Material Universidad de Los Andes

El Presupuesto en las
Empresas Privadas
(En revisin)

Elaborado por: Angel Higuerey Gmez

Trujillo, Noviembre, 2007
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
NCLEO UNIVERSITARIO RAFAEL RANGEL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
rea: Finanzas
Prof.: Angel Higuerey

Prof. Angel Higuerey Gmez 2
CONTENIDO GENERAL
CONTENIDO GENERAL................................................................................2
EL PLANEAMIENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA ..............................3
El Punto de Equilibrio...................................................................................7
Forma de Clculo del Punto de Equilibrio..............................................11
Plan Presupuestal ............................................................................................14
Etapas del Presupuesto................................................................................14
Clasificacin de los Presupuestos............................................................15
El Presupuesto Maestro o Presupuesto empresarial ........................................16
Presupuesto de Venta..................................................................................17
El presupuesto de Produccin.................................................................23
Presupuesto de Materiales.......................................................................24
Presupuesto de Compras.........................................................................25
Presupuesto de Mano de Obra.................................................................25
Presupuesto de Gastos de Fabricacin.....................................................26
Presupuestos de Gastos. ..........................................................................26
Presupuesto de Capital ............................................................................27
Presupuesto de Efectivo..........................................................................28
Estados Financieros Presupuestados. ......................................................31
Presupuesto de Contingencia...................................................................33
Fondos Externos Necesarios...................................................................34

EL PLANEAMIENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA
La Contabilidad Financiera se va a ocupar de preparar informes relativos a la
situacin actual de la Empresa (El Balance General) sus progresos durante el
perodo contable (Estado de Resultados) y el registro de flujos de los recursos
dentro de dicho perodo (Estado de Cambio en la Situacin Financiera) los cuales
son usados para comunicarse con los accionistas, administradores y otros
interesados externos; es decir que suministra la informacin en un perodo
determinado.
La Contabilidad Administrativa va a tener una orientacin interna y es en
buena medida un plan de las operaciones presentes y futuras; se va a ocupar
bsicamente de la Administracin interna en particular de la planeacin y control
a travs de presupuestos.
Entre una de las funciones del Director de Finanzas, esta la de coordinar el
Comit de Presupuesto, quien se va a encargar de elaborar el Presupuesto Integral
de la Empresa. Todas las empresas, sean pblicas o privadas, desde la mas
pequea hasta la mas grande debe realizar un presupuesto, ya que ste le va a
servir de medida para comparar los resultados obtenidos y si se va en la direccin
correcta a la que se propusieron. A travs de la elaboracin del presupuesto, que
no es mas que un plan de accin, la Administracin va a ver sus necesidades de
financiamiento e inversin con el fin de lograr las metas establecidas en el
presupuesto.
El presupuesto se divide en dos ramas: Presupuesto Pblico y Presupuesto
Privado. El primero es el que realiza el Estado para cumplir sus metas (beneficio
de la colectividad) y establecen control del mismo mediante su ejecucin y las
leyes e institutos encargados del mismo. El Presupuesto Privado es el que se
realiza en el sector privado, y en el se establecen las metas a alcanzar (volumen de
ventas, utilidades antes de impuestos, utilidades disponibles para los accionistas,
margen de rentabilidad) durante un ejercicio econmico, bajo un marco de accin,

en donde se establecen los gastos a realizar para lograr esas metas (presupuesto de
gastos de operacin) as como las necesidades de financiamiento (presupuesto de
efectivo) y las inversiones que tengan que realizar (presupuesto de capital) para
logra es meta.
El presupuesto es importante porque mediante el se anticipan los resultados a
obtener en ese perodo y se podrn tomar decisiones con respecto a que invertir,
en cual o que proyecto, as como ver o prever las necesidades de financiamiento.
Por otra parte el presupuesto sirve de media de control por parte de la
Administracin para determinar si durante su ejecucin se estn encaminando
hacia las metas trazadas, en caso de ver fallas o desviaciones tomar las decisiones
correctivas al momento para encaminarlo hacia lo trazado.
Un resumen de la importancia del presupuesto lo podemos ver aqu:
- Disminuye la incertidumbre
- Seala con antelacin las metas a alcanzar
- Coordina las actividades de todos los integrantes e incrementa la
participacin
- Centraliza el control mediante la delegacin de autoridad y asignacin de
responsabilidad
- Permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha, llamando la
atencin del administrador cuando surjan desviaciones en lo planificado
- Muestra los xitos alcanzados y las posibles fallas
- Se hace nfasis en la poltica general de la Organizacin.

Un presupuesto puede ser mucho ms que un lmite en las erogaciones. A
pesar de que los organismos gubernamentales con demasiada frecuencia usan un
presupuesto slo para limitar sus gastos, las empresas y otras organizaciones por
lo general utilizan los presupuestos para enfrentar con anticipacin los problemas
operativos o financieros, de manera que se puedan tomar decisiones para evitar o

soluciona los problemas.
En todo presupuesto hay un factor muy importante que hay que tomar en
cuenta y es la poltica Econmica escogida por el gobierno de turno, ya que las
ventas y todos las operaciones que realicen las organizaciones van a estar influidas
por la economa en general. Afectando al comercio y a la industria en su totalidad
a unas mas a otras menos. Por esto se tiene que tener la informacin suministrada
por organismo gubernamentales tales como: Banco Central de Venezuela,
Ministro de Finanzas, de las Corporaciones entes gubernamentales planificadores,
as como de otros organismos privados que se encargan de recopilar y proyectar
datos. Una vez con esta informacin se debe determinar la tendencia de la
empresa con los indicadores escogidos, y se ver cuales aumentan o disminuyen
en forma directa con nuestras ventas. Esta incidencia se va a tomar en cuenta a la
hora de hacer las proyecciones.
La planeacin y el presupuesto: Ventajas y limitaciones

Ahora bien en el sector privado Burbano Ruiz, J . y Ortiz Gmez, A. (2000)
opinan que el presupuesto es la Expresin cuantitativa formal de los objetivos
que se proponen alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la
Por la Planeacin:
Se piensa en todas las actividades
que puedan realizarse en el
futuro

Se integran polticas y decisiones
que los directivos pueden adoptar
ante determinadas situaciones
Se fijan estndares en cuanto a
la actuacin futura
Se concreta las actividades y
actuacin del personal
Por el Presupuesto:
Se determina si los recursos
estarn disponibles para ejecutar
las actividades y/o se procura la
consecucin de los mismos
Se escogen aquellas decisiones que
reporten mayores beneficios a la
empresa
Se aplican estos estndares en la
determinacin de presupuesto
Se pondera el valor de estas
actividades

adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos (p11)
El presupuesto es el proceso de planeacin, preparacin, control, informacin
y utilizacin del presupuesto y a los procedimientos relativos. El presupuesto es
un plan para un perodo futuro generalmente expresado en unidades monetarias
(en nuestro caso en Bolvares), en donde se establecen metas que puedan ser
logradas, es decir metas razonables. Algunos autores definen este plan
presupuestal como presupuesto maestro.
El presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las sub-
unidades de una organizacin: Ventas, produccin, distribucin y finanzas. El
Presupuesto Maestro cuantifica los objetivos de ventas, las actividades de los
factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin
financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. No obstante
no hay que elaborar todos los presupuestos para estar en presencia de un
Presupuesto Maestro, al decir de Altuve Godoy J .G. (2000)...pueden ser
suficientes los Presupuestos o Estados Bsicos, Ganancias y Prdidas y Balance
General para que estemos frente a una integracin operativa y financiera cnsona
con las actividades propias que esa empresa lleva a cabo(p 6).
En la elaboracin del Plan Presupuestal van a participar todos los niveles de la
organizacin, y a travs de l, la Administracin puede controlar las operaciones y
evaluar el comportamiento de cada divisin, para dar lugar a una accin
correctiva. As como se elabora el plan presupuestal, tambin se debe incluir la
elaboracin de un presupuesto de contingencia.
La Planificacin Financiera va a estudiar la realizacin de proyecciones de
ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de
produccin y mercadotecnia, a fin de decidir posteriormente la forma de satisfacer
los requerimientos financieros.
Antes de la elaboracin del Plan Presupuestal la Empresa se establecen los
objetivos generales con su respectivo plan a largo plazo (abarca de 5 a mas aos);

con el fin de lograr esa planificacin a largo plazo elabora su plan o metas
anuales, donde se estima sus inversiones a realizar y las ventas necesarias para
cubrir esas inversiones y obtener su ganancia esperada.
El Punto de Equilibrio
Con el fin de determinar el volumen necesario de venta que cubran las
erogaciones realizadas utiliza el Anlisis del Punto de Equilibrio, que no es mas
que el momento en que las ventas cubrirn todos los costos realizados y no existe
utilidad; es decir que:

Por lo tanto, el anlisis de punto de equilibrio va a ser un enfoque formal de la
planificacin Financiera basada en las relaciones entre los costos fijos, costos
variables e ingresos. El anlisis del Punto de Equilibrio va a ser de gran ayuda
cuando se consideran la expansin de la planta y a las decisiones sobre nuevos
productos
Antes de continuar es necesario definir los siguientes conceptos:
Costos Fijos: estos no van a variar con los cambios en el volumen de
produccin; por lo menos no dentro de lo que se conoce como escala relevante
Costos Variables: son los gastos que van a variar proporcionalmente con los
cambios en el volumen de venta o produccin.
Gastos discrecionales, son aquellos cuyo importe, en un perodo corto,
pueden ser fijados por la Administracin; ejemplo: publicidad, mantenimiento,
investigacin y desarrollo. Para efectos de este anlisis sern considerados como
fijos.
Gastos semivariables. Son aquellos que tienen una parte fija y otra variable.
IT = CT
IT = Ingresos Totales
CT =Costos Totales

Ejemplo: sueldo a vendedores. Se recomienda separar la parte variable de la fija y
agruparla donde corresponda. Se consideraran como variable par efecto de este
anlisis.
Costos Totales; que es la suma de los Costos variables y los costos fijos.

Siempre se van a considerar tres (3) costos: los variables, los fijos y los totales.
Pero para ampliar conocimientos, es bueno conocer las siguientes clasificaciones
de costos:
De acuerdo con la funcin en la que se originan:
Costos de Produccin. Son los costos producidos en la
transformacin de productos terminados, y se subdividen en:
Costo de Materia Prima, que se refiere al costo de los
materiales integrados en el producto
Costo de Mano de Obra, esta representado por la mano de
obra que intervienen directamente en la transformacin del
producto
Costos Indirectos de Fabricacin. Son los costos que
intervienen en la transformacin de los productos, con
excepcin de la materia prima y la mano de obra directa
Costos de distribucin o venta. Son los originados en el rea que
se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el
ltimo consumidor.
Costos de administracin. Los que se originan en el rea
administrativa
De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o
producto
Costos directos. Son aquellos que tienen que ver directamente
con una actividad, departamento o producto.

Costos indirectos: el que no podemos identificar con una
actividad determinada
De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
Costos Histricos. Son los costos de un determinado perodo, de
los productos vendidos y de los que se encuentran en proceso
Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadstica
y se utilizan para elabora presupuestos.
De acuerdo con el tiempo en que se encarga o se enfrentan los
ingresos.
Costos de perodo. Los que se identifican con los intervalos de
tiempo y no con los productos o servicios
Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos
nicamente cuando han contribuido o generado en forma
directa; es decir, los costos de los productos que se han vendido.
De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un
costo.
Costos Controlables. Aquellos sobre los cuales una persona a
determinado nivel, tienen autoridad para realizarlos o no
Costos No controlables
De acuerdo a su comportamiento
Costos Variables. Son aquellos que fluctan en relacin directa
con una actividad o volumen dado
Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un
perodo determinado, sin importar si cambia el volumen,
tenemos dos categoras

o Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser
modificados.
o Costos Fijos comprometidos. Los que no aceptan
modificaciones y tambin son llamados costos
sumergidos
Costos Semi variables o semifijos. Estn integrados por una
parte variable y una parte fija
De acuerdo a su importancia para la toma de decisiones
Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la
opcin que se adopte
Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin
importar el curso de accin elegido
De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se han incurrido
Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de
efectivo, motivando a que puedan registrarse en la informacin
generada por la contabilidad
Costos de oportunidad. Aquellos que se originan al tomar una
determinacin provocando la renuncia a otro tipo de alternativa
que pudiera ser considerada el llevar a cabo la decisin.
De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin
en la actividad
Costos diferenciales. Son los aumentos o disminuciones en el
costo total o el cambio en cualquier elemento del costo,
generado por una variacin en la operacin de la empresa.
o Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales

son generados por disminuciones o reducciones en el
volumen de operacin
o Costos Incrementales. Aquellos en que se incurre cuando
las variaciones en los costos son ocasionados por un
aumento en las actividades u operaciones de la empresa.
Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso
de accin que se elijan no se vern alterados; es decir, van a
permanecer inmutables ante cualquier cambio.
De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades
Costos Evitables. Aquellos plenamente identificados con un
producto o un departamento
Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el
departamento o producto sea eliminado de la empresa.
Forma de Clculo del Punto de Equilibrio
Existen tres (3) mtodos para el clculo del Punto de Equilibrio, que son:
1) Clculo por tanteo: en donde se suponen varios niveles de unidades
vendidas para conseguir en que nivel la utilidad es cero; tambin es llamado
Mtodo de Prueba y Error. En este mtodo se calcula por cada nivel de unidades
vendidas, lo correspondiente a sus costos variables que sumado a los costos fijo
igualen al producto del precio de venta unitario por unidades a vender.
2) Calculo en forma Matemtica. Va a estar determinado por la siguiente
ecuaciones y apreciaciones:
En el Punto de Equilibrio:


Donde

y

uniendo IT y CT encontramos

despejando X encontramos
CV P
CF
X
=
CV P
CF
PE
X
=
) (

Esta ecuacin nos va a permitir hallar el nmero de unidades a producir que
van cubrir los costos fijos y los costos variables, es decir los costos totales.

3) Clculo por el mtodo Grfico. Consiste en llevar a un eje de
coordenadas, donde en el eje de las abscisas (x) se representan las unidades
vendidas y en el eje de las ordenadas (y) se llevan los ingresos y los cosos. Aqu
los costos fijos ser una lnea paralela al eje de las abscisas; los costos variables
tendrn una pendiente menor que la recta de las ventas debido al margen de
utilidad. La recta de las ventas se iniciar desde el origen de las abscisas y las
ordenadas. La recta de los costos variables tendr su origen en donde estn los
costos fijos, dando como resultado el costo total. En el punto donde su cruce la
IT =CT
IT = P (X)
CT = CF + CV(X)
P (X) = CF + CV(X)
IT = Ingresos Totales
CT = Costos Totales
P = Precio Unitario de Venta
X = Unidades producidas
CF = Costos Fijos
CV = Costos Variables Unitarios

recta de cosos total con los ingresos totales ser el Punto de Equilibrio.
El anlisis del Punto de Equilibrio va a ser til para fijar precios, para controlar
costos y para tomar decisiones con respecto a programas de expansin; pero tiene
como limitante que se basa en un precio constante de ventas y puede ser deficiente
cuando los costos fijos y variables varan desproporcionalmente al volumen de
ventas.
El margen de Contribucin Unitario va a estar determinado por el grado de
contribucin de una unidad producida al costo fijo totales y si es posible a la
produccin de utilidades. Siendo

Derivando

Ahora bien, el anlisis del Punto de Equilibrio, va a ayudar a la
Administracin cuando se van a analizar proyectos de inversin en costos fijos
con el fin de reducir los costos variables; es decir, como va a influir en la
rentabilidad los diferentes cambios en el volumen de produccin combinando
varias alternativas de costos fijos y variables; para lo cual vamos a utilizar el
Anlisis de Apalancamiento Operativo o Grado de Apalancamiento Operativo
(GAO).

U = P (X) - CF - CV(X)
U = Utilidad
MCU = Margen de
ContribucinUnitario
d u = P - CV
d x
MCU = P - CV

Plan Presupuestal
Como ya se tiene establecido las metas a conseguir, una vez analizado su
punto de equilibrio, se procede a la elaboracin del Plan Presupuestal, que no es
mas, como se ha dicho anteriormente, que el plan cuidadosamente elaborado que
cubre la coordinacin de las actividades de venta, produccin y administracin a
travs del anlisis de los ingresos, gastos y costos necesarios para luego
estudiarlos y comparar los resultados operativos reales con los presupuestados con
el fin de interpretar las causas de las discrepancias.
Etapas del Presupuesto
Las etapas que debe cumplir el plan presupuestar son las siguientes:
Preiniciacin: En esta primera etapa se evalan los resultados
obtenidos con anterioridad analizando las tendencias que siguen los
indicadores utilizados para calificar la gestin gerencial
Elaboracin del Presupuesto: Despus de los planes para cada nivel
funcional han sido probados por la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual dichos planes adquieren dimensin monetaria en
trminos presupuestarios.
Ejecucin: esta etapa comprende la puesta en marcha de los planes
con el propsito de alcanzar los objetivos y metas trazadas. Par ello
debe utilizar eficientemente los recursos financieros, fsicos y
humanos, que tiene a su disposicin.
Control: permite determinar si el presupuesto empleado como patrn
de medida resulta idneo para ser utilizado por la empresa. dentro de
las actividades mas comunes en esta etapa se encuentran:
o Preparacin de informes que permitan comparar numrica y
porcentualmente lo real y lo presupuestado.

o Anlisis y explicacin de las razones en las desviaciones
ocurridas.
o Implantar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario
Evaluacin. Comprenden el anlisis de las fallas presentadas en cada
una de las etapas anteriores con el fin de establecer si los resultados
obtenidos son satisfactorios.
Clasificacin de los Presupuestos
1. De acuerdo al perodo o plazo al que se refiere, pueden ser
a. A corto
b. A Mediano
c. A largo Plazo
Es lo que se conoca anteriormente como presupuesto, pronstico y
plan de accin respectivamente
2. Por su importancia
a. Principales
i. Estados Financieros presupuestados
ii. Presupuesto de Venta
iii. Flujo de Efectivo
iv. Otros
b. Secundarios
i. Anlisis de Venta por lnea
ii. Costo de ventas por lnea
iii. Adquisicin de terrenos (proyectos capitalizables)
iv. otros
3. En cuanto a su origen y efecto son:
a. De operacin o Econmicos: se refiere bsicamente al Estado de

Resultados
b. Financieros: se refiere al flujo de programas de pago, proyectos
capitalizables, es decir, los que estn identificados con el Estado
de Situacin Financiera
4. En cuanto a su flexibilidad, se clasifican
a. Fijos o de Asignacin
b. Flexibles
5. En cuanto al limite que expresan, son:
a. Mximos: sealan el tope a alcanzar
b. Mnimo: sealan la cifra mnima a cubrir
c. Mixtos; expresan los lmites mximos y mnimos
6. En cuanto a la unidad, se dividen en:
a. Monetarios
b. En unidades
7. En cuanto a la Entidad, pueden ser:
a. Sector Pblico; el que se realiza en el gobierno y las entidades
gubernamentales
b. Sector Privado; el que se realiza en las empresas
El Presupuesto Maestro o Presupuesto empresarial
El presupuesto se basa en cifras estimadas, por lo tanto dicha estimacin debe
ser lo bastante razonable y estimulante para que cada Departamento d lo ms que
pueda. El Plan Presupuestario esta integrado por los siguientes presupuestos.
1- Presupuesto de Operacin
1.1 Presupuesto de Venta
1.2 Presupuesto de Operacin
1.2.1 Presupuesto de Materiales
1.2.2 Presupuesto de Mano de Obras

1.2.3 Presupuesto de Gastos de Fabricacin
1.3 Presupuesto de Gastos
1.3.1 Presupuesto de Gastos de Venta
1.3.2 Presupuesto de Gastos de Administracin
1.4 Estado de Resultado Presupuestado o Proyectado
2- Presupuestos Financieros
2.1 Presupuesto de Capital
2.2 Presupuesto de Efectivo
2.3 Balance General Presupuestado o Proyectado
3- Presupuesto de Contingencia
Los presupuestos de Operacin dependen ms directamente del pronostico a
corto plazo y de la demanda actual, mientras que el presupuesto de capital
depender mas de los pronsticos a largo plazo que permiten contempla la
introduccin de nuevos productos y la disminucin en las ventas de los ya
existentes.
Presupuesto de Venta
Es el punto de partida e implica hacer estimaciones de las unidades que se
vendern y del ingreso que se obtendr. Es decir que se toma en cuenta la
participacin en el mercado basado en estrategias de ventas y colocacin de
productos. Esta estimacin es elaborada por un ao y suele dividirse en sub-
perodos, bien sean mensuales o trimestrales.
Hay que diferenciar entre presupuesto y pronostico de ventas; el primero es
una estimacin, un supuesto de las ventas en unidades que se obtendrn en el
futuro, con el propsito de lograr cumplir las metas establecidas; y el pronstico
de ventas es el estudio de todos aquellos factores econmicos que afectarn a la
elaboracin del presupuesto de ventas. Proyecta la posible demanda de los clientes

para un perodo.
El pronstico de ventas es fundamental para la elaboracin del presupuesto de
ventas, ya que el pronstico de ventas solo refleja la situacin competitiva y
ambiental que enfrenta la empresa, mientras que el Presupuesto de ventas muestra
como intenta reaccionar la administracin a dicho situacin ambiental y
competitiva.
El presupuesto de ventas es importante porque
- Nos ayuda a conocer cuantas unidades venderemos en el futuro y al
mismo tiempo, nos permite conocer la utilidad que se obtendr por
dicha venta
- Nos permite planificar la produccin
- Se pueden planear gastos y costos de produccin
- Permiten determinar las necesidades del personal
Existen varios mtodos para pronosticar las ventas, entre ellos nos
encontramos:
1) Mtodo Estadsticos
a. Mnimos Cuadrados o anlisis de Regresin
El mtodo de mnimos Cuadrados, consiste en tomar datos de las unidades
vendidas en aos anteriores, los cuales nos servirn para estimar las unidades a
venderse en el futuro. El anlisis de regresin lineal utiliza el mtodo de los
"mnimos cuadrados" para ajustar una lnea a una serie de observaciones. Puede
utilizar esta herramienta para analizar la forma en que los valores de una o ms
variables independientes afectan a una variable dependiente; por ejemplo, en el
rendimiento de un atleta inciden varios factores: la edad, el alto y el peso.
Basndose en un conjunto de datos de rendimiento, la regresin determinar la
incidencia de cada uno de los factores en la medicin del rendimiento y podrn

utilizarse estos resultados para predecir el rendimiento de un atleta nuevo no
sometido a ninguna prueba.
Los pasos a seguir son los siguientes:
- Tomar los datos histricos
- Graficar los datos con relacin al tiempo y a las ventas de cada producto
a estudiar
- Buscar la forma de ajustar los puntos encontrados, ya sean una recto o
una curva
La ecuacin de las ventas a presupuestar va a estar determinada por la frmula
de la recta que no es mas que bX a Y + = Donde Y es la variable dependiente y
X es la variable independiente. Siendo a y b parmetro, cuyos clculos vendrn de
estas dos ecuaciones:
( )

=
2
2
2
X X N
Y X X Y X
a y
( )

=
2
2
X X N
Y X XY N
b
La aplicacin de este mtodo los podemos ver con un ejemplo. Supngase las
siguientes ventas de una empresa determinada

Los resultados se pueden simplificar en un cuadro, para facilitar el clculo de
AOS UNIDADES DE
PRODUCTO (MILES)
1992 120
1993 122
1994 27
1995 130
1996 133
1997 136
1998 139
1999 140
2000 145

los parmetros.

AOS X X
UNIDADES DE
PRODUCTO
(MILES) Y
X
2
Y
2
XY
1992 1,00 120,00 1,00 14.400,00 120,00
1993 2,00 122,00 4,00 14.884,00 244,00
1994 3,00 127,00 9,00 16.129,00 381,00
1995 4,00 130,00 16,00 16.900,00 520,00
1996 5,00 133,00 25,00 17.689,00 665,00
1997 6,00 136,00 36,00 18.496,00 816,00
1998 7,00 139,00 49,00 19.321,00 973,00
1999 8,00 140,00 64,00 19.600,00 1.120,00
2000 9,00 145,00 81,00 21.025,00 1.305,00
SUMATORIA 45,00 1.192,00 285,00 158.444,00 6.144,00

Sustituyendo estos valores en las frmulas, nos encontramos con:
( )
( )
11 , 117
540
144 . 63
45 ) 285 ( 9
) 6144 )( 45 ( ) 1192 ( 285
2
= =
= a a a
y

( ) ( )( )
( ) ( )
06 . 3
541
1656
45 285 9
1192 45 6144 9
2
= =
= b b b
Entonces tendramos que la ecuacin ajustada va a ser la siguiente
X Y 06 , 3 11 , 117 + = Por lo tanto si se quiere calcular las ventas para el ao
2001, que en nuestro caso representa 10 es decir que X=10; solo tenemos que
sustituir este numero en la frmula y obtendremos que Y=117,11+3,06(10),
teniendo como resultado que las ventas par el ao 2002 sern de 147,78 como esta

en miles entonces seran 147.780 unidades
Es de recordar que todos estos datos se llevan a un eje de coordenadas, donde
en el eje de las X se representan los aos y en el eje de las Y los Bolvares de
Venta. Se aconseja hacer en una misma grfica las dos tendencias. Una los datos
reales y la segunda de acuerdo a la ecuacin de la recta hallada. Para graficar la
recta hallada si se hace X=0 entonces se encontrar el punto en donde la recta
cruza el eje de las X; y haciendo Y=0 se calcula el punto donde la recta va a
cruzar el eje de las Y. Recordando que con dos puntos ya se puede graficar la
recta.

2) Mtodos de Criterios
a. Criterio del Personal de Ventas. Su importancia radica en que se
da un alto grado de participacin desde las partes inferiores de la
estructura administrativa hasta los superiores. Su procedimiento es
el siguiente:
i. La oficina principal suministra los jefes regionales un estado
de la ventas de aos anteriores y la descripcin de las polticas
a seguir
ii. Cada vendedor hace su pronstico con base a los datos
histricos o por su conocimiento sobre la zona donde acta
iii. Los estimados son revisados por el jefe de ventas
iv. Se presentan los estimados al comit para su aprobacin.
v. Luego se distribuye el plan provisional a los directores y
dems subdivisiones para que se inicie el desarrollo de planes
departamentales
vi. El plan de venas se distribuye a toda la organizacin.
b. Criterios de Supervisores: La elaboracin de las estimaciones de
ventas estn en responsabilidad de los supervisores de cada distrito
o zona, sin tener en cuenta la opinin de vendedores individuales

ni de directivos. Es un pronstico que tiene presente solamente a
aquellos que estn a nivel de mandos medios en las estructuras del
departamento de ventas.
c. Criterios de Ejecutivos. Consiste en tomar como referencia el
ltimo dato real, el cual se incrementar o disminuir en un
determinado porcentaje, teniendo cuidado de que tal porcentaje se
someta a las fluctuaciones en los criterios de los diferentes
ejecutivos.
3) Mtodos Aritmticos
a. Incremento Porcentual. Consiste en averiguar el porcentaje de
variacin que se ha experimentado en las ventas de un ao a otro,
luego se calcula el promedio de dicho porcentaje y este promedio
se multiplica por las ventas del ltimo ao. Este resultado se le
adiciona al resultado operativo del ltimo ao
b. Incremento absoluto. Consiste en tomar un promedio de las
variaciones absolutas en una serie de datos y luego adicionarlo a la
ltima venta comprobada.
c. Promedio Mvil. En este mtodo predomina la demanda ms
reciente en comparacin con las anteriores. S utiliza para calcular
el pronstico de ventas en productos de ciclo corto de vida. Par su
clculo se aplica un llamado constante de aproximacin, el cual
tendr un valor de cero a uno. Si dicho valor se aproxima mas a
cero, es decir que se de 0,1 a 0,4 su efecto ser lento, si por el
contrario dicho valor supera 0,5 su efecto ser mas rpido.
4) Mtodos Econmico Administrativo. Consiste en determinar los factores

que inciden en las ventas y ver el efecto que pueden tener. Estos factores
son los siguientes:
a. Especficos de Venta.
i. De ajuste; que puede ser positivo o negativo
ii. De cambio; es decir forma de produccin, calidad del
producto, el mercado y los mtodos de ventas
iii. De corrientes de crecimiento, que vendran dado por el
incremento en el volumen o por aumento del prestigio de
la empresa.
b. Fuerza Econmica; integrado por factores externos que inciden
en la determinacin de las ventas dentro de los cuales tenemos los
siguientes:
i. Ingreso per. cpita
ii. Precios
iii. Poder adquisitivo del dinero
iv. Producto nacional bruto
v. Restricciones crediticias
vi. Incremento en la oferta del producto
c. Influencia Administrativa. Decisiones particulares que los
ejecutivos de la empresa los cuales surgen una vez se hayan
analizado los dos primeros, dentro de los cuales tenemos:
i. Cambio en el producto para adaptarlo a necesidades del
consumidor
ii. Polticas de mercadeo diferentes
iii. Medios de publicidad y promocin.
El presupuesto de Produccin
Se va a referir a todas las fases de produccin del artculo a vender. Se toma
como base el Presupuesto de Venta y de este va a depender la programacin de la

disposicin de materias primas, de mano de obra necesaria, de compra de otros
materiales necesarios diferentes a la materia prima, del presupuesto de
mantenimiento y de los gastos generales de fabricacin.
Para la elaboracin del presupuesto de produccin hay que tener fuentes
adicionales como:
Los inventarios de artculos terminados y en proceso que se estimen al
inicio del perodo con respecto al presupuesto.
La capacidad de las instalaciones actuales y expansiones de plantas,
ampliacin de las lneas de produccin
Deben considerarse situaciones como el cierre o suspensin temporal de
una planta, la eliminacin de lnea de produccin y reduccin de la
operacin fabril proyectada par el perodo en que estar vigente el
presupuesto.
En la elaboracin del presupuesto de produccin se debe tomar en cuenta lo
siguiente:
a) Para ello primero se elabora el presupuesto de unidades a
producir, y para el cual se debe tomar en cuenta los niveles de
inventario, para luego determinar el nivel de inventario optimo;
recordando
que:
II IFd PV PP + =

Presupuesto de Materiales
Una vez elaborado el presupuesto de produccin se procede a elaborar el
PP =Presupuesto de produccin en unidades
PV =Presupuesto de Ventas en unidades
IFd =Inventario Final deseado en unidades
II =Inventario Inicial en unidades

presupuesto de materiales, que tiene que ver con las unidades o las cantidades de
materiales que se necesite para elaborar cada producto. Se diferencia del
presupuesto de compras en que en este no se toma en cuenta los inventarios. Aqu
se determinara por el tipo de medida y las caractersticas del material. Este
presupuesto viene expresado en unidades
Presupuesto de Compras
El presupuesto de compra se va a elaborar tomando como base el presupuesto
de materiales, el inventario inicial de materia prima y el inventario final de
materia prima que se desea. Aqu tambin se aplica la frmula anterior pero en
vez de producir sern unidades a comprar. Luego se multiplica el resultado por el
costo en el mercado de cada material. Es decir:

II IFd PP PC + =

Presupuesto de Mano de Obra
Este presupuesto muestra el esfuerzo necesario para realizar la manufactura de
los productos. En este se incluye toda la mano de Obra directa que se necesita para
la elaboracin de las unidades a producir. Este se realiza teniendo en cuenta
cuanto tiempo y cuantas personas y los sueldos y salarios que son necesarios para
la elaboracin de una unidad de producto. Mediante este presupuesto se predice la
mano de obra necesaria, as como las exigencias o experiencias mnimas del
personal. Es importante realizar un presupuesto por cada departamento y el cual se
obtendr multiplicando el tiempo unitario requerido por departamento por el costo
por las unidades a producir.
PP =Presupuesto de Compras en unidades
PV = Presupuesto de produccin en
unidades
IFd =Inventario Final deseado en unidades
II =InventarioInicial enunidades

Presupuesto de Gastos de Fabricacin
En el presupuesto de Gastos de Fabricacin se incluyen todos aquellos gastos
que son necesarios para la elaboracin del producto, y suelen dividirse en
materiales indirectos y mano de obra indirecta. Para su elaboracin tendrn el
mismo tratamiento del Presupuesto de mano de obra y del presupuesto de
compras. Es decir que se emplearan las frmulas en cuanto sean aplicables.
Presupuestos de Gastos.
Es importante diferencial entre lo que es un gasto y lo que es un costo. Este
ltimo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un
activo y se convierte en un gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. Y el
primero como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo
que ha rendido ya sus beneficio
Al desarrollar el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gasto para cada rea o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de
la participacin, la planificacin de gasto debe involucrar a todos los niveles de la
administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos
realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos
para un cetro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la
actividad para dicho dentro.
a) Presupuesto de Gastos Administrativos. En el se incluyen todos los
gastos Generales que sirven de apoyo en la gestin de la empresa.
es de recordar que los gastos administrativos intervienen, y en una
proporcin apreciable en la fijacin del costo estndar. Luego de
haber recopilado toda la informacin de los registros de la empresa
se hace una estimacin de los gastos de administracin separando
los fijos de los variables y tomando como base el volumen de

ventas.
b) Presupuesto de Gastos de Ventas. En el se consideran todos
aquellos gastos necesarios par asegurar la ms perfecta y
convenientes distribucin de los productos, hasta ponerlos a
disponibilidad de los consumidores. Aqu tambin se incluye el
presupuesto de publicidad. Para su elaboracin tambin se separan
en fijos y variables. Y para su estimacin se puede aplicar algunos
de los mtodos aplicados en la estimacin de las ventas
Entre otros presupuestos que integran el de operacin el Presupuesto de
Investigacin y Desarrollo y el presupuesto de otros ingresos y egresos, que recibe
como nombre actualmente Costo o Beneficios Integral de Financiamiento
Presupuesto de Capital
Es un plan para llevar a cabo los proyectos de capital que tengan una duracin
mayor de un ao. Su finalidad es recopilar una lista de proyectos potencialmente
rentables en trminos de los objetivos de la Empresa, la cual se combina con un
programa de ejecucin para determinar las fechas y la inversin que se requieran.
El mismo se coordina con el presupuesto de efectivo y de operacin.
Los objetivos del presupuesto de desembolsos de capital, se pueden resumir en
los siguientes.
Planificacin, ya que permite la seleccin adecuada de los proyectos
de inversin, esto es, de aquellos que ms se ajusten a los
requerimientos de la empresa.
Coordinacin. Buscar el adecuado equilibrio de los desembolsos de
capital en relacin con:
o Necesidades de dinero y financiamiento

o Inversin comprometida con las diferentes actividades
operacionales
o Volumen de ventas
o Utilidades esperadas
o Tasa de retorno sobre la inversin
Control. Busca la adecuada asignacin de los recursos disponibles
en relacin con los objetivos planeados.
El anlisis del Presupuesto de Capital se lleva a cabo para determinar si un
proyecto de expansin u otro proyecto est entre los mas atractivos que la
Empresa puede financiar. Para ello se aplican los diversos mtodos de evaluacin,
entre los cuales se encuentra el VAN y la TIR. Su descripcin y utilizacin sern
visto en la evaluacin de inversiones
Presupuesto de Efectivo
Para una empresa es importante tener informacin oportuna acerca del
comportamiento de sus flujos de efectivo. Esto le permite una administracin
ptima de su liquidez y as evitar problemas serios por falta de ella, que pueden
ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de
rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la
liquidez. Es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de
efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo. La liquidez de una
organizacin es igual a su capacidad de convertir un activo en efectivo y, en
general, de contar con los medios adecuados de pago para poder cumplir
oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una empresa est
en funcin de dos dimensiones:
El tiempo para convertir el activo en efectivo
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo

Dentro de los objetivos del Presupuesto de efectivo, se pueden mencionar
los siguientes:
a) Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs
del perodo o perodo de que se trate
b) Detectar en que perodos habr faltantes y sobrantes de efectivos y a
cuantos ascendern
c) Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas,
efectuando para ello una revisin para liberar recursos que se canalizarn
para financiar los faltantes detectados.
d) Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin
de detectar si existe sobre o sub-inversin
e) Fijar polticas de dividendos en la empresa
f) Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
Es un instrumento principal que utiliza el Director de Finanzas para controlar
los gastos. En el se encuentran relacionada las entradas de efectivo y los gastos en
efectivo en que incurrir durante el perodo de planeacin. Su finalidad principal
es coordinar las fechas en que la Empresa necesitar dinero en efectivo, sealando
aquellas en que escasear, con el fin de que se pueda tramitar prestamos con
anticipacin; as como sealar los excedentes temporales, los cuales podr invertir
en valores de corto plazo. Segn Van Horne J . y Wachowicz, J . (1994; p222) En
la prctica, por lo general, el estado de resultados pro forma se prepara antes del
presupuesto de efectivo. De esta forma, el director financiero est en posibilidad
de utilizar los estimados de impuestos derivados de este estado en el presupuesto
de efectivo.
Su elaboracin va a depender de:

a) Determinar su duracin y subperodos
b) Factores de operacin que habrn de general efectivo, asegurndose de
no olvidar ninguna fuente y de no incluir aquellos que no se
materializarn; se tomar en cuenta las ventas a contado y las cuentas
por cobrar, as como tambin los descuentos por pronto pago, las
devoluciones de mercanca y las cuentas malas. Pueden incluirse
tambin las ventas de cualquier activo, as como la solicitud de algn
prstamo o la venta de acciones.
c) Factores de operacin que exigirn desembolsos de efectivos, como son:
compras, cuentas por pagar, sueldos y salarios, gastos de fabricacin,
mantenimiento, gastos de administracin y de ventas, pago de servicios
pblicos; inversiones de capital, pago de impuesto, intereses, y pago de
dividendos, as como la recompra de acciones y cancelacin de
crditos y pasivos a largo plazo.
Luego todos estos datos se plasman en una cedula, obteniendo as por
diferencia, y tomando en cuenta el saldo mnimo requerido las necesidades de
efectivo (es decir el financiamiento a corto plazo, el cual se soluciona obteniendo
un prstamo con anticipacin y ajustando a los flujos de efectivos) as como los
excedentes de efectivos a los cuales se le sacar el mayor provecho posible
invirtindolos en valores negociables.

MESES N CONCEPTOS
1 2 3 4 5 6
1 INGRESOS
2 Ventas
3 Cuentas por Cobrar
4 Otros
5 Total Ingresos (=2+3+4)
6 EGRESOS
7 Materia Prima
8 Mano de Obra Directa
9 Otros Egresos
10 Total Egresos (=7+8+9)

11 Entradas (Salidas) Netas (= 6 10)
12 Efectivo Disponible al Inicio
13 Efectivo al Terminar el Mes (=11+12)
14 Saldo Mnimo Requerido
15 Necesidades de Financiamiento o Efectivo
Ocioso (= 13-14)

El Presupuesto de efectivo tambin se puede realizar a travs de la elaboracin
de cdulas, teniendo as una visin ms detallada de todo el presupuesto de
efectivo, en este caso lo que se est elaborando es el plan presupuestal.
Estados Financieros Presupuestados.
Una vez que se tienen todos los presupuestos elaborados, se procede a realizar
los Estados Financieros Proformas o Estados Financieros Proyectados; que no es
mas que sera la situacin de la Empresa al finalizar el perodo de planeacin si
todos las estimaciones del presupuesto se cumplieran. Aqu se renen todos los
ingresos y gastos presupuestarios en un proyecto de Estado de Resultados para el
perodo. El Balance General Pro forma nos va a reflejar las necesidades de
financiamiento y es aqu donde se decidir cual ser la fuente a utilizar y el monto
de las mismas.
Los Estados Proformas no sustituyen al Presupuesto de efectivo y adems
pueden ser engaosos. Abarcan mucho y a veces ocultan mas de lo que revelan;
por consiguiente el mismo debe utilizarse conjuntamente con el resto de los
presupuestos. Pero en contraposicin a lo anterior Van Horne J. y Wachowicz, J .
(1994; p 222) opina que El presupuesto de efectivo slo da informacin sobre las
probables posiciones futuras de efectivo de la empresa, mientras que los estados
pro forma incluyen pronsticos de todas las partidas de e activos y pasivos, as
como del estado de resultado
El Balance General proyectado tambin pueden ser estimado utilizando
razones, cuando no se dispone del presupuesto de efectivo. Estas razones son

historias y se supone que son las deseadas y se van a mantener durante el prximo
ejercicio. El balance general proyectado se puede elaborar de la siguiente manera:
Activo Circulante:
o Efectivo. La cantidad se obtendr del presupuesto de efectivo
cuando se haya determinado el saldo final, mediante rotaciones
u otra poltica establecida
o Cuentas por cobrar. Este saldo se obtiene sumando las cuentas
por cobrar iniciales y ventas a crdito del perodo presupuestal,
a este resultado se le resta los cobros efectuados durante el
mismo perodo
o Inventarios. El saldo de inventarios de materia prima y de
artculos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios,
el cual se determin en el desarrollo del presupuesto de
operacin.
o Inversiones temporales. El saldo depender de la existencia o
no de aumentos o disminuciones, sumndolos o restndolos
respectivamente, al saldo que haba al comienzo del perodo
presupuestal.
Activos No Circulantes. Segn el activo de que se trate, el saldo
inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas
adquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho
activo. El mismo procedimiento se aplicar en la depreciacin
acumulada de dicho activo.
Pasivo a Corto Plazo.
o Proveedores. Al saldo inicial de proveedores se le suma el total

de compras efectuadas durante el perodo presupuestal, y a este
resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho
perodo.
o Otros pasivos circulantes. Segn las condiciones que se
establezcan para ada una de ellas (impuestos sobre la renta por
pagar, documentos por pagar, prestamos bancarios, retenciones
por pagar, entre otras).
Pasivo a Largo Plazo. En relacin con los dems pasivos, tanto a
corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma si se
produjeron nuevos pasivos o se le resta si se pagaran ya sea el total o
parte de ellos. No confundir con el pago de los intereses, ya que el
mismo va al estado de resultado como gasto por intereses.
Capital Contable
o Capital Aportado. Esta cantidad que aparece en el balance
inicial slo se modifica si hubo nuevos aportes delos accionistas
o retiros.
o Capital Ganado. Al saldo inicial se le aumentan las utilidades
del perodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de
resultado presupuestado. Si hay prdidas, se le resta al saldo
inicial de utilidad retenidas, lo mismo si se decretaron
dividendos.
Presupuesto de Contingencia
Permite formular planes, presupuestos y programas opcionales a los cuales
puede acudir la Empresa en el caso de que las estimaciones originales se aparten
de la realidad. Estos permitirn allanar los obstculos, aclararan las perspectivas y
dejaran a salvo la reputacin profesional del planificador Administrador. El
mtodo mas sencillo de presentacin, es el de tres columnas, con base en lo
probables ambientes comerciales y de operacin en un nivel superior e inferior

previsto. Este presupuesto nos va a permitir donde se debe introducir un cambio
de marcha, o cuanto se debe disminuir o aumentar en cada rea si las ventas
resultaran mayores o menores a las previstas.
Fondos Externos Necesarios
Ahora bien una de las tareas principales del Gerente Financiero es la
planificacin de los Fondos necesarios que debe la Empresa proveerse en aos
venideros, para los cuales los Estados Financieros Proyectados son de mucha
utilidad, ya que las ventas o lo que se espera vender va a estar relacionado con los
activos que lo van a lograr y las fuentes de financiamiento que van a servir para
obtener los activos. Existen bsicamente dos mtodos para pronosticar los
Requerimientos Financieros, que son:
1- Mtodo del Porcentaje de Ventas, es el mas sencillo, y empieza por
expresar las diversas partidas del Balance General como porcentajes de
las ventas anuales de la Empresa y se identifican aquellas partidas que
pueden variar directamente con las ventas, la cual va a depender del
tipo de industria; es decir, se tomaran en cuenta todas aquellas partidas
que aumentan espontneamente con las ventas. Una vez obtenido los
porcentajes de las partidas que tienen relacin, por diferencia entre el
pasivo y Activo, se tendr el monto en porcentaje de los Fondos
Externos Necesarios (FEN) el cual multiplicado por el incremento en
el volumen de ventas proyectados nos dar los Fondos Externos
Necesarios (FEN) expresados en Bolvares. De aqu vendr la decisin
si estos recursos sern provenientes de fuente a corto o largo plazo; y si
son a largo plazo si se va a financiar con capital propio o fuentes
externas. Este procedimiento puede obtenerse tambin mediante la
frmula siguiente:

( )
1
* * V B Ur V
V
PC
V
V
AF
V
V
AC
FEC + =

Este mtodo de porcentaje de las ventas no es sencillo ni mecnico, ya que
hay que entender bien la tecnologa bsica de la Empresa y la lgica de su relacin
entre los activos y las ventas. Por lo tanto se requiere de una gran experiencia y
juicio para la aplicacin de esta tcnica.
2- El Mtodo de Regresin calcula las relaciones promedio a lo largo de
un perodo de tiempo y es ms exacto si se proyecta y el perodo de
pronsticos abarca varios aos. Se debe hallar una ecuacin de
pronsticos para cada una de las cuentas que han de proyectarse, luego
se calculan los Fondos Externos Necesarios (FEN) usando el mismo
procedimiento anterior. Este mtodo tiene como ventaja en que no
supone que la lnea de relacin pasa a travs del origen y por lo tanto
su error es mnimo.
En conclusin la mayora de los modelos financieros son modelos de
simulacin diseados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias
financieras alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro.
No existe ningn nico modelo ptimo, sino que las organizaciones escogen o
fusionaran algunos que sean el que mas le convenga. Estos modelos no buscan la
mejor estrategia financiera, si no que solo refleja la situacin de la Empresa si tal
decisin se tomara.
AC =Activo Circulante
V =Variacin de las Ventas
PC =Pasivo Circulante
B =1 - % pago de dividendos
FEN =Fondos Externos Necesarios
AF =Activos Fijos
Ur =Margen de Utilidad
V
1
=Ventas Proyectadas

Una herramienta importante con que cuenta el Administrador Financiero es el
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos que se le conoce tambin con el nombre
de Estado de Cambio en la Posicin Financiera y se encarga de informar sobre los
flujos de efectivos que ocurrieron durante el ao. Es un registro histrico que
indica el origen de los recursos y como se aplicaron, mostrando las causas del
cambio en el Capital de Trabajo. El mismo es de gran utilidad para los banqueros
y otorgantes de crditos. Del Estado de Cambio en la Posicin (Situacin)
Financiera se puede saber de donde vinieron y a donde se fueron los recursos, dato
muy til acerca de la poltica de inversin de los Administradores.
El mtodo de preparacin se base en los siguientes aspectos:
1- Dado dos Balances Generales de perodos continuos y el Estado de
Resultado del ltimo perodo, se prepara una cdula de capital de Trabajo
en donde se refleja cuenta por cuenta del activo y pasivo circulante su
efecto en el Capital de Trabajo. Aqu se determinara el total de aumento
o disminucin del Capital de Trabajo.
2- Luego se determinan los orgenes y aplicaciones o uso de recurso que va
a estar determinada por la siguiente regla:
PARTIDAS ORIGEN APLICACIN
Activos Disminucin Aumento
Pasivo Aumento Disminucin
Capital Aumento Disminucin
Es necesario hacer notar que la depreciacin, que es un cargo estimado anual
contra los ingresos, que refleja el costo del equipo usado en el proceso de
produccin a lo largo de su vida til; sin embargo no es un cargo que representa
salida de efectivo por consiguiente la misma (la depreciacin) debe sumrsele a la
utilidad neta en la operacin; es decir que la depreciacin se va a considerar como
origen de fondos.

En la elaboracin de los Estados Financieros Proformas, es necesario
tomar en consideracin la inflacin, ya que cuando se estn haciendo las
evaluaciones y proyecciones, y no se considera la inflacin se estara cometiendo
un error que va a influir determinantemente cuando se vaya a compara lo
proyectado con los resultados obtenidos. Es de recordar que la inflacin va a
influir en todas las cuentas de una u otra forma, debido a que la contabilidad
financiera se base en datos histricos, y el efecto de la inflacin es trasladable por
parte de los proveedores y otras personas a la Empresa.
La inflacin va a influir en los flujos estimados de un proyecto, debido a que
en su estimacin muchas veces no se considera, parecido tambin nuestras cuentas
por cobrar que al hacerla efectivos el dinero no va a tener el mismo poder
adquisitivo que cuando se efectu la operacin de venta, lo contrario a nuestras
cuentas por pagar que las mismas sern canceladas con unidades monetarias
devaluadas.
Es debido a esto que debe considerarse la inflacin a la elaboracin de los
Estados Financieros Proyectados. Al igual que los Estados Financieros corrientes
que se ajustan a la inflacin para ver si realmente se ha incrementado el beneficio,
los proyectados debe ajustarse para determinar exactamente si lo que se esta
estimando va en beneficio de la Empresa o incrementa su rentabilidad.
Hay que ser mencin a lo que respecta a la Depreciacin, sta esta evaluada en
costos histricos e incide en lo que se considera como valor de reposicin de los
activos; ya que cuando se piensa en el cambio o reposicin de maquinarias, esta
no corresponde al valor.

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