Sheilina Somani, FAPM, 19 Perseguidores de la velocidad RPP, PMP, Editora colaboradora Equipos de proyectos tecnolgicos colaboran en todo el mundo para proyectar las velocidades de 28 Centro de innovacin Cultivando creatividad transferencia de datos. Por Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP 29 Seguimiento del portafolio Habilidades de jardinero Por Terri Knudson, Profesional de Gerencia de Proyectos, Profesional en Direccin de Programas (PgMP)
DESCARGUE LA APLICACIN DE PM NETWORK y lea la revista en su iPad, iPhone o iPhone Touch, o dispositivo Android.
Obras hidrulicas Directores de proyectos se vuelven creativos para abordar la escasez de agua en el mundo.
COLUMNISTAS
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NetWorK
PERSONAL DE PMI
Editor Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org Jefe de redaccin Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org
THE PROFESSIONAL LA Revista Profesional de Project MAGAZINE OF THE PROJECT Management MANAGEMENT Institute INSTITUTE
PUBLICACIN Y MEMBRESA PPM Network (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por Project Management Institute. PM Network es impresa en los Estados Unidos de Norteamrica por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Franqueo peridico pagado en Newtown Square, PA 19073-3299 y en otras oficinas de correo. Contrato canadiense #40030957. Director de correos: Enviar cambios de direccin a PM Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19703-3299 USA. Telfono: +1 610 356 4600, fax: +1 610 482 9971. La misin de PM Network es facilitar el intercambio de informacin entre profesionales en el campo de direccin de proyectos y programas, proporcionarles las herramientas y tcnicas prcticas y servir de foro de discusin sobre tendencias emergentes y problemas. Todos los artculos en PM Network representan las opiniones de los autores y no necesariamente las de PMI. La tarifa de suscripcin para los miembros es de US$42 al ao y se incluye en las cuotas anuales. PMI es una organizacin profesional sin fines de lucro dedicada a promover la tecnologa de punta para la direccin de proyectos. La membresa en PMI est abierta para todos a una cuota anual de US$129. Para obtener ms informacin sobre los programas de PMI y cmo afiliarse, o para informar cambios de direccin o problemas con su suscripcin, comunquese con: rOJecT ManaGemenT InsTiTuTe P 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971 Correo electrnico: customercare@pmi.org gratuita: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canad) / 1 800 563 0665 (Mxico) Centro de servicio PMI Asia Pacfico Singapur Tel.: +65 6496 5501 / Correo electrnico: customercare.asiapac@pmi.org Centro de servicio PMI Europa-Medio Oriente-frica (EMEA) Lelystad, Pases Bajos Tel.: +31 320 239 539 / Correo electrnico: customercare.emea@pmi.org Nmeros de lnea gratuita 00 800 7464 8490: Alemania, Austria, Blgica*, Bulgaria*, Ciudad del Vaticano, Dinamarca, Eslovenia*, Espaa, Estonia*, Finlandia, Francia, Hungra, Islandia, Irlanda, Italia, Letonia*, Lituania*, Luxemburgo, Malta*, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, Repblica Checa*, Repblica de Eslovaquia*, Suecia*, Suiza 00 800 4414 3100: Chipre, Grecia 07 810 800 7464 8490: Rusia* +31 320 239 539 (via, Mnaco, Principado de Liechtenstein, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania * Use el nmero gratuito (+31 320 239 539) desde telfonos mviles en esos pases Centro de servicio PMI India Nueva Delhi, India Tel. +91 124 4517140 / Correo electrnico: customercare.india@pmi.org OTROS SITIOS Beijing, China; Bangalore, India; Bruselas, Blgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emiratos rabes Unidos; Mumbai, India; Porto Alegre, Brasil; Ro de Janeiro, Brasil; Shenzhen, China; Washington, D.C., EE. 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Project Management Professional (PMP) es una marca de servicio de Project Management Institute Inc. en los Estados Unidos de Norteamrica y otros pases. PM Network acoge con agrado ideas sobre historias y sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias son redactadas por periodistas profesionales. Comunquese con Cyndee Miller, directora de edicin de imaginacin, o Dan Goldfischer, jefe de redaccin de PMI, para hacer llegar sus ideas y sugerencias. Si est interesado en enviar artculos a PMI Knowledge Shelf, ubicado en www.PMI. org/en/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx. Publications-PM-Network.aspx, comunquese con Dan Goldfischer. Puede encontrar ms informacin en www.PMI.org/en/Knowledge-Center/ Publications-PM-Network.aspx. Los artculos publicados no reflejan necesariamente las opiniones de la revista o de Project Management Institute. PM Network no se hace responsable por las prdidas, daos o cualquier otro dao en los manuscritos no solicitados u otro material. 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Un camino fortuito a la direccin de proyectos

PMI pregunt a los profesionales de proyectos: Cul es la funcin o la experiencia que lo gui para convertirse en director de proyectos? Shirley Douglass, PMP, responde: Haba abandonado mi carrera en produccin de teatro y no saba qu quera hacer. As que tom un trabajo solo para pagar mis cuentas. Fue entonces que por primera vez conoc a las personas denominadas directores de proyectos. Hasta ese momento no saba que existan. A medida que trabajaba con ellas, me di cuenta que era exactamente como ellos en muchas formas. Investigu y tom clases. Me siento feliz de decir que he encontrado mi vocacin profesional en la vida.
[VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIN DE PROYECTOS]

En De director de proyectos a promotor del cambio, Peter Tarhanidis, PMP, pregunta: Qu modelo utiliza para ayudar a guiar a su equipo de proyectos hacia la aceptacin de un cambio? Marnie Fienberg, PMP, responde: Mientras que el modelo SARA (Shock, Anger, Resistance, Acceptance) (Conmocin, Ira, Resistencia, Aceptacin) sea bueno para un cambio repentino, creo que, si es posible, planicar y colaborar con los miembros del equipo los ayuda a reconocer el cambio. Omar Ali Beg, PMP, seala: Se va a adoptar un enfoque sistmico para guiar al equipo del proyecto hacia la aceptacin de un cambio: 1. Prepare a su gente para un cambio a medida que lo visualice. No se emocionarn por aprender sobre el cambio ms adelante. 2. Convnzalos de que el cambio es inevitable y gane su conanza. Hgalo sencillo. Por ejemplo, un punto principal de discusin debe ser el benecio para la organizacin, en vez de los benecios individuales. 3. Explqueles qu involucra el cambio. Lo aceptarn. 4. Hgalos participar en la introduccin del cambio. Obtendr buenas ideas. 5. Mantngalos informados sobre el plan de implementacin. 6. Prepare un plan de compensacin para aquellos que de alguna manera se vean severamente afectados por el cambio.
[LinkedIn]
GRUPO CENTRAL DE CARRERAS DE PMI EN LinkedIn
Lecciones sobre lecciones aprendidas

Vanessa M. Prado pregunta: Cul es la mejor manera de clasicar las lecciones aprendidas en un proyecto? Muhammad Bilal, PMP, responde: Mi trabajo es clasicar las lecciones aprendidas en base a las reas de conocimiento. Dentro de cada rea de conocimiento, podemos aadir diversos conceptos. Cada asunto dentro de un rea de conocimiento tambin puede ser un xito o un problema, as funcione bien o no. Asimismo identico y hago seguimiento del impacto relacionado con el xito o el problema. Si algo aadi valor al proyecto, uno debe considerar si aument la productividad y result en el desempeo de las funciones o del mdulo mucho ms rpido, o si el trabajo posterior ayud a mitigar o evitar ciertos riesgos. ltimamente, deben incluirse recomendaciones para cada asunto. Deben considerarse como pautas para los prximos proyectos y por consiguiente son un activo real. Denen los resultados de cada leccin aprendida.
D SU OPININ
Desea compartir sus opiniones sobre la gestin de proyectos? Busque temas de debate publicados en el Grupo Central de carreras de PMI en Linkedin por editores de las publicaciones de PMI. Su respuesta podra incluirse en una publicacin de PMI.
SETIEMBRE 2013 PM NETWORK
A laVangua
Arena Fonte Nova, uno de los estadios elegidos para ser utilizado durante la Copa Mundial 2014
LA FOTO ES CORTESIA DE PORTAL DA COPA/ME
El nmero de estadios que es necesario construir o remodelar para la Copa Mundial 2014
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El nmero de aos que Brasil ha tenido para prepararse para el evento
BRL26.7
El costo proyectado total de la Copa Mundial 2014
Fuente: Brasil, Portal de Transparencia
mil millones
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PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG
ardia
Las protestas en Sao Paulo pidiendo mejoras en el servicio pblico se han difundido rpidamente en todo el pas.
Turbas de protestantes en las calles. La polica haciendo uso de balas de goma, gas lacrimgeno y garrotes. Una mujer salpicada de pimienta a quemarropa. Estas son las imgenes que predominan en la cobertura de las preparaciones de Brasil para la Copa Mundial 2014. Tras bambalinas, los equipos de proyectos hacen el ltimo esfuerzo por tener los estadios del pas listos para el gran show; sin embargo, los lderes estn exigiendo algo ms. El clamor en contra de los gastos mal manejados ha desatado demostraciones generalizadas en todo el pas. Los protestantes reclaman que los fondos del Hemos tenido seis contribuyente estn respaldando la Copa aos para nalizar Mundial 2014 y las Olimpadas 2016 estos proyectos, pero aunque el gobierno no ha cumplido con aquellas personas realizar las inversiones prometidas en en la esfera pblica escuelas, hospitales y transporte. no podan tomar No obstante, para los directores de decisiones. No era un proyectos de la Copa Mundial, los lderes problema de falta de pblicos no son su nica preocupacin. trabajo o de recursos Los retrasos en el cronograma han laborales. Era un transformado las preparaciones del campeonato en una carrera costosa contra problema de gestin el tiempo. de los lderes. Los problemas han incomodado al Farhad Abdollahyan, Profesional evento global desde que Brasil gan el en la Direccin de Riesgos del PMI, PMP, Fundao Getlio Vargas, Sao sorteo en el ao 2007, seala Farhad Paulo, Brasil Abdollahyan, Profesional en la Direccin
Cansado del mundo
11
A laVanguardia
MINORISTAS DE LAS TIENDAS EN LNEA SALEN A LAS CALLES
Se espera que las ventas por comercio electrnico en los Estados Unidos de Norteamrica incrementen a US$327 mil millones en el ao 2016, segn Forrester Research. Incluso el 95 por ciento de las ventas an se producen en tiendas reales, segn la Ocina de Censos de los Estados Unidos. Dicha cuota de mercado ha incentivado para que organizaciones en lnea como la compaa de ropa para hombres Bonobos, el sitio web de joyas BaubleBar y Piperlime derivada de Gap abran tiendas de venta al pblico en 2012. Solo recientemente, Warby Parker gan terreno. La moderna compaa de lentes y accesorios, que se lanz como una boutique solo en lnea en 2010, inici la construccin de su tienda insignia en la ciudad de Nueva York, condado de Nueva York, EE. UU. en diciembre de 2012 y abri sus puertas en abril del presente. La tienda fsica ayudar a fortalecer la imagen de la marca, seala el cofundador David Gilboa. Era una gran manera de ganar terreno para anunciar al mundo que estamos aqu. No obstante, los costos tangibles asociados con una ubicacin fsica fueron los principales riesgos para el proyecto. El plan de mitigacin del equipo implic fomentar las ventas, de modo que las lecciones de apalancamiento se aprendieron de las tecnologas de seguimiento del consumidor que han ayudado a la compaa en lnea. Para recolectar informacin sobre las preferencias del consumidor en su tienda de Nueva York, la empresa minorista con en la tecnologa basada en telfonos celulares que proporciona un anlisis del comportamiento del consumidor. Nomi, la compaa de anlisis, integr un software basado en la nube que proporciona un mapa de calor del comportamiento del consumidor, mostrando cuntas personas ingresan a la tienda y por cules de los productos se interesan. El software agrega datos, ms que hacer seguimiento al comportamiento individual del usuario, con el n de proteger la privacidad de los compradores. En base a esto, podemos proveer mejor de personal a la tienda o cambiar la presentacin de los productos para crear un ujo del consumidor alrededor de los productos que sabemos que seran buenas ventas pero que no atraen la atencin en base a cmo la tienda se est promocionando visualmente, indica Gilboa. Margaret Rhodes
Tienda insignia de Warby Parker en la ciudad de Nueva York, condado de Nueva York, EE. UU.
de Riesgos del PMI, PMP, profesor adjunto en la escuela de negocios Fundao Getlio Vargas en So Paulo, Brasil. Los lderes del gobierno y polticos aplazan las decisiones importantes sobre qu construir, cundo construir y cunto gastar, retrasando as los proyectos desde el principio. Incluso algunos estadios que se utilizaran para presentar los partidos estuvieron en continuo cambio hasta junio del 2010. Hemos tenido seis aos para finalizar estos proyectos, pero aquellas personas de la El costo de los esfera pblica no podan tomar decisiones, estadios asciende seala. No era un problema de falta de trabajo actualmente a o de recursos laborales. Era un problema de gestin de los lderes. Para cumplir con las fechas lmite que se acercaban rpidamente, los directores de proyectos han tenido que acelerar los cronogramas, haciendo trabajar a los equipos las 24 horas del da. Todos estn trabajando duro para compensar el tiempo perdido, seala Abdollahyan. Creo que estaremos listos para la Copa Mundial. y eso es El esfuerzo agregado puede hacer que prcticamente los proyectos de los estadios estn a tiempo, dinero pblico, pero probablemente no estarn dentro del presupuesto. Pese a los inicios tardos y las a pesar de huelgas, los 12 estadios construidos o renovados las promesas para la Copa Mundial estuvieron a tiempo en de inversin abril del 2012. Pero tambin estuvieron tres veces ms sobre el presupuesto. El costo de los estadios asciende actualmente a BRL7 mil millones, y eso es prcticamente dinero pblico, a pesar de las promesas de inversin privada. Nadie se est quejando de que no estaremos listos para la Copa Mundial, seala Rommel N. Carvalho, PhD, PMP, profesor en la Universidade de Brasilia y director de proyectos de TI en la Oficina de la Contralora General de Brasil, Brasilia, Brasil. Al contrario, se puede ver gente quejndose porque gastaremos mucho ms dinero de lo que debemos.
BRL mil 7 millones,
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LA FOTO ES CORTESIA DE WARBY PARKER
Arena Corinthians (abajo) es uno de los 12 estadios que se estn construyendo o modernizando para el evento. A la derecha, imgenes de los estadios en Portoalegre (arriba) y Manaus (abajo)
Aunque los retrasos y las cancelaciones no hayan estropeado los proyectos de la Copa Mundial, a aquellas personas no directamente relacionadas con los juegos tampoco les ha ido bien, seala el Dr. Carvalho. La parte triste es que la mayora de los proyectos que verdaderamente beneficiaran a los ciudadanos brasileros, como varios de los proyectos de autobuses de trnsito rpido, an no se han iniciado o han sido cancelados. Pese al reciente esfuerzo de Brasil por mostrar transparencia en los gastos del gobierno, se est protegiendo cuidadosamente la informacin relacionada con la forma en que se usan los fondos para los proyectos. Como director de proyectos, el Dr. Carvalho descubre la falta de reajustes confiables en el progreso y pblicamente divulgados que preocupan particularmente. Me encantara ver pruebas, como indicadores y nmeros de progreso en la gestin, de modo que tengamos una idea clara de que si los proyectos estn a tiempo y qu falta an, indica. Se resolvera gran parte de la confusin si estas tcnicas fueran utilizadas y publicadas.
Entrando a la forma olmpica

Una accidentada Copa Mundial 2014 podra encabezar un crecimiento regular para el otro megaevento que tendr el pas, las Olimpadas 2016 en Ro de Janeiro. Muchas de las lecciones aprendidas se han trado a estas Olimpiadas, seala Abdollahyan. Varias compaas que trabajaron en las Olimpadas de Londres 2012, conjuntamente con las empresas de ingeniera multinacionales de Brasil, Odebrecht y OAS, estn supervisando las iniciativas ms
complejas para los juegos, menciona Abdollahyan. Adems, los organizadores de Ro estn recibiendo orientacin y apoyo por parte de los organizadores de las Olimpadas de Londres. La planificacin para los juegos est muy bien organizada, seala Abdollahyan, y soy optimista de que todo ir bien. Los funcionarios comparten su alegre pronstico. Con respecto a las preparaciones, estoy impresionado, indica Essar Gabriel, Secretario General de la Asociacin Internacional de Federaciones de Atletismo, durante una rueda de prensa en abril en Ro. Desde el transporte y el hospedaje hasta la competenciaVa bsicamente por buen camino. An hay mucho trabajo por hacer: Ro tiene que finalizar 20 proyectos de infraestructura, que va desde reconstrucciones de puertos, carreteras y ferrocarriles hasta nuevos campos deportivos masivos, y todava hay dudas sobre los tiempos lmite de los proyectos. En marzo, las preparaciones para las Olimpadas sufrieron un contratiempo cuando el estadio Joo Havelange cerr por una estructura insegura en el techo. El estadio de seis aos cerrar por un mnimo de 18 meses, pero an se seleccionar para presentar los eventos de atletismo en el 2016. La carrera est en marcha. Sarah Fister Gale
Rommel N. Carvahlo, PhD, PMP, Universidade de Brasilia, Brasilia, Brasil
La parte triste es que la mayora de los proyectos que verdaderamente beneciaran a los ciudadanos brasileos, como varios de los proyectos de autobuses de trnsito rpido, an no se han iniciado o han sido cancelados.
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LA FOTO ES CORTESIA DE PORTAL DA COPA/ME
A laVanguardia
BIOCOMBUSTIBLE DE ALGAS: UN OASIS O UN ESPEJISMO?
Cuando el precio del combustible se dispar a US$100 por barril en 2008 rompiendo todos los rcords, los investigadores y agencias gubernamentales respondieron con una nueva diversidad de proyectos de biocombustible de algas. Se avanz rpido al 2013, y varios de estos proyectos piloto, que demostraron ser prometedores a pequea escala, estn luchando por ampliar los niveles requeridos para la produccin industrial. Por ejemplo, tomamos la sociedad entre Exxon Mobil y la compaa biotcnica Synthetic Genomics Inc. En 2009, ambas compaas empezaron a colaborar en un proyecto de investigacin y desarrollo destinado a la produccin de biocombustibles de algas a una escala comercial. Exxon planific invertir US$600 millones en el proyecto por aproximadamente ms de seis aos, con miles de millones ms para seguir si la tecnologa demostraba ser escalable. Parte de la estrategia de contencin de costos del proyecto implic utilizar las refineras existentes para extraer un combustible que fuera compatible con la infraestructura de transporte actual, en particular las gasolineras de Exxon Mobile. Pero en mayo de 2013, Exxon anunci que estaba reajustando el enfoque del proyecto sobre la modificacin gentica, ya que las cepas de las algas existentes no produjeron suficiente aceite para alcanzar los objetivos de escalabilidad. El presidente y director ejecutivo de Exxon Mobile, Rex Tillerson, revel a Bloomberg que a la empresa le tomara mnimo 25 aos crear un carburante en base a algas. Al parecer el obstculo est en el nivel cientfico bsico, lo cual significa que es an ms difcil de resolver, seal.
Al parecer el obstculo est en el nivel cientco bsico, lo cual signica que es an ms difcil de resolver.
-Rex Tillerson, Presidente y Director ejecutivo de Exxon Mobile, para Bloomberg
Empezando poco a poco

Para All-gas, uno de los tres proyectos de demostracin de biocombustible de algas financiado en parte por una cesin de la Comisin Europea, seleccionando las variedades de algas adecuadas para cultivarse, fue un primer paso muy importante. Primero, necesitbamos comprobar que la tecnologa poda funcionar, seala Frank Rogalla,
DE ALGAS FLOTANTES A ORO VERDE

Al igual que todas las plantas, las algas requieren sol, agua, nutrientes y dixido de carbono (CO2) para crecer. Sin embargo, convertir los blooms (proliferaciones desmedidas) de algas en un combustible que crea ms energa que el proceso para que se consuma es un reto para los equipos de proyectos. A continuacin compartimos un breve resumen de cmo las algas van del estanque a la bomba.
Luz solar
Nutrientes Algas
H 2O
H 2O
1 Cultivo: Los mtodos de agitacin, fertilizacin y marcado pueden ayudar a asegurar de que los blooms de algas obtengan suciente luz solar, nutrientes y CO2 para producir un alto rendimiento.
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2 Cosecha y deshidratacin: Para retirar las algas del agua en la cual crecen se requiere el uso de una centrfuga o el aadido de sustancias qumicas que hacen que las clulas individuales de las algas se coagulen en una gran masa que no pueda pasar a travs de un ltro.
3 Extraccin de lpidos (aceite): Secar las algas es un proceso de trabajo intensivo que puede reducir la viabilidad de usar las algas como combustible. Los cientcos estn trabajando para desarrollar un proceso hmedo para la extraccin de lpidos.
4 Conversin a biocombustible lquido: Un proceso denominado transestericacin provoca reacciones qumicas para crear un combustible parecido al petrleo.
coordinador de proyectos de All-gas y director de tecnologa e innovacin en Aqualia. La compaa de gestin de agua, ubicada en Madrid, se encuentra liderando el consorcio de organizaciones que trabajan en el proyecto. A pesar de que la convocatoria para propuestas de la Investigadora de Comisin Europea solicit una superficie de cultivo de 10 proyectos de All-gas de Aqualia hectreas (25 acres), el consorcio de seis organizaciones examina las asociadas decidi dar inicio al proyecto con aproximadamente muestras de agua en una plata 200 metros cuadrados (2,153 pies cuadrados) de aguas de tratamiento de superficiales, divididos en seis estanques de 32 metros aguas residuales. cuadrados (344 pies cuadrados). Ubicada en Chiclana, Espaa, la operacin piloto ha permitido que All-gas experimente con los diferentes tipos de algas, avanzando hacia su meta de cultivar suficientes algas para producir combustible para 20 camiones de basura de la ciudad por un ao. Luego de demostrar el alto potencial de produccin comercial con poblaciones que se producen de manera natural, el equipo ha empezado actualmente a expandirse a un establecimiento de 10 hectreas (25 acres). Las instalaciones estn en construccin y se espera que estn operativas en 2015.
FOTO JON NAZCA/REUTERS/CORBIS
No queremos residuos
Otro obstculo para lograr una produccin a escala industrial es la cantidad de agua y fertilizantes que necesita el cultivo de algas. Para All-gas, el agua y los fertilizantes se suministran de manera abundante. Aqualia, la tercera compaa privada de agua ms grande del mundo, cultiva las algas en su planta de tratamiento de aguas residuales en Chiclana, empleando aguas residuales para proporcionar los ingredientes necesarios. El tratamiento de aguas residuales ha sido histricamente un negocio que genera prdidas y no un potencial bienvenido dada la recesin econmica actual en Espaa. No obstante, a medida que crecen las algas, trabajan para purificar el agua y as reducir el costo del tratamiento de residuos. Usar agua limpia y aadir fertilizantes artificiales para cultivar algas para el combustible no es un modelo sostenible, seala Rogalla. Pero se compensa si se combina el proceso con el tratamiento de aguas residuales. La meta a largo plazo del proyecto es un establecimiento de 10 hectreas (25 acres) que producir suficiente combustible para impulsar a toda la flota de vehculos municipales y hasta Ubicada en Chiclana, ms. Espaa, la operacin Una posible rplica del proyecto depender de encontrar comunidades con la correcta combinacin de poblacin, terreno disponible, abundante piloto ha permitido que luz solar y la disposicin para convertir los vehculos para que funcionen All-gas experimente con con metano. los diferentes tipos de Los investigadores en New Mexico State University (NMSU) en Las algas, avanzando hacia Cruces, Nuevo Mxico, EE. UU. estn adoptando un enfoque similar. Lanzado en 2010 con US$3.5 millones de financiamiento por parte del su meta de cultivar Departamento de Energa de los Estados Unidos de Norteamrica, el sucientes algas para proyecto alberga una produccin de algas de alta densidad. Utiliza producir combustible contenedores de plstico cerrados que atrapan el dixido de carbono que las algas necesitan para crecer, as como los olores de las aguas residuales y los microbios potencialmente dainos. Adems de promover una investigacin alternativa de energa, los para resultados de este proyecto podran ser beneficiosos para las comunidades que luchan por pagar sus recibos de tratamiento de aguas residuales. Y hacer que el tratamiento de aguas residuales sea ms accesible tiene un gran potencial para mejorar la salud pblica, seala Adrian Unc, un microbilogo del medio ambiente en NMSU que se especializa en aguas residuales y patgenos humanos, en un artculo publicado por la universidad. Pensamos que sera ms fcil y rpido usar dicho sistema en cualquier pas en desarrollo que tenga las condiciones climticas requeridas. Kate Sykes
Usar agua limpia y aadir fertilizantes articiales para cultivar algas para el combustible no es un modelo sostenible. Pero se compensa si se combina el proceso con el tratamiento de aguas residuales.
Frank Rogalla, Aqualia, Madrid, Espaa
camiones de basura de la ciudad por un ao.
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A laVanguardia
Proyectos de asociaciones pblicas y privadas de D-tree Internacional estn mejorando la atencin mdica para las madres en Tanzania (arriba) y en Malawi (abajo).
Una cura para el dolor

Los gobiernos no pueden hacer todo. Esa evidencia global ha sido determinante para los proyectos de infraestructura durante ms de veinte aos, en la medida en que las asociaciones pblicas y privadas (PPP, por sus siglas en ingls), especialmente en Europa, han sacado fondos y obtenido apoyo operacional tanto de los gobiernos como del sector privado. Las PPP han sido siempre un componente importante en la industria de la atencin mdica, y han incrementado el acceso a los servicios de salud en varios pases, seala Marc Mitchell, MD, Harvard School of Public Health, Boston, Massachussets, EE. UU., y fundador y presidente de D-tree International, una organizacin sin fines de lucro que respalda a los trabajadores del rea de salud.
En el registro electrnico
Para mejorar los servicios de atencin mdica a un costo razonable para el consumidor, D-tree International ha lanzado proyectos en sociedad con organizaciones de salud a nivel mundial, incluyendo a Pathfinder International, Care International y World Vision, y los gobiernos de Tanzania y Malawi. Los proyectos capacitan a los trabajadores del rea de salud en el uso de telfonos mviles para diagnosticar de manera precisa y tratar a pacientes y hacer un seguimiento de la informacin de los pacientes. El proyecto World Vision, lanzado en marzo, utiliza protocolos clnicos y registros electrnicos que permiten a los trabajadores del rea de salud en las regiones de Singida y Tanga de Tanzania proporcionar una mejor atencin a las madres embarazadas y a sus bebs. El proyecto hace seguimiento de los clientes desde la atencin prenatal hasta el parto y las primeras seis semanas de atencin luego del parto. Incluir una lista de verificacin de signos de peligro y asesoramiento en el momento adecuado sobre la lactancia, prevencin del VIH/SIDA, vacunas, nutricin y prevencin de la malaria, lo cual, segn lo indica el equipo, mejorar los resultados en la salud tanto de la madre como del beb. El equipo del proyecto desarroll los protocolos con el asesoramiento del gobierno de Tanzania y World Vision Tanzania. Cimentar relaciones con los funcionarios del gobierno ayud a que el equipo se asegurara de que el proyecto permaneciera de acuerdo con las prioridades y reglamentos del
Las PPP han sido siempre un componente importante en la industria de la atencin mdica, incrementando el acceso a los servicios de salud en varios pases.
-Marc Mitchell, MD, Harvard School of Public Health, Boston, Massachusetts, EE.UU.
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gobierno, seala el Dr. Mitchell. Varias veces, la gente en el sector privado ignora la importancia de trabajar de cerca con el gobierno local, lo cual puede provocar desastres, incluyendo cierres, indica. Mi equipo se rene habitualmente con los funcionarios locales. Toma mucho tiempo pero es muy importante.
LISTOS PARA RECONSTRUIR Un tornado que pas en mayo y mat a 23 personas, incluyendo a siete escolares en Moore, Oklahoma, EE. UU., tiene a algunos lderes de la comunidad presionando la instalacin de salones seguros en las escuelas y otros espacios pblicos. El apoyo pblico es alto, lo cual ha incitado a invertir en adiciones costosas. Se est viendo ms que eso, pero es un asunto de gran nanciacin, declar Larry Graves, director de proyectos en Downey Consulting para New York Times. En Andalusia, Alabama, EE. UU., un proyecto de renovacin de una escuela de US$5.4 millones que est en desarrollo actualmente incluye la instalacin de mallorquinas de acero pesadas dentro de las ventanas. Cuando un tornado se acerque, se bloquearn las mallorquinas, permitiendo que el viento lance el vidrio hacia el exterior mientras protege a la gente que se encuentra en el interior. Un proyecto de US$6,5 millones en Locust Grove, Oklahoma, reemplazar una escuela secundaria antigua con edicios bajos en forma de cpula diseados para resistir el golpe directo de un tornado. El distrito escolar tambin calcula que la construccin de la nueva escuela demostrar ser 37 por ciento menos costosa que una construccin convencional. La forma de cpula hace que la construccin sea ms sencilla y eciente, con menos residuos de material, segn el distrito escolar Locust Grove. Y con paredes de 14 pulgadas de grosor (36 centmetros de grosor), es el edicio ms seguro que se puede construir, seala el superintendente David Cash. Cuando vean lo que pas en Moore, estas construcciones sern invaluables. Margaret Poe
SETIEMBRE 2013 PM NETWORK 17
Sentirse mejor
Para incrementar las opciones de atencin mdica privada y reducir los tiempos de espera en el hospital, Turqua aprob los reglamentos en febrero destinados a incrementar la inversin privada en el sector de la atencin mdica. Bajo las nuevas leyes, el estado alquilar hospitales de la ciudad construidos y operados por el sector privado para perodos de 25 aos. Uno de los proyectos que se beneficiar con esta ley es el Ankara Bilkent Integrated Health Campus. Exactamente fuera de Ankara, la capital del pas, el establecimiento de salud con 3662 camas se extender ms de 247 acres (100 hectreas), segn Uurtan Aybar, PhD, director de proyectos para la compaa de gestin global AECOM, Ankara, Turqua. Porque Lanzado en el 2012, est cntricamente ubicado y las reas aledaas no cuentan el Ankara Bilkent con establecimientos de atencin mdica, Ankara es un centro Integrated Health estratgico para la atencin mdica. Lanzado en julio de 2012, el proyecto es parte de un Campus es parte de un programa de US$10 mil millones que construye 30 nuevos programa de establecimientos de atencin mdica en todo el pas. La etapa de construccin est programada para iniciarse en noviembre y concluir en setiembre de 2016. Este cronograma requiri una cuidadosa planificacin, dado al clima variable de la regin. Terminar las construcciones en exactamente 36 que construye meses es verdaderamente desafiante. Se requieren otras medidas, 30 nuevos especialmente mientras se pone concreto, durante inviernos muy fros y veranos extremadamente calurosos, ya que afecta la establecimientos de resistencia del concreto, seala el Dr. Aybar. Tambin tenemos atencin mdica en proyectos especiales de construccin, incluyendo aisladores Turqua. ssmicos para proteger a los edificios de sismos y un triple generador. Para evitar retrasos, el equipo de AECOM identific, y seguir controlando, los riesgos del proyecto. Si estos riesgos empiezan a aparecer, el equipo aadir otros recursos, como turnos nocturnos para acelerar el proceso, seala el Dr. Aybar. Estamos programando y controlando cuidadosamente el trfico, la logstica y el aprovisionamiento. Despus de un diseo de 24 meses, el periodo de construccin y puesta en marcha, el hospital se conducir como una organizacin con fines de lucro, operado por un consorcio de empresas. El Dr. Aybar indica que este modelo de desarrollo, y los proyectos que se ejecutan actualmente bajo el mismo, transformar el sistema de atencin mdica en Turqua. Con los otros proyectos de hospitales de las PPP del Ministerio de Salud, Bilkent Integrated Health Campus ayudar para que el gobierno obtenga establecimientos de atencin mdica modernos y centralizados, en vez de hospitales antiguos, de poca capacidad y dispersos, seal. Los hospitales antiguos no cuentan con reas apropiadas para operar equipos modernos para la atencin mdica y satisfacer las necesidades de los pacientes hospitalizados. Molly Culbertson
Fotos cortesa de D-TREE INTERNATIONAL
US$10 mil millones
A la Vanguardia
1 RETO 3 PROYECTOS
OBRAS HIDRULICAS
Problema: El agua es uno de los recursos ms abundantes en el mundo, pero no hay lo suficiente para beber. Ms de 700 millones de personas en 43 pases no tienen acceso al agua potable, segn las Naciones Unidas. Y para el 2025, 1,8 mil millones de personas experimentarn escasez de agua. Aunque el planeta tiene suficiente agua dulce para sostener a 7 mil millones de personas, se distribuye de manera desigual y gran cantidad de esta agua es desgastada, contaminada o controlada de manera insostenible. Tres proyectos tienen la intencin de cambiar el curso transformando el agua no potable en una bebida sana e hidratante.
En las reas rurales de la India, donde vive el 70 por ciento de la poblacin, la mitad del abastecimiento de agua es regularmente contaminada con bacterias txicas. Un equipo del proyecto est desarrollando una solucin aparentemente sencilla: un ltro de agua porttil que las familias rurales puedan solventar. Los investigadores del Indian Institute of Technology Madras en Chennai, India, estn trabajando en un proyecto para ltrar agua potable empleando una variedad de nanomateriales compuestos que liberan iones de plata que eliminan los microbios dainos. El proceso tambin elimina arsnico, pesticidas, plomo y otros metales peligrosos que pueden encontrarse en el abastecimiento de agua de la regin. Durante la etapa de desarrollo del proyecto, el equipo se centr en entender la toxicidad del nanomaterial y la actividad qumica, seala Thalappil Pradeep, PhD, profesor en el departamento de qumica en el Indian Institute of Technology Madras. Para entrar ms en detalle, el equipo del proyecto revis todos los materiales usados en el laboratorio donde se desarroll la mezcla de nanopartculas. En mayo, los miembros del equipo descubrieron un prototipo en Proceedings of the National Academy of Sciences, e informaron que el dispositivo de US$12 poda proporcionar a una familia mnimo 10 litros (2,6 galones) de agua potable segura al da a un costo mnimo de US$3 por ao.
Lata de Nanoagua
A Un proyecto en Kenia est usando un recurso mucho ms abundante para ayudar a que el agua sea potable: arena. A inicios de 2012, Triple Quest, una empresa de ltrado de agua ubicada en EE. UU., lanz un proyecto para distribuir sus ltros Hydraid BioSand en Kenia. Sin embargo, el equipo del proyecto primero tuvo que ensear a los usuarios las tcnicas adecuadas de mantenimiento, incluyendo cmo limpiar el tubo de descarga y el difusor, y asegurndose de que el ltro sea utilizado mnimo una vez cada dos das. Por lo tanto, los miembros del equipo viajaron a varios lugares de Kenia para mostrar cmo se utilizan los ltros, seala Marta Johnson, desarrolladora del proyecto para Triple Quest. La capacitacin asegura que la gente est usando el ltro de la mejor manera para que se pueda proporcionar agua segura y benecios para la salud, seala Johnson. La nanotecnologa est ayudando a hacer que el agua Con las instrucciones adecuadas, las viviendas en Kenia estn viendo resultados de mar pueda consumirse. En marzo, un contratista de la positivos. Las familias estn generalmente impresionadas por la disminucin de defensa norteamericana Lockheed Martin recibi una patente para problemas estomacales o problemas de piel, indica Johnson. Y las noticias se estn utilizar Perforene. La empresa naliz satisfactoriamente un proyecto de difundiendo. A nes de ao, ms de 1200 viviendas en Kenia tendrn instalados los investigacin y desarrollo para perforar una lmina de carbono puro, solo un ltros Hydraid BioSand para que el agua de los pozos locales sea potable. tomo de grosor, con agujeros lo sucientemente grandes para permitir el paso Como resultado del proyecto de US$117.000, una familia puede tener un de partculas de agua. abastecimiento de agua limpia durante 10 aos a un costo de US$3 Los cientcos pueden usar esta tecnologa para eliminar el sodio, el cloro
Concepto de carbono
aproximadamente.
y otros iones del agua de mar empleando una fraccin de la energa, y por consiguiente, a una fraccin del costo, requerido por los sistemas de desalacin estndares. Aunque no es costoso, el Perforene super delgado tiene problemas de transporte y hace ms difcil que el material produzca cantidades masivas. Incluso, Lockheed planea analizar su prototipo en una planta de osmosis inversa en el 2015, John Stetson, el tecnlogo jefe de Lockheed Martin est trabajando en el material, indic Business Insider.
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Liz Ecker
IMAGEN CORTESA DE LOCKHEED MARTIN
Apropiacin de arena
FOTO POR ERIC SCHRAMM/CORTESA DE SC12
Participantes en la conferencia SC12 en Salt Lake City, Utah, EE. UU.
Perseguidores de la velocidad
Las computadoras estn tomando el mando y estn exigiendo transferencias de datos ms rpidas. En un perodo de solo cuatro aos, uno de cada dos usuarios de telefona en todo el mundo tendr telfonos inteligentes, segn eMarketer. A partir de mayo de 2013, un tercio de los usuarios de telefona tena telfonos inteligentes, de un 27 por ciento en el 2012. La rpida adopcin mundial del procesamiento de corto alcance ha intensificado la necesidad de velocidades de transferencia de datos para acelerar el paso. Proyectos tecnolgicos innovadores estn desarrollando nuevas formas de controlar el aumento en el flujo de datos sin comprometer la experiencia del usuario.
Un milln de pelculas
Dos de estos avances tuvieron lugar en noviembre de 2012. Un equipo liderado por California Institute of Technology (Caltech), Pasadera, California, EE. UU. bati el rcord al enviar datos a una tasa de transferencia de 339 gigabits por segundo, equivalente a descargar 1 milln de pelculas completas al da. Esa hazaa casi dobl el rcord de velocidad de 2011. Adems, el equipo envi datos a 187 gigabits por segundo entre Victoria, British Columbia, Canad y Salt Lake City, Utah, EE. UU., y as bati el rcord de transferencia de datos en red de PC a PC. Ambos logros facilitarn las actividades cientficas intensivas de datos, como el seguimiento del clima global y la fsica de alta energa. El mayor reto del proyecto estuvo en coordinar los esfuerzos de aproximadamente 300 ingenieros informticos, ingenieros de redes y fsicos de alta energa de las principales organizaciones de investigacin de los Estados Unidos de Norteamrica y Canad, seala Harvey Newman, profesor de fsica de Caltech, quien actu como jefe del proyecto. Los equipos unieron sus redes en un lugar: el Centro de Convenciones Salt Palace en Salt Lake City. La planificacin se inici en junio, cinco meses antes de que los miembros del equipo se congregaran en el lugar. Una de las primeras funciones era coordinar las diversas necesidades tcnicas de los equipos, como la instalacin de fibras pticas y el enrutamiento y la conexin de las configuraciones de redes con el operador de la jurisdiccin. Los exmenes iniciales, llevados a cabo dos meses antes del evento, determinaron exactamente cunta energa por unidad en procesamiento central requerira la transferencia e identificaron los factores de riesgo que podran
En 2017,
1 de 2 usuarios de
Fuente: eMarketer
telfono en el mundo tendr

un telfono inteligente.
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A la Vanguardia
HORA PICO
En 2017, los dispositivos inalmbricos y mviles evidencian la mayora
(55 por ciento)

del trco del protocolo de la Internet (IP), llegando a un 41 por ciento en el 2012. Los dispositivos con conexin evidenciarn el resto.
El trco de datos global ascender
3x
Norteamrica generar
tres veces ms rpido

que el trco IP jo de 2012 a 2017. Medio Oriente y frica representarn el crecimiento IP ms rpido (38 por ciento) de 2012 a 2017.
En 2017, el trco en Internet en
interferir en el proceso. Estos exmenes demostraron al equipo que necesitaban mejorar los parmetros en las aplicaciones de transferencia de datos y las interfaces de red. Fue un buen ejercicio porque nos forz a darnos cuenta de lo que estaba sucediendo, indica Newman. En el da del gran evento, llevado a cabo durante una importante conferencia anual denominada SC12, seis investigadores coordinaron con las organizaciones afiliadas, incluyendo universidades y establecimientos de investigacin, para asegurarse de que todos estuvieran en lnea. Un miembro del equipo trabaj con el personal de ingeniera del centro de convenciones para verificar que cada cabina tuviera acceso a soporte tcnico y el equipo de conexin de redes adecuado para conectarse a SCinet, una red de alta capacidad sofisticada, que se monta para el evento todos los aos. Hacer uso de las habilidades y del equipo presente en el evento fue fundamental en el xito del proyecto, seala Newman. Pudimos reunir gran parte del servidor y del equipo de red en calidad de prstamo por parte de los vendedores y trabajar con las redes externas y los sitios remotos implicados en la demostracin, aade. Este es un lugar conocido donde los equipos de investigacin se renen. Hay enfoque. Con los equipos y el dispositivo en su lugar, el equipo empez la transferencia, y bati el rcord.
26.3 exabytes
Adelanto rpido Fujitsu Laboratories Ltd. est cumpliendo su rol para ayudar a por mes, equivalente a 7 mil poner fin a las velocidades de transferencia inactivas. La compaa millones de DVD. anunci la creacin de un protocolo de transferencia de datos que puede ser hasta seis veces ms rpido que el estndar actualmente utilizado para las actividades de la red inalmbrica, Las redes IP globales transferirn el gigabyte como flujo de medios y bsqueda en Internet. En una red equivalente de cada pelcula jams producida conectada, el nuevo protocolo puede incrementar treinta veces las una vez cada tres minutos en 2017. velocidades de transferencia de archivos entre Japn y los Estados Fuente: Cisco Virtual Networking Index, 2012-2017 Unidos. Ms que requerir un inmenso y costoso hardware, el nuevo protocolo se basa y est diseado en base al software para acelerar la bsqueda en Internet y las transferencias de archivos en los escritorios, as como mejorar las colaboraciones a larga distancia. La compaa planea lanzar el protocolo este ao. El proyecto de dos aos involucr a 15 investigadores de tres grupos en Japn, seala Yuichi Sato, PhD, jefe de investigacin para Fujitsus Software Technologies Labs, Kawasaki, Las reuniones personales Japn. Al comienzo, el equipo enfrent un reto de comunicaciones destacadas, uno de los anticuadas se desarrollan equipos de investigacin us Agile para desarrollar prototipos rpidos, mientras que el otro con uidez, pero no podemos utiliz la cascada apalancada para crear documentos de especificaciones detalladamente. Fue reunirnos con frecuencia, indica muy difcil entendernos mutuamente, seala el Dr. Sato. el Dr. Sato. [Las herramientas Un tercer grupo, la unidad de negocios, requiri ambos prototipos de alta calidad y toda virtuales] hicieron que la la documentacin para terminar el producto final. Para juntar ambas metodologas y cumplir colaboracin se desarrolle con con el tiempo de entrega, los equipos de investigacin se orientaron a compartir informacin. uidez. Programaron reuniones personales semanalmente para presentar actualizaciones regulares - Yuichi Sato, PhD, Fujitsu, y colaboraron a travs de una plataforma de comunicaciones virtual cuando era necesario Kawasaki, Japn abordar los problemas sobre la marcha. Las reuniones personales anticuadas se desarrollan con fluidez, pero no podemos reunirnos con frecuencia, indica el Dr. Sato. [Las herramientas virtuales] hicieron que la colaboracin se desarrollara con fluidez. Mark Guarino
20 PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG
[mtrica]
LAS LTIMAS ESTADSTICAS, SONDEOS Y ESTUDIOS
Destructores de riesgos
PUNTO DE FRICCIN
Como se agota el plan para los nuevos antibiticos, los patrocinadores del proyecto encuentran nuevos fondos.
90%
Como los gobiernos ven la inaccin como un riesgo importante para la salud pblica, estn conduciendo los esfuerzos de nanciamiento conjunta, Si no se toma alguna accin, nos arriesgamos a dejar la sociedad en una situacin donde los mdicos tendrn pocas opciones, si las haypara luchar contra la infeccin. Sr. Goldman Presupuesto: 195 millones Duracin del proyecto: 7 aos Lanzado en: 2013 Meta: Desarrollar antibiticos que maten cepas de bacteria resistentes Patrocinadores importantes: Innovative Medicines Initiative y 20 socios, incluyendo destacados laboratorios farmacuticos, universidades europeas y organizaciones de investigacin del gobierno Presupuesto: 29.3 millones Duracin del proyecto: 5 aos Lanzado en: 2013 Meta: Investigar la resistencia del antibitico y establecer mejores prcticas para futuros proyectos de frmacos antibacteriales Patrocinadores importantes: Una sociedad de laboratorios farmacuticos, empresas tecnolgicas, universidades europeas y organizaciones de investigacin Presupuesto: 7.7 millones Duracin del proyecto: 5 aos Lanzado en: 2009 Meta: Finalizar los ensayos clnicos de dos fases de un antibitico que lucha contra la tuberculosis resistente a los frmacos Patrocinadores importantes: Una colaboracin entre la compaa biofarmacutica Sequella y un consorcio de pases europeos y pases de frica Subsahariana, como Alemania y Tanzania.
frmacos antibiticos han sido creados en los ltimos 15 aos

El incremento en los informes de una cepa de la superbacteria resistente a los frmacos por los ltimos veinte aos en seis pases de Oriente Medio.
Estamos enfrentando una gran crisis a nivel mundial que no tiene un plan para los antibiticos.
-Dra. Janet Woodcock, directora del Centro de Evaluacin e Investigacin de Frmacos, Ocina de Administracin de Frmacos y Alimentos de Norteamrica, a The New York Times.
Por qu? Los antibiticos no son tan rentables como los dems frmacos.
Porque algunos antibiticos solo se utilizarn en una pequea cantidad de pacientes, los costos de desarrollo a menudo superan el rendimiento de las inversiones potenciales. El desarrollo del antibitico simplemente ya no es una opcin nancieramente viable para las compaas farmacuticas.
-Michael Goldman, director ejecutivo, Innovative Medicines Initiative, a EurActiv
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Medicinas en desarrollo para tratar el cncer Antibiticos en desarrollo para tratar superbacterias resistentes a los frmacos
Fuentes: EurActiv; European & Developing Countries Clinical Trials Partnership (Asociacin de ensayos clnicos de pases europeos y en desarrollo); Sociedad Americana de enfermedades infecciosas; Innovative Medicines Initiative; NBC News; The New York Times; Enfermedades infecciosas clnicas, Investigacin y fabricantes farmacuticos de Amrica
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Voces
PMP, OFICINA DE LA CONTRALORA GENERAL, JUNTA DE TESORERA DE LA SECRETARA DE CANAD, OTTAWA, CANAD
Mquina bien lubricada

Cuando los departamentos en el gobierno canadiense quieren avanzar con un proyecto financiado por el gobierno federal, comunican su propuesta a travs de la mquina de evaluacin de riesgos de la Junta de Tesorera de la Secretara de Canad. La persona detrs de esa mquina es Greg Kenney. Como director ejecutivo de la Oficina de la Divisin de Polticas de Direccin de Proyectos e Inversin de la Contralora General, el seor Kenney, PMP, dirige la estructura de polticas para la direccin de proyectos en el gobierno canadiense. Kenney y sus colegas reformaron el sistema para determinar la supervisin central de los proyectos federales en 2007. Sus esfuerzos dieron lugar a la Complejidad y Evaluacin de Riesgos de Proyectos (PCRA, por sus siglas en ingls) y a la Evaluacin organizacional de capacidad para la direccin de proyectos (OPMCA, por sus siglas en ingls) complementaria. Las herramientas de evaluacin en lnea emplean un grupo de criterios estandardizados para determinar el riesgo y el nivel de complejidad de un proyecto y la capacidad del departamento patrocinador para controlar los riesgos, respectivamente. Al comparar un factor con el otro, la Junta de Tesorera de Canad tiene la intencin de asegurar que los recursos del contribuyente sean distribuidos juiciosamente y que los departamentos gubernamentales sean capaces de gestionar los proyectos planificados. Hasta la fecha, la herramienta PCRA ha evaluado unos 900 proyectos valorados aproximadamente en CA$45 mil millones.
MANUAL DE OPERACIONES
Por qu se crearon estas herramientas de evaluacin?

El mpetu era una oportunidad de hacer avanzar la supervisin del proyecto hacia un enfoque basado en ms riesgos. Tradicionalmente, los umbrales de valor en dlares fueron un poder legal comn de riesgo, y a pesar de ser una regla general, este mtodo no es la mejor opcin para determinar la supervisin central. Por ejemplo, Canad tiene algunas de las carreteras ms largas del mundo, y cuesta mucho dinero pavimentarlas nuevamente. Sin embargo, el alto costo no significa necesariamente que haya muchos riesgos implicados. Por lo tanto, necesitbamos herramientas que vean directa y especficamente el riesgo y la complejidad de un proyecto planificado para determinar la necesidad de la supervisin central.
Greg Kenney,
Va rpida
Cmo se establecieron los criterios de evaluacin?

El propsito era desarrollar polticas e instrumentos definitorios de las polticas que reflejen las realidades operacionales de los departamentos. Al trabajar con un grupo representativo de ms de una docena de directores de proyectos de diversas reas del gobierno, juntamos las prcticas importantes para la direccin de proyectos y vimos las causas potenciales de los diferentes riesgos inherentes a los proyectos. Desde ah, formulamos los criterios de evaluacin que identificaron y abordaron cada riesgo. Finalmente, dirigimos las herramientas en un entorno operacional antes de darlas a conocer en todo el gobierno.
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Lo que implementamos mide especficamente el riesgo y la complejidad de un proyecto planificado para determinar la necesidad de la supervisin central. Las causas del riesgo se convirtieron en enfoque, ms que solo vincular el riesgo al valor en dlares.
pueden hacer un argumento serio de un proyecto de alto riesgo con complejidad aadida.
Qu tan efectivas son las herramientas de evaluacin?

Primero probamos las herramientas de evaluacin a travs de un piloto con cuatro departamentos. Una vez que pudimos confirmar que PCRA y OPMCA estaban cumpliendo con su propsito previsto, las dimos a conocer en todo el gobierno. Algunas organizaciones mundiales y canadienses, incluyendo bancos y gobiernos, han mostrado inters en las herramientas. Con el fin de colaborar, las compartimos gratuitamente, pidiendo a cambio simplemente que se compartan las mejoras, de modo que todos puedan beneficiarse con el pensamiento innovador.
iLUStrACin por JOEL KIMMEL
UN MECANISMO MS ALTO
Pequea conversacin
Cmo aplica sus habilidades profesionales fuera del trabajo? Soy buen organizador. A mi esposa y a mi nos gusta viajar, puedo planicar un buen viaje. Alguna vez lleva su trabajo a la casa? Trato de no hacerlo, pero como empleado pblico dedicado, ocurre de vez en cuando.
VERIFICACIONES
Qu sucede con los proyectos con altos riesgos y la complejidad aadida que superan la capacidad de un departamento para controlarlos?
Cada departamento recibe un lmite de aprobacin para proyectos, basado en su capacidad para controlar el nivel de riesgo y la complejidad de un proyecto propuesto. Para aquellos proyectos que superan un lmite de aprobacin del departamento, la propuesta de proyecto enviada a la Junta de Tesorera de Canad debe ir acompaada de un informe sobre el proyecto. Este informe, respaldado por un argumento comercial autoritativo, los objetivos del proyecto y un plan de direccin del proyecto, proporciona a los ministerios un claro entendimiento de la propuesta. Sin esta informacin, los jefes de los departamentos no
Cmo le ha ayudado la direccin de proyectos en su puesto actual para brindar orientacin en la direccin de proyectos?
Mi experiencia en direccin de proyectos me permite consultar y brindar orientacin a los lderes diariamente, publicar Cul es el mejor consejo que materiales de orientacin ha recibido? y evaluar la satisfactoria No rendirse. Si hay una meta implementacin de las que es verdaderamente imporpolticas. Mi experiencia tante para ti, nada debe detentambin me ha permitido erte para lograrla. convertir en poltica una estructura de direccin de proyectos que tenga sentido para los directores de proyectos en el gobierno federal. PM
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VOCES Equipo de herramientas para proyectos
Pasin para la gente

El rollo de la rutina, la falta de visin compartida o un proyecto rodeado de contratiempos, lleno de factores que hacen que los miembros del equipo pierdan inters en un proyecto. Preguntamos a los profesionales en proyectos:
Qu mtodos utiliza para revitalizar y motivar a un equipo aptico?

Buscar en su interior
El reto ms grande es identicar la fuente de la desmotivacin. Luego, recomendara enfrentarse a la gente en una situacin difcil y tratar de elaborar un plan con ellos. Tambin es una buena prctica sostener reuniones personales regulares con los miembros del equipo, no solo para solucionar problemas, sino tambin para prevenirlos. Cuando los miembros del equipo se den cuenta de que usted se interesa realmente por ellos y sus vidas, pueden suceder cosas increbles.
-Latyr Jean-Luc Faye, PMP, jefe de dominio funcional, fabricante de neumticos y miembro del Consejo Ejecutivo de PMI Michelin, ClermontFerrand, Francia
Buscadores de motivacin
El estudio identic las 5 claves principales del compromiso del empleado:
1. Liderazgo conable 2. Carga de trabajo

controlable y equilibrio entre el trabajo y la vida
Solo el 35%
Ir ms all
3. Metas organizacionales claramente comprendidas 4. Supervisores consecuentes y respetuosos 5. Imagen pblica e interna
positiva de la organizacin
de ms de 32.000 empleados a tiempo completo encuestados est altamente comprometido con su trabajo, segn el Estudio de Fuerza Laboral Global 2012 realizado por Towers Watson.
Comparta la visin del proyecto de modo que todos puedan ver a dnde nos dirigimos. Esta visualizacin a largo plazo ayuda a los miembros del equipo que no pueden visualizar el impacto de su trabajo diario. Despus, haga que los resultados del trabajo sean signicativos para el equipo. Ofrezca recompensas y reconocimiento del trabajo realizado para crear un entorno de estmulo. Aunque los extras son recompensas agradables, existen mtodos efectivos que van ms all del reconocimiento monetario. Por ejemplo, ofrezca a los miembros del equipo tiempo para estar con su familia o la oportunidad de trabajar en nuevos proyectos y retos.
-Luis Henrique Soares, Tcnico Certicado en la Direccin de Proyectos (CAPM), director de proyectos, compaa multinacional de catering y gestin de instalaciones Sodexo, So Paulo, Brasil.
Crear caractersticas adecuadas

Usted debe comprender las motivaciones de cada miembro del equipo y trabajar a partir de ellas. No todos tenemos las mismas necesidades u objetivos profesionales, de modo que no debe usar el mismo enfoque con todos. Por ejemplo, si tiene a alguien en su equipo que es muy bueno analizando los requerimientos comerciales y le gusta tener tiempo para entrar en detalles, no debe presionarlo(a) con tiempos de entrega muy radicales, a menos que no haya otra opcin. Si lo hace, esta persona no se sentir cmoda ni motivada. Si el proyecto tiene un cronograma ajustado, entonces trate de anticipar su carga de trabajo y evite asignar funciones que estn en el camino crtico.
-Hugo Santa Mara, PMP, jefe de Video a la carta, proveedor de servicios de telecomunicaciones Portugal Telecom, Lisboa, Portugal
Participar
Uno de los principales antdotos para la apata es la participacin. Hacer que los miembros apticos de su equipo participen en sus decisiones y en los procesos de planicacin y pedirles sus opiniones continuamente durante todo el proyecto puede conllevar bien a un cambio importante en sus actitudes. En mi experiencia, la mejor manera de mantener la participacin de los miembros del equipo es comprometerlos en los esfuerzos de planicacin participativa. Por ejemplo, instale un taller casual para planicar los propsitos y utilice la metodologa de anlisis lgico de estructuras para hacerlos llegar. Alcanzan un sentido de posesin, reconocimiento y creencia de ser miembros del equipo valorados.
-Emad E. Aziz, PMP, Presidente y Director ejecutivo de consultora BRISK Business, Nueva York, Nueva York, EE. UU.
Divertirse
Juegos profesionales! Cuando la motivacin va decreciendo, programo una salida del equipo para un juego deportivo profesional. Ningn deporte es tan importante, en la medida en que la mayora de los miembros del equipo quiera ir. Aparentemente, esto parece un bonito cambio de ritmo de trabajo, pero a la vista estn los principios importantes para la motivacin del equipo.
-Diana Turetsky, PMP, ex directora de proyectos para servicios nancieros y globales de la compaa Socit Gnrale, Nueva York, Nueva York, EE. UU.
VOCES Equipo de herramientas
Cambiar el ego
Cmo hacer que miembros del equipo con gran personalidad sean sus aliados.
Por Diane Haubner, PMP
Un proyecto reciente de seis meses para seleccionar un nuevo sistema electrnico de historias clnicas (EHR, por sus siglas en ingls), dirigi a un equipo de expertos tcnicos, enfermeros, administradores de hospitales y mdicos. Dentro de estos grupos haba algunos egomanacos que aoraban el control. Comprend su sufrimiento: se vieron forzados a realizar funciones que no reflejaban sus trabajos diarios donde se sentan cmodos. Pero yo no quera una lucha de poderes. Quera conseguir aliados. Entonces me pregunt: Cuando un proyecto tiene un miembro del equipo que siente la necesidad de ser superior, cmo puede un director de proyectos liderar esa gran personalidad sin lastimar su ego y sin perder apoyo en el proyecto?
estanque. En mi caso, permit que un miembro del equipo se desenvuelva ocasionalmente sin crear grandes olas perturbadoras. Una forma de hacerlo es asignndole a la persona una funcin de liderazgo en un artculo de comunicaciones para una audiencia particular. Al mantener ocupada a esta persona en una actividad pblica y obligatoria, usted satisface los egos que buscan atencin sin perturbar el proyecto. Por ejemplo, un mdico en mi proyecto de historias clnicas electrnicas era compensado por ser el enlace entre los vendedores y los mdicos asociados. Se reuna regularmente con otros mdicos en sesiones posteriores al trabajo que incluan comida y bebidas y mantenan a sus colegas actualizados sobre el proyecto y felices.
Programar un tiempo necesario para hacer contacto personalizado

A mitad del camino del proyecto de historia clnica electrnica, descubr que las actualizaciones escritas sobre las actividades del proyecto eran, en lneas generales, ignoradas por los lderes. Cul era la razn? Sentan que sus comentarios sobre el proyecto no eran escuchados. Cambi mi mtodo de comunicacin para generar oportunidades de retroinformacin personalizada con los mdicos en sitios fuera del lugar. Dado el entorno abierto y cmodo, los mdicos sintieron que sus comentarios eran escuchados y respetados.
Empezar paso a paso

Para empezar, comunique los procesos del proyecto, ya que estos a menudo son nuevos para los miembros del equipo. Usted necesita lograr rpidamente una familiaridad con un mundo muy desconocido. Apenas se produjo una infraccin de uno de los procesos, lo mencion pblicamente en una reunin semanal culpando o refirindome a cualquier persona. Tambin reconoc que haba una curva de aprendizaje. Esto demostr a todas las partes que los procesos se estaban tomando con seriedad y eran controlados seriamente.
Ser amable y genuino

El director de proyectos tambin debe elogiar el buen desempeo de las personas en forma pblica y privada. Para motivar un desempeo an mejor, estos cumplidos deben ser sinceros. Los halagos armados no lo llevarn a ningn lado, ya que el lder probablemente lo considere como la misma tctica de elogio al ego. Es un reto mantener un gran ego bajo control, pero se hace cuidadosa y metdicamente, incluso las personas con personalidad egocentrista pueden ser trabajadores en equipo. PM
Contactar con un poder ms alto

El director de proyectos tambin necesita encontrar un recurso de nivel ejecutivo en quien pueda confiar y en el cual pueda depender para brindar aportes y recibir consejos. Este alto cargo ya debe tener una relacin con la persona y la autoridad para prestar ayuda cuando surjan problemas. En el proyecto de historia clnica electrnica, localic a un ejecutivo que tena experiencia con mdicos. Para prestar ms credibilidad a los procesos del proyecto, le ped hablar pblicamente en las reuniones con los mdicos para expresar y volver a manifestar cmo los objetivos del proyecto beneficiaron al xito general del hospital, y, finalmente, el xito de la atencin mdica individual para profesionales mdicos y pacientes.
Crear una zona de desenvolvimiento

A menudo, los egomanacos se sienten como un gran pez en un pequeo
Diane Haubner, PMP, es directora ejecutiva de proyectos en Acacia Consulting, Milwaukee, Wisconsin, EE. UU.
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MANEJAR Relaciones
DESINTOXIQUE SU EQUIPO
Los profesionales de proyectos pueden abordar la contaminacin ambiental dentro del contexto de un proyecto
POR SHEILINA SOMANI, FAPM, RPP, PMP
problemas. Pero recuerde: No hacer nada tambin es una respuesta vlida.
ACCIN PURIFICADORA
Si conversaciones dainas estn creando toxicidad, tenemos la oportunidad y la responsabilidad de abordar el problema de manera formal o informal. Un incidente reciente provoc un enfoque ms formal por mi parte. Un lder haba estado envindome una oleada de lo que parecan ser correos electrnicos rudos e intencionados. Me priv de una reaccin inmediata, esper unos das, analic mis sentimientos y luego me enfoqu en las razones por las cuales la persona podra enviar dicho contenido. Dado que el resultado de nuestro proyecto tendra un impacto importante en la funcin del lder en la organizacin, me di cuenta de que los correos electrnicos posiblemente provenan del miedo y la incertidumbre acerca del futuro. Despus le ped al jefe directo de la persona que participe en una reunin que nos involucraba a los tres. En ese momento, me disculp por interpretar los correos electrnicos como hostiles y reconoc el miedo que llevaba el contenido y tono de los mensajes. Aunque puse a prueba enormemente un nivel emocional, esta reunin nos permiti calmar los aires, acordamos una funcin integral en la entrega del proyecto para esta persona y aseguramos el progreso del proyecto. A veces una respiracin profunda y un examen de conciencia producir soluciones que no se encuentran en ninguna metodologa estndar. PM
Recientemente, en el establecimiento de un cliente, apareci un refrn en mi mente: A veces simplemente no entiendo la naturaleza competitiva de las personas. Tal actitud puede provocar toxicidad de los lderes en forma de chismes, conspiraciones negativas y denigracin de los dems, sea pblicamente y de manera encubierta. Como directores de proyectos, no debemos participar en tales actividades perjudiciales. En cambio, podemos traer una influencia positiva y nuevos aires a una organizacin. Cuando actuamos profesionalmente, nuestras palabras y acciones, y las motivaciones que las conducen provocan un impacto en las organizaciones donde tenemos el privilegio de trabajar. Desde una perspectiva personal, quiero que cada cliente con el que trabaje aprecie que las prcticas de direccin de proyectos, los resultados y los beneficios aumentan el valor. Los directores de proyectos son responsables de demostrar estndares profesionales, integridad, morales sensatas y valor sostenido para limitar o neutralizar elementos txicos.
GESTIN DE RESIDUOS
Qu hacemos cuando nos encontramos con toxicidad? Numerosos enfoques pueden combinar con nuestro estilo personal, fortaleza emocional, nivel de confianza, conocimiento y disposicin para abordar problemas percibidos. n Ser ms inquisitivo, determinar si realmente existe un problema. n Si el problema le afecta directamente, busque dialogar con las dems partes por correo electrnico o personalmente (o ambas). n Si observa un impacto negativo en otra persona o en otro grupo, evale si necesita participar, buscar asesora o derivarlo. n Si lo involucra pero no puede o no est dispuesto a abordarlo personalmente, busque orientacin informal tanto dentro como fuera de la organizacin anfitriona. n Asegrese de que sus conductas no estn creando los problemas percibidos. n Asegrese de no estar contribuyendo a la toxicidad con sus reacciones. Elija no hacer nada y afronte o rechace el asunto, de acuerdo con su estilo personal. Estos enfoques ofrecen opciones para evaluar y responder a posibles
Sheilina Soman, FAPM, RPP, PMP, es propietaria de la consultora Positively Project Management, ubicada en Reino Unido, directora ejecutiva de proyectos, oradora y mentora.
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INNOVACIN Centro
CULTIVANDO LA CREATIVIDA
L
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Las buenas ideas no solo suceden. Los directores de proyectos deben motivar a que los miembros del equipo sean innovadores.
POR KAREEM SHAKER, PMMI-RMP, PMP
piensen libremente, quizs dividiendo la idea en partes o enfocndola desde diferentes ngulos. Luego haga un seguimiento y pida las ideas que consideren que funcionarn. Sin el seguimiento, se arriesga dejando que la actividad se sienta sin un propsito.
BUSQUE IDEAS
El inventor norteamericano, Thomas Edison, dijo una vez: Para tener una gran idea, se debe tener muchas de ellas. Para asegurarse de obtener muchas ideas innovadoras de los miembros del equipo, las sesiones de lluvia de ideas deben producirse con regularidad. Cuntas pueda programar depender de la longitud del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de un ao debe requerir sesiones de lluvia de ideas cada tres meses. Ese espacio les da a usted y a los miembros del equipo tiempo suficiente entre las sesiones para dar forma a las ideas que valgan la pena. Y aunque el director de proyectos pueda ser un juez objetivo que decida qu ideas vale la pena seguir, usted puede tambin comprometer a los miembros del equipo en el proceso de innovacin permitindoles ayudarle a escoger las actividades valiosas. Por ejemplo, podra publicar las ideas generadas de las sesiones de lluvia de ideas en una red interna corporativa y pedir a los miembros del equipo que voten por la mejor. Si la idea no funciona, no se asuste. En cambio, acoja con agrado la falla. Como dijo Edison, No he fallado. Solo he encontrado 10.000 formas que no funcionan. PM
Los profesionales de proyectos siempre han vivido en un mundo donde entregar los proyectos a tiempo, por debajo del presupuesto y dentro del alcance, era su razn para destacarse. Pero ya no es as. Gestione ahora satisfactoriamente las tres restricciones y puede ganarse una palmadita en la espalda por parte de su jefe. Eso es porque los profesionales de proyectos de hoy en da tambin deben mantener los proyectos alineados con la estrategia, gestionar la complejidad aadida y, s, ser innovador. Para cumplir esto ltimo, estimule una cultura de creatividad. Aqu le indicamos cmo hacerlo.
ELIJA UN PROPSITO
En mi opinin, nunca presione a un equipo para que sea creativo, sino motvelos para que sea innovador. Al establecer un entorno creativo, adopte las estrategias del autor Daniel Pink en su libro Drive, el cual se enfoca en cmo motivar a los miembros del equipo. El autor cree que una forma de motivar a la gente es dndole un sentido de propsito. Pero una instruccin a ser innovador difcilmente da a los miembros un propsito claro. Como lder, mustreles a dnde dirigirse sin decirles cmo llegar a l. Explique con detalle la meta de innovacin enfocndose en una sola rea a la vez. Por ejemplo, Queremos un producto que deje a los usuarios finales con la boca abierta.
CONSTITUYA UN RECESO
Alguna vez ha conocido a un profesional de proyectos que no haya entendido al menos el poder de la estructura y el proceso? Pero, la base de la innovacin es crear ideas, y solo es posible idear eliminando las restricciones. D a sus ocupados miembros del equipo del proyecto un receso programando el tiempo para que den ideas. Al hacerse esto se crea un equilibrio de la estructura que los directores de proyectos buscan y la libertad que los miembros del equipo necesitan para elaboren las ideas. Durante la lluvia de ideas, anime a los miembros del equipo para que
Kareem Shaker, Profesional en la Direccin de Riesgos del PMI, PMP, es un jefe ejecutivo de proyectos y riesgos empresariales en Dubai World, Dubai, Emiratos rabes Unidos. Puede seguirlo en Twitter en @kareemshaker.
EL PORTAFOLIO Seguimiento
HABILIDADES DE JARDINERO
Incite el entusiasmo sobre la administracin del portafolio en su organizacin plantando esta idea.
POR Terri Knudson, PMP, PgMP
apoyo. Todo esto ayudar a asegurar un portafolio ms saludable para su organizacin.
EL JARDINERO CONSTANTE
Muchas plantas florecen en estado salvaje sin la supervisin o atencin del ser humano. Lo mismo sucede con los jardines y los portafolios. Pero los resultados pueden ser algo impredecibles, entonces por qu dejar todo a la suerte? Un buen jardinero y directores de portafolios planifican con anticipacin, aprenden de los dems y se mantienen comprometidos de manera activa. Para dar los mejores resultados, tanto los portafolios como los jardines necesitan buenas condiciones de crecimiento. Por lo tanto, los jardines necesitan sol, agua y fertilizantes para crecer, mientras que los portafolios de proyectos necesitan el apoyo de un liderazgo ejecutivo, un talentoso equipo de direccin de proyectos y recursos como tiempo y dinero.
Creciendo en la granja de la familia, adquir una reconocimiento por el trabajo duro y las recompensas de una cosecha exitosa. Es una admiracin que contina hoy en da en mi jardn y mi carrera de administracin del portafolio. Tambin encuentro que comparar una tarea familiar como la jardinera con la administracin del portafolio es una gran manera de explicar sencillamente los beneficios de la profesin a los lderes dentro de su organizacin y generar ms entusiasmo y entendimiento de lo que hacemos.
ETAPA DE PLANTACIN
Un portafolio es bsicamente un jardn de proyectos. Pero en un portafolio, lo que se planta y crece no son flores, rboles ni arbustos. En cambio, los ejecutivos y los lderes plantan ideas, semillas que deben desarrollarse en proyectos bajo la adecuada orientacin. La administracin del portafolio proporciona las herramientas para ayudar a que las organizaciones identifiquen, evalen, seleccionen y prioricen estas ideas, y luego cultiven y alimenten los proyectos para cosechar los beneficios.
FRUTOS DE NUESTRO TRABAJO

Este panorama puede emplearse para ilustrar a los ejecutivos y dems personas en toda la organizacin cmo la administracin del portafolio asegura un cultivo adecuado y controlado del portafolio de una organizacin. Simplemente al igual que un jardn bien mantenido, un portafolio bien administrado producir una generosa cosecha. PM
CONTROL DE PLAGAS
Las plagas y condiciones adversas pueden afectar tanto a las plantas como a los proyectos. Bacterias, conejos, venados y tormentas son perjudiciales para los jardines; por lo tanto, los patrocinadores desvinculados, las dificultades tcnicas, los problemas con los vendedores, la falta de recursos, los proyectos conflictivos y los lderes molestos pueden ser perjudiciales para los proyectos. Para abordar estos desafios del portafolio, los directores de portafolio necesitan una variedad de habilidades, siendo la ms importante la comunicacin. Esto asegura la transparencia en el desempeo del proyecto al obtener y compartir informacin sobre cmo est progresando el jardn y qu plagas pueden tener impacto en su xito. Al igual que con cualquier jardn, se podra necesitar ms esfuerzos para regar el proyecto con ms recursos, podar el alcance o replantear con ms
Teresa (Terri) Knudson, PMP, Profesional en Direccin de Programas (PgMP), es la directora de la ocina de administracin del portafolio empresarial en Mayo Clinic, Rochester, Minnesota, EE. UU. Puede comunicarse con ella escribindole a knudson.teresa@mayo.edu.
INFOR
ECIAL ME ESP
s e y e L a l de a z e l a r u t Na
Para que los proyectos de agricultura den frutos, los lderes de proyectos deben adoptar un enfoque sistmico.
POR SARAH FISTER GALE ILUSTRACIN POR PETER Y MARIA HOEY
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a n u y l a i d t r a u f c e lo d e a u s n n i c a g irri
es solo el comienzo. Para proyectos de agricultura, el reto real es hacer que las cosechas lleguen a su destino final segn el tic-tac del reloj de la naturaleza. Si las carreteras son malas, los mercados se desbordan o las normas causan retrasos, incluso el proyecto de agricultura ms productivo puede fallar. Segn la Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO, por sus siglas en ingls), aproximadamente un tercio de los alimentos mundialmente producidos cada ao, es decir, 1,3 mil millones de toneladas mtricas, nunca llegan al consumidor final. Solo en los Estados Unidos de Norteamrica, el 40 por ciento de los alimentos es desperdiciado en alguna parte del proceso. Mientras se desperdician los alimentos, la gente pasa hambre. Los proyectos de agricultura destinados a mejorar la produccin de alimentos pueden significar la diferencia entre la abundancia y la escasez en una comunidad, o en todo un pas, seala Chuck Chopak, director ejecutivo regional de frica en DAI, una empresa de desarrollo mundial en Bethesda, Maryland, EE. UU. En los Estados Unidos, solo una reduccin del 15 por ciento en las prdidas de alimentos sustentara a ms de 25 millones de norteamericanos todos los aos. Pero para obtener este
PM NETWORK SEPTEMBER 2013 WWW.PMI.ORG
resultado, los directores de proyectos primero deben estudiar los sistemas que regulan la produccin agrcola a gran escala. En la medida que gestione un proyecto de agricultura, tiene que comprender las presiones econmicas, fsicas y sociales relacionadas para que pueda forjarlas en el plan, seala Chopak. Aquello significa evaluar el valor y las cadenas de distribucin para identificar los posibles obstculos. En los pases en desarrollo, esas trabas a menudo giran en torno a una infraestructura limitada, falta de agua limpia y economas inestables. En el mundo desarrollado, los equipos deben enfrentarse a las fluctuaciones en los precios debido a las demandas del mercado, a las opciones de distribucin limitadas y a la excesiva competencia por una sola cosecha. El acto de cultivar el mismo alimento rara vez es lo que origina que el proyecto presente obstculos, seala Steve Cohen, jefe de polticas alimentarias y programas de alimentacin para la Oficina de Planeamiento y Sostenibilidad en la Ciudad de Portland, Oregon, EE. UU.. Son las barreras para traer esos alimentos al mercado, indica Cohen. Por ejemplo, en Portland, donde supervisa proyectos agrcolas urbanos, las leyes y las normas de zonificacin proyectan los reglamentos para el cultivo y la venta de alimentos en zonas urbanas. Como los retos varan segn las regiones, las estrategias para resolverlos son similares. Desde un punto de vista de direccin de proyectos, usted tiene que identificar las barreras con los lderes comunitarios y abordarlas juntos. La nica forma de avanzar es despertar conciencia y que los lderes se pongan de acuerdo para lo que est tratando de hacer, indica Cohen. Desde conseguir ingredientes orgnicos para el cuidado del cabello en la India hasta hacer seguimiento del pez mientras va al mercado de Eslovenia, los equipos de proyectos siguientes confan en la misma estrategia. Practique una diligencia debida, asegure el apoyo de los lderes y evale los argumentos antes de elaborar un plan del proyecto.
En la medida en que dirija un proyecto de agricultura, tiene que comprender las presiones econmicas, fsicas y sociales relacionadas para que pueda forjarlas en el plan.
-Chuck Chopak, DAI, Bethesda, Maryland, EE. UU. Maryland, USA
FOTO POR ROBB SCHARETG SEPTEMBER 2013 PM NETWORK
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Chuck Chopak, izquierda, y Bill Grant, DAI, Bethesda, Maryland, EE. UU.
I ESTUD
O DE C
ASOS
El origen del problema

nos hagan las preguntas correctas.
RESUMEN DEL PROYECTO
Organizacin: Bethesda, Maryland, EE. UU., Kinshasa, Repblica Democrtica del Congo, Delta State, Nigeria Reto: Encontrar eciencias en los proyectos de agricultura comerciales.
Un anlisis de la cadena de valor ayuda a que los equipos de proyectos agrcolas africa
La raz de la mandioca es un alimento bsico en varios pases africanos, incluyendo la Repblica Democrtica del Congo (DRC, por sus siglas en ingls). Incluso como la cosecha puede cultivarse en grandes cantidades a nivel local, Kinshasa, la capital de DRC, generalmente solo tiene un suministro de mandioca por dos das, seala Chopak de DAI. Entonces, por qu no cultivar ms mandioca? Esta pregunta, a menudo la primera realizada en los proyectos de seguridad alimenticia, no era precisamente la correcta. De hecho, la FAO encontr que an si la productividad agrcola se disparara a 60 por ciento para el ao 2050, 300 millones de personas con hambre an no tendran acceso a un alimento. Para muchas empresas no lucrativas que implementan proyectos de agricultura en comunidades rurales o muy afectadas, hacer las preguntas inadecuadas es lo que les hace fallar, indica Bill Grant, lder mundial para el crecimiento econmico inclusivo en DAI. A menudo la restriccin que identificamos es una sorpresa para los mismos lderes que estn financiando el proyecto, seala Grant. Para evitar ese error, los equipos de DAI inician cada proyecto de agricultura con un anlisis de la cadena de valor. Esto incluye revisar los riesgos, beneficios y obstculos e incentivos para cada lder, incluyendo
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agricultores, distribuidores, minoristas y clientes, seala INTENSA ALIMENTACIN EN POCO TIEMPO Dave Besch, jefe especialista en desarrollo de negocios DAI, conjuntamente con la Foundation for Partnership agrcolas en DAI. Esa es la forma cmo encontramos las Initiatives in the Niger Delta (PIND), emple un proceso similar restricciones. para ayudar a los agricultores del pez gato en Delta State, Nigeria, Por ejemplo, cuando Chopak lanz un proyecto de cinco a lidiar con el incremento de la competencia en el mercado. aos, financiado por la agencia gubernamental USAID Como la alimentacin ascendi hasta un 60 por ciento del costo (Agencia Nacional de los Estados Unidos para el Desarrollo de produccin del pez gato, los altos costos de la comida hacan Internacional), en DRC en mayo de 2011, la iniciativa se difcil que los agricultores a pequea escala mantuvieran precios destin a incrementar la produccin rural de mandioca y competitivos. reducir el riesgo de seguridad en los alimentos del pas. Para ayudar a aliviar el problema, el gobierno de Delta State Pero durante su anlisis de la cadena de valor, el estuvo planeando construir cuatro molinos para procesamiento equipo del proyecto aprendi que los agricultores no tenan de alimentos, subvencionados y operados por el estado para hacer problemas con la produccin de mandioca, y que haba bajar el precio de la comida del pez. Pidieron la ayuda de PIND un extenso terreno sin usar donde podran expandir sus para crear el plan del proyecto. cosechas si era necesario. El problema real empez con El equipo encontr que el precio de la comida no era las mismas plantas. La raz de la mandioca es una cosecha verdaderamente el problema. Cuando DAI y PIND realizaron voluminosa, de bajo valor, y el sistema de carreteras locales un anlisis este ao, describieron al verdadero culpable: los es malo, lo que provoca que el transporte del alimento sea agricultores estaban alimentando a sus peces hasta dos veces ms costoso. de lo necesario. Los agricultores son sensatos, y no van a incrementar En vez de medir la comida en base al nmero de peces en su produccin cuando tienen acceso limitado al mercado, el estanque, simplemente la tiraban a los estanques hasta que a menudo con la necesidad de cargar la mandioca hacia el pareciera que los peces estaban llenos, seala Grant. mercado en su cabezas, indica Chopak. Ms que construir molinos nuevos y subvencionados, que En respuesta, DAI promovi las plantas de habran desplazado a los proveedores de comida procesamiento rural para que los agricultores locales locales, PIND trabaj con la asociacin de puedan transformar la mandioca cruda en chips de agricultores para poner juntos una piscigranja de mandioca, que son ms ligeras y tienen un valor de demostracin donde los asistentes aprendieran a mercado ms alto que las races. Asimismo los chips cmo preparar los estanques, controlar la calidad son menos perecederos, lo cual significa que los del agua, cambiar las prcticas de alimentacin tiempos de envo pueden ser amplios. y manejar informacin sobre las estadsticas de Como entramos al tercer ao del proyecto, produccin de manera ms efectiva, explica. seguimos promoviendo las ganancias en la El piloto inicial de seis meses, conjuntamente productividad para los pequeos agricultores financiado por las empresas de alimentos, propietarios. Por ejemplo, DAI ha ayudado a que los criaderos y la asociacin de agricultores, concluy agricultores obtengan acceso a mejores variedades en junio. Inmediatamente, el equipo recibi de mandioca de mayor produccin, y a aprender comentarios positivos. Los agricultores informan mejores prcticas agrcolas. Este trabajo tanto que al alimentar al pez en funcin de su peso -Bill Grant, DAI, Bethesda, en la productividad como en el procesamiento, estimado, estn reduciendo sus requerimientos de Maryland, EE. UU. que fortalecer la conexin entre agricultores alimentacin, seala Grant. y consumidores, seguir hasta que el proyecto Ahora PIND est trabajando para ampliar culmine en mayo del 2016, seala Chopak. el programa capacitando a los instructores y El mayor reto actualmente es el acceso limitado a ayudando a que otras asociaciones vean los beneficios que podran la energa para impulsar la planta de procesamiento. proporcionar a sus miembros. Abordamos esta restriccin animando al sector privado a Juntamos a los lderes importantes y los ayudamos a invertir en el procesamiento en las reas rurales y explorar alinear sus intereses para resolver un problema de tal manera el uso de micro o pequeas plantas hidrulicas, seala que beneficie a todos los representantes, de modo que sigan la Chopak. actividad a travs de sus propios recursos, indica Grant. Lo denominamos adoptar un enfoque sistmico para lograr un cambio sistmico.
A menudo la restriccin que identicamos es una sorpresa para los mismos lderes que estn nanciando el proyecto.
FOTO POR ROBB SCHARETG
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Piscigranja Fonda es parte de un programa de la UE para mejorar la transparencia en la industria alimentaria.
IO ESTUD
DE CAS
OS
Del estanque a la olla

Un proyecto de investigacin esloveno permiti que una piscigranja local haga seguimiento y mejore la calidad del pez enviado al mercado.
El pez que pas su fecha de caducidad es la pesadilla de un comprador de una tienda. Pero sin una forma de hacer seguimiento a su tiempo, tanto los consumidores como las tiendas deben confiar solo en sus sentidos para juzgar la frescura de los alimentos. Un proyecto de la Comisin Europea est destinado a usar la tecnologa para ayudar a que los agricultores enven un producto seguro y atractivo al mercado. Como parte del programa RFID from Farm to Fork (RFID-F2F), mltiples empresas europeas, agencias gubernamentales y universidades se
asociaron para demostrar cmo la tecnologa RFID (identificacin por radiofrecuencia) puede mejorar la transparencia en la industria alimentaria. Al hacer seguimiento de los ingredientes y materiales en toda la cadena de distribucin, la RFID rastrea los productos alimenticios hasta su fuente original en tiempo real y, como consecuencia, puede verificar su calidad en cada paso del proceso. A su vez, una mejora en el flujo de la informacin mejora la seguridad de los alimentos. Actualmente, varias pequeas piscigranjas en la UE hacen seguimiento a sus procesos comerciales e ingredientes empleando hojas de clculo y documentos impresos. Eso puede hacer difcil gestionar la compra y la produccin o retirar un producto si surge un problema de seguridad del alimento, seala Mira Trebar, PhD, profesora auxiliar, jefa del Laboratorio de Arquitectura RESUMEN DEL Computarizada en la PROYECTO Universidad de Ljubljana, Organizacin: Eslovenia. Universidad de Uno de nuestros objetivos Ljubljana y Fonda era elaborar un sistema de Lugares: Ljubljana y seguimiento estandarizado Portoro, Eslovenia que pueda utilizarse en todos Desafo: Hacer los sectores alimentarios, seguimiento a seala la Dra. Trebar. la frescura de En el 2010, el programa los alimentos en RFID-F2F lanz proyectos toda la cadena de piloto en cuatro sectores distribucin. alimentarios, incluida la gestin de peces en Eslovenia. Como parte de este proyecto, la facultad del programa de Ciencias de la Informacin y Computacin de la Universidad de Ljubljana empez a trabajar con una piscigranja de rbalo llamada Fonda ubicada en Bay of Piran (Baha de Piran), en la costa eslovena del Mar Adritico.
UN VIAJE LARGO Y FRO

En el proyecto de rbalo de Fonda, se incluyeron cuatro tipos de sitios en el proceso de seguimiento de RFID: la piscigranja, la planta de procesamiento, el transporte y los lugares de almacenamiento, y el mercado pesquero.
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En la piscigranja, el equipo utiliz lectores de datos porttiles para recopilar informacin sobre las operaciones de alimentacin y cosecha, incluyendo el movimiento del pez entre los estanques, recibiendo peces jvenes de fuentes externas y el envo a la planta de procesamiento. En la etapa de procesamiento, se rastrearon datos respecto a cmo los peces eran ordenados en cajas por peso y tamao, y el nmero de peces por caja. Cuando las cajas de peces se etiquetaban con las siglas RFID y se preparaban los cdigos de respuesta rpida (QR) para el transporte, se colocaban registradores de datos de RFID dentro de lascajas para poder medir las temperaturas durante el transporte y para que en el almacn se mantuviera un control de la cadena fra. Cuando se entregaron los peces a los clientes privados, restaurantes, mercados o tiendas minoristas, se retiraron los registradores de datos, se leyeron las temperaturas y se guardaron los datos. Despus, los clientes pudieron escanear los cdigos QR con sus telfonos inteligentes y acceder a los datos sobre los peces que estaban planeando comprar. Pero primero, el equipo de rastreo tena que sobrevivir a un largo y duro viaje. Cuando elaboramos la propuesta del proyecto, no identificamos por adelantado las caractersticas del entorno en relacin a la tecnologa RFID, seala la Dra. Trebar. En la etapa de planeamiento del proyecto piloto, cuando los miembros del equipo empezaron a hablar con las empresas de la cadena de distribucin sobre cmo se utilizara la tecnologa, se dieron cuenta de que era necesario proteger el equipo para que funcione en condiciones hmedas, fras y pudieron establecer conexiones a Internet cuando se necesitara, indica la Dra. Trebar. Para hacer esto, el equipo dise un gabinete de acero inoxidable para el equipo, y el proyecto avanz. Cuando los sistemas RFID y las aplicaciones de software estaban listos para su despliegue, el equipo hizo seguimiento
LAS FOTOS SON CORTESA DE FONDA
Rbalo de Piran en las redes de la piscigranja Fonda
de los envos de peces por seis meses, empezando a inicios del 2012 y empez la evaluacin de los resultados. Para medir y cuantificar el beneficio potencial, evaluamos el desempeo en base a un grupo de indicadores clave del desempeo (KPI, por sus siglas en ingls), seala Trebar. Los KPI incluyen: n Mejora en la eficiencia n Eliminacin de documentacin impresa n Acceso inmediato a datos n Pocos errores n Mejora en la calidad del alimento y la vida til La meta era mejorar el desempeo e incrementar el posible rendimiento sobre la inversin a travs del uso de la tecnologa RFID, indica. Segn los KPI, se logr esa meta. Los recursos requeridos para procesar pedidos se redujeron de dos a una persona, y se pudo garantizar una vida til del pez de 10 das. Una buena direccin de proyectos jug un papel muy importante en el xito de esta implementacin piloto, seala la Dra. Trebar. Un cuidadoso planeamiento y evaluaciones de seguimiento ayudaron para que el equipo entregue el proyecto dentro del cronograma y demuestre el valor comercial real. Una pequea empresa podra esperar un rendimiento sobre la inversin completo luego de usar el sistema de trazabilidad por dos aos, seala.
Uno de nuestros objetivos era elaborar un sistema de seguimiento estandarizado que pudiera utilizarse en todos los sectores alimentarios.
-Mira Trebar, PhD, Universidad de Ljubljana, Ljubljana, Eslovenia
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IO ESTUD
DE CAS
OS
Una sociedad saludable

Asociarse con granjas de la India fortalece la marca de una compaa de cosmticos
RESUMEN DEL PROYECTO
Organizaciones: Aveda y Nisarga Lugares: Blaine, Minnesota, Estados Unidos y Satara, Maharashtra, India Desafo: Obtener un suministro conable a gran escala de ingredientes exticos de origen sustentable
de Estados Unidos.
LOS INGREDIENTES ADECUADOS

Para desarrollar el producto para engrosamiento de cabello, Aveda recurri a Nisarga en busca de una combinacin de dos hierbas: crcuma y amla orgnicas. La crcuma se cultiva en la granja orgnica Umbari de Nisarga, lo que genera empleos para los lugareos. La amla se cultiva en una granja de propietarios independientes en la comunidad, a la que Nisarga ayud a financiar la certificacin orgnica. Pagar por la certificacin es, a menudo, una barrera financiera para muchas de estas pequeas granjas, indica Bennett. Aveda, a fin de asegurar que Nisarga y sus pequeos proveedores cumplan con sus requisitos ambientales y sociales, contrata auditoras sociales y ecolgicas anuales, lo que
La granja orgnica Umbari de Nisarga proporciona crcuma para los productos para engrosamiento de cabello de Invati. La granja tambin genera empleos para los lugareos.
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FOTOS: CORTESA DE AVEDA
No solo los hombres pierden el cabello. La compaa de belleza Aveda estaba decidida a ayudar a mujeres con problemas de afinamiento de cabello; no obstante, el producto deba cumplir con los estndares de sostenibilidad de la organizacin, lo que significaba que tena que estar formulado con un uso mnimo de materiales sintticos. No siempre es fcil, afirma Chuck Bennett, vicepresidente de cuidado de la tierra y de la comunidad, pero es fundamental para nuestro modelo de negocio. Para alcanzar este objetivo, Aveda busca asociarse con compaas cuyas cadenas de suministros provengan de granjas, de cooperativas y de comunidades agrcolas en todo el mundo; sin embargo, algunas de estas son organizaciones ms pequeas que, a veces, luchan para satisfacer las demandas de cantidad de Aveda. Cuando establecemos relaciones con granjas pequeas de particulares, estas pueden no ser capaces de satisfacer nuestras necesidades de manera sostenible, comenta. Eso se vuelve un riesgo para el proyecto. Aveda busca compaas tales como Nisarga, un proveedor de India que posee una granja orgnica de 10 acres (4 hectreas), y se asocia con otras granjas orgnicas de propietarios locales a fin de obtener ingredientes. Ellos apoyan las granjas pequeas y producen ingredientes de calidad utilizando prcticas sostenibles, lo que contribuy a generar una buena sinergia con Aveda, comenta Bennett.
Nisarga ayuda Aveda a asociarse con otras granjas sostenibles locales, tales como Devarashtre, que proporciona la fruta amla para los productos de Aveda.
incluye revisiones de los sueldos y de las condiciones de los trabajadores, y visita peridicamente Nisarga, asevera Heidi Geier, directora de proyecto para el equipo de investigacin botnica. Esta es un parte importante de la direccin de riesgos. Y es un elemento diferenciador clave para Aveda. La transparencia es una parte crtica de nuestro modelo estratgico de negocio, afirma Bennett. Porque si no somos autnticos, se nos volver en contra. Uno de los mayores desafos asociados con la adquisicin de los ingredientes de Nisarga era ayudar a la compaa a completar todos los trmites reglamentarios requeridos, dice Geier. Definitivamente, haba una curva de aprendizaje. Establecer relaciones es clave para ayudar a las compaas ms pequeas con ingredientes interesantes a comprender y a cumplir, con xito, los complejos requisitos regulatorios internacionales relacionados con el cuidado personal. Utilizando los ingredientes de Nisarga, el equipo de Aveda formul la lnea de productos Invati, que incluye champ, acondicionador y un revitalizador de cuero cabelludo. Invati se lanz en 2012 y ya se encuentra dentro de los productos
ms vendidos de Aveda. Bennett atribuye su xito, en parte, a los ingredientes de Nisarga y al trabajo que Aveda hizo para apoyar a las comunidades locales. No podemos medir el valor exacto que los ingredientes especficos le proporcionan a un proyecto, afirma. Pero sabemos, a travs del estudio de mercado, que los consumidores valoran esta caracterstica de nuestra marca. PM
Cuando establecemos relaciones con granjas pequeas de particulares, estas pueden no ser capaces de satisfacer nuestras necesidades de manera sostenible. Eso se vuelve un riesgo para el proyecto.
Chuck Bennett, Aveda, Blaine, Minnesota, Estados Unidos
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FINALISTAS DEL PREMIO AL PROYECTO DEL AO DE PMI 2013
DOBLE LABOR
Limpiar una instalacin de armas nucleares contaminada no dej margen de error en lo que respecta a la direccin de riesgos. Asegurar las compras y adaptarse a un cambio drstico de alcance para una instalacin a fin de distribuir agua potable en una regin afectada por la sequa necesit de comunicaciones estelares entre mltiples grupos de interesados. Y disear un hospital provisto de equipos de tecnologa de avanzada mientras se integraban nuevos aportes y consideraciones de interesados requiri de una gestin de cambios agresiva. En todos los tres casos, fallar no era una opcin. Los finalistas del Proyecto del Ao de PMI de 2013 no solo alcanzaron sus metas de negocio tambin mejoraron las comunidades. Aqu hay una visin general de estos tres proyectos extraordinarios y de las prcticas de direccin de proyectos que los ayudaron a realizar el trabajo. Espere la llegada de casos prcticos detallados referentes a cada proyecto en las prximas publicaciones del PM Network.
Tres equipos de proyecto brindaron resultados comerciales y mejoraron sus comunidades, incluso cuando el camino se puso dicultoso.
Una
L
foto cortesa de Savannah River Nuclear Solutions, Corporate Communications
trabajador sufri una herida punzante en su mano, lo que le caus contaminacin radiactiva interna. Se a poca de los grandes recesos recuper, pero el incidente nucleares pas hace mucho; no obstante, motiv al equipo a revisar los desechos nucleares resultantes todava los procesos de trabajo, y se estn presentes en la instalacin de Savannah incorpor la vigilancia visual a fin de River Site (SRS) cerca de Aiken, Carolina del Sur, Estados aumentar la supervisin en el campo. Unidos. Construida por el gobierno de Estados Unidos Las lecciones aprendidas tambin se en los comienzos de la dcada de los cincuenta, la planta, integraron en la capacitacin. Con las en una poca, fabric un tercio del plutonio de la nacin actualizaciones implementadas, el resto del apto para la fabricacin de armas y todo su tritio; ambos proyecto concluy sin heridas ni incidentes de ingredientes clave en las armas nucleares. contaminacin. La investigacin y la produccin nuclear son Adems de mantener todo seguro y protegido, constantes en SRS, pero para que el sitio cumpla con el equipo de proyecto tena que cumplir con otra los estndares del Departamento de Energa (DOE, por meta clave de negocio. Dado que la financiacin fue sus siglas en ingls), fue necesario abordar el tema de autorizada por la Ley de Recuperacin y Reinversin la acumulacin de residuos radiactivos. Por lo tanto, de Estados Unidos de 2009, el proyecto SRS necesit Savannah River Nuclear Solutions (SRNS), que administra generar empleos e inyectar dinero en una economa y opera la SRS, lanz un proyecto de limpieza de USD 1,4 local en dificultades. La situacin motiv a un anlisis mil millones en abril de 2009. Trabajando con el Departamento de Estuvimos bajo ms minucioso del ya conocido proyecto, dice Paul Hunt, vicepresidente ejecutivo de Energa, el equipo estableci que el alcance el microscopio operaciones de gestin ambiental en SRNS. del proyecto sera cumplir con los estndares desde el da uno. Estuvimos bajo el microscopio desde el de la agencia para la descontaminacin. da uno. Nos calificaban de acuerdo con la La meta resultante: hacer que 232 millas Nos calicaban cuadradas (601 kilmetros cuadrados) 75 de acuerdo con la rapidez con la que contratbamos individuos por ciento del sitio SRS en su totalidad rapidez con la que y los ponamos a trabajar, lo que fue un gran impulso para el proyecto en su totalidad. estn lo suficientemente limpias como para contratbamos En octubre de 2010, el proyecto SRS no necesitar ms supervisin de carcter individuos y haba creado o retenido ms de 4600 empleos reglamentario. Para alcanzarla, el equipo los ponamos a tendra que descontaminar y retirar de trabajar, lo que fue locales, con un impacto en la economa regional de ms de USD 525 millones, segn servicio 30 instalaciones, y demoler una torre un gran impulso de refrigeracin. para el proyecto un estudio realizado por la Universidad de El proyecto tambin tena como objetivo en su totalidad. Carolina del Sur. A pesar de las estimaciones originales transferir el inventario del sitio de 5000 Paul Hunt, Savannah River de que el proyecto tomara ocho aos, el metros cbicos (176.573 pies cbicos) de Nuclear Solutions, Aiken, residuos radiactivos ya acumulados en ms Carolina del Sur, Estados Unidos equipo comprimi, sin percances, su trabajo en 45 meses, y concluy el proyecto en de 10.000 contenedores a una instalacin diciembre de 2012. El equipo incluso super una de sus de almacenamiento en Carlsbad, Nuevo Mxico, Estados metas clave, reduciendo la superficie contaminada en 262 Unidos. millas cuadradas (679 kilmetros cuadrados) o en un 85 El enorme compromiso requerira trabajadores miles por ciento. Hallar formas de trabajar ms rpido y de de ellos. Adems de administrar 800 empleados de SRNS, reducir costos a la vez que se mantiene la seguridad los lderes de equipo contrataron 1400 nuevos trabajadores como lo primordial le permiti al equipo superar las para ejecutar el proyecto. Sin embargo, la mayora de estos expectativas, afirma Hunt. nuevos contratados nunca antes haba trabajado en una Generamos un alcance por un valor adicional instalacin nuclear. Un extenso proceso de capacitacin de aproximadamente USD 100 millones que no los integr con empleados de mayor antigedad, quienes estaba en la referencia. Ese trabajo de flexibilidad se desempearon como mentores. Desde el comienzo, el excepcional fue un gran xito tanto para nuestro equipo supo que era esencial un nfasis en los controles cliente, el Departamento de Energa, como para de trabajo y en la seguridad. Un accidente ocurrido al nuestras compaas. principio demostr precisamente lo esencial que fue. Durante el proceso de eliminacin de residuos, un
limpieza, empleos
ms
LEY DE RECUPERACIN DE SRS

Proyecto: Reducir los niveles de contaminacin y eliminar los residuos radiactivos en un sitio con instalaciones nucleares mientras se fortalece la economa regional. Presupuesto: USD 1,4 mil millones
Ubicacin: Aiken, Carolina del Sur, Estados Unidos
Participantes clave del proyecto: Departamento de Energa de Estados Unidos, Ocina Presidencial de Administracin y de Presupuesto, Savannah River Nuclear Solutions
Punto de inters: El equipo del proyecto super sus metas, reduciendo la supercie contaminada del sitio un 13 por ciento ms de lo planicado, mientras se crearon o mantuvieron 4600
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FOTO: CORTESA DE SOUTH WATER CORP.
colaboracin, el equipo integr objetos Kaurna e informacin sobre su historia cultural en el centro de visitantes en sitio. Esta instalacin ha atrado a ms Una sequa que azot el sur de de 6000 personas. Australia a mediados de la dcada A fin de mantener el proyecto avanzando a un de los aos 2000 fue la peor hasta la PROYECTO DE ritmo constante, el equipo de SA Water cumpli fecha. Las lluvias alcanzaron los mnimos DESALINIZACIN con un estricto proceso de evaluacin de riesgos. histricos, y los cauces comenzaron a secarse. DE ADELAIDA Kumar cre un equipo de inspeccin que revis, Los lderes gubernamentales saban que Proyecto: Construir peridicamente, los paquetes clave, tales como la necesitaban crear fuentes de agua potable una planta de estructura de toma de agua de mar, para asegurar independientes del clima, y haba poco tiempo para desalinizacin de que se cumplieran todos los requisitos. Estas perder. South Australian Water Corp. (SA Water) agua de 100 gigalitros evaluaciones ayudaron a enfocar el esfuerzo en los respondi con un plan audaz para construir una (26 mil millones de elementos del proyecto que requeran planta de desalinizacin de AUD 1,8 galones). mayor supervisin y soporte, explic. mil millones en Adelaida, Australia Presupuesto: AUD En un principio, los procesos del Sur. 1,8 mil millones mantuvieron al equipo del proyecto El proyecto, lanzado en febrero Ubicacin: Adelaida, dentro de su osado cronograma de cinco de 2008, originalmente tuvo como Australia del Sur, aos. Sin embargo, en menos de dos objetivo construir una instalacin de Australia aos de proyecto, la sequa empeor, y desalinizacin de agua de mar de 50 el ro Murray, el principal suministro de gigalitros (13 mil millones de galones) Participantes clave agua de Adelaida, dej de correr en zonas con capacidad para cumplir con el 25 del proyecto: South determinadas. Eso impuls al gobierno por ciento de las necesidades anuales Milind Kumar, SA Water, Australian Water Corp., Adelaida, Australia del Sur a duplicar la capacidad planificada de de agua de Adelaida. AdelaideAqua, gobiernos la planta pero a mantener la fecha original de Asegurar compras tempranas por parte de Australia del Sur y de finalizacin de junio de 2012. de interesados del gobierno permitieron que la Australia, y la comunidad Duplicar la capacidad de la planta, a la vez que organizacin adquiriera una rpida aprobacin Kaurna se abordaba la sensibilidad ambiental, la geologa, para contratos y para permisos, todos los cuales Puntos de inters: Aunque la distancia y los riesgos asociados con el agua se consiguieron dentro del ao del anuncio del la capacidad original de la subterrnea, con la perforacin de tneles y con las proyecto, indica Milind Kumar, director del planta de desalinizacin se obras martimas fue un gran desafo, dice Kumar. proyecto de SA Water. Obtener la aprobacin duplic durante la ejecucin, el Aunque el gobierno australiano agreg AUD 328 de este importante desarrollo y conseguir que proyecto concluy 19 das antes millones al presupuesto, el equipo todava tena que todos los contratos estn vigentes en menos de lo programado y con un 1% por resolver cmo dar cabida a ms de 13.000 actividades de 12 meses fue un logro inaudito, afirma. debajo del presupuesto. requeridas para terminar la instalacin. Al mismo tiempo, la organizacin lanz Una solucin era agilizar los envos de equipos un plan de compromiso para interesados crticos, tales como tuneladoras. a fin de comunicar los beneficios del Mr. Kumar y su equipo tambin agregaron ms proyecto a la comunidad circundante, personal de construccin as como turnos vespertinos especficamente a la y nocturnos para los ltimos 18 meses del proyecto. poblacin indgena Desde que el proyecto se remiti al equipo de Kaurna que haba operaciones en diciembre de 2012, la instalacin ha ocupado la zona por suministrado a la regin 45 mil millones de litros (12 mucho tiempo. El mil millones de galones) de agua potable, suficientes equipo del proyecto para llenar 18.000 piletas de natacin olmpicas. trabaj estrechamente Cumplir con un proyecto increblemente con los lderes de la complejo 19 das antes del plazo original aprobado, comunidad a fin de dentro del presupuesto original aprobado y con un asegurar que estuvieran excepcional nivel de calidad es un logro significativo, de acuerdo con el afirma Kumar. Esto sienta un nuevo precedente. plan de desarrollo. Como parte de esta
Agua, en el acto
Obtener la aprobacin de este importante desarrollo en menos de 12 meses fue un logro inaudito.
Atendiendo nios, complaciendo familias
E
FOTO: CORTESA DE LA FUNDACIN NEMOURS
En general, atender los problemas mdicos de los nios significa trasladarlos dentro de una red de diversos hospitales y oficinas. La fundacin sin fines de lucro Nemours tena una visin completamente diferente. Lanzado en 2005, su Proyecto del hospital de nios Nemours de USD 380 millones estrategia y de direccin de proyectos en en Orlando, Florida, procur crear un sistema Nemours. HOSPITAL DE NIOS NEintegrado para nios con condiciones mdicas Cada una de estas contrataciones aport MOURS complejas, combinando la seccin clnica y la seccin conocimiento y experiencia que cambiaron hospitalaria bajo un mismo techo. el alcance de los componentes crticos del Proyecto: Construir un hosDesde el comienzo, Nemours supo que no proyecto. Por eso, el equipo del proyecto de pital de nios de excelencia quera simplemente construir un nuevo hospital de Nemours implement un proceso de control de que integre, completamennios. Quera crear un hospital de nios construido cambios para ayudar a los interesados a diferenciar te, cuidados peditricos por familias, para familias. A tal fin, un consejo lo deseable de lo necesario, como una farmacia y especializados. consultivo de pacientes y mquinas de radiacin. Lo necesario influa en Presupuesto: USD 380 Estbamos de padres hizo sugerencias el cuidado del nio, explic Voltz. millones diseando un sobre un centro preliminar Una necesidad esencial eran los equipos Ubicacin: Orlando, hospital, generando mdicos de tecnologa de avanzada, aunque mucho externo, con habitaciones Florida, Estados todos los procesos para pacientes internados y de eso se fue desarrollando durante el plazo del Unidos para pacientes ambulatorios, operativos, proyecto. Cuando la lista de equipos se elabor en Participantes clave comenzando a y un departamento 2008, incluy 9000 piezas que costaban un total del proyecto: Funadquirir equipos, a de urgencias. Esas de USD 32 millones. Sin embargo, para cuando dacin Nemours, conversaciones incentivaron atravesar procesos se compr la mayora de los equipos en 2012, los lderes de la coreglamentarios todo precios, los tamaos y las especificaciones de muchos el aspecto de la instalacin munidad, mdicos, sin las sugerencias real, incluso hasta lo de esos equipos haban cambiado. Para administrar familias relacionado con los muebles de los mdicos y estos objetivos en movimiento, el equipo confi en y a los colores de la pintura. clnicos clave que un sistema de gestin de cambios colaborativo para Punto de inters: Las familias no fueron las utilizaran realmente revisar y para aprobar todos los cambios de equipos, Aunque se intronicas partes interesadas de la el espacio. tales como el agregado de paneles tctiles en la dujeron cambios comunidad consultadas por Susan Voltz, Profesional en entrada de cada habitacin del hospital. relacionados con el equipo del proyecto. Desde Direccin de Proyectos (PMP) En octubre de 2012, se inaugur el hospital de nuevos interesados 2009 hasta 2012, el equipo de Nemours, Orlando, Florida, 630.000 pies cuadrados (58.529 metros cuadrados) y con tecnologas Estados Unidos promovi la concientizacin con 137 camas a tiempo, dentro del presupuesto y en desarrollo en regional y el apoyo del hospital, comunicndose con preparado para atender a los nios y a sus familias desde las fases nales lderes de la comunidad, con funcionarios electos, con el primer da. de ejecucin, el hosmdicos de rea y con residentes. El primer da que abrimos el hospital, dentro pital se inaugur a No obstante, muchos responsables de la toma de la primera hora, una ambulancia se detuvo en el tiempo y dentro del de decisiones, lo que abarca mdicos e integrantes del departamento de urgencias, comenta Voltz. Y aunque presupuesto. equipo de direccin, no fueron contratados sino hasta no nos guste ver a un nio ingresar afortunadamente el ltimo ao del proyecto lo que los dej fuera del no era nada crtico, fue muy reconfortante ver el bucle de realimentacin inicial. hospital en funcionamiento. Ya podemos irnos.PM Estbamos diseando un hospital, generando todos los procesos operativos, comenzando a adquirir equipos, a comprar y a instalar sistemas informticos, Avergelo el 26 de octubre, asistiendo a la Ceremonia y a la Recepcin de Prea atravesar procesos reglamentarios, diseando y mios de PMI, que tienen lugar justo antes del Congreso Global de PMI de 2013 creando el espacio todo sin las sugerencias de los Norteamrica, que se va a llevar a cabo en Nueva Orleans, Luisiana, Estados mdicos y clnicos clave que utilizaran realmente Unidos. Conozca ms acerca del desarrollo profesional y de las posibilidades el espacio, indica Susan Voltz, Profesional en de establecer redes de contacto del congreso en http://congresses.pmi.org/ Direccin de Proyectos (PMP), directora ejecutiva de NorthAmerica2013.
Y el ganador es...
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Solicitar a los patrocinadores del proyecto que asuman un riesgo adicional requiere de un plan bien analizado y una visin para la oportunidad.
Riesgo y Recompensa
Por Meredith Landry
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A veces,
el riesgo tiene mala reputacin. Los directores de proyecto hacen todo lo posible para minimizar y para mitigar resultados inciertos, pero cuando las oportunidades adecuadas se evalan con responsabilidad, los riesgos potenciales pueden ser superados por recompensas potenciales. Sin embargo, aceptar hasta los riesgos ms calculados requiere contar con el apoyo del patrocinador del proyecto. Ya sea que se est implementando una nueva tecnologa, cambiando metodologas, respondiendo a cambios de mercado o introduciendo recursos adicionales, los directores de proyectos necesitan estar preparados para ofrecer un anlisis exhaustivo del impacto potencial del cambio en el plan de proyecto. Comience delineando cmo los beneficios se comparan con los costos, afirma Joseph Gruber, CAPM, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), gerente de programacin de Wyle, un proveedor de servicios tcnicos y de ingeniera, de Arlington, Virginia, Estados Unidos. Gruber una vez persuadi a los patrocinadores para que aceptaran el riesgo adicional de adoptar tecnologa virtual para un proyecto de actualizacin del centro de datos demostrando el retorno de la inversin a largo plazo. El proyecto tuvo un costo mayor debido a la actualizacin de hardware para soportar la nueva tecnologa, pero fuimos capaces de demostrar cmo el costo alcanzara su pico en los primeros aos y, an as, proporcionar
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un retorno de la inversin positivo en los prximos aos, dice. Adems, si bien hubo un aumento en el plazo para este proyecto en particular, logramos una reduccin en el plazo para operaciones futuras una vez terminado el proyecto. Al delinear beneficios para un patrocinador, Gruber sugiere estar preparado para explicar cmo el riesgo cambiar el costo, el plazo o los recursos para el proyecto. Gruber abord estos temas pidindole a su equipo tcnico que brinde una visin general de los beneficios y un modelo de costos a largo plazo que pudiera proporcionarle al patrocinador del proyecto. Tambin compil datos histricos a partir de proyectos internos parecidos y ejemplos de otras organizaciones que haban tenido xito haciendo cambios similares. Ser capaz de articular claramente la probabilidad del riesgo, sus consecuencias y su impacto sobre el plan de mitigacin ayuda a aliviar las preocupaciones de los patrocinadores porque ven que el director del proyecto est preparado, afirma.
Buceando entre documentos

Aunque hacer este anlisis pueda tomar tiempo, la inversin inicial ayudar a los patrocinadores a ver el riesgo como una oportunidad, indica Bruno Bastos Braga, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), gerente de riesgos y de planificacin en la firma de ingeniera Ecovix-Engevix Construes Ocenicas, Ro Grande, Brasil. Demostrar el impacto positivo potencial sobre los indicadores de rendimiento clave de la organizacin puede ayudar a los directores de proyecto a delinear cmo la aceptacin del riesgo favorecer las metas estratgicas de la organizacin, comenta. Incluso si el patrocinador es reacio a asumir riesgos, los datos sern lo suficientemente convincentes para proporcionar una solucin clara.
Si el director del proyecto presenta todos los impactos posibles de los disparadores de riesgo, el patrocinador puede decidir hacer un proyecto posterior o seguir en curso.
Cheryl Wilson, Profesional en la Direccin de Riesgos del PMI (PMI-RMP), Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), MCL Management Group, LLC, de Alexandra, Virginia, Estados Unidos
Un director de proyecto no debera proporcionar una solucin para cualquier riesgo. Debera innovar desarrollando escenarios y, al mismo tiempo, hacer una recomendacin.
Kareem Shaker, Profesional en la Direccin de Riesgos del PMI (PMI-RMP), Profesional en Direccin de Proyectos (PMP) de Dubai World, Dubai, Emiratos rabes Unidos
Tambin es inteligente reevaluar el plan del proyecto original y la declaracin de trabajo (SOW, por sus siglas en ingls) para ver cmo los cambios propuestos encajan con el alcance del proyecto, afirma Cheryl Wilson, Profesional en la Direccin de Riesgos del PMI (PMI-RMP), Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), vicepresidenta, divisin de riesgos, MCL Management Group, LLC, una consultora de direccin de proyectos en Alexandra, Virginia, Estados Unidos. Los directores de proyecto deberan determinar si los riesgos propuestos son compatibles con las limitaciones actuales del proyecto o si los cambios que se estn solicitando se administran mejor por medio de un proyecto o ciclo posterior, comenta. Si el director del proyecto presenta todos los impactos posibles de los disparadores de riesgo, el patrocinador puede decidir hacer un proyecto posterior o seguir en curso.
Presentando los hechos

Dado que el tiempo de un patrocinador es limitado, los directores de proyecto deberan hacer presentaciones breves, dice Gruber. l recomienda preparar un documento que presente el resultado neto por adelantado, resumiendo, en forma concisa, el riesgo, la manera en la que este afectar el resultado neto y lo que har el equipo del proyecto para mitigar los aspectos negativos potenciales del riesgo. Junto con este resumen, los directores de proyecto deberan venir preparados con un informe de alto nivel sobre el anlisis del presupuesto, as como con el estado de las reservas para contingencias y con las reservas de gestin, dice Kareem Shaker, Profesional en la Direccin de Riesgos del PMI (PMI-RMP), Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), gerente ejecutivo de riesgos de proyecto y empresariales, Dubai World, una compaa de inversin en Dubai, Emiratos rabes Unidos. Las reservas para contingencias y las reservas de gestin se mantienen para hacerle frente a riesgos conocidos y desconocidos, indica. Demostrar cmo el riesgo requerido puede hacer uso de estas reservas y qu quedara para hacer frente a otros riesgos no previstos puede ayudar a los patrocinadores a entender mejor la probabilidad de que aceptar este riesgo lleve a excesos de costos. En cuanto a la manera en la que el riesgo adicional podra cambiar el plazo del proyecto, Shaker recomienda crear dos o tres iteraciones que puedan diferir en duracin y en secuencia, y delinear los pros y los contras de cada versin. Un director de proyecto no debera proporcionar una solucin para cualquier riesgo. Debera innovar desarrollando escenarios y, al mismo tiempo, hacer una recomendacin, afirma. Aunque una opcin sea generalmente un punto de partida obvio, Shaker dice que es importante incluir patrocinadores en el proceso de toma de decisiones. Esto tambin los hace sentir ms involucrados y apreciar los planes de contingencia que los
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directores de proyecto han hecho. En este contexto, el director de proyecto est vendiendo la aceptacin del riesgo al patrocinador, afirma Shaker.
Escuchando el veredicto
Hasta el mejor argumento para asumir un riesgo puede ser rechazado, pero el primer no no siempre significa el fin de la conversacin. Conocer la diferencia entre definitivamente no y podra convencerme requiere un entendimiento de qu es lo que motiva a los patrocinadores del proyecto. Si el patrocinador del proyecto parece receptivo a ms informacin, los directores del proyecto deberan revisar los datos originales presentados y buscar nuevos lugares para hacer que el caso sea claro y conciso. Antes de volver a hacer esta presentacin, en cambio, Gruber recomienda que los directores de proyecto hablen con otro lder ejecutivo, alguien con quien hayan establecido un buen entendimiento a fin de obtener comentarios sobre este enfoque. Puede haber ms de una forma de transmitir la idea que el director de proyecto podra no haber considerado, menciona. Gruber, incluso, ha encontrado til transmitir su mensaje en forma indirecta. Hablar con un lder que no estaba activamente involucrado en el proyecto, pero con influencia sobre el patrocinador del proyecto, sent las bases para la prxima reunin en forma exitosa, dice. Esto ayud a despejar el camino para transmitir la idea al volver a ese patrocinador con informacin adicional, indica. No obstante, a pesar de todos estos esfuerzos, el patrocinador puede no estar todava convencido de asumir riesgos adicionales. Aunque puede ser difcil de escuchar, los directores de proyecto deben aceptar la decisin del patrocinador, afirma Wilson. El director y el equipo de proyecto no deciden acerca de qu se trata el proyecto ni cules deberan ser los productos finales del proyecto, dice. Esta facultad corresponde ntegramente al patrocinador del proyecto. PM
Puede haber ms de una forma de transmitir la idea que el director de proyecto podra no haber considerado.
Joseph Gruber, Tcnico Certicado en la Direccin de Proyectos (CAPM), Profesional en Direccin de Proyectos (PMP) de Wyle, Arlington, Virginia, Estados Unidos
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Ser
presentable
Simone Lewis, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), Bupa Australia, Melbourne, Australia
Con el estilo adecuado, todos podemos ser una estrella de la presentacin.

POR RACHEL BERTSCHE n FOTOS pOR KRISTIAN GEHRADTE
Los rostros quedan sin expresin, los telfonos celulares aparecen y las personas comienzan a chequear su correo electrnico y Facebook. Estos son signos que indican que una presentacin sali mal.
Durante la peor presentacin que vi, el presentador puso sus diapositivas en el proyector, dio la espalda a la audiencia y las ley. Cuando finalmente mir hacia la multitud al terminar, se dio cuenta de que la mitad de las personas se haba ido y de que la otra mitad estaba escribiendo correos electrnicos en sus BlackBerries. Fue la pesadilla de todo presentador, comenta Simone Lewis, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), gerenta de programas en la compaa de seguros de salud Bupa Australia en Melbourne, Australia. Si bien ese tipo de actuacin completamente fallida es embarazosa para cualquier presentador, un director de proyecto tiene ms en juego que solo su ego. Cuando estoy dando una presentacin, en general, es porque necesito algo de las personas a las que les estoy hablando. Hay un pedido factible, dice Judith Sol-Dyess, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), directora ejecutiva de sistemas de informacin, YMCA del rea metropolitana de Chicago, Chicago, Illinois, Estados Unidos. Si pierde la audiencia antes de obtener su apoyo, su proyecto puede sufrirlo, concuerda Ian Mitchell, gerente de programas de gestin de servicios de la Agencia Monetaria de Arabia Saudita, Riyadh, Arabia Saudita. Una buena presentacin persuade a los ejecutivos, o a quienes estn en la audiencia, para aceptar cualquier accin que se requiera para tener xito. Hasta factores tan simples como el tamao de la letra (mantngala en 14) o el color del texto (elija el negro) pueden cambiar la perspectiva de su audiencia. Para asegurarse de que se adue de la sala y de que la dejar con las aprobaciones por las que vino, utilice estos consejos para captar a su audiencia desde el comienzo.
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ira mpart que co la e d nte de- r difere era se ltando a b s e e d r s o id dore su ped s arrolla go. e no e sticar los des ju a r a o s a car d ic in qu a a c n n t a u o n s e m r m t r e e o r o p las da se ente d s inf n que c nar a P), ger ue pue detalle io maci q s r M s e n P o o r ( f u p s A in e La utica equ ecto ivos. no im e Proy n los p farmac ejecut o, eso e d t s io s c n o b e o i lt y a d c a o a c s rm ro y de Dire su pr teres con lo ca, una jos de nal en nancie stn in e e le io n s p o e o e t Z f n m c a o s a o c p Pr Astr cutivo talles mster, a del im une de Los eje e Jeff A r acerc dImm ic e e d b , a en la M s l n ia pacta quiere im su nive bsidiar s u n o s o e id ll a la E d s cio os. con el u pe s en bene mo s iparan orativo os Unid c u p d r n q a o e . e t c s e e E o s ss ues ect ma land, estrale n proy progra , enfq , Mary lia de u os trim esados r r p rsburg e ie e t m ms c h a n in it s a a querer en G ctivos os n ica m e n iv g ir t a d r t je a s d b r a lo , po in, los o n est sentac ntener anciero cmo e a la visi n r a p m ib . r u a r s r o o c t Pa to de ec llad des un dir anexo ar cun mplo, se deta como termin s en un desglo Por eje e r, . lo n d e d io u e r a n r d e e id i p s il te su frec porc rentab rango ncia an ez de o l o pro os de u audie al, en v ersona s iv e t p r e c debera n d e o t s ir i s n ia ga os d diencia u na reu ferenc a e u r u a p Algun s r s a sp qu s y la r por srvelo sidade mostra pero re s nece , , s la ia e r a ll c a a z s o det ece r. Con in inn Amste ormac f . a in g indica e e r d , ag idad tarles la cant s. presen iendo c u d e umarlo R sin abr a it s ce que ne darle lo
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Recordar a su audienci pedido ayu a la meta dar a con nal de su seguir ese proyecto y o b je tivo har cmo su Siempre co ms fcil o m ie b n tener su ap zo Recordem mi presenta ro bacin. os por qu cin con u estamos aq na diaposi vamos a au u. Quiz se tiva que d mentar la ice: a porque, al retencin, nal de este forma en a mejorar p ro ye la que pro ct el servicio o, cesamos al cliente o presentan rdenes de a agilizar la cambios en compra. M uchos de m el ambiente no estn c is proyecto laboral cam modas, po s b io s co r lo n los que la q ue es impo detrs de el s personas rtante reco los, arma rdar que hay Sol-Dyess. una buena razn Adems d e dedicar la utilice la primera dia ltima diapo positiva al sitiva para objetivo del hacer una enunciar la proyecto, clara invita nalidad de ci n la presenta a la accin y par dice. ci n, para a brindar u na fecha lm ite estricta Un titular , simple y vi sus propieta etas claras rios y sus fe q u e d es cr iban los pu chas de en formular p trega solicit ntos a segu reguntas so adas alienta ir, bre sus role n a los parti s antes de cipantes a dejar la sala .
Mantngas dentro del e mensaje
Usted quiere mantener la presentacin clara y pertinente, y dejar tiempo al nal para debatir.
Judith Sol-Dyess, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), YMCA del rea metropolitana de Chicago, Chicago, Illinois, Estados Unidos
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presentacin.
Ilustre su punto
Utilizar diapositivas confusas, cargadas de texto, es una forma infalible de hacer dormir a su audiencia. Los grcos, los diagramas e incluso buenos cuadros y grca tradicionales ayudan a mantener a los participantes interesados en el punto que
est planteando y a que le brinden su apoyo. No tiene que explicar grandes volmenes de informacin si tiene un cuadro que muestre el costo ascendente de un proyecto o una animacin que exhiba cmo los puntos van de un grupo al otro, menciona Amster. Crear un registro visual de la conversacin a medida que ocurre es otra gran manera de Puede ser muy atractivo para la gente si usted est frente a una pizarra blanca para Ver una presentacin como una conversacin que cobra vida alienta a la participacin de hacer que las personas se involucren, indica Lewis. dibujar sobre la marcha. Esto realmente ayuda a los aprendices visuales en la audiencia, dice. la audiencia y cuando las personas estn involucradas, es ms probable que se comprometan con las decisiones que se tomen, dice Lewis. Al nal de la presentacin, puede decir Todos ustedes aportaron un grandioso contenido a estos conceptos. Estamos de acuerdo en que esta es la forma en la que vamos a proceder? En general, usted obtiene el consenso que necesita porque la audiencia estaba involucrada en el armado de la
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les lindas son entaciones visua es pr s la en bi Si cia. crar y distraer. dir a su audien ea entre involu s puede confun le ua vis Hay una na ln s . En to en iados elem ositiva a la otra es, usar demas xto de una diap te l de o va se ms interesant iti di de letra o el r por la diapos cambie el tipo ntando navega o te in N po m tie onas pasan ms malas, las pers presentaciones asiado el hell. er. Si vara dem enido, dice Mitc s, indica Amst ne io ac que por el cont im n, ms an ci s lica para la n a continua imgenes har Esto mismo ap s la o o n xt te el su presentaci en lo que cia se enfocar o. Cuanto ms en nd di ica au un su m o, co til as n es person saje que est le ser que las que en el men n, menos probab desve la atenci ando. lo estn escuch
Sea coherente
Una buena presentacin persuade a los ejecutivos, o a quienes estn en la audiencia, para aceptar cualquier accin que se requiera para tener xito.
Ian Mitchell, Agencia Monetaria de Arabia Saudita, Riyadh, Arabia Saudita
dinero; por lo que cuan to ms rp su punto, m ido pueda ejor. Solo por el h ec ho de que la presenta disponga d cin, no si e una hora gnica qu dice Mitch para realiz e tenga q ell. Si term ar u e o cu par todo ina tempra agradecida es e n o ti , em su p o audiencia . , le estar et ernamente Como regl a, por cad minutos co a hora que mo mxim tenga asig o , pero apu nada, limt Las perso nte a los 15 ese a 30 nas tienen m in u p to er s odos corto , arma So presentaci s de atenci l-Dyess. n clara y p n; usted d ertinente, y esea mante especialmen d ej ar ner la ti em te crtico si po al nal para debat est a conti de su tiem ir n . u E ac so es in de otro po, comen s oradores ta. que se pasar Preparar un on a presenta de que su au cin breve tambin ay diencia lleg uda a mitig ue tarde o transmitir necesite irse ar el riesgo su mensaje temprano aun con lim porque ust itaciones d ed podr e tiempo in esperadas. argumenta r
El tiempo es
Hgalo bre ve
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Ver una presentacin como una conversacin que cobra vida alienta a la participacin de la audiencia, y cuando las personas estn involucradas, es ms probable que se comprometan con las decisiones que se tomen.
Simone Lewis, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP) de Bupa Australia, Melbourne, Australia
je, mensa de su o h a c e rov e clar ayor p ement t m n l e ie r c u derla saca n lo s enten Para ueda entaci p s e r a r p ie anera, su cualqu esta m haga e e u D q . a ll he par a Mitc como ia. , indic s e o de udienc n a io r c o a y c lo larg a li a p m x e a s e r n s u via cha legas e ular en ede en sin mu sus co in pu rlo circ a c e t a c s t a a n h h e es os puede ran pr jecutiv Una g e los e d s sted e d tras u cin, n a ie iz n m a g leerse o muy una or quipo. puede es de e a hech t e h n t a n r la e g , as inte plem person ta sim a las Si es la ple, e s o zca sim e licnd n . p a ll x e e m h er est e Mitc pegarla que p ja, dic cin, rse de le a a t p r n u m e g s o e c s pre ticar Para a ir la e iden d im e r u p p o arle da im solicit n rpid omien iere g qu ta u r l rec te s e v a n tegr n ambi ared y a un in n u ve. T a la p i la c c n ta oe s untos presen lucrad la o v jetiva. e r in los p b o in b stado in rios so e p a o t a y n a a e n h com ionar u ue no roporc uipo q p q e a l d e e d e pu n y qu creaci
r o l a v n u e e Cr misible trans
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Amster. PM
Practique, practique, practique
Hablar a un auditorio repleto puede ser exasperante, incluso
para el director de proyecto ms experimentado. Para combatir los nervios, practique su presentacin frente a su gerente o a su equipo, arma Lewis. Si tienen una buena idea de las personas que estarn en la sala (durante la presentacin) y son razonablemente buenos expertos en la materia, se les ocurrirn preguntas que las personas probablemente formulen, indica. Sin importar lo mucho que haya practicado y planeado, est listo para improvisar y para cambiar el rumbo, de ser necesario, comenta Amster. El momento en el que mire alrededor y vea que las personas estn mirando sus telfonos, pregntese Qu estoy haciendo para ponerlos en coma? Si esto es algo que puedo corregir, necesito hacerlo ahora. Las correcciones de rumbo pueden implicar adelantarse al siguiente punto clave, retroceder para brindar una perspectiva ms general de un tema y distanciarse de la presentacin para pedirles a los participantes que levanten las manos si alguna vez se encontraron en una situacin similar. El ltimo consejo tambin es grandioso para romper el hielo, agrega
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Movimiento d
Un electroimn gigante pudo acelerar el campo de la fsica de partculas, pero primero deba realizar un viaje a un nuevo hogar.
POR KRISTEN LUND
de Masa
El anillo del Muon g-2 dej su hogar en el Laboratorio Nacional de Brookhaven, en Upton, Nueva York, Estados Unidos, el 22 de junio de 2013.
FOTOS: CORTESA DE FERMILAB/LABORATORIO NACIONAL DE BROOKHAVEN
Los cientcos saban

que estaban a punto de descubrir algo grande en la fsica de partculas solo necesitaban el equipo adecuado. Y por eso, el 22 de junio, un enorme electroimn parti en un viaje arduo. El delicado instrumento no solo viajo 3.200 millas (5.100 kilmetros) por tierra, por ocano y por ro, sino que tena que hacerlo sin inclinarse ms que un octavo de pulgada (un tercio de centmetro). Un poco ms que eso, y el electroimn de USD 25 millones se destruira. El destino era el Laboratorio Acelerador Nacional Fermi (Fermilab) en Batavia, Illinois, Estados Unidos, donde el imn sera la parte ms importante de un nuevo experimento. Conocida como Muon g-2, la iniciativa involucra un equipo internacional de fsicos quienes examinarn el comportamiento de los muones, partculas subatmicas que viven solo 2,2 millonsimas de segundo. Con un dimetro de 50 pies (15 metros), el electroimn se construy en la dcada de los noventa en el Laboratorio Nacional de Brookhaven, en Upton, Nueva York, Estados Unidos, para un experimento similar. El experimento hall evidencias tentadoras de que el modelo subatmico actual del universo podra completarse, pero el margen de error era demasiado alto para clasificar los hallazgos como un descubrimiento. Por lo tanto, la Oficina de Ciencia del Departamento de Energa de los Estados Unidos autoriz un proyecto para transportar el dispositivo a Fermilab, que tiene un acelerador que puede crear el tipo de haz de partculas intenso y puro que el experimento necesita para mejorar los resultados. El trabajo podra avanzar el campo de la fsica de partculas significativamente, dice Chris Polly, PhD, director de proyecto y cientfico en Fermilab. Ya hay evidencias cosmolgicas convincentes de que hay mucha ms materia en el universo de la que se puede dar cuenta, y se necesitan ms experimentos para aclarar la naturaleza de esta nueva materia. No obstante, revelar los secretos del universo no iba a ocurrir sin que el electroimn emprendiera un viaje cargado de riesgos.
Cubriendo terreno
A pesar de los riesgos que rodean el proyecto, optar por el traslado antes que comenzar desde cero fue una decisin bastante fcil, comenta Dr. Polly. Construir un nuevo electroimn bobinas de hilo superconductor rodeado de aluminio agregara de uno a dos aos al cronograma del experimento. Y les costara a los contribuyentes de Estados Unidos de USD 10 millones a USD 20 millones adicionales. Mover el imn, por el contrario, tomara poco ms de un mes y costara aproximadamente USD 3 millones. La planificacin comenz hace ms de dos aos y, para el Dr. Polly, esto se redujo a una pregunta: Podemos siquiera mover esta cosa? Para encontrar la respuesta, Fermilab contrat a Emmert International, una compaa de transportes de Clackamas, Oregon, Estados Unidos, para realizar un estudio de factibilidad. Al principio, los lderes del proyecto prefirieron transportar el imn en helicptero para los tramos del viaje por tierra tramo de 10 millas (16,1 kilmetros) y de 30 millas (48,2 kilmetros) en Nueva York y en Illinois respectivamente. Sin embargo, los estudios de ingeniera demostraron que un helicptero no poda levantar el electroimn y transportar la estructura de un modo fiable, lo que en su conjunto pesaba 100.000 libras (45.300 kilogramos). Despus estaba la cuestin de la seguridad pblica. Resulta que no se puede simplemente
La primera cosa que uno hace es asegurarse de tener un plan bueno y slido que tenga en cuenta todo lo que pueda salir mal. Tiene que tener un plan de respaldo para casi todos los aspectos.
Terry Emmert, Emmert International, Clackamas, Oregon, Estados Unidos
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El electroimn de Muon g-2 tena que transportarse en una pieza y moverse en posicin plana a n de evitar presin excesiva en el cable superconductor interno.
LAS CIFRAS
3,200 millas
Estados Unidos.
(5100 kilmetros): La distancia que el electroimn de Muon g-2 recorri hasta Fermilab en Batavia, Illinois,
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Modelo del camin utilizado para transportar el anillo de Muon g-2 en un paisaje urbano a escala. El camin fue escoltado por la polica y por otros vehculos durante los tramos por tierra del viaje del electroimn.
La cantidad de das que dur el viaje.
levantar un imn de 50 pies y hacerlo volar sobre las casas de la gente sin consultarles, afirma el Dr. Polly. La Administracin Federal de Aviacin le exige al helicptero planificar una ruta que mida 300 pies (91 metros) de ancho y que no cruce sobre ocupantes humanos, una imposibilidad implcita en las afueras de Chicago, la tercera ciudad ms grande de Estados Unidos. En su lugar, los lderes del proyecto optaron por el transporte terrestre; aunque eso requiri
cerrar rutas, retirar obstculos tales como carteles y seales de trnsito, y coordinar con las agencias gubernamentales de la ciudad, del condado y del estado. Emmert International tena experiencia til en ese mbito. En 2012, la compaa traslad una gran roca de 340 toneladas una muestra de arte conocida como Levitated Mass al Museo de Arte del Condado de Los ngeles en Los ngeles, California, Estados Unidos. La roca viaj 105 millas (169 kilmetros) desde Riverside, California, lo que requiri que todas las rutas principales entre ciudades se cerraran y que se retiraran y se volvieran a colocar ms de 700 seales de trnsito. La primera cosa que uno hace es asegurarse de tener un plan bueno y slido que tenga en cuenta todo lo que pueda salir mal. Tiene que tener un plan de respaldo para casi todos los aspectos, indica Terry Emmert, vicepresidente de
50 pies
(15 metros): El dimetro del electroimn circular.
US$3 millones: 1/8 de pulgada
El costo de transportar el imn a su nuevo hogar.
(1/3 de centmetro): La inclinacin total que destruira el electroimn de USD 25 millones.
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CANADA
Siguiendo la corriente
A pesar del riesgo de los huracanes de la temporada, el equipo del proyecto decidi que la ruta que ofrecera la menor resistencia sera a lo largo de la Costa Este de Estados Unidos, hacia el interior del Golfo de Mxico y varios ros arriba, incluso el ro Mississippi.
Comienzo Fin
USA
Emmert International, que tambin administr el proceso de transporte. El electroimn de Muon g-2 tena que transportarse en una pieza y moverse en posicin plana a fin de evitar presin excesiva en el cable superconductor interno. Modelo del camin utilizado para transportar el anillo de Muon g-2 en un paisaje urbano a escala. El camin fue escoltado por la polica y por otros vehculos durante los tramos por tierra del viaje del electroimn.
ME
XIC
CUBA
Viento en popa
Hemos tenido una respuesta positiva abrumadora de parte de la comunidad. Ellos piensan que el experimento es increble y quieren ver lo que puede hacer por la ciencia.
Chris Polly, PhD, Laboratorio Nacional Acelerador Fermi, Batavia, Illinois, Estados Unidos
La parte del transporte martimo del plan del proyecto requiri otra decisin importante: ir hacia el norte, a la Va Martima del San Lorenzo y a los Grandes Lagos, o ir hacia el sur a lo largo de la Costa Este, hacia el interior del Golfo de Mxico y ro Mississippi arriba. Al principio, los lderes del proyecto prefirieron la primera ruta, simplemente porque era ms corta. No obstante, el estudio de factibilidad demostr que las olas promedio eran ms altas que aquellas en la ruta del sur y que las tormentas de los Grandes Pero la ruta del sur present su propio gran riesgo: los huracanes. Incluso con una planificacin flexible del viaje que permitiera demoras relacionadas con el clima, el imn tena que terminar su viaje por el ocano antes de que comenzara la temporada pico de huracanes a mediados-fines de agosto. Aun as, el Dr. Polly y su equipo lo vieron como un riesgo que poda mitigarse. Si uno va a lo largo de la Costa Este, est solo a doce horas de un puerto seguro en cualquier punto dado, dice. Entonces, estaba decidido. El imn viajara hacia el sur. Antes de que comenzara el viaje, el equipo del proyecto tena que planificar con una previsin suficiente para proporcionar al pblico las advertencias adecuadas acerca de dnde y cundo se cerraran las rutas. Para difundir y para tranquilizar a las partes interesadas, funcionarios de Brookhaven y de Fermilab emplearon sus oficinas de relaciones pblicas y los consejos consultivos de la comunidad. Asimismo, los funcionarios colaboraron con representantes del gobierno local, con departamentos de polica, con departamentos de transporte del estado, con autoridades de autopistas de peaje y con otras agencias. Las mayores y ms apremiantes
preocupaciones de las autoridades, dice Emmert, fueron la seguridad y el cronograma de cierres de rutas. Para calmar sus temores, el equipo de Fermilab envi un resumen diario por correo electrnico a alrededor de 100 personas (desde policas del estado hasta funcionarios de autopistas de peaje) informando la ubicacin actual del dispositivo, si estaba cumpliendo con el cronograma y la hora estimada de su arribo a su siguiente destino. El resumen tambin proporcionaba un pronstico meteorolgico para las siguientes 12, 24 y 48 horas, dado que las tormentas en el mar podran requerir que la barcaza buscara un puerto seguro y se demorara el cronograma.
Inclinacin mnima
As como cualquier viaje en ruta cuenta con un auto con un motor confiable, el equipo del proyecto tena que asegurarse que la estructura para transportar el electroimn recorriera rutas llenas de baches y olas encrespadas. Los ingenieros de Fermilab y de Emmert determinaron que el imn poda inclinarse en forma segura hasta 30 grados, lo que hara que se adecue a las olas durante el tramo martimo del viaje. No obstante, el instrumento poda inclinarse solo 3 milmetros menos que un octavo de pulgada, o las bobinas superconductoras podan daarse sin remedio, indica el Dr. Polly. Eso dej al equipo de ingeniera de Emmert International con un claro mandato al disear su accesorio de transporte rojo brillante: minimizar la deformacin. El diseo incorpor ocho rayos de 5 pies (1,5 metros) que se extendan desde un eje central. Dos
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Un camin especialmente adaptado ayud a transportar el anillo de Muon g-2 (centro) antes de que llegara a su nuevo hogar (derecha).
veces ms pesado que el imn mismo, la estructura de 68.000 libras (30.844 kilogramos) fue, entonces, construida alrededor del imn en Brookhaven. Durante el proceso de construccin, las verificaciones de alineamiento del lser aseguraron que la estructura estaba perfectamente nivelada, y el imn fue equipado con un dispositivo GPS, con indicadores de tensin y con un acelermetro para medir las fuerzas g. El electroimn, bien embalado en su nuevo envoltorio, estaba finalmente listo para partir hacia su nuevo hogar.
El viaje comienza
Y luego vino la lluvia. Y los vientos. Y la demora. El mal tiempo en Nueva York oblig a los cientficos de Brookhaven y de Emmert International a interrumpir el trabajo por dos das, lo que llev a que el equipo del proyecto demorara la partida seis das hasta el siguiente fin de semana. Las tormentas postergaron el proyecto una semana ms cerca de la temporada de huracanes; sin embargo, dada el colchn de cuatro meses que el equipo gener dentro del cronograma, la postergacin, de hecho, funcion para el beneficio del equipo, comenta el Dr. Polly. Terminamos necesitando esos das para depurar el enlace satelital que estaba perdiendo la comunicacin, y el siguiente fin de semana terminamos teniendo un
clima esplndido para realizar todo el trabajo en el puerto. Cuando el clima finalmente cooper, el imn se levant con un gato, y se coloc un remolque, diseado por Emmert, debajo de la carga. La unidad tiene 16 ejes, cada uno de los cuales gira en forma independiente, y un sistema hidrulico para asegurar que el imn permanezca nivelado si, por ejemplo, una rueda pasa por encima del borde de la acera. Despus de que el electroimn lleg a Long Island, Nueva York, donde se lo elev hasta una barcaza de gran tamao, el remolque se desarm y se transport en camin a Chicago. All se volvi a armar para que recibiera al imn cuando este arribara en Lemont, Illinois unas pocas semanas despus. Luego, el electroimn naveg a lo largo de la Costa Este, y se refugi en Norfolk, Virginia, Estados Unidos durante cuatro das para evitar el mar agitado. Posteriormente, naveg a travs del Golfo de Mxico y los ros Tennessee, Ohio, Mississippi, Illinois y Des Plains arriba. Despus de reunirse con su remolque, el imn viaj 30 millas (80,4 kilmetros) a travs de varios cortes de trnsito que involucraron a dos principales carreteras interestatales, a la polica del estado, al control de trnsito, a equipos terrestres y a camiones elevadores para retirar las obstrucciones areas. Pareca una pequea armada de vehculos de apoyo, afirma el Dr. Polly. A medida que el remolque descenda por la carretera, con velocidades mximas de 10 a 15 millas (16 a 24 kilmetros) por hora, los equipos retiraron los carteles y los semforos, y luego los volvieron a colocar tan pronto como la carga haba pasado. El imn viaj solo de noche para minimizar el impacto en los cierres de rutas al pblico. Todos los involucrados comprendieron sus roles debido a la planificacin exhaustiva, y fueron capaces de coordinar y de ejecutar el transporte terrestre durante los espacios de tiempo nocturnos limitados, afirma el Dr. Polly. Fue sorprendente ver tantos grupos en accin. Y el compromiso de los interesados del equipo ayud a que el proyecto mantuviera feliz al pblico durante los cierres de rutas, a pesar de las demoras no planificadas, menciona el Dr. Polly. Hemos tenido una respuesta positiva abrumadora de parte de la comunidad. Ellos piensan que el experimento es increble y quieren ver lo que puede hacer por la ciencia. PM
ATRACCIN MAGNTICA
Abril de 2012: Fermilab encarg estudios de factibilidad sobre el transporte. Septiembre de 2012: El Departamento de Energa de Estados Unidos aprob el proyecto de transporte de Muon g-2. Enero de 2013: Emmert International es seleccionado como el proveedor de transporte. 22 de junio de 2013: Muon g-2 parti del Laboratorio Nacional de Brookhaven, Upton, Nueva York, Estados Unidos. 25 de junio de 2013: La barcaza que transportaba el imn desembarc desde Smith Point Harbor, Smith Point, Nueva York. 9 de julio de 2013: La barcaza ingres en el Golfo de Mxico. 21 de julio de 2013: El Muon g-2 se volvi a reunir con su remolque en Lemont, Illinois, Estados Unidos. 26 de julio de 2013: El imn lleg a Fermilab en Batavia, Illinois. Agosto-diciembre de 2013: Se proyecta que las pruebas sobre el imn estarn terminadas. Febrero de 2014: La reconstruccin del Muon2 comenzar dentro de un laboratorio especialmente diseado.
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pr
UE Q S U B
NT E D I ARA P as PIST O C CIN S A T ES
proyecto roblemtico
TES N A RO G I L E P S O G A STR E E S CAU E U DE Q TO. C E Y PRO U S EN
PO R A TT A M LD N TO R E
El caso del
EL R A C TIFI
No se necesita ser Sherlock

para saber cundo un proyecto est en peligro, pero saber por qu es otra cuestin. Como la escena de un crimen, los proyectos problemticos estn bien provistos de indicios. Para atrapar al culpable, un director de proyecto debe pensar como un detective. Y eso comienza con saber dnde mirar. La primera cosa que hago despus de un hecho disparador un hecho que dice Claramente estamos en problemas es una evaluacin, arma Brian Munroe, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), un contratista de varios proyectos y de programas para el Consejo Metropolitano de Ciudades Gemelas, una organizacin regional planicada en St. Paul, Minnesota, Estados Unidos. Como CEO de MTI Learning Inc., Ottawa, Ontario, Canad, Munroe ha trabajado con muchas organizaciones para ayudar a que los proyectos problemticos se reactiven. Algunos de los hechos disparadores que deberan llevar a una evaluacin incluyen perder un hito clave, un recurso vital, excesos de costo extremos y solicitudes mltiples de cambios, comenta. Parte de esa evaluacin es examinar todos los documentos del proyecto minuciosamente como punto de partida. Para vencer los problemas del proyecto, busque estas cinco seales indicadoras de problemas que se gestan bajo sus narices.
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Situaciones confusas
El plan de proyecto es el primer lugar en el que un director de proyecto debera buscar indicios de la causa del problema. El plan debera proporcionar informacin sobre las metas, sobre los requisitos, sobre los productos finales y sobre los procesos del proyecto. Qu tan claramente delinea los detalles crticos del proyecto no solo cunto incluye puede indicar si hay problemas potenciales, afirma Nah Wee Yang, Practicante certificado de Agile (PMI-ACP), Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), gerente general de Systemethod Pte. Ltd., una firma de consultora informtica en Singapur. Si tenemos que tratar con requisitos excesivos, tales como un documento de 500 pginas o ms, eso es una advertencia temprana de que un proyecto podra estar mal administrado, dice. Parte del problema es que probablemente los interesados no lean un plan de proyecto extenso y demasiado complejo. Incluso si no lo es, los detalles son fciles de perderse entre tanto desorden. Entre los ms importantes de esos detalles est la forma en la que el alcance del proyecto se comunic a los interesados clave del proyecto, indica Nah. La causa ms comn de los proyectos problemticos, segn mi experiencia, es que el alcance no est bien definido o no se entiende bien. Para no dejar lugar a dudas, los directores de proyecto deberan asegurarse de que el alcance escrito claramente defina que incluir y qu no el producto final. Un alcance en el que los requisitos del proyecto son vagos o incompletos da una seal de alarma, asevera Munroe. Los requisitos, por lo general, se encuentran dentro de las primeras tres razones de por qu los proyectos tienen dificultades y fallan, afirma. Si nuestros requisitos no se documentan correctamente, no sabemos lo que queremos construir con exactitud. Y cuando no sabemos qu queremos construir, no podemos comunicarlo en forma adecuada a nuestro equipo ni a nuestros proveedores ni a nadie ms.
s encia, e. i r e p x e n i nde bie pur e segn m i , t s n o e c i e t lem nido o no s method Pte. Ltd., Singa b o r p s o bien de e Proyectos (PMP) de Syste royecto p t e s d e n com el alcance n fesional en Direccin d s m a s ), Pro que MI-ACP La cau e PMI (P o gil d
Na ang, P h Wee Y rofesion al Certi cad
Interesados misteriosos
Los mensajes son ms efectivos cuando se dirigen a su audiencia. No obstante, sin un anlisis exhaustivo de los interesados, los directores de proyecto no pueden distinguir aquellos que prefieren poner manos a la obra de aquellos que necesitan ms contexto antes de proporcionar el apoyo que se requiere. La identificacin inicial de los identificados puede ayudar a que los gerentes de programas o de proyecto identifiquen los riesgos y eviten problemas, afirma Alex Julian, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP), gerente ejecutivo de programas en el Consejo Ejecutivo Global, miembro de Citibank, San Pablo, Brasil. Los directores de proyecto deberan tener dos versiones del anlisis de sus interesados, de acuerdo con Munroe: una versin pblica que enumere todas los interesados, sus roles y sus modos de comunicacin preferidos, y una versin privada que describa a cada interesado como un campen, una influencia negativa o un observador pasivo. Este tipo de documento puede ayudar a que el director de proyecto comprenda quin tiene inters e influencia en un proyecto y quin no, comenta Munroe. Sin tal documento, hay potencial para que un da haya sorpresas a causa de las acciones o de las solicitudes de sus interesados que podran dar lugar a problemas en el proyecto.
Impedimentos espontneos
Las desviaciones del cronograma y del presupuesto del proyecto son inevitables. Sin embargo, comprender cunta flexibilidad de opciones hay disponible y dnde las demoras y los excesos de costo pueden tener lugar mantiene a un proyecto fuera de la zona roja. A fin de asegurar que las dependencias no estn comprometidas, resalte hitos crticos que no puedan posponerse, dice Julian. Si no tiene un cronograma detallado del proyecto, la probabilidad de que el proyecto falle aumenta exponencialmente, afirma. Para fechas de entrega y costos ms flexibles, establezca lmites de tolerancia al principio a fin de evitar posponer el cronograma o aumentar el presupuesto ms all del lmite, indica Munroe. Luego, comunique esto al equipo a fin de ayudar con la supervisin y con el seguimiento. Si hay un hito importante el 1. de agosto por ejemplo, saber que el producto final no puede posponerse ms all del 1. de septiembre establecer una pauta para medir la tolerancia de las demoras en general, asevera. A esa altura, s que si estoy aproximadamente a cuatro semanas de cualquiera de las fechas de mis prximos hitos, ser mejor que avise. Y hago lo mismo con los impedimentos referentes al presupuesto.
de que d a d i l i b roba cialmente. p a l , o t proyec enta exponen ank, San Pablo, Brasil e d o d a l detal cto falle aum Proyectos (PMP) de Citib a m a r e e cronog el proy , Profesional en Direccin d n u e n e i lian Alex Ju Si no t
Informes de estado sospechosos

Un informe de estado que pierde coherencia y especifica, por ejemplo, referencias de medicin de rendimiento, indicadores del trabajo en curso o criterios de finalizacin, puede representar una falla para medir y para controlar, lo que, por lo general, significa problemas para los proyectos. Para rastrear, verdaderamente, el estado del proyecto en informes peridicos, Nah busca indicadores de objetivos, tales como ndices de rendimiento de costos y de cronograma, a fin de evaluar la salud actual del proyecto y su progreso. Los indicadores vagos o ausentes no son la nica seal de advertencia, indica Munroe, quien busca un idioma demasiado optimista que reste importancia a los detalles especficos, utilizando frases como muy pronto para describir fechas de entrega o aumentos marginales para transmitir excesos de costo. La persona que escribi el informe lo adorn?, pregunta Munroe. Embelleci el idioma de manera tal que serene al ejecutivo que lo est leyendo, pero que en realidad, no brinde el verdadero estado?.
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HACIENDO CAMBIOS
Una vez que haya detectado problemas en camino, cambiar el sentido puede ayudarlo a evitar una confrontacin. Los siguientes consejos pueden ayudar a los directores de proyecto a poner los proyectos problemticos en el camino de la recuperacin:
n
Si los integrantes del equipo estn lidiando con ciertas tareas o relaciones, intente cambiarlos a un nuevo rol que explote sus fortalezas.
En cambio, reactive los cronogramas, realizando tareas que se completen normalmente en forma secuencial y simultnea.
Desacuerdo y drama
Los problemas causados por los integrantes disconformes en el equipo, por lo general, son los ms difciles y los ms importantes de detectar al comienzo. Como director de proyecto, uno tiene una doble funcin, explica Munroe. Est administrando un proyecto, pero tambin est liderando un equipo. Si tiene integrantes disconformes en el equipo, eso podra daar su proyecto. El primer indicio puede hallarse en las minutas de las reuniones. Si un director de proyecto verifica el registro de asistencia y encuentra que hay integrantes de un equipo que se ausentan con regularidad, eso es una seal potencial de conflicto interpersonal, de problemas de confianza o de apata. Asimismo, examine las minutas de las reuniones para ver los niveles de participacin, dado que los integrantes del equipo que estn permanentemente callados pueden tener problemas de baja moral o de autoestima. Las minutas tambin pueden mostrar seales de conflicto entre los integrantes del equipo, tales como objeciones o confrontaciones frecuentes. Para terminar con los problemas en los equipos antes de que comiencen, Nah sugiere crear una dinmica positiva de equipo lo ms pronto posible. Establezca normas bsicas para el equipo del proyecto, dice. Aumente la confianza y el respeto dentro del equipo, y cree un ambiente de retroalimentacin abierta y honesta. Sin embargo, si los problemas ya existen, eso es una seal de que el ambiente se est tornando txico; y los directores de proyecto deberan, entonces, hablar con los integrantes del equipo en forma individual y fomentar el dilogo con el grupo en su totalidad, afirma Munroe. Detrs de todo proyecto problemtico hay un equipo problemtico, y detrs de todo equipo problemtico hay individuos que pueden necesitar apoyo, asevera. Primero, sea instructor y mentor de estas personas a medida que las lidera. Despus de todo, un director de proyecto es solo otro nombre para lder. PM
n
Aumente la comunicacin con los interesados con informes de proyectos nuevos o ms frecuentes.
Renase con los integrantes del equipo y con los interesados con mayor frecuencia a n de evitar malas comunicaciones y esfuerzos perdidos.
Contrate soporte externo para que ayude con las tareas administrativas o introduzca nuevas herramientas, sistemas y dinmicas de trabajo. Haga lo que haga, no detenga el
proyecto, dice Brian Munroe, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP) de MTI Learning Inc., St. Paul, Minnesota, Estados Unidos. Muchas personas dicen que si un proyecto est en problemas, necesita ponerle freno y descubrir qu est mal, comenta. Yo no lo detengo. Necesito observarlo. Necesito ver qu es lo que hacen bien y qu es lo que hacen mal las personas para poder explotar lo bueno y corregir lo no tan bueno.
i quipo. S e n u o rand u proyecto . e d i l t s es e daar Minnesota, Estados Unidos mbin o d a t e u o r p e ,p uipo, es MTI Learning Inc., St. Paul, oyecto q r e p l e n u n e o ormes e ccin de Proyectos (PMP) d istrand f n n i o m c s d i a Est integrantes d nroe, Profesional en Dire Mu Brian tiene
PMITIENDA EN LNEA
CMO COMPRAR en lnea: Marketplace.PMI.org | Telfono: 1-866-276-4PMI (Estados Unidos y Canad) o +1-770-280-4129 (internacional) | Correo electrnico: info@bookorders.pmi.org
Project Management Institute
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)Third Edition

Esta tercera edicin actualizada les permite a las organizaciones minimizar el riesgo, manejar los proyectos adecuados y alinear las inversiones a fin de tomar mejores decisiones fundadas y acelerar el xito organizacional. Revisado para mejorar la alineacin con los estndares relacionados con PMI, explota las mejores prcticas de muchas fuentes. Su nueva estructura va en paralelo con aquella de otros estndares y proporciona coherencia que agrega claridad y facilidad de uso. Los lectores de cualquier organizacin, independientemente de la industria, del tamao o de la madurez actual, se beneficiarn del uso de este estndar como la base para comprender la direccin organizacional de proyectos, para medir la madurez y para planificar mejoras.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781935589709, libro en rstica, 246 pginas, USD 76,75 para miembros, USD 95,95 para no miembros
Peerasit Patanakul, PhD, Audrey Curtis, PhD, y Brian Koppel, MBA, Profesional en Direccin de Proyectos (PMP)
Dennis Lock
Tony Marks
Effectiveness in Project Portfolio Management

La direccin de portafolios de proyectos puede ser efectiva en su organizacin. Este estudio conciso y fcil de leer le muestra cmo. Describe cinco procesos crticos, factores organizacionales y factores humanos que tienen influencia en la direccin de portafolios de proyectos. Una revisin integral de material proporciona un fundamento terico; no obstante, los datos que surgen de investigaciones recabados de diversas organizaciones, lo que incluye servicios financieros, telecomunicaciones y el gobierno ofrecen el lado prctico de lo que funciona y de lo que no funciona cuando la confianza en la direccin efectiva de portafolios de proyectos es la base del xito.
Project Management, Tenth Edition

Este clsico consagrado explica todo el proceso de la direccin de proyectos en gran detalle, demostrando tcnicas que van desde simples cuadros hasta intrincadas aplicaciones informticas. Todo se refuerza con diagramas claros y casos prcticos; muchos, nuevos para esta edicin. El autor ha ampliado la cantidad de temas, lo que comprende la gestin de la cadena de suministros y la oficina de direccin de proyectos. Los nuevos captulos abarcan la implementacin de proyectos de gestin de cambios y el rol de gerentes ejecutivos al respaldar proyectos. Este libro est redactado en un estilo agradable para el lector, sin lenguaje tcnico innecesario. Ofrece diagramas claros y est organizado lgicamente, tiene un buen ndice y es fcil de navegar.
20:20 Project Management: How to Deliver onTime, on Budget and on Spec

Orientado para directores de proyectos profesionales, para estudiantes de direccin de proyectos y para personas que estn estudiando para obtener la certificacin de Project Management Professional (PMP), este libro contempla un enfoque sistemtico y prctico para guiar un proyecto al xito, enfocndose concretamente en el mundo real en la practicidad, en la claridad y en la aplicabilidad. Utiliza una gran variedad de casos prcticos globales a fin de demostrar cmo la mejor prctica se aplica en las organizaciones lderes del mundo. El texto est desarrollado en torno a las cinco etapas del ciclo de vida de un proyecto. Para cada fase, los breves captulos abarcan la teora, los beneficios, los peligros, las aplicaciones y los casos prcticos. El autor tambin debate acerca de reas relevantes tales como los riesgos, las estimaciones, el liderazgo de proyectos y los equipos.
Kogan Page, 2012, ISBN: 9780749466084, libro en rstica, 320 pginas, USD 47,45 para miembros, USD 49,95 para no miembros
Gower, 2013, ISBN: 9781409452690, libro en rstica, 574 pginas, USD 56,95 para miembros, USD 59,95 para no miembros
LIBROS DEStACADOS
MARKETPLACE.PMI.ORG
Project Management Institute
Software Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition
La importancia del software informtico para el mundo comercial moderno es innegable. Las organizaciones a lo largo de todas las industrias y geografas dependen del procesamiento de datos, de la comunicacin virtual y del software que maneja estos servicios. La direccin de proyectos de desarrollo de software, como la direccin de cualquier otro proyecto, se enfrenta con la necesidad de mayores rendimientos. Los resultados se esperan con mayor rapidez, a un menor costo y con mayor calidad. Durante dcadas, los enfoques de la direccin de proyectos contenidos en la Gua PMBOK han formado la base para proyectos en la gran variedad de propsitos humanos. Sin embargo, algunos directores de proyecto de software informaron que experimentaban desafos al intentar usar las metodologas establecidas de la Gua PMBOK con enfoques adaptables, tales como Agile, que son los ms comnmente utilizados en el desarrollo de software. Ahora, por primera vez, el Anexo para Software de la quinta edicin de la Gua PMBOK rene estos dos mundos. Este trabajo innovador fue desarrollado conjuntamente por PMI y por IEEE Computer Society, una organizacin de profesionales informticos, y aprovecha la sabidura de los programadores, de los profesionales en informtica y de los directores de proyecto en funciones de todo el mundo. Diseado para usarse junto con la ltima edicin de la Gua PMBOK, este volumen integral sigue de cerca el enfoque de la Gua PMBOK en cuanto a estilo, a estructura y a designacin, a la vez que proporciona a los lectores una visin equilibrada de los mtodos, de las herramientas y de las tcnicas para dirigir proyectos de software en toda la sucesin de etapas, desde las ms predecibles hasta las ms adaptables. El Anexo para Software de la quinta edicin de la Gua PMBOK brinda a los lectores conocimiento y prcticas que mejorarn no solo su eficiencia y efectividad, sino las de sus equipos de direccin y tambin las de los integrantes del proyecto.
La direccin de proyectos de desarrollo de software, como la direccin de cualquier otro proyecto, se enfrenta con la necesidad de mayores rendimientos. Los resultados se esperan con mayor rapidez, a un menor costo y con mayor calidad.
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Constantemente buscamos soluciones innovadoras
y creativas de construccin y de ajardinamiento que no solo mejoren la esttica y el entorno de los jardines, sino que acenten la ptima comodidad de los visitantes y los nuevos estndares de eficiencia energtica y del agua.
Kenneth Er, gerente general, Desarrollo Gardens by the Bay, Singapur
CRDITOS FINALES
Proyecto: Gardens by the Bay Presupuesto para la fase uno: 500 millones Altura del sper rbol ms alto: 50 metros (164 pies)
Singapur lanz el proyecto Gardens by the Bay en 2007 con el objetivo de transformar su distrito Marina Bay en la capital botnica del mundo. Para reforzar esta armacin, las caractersticas centrales del jardn incluyen sper rboles de concreto de 50 metros (164 pies) cubiertos de ores que crean una corteza viviente y domos invernaderos con forma de ola que exhiben lo mejor en trminos de horticultura a nivel mundial. La primera de las tres fases del proyecto se inaugur al pblico en junio de 2012. La planicacin de la inauguracin de la primera seccin de 54 hectreas (133,4 acres) antes de terminar todo el parque de 101 hectreas (249,6 acres) brind a los interesados del mbito pblico un acceso ms rpido a la belleza de la ms costosa atraccin nanciada por el gobierno del pas en la ltima dcada. Los planicadores de proyectos dividieron el proyecto de desarrollo en tres fases a n de capitalizar las lecciones aprendidas en la primera fase. Un desafo que en la actualidad ha sido abordado involucraba el levantamiento de doseles de rboles de concreto que pesaban entre 22 y 94 toneladas cada uno en su lugar con un sistema de gato hidrulico. La instalacin de cada dosel tom de tres a cuatro horas, de acuerdo con el Daily Mail. La Junta de Parques Nacionales de Singapur espera que el resto del parque se inaugure en 2015.
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TOMWHITE/epa/CorBis
FOTO POR DARREN CHIN TESY DE GRANT ASSOCIATES of Grant Associates

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PM

SETIEMBRE 2013 , VOLUMEN 27, NMERO 9

LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.

PROYECTOS AGRCOLAS COSECHAN VALOR

SUEE EN GRANDE a www.Aramco.Jobs/PMI

FOTO POR ROBB SCHARETG

Con el estilo adecuado, todos podemos ser una estrella de la presentacin.

El caso del proyecto problemtico

MAKiNG PrOJeCt mANAGemeNt iNDisPeNsAbLe FOr bUsiNess resULts.

DIRECTORIO DE PMI 2013

Traducciones y Diagramacin: Lngua2 secretaria@lingua2.com.br

Editor Louis La Plante; llaplante@imaginepub.com

Director de produccin Katie Molter; kmolter@imaginepub.com

Un camino fortuito a la direccin de proyectos

[VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIN DE PROYECTOS]

Lecciones sobre lecciones aprendidas

SETIEMBRE 2013 PM NETWORK

El nmero de aos que Brasil ha tenido para prepararse para el evento

PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG

Cansado del mundo

SETIEMBRE 2013 PM NETWORK

BRL mil 7 millones,

PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG

LA FOTO ES CORTESIA DE WARBY PARKER

Entrando a la forma olmpica

Rommel N. Carvahlo, PhD, PMP, Universidade de Brasilia, Brasilia, Brasil

SETIEMBRE 2013 PM NETWORK

LA FOTO ES CORTESIA DE PORTAL DA COPA/ME

Empezando poco a poco

DE ALGAS FLOTANTES A ORO VERDE

PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG

FOTO JON NAZCA/REUTERS/CORBIS

camiones de basura de la ciudad por un ao.

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Una cura para el dolor

PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG

Fotos cortesa de D-TREE INTERNATIONAL

US$10 mil millones

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IMAGEN CORTESA DE LOCKHEED MARTIN

FOTO POR ERIC SCHRAMM/CORTESA DE SC12

Participantes en la conferencia SC12 en Salt Lake City, Utah, EE. UU.

telfono en el mundo tendr

SETIEMBRE 2013 PM NETWORK

(55 por ciento)

El trco de datos global ascender

tres veces ms rpido

En 2017, el trco en Internet en

LAS LTIMAS ESTADSTICAS, SONDEOS Y ESTUDIOS

frmacos antibiticos han sido creados en los ltimos 15 aos

SETIEMBRE 2013 PM NETWORK

Mquina bien lubricada

Por qu se crearon estas herramientas de evaluacin?

Cmo se establecieron los criterios de evaluacin?

PM NETWORK SETIEMBRE 2013 WWW.PMI.ORG

Qu tan efectivas son las herramientas de evaluacin?

SETIEMBRE 2013 PM NETWORK

VOCES Equipo de herramientas para proyectos

Pasin para la gente

Qu mtodos utiliza para revitalizar y motivar a un equipo aptico?

El estudio identic las 5 claves principales del compromiso del empleado:

1. Liderazgo conable 2. Carga de trabajo

Crear caractersticas adecuadas

VOCES Equipo de herramientas