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FABIANO GOLDACKER

GESTO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO ORGANIZACIONAL A PARTIR DAS RELAES COMPLEXAS NA ADMINISTRAO DA PRODUO

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao. Universidade Federal de Santa Catarina. Curso de Ps-Graduao em Administrao. rea de concentrao: Organizaes, Sociedades e Desenvolvimento. Orientador: Professor Hermann Erdmann Dr. Rolf

FLORIANPOLIS - SC 2012

Catalogao na fonte pela Biblioteca Universitria da Universidade Federal de Santa Catarina

G618g Goldacker, Fabiano Gesto do conhecimento [dissertao]: um estudo organizacional a partir das relaes complexas na administrao da produo / Fabiano Goldacker ; orientador, Rolf Hermann Erdmann. - Florianpolis, SC, 2012. 304 p.: grafs., tabs. Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Scio-Econmico. Programa de Ps-Graduao em Administrao. Inclui referncias 1. Administrao. 2. Administrao da produo. 3. Gesto do conhecimento. 4. Aprendizagem organizacional. I. Erdmann, Rolf Hermann. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU 65

FABIANO GOLDACKER

GESTO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO ORGANIZACIONAL A PARTIR DAS RELAES COMPLEXAS NA ADMINISTRAO DA PRODUO

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Grau de Mestre em Administrao na rea de concentrao em Organizaes, Sociedade e Desenvolvimento do Curso de Ps Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada, em sua forma final, em 23 de fevereiro de 2012.

____________________________________________ Professora Dra. Eloise Helena Livramento Dellagnelo Coordenadora do Curso de Ps-Graduao em Administrao

Apresentada Comisso Examinadora, composta pelos professores:

__________________________________________ Professor Dr. Rolf Hermann Erdmann - Orientador Universidade Federal de Santa Catarina

____________________________________________ Professor Dr. Joo Benjamim da Cruz Junior, PhD. Universidade Federal de Santa Catarina

____________________________________________ Professor Dr. Oscar Dalfovo Universidade Regional de Blumenau

Dedico este trabalho minha famlia. minha esposa Gisele, cuja fora, companheirismo e responsabilidade deram condies de me dedicar a este projeto. s minhas filhotas, Valentina e Heloisa, por quem tenho um amor incondicional e eterno.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que me deu condies fsicas e psicolgicas para alcanar o final deste projeto. Ele prova diariamente a Sua existncia, bastando a ns prestarmos ateno e valorizarmos a Sua obra. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), especialmente ao corpo tcnico-administrativo do Programa de Ps-Graduao em Administrao (PPGA), pelo suporte dado ao longo do perodo da psgraduao. E, no menos importante, ao corpo docente do PPGA por ter estimulado as pesquisas e as discusses que resultam no verdadeiro aprendizado acadmico. Companhia Hering S.A., empresa na qual esta pesquisa foi realizada, especialmente ao Diretor Industrial, sr. Edgar de Oliveira Filho, que me recebeu, ouviu minha proposta de pesquisa e autorizou a sua realizao, o que, entre outras coisas, indica o motivo pelo qual a Hering reconhecida mundialmente da maneira que . equipe do departamento de Recursos Humanos da Companhia Hering S.A., especialmente Bruna Martins, Valdete Maria de Andrade e Sara Schweigert Andrade, que me auxiliaram na conduo desta pesquisa, pois sem a sua contribuio este trabalho no teria acontecido. Aos participantes da pesquisa, pela pacincia e tempo dedicado anlise e debate do tema a fim de contribuir para com os resultados da pesquisa. Ao professor Dr. Rolf Hermann Erdmann, orientador desta pesquisa e coordenador do Ncleo Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e Custos (NIEPC), que partilhou seu expressivo conhecimento para com este pesquisador, permitindo que eu criasse e resolvesse as minhas prprias dificuldades para com esta pesquisa. Aos colegas do NIEPC, mestrandos e doutorandos, que se mostraram grandes companheiros. Ao professor Dr. Oscar Dalfovo, da Universidade Regional de Blumenau (FURB), por sua participao na banca de qualificao e na banca de

defesa desta dissertao e que, com suas contribuies, enriqueceu de maneira importante este trabalho. Ao professor Dr. Joo Benjamim da Cruz Junior, PhD, pelas crticas e contribuies, mas acima de tudo pela humildade e pelo desejo de partilhar com os ps-graduandos o seu conhecimento em Administrao. Aos meus pais, Renato e Giselda, que sempre me disseram que, enquanto criana, meu trabalho seria apenas brincar e estudar. Ao Sr. Wilson Heinig e Sra. Maria Aparecida Heinig, tambm conhecidos como sogro e sogra, que valorizaram muito este projeto e cuja ajuda foi fundamental para que eu tivesse condies de conclu-lo. Aos meus colegas professores, em especial s professoras Daniela Tomio e Miriam Magnus Machado, por terem me estimulado a realizar este mestrado.

RESUMO

GOLDACKER, Fabiano. Gesto do conhecimento: um estudo organizacional a partir das relaes complexas na administrao da produo. 2012. 304 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Curso de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC, 2012. Orientador: Professor Dr. Rolf Hermann Erdmann H algum tempo temos vivenciado a passagem da era industrial para a era do conhecimento, na qual a verdadeira vantagem competitiva se dar por meio da gerao do conhecimento que permitir a manuteno do potencial inovador das organizaes. Com base nesta premissa, esta pesquisa buscou realizar um estudo organizacional da Administrao da Produo, tendo como foco diagnosticar a gesto do conhecimento numa organizao industrial com base em quatro modos de converso do conhecimento: Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao. A coleta dos dados foi feita por meio da ferramenta de diagnstico das relaes complexas na Administrao da Produo, desenvolvida pelo NIEPC (Ncleo Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e Custos). Algumas adaptaes desta ferramenta de diagnstico fizeram-se necessrias para que a sua aplicao viabilizasse o diagnstico da gesto do conhecimento na empresa pesquisada. Assim, a pesquisa evidenciou falhas no processo de Internalizao, ou seja, h falhas na transferncia do conhecimento ao colaborador e na facilitao do acesso informao. Desta maneira, os resultados da pesquisa permitiram dar uma contribuio prtica organizao pesquisada, por meio da sugesto de planos de ao que visam melhoria dos pontos fracos diagnosticados na gesto do conhecimento da organizao. Palavras-chave: Administrao da Produo. Gesto do Conhecimento. Aprendizagem. Complexidade. Diagnstico organizacional.

ABSTRACT

GOLDACKER, Fabiano. Knowledge management: an organizational study based on complex relations. 2012. 304 p. Dissertation (Masters degree in Business Administration) Graduate course in Business Administration, Federal University of Santa Catarina, Florianpolis, SC, 2012.

Advisor: Professor Rolf Hermann Erdmann, Dr. We have been experiencing over the past years the shift from the industrial era to the knowledge era, when competitiveness will be based on the creation of a new knowledge, which will allow the maintenance of the organizational innovative potential. It is because of this idea that this research aimed to show an organizational study of the Production Management, in order to diagnose the knowledge management based on four knowledge conversion modes: Socialization, Externalization, Combination and Internalization. The research was made by using the Production Management complex relations diagnose tool, developed by the Production and Costs Management Interdisciplinary Field of Study (NIEPC). Some adaptations of this diagnostic tool were necessary in order to make possible the diagnosis of the knowledge management in the researched organization. The research revealed flaws in the process of Internalization. It means that there are gaps in transfering knowledge to the workers, as well as there are gaps when it comes to their access to information. Thus, the survey results have provided a practical contribution to the researched organization by suggesting action plans that aim to improve the weaknesses diagnosed in the knowledge management process in the organization. Key-words: Production Management. Knowledge Management. Learning. Complexity. Organizational diagnosis.

LISTA DE QUADROS QUADRO 1: As fases da Experincia de Hawthorne.................................. QUADRO 2: Teoria X e Teoria Y............................................................... QUADRO 3: Teoria da Complexidade e Administrao............................. QUADRO 4: Primeira etapa da Teoria da Complexidade........................... QUADRO 5: Anlise crtica da primeira etapa da Teoria da Complexidade. QUADRO 6: Segunda etapa da Teoria da Complexidade.............................. QUADRO 7: Anlise crtica da segunda etapa da Teoria da Complexidade. QUADRO 8: Terceira etapa da Teoria da Complexidade.............................. QUADRO 9: Anlise crtica da terceira etapa da Teoria da Complexidade.. QUADRO 10: Mercado versus sistemas adaptativos complexos................... QUADRO 11: Ampliao do trabalho e a Teoria da Complexidade............. QUADRO 12: Relao entre os estgios da cooperao e a Administrao.. QUADRO 13: Mecanismos de coordenao sistmica.................................. QUADRO 14: Conceitos relacionados inovao......................................... QUADRO 15: Definies de aprendizagem organizacional.......................... QUADRO 16: Transformao de dados em informao e suas limitaes... QUADRO 17: Diferenas entre dado, informao e conhecimento............... QUADRO 18: Dois tipos de conhecimento.................................................... QUADRO 19: Os trs modelos de uso da informao organizacional........... QUADRO 20: O mtodo de criao de significado....................................... QUADRO 21: Os modelos de tomada de deciso.......................................... QUADRO 22: Modos de converso do conhecimento................................... QUADRO 23: Viso ocidental e oriental do conhecimento........................... QUADRO 24: O estilo japons e ocidental na criao do conhecimento...... QUADRO 25: Evoluo da ferramenta de diagnstico organizacional......... QUADRO 26: Roteiro para a elaborao de um plano de investimento........ QUADRO 27: Objetivos de desempenho segundo diferentes autores........... QUADRO 28: Exemplo de quadro de anlise................................................ QUADRO 29: Quadro de anlise com os modos de converso do conhecimento................................................................................................... QUADRO 30: Quadro de anlise com as notas.............................................. QUADRO 31: Constructo da pesquisa........................................................... QUADRO 32: Controle da produo x objetivos de desempenho................. QUADRO 33: Desenvolvimento de novos produtos x objetivos de desempenho..................................................................................................... QUADRO 34: Desempenho operacional x objetivos de desempenho........... QUADRO 35: Equipamentos e tecnologia x objetivos de desempenho........ QUADRO 36: Fbrica x objetivos de desempenho........................................ QUADRO 37: Gesto ambiental x objetivos de desempenho........................ 30 36 56 58 59 61 62 64 65 67 75 77 78 97 130 136 137 143 147 149 154 157 165 166 167 180 190 199 201 202 205 208 209 211 213 215 217

QUADRO 38: Investimentos x objetivos de desempenho............................. QUADRO 39: Organizao e cultura x objetivos de desempenho................. QUADRO 40: Planejamento da produo x objetivos de desempenho......... QUADRO 41: Programao da produo x objetivos de desempenho.......... QUADRO 42: Sade e segurana x objetivos de desempenho...................... QUADRO 43: Tempo de ciclo x objetivos de desempenho........................... QUADRO 44: Qualidade x objetivos de desempenho................................... QUADRO 45: Mdias dos elementos constitutivos....................................... QUADRO 46: Mdias dos objetivos de desempenho.................................... QUADRO 47: Modos de converso do conhecimento e suas notas............... QUADRO 48: Notas do modo de converso do conhecimento Socializao QUADRO 49: Notas do modo de converso do conhecimento Externalizao.................................................................................................. QUADRO 50: Notas do modo de converso do conhecimento Combinao QUADRO 51: Notas do modo de converso do conhecimento Internalizao................................................................................................... QUADRO 52: Modos de converso do conhecimento e idias de melhoria.. QUADRO 53: Idias de melhoria para desenvolvimento de projetos............ QUADRO 54: Metodologia 5W2H................................................................ QUADRO 55: Planos de ao segundo a metodologia 5W2H....................... QUADRO 56: Plano de ao para intensificar o treinamento........................ QUADRO 57: Plano de ao para implantar um sistema do tipo ERP.......... QUADRO 58: Plano de ao para atuar de forma preventiva na qualidade...

219 222 223 225 228 230 232 234 236 237 241 243 244 245 248 250 251 252 253 256 259

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LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: Mudana no foco do processo de gerenciamento................. FIGURA 2: Equipe desalinhada............................................................... FIGURA 3: Equipe alinhada..................................................................... FIGURA 4: O processo de aprendizado em uma organizao aprendiz.. FIGURA 5: Tipologia do conhecimento................................................... FIGURA 6: O ciclo do conhecimento...................................................... FIGURA 7: Quatro modelos de tomada de decises................................ FIGURA 8: Quatro modos de converso do conhecimento..................... FIGURA 9: Etapas do desenvolvimento da pesquisa............................. FIGURA 10: Mdias dos elementos constitutivos.................................... FIGURA 11: Mdias dos objetivos de desempenho................................. FIGURA 12: Mdias dos modos de converso do conhecimento............ 108 122 123 127 134 147 154 160 204 235 236 247

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SUMRIO

1 INTRODUO 1.1 Problema da pesquisa 1.2 Questo da pesquisa 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral 1.3.2 Objetivos especficos 1.4 Justificativas 2 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA 2.1 Teorias e escolas da Administrao 2.1.1 Escola clssica 2.1.1.1 Teoria da Administrao Cientfica 2.1.1.2 Teoria do Processo Administrativo 2.1.1.3 Teoria da Burocracia 2.1.2 Escola Humanista 2.1.2.1 Teoria das Relaes Humanas 2.1.2.1.1 Motivao e liderana 2.1.2.1.2 Participao e cooperao 2.1.2.1.3 A experincia de Hawthorne 2.1.2.2 Teoria Comportamentalista 2.1.2.3 Teoria X e Teoria Y 2.1.2.4 Teoria Estruturalista 2.1.2.5 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 2.1.2.6 Anlise organizacional 2.1.3 Escola Contingencial 2.1.3.1 Teoria da Administrao por Objetivos 2.1.3.2 Teoria da Contingncia 2.1.4 Escola Moderna 2.1.4.1 Teoria da Administrao por Processos 2.1.4.2 Gesto da Qualidade Total 2.1.4.2.1 Envolvimento da alta administrao 2.1.4.2.2 Envolvimento dos funcionrios 2.1.4.2.3 Excelncia de produto/processo 2.1.4.2.4 Foco no cliente 2.2 Teoria da Complexidade 2.2.1 Etapas da Teoria da Complexidade 2.2.1.1 Primeira etapa da Teoria da Complexidade 2.2.1.2 Segunda etapa da Teoria da Complexidade 2.2.1.3 Terceira etapa da Teoria da Complexidade

15 17 17 17 17 18 18 21 21 21 22 24 26 27 27 28 29 30 32 35 38 40 41 43 44 45 47 48 49 51 52 52 53 53 58 58 60 63

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2.2.2 Sistemas complexos adaptativos 2.2.2.1 Pensamento sistmico e pensamento complexo 2.2.2.2 Evoluo e seleo 2.2.3 Conceitos-chaves da Teoria da Complexidade 2.2.3.1 Autonomia 2.2.3.2 Cooperao 2.2.3.3 Agregao 2.2.3.4 Auto-organizao 2.2.4 Ordem e desordem 2.2.5 Complexidade, controle e conhecimento 2.2.6 Complexidade, aprendizagem e conhecimento 2.2.7 Complexidade, inovao e conhecimento 2.3 Competio, comunicao e mudana organizacional 2.3.1 Comunicao organizacional 2.3.2 Mudana organizacional 2.4 Aprendizagem 2.4.1 Desaprender e aprender 2.4.2 Mapas e modelos mentais 2.4.3 Valores e crenas dos indivduos 2.4.4 Deficincias de aprendizagem 2.4.5 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional 2.4.5.1 Aprendizagem em equipe 2.4.5.2 Organizaes que aprendem 2.4.6 Adaptao ao aprendizado e mudana 2.4.7 Anlise crtica sobre a aprendizagem 2.5 Conhecimento 2.5.1 Informao e conhecimento 2.5.1.1 Mercados do conhecimento 2.5.2 Capital intelectual 2.5.3 Conhecimento tcito e conhecimento explcito 2.5.4 Gesto do conhecimento 2.5.4.1 Modelo de uso da informao organizacional 2.5.4.1.1 A criao de significado 2.5.4.1.2 A criao de conhecimento 2.5.4.1.3 A tomada de deciso 2.5.4.2 Modelo da espiral do conhecimento 2.5.4.2.1 Modos de converso do conhecimento 2.5.4.2.1.1 Socializao: do indivduo para o indivduo 2.5.4.2.1.2 Externalizao: do indivduo para o grupo 2.5.4.2.1.3 Combinao: do grupo para a organizao 2.5.4.2.1.4 Internalizao: da organizao para o indivduo

67 68 70 72 72 76 79 81 83 85 89 95 99 102 106 108 111 112 114 115 119 121 124 129 130 133 135 140 141 142 144 146 148 150 152 156 157 158 158 158 159

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2.5.4.2.2 A criao do conhecimento 2.5.4.2.3 Sntese do modelo gerencial 2.5.4.3 A sociedade do conhecimento 2.5.5 Anlise crtica sobre a gesto do conhecimento 2.6 Relaes complexas na Administrao da Produo 2.6.1 Componentes da ferramenta de diagnstico organizacional 2.6.1.1 Elementos constitutivos 2.6.1.1.1 Tempo de ciclo 2.6.1.1.2 Fbrica 2.6.1.1.2.1 Arranjo fsico do fluxo produtivo 2.6.1.1.2.2 Sistemas de produo 2.6.1.1.3 Equipamentos e tecnologia 2.6.1.1.4 Desempenho operacional 2.6.1.1.5 Desenvolvimento de novos produtos 2.6.1.1.5.1 Produtos revolucionrios 2.6.1.1.5.2 Produtos evolucionrios 2.6.1.1.5.3 Extenses de produtos 2.6.1.1.5.4 Produtos de pesquisa bsica 2.6.1.1.5.5 Produtos de parcerias 2.6.1.1.6 Investimentos 2.6.1.1.7 Qualidade 2.6.1.1.7.1 A qualidade para William Edwards Deming 2.6.1.1.7.2 A qualidade para Joseph Moses Juran 2.6.1.1.7.3 A qualidade para Philip Crosby 2.6.1.1.8 Organizao e cultura 2.6.1.1.9 Sade e segurana 2.6.1.1.10 Gesto ambiental 2.6.1.1.11 Planejamento 2.6.1.1.12 Controle 2.6.1.1.13 Programao 2.6.1.2 Objetivos de desempenho 2.6.1.2.1 Objetivo qualidade 2.6.1.2.2 Objetivo flexibilidade 2.6.1.2.3 Objetivo confiabilidade 2.6.1.2.4 Objetivo rapidez 2.6.1.2.5 Objetivo custo 2.6.2 Boas prticas de gesto 3 MTODO DA PESQUISA 3.1 Universo da investigao 3.2 Coleta de dados 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

159 160 162 164 167 170 170 170 171 171 172 174 175 176 177 178 178 179 179 179 181 182 182 183 183 184 185 186 188 189 190 191 192 192 194 194 195 197 197 198 207

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4.1 Anlise dos resultados das assertivas 207 4.1.1 Relao controle da produo x objetivos de desempenho 207 4.1.2 Relao desenvolvimento de novos produtos x objetivos de desempenho 209 4.1.3 Relao desempenho operacional x objetivos de desempenho 211 4.1.4 Relao equipamentos e tecnologia x objetivos de desempenho 213 4.1.5 Relao fbrica x objetivos de desempenho 215 4.1.6 Relao gesto ambiental x objetivos de desempenho 217 4.1.7 Relao investimentos x objetivos de desempenho 219 4.1.8 Relao organizao e cultura x objetivos de desempenho 221 4.1.9 Relao planejamento da produo x objetivos de desempenho 223 4.1.10 Relao programao da produo x objetivos de desempenho225 4.1.11 Relao sade e segurana x objetivos de desempenho 227 4.1.12 Relao tempo de ciclo x objetivos de desempenho 230 4.1.13 Relao qualidade x objetivos de desempenho 232 4.2 Anlise dos resultados tendo em vista os modos de converso do conhecimento 237 4.2.1 Diagnstico da gesto do conhecimento 246 4.3 Aes de melhoria para a gesto do conhecimento 249 4.3.1 Propostas de projetos de melhoria 251 4.3.1.1 Intensificar o treinamento 252 4.3.1.2 Adotar um sistema do tipo ERP 254 4.3.1.3 Atuar de forma preventiva na qualidade 258 5 CONSIDERAES FINAIS 261 REFERNCIAS 266 APNDICE A QUADROS DE ANLISE 277

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1 INTRODUO A Administrao como cincia algo relativamente recente. Apesar de ser uma atividade exercida desde os tempos bblicos, foi apenas h pouco mais de 100 anos que algumas teorias foram desenvolvidas e sistematizadas num conjunto de abordagens que acabaram originando a Teoria da Burocracia, a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica da Administrao. No entanto, medida que o sculo XX avanou, novos estudos permitiram o surgimento de outras abordagens que propiciaram o aperfeioamento das teorias da Administrao, principalmente quanto ao papel desempenhado pelas pessoas nas organizaes. Neste contexto, destacam-se o Movimento das Relaes Humanas e a Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total). A partir da nota-se que as pessoas passaram a ser consideradas como o principal recurso da empresa, aquele que demandar sempre as maiores atenes e investimentos e que traro, conseqentemente, os maiores retornos. Leite, Bornia e Coelho (2004, p. 36) lembram que Uma empresa composta de processos e pessoas que interagem entre si e com o ambiente por meio de sua cadeia de relacionamento, aprendendo, criando regras, adaptando-se e evoluindo. Ento, tendo como campo de estudo a Administrao da Produo, usando como fio condutor a gesto do conhecimento das pessoas, uma vez que [...] a organizao no pode criar conhecimento sem os indivduos. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 262), a pesquisa em questo ir tratar da gesto do conhecimento na Administrao da Produo de uma empresa industrial. A gesto do conhecimento organizacional adquire cada vez mais importncia porque as organizaes vivem num momento em que se deve aprender a lidar com as mudanas contnuas, o que evidencia a importncia da criao de mecanismos que possibilitem que o conhecimento torne-se cada vez mais disponvel e acessvel s pessoas, uma vez que Agostinho (2003) reconhece que na administrao tradicional costumeiramente as pessoas tm acesso restrito informao. Acompanhando este desenvolvimento e demonstrando preocupao com a necessidade de operacionalizar a criao do conhecimento dentro do enfoque da Teoria da Complexidade em ambientes de produo, foi criada dentro do NIEPC (Ncleo Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e Custos) da Universidade Federal de Santa Catarina uma ferramenta que permitisse a identificao e caracterizao dos fatores de competitividade nas organizaes, que daro sustentao para o estabelecimento de um instrumento capaz de prover melhorias no setor da produo luz da considerao das relaes complexas em ambientes competitivos. (ERDMANN, 2008).

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No mbito da Teoria da Complexidade, Agostinho (2003, p. 100) acredita que As relaes impactam diretamente sobre o desempenho do sistema, uma vez que atravs delas que todas as trocas tanto materiais quanto informacionais so realizadas. J no que diz respeito Gesto do Conhecimento, Dalfovo (2007, p. 7) comenta que [...] a experincia e o conhecimento das pessoas servem como subsdio para a tomada de decises das organizaes, com o objetivo de torn-las mais competitivas. Estas afirmaes mostram que h uma relao consistente entre a Teoria da Complexidade e a Gesto do Conhecimento, pois ambas defendem que a vantagem competitiva das organizaes contemporneas se dar muito mais por meio do desenvolvimento dos indivduos e da criao do conhecimento gerado a partir da interao entre eles do que por qualquer outro meio. Naturalmente, este pressuposto se tornar vlido medida que a Administrao da Produo conseguir incorporar os benefcios oriundos do desenvolvimento das pessoas e dos novos conhecimentos gerados. Com base nesta relao complexa, que o conhecimento seja gerado por meio da interao entre as pessoas, pode-se afirmar que o conhecimento criado em toda organizao, de uma forma ou de outra. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 142) reconhecem que Mais cedo ou mais tarde, toda organizao acaba criando o novo conhecimento. Mas, na maioria das organizaes, esse processo acidental, inesperado e, portanto, imprevisvel. Com base nesta situao, o trabalho parte do pressuposto de que possvel diagnosticar a gesto do conhecimento na empresa pesquisada e desencadear projetos de melhoria com a finalidade de atuar sobre os pontos fracos relacionados gesto do conhecimento na empresa. Os pontos fracos sero identificados por esta pesquisa por meio da ferramenta de diagnstico das relaes complexas, aplicada no contexto da gesto do conhecimento no ambiente da Administrao da Produo. Segundo Silveira (2010), esta ferramenta, desenvolvida pelo NIEPC, tem o objetivo de desencadear diversas idias para que algumas destas idias permaneam como recomendaes para projetos futuros. Muito embora estejamos vivendo numa sociedade considerada psindustrial, na qual Delagnello (2000) entende que a informao passa a ser a matria prima, o produto o conhecimento, o equipamento o computador e o trabalho fsico trocado pelo intelectual, o foco desta pesquisa na Administrao da Produo justifica-se pelo fato de que o ambiente industrial o campo de estudo principal do NIEPC, ncleo do qual o pesquisador faz parte, assim como no ambiente industrial que se evidencia um maior nmero de relaes complexas que afetam, de alguma maneira, o desempenho da organizao.

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1.1 Problema da pesquisa No se pode afirmar que inexistem alternativas para a sistematizao do processo de gerao do conhecimento organizacional. H o apoio da Tecnologia da Informao, por exemplo, que facilita a gesto do conhecimento. No entanto, h a carncia de uma ferramenta que permita contemplar a gesto do conhecimento como um todo, partindo do processo de diagnstico at chegar s propostas de melhorias baseadas no diagnstico realizado. Entende-se, portanto, que este trabalho adquire importncia por acreditar que h solues para os pontos fracos relacionados gesto do conhecimento nas organizaes. O problema da pesquisa reside ento no fato de que no h uma ferramenta que permita tratar do processo de gesto do conhecimento, desde a realizao do diagnstico at a proposta de aes de melhoria que estejam diretamente relacionadas aos modos de converso do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997), voltadas para a Administrao da Produo. Deve-se levar em considerao que todo o processo de diagnstico feito somente com base na avaliao das pessoas participantes da pesquisa, e as propostas de melhorias surgem a partir dos depoimentos destes participantes1. 1.2 Questo da pesquisa Levando em conta o problema de pesquisa apontado pode-se apresentar a questo central que ir desencadear a pesquisa: qual o diagnstico da gesto do conhecimento numa organizao industrial de grande porte a partir da ferramenta de diagnstico para organizaes complexas, elaborada pelo NIEPC? 1.3 Objetivos Sero apresentados a seguir os objetivos da pesquisa. 1.3.1 Objetivo geral Diagnosticar a gesto do conhecimento numa organizao industrial de grande porte.
1

Mais informaes sobre os elementos constitutivos e os objetivos de desempenho desta ferramenta sero apresentadas no item 2.6 da fundamentao terico-emprica. O funcionamento da ferramenta ser explicado no captulo 3 deste relatrio.

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1.3.2 Objetivos especficos a) apresentar um quadro que evidencie a relao existente entre os elementos constitutivos, os objetivos de desempenho e os modos de converso do conhecimento; b) evidenciar os pontos fracos relacionados gesto do conhecimento na organizao pesquisada; c) apontar aes de melhoria para a gesto do conhecimento a partir das idias de melhoria sugeridas pelos participantes da pesquisa. 1.4 Justificativas Levando em considerao que as atividades industriais alavancaram o desenvolvimento de muitas naes e so necessrias vida da nossa sociedade, centrada no mercado e regida pela mo invisvel (RAMOS, 1989), o alcance de altos nveis de produtividade nas empresas nunca foi to importante. Por conseguinte, pode-se afirmar que a competitividade das organizaes passa, inevitavelmente, pelo alcance de altos nveis de produtividade. A atualidade mostra tambm que as empresas devem viabilizar a qualificao dos profissionais, para que estes possam atuar e contribuir de maneira significativa para a competitividade das organizaes em que atuam. No entanto, ao entender os conceitos originais da Administrao Cientfica, inaugurada por Frederick W. Taylor, pode-se notar que as experincias e os julgamentos dos trabalhadores no eram encarados como fontes de novos conhecimentos. Na atualidade, muitas organizaes ainda se pautam na viso mecanicista. Agostinho (2003, p. 40) sublinha esta situao, afirmando que [...] para maior eficincia, o mecanismo deve ser projetado e controlado de cima (por algum tipo de inteligncia superior) e que o fluxo de informaes materiais deve seguir caminhos predeterminados. Assim, do ponto de vista terico, esta pesquisa se justifica por ser importante realizar um diagnstico da gesto do conhecimento nas organizaes, com conseqentes aes de melhoria nos pontos fracos diagnosticados. Em outras palavras, a gesto do conhecimento tem potencial para se tornar fonte de vantagem competitiva para as empresas. Do ponto de vista terico, esta pesquisa se justifica tambm pelo fato de aliar os conhecimentos j desenvolvidos sobre a Administrao da Produo com os estudos da Teoria da Complexidade, pois Morin (2005)

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defende que no universo as coisas se organizam, se tornam complexas e se desenvolvem. Levando em conta esta tese, possvel considerar que todas as organizaes so, em maior ou menor grau, sistemas adaptativos complexos. Esta viso tambm defendida por Agostinho (2003, p. 109), quando afirma que [...] a organizao um sistema complexo capaz de aprender e de adaptar-se continuamente. Justifica-se tambm por atender uma das premissas do curso de Ps-Graduao em Administrao, que tem por objetivo o desenvolvimento de mentalidade administrativa crtica e renovada, capaz de interferir proativamente em polticas e gesto institucionais de entidades pblicas, universitrias e empresariais de qualquer natureza, bem como de realizar estudos tericos e empricos voltados para a soluo de problemas da rea.2 Alm disso, as empresas encaram desafios dirios e reais, que devem ser enfrentados para que no se transformem em obstculos ao desempenho da organizao. A Administrao Cientfica nasceu num contexto em que a mo-de-obra fazia-se abundante, porm no qualificada. Muitas tentativas foram realizadas com a finalidade de apropriar-se do conhecimento de cada trabalhador, mas seu intuito era apenas de descobrir a especialidade de cada indivduo a fim de destin-lo s tarefas e atividades previamente detalhadas e simplificadas, com o objetivo de conseguir aumentos significativos de produtividade. Campos (2003) lembra que este processo de diviso do trabalho acabou causando uma perda na autonomia e no sentido do trabalho para as pessoas. Avanos significativos foram logrados principalmente aps a II Guerra Mundial, numa fase em que as organizaes descobriram cada vez mais as atividades ligadas Gesto da Qualidade e dos Recursos Humanos. Mas a nfase de muitas ferramentas ligadas Gesto da Qualidade foi a deteco e soluo de problemas pontuais ligados esfera industrial das organizaes. Choo (2003) entende esta situao ao afirmar que os indivduos tendem a seguir um programa ou rotinas para simplificar o processo de tomada de deciso, reduzindo a necessidade de busca, de escolha ou de soluo dos problemas. Mas Agostinho (2003, p. 123, grifo do autor) lembra que [...] em ambientes intensivos em conhecimento [...], o espao de deciso de uma equipe pode tomar propores surpreendentes indo muito alm da manuteno e da soluo de problemas. Ou seja, geralmente as pessoas e as organizaes tm condies de atuar de forma mais enftica e profunda nos desafios e problemas que ocorrem em seu dia-a-dia, buscando informaes e as inserindo no ambiente organizacional para melhorar o seu
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Disponvel em http://www.cpga.ufsc.br/. Acesso em 28 ago. 2010.

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desempenho. Sob este aspecto, Morin (2005) completa que as empresas, como sistemas abertos, so como organismos vivos, que demandam de alimentao material e energtica de fontes externas. Assim, as empresas necessitam de material organizacional e informacional para sua sobrevivncia. Portanto, do ponto de vista prtico, esta pesquisa se justifica por contribuir com a anlise e diagnstico das empresas em termos da gesto do conhecimento, com a gerao de informaes mais especficas e detalhadas acerca do processo organizacional, com o estudo das relaes complexas e com a identificao de seus efeitos sobre o desempenho das organizaes. Ao evidenciar os pontos fracos relacionados gesto do conhecimento, a organizao no adotar estratgia ou ferramenta que elimine a mudana, uma vez que a nica certeza na vida a mudana3. Assim, a empresa pode atender s mudanas, ao dinamismo e competitividade crescente do mercado. Alm disto, esta pesquisa se justifica do ponto de vista prtico por tornar exeqvel a aplicao desta ferramenta, que j serviu como base para algumas dissertaes de Mestrado em Administrao de pesquisadores ligados ao NIEPC da UFSC, ao campo da gesto do conhecimento. A realizao desta pesquisa numa organizao industrial de grande porte justifica-se, pois entende-se que organizaes industriais so aquelas que pertencem ao setor secundrio da economia, responsvel pela transformao de matria-prima em produto acabado. Considerando que nas organizaes do setor secundrio h um processo de transformao podendo ser entendido no contexto desta pesquisa tambm como processo de produo e considerando que a ferramenta a ser utilizada para esta pesquisa foi desenvolvida para diagnosticar as relaes complexas na Administrao da Produo, surge a necessidade de se contextualizar esta pesquisa numa organizao industrial.

John Galbraith (1928-2006), economista americano.

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1 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA Tendo como objetivo analisar os conceitos tericos fundamentais e necessrios pesquisa, a fundamentao terico-emprica deste trabalho ser dividida em seis captulos, sendo que o primeiro captulo tratar das principais teorias e escolas da Administrao, tendo em vista a necessidade de se relacionar a Administrao com a aprendizagem e o conhecimento, que so os temas principais deste trabalho. 2.1 Teorias e escolas da Administrao Neste primeiro captulo, o referencial terico ir remontar s escolas que do que sustentao Administrao como cincia. Alm de expor de maneira superficial as caractersticas de cada escola, a inteno ser mostrar tambm o quanto estas escolas serviram como base ou fonte de estmulo criao do conhecimento, uma vez que Agostinho (2003) lembra que o panorama industrial que serviu de referncia para o desenvolvimento das teorias da Administrao era marcado por uma profunda disparidade no grau de conhecimento e de competncias entre lderes (supervisores e gerentes) e trabalhadores em geral. Por outro lado, a pesquisa terica tambm dever mostrar que a convivncia entre a aprendizagem e as escolas da Administrao no excludente, ou seja, possvel haver uma sinergia, pois, conforme comenta Agostinho (2003), a organizao no pode ser compreendida segundo a mesma lgica que a da mquina artificial, pois ela tem a capacidade de aprender e se adaptar continuamente, sendo esta uma caracterstica inerente dos sistemas biolgicos, pois o aprendizado no um privilgio dos seres humanos e dos mamferos superiores. 2.1.1 Escola clssica A Escola Clssica pode ser considerada como a reunio dos primeiros estudos que visaram estruturao da Administrao. Muito embora tenha sido caracterizada por este pioneirismo, vrias foram as crticas s teorias sugeridas pela Escola Clssica. Como uma forma de definir esta escola, Lacombe e Heilborn (2003, p. 39), comentam:
A escola clssica estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, determinadas

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por meio de uma compreenso precisa e metdica do trabalho a ser executado.

A Escola Clssica buscava enfatizar a estrutura organizacional e as funes do administrador por meio da diviso do trabalho, que definido por Kanaane (1999, p. 17) como [...] uma ao humanizada exercida num contexto social, que sofre influncias oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ao recproca entre o trabalhador e os meios de produo. No entanto, no campo da criao e gesto do conhecimento, Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001, p. 12) sustentam que [...] os gerentes devem promover a criao de conhecimento, em vez de control-la. Esta viso representa a quebra de um antigo paradigma da Administrao, a qual afirma que o gerente deve exercer funes de controle organizacional. Isto est diretamente ligado Teoria Clssica da Administrao, em que o controle uma funo to importante quanto o planejamento e a execuo. Na opinio de Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001), isto no significa que deve haver uma ruptura total com as funes de controle nas empresas, mas sim que este deve ser entendido como funo auxiliar e no primordial da atividade gerencial. A Escola Clssica teve vrias abordagens. As pioneiras devem-se a Frederick Winslow Taylor, que publicou a Teoria da Administrao Cientfica e a Henri Fayol, que separou as funes do administrador das funes operacionais, ou seja, das pessoas responsveis pela execuo. 2.1.1.1 Teoria da Administrao Cientfica Segundo Oliveira (2008), uma das razes para o surgimento da Teoria da Administrao Cientfica foi o aumento da complexidade das organizaes. Por conta disto, a abordagem de Frederick Winslow Taylor baseava-se na importncia da diviso do trabalho, na especializao dos trabalhadores, na existncia de funes formais de superviso e na padronizao de ferramentas e processos de trabalho. Taylor (1995, p. 24) entendia que O principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Este entendimento baseava-se na idia de que a iniciativa dos empregados deveria ser estimulada, sendo esta iniciativa incentivada por meio de prmios pela execuo adequada do trabalho. Ao exigir mximo de prosperidade (grifo nosso), Taylor (1995) afirma que no se trata somente de garantir dividendos para a empresa, mas tambm do desenvolvimento do negcio a fim de garantir a prosperidade permanente. Em decorrncia disto,

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os trabalhadores conseguiriam salrios mais altos do que os recebidos pela mdia da categoria. Lacombe e Heilborn (2003) comentam que a grande preocupao de Taylor sempre fora a eficincia na produo. Esta preocupao manifestava-se por buscar sempre o [...] aproveitamento dos homens de modo mais eficiente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados para os quais tenham aptides naturais e atribuindo-lhes, sempre que possvel, esses gneros de trabalho. (TAYLOR, 1995, p. 24). A Administrao Cientfica caracterizou-se, entre outras formas, por propor a busca pela eficincia por meio da diviso do trabalho. Esta proposta no era novidade para a poca, pois no sculo dezoito Adam Smith j tratava da diviso do trabalho, ao afirmar que A diviso do trabalho, na medida em que pode ser introduzida, gera, em cada ofcio, um aumento proporcional das foras produtivas de trabalho. (SMITH, 1988, p. 66). Comentava ainda que o aumento da quantidade produzida por um mesmo nmero de pessoas em decorrncia da diviso do trabalho justificava-se por trs circunstncias distintas (SMITH, 1988): a) aumento da habilidade de cada trabalhador: a repetio de uma mesma tarefa por um longo perodo permitir que cada pessoa especialize-se em sua tarefa; b) reduo do tempo que se perdia por conta da troca de tarefas: impossvel passar com rapidez de uma tarefa para outra, pois isto demanda a troca de ferramentas, do local de trabalho e tambm de um tempo para readaptar-se atividade recm iniciada; c) inveno de mquinas e equipamentos que facilitam o trabalho: o trabalho significativamente reduzido ou abreviado quando se utilizam mquinas ou equipamentos adequados para a sua execuo. A partir dos estudos desenvolvidos por Frederick Winslow Taylor no sentido de organizar e racionalizar o trabalho, foi caracterizada uma clssica diviso do trabalho, conforme a proposta de Adam Smith, pois segundo Kanaane (1999), ficou configurada a apropriao dos meios de produo por uma classe pensante, que subordina a classe operacional as suas determinaes. Sobre a diviso do trabalho, Smith (1988, p. 75) fala que:
Na realidade, a diferena de talentos naturais em pessoas diferentes muito menor do que pensamos; a grande diferena de habilidade que distingue entre si pessoas de diferentes profisses, quando chegam

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maturidade, em muitos casos no tanto a causa, mas antes o efeito da diviso do trabalho.

Apesar dos princpios da Administrao Cientfica desenvolvidos por Frederick Winslow Taylor e, em grande parte, fundamentados nos conceitos de Adam Smith parecerem simples, Drucker (2001, p. 113) argumenta que [...] foram precisos 20 anos de experimentao para chegar a eles. A respeito disto, Taylor (1995, p. 101) comenta que A administrao Cientfica no constitui elemento simples [...]. Entende ainda que a Administrao Cientfica pode ser resumida pelas seguintes caractersticas:
1) Cincia, em lugar de empirismo; 2) Harmonia, em vez de discrdia; 3) Cooperao, no individualismo; 4) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; 5) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. (TAYLOR, 1995, p. 101).

possvel notar, nestas caractersticas que fundamentam a Administrao Cientfica, fortes traos de um sistema complexo, principalmente quando se trata da harmonia (agregao dos indivduos) e da cooperao. No entanto, Lamas e Godoi (2006) afirmam que para que seja constatada a aprendizagem organizacional necessria uma nova forma de organizao, mais tica e flexvel. 2.1.1.2 Teoria do Processo Administrativo A teoria do Processo Administrativo contribuiu de maneira significativa para o desenvolvimento, a sustentao e a prtica da Administrao nas empresas. O principal idealizador desta teoria foi o engenheiro francs Henri Fayol, que aps uma bem sucedida carreira como executivo de uma empresa mineradora e metalrgica, dedicou-se a detalhar e a publicar os seus conhecimentos, obtidos por sua experincia prtica e por seus estudos. De acordo com Oliveira (2008), as principais contribuies da Teoria do Processo Administrativo foram a determinao dos princpios de administrao das organizaes, a definio das responsabilidades dos executivos das organizaes e o esclarecimento das funes que as organizaes devem desempenhar. Para Fayol (1994, p. 23,

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grifo do autor) todas as operaes de uma empresa poderiam ser divididas em seis grupos:
1) 2) 3) 4) 5) 6) Operaes tcnicas: produo, fabricao, transformao. Operaes comerciais: compras, vendas, permutas; Operaes financeiras: procura e gerncia de capitais; Operaes de segurana: proteo de bens e de pessoas; Operaes de contabilidade: inventrios, balanos, preos de custo, estatstica etc; Operaes administrativas: previso, organizao, direo, coordenao e controle.

Ao relacionar estas operaes, Fayol (1994) comenta que todas estas operaes so funes essenciais organizao. No entanto, apesar das cinco primeiras serem bem conhecidas, entendia que as funes que compreendiam as operaes administrativas demandariam de um maior detalhamento, pois Nenhuma das cinco funes precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ao da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforos, de harmonizar os atos. (FAYOL, 1994, p. 25). Desta forma, Fayol (1994) entende que administrar prever, organizar, comandar coordenar e controlar, explicando cada uma destas funes:
Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. (FAYOL, 1994, p. 25).

Muito embora Ferreira (2002) entenda que as ferramentas e mtodos de controle s tm sentido de existir na organizao se as pessoas os compreenderem, pois A adequao de uma determinada forma de controle depende de diversas outras variveis. (MCGREGOR, 1992, p. 29), Fayol (1994) manifesta grande preocupao com a execuo das

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funes administrativas, sobretudo com o controle, afirmando que a administrao uma funo que se reparte entre os membros do corpo social. 2.1.1.3 Teoria da Burocracia Muito embora Teoria da Burocracia esteja alocada Escola Clssica, Oliveira (2008) entende que algumas de suas caractersticas e abordagens no que diz respeito s anlises das questes administrativas das organizaes diferem um pouco dos conceitos da Escola Clssica. Uma destas caractersticas citada por Kinicki e Kreitner (2006), quando comenta que os extremos no que diz respeito especializao, regras ou impessoalidade podem fazer com que uma organizao burocrata trate as pessoas como nmeros ao invs de como realmente so. O principal idealizador da Teoria da Burocracia foi Max Weber, para quem a burocracia e outras instituies, especialmente as da famlia, so consideradas como rotinas da vida cotidiana de trabalho. (WEBER, 1979). Neste contexto, Stoner e Freeman (1995) comentam que Max Weber raciocinava que qualquer organizao, orientada por objetivos e composta por vrios indivduos exigiria a regulamentao cuidadosa de suas atividades. A Teoria da Burocracia apontava tambm que todas as organizaes formais baseiam seus atos em leis e normas, as quais as pessoas acreditavam que tinham sido elaboradas para o seu prprio bem, e no dos administradores das organizaes. Para sustentar a sua teoria, Weber (1979) afirmava que o tipo ideal de burocracia deveria atender a algumas caractersticas bsicas: a) diviso do trabalho: as pessoas tornam-se eficientes quando desempenham tarefas padronizadas repetidamente; b) hierarquia de autoridade: cadeia formal de comando para assegurar a coordenao e a responsabilidade; c) estrutura de regras: quando formuladas e seguidas cuidadosamente asseguram o comportamento previsvel; d) impessoalidade administrativa: decises relacionadas s pessoas deveriam basear-se na competncia e no no favoritismo. Apesar de conter elementos que sejam passveis de crticas, principalmente no que diz respeito hierarquia de autoridade e estrutura de regras, Kinicki e Kreitner (2006, p. 381) sustentam que Todas as organizaes possuem graus variveis dessas caractersticas. Assim, toda organizao uma burocracia, em alguma extenso. Esta situao justificada por Mintzberg (2003), que entende que medida que a

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organizao envelhece h vrios tipos de foras que conduzem as empresas burocratizao. Apesar de Agostinho (2003, p. 121) argumentar que Nas organizaes burocrticas [...] apenas um padro de relacionamento legitimado aquele em que ordens fluem de cima para baixo e informaes, de baixo para cima., este sistema funcionou de forma satisfatria por muito tempo na era industrial, especialmente em organizaes que operavam em ambientes poucos sujeitos mudana. Lacombe e Heilborn (2003, p. 474) lembram que A burocracia proporcionava controles eficientes para a administrao e representava um avano em relao s formas de organizao vigentes, em que predominavam o favoritismo, o status social e as relaes familiares., porm, apesar de Kanaane (1999) afirmar que as organizaes tendem a reforar o modelo de funcionamento centralizador e burocrtico em detrimento da delegao da autoridade na realizao das tarefas, observa-se que na era atual a chamada era do conhecimento a importncia dada ao consumidor e a nfase na pessoalidade e nas relaes humanas tm mostrado as deficincias da burocracia. No que diz respeito relao da burocracia com a complexidade e com a aprendizagem, Agostinho (2003) defende que a burocracia estabelece um modelo de ao, rompendo certas interligaes na rede, enfraquecendo outras e ainda estabelecendo outras como as nicas legtimas, permitindo um fluxo nico de informaes. Essa limitao no fluxo das informaes poder inibir a gerao e a disseminao do conhecimento, alm do fato de que [...] o controle burocrtico pode impedir a iniciativa individual [...]. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 186). 2.1.2 Escola Humanista A Escola Humanista comeou a se consolidar na dcada de 1930, a partir dos estudos de Elton Mayo, Mary Parker Follett e Chester Barnard, entre outros. Oliveira (2008) considera que o marco principal que deu origem a esta escola da Administrao foram os estudos de Elton Mayo na Western Electric Company, que ficaram conhecidos como a Experincia de Hawthorne, assim batizada por ser este o nome do bairro da cidade de Chicago (EUA) onde localizava-se a planta industrial em que foi realizada a pesquisa. 2.1.2.1 Teoria das Relaes Humanas Apesar do lado humano da empresa tornar-se uma das maiores preocupaes da Administrao, Kanaane (1999, p. 23) afirma que [...] so

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poucas as empresas que tm atestado, na prtica do trabalho, o exerccio da democratizao das relaes scio-profissionais. No entanto, Kinicki e Kreitner (2006) comentam que uma combinao singular de fatores durante a dcada de 1930 estimulou o movimento das relaes humanas: a) a necessidade de se encontrar novas maneiras de lidar com os funcionrios aps a legalizao das primeiras negociaes coletivas entre empresrios e sindicatos, ocorrida nos Estados Unidos em 1935; b) o fator humano comeou a ser objeto de estudos de diversos cientistas. Apesar de suas deficincias, o movimento de relaes humanas abriu as portas para um pensamento mais progressista sobre a natureza humana, atendendo ao comentrio de McGregor (1992), que o importante fazer com que as pessoas sejam importantes, e no s fazer com que se sintam importantes. Assim, ao invs de continuar a tratar os funcionrios como meros seres econmicos passivos, Kinicki e Kreitner (2006) lembram que a Administrao passou a v-los como seres sociais ativos e a tomar medidas para criar ambientes de trabalho mais humanos. A Teoria das Relaes Humanas surgiu como uma forma de fazer com que os recursos humanos desempenhassem um papel ainda mais importante no que diz respeito ao aumento da produtividade organizacional por meio do desenvolvimento das pessoas e do seu conhecimento. Infelizmente, McGregor (1992) ressalta que alguns princpios clssicos da Administrao, desligados do meio poltico, social, econmico e tecnolgico e baseados em pressuposies falsas, continuam a influenciar a nossa maneira de pensar sobre a administrao dos recursos humanos na indstria. Independente disto, vale citar os trs principais estudos ligados teoria das relaes humanas. 2.1.2.1.1 Motivao e liderana Na dcada de 1920, Mary Parker Follet trabalhava como pesquisadora e dava palestras relacionadas importncia da liderana, motivao e relacionamento humano nas empresas, estando sempre preocupada com o comportamento do indivduo na sociedade. (LACOMBE, HEILBORN, 2003). Seus estudos, no entanto, foram considerados muito avanados para a poca. Tanto que boa parte da sua obra se consolidou e recebeu o merecido crdito somente na dcada de 1950, aps a morte da autora. A respeito disto, Kinicki e Kreitner (2006, p. 9) comentam que:

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[...] o movimento das Relaes Humanas ganhou fora durante a dcada de 1950, medida que acadmicos e gerentes fizeram alegaes convincentes sobre o poderoso efeito que as necessidades individuais, a superviso atenciosa e a dinmica de grupo tinham no desempenho no trabalho.

A teoria da Mary Parker Follet considerava que nenhuma pessoa se sentiria inteira se no fizesse parte de um grupo. Por conta disto, Stoner e Freeman (1995) citam que Mary Parker Follet acreditava que a Administrao Cientfica permitia que os dirigentes e os trabalhadores comungassem de um mesmo objetivo, enquanto fossem todos membros de uma mesma organizao. Neste sentido, Kanaane (1999, p. 37) colabora afirmando que [...] os papis sociais so delineados no conjunto das interaes sociais estabelecidas a partir do processo de produo [...]. O autor, porm, afirma tambm que As diversas relaes entre capital e trabalho ensejam tendncias contraditrias que delimitam as posies ocupadas pelos homens no ambiente de trabalho. (KANAANE, 1999, p. 15). Esta afirmao vem ao encontro da crtica de Mary Parker Follet Administrao Cientfica, pois ela sustentava que a distino formal entre os cargos era uma forma de obscurecer a parceria natural que poderia ser formada entre dirigentes e trabalhadores. (STONER, FREEMAN, 1995). 2.1.2.1.2 Participao e cooperao Tambm por volta da dcada de 1930, Chester Barnard, um executivo americano, usou sua experincia profissional e seus estudos em Sociologia e Filosofia para formular uma teoria sobre os indivduos e as organizaes. De acordo com Barnard (1979) as pessoas unem-se em organizaes para atingirem objetivos que no poderiam alcanar trabalhando sozinhas. A partir disto, Stoner e Freeman (1995, p. 29) citam a idia central da teoria de Chester Barnard: Uma empresa s pode operar com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela trabalham. Em sua teoria havia uma grande nfase tambm nas questes ligadas participao e cooperao entre os indivduos, citando que [...] toda ao cooperativa uma sntese de diversos fatores fsicos, biolgicos e sociais sntese que afeta uma situao total, em que todos esses fatores esto presentes. (BARNARD, 1979, p. 73). A este respeito, Moscovici (1989, apud KANAANE, 1999) lembra que as organizaes devem criar

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mecanismos facilitadores para que haja a participao efetiva do homem nos respectivos ambiente de trabalho, havendo, desta forma, a valorizao do ser humano. Os benefcios principais a serem obtidos a partir do processo de participao dos indivduos nas organizaes so citados por Kanaane (1999): a) reduo na alienao dos indivduos; b) aumento da eficincia e da produtividade organizacional; c) crescimento profissional por meio da valorizao da autoestima do indivduo; d) auto-realizao e auto-atualizao; e) incremento da responsabilidade pelas tarefas a executar; f) facilitao do processo de estmulo e recompensa. Assim, Barnard (1979) entendia que a participao, como mecanismo de interao social e poltica, pode servir para retratar o grau de amadurecimento existente nas relaes presentes nos diferentes setores da organizao. 2.1.2.1.3 A experincia de Hawthorne Os estudos na unidade de Hawthorne da Western Electric Company, na cidade de Chicago (EUA), foram conduzidos de 1924 a 1933, com o objetivo de investigar a relao entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Lacombe e Heilborn (2003) comentam que os especialistas em produtividade imaginavam que a melhor forma de se aumentar a produtividade do trabalho seria encontrar a medida ideal de luminosidade, temperatura, ventilao, ergonomia etc., estimulando as pessoas por meio da remunerao. Oliveira (2008) comenta que os estudos foram divididos em quatro fases, sendo que aps a primeira fase os estudos passaram a ser coordenados por Elton Mayo, professor da Harvard Graduate School of Business. O quadro 1 apresenta uma sntese das experincias realizadas: QUADRO 1: As fases da Experincia de Hawthorne.
FASE 1 fase: estudo do sistema de iluminao. EXPERINCIA Foram analisados dois grupos de operrios para realizar as mesmas tarefas. O grupo 1 trabalhou com variao na iluminao. O grupo 2 trabalhou sob iluminao com CONCLUSO Os operrios reagiam intensidade da iluminao de acordo com suas realidades pessoais e no diretamente pela variao da iluminao.

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2 fase: estudo do grupo de montagem de rels.

intensidade constante. Foram introduzidas mudanas nas condies de trabalho de um grupo de seis operrias da montagem de rels, tais como reduo do horrio de trabalho, perodos de descanso, lanches etc.

3 fase: estudo programa entrevistas.

do de

4 fase: estudo do grupo de montagem de terminais.

Foram entrevistados mais da metade de um universo de 40 mil empregados de organizaes, para conhecer suas opinies, sentimentos e atitudes perante os trabalhos que eles realizavam. Foram observadas as pessoas do grupo de montagem de terminais, com a finalidade de analisar a organizao informal dos funcionrios da organizao.

Alm de aumentar a produtividade que era o assunto analisado ocorreram outros resultados, tais como a melhoria do relacionamento e do ambiente de trabalho, o aprimoramento do trabalho em equipe, bem como o desenvolvimento de lideranas. Foi constatada a existncia, com forte atuao, de grupos informais de empregados, entre os quais fluam, com intensidade, questes de lealdade, afinidades pessoais, lideranas etc. Foi constatado que o grupo informal influenciava o grupo formal para que no fossem evidenciados desnveis de atuao entre os participantes de um mesmo grupo. Ou seja, ocorria elevado corporativismo no grupo informal.

FONTE: Adaptado de Oliveira (2008). Posteriormente aos estudos, Elton Mayo concluiu que o trabalho perdia significado medida que o ambiente industrial frustrava as necessidades bsicas do ser humano. (LACOMBE, HEILBORN, 2003). A partir disto, Lacombe e Heilborn (2003) citam quais as concluses de Elton Mayo sobre a Experincia de Hawthorne: a) o homem se acha motivado basicamente por suas necessidades sociais e obtm seu sentido bsico de identidade mediante suas relaes com os demais:

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b) como resultado da revoluo industrial e da racionalizao do trabalho, desapareceu o significado do trabalho e este deve ser buscado nas relaes sociais dentro do emprego; c) o homem responde mais s foras sociais do grupo de companheiro do que s necessidades sociais de seus subordinados; d) o homem responde direo na medida em que um supervisor pode satisfazer s necessidades sociais de seus subordinados. Atualmente sabe-se que a nica razo que uma pessoa tem para ser mais produtiva estar motivada para faz-lo. No entanto, Kinicki e Kreitner (2006, p. 9) comentam que Ironicamente, muitas das constataes de Hawthorne revelaram ser mais mitos do que fatos. Citam que dcadas mais tarde, uma nova anlise dos dados originais da Experincia de Hawthorne revelou que a ateno e a superviso dedicada no foram os principais motivos que levaram ao aumento da produtividade na fbrica da Western Electric. Os reais motivos apresentados pela nova anlise dos dados foram, especificamente, o dinheiro, o medo do desemprego durante a grande depresso, a disciplina gerencial e a utilizao de matrias-primas de melhora qualidade. (KINICKI, KREITNER, 2006). 2.1.2.2 Teoria Comportamentalista A maneira como tem acontecido a relao entre o trabalhador, o trabalho e os meios de produo, aliada ao enfoque mecanicista que tem prevalecido nas relaes de trabalho, tm provocado o que Kanaane (1999, p. 29) chama de [...] disfunes comportamentais e atitudinais dos indivduos e grupos no contexto de trabalho. Esta disfuno em termos de comportamentos e atitudes observada em decorrncia de alguns pressupostos da teoria da hierarquia das necessidades, propostas por Maslow. McGregor (1992) explica que a abordagem convencional da Administrao, sobretudo na rea de recursos humanos, ignora o fato de que uma necessidade satisfeita no um fator motivador de comportamentos. medida que estas necessidades so satisfeitas, o desejo de satisfazer necessidades de nvel superior, chamadas de necessidades sociais, comea a motivar o comportamento do ser humano. Para McGregor (1992), a Administrao, como uma cincia social, utiliza-se de vrios aspectos ligados ao ser humano para lanar suas pressuposies, generalizaes e hipteses. Ou seja, utiliza estes aspectos para criar uma teoria. Comenta tambm que por trs de qualquer deciso ou ato gerencial, encontram-se pressuposies sobre a natureza e o comportamento humano. Algumas delas so extraordinariamente difusas,

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embora estejam implcitas em boa parte da literatura organizacional e em muitas prticas gerenciais. McGregor (1992) cita algumas delas: a) o ser humano, de modo geral, tem uma averso essencial ao trabalho e o evita sempre que possvel. No entanto, j que McGregor (1992, p. 15) entende que Uma das principais tarefas da administrao a de organizar o esforo humano a servios dos objetivos econmicos da empresa., Ferreira (2002, p. 79, grifo do autor) defende que As pessoas precisam se sentir gente. no ambiente de trabalho; b) por conta da averso ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada de punio para que se esforce para conseguir os objetivos organizacionais. Campos (2003, p. 24) entende que este pressuposto surge a partir do momento em que os indivduos [...] no se sentem comprometidos com um trabalho que no confere sentido de realizao pessoal.; c) o ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido e evitar responsabilidades, tem pouca ambio e quer garantias acima de tudo. Em contraponto, Kinicki e Kreitner (2006) defendem que os gerentes poderiam realizar mais por meio das pessoas quando as vissem como indivduos auto-motivados, comprometidos, responsveis e criativos. McGregor (1992, p. 22) afirma tambm que O comportamento humano previsvel, mas, como nas cincias fsicas, a previso exata depende da correo das pressuposies tericas que a fundamentam. Ou seja, eventuais correes de rota so necessrias, tanto na teoria administrativa quanto nas pressuposies que do base ao entendimento do comportamento humano. Mas parece que muitos administradores, ou gestores, ignoram que a teoria administrativa, assim como o comportamento das pessoas, moldada por modelos que se alteram ou se fortalecem a partir do feedback do ambiente. (AGOSTINHO, 2003). Assim, McGregor (1992) afirma ainda ser comum encontrar gestores que acabam insistindo que a Administrao uma arte e no uma cincia alm de se julgarem seus prprios cientistas sociais. Ainda a respeito do feedback, que molda o comportamento e a teoria administrativa, Senge (2006, p. 107) comenta que importante ver, a partir do feedback do ambiente, [...] como a estrutura cria um padro especfico de comportamento (ou, em uma estrutura complexa, vrios padres de comportamento) e como esse padro pode ser influenciado. Nota-se ento que esta relao entre ambiente, comportamento e a Administrao assume os contornos de uma relao complexa. Forma

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tambm as bases para a Teoria Comportamentalista a fim de dar ao sistema um carter de legitimidade e inteligibilidade. Morin (2005, p. 22) explica a complexidade presente nesta relao ao afirmar que [...] a inteligibilidade do sistema deve ser encontrada, no apenas no prprio sistema, mas tambm na sua relao com o meio ambiente, e que esta relao no uma simples dependncia, ela constitutiva do sistema. Agostinho (2003, p. 21) refora, explicando que [...] o comportamento resultante no determinado por alguma fora externa, mas emerge da prpria dinmica do sistema, o qual se esfora para fazer frente s restries que sofre (condio de no equilbrio). Outro erro comum, presente nas organizaes, a nfase nas competncias tcnicas em detrimento das competncias comportamentais, ou interpessoais, o que leva muitas vezes evidncia de conflitos, vivenciados pelos indivduos nos ambientes de trabalho. Estes conflitos, segundo Kanaane (1999, p. 102), [...] atestam o descompasso entre a excessiva valorizao da competncia tcnica, em detrimento da competncia interpessoal. Uma primeira justificativa para isto, segundo McGregor (1992), que muitos gestores proclamam ter tido uma rica experincia pessoal com as pessoas, desde a infncia, que quase no sentem necessidade real de procurar fontes de informao sobre o comportamento humano. Outro fator o recurso autoridade como a nica maneira de se influenciar os indivduos. A respeito disto, McGregor (1992) comenta que a autoridade perfeitamente adequada como meio de influenciar comportamentos em certas circunstncias, mas defende que Se a autoridade a nica ferramenta no equipamento do gerente, ele no pode esperar sair-se muito bem na consecuo de seus objetivos [...]. (MCGREGOR, 1992, p. 38). Esta atitude inibe a aprendizagem, que por sua vez inibe o conhecimento, que fundamental para a competitividade das organizaes. Isto evidencia a relao direta que h entre comportamento e aprendizagem, salientados por Argyris e Schon (1978), quando comentam que a aprendizagem acontece somente quando um novo conhecimento se traduz num novo comportamento, para ento ser reproduzido. A partir disto, Agostinho (2003, p. 38) comenta que Embora o comportamento global continue emergindo da interao de seus constituintes, a relao entre eles nem sempre simtrica. Esta assimetria consiste, ento, num desequilbrio nas relaes entre os indivduos e a organizao. A igualdade na participao dos envolvidos tida como um indicador da maturidade organizacional, pois para Kanaane (1999, p. 37) O grau de participao dos envolvidos demonstra o estgio da organizao, o momento em que esta se encontra e o nvel de comprometimento dos mesmos. A Teoria

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Comportamentalista salienta a nfase que deve ser dada competncia comportamental de seus indivduos, o que pode ser conseguido por meio do estmulo das pessoas a participarem dos processos organizacionais no somente sob o ponto de vista tcnico, bem como por meio do estmulo ao aprendizado. Infelizmente, conforme comenta Garvin (2002, p. 235), [...] em demasiadas organizaes, os que esto no topo pararam de aprender h muito tempo. Continuam a seguir o mesmo caminho de sempre. 2.1.2.3 Teoria X e Teoria Y McGregor (1992) constatou que as condies reais de trabalho oferecidas pelas empresas so supressoras da competncia, ou seja, h procedimentos, polticas e prticas que impedem e at punem expresses de competncia e mais caracterizam as organizaes improdutivas. O autor deu a esse conjunto de pressuposies o nome de Teoria X, lembrando que esta teoria ainda influencia muitas estratgias gerenciais das empresas atualmente e, conseqentemente, influenciam o comportamento humano e organizacional. No entanto, os princpios do comportamento humano esto cada vez mais distantes de serem como as leis da fsica. McGregor (1992) cita trs razes especialmente importantes para este fato: a) os princpios convencionais foram derivados principalmente do estudo de modelos (Exrcito e Igreja Catlica) que diferem em muitos aspectos das organizaes industriais modernas. Embora muitos modelos organizacionais derivam do estudo dessas duas instituies, se h princpios universais que sejam comuns a vrias organizaes, no so os que foram derivados do Exrcito e da Igreja Catlica; b) a Teoria Clssica da Administrao ignora a importncia do meio social, econmico e poltico que d forma s organizaes e influencia a prtica gerencial; c) em alguns princpios da Teoria Clssica da Administrao encontram-se pressuposies sobre o comportamento humano que so apenas parcialmente verdadeiras. O conhecimento acumulado durante as ltimas dcadas questiona e contradiz pressuposies que ainda so tidas como verdades absolutas na teoria da Administrao. Com base nestes argumentos, pode-se inferir que os mtodos tradicionais de organizao do trabalho, principalmente em organizaes industriais destinadas produo em massa, pouco fazem a respeito da motivao humana para o trabalho. Este modelo de organizao deriva de modelos muito antigos, que foram viabilizados com o advento da

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Revoluo Industrial e dos princpios da Administrao Cientfica. No entanto, Kanaane (1999, p. 16) alerta que Somente com o surgimento de outra mentalidade que as organizaes sociais podero utilizar-se para o bem em sua plenitude dos recursos advindos da Revoluo Industrial. Ou seja, torna-se necessrio s organizaes adotar novas maneiras de se gerenciar o trabalho e, principalmente, as pessoas. A Administrao sempre partiu do princpio que existe a maneira certa para se gerenciar pessoas. McGregor (1992) afirmou isto, propondo, no entanto, que h somente duas maneiras diferentes de gerenciar pessoas a Teoria X e a Teoria Y concluindo ainda que a Teoria Y a nica teoria saudvel. O princpio fundamental de organizao derivado da Teoria X o da direo e controle atravs do exerccio da autoridade, o que mostra que para McGregor (1992) as implicaes da Teoria X so nitidamente diferentes da Teoria Y. Elas so dinmicas e no estticas, e indicam a possibilidade de crescimento e desenvolvimento humano, acentuando a necessidade de adaptao seletiva e no de uma nica forma absoluta de controle. O quadro 2 resume algumas diferenas entre a Teoria X e a Teoria Y: QUADRO 2: Teoria X e Teoria Y.
Teoria X Suposies ultrapassadas sobre as pessoas no trabalho 1. A maioria das pessoas no gosta do trabalho; evita-o quando pode. 2. A maioria das pessoas deve ser coagida e ameaada com punio para trabalhar. As pessoas exigem forte direo quando esto trabalhando. 3. A maioria das pessoas prefere ser comandada. Elas tendem a evitar a responsabilidade e a demonstrar pouca ambio. Esto interessadas somente na segurana. Teoria Y Suposies modernas sobre as pessoas no trabalho 1. O trabalho uma atividade natural, como se divertir ou descansar. 2. As pessoas so capazes de ter autodireo e auto-controle, se esto comprometidas com os objetivos.

3. As pessoas em geral se tornam comprometidas com os objetivos organizacionais se so recompensadas por isso. 4. O funcionrio tpico pode aprender a aceitar e a buscar responsabilidade. 5. O membro tpico da populao geral tem imaginao, inventividade e criatividade.

FONTE: Adaptado de McGregor (1992).

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Percebe-se que a Teoria Y torna os processos internos mais claros e democrticos, dando a eles mais credibilidade. Ferreira (2002, p. 66) lembra que Uma das formas mais poderosas para transmitir credibilidade s pessoas dar exemplos por meio de um processo visvel e coerente. A Teoria Y conta tambm com a colaborao humana para o desenvolvimento de seus processos, e at estimula esta colaborao como uma forma de ampliar ainda mais os limites da capacidade organizacional de atender a seus objetivos.
[...] as pressuposies da Teoria Y ressaltam o fato de que os limites da colaborao humana, no ambiente organizacional, no so os limites da natureza humana e sim da engenhosidade da direo em descobrir como fazer atuar o potencial representado pelos seus recursos humanos. (MCGREGOR, 1992, p. 53).

possvel inferir que o desafio passa a ser encontrar a melhor maneira de se gerenciar, ou melhor, de se liderar as pessoas com o objetivo de evitar que as atividades gerenciais representem um gargalo ao crescimento organizacional. Embora McGregor (1992, p. 60) lembre que As pressuposies da Teoria Y no negam a adequao da autoridade, mas negam realmente que ela seja adequada a todos os fins em todas as circunstncias., cabe s organizaes encontrar o ponto de equilbrio entre a autoridade e a motivao humana para o crescimento organizacional. Uma das maneiras seria a integrao. McGregor (1992, p. 54) lembra que o princpio fundamental derivado da Teoria Y o da integrao, ou seja, [...] a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanar melhor os seus prprios objetivos dirigindo os seus esforos para o sucesso da empresa. (grifo do autor). Isto vai ao encontro da Teoria da Complexidade, pois Ferreira (2002, p. 66) fala que O sentimento total de interligao, conectado por uma aspirao comum, motiva as pessoas a compartilharem a responsabilidade pelo todo, e no apenas pela sua parte. Ento, ao afirmar que a Teoria Y baseia-se na administrao por integrao e auto-controle, McGregor (1992, p. 60) defende que A Teoria Y um convite inovao., pois est implcito que [...] a organizao seria mais eficiente na consecuo de seus objetivos econmicos se fossem feitos ajustamentos concretos s necessidade e aspiraes de seus membros. (MCGREGOR, 1992, p. 55). Mas para que ocorra tanto a inovao quanto o ajustamento interno com base nas necessidades dos indivduos, preciso que acontea um exerccio muito difcil de ser

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realizado em muitas organizaes: ouvir. Alm de ressaltar a sua importncia, Garvin (2002, p. 231) diz que [...] ouvir um processo exigente que requer ateno. Se ouvir as pessoas aumenta a integrao entre as pessoas e a organizao, a integrao permitir que todos se beneficiem dos resultados alcanados. Para McGregor (1992), as pessoas devem perceber que podem alcanar melhor os seus prprios objetivos dirigindo os seus esforos para o sucesso da empresa. Isso evitaria conflitos de interesses, falta de responsabilidade ou ainda dificuldade na tomada de decises. 2.1.2.4 Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista, criada pelo professor alemo Amitai Etzioni, consistia num apanhado das teorias da Administrao at ento j estruturadas e aqui apresentadas: Administrao Cientfica, Teoria do Processo Administrativo, Teoria da Burocracia e Teoria das Relaes Humanas. Segundo Oliveira (2008), ao propor a Teoria Estruturalista, Amitai Etzioni considerou o que julgava vlido destas teorias, mas eliminou o que considerava inadequado e completou com algumas idias especficas que permitiriam que as organizaes fossem estudadas num escopo mais amplo, permitindo, inclusive, a comparao entre as organizaes. Este estudo comparativo era tratado com muito zelo por Etzioni (1981, p. 188), pois argumentava que:
De todos os setores do estudo das organizaes, talvez o que mais negligenciado se encontra o do estudo comparativo, especialmente entre organizaes da mesma cultura e sociedade. A maioria dos estudos sobre organizaes so exemplos de uma nica organizao, levantamentos sobre participantes em uma nica organizao, ou teorias abstratas que, presumivelmente, se aplicam a todas as organizaes.

Por sua vez, Oliveira (2008) aponta as principais contribuies da Teoria Estruturalista para a Administrao: a) tratamento interativo dos fatores internos (controlveis) e externos (no controlveis) das organizaes: Amitai Etzioni questionava a importncia excessiva dada Teoria das Relaes Humanas e enfatizava a importncia da interao entre os fatores internos e externos da organizao. A respeito disto, Mintzberg (2003, p. 10) comenta que Os elementos de

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uma estrutura devem ser selecionados para alcanar uma congruncia interna ou harmonia, bem como uma congruncia bsica com a situao da organizao. (grifo do autor); b) anlise estruturada das mudanas nas organizaes: estas anlises contriburam a formao da teoria do desenvolvimento organizacional, uma vez que Etzioni (1989) comentava que a sociedade uma sociedade de organizaes, mas que as organizaes no so uma inveno moderna; c) identificao de organizaes de vrios tipos e caractersticas, o que demanda diferentes tipos de estrutura organizacional: embora Mintzberg (2003, p. 10) comente que A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas. (grifo do autor), h que se levar em considerao os aspectos estruturais formais e informais, haja visto que a rede de relaes sociais e pessoais informalmente estabelecidas influenciam significativamente a estrutura organizacional; d) identificao dos conceitos e abordagens dos conflitos e das interaes entre os diferentes grupos e as suas influncias nas realidades das organizaes: Etzioni (1989) entende que os conflitos so inevitveis. A diferena a maneira como eles sero administrados; e) constatao de que a identificao de problemas e de necessidades de mudanas so fundamentais para manter o crescimento das organizaes: esta afirmao est ligada necessidade das organizaes entenderem que as mudana so necessrias, sob pena de morrerem mais cedo do que imaginam. (OLIVEIRA, 2008). No que diz respeito Teoria Estruturalista e o conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) comentam que todos os novos conceitos propostos pela teoria estruturalista para a criao do conhecimento compartilham algumas caractersticas em comum: a) tendem a ser mais horizontalizadas do que os modelos hierrquicos; b) apresentam estrutura dinmica e no esttica; c) apiam o empowerment das pessoas; d) desenvolvem competncias; e) reconhecem a inteligncia e o conhecimento como um dos maiores fatores de competitividade de uma empresa.

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Com base nisto, pode-se concluir que a Teoria Estruturalista foi a primeira a instigar a necessidade de se obter uma viso do ambiente externo e interno das organizaes, bem como de reconhecer as influncias destes fatores organizao. Contribuiu tambm para um estudo mais adequado das estruturas das organizaes e, neste campo, vale destacar que estes conceitos serviram como pano de fundo para outras teorias, a serem descritas na seqncia. 2.1.2.5 Teoria do Desenvolvimento Organizacional H muitas abordagens que tratam o tema do gerenciamento de mudana num horizonte de curto prazo, a fim somente de resolver problemas imediatos. Porm, o conceito de desenvolvimento organizacional, cunhado por Richard Beckard, propunha a implantao de mudanas de uma forma eficaz. Para Stoner e Freeman (1995), esta abordagem permitia s organizaes alcanarem nveis de desempenho mais elevados, melhorando em muito a satisfao de seus membros. Lacombe e Heilborn (2006, p. 423) definem o desenvolvimento organizacional como uma [...] preparao de agentes de mudana, que so educados para treinar as pessoas da organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveis mudanas. Estratgias para o desenvolvimento organizacional so necessrias sempre que as empresas precisarem ser competitivas sob condies de mudanas crnicas. Neste contexto, Stoner e Freeman (1995) lembram que dois fatores adquirem mais importncia para o desenvolvimento organizacional: o processo de soluo de problemas, que a maneira como a empresa ir lidar com as ameaas e oportunidades em seu ambiente; e o processo de renovao, que a maneira como os administradores iro adaptar o ambiente da empresa seus processos de soluo de problemas. Em termos de contribuio para a prtica da administrao nas organizaes, Oliveira (2008) cita quatro principais contribuies: a) diagnstico organizacional: o processo estruturado de avaliao de uma situao e o estabelecimento da ao ou estratgia mais adequada para consolidar a mudana na organizao; b) tcnicas de interveno: processo que consiste em trs etapas diagnstico, interveno e acompanhamento; c) equipes multidisciplinares: o conjunto de profissionais com diferentes conhecimentos que realizam reunies programadas e coordenadas com a finalidade de discutir e emitir opinies a respeito de assuntos previamente estabelecidos;

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d) cultura organizacional: o conjunto estruturado de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados de forma interativa pelas pessoas que atuam em uma organizao. Outra caracterstica importante da Teoria do Desenvolvimento Organizacional a gerncia colaborativa, que nas palavras de Stoner e Freeman (1995, p. 307-308) significa que [...] os administradores pem de lado a estrutura de autoridade hierrquica e deixam os subordinados representarem um papel maior na tomada de decises. Pode-se perceber que a cooperao e a autonomia, que so elementos-chave da teoria da complexidade, se fazem presentes nesta definio. Apesar disto, Agostinho (2003, p. 80) comenta que H sempre a possibilidade de o outro no cooperar. O sucesso de uma equipe, portanto, depende da existncia de condies que permitam que seus componentes desenvolvam mutuamente a confiana de que podem cooperar. A cooperao e a autonomia se configuram pela condio das pessoas estarem aptas e dispostas a se autogerenciar e a colaborar com o processo administrativo e a tomada de decises. No entanto, O fato de haver benefcios potenciais para todos no significa que todos tenham capacidade para contribuir efetivamente para os resultados. Em outras palavras, no basta querer participar ou se dispor a cooperar com seu esforo. (AGOSTINHO, 2003, p. 79). 2.1.2.6 Anlise organizacional Charles Perrow procurou trazer tona aspectos da teoria sociolgica que julgava relevantes para os administradores, e que eram freqentemente excludos pelos administradores e pelo prprio paradigma dominante da poca. A partir destas consideraes, apresenta uma teoria que considerava importante no somente para a Sociologia, mas principalmente para o campo da Administrao. Desta maneira, surgiu a Anlise Organizacional, teoria que, segundo Perrow (1972), tem um enfoque fortemente sociolgico e que fornece instrumentos conceituais importantes, necessrios ao administrador e exigidos por quem elabora teorias e pelos pesquisadores acadmicos. A abordagem sociolgica de Charles Perrow para as organizaes foi motivada pelo fato de que o tipo ideal de organizao proposto por Max Weber no poderia ser alcanado, [...] porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. (MAXIMIANO, 2010, p. 106). Para Charles Perrow, no ambiente organizacional convivem as pessoas e seus interesses pessoais, sendo que as

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pessoas acabam por usar as organizaes para satisfazer seus fins pessoais. Afirmava ainda que:
No obstante, a organizao ideal no existe e um dos principais motivos que aqueles que executam as tarefas organizacionais tm de ser mantidos por fatores externos. A organizao no constitui toda a vida dessas pessoas, no uma sociedade. Os indivduos tm que desempenhar outros papis sociais e, alm disso, a sociedade os moldou de vrios modos que afetam sua capacidade na realizao das atividades profissionais. (PERROW, 1972, p. 75).

Diante disto, todo o enfoque do trabalho de Charles Perrow parte do pressuposto de que a Teoria Clssica da Administrao negligencia o verdadeiro causador dos problemas organizacionais a estrutura organizacional atribuindo injustamente estes problemas s pessoas e s lideranas. Neste contexto, para Perrow (1972) a liderana tinha um enfoque situacional, ou seja, uma varivel dependente de fatores e situaes que iro moldar a definio da liderana, o papel e a atuao do prprio lder. Assim, Charles Perrow acabou apresentando quatro disfunes que, no seu entendimento, representam lacunas importantes que a Teoria Clssica da Administrao, sobretudo a Teoria da Burocracia, deixou de considerar. Segundo Maximiano (2010), as disfunes so: a) particularismo: quando as pessoas levam para a organizao os interesses que as motivam nos grupos em que participam fora da organizao; b) satisfao de interesses pessoais: a diferena deste item para com o item anterior o individualismo, ou seja, as pessoas utilizam a organizao para atender a seus interesses individuais; c) excesso de regras: o controle do comportamento das pessoas previsto pela organizao formal, mas isto acaba por criar regras em excesso e por demandar pessoas para fiscalizar o cumprimento destas regras; d) hierarquia: promove a rigidez da estrutura e a timidez das pessoas, inibindo a autonomia, criatividade, liberdade e espontaneidade das pessoas. Mas Charles Perrow reconhecia tambm as limitaes da perspectiva sociolgica para o contexto organizacional, pois afirma que

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enquanto o psiclogo trata dos indivduos, o socilogo trata de grandes grupos, estando entre estes grupos as organizaes. Uma das limitaes da perspectiva sociolgica para as organizaes est justamente neste ponto, pois Perrow (1972) afirma que o socilogo preocupa-se menos com as qualidades distintas dos indivduos, ressaltando as tendncias centrais dos grupos. Como ele prprio afirma, O socilogo faz poucas suposies, e muito grosseiras, a respeito dos indivduos. (PERROW, 1972, p. 44). Neste momento, vale destacar o trabalho da psicologia social voltada para as organizaes, desenvolvido por Daniel Katz e Robert Kahn. Os autores consideram os sistemas sociais, e conseqentemente as organizaes, como sistemas abertos, pois afirmam que a organizao depende continuamente dos inputs do meio-ambiente, bem como do influxo de materiais e de energia humana. (KATZ, KAHN, 1987). A psicologia social das organizaes considera que a Teoria Clssica da Administrao, sobretudo os escritos da Teoria da Burocracia (Max Weber) e da Administrao Cientfica (Frederick W. Taylor) abordam os problemas organizacionais muito mais em termos de organizao como um sistema fechado do que como um sistema aberto, pois focalizam fortemente a estrutura interna da organizao como se as variveis ambientais externas no afetassem o desempenho interno. (KATZ, KAHN, 1987). Apesar disto, do ponto de vista sociolgico, vale a pena considerar que As organizaes so instrumentos criados para se atingir vrios objetivos. A fim de compreend-los bem, preciso entender os objetivos que buscam. (PERROW, 1972, p. 219). Por conta disto, a Anlise Organizacional adquire papel importante no contexto desta pesquisa, pois o que a teoria da Anlise Organizacional faz [...] mostrar como analisar uma organizao ou um problema organizacional, de forma que possam ser feitas selees criteriosas de tcnicas especficas. (PERROW, 1972, p. 16), para a qual a teoria sociolgica indispensvel. 2.1.3 Escola Contingencial A escola contingencial constituda por duas teorias principais: a teoria da administrao por objetivos e a teoria da contingncia. Oliveira (2008) comenta que para a definio de Administrao para a Escola Contingencial procura correlacionar o processo decisrio com os fatores externos e no controlveis, que so predominantes nas organizaes. A palavra contingncia, podendo ser entendida tambm como situao, remete ao fato de que deve-se [...] tentar identificar em cada situao os fatores que afetaram a eficcia de um determinado estilo de liderana. (STONER,

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FREEMAN, 1995, p. 350, grifo do autor). Oliveira (2008) comenta que a Escola Contingencial surgiu pelas seguintes razes: a) identificao do rpido processo de adaptao que as organizaes devem ter para com as contingncias apresentadas pelo ambiente organizacional; b) melhoria da qualidade do processo decisrio; c) tratamento das questes administrativas no contexto de cada caso um caso. 2.1.3.1 Teoria da Administrao por Objetivos O principal idealizador da Teoria da Administrao por Objetivos foi Peter Drucker, quando a partir de seus estudos apresentou uma teoria que mostrava que a Administrao uma atividade interligada, mas diferente de outras atividades das organizaes. A administrao por objetivos, segundo Oliveira (2008, p. 278), [...] uma metodologia para reestruturar a organizao, possibilitando que superiores e subordinados, conjuntamente, estabelecessem seus prprios objetivos. A Teoria da Administrao por Objetivos parte do pressuposto que cada indivduo presta empresa uma contribuio distinta, mas que h uma meta comum que deve ser alcanada. (DRUCKER, 1984). Afirmava ainda que Se o que se deseja alcanar as metas globais, cada trabalho efetuado na empresa deve estar voltado para os objetivos da organizao inteira. (DRUCKER, 1984, p. 421). Assim, Oliveira (2008) relaciona as principais contribuies da Teoria da Administrao por Objetivos para a prtica da Administrao: a) estruturao do processo negocial de estabelecimento dos resultados a serem alcanados pelas organizaes: enfoque na descentralizao da tomada de decises da administrao por resultados, consolidando um processo de negociao entre os vrios nveis hierrquicos das organizaes; b) melhoria na eficcia organizacional: estabelecimento e direcionamento dos esforos para os objetivos comuns da organizao; c) reduo do nvel de conflito nas organizaes: deve-se ao fato dos objetivos serem previamente negociados entre as partes envolvidas; d) consolidao de uma estrutura organizacional dinmica e com as responsabilidades estabelecidas: reconhece as necessidades

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de treinamento e intensifica a melhoria na comunicao e dos relacionamentos interpessoais; e) identificao de onde e quando as mudanas organizacionais so necessrias: o desenvolvimento dos itens anteriores identifica e analisa cada ponto a sofrer alteraes. O enfoque dado pela Teoria da Administrao por Objetivos mostra uma clara preocupao com o processo de negociao entre os indivduos de forma que o estabelecimento dos objetivos individuais possa sustentar os objetivos organizacionais, pois Drucker (1984, p. 421) diz que Os esforos de cada um devem tomar o mesmo sentido, e as diferentes contribuies devem compor-se entre si, de maneira a produzir um todo sem vazios, sem atritos e sem a desnecessria duplicao de esforos. 2.1.3.2 Teoria da Contingncia A Teoria da Contingncia contou principalmente com a contribuio de autores como Joan Woodward, Charles Perrow e Henry Mintzberg, que analisaram a adaptao das organizaes em funo da evoluo tecnolgica e das mudanas decorrentes desta evoluo. O estudo da Teoria da Contingncia passou a considerar que a tecnologia representava um fator de elevada importncia no estudo dos diversos assuntos da Administrao, tais como a estrutura e os processos organizacionais e o comportamento das pessoas. (OLIVEIRA, 2008). Perrow (1972, p. 147) comentava que As normas e valores culturais de uma sociedade impem restries ao que de melhor se pode fazer com a matria-prima das organizaes. Em geral, tais limitaes referem-se ao trato com as pessoas. Ao tratar do comportamento das pessoas, preocupava-se tambm com os fatores culturais e as restries que estes fatores impunham tecnologia, pois entendia que As restries culturais impostas tecnologia so menos conhecidas [...]. (PERROW, 1972, p. 147). As contribuies da Teoria da Contingncia para a administrao das organizaes foram diversas, mas Oliveira (2008) cita as mais importantes: a) maior abrangncia no estudo dos assuntos administrativos das organizaes: permitiu trabalhar com o todo mais amplo, bem como com as partes devidamente identificadas; b) obrigatoriedade do conhecimento e do uso dos assuntos administrativos de forma interligada e global: forou a anlise das organizaes por meio da interao de todos os fatores

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(internos e externos) como forma de realizar o pensamento estratgico das organizaes; c) contribuio para o desenvolvimento da Adhocracia nas organizaes: o surgimento da Adhocracia representa uma opo ante s tradicionais formas de se estruturar as organizaes. Ainda a respeito da Adhocracia, Oliveira (2008, p. 294) comenta que ela representa uma [...] estruturao temporria, flexvel, inovadora e antiburocrtica, em que se formam equipes multidisciplinares para resolver rapidamente problemas complexos e no programveis. uma estrutura semelhante ao que foi proposto pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), porm com uma abrangncia maior. Para Mintzberg (2003), os elementos mais fundamentais da estrutura organizacional abrangem as maneiras pelas quais as organizaes coordenam suas tarefas. Estes elementos so classificados em cinco mecanismos, a saber: a) ajustamento mtuo: obtm a coordenao do trabalho pelo processo da comunicao informal; b) superviso direta: consegue a coordenao por meio da designao de uma pessoa para arcar com a responsabilidade pelo trabalho dos outros, instruindo-os e monitorando-os; c) processos padronizados: quando no h a coordenao ou o ajustamento mtuo, a execuo do trabalho pode ser especificada ou programada; d) sadas padronizadas: quando os resultados esperados do processo so especificados; e) habilidades padronizadas: quando necessrio um conhecimento ou habilidade especfica para executar um determinado trabalho. Estes mecanismos, por sua vez, remetem a uma proposta de cinco configuraes bsicas para as estruturas organizacionais (MINTZBERG, 2003): a) estrutura simples: baseia-se na superviso direta; b) burocracia mecanizada: baseia-se na padronizao dos processos de trabalho; c) burocracia profissional: baseia-se na padronizao de habilidades e conhecimentos; d) forma divisionalizada: baseia-se na padronizao de sadas (resultados); e) Adhocracia: baseia-se no ajustamento mtuo.

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Por estimular o processo de comunicao formal e conseqentemente o ajustamento mtuo entre as pessoas, dentre as cinco configuraes apresentadas por Mintzberg (2003), pode-se considerar a Adhocracia como a mais prxima de permitir a criao de um ambiente que estimule a aprendizagem organizacional por meio da interao e cooperao entre os indivduos. A organizao adota a configurao da Adhocracia quando est estruturada em grupos de trabalho para os quais o planejamento descentralizado e que esto livres para coordenar dentro de si e entre elas mesmas, por meio do ajustamento mtuo. Para Mintzberg (2003), a Adhocracia est associada juventude, ou seja, aos estgios iniciais de desenvolvimento das organizaes. 2.1.4 Escola Moderna A Escola Moderna abrange as abordagens e instrumentos administrativos mais recentes que as organizaes esto utilizando para o gerenciamento de seus negcios. No contexto da Escola Moderna, Oliveira (2008, p. 323) define Administrao como [...] o processo estruturado, criativo, inovativo e sustentado de gerar, desenvolver e operacionalizar conhecimentos de forma mais eficiente, eficaz e efetiva dos que as organizaes concorrentes. Cita ainda que as principais razes para o surgimento da Escola Moderna so o novo contexto competitivo entre as organizaes e as naes, as mudanas nos comportamentos e nas necessidades das pessoas e o desenvolvimento de novos modelos de administrao as organizaes. (OLIVEIRA, 2008). Observa-se que esta escola a primeira a considerar a competitividade entre as naes como fator importante para a administrao das organizaes, pois h que se reconhecer que com a globalizao tornaram-se flagrantes algumas disparidades em termos de capacidades tcnicas e competitivas nacionais. A este respeito, Flynn e Flynn (2004) comentam que espera-se que em pases como o Japo, que iniciaram seu desenvolvimento industrial desde a dcada de 1950, a nfase seja nas capacidades relacionadas flexibilidade e custo, diferentemente dos pases que impulsionaram sua industrializao a partir da dcada de 1980 com o advento da Gesto da Qualidade Total. Choo (2003) comenta ainda que a concepo atual da Administrao e da Teoria Organizacional destaca trs papis distintos onde a criao e o uso da informao desempenham um papel estratgico para o crescimento das empresas: a) a organizao usa a informao para dar sentido s mudanas do ambiente externo: a organizao que reconhece desde cedo a influncia do ambiente em seus negcios tem uma vantagem

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competitiva. O objetivo imediato criar significado e construir um consenso sobre o que a empresa est fazendo e, no longo prazo, garantir que a organizao continue se adaptando e prosperando num ambiente dinmico; b) a organizao cria, organiza e processa a informao de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado: novos conhecimentos permitem organizao desenvolver novas capacidades. Drucker (2000) acreditava que o conhecimento o nico recurso significativo da sociedade do conhecimento. Para isso, necessrio desaprender o que foi aprendido no passado (DRUCKER, 2000; SENGE, 2006); c) a organizao avalia a informao de modo a tomar decises importantes: em teoria, a deciso deve ser tomada racionalmente, com base em informaes completas. Na prtica, a racionalidade da deciso influenciada por diversas situaes. Independente disto, a organizao deve buscar sempre manter a racionalidade em suas decises. Na Escola Moderna, a informao representa um papel fundamental para reconhecer o ambiente e para a competitividade. Neste sentido, Altssimo (2009, p. 50) comenta que as organizaes buscam informaes por meio da sondagem dos ambientes, com o objetivo de reconhecer tendncias atuais, novos produtos e pesquisas que possam ter impacto sobre a empresa e seus bens e servios. 2.1.4.1 Teoria da Administrao por Processos As principais contribuies da Teoria da Administrao por Processos esto diretamente ligadas gesto da qualidade, sobretudo ao Controle Estatstico de Processos (CEP). Moreira (2008, p. 569) conceitua controle como [...] um processo usado para manter certo fenmeno dentro de padres preestabelecidos. No que diz respeito qualidade, os controles existem com a finalidade de garantir que certas caractersticas bsicas dos produtos ou servios sejam cumpridas. Assim, o controle da qualidade industrial um processo que visa a medir as caractersticas objetivas da qualidade de um produto, comparando-as sempre com um padro desejado. J Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 191) entendem que Em essncia, o CEP sobre o entendimento da variao no processo. Todo processo varia de forma distinta. Alguns processos variam amplamente, alguns variam de maneira tnue. Com base nisto, possvel concluir que algumas variaes podem ser percebidas a partir da anlise cuidadosa de um processo, para que ento estas variaes possam ser comparadas com o

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desempenho esperado. O CEP usa em sua definio o termo Estatstico, pois se utiliza de diversas ferramentas estatsticas para leitura, anlise e interpretao dos dados encontrados, justamente com a finalidade de detectar as variaes nos processos. O maior divulgador da anlise estatstica da qualidade foi William Edwards Deming, que desenvolveu a estatstica para a qualidade primeiramente no Japo e depois no mundo ocidental. Segundo Chiavenato (2005, p. 60):
A idia original era aplicar metodologia estatstica na inspeo de qualidade, passando depois ao controle estatstico de qualidade e chegando qualidade assegurada a fim de obter conformidade com as especificaes e proporcionar alto grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos.

Apesar de todo controle estatstico da qualidade atuar com base em amostras, Moreira (2008) afirma que h duas maneiras de tratar as amostras, a partir de dois tipos bsicos de controle: a) controle de processo: efetuado sobre as amostras retiradas durante o processo de fabricao, de forma aleatria e com uma freqncia pr-determinada. A anlise destas amostras ir revelar se o produto est sendo feito de acordo com as especificaes. O objetivo deste tipo de controle manter as variveis dentro das faixas de tolerncias estabelecidas, garantindo a reprodutibilidade do produto. A partir da anlise das amostras, pode-se inferir se a qualidade de tudo o que est sendo produzido adequada ou no; b) inspeo por amostragem: geralmente feito sobre um lote de produtos acabados, seja produzido internamente, seja recebido de fornecedores. Tem como objetivo concluir se o lote inspecionado pode ser aprovado ou deve ser rejeitado, tendo em vista sempre os padres de qualidade e tolerncias estabelecidas para cada produto. 2.1.4.2 Gesto da Qualidade Total Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), correto afirmar que a gesto da qualidade total (Total Quality Management TQM) a mais significativa das idias relacionadas Administrao da Produo e Gesto da Qualidade que surgiram nos ltimos anos. A noo de Gesto da

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Qualidade Total (TQM) foi introduzida por Armand Feigenbaum em 1957, sendo que atualmente diversas abordagens tm sido dadas a este conceito. Feigenbaum (1986 apud SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002, p. 662) definiu a TQM da seguinte maneira:
Um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor.

Nota-se que com a TQM muitos setores das empresas passaram a lograr avanos significativos, entre eles as atividades ligadas aprendizagem e criao do conhecimento. A este respeito, Kinicki e Kreitner (2006) argumentam que, mais uma vez, assim como no movimento de Relaes Humanas, nota-se que as pessoas so consideradas fator-chave para o sucesso organizacional. Kanaane (1999, p. 118) endossa este comentrio:
Sob o paradigma da administrao cientfica, assistese ainda hoje a uma srie de aes desencadeadas no mago as organizaes que retratam o descompromisso delas para com seus recursos humanos, mas tem havido nfase nos programas de qualidade total, que entre outros pontos sugerem a melhoria constante dos produtos e servios considerado o cliente [...] como o principal alvo a ser atingido.

A respeito do lado humano na busca pelo aprimoramento da qualidade, Deming (2003) exigia o seguinte: a) treinamento formal em tcnicas de controle estatstico do processo; b) liderana, em lugar de dar ordens; c) eliminao do medo, de modo que os funcionrios se sintam vontade para fazer perguntas; d) nfase nos aprimoramentos contnuos de processo, em lugar de quotas numricas; e) trabalho de equipe; f) eliminao de obstculos realizao do trabalho.

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Por conta disto, graas ao conceito de TQM, [...] a qualidade de muitas coisas que compramos hoje significativamente melhor do que no passado. (KINICKI, KREITNER, 2006, p. 11), pois no princpio, a qualidade era atingida somente por meio da inspeo, ou seja, separar produtos defeituosos para que os mesmos no cheguem ao mercado. Em seguida, o conceito de controle da qualidade (CQ) trouxe uma abordagem que tinha como objetivo tratar as causas da m qualidade. A garantia da qualidade, por sua vez, ampliou a responsabilidade da rea da qualidade e trouxe ferramentas estatsticas mais modernas para servirem como suporte s atividades de controle. Por fim, a Gesto da Qualidade Total envolveu todas as fases anteriores, mas desenvolveu tambm quatro elementos especficos: liderana, envolvimento dos funcionrios, excelncia de produto/processo e foco no cliente. (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). 2.1.4.2.1 Envolvimento da alta administrao Neste caso, o compromisso e o envolvimento da alta administrao podem assumir a conotao de liderana. A liderana da administrao de uma organizao o principal fator de sucesso na implantao de um programa de gesto da qualidade total. Segundo Gaither e Frazier (2006, p. 498), Se no houver um apoio genuno da alta administrao, os programas de TQM sero vistos apenas como um outro modismo que cair no esquecimento como outros slogans e abreviaturas. O envolvimento da alta administrao, no entanto, diferente do enfoque dado pela Teoria Clssica da Administrao, sobretudo pela Teoria da Burocracia de Max Weber, para a liderana. Na Teoria da Burocracia, segundo Clegg (1990), a liderana era entendida como uma forma de dominao e os modos de dominao eram classificados de trs maneiras: o carismtico, o tradicional e o racional-legal. A liderana, entendida neste contexto como o envolvimento da alta administrao, condio essencial para garantir a eficcia da TQM. Alm disto, necessrio um planejamento adequado e uma comunicao eficiente de ponta a ponta na empresa. Estas so responsabilidades da alta administrao, que pode ainda, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 153) [...] demonstrar seu comprometimento com o programa de TQM de vrias maneiras. Entre estas, est a incorporao da TQM na estratgia global da empresa, e a demonstrao [...] de que a qualidade a prioridade nmero um da organizao. Senge (2006, p. 129) lembra ainda que quando no h estmulo por parte da empresa para com a TQM, os gerentes Acabam participando das atividades do crculo da qualidade, todavia sem se envolverem por

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completo. Reconhecem, com polidez, as sugestes dos trabalhadores, porm no as implementam. 2.1.4.2.2 Envolvimento dos funcionrios O envolvimento dos funcionrios outro importante elemento para o sucesso na implantao de um programa de Gesto da Qualidade Total. Espera-se que as organizaes entendam que a participao dos funcionrios traga mais subsdios para que o processo de tomada de decises seja mais eficiente. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que um dos empecilhos para o envolvimento dos funcionrios quando as empresas no sabem como fazer com que cada pessoa sinta-se parte no s do processo produtivo, mas tambm da gesto do negcio. O envolvimento do funcionrio no significa, obviamente, que cada deciso a ser tomada ou ao a ser realizada pela alta administrao tenha que passar pelo crivo de cada funcionrio. O objetivo fazer com que cada pessoa entenda a importncia da sua contribuio para a qualidade da empresa, pois, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 668-669) Cada uma dessas pessoas pode disparar uma cadeia de eventos que os consumidores, no final, identificam como produtos e servios de m qualidade. Para Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 154) O elemento chave para o envolvimento dos funcionrios que cada trabalhador assuma a responsabilidade de inspecionar a qualidade do seu prprio trabalho. Assim, este elemento da TQM reconhece que todas as pessoas tm condies de contribuir positivamente ou negativamente para a qualidade da empresa, em maior ou menor grau. Sendo assim, cabe empresa envolver e estimular os funcionrios e canalizar suas experincias e seus conhecimentos a fim de gerar vantagem competitiva para si. 2.1.4.2.3 Excelncia de produto/processo Este item tem a ver com a maneira como a ocorrncia de falhas tratada pela organizao. Para tanto, utiliza muito as ferramentas do CEP (Controle Estatstico de Processos). O controle dos processos tem a ver com o monitoramento da qualidade durante o processo de produo ou prestao de um servio. Este controle tem dois objetivos claros (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001): a) informar, durante a produo, se os produtos atendem as especificaes do projeto;

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b) detectar eventuais variaes no processo que possam fazer com

que as prximas unidades a serem produzidas no atendam aos requisitos do cliente. Porm, o verdadeiro objetivo deste elemento garantir a realizao de aes corretivas no processo quando as variaes forem detectadas. Vale salientar que de nada adianta monitorar e detectar problemas no processo se os mesmos no forem resolvidos. 2.1.4.2.4 Foco no cliente A percepo do cliente leva em considerao uma certa tolerncia para com a qualidade de um produto. Em outras palavras, a qualidade somente poder ser definida pelo cliente, conforme comenta Deming (2003). No entanto, a rea industrial precisa saber exatamente o que o cliente quer e estas informaes precisam ser traduzidas em especificaes tcnicas, a fim de garantir a qualidade desejada. Paladini (2008) afirma que, neste caso, a qualidade de um produto ou servio pode ser dividida em dois tipos distintos: a qualidade de projeto e a qualidade de conformao. Estes dois conceitos abrangem a avaliao do produto como um todo e so fundamentais para determinar a escolha do produto por parte do consumidor. 2.2 Teoria da Complexidade As organizaes nunca passaram por tanta fragilidade em termos de competitividade e rentabilidade como tem se observado atualmente. A flexibilidade, definida aqui como a capacidade de uma organizao mudar e adaptar-se rapidamente (MARTINS, LAUGENI, 2005; SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002) parece ser uma das condies essenciais para que se faa frente s mudanas e tendncias sem que se percam as condies de competitividade e rentabilidade, que sustentaro a empresa. No entanto, parece que Apenas algumas poucas empresas tm demonstrado capacidade de mudar to rpido quanto o ambiente que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas. (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 18). De certa forma, a Teoria da Complexidade pode explicar este fenmeno, pois Demo (2002) lembra que a primeira caracterstica da complexidade a dinmica. Sua caracterstica no aquela da mesma coisa, mas sim de algo em processo, em vir a ser. Falamos, ento, de mudana. O filsofo grego Herclito de feso j dizia, em 500 a.C, que na vida nada

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persiste, nada permanece o mesmo. Ou seja, a evoluo algo natural vida das pessoas e, por que no dizer tambm, das organizaes. Mas a mudana, a evoluo, nem sempre parecem ter um desfecho positivo, pois Agostinho (2003, p. 24) lembra que Embora muitas vezes possa assim parecer, evoluo no sinnimo de progresso inexorvel rumo perfeio. A Teoria da Complexidade surge, ento, das relaes emergentes das interaes entre as partes envolvidas, que constituem fundamentos importantes para o processo evolutivo de maneira saudvel e sustentvel. Para ilustrar o quanto a Teoria da Complexidade influencia a vida organizacional, Agostinho (2003, p. 99, grifo do autor) alerta que:
Se considerarmos que toda organizao complexa no fundo uma rede mesmo que lance mo de mecanismos coordenativos particulares como as relaes hierrquicas ou de mercado , veremos que o desempenho afetado no s pelos atributos de seus componentes, mas tambm pelas relaes entre eles.

Se assumirmos que a complexidade algo inerente s organizaes, ou como diz Demo (2002, p. 22) [...] intrnseca. Faz parte., h que se entender o grau de complexidade de cada organizao. Esta anlise, portanto, no diz respeito a identificar se a complexidade organizacional existe ou no. Trata-se de tentar definir o quo complexa so as relaes que formam a complexidade numa organizao, haja visto que [...] a complexidade um tecido (complexus: que tecido junto) de constituintes heterogneas inseparavelmente associadas [...]. (MORIN, 2005, p. 113, grifo do autor). Ainda assim, possvel encontrar algumas tentativas de simplificao do conceito de complexidade, como o caso de Mintzberg (2003, p. 139, grifo do autor):
O ambiente de uma organizao pode variar desde o simples at o complexo [...]. Note-se que o conhecimento racional, no importando quo complexo seja em princpio, aqui considerado simples porque ele pode ser dividido em partes facilmente compreensveis.

Tentando tambm simplificar o conceito da complexidade, Choo (2003, p. 266) afirma que Para lidar com a limitao de sua racionalidade e com a complexidade dos problemas que enfrentam, os membros da organizao adotam estratgias reducionistas, que lhes permitem simplificar

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a representao da situao problemtica [...]. Mas as tentativas de simplificar o conhecimento ou o prprio entendimento e efeitos da complexidade para as organizaes, mutilam mais do que simplificam as realidades e fenmenos que o conhecimento trata. E Morin (2005, p. 15) endossa esta idia, ao afirmar que [...] um pensamento mutilador conduz necessariamente a aes mutilantes. Morin (2005, p. 5-6) defende ainda que:
[...] o complexo no pode se resumir palavra complexidade, referir-se a uma lei da complexidade, reduzir-se idia de complexidade. No se poderia fazer da complexidade algo que se definisse de modo simples e ocupasse o lugar da simplicidade.

Ao afirmar que [...] mais difcil emular um grupo de atividades entrelaadas do que apenas imitar certa abordagem da fora de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar o conjunto de caractersticas de um produto., Porter (2003, p. 72) concorda com o fato de que mais difcil dominar e compreender o tecido complexo que permeia as organizaes do que dominar e compreender os vrios processos administrativos que fazem parte das empresas. O estudo da Teoria da Complexidade no campo da Administrao relativamente recente, levando em considerao que esta teoria foi cunhada por pensadores ligados a cincias como a fsica e a biologia. Mas, como j dito antes, se levarmos em conta que a evoluo um processo natural para as organizaes, a forma como elas so gerenciadas tambm deve passar por mudanas, por uma evoluo, e, para Leite, Bornia e Coelho (2004, p. 35), [...] a evoluo nas formas de gesto que levou ao uso do referencial terico dos sistemas adaptativos complexos s organizaes. No que diz respeito necessidade de estudar melhor a Teoria da Complexidade luz da Administrao, Serva (1992, p. 27) alerta que:
A emergncia do paradigma da complexidade uma tentativa de superar os impasses conceituais, lgicos e epistemolgicos que disciplinas como biologia, ciberntica, fsico-qumica, teorias da comunicao, dentre outras, criaram a partir de seus prprios desenvolvimentos.

Nesta mesma linha de raciocnio, Demo (2002, p. 185) entende que fundamental definir melhor complexidade. O debate est longe de estar

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maduro. A partir destes comentrios, foram relacionados alguns comentrios sobre a Teoria da Complexidade, procurando lig-los, de alguma forma, Administrao. Favor observar que algumas palavraschaves foram grifadas pelo autor, no intuito de fazer com que estas palavras sejam o elo entre a Teoria da Complexidade e a Administrao, sobretudo no que diz respeito aprendizagem organizacional, que o tema desta dissertao. O quadro 3 apresenta esta anlise: QUADRO 3: Teoria da Complexidade e Administrao.
TEORIA DA COMPLEXIDADE A complexidade religa, de forma permanente, o homem s coisas, a natureza cultura, o sujeito ao objeto, o processo de aprendizagem s experincias solitrias, imaginrias e afetivas. (ALMEIDA, 1997). Os sistemas adaptativos complexos possuem uma caracterstica dinmica que os torna capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu redor, em sntese, so sistemas que aprendem luz de suas experincias reais. (LAMAS, GODOI, 2006). O pensamento complexo aspira ao conhecimento multidimensional. Mas ele sabe desde o comeo que o conhecimento completo impossvel. (MORIN, 2005). ADMINISTRAO A experincia dos adultos no deve ser ignorada, desvalorizada, minimizada ou rejeitada. (IMAGINRIO, 2004).

A qualificao pode ser obtida de diversas maneiras. Uma das mais comuns o mtodo emprico, que pode ser classificado como algo guiado pela experincia prtica e observao. (KERLINGER, 1980). A aprendizagem organizacional desenvolve-se dentro de um consenso acerca dos domnios onde o conhecimento dever ou poder ser produzido. Esse consenso favorecido pela percepo partilhada da existncia de uma gama de conhecimentos ou de capacidades teis para a organizao. (SANTANA, 2005). Nada seria mais conservador no conhecimento do que a produo de certezas. (DEMO, 2002). A aprendizagem de normas e execuo de tarefas pelos novos membros ocorre mais por trocas no mbito das relaes informais com os mais experientes do que por meio de instrues formais. (CAMPOS, 2003).

O pensamento complexo integra a incerteza ao mesmo tempo em que concebe a organizao. (SPIRE, 2003). Os sistemas adaptativos sempre buscam um padro. Eles interagem com o meio ambiente, aprendem com a experincia e como resultado se adaptam. (LEITE, BORNIA, COELHO, 2004).

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Quanto maior e mais complexa for a empresa, menor nossa probabilidade de encontrar o melhor conhecimento na sala ao lado ou em qualquer outro local de nossa unidade. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Organizaes complexas so mais do que simples comunidades ou uma coleo de indivduos. (CROSSAN, LANE, WHITE, 1999).

H muitas barreiras a serem superadas e ambientes estimulantes devem ser criados conscientemente. (GARVIN, 2002).

A profunda complexidade presente no mbito das interaes parte-todo num sistema organizacional dado no devidamente abordada pela teoria das organizaes, talvez por questes ideolgicas. (SERVA, 1992).

Muitas empresas tm tentado estabelecer formas de organizao do trabalho voltadas criao de grupos semiautnomos e na implantao de modelos participativos, visando ao maior comprometimento dos envolvidos. Quando esta prtica limita-se pseudoparticipao, o resultado so os conflitos e o distanciamento dos colaboradores com relao aos objetivos da organizao. (KANAANE, 1999). As cincias sociais poderiam fazer mais do que tm feito para o progresso da Administrao no que diz respeito ao lado humano da empresa. Isto pode ser justificado, entre outras coisas, pelo fato das cincias sociais estarem ainda na adolescncia se comparadas com as cincias fsicas: suas descobertas ainda so fragmentrias e dispersas, falta-lhes preciso e muitas questes cruciais so controvertidas. (MCGREGOR, 1992).

FONTE: Da pesquisa. Nota-se que alguns dos conceitos apresentados neste quadro unem a Teoria da Complexidade ao conhecimento, aprendizagem e tambm mudana. Isto leva a crer que as organizaes so sistemas complexos e adaptativos, por possurem um tipo de dinamismo que as torna capazes de responder ao que ocorre ao seu redor. A propriedade principal destes sistemas a adaptao, pois os sistemas complexos adaptativos so capazes de ajustar seu comportamento com base no que percebe sobre as condies de seu meio ambiente e sobre seu desempenho. (AGOSTINHO, 2003). E ainda, segundo Lamas e Godoi (2006), ao compreender as organizaes como sistemas adaptativos complexos, torna-se possvel ver a possibilidade

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de interseco entre as teorias da aprendizagem e da complexidade no campo organizacional. 2.2.1 Etapas da Teoria da Complexidade O entendimento bsico da Teoria da Complexidade demanda que suas partes principais sejam conhecidas. Morin (2005) descreveu o funcionamento da Teoria da Complexidade de uma forma sistmica, condensando-a em trs etapas principais. Para Silveira (2010, p. 26), Esses conceitos contrariam o pensamento clssico que considera a soma das partes igual ao todo, ou seja, esse pensamento sugere a existncia de um equilbrio ilusrio e no releva as conseqncias das dinmicas processuais. Estas etapas podem ser vistas na seqncia: 2.2.1.1 Primeira etapa da Teoria da Complexidade A primeira etapa da Teoria da Complexidade pode ser resumida no quadro 4: QUADRO 4: Primeira etapa da Teoria da Complexidade.
ETAPA Um todo mais do que a soma das partes que o constituem. CONCEITO Conhecimentos simples no ajudam a conhecer as propriedades do conjunto.

FONTE: Adaptado de Morin (2005). J foi discutido aqui que as tentativas de simplificar o ato de conhecer a realidade complexa das organizaes acabam por esvaziar e comprometer o entendimento dos fenmenos que afetam o ambiente organizacional. Apesar disto, parece que muitas organizaes adotam um estilo de gesto que visa a simplificar seus processos limitando a participao das pessoas, delimitando reas de atuao e responsabilidades. Mas esta simplificao uma tentativa muitas vezes incua de se ampliar a sua produtividade e competitividade. Muito embora Serva (1992, p. 33) lembre que inegvel a preponderncia da idia do todo sobre as partes da organizao, no paradigma funcionalista, o qual guia a teoria organizacional tradicional., vale comentar que a simplificao do conhecimento por meio da segmentao do trabalho um processo que se iniciou na Revoluo Industrial. Campos (2003, p. 19) comenta a respeito:

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A introduo dos processos de mecanizao, a partir da Revoluo Industrial, muda a importncia do trabalhador no processo produtivo, quando passa de algum que pensa e executa a produo ainda que em processos parciais para operador de mquina.

Em outras palavras, antes da Revoluo Industrial as empresas industriais organizavam-se com nfase no artesanato, de forma que cada trabalhador manufaturasse um produto sendo responsvel por todas as etapas do processo. Isto fazia com que cada indivduo dominasse o processo de criao do produto e adquirisse um conhecimento mais amplo no que diz respeito ao produto e ao processo. Atualmente, possvel ver que h uma nova mudana no paradigma da Revoluo Industrial e nas perspectivas da Administrao Cientfica, vigentes at hoje, pois [...] observa-se um movimento aparentemente inverso ao Taylorismo: a valorizao do conhecimento e incentivo aprendizagem dos colaboradores. (CAMPOS, 2003, p. 25). O quadro 5 apresenta, portanto, uma anlise da primeira etapa da Teoria da Complexidade, do seu conceito, da crtica simplificao do conhecimento e do novo paradigma da Administrao face Teoria da Complexidade. QUADRO 5: Anlise crtica da primeira etapa da Teoria da Complexidade.
ETAPA CONCEITO SIMPLIFICAO DO CONHECIMENTO Problemas no se resolvem corrigindo um exemplo isolado de mau desempenho. (ARGYRIS, 2004, p. 23). O problema com a viso funcional tradicional da empresa que ela promove uma mentalidade de silo, que freqentemente coloca uma funo contra a outra. A ADMINISTRAO FACE COMPLEXIDADE [...] envolve uma mudana de mentalidade, de ver as partes para ver o todo. (SENGE, 2006, p. 100).

Um todo mais do que a soma das partes que o constituem.

Conhecimentos simples no ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. (MORIN, 2005).

Sistemas adaptativos complexos, produzem resultados que so diferentes e mais eficazes que

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(BAND, 1997, p. 43).

aqueles que podem ser produzidos pelas partes do sistema trabalhando independentemente. (LEITE, BORNIA, COELHO, 2004, p. 35).

FONTE: Da pesquisa. importante que a Administrao reconhea, portanto, que a justaposio de pessoas, processos, conhecimentos gera um somatrio de resultados que, invariavelmente, acabam representando a vantagem competitiva das empresas. A Teoria da Complexidade entende que a organizao, vista como um todo, gera no mercado uma percepo de que ela maior e mais complexa do que as suas partes analisadas isoladamente. Mas muitas vezes as empresas acabam realizando o seu gerenciamento de maneira departamentalizada, segmentado por processos. At certo ponto isto natural, pois Band (1997, p. 43) lembra que Processos so conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente e constituem a prpria empresa; funes so estruturas lgicas usadas para decompor os processos em partes gerenciveis. No entanto, embora parea natural, impossvel representar os princpios de uma organizao num aspecto mais abrangente pelas leis que governam suas partes isoladas. (POLANYI, 1983). Agostinho (2003, p. 102) tambm comenta a respeito:
[...] h um limite de tamanho para que agregados e equipes contribuam para que a atuao de seus componentes implique um desempenho global superior. Grandes agregados teriam efeito semelhante a indivduos dispersos, atuando por conta prpria, ou seja, as pessoas teriam poucas chances de interagir umas com as outras [...].

Para que a organizao seja, ento, maior do que a soma das partes que a constituem, ateno tambm deve ser dada ao tamanho dos agregados que pertencem cada parte gerencivel da organizao. 2.2.1.2 Segunda etapa da Teoria da Complexidade A segunda etapa da Teoria da Complexidade pode ser resumida no quadro 6:

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QUADRO 6: Segunda etapa da Teoria da Complexidade.

ETAPA O todo ento menor do que a soma das partes. CONCEITO As qualidades de cada indivduo no podem ser exprimidas plenamente, pois o todo as inibe.

FONTE: Adaptado de Morin (2005). Esta etapa da Teoria da Complexidade complementa, e no contraria, a primeira etapa, Isto se explica porque ao simplificar a gesto da empresa por meio da departamentalizao em partes gerenciveis, h um estmulo ao conflito entre as partes gerenciveis das empresas. Este conflito muitas vezes se configura por meio de metas de desempenho que devem ser atingidas, mesmo que em detrimento do desempenho de outras partes gerenciveis da mesma organizao. Esta situao mais comum em empresas industriais. Porm, esta uma tpica situao inibidora do desenvolvimento da qualidade e do conhecimento dos indivduos, fazendo com que a empresa, como um todo desperte no mercado e em seus prprios indivduos a percepo de que ela menor do que as partes que a constituem. Com isso, podemos identificar que este tipo de organizao , na realidade, uma coletnea de partes timas isoladas ou ilhas de excelncia. Davenport e Prusak (1998) chamam esta caracterstica de conhecimento assimtrico, em que se percebe a existncia de um profundo conhecimento sobre um dado assunto em determinado departamento e a falta deste conhecimento em outro. Agostinho (2003, p. 35, grifo do autor) tambm comenta a respeito:
Dependendo da dinmica das interaes e das presses de seleo presentes, haver um risco maior ou menor de que o sistema fique preso a um timo local, bem adaptado a esse estado, porm comprometendo a excelncia do sistema como um todo [...].

Tudo isso acaba remetendo questo da departamentalizao como um fator crtico Teoria da Complexidade e ao desenvolvimento da competitividade organizacional por meio do conhecimento, pois h um embate entre o desempenho dos departamentos. Mas Flynn e Flynn (2004) lembram que apesar do pensamento tradicional afirmar que altas performances numa determinada capacidade ocorrem em detrimento de baixas performances em outras, h evidncias de que este trade-off no

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mais uma regra, tendo em vista a competio global e o desenvolvimento e disseminao de tecnologias de manufatura cada vez mais avanadas. Este o conceito de capacidades cumulativas, ou seja, possvel alcanar alto desempenho em vrias capacidades simultaneamente. Pode-se entender, ento, que se vrias capacidades podem mostrar altas performances simultaneamente, pode-se dizer tambm que diferentes setores ou departamentos podem buscar altos nveis de produtividade e desempenho simultaneamente. Neste contexto, a organizao deve entender que para que os indivduos possam exprimir suas qualidades e conhecimentos de forma plena, a verdadeira meta de cada departamento da organizao deve ser [...] tornar produtivos as foras e o conhecimento especficos de cada pessoa. (DRUCKER, 2001, p. 28), pois Flynn e Flynn (2004) acreditam que algumas capacidades servem como base para o desenvolvimento de outras capacidades. Assim so formadas as empresas de alto desempenho, que apresentam condies mais favorveis para criar conhecimento, desenvolver a qualidade de seus indivduos e aumentar a sua produtividade, tornando-se organizaes que so maiores do que a soma de suas partes. O quadro 7 apresenta uma anlise da segunda etapa da Teoria da Complexidade, do seu conceito, da crtica simplificao do indivduo e do novo paradigma da Administrao face Teoria da Complexidade. QUADRO 7: Anlise crtica da segunda etapa da Teoria da Complexidade.
ETAPA CONCEITO SIMPLIFICAO DO INDIVDUO A ADMINISTRAO FACE COMPLEXIDADE A organizao um instrumento para tornar as pessoas produtivas no trabalho conjunto. (DRUCKER, 2001).

O todo ento menor do que a soma das partes.

As qualidades de cada indivduo no podem ser exprimidas plenamente, pois o todo as inibe. (MORIN, 2005).

A Administrao Cientfica, inaugurada por Frederick W. Taylor, no encarava as experincias e os julgamentos dos trabalhadores como uma fonte de novos conhecimentos. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). O ser humano dotado de uma limitada capacidade de

No sculo XXI, a mais importante

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processar informao. (CHOO, 2003).

contribuio da Administrao ser elevar a produtividade do trabalho do conhecimento. (DRUCKER, 2001).

FONTE: Da pesquisa. Nota-se que h uma tendncia cada vez maior para que o aumento da produtividade das empresas ocorra por meio do desenvolvimento das pessoas e da capacidade de relacionamento, tendo como foco principal a gesto do conhecimento. Dalfovo (2007, p. 29) explica esta tendncia observando que As habilidades tcnicas, por si s, j no so suficientes no mercado de trabalho atual. Ferreira (2002, p. 69) endossa este comentrio ao afirmar que:
Uma grande parte do sucesso de qualquer trabalho gerencial conseguida desenvolvendo boas habilidades interpessoais ou habilidades para lidar com pessoas. Conhecimento puramente tcnico leva as pessoas at certo ponto. Alm desse ponto, habilidades interpessoais tornam-se decisivas.

No se trata de um demrito s habilidades tcnicas ou s questes fundamentais da Administrao Cientfica para a busca da produtividade, pois como lembra Drucker (2001), no sculo XX, a mais importante contribuio da Administrao foi o aumento substancial da produtividade das empresas, haja visto que todo mtodo, durante os ltimos cem anos, que teve qualquer sucesso no aumento da produtividade tem se baseado nos princpios de Taylor. Mas fundamental para as organizaes do sculo XXI entender que elas representam um instrumento, uma ferramenta para que as pessoas se desenvolvam e, com isto, se desenvolva a produtividade da organizao. preciso que as organizaes sejam ambientes inspiradores criao e ao desenvolvimento, pois, Se o espao for montono e sombrio, ento tambm sero os projetos produzidos ali. (PETERS, 2000, p. 135). 2.2.1.3 Terceira etapa da Teoria da Complexidade A terceira etapa da Teoria da Complexidade pode ser resumida no quadro 8:

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QUADRO 8: Terceira etapa da Teoria da Complexidade.

ETAPA O todo no pode ser explicado por nenhuma lei simples. CONCEITO O todo no pode ser explicado por nenhuma lei simples, pois as partes esto organizadas de acordo com uma estratgia que contribui para o todo.

FONTE: Adaptado de Morin (2005). Para que as empresas lancem mo de estratgias que possam verdadeiramente contribuir para o desempenho global do sistema, fundamental que cada uma das partes do sistema ainda que seja um sistema fortemente departamentalizado execute suas aes de acordo com a estratgia estabelecida de forma que os resultados obtidos possam convergir em benefcio da organizao como um todo. Muito embora a questo da estratgia nasa nas empresas sob a forma de um Planejamento Estratgico formal, preciso discutir se a estratgia da empresa atende a complexidade deste sistema adaptativo complexo, pois Morin (2005, p. 83) comenta que A complexidade necessita de uma estratgia. Quando McGregor (1992, p. 34) comenta que Nenhum indivduo, na sociedade, completamente independente. A interdependncia uma caracterstica fundamental da complexa sociedade moderna., possvel entender este comentrio de forma anloga para as organizaes, pois vital para a sua competitividade que as partes estejam organizadas numa forma que procure beneficiar o todo. Em outras palavras, a terceira etapa da Teoria da Complexidade pode ser entendida como uma extenso da primeira etapa (que afirma que a simplificao de conhecimentos no contribui para as propriedades do conjunto) e da segunda etapa (que critica o conhecimento assimtrico, que permite a formao das ilhas de excelncia). Um dos pontos principais de qualquer estratgia a avaliao peridica a fim de se garantir que a estratgia adotada esteja levando a organizao ao rumo esperado. Uma forma de permitir que a Teoria da Complexidade esteja embutida na estratgia garantir que a avaliao leve em considerao os aspectos complexos da organizao, pois, do contrrio, estaremos estimulando o conflito entre as partes. Apesar de McGregor (1992, p. 35) sustentar que No se cresce, nem se aprende a viver nesse complexo de relaes interdependentes, sem conflitos emocionais. Band (1997) relaciona alguns pontos importantes em termos da criao de uma estratgia que leve em considerao os aspectos complexos da organizao: a) criar valores compartilhados: elaborar premissas de decises compartilhadas e uma cultura de valores comuns;

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b) redefinir as funes gerenciais: os gerentes precisam criar, manter e defender a capacidade criativa voltada para a gerao de vantagem competitiva; c) avaliar resultados: a avaliao de desempenho tradicionalmente recompensa pessoas, setores ou unidades de negcio locais. Por conta da interdependncia complexa das organizaes, a avaliao deve criar um vnculo entre o desempenho local e os resultados gerais. Para reforar a importncia da Teoria da Complexidade no contexto da Administrao, Agostinho (2003) comenta que uma organizao pode ser caracterizada como um sistema complexo adaptativo pelo fato de que as pessoas que nela esto agregadas mostrarem que mais eficaz coletar e processar recursos do que seria se cada indivduo o realizasse isoladamente. Mas um grupo de pessoas, por si s, no constitui uma empresa. A diferena estaria na resposta de cada indivduo a uma necessidade nascida de sua interao com o ambiente. Surge, ento, a diferenciao, que o desenvolvimento de capacidades especficas que tornam seu comportamento nico, diferente. O quadro 9 apresenta, ento, uma anlise da terceira etapa da Teoria da Complexidade, do seu conceito, da crtica simplificao das partes e do novo paradigma da Administrao face Teoria da Complexidade. QUADRO 9: Anlise crtica da terceira etapa da Teoria da Complexidade.
ETAPA CONCEITO SIMPLIFICAO DAS PARTES A ADMINISTRAO FACE COMPLEXIDADE Verifica-se na atualidade que organizaes com modelos de conhecimento em sua gesto mostram a produo fundamentada na flexibilidade, diversificao, autonomia, uso da tecnologia com automao flexvel e no perfil do trabalhador gestor. (DALFOVO, 2007,

O todo no pode ser explicado por nenhuma lei simples.

O todo no pode ser explicado por nenhuma lei simples, pois as partes esto organizadas de acordo com uma estratgia que contribui para o todo. (MORIN, 2005).

[...] as organizaes funcionam da forma como funcionam porque ns funcionamos desta forma. (SENGE, 2006, p. 13).

No de se surpreender com a elevada obsolescncia organizacional, um mal crnico. Quanto

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mais uma administrao luta para fazer face obsolescncia, mais ela a aprofunda [...]. (SERVA, 1992, p. 31). As empresas da era industrial tinham a sua produo padronizada e centralizada, a tecnologia altamente automatizada e o trabalhador banalizado e rotinizado. (DALFOVO, 2007, p. 20)

p. 13). Os sistemas vivos tm integridade. Seu carter depende do todo. O mesmo ocorre com as organizaes; para compreender as questes gerenciais mais complexas preciso ver o sistema inteiro responsvel pelo problema. (SENGE, 2006, p. 97).

O organismo obedece a uma organizao complexa e rica, que no pode ser reduzida a leis lineares, a princpios simples, a idias claras e distintas, a uma viso mecanicista. (MORIN, 2005).

FONTE: Da pesquisa. Embora no tenha sido pensada e desenvolvida tendo em vista os ambientes organizacionais, a Teoria da Complexidade se encaixa de maneira importante na Administrao, pois ela uma cincia social e, como tal, deve sempre levar em considerao o fator humano dentro dos sistemas complexos. Kanaane (1999) lembra que modernamente tem havido a tendncia de considerar a integrao da Sociologia, sobretudo a Sociologia do Trabalho, Administrao. Este enfoque tem o objetivo de identificar as influncias sociais nos agrupamentos organizacionais. McGregor (1992, p. 16) tambm enfatiza esta questo, apontando que As cincias sociais so um recurso inestimvel para a Administrao hoje [...]. Pode-se dizer, ento, que a partir do momento em que o conhecimento dos indivduos e as suas qualidades encontrarem espao para

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fluir e que houver o entendimento de que somente o bom desempenho de todas as partes garantir um bom desempenho global do sistema, as organizaes encontraro condies de gerenciar as mudanas que ocorrem. 2.2.2 Sistemas complexos adaptativos Apesar da tradicional metfora mecanicista, que diz respeito a um modelo de sistema fechado porque ignora amplamente as influncias ambientais, dando a impresso que as organizaes so entidades autosuficientes (KINICKI, KREITNER, 2006), o conceito principal dos sistemas complexos adaptativos a sua capacidade de mudana como resultado do aprendizado obtido das interaes com o ambiente, gerando um sistema inteligente, adaptado a este novo ambiente. Estas mudanas so resultados de processos evolutivos, que dirigem o desenvolvimento de todos os sistemas. Mas Agostinho (2003) lembra que ao falar em sistemas complexos adaptativos, as empresas so classificadas como sistemas semi-artificiais, pois nestes casos a evoluo dirigida por meio de imposies ou pelo desenvolvimento de estratgias. Estas estratgias ou imposies moldam a maneira como as organizaes iro se relacionar com o ambiente e o mercado em termos de competio. Mas importante notar que a partir do momento em que h a noo de que a organizao um sistema adaptativo complexo, a estratgia a ser adotada para a competio estar pautada na cooperao, agregao e reciprocidade. Esta interao, de acordo com a Teoria da Complexidade, permite que a organizao crie uma estratgia que vise sempre a ganhos mtuos. O quadro 10 apresenta uma sntese das questes ligadas competitividade em se comparando o mercado e um sistema adaptativo complexo: QUADRO 10: Mercado versus sistemas adaptativos complexos.
Mercado Competio: permite a seleo dos agentes com maior habilidade para buscar e agir sobre oportunidades de relaes benficas; Disperso; Fora coordenativa: preo. Sistemas complexos adaptativos Cooperao e competio: criao de comportamentos alternativos pela cooperao e seleo de alternativas de comportamento mais interessantes via processos competitivos; Agregao; Fora coordenativa: reciprocidade.

FONTE: Agostinho (2003, p. 97, grifo do autor).

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Embora a principal tarefa da Administrao seja determinar, por meio de ao diretiva, um rumo para o sistema de acordo com os interesses que ela representa, a teoria dos sistemas complexos adaptativos afirma que no possvel determinar exatamente o desempenho do sistema, embora seja possvel influenci-lo. Da mesma maneira, o papel da gerncia alterado, deixando de se concentrar na prescrio e no controle para promover as condies necessrias a alcanar o desempenho prximo do desejado. (AGOSTINHO, 2003). 2.2.2.1 Pensamento sistmico e pensamento complexo Ao propor a Quinta Disciplina, Senge (2006) referia-se ao pensamento sistmico. Em outras palavras, a Quinta Disciplina est voltada para ver o todo, servindo como um quadro referencial para ver interrelacionamentos ao invs de eventos, padres de mudana ao invs de situaes momentneas. Nesta viso sistmica, Demo (2002, p. 94) tambm comenta que O sistema assemelha-se a uma colcha de retalhos de subredes armadas por complexo processo de arranjos, mais do que um sistema que resulta de desenho limpo e unificado. (DEMO, 2002, p. 94). Conforme alerta o prprio Senge (2006, p. 101), [...] para a maioria das pessoas pensamento sistmico significa combater complexidade com complexidade, gerando solues cada vez mais complexas [...] para problemas cada vez mais complexos. Spire (2003, p. 86) endossa esta idia, ao comentar que realidade complexa, pensamento complexo. Ou seja, as pessoas so motivadas a criar nveis de detalhamento dispensveis s tratativas necessrias para resolver determinados problemas. Por meio desta tentativa de simplificao dos problemas, corremos o risco de ver o problema parcialmente e de resolv-lo parcialmente, levando a organizao a perder uma grande vantagem do conhecimento e da Teoria da Complexidade, pois conforme atestam Davenport e Prusak (1998, p. 73), [...] um dos principais valores do conhecimento a sua capacidade de lidar com questes complexas de forma efetiva, no redutiva. E completam ainda, comentando que A complexidade e a diversidade das foras surgidas em face de um problema equivaleriam [...] complexidade e diversidade do problema. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 73). Diante desta situao, Senge (2006, p. 99) lembra que Hoje, o pensamento sistmico mais necessrio do que nunca, pois nos tornamos cada vez mais desamparados diante de tanta complexidade. Isto refora a idia de que ao ver a organizao de uma maneira segmentada e reduzida no estaremos aptos a resolver os problemas e desafios que surgem face

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prpria complexidade presente nas organizaes. importante, ento, o pensamento sistmico, mais completo, que permite ver a organizao como um todo a fim de compensar os aspectos complexos da organizao, pois O pensamento sistmico mais desafiador e, ao mesmo tempo, mais promissor do que os mecanismos usuais de lidar com os problemas. (FERREIRA, 2002, p. 75). Curiosamente, a leitura de Morin (2005) a respeito do pensamento sistmico e do pensamento complexo diferente, pois ele entende que a complexidade diferente da completude, ou seja, no diz respeito a ter vises completas das coisas. Para defender esta hiptese, sustenta que A obsesso da simplicidade conduziu a aventura cientfica s descobertas impossveis de conceber em termos de simplicidade. (MORIN, 2005, p. 60). Com base nesta idia, pode-se supor que a pesquisa e o desenvolvimento nas empresas seriam motivados por algumas razes principais: encontrar meios para tornar menos difceis os processos organizacionais, aumentar a produtividade e qualidade organizacionais, garantir o aumento da competitividade por meio da inovao e atender ou criar a demanda do mercado. No entanto, para que estes objetivos sejam atingidos e para que a pesquisa e o desenvolvimento concebam os resultados esperados, faz-se necessrio o pensamento complexo, interdisciplinar, aplicado num trabalho realizado por um conjunto de pessoas dispostas a obter um resultado em comum. A respeito disto, Demo (2002, p. 9) lembra que A interdisciplinaridade, como regra, no proposta individual, mas de equipe. Pode-se notar ento que avanos tecnolgicos so mais factveis quando h envolvimento interdisciplinar, h trabalho em equipe. Ou seja, h pensamento sistmico e complexo. Morin (2005) define este tipo de atitude como virtude sistmica, apresentando suas principais caractersticas: a) entender a noo de sistema no como uma unidade elementar discreta, mas como uma unidade complexa, um todo que no se reduz soma das partes que a constituem; b) ter concebido a noo de sistema como uma noo real ou puramente formal; c) situar-se num nvel interdisciplinar, concebendo, simultaneamente, a unidade da cincia e a diferenciao da cincia. As relaes complexas nas organizaes podem pr em risco a confiana e a responsabilidade das pessoas, quer seja pela necessidade de trabalhar em equipe levando em conta que esta idia no agrada muitas pessoas, assim como muitas organizaes no estimulam o trabalho em

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equipe quer seja pela impossibilidade de simplificar as relaes complexas nas organizaes. Atento a esta situao, Senge (2006, p. 100) comenta que O pensamento sistmico o antdoto para essa sensao de impotncia que muitas pessoas sentem ao entrar na era da interdependncia. importante entender que a interdependncia uma caracterstica inerente complexidade. um meio para que as organizaes se desenvolvam a fim de garantir desempenhos superiores. E, medida que a complexidade aumenta no ambiente organizacional, por meio da interdependncia e da interdisciplinaridade, maiores sero as oportunidades de aprendizado e ganho para as empresas. Este aumento da complexidade desenvolve a organizao, uma vez que as novas propriedades emergentes obtidas por meio da interao entre os indivduos criam novas capacidades, bem como um ambiente favorvel para o surgimento de novas interaes. Assim, o pensamento sistmico define-se como um pensamento que rompe barreiras impostas pela departamentalizao, pois conforme comenta Almeida (1997, p. 38, grifo do autor) nesse movimento de religao das reas disciplinares que se ter de executar um pensamento transversal, transdisciplinar, que possa operar a superao da noo de totalidade em favor de um pensamento mais totalizador, ampliado. 2.2.2.2 Evoluo e seleo Muito embora seja mais comum relacionar as questes ligadas evoluo e seleo s cincias naturais, possvel evidenciar que estes fenmenos dos sistemas vivos esto muito presentes nas organizaes. Darwin (1982) afirmava que a seleo natural age por meio da competio, ou seja, dadas as regras de crescimento e sobrevivncia num determinado ambiente, a seleo natural ir permitir o desenvolvimento somente daqueles que mudarem, se adaptarem e apresentarem condies de competir neste ambiente. Este processo acumulativo e dinmico, no acontecendo ao acaso. As organizaes passaro por momentos de mudana e adaptao sucessivos e, em muitos casos, este processo ser reativo. Ou seja, as organizaes iro reagir ao ambiente por meio de aes emergenciais, sem qualquer coordenao e planejamento. Agostinho (2003) comenta que, em muitos casos, a evoluo e a seleo substituem o planejamento principalmente em organizaes que exibem a propriedade de memria. Tais sistemas lembram as solues selecionadas e as transmitem para as prximas geraes, permitindo que os resultados de experincias anteriores sirvam como referncia para situaes futuras.

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Um dos marcos significativos para o processo de evoluo e seleo na Administrao foi a Revoluo Industrial, que lanou bases tecnolgicas que perduram at hoje e permitiu a reconfigurao de todo um sistema produtivo vigente. Alis, a Revoluo Industrial foi resultado de um processo de evoluo e seleo, pois, nas palavras de Kanaane (1999), constituiu uma revoluo histrica resultante da evoluo do prprio modo de produo capitalista. Mas ao mesmo tempo em que as mudanas nas diversas esferas ambientais determinam as evolues tecnolgicas e causam, conseqentemente, mudanas considerveis nas organizaes, tambm as evolues tecnolgicas constituem fonte de mudana para o ambiente. Sendo assim, Lamas e Godoi (2006) comentam que as organizaes precisam de uma resposta para esta turbulncia ao mesmo tempo em que fazem parte desse contexto. Esta resposta pode ocorrer por meio do planejamento, mas a sua dificuldade evidenciada pelo fato de no existir, na dinmica organizacional, uma proporcionalidade de causa-efeito duradoura. As pessoas e os grupos de uma organizao escolhem, planejam e controlam suas aes, contudo, no conseguem planejar os desdobramentos futuros destas aes no ambiente organizacional. Pode-se inferir que esta dificuldade emana da evoluo natural do ambiente organizacional, que acaba por prejudicar uma das funes bsicas da Administrao, que o planejamento. Outra funo bsica da administrao que deve se ajustar freqentemente evoluo e s mudanas ambientais o controle. Alm do fato de Agostinho (2003) afirmar ser desnecessrio um modelo de orientao perfeito, pois considera impossvel encontrar um modelo que se encaixe perfeitamente realidade, McGregor (1992) critica as formas de controle que ignoram os aspectos da evoluo e da seleo natural, pois muitas das nossas tentativas de controlar comportamentos, violentam diretamente a natureza humana. Consistem em fazer com que as pessoas se comportem segundo os nossos desejos, sem respeitar a lei natural. Entendendo ento que tanto a evoluo quanto a seleo so caractersticas inerentes s organizaes e competitividade organizacional, e que esto ligadas diretamente capacidade de mutao das empresas, Cruz Junior e Goldacker (2010, p. 132) lembram que [...] a mudana pode ser entendida como o resultado do ajustamento dos indivduos e das organizaes ao meio ambiente. Polanyi (1983) endossa este comentrio, sustentando ainda que a seleo natural refere-se a grupos, e no somente a indivduos em particular. possvel identificar aspectos importantes da Teoria da Complexidade nestas afirmaes, pois em se tratando de grupos

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possvel lembrar da cooperao e da agregao, que so dois conceitoschave da Teoria da Complexidade. 2.2.3 Conceitos-chaves da Teoria da Complexidade Mesmo que os processos de evoluo ambiental e as mudanas tecnolgicas possam influenciar certas escolhas, o planejamento das aes organizacionais ser fruto de uma srie de fatores que, medida que se expandem, contribuem para aumentar a complexidade. Morin (2005) comenta que o que complexo diz respeito ao mundo emprico, incapacidade de ter certeza de tudo, de formular uma lei, de conceber uma ordem absoluta. Mas tambm diz respeito a alguma coisa de lgico, isto , incapacidade de evitar contradies. Assim, Agostinho (2003) defende que o funcionamento geral dos sistemas complexos adaptativos demanda de quatro conceitos-chave que definem esta abordagem: autonomia, cooperao, agregao e auto-organizao. Lembra ainda que estes conceitos-chave [...] so os aspectos crticos do gerenciamento de uma organizao que se pretende adaptativa. Portanto, estes so tomados como os princpios capazes de orientar a ao gerencial nas organizaes. (AGOSTINHO, 2003, p. 110). 2.2.3.1 Autonomia O conceito de autonomia est diretamente ligado ao conceito de sistema aberto. Esta afirmao encontra respaldo em Agostinho (2003, p. 120), ao afirmar que [...] no se considera a possibilidade de autonomia absoluta. [...] A autonomia sempre limitada. (grifo do autor), em Morin (2005, p. 66), ao comentar que Ser sujeito ser autnomo, sendo ao mesmo tempo dependente. e em Demo (2002, p. 22), que sustenta que Autnomo no o que pode separar-se, isolar-se, incomunicar-se, mas o que carece de complemento e atualizao para manter-se em horizonte prprio. A limitao da autonomia dos sistemas vivos est fundamentada justamente no aspecto da necessidade de interao e realimentao a partir do ambiente como condio natural e essencial para a sobrevivncia. Kinicki e Kreitner (2006, p. 380) endossam este comentrio, lembrando que [...] um sistema aberto depende da interao constante como ambiente para sobrevivncia. (grifo do autor). Outra afirmao que sustenta esta idia apresentada por Leite, Bornia e Coelho (2004), ao lembrarem que dentro da dialgica da autonomia e dependncia, se consideradas isoladamente, as organizaes so autnomas. No entanto, se considerada a

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sua interao com o meio, ser possvel ver que as organizaes dependem de recursos externos para sobreviverem. No campo da Administrao estas afirmaes so perfeitamente cabveis se forem considerados os conceitos de evoluo e seleo, j expostos neste trabalho, assim como se for considerado que a autonomia est numa relao inversa ao controle, ou seja, quanto mais controle for exercido, menor a autonomia exercida pelas pessoas de uma organizao. Embora muito se comente a respeito da descentralizao das decises por meio do empowerment aos funcionrios, Argyris (2004, p. 19) entende que Embutido no conceito de descentralizao est o antigo cabo de guerra entre autonomia e controle: os superiores no querem saber de surpresas, os subordinados querem ser deixados em paz. H, claramente, uma dicotomia entre a questo da autonomia e do controle. Surge ento um desafio para a Administrao, que desenvolver um modelo gerencial que aumente a qualificao dos indivduos e, por conseqncia, resulte num aumento do comprometimento e da produtividade por meio da autonomia dos grupos. A autonomia das organizaes surgiria, ento, como um contraponto viso do um homem para cada tarefa, sob superviso direta, caracterstica da Administrao Cientfica, para os grupos autnomos responsveis por uma tarefa inteira. (AGOSTINHO, 2003). Serva (1992) lembra que isto vai de encontro ao modelo burocrtico de Max Weber, em que a autonomia paralisada, tornando os sistemas sociais improdutivos. Com isso, pode-se verificar que o modus operandi da burocracia se baseia justamente numa clara restrio autonomia das partes para que o controle organizacional seja mantido. E muitas vezes esta situao no percebida no ambiente organizacional, ou seja, [...] temos a impresso de ser livres sem o sermos. (MORIN, 2005, p. 67). Tendo como base estas consideraes, pode-se afirmar que a busca pela autonomia absoluta das organizaes ou dos grupos que as compem seria mais prejudicial do que benfica para a sua produtividade e desempenho. Tornaria estas organizaes ou grupos sistemas fechados. Isto se justifica pelo fato de que o novo criado pela interdependncia e a interrelao entre as partes, ou seja, quanto mais aberto for o sistema, mais propcio este sistema ser para a inovao e a criao do novo. Serva (1992, p. 31) comenta que [...] uma das condies essenciais para a criao do radicalmente novo uma certa dose de indeterminao do sistema. Pode-se argumentar, ento, que um equilbrio se faz necessrio. A este respeito, Leite, Bornia e Coelho (2004) afirmam que no que se refere dialgica da autonomia e controle, os indivduos necessitam da autonomia para compreender as habilidades e conhecimentos que possuem para agir

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em determinadas situaes. Porm, o controle pressupe que a observao externa estimula a interao para superar limitaes individuais e, assim, evoluir. H, porm, quem defenda altos graus de autonomia como condio essencial ao bom funcionamento das organizaes e ao bom ambiente trabalho. Ao mesmo tempo em que afirma que O indivduo almeja mais autonomia em seu trabalho, evitando as concepes burocrticas, presso da hierarquia na execuo do trabalho e os pressupostos da Administrao Cientfica. (KANAANE, 1999, p. 29), Kanaane (1999, p. 20) comenta que [...] o fato de o indivduo tornar-se responsvel por seus atos implica capacidade de discriminar entre condies prescritas pela organizao e assumir o compromisso de intervir e posicionar-se como ator e autor do processo de trabalho. importante destacar nestas citaes que a prerrogativa do controle e da interveno ainda existe, pois a autonomia no implicar na liberdade absoluta para que as aes e decises sejam tomadas de maneira inconseqente. Fica claro que a autonomia no elimina a necessidade de que a organizao prescreva seus procedimentos e que a interveno e a correo pode-se dizer o controle sejam exercidas pela prpria organizao ou pelos grupos autnomos. Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que a autonomia seja circunstancial, ou seja, graus de autonomia maiores ou menores seriam oriundos do contexto organizacional. Defendem tambm que, ao permitir a autonomia nestes termos, ampliada a chance de surgirem novas oportunidades, aumentando tambm a possibilidade de os indivduos se automotivarem para criar novo conhecimento. Vale salientar que a idia de autonomia est inserida na definio de sistema complexo adaptativo. Agostinho (2003, p. 37) comenta que justamente graas a esta autonomia que o sistema capaz de evoluir, evitando a estagnao em certos estados aparentemente vantajosos. (AGOSTINHO, 2003). Comenta ainda que:
Observando os sistemas complexos adaptativos, percebemos que sua incrvel capacidade de responder s presses do meio deve-se, em grande parte, autonomia de seus integrantes. Embora tenham seu comportamento guiado por regras, esses indivduos no obedecem a ordens externas, nem seguem um projeto prvio. Suas aes so orientadas por seu prprio julgamento a respeito das condies que o cercam. Ainda que tal fato, at certo ponto, entre em conflito com a idia que fazemos do que seja ordem, resultados globais surpreendentemente

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ordenados emergem de interaes entre indivduos autnomos. (AGOSTINHO, 2003, p. 10, grifo do autor).

Observa-se que o conceito de autonomia vai de encontro a algumas premissas e prerrogativas das organizaes, como o planejamento e controle. Embora Agostinho (2003) defenda ainda que ao restringir a autonomia a organizao reduz o indivduo a um mero instrumento do sistema, fica evidente que quando grupos autnomos no obedecem a ordens externas e no seguem projetos prvios, pode-se entender que neste fato est implcita uma dificuldade latente para que o exerccio das funes bsicas da Administrao tenham sucesso num sistema complexo. Para amenizar este efeito, que aparentemente isola os grupos autnomos da gesto estratgica das organizaes, Mintzberg (2003) defende que o trabalho das pessoas deve ser ampliado em dois sentidos, conforme o quadro 11:

QUADRO 11: Ampliao do trabalho e a Teoria da Complexidade.

Sentido da ampliao Horizontal Conceito Relao com Teoria Complexidade Cooperao a da Vantagem

Vertical

Busca o envolvimento do indivduo em vrias atividades. Possibilita ao indivduo que realize mais tarefas e que tenha mais controle sobre elas.

Autonomia

Os ganhos obtidos com trabalhadores mais motivados em um determinado servio compensam as perdas da especializao no menos tecnicamente otimizada.

FONTE: Adaptado de Mintzberg (2003). Ainda com relao ao trabalho das pessoas na organizao, McGregor (1992) lembra que a autonomia faz parte da autoestima, que uma das necessidades sociais que so de suma importncia para a Administrao e para os seres humanos: a) autoestima: necessidade de auto-respeito, autoconfiana, autonomia, realizao, competncia e conhecimento;

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b) reputao: necessidade de status, reconhecimento, aprovao e respeito por parte dos companheiros. Muito embora McGregor (1992) afirme tambm que estas necessidades raramente so satisfeitas, Agostinho (2003, p. 45) sustenta que Para que as vantagens da autonomia se realizem necessrio que os indivduos exercitem e desenvolvam sua capacidade de julgamento e estejam em contato entre si e com o ambiente. Ou seja, defende que a autonomia no seja um sistema fechado e independente do ambiente externo. 2.2.3.2 Cooperao As organizaes buscam incansavelmente nveis de desempenho que as dem condies de competitividade no mercado, pois Drucker (2001, p. 56) salienta que [...] a nfase em desempenho que beneficie os acionistas no ir desaparecer. (grifo do autor). O desempenho global de uma organizao fruto de diversas aes e interaes que acontecem no microambiente e no macroambiente das empresas. Muitas destas aes baseiam-se fortemente na cooperao, que fator fundamental para que todos os pontos fortes que se encontram dispersos na organizao sejam sistematizados e orientados para o seu sucesso. Alm de ser uma condio necessria para o bom desempenho organizacional, a cooperao consiste em absorver as aes dos indivduos autnomos, mas interdependentes, com o objetivo de criar um ambiente cooperativo e de agregao. (AGOSTINHO, 2003). Axelrod (1984) vai alm e afirma que a cooperao existe e que a nossa civilizao baseia-se nisto. Mas a cooperao baseia-se tambm numa questo de individualismo e busca por interesses pessoais, pois a emergncia da cooperao pode ser explicada como uma conseqncia da busca de cada indivduo por seus prprios interesses. Isto se justifica pelo fato de que, ao buscar seus interesses os indivduos esto previamente motivados a fazer concesses em troca de reciprocidades. (AXELROD, 1984). Comenta tambm que as pessoas tendem a cuidar de si mesmas e do que seu e sustenta que a cooperao no aconteceria sem uma autoridade central, e conseqentemente, uma autoridade central faz-se necessria. Muito embora isto seja verdadeiro, a questo central : como as atuaes individuais podem garantir o bom desempenho de todo o sistema sem a necessidade de uma autoridade central? Com base na observao dos sistemas complexos, Agostinho (2003) enumera duas provveis respostas: a) havendo competncia para que as regras sejam seguidas eficientemente;

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b) havendo a cooperao e agregao de indivduos capazes de aprender e moldar seus comportamentos com base no feedback que recebem. Considerando ainda os interesses individuais, pode-se afirmar que a cooperao ir trazer benefcios para cada indivduo, muito embora parea provvel que as recompensas individuais no sejam iguais. Uns se beneficiaro mais do que outros. Ainda assim, o resultado obtido ser melhor para cada indivduo do que o resultado que seria obtido sem a cooperao entre eles. Assim, importa tambm o resultado global do sistema em que cada indivduo est inserido, pois fatalmente o resultado global ser melhor num ambiente de cooperao. Isto nos remete primeira etapa da Teoria da Complexidade, defendida por Morin (2005), em que um todo maior do que a soma das partes que o constituem. Da mesma forma, Kanaane (1999, p. 29) constata que [...] o poder assentado em cooperao (participativo) tende a substituir o poder instalado por fora da hierarquia. Neste sentido, a Administrao pode proporcionar s pessoas um sentido de auto-realizao, reconhecido pela Escola de Relaes Humanas como as aes gerenciais que buscam o desenvolvimento da organizao por meio da cooperao dos indivduos. O quadro 12 exemplifica este processo. QUADRO 12: Relao entre os estgios da cooperao e a Administrao.
Conceito de cooperao 1) A cooperao no ocorre entre indivduos que no interagem uns com os outros. (AXELROD, 1984). Relao com a Administrao A constante interao entre os meios de produo, o trabalhador e a organizao social do trabalho determina o grau de flexibilidade percebido nas relaes de produo. (KANAANE, 1999, p. 17). A necessidade de tornar mais simtricas as relaes entre os indivduos para que se viabilize a cooperao baseada na reciprocidade remete-nos Escola Sociotcnica e sua recomendao de dar mais poder ao trabalhador. (AGOSTINHO, 2003, p. 66). Estratgias brilhantes no so colocadas em prtica, muitas vezes, por falta de cooperao. (SENGE, 2006).

2) Estratgias baseadas em reciprocidade tm mais chances de sucesso. (AXELROD, 1984).

3) A cooperao baseada em reciprocidade uma estratgia mais forte do que outras estratgias menos cooperativas. (AXELROD, 1984).

FONTE: Adaptado de Axelrod (1984).

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O primeiro estgio representa o marco fundamental para a cooperao, que a interao. Mas esta interao no se resume quela que ocorre entre os indivduos. possvel afirmar que a interao e, por conseqncia a cooperao, ocorra entre grupos de pessoas e empresas, formando relaes facilitadoras que permitem um aumento da competitividade das organizaes, pois no mundo atual as empresas mais competentes e eficientes em termos de relacionamentos e parcerias ou seja, cooperao sero as mais bem-sucedidas. Kanaane (1999) converge neste sentido, comentando que as interaes sociais refletem a possibilidade de se formar relaes facilitadoras entre os indivduos, tais como cooperao, colaborao e participao. Mas lembra tambm que podem emergir relaes que impedem o funcionamento adequado da organizao, ou seja, conflitos, rivalidades e disputas pelo poder. O quadro 13 permite visualizar, de forma resumida, trs mecanismos de coordenao sistmica: QUADRO 13: Mecanismos de coordenao sistmica.
Forma de coordenao HIERARQUIA Componentes Superiores e subordinados Compradores e vendedores Indivduos interdependentes Fluxo Principal De ordens Unidirecional, de cima para baixo. De preos Em todas as direes De atitudes Definido dinamicamente Base de Coordenao Autoridade

MERCADO

Interesse

REDE

Reciprocidade

FONTE: Agostinho (2003, p. 98, grifo do autor). A hierarquia, num extremo, baseia-se fortemente na autoridade e no fluxo unidirecional de informaes. No outro extremo, nota-se que na forma de coordenao em rede os componentes so indivduos interdependentes, em que o fluxo obedece uma relao dinmica, baseada na reciprocidade. Em outras palavras, a forma de coordenao em rede resume um sistema complexo, deixando clara a importncia da reciprocidade para a cooperao entre os indivduos. Embora s vezes o ambiente no seja propcio para que surja cooperao, Axelrod (1984) avisa que, em certas condies, a cooperao pode evoluir mesmo sem amizade ou inteno inicial. Torna-se ento importante entender que a gerao de idias torna-se complexa medida

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que existem vrios elementos que a influenciam. (SILVEIRA, 2010). Quando isso ocorre, possvel considerar que questes cruciais para a organizao como a criatividade e a comunicao dificultem a gerao de idias, mesmo num ambiente em que haja a cooperao. Assim, necessria tambm uma simetria nas relaes para que a cooperao no seja uma via de mo nica, do mais fraco para o mais forte. (AGOSTINHO, 2003). Esta simetria permitir que o aprendizado e o desenvolvimento do capital intelectual surjam tambm dos indivduos dotados de menos conhecimento, permitindo que contribuam para a construo do ambiente. 2.2.3.3 Agregao Como visto anteriormente, o problema bsico da cooperao quando a busca de cada um pelos seus prprios interesses resulta em ganhos pobres para todos e para a organizao. Este fator, aliado ausncia de um pensamento sistmico, que nos faz ver o todo ao invs das partes isoladas, podem comprometer o desempenho da organizao. Para a Teoria da Complexidade, a agregao seria uma maneira de transformar a cooperao individual numa maneira de pensar a organizao de maneira sistmica. Assim, a empresa deve fazer com que sua competncia seja resultado da cooperao e agregao das pessoas. Mas a agregao no um amontoado de pessoas executando tarefas distintas para que, ao final, a soma do produto de cada uma das tarefas individuais se transforme num resultado nico, num produto maior. importante que as habilidades, conhecimentos e experincias de cada indivduo sejam postos a servio de um grupo agregado. Agostinho (2003) refere-se a este grupo agregado no sentido de reunir, de formar grupos, de forma que as habilidades de cada um se disseminem pelos componentes do grupo, por meio de um aprendizado mtuo. Ainda nas palavras de Agostinho (2003, p. 113):
[...] agregao significa o processo atravs do qual um sistema se torna mais do que um conjunto de partes e uma equipe, mais do que um amontoado de pessoas , emergindo desse conjunto uma srie de capacidades no atribuveis a seus integrantes em particular. (grifo do autor).

Mintzberg (2003) tambm defende a importncia do agrupamento das pessoas, mas como uma forma de facilitar a coordenao do trabalho, deixando claro que o objetivo que se expressa neste conceito seja o de estimular a superviso direta e o ajustamento mtuo e a padronizao de

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sadas, ou seja, situaes caractersticas da Administrao da Produo. Senge (2006, p. 123) critica este tipo de estruturao, comentando que muitas vezes Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos. (grifo do autor). Estas afirmaes deixam claro que a agregao, muito embora facilite o controle, ir aumentar a complexidade das relaes. H tambm uma preocupao no sentido de que a agregao no ocorra de maneira mecnica, com a finalidade de se criarem estruturas burocrticas que facilitem o gerenciamento e o controle. Para Agostinho (2003), o que define se uma organizao aproxima-se mais do conceito de mquina ou de sistema vivo no o fato de ser mais ou menos hierrquica, mas sim na maneira como se d o controle. Quando mais complexo o sistema, mais nveis de agregao sero encontrados. Assim, a estrutura de uma organizao complexa uma hierarquia de vrios nveis, mas que nem por isso precisa ser controlada burocraticamente. Pode-se afirmar que a participao dos indivduos seja a principal caracterstica da agregao. Esta afirmao encontra respaldo em Kanaane (1999, p. 63), que comenta:
[...] a participao o envolvimento dos indivduos no processo de trabalho, e um dos pontos primordiais para o alcance da integrao homem/produo. [...] pode ser amparada na motivao, atingindo assim incremento de produtividade, desempenho e satisfao no trabalho.

Equipes organizadas a partir de indivduos agregados, e no simplesmente a partir de pessoas colocadas lado a lado para realizar tarefas distintas, tm um potencial muito maior para gerar conhecimento e capital intelectual para a empresa. E isto muito importante para qualquer organizao, uma vez que [...] a utilizao do capital intelectual ser o diferencial competitivo para o negcio. (DALFOVO, 2007, p. 11). V-se, portanto, que so necessrias estruturas organizacionais que permitam o alto envolvimento das pessoas. Alm da estrutura, necessrio que exista uma filosofia de alto envolvimento que emane do plano estratgico da empresa. Band (1997) prope os trs fatores mais importantes para se estabelecer uma filosofia de alto envolvimento nas organizaes: a) criao de estruturas organizacionais baseadas em equipes; b) estmulo a um alto volume de sugestes e idias dos funcionrios; c) reconhecimento e recompensa aos funcionrios por sua participao ativa.

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possvel afirmar tambm que o aumento da participao das pessoas no inibe o poder planejador central, a autoridade, pois Demo (2002, p. 101) lembra que [...] participao no ausncia de poder, mas outra forma de o organizar. 2.2.3.4 Auto-organizao O conceito de auto-organizao se apresenta nos sistemas vivos como a capacidade de reagir s perturbaes do ambiente, desorganizandose e reorganizando-se seguidamente, absorvendo, integrando e tolerando o erro. (SERVA, 1992). Serva (1992, p. 29) comenta ainda que [...] a autoorganizao pode ser concebida como um conjunto de comportamentos que so caractersticos das unidades autnomas. Nota-se nestas definies que a autonomia condio essencial auto-organizao. Isto defendido por Morin (2005, p. 33), ao dizer que Mais autnomo, ele est menos isolado. [...] O sistema autoorganizador [...] s pode ser totalmente lgico ao abarcar em si o ambiente externo. Ele no pode se concluir, se fechar, ser autosuficiente. Comenta ainda que:
[...] ao mesmo tempo que o sistema auto-organizador se destaca do meio ambiente e dele se distingue, por sua autonomia e sua individualidade, ele se liga ainda mais a este pelo aumento da abertura e da troca que acompanham todo progresso de complexidade [...]. (MORIN, 2005, p. 33).

Neste sentido, Stacey (2001) comenta que o conhecimento no pode ser gerenciado e no h a necessidade de faz-lo, pois a criao do conhecimento consiste num processo participativo e auto-organizado. Notase ento a importncia da agregao e da auto-organizao no sentido de estimular a participao dos indivduos de forma que as suas contribuies enriqueam o conhecimento das demais pessoas, aumentando o capital intelectual da empresa. Concordando com este comentrio, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 192-193) comentam que:
[...] uma organizao de negcios deve ter uma estrutura no-hierrquica e auto-organizada funcionando em conjunto com sua estrutura hierrquica formal. Esse ponto especialmente importante para a criao do conhecimento organizacional, principalmente medida que as empresas crescem em escala e complexidade.

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Mas h alguns contrapontos em relao possibilidade de que exista auto-organizao em todas as empresas. Agostinho (2003) lembra que grande parte do esforo da Administrao Clssica justamente no sentido de restringir a auto-organizao, seja pelo estabelecimento de canais de comunicao rigidamente limitados, seja por controles burocrticos. No entanto, A Administrao reconhece pelas concluses da Escola das Relaes Humanas que a organizao informal tambm um aspecto importante da realidade das empresas, a qual no pode deixar de ser considerada pelos administradores. A respeito disto, McGregor (1992, p. 33) avisa tambm que [...] hoje, a administrao da indstria est se tornando incapaz de contar com a autoridade como o nico, ou mesmo, o principal mtodo de realizar os objetivos organizacionais atravs das pessoas. Agostinho (2003, p. 16) comenta ainda que:
Cada vez mais os limites de uma ao gerencial clssica tornam-se evidentes: dificuldade ou impossibilidade de planejamento e controle totais, limites cognitivos racionalidade, complexificao do mundo etc., como sada para evitar a rigidez burocrtica, que tornaria mais difcil ainda a adaptao a mudanas rpidas e profundas, a cincia da complexidade nos acena com talvez a mais interessante caracterstica dos sistemas complexos adaptativos: a capacidade de auto-organizao. Se as organizaes humanas so de fato sistemas complexos adaptativos, elas tambm tm a possibilidade de se auto-organizarem e de se tornarem mais robustas. Acredita-se que, compartilhando os conhecimentos que vo sendo adquiridos por esta nova cincia, a administrao poder encontrar formas de estimular as condies pra que tal potencial seja realizado. (grifo do autor).

Todos os comentrios convergem no sentido de que a autoorganizao deva ser uma estrutura na qual no existem as figuras do planejador central e da autoridade hierrquica. Agostinho (2003) lembra que a auto-organizao natural nas organizaes humanas e Leite, Bornia e Coelho (2004) endossam ainda mais este comentrio, ao afirmar que a autoorganizao um processo de ordenao sem a figura do planejador central. Mas importante lembrar que, mesmo na auto-organizao, os prprios indivduos so dotados de regras, que se manifestam sob a forma de valores e crenas. Ento, Agostinho (2003) defende que para que acontea a auto-

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organizao, as abordagens gerenciais precisam ser revistas. preciso permitir a autonomia das pessoas no ambiente de trabalho e garantir condies (inclusive regras) para que as pessoas interajam apropriadamente. Ainda no que diz respeito a comentrios restritivos autoorganizao, Agostinho (2003) lembra que a burocracia mais adequada do que a auto-organizao em empresas cujas condies ambientais internas e externas no se alteram com relao s condies vigentes quando do estabelecimento das regras. Pode-se dizer, ento, que a burocracia no algo prejudicial em si, pois certo grau de formalizao recomendvel para que o sistema seja capaz de se auto-organizar e gerar nveis superiores de complexidade. o que Agostinho (2003) chama de estrutura mnima, ou seja, um conjunto bsico de regras que norteiam a auto-organizao do ambiente. Tanto a auto-organizao quanto a estrutura mnima para que ela ocorra devem ser incorporadas na estratgia da empresa, afinal, a capacidade de se auto-organizar uma maneira de gerar conhecimento e, conseqentemente, vantagem competitiva. E estas so questes importantes e estratgicas para as empresas. Mas preciso que se realize um diagnstico da realidade organizacional a fim de que se identifique se o ambiente propcio auto-organizao. Porter (2003, p. 76) lembra a importncia disto ao afirmar que As realidades organizacionais tambm atuam contra a estratgia. Agostinho (2003) destaca que a auto-organizao, quando estimulada e realizada a partir de uma estrutura mnima , permitir que os indivduos aprendam e orientem suas aes de acordo com o que aprenderam. E este aprendizado formado, em grande parte, por diversos agentes, que esto livres para colocarem em prtica o seu aprendizado. E, novamente, as empresas devero estimular ao invs de reprimir a interao, a auto-organizao e o aprendizado, pois seno, segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento sair da porta para fora. 2.2.4 Ordem e desordem Por muito tempo e ainda assim continua sendo o conhecimento cientfico vem sendo desenvolvido com o objetivo de eliminar a complexidade que est presente nas organizaes e em todos os fenmenos, a fim de revelar que, no fundo, todos obedecem a uma ordem simples. A prpria cincia, segundo Demo (2002, p. 30), [...] sempre se postou ao lado da ordem, tomando a tarefa analtica como imposio de ordem nos fenmenos. Mas Morin (2005) defende que a ordem e a desordem so essenciais sobrevivncia. Num universo de pura ordem, no haveria

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inovao, criatividade, evoluo. Num universo de pura desordem no haveria nenhum elemento de estabilidade para se instituir uma organizao. Os sistemas adaptativos complexos originem-se dos sistemas complexos que produzem a ordem (LEITE, BORNIA, COELHO, 2004), mas existe uma dinmica nas organizaes que as fazem oscilar entre a ordem e a desordem, de forma que ao experimentar a desordem, os indivduos e os grupos evoluem e criam condies para tornarem-se sistemas complexos. Esta afirmao encontra concordncia em Serva (1992, p. 29), quando afirma que Quanto mais complexo um sistema o for, maior ser a sua capacidade de operar com a desordem., bem como com Leite, Bornia e Coelho (2004), quando comentam que os sistemas adaptativos complexos aprendem, possuem autonomia de ao, adaptam-se e evoluem, existindo na dialgica entre a ordem e a desordem e em Lamas e Godoi (2006), quando lembram que o comportamento complexo gera interaes que so adaptativas a diferentes condies, sugerindo que as organizaes devem diminuir seus nveis de estabilidade e moverem-se prximas a um estado de desequilbrio. Como visto, uma das premissas da Teoria da Complexidade que h uma interao entre a ordem e a desordem, na qual persiste a adaptao e a evoluo num comportamento complexo. As organizaes migram, portanto, de momentos de ordem para momentos de desordem e vice-versa. correto, mais uma vez, tratar as organizaes como sistemas complexos ao contrrio do paradigma simplificador, vigente por muito tempo, no qual imagina-se que a organizao est ligada somente idia de ordem. Este paradigma exposto por Morin (2005, p. 59), ao comentar que [...] o paradigma simplificador um paradigma que pe ordem no universo, expulsa dele a desordem, [...] separa o que est ligado [...] ou unifica o que diverso [...]. e tambm por Serva (1992, p. 28), quando afirma que O conceito de organizao est correlacionado s idias de sistema e de ordem. Este paradigma confirmado somente quando as organizaes acreditam que a ordem ser estabelecida medida que descries de cargo sejam desenvolvidas a fim de sistematizar o trabalho das pessoas de acordo com o que deseja a autoridade hierrquica da empresa. Para McGregor (1992), assim assegurado aos gestores que todos tero um pedao de papel que lhes diga o que fazer. Mas, naturalmente, esta satirizao da imposio da ordem no ambiente organizacional ou de uma tentativa de imp-la est longe de ser um fato isolado nas organizaes. muito comum encontrar a crena de que a descrio de cargos seja uma forte expresso do controle das aes dos indivduos nas empresas. Talvez nem seja preciso dizer que esta

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situao acaba por inibir os conceitos-chave da Teoria da Complexidade. Este argumento baseado em Serva (1992, p. 28):
A organizao a produtora de um sistema ou de uma unidade complexa, pois se afirma como disposio relacional que liga, transforma, mantm ou produz componentes, indivduos ou acontecimentos. (grifo do autor). [...] Embora estreitamente ligada ordem, a organizao no deve ser confundida com ela. [...] A organizao, enquanto disposio relacional, remete ao plano dinmico da interao, sendo superior, portanto, idia da ordem.

Baseado ainda na teoria das organizaes sob a classificao de Chanlat (1990, apud SERVA, 1992), h dois paradigmas que sustentam e do dinamismo s relaes organizacionais: o funcionalista, que trata da integrao, do consenso, da coordenao funcional, ou seja, da ordem e o crtico, que privilegia o conflito e a mudana, ou seja, a desordem. Se considerarmos que a auto-organizao o eixo central da complexidade, (SERVA, 1992), pode-se entender que o paradigma funcionalista e o paradigma crtico, propostos por Chanlat (1990), condensam o conceito bsico da Teoria da Complexidade, em que a desordem, por meio da autonomia e auto-organizao transformada em ordem, e assim sucessivamente. 2.2.5 Complexidade, controle e conhecimento Se as organizaes so sistemas complexos, necessrio que elas exibam uma caracterstica importante da Teoria da Complexidade, que a auto-organizao. A auto-organizao demanda que as empresas devam ser capazes de responder s presses ambientais de forma que cada indivduo que dela faz parte aja autonomamente, sem que a sua ao precise ser imposta por uma autoridade. Agostinho (2003, p. 10) lembra que:
Isto parece muito interessante quando a situao em que nos encontramos de mudanas muito rpidas e profundas, quando os resultados de uma ao so imprevisveis, quando intil dar ordens, pois simplesmente no sabemos que ordem dar.

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Parece ser um consenso que, para que a Administrao ocorra, a autoridade seja um meio legtimo, fundamental e indispensvel de controle gerencial. Afinal, o controle remonta Teoria Clssica da Administrao e sempre foi considerada uma das prerrogativas inquestionveis das organizaes. Mintzberg (2003, p. 10) concorda, comentando que Uma boa estrutura era aquela baseada em regras e em uma rgida hierarquia de autoridade [...]. Mas McGregor (1992, p. 38) lembra que [...] hoje se reconhece, de modo geral, que o recurso exclusivo autoridade mais cria problemas do que os resolve [...]. Mas de que tipo de controle estamos falando? Ou melhor, o que deve ser controlado? Se o controle tratado como sinnimo de autoridade e poder de comando sobre as pessoas, possvel que num determinado momento o controle se torne tambm sinnimo de coero. E Agostinho (2003) comenta que os sistemas coercitivos so frgeis porque quando a cooperao obtida por meio da coero, no momento em que h um relaxamento da coero e do controle, a cooperao cessa. Mas, mesmo que a organizao no apresente um sistema coercitivo ou uma autoridade planejadora central, ainda assim haver uma fora coordenadora. Usando a metfora da Economia, Agostinho (2003) entende que h uma mo invisvel, ou seja, uma fora coordenativa que intrnseca ao sistema e que substitui o controle e a autoridade centrais como responsveis por garantir que as atuaes individuais sejam as desejadas. (grifo do autor). Defende ainda que este mecanismo de coordenao funciona, assim como o mercado, atravs de uma mo invisvel, por ser resultante das interaes de inmeros agentes movidos por objetivos prprios e orientados por regras locais. Mas lembra tambm que, embora seja o mercado um importante mecanismo de coordenao no dirigida, seu efeito integrador baixssimo. (POWELL, 1994, apud AGOSTINHO, 2003). Se for considerado tambm o que j foi tratado nesta pesquisa terica sobre a cooperao, como um dos conceitos-chaves da Teoria da Complexidade, ser possvel notar que os indivduos agem motivados por seus prprios benefcios e interesses, e que estas aes permitem um desempenho organizacional satisfatrio e um comportamento organizacional coerente, sem a necessidade de planejamento ou controle central. Drucker (2001) defende que o ponto de partida no pode ser o gerenciamento do trabalho das pessoas, mas sim o gerenciamento com foco no desempenho. Ou seja, as pessoas no devem gerenciadas ou controladas. Devem ser lideradas. Conforme comenta Deming (2003, p. 69), O trabalho dos administradores no tem a ver som superviso, mas sim com liderana.

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A relao entre o homem e o trabalho, considerando-o sob a tica mecanicista, que limita as perspectivas dos indivduos, no contribui para a satisfao e a qualidade de vida das pessoas no trabalho. Por conta disto, as lideranas devem assumir a administrao voltada para o indivduo, ou seja, considerar o sujeito como o centro do processo de trabalho, pois por ele que a tarefa executada. Kanaane (1999, p. 37) endossa este comentrio, afirmando que H a necessidade que se definam os limites de cada papel a ser desempenhado para que se manifeste a maneira de cada trabalhador agir, dentro de seu contexto, sem vigilncia constante. Da mesma forma, McGregor (1992, p. 38) entende que [...] a soluo no est em exercer mais autoridade ou menos autoridade; est em usar outros meios de influncia. (grifo do autor). Mas isto representa o fim da hierarquia, da autoridade central e do controle? Drucker (2001, p. 19) argumenta fortemente contra esta idia, ao comentar que Atualmente, fala-se muito sobre o fim da hierarquia. Isto um absurdo flagrante. Em qualquer instituio, preciso haver uma autoridade final, isto , um patro algum que possa tomar a deciso final e esperar ser obedecido. Polanyi (1983) refere-se a este tipo de controle como o princpio do controle marginal, em que o controle exercido pela organizao em seu nvel mais elevado sobre os indivduos que formam seus nveis mais elementares. Para Drucker (2001, p. 21) o controle e a autoridade se justificam ainda porque Em uma organizao, algum deve ter autoridade para tomar a deciso final em uma dada rea e precisa claramente estar no comando de uma crise. (grifo do autor). Vale registrar ainda que em muitos casos o termo gesto [...] implica controle de processos que talvez sejam intrinsecamente incontrolveis ou, ao menos, que talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais intenso. (VON KROGH, ICIJO, NONAKA, 2001, p. 12). Todos esses comentrios podem remeter idia de que o controle sinnimo de autoridade central, hierarquia explcita de comando e, s vezes, presses coercitivas. Mas prefervel pensar que o controle a que se refere Drucker (2001) esteja relacionado s aes, aos objetivos de desempenho da empresa, a acompanhar os rumos tomados pela organizao em funo da estratgia tomada e a fazer as correes de rumo necessrias. E quando os resultados desejados no so alcanados, [...] tendemos a procurar as causas do fracasso por toda a parte, menos onde ela normalmente est: na nossa escolha de mtodos de controle inadequados. (MCGREGOR, 1992, p. 21). Estes so pontos estratgicos da organizao, muitas vezes fora do alcance do nvel operacional em termos de deciso e, por isso, as pessoas

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no podem ser responsabilizadas pelo desempenho de coisas que elas no podem controlar. Estas parecem ser atividades muito mais relacionadas Administrao do que a pura e simples capatazia de pessoas. Argyris e Schon (1978) lembram muito bem que as estratgias administrativas convencionais para a organizao, direo e controle dos recursos humanos da empresa se ajustam bem s capacidades e caractersticas de uma criana, mas no s de um adulto. McGregor (1992, p. 19) concorda com esta situao:
No que diz respeito aos fenmenos fsicos, o controle envolve a seleo de meios que so apropriados natureza dos fenmenos com que estamos lidando. (grifo do autor). [...] No campo humano a situao a mesma [...]. Muitas das nossas tentativas de controlar comportamentos, longe de representarem adaptaes seletivas, violentam diretamente a natureza humana. Consistem em fazer com que as pessoas se comportem segundo os nossos desejos, sem respeitar a lei natural.

Muito embora seja possvel inferir que se as tentativas de controle fracassam, a causa geralmente se encontra na escolha de meios inadequados de controle, muitas organizaes ainda no esto preparadas para mudar a sua atitude em relao ao controle sobre as pessoas. Alm disso, Os gerentes [...] no esto preparados para dividir o controle com os trabalhadores. (SENGE, 2006, p. 129). Argyris (2004) prope que uma das maneiras mais eficientes de se lidar com este constrangimento criando rotinas defensivas organizacionais, ou seja, aes controladoras que buscam evitar surpresas, mantendo tudo sob controle. (grifo nosso). Mas lembra que este tipo de controle [...] tambm impede o aprendizado, e, portanto, impede as organizaes de investigar ou eliminar problemas bsicos. (ARGYRIS, 2004, p. 21). A maneira como ocorre o controle dentro das organizaes evidencia tambm que h uma assimetria na relao entre a autoridade e o subordinado. McGregor (1992, p. 133) sustenta que, Falando de modo geral da relao entre superior e subordinado, a dependncia maior de baixo para cima do que de cima para baixo. Agostinho (2003) tambm comenta a respeito, afirmando que esta dependncia assimtrica faz com que o subordinado dependa muito mais do seu superior do que este do seu subordinado. Esta situao no favorvel criao de um ambiente de gerao de conhecimento dentro da organizao, pois as relaes

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assimtricas fazem com que as organizaes ignorem a Teoria da Complexidade. 2.2.6 Complexidade, aprendizagem e conhecimento Aparentemente, no se trata somente de ignorar a relao entre a complexidade e o conhecimento, mas sim de ignorar a importncia da aprendizagem em detrimento ao controle, pois Talvez a aprendizagem se tornar mais importante do que o controle. (SENGE, 2006, p. 12). Garvin (2002, p. 104) concorda com este aspecto e o complementa, afirmando que [...] muito da aprendizagem baseada em experincia ocorre sem raciocnio ou controle consciente., ou seja, a aprendizagem ocorrer e ser transferida nas organizaes, havendo ou no controle sobre este processo. Demo (2002, p. 123) tambm justifica este argumento, afirmando que Conhecimento e aprendizagem so atividades humanas que expressam, de maneira exuberante, processos no lineares, alm de serem imateriais e dependentes de base material fisiolgica. O fato que todas as organizaes aprendem, quer escolham isto ou no. uma condio fundamental para a sua existncia. Mas, parece que quanto mais conhecimento adquirimos, mais nos demos conta do quo pouco sabemos. Alm disso, conforme aborda Kanaane (1999, p. 23), Observa-se a tendncia acentuada de distribuio de tarefas a pessoas desprovidas de conhecimento [...]. A relao da complexidade com a aprendizagem reside justamente neste aspecto, bem como no fato de que a complexidade da aprendizagem aumenta significativamente quando partimos da aprendizagem de um indivduo isolado para um grande grupo de pessoas diferentes. (KIM, 1993). Por sua vez, ao defender a presena da complexidade nos processos de aprendizagem, Demo (2002, p. 135) comenta que [...] nenhum crebro igual ao outro e muito menos funciona da mesma forma que o dos outros. Uma das maneiras mais usuais de se fazer frente complexidade e s dificuldades relacionadas aprendizagem nas organizaes a criao de rotinas e procedimentos, que, muitas vezes, passam a ser a nica ferramenta para a gerao e disseminao do conhecimento na organizao. Esta uma iniciativa importante, pois ao falar sobre conhecimento, Polanyi (1983) se refere tanto ao aspecto prtico quanto ao aspecto terico do conhecimento. Por outro lado, eventualmente as organizaes podem lanar mo deste tipo de ferramenta para reforar ainda mais o controle. Sobre este aspecto, McGregor (1992, p. 80) comenta que:

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As descries formais de cargo proporcionam administrao um quadro bem ordenado da organizao e a confortvel convico de que as pessoas sabem o que que se espera que elas faam. Estabelecem cadeias formais de comando e delimitam a autoridade de modo que as pessoas no interfiram umas com as outras.

Mas as regras e procedimentos implantados pela organizao podem muitas vezes restringir a capacidade criativa ou a busca natural por formas diferentes de se executar as atividades do dia-a-dia. Agostinho (2003) informa que as pessoas acabam descobrindo cursos de ao que contornam as restries que sofrem a cada instante. Se os profissionais conhecerem as restries e se souberem como contorn-las, a prescrio de tarefas deixa de ser necessria e eficiente. Semler (1988) endossa este comentrio e prope um novo sentido a estas prescries organizacionais, estabelecendo uma nova relao entre empresa e funcionrio, prezando pela transparncia e abertura ao dilogo. Mas o fato que, medida que estes procedimentos so assimilados e incorporados, comea a surgir a memria organizacional. Para Campos (2003, p. 26), Gerir o conhecimento assimilado nessa memria um processo que se articula com a aprendizagem organizacional. Mas mesmo esta singela maneira de se buscar a disseminao do conhecimento organizacional no atenua a relao que a aprendizagem estabelece com a complexidade. Para Nonaka (2008, p. 50):
As pessoas no recebem o novo conhecimento passivamente. Elas o interpretam e o ajustam de acordo com a sua prpria situao e perspectiva. Isto pode fazer com que o que tenha sentido num contexto, tenha outro sentido ou mesmo perca seu significado quando comunicado a pessoas em outro contexto. Surge o caos criativo, que a ambigidade dada aos significados medida que o novo conhecimento difundido em uma organizao.

Nota-se que o caos criativo torna-se inevitvel medida que o novo conhecimento surge e disseminado na organizao. E o caos criativo um reflexo da complexidade inerente aprendizagem, passando do campo individual para o campo organizacional de maneira muito rpida, pois conforme comenta Demo (2002, p. 142), A complexidade da aprendizagem manifesta-se vivamente em procedimentos individuais e

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coletivos, geralmente reduzidos a didticas lineares. (grifo do autor). Outro aspecto que comprova a relao direta entre a complexidade e a aprendizagem abordado por Morin (2005, p. 110), ao defender que O conhecimento supe uma relao de abertura e de fechamento entre o conhecendo e o conhecido. uma via de mo dupla, em que uma idia, ao encontrar outra, acaba influenciando outras idias e gerando novos conhecimentos. A este respeito, Agostinho (2003, p. 26) comenta:
A influncia de uma idia [...] sobre outra tambm pode ter um efeito auto-perpetuador. Duas idias que se reforam mutuamente contribuem para a sobrevivncia e reproduo de ambas. Todavia, as idias [...] esto sujeitas a mutaes e cruzamento. Novas idias so geradas tanto pela forma particular como cada sujeito interpreta uma idia original, quanto pelas possibilidades de combinao desta com outras idias.

A partir do momento em que o conhecimento amplamente disseminado e toma diversas formas numa organizao, sua qualidade passa a ser evidenciada por meio das diversas capacidades que a empresa passa a apresentar como resultado da aprendizagem e do conhecimento obtido. A questo central parece ser como a organizao pode apropriar-se do aprendizado e, por sua vez, do conhecimento gerado no ambiente organizacional a fim de que este conhecimento esteja a servio da competitividade da empresa, pois Drucker (2000, p. 4) comenta que [...] a finalidade e funo de toda organizao, comercial ou no, a integrao de conhecimentos especializados com as tarefas comuns. Estas tarefas comuns representam as atividades dirias e rotineiras que so realizadas com a finalidade de que os objetivos organizacionais sejam alcanados, para que a misso e a viso da empresa se justifiquem e se realizem, alm de permitir que a empresa crie e seja inovadora a partir dos novos conhecimentos gerados. Band (1997) resume o aprendizado da empresa como sendo uma forma de sentir e responder s condies de mercado em transformao, extrair vises crticas de experincias passadas e aplicar essas lies sob a forma de inovaes vencedoras. Afirma ainda que o aprendizado ser uma competncia crtica para as empresas que queiram propor respostas novas e criativas ao mercado. (BAND, 1997). Mas algumas dificuldades so percebidas no que diz respeito a viabilizar a aprendizagem e o conhecimento num ambiente complexo. E boa parte destas dificuldades encontra-se no ambiente interno, nos prprios profissionais que integram as organizaes. Profissionais que deveriam

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dedicar-se gesto do conhecimento. Neste sentido, Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001, p. 23) comentam que Os profissionais de gesto do conhecimento so rpidos em descartar as teorias fundamentais do conhecimento [...]. No uma questo impossvel de ser resolvida, muito embora Quando conseguimos atingir um certo nvel de conhecimento ou desempenho, h sempre outro para alcanar. (WIGGENHORN, 2000, p. 60). A aprendizagem num ambiente complexo deve ser estimulada no s por meio de exortaes sobre a importncia do aprendizado ou por meio de programas institucionais que muitas vezes no alcanam seus objetivos. A questo central parece ser o comportamento e o comprometimento das pessoas face aprendizagem. Este raciocnio encontra respaldo em Argyris (2000, p. 187), ao defender que preciso fazer com que as formas como os gerentes e empregados raciocinam sobre seus comportamentos sejam o foco do aprendizado organizacional [...]., e em Motta e Pereira (1986, p. 30-31), que afirmam que Em face a uma determinada situao, o funcionrio j sabe como agir, baseando-se nas diretrizes, nas normas organizacionais e disciplinares, nos mtodos e rotinas, nos padres previamente definidos. Alm de caracterizar a existncia do conhecimento explcito na organizao, esta afirmao permite concluir que a complexidade se manifesta na aprendizagem a partir do momento em que ela obtida a partir da interao entre os conhecimentos j existentes e se apresenta disponvel e acessvel a todas as pessoas. Assim como cada pessoa possui a sua individualidade, cada conhecimento organizacional tambm nico. Mas, da mesma forma, como as organizaes no so uma simples coleo de indivduos, o conhecimento organizacional no a soma do conhecimento individual. Ou seja, o todo maior do que a soma das partes. (MORIN, 2005). Isto mostra ento que as principais unidades de aprendizado nas organizaes passam a ser os grupos de pessoas, superando a questo da individualidade. Agostinho (2003, p. 35) justifica este argumento:
Com o tempo, os indivduos diferenciados unem-se a seus semelhantes, [...] formando agregados (como os departamentos) que podem tambm passar por processos de diferenciao interna, fazendo surgir os setores e assim por diante. Emerge, ento, um sistema de grande complexidade, cuja capacidade de manter-se e evoluir ser avaliada por seu desempenho frente s presses seletivas impostas pelo ambiente.

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Davenport e Prusak (1998, p. 79) tambm sustentam esta idia, ao afirmarem que Comunidades de possuidores do conhecimento acabam se aglutinando motivados por interesses comuns, e em geral conversam [...] para compartilhar o conhecimento e resolver problemas em conjunto. Mas, muito embora esteja claro que as equipes estejam se tornando as principais unidades de aprendizagem e gerao do conhecimento, gerando ento um sistema complexo, preciso combater a formao das ilhas de excelncia, que so os locais timos, de excelente desempenho organizacional. O problema para a organizao a assimetria que as ilhas de excelncia causam, pois medida que um grupo de pessoas ou departamento apresenta um desempenho muito superior, pode surgir desmotivao nos demais grupos que apresentam desempenho inferior. Embora parea de simples resoluo, esta assimetria pode acabar gerando conflitos internos indesejveis. Para evitar isto, importante considerar que Os feitos da equipe devem definir o tom e estabelecer um padro para a aprendizagem conjunto de toda a organizao. (FERREIRA, 2002, p. 67). Para que a relao entre a complexidade e a aprendizagem propicie novas oportunidades de gerao de conhecimento e, conseqentemente, o desenvolvimento das pessoas e da organizao, importante que o ambiente seja favorvel para tal.
[...] torna-se fundamental organizao, promover um ambiente que seja mediador do aprendizado, tornando-o parte integrante do cotidiano da vida, tanto da empresa quanto de seus membros. [...] Sem esse ambiente motivador, o aprendizado ser meramente acidental, incapaz de possibilitar organizao identificar as mudanas que causam as distores entre o funcionamento da empresa e as exigncias do ambiente [...]. (FERREIRA, 2002, p. 29).

Assim as empresas viabilizam um processo de aprendizagem global, ou integrada, eliminando as questes de predominncia individual que caracterizam a formao das ilhas de excelncia nas organizaes. Embora seja fato que os indivduos, em todos os nveis organizacionais, desenvolvem novas idias, trabalham sobre seus erros e resolvem problemas, atividades estas que se constituem em oportunidades para aprender. No entanto, nem todos escolhem agir a partir dessas descobertas individuais e chamar ateno da organizao sobre elas e seu potencial para uma melhoria de desempenho. Entende-se que esse papel envolve riscos e

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faz que os possveis agentes individuais da aprendizagem estejam cientes dos conflitos e das resistncias que devero enfrentar, pois nem sempre suas iniciativas sero entendidas como benficas para a organizao. (BIDO et al, 2010). Mas Felix (2003) lembra que as organizaes, assim como os seres humanos, precisam se reconstruir continuamente a partir do conhecimento j desenvolvido, num processo integrado de aprendizagem. No entanto, apesar de no haver uma nica abordagem melhor aprendizagem, h alguns problemas que estimulam a aprendizagem e que possuem algumas caractersticas em comum. Garvin (2002) citam estas caractersticas: a) so significativos: as questes so importantes para as pessoas na organizao; b) so complexos: a soluo no obvia; c) so multifuncionais: participantes devem atuar para alm dos limites de sua funo; d) so organizacionais, alm de tcnicos: envolvem questes difceis, muitas vezes com pessoas; e) so orientados para a ao: a meta fazer algo a respeito e no ficar apenas na anlise da situao f) so mal-estruturados: participantes devem definir bem o problema; g) so imprevisveis: envolvem surpresas, uma vez que no possvel prever todos seus dados e resultados. A explorao dos problemas especialmente difcil quando envolve grandes sistemas complexos, pois O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 12). Outro fator que alimenta a complexidade na explorao dos problemas por meio da aprendizagem e do conhecimento a prpria expresso e disseminao do conhecimento, pois para Polanyi (1983), o conhecimento chega a um ponto que as pessoas sabem mais do que conseguem expressar. Embora parea obviamente simples, no fcil dizer o que isto significa. Mas, fatalmente, boa parte do nosso conhecimento difcil de ser expresso em palavras. Embora no haja dvidas de que a aprendizagem e o conhecimento resultante tenham passado a propiciar vantagem competitiva sustentvel para as organizaes, uma vez que seu nvel de qualidade, criatividade e produtividade fazem com que superem as concorrentes, importante no esquecer que Quando o conhecimento pra de evoluir, ele se transforma numa opinio ou dogma. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 12).

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2.2.7 Complexidade, inovao e conhecimento Embora j tenha sido comentado nesta pesquisa terica que muitas empresas executam suas funes por meio do estabelecimento de rotinas, prticas e procedimentos, a utilizao destes expedientes tem sua razes para existir. Uma delas est fortemente baseada na garantia da qualidade, pois a padronizao das atividades tem como finalidade uniformizar os outputs dos processos, ou seja, garantir que o resultado da atividade seja produto ou servio no sofra com oscilaes comprometedoras. No se pode condenar ou questionar a validade destas prticas, at porque a utilizao de procedimentos a fim de se padronizar a execuo de processos reconhecida como uma boa prtica de gesto. Mas se for considerado que A repetio e a consistncia [...] so a meta principal. (GARVIN, 2002, p. 21) da padronizao para garantir o bom desempenho do processo, h que se observar os riscos que estas aes podem causar criatividade e capacidade de inovao nas empresas. E a criatividade no pode ser limitada por meio de procedimentos operacionais internos, pois conforme entendem Nonaka e Takeuchi (1997, p. 185), medida que o conhecimento e a inovao tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo, a crescente insatisfao com as estruturas organizacionais tradicionais no deve ser surpresa. Kanaane (1999, p. 22) tambm comenta a respeito:
As energias individuais e grupais, se canalizadas efetivamente para a concretizao de objetivos pessoais e/ou profissionais, possibilitam ao ser humano condies de dar vazo a suas potencialidades, resultando em realizao pessoal.

Quando encontram ambientes que no permitem a vazo da sua criatividade ou mesmo condies deliberadamente inibidoras do desenvolvimento de seu potencial, muitas pessoas acabam descompromissando-se do seu trabalho por no enxergarem motivos para uma maior participao, ou mesmo contribuio, ao desenvolvimento dos processos. Muitos acabam se resignando a esta condio. Assim, conforme comenta Campos (2003, p. 24), Observa-se que muitos funcionrios, devido a um sentimento de insegurana pela possvel perda do emprego, apegam-se a um trabalho onde, em geral, seus interesses profundos no so considerados. Por outro lado, uma forma de fazer com que as pessoas sintam-se mais motivadas a se engajarem no processo de inovao e

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criatividade na organizao permitir que o conhecimento acumulado e disseminado pelos indivduos passe a influenciar o comportamento dos demais, inclusive das geraes futuras. (AGOSTINHO, 2003). Surge a importncia do trabalho voltado ao conhecimento, pois para Stacey (2001), os trabalhadores do conhecimento devem atuar de maneira mais participativa no desenvolvimento da organizao. Supe-se que isto ir liberar a criatividade da organizao. Isto se justifica pelo fato de que no se pode recorrer somente tecnologia da informao para a gerao do conhecimento, muito embora grandes volumes de investimento estejam sendo destinados ao desenvolvimento da tecnologia da informao como uma forma de se criar a inteligncia artificial para aumentar o poder de criao do conhecimento de maneira exponencial e, assim, aumentar a vantagem competitiva das organizaes que utilizarem largamente a tecnologia da informao. Mas a inteligncia artificial no perfeita e As imperfeies da inteligncia artificial deveriam valorizar o poder do crebro humano. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 153). No se pode negar que a tecnologia desempenha um papel importante no que diz respeito a viabilizar as interaes entre as pessoas, superando as restries espaciais. Alm do mais, Agostinho (2003), admite que a tecnologia estabelece limites para o que pode ser produzido e cria as demandas que sero refletidas na organizao dos grupos e nas habilidades neles desenvolvidas. Por outro lado, importante levar em considerao que a elevada obsolescncia caminha de forma paralela reduo cada vez maior dos ciclos de vida dos produtos. Isto fruto da evoluo tecnolgica e da inovao, que vm na esteira do aumento do aprendizado e do conhecimento. Estas afirmaes deveriam despertar as organizaes para o fato de que O diferencial competitivo [...] no mais conseguido apenas atravs da mecanizao da indstria, ou da adoo de tecnologias de processo. (SUZUKI, 2008, p. 15). Ou seja, a gesto do conhecimento tambm um fator importante para que a empresa obtenha um diferencial e uma vantagem competitiva sustentvel, pois a gesto do conhecimento permitir que a informao seja absorvida, interpretada e transformada em novas idias, novos conhecimentos. Assim, As empresas ganham agilidade e produtividade com a disseminao do conhecimento nas organizaes, com isso, as empresas baixam os custos dos seus produtos. (DALFOVO, 2007, p. 25). Nota-se ento que h um impacto direto sobre a produtividade e a competitividade medida que o conhecimento gerado e disseminado pela empresa. A Teoria da Complexidade se faz presente justamente na necessidade de se fazer com que o novo conhecimento seja fruto de

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processos de integrao do conhecimento de diversas pessoas, bem como da interao do ambiente interno com o ambiente externo, o que remete novamente concepo das organizaes como sistemas fechados que se abrem continuamente para se alimentarem do ambiente externo. Crossan, Lane e White (1999, p. 522) sustentam que Para que a inovao seja estratgica, ela deveria abranger toda a empresa [...] e deveria reconhecer que a organizao atua num sistema aberto ao invs de ter apenas foco em suas operaes internas. Este processo contnuo gera a capacidade de inovao nas empresas e, j que a inovao um fenmeno dinmico, pode-se afirmar que a capacidade da empresa de competir num ambiente complexo est diretamente relacionada a sua capacidade de inovar. Cruz Junior e Goldacker (2010, p. 17) lembram que Essa capacidade de inovar, por sua vez, deve estar estruturada em competncias bsicas necessrias a toda organizao, como a flexibilidade, o desenvolvimento humano, o aprendizado, o conhecimento etc. Ferreira (2002, p. 23) defende que O foco da inovao deve estar alinhado s dimenses de desempenho para a organizao. O gerenciamento da inovao deve ser estruturado de modo que a inovao seja parte do diaa-dia da cultura da organizao. Como a inovao constante o negcio principal das empresas criadoras de conhecimento, e tendo como base que a busca pelo conhecimento tem como objetivo principal a criao de vantagem competitiva para as empresas, importante salientar que h diferenas entre alguns conceitos bsicos relacionados inovao. Da mesma forma, importante lembrar que o processo de inovao comea no conceito de criatividade e culmina no processo de inveno. O quadro 14 explica os conceitos relacionados inovao: QUADRO 14: Conceitos relacionados inovao.
Conceito Criatividade Definio [...] conjunto das habilidades do pensamento que pode ser aplicado em qualquer domnio para produzir algo novo. (SILVEIRA, 2010, p. 64). [...] processo criativo capaz de mudar aquilo que o sistema organizacional faz e, tambm, o modo de fazer. (SILVEIRA, 2010, p. 46). [] integrao de esforos para a criao e a gesto de processos de inovao, com nfase no desenvolvimento das competncias e capacidades necessrias para realiz-los. Ou seja, o ato de se organizar para inovar. (AMARAL, 2003, p. 319). [] uma tecnologia revolucionria, que exige um grau de

Inovao

Inovatividade

Inveno

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novidade, no mnimo em um pas, para que se possa patente-la []. (AMARAL, 2003, p. 319).

FONTE: Da pesquisa. Como o conceito-chave para a maior parte das organizaes seja a inovao, at porque este conceito est mais relacionado com a mudana, com o fazer diferente, Drucker (2000) defende que, para que se dediquem inovao, as organizaes devem adotar trs prticas sistemticas: a) continuar a melhoria de tudo o que a organizao faz, o que chamado de Kaizen pelos japoneses. O termo Kaizen proveniente da lngua japonesa e significa mudar para melhor. Para o Kaizen o mais importante que as melhorias sejam contnuas, ou seja, que a cada perodo alguma melhoria de fato tenha acontecido. A melhoria contnua, como o nome indica, aborda a melhoria do desempenho de um determinado processo, produto, pessoa ou empresa de forma gradativa e continuada. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), este conceito implica num processo sem fim, buscando sempre descobrir formas mais geis, baratas, seguras e produtivas de se fazerem as operaes, sem prejuzos qualidade; b) toda organizao ter que aprender a explorar seu conhecimento, isto , a desenvolver a prxima gerao de aplicaes a partir de seus prprios sucessos. Conforme comentam Crossan, Lane e White (1999, p. 522), A inovao requer que a organizao explore e aprenda novos mtodos, explorando simultaneamente o que j foi aprendido. Como o quadro 14 mostrou que a criatividade leva inovao, faz sentido que Band (1997) afirme que o treinamento em criatividade leva inovao. Esta uma maneira que as empresas podem encontrar para explorar e desenvolver seus conhecimentos; c) toda organizao ter que aprender a inovar e a inovao pode e deve ser organizada como um processo sistmico, pois para Drucker (2001, p. 73), [...] uma organizao precisa ter uma poltica de inovao sistemtica. (grifo do autor). Polanyi (1983, p. 44-45) concorda, afirmando que [...] as formas superiores de vida necessitam de processos adicionais de emergncia. Isto vai ao encontro da Teoria da Complexidade, pois as interaes no representam garantia de mudana para melhor, pois Serva (1992, p. 32) entende que As interaes so permeadas tanto por regularidades como

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por oscilaes. Garvin (2002, p. 170) concorda com esta afirmao e alerta que Mesmo quando as peas individuais de tais sistemas so bem compreendidas, quase impossvel prever seu impacto combinado. Estas trs prticas mostram que a inovao e o conhecimento no surgem do nada, no se criam por vontade prpria. Devem ser constantemente perseguidos. Como resultado deste processo, Campos (2003, p. 31) comenta que [...] o novo conhecimento deveria ser capturado e difundido por toda a organizao para que outras pessoas e grupos possam utiliz-lo e ele se constituir como uma prtica organizacional. Assim uma empresa inovadora seria a empresa formada por indivduos inovadores. A empresa inovadora estimularia o pensamento criativo, pois Se uma pessoa no tiver motivao para realizar uma tarefa, simplesmente no o far, mesmo que esta pessoa tenha o conhecimento e o pensamento criativo. (SILVEIRA, 2010, p. 64). O conhecimento adquirido passaria a representar a inteligncia da organizao, pois [...] a experincia acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memria histrica da organizao e sua principal fonte de melhoria e inovao. (FERREIRA, 2002, p. 25), o que acabaria por conceder organizao a capacidade de analisar criticamente os problemas a fim de tomar as aes necessrias. 2.3 Competio, comunicao e mudana organizacional As organizaes apresentam, entre suas metas estratgicas, a importncia de criar novos produtos, novos servios, novas formas de fazer ou ainda novas maneiras de se organizarem. To importante quanto ter sucesso no atendimento destas premissas, certificar-se de que o conhecimento mnimo necessrio para possibilitar estas criaes est presente na organizao. E a garantia destas condies um requisito mnimo para que a empresa possa considerar-se competitiva. neste momento que a empresa comea a enfrentar a competitividade, pois conforme comenta Drucker (2000, p. 11), [...] uma organizao est sempre em competio por seus recursos mais essenciais: o pessoal qualificado e com conhecimento. Infelizmente, atualmente a maioria das empresas tem em mente somente bens e servios quando formulam sua estratgia, no levando em conta que o conhecimento deve ser tratado forma estratgica, alm das questes tradicionais de misso e viso organizacionais relacionadas ao planejamento estratgico. No vem que importante que se monte uma estratgia para buscar o conhecimento a fim de se potencializar pontos

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fortes e minimizar pontos fracos, pois Porter (2003, p. 41) v a estratgia como [...] a construo de defesas contra as foras competitivas ou como a descoberta de posies no setor onde as foras so mais fracas. Esta questo se mostrar mais importante medida que a competio mudar de perfil. Leite, Bornia e Coelho (2004, p. 28) comentam que [...] a competio passou a ocorrer entre cadeias produtivas e no entre unidades de negcios isoladas. Isto vai ao encontro da opinio de Cristopher (2007), que defende que a competio isolada ser substituda pela rivalidade entre redes, pois no mundo atual as empresas mais competentes e eficientes em termos de relacionamentos, parcerias e utilizao de recursos so as mais bem-sucedidas. Diante disto, aumenta a necessidade de se estimular a criao do conhecimento e de gerenci-lo de maneira estratgica com o foco declarado de se aumentar a vantagem competitiva da organizao. Percebe-se, ento, que as empresas devem lanar mo de estratgias diferentes para se tornarem competitivas. Diferentemente do escopo tradicional de busca pela competitividade, que se dava pela reduo contnua dos custos de produo, a estratgia deve ser outra. Porter (2003, p. 80) justifica este fato, comentando que A melhoria da eficcia operacional um componente imprescindvel da gesto, mas no estratgia. (grifo do autor). Se no podem ser estratgicas, as questes ligadas eficincia operacional tampouco pode ser a nica vantagem competitiva da organizao, pois A baixa produtividade da mo-de-obra pe em risco a sobrevivncia de uma empresa. Mas os baixos custos de mo-de-obra no mais proporcionam uma vantagem de custo para compensar a baixa produtividade da mo-de-obra. (DRUCKER, 2001, p. 57, grifo do autor). Kinicki e Kreitner (2006, p. 412) endossam este comentrio:
As organizaes esto descobrindo que a vantagem competitiva de antes est se tornando o requisito mnimo para se manterem funcionando. Isto coloca uma tremenda presso nas organizaes, para que estas aprendam a aprimorar e a ficar frente dos concorrentes.

Quando Drucker (2001, p. 57) prescreve que Todas as instituies devem fazer da competitividade global uma meta estratgica. (grifo do autor), pode-se inferir que em tempos de globalizao, o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva da empresa. Campos (2003, p. 42) comenta a este respeito, entendendo que [...] a criao do conhecimento a chave para a inovao e esta, por sua vez, vantagem crucial para a empresa ganhar competitividade internacional.

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A estratgia est ligada, ento, criao de competncias bsicas nas organizaes de forma a gerar um valor que seja percebido pelos clientes, que sejam so difceis de serem imitadas pela concorrncia e que acabem por conferir vantagem competitiva. (SILVEIRA, 2010). Se for considerado que, na economia atual, Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as tcnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender s necessidades dos clientes. (PORTER, 2003, p. 50), pode-se entender tambm que o conhecimento representa uma vantagem sustentvel, porque pode crescer de forma exponencial se for levada em conta a questo da complexidade que intrnseca gerao do conhecimento. A este respeito, Takeuchi e Nonaka (2008) comentam que, quanto mais complexo o ambiente, mais contradies, dilemas, inconsistncias e polaridades so observados. Empresas bem-sucedidas no esto apenas enfrentando este paradoxo, mas tambm tirando vantagem dele. No se trata de um processo simples. Mesmo o diagnstico de que a gerao de conhecimento deve ser uma estratgia da empresa para se firmar perante concorrncia no simples. Davenport e Prusak (1998) ilustram esta situao ao comentarem que muitas vezes a rea de Pesquisa e Desenvolvimento pode ser vtima de corte de custos, por conta da demora do retorno financeiro se materializar e da presso por lucros imediatos. Assim, a gerao do conhecimento acaba sendo vista em muitas organizaes como um centro de custos fixos, longe de serem consideradas como rea estratgica e, conseqentemente, fonte de vantagem competitiva. Estas organizaes acabam por ignorar um dos conceitos-chaves da Teoria da Complexidade: a cooperao. A cooperao se manifesta por meio da interao contnua, que, para Axelrod (1984), o que torna possvel a estabilidade na cooperao baseada na reciprocidade. Alm disso, Agostinho (2003) comenta tambm que esta interao ser motivada a partir do momento que, ao se unirem, os indivduos percebam nesta interao oportunidades de ganhos mtuos. E, como resultado, as empresas beneficiam-se por meio do aumento de sua especializao. Kanaane (1999, p. 73) sustenta esta idia:
Quando as organizaes se certificarem da importncia de valorizar o potencial humano, elas estaro abrindo canais para que os indivduos possam gradualmente ampliar as idias acerca de si mesmos, dos outros e da prpria organizao.

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Outro comentrio que une a complexidade estratgia feito por Morin (2005), ao afirmar que a estratgia leva ao, que por sua vez supe complexidade, isto , acaso, inesperado, imprevisto, iniciativa, deciso etc. A estratgia se ope a programa. Os programas operam num ambiente estvel, dispensando vigilncia e inovao. No entanto, se o inesperado, o acaso, o imprevisto, ou seja, quando a complexidade se fizer presente, devese fazer uso de uma estratgia. Mas, para que ocorra um efetivo benefcio organizao por meio de uma estratgia voltada gerao do conhecimento, Kanaane (1999, p. 40) avisa que a organizao deve, [...] alm do aprimoramento estritamente tcnico, desenvolver a competncia pessoal e interpessoal. E todo este aprimoramento pessoal e organizacional est sujeito obsolescncia, pois Drucker (2000, p. 5) alerta que [...] qualquer indivduo com qualquer tipo de conhecimento ter que adquirir novos conhecimentos a cada quatro ou cinco anos sob pena de tornar-se obsoleto. Isto significa que as estratgias no podem ser perenes, ou seja, uma vez estabelecidas, devem ser alteradas em decorrncia das mudanas ambientais. Segundo Von Krogh, Icijo e Nonaka (2008, p. 95), Em algum momento, novos conhecimentos, tecnologias e produtos corroero o potencial competitivo dos atuais conhecimentos, tecnologias e produtos. Muito embora as estratgias emanem principalmente da cpula da organizao ou ainda, conforme Mintzberg (2003), criem-se por si mesmas numa atitude gerencial reativa s mudanas ambientais, o ncleo operacional pode desempenhar um papel importante na formulao da estratgia. 2.3.1 Comunicao organizacional Espera-se que a comunicao seja caracterizada na organizao por diversas vias de mo dupla de forma que a informao, que pode ser tratada como um dos mais importantes recursos das empresas, esteja disponvel para todos. Este processo deve acontecer em todos os nveis da empresa, com o objetivo principal de obter as melhorias desejadas no andamento de todas as aes organizacionais. Altssimo (2009, p. 36) lembra ainda que:
A comunicao tem o propsito de alcanar ao coordenada (a comunicao coordena aes de vrias partes de uma organizao), compartilhar informaes (a troca de informaes orienta o cumprimento de metas e objetivos e ainda fornece

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instrues aos colaboradores) sentimentos e emoes [...].

expressar

A comunicao muito importante tambm para a criao de um ambiente em condies de fazer com que a cooperao e a criatividade surjam, o que, conseqentemente, criar um ambiente propcio para a gerao de idias pelos integrantes da organizao (SILVEIRA, 2010), mas isso no ocorre quando a organizao lana mo das tradicionais prerrogativas de autoridade e controle. Argyris (2004, p. 23) explica que [...] redigir um conjunto mais rgido de controles e exigir que haja uma comunicao melhor no resolver o problema. No assim simples. E a maneira como as empresas esto organizadas, principalmente em seus sistemas produtivos, com a especializao do trabalho e a diviso de tarefas, muitas vezes tambm no adequada para que a comunicao flua de maneira a permitir a criatividade, a gerao de idias e a competitividade. Mintzberg (2003, p. 35) defende que [...] a especializao do trabalho cria um nmero de problemas prprios, principalmente de comunicao e coordenao. (grifo do autor). Poder comunicar-se um dos itens fundamentais para que se crie e mantenha um clima favorvel para que as pessoas desenvolvam seu potencial e alcancem a realizao no trabalho. Kanaane (1999) sugere alguns destes itens fundamentais: a) educao para a mudana: trata-se de preparar as pessoas e a prpria organizao para que ambos possam adaptar-se s mudanas. Isto pode ser obtido estimulando as pessoas a trocarem informaes. Como afirma Agostinho (2003), criar oportunidades de encontro entre os diversos indivduos de uma organizao seria importante para complementar o esforo de educao e treinamento para a mudana. Para Drucker (2000, p. 3) [...] uma das mudanas fundamentais que no h mais uma civilizao ou uma histria ocidental. Existem unicamente uma civilizao e uma histria mundial. Assim, possvel concluir que No se pode gerenciar as mudanas, somente estar sua frente. (DRUCKER, 2001, p. 64); b) envolvimento e participao: necessrio s organizaes flexibilizar o envolvimento e a participao de seus colaboradores, uma vez que esta atitude valoriza o ser humano e busca desenvolver o seu potencial. Mas McGregor (1992) comenta que alguns defensores da administrao parecem acreditar que a participao ir eliminar todos os conflitos e resolver quase todos os problemas administrativos. Crem

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tambm que todas as pessoas desejam participar. Por outro lado, h os que acreditam que a participao derrubar as prerrogativas gerenciais, levando a empresa a perder o controle gerencial. Pode-se afirmar que todos estes pressupostos so verdadeiros, mas ainda assim, conforme acredita Kanaane (1999), as organizaes necessitam adotar posturas mais flexveis com relao s concepes sobre poder e influncia, o que implica a adoo de estratgias compatveis com o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, possibilitando a valorizao do potencial humano; c) comunicao: a comunicao, como j falado, uma via de mo dupla. Pressupe capacidade de interao e, quando necessrio, de argumentao. E justamente na capacidade de argumentao que reside a questo democrtica da comunicao, pois, ao argumentar, as pessoas se vem em condies de contribuir com o que est sendo discutido. Costa (1997) comenta que a ao comunicativa se d quando o discurso se processa numa situao de interao, em que os participantes integram uma comunidade argumentativa, em que todos so sujeitos da argumentao, em suposta igualdade de condies. Agostinho (2003, p. 111) completa, afirmando que O contato com o outro principalmente em reunies, quando argumentos so apresentados e interesses so defendidos explicitamente, com muito mais do que palavras permite que nos coloquemos em seu lugar.; d) treinamento: o treinamento pode ser definido como um processo no qual todo o sistema de valores, normas e padres de comportamento exigidos pela organizao so transmitidos ao indivduo. Mintzberg (2003, p. 46) comenta que O treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados com o trabalho. (grifo do autor). Uma grande barreira que as empresas encontram para desenvolver a aprendizagem organizacional o fato dos gestores no conhecerem a sua fora de trabalho. E muitos ficam chocados ao saber que a sua fora de trabalho apresenta dificuldades considerveis em ler e interpretar textos simples. Wiggenhorn (2000) explica que esta situao foi evidenciada pela Motorola, quando descobriu que cerca de um tero de seus funcionrios no conseguia ler e entender os memorandos internos, as especificaes tcnicas ou ainda as informaes dos rtulos das caixas dos produtos. Muito embora

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tenha este carter amplo, Mintzberg (2003) defende ainda que o treinamento difere da doutrinao, pois doutrinao o processo pelo qual as normas organizacionais so adquiridas. Como visto, alguns itens so fundamentais para que a comunicao organizacional ocorra com o objetivo de buscar o mximo de potencial das pessoas e a sua realizao no trabalho. Sustentando esta idia, Altssimo (2009, p. 37) lembra que um dos objetivos da comunicao ser [...] um importante processo social para o funcionamento de uma organizao, grupo ou sociedade e a partir deste processo que se institucionalizam os contatos. Nota-se, ento, que a comunicao indispensvel aos sistemas complexos adaptativos, uma vez que a capacidade de se comunicar condensa uma importante caracterstica dos sistemas abertos, que a interao. Para que haja interao, necessrio comunicao. E quando h comunicao e interao, haver agregao e, fatalmente, haver aprendizado. Novamente, nota-se uma ligao muito estreita entre a Administrao, a Teoria da Complexidade e a aprendizagem organizacional. A comunicao eficiente demanda, muitas vezes, da redundncia. Embora seja vista como uma duplicidade desnecessria ou mesmo um desperdcio, Nonaka (2008) afirma que a redundncia importante para a Administrao e para os processos de comunicao, uma vez que a redundncia trata da sobreposio consciente de informao empresarial, por meio do dilogo freqente e a comunicao entre as pessoas. A partir da, podem surgir redes informais de comunicao entre as pessoas da organizao, que se atualizam automaticamente, sem a necessidade de uma norma ou regra ou de uma autoridade central. Frances et al (1994, apud AGOSTINHO, 2003, p. 97) comentam que, Em termos mais especficos, a rede vista como uma forma organizacional plana em contraste com a hierarquia e est ligada idia de relacionamentos informais entre agentes essencialmente iguais. Ao serem estabelecidas as qualidades dos indivduos que ocupam as vrias posies na rede seja atravs da seleo de candidatos a membros de um grupo ou treinamento ou doutrinao Agostinho (2003) sugere que a comunicao e o desempenho do sistema complexo ser influenciado por trs formas diferentes: a) competncias individuais disponveis para enfrentar situaes caractersticas de um ambiente; b) o conjunto de premissas oriundo das competncias individuais; c) padro de relacionamento na rede. Uma poderosa ferramenta para que a comunicao acontea nas redes informais e at nas redes formais a narrativa. Davenport e Prusak (1998, p. 99) defendem esta ferramenta ao afirmar que Seres

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humanos aprendem melhor com histrias. Sustentam ainda que as narrativas permitem que, na maioria das vezes, o conhecimento possa ser codificado e transmitido sem que se perca muito do seu poder de comunicao. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). 2.3.2 Mudana organizacional O assunto muito abrangente, mas parece que quando se fala em mudana organizacional, uma das palavras que vem mente a inovao. Para Suzuki (2008), a inovao to importante no contexto da mudana organizacional que surge como esperana de diferenciao num mercado competitivo. Interessante notar que a inovao ou a mudana organizacional no necessariamente iro levar a empresa a um aumento de eficincia ou vantagem competitiva, pois Drucker (2000, p. 10) argumenta que [...] uma organizao eficaz somente se ela se concentrar em uma tarefa. A diversificao destri a capacidade de desempenho de uma organizao [...]. Parece no haver um consenso nestes comentrios. Por um lado, a diferenciao vista como o cerne da mudana organizacional. Por outro lado, a diferenciao considerada nociva para o desempenho das organizaes. Parece que o problema no reside na questo da inovao ou da mudana, at porque a mudana algo intrnseco aos organismos vivos, s organizaes e s sociedades. Ao comentarem que A sociedade [...] produzida pelas interaes dos indivduos que a constituem. (MORIN, 2005, p. 87) e que O homem essencialmente um ser que produz o mundo e a si mesmo. (KANAANE, 1999, p. 64), os autores mostram que h um dinamismo uma constante mudana nas relaes entre as pessoas e no prprio crescimento do indivduo. O problema resumido por Ferreira (2002, p. 18), quando comenta que Muitas vezes, em nome da competitividade ou na nsia de implantar novas idias, as empresas acabam aderindo a perigosos modismos. E so justamente os modismos que fazem com que as empresas acabem por optar por estratgias inadequadas ou agressivas durante o processo de mudana organizacional. As mudanas que levam ao crescimento das empresas no conseguem ser sustentadas somente por meio de programas de reduo de custos ou reengenharia. Embora Garvin (2002) comente que as empresas esto passando por processos de mudanas e transformaes que requerem inovao e crescimento e Suzuki (2008, p. 28) concorde com esta idia e defenda que A inovao pode ser considerada o elemento-chave para prover um crescimento agressivo e para incrementar os resultados., Senge

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(2006) mais moderado e defende que o crescimento no deve ser forado, mas os fatores que o limitam devem ser eliminados. Alguns dos fatores limitadores mudana, ao crescimento e ao melhor desempenho organizacional podem ser encontrados nos processos gerenciais internos. Nestes tempos de mudana, a busca por um bom desempenho organizacional tem levado as empresas e mudarem seus processos, empreendendo projetos de melhoria a fim de alavancar a sua competitividade. Assim, Silveira (2010, p. 68) comenta que [...] qualquer ao de mudana pode ser vista como um empreendimento ou projeto. Mas o sucesso no tem a ver somente com o resultado da mudana, mas principalmente com o eficiente gerenciamento de seu processo, pois Drucker (2000, p. 6) afirma que [...] toda organizao tem que saber gerenciar a mudana em sua prpria estrutura. Neste mesmo sentido, Cruz Junior e Goldacker (2010, p. 121) comentam que [...] a capacidade de lidar com a mudana caracteriza as organizaes de sucesso. Hanson e Voss (1995, p. 71) tambm concordam com este ponto:
medida que as empresas industriais crescem, aumenta tambm o nmero de nveis gerenciais, bem como a independncia das funes organizacionais e dos departamentos. Tudo isso representa uma inrcia para com a mudana e um atrito interno para com cada tentativa de implementar boas prticas.

Algumas mudanas nos processos de gerenciamento e o advento de novas tecnologias tm mudado tambm o entendimento sobre a natureza do trabalho. A Gesto da Qualidade Total e a Manufatura Enxuta so apenas dois dos muitos exemplos disto. Kanaane (1999) comenta que estes fatores tm provocado um repensar em termos das habilidades requeridas para o efetivo desempenho profissional, melhor qualificao da mo-de-obra e, conseqentemente, melhor qualidade do produto. A figura 1 procura ilustrar algumas mudanas que ocorreram ao longo do tempo, dando foco principal evoluo do processo de gerenciamento.

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FIGURA 1: Mudana no foco do processo de gerenciamento.

At 1950 1950 - 1980 APS 1980

Gerenciamento dos processos e das pessoas.

Pensamento sistmico.

Cultura organizacional

Controle da performance e do desempenho de pessoas e tarefas.

Controle da interrelao entre todas as tarefas necessrias ao sistema.

Gerenciamento dos modelos mentais dos indivduos e da organizao.

FONTE: Adaptado de Stacey (2001). Com base na figura 1, nota-se que um dos focos principais dos processos de gerenciamento est voltado aos indivduos da organizao. Senge (2006, p. 14) lembra que [...] nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. Isto se justifica pelo fato das pessoas formarem, instintivamente ou no, redes informais de relaes, que passam a fazer parte da realidade das empresas. Assim como as redes formais, estabelecidas pela organizao, as redes informais so poderosos meios de comunicao organizacional. Morin (2005, p. 49) mostra o mesmo entendimento, afirmando que No existe uma nica rede formal de relaes, h realidades. (grifo do autor). Tendo como princpio o fato de que as mudanas so inerentes a qualquer sistema vivo, inclusive s organizaes, o gerenciamento das mudanas e das relaes formais e informais adquire papel central no desempenho da organizao frente s mudanas. O desafio para as organizaes garantir que, durante a mudana, todas as partes se movam num ritmo rpido o suficiente, sempre na direo desejada. 2.4 Aprendizagem A aprendizagem uma das mais naturais atividades humanas. Segundo Garvin (2002, p. 3), uma parte essencial de nossa experincia e algo que, como indivduos, fazemos durante toda a nossa vida. Por conta

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da velocidade das inovaes tecnolgicas, das pesquisas e das descobertas cientficas, o conhecimento vem crescendo exponencialmente, fazendo com que a aprendizagem tenha que ser cada vez mais contnua. Felix (2003, p. 28) comenta que [...] cada vez mais, em espaos de tempo menores, o ser humano precisa aprender, evidenciando um processo de acelerao da aprendizagem. Este processo contnuo de aprendizagem permite que grandes descobertas emanem de situaes que outrora representavam problemas para a cincia e a sociedade. Assim, a aprendizagem ensina que Para ver um problema que vai levar a uma grande descoberta no basta apenas ver algo que est escondido, mas sim ver algo que as demais pessoas sequer imaginam que exista. (POLANYI, 1983, p. 22). Os processos de aprendizagem levam formao da memria e da experincia das pessoas. Embora Choo (2003) afirme que as pessoas tm uma capacidade de memria limitada, ela parte fundamental e constitutiva da experincia, que aquilo que fizemos e aquilo que aconteceu conosco no passado. Mas Kim (1993) faz uma distino entre aprendizagem e memria. Enquanto a aprendizagem tem mais a ver com a aquisio, a memria diz respeito ao que foi retido do que foi aprendido. importante entender a ligao estreita entre estes dois conceitos, j que o que aprendemos facilitado pelo que h na nossa memria, assim como a nossa memria formada pelo que aprendemos. As organizaes, que so sistemas ordenados por um fluxo de tarefas, deveriam considerar que a aprendizagem e a gesto do conhecimento representam atividades primrias, essenciais a sua sobrevivncia. Assim, seria necessrio identificar quais aes so necessrias ao estabelecimento de um processo contnuo de instruo e aprendizagem. Muito embora o processo de ensino [...] coloca o instrutor no centro das atenes. (GARVIN, 2002, p. 207), a parte mais importante do processo de aprendizagem so as pessoas. To importante quanto isto a identificao do tipo de instruo que se faz necessria. Wiggenhorn (2000, p. 246) comenta que:
A partir do tipo de instruo que inicialmente visualizamos, nos movemos em ambas as direes: para baixo, na direo de ensinamentos escolares bsicos to fundamentais [...] e para cima, na direo de novos conceitos de trabalho, qualidade, comunidade, aprendizagem e liderana.

Como visto, as pessoas so personagens essenciais do processo. Muito embora Ferreira (2002, p. 35) afirme que H um fatalismo em relao aprendizagem [...], em funo da falta de um modelo de como os

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indivduos e as organizaes aprendem., pode-se considerar que um aspecto muito importante identificar quais pessoas devem participar do processo de aprendizado. Geralmente, o foco da instruo e do aprendizado o nvel operacional, ou seja, as pessoas que executam as tarefas rotineiras do dia-a-dia. No que isto seja errado, mas esta concepo acaba muitas vezes por eliminar outra figura importante do processo, que so os gestores. Alm disso, Argyris (2000) comenta tambm que os gestores, por serem geralmente bons profissionais, raramente experimentam o fracasso e, por no conhecerem o fracasso, no tm a oportunidade de aprender com ele. Quando algo d errado, tendem a rejeitar crticas e a colocar a culpa em outros. Ou seja, reduzem a sua capacidade de aprender logo quando dela mais precisam. H que se salientar tambm que h diferena na profundidade do aprendizado, sobretudo nas organizaes. Surgem os conceitos de aprendizado de circuito nico e de circuito duplo: a) aprendizado de circuito nico: para Choo (2003, p. 348), a aprendizagem de circuito nico [...] quando a mudana da ao organizacional suficiente para corrigir o erro sem pr em cheque a validade das normas vigentes. Seu objetivo de aumentar a eficincia e a produtividade organizacional sem que seja necessrio alterar as normas e os padres de desempenho vigentes. A respeito disto, Argyris (2000, p. 186) comenta que Os profissionais altamente habilitados so freqentemente muito bons no aprendizado de circuito simples.; b) aprendizagem de circuito duplo: contrariamente aprendizagem de circuito nico, este tipo de aprendizagem pode levar correo de erros que, conseqentemente, levam reestruturao das normas organizacionais, o que, por sua vez, torna necessrio reestruturar as estratgias e suposies associadas a essas normas. (CHOO, 2003). Trata-se do estabelecimento de um canal de comunicao para que haja um feedback entre o erro e ao organizacional, passando pelas normas que a regulamentam. Kanaane (1999) lembra tambm que as empresas devem evitar solues prontas ou frmulas mgicas para o seu aprendizado. Ao contrrio, devem enfatizar o auto-diagnstico a fim de permitir a aprendizagem de circuito duplo. Senge (2006) tambm alerta que o aprendizado deve permitir o desenvolvimento contnuo da capacidade das organizaes criarem o seu prprio futuro. Para isso, defende que a misso e a viso da empresa sejam compartilhadas, ou seja, sejam comungadas por todos os indivduos da

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organizao, pois assim surge o foco e a energia para a aprendizagem. (SENGE, 2006). Altssimo (2009, p. 58) concorda e acrescenta que No ciclo do conhecimento, a criao de significado, construo de conhecimento e tomada de decises fazem parte de um modelo contnuo de aprendizagem. No entanto, ao comentar que As organizaes investem muito em treinamento e educao, mas na maioria das vezes estes no se transformam em ao, no so aplicados no cotidiano do trabalho., Ferreira (2002, p. 30), lembra que o processo de aprendizado deve evoluir e no pode ser reduzido a simples prticas voltadas transmisso rotineira de informao, ou ainda, reduzido a um compartilhamento desinteressado de conhecimento entre os membros constituintes da organizao. 2.4.1 Desaprender e aprender Senge (2006) chama a ateno para o aspecto que, medida que o aprendizado evolui, os indivduos adquirem uma habilidade maior para ter uma viso entre a realidade atual e a realidade desejada. Assim, o aprendizado acaba levando produo dos resultados desejados por cada pessoa. No parece ser novidade que um dos aspectos mais importantes da aprendizagem a gerao de oportunidades na vida de cada um. Demo (2002, p. 141) comenta que Quem sabe aprender, alarga horizontes, explora alternativas, conquista fronteiras. Mas o aprendizado tem tambm outro foco: o estmulo criatividade. E esse estmulo criatividade intrnseco ao ser humano, uma vez que as pessoas tendem a buscar solues para chegarem aos resultados desejados. Esta necessidade de ser criativo e de buscar as solues para chegar aos resultados desejados chamada por Senge (2006) de tenso criativa. A criatividade, que estimula a aprendizagem, tambm comentada por Davenport e Prusak (1998, p. 21), ao citarem que Se no houver a disponibilidade de um sistema para localizar os recursos de conhecimento mais apropriados, os empregados do um jeito com aquilo que estiver mais facilmente acessvel. Mas o processo de aprendizado carece do reconhecimento de que o aprendizado se faz necessrio, ou seja, demanda reconhecer que h a necessidade de um novo aprendizado. Alguns autores referem-se isto como um processo de desaprendizado. (DRUCKER, 2000; SENGE, 2006). O processo de desaprender envolve tambm outros aspectos, segundo Demo (2002), Drucker (2000) e Senge (2006): a) enquanto o aprendizado necessita de disciplina, desaprender demanda a indisciplina, como ponto de partida para a inovao;

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b) desaprender mais difcil do que aprender, pois o aprendizado individual ou em equipes justifica-se pela necessidade de se adquirir um novo conhecimento. Mas, medida que novos conhecimentos so adquiridos pelas pessoas e pelas equipes, torna-se mais difcil convenc-las de que novos conhecimentos so necessrios. Ou seja, o ciclo de aprender e desaprender contnuo; c) todos tm que estar preparados para aprender e desaprender, pois no se pode mais crer que tudo controlvel e previsvel. por meio deste ciclo contnuo entre aprender e desaprender que o novo conhecimento aprendido, incorporado. Este ciclo demanda a interao contnua entre as pessoas e o novo conhecimento e o seu resultado nem sempre levar perfeio, uma vez que esta a capacidade de sucesso deste ciclo ser continuamente testada e selecionada, nos vrios nveis da organizao. (AGOSTINHO, 2003). 2.4.2 Mapas e modelos mentais A relao da modelagem mental com a aprendizagem e o conhecimento tem sido discutida por conta da sua ligao com a capacidade individual de percepo das pessoas. Ao afirmar que a percepo surge como a forma mais elementar de conhecimento, Polanyi (1983) permite que Senge (2006) entenda que os modelos mentais afetam fortemente o que fazemos porque afetam o que vemos, ou seja, os modelos mentais moldam nossas percepes. Percebe-se, ento, uma relao de causa e efeito entre os modelos mentais e as percepes, que, por sua vez, servem como base ao conhecimento individual. Mas necessrio que a modelagem mental assuma caractersticas da complexidade, principalmente no que diz respeito interao com o ambiente e evoluo, condies necessrias aos sistemas vivos. Agostinho (2003, p. 90) exemplifica, ao comentar que Ao receber sinais e informaes do ambiente, o indivduo vai identificando certos padres e formando um modelo que o permite prever as conseqncias quando um padro como aquele novamente encontrado. Mas alerta tambm que Mesmo que tenham surgido pelo pensamento racional, por uma paixo ou ainda por acidente, as regras e modelos podem tornar-se congelados e influenciar toda a histria futura daquele sistema. (AGOSTINHO, 2003, p. 39). Percebe-se que esta condio pode prejudicar o pensamento sistmico. Senge (2006) comenta que a causa deste problema pode ser os modelos mentais utilizados, ou seja, novas idias no chegam a ser

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implantadas porque entram em conflito com imagens profundamente arraigadas sobre o funcionamento das coisas. Por conta disto, a disciplina do modelo mental importante, pois fora as pessoas a testar e aperfeioar as suas imagens do mundo. Trata-se, portanto, de formar mapas mentais, que segundo Choo (2003, p. 55) [...] so interpretaes armazenadas a partir da experincia qual as pessoas recorrem em primeiro lugar quando tentam interpretar novos sinais do ambiente. necessrio somente que as pessoas tenham habilidade o suficiente de armazenar esta experincia e formar um repertrio de alternativas que deve ser usado a fim de construir um mapa mental que seja til para o indivduo e para a organizao. Choo (2003) defende a importncia dos mapas mentais, comentando que, ao invs de uma poltica de cima para baixo, os mapas mentais deveriam ser utilizados nos processos de tomada de deciso. Agostinho (2003) tambm comenta a respeito, afirmando que, apesar da dificuldade, a gerao de padres com base em alternativas j testadas melhor do que um processo de tentativa e erro. A modelagem mental considerada importante tambm para o aprendizado individual. Kim (1993) justifica este ponto, afirmando que o aprendizado engloba dois sentidos: a) know-how: o que as pessoas aprendem. Equivale ao aprendizado operacional, que representa a aprendizagem no nvel prtico, em que o indivduo limita-se a aprender as etapas necessrias para completar uma determinada atividade; b) know-why: como as pessoas entendem e aplicam o que foi aprendido. Trata-se do aprendizado conceitual, que tem a ver com questionar o porqu das coisas serem feitas de uma determinada maneira, desafiando a existncia de idias e originando novos conceitos. Deve haver nfase na modelagem mental, pois Kim (1993) afirma que o aprendizado gera o conhecimento (know-how e know-why) que reside na modelagem mental dos indivduos, que formar a modelagem mental das organizaes. Por sua vez, Senge (2006) comenta que a modelagem mental nas organizaes acontece por meio da integrao de dois aspectos: a) expor premissas bsicas sobre questes importantes da empresa; b) desenvolver habilidades interpessoais de aprendizagem. Ao mesmo tempo em que expe as suas premissas ou regras de funcionamento, a empresa estimula o desenvolvimento de habilidades para alcanar o aprendizado individual e, conseqentemente, o aprendizado organizacional. A aprendizagem organizacional, neste contexto, est

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diretamente ligada formao e partilha dos modelos mentais individuais. Santana (2005, p. 379) comenta a respeito:
As partes da memria relevantes para a aprendizagem organizacional so aquelas que constituem a memria ativa as que definem aquilo a que a organizao presta ateno, como escolhe atuar, o que relembra das suas experincias , isto , os modelos mentais individuais e partilhados.

A partir do momento que os modelos mentais individuais so partilhados, formando o modelo mental organizacional, os indivduos passam a ajustar os seus modelos mentais. Agostinho (2003) comenta que, embora agindo segundo algumas regras bsicas, o indivduo ajusta sua ao de acordo com o que espera e percebe do ambiente a sua volta. Com base nisso, Senge (2006) sustenta que no h um modelo mental nico. Cada indivduo o seu prprio modelo mental. E as organizaes no podem ficar a merc desta situao, pois [...] o mundo real composto de uma srie de indivduos movidos por seus prprios modelos e de uma infinidade de eventos e situaes diversas. (AGOSTINHO, 2003, p. 30, grifo do autor). Desta forma, torna-se desafiador conciliar a complexidade inerente modelagem mental individual com a aprendizagem organizacional. A aprendizagem, segundo Senge (2006), dever ocorrer em grupos, permitindo que a interao entre os diversos modelos mentais individuais convirja tanto para a aprendizagem de novas habilidades quanto para a implementao de inovaes institucionais que ajudam a colocar essas habilidades em prtica regular. Para tanto necessrio disciplina, fazendo com que a utilizao dos modelos mentais para a aprendizagem seja [...] uma atividade que integramos nossa vida. (SENGE, 2006, p. 169). 2.4.3 Valores e crenas dos indivduos Os valores e crenas das pessoas exercem forte impacto sobre a aprendizagem e sobre o desempenho organizacional, pois, conforme Davenport e Prusak (1998, p. 13-14), [...] as organizaes so constitudas de pessoas cujos valores e crenas inevitavelmente influenciam seus pensamentos e atos. McGregor (1992) sustenta tambm que raramente as pessoas abandonam suas convices, valores e crenas, que esto profundamente enraizadas em virtude de uma nova teoria acadmica que as contradiga.

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No entanto, ao rejeitar as teorias formais e dar preferncias s convices pessoais, os indivduos podem acabar desestimulando os processos de aprendizagem. Apesar disso, McGregor (1992, p. 25) entende ser possvel que as pessoas sejam inovadoras mesmo que tenham fortes valores, crenas e convices pessoais, pois afirma que [...] h vrios graus de acomodao entre a teoria acadmica e a convico pessoal. Desse processo de rejeio e acomodao, surgiram muitas inovaes, algumas das quais foram bem-sucedidas. Esta possibilidade explicada por Davenport e Prusak (1998, p. 63):
medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informaes, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinao desse conhecimento com suas experincias, valores e regras internas.

Estas afirmaes levam a concluir que [...] a criao do novo conhecimento tanto sobre ideais quanto sobre idias. (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 30). No mbito das organizaes, este esforo seria equivalente a influenciar as pessoas a abandonarem rotinas eficientes e consagradas para implantar novas prticas, que embora sejam promissoras, demandaria de um esforo que eventualmente no estejam prontas para executar. Isto pode afetar diretamente o desempenho individual e, conseqentemente, organizacional, pois Silveira (2010, p. 49) comenta que [...] o desempenho dos indivduos dentro de uma organizao est diretamente ligado conformidade entre os seus valores pessoais e os valores da organizao [...]. Pode-se inferir que enquanto os valores e crenas individuais forem ignorados no contexto da viso e dos valores organizacionais, a aprendizagem organizacional ser vista como utopia ou modismo. Um dos grandes desafios em termos da aprendizagem fazer com que os gerentes passem a ser pensadores ao invs executores, pois as solues consideradas fceis e prticas podem no ser assim consideradas pelos indivduos da organizao. 2.4.4 Deficincias de aprendizagem Os grandes obstculos aprendizagem so condensados por Senge (2006) numa relao que consiste em sete grandes deficincias ao processo de aprendizagem:

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a) ausncia de responsabilidade em relao aos resultados da interao de todos os outros cargos. Isto acontece pelo fato das pessoas estarem essencialmente focadas no cargo em que ocupam; b) propenso de procurar uma razo externa para justificar quando as coisas no do certo. fruto de uma viso no sistmica de olhar o mundo e enfatiza a competio e o conflito, desnecessrios ao ambiente organizacional. Kanaane (1999) comenta que uma proposta que se encaixe no contexto da administrao voltada para o indivduo poder desencadear processos de cooperao, comprometimento, interao e atuao em grupo, amenizando as competies; c) iluso de que aes proativas baseiam-se to somente em querer assumir o controle de uma situao, ao invs de esperar que uma situao fuja do controle. Bateman e Snell (1998) lembram que a iluso de controle pode ser muito prejudicial quando os riscos so ignorados e somente so consideradas as chances de sucesso. Isto acontece porque muitas pessoas pensam que podem exercer influncias em alguns eventos mesmo quando no tm controle algum sobre eles; d) crena de que eventos sbitos e de curto prazo so as principais ameaas sobrevivncia das organizaes. Ao contrrio, mudanas lentas e graduais tendem a ser mais danosas, pois geralmente as organizaes concentram-se nas relaes de causa-e-efeito de curto prazo em detrimento de planejamento e anlise criteriosa dos fatos que minam aos poucos a sua competitividade; e) falta de ateno aos eventos sutis, bem como aos drsticos. Est ligada ao item anterior, pois em muitos organismos vivos o mecanismo interno que serve para identificar as mudanas que ameaam a sobrevivncia est regulado para identificar mudanas ambientais sbitas ao invs das mudanas lentas e graduais. Nonaka e Takeuchi (2008, p. 41) sustentam este item ao afirmarem que A empresa no uma mquina, mas um organismo vivo.; f) compreenso de que aprende-se melhor com a experincia, todavia nunca conseguimos experimentar diretamente as conseqncias de nossas decises mais importantes. Chiavenato (2004) afirma que embora possamos pensar que as decises sejam tomadas de forma racional, na prtica no isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decises

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so tomadas com base em intuio e experincia anterior, sem utilizar-se de mtodos ou tcnicas racionais. Por isso, entendese que as decises possuem racionalidade limitada. Segundo esse conceito, o processo de deciso se resume seleo das alternativas que mais se encaixam em algum sistema de valores dos tomadores de deciso e so, at certo ponto, de aceitao razovel; g) formao de equipes gerenciais compostas por indivduos experientes e competentes que, no entanto, no apresentam a capacidade de gerar o conhecimento necessrio e sobrepor as deficincias de aprendizagem por estarem, freqentemente, mais preocupados em lutar por seu espao individual do que alimentar e desenvolver uma estratgia coletiva o que verdadeiramente os identificaria como uma equipe. Campos (2003, p. 25) acrescenta, afirmando que [...] parece tornar-se consensual que apenas um grupo de dirigentes, gerentes e especialistas no so capazes de absorver o volume de conhecimentos e processar as inovaes que as empresas necessitam para enfrentar seus competidores e se preparar para o futuro. Ao propor uma anlise mais aprofundada sobre as deficincias de aprendizagem, Senge (2006) elaborou uma simulao em laboratrio a fim de isolar as deficincias e suas causas com mais facilidade do que seria possvel nas organizaes dentro de um contexto real. Ao analisar os resultados do experimento, Senge (2006) expe trs lies principais obtidas sobre as deficincias da aprendizagem: a) a estrutura influencia o comportamento: pessoas diferentes, numa mesma estrutura, tendem a produzir resultados semelhantes. Assim, quando ocorre algum problema, mais fcil encontrar algo ou algum para colocar a culpa. No entanto, mais comum evidenciarmos situaes em que so os sistemas que criam suas prprias crises, e no foras externas ou os erros dos indivduos. Este fator est diretamente ligado segunda etapa das deficincias de aprendizagem, na qual as pessoas procuram razes externas para justificar quando as coisas no do certo. Esta afirmao encontra respaldo tambm nas ferramentas que do apoio gesto da qualidade, entre elas o MASP (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas) e o Ciclo PDCA. Esta ltima, criada por William Edwards Deming com base no ciclo desenvolvido por Walter Shewhart em meados da dcada de 1920, atua com nfase muito grande nos

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processos, pois, segundo Deming (1990), a maior parcela das falhas que comprometem a qualidade e a expectativa do cliente origina-se nos processos e no nas pessoas. Deming (1990) tambm defende a necessidade de mudar os sistemas e processos, ao invs das pessoas, e enumera algumas observaes muito pertinentes a respeito da relao entre estruturas, pessoas e problemas: os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa; no existem culpados para os problemas da empresa, existem causas; a maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema; b) a estrutura dos sistemas humanos sutil: diferentemente do conceito mais comum, em que definimos estrutura como as limitaes externas impostas aos indivduos, as estruturas nos sistemas vivos complexos pode ser representada pelas interrelaes bsicas que controlam o comportamento. A este respeito, Mintzberg (2003, p. 17) comenta que [...] as estruturas formais e informais so entrelaadas e muitas vezes impossveis de ser distinguidas. e Leite, Bornia e Coelho (2004, p. 34) afirmam que Um sistema adaptativo complexo aprende e evolui interagindo com outros sistemas adaptativos complexos. Nos seres humanos, esta estrutura inclui o modo como as pessoas tomam as suas decises, traduzidas nas normas e percepes que cada pessoa tem para tomar uma deciso. Choo (2003, p. 253) lembra que A tomada de deciso formal nas organizaes estruturada por procedimentos e regras que especificam papis, mtodos e normas. A idia que estas regras e procedimentos permitam a estruturao das informaes necessrias para resolver problemas complexos, bem como o desenvolvimento de tcnicas eficientes para a tomada de deciso. c) a alavancagem freqentemente vem de novas formas de pensar: ao no se concentrar na maneira como as decises podem afetar os outros, os indivduos deixam de exercitar a sua capacidade de alavancagem. O princpio da alavancagem pode ser classificado como a capacidade de realizar pequenas aes que, desde que bem focalizadas, podem produzir melhorias significativas e duradouras. Agostinho (2003) observa que h pontos de alavancagem, que permitem que uma ao possa gerar efeito amplificador. No que diz respeito s organizaes, espera-se que seu comportamento possa ser influenciado por meio de aes gerenciais direcionadas a certos pontos de

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alavancagem, o que permite o gerenciamento do processo de auto-organizao. A partir destas informaes, pode-se salientar que as deficincias de aprendizagem dificilmente so eliminadas por completo. Mas podem ser amenizadas a partir do momento que as deficincias sejam reconhecidas e que o comportamento perante a aprendizagem mude. Para que a aprendizagem funcione, em detrimento das deficincias existentes, Garvin (2002) lembra que ceticismo e mente aberta so essenciais aprendizagem, que demanda um constante questionamento das prticas estabelecidas. 2.4.5 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional O aprendizado um processo dinmico, quer ele ocorra no plano individual como no plano organizacional. Embora no seja necessariamente democrtico e simtrico, Crossan, Lane e White (1999, p. 532) comentam que o aprendizado [...] tambm cria uma tenso entre a necessidade de assimilar o novo aprendizado e de explorar ou usar o que j foi aprendido. Embora seja de difcil sistematizao nas organizaes, Garvin (2002) relaciona algumas etapas bsicas e fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem: a) adquirir as informaes: o agrupamento de observaes, fatos e dados, que representam a matria-prima da aprendizagem. Deve-se definir tambm o que, como e onde as informaes devem ser buscadas; b) interpretar as informaes: o processamento e anlise das informaes, dando a elas um significado e uma compreenso til e legtima; c) utilizar as informaes: a adoo de novos comportamentos com base no que foi adquirido e interpretado. quando a anlise se transforma em ao. Embora Nonaka (2008) afirme que na viso da organizao, como uma mquina processadora de informao, o nico conhecimento verdadeiramente til o conhecimento formal e sistemtico, to importante quanto sistematizar o processo de aprendizagem definir o papel da organizao no contexto da aprendizagem individual. Para que essa definio ocorra preciso que algumas caractersticas do processo de aprendizagem sejam levadas em conta (GARVIN, 2002): a) a aprendizagem exige conhecimentos adicionais: algumas vezes, o conhecimento novo e tem que ser criado do nada. Em outras, ele j existe e precisa ser transferido para outra parte da organizao;

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b) a aprendizagem tem impacto direto nos resultados: a utilizao da aprendizagem para gerar boas prticas de produo e operao leva a um aumento nos ganhos de produtividade; c) para muitos gerentes, a palavra aprendizagem tem um sentido restrito: muitas vezes ela utilizada somente para se referir a workshops ou treinamentos em que o compartilhamento de conhecimento um objetivo declarado do evento. Nota-se que ao mesmo tempo em que se afirma que o conhecimento impacta diretamente nos resultados organizacionais, h uma limitao no entendimento da palavra aprendizagem. Estes opostos devem ser entendidos a partir do momento que a organizao desejar definir como a aprendizagem pode ser transportada do plano individual para o plano organizacional. A respeito disto, Nonaka e Takeuchi (1997) lembram que a funo da organizao no processo de criao do conhecimento organizacional fornecer o contexto apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em nvel individual. Porm, tendo em vista o fato de que muitos trabalham orientados pela premissa de produzir, vender e bater metas, qualquer atividade que no produza resultados imediatos e tangveis vista com desconfiana. Garvin (2002) endossa este comentrio ao afirmar que embora a maioria dos gerentes ressalte a importncia da aprendizagem organizacional, quando defrontados da real necessidade de investir em aprendizagem muitos tendem a questionar seu real valor, ou ainda, a pensar que o processo de aprendizagem ir desviar a ateno do funcionrio do seu foco produzir. Observa-se um paradoxo aqui. Esta situao contraria um princpio importante da Administrao no que diz respeito aprendizagem, que a liderana, pois Kinicki e Kreitner (2006, p. 416) argumentam que Liderana a chave para estimular a aprendizagem organizacional e a criao de uma organizao aprendiz. Ou seja, pode-se dizer que sem um processo que envolva uma interao entre os gestores, os funcionrios e o ambiente o que caracteriza qualquer organizao como um sistema complexo no haver estmulo aprendizagem individual e tampouco haver aprendizagem organizacional, pois Argyris e Schon (1978) lembram que a aprendizagem organizacional no meramente uma aprendizagem individual. Entretanto, as organizaes aprendem somente por meio da experincia e das aes de seus indivduos. necessrio ento sistematizar a transferncia entre a aprendizagem individual e a organizacional. Neste contexto, Kim (1993) comenta que as rotinas organizacionais, tais como os padres de procedimentos

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operacionais, so partes importantes da memria organizacional, potenciais catalisadores do aprendizado organizacional passado. Esta transferncia do aprendizado individual para o organizacional demanda que a organizao funcione como um sistema aberto, pois segundo Kim (1993) o aprendizado individual recm transferido ser incuo se no for absorvido pela estrutura da empresa. Este processo de transferncia o corao da aprendizagem organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 280) complementam:
A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos e o cristaliza no nvel do grupo atravs do dilogo, de discusses, do compartilhamento de experincias ou da observao.

Neste contexto, Friedman (2001, apud BIDO et al, 2010), examina o papel dos indivduos como agentes da aprendizagem organizacional, destacando que um conjunto de atributos favorece e possibilita que determinadas pessoas nas organizaes sejam promotoras de aprendizagem organizacional: a) ser proativo, mas tambm reflexivo; b) ter altas aspiraes, mas ser realista a respeito de suas limitaes; c) ser crtico e, ao mesmo tempo, comprometido com a organizao; d) ser independente e cooperativo com os outros. Bido et al (2010) advertem ainda que os dados empricos a esse respeito apontam que os indivduos possuidores desse conjunto de atributos so raros e nem sempre conseguem transformar suas aprendizagens individuais em ganhos organizacionais. 2.4.5.1 Aprendizagem em equipe A aprendizagem algo vital para as empresas e para as pessoas. No caso das organizaes, a aprendizagem em equipe vital, pois, conforme Ferreira (2002, p. 78), [...] as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes. Esta afirmao contraria a viso de Argyris e Schon (1978), que defendem que a unidade fundamental do aprendizado o indivduo, e que as organizaes aprendem somente via o aprendizado de seus indivduos. No entanto, Senge (2006, p.

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285) comenta que [...] a aprendizagem em equipe uma habilidade de equipe e [...] habilidades em equipe so mais difceis de desenvolver do que as habilidades individuais. Esse parece ser um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no ter. Por conta disto, Senge (2006) defende que o aprendizado deve ocorrer em equipes. Seu raciocnio baseia-se no princpio do alinhamento, em que um grupo de pessoas funciona melhor quando funciona como um todo. No entanto, lembra tambm que comum encontrar situaes em que a maioria das pessoas de um grupo atua em sentido cruzado. Embora todas tenham um foco definido e procurem orientar suas aes a alcanar o objetivo proposto, a atuao individual est em desalinhamento, ou seja, a atuao de um indivduo no necessariamente propicia a melhor atuao de outro indivduo. (SENGE, 2006). A figura 2 uma tentativa de ilustrar esta situao. FIGURA 2: Equipe desalinhada.

FONTE: Senge (2006, p. 262). Ao contrrio das equipes desalinhadas, cuja caracterstica principal o desperdcio de energia, Senge (2006) comenta que as equipes alinhadas caracterizam-se por aproveitar os esforos individuais e transform-los em esforos do grupo. Surge ento uma unidade de direo, ou seja, a viso compartilhada de como cada indivduo pode complementar o esforo do outro. A figura 3 procura ilustrar esta situao:

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FIGURA 3: Equipe alinhada.

FONTE: Senge (2006, p. 262). Este processo resulta na aprendizagem em equipe, que o [...] alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. (SENGE, 2006, p. 263). Baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. Porm, viso compartilhada e talento no bastam para permitir a aprendizagem em equipe. Senge (2006) lembra que os resultados de uma equipe podem estabelecer um padro de aprendizagem para toda a organizao. Para tanto, enumera trs dimenses crticas para a aprendizagem em equipe: a) necessidade de se pensar reflexivamente os assuntos complexos: preciso aprender a utilizar o potencial criativo de muitas mentes a fim de que este conjunto seja mais inteligente do que uma mente. Esta dimenso lembra o princpio da agregao, descrito por Agostinho (2003, p. 80) ao afirmar que [...] fazer parte de uma equipe no s cooperar com os demais indivduos, como tambm agregar-se a eles, formando um novo indivduo [...]. Ao se agregar o indivduo passa a apresentar um comportamento distinto daquele que teria se agisse sozinho. Agostinho (2003, p. 113) lembra ainda que O princpio da agregao estabelece que as fronteiras de um agregado seja ele uma equipe, um setor, um departamento ou assim por diante definem o universo de ao autnoma.; b) necessidade de ao inovadora e coordenada: as equipes desenvolvem um relacionamento baseado na confiana e conscincia da necessidade de complementar continuamente a ao dos outros. Esta ao tem a ver novamente com a cooperao entre os indivduos, pois Axelrod (1984, p. 134) defende que Uma excelente maneira de promover a cooperao numa sociedade ensinando as pessoas a cuidar do bem-estar dos outros. No entanto, Agostinho (2003) sustenta

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que nem todas as pessoas tm condies de contribuir positivamente para os resultados da equipe, c) o papel de uma equipe no desempenho de outras equipes: equipes que aprendem estimulam continuamente o aprendizado de outras equipes, disseminando prticas e habilidades. Agostinho (2003) comenta que nos sistemas autnomos, cada parte tende a rever suas aes ou mesmo corrigir suas aes em funo das aes de seus pares. Com isso, os erros podem ser absorvidos sem afetar o desempenho do sistema e servem ainda como fonte de aprendizado e adaptao. Diagnosticar o aprendizado de uma equipe um importante passo para que se consiga evidenciar o aprendizado organizacional. O ponto mais importante garantir que o aprendizado individual possa, de alguma forma, ser colocado disposio e transferido intra-organizacionalmente, para que os demais indivduos beneficiem-se do conhecimento disponvel. Alm disso, Davenport e Prusak (1998, p. 119) argumentam que Pessoas no podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua. Ou seja, se as pessoas no se entenderem, deixa de ser cumprido um critrio bsico da comunicao e da aprendizagem organizacional. Assim, o conhecimento no ser absorvido pelos demais e, conseqentemente, se o conhecimento no for absorvido, ele no ser transferido. 2.4.5.2 Organizaes que aprendem O conceito de organizaes que aprendem foi desenvolvido por Senge (2006), que partiu da premissa que As organizaes que aprendem so possveis porque, no fundo, todos somos aprendizes. (SENGE, 2006, p. 38). No entanto, vale mencionar o conceito de Kinicki e Kreitner (2006, p. 412), que afirmam que Uma organizao aprendiz aquela que cria, adquire e transfere conhecimentos e que muda seu comportamento com base nos novos conhecimentos e idias. (grifo do autor). Com base nesta definio, pode-se inferir que a constituio das organizaes que aprendem leva em conta alguns princpios fundamentais da Teoria da Complexidade, quais sejam: a) interao: Senge (2006) afirma que a construo das organizaes que aprendem parte da premissa bsica de que o mundo no feito de foras separadas, sem relao entre si. Ao contrrio do conhecimento individual, Davenport e Prusak (1998, p. 29) informam que [...] o conhecimento organizacional altamente dinmico: movido por uma variedade de foras.;

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b) adaptao: Senge (2006) alerta que o mundo atual apresenta desafios sem precedentes, temendo que as mudanas necessrias ocorram sem que as pessoas e as instituies estejam prontas para elas. Mas esta mudana dever acontecer dentro das pessoas e dentro das organizaes, e o sucesso do processo de mudana est ligado ao sucesso do processo de adaptao, pois Agostinho (2003, p. 33) comenta que A adaptabilidade [...] est intimamente ligada capacidade de mudar de comportamento conforme a variao das condies ambientais, ou seja, a capacidade de fazer escolhas entre as vrias possibilidades oferecidas em um processo de tentativas, erros e acertos.; c) cooperao: com base no comentrio de Demo (2002, p. 99), de que [...] cooperamos melhor com pessoas familiares., as organizaes que aprendem baseiam-se fortemente no aprendizado em equipes, que cooperam entre si e umas com as outras. Davenport e Prusak (1998) defendem este tipo de estratgia, salientando que uma forma comum de gerar conhecimento numa organizao a formao de equipes ou unidades de estudo para esta finalidade. Ao considerar que as organizaes podem aprender, Senge (2006) leva em conta que as organizaes so sistemas vivos e, alm disso, que so sistemas abertos que recebem feedback contnuo do ambiente interno e externo, pois Conhecimento no uma estrutura rgida que exclui aquilo que no se encaixa; ele pode lidar com a complexidade de uma maneira complexa. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 11). Mas Senge (2006) alerta que h algumas mudanas de atitude que devem se fazer presentes nas organizaes que aprendem, o que, de certa forma, remete novamente questo dos sistemas complexos: a) pensamento sistmico: as empresas e os organismos vivos so sistemas, conectados por aes inter-relacionadas e que mostram seus efeitos umas sobre as outras. , em outras palavras, um tecido complexo; b) domnio pessoal: ao contrrio do que esta expresso sugere a princpio, o domnio pessoal no tem a ver com o controle sobre as coisas ou sobre as pessoas. Est relacionado capacidade de aprofundar e desenvolver a viso pessoal e concentrar as energias para ver as coisas que realmente so importantes para cada um; c) modelos mentais: so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam a nossa

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forma de ver o mundo e de agir. Para Nonaka e Takeuchi (1997), durante a criao de conceitos, o modelo mental resultante da reflexo coletiva e do dilogo coletivo deve ser transformado em conceitos explcitos, a fim de facilitar o aprendizado; d) viso compartilhada: a traduo de uma viso individual em uma viso compartilhada por todos, no porque so obrigadas, mas porque querem. o estimulo s pessoas pela buscar de um objetivo nobre; e) aprendizagem em equipe: um processo que se inicia com o dilogo, deixando de lado as idias preconcebidas e participando de um verdadeiro pensar coletivamente. Dalfovo (2007, p. 60) lembra que A gesto do conhecimento no se aplica, se pratica; est pautada na coerncia e atitude dos gerentes e funcionrios, na aprendizagem e compartilhamento das idias. Agostinho (2003, p. 79) endossa esta necessidade ao comentar que [...] h situaes em que se faz necessria uma conjuno de esforos e habilidades que sobrepujam as possibilidades dos indivduos. Alm de no nascerem da noite para o dia, o grande desafio para as organizaes que aprendem justamente manter o foco em suas atividades principais sem deixar de lado o aprendizado, que levar inovao contnua e, por sua vez, manuteno ou ampliao da vantagem competitiva da empresa. Band (1997, p. 225) comenta que Para criar a organizao que aprende, preciso compreender como sustentar a inovao dentro da empresa e como extrair lies da experincia do dia-a-dia. Esta afirmao mostra a importncia da continuidade do aprendizado, como algo a ser alimentado diariamente. O termo organizao que aprende ficou conhecido no somente pela capacidade de uma organizao de canalizar o aprendizado individual a fim de formar um corpo de conhecimento organizacional, mas tambm conhecido por referir-se capacidade de uma empresa de adaptar-se e inovar em circunstncias diferentes. Novamente, Band (1997, p. 252) alerta que Qualquer esforo para estimular uma organizao que aprende precisa abordar a questo de despertar a criatividade em torno de propsitos de cada membro da empresa. Alerta ainda que as empresas que aprendem desenvolvem habilidades em cinco atividades principais (BAND, 1997): a) resolver problemas: pode ser mais eficaz por meio de do uso de dados e mtodos, geralmente associados Gesto da Qualidade Total;

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b) experimentar novas idias: envolve a busca e o teste do novo conhecimento. motivada pela oportunidade de ampliar os horizontes; c) aprender com os erros: acontece quando a empresa avalia seus fracassos, assim com os seus sucessos, avalia-os logicamente, registra e disponibiliza suas concluses aos seus funcionrios; d) aprender com os sucessos dos outros: uma viso externa pode trazer uma perspectiva diferente e singular para a empresa. Torna-se uma base para vises crticas mais poderosas; e) transferir conhecimento: a comunicao do novo conhecimento de maneira rpida e eficiente para toda a organizao. Independente da maneira como se desenvolve a organizao aprendiz, possvel que muitas empresas no alcancem seus objetivos por meio do aprendizado, ou ainda, possvel que a organizao aprendiz no se desenvolva da maneira desejada. Kim (1993) lembra que algumas empresas avanam na aprendizagem organizacional, desenvolvendo capacidades que so consistentes com seus objetivos. Outras no focam seus esforos neste sentido e, portanto, adquirem hbitos que no so produtivos. Kinicki e Kreitner (2006) aproveitam para ilustrar um fluxo de processo de aprendizado numa organizao aprendiz: FIGURA 4: O processo de aprendizado em uma organizao aprendiz.
INPUT TRANSFORMAO OUTPUT

Inserir informaes e idias nas organizaes.

Transferir os novos conhecimentos para toda a organizao. - reduzir as barreiras internas, relativas a processos e pessoas; - estimular a a troca de informaes, idias e conhecimentos entre os membros da organizao.

Mudar o comportamento como fator resultante dos novos conhecimentos. - orientar-se para resultados; - criar um ambiente que estimule as pessoas a usar os novos comportamentos e conhecimentos.

- analisar constantemente o ambiente externo; - contratar novos talentos ou identificar talentos internos; - aplicar recursos para treinar e desenvolver as pessoas.

FONTE: Adaptado de Kinicki e Kreitner (2006).

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Pode-se entender que conceitos como entradas, processamento, sadas, utilizao da capacidade, tempo de ciclo e gargalos, que se aplicam diretamente aos fluxos produtivos, podem ser aplicados aos fluxos de aprendizado organizacional. Crossan, Lane e White (1999, p. 533) avisam que uma teoria de aprendizado organizacional [...] reconhece que pode haver gargalos na habilidade da organizao em absorver o aprendizado individual e de levar este aprendizado individual aos nveis de grupo e organizao. Desta maneira, possvel que sejam formados gargalos na capacidade da empresa de institucionalizar o aprendizado individual. Isto faria com que o aprendizado tivesse que ser estocado por um perodo. Entretanto, num fluxo produtivo o volume estocado de material a ser produzido no to importante como no processo de aprendizagem, pois neste ltimo caso poder haver frustrao e desencantamento das pessoas, o que pode levar algumas a deixar a organizao. (CROSSAN, LANE, WHITE, 1999). Independente disto, pode-se afirmar que todas as organizaes aprendem. E, de acordo com Garvin (2002), as organizaes que aprendem so especialmente hbeis em cinco atividades: a) resoluo sistemtica de problemas; b) experimentao; c) aprendizagem a partir da sua histria e de experincias passadas; d) aprendizagem a partir das experincias e prticas alheias; e) transferncia rpida e eficiente de conhecimento para toda a organizao. Mas Garvin (2002) orienta tambm que, para que uma empresa se torne uma organizao que aprende, deve comear respondendo a trs perguntas: a) quais so nossos desafios e oportunidades de negcios mais prementes? Trata-se de realizar uma anlise ambiental da organizao, tambm conhecida como anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); b) o que precisamos aprender para superar os desafios e tirar proveito das oportunidades? Este item diz respeito a desenvolver um plano de ao para que os desafios constatados sejam superados. E este exerccio tambm traz aprendizado;

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c) como os conhecimentos e habilidade necessrios podem ser adquiridos? A organizao deve identificar quais so as ferramentas de aprendizagem disponveis e quais so as que melhor se encaixam. Ao responder estas trs questes, os gerentes do um passo importante para o entendimento de que a aprendizagem pode ser administrada. Alm disso, Santana (2005, p. 383) lembra que [...] quanto maior for a incerteza ambiental, maior ser a necessidade de aprender. Os itens acima correspondem, de certa maneira, ao desenvolvimento de um planejamento estratgico para estabelecer um processo de aprendizagem organizacional. Este parecer coerente com o fato de que a aprendizagem organizacional deve fazer parte da estratgia das empresas, pois A aprendizagem estimulada quer por mudanas externas, quer por fatores internos, de um modo interativo e complexo, e os seus resultados repercutem-se no ambiente. (SANTANA, 2005, p. 383). 2.4.6 Adaptao ao aprendizado e mudana Sob o risco de estagnarem-se e deixarem de ser competitivas, as organizaes precisam estar sempre atentas s mudanas que surgem. Isto no significa que as empresas precisam ignorar o seu histrico e a influncia de seu passado no presente, pois em muitos casos os problemas de hoje podem ser enfrentados com auxlio de uma anlise do passado organizacional. Uma das leituras dadas questo das mudanas e da adaptabilidade feita por Agostinho (2003), ao comentar que o princpio da adaptabilidade remete ao downsizing, uma vez que a reduo do nmero de pessoas em nveis de comando e a eliminao das atividades que no agregam valor ao produto significam reduo de custo e aumento na agilidade na tomada de decises e compartilhamento de informaes. Isto aumenta no s a adaptabilidade da organizao frente s mudanas, mas tambm a sua condio de competitividade no mercado. Por outro lado, Senge (2006, p. 89) lembra que Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas quando, na verdade, deveramos recordar as solues que demos para outros problemas no passado. Muito embora Agostinho (2003, p. 23) afirme tambm que Os perodos de estabilidade representam sucesso adaptativo., deve-se evitar o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de adaptao excessiva ao sucesso do passado. Kinicki e Kreitner (2006, p. 417) justificam:

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A direo deve questionar e desafiar seriamente os modos de pensar que funcionaram no passado se quiser criar uma organizao aprendiz. Por exemplo, o velho paradigma gerencial de planejar, organizar e controlar poderia ser substitudo por viso, valores e transferncia de poder.

As empresas devem possibilitar o surgimento de condies que facilitem a adaptao do indivduo, quer como pessoa, quer como profissional. Kanaane (1999) lembra que isto implica na redefinio do sistema de trabalho por meio da flexibilizao das relaes de poder e autoridade, facilitando o fluxo das informaes e a interao entre as pessoas. 2.4.7 Anlise crtica sobre a aprendizagem Com base no que foi exposto at ento, pode-se afirmar que no h uma unanimidade no que diz respeito definio de aprendizagem organizacional. O quadro 15 apresenta uma sntese de algumas destas definies: QUADRO 15: Definies de aprendizagem organizacional.
CONCEITO Aprendizagem organizacional um processo de deteco e correo de erros. Podemos pensar na aprendizagem organizacional como uma metfora derivada do nosso entendimento sobre o aprendizado individual. De fato, as organizaes aprendem por meio de seus indivduos. Aprendizagem organizacional definida como o processo pelo qual se desenvolve o conhecimento das relaes aoresultado entre a organizao e o ambiente. As organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem. A aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional no ocorre A aprendizagem organizacional encarada como um processo social de interaes entre indivduos, o qual, embora nem sempre de forma consciente ou intencional, resulta na criao de novo conhecimento. Uma organizao que aprende uma organizao hbil na criao, aquisio, interpretao, transferncia e reteno de conhecimento, e tambm na modificao deliberada de seu AUTOR Argyris (1978). Kim (1993).

Daft e Weick (1984, apud GARVIN, 2002). Senge (2000).

Santana (2005).

Garvin (2002).

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comportamento para refletir novos conhecimento e insights. A aprendizagem organizacional pode ser concebida como um dos principais meios de adquirir a inovao estratgica de uma empresa.

Crossan, Lane, White (1999).

FONTE: Da pesquisa. Em grande parte, pode-se dizer que no h uma convergncia integral nestas definies porque [...] diferentes pesquisadores aplicaram o conceito de aprendizagem organizacional, ou ao menos esta terminologia, em diferentes assuntos. (CROSSAN, LANE, WHITE, 1999, p. 522). Mas a pesquisa terica apresentada at ento, bem como o quadro 15, mostram que as definies tm alguns pontos em comum: a) a aprendizagem ocorre ao longo de um perodo. No deve ser pontual; b) a aprendizagem est relacionada aquisio de conhecimentos, seja por meio do desenvolvimento interno da capacidade de aprendizado ou ainda por meio de fuses e aquisies de empresas que detm conhecimento; c) a aprendizagem possui uma relao estreita com a Teoria da Complexidade, uma vez que a aprendizagem ser to eficiente quanto forem a interao, a adaptao e a cooperao das partes constituintes do sistema; d) o aprendizado deve ser parte constituinte da estratgia da empresa; e) a aprendizagem demanda ao, e esta ao deve emanar do delineamento de uma estratgia, seguida de planos de ao para que a estratgia para o aprendizado seja posta em prtica Mas ao analisar diferentes conceitos relacionados aprendizagem, Garvin (2002) salienta que h alguns pontos discordantes: a) a aprendizagem demanda uma mudana comportamental; b) a aprendizagem se satisfaz apenas com novas formas de pensamento; c) a aprendizagem est ligada ao tratamento das informaes na organizao; d) a aprendizagem ocorre por meio do estabelecimento de rotinas organizacionais; e) a aprendizagem se consagra quando h a deteco e correo de erros. possvel tambm fazer uma anlise crtica das definies e das informaes relacionadas aprendizagem organizacional com base na

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pesquisa terica realizada. Com base nisto, Crossan, Lane e White (1999, p. 524) defendem que A aprendizagem organizacional liga a cognio ao. Isto diferencia a aprendizagem organizacional dos campos da gesto do conhecimento e do capital intelectual, embora Nonaka e Takeuchi (1997) argumentem o contrrio. Entretanto, [...] estes campos concordam em reconhecer a importncia do conhecimento para o sucesso das empresas. (CROSSAN, LANE, WHITE, 1999, p. 524). Por sua vez, Stacey (2001) argumenta que a questo central parece ser se um grupo ou organizao de fato aprendem ou se o aprendizado est restrito somente aos indivduos participantes destes grupos. A este respeito, Santana (2005, p. 367) comenta que:
Para certos autores, a aprendizagem organizacional no existe e nem pode existir, j que s o indivduo pode aprender. O que existe aprendizagem individual em contexto organizacional. Para outros, toda a aprendizagem, mesmo a individual, um fenmeno profundamente social.

Santana (2005) comenta ainda que diversos modelos tm surgido para estudar e at sistematizar o processo de aprendizagem organizacional, mas sugere trs motivos principais que explicam porque nenhum destes modelos foi aceito de forma unnime: a) no providenciam um entendimento claro e profundo sobre o modo como o ambiente e outros fatores internos podero influenciar a aprendizagem organizacional; b) no estabelecem uma relao mais forte entre a Tecnologia da Informao e a aprendizagem organizacional. No entanto, talvez esta relao no seja obrigatria, pois Dalfovo (2007) comenta que a gesto do conhecimento no um conceito diretamente associado tecnologia; c) no consideram uma parte muito significativa das empresas mundiais as pequenas e mdias empresas. Santana (2005) salienta tambm que nem Senge (2006) e nem Garvin (2002) apresentam um modelo formal para a aprendizagem organizacional. Por sua vez, Crossan, Lane e White (1999, p. 533) reconhecem a importncia de se sistematizar o processo de aprendizagem organizacional:
Entender o aprendizado como um fluxo dinmico permite a possibilidade de que este fluxo seja

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interrompido. Consideremos por um momento os paralelos entre o fluxo produtivo e o fluxo do aprendizado. O fluxo produtivo deve assegurar que os volumes de materiais em processamento no excedam a capacidade de qualquer etapa do sistema de absorv-los e process-los.

Embora Nonaka e Takeuchi (1997, p. 53) argumentem tambm que Senge [...] no apresenta nenhuma idia sobre as formas nas quais o conhecimento pode ser criado., isto no diminui a importncia da teoria sobre as organizaes que aprendem, pois a criao do conhecimento e o estmulo aprendizagem organizacional no demandam apenas de ferramentas ou da sistematizao de um modelo, mas principalmente da mudana de comportamento das pessoas e das organizaes perante a necessidade de aprender e as adaptaes s mudanas. 2.5 Conhecimento O conhecimento, como j descrito aqui, fonte de vantagem competitiva para qualquer pessoa e organizao. Para que seja efetivamente uma vantagem competitiva, torna-se estratgico para as empresas desenvolver meios para que esse conhecimento seja criado, incorporado e utilizado pelas organizaes. Isto atende ao comentrio de Morin (2002, p. 83), que defende que Um conhecimento no pertinente porque contm uma grande quantidade de informaes. No mesmo sentido, Demo (2002, p. 30-31) completa esta afirmao comentando que Conhecimento s conhece se for questionador e inovador. Boisot (1995, apud CHOO, 2003), entende que o conhecimento possui uma tipologia que pode ser classificada em quatro grupos distintos: a) conhecimento pblico: codificado e divulgvel. o que pode ser encontrado estruturado e registrado em livros, boletins de pesquisa e outras fontes formais e informais. No entanto, o conhecimento pblico lentamente entrelaa-se num denso tecido de fatos, tornando-se difcil de modificar. Ou seja, adquire inrcia; b) conhecimento de senso comum: tambm disseminado, mas muito menos codificado. o conhecimento adquirido ao longo da vida, por meio de experincias pessoais. Kerlinger (1980) classifica este tipo de conhecimento como algo guiado pela experincia prtica e observao;

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c) conhecimento pessoal: nasce da experincia prpria, que no acessvel aos outros, tornando-o mais difcil de articular. Sua disseminao requer que experincias concretas sejam partilhadas entre os indivduos; d) conhecimento privado: o conhecimento desenvolvido e codificado por conta prpria dos indivduos, a fim de dar sentido a determinadas situaes. Muito embora seja divulgvel e codificado, pode no ter sentido s pessoas porque a sua importncia est limitada s necessidades de quem o criou. A figura 5 ilustra esta classificao dos conhecimentos: FIGURA 5: Tipologia do conhecimento.
Codificado Conhecimento privado Conhecimento pblico

Conhecimento pessoal No codificado No disseminado

Conhecimento de senso comum Disseminado

FONTE: Boisot (1996, apud CHOO, 2003, p. 187). Com base nisto, percebe-se que o conhecimento passa a ter validade medida que estiver prximo da ao, ou seja, a partir do momento que o conhecimento passe a viabilizar aes que levem inovao e gerao de ativos que levem vantagem competitiva. O que distingue o conhecimento de outros ativos que ele pode ser compartilhado com os outros e, ao mesmo tempo, retido pelos indivduos. Porm, Crossan, Lane e White (1999, p. 524) sustentam que [...] o conhecimento gerado pelo indivduo no influencia a organizao de forma independente. Santana (2005, p. 385) concorda com esta afirmao e acrescenta que Para ser considerado, o conhecimento individual deve ser pertinente para a realizao das atividades a que a organizao se dedica e ser percebido como tal por cada objetivo que atinge. Outra maneira de utilizar o conhecimento como fonte de vantagem competitiva a sua capacidade de fazer frente s incertezas, pois Em uma economia onde a nica certeza a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura o conhecimento. (NONAKA, 2008, p. 39). Estas incertezas caracterizam os sistemas complexos, pois Morin (2005, p. 35) entende que A complexidade num certo sentido sempre tem relao com o

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acaso. [...] a incerteza no seio de sistemas ricamente organizados. (grifo do autor). O conhecimento, por si s, tambm sofrer mutaes ao longo do tempo. O conhecimento no esttico e sim dinmico, e um grande desafio para as organizaes estar sempre atenta s mudanas que levam ao novo conhecimento. Muitas destas mudanas, que acabam tornando alguns conhecimentos obsoletos, so desencadeadas pelas prprias organizaes. A este respeito Leite, Bornia e Coelho (2004, p. 28) explicam que A empresa convive com uma permanente busca de flexibilidade, o que lhe confere um aumento da complexidade, caracterizada, por sua vez, pelo aspecto da incerteza, da imprevisibilidade e da variabilidade. Desta maneira pode-se inferir que o conhecimento e as certezas atuais podem deixar de ser vantagem competitiva, forando as empresas a desenvolver o novo conhecimento. Ou ainda, conforme as palavras de Drucker (2000), as certezas de hoje sempre se tornaro os absurdos de amanh. 2.5.1 Informao e conhecimento Como j visto anteriormente, a motivao para a ao de muitos indivduos baseia-se na possibilidade de alcanar seus prprios benefcios e interesses. Este fator no criticado por Agostinho (2003, p. 30), quando comenta que Contando com informaes restritas [...], no surpresa que os indivduos tenham sua ao motivada por seus interesses pessoais. Este comentrio fundamenta-se no fato de que as organizaes precisam mostrar a importncia das atividades executadas pelas pessoas, para que as pessoas vejam um propsito no que fazem, superando a mera lgica mecanicista da repetio. Isto pode fazer com que as pessoas sintam-se mais importantes e, eventualmente, contribuam mais para com a organizao. Uma das maneiras de fazer com que isto acontea por meio do gerenciamento adequado da informao, pois muitas vezes observam-se deficincias na execuo de algumas atividades pelo simples fato de que no h informaes suficientes disponveis s pessoas. Ou ainda, as informaes existem, mas no so transmitidas e utilizadas. Neste sentido, vale salientar que Choo (2003, p. 46-47) lembra que As pessoas coletam informaes ostensivamente para tomar decises, mas no as utilizam. Pedem relatrios, mas no os lem. Senge (2006) parece justificar a no utilizao das informaes ao comentar que pela primeira vez na histria, a humanidade tem a capacidade de criar muito mais informaes do que pode absorver, de gerar uma interdependncia muito maior do que pode administrar e de acelerar mudanas com uma velocidade muito maior do que pode acompanhar.

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Muito embora esta situao seja verdadeira e acabe vitimando quase todas as empresas, Polanyi (1983, p. 17) entende que, em muitos casos, [...] o verdadeiro conhecimento reside na nossa habilidade de uslo. A partir deste comentrio, pode-se inferir que o que faz a diferena no que diz respeito informao no a quantidade de informao gerada, conseqentemente, disponvel para a organizao. O que faz a diferena a habilidade no tratamento e utilizao desta informao, objetivando sempre a gerao de um conhecimento que possa ser benfico para as pessoas e para a organizao. Felix (2003) endossa esta perspectiva ao comentar que o conhecimento mais nobre recurso disponvel para o gerenciamento de uma organizao. Argumenta tambm que o conhecimento, na nova perspectiva econmica, responsvel pelo bom funcionamento e crescimento das empresas. Muito embora o conhecimento possa ser adquirido por meio de educao formal ou informal, ou ainda, conforme cita Silveira (2010, p. 64), por meio [...] do ganho de experincia em determinada rea, da experimentao, da busca de informaes em publicaes., faz-se necessrio relatar que o conhecimento no surge por si s. Davenport e Prusak (1998, p. 6-7) lembram que O conhecimento deriva da informao da mesma forma que a informao deriva de dados. Alm disso, importante salientar que o processo de transformao de dados em informao e, posteriormente, em conhecimento, caracterizado tambm pela agregao de valor que se observa em cada uma destas etapas de transformao. Neste contexto, Davenport e Prusak (1998) sugerem cinco mtodos importantes para a converso de dados em informao. Ao mesmo tempo, Choo (2003) lembra que o ser humano dotado de limitaes no que diz respeito ao processamento de dados em informaes, conforme exposto no quadro 16: QUADRO 16: Transformao de dados em informao e suas limitaes.
Mtodos para a transformao de dados em informaes (DAVENPORT, PRUSAK, 1998) a) contextualizao: saber a finalidade dos dados coletados; b) categorizao: conhecer as unidades de anlise ou os componentes essenciais dos dados; c) clculo: analisar os dados matemtica ou estatisticamente; d) correo: eliminar os erros dos dados; Limitaes observadas para o processamento de dados em informaes (CHOO, 2003) a) a percepo da informao no inclusiva, mas seletiva; b) o processamento das informaes acontece de maneira seqencial, pois no podem absorver uma grande quantidade de informao ao mesmo tempo; c) o processamento da informao depende necessariamente de

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e) condensao: resumir os dados para uma forma mais concisa.

operaes que simplifiquem a tarefa de julgamento e reduzam o esforo mental; d) as pessoas tm uma capacidade de memria limitada.

FONTE: Da pesquisa. Dando seqncia ao processo, Davenport e Prusak (1998) sugerem ainda que a transformao da informao para conhecimento ocorre por meio das seguintes etapas: a) comparao: comparar as informaes relativas a esta situao a outras situaes conhecidas; b) conseqncias: conhecer as implicaes das informaes para as decises e tomadas de ao; c) conexes: relacionar o novo conhecimento ao conhecimento j acumulado; d) conversao: saber o que as outras pessoas pensam desta informao. J que a obteno do conhecimento passa pela gerao de dados e da informao, torna-se comum evidenciar que h confuso entre dado, informao e conhecimento. Esta confuso, alm ignorar os aspectos elementares de cada conceito, [...] acaba por gerar enormes dispndios com iniciativas de tecnologia que raramente produzem resultados satisfatrios. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 1). Sabendo que dado, informao e conhecimento no so sinnimos, pode-se inferir tambm que o desempenho de uma organizao pode depender de se saber qual mais necessrio, com qual deles contamos e o que podemos ou no fazer com cada um deles. Com base nisto, importante apresentar alguns conceitos de dados, informao e conhecimento: QUADRO 17: Diferenas entre dado, informao e conhecimento.
Dado O dado um registro estruturado de transao. Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; no fornecem julgamento nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para a tomada de ao. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). O dado um elemento sem muito sentido e possibilidade de interpretao para quem o recebe. O dado, tratado de forma isolada, nada revela. (MOURA, 2001). Os dados podem ser visualizados e discutidos de forma isolada, ou seja, desconectados do contexto de seus usurios.

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Informao

(BEUREN, 1998). Informao uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. So dados que fazem a diferena. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). A informao um produto, proveniente da coleta de dados e do tratamento dos mesmos, com base no conhecimento, apresentada de maneira adequada aos seus usurios, a fim de proporcionar solues aos problemas da organizao. (MOURA, 2001). A informao um conceito indispensvel, mas ainda no um conceito elucidado e elucidativo. (MORIN, 2005). Conhecimento o conjunto dos conhecimentos tcnicos, intelectuais, lgicos e de procedimentos que uma pessoa tem e inclui tudo aquilo que ela sabe e pode fazer. (SILVEIRA, 2010). Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998).

Conhecimento

FONTE: Da pesquisa. Alm dos conceitos expostos no quadro 17, importante salientar que Felix (2003, p. 26) defende que o conhecimento supera [...] o aspecto mecanicista dos procedimentos baseados na informao. Porter e Millar (2003) justificam este ponto ao comentarem que ao longo da maior parte da histria da indstria, o progresso tecnolgico afetou principalmente o componente tangvel das empresas. Durante a Revoluo Industrial, as empresas conquistavam a vantagem competitiva atravs da substituio da mo-de-obra humana pelas mquinas. Naquela poca, o processamento da informao era, sobretudo, resultado do esforo humano. Percebe-se tambm que a tecnologia da informao est progredindo com velocidade maior do que as tecnologias de processamento fsico. Porter e Millar (2003) alertam que enquanto que as ferrovias reduziram os tempos de viagem em cerca de 30 vezes, os computadores permitem uma velocidade de processamento oito mil vezes maior do que o processamento humano de informaes. Mas no que tange relao da tecnologia da informao com a gesto do conhecimento, Davenport e Prusak (1998) sustentam que a tecnologia da informao somente um sistema de distribuio e

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armazenamento para a troca do conhecimento. Ela no cria e no promove a gerao ou o compartilhamento do conhecimento numa organizao que no favorea estas atividades. Outro fator que parece estar presente na relao entre tecnologia da informao e gesto do conhecimento o fato de que muitos gestores parecem estar margem da era da informao, ignorando deliberadamente a importncia de se acompanhar os avanos tecnolgicos e, mais importante, de questionar a sua relevncia e utilidade para as organizaes em que atuam. Um terceiro ponto a ser destacado a prpria complexidade inerente informao. A respeito disto, Morin (2005) comenta que a informao problemtica e ambgua: quase nada se pode dizer sobre ela, mas no se pode deixar de lev-la em conta. No um conceito de chegada, mas um ponto de partida. Nota-se tambm que a tecnologia da informao tem um papel muito relevante para a produtividade e competitividade das empresas. Porter e Millar (2003, p. 96) informam que A tecnologia da informao est alterando as relaes entre escala, automao e flexibilidade. Comentam ainda que a revoluo da informao est afetando a competio de trs maneiras vitais (PORTER, MILLAR, 2003): a) muda a estrutura social e assim altera as regras da competio; b) gera vantagem competitiva ao proporcionar s empresas novos mtodos de superar o desempenho dos rivais; c) dissemina negcios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operaes da empresa. Com o surgimento de novas tecnologias, um novo sentido tem sido percebido no uso da informao. A internet um exemplo, viabilizando a criao de redes sociais que partilham, entre outras coisas, informao e conhecimento. Nas palavras de Altssimo (2009, p. 52) estas novas tecnologias [...] aceleram a universalidade do conhecimento, mudanas nas modalidades de empregos (expandindo mercados), transformando relaes e acelerando a globalizao. No campo organizacional, Felix (2003, p. 17) argumenta que:
A Era da Informao iniciou-se aproximadamente em 1990 e favoreceu um aumento na velocidade das mudanas, possibilitado pela facilidade no acesso s informaes. Nesse contexto, tem-se observado um deslocamento das empresas que produzem e distribuem produtos tangveis, consideradas as geradoras de riqueza, para as que produzem e distribuem informaes.

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Apesar de o que muitas vezes motiva a organizao a buscar a informao a falta dela, ou um problema que deve levar a organizao a tomar uma deciso e a falta de determinada informao acaba inviabilizando isto importante considerar que a informao serve como subsdio para a ao. A informao relevante para a mudana, pois A informao particularmente importante quando a mudana no um mero aperfeioamento, mas algo realmente novo. (DRUCKER, 2001, p. 79). Alm disto, a informao componente fundamental para a competitividade e importante ainda, para gerir o novo conhecimento. 2.5.1.1 Mercados do conhecimento Aliado ao que foi exposto sobre a tecnologia da informao, notase que a tecnologia, de forma isolada, no gera conhecimento e no transforma uma empresa em criadora do conhecimento. Por conta disto muitas empresas acabam reconhecendo que O primeiro passo em qualquer iniciativa ligada ao conhecimento reconhecer que existem mercados do conhecimento. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 31). E assim, o conhecimento acaba sendo [...] tratado como mercadoria que se adquire [...]. (DEMO, 2002, p. 125). Muito embora a maneira mais tradicional de se criar o conhecimento seja a utilizao da aprendizagem individual interna com o objetivo de transformar esta aprendizagem em conhecimento possvel de ser partilhado com as demais pessoas, esta no a nica maneira de se conseguir o conhecimento. Davenport e Prusak (1998, p. 65) comentam que A maneira mais direta e, geralmente, a mais eficaz de se adquirir conhecimento a compra isto , adquirir uma organizao ou contratar indivduos que o possuam. Desta forma, tem sido possvel evidenciar nos ltimos anos um aumento significativo no nmero de fuses e aquisies de empresas, sobretudo empresas internacionais que adquirem empresas nacionais. Naturalmente, este processo tem diversos objetivos, os quais no sero aqui mencionados, mas vale destacar que a aquisio de conhecimento e a aprendizagem representam objetivos importantes neste processo, muitas vezes de forma bem explcita. Esta situao observada por Davenport e Prusak (1998, p. 65), que atestam que Cada vez mais, [...] as empresas adquirem outras empresas especificamente por seu conhecimento. As aquisies de empresas acabam se tornando uma via mais rpida para se adquirir um determinado conhecimento. Por sua vez, as fuses so caracterizadas pela partilha de conhecimentos, fazendo com o que o resultado desta soma seja benfico para as empresas envolvidas no

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processo. Garvin (2002, p. 9) comenta que Fuses e aquisies bemsucedidas demandam aprendizagem dos dois lados da mesa de negociaes. Davenport e Prusak (1998, p. 30) acrescentam ainda que O mercado do conhecimento, [...] um sistema no qual os participantes trocam um bem escasso por um valor presente ou futuro. Embora parea estranho que esta afirmao assemelha-se situao de uma tpica mercadoria que poderia ser negociada numa Bolsa de Mercados e Futuros, no de se estranhar que o conhecimento seja tratado desta maneira tal como um ativo para as empresas. 2.5.2 Capital intelectual Partindo do que foi comentado a respeito dos mercados do conhecimento, Stacey (2001) alerta que o conhecimento, embora seja considerado o maior ativo das empresas, no diretamente negociado nas bolsas de valores, no medido e registrado nos balanos patrimoniais. Atualmente, empresas baseadas em conhecimento e tecnologia tm muito mais valor do que a soma de seus ativos tangveis. Suzuki (2008) afirma que os ativos intelectuais de uma empresa tm muito mais valor do que seus ativos tradicionais. Assim, surge o conceito de capital intelectual, que a soma de habilidades e conhecimentos dos indivduos que compem a organizao. (AGOSTINHO, 2003). Alm da importncia de reconhecer a importncia de se construir este capital intelectual, as empresas devem viabilizar maneiras de atra-lo e ret-lo, assim como expurgar o conhecimento que no til ou benfico para a empresa, como forma de se ajustar continuamente ao que necessrio para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. A respeito disto, Drucker (2001, p. 56) avisa que:
[...] as empresas tero de satisfazer os interesses de seus funcionrios que trabalham com conhecimento ou pelo menos colocar esses interesses em posio alta o suficiente para atrair e reter os funcionrios de que elas necessitam e torn-los produtivos.

Embora a gesto do capital intelectual seja cada vez mais importante para o bom desempenho e a competitividade organizacional, Stacey (2001, p. 4) entende que Conhecimento no uma coisa ou um sistema [...] no pode ser armazenado e nem o capital intelectual pode ser medido, e certamente nenhum dos dois pode ser gerenciado. Davenport e

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Prusak (1998) discordam desta opinio e defendem que importante entender o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis. Apesar destas divergncias, a importncia de se gerar e reter o conhecimento inquestionvel. Alm disso, Davenport e Prusak (1998) afirmam ser imprescindvel tambm que as organizaes indiquem claramente s pessoas dentro da empresa para onde ir quando necessitarem de conhecimento, pois as pessoas precisam saber a quem ou a qu recorrer. Trata-se de criar um guia, mostrar o caminho para a obteno do conhecimento. 2.5.3 Conhecimento tcito e conhecimento explcito Takeuchi e Nonaka (2008) comentam que o conhecimento formado por dois componentes dicotmicos e aparentemente opostos: o conhecimento explcito e o conhecimento tcito. No entanto, este comentrio sugere uma relao complexa entre estes dois tipos de conhecimento, pois os autores afirmam que O conhecimento no explcito ou tcito. O conhecimento tanto explcito quanto tcito. O conhecimento inerentemente paradoxal, pois formado do que aparenta ser dois opostos. (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 20). Pode-se dizer que uma boa definio destes dois tipos de conceito foi feita por Choo (2003): a) conhecimento tcito: o conhecimento implcito usado pelos membros da organizao para realizar o seu trabalho. o conhecimento pessoal, no codificado e difcil de divulgar. difcil de verbalizar por ser expresso por habilidades baseadas na ao e no pode se reduzir a regras e receitas, sendo aprendido durante longos perodos de experincia e de execuo de uma tarefa. vital para a organizao porque as empresas s podem aprender e inovar estimulando de algum modo o conhecimento tcito de seus membros. (CHOO, 2003); b) conhecimento explcito: pode ser expresso formalmente com a utilizao de um sistema de smbolos, podendo ser facilmente comunicado ou difundido. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). Embora todas as organizaes trabalhem com procedimentospadro, cada organizao deve desenvolver seu prprio repertrio de rotinas, baseado em sua experincia. (CHOO, 2003). A partir das definies acima, possvel estabelecer um quadro de anlise com algumas diferenas entre estes dois tipos de conhecimento:

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QUADRO 18: Dois tipos de conhecimento.

Conhecimento tcito (subjetivo) Conhecimento da experincia (corpo). (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Conhecimento simultneo (aqui e agora). (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Conhecimento anlogo (prtica). (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Estabelece uma relao significativa entre dois termos. (POLANYI, 1983). Conhecimento explcito (objetivo) Conhecimento da racionalidade (mente). (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Conhecimento seqencial (l e ento). (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Conhecimento digital (teoria). (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Pode ser expresso em palavras, nmeros ou sons, e compartilhado na forma de dados, frmulas cientficas, recursos visuais, fitas de udio, especificaes de produtos ou manuais. [...] pode ser rapidamente transmitido aos indivduos, formal e sistematicamente. (TAKEUCHI, NONAKA, 2008). Pode ser expresso em palavras e nmeros, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). passvel de transmisso em linguagem formal e sistemtica. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997).

No facilmente visvel e explicvel. Pelo contrrio, altamente pessoal e difcil de formalizar, tornando-se de comunicao e compartilhamento dificultoso. (TAKEUCHI, NONAKA, 2008). pessoal, especfico e difcil de ser formulado e comunicado. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997).

FONTE: Da pesquisa. Um dos grandes desafios para as empresas criadoras de conhecimento a transformao do conhecimento tcito em explcito, pois, conforme visto no quadro 18, o conhecimento tcito de difcil expresso. Stacey (2001) endossa este comentrio, afirmando que a transformao do conhecimento tcito em explcito problemtica porque trata de explicar o que muitas vezes inexplicvel. Para que se d esta explicao, faz-se necessrio lanar mo de metforas ou analogias, bem como trabalhar em equipes. Takeuchi e Nonaka (2008, p. 19) justificam esta dificuldade por

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considerarem que o conhecimento tcito [...] est profundamente enraizado nas aes e na experincia corporal do indivduo, assim como nos ideais, valores ou emoes que ele incorpora. Desta forma, quando o conhecimento tcito existe de forma abundante, mas no est codificado, provavelmente as pessoas e a organizao tero dificuldades em se comunicar com clareza no sentido de utilizar esta comunicao com o intuito de gerar conhecimento. Alm disso, Takeuchi e Nonaka (2008) sustentam que a nfase isolada no conhecimento tcito pode ser perigosa, pois pode levar a uma adaptao excessiva aos sucessos passados. Polanyi (1983) lembra tambm que o conhecimento tcito composto pela percepo do indivduo. Assim, o alto grau de subjetividade e intangibilidade do conhecimento tcito obtido por meio de percepo dificulta a transformao do conhecimento tcito em explcito. Stacey (2001) considera que o conhecimento dos indivduos, que surge de maneira principalmente tcita, traz consigo alguns problemas: a) as pessoas que detm o conhecimento podem deixar a empresa, levando este conhecimento consigo. Ento, as empresas devem encontrar meios de reter estes profissionais e converter o conhecimento tcito em explcito; b) as pessoas relutam em compartilhar o conhecimento que possuem. As empresas, por sua vez, devem persuadir as pessoas a compartilhar o conhecimento. Como a base de todo o conhecimento o conhecimento tcito, importante que se encontrem maneiras de codific-lo a fim de permitir que o conhecimento torne-se explcito, ou seja, que possa ser transmitido s pessoas de forma sistemtica. Agindo neste sentido, Davenport e Prusak (1998, p. 117) entendem que [...] quanto mais tcito for o conhecimento, mais tecnologia dever ser usada para possibilitar s pessoas compartilhar aquele conhecimento diretamente. 2.5.4 Gesto do conhecimento Apesar do fato de que gesto do conhecimento deveria ser de responsabilidade de todos, Felix (2003, p. 31) entende que Abordar a gesto do conhecimento uma tarefa complexa., pois Suzuki (2008) lembra que a gesto do conhecimento multidisciplinar, pois utiliza conceitos, mtodos, tcnicas e modelos de diferentes disciplinas, entre elas a Administrao, visando principalmente captar, reter e disseminar o conhecimento tcito nas organizaes. Embora Dalfovo (2007, p. 11) informe que [...] a gesto do conhecimento est a cada dia mais integrada na organizao, pois possui gerenciamento, mtodos e ferramentas

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imprescindveis para que os executivos das empresas possam utiliz-las com agilidade e preciso [...]., uma gesto do conhecimento eficiente precisa ter como objetivo principal o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas, assim como deve ter como uma de suas premissas principais a socializao do conhecimento explcito, ou seja, o estmulo partilha do conhecimento de indivduo para indivduo. No entanto, Davenport e Prusak (1998) apresentam algumas barreiras gesto eficiente do conhecimento nas organizaes: a) informaes limitadas: empresas no sabem onde procurar o conhecimento que j possuem; b) conhecimento assimtrico: a existncia de um profundo conhecimento sobre um dado assunto em determinado departamento e a falta deste conhecimento em outro. o que Peters (2000) chama de ilhas de excelncia; c) conhecimento localizado: a obteno do conhecimento dos vizinhos organizacionais, pois os mecanismos para se ter acesso ao conhecimento distante tende a ser precrio ou inexistente. Alm destes fatores, Davenport e Prusak (1998) defendem tambm que o conhecimento deve ser codificado sem prejuzos as suas propriedades e significados originais e sem transform-los em dados ou informaes menos importantes. Para os autores, O objetivo da codificao apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel queles que precisam dele. [...] Nas organizaes, da mesma forma, a codificao converte o conhecimento para formatos acessveis e aplicveis. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. 83). Mesmo que as empresas superem os fatores que possam conduzir ineficincia na gesto do conhecimento, h ainda algumas armadilhas que podem representar ameaas s boas idias e iniciativas positivas a respeito gesto do conhecimento. Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001) relacionam estas armadilhas: a) armadilha 1 a gesto do conhecimento depende de informaes facilmente detectveis e quantificveis: se o conhecimento for o mesmo que informao, boa parte da atual gesto da informao faz sentido pois, em geral, as iniciativas de gesto do conhecimento desmembram as informaes em pedaos menores, recolhidos por toda a empresa, e as armazenam para uso futuro de forma combinada com outros pedaos de informao; b) armadilha 2 a gesto do conhecimento se dedica fabricao de ferramentas: h uma obsesso em projetar e aplicar ferramentas para a gesto do conhecimento, ignorando sua

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aplicabilidade e impacto nas organizaes. Estas ferramentas devem limitar-se a iniciar a empresa no processo de criao do conhecimento. Uma vez eliminada a inrcia, devem ser recolhidas aos bastidores; c) armadilha 3 a gesto do conhecimento depende de um executivo do conhecimento: muitas empresas acreditam ser necessrio atribuir a um executivo a responsabilidade pelos resultados quando iniciam as atividades de gesto do conhecimento. A criao do conhecimento no pode estar sujeita ao estabelecimento de fronteiras, uma vez que o potencial criativo muitas vezes est prximo ao mercado. Devem, ento, conhecer os negcios da empresa e as tendncias do mercado para que tenha condies de alocar recursos nas reas em que mais importante gerar conhecimento para a empresa. Apesar de Davenport e Prusak (1998, p. 108) afirmarem que [...] transferncias cotidianas do conhecimento fazem parte da vida organizacional. Todavia, elas so localizadas e fragmentrias., e apesar das armadilhas e dos fatores que podem conduzir a gesto do conhecimento ineficincia, importante salientar que a transferncia do conhecimento deve utilizar sempre de mtodos que sejam compatveis com a cultura da organizao. 2.5.4.1 Modelo de uso da informao organizacional Para Choo (2003), no modelo de uso da informao organizacional as empresas lanam mo de trs processos relacionados ao uso estratgico da informao: a criao de significado, a construo do conhecimento e a tomada de decises. Estes trs processos relacionam-se num ciclo contnuo de aprendizagem e adaptao que Choo (2003) chama de ciclo do conhecimento. A figura 6 ilustra este ciclo:

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FIGURA 6: O ciclo do conhecimento.

Correntes de experincia

Criao de significado Significados comuns Construo de conhecimento Novos conhecimentos e capacidades

Tomada de decises

Comportamento adaptativo orientado para objetivos

FONTE: Choo (2003, p. 51). O quadro 19 ilustra as diferenas que separam os trs modelos do uso da informao organizacional: QUADRO 19: Os trs modelos de uso da informao organizacional.
Modo Criao de significado Idia central Organizao interpretativa: dar sentido aos dados ambguos por meio de interpretaes. A informao interpretada. Organizao aprendiz: criar novos conhecimentos por meio da converso e da partilha dos conhecimentos. A informao convertida. Organizao Resultados Ambientes interpretados e interpretaes compartilhadas para criar significado. Principais conceitos Interpretao, seleo, reteno.

Construo do conhecimento

Novos conhecimentos explcitos e tcitos para a inovao.

Conhecimento tcito, conhecimento explcito e converso do conhecimento.

Tomada de decises

Decises levam a um comportamento racional e

Racionalidade limitada, premissas decisrias, regras e rotinas.

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racional: buscar e selecionar alternativas de acordo com os objetivos e preferncias. A informao analisada.

orientado para os objetivos.

FONTE: Choo (2003, p. 46). Na seqncia sero abordados os trs processos que compem o modelo de uso da informao organizacional, propostos por Choo (2003). 2.5.4.1.1 A criao de significado As correntes de experincia no ambiente da organizao so isoladas, rotuladas e unidas em mapas mentais, a fim de dar sentido s informaes. Como conseqncia da criao do significado, Choo (2003) informa que os membros interpretam o ambiente e desenvolvem interpretaes comuns do que est acontecendo a eles e organizao. O que resulta disto um conjunto de significados compartilhados e modelos mentais que a organizao utiliza para planejar e tomar decises. As interpretaes comuns tambm ajudam a organizao a definir os novos conhecimento e capacidades que ela precisa desenvolver. Choo (2003, p. 61) afirma ainda que:
A criao de significado expressa o que vital para a organizao e para seus membros. A construo do conhecimento gera inovaes e competncias que ampliam o horizonte da escolha. Na tomada de decises, os executivos so guiados por rotinas, regras e princpios pessoais que simplificam e legitimam suas aes.

O mtodo de criao de significado executado em uma seqncia interligada de interpretao, seleo e reteno, conforme ilustrado no quadro 20:

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QUADRO 20: O mtodo de criao de significado.

Interpretao Origens Dados brutos do ambiente. Processos

isolar
brutos;

os

dados

agir ou criar aspectos

Seleo Dados ambguos oriundos do processo de interpretao e interpretaes que j funcionaram antes. Ambiente interpretado no processo de seleo. do ambiente que sero acompanhados. selecionar e criar significados ou interpretaes para os dados ambguos.

Resultados Dados ambguos como matriaprima para a criao do significado. Ambiente interpretado significativo. ou

Reteno

Armazenar
ambiente interpretado produto significao sucedida.

o como de bem-

Interpretaes para serem usadas em futuras seqncias de interpretao, seleo e reteno.

FONTE: Choo (2003, p. 132). No processo de criao de significado, as pessoas de uma organizao acabam criando parte do ambiente que as cerca. Choo (2003, p. 52) alerta tambm para o fato de que Os resultados da criao de significado tambm podem indicar que a organizao no tem conhecimento ou capacidade para responder adequadamente situao, e talvez para aproveitar uma oportunidade ou prevenir uma ameaa. Com base nisto, vale a pena definir cada uma das etapas do processo de criao de significado: a) interpretao: o processo pelo qual os indivduos de uma organizao criam e observam o ambiente que os cerca. O resultado da interpretao uma srie de dados ambguos, no interpretados, que fornecem material para outros processos de criao de significado (CHOO, 2003); b) seleo: para Choo (2003), o processo que escolhe quais os significados que podem ser atribudos aos dados ambguos obtidos no processo de interpretao. Seu resultado um ambiente interpretado, que significativo no sentido de que oferece uma explicao causal para o que est acontecendo;

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c)

reteno: o processo pelo qual os produtos de uma bemsucedida criao de significado so armazenados para serem recuperados no futuro como possveis significados a serem atribudos a novas situaes ambguas.

2.5.4.1.2 A criao de conhecimento Como visto anteriormente, a criao do conhecimento organizacional baseia-se fundamentalmente na converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito e vice-versa. (CHOO, 2003; NONAKA, TAKEUCHI, 1997). Mas outra questo importante encontrar a maneira mais adequada por meio da qual ir ocorrer a gerao do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que a criao do conhecimento no deve ser de responsabilidade isolada de um departamento ou de um grupo de pessoas, mas sim que o novo conhecimento seja resultado da interao dinmica entre as pessoas. Com base nisto, Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam duas dimenses distintas para a criao do conhecimento: a) dimenso ontolgica: em sentido rgido, o conhecimento criado apenas pelos indivduos. Uma organizao no pode criar conhecimento sem os indivduos. Porm, Ahmadjian (2008, p. 201) contraria esta viso e comenta que A criao do conhecimento ocorre no apenas dentro das empresas, mas tambm a partir dos relacionamentos entre empresas diferentes.; b) dimenso epistemolgica: na epistemologia tradicional, o conhecimento deriva da separao do sujeito e do objeto de percepo. No entanto, Polanyi (1983) afirma que os seres humanos criam o conhecimento envolvendo-se com os objetos, isto , por meio do auto-envolvimento e do compromisso. Apesar de ser fundamental para a competitividade das organizaes e de ser construdo mesmo que muitas as organizaes no dediquem esforos para isso, Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001, p. 29) lembram que [...] a criao de conhecimento um processo frgil, que no se sujeita s tcnicas de gesto tradicionais. esta informao, Nonaka e Takeuchi (1997) acrescentam que as estruturas organizacionais tradicionais no apresentam condies adequadas de propiciar a criao do conhecimento. Numa empresa criadora de conhecimento, todos so responsveis por criar conhecimento. Surge, ento, a necessidade de organizar equipes voltadas criao do conhecimento, equipes estas que devem ser compostas pela alta e mdia gerncia e pelos funcionrios de linha de frente.

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(NONAKA, TAKEUCHI, 1997). Nota-se que esta afirmao enseja uma clara diviso de tarefas, alm de lembrar a diviso hierrquica que prevalece em muitas empresas. Portanto, apesar das eventuais crticas a que so submetidas, Nonaka e Takeuchi (1997) parecem deixar clara a hierarquia e a diviso de tarefas no processo de criao do conhecimento. Exemplificando isto, Nonaka (2008) afirma que a criao do novo conhecimento o produto de uma interao dinmica entre trs papis: a) empregados de primeira linha: embora sejam os maiores especialistas no negcio da empresa e tenham muitas informaes altamente especficas, dificilmente conseguem transformar esta informao em conhecimento til; b) administradores snior: tm como funo orientar o caos em direo criao proposital de conhecimento, fornecendo aos empregados uma estrutura que lhes permita dar sentido sua prpria experincia; c) gerentes intermedirios: so os engenheiros do conhecimento, pois sintetizam o conhecimento tcito dos empregados de primeira linha e dos administradores-snior, o tornam explcito e incorporam em novas tecnologias e produtos Independente disto, deve-se reconhecer que a criao do conhecimento uma atividade importante para o sucesso da empresa. Alm disso, tambm um processo que deve ser continuamente estimulado e que deve receber ateno da gesto estratgica da organizao, pois Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001) avisam que em muitas organizaes, o interesse pela criao de conhecimento tem sido reduzido a um excesso de nfase na tecnologia da informao ou em outras ferramentas. A respeito disto, Davenport e Prusak (1998, p. 57) aproveitam para comentar que:
Colocar pessoas respeitadas em funes facilitadoras de conhecimento (em vez de tornar tais funes responsabilidade de meio perodo de funcionrios que no tm muito a fazer), [...] so formas muito mais poderosas de demonstrar real envolvimento do que uma declarao de misso.

Alm destas dificuldades, Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001) relacionam quatro grandes barreiras para a criao do conhecimento que podem ser encontradas em qualquer organizao: a) necessidade de linguagem legtima: a linguagem crucial para o aprendizado e para o compartilhamento dos prprios conhecimentos. No entanto, alguns conhecimentos somente

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podem ser expressos por meio de palavras que no sejam entendveis para os outros membros da organizao. Wiggenhorn (2000) explica que esta situao foi evidenciada pela Motorola quando descobriu que cerca de um tero de seus funcionrios no conseguia ler e entender os memorandos internos, as especificaes tcnicas ou ainda as informaes dos rtulos das caixas dos produtos. Chegou-se ao ponto da empresa oferecer cursos de ingls para seus funcionrios; b) histrias organizacionais: a memria organizacional pode ser composta por muitas histrias que, ora auxiliam as pessoas a se orientar, ora so negativas e se encarregam de descrever os fracassos logrados por tentativas anteriores de inovao e mudana; c) procedimentos: em geral, os procedimentos descrevem experincias e solues bem-sucedidas na soluo de problemas. No entanto, Kim (1993) argumenta que estes padres tornam-se to institucionalizados que acabam atrasando a busca por novos padres de procedimentos enquanto o ambiente muda radicalmente. A questo saber quando um padro de procedimento operacional no mais apropriado, tornando-se obsoleto; d) paradigmas da empresa: promovem a socializao dos novos membros da organizao, fazendo com que se alinhem por trs do pensamento vigente na empresa. Tornam-se arraigados em qualquer organizao, sob a forma de declaraes de misso e viso. Muito embora Demo (2002) sugira que os conceitos de transmisso de conhecimento e aquisio do conhecimento so equivocados pelo fato da aprendizagem ser tratada como um fenmeno linear, o fato que tornar o conhecimento individual disponvel para todos uma das premissas das empresas criadoras de conhecimento. 2.5.4.1.3 A tomada de deciso A tomada de deciso um processo que envolver sempre um risco de que a deciso tomada no foi a correta. Raras so as pessoas que conseguem tomar todas as decises corretamente. Garvin (2002, p. 44) comenta que Erros, enganos e falhas ocasionais devem ser aceitos at mesmo abraados , se for ocorrer a aprendizagem. No se trata de estimular o processo decisrio por tentativa e erro, ou simplesmente de ignorar o erro cometido, mas sim de procurar fazer com que o erro cometido

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sirva como base para o aprendizado tendo em vista a necessidade de se tomarem decises futuras. Quando isso ocorre, a organizao passa a manter um registro, uma memria sobre como a organizao toma as decises face a determinadas circunstncias. Agostinho (2003) comenta que a partir do momento que os membros de uma organizao mantenham esta memria, possvel encontrar a um padro para a tomada de deciso. Axelrod (1984) endossa este comentrio, avisando que uma estratgia (ou padro de deciso) uma especificao do que fazer numa situao que pode surgir. Este padro de tomada de decises busca aumentar a racionalidade na tomada de decises. Isto se justifica pelo fato das organizaes buscarem sempre a racionalidade, muito embora a racionalidade de quem toma decises na organizao possa ser limitada de algumas maneiras (CHOO, 2003): a) a racionalidade requer um conhecimento total e previso das conseqncias de cada escolha; b) a imaginao deve suprir a falta de experincia para avaliar as conseqncias, porque elas pertencem ao futuro; c) a racionalidade requer escolher entre todos os comportamentos alternativos possveis. No entanto, Choo (2003, p. 41) alerta que Num mundo ideal, a escolha racional exigiria uma anlise de todas as alternativas disponveis, informaes confiveis sobre suas conseqncias e preferncias consistentes para avaliar essas conseqncias. Vale salientar que algumas das conseqncias das decises administrativas podem ser evidenciadas no campo comportamental, uma vez que todos os comportamentos da organizao nascem de decises. (MCGREGOR, 1992; CHOO, 2003). A tomada de deciso pode ser realizada tambm como conseqncia de treinamento, educao e a experincia do tomador da deciso, no entanto, no pode ser deixada de lado a necessidade de se buscar continuamente as informaes necessrias para a deciso seja tomada. Partindo deste princpio, Choo (2003) a tomada de deciso pode ser orientada por quatro modelos distintos, os quais acabam condensando os tipos de deciso a serem tomadas, bem como os vieses a que as decises esto sujeitas. A figura 7 ilustra a inter-relao entre estes modelos:

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FIGURA 7: Quatro modelos de tomada de decises.

MODELO RACIONAL Baixa MODELO POLTICO

orientado para
objetivos; guiado por regras, rotinas e programas de desempenho. MODELO PROCESSUAL

objetivos e interesses
conflitantes;

certeza sobre
abordagens e resultados preferidos. MODELO ANRQUICO

INCERTEZA TCNICA

Alta

orientado por objetivos; mltiplas opes e

solues alternativas.

objetivos so processos para atingir

os objetivos so obscuros. Alta ambguos;

Baixa

AMBIGUIDADE/CONFLITO SOBRE OBJETIVOS

FONTE: Choo (2003, p. 276). Da mesma forma, o quadro 21 apresenta alguns conceitos relacionados a cada um dos modelos de tomada de deciso: QUADRO 21: Os modelos de tomada de deciso.
Modelos de tomada de deciso Modelo racional Conceitos relacionados

Modelo processual Modelo poltico

Modelo anrquico

[...] devido aos limites da mente humana e complexidade dos problemas que ela enfrenta, a tomada de decises requer simplificaes. Uma importante simplificao o uso de programas de desempenho. (CHOO, 2003, p. 277). [...] concentram-se nas fases, nas atividades e na dinmica dos comportamentos decisrios. (CHOO, 2003, p. 283). [...] as aes e decises so tambm resultado da barganha entre jogadores que perseguem seus interesses e exercem a influncia de que dispem. (CHOO, 2003, p. 287). [...] determinado mais pelas solues disponveis, pelos interesses dos participantes e pelas situaes existentes. (CHOO, 2003, p. 297).

FONTE: Adaptado de Choo (2003).

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possvel notar que as motivaes que influenciam a tomada de deciso so bem distintas, desde o modelo racional, que tende a ser o mtodo que mais procurar lanar mo das informaes disponveis a fim de estud-las e tomar a melhor deciso, at o modelo anrquico, que parte do princpio que o contexto em que o tomador da deciso est inserido determinante para a deciso a ser tomada. Ao afirmar que [...] a organizao deve ser estruturada para tomar decises rapidamente., Drucker (2000, p. 7) d a entender que muito embora as empresas busquem sempre a racionalidade em suas decises, pode-se afirmar que um tanto natural que as decises organizacionais eventualmente se encaixem em cada um destes modelos. Ainda assim, Choo (2003) comenta que o indivduo comporta-se de duas maneiras diferentes quando toma decises. Primeiro, procura uma deciso que seja satisfatria ou suficientemente boa, ao invs de buscar a melhor soluo. Segundo, os indivduos tendem a simplificar o processo decisrio, de modo a reduzir a incerteza e a complexidade. Com base nisto, informa que a tomada de decises na organizao requer informaes capazes de reduzir a incerteza de no mnimo trs maneiras (CHOO, 2003): a) a informao necessria para estruturar uma situao de escolha. A estruturao de um problema determina os tipos e o contedo das informaes que sero necessrias para a tomada de deciso; b) a informao necessria para definir preferncias e selecionar regras. Mltiplos interesses e objetivos so esclarecidos, conciliados e expressos na forma de critrios de escolha; c) a informao necessria para determinar as alternativas viveis e suas possveis conseqncias. Ao reduzir a incerteza, aumentando a racionalidade, as empresas esto construindo um padro de tomada de decises que contribuir para o seu desempenho organizacional. Agostinho (2003, p. 32) entende que [...] aquelas organizaes capazes de fazer com que suas idias (padro de tomada de deciso, de relacionamentos, de comunicao etc.) se reproduzam esto mais aptas a sobreviverem e a perdurarem [...]. A existncia de um padro para a tomada de deciso possibilita tambm que ocorra uma descentralizao neste processo, pois a possibilidade de exercitar aes e conseqncias [...] aumenta a experincia do grupo, sem que seja necessrio pr em prtica as aes de fato. (AGOSTINHO, 2003, p. 47). Por outro lado, McGregor (1992, p. 121) alerta que h riscos associados ao uso da participao, pois receia que [...] se for dada aos empregados a oportunidade de influenciar as decises que os afetam, eles vo logo querer participar em questes que no so da

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sua conta. No entanto, ao limitar a participao das pessoas no processo decisrio, a organizao estar automaticamente limitando o processo de gerao de alternativas para a tomada de decises. Agostinho (2003) relaciona algumas razes que acabam limitando o surgimento de alternativas: a) apenas alguns indivduos tm o direito de decidir; b) quando permitida a participao dos demais membros da organizao, a maior parte de suas sugestes no aproveitada; c) uma vez que idias so construdas sobre outras idias que as inspiram, a criatividade fica comprometida porque a reduzida quantidade de sugestes ou alternativas no permite uma elevada taxa de novas idias. Com base no que foi exposto, pode-se afirmar que as decises so tradicionalmente tomadas com base na intuio ou ainda com base em experincias passadas. Como Davenport e Prusak (1998, p. 11) comentam que [...] geralmente se decide melhor sabendo mais do que sabendo menos. e Agostinho (2003) entende que alternativas que j foram uma vez descartadas possam tornar-se interessantes, nota-se tambm que presses contnuas pela gerao de novas solues e alternativas para a tomada de deciso justificam a necessidade das empresas adotarem algumas ferramentas de suporte deciso, bem como um padro de deciso. 2.5.4.2 Modelo da espiral do conhecimento A espiral do conhecimento um modelo de criao e transmisso do conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997). Nonaka (2008) comenta que comum encontrar vrias discrepncias na criao de um significado, mas afirma tambm que estas discrepncias podem ser uma rica fonte de conhecimento. Estas discrepncias, muitas vezes, surgem quando acontece a converso do conhecimento tcito em explcito. Por sua vez, a espiral do conhecimento surge quando h a interao dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. (NONAKA, 2008). Nonaka e Takeuchi (2008) comentam que a organizao tem de mobilizar o conhecimento tcito criado e acumulado no nvel individual. Este conhecimento mobilizado e amplificado por toda a organizao por meio dos quatro modos de converso (socializao, externalizao, combinao, internalizao) e cristalizado em nveis ontolgicos mais avanados. Esse processo se chama espiral do conhecimento. Para que a espiral do conhecimento seja promovida no nvel organizacional, so exigidas cinco condies bsicas, as quais so relacionadas por Nonaka e Takeuchi (2008):

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a) inteno: a aspirao da organizao s suas metas. a definio da estratgia organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento; b) autonomia: a liberdade para a ao dos indivduos, at onde permitem as circunstncias. Aumenta a motivao das pessoas para gerar conhecimento; c) flutuao e caos criativo: ao contrrio da desordem, a flutuao uma ordem cujo padro difcil de prever. J o caos criativo surge quando a organizao concentra a atuao dos indivduos na definio de um problema ou da resoluo de uma situao de crise; d) redundncia: a informao que vai alm das exigncias operacionais imediatas dos indivduos de uma organizao; e) variedade: est diretamente ligada complexidade da organizao. a combinao de informaes de maneira diferente, flexvel e rpida. Alm destas condies bsicas, vale a pena salientar que a espiral do conhecimento obtida por meio de dois processos distintos: a converso do conhecimento e a criao do conhecimento. 2.5.4.2.1 Modos de converso do conhecimento Para que o conhecimento criado na empresa seja disseminado, existe a necessidade de uma estratgia de transferncia destas informaes para todo o ambiente organizacional. Isso ocorre atravs dos mtodos de converso do conhecimento, propostos por Nonaka e Takeuchi (1997). Estes mtodos de converso do conhecimento so obtidos a partir da interao entre o conhecimento tcito e explcito e que so descritos por Nonaka e Takeuchi (1997) no quadro 22: QUADRO 22: Modos de converso do conhecimento.
Modo converso Socializao de Conceito Compartilhamento de experincias e criao do conhecimento por meio de habilidades compartilhadas. Baseia-se no dilogo e na reflexo coletiva. Acrscimo de conhecimento por meio da sistematizao, Mtodo de aplicao Brainstorming.

Externalizao Combinao

Induo e deduo. Educao formal treinamento. e

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Internalizao

classificao e categorizao do conhecimento. Capitalizao do conhecimento por parte da empresa, gerando novo know-how.

Documentos, manuais e histria oral.

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997). 2.5.4.2.1.1 Socializao: do indivduo para o indivduo A socializao o compartilhamento de experincia e criao do conhecimento por meio de habilidades compartilhadas. Pode utilizar um mtodo de brainstorming. Comea com a formao de uma equipe cujos membros compartilham suas experincias e modelos mentais. Ou ainda, como define Altssimo (2009), o compartilhamento do conhecimento que pode ocorrer por meio de dilogos e comunicao face a face, sees de brainstorming para soluo de problemas, estgios em outras reas ou outras empresas etc. Takeuchi e Nonaka (2008) comentam que na socializao h o compartilhamento e a criao do conhecimento tcito por meio da experincia direta. Divide-se nas seguintes etapas: a) caminhar pelo interior da empresa; b) caminhar em torno do exterior da empresa; c) acumular conhecimento tcito; d) transferir o conhecimento tcito. 2.5.4.2.1.2 Externalizao: do indivduo para o grupo A externalizao baseia-se no dilogo e reflexo coletiva. Utiliza uma combinao dos mtodos de induo e deduo. ativada por dilogos freqentes e significativos. Segundo Altssimo (2009, p. 77), [...] baseada na interao, no dilogo e na reflexo coletiva e ainda considerada a chave para a criao do conhecimento. Takeuchi e Nonaka (2008) afirmam que a exteriorizao trata de articular o conhecimento tcito atravs do dilogo e da reflexo, o que ocorre por meio de duas etapas: a) articular o conhecimento tcito; b) traduzir o conhecimento tcito. 2.5.4.2.1.3 Combinao: do grupo para a organizao A combinao facilitada quando o conhecimento formado pela equipe combinado aos dados existentes fora da equipe. Para Altssimo

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(2009, p. 77), A combinao tem raiz no processamento de informaes. Nonaka e Takeuchi (2008) lembram que a combinao trata de sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informao. Dividem ainda a combinao nas seguintes etapas: a) coletar e integrar o conhecimento explcito; b) transferir e difundir o conhecimento explcito; c) editar o conhecimento explcito. 2.5.4.2.1.4 Internalizao: da organizao para o indivduo Para Altssimo (2009, p. 79), Interiorizao a [...] transformao em novos modelos mentais e know-how tcnico compartilhado. Nonaka e Takeuchi (2008) comentam que a internalizao acontece quando o novo conhecimento explcito compartilhado na organizao, a fim de ampliar seu prprio conhecimento tcito. No entanto, Senge, (2006, p. 47) afirma que [...] a internalizao de informaes tem pouca relao com o verdadeiro aprendizado. Trata-se de aprender e adquirir novo conhecimento tcito na prtica. composta pelas seguintes etapas (NONAKA, TAKEUCHI, 2008): a) incorporar o conhecimento explcito atravs da ao reflexiva; b) usar simulao e experimentos. 2.5.4.2.2 A criao do conhecimento Desde aps a Segunda Guerra Mundial o Japo tem se destacado por sua evoluo tecnolgica. A evoluo tecnolgica japonesa tem feito com que, nos ltimos anos, diversos outros pases asiticos estejam logrando bons resultados com o avano de sua pesquisa e tecnologia. Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam que este processo evolutivo tem ocorrido graas capacidade oriental de criar e transferir conhecimento. A este respeito, Nonaka (2008, p. 41) defende que [...] assim como os fabricantes em todo o mundo aprenderam com as tcnicas de fabricao japonesas, qualquer empresa que queira competir com o conhecimento deve tambm aprender com as tcnicas japonesas de criao de conhecimento. Dentro do modelo de espiral do conhecimento, concebido por Nonaka e Takeuchi (1997), a criao do conhecimento envolve um processo de cinco fases: a) 1 fase: compartilhamento do conhecimento tcito: sabendo que o conhecimento tcito a base da criao do conhecimento

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organizacional, convm compartilh-lo entre os indivduos a fim de desenvolver a confiana mtua; b) 2 fase: criao de conceitos: o modelo mental resultante da reflexo coletiva e do dilogo coletivo cristalizado em conceitos explcitos; c) 3 fase: justificao de conceitos: determinao se os conceitos recm criados valem para a organizao e/ou sociedade; d) 4 fase: construo de um arqutipo: transformao do conceito justificado em alto tangvel, concreto, tal como o processo de desenvolvimento de um novo produto; e) 5 fase: difuso do conhecimento: expanso do conhecimento de forma horizontal e vertical pela organizao, a fim de estimular um novo ciclo de criao do conhecimento. Takeuchi e Nonaka (2008) lembram ainda que, no Japo, a criao do conhecimento no de responsabilidade de poucas pessoas, mas de todos na organizao, com os administradores medianos desempenhando um papel essencial na mediao entre o topo da administrao e os trabalhadores da linha de frente. 2.5.4.2.3 Sntese do modelo gerencial Uma sntese da inter-relao entre os quatro modos de converso do conhecimento com o conhecimento tcito e explcito pode ser vista na figura 8. FIGURA 8: Quatro modos de converso do conhecimento.

Socializao

Externalizao

Internalizao

Combinao

FONTE: Adaptado de Takeuchi e Nonaka (2008, p. 24).

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Nota-se, no centro da figura, que a representao das setas indica que os modos de converso de conhecimento funcionam com a caracterstica de um ciclo contnuo, ou uma espiral, que funciona continuamente, pois o conhecimento tcito individual transformado em conhecimento explcito e transmitido aos demais. Nesse momento ocorre a internalizao do conhecimento pelo indivduo, o que ir gerar novo conhecimento tcito e iniciar o ciclo novamente. Para que a espiral do conhecimento seja desenvolvida adequadamente nas organizaes, torna-se necessrio que o modelo gerencial adotado estimule a criao do conhecimento. Neste contexto, pode-se dizer que h dois modelos dominantes no processo gerencial: o modelo top down (de cima para baixo) e o modelo bottom-up (de baixo para cima). Para Nonaka e Takeuchi (1997), a gerncia top-down basicamente o modelo hierrquico clssico, com suas razes na Teoria da Burocracia de Max Weber e na Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor. Nesta perspectiva, o conhecimento criado dentro dos limites do processamento de informaes. As informaes so selecionadas para subir a pirmide hierrquica, chegando aos executivos, para que em seguida desam a pirmide sob a forma de novos planos e ordens. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), este modelo trata da estratgia corporativa da empresa, ou seja, que forma o conjunto de decises necessrias para posicionar a empresa no ambiente global, econmico, poltico e social. Estas decises refletem no tipo de negcio que a empresa quer realizar, onde sero realizadas suas operaes etc. Esta estratgia guia a empresa em relao aos seus consumidores, mercados e concorrentes. Comentam ainda que neste tipo de perspectiva, as operaes de manufatura devero responder s necessidades da estratgia corporativa da empresa. As necessidades de investimento em capacidade produtiva e nos recursos devero ser fiis ao que for estabelecido pela estratgia corporativa. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). J o modelo gerencial bottom-up surgiu como uma contrapartida crtica feita ao modelo top-down. No lugar da hierarquia e da diviso do trabalho, h autonomia. E no lugar de ser criado e controlado a partir do topo, criado e controlado na base. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 145) comentam ainda:
No modelo bottom-up, [...] o conhecimento criado pelos gerentes de nvel mdio, que so freqentemente lderes de uma equipe ou fora tarefa, atravs de um processo em espiral de

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converso que envolve tanto a alta gerncia quanto os funcionrios da linha de frente. Em outras palavras, a gerncia de nvel mdio a chave para a criao de conhecimento e a inovao contnua.

Por sua vez, Slack, Chambers e Johnston (2002) lembram que este tipo de perspectiva tem a ver com o que as operaes de manufatura deveriam realizar com base nas experincias dirias da empresa. uma perspectiva alternativa para a viso de cima para baixo, pois muitas idias estratgicas podem surgir, com o tempo, da rea operacional. Afirmam ainda que a perspectiva de baixo para cima formada, muitas vezes, de maneira fragmentada e estruturada de uma maneira inadequada. Mostra tambm que, independentemente do que planejado em termos de estratgia corporativa, a realidade acaba trazendo tona situaes divergentes do que foi planejado, ou ainda situaes no planejadas. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Enquanto o modelo top-down est concentrado na combinao e na internalizao e o modelo bottom-up concentra-se na socializao e na externalizao. No entanto, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 27) afirmam que O conhecimento criado nem pelo modelo top-down nem pelo bottom-up, mas pela sntese dos dois, especialmente, atravs do modelo middle-updown de administrao. Neste modelo [...] a alta gerncia cria uma viso [...], enquanto a gerncia de nvel mdio desenvolve conceitos mais concretos que os funcionrios da linha de frente possam compreender e implementar. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 147). No modelo middleup-down, o conhecimento criado pelos administradores medianos, que so freqentemente lderes de uma equipe ou fora-tarefa. 2.5.4.3 A sociedade do conhecimento Com o passar dos tempos, o trabalho e a maneira como o trabalho executado e organizado vo adquirindo contornos cada vez mais distintos. Aps passar pela era da agricultura, do trabalho artesanato e da Revoluo Industrial, Drucker (2000) entende que esta a era da Sociedade do Conhecimento. Nesta nova sociedade, o conhecimento o recurso primrio para os indivduos e para a economia como um todo. A terra, o trabalho e o capital, tradicionais fatores de produo, no desapareceram, mas tornaramse secundrios. Choo (2003) lembra que as organizaes na sociedade do conhecimento so capazes de: a) adaptar-se s mudanas no ambiente no momento adequado e de maneira eficaz;

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b) empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender normas e crenas que j perderam validade; c) mobilizar o conhecimento e a experincia de seus membros para gerar inovao e criatividade; d) focalizar seu conhecimento em aes racionais e decisivas. Drucker (2000) alerta que a organizao moderna no pode ser do tipo chefe-subordinado, pois nenhum conhecimento est acima de qualquer outro. Cada um julgado pela sua contribuio realizao da tarefa comum. Demo (2002) comenta tambm a principal caracterstica da sociedade do conhecimento a autonomia das pessoas. Se for considerado que as habilidades e conhecimentos dos indivduos podem representar uma forma de agrupamento das atividades, diferentemente da prtica comum de agrupar as atividades pelos bens e servios comercializados ou pelo mercado em que a organizao atua (MINTZBERG, 2003), pode-se notar que a autonomia surgir a partir do momento que as pessoas organizarem-se pela afinidade entre as suas habilidades e conhecimentos como uma forma de executar uma tarefa comum. Como j visto anteriormente, o conhecimento pode ser classificado como tcito (conhecimento complexo e acumulado individualmente pelas pessoas) e explcito (conhecimento mais claro e estruturado). Por sua vez, Dalfovo (2007) sustenta que na sociedade do conhecimento, a criao do valor est associada captao do conhecimento. No entanto, Davenport e Prusak (1998) alertam que nesta nova sociedade, o conhecimento deve levar em conta duas caractersticas importantes: a) viscosidade: a riqueza do conhecimento transferido. Quanto desse conhecimento verdadeiramente absorvido e usado? At que ponto o conhecimento original transferido integralmente? b) velocidade: a rapidez com que o conhecimento se movimenta pela organizao. Observa-se uma preocupao como fato de que o conhecimento deva ser integralmente transferido e absorvido pelas pessoas, para que eventuais resduos do conhecimento no sejam esquecidos ou ignorados e, assim, no transmitidos. Outra preocupao latente com a velocidade com que o conhecimento se movimenta pela organizao. Apesar do conhecimento tambm estar sujeito s caractersticas da obsolescncia, convm que a difuso do conhecimento obedea s capacidades individuais e da organizao. Para aumentar esta capacidade, Drucker (2001) defende que o trabalhador, na sociedade do conhecimento, deve entender que a qualidade a essncia da produo e que a sua produtividade deve ser aumentada. Drucker (2001, p. 127) comenta que Tornar produtivos os trabalhadores do

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conhecimento algo que requer mudanas em atitudes bsicas., relacionando seis fatores importantes que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento: a) determinar com clareza qual a tarefa a ser executada; b) atribuir aos prprios trabalhadores a responsabilidade por sua produtividade, ou seja, necessrio que tenham autonomia; c) procurar a inovao continuada; d) estabelecer o aprendizado e o ensino contnuo; e) entender que a produtividade do trabalhador do conhecimento ir ser medida, principalmente, pela qualidade do que produzido, e no s pela quantidade; f) encarar o trabalhador do conhecimento como um ativo, e no como um custo. Um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento a criao de processos sistemticos que possibilitem a criao do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. Neste contexto, Davenport e Prusak (1998, p. 110) lembram que Na economia regida pelo conhecimento, conversar trabalhar. No que diz respeito ao Brasil, Dalfovo (2007) comenta que o pas caminha para ser uma sociedade do conhecimento, mas lembra que o grande desafio fazer com que o pas avance para um novo patamar de desenvolvimento, levando o conhecimento a todos os setores produtivos, uma vez que, conforme afirma Argyiris (2000, p. 187), O fato que cada vez mais os empregos no importa com que ttulos esto assumindo os contornos de um trabalho do conhecimento. 2.5.5 Anlise crtica sobre a gesto do conhecimento Com base no que foi exposto at aqui, pode-se afirmar que h algumas divergncias no que diz respeito criao e gesto do conhecimento, partindo e uma anlise que visa a apresentar a viso ocidental e a viso oriental para a questo do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) relatam que nenhuma grande tradio filosfica japonesa tornou-se amplamente conhecida, nem foi descrita de forma sistemtica. Mas h abordagens japonesas ao conhecimento, encerradas nos ensinamentos do budismo e do confucionismo, que permitem elencar trs caractersticas da tradio intelectual japonesa: a) a unidade do homem e da natureza: no estabelece a separao e objetificao do eu e da natureza, o que impede o

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desenvolvimento da universalidade do pensamento racional japons; b) a unidade do corpo e da mente: valorizao da experincia pessoal e fsica em detrimento da abstrao direta e intelectual; c) a unidade do eu e do outro: a viso do conhecimento coletiva, ou seja, valoriza a interao entre o eu e o outro. No entanto, natural que estas diferenas surjam por conta das diferenas culturais que existem entre as naes. Se no na questo do conhecimento, mas na questo estratgica, Porter (2003) lembra que as empresas orientais tero que superar slidas barreiras culturais para se fazerem ainda mais presentes no mundo globalizado. Flynn e Flynn (2004) vem estas diferenas com naturalidade, pois comentam que as habilidades e capacidades so maiores em alguns pases do que em outros. O quadro 23 apresenta uma sntese de algumas destas diferenas: QUADRO 23: Viso ocidental e oriental do conhecimento.
Viso ocidental do conhecimento Baseada no racionalismo cartesiano Valorizao do conhecimento preciso e conceitual Verdade Viso oriental do conhecimento Baseada nos ensinamentos do budismo e confucionismo Valorizao da incorporao da experincia pessoal direta Crena justificada

Origens nfase

Atributo essencial

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997). Para Von Krogh, Icijo e Nonaka (2001), a viso oriental defende que o conhecimento parte de uma crena verdadeira e justificada. Ao compartilhar seus conhecimentos, o indivduo ter tambm que expor suas crenas pessoais com os demais indivduos, tendo que justific-la perante os outros. E justamente esta justificao que transforma a criao do conhecimento num processo muito frgil. Nonaka e Takeuchi (1997) comentam que a viso ocidental parte do pressuposto que o conhecimento explcito e que as organizaes so mquinas que tem a capacidade de processar informaes. Esta viso est enraizada no conceito tradicional da Administrao, desde Frederick W. Taylor, encarando o conhecimento como algo explcito, formal e sistemtico. A viso oriental, por sua vez, [...], encara o conhecimento como principalmente tcito, [...] algo profundamente enraizado na ao e na

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experincia do indivduo. (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 29). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a viso oriental entende o conhecimento como algo dificilmente visvel e exprimvel, altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta a sua transmisso e compartilhamento com os outros. A criao do conhecimento organizacional surge, ento, como um meio para compartilhar o conhecimento de uma forma que todos possam entender. Takeuchi e Nonaka (2008) defendem que a nfase colocada sobre o conhecimento tcito, no Japo, propicia uma viso da empresa no como a de uma mquina para processar informaes, como no Ocidente, mas como a de um organismo vivo. possvel observar que enquanto os japoneses tendem a salientar o conhecimento tcito, os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explcito. Takeuchi e Nonaka (2008) lembram que estes dois tipos de conhecimento no devem ser separados, at porque seu modelo de criao de conhecimento baseia-se na converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Tendo visto a questo das diferentes vises sobre a definio do conhecimento, importante notar as diferenas relacionadas criao do conhecimento. Para Santana (2005), os autores ocidentais, sobretudo americanos, apresentam trabalhos com carter eminentemente emprico, normalmente repletos de exemplos prticos que recolhem nas organizaes que analisam. Algumas das caractersticas das empresas estudadas so apresentadas como razes da sua excelncia, devido ao modo como permitem que essas empresas aprendam. Estes estudos tm sido criticados pela escassez de fundamentao terica apropriada. O quadro 24 apresenta algumas diferenas sobre a criao do conhecimento sob uma tica oriental e ocidental. QUADRO 24: O estilo japons e ocidental na criao do conhecimento.
Organizao oriental Baseada em grupo Voltada para o conhecimento tcito Forte em socializao e internalizao nfase na experincia Perigos do pensamento de grupo e adaptao excessiva ao sucesso passado Inteno organizacional ambgua Autonomia do grupo Organizao ocidental Baseada no indivduo Orientada para o conhecimento explcito Forte em externalizao e combinao nfase na anlise Perigo da paralisia de anlise Inteno organizacional clara Autonomia individual

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Caos criativo atravs de superposio de tarefas Flutuao freqente da alta gerncia Redundncia de informaes Variedade de requisitos atravs de equipes multifuncionais

Caos criativo atravs de diferenas individuais Menos flutuao da alta gerncia Menos redundncia de informaes Variedade de requisitos atravs de diferenas individuais

FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 230). Como sntese, pode-se inferir que, para que as organizaes sejam competitivas e tenham sucesso, ser necessrio realizar uma tentativa de sintetizar o melhor do Oriente e do Ocidente a fim de criar um modelo de criao e gesto do conhecimento que seja eficiente para este objetivo e, ao mesmo tempo, adequado s mudanas e inovaes que surgem. 2.6 Relaes complexas na Administrao da Produo importante comentar que a ferramenta de diagnstico criada pelo NIEPC j serviu como base para algumas dissertaes de Mestrado em Administrao de pesquisadores ligados ao NIEPC da UFSC. Isto fez com que, ao longo do desenvolvimento destas pesquisas, a ferramenta passasse por mudanas e adaptaes que tiveram como objetivo melhorar sua sistematizao, facilitando a sua aplicao nas empresas. O quadro 25 apresenta a evoluo nos estudos desta ferramenta: QUADRO 25: Evoluo da ferramenta de diagnstico organizacional.
FASE 1 fase AUTOR Schulz (2008) REALIZAES - Estabelecimento dos 10 elementos constitutivos baseados nos trabalhos de Hanson e Voss (1995); - Elaborao de assertivas para avaliar a inter-relao dos elementos, e destes com as atividades de PCP (planejamento, controle e programao). Identificao de componentes que influenciam os elementos ao mesmo tempo, denominados fatores; - Seleo de vinte e quatro ESTRUTURA DA FERRAMENTA 120 quadros compostos por 3 a 5 assertivas, totalizando em torno de 480 assertivas.

2 fase

Sanches (2009)

75 quadros compostos por 3 a 5 assertivas, totalizando em torno de 300 assertivas.

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3 fase

Silveira (2010)

4 fase

Moreira (2011)

fatores que serviram de elo entre os elementos e entre cada elemento e as atividades de PCP (planejamento, controle e programao). - Direcionamento das assertivas para os objetivos de desempenho: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, rapidez e custos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002); Considerao das atividades de PCP (planejamento, controle e programao) como elementos constitutivos. Somando com os elementos constitutivos propostos por Hanson e Voss (1995), a ferramenta passa a totalizar 13 elementos; - Relao de cada elemento constitutivo com cada objetivo de desempenho proposto por Slack, Chambers e Johnston (2002), criando uma assertiva para cada relao. - Aplicao da ferramenta para realizar um diagnstico numa organizao prestadora de servios.

65 quadros compostos por uma assertiva, totalizando 65 assertivas.

65 quadros compostos por uma assertiva, totalizando 65 assertivas.

FONTE: Da pesquisa. Com base nisto, pode-se afirmar que esta pesquisa pode se referir 5 fase do desenvolvimento dos estudos da ferramenta de diagnstico para organizaes complexas. Considerando que todas as organizaes so organismos vivos (MORIN, 2005), Agostinho (2003) afirma que as organizaes so sistemas

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complexos que evoluem a partir de sistemas mais simples, criando uma organizao em mltiplos nveis. Surge, ento, a idia central da complexidade, que a interao. A interao entre estes mltiplos nveis pode produzir uma infinidade de resultados diferentes as qualidades emergentes que resultam da interao de partes ou indivduos, motivada por poucas e simples regras locais. (AGOSTINHO, 2003). Partindo da Teoria da Complexidade e da interao entre as partes, o NIEPC identificou a necessidade de desenvolver uma ferramenta estratgica que permitisse diagnosticar o desempenho organizacional luz das relaes complexas na Administrao da Produo, pois Morin (2005, p. 83) salienta que A complexidade necessita de uma estratgia. [...] O pensamento simples resolve problemas simples. [...] O pensamento complexo no resolve por si s os problemas, mas se constitui numa ajuda estratgia que pode resolv-los. Partindo deste conceito, o NIEPC concebeu uma ferramenta de diagnstico que permitiu [...] criar condies para o desenvolvimento de instrumento que culminar com a gerao de projetos [...]. (ERDMANN, 2008). Alicerado em conceitos ligados Teoria da Complexidade, Boas Prticas de Gesto, Gesto de Projetos e Planejamento e Controle da Produo (PCP), foram utilizados os dez elementos constitutivos propostos por Hanson e Voss (1995), que contemplam um sistema de produo: tempo de ciclo, fbrica, equipamentos e tecnologia, desempenho operacional, desenvolvimento de novos produtos, investimentos, qualidade, organizao e cultura, sade e segurana e gesto ambiental. Na dissertao de Silveira (2010), foram adicionados outros trs elementos constitutivos aos dez j existentes. So eles: planejamento, controle e programao. A adio destes elementos constitutivos justificouse pelo fato do sistema de PCP corresponder a uma funo da administrao, que trata desde o planejamento at o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos especficos sejam produzidos por meio de mtodos especficos para atender o programa de vendas pr-estabelecido. (MARTINS, LAUGENI, 2005). Com isso, a ferramenta passou a contar com treze elementos constitutivos. Alm destes treze elementos constitutivos, Silveira (2010) comenta que no intuito de oferecer alternativas de soluo para as dificuldades encontradas nas pesquisas de Schulz (2008) e Sanches (2009), optou por direcionar os esforos da ferramenta para os objetivos de desempenho propostos por Slack, Chambers e Johnston (2002): qualidade, flexibilidade, confiabilidade, rapidez e custos. Assim, cada elemento constitutivo se relaciona com cada um dos cinco objetivos de desempenho, avaliando como

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cada elemento constitutivo contribui para o alcance de cada um dos objetivos de desempenho. (SILVEIRA, 2010). Na seqncia ser apresentado o aspecto terico de cada um dos elementos constitutivos e objetivos de desempenho atendidos pela ferramenta de diagnstico das relaes complexas. 2.6.1 Componentes da ferramenta de diagnstico organizacional A seguir apresentada uma descrio de cada um dos elementos constitutivos utilizada pela ferramenta de diagnstico das relaes complexas na Administrao da Produo. 2.6.1.1 Elementos constitutivos A ferramenta de diagnstico organizacional utilizada pelo NIEPC contempla a utilizao de treze elementos constitutivos, que so confrontados com os objetivos de desempenho a fim de se formarem as assertivas e os quadros de anlise que viabilizam a aplicao da ferramenta. A seguir so apresentados alguns aspectos tericos referentes a cada um desses elementos constitutivos. 2.6.1.1.1 Tempo de ciclo Tambm conhecido como lead-time de fabricao (MARTINS, LAUGENI, 2005), o tempo de ciclo o tempo que uma unidade de um determinado produto precisa para ser produzida. Goldacker e Oliveira (2008) comentam que, luz da globalizao, o mercado passou a ser muito mais criterioso e menos tolerante com seus fornecedores. A capacidade de agregar valor aos produtos com baixo custo, aliada reduo do lead-time e do tamanho dos lotes passaram a ser fundamentais para uma empresa se tornar competitiva. O gerenciamento mais eficiente dos processos industriais tornou-se questo imprescindvel. Era necessrio resolver os problemas ligados formao de gargalos e estoques excessivos de produtos em elaborao e produtos acabados, pois estas polticas muitas vezes foravam o aumento do tempo total do ciclo dos pedidos nas empresas. Os gargalos, por sua vez, foram considerados como uma das principais restries aos sistemas por Goldratt e Cox (1997), ao proporem a Teoria das Restries. Esta teoria defende que quaisquer tentativas de obter melhores eficincias em

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processos que no representam uma restrio ao sistema so incuas. E no levam uma reduo do tempo de ciclo. Diante disto, a ferramenta Set-Up surgiu como um dos pilares que permitem que a Administrao consiga uma produo eficiente por meio da eliminao do desperdcio e do tempo ocioso. Conforme lembra Shingo (2000), no caso do Set-Up, a otimizao dos recursos passa pela diminuio dos lotes de produo e esta diminuio do tamanho dos lotes ir permitir mais velocidade ao processo. Goldacker e Oliveira (2008, p. 137) avisam ainda que Outro benefcio importante que fica evidente com a reduo do tempo de Set-Up o aumento da velocidade e flexibilidade do processo. [...] conseqentemente, lotes de produtos ficam prontos com freqncias maiores. 2.6.1.1.2 Fbrica Uma das decises mais importantes a serem tomadas nas empresas industriais a maneira como a unidade produtiva ser organizada. Esta organizao dever ser planejada de forma a garantir o alcance dos objetivos de desempenho organizacionais por meio de uma completa sinergia entre seus recursos, fazendo funcionar o trinmio inputtransformao-output. Itens importantes como o arranjo fsico do fluxo produtivo e o tipo de sistema de produo a ser adotada pela empresa so fundamentais para a gesto da produo da empresa. Esta preocupao vem desde os primeiros momentos da Administrao, pois, conforme lembram Takeuchi e Nonaka (2008), na sociedade industrial, o paradoxo ia contra a essncia do que a Administrao Cientfica tentava alcanar. Para aumentar a eficincia na produo, Frederick Winslow Taylor adotou mtodos e procedimentos para organizar o trabalho. 2.6.1.1.2.1 Arranjo fsico do fluxo produtivo As decises relacionadas ao arranjo fsico produtivo so de interesse estratgico para as empresas. Um projeto bem elaborado de arranjo fsico produtivo poder gerar muita eficincia produtiva, por meio da reduo do espao ocupado, eliminao da movimentao e esforo desnecessrios, reduo do tempo improdutivo (Set-Up) etc. Corra e Corra (2007, p. 407) conceituam o arranjo fsico como [...] a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espao dentro da instalao de uma operao. Por

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recursos pode-se entender desde os mveis que ocupam a rea administrativa at o maquinrio que compe o processo industrial. Por conta de sua importncia e das vantagens que pode trazer, fundamental que o arranjo fsico produtivo seja feito de acordo com a estratgia competitiva da operao. O tipo de arranjo produtivo deve ser coerente com o modelo de operao de manufatura adotado pela empresa. Moreira (2008) defende que h trs tipos de arranjo produtivo, porque estes correspondem exatamente aos trs modelos de sistema de produo existentes. Para ele, os modelos de arranjo fsico e seus respectivos sistemas de produo so os seguintes: a) arranjo fsico por produto: corresponde ao sistema de produo contnua (ex.: linhas de montagem); b) arranjo fsico por processo: corresponde ao sistema de produo de fluxo intermitente (ex.: produo por lotes ou encomendas); c) arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em projetos (ex.: construo de pontes ou edifcios). 2.6.1.1.2.2 Sistemas de produo Outra maneira de se fazer a classificao dos sistemas produtivos pode ser de acordo com sua demanda. Ou seja, h a organizao tradicional da produo de acordo com a teoria da produo empurrada, em que o planejamento e a produo acontecem de acordo com previses de demanda. E h a teoria dos sistemas puxados, em que a demanda efetiva que aciona toda a cadeia de suprimentos e produo. Moreira (2008, p. 507) afirma que As operaes tradicionais de manufatura so sistemas do tipo empurrado. So sistemas baseados na concepo de que o ideal se antecipar s necessidades futuras de produo, preparando-se para elas. Neste caso, a produo feita antecipadamente com o objetivo de garantir a disponibilidade imediata do produto para entrega quando a demanda surgir. A utilizao da palavra empurrada justifica-se pelo fato de que o fluxo empurra a matriaprima pelo processo produtivo, transformando-a em sub-produto at chegar ao produto acabado. Neste momento, o produto acabado direcionado ao estoque, aguardando a demanda. (MOREIRA, 2008). De acordo com Corra e Corra (2007, p. 600), as operaes nos sistemas empurrados so disparadas por trs condies:

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1. pela disponibilidade de material e componentes a processar; 2. pela disponibilidade dos recursos necessrios; 3. pela existncia de uma ordem de produo gerada por algum sistema centralizado que, a partir de previses de demanda, elaborou programas de produo baseados nas estruturas dos produtos.

Corra e Corra (2007) citam ainda que o MRP (Material Requirements Planning Planejamento da Necessidade de Materiais) um bom exemplo de sistema de produo empurrada, pois absorve os trs itens citados acima: quando uma operao completada, o lote empurrado para a etapa seguinte, onde espera sua vez para ser processado de acordo com sua prioridade. importante considerar que se uma determinada etapa do fluxo interrompe sua produo (por motivo de quebra de um equipamento, por exemplo), a etapa anterior continuar fornecendo material. A produo empurrada pode tambm ser caracterizada pela expresso MTS (Make to Stock fazer para estocar). Este sistema compatvel com a produo de artigos altamente padronizados, que so armazenados em estoque de produtos acabados antes de serem entregues para os clientes. Para o sucesso desta operao, a demanda analisada com significativa antecedncia. No entanto, este sistema limita o nmero de variaes que podem ser obtidas a partir dos produtos fabricados, permitindo pouca personalizao para estes produtos. (MOREIRA, 2008). Por outro lado, muitas idias e filosofias novas surgiram nos ltimos anos, principalmente depois da Segunda Guerra Mundial. Um dos conceitos que perdura at hoje e vem sendo cada vez mais utilizado o sistema de produo puxada (ou pull system). Mais do que uma tcnica de produo, trata-se de uma filosofia de gerenciamento de produo e estoques que tem como premissa bsica garantir que nenhuma atividade deva ocorrer num sistema at que ocorra necessidade para tal. (CRISTOPHER, 2007). Algumas tcnicas so fundamentais para que o mtodo de produo puxada seja implantado com eficincia pelas empresas, como, por exemplo, o Just-in-time. Segundo Ballestero-Alvarez (2001), empresas que tm seus processos organizados sobre a plataforma de linha de produo em escala viram a necessidade de estruturarem-se de acordo com a filosofia Just-in-Time. Seu conceito simples: trata-se de fornecer o que necessrio, no lugar necessrio e no momento necessrio, a fim de eliminar estoques intermedirios que so desnecessrios. Desta forma, a necessidade de produo do processo subseqente determina o ritmo de produo do

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processo anterior. o que se chama de produo puxada, nada mais do que uma estratgia para atingir a produo sem estoque. A indstria automotiva japonesa foi pioneira na aplicao desta filosofia de gesto. No Brasil no foi diferente e as indstrias automotivas so um bom exemplo da aplicao eficiente do Just-in-Time. Tendo em vista o fato de que a sintonia entre fornecedores de peas e as montadoras deve ser muito apurada, possvel observar que muitos fornecedores esto instalados ao lado das montadoras, facilitando a comunicao e principalmente agilizando o deslocamento dos componentes fornecidos para a montagem dos veculos. Vale lembrar que, de acordo com a filosofia Justin-Time, as montadoras determinam quais componentes devem ser produzidos, sua quantidade e prazo exato para a entrega. 2.6.1.1.3 Equipamentos e tecnologia Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 240) comentam que Todas as operaes usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fbricas automatizadas [...]. Completam informando ainda que em manufatura, as tecnologias de processo so mquinas e ferramentas, normalmente computadorizadas, que desempenham um papel central na produo. Podem ainda ser sistemas de computador (softwares) que planejam e controlam atividades. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Tendo em vista a crescente demanda por automatizao e a utilizao cada vez maior de softwares de apoio manufatura, surgiram alguns sistemas, conhecidos como Sistemas de Administrao da Produo (SAP), que so os principais responsveis pelo suporte gesto da produo. Esto muitas vezes organizados em softwares que do subsdios aos administradores para as tomadas de decises. Ballestero-Alvarez (2001, p. 368) define os Sistemas de Administrao da Produo:
O SAP um sistema que se destina a fornecer subsdios sobre dados e informaes relacionados com a produo; engloba o fluxo dos materiais, a alocao da mo-de-obra, o uso e necessidades dos equipamentos, a coordenao harmnica das atividades necessrias, internas e externas, com fornecedores, distribuidores e clientes.

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O objetivo principal do SAP dar condies para que os administradores realizem as seguintes atividades (BALLESTEROALVAREZ, 2001): a) planejar necessidades futuras de capacidade a fim de poder atender demanda do mercado; b) planejar compras de materiais para a manuteno do processo produtivo; c) planejar nveis adequados de estoque, tanto de matria-prima, como de produtos em elaborao e produtos acabados; d) programar a produo, fazendo com que o processo produtivo acontea de acordo com as prioridades; e) estabelecer prazos, para que se possam cumprir os compromissos com os clientes; f) acompanhar o desenvolvimento do processo produtivo; g) oferecer flexibilidade para simulaes e reprogramaes; h) fornecer informaes compartilhadas com as demais reas da empresa e com agentes externos, quando necessrio. 2.6.1.1.4 Desempenho operacional comum identificar a presena de indicadores em todas as organizaes, principalmente naquelas que mantm um planejamento estratgico formal para sua gesto. Estes indicadores so muitas vezes transformados em metas e utilizados para avaliaes de desempenho dos nveis tticos e operacionais das empresas. Mas preciso ter cuidado neste ponto, pois os indicadores de desempenho podem ser confundidos com quotas e, conforme lembra Deming (2003, p. 86), As quotas so como fortalezas, que impedem o avano da qualidade e da produtividade. Por muito tempo os gestores preocuparam-se somente em dominar as novas tecnologias para transformao da matria-prima em produto acabado. A eficincia dos processos passou a adquirir papel importante, pois tanto para a amortizao do equipamento adquirido quanto para a formao do preo de venda e eliminao da ociosidade, era vital que os equipamentos estivessem com plena capacidade de produo. Este conceito comeou a ser questionado pelas filosofias de manufatura enxuta, pois o impacto no fluxo de caixa causado pela gerao de estoques elevados em funo do foco na plena eficincia de cada processo no era levado em considerao quando da formao do custo do produto. Neste caso, as tecnologias de gesto adquiriram um papel central, focando o aumento da eficincia do sistema produtivo como um todo,

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priorizando a flexibilizao e a produo enxuta em detrimento da produo em massa. A partir desta situao, o conceito de eficincia passou a tratar tambm dos custos para a operao dos processos. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 443) definem eficincia operacional como Os esforos que cada operao na cadeia pode fazer para reduzir sua prpria complexidade, reduzindo os custos de fazer negcio com outras operaes na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. Para Agostinho (2003), o desempenho operacional, em geral, est associado a conceitos como eficincia, criao de valor, obteno de resultados, ou seja, o efeito de um determinado comportamento. Comenta ainda que o segredo parece estar na organizao. Quando vrios agentes interagem e se agregam, o conjunto resultante passa a exibir certas propriedades emergentes que vo impactar diretamente sobre o desempenho global. (AGOSTINHO, 2003). Eficincia e eficcia so, reconhecidamente, dois importantes indicadores de desempenho. Porm, no podem ser utilizados de forma que concluses supremas e absolutas sejam tiradas a partir somente de sua anlise. Existe uma crena de que altos ndices de produtividade podem levar ao lucro, mas Moreira (2008) defende que o grande indicador de desempenho do empresrio a taxa de retorno sobre o capital ou o seu lucro. Uma ressalva utilizao da eficincia e eficcia como medidas de desempenho industrial est na Teoria das Restries, expressa por Goldratt e Cox (1997), que defendem que a nica meta que importa para a organizao o seu lucro. Desde que esta teoria veio tona, passou-se a questionar a validade e a efetividade de se incluir dezenas de metas ou indicadores no planejamento estratgico das organizaes. Assim, Goldratt e Cox (1997) propem alguns indicadores de desempenho que auxiliam a monitorar se as aes da empresa esto a levando sua meta (lucro): a) ganho: a gerao de dinheiro por meio das vendas; b) inventrio: todo o dinheiro que foi utilizado para a compra de coisas que tem a inteno de vender; c) despesa operacional: todo o dinheiro gasto para transformar o inventrio em ganho. 2.6.1.1.5 Desenvolvimento de novos produtos Para muitas empresas, sua principal fora e diferencial em comparao com a concorrncia o contnuo lanamento de novos

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produtos. Esta constante inovao (ou, em muitos casos, releitura de modelos que j existem) fundamental no somente para a conquista de maiores fatias do mercado, mas principalmente para manter a demanda j existente por seus produtos. Moreira (2008) afirma que a introduo de novos modelos ou lanamento de novos produtos no funo das reas de manufatura. Muito pelo contrrio: as reas de manufatura devem criar condies para que os novos produtos possam ser manufaturados em condies de qualidade e rentabilidade de forma que possam ser vendidos pela empresa com preos competitivos. Explica ainda o papel da rea de manufatura no contexto do lanamento de novos produtos:
Ela deve se preparar para os novos produtos, criando ou revendo os mtodos de trabalho onde for necessrio, definindo as especificaes de novos equipamentos e participando do processo de seleo e escolha, definindo seqncias de novas operaes e treinando os funcionrios para novas situaes. (MOREIRA, 2008, p. 225).

Uma classificao para os tipos de novos produtos citada por Davis, Aquilano e Chase (2001), tendo em vista o impacto que o desenvolvimento de um novo produto pode causar sobre os recursos da empresa (materiais, mo-de-obra, finanas etc.). Esta classificao divide os novos produtos em cinco tipos distintos: produtos revolucionrios, produtos evolucionrios, extenses de produtos, produtos de pesquisa bsica e produtos de parcerias. 2.6.1.1.5.1 Produtos revolucionrios So os produtos que, quando de seu lanamento, proporcionaram tais mudanas no comportamento de consumo e surpreenderam de tal forma a cincia que as empresas que os lanaram adquiriram uma enorme vantagem competitiva sobre seus concorrentes por conta disto. Em geral, estes produtos utilizam materiais ou processos inovadores e tecnologias de vanguarda. Tambm propem a soluo para um problema, criam um desejo de compra (do ponto de vista de marketing) e trazem uma enorme vantagem competitiva para as empresas que os criam. (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). So tambm protegidos por patentes que impedem o benchmarking, ou seja, que a concorrncia lance produtos semelhantes por

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um determinado tempo. Isto requer um elevado investimento em pesquisa e desenvolvimento, bem como em novas instalaes de manufatura. Porm, este ineditismo por parte da empresa que lanou o produto revolucionrio se traduz em receitas elevadas e margens de lucros altssimas, compensando os altos investimentos. Exemplos de produtos revolucionrios: copiadoras, CDs, nylon, automvel etc. 2.6.1.1.5.2 Produtos evolucionrios Representam a tecnologia sustentadora, conforme a definio de Christensen (1986, apud SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). So os produtos que evoluem a partir de modelos j existentes, apresentando melhorias significativas em comparao ao modelo anterior. Estas melhorias esto relacionadas reduo do custo, aumento da confiabilidade ou existncia de novos opcionais. A introduo dos produtos evolucionrios costuma ter um impacto pequeno no processo de manufatura de uma empresa, uma vez que tratamse somente de adaptaes feitas num produto j existente. Mas geralmente estas adaptaes so feitas com base no feedback que os clientes fornecem empresa como forma de sugerir ou criticar o modelo atual. Por conta disto, importante que as empresas mantenham canais de relacionamento com seus clientes (Servios de Atendimento ao Consumidor) ou que lance mo de pesquisas com o objetivo de identificar a percepo que os clientes tm de seus produtos. (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). Exemplos de produtos evolucionrios: celular com cmera digital, relgio com cronmetro, carro com computador de bordo etc. 2.6.1.1.5.3 Extenses de produtos So os produtos que surgiram de uma base ou plataforma que comum a vrios tipos de produtos. Por meio do uso desta tcnica, as empresas podem lanar vrios produtos distintos que tm como base uma mesma plataforma, num curto espao de tempo. Davis, Aquilano e Chase (2001) lembram que as principais mudanas que esto presentes neste tipo de produto tm a ver com a sua aparncia, uma vez que o desempenho de manufatura e a tecnologia embutida no produto no sero muito distintas dos outros produtos que compem a mesma plataforma. Exemplos de extenses de produtos: txtil (vrios produtos podem ser obtidos a partir do mesmo tecido), automveis (modelos montados sobre mesmos chassis).

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2.6.1.1.5.4 Produtos de pesquisa bsica Este tipo de produto assemelha-se aos produtos revolucionrios. Porm, a diferena principal est no fato de que a pesquisa e desenvolvimento que originam os produtos revolucionrios so dirigidas, ou seja, h a clara inteno de se criar aquele determinado produto revolucionrio. Por outro lado, Davis, Aquilano e Chase (2001) comentam que os produtos oriundos de pesquisa bsica geralmente so obtidos por acaso. Sua descoberta no conseqncia de uma pesquisa dirigida quela finalidade, mas sim resultado da observao e perspiccia de alguns cientistas. A grande desvantagem deste tipo de tcnica de desenvolvimento de novos produtos o seu custo. Em geral, a taxa de aproveitamento das pesquisas realizadas muito baixa, fazendo com que poucos produtos obtidos por meio da pesquisa bsica sejam comercialmente bem-sucedidos. Um exemplo de produto bem-sucedido obtido a partir de pesquisa bsica o papel Post-it, que foi descoberto ao acaso aps um processo de pesquisa da empresa 3M sobre adesividade. Outros exemplos de produtos de sucesso obtidos a partir de pesquisa bsica: cartucho de tinta para impressora, microondas, Coca-Cola etc. 2.6.1.1.5.5 Produtos de parcerias o caso em que duas ou mais empresas decidem juntar suas foras e tecnologias com o objetivo de desenvolver um novo produto. O grande objetivo desta tcnica , principalmente, diluir os custos relacionados ao desenvolvimento deste produto e, conseqentemente, os riscos existentes caso o produto desenvolvido no traga sucesso comercial. Naturalmente, os benefcios eventualmente colhidos como fruto destas parcerias tambm sero divididos entre os participantes. Embora este tipo de associao esteja se tornando cada vez mais comum, apresenta como grande desvantagem os problemas de comunicao, que tendem a ser bem menos eficientes do que quando o desenvolvimento ocorre dentro de uma mesma organizao. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). 2.6.1.1.6 Investimentos A deciso de fazer um investimento de capital parte de um processo que envolve a gerao e avaliao de alternativas tcnicas. Depois da avaliao tcnica, se analisam quais delas so mais atrativas do ponto de

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vista econmico e financeiro. David (2009) comenta que os estudos de viabilidade so de vital importncia para a deciso de investir, pois no s analisam e selecionam oportunidades de investimentos convenientes, como tambm ao se evitar investimentos antieconmicos e/ou mal dimensionados. Em geral os gastos com os estudos de viabilidade so os menores de todos os gastos do projeto. Podemos desenvolver dois tipos de viabilidade, a tcnica e a econmica. A maioria dos lderes reconhece a necessidade de estar mais envolvido em controlar seus investimentos em tecnologia, mas faltam ferramentas de medio, processos de otimizao, ferramentas de gerncia do risco e modelos de governana. (SILVEIRA, 2010). Para dirimir estes problemas, convm fazer com que os investimentos sejam descritos de forma adequada para que possam ser posteriormente avaliados e aprovados ou no. Tendo sido aprovados, precisam ser implementados e seus resultados acompanhados, tanto em termos de cronograma de execuo e utilizao dos recursos, para que os resultados esperados sejam atingidos. Costa (2007, p. 219) comenta que Esses investimentos podem decorrer de estratgias competitivas ou corporativas, de planos de capacitao ou de expanso, por meio de aquisio de equipamentos, de instalaes, de tecnologias ou de outros recursos. Prope ainda um roteiro bsico para um plano de investimentos de mdio porte: QUADRO 26: Roteiro para a elaborao de um plano de investimento.
Tpicos do plano de investimentos Nome do projeto Descrio sumria Descrio

Justificativa

Escopo reas envolvidas

Recursos necessrios

Ttulo pelo qual o projeto ser conhecido. Texto resumido, de at cinco linhas, descrevendo sucintamente o projeto e seus resultados. Por que o investimento precisa ser feito ou por que ele um bom negcio para a instituio? Qual ou quais so as estratgias que precisam desse investimento para se tornar viveis? Descrio dos passos a serem seguidos para a implantao do projeto. reas, departamentos, setores, unidades envolvidos no projeto, tanto durante a implantao como na gerao dos resultados. Recursos materiais, humanos, financeiros, instalaes, facilidades e equipamentos necessrios, por exemplo.

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Oramento e cronograma de desembolsos

Avaliao do retorno

Cronograma de implantao Cronograma de resultados

Riscos e dificuldades implementao Fontes

de

Volumes de recursos financeiros necessrios detalhados pelos grandes itens de gastos e distribudos no tempo. Quando se far o desembolso dos recursos por conta do investimento? Avaliao dos retornos esperados, comparando-os com os recursos que sero consumidos. Quando cada uma das etapas intermedirias e final deve estar concluda? Quando e quanto se espera ter de retornou ou de resultados fsico-financeiros como conseqncia do investimento? Quais so os principais riscos, dificuldades e ameaas durante e aps a implantao do projeto? Como trat-los? Se houver possibilidades ou garantias de fontes de recursos, mencionar as linhas especiais de financiamento disponveis.

FONTE: Costa (2007, p. 221-222). Alm disso, [...] os investimentos em capital humano constituem uma importante fonte de riqueza medida que aumentam o valor do produto do esforo humano, proporcionando positivas taxas de rendimento. (SILVEIRA, 2010, p. 54). 2.6.1.1.7 Qualidade Segundo DuBrin (2001, p. 46) [...] qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que implicam sua habilidade para satisfazer certas necessidades. Para ele, a definio do que vem a ser qualidade varia de uma pessoa para outra. Esta afirmao encontra ressonncia com a definio de Deming (1990), que afirmava que a qualidade somente poderia ser definida pelo cliente. Sobre este aspecto, Silva (2008) comenta que a qualidade continua a envolver bens e servios, mas ainda no h uma definio muito clara, o que torna difcil para as organizaes medir, controlar e gerenciar a qualidade. J para Paladini (2008), sempre possvel medir qualidade, mesmo quando os elementos que a determinam paream muito particulares e individualizados. Sobre medir as caractersticas da qualidade Slack et al (2006) destacam que algumas so fceis de medir, j outras no podem ser medidas de maneira nenhuma.

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Independente destes contrapontos, importante relacionar algumas abordagens relacionadas qualidade, estabelecidas por William Edwards Deming, Joseph Moses Juran e Philip Crosby. 2.6.1.1.7.1 A qualidade para William Edwards Deming Para Davis, Aquilano e Chase (2001), William Edwards Deming foi considerado um mestre do gerenciamento de qualidade no mundo todo, tendo sido o responsvel por grande parte dos avanos nesta rea que levaram as indstrias japonesas a um crescimento incrvel no perodo do ps-guerra. Deming (1990, p. 125) utiliza a viso de um operrio, a fim de exemplificar a dificuldade de conceituao: Na opinio do operrio, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho. Baixa qualidade, para ele, significa perda de negcios e talvez de seu emprego. Alta qualidade, pensa ele, manter a empresa no ramo. Corra e Corra (2007) salientam que William Edwards Deming tornou popular o Ciclo de Shewhart, ciclo esse que passou a ser chamado de Ciclo PDCA, ou de Shewhart-Deming. A sigla PDCA vem das iniciais de Planeje, Faa, Verifique e Aja (em ingls: Plan, Do, Check e Act). 2.6.1.1.7.2 A qualidade para Joseph Moses Juran Corra e Corra (2007) notam que para Joseph Moses Juran o cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem (clientes internos) e os que lidam com o produto acabado (os clientes externos). Para Joseph Moses Juran a gesto da qualidade tem trs pontos fundamentais, conhecidas como a trilogia da qualidade (CORRA, CORRA, 2007, grifo do autor): a) Planejamento da Qualidade: o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos; b) Controle da Qualidade: o processo contnuo usado pelo pessoal operacional como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em trs passos: (1) avaliar o desempenho operacional atual, (2) compar-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenas; c) Melhoria da Qualidade: melhorar os nveis atuais de desempenho da qualidade.

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2.6.1.1.7.3 A qualidade para Philip Crosby Para Crosby (1994, p. 73), esta a melhor forma de tentarmos conceituar a qualidade:
A qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos. Esta definio situa a organizao na posio de operar para algo diverso da opinio e experincia. Significa que os melhores crebros e o conhecimento de maior utilidade sero investidos no estabelecimento, em primeiro lugar, dos requisitos. No sero usados para determinar o que se pode fazer para aparar as arestas.

A base de sua filosofia o comportamento humano, pois considerava que a qualidade de responsabilidade dos trabalhadores. Costumava no levar em considerao outros fatores importantes que podem influenciar na qualidade e esto fora do controle dos operrios, como por exemplo: problemas de desenvolvimento de produto, problemas com a matria-prima ou problemas com equipamento. (CROSBY, 1994). Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), Philip Crosby resumiu a qualidade aos seguintes conceitos: a) zero-defeitos; b) qualidade conformidade com as exigncias; c) mensurao do preo da no conformidade; d) preveno deve ser enfatizada, ao invs da inspeo; e) problemas de qualidade no existem. 2.6.1.1.8 Organizao e cultura A relao entre organizao e cultura afeta diretamente as pessoas nas organizaes ocidentais, pois a cultura organizacional est em sua identidade e, segundo Agostinho (2003, p. 32), [...] a identidade de cada organizao humana est [...] no conjunto de informaes presentes na memria de cada um de seus integrantes e no qual est gravado cada passo de sua evoluo isto , sua histria. Agostinho (2003) refere-se a este conjunto de informaes como meme. Para a autora, meme significa:
[...] a unidade de informao transmitida culturalmente, em analogia ao gene. Graas

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propagao desses memes, o padro replicado e mantido gerao aps gerao. [...] assim como os genes sofrem mutao, tambm os memes podem mudar e, inclusive, influenciar as chances de sua prpria propagao. (AGOSTINHO, 2003, p. 31, grifo do autor).

Silveira (2010, p. 49) relata que [...] o desempenho dos indivduos dentro de uma organizao est diretamente ligado conformidade entre os seus valores pessoais e os valores da organizao, ou seja, a cultura e o clima organizacionais. O conceito de cultura est ligado a diversas cincias e reas do conhecimento, tais como a Educao, a Psicologia e, inclusive, a Administrao. Com o objetivo de analisar o conceito de cultura para a Administrao, Kanaane (1999) relata que o conceito de cultura organizacional composto por trs dimenses: a) material: sistema produtivo; b) psicossocial: sistema de comunicao e interao dos envolvidos; c) ideolgica: sistema de valores vigentes na organizao. Altssimo (2009, p. 17) argumenta ainda que As mudanas culturais se transformaram em pr-requisito para a implementao do conhecimento. A gerao do conhecimento novo, que leva inovao, contribui tambm para a formao da identidade e da cultura organizacional, pois Criar uma viso de futuro, desenvolver estratgias e criar condies para a mudana exige que a organizao tenha uma cultura que suporte a mudana, isto , uma cultura que encoraje a flexibilidade, autonomia e o trabalho em grupo. (CRUZ JUNIOR, GOLDACKER, 2010, p. 133). 2.6.1.1.9 Sade e segurana De maneira paralela aos avanos na gesto e na busca da satisfao dos recursos humanos, a importncia da segurana e integridade fsica dos funcionrios tambm evoluiu e adquiriu carter muito importante. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), embora o avano tecnolgico seja inevitvel, as condies de segurana no podem ser ameaadas em virtude da introduo de novos mtodos, equipamentos ou leiaute. A segurana e medicina do trabalho devem ser envolvidas a fim de garantir a segurana e boas condies de trabalho mesmo com alteraes no ambiente. fundamental avaliar o leiaute das mquinas e a ergonomia na execuo das

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tarefas. uma atividade preditiva, ou seja, deve procurar avaliar e simular antecipadamente quaisquer riscos sade e integridade fsica das pessoas. No que diz respeito aos impactos negativos da falta de segurana no trabalho, Silveira (2010) comenta que o custo dos acidentes aumenta evidentemente o custo de qualquer atividade produtora. Mediante uma avaliao adequada dos custos dos acidentes, a gerncia de uma empresa pode dar-se conta de que, mais que um gasto do ponto de vista financeiro, um programa de segurana adequado e eficiente intervm favoravelmente na produtividade. A funo principal do servio de sade ocupacional cooperar com a gerncia e com os trabalhadores, atuando na preveno e contribuindo para a melhoria contnua da segurana e das condies de trabalho. Uma das maneiras de contribuir de maneira positiva com a gerncia no que diz respeito sade e a segurana no trabalho a manuteno de um registro de todos os fatos que acontecem. Segundo Costa e Arruda (1999, p. 60), As empresas produtivas so abertas com relao a todos os nmeros e registram tudo o que importante. Desta forma, o registro dos sinistros e dos acidentes de trabalho tambm passou a ser fundamental para a garantia da qualidade e competitividade das empresas. Independentemente da legislao, que determina a existncia das Comisses Internas de Preveno de Acidentes e de uma srie de controles estatsticos sobre a segurana dos funcionrios, os acidentes de trabalho devem ser encarados como um assunto mais srio do que qualquer outro na empresa. Os investimentos em treinamento, informao e preveno com o objetivo de evitar os acidentes de trabalho devem ser incessantes. As boas prticas de segurana e higiene ocupacional so importantes para evitar acidentes e garantir a sade dos trabalhadores e esto associadas melhoria das condies de trabalho. Este assunto est diretamente ligado qualidade de vida no trabalho, que tambm reflete a cultura e o ambiente em que a empresa se situa. Para Martins e Laugeni (2005, p. 10), Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores, na certeza de que o retorno em termos de produtividade imediato. 2.6.1.1.10 Gesto ambiental A gesto ambiental se faz presente no aspecto terico das relaes complexas da Administrao da Produo pelo fato da gesto ambiental ser um dos elementos constitutivos da ferramenta de diagnstico organizacional desenvolvida pelo NIEPC. Slack, Chambers e Johnston (2002) argumentam que a Gesto Ambiental tem um impacto estratgico em qualquer negcio,

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tanto em termos de riscos ambientais e de reputao, bem como para identificar oportunidades para eliminao de custos. Est sendo tambm aceita como responsabilidade dos gestores da produo nas empresas. Esta nova preocupao em termos de gesto tambm acabou por originar a demanda por um processo de certificao que tratasse a questo ambiental. Com isso, a srie de normas ISO 14000 foi criada a partir da srie ISO 9000. Seu desenvolvimento data do incio da dcada de 1990 e teve como objetivo principal servir como suporte para as empresas interessadas em implantar um sistema de gesto ambiental eficiente. A ISO viu que o crescente desenvolvimento industrial estava causando fortes impactos ambientais, de forma que surgiu a necessidade de se criar e aplicar normas ambientais. Para Ballestero-Alvarez (2001) esta srie de normas enfatizou a necessidade de se padronizar os processos de empresas cujas atividades causassem danos ou se utilizassem de recursos tirados do ambiente. Os processos padronizados de acordo com esta srie de normas so comumente chamados de Sistemas de Gesto Ambiental (SGA), que no s combatem os desperdcios como tambm causam reduo nos custos fixos de produo e geram novas oportunidades de negcios. Pandolfo et al (2008, p. 89) comentam ainda que As empresas que assumiram uma postura ambiental inovativa tambm esto auferindo os ganhos decorrentes da implantao de programas e atividades voltados para a melhoria do desempenho ambiental. 2.6.1.1.11 Planejamento O planejamento das operaes tem como objetivo fazer a ligao entre o planejamento estratgico oriundo da alta administrao e as decises gerenciais e operacionais do dia-a-dia da produo. Corra e Corra (2007, p. 495) lembram tambm que Outra parte refere-se integrao horizontal entre as decises de mesmo nvel, mas de diferentes funes da empresa, como marketing, manufatura, finanas, entre outras. Isto significa que deve haver a ligao entre as diferentes funes que so necessrias ao sucesso no desempenho da produo. Toda organizao deve planejar e organizar suas atividades de forma que seus nveis de detalhamento se afunilem de tal forma que seja possvel planejar, executar e controlar diariamente as atividades ligadas produo. Em termos gerais, pode-se dizer que o planejamento das atividades de manufatura pode ser dividido em longo prazo, mdio prazo e curto prazo. E este horizonte de planejamento tambm pode se confundir com o nvel estratgico em que cada atividade planejada. Em outras

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palavras, o planejamento de longo prazo est mais ligado administrao da organizao, enquanto que as atividades de curto prazo esto mais prximas dos nveis operacionais. Davis, Aquilano e Chase (2001) explicam as diferenas entre os horizontes de planejamento: a) longo prazo: tem o intuito de prever as atividades para um horizonte de tempo entre 5 e 10 anos, mas revisado anualmente a fim de considerar o impacto dos fatores internos e externos, que eventualmente podem mudar o rumo da organizao ou o ritmo das mudanas. O horizonte de tempo ir variar de indstria para indstria, bem como ser relativo ao tipo de planejamento que se realiza (exemplo: um plano de expanso da capacidade produtiva pode ser feito para 5 anos, mas um plano para a construo de uma nova unidade pode ser feito para 10 anos); b) mdio prazo: cobre um horizonte de tempo entre 6 meses e 5 anos, mas passa por revises peridicas, que geralmente so trimestrais. O momento destas revises pode se confundir tambm com as questes da sazonalidade, ou as estaes do ano. Esta situao se aplica mais para as empresas cujos produtos pertencem a colees (exemplo: moda, vesturio, calados etc.) ou safras (alimentos, flores etc.); c) curto prazo: cobre um perodo que dura at 6 meses, com revises semanais, mas com controle dirio. Estas atividades de controle so essenciais para garantir que o que foi planejado est sendo cumprido, bem como avaliar as situaes que possam comprometer o planejamento dirio. Assim como nos dois tipos anteriores, a maneira como esta atividade ser executada ir variar de indstria para indstria. Porm, o planejamento confunde-se, muitas vezes, com as atividades de controle. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 314) afirmam que [...] a diviso entre planejamento e controle no clara, nem na teoria, nem na prtica. Todavia, h algumas caractersticas gerais que ajudam a distinguir os dois. Citam ainda as diferenas entre plano e controle: a) plano: a formalizao do que se pretende que acontea no futuro. No garante que ir realmente acontecer, apenas declara a inteno de que acontea. So baseados em expectativas; b) controle: o processo de lidar com as variaes internas e externas que ameaam o sucesso do que foi planejado. Pode mostrar que o plano deve ser redesenhado num curto prazo ou pode determinar a necessidade de interveno quando se

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observa que o resultado no est saindo de acordo com o planejado. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). 2.6.1.1.12 Controle Controles so atividades essenciais para os processos produtivos. Tm a ver com o monitoramento das diversas atividades realizadas a fim de garantir que o que est sendo avaliado esteja dentro dos padres permitidos. So necessrios nas reas de finanas, custos, desenvolvimento, recursos humanos etc. Em resumo, cada atividade prescinde de um controle, pois se no h medio, no haver controle e se no houver controle no poder haver gesto. Dentro das organizaes os controles representam um sistema que interage com todos os elementos do sistema produtivo. Cada etapa do processo produtivo necessita de controles. De acordo com Moreira (2008, p. 9):
Sistema de controle a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa a assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida.

A maioria dos tipos de controle pode ser agrupada em quatro tipos distintos: controles prvios, controles de direo, controles de triagem e controles ps-ao. De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 442-443), cada um destes tipos de controle pode ser definido da seguinte forma:
Controles prvios: garantem que os recursos necessrios (humanos, materiais e financeiros) sejam disponibilizados organizao antes do incio do processo de transformao; Controles de direo: tm como finalidade detectar desvios em algum padro ou objetivo a fim de providenciar aes que corrijam estes desvios antes que uma etapa do processo seja completada; Controles de triagem: realizam um processo de anlise no qual aspectos especficos e objetivos de um produto so avaliados e tm que ser aprovados antes do processo prosseguir;

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Controles ps-ao: medem os resultados depois do trmino do processo. E as causas de eventuais desvios sero realimentadas para que sua reincidncia seja evitada no futuro.

2.6.1.1.13 Programao A programao uma das funes do departamento de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Para que esta atividade seja feita adequadamente, um grande volume de dados necessrio, tornando-se uma grande fonte de informaes para a produo. Chiavenato (2005) relaciona as quatro fases principais do PCP: a) projeto de produo; b) coleta de informaes; c) planejamento da produo; d) controle da produo. A etapa de programao est inserida na fase de planejamento da produo, sendo dividida em trs atividades: formulao, implementao e execuo do plano de produo. A programao da produo e das operaes necessrias ao funcionamento do sistema produtivo uma atividade realizada de acordo com as polticas de carregamento e as regras de seqenciamento definidas pela empresa. Para Ritzman e Krajewski (2004, p. 347) a programao refere-se a [...] planos de curto prazo projetados para implementar o programa mestre de produo. [...] concentra-se na maneira de melhor utilizar a capacidade existente, levando em considerao restries tcnicas da produo. Davis, Aquilano e Chase (2001) endossam esta definio, afirmando que a programao uma distribuio temporal utilizada para distribuir atividades e recursos e alocar instalaes. uma maneira de desagregar o Plano Mestre de Produo (PMP) em atividades semanais, dirias e at por hora. Ao se projetar um sistema de programao e controle, algumas providncias devem ser tomadas para que a mxima eficincia seja alcanada na atividade, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001): a) alocar ordens, equipamentos e pessoal para os centros de trabalho ou para outros locais especficos; b) determinar a prioridade para a execuo das ordens de produo; c) iniciar a execuo do trabalho, seguindo as prioridades determinadas;

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d) acompanhar o status e controlar o progresso da produo das ordens, agilizando o processamento e entrega de ordens de produo atrasadas; e) conferir a ordem de produo a fim de garantir que eventuais alteraes de ltima hora tenham sido contempladas; f) garantir os padres de qualidade definidos para o produto. 2.6.1.2 Objetivos de desempenho Ao questionar se [...] o desempenho de uma organizao seria dirigido externamente ou emergiria das mltiplas aes e interaes de agentes autnomos procurando contornar restries?, (AGOSTINHO, 2003, p. 99), a autora busca evidncias de que a Teoria da Complexidade influencia de forma significativa no desempenho das empresas por meio das interaes internas e externas. Ainda sobre os objetivos de desempenho, Flynn e Flynn (2004) sugerem que os objetivos de desempenho relacionam-se entre si, de forma que o atendimento de um dos objetivos de desempenho levaria mais facilmente ao atendimento de outro objetivo de desempenho. Para explicar este fenmeno, Flynn e Flynn (2004, p. 440) adotaram o termo capacidades acumulativas, [...] que descrevem a alta performance em mais de uma capacidade simultaneamente. Em sua pesquisa, os autores levam a crer que ao dispor as capacidades cumulativas numa determinada seqncia, alta performance numa capacidade levar mais facilmente ao alcance da alta performance em outra. As capacidades so dispostas seqencialmente, uma aps a outra, de forma que determinadas seqncias de melhoria so mais eficientes do que outras. (FLYNN, FLYNN, 2004). Os objetivos de desempenho, tambm chamados de prioridades competitivas, foram apresentados por diversos autores. Embora cada autor apresente diferentes objetivos de desempenho Martins e Laugeni (2005) comentam que h um consenso entre trs destes objetivos: qualidade, flexibilidade e custos. O quadro 27 apresenta os objetivos de desempenho segundo alguns autores: QUADRO 27: Objetivos de desempenho segundo diferentes autores.
AUTOR Wheelwright Skinner Swamidass PRIORIDADES COMPETITIVAS PRIORIDADES COMPETITIVAS Qualidade, confiabilidade, custo e flexibilidade. Custo, entrega, qualidade, confiabilidade, flexibilidade de produto e de volume e investimento. Flexibilidade, entrega, qualidade, custo e introduo

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Leong Slack, Chambers Johnston e

de produtos. Qualidade, entrega, custo unitrio, flexibilidade e inovao. Qualidade, flexibilidade, confiabilidade, rapidez e custo.

FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 211, grifo dos autores). Para os fins desta pesquisa, optou-se por utilizar os objetivos de desempenho citados por Slack, Chambers e Johnston (2002). So prioridades competitivas que demandam de providncias a fim de garantir a competitividade da organizao, cujos conceitos so apresentados a seguir. 2.6.1.2.1 Objetivo qualidade O conceito de qualidade bem amplo e subjetivo. Est ligado percepo e opinio de quem consome um determinado produto ou servio. Outras definies de qualidade esto ligadas mais ao campo operacional. A qualidade de projeto, por exemplo, so as caractersticas especficas do produto que determinam seu valor no mercado. J a qualidade de conformidade define se o produto atende s suas especificaes de projeto. (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). H tambm os conceitos de qualidade dados por alguns especialistas na rea da qualidade (gurus da qualidade). William Edwards Deming afirmava que a qualidade era definida pelo cliente e seu significado vai mudando medida que as necessidades dos clientes evoluem. Outra definio a de Joseph Moses Juran, que defendia que qualidade a adequao ao uso. J Philip Crosby afirmava que a qualidade a conformidade de um produto ou servio para com seus requisitos. (CRUZ JUNIOR, GOLDACKER, 2010). Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 70), Qualidade significa fazer certo as coisas. Olhando desta maneira, fica latente que a qualidade um item importante, a ser considerado em todas as operaes, tornando-se em alguns casos a qualidade a parte mais visvel de uma operao. Slack, Chambers e Johnston (2002) citam ainda duas caractersticas importantes que a qualidade assegura do ponto de vista do desempenho operacional: a) reduo de custos: quanto menor for o ndice de erros, menor ser o tempo e o material perdido para recuperao ou reprocessos do que est com defeito. Conseqentemente, menores sero os custos operacionais;

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b) confiabilidade: a satisfao do consumidor crucial para a competitividade da empresa. Boas experincias com um produto ou servio geram confiabilidade na relao empresafornecedor, evitando os custos decorrentes da perda de clientes. 2.6.1.2.2 Objetivo flexibilidade Martins e Laugeni (2005, p. 67) definem flexibilidade como [...] a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se s mudanas nas tendncias do mercado. A empresa deve ser gil na adaptao de seus produtos s novas exigncias do consumidor. A tendncia que quanto mais flexvel for uma operao de manufatura, mais cedo a empresa conseguir sair na frente de seus concorrentes, permitindo que ganhe a vantagem da novidade. Flexibilidade tem a ver com a capacidade de se mudar a operao com rapidez. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Com a onda da customizao, este item de grande importncia, pois faz com que as empresas mantenham sua capacidade de resposta aos consumidores mesmo com constantes mudanas em sua operao. Slack, Chambers e Johnston (2002) citam ainda as vantagens da flexibilidade nas operaes: a) agilidade na resposta: a capacidade de entregar um produto ou servio com mais rapidez est diretamente ligada capacidade de flexibilizar a operao; b) economia de tempo: pessoas flexveis e com capacidade de realizar diferentes operaes (polivalentes) permitem verdadeiros ganhos para a empresa, pois muitas vezes h perda de tempo na espera de pessoal adequado para cada tarefa; c) manuteno da confiabilidade: processos flexveis e pessoas polivalentes permitem que o processo mantenha-se em operao de acordo com o ritmo esperado. Isto aumenta a confiabilidade, tanto interna quanto externa, de que os prazos sero cumpridos e o fluxo ser atendido normalmente. 2.6.1.2.3 Objetivo confiabilidade medida que a complexidade de um produto aumenta, maiores so as chances de seus componentes apresentarem defeitos, pelo simples fato de termos um maior nmero de componentes interagindo entre si. (MARTINS, LAUGENI, 2005, p. 73). Seguindo esta idia, a confiabilidade est diretamente ligada aos conceitos de qualidade, sobretudo capacidade

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de desempenhar as funes que dele se esperam. Cruz Junior e Goldacker (2010, p. 26) comentam ainda:
A confiabilidade seja talvez um dos itens mais importantes e difceis de serem obtidos pelas organizaes. Para que haja confiabilidade na relao empresa-fornecedor, necessrio que haja ao menos uma experincia do consumidor com o produto ou servio escolhido. Ao receberem os produtos ou servios no tempo prometido, de acordo com as caractersticas prometidas, a empresa est iniciando um relacionamento de confiabilidade com seus consumidores. Assim, empresas que so mais confiveis so mais competitivas, pois s vezes a questo da confiabilidade supera outros atributos do produto ou servio, tais como o preo.

Slack, Chambers e Johnston (2002) citam ainda outras vantagens atribudas confiabilidade: a) economia de tempo: muitas vezes a confiabilidade abalada pelo no cumprimento dos prazos estabelecidos. Principalmente nos dias atuais, em que a filosofia Just-in-time prega baixos nveis de estoques viabilizados por abastecimentos freqentes e eficientes, fundamental que os prazos sejam cumpridos. O no cumprimento de prazos pode comprometer a capacidade de operao e at venda da organizao. Isto sem falar na perda de tempo, decorrente da necessidade de reprogramar todo o processo; b) economia de dinheiro: como conseqncia do no cumprimento dos prazos de entrega e do uso ineficaz do tempo, a recuperao do tempo perdido ir causar custos operacionais extras para que os atrasos no causem um efeito cascata. A adoo de regime de horas extras, a realocao de mais veculos para frete e eventuais movimentaes desnecessrias iro causar perdas financeiras para a empresa; c) estabilidade: a ausncia de surpresas decorrentes da falta de confiabilidade vai permitir que os processos se estabilizem e gerem vantagem competitiva com o passar do tempo. Ir permitir tambm que a empresa focalize sua ateno manuteno deste estado.

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2.6.1.2.4 Objetivo rapidez Rapidez significa o tempo que os consumidores tero que esperar para receber seus produtos ou servios. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Se a entrega de um produto ou servio for rpida, h a um valor agregado para a empresa. Duas vantagens da rapidez operacional podem ser citadas, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002): a) reduo de estoques: quanto mais rpida for a entrega, mais rapidamente ser o consumo e o giro do estoque (no caso de produtos). Vale salientar tambm que a adoo da filosofia de manufatura enxuta (lean manufacturing) visa a reduo dos lotes de produo a fim de agilizar a movimentao e processamento dos materiais; b) reduo do risco: com o aumento da rapidez e a reduo dos estoques, o tempo necessrio para um eventual feedback tambm menor. Isto representa um ganho muito grande para a capacidade de previso da empresa. Quando o lead-time muito longo, a capacidade de resposta tambm demorada e, conseqentemente, a capacidade de reao e correo tambm fica prejudicada. 2.6.1.2.5 Objetivo custo Martins e Laugeni (2005) lembram que a produo de um bem ou servio ao menor custo possvel um objetivo permanente de toda e qualquer organizao. Neste sentido, custo pode significar um menor preo de venda, que fator decisrio de compra pelo consumidor. Mas Slack, Chambers e Johnston (2002) lembram que a concorrncia no est mais somente ligada ao preo, fazendo-se necessrio que os custos sejam otimizados a fim de que a margem de lucro possa ser garantida nesta equao. Comentam ainda de que forma o custo pode ser afetado pelos outros objetivos de desempenho:
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho nem seus clientes internos so incomodados por servios imperfeitos; Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo, entre as microoperaes, bem como diminuem os custos administrativos indiretos;

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Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clientes internos. Podese confiar que suas entregas sero exatamente como planejado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e permite que as outras microoperaes trabalhem eficientemente; Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem o restante da operao global. As operaes microflexveis podem tambm trocar rapidamente de tarefas, sem desperdiar tempo e capacidade. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002, p. 8081).

2.6.2 Boas prticas de gesto Embora a busca pela produtividade, qualidade e velocidade tenha gerado uma grande quantidade de ferramentas e tcnicas de gesto, que por sua vez possibilitaram melhorias em termos de desempenho organizacional operacional, Porter (2003) comenta que muitas empresas acabam frustradas por no conseguir refletir estes resultados em ganhos de rentabilidade sustentada. O autor sustenta ainda que Com base apenas na eficcia operacional, poucas empresas competem com xito durante perodos mais prolongados. (PORTER, 2003, p. 50). A causa mais bvia desta situao parece ser a rpida proliferao de prticas melhores de gesto e operao. Com esta proliferao, surge ento a necessidade das empresas aplicarem o benchmarking com a finalidade de identificar as boas prticas de gesto a fim de passar a adotar estas boas prticas internamente. A tcnica de benchmarking surgiu na Inglaterra, inicialmente sendo usada na agrimensura com o objetivo de determinar marcos de referncia em terrenos. Passou depois para a esfera industrial, pois a necessidade contnua de informaes a fim de agilizar o processo de melhoria e aprendizado permitiria ganhos em competitividade. Robbins (2003, p. 97) define benchmarking como [...] a prtica de comparar, por meio de algum parmetro mensurvel, o desempenho de uma operao fundamental da empresa com uma operao semelhante em outras organizaes. Porm, Porter (2003, p. 51) que Quanto mais praticam o benchmarking, mais as empresas se assemelham entre si. Isto pode ser justificado pelo fato de muitas empresas estarem indo pelo caminho da imitao e padronizao por conta de uma constante busca pela eficincia operacional. Com isto, a capacidade de diferenciao est se perdendo pelo

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caminho, fazendo com que o benchmarking seja um mero processo de cpia, ignorando o fato de que ajustes devem ser feitos para que a boa prtica que estimulou o benchmarking seja adotada de maneira adequada e possa, de fato, servir como vantagem competitiva para a empresa. Esta ferramenta tem como objetivo, portanto, permitir a comparao do desempenho entre empresas. Geralmente a comparao se faz com base naquelas empresas que representam os melhores modelos ou referncias, sendo reconhecidas por adotarem boas prticas. A este respeito, Ballestero-Alvarez (2001, p. 150) comenta que:
Esses estudos, organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de qualidade em outras empresas, ou em setores internos da prpria empresa, avaliar como tais resultados so obtidos e incorporar o conhecimento, quando aplicvel a seus processos e/ou servios.

O foco devem ser as aes internas da empresa, em qualquer nvel hierrquico ou rea funcional, de modo a alcanar a melhoria contnua com base em exemplos externos. importante destacar tambm que as empresas devem ser flexveis para reagir com rapidez s mudanas competitivas e de mercado. Porter (2003, p. 46) lembra que importante que pratiquem de modo constante o benchmarking para atingir as melhores prticas. Porm, Hanson e Voss (1995, p. 70) sustentam que Nas empresas menores no h a necessidade de estabelecer processos de criao de boas prticas [...]. medida que a organizao cresce aumenta a demanda por processos e procedimentos.

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2 MTODO DA PESQUISA A pesquisa teve uma abordagem quantitativa, pois as notas que atribudas cada assertiva pelos respondentes foram tratadas estatisticamente. Quanto pesquisa quantitativa, Lima (2004, p. 26) lembra que [...] corresponde a uma abordagem do fenmeno investigado envolvendo a realizao de uma pesquisa de campo, na qual a coleta de dados feita por meio de aplicao de questionrio e/ou formulrio junto populao alvo da pesquisa. Quanto ao procedimento, a pesquisa um estudo de campo. O investigador, na pesquisa de campo, assume o papel de observador e explorador, coletando diretamente os dados no local em que se deram ou surgiram os fenmenos. (BARROS, LEHFELD, 2000, p. 75). Para isso, o pesquisador deve estar ciente que [...] deve coletar os materiais de forma sistematizada, registr-los, selecion-los e organiz-los sem qualquer tipo de manipulao, sem experimentao. (LIMA, 2004, p. 51). Pode-se enquadr-la tambm na categoria de observao direta intensiva, pois [...] orientada por objetivos previamente fixados, planejada, sistematizada e registrada, implicando a formulao de um plano de pesquisa. (LIMA, 2004, p. 99). A pesquisa pode ser classificada tambm como um estudo de caso, pois [...] envolve a realizao de exerccios sistematizados de descrio e de anlise da unidade de estudo considerada, utilizando, para isto, diferentes fontes de evidncia, com o objetivo de compreend-la internamente, de acordo com seus prprios termos. (LIMA, 2004, p. 31). Tal procedimento metodolgico foi adotado em funo da empresa escolhida ser uma organizao brasileira de grande porte. 3.1 Universo da investigao A pesquisa foi realizada na Companhia Hering S.A., na unidade matriz de Blumenau (SC). A Hering uma das maiores indstrias txteis do pas, atuando no setor de vesturio, com mais de 130 anos de tradio. Foi eleita em 2010 a empresa do ano pela Revista Exame. A histria da Companhia Hering comeou quando dois imigrantes alemes iniciaram a produo de malha numa pequena empresa chamada de Trikotwaren Fabrik Gebrueder Hering, localizada onde atualmente o centro da cidade de Blumenau (SC). Em 1893, em funo da expanso das suas atividades, a empresa desloca-se ao bairro Bom Retiro, instalando-se onde atualmente ainda funciona a matriz da empresa. Em 1929 a empresa

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transformada em sociedade annima e passa a denominar-se Companhia Hering S.A., razo social que mantm at hoje. A Hering sempre foi sinnimo de camisetas, tendo fabricado e vendido um nmero impressionante de peas ao longo de sua histria, o que a tornou a maior malharia da Amrica Latina j nos anos 1960. H alguns anos a empresa reposicionou seu produto no mercado e passou a trabalhar com marcas prprias, como a PUC, Dzarm, Hering Kids e a marca principal, Hering. Alm deste histrico e de todas as caractersticas da empresa, que elevam o grau de importncia da pesquisa, a Companhia Hering S.A. foi selecionada pelo fato de apresentar algumas caractersticas que facilitam e viabilizam o estudo da gesto do conhecimento: a) possui programas de treinamento e desenvolvimento do capital humano; b) possui um sistema da qualidade implantado e atuante; c) foi premiada e reconhecida por suas atuaes em termos de qualidade e gesto de recursos humanos. Na Companhia Hering S.A., a pesquisa foi realizada com os gestores que esto ligados superviso/gerncia da rea de produo, treinamento e desenvolvimento humano e engenharia de produtos, totalizando dez participantes. A participao destes profissionais na pesquisa amparada pela perspectiva de Haguette (1992, p. 96), que argumenta que A escolha dos entrevistados no pode ser aleatria, ou seja, no pode obedecer aos parmetros da amostragem probabilstica. 3.2 Coleta de dados O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa est relacionado ferramenta de diagnstico das relaes complexas na Administrao da Produo. Este instrumento ir permitir que seja elaborado um diagnstico organizacional com base nas relaes complexas entre os treze elementos constitutivos (descritos no item 2.6.1.1) e os cinco objetivos de desempenho (descritos no item 2.6.1.2). O cruzamento entre os elementos constitutivos e os objetivos de desempenho resultou na formao de 65 assertivas, visando avaliar cada elemento constitutivo em relao aos objetivos de desempenho, atravs de quadros compostos por assertivas que foram analisadas e respondidas por integrantes da organizao devidamente selecionados para a pesquisa. Estas assertivas esto distribudas em treze quadros, havendo um quadro para cada elemento constitutivo. Cada quadro contm cinco

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assertivas, sendo que cada assertiva foi construda em funo da relao que o elemento constitutivo do quadro tem para com cada um dos objetivos de desempenho. Haver um campo onde est descrito o elemento constitutivo correspondente ao quadro, bem como um campo para conceituar o elemento constitutivo. As assertivas tm como objetivo principal identificar o grau de influncia de cada elemento constitutivo em cada objetivo de desempenho. Assim, a relao entre os treze elementos constitutivos e os cinco objetivos de desempenho originou sessenta e cinco assertivas, que permitem avaliar como cada elemento constitutivo contribuiu para o alcance dos objetivos de desempenho nas organizaes. Cada assertiva recebeu uma resposta, que consistir numa nota de 1 a 5, obedecendo escala Likert. Esta escala busca identificar o nvel de concordncia do participante da pesquisa em relao a uma determinada afirmao. Assim, os conceitos de 1 a 5 foram conceituados da seguinte maneira: a) 1: pssimo b) 2: ruim c) 3: indiferente d) 4: bom e) 5: timo O quadro 28 um exemplo de quadro de anlise com as assertivas, com os cenrios e com o campo para as notas a serem dadas pelos participantes da pesquisa. O instrumento de coleta de dados completo, com todos os quadros de anlise, encontra-se no Apndice A deste relatrio. QUADRO 28: Quadro de anlise com os cenrios.
ELEMENTO CONSTITUTIVO ASSERTIVA Confiabilidade: CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 (TIMO) NOTA

Conceito.

Custo:

Flexibilidade:

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Qualidade:

Rapidez: Idias de melhoria:

FONTE: Da pesquisa. As avaliaes mais baixas (notas inferiores) caracterizam pontos fracos organizao, enquanto que as avaliaes mais altas (notas superiores) mostram seus pontos fortes. Para facilitar o diagnstico dos participantes da pesquisa, foram propostos tambm dois cenrios ilustrativos para cada assertiva, sendo um cenrio pssimo (equivalente ao conceito 1 da escala Likert) e outro timo (equivalente ao conceito 5 da escala Likert). As idias de melhoria, por sua vez, foram descritas na linha inferior do quadro de anlises, de forma que os respondentes escreveram suas idias de melhoria para as assertivas analisadas. As idias de melhoria podem possuir pontos em comum que podem ser alvos de aes ou projetos que podem, eventualmente, resultar em efeitos positivos sobre os objetivos de desempenho. Como esta pesquisa tem como objetivo analisar como ocorre a gesto do conhecimento na empresa pesquisada por meio do instrumento de diagnstico das relaes complexas, tornou-se necessrio vincular os elementos constitutivos e os objetivos de desempenho s questes da gesto do conhecimento. Assim, foi atribuda cada assertiva um dos quatro modos de converso do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997): socializao, externalizao, combinao e internalizao. Portanto, cada assertiva originou um modo de converso do conhecimento que serviu de maneira mais adequada assertiva. Esta anlise foi feita pelo pesquisador com base nos conceitos dos modos de converso do conhecimento, descritos no item 2.5.4.2.1. Por exemplo: a assertiva que trata da relao entre o elemento constitutivo Controle de Produo e o objetivo de desempenho Confiabilidade Processos produtivos controlados permitem informaes mais confiveis. Esta assertiva foi relacionada ao modo de converso do conhecimento Internalizao, uma vez que este modo de converso do conhecimento trata da gerao do conhecimento da organizao para o indivduo. Assim, a

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obteno de informaes e dados mais confiveis de interesse da organizao, para que estes estejam disponveis para o indivduo. Esta anlise foi feita com cada uma das 65 assertivas, a fim de que ao final da pesquisa fosse possvel conhecer a nota mdia de cada modo de converso do conhecimento na empresa, sendo possvel evidenciar qual (ou quais) modos de converso do conhecimento representariam um ponto fraco para a empresa em termos de gesto do conhecimento e mereceriam o desenvolvimento de projetos de melhoria. Para que esta relao fique mais evidente, foram criados quadros de anlise que visam a deixar claros o elemento constitutivo correspondente ao quadro, os objetivos de desempenho e os respectivos modos de converso do conhecimento. O quadro 29 exemplifica esta relao: QUADRO 29: Quadro de anlise com os modos de converso do conhecimento.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Confiabilidade Custo Flexibilidade Qualidade Rapidez MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO Internalizao Combinao Internalizao Combinao Externalizao NOTA

Controle da Produo

FONTE: Da pesquisa. Conforme pode ser visto no quadro 29, as setas indicam que a relao entre o elemento constitutivo Controle da produo e o objetivo de desempenho Confiabilidade indica que o modo de converso de conhecimento que surge a partir desta relao complexa a Internalizao. Assim foi feito com cada uma das 65 assertivas, o que significa que sero desenvolvidos treze quadros para expor esta relao. A nota dada pelo grupo para cada assertiva foi transportada para este quadro, a fim de facilitar a posterior anlise quantitativa. Vale salientar que estes quadros no sero apresentados aos participantes da pesquisa.

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Como comentado anteriormente, ser necessrio conhecer as notas dadas cada assertiva, relacionando a nota ao seu respectivo modo de converso do conhecimento, conforme exemplificado no quadro 29. Para que a anlise quantitativa acontea, ser necessrio conhecer todas as notas dadas para cada modo de converso do conhecimento, uma vez que o diagnstico da gesto do conhecimento na organizao pesquisada somente ocorrer se forem conhecidas todas as notas atribudas a cada modo de converso do conhecimento. Para facilitar esta anlise, foi criado um quadro que condensa todas as relaes complexas entre os elementos constitutivos e objetivos de desempenho atribudas para um determinado modo de converso do conhecimento. Neste quadro, as notas oriundas da pesquisa foram colocadas ao lado de cada relao complexa de forma que no final do quadro fosse possvel fazer uma mdia simples de cada quadro. Esta mdia simples representa a nota que cada modo de converso do conhecimento obteve em decorrncia da avaliao de cada assertiva que o grupo pesquisado realizou. O quadro 30 um exemplo: QUADRO 30: Quadro de anlise com as notas.
MODO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO ELEMENTOS CONSTITUTIVOS Desenvolvimento de novos produtos Desempenho operacional Desempenho operacional Desempenho operacional Equipamentos e tecnologia Gesto ambiental Gesto ambiental Investimentos OBJETIVOS DE DESEMPENHO Confiabilidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Confiabilidade NOTA

Socializao

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Organizao e cultura Planejamento da produo Programao da produo Sade e segurana Tempo de ciclo Tempo de ciclo Qualidade Qualidade

Confiabilidade Flexibilidade Flexibilidade Confiabilidade Custo Flexibilidade Custo Rapidez Mdia

FONTE: Da pesquisa. Aps a formao de todos os quadros com as assertivas, o instrumento de coleta de dados foi aplicado obedecendo, seqncia que est exposta na figura 9. Os dados coletados foram tratados estatisticamente por meio da mdia, que segundo Barbetta (2007), a soma dos valores dividida pelo nmero de valores observados. Samohyl (2009) explica ainda que a mdia uma maneira de expressar os nmeros de forma mais clara e resumida, medindo e apresentando a tendncia central dos dados. Assim, para que se atinja o objetivo geral da pesquisa, aps a coleta dos dados foi feito o agrupamento das notas de cada assertiva em torno dos modos de converso do conhecimento, por meio da mdia. Cada modo de converso do conhecimento apresentar, portanto, uma nota (mdia dos resultados das assertivas). A anlise de qual(is) modo(s) de converso do conhecimento representa(m) ponto(s) fraco(s) para a empresa pesquisada ocorreu por meio da mdia de cada modo de converso de conhecimento, em que as mdias mais baixas representaram os pontos fracos da gesto do conhecimento na empresa. Tendo reconhecido isto, a realizao do diagnstico da gesto do conhecimento na empresa deu-se por encerrada. No entanto, cabe ainda

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pesquisa apresentar aes com a finalidade de melhorar ou desenvolver os pontos fracos diagnosticados a partir da anlise das mdias de cada modo de converso do conhecimento. Estas aes sero sugeridas com base nas idias de melhoria, descritas pelos participantes da pesquisa no formulrio de coleta de dados (vide quadro 28). Cada idia de melhoria tambm ser relacionada a um modo de converso do conhecimento a partir da anlise da idia proposta e dos conceitos de cada modo de converso do conhecimento. Portanto, aliando os dados obtidos da anlise quantitativa da pesquisa (mdia dos resultados das assertivas) anlise das idias de melhoria apontadas pelo grupo pesquisado, torna-se possvel deixar mais claro o ponto forte e o ponto fraco, permitindo desenvolver uma proposta de aes de melhoria para a gesto do conhecimento. As idias de melhoria, aliadas ao diagnstico da gesto do conhecimento, foram apresentadas pelo pesquisador empresa pesquisada para que, em conjunto, fossem definidas trs idias de melhoria que podero ser transformadas em projetos de melhoria e aplicadas como uma forma de neutralizar o(s) ponto(s) fraco(s) encontrado(s). A fim de facilitar o entendimento sobre a execuo da pesquisa, a figura 10 ilustra as etapas desenvolvidas para a sua execuo: FIGURA 9: Etapas do desenvolvimento da pesquisa.

FONTE: Da pesquisa.

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Ainda com o objetivo de deixar mais clara a execuo a pesquisa, principalmente no que diz respeito ao alcance dos objetivos especficos da pesquisa, foi desenvolvido o quadro 31 para apresentar o constructo da pesquisa. QUADRO 31: Constructo da pesquisa.
OBJETIVO DA PESQUISA OBJETIVO A Apresentar um quadro que evidencie a relao existente entre os elementos constitutivos, os objetivos de desempenho e os modos de converso do conhecimento. OBJETIVO B Evidenciar os pontos fortes e os pontos fracos relacionados gesto do conhecimento na organizao pesquisada. PROCEDIMENTO TCNICO Elaborao de um quadro e apresentao da relao existente entre os elementos constitutivos, dos objetivos de desempenho e dos modos de converso do conhecimento, fundamentada nos aspectos tericos de cada um destes fatores. Aplicao do instrumento de diagnstico das relaes complexas na Administrao da Produo e, a partir do quadro elaborado para o Objetivo Especfico A, as notas foram diretamente atribudas a cada um dos modos de converso do conhecimento, assim como as idias de melhoria apontadas por cada participante. Foram selecionadas trs idias de melhoria dentre aquelas que foram apontadas pelos DATA DA REALIZAO DISCUSSO DO RESULTADO

17/ago/2011 (foi considerada a data em que o projeto foi qualificado) Captulo 4.2 Pgina 237 Quadro 47

24/nov/2011 (foi considerada a data em que o diagnstico inicial foi apresentado aos participantes da pesquisa).

Captulo 4.2.1 Pgina 246 Figura 12

OBJETIVO C Apontar aes de melhoria para a

06/jan/2012

Captulo 4.3 Pgina 249

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gesto do conhecimento a partir das idias de melhoria sugeridas pelos participantes da pesquisa.

participantes da pesquisa. Estas receberam uma proposta de projeto de melhoria, desenvolvida em conjunto com gestores da rea de Recursos Humanos da empresa pesquisada.

(foi considerada a data em que as idias de melhoria foram selecionadas)

Quadro 53

FONTE: Da pesquisa. Vale salientar ainda que os resultados da pesquisa sero apresentados neste relatrio por meio de quadros e grficos com os respectivos resultados e anlises.

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3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS Tendo como base a Teoria da Complexidade e a ferramenta de diagnstico organizacional, foram apresentadas aos participantes das pesquisas os treze quadros com as 65 assertivas que fazem parte do instrumento de coleta de dados. Considerando as treze categorias de anlise (Controle da Produo, Desenvolvimento de Novos Produtos, Desempenho Operacional, Equipamentos e Tecnologia, Fbrica, Gesto Ambiental, Investimentos, Organizao e Cultura, Planejamento da Produo, Programao da Produo, Sade e Segurana, Tempo de Ciclo e Qualidade) e os cinco objetivos de desempenho (Confiabilidade, Custo, Flexibilidade, Qualidade e Rapidez), so apresentados a seguir as anlises feitas a partir das notas dadas cada assertiva. 4.1 Anlise dos resultados das assertivas Antes de atender ao objetivo especfico a desta pesquisa, sero apresentados os treze quadros, sendo que cada quadro contm assertivas relacionadas aos cinco objetivos de desempenho da produo. Em cada quadro estaro expostas a definio do elemento constitutivo, as assertivas oriundas do cruzamento de cada elemento constitutivo com cada objetivo de desempenho, os dois cenrios propostos (pssimo e timo), a nota que foi dada pelos participantes da pesquisa para cada assertiva e a mdia obtida neste quadro. Logo aps cada quadro sero apresentadas tambm as idias de melhoria sugeridas pelos participantes. Favor observar que aps cada idia de melhoria est descrito entre parnteses o modo de converso do conhecimento ao qual a idia de melhoria est relacionada. As idias de melhoria sero utilizadas novamente para o atendimento do objetivo especfico c desta pesquisa. 4.1.1 Relao controle da produo x objetivos de desempenho No quadro 32 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre controle da produo e os objetivos de desempenho.

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QUADRO 32: Controle da produo x objetivos de desempenho.

CONTROLE DA PRODUO ASSERTIVA CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 (TIMO) NOTA

Confiabilidade: Processos produtivos controlados permitem informaes mais confiveis Custo: O controle da produo permite o acompanhamento adequado da utilizao dos recursos, identificando pontos de desperdcio. O ato A funo de controlar pode controle tem inibir o uso como objetivo inadequado dos garantir que as recursos, reduzindo atividades custos. ocorram dentro do previsto, Flexibilidade: Ao ter identificando e o controle dos corrigindo falhas, processos produtivos permitindo o a organizao atendimento mais percebe demandas adequado s no atendidas e pode necessidades dos adequar o processo clientes. de forma a atender as diferentes necessidades dos clientes. Qualidade: Ao controlar a produo a organizao tornase mais eficaz em identificar falhas e pontos passveis de melhoria, elevando conseqentemente a qualidade do processo produtivo.

Os dados O controle da fornecidos pelo controle da produo no gera dados produo so totalmente confiveis. confiveis.

O controle da produo no gera dados que podem ser utilizados no combate ao desperdcio .

Os controles existentes permitem s pessoas conhecer plenamente as fontes de desperdcio.

O controle da produo no d s pessoas dados que apontam as limitaes da flexibilidade do processo produtivo. A falta de controles no permite uma atuao na melhoria do processo, pois no se sabe onde se deve melhorar.

As pessoas conhecem suficientement e bem as limitaes do processo produtivo graas aos controles existentes. Os controles fornecem informaes sobre as falhas e os pontos a melhorar no processo produtivo.

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Rapidez: O controle permite que a organizao tenha informaes constantes a respeito do seu processo produtivo, o que acelera a produo do bem.

Os dados no so transformado s em informao pela ausncia de controles ou pela morosidade do processo de coleta.

Os dados so transformados em informaes com rapidez.

Mdia

3,8

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhoria: a) intensificar a qualificao das pessoas diretamente envolvidas no processo de controle (Combinao); b) evoluir na confiabilidade dos dados (Internalizao); c) evoluir na questo do controle da produo do tecido plano (Combinao); 4.1.2 Relao desenvolvimento de novos produtos x objetivos de desempenho No quadro 33 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre desenvolvimento de novos produtos e os objetivos de desempenho. QUADRO 33: Desenvolvimento de novos produtos x objetivos de desempenho.
DESENVOLVIMENTO DE CENRIO 1 CENRIO 5 ASSERTIVA NOTA NOVOS (PSSIMO) (TIMO) PRODUTOS A inovao um Confiabilidade: O A inovao A garantia da no inovao e da diferencial desenvolvimento de competitivo que novos produtos incentivada confiabilidade caracteriza uma uma busca por criar pela dos produtos organizao de produtos (bens e/ou organizao conseguida por 4 sucesso. Inovao servios) inovadores, por no haver meio de um envolve a criao sempre procurando confiabilidad processo de de novas idias e aumentar sua e na desenvolvimen processos confiabilidade. capacidade to colaborativo,

210

produtivos, alem das pessoas de melhorias ou do contnuas. O processo desenvolvimento produtivo. de novos A bens/servios organizao possibilita melhor Custo: Produtos e no atendimento das processos considera o necessidades dos inovadores, apesar de desenvolvim clientes, melhoria geralmente terem ento de de processos e alto investimento novos melhor inicial, tendem a produtos e adequao da processos de reduzir os custos organizao ao operacionais a mdio trabalho seu entorno. como fator e longo prazo. redutor de custos. A mudana em produtos Flexibilidade: O e processos desenvolvimento de lenta porque novos produtos e o processo de processos aumenta o reao s leque de mudanas possibilidades de lento ou atendimento das ainda pelo diferentes fato das necessidades da pessoas no organizao e dos poderem se consumidores. envolver com a mudana. No h estmulo s Qualidade: O pessoas para desenvolvimento de se novos produtos preocuparem garante processos de com a produo que qualidade aumentam a desde o qualidade final. desenvolvim ento do novo produto. Rapidez: O Novos desenvolvimento de produtos ou novos produtos busca mtodos de por processos mais trabalho so

em que as pessoas participam.

A organizao incentiva seus profissionais a desenvolverem novos produtos e processos de trabalho, especialmente observando a reduo de custos. O desenvolvimen to de novos produtos ou processos feito de forma fcil e rpida. A organizao muito hbil nesta mudana e ao permitir o envolvimento das pessoas. A qualidade do produto e do processo ponto fundamental quando se trata do desenvolvimen to de novos produtos. H preocupao constante em desenvolver

211

geis de atendimento e produo.

desenvolvido novos mtodos s sem haver de trabalho que uma diminuam o preocupao tempo de adequada produo, desde que esta com a rapidez no rapidez com a qual as ponha em risco a capacidade e pessoas se adaptaro a o desempenho das pessoas. esta mudana. Mdia 4,0

FONTE: Da pesquisa. Neste item foi apresentada a seguinte idia de melhoria: a) desenvolver a flexibilidade das pessoas com relao s mudanas (Socializao). 4.1.3 Relao desempenho operacional x objetivos de desempenho No quadro 34 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre desempenho operacional e os objetivos de desempenho. QUADRO 34: Desempenho operacional x objetivos de desempenho.
DESEMPENHO CENRIO 1 CENRIO 5 ASSERTIVA NOTA OPERACIONAL (PSSIMO) (TIMO) O Manter em nveis Confiabilidade: O bom desempenho desempenho positivos os O organizacional operacional critrios de possibilita maior irregular e desempenho desempenho, que da confiabilidade de no so eficcia, organizao produtos, processos confivel. 4 eficincia, Faltam alto e as e conseqentemente produtividade, de prazos. Isto tem informaes informaes qualidade, confiveis so confiveis. implicao direta inovao e lucratividade faz sobre o atendimento para a tomada ao cliente. de deciso. com que a organizao Custo: Melhorar o O A melhoria do busque cada vez desempenho desempenho desempenho mais melhorias na operacional implica organizacional operacional 4 sua performance em buscar baixo e a continuamente como forma de meios/processos ausncia de estimulada a

212

atingir suas metas.

mais eficazes, ou informaes seja, o aumento da adequadas faz produtividade, que com que este resulta em melhor fator no seja aplicao dos considerado recursos disponveis. como oneroso aos custos da produo. A falta de polivalncia das pessoas e Flexibilidade: o baixo Verificaes de desempenho desempenho buscam inviabilizam aprimorar processos qualquer e resultados e tentativa de auxiliam na flexibilizar o diversificao das processo, atividades de como por execuo. exemplo, produzir em lotes menores. A m Qualidade: A qualidade preocupao com o um reflexo desempenho direto do operacional consiste baixo em avaliar os desempenho processos vigentes e operacional, atuar na melhoria maximizada continua, resultando pela falta de em aumento da qualificao qualidade percebida. operacional das pessoas. Rapidez: O bom O baixo desempenho operacional confere desempenho agilidade. Est operacional e a falta de diretamente pessoas associado com dificultam a rapidez. Desempenho rapidez na resposta s significa rendimento e bom rendimento demandas do torna a organizao mercado. mais rpida.

fim de se buscar reduo de custos. As pessoas so envolvidas neste processo. A flexibilizao do processo produtivo conseguida por meio de uma excelente organizao do processo produtivo e da polivalncia das pessoas.

As pessoas so altamente capazes e a qualidade alta em funo do excelente desempenho operacional dos colaboradores. A capacidade de reao s mudanas rpida em funo do bom desempenho operacional e da existncia de um corpo tcnico e operacional

213

qualificado. Mdia 3,6

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhoria: a) capacitar e desenvolver a polivalncia de todos os setores (Externalizao); b) garantir maior confiabilidade nos dados (Internalizao). 4.1.4 Relao equipamentos e tecnologia x objetivos de desempenho No quadro 35 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre equipamentos e tecnologia e os objetivos de desempenho. QUADRO 35: Equipamentos e tecnologia x objetivos de desempenho.
EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA ASSERTIVA CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 NOTA (TIMO)

O trabalho deve ser beneficiado com a introduo de equipamentos e tecnologia. Os processos produtivos so dependentes das inovaes tecnolgicas que devem trazer facilidades.

O processo produtivo A organizao estvel e no dispe de confivel e a equipamentos Confiabilidade: A tecnologia confiveis, organizao deve existente prejudicando a dispor de adequada s confiabilidade equipamentos demandas no processo existentes. confiveis, o que produtivo. permite estabilidade Tecnologias Novas no processo de gesto da tecnologias de produtivo e aos produo so gesto da adotadas e produtos. produo no plenamente so conhecidas estimuladas. pelas pessoas. A empresa Custo: Equipamentos Investimentos em considera e tecnologia equipamentos e necessrio no so tecnologia, apesar de investir em considerados inicialmente serem tecnologia de investimentos, onerosos, levam a produo e mas sim custos. uma reduo de gesto, por

214

custos no decorrer dos processos produtivos.

ser um plano de longo prazo.

Os Flexibilidade: equipamento Inovaes No h s so tecnolgicas equipamentos multifuncion melhoram processos multifuncionais ais e os ou pessoas de produo. profissionais treinadas para Mquinas so treinados utilizar multifuncionais e para utilizar diferentes equipes treinadas os diferentes para o uso destas equipamentos equipamento tornam-se capazes de ou diferentes s e realizar atender diferentes funes. diferentes demandas. funes. Os Qualidade: Durante profissionais Os o processo de utilizam equipamento produo, a diversos sea organizao deve equipamentos tecnologia buscar prticas de maneira juntamente com os competentes s suas equivocada profissionais, necessidades. O uso e/ou no h de equipamentos e equipamentos colaboram tecnologia adequados adequados s para uma produo de reflete no aumento tarefas, da qualidade. prejudicando a qualidade. produo. A produo demorada em Rapidez: A funo da introduo de Os baixa equipamentos e equipamento tecnologia ou tecnologia facilita os sea dos processos produtivos, tecnologia equipamentos permitindo agilidade disponveis existentes, ou na execuo das agilizam a ainda pela falta tarefas, tornando-as produo. de pessoas mais rpidas. qualificadas a oper-los. Mdia

3,8

FONTE: Da pesquisa.

215

Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhoria: a) aumentar o investimento em tecnologias multifuncionais (Internalizao); b) capacitar mais os colaboradores para utilizar as tecnologias disponveis (Socializao). 4.1.5 Relao fbrica x objetivos de desempenho No quadro 36 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre fbrica e os objetivos de desempenho. QUADRO 36: Fbrica x objetivos de desempenho.
FBRICA ASSERTIVA CENRIO 5 NOTA (TIMO) O ambiente organizado e aplicada a A Manuteno desorganizao Produtiva e falta de Total (MPT) manuteno nos interferem na equipamento percepo dos 3 s, o que faz colaboradores com que os quanto colaboradore confiabilidade s confiem do processo mais no produtivo. resultado do processo produtivo. CENRIO 1 (PSSIMO)

A localizao, a manuteno e o arranjo so aspectos diferenciais para uma organizao e influencia em sua performance e no mercado competitivo.

Confiabilidade: Ambientes adequados colaboram para a produo dentro das tolerncias especificadas, com confiabilidade, efetuando o pedido perfeito ao cliente.

Custo: A manuteno A No realizada constante de manuteno manuteno equipamentos, preventiva logstica interna e preventiva, o feita, assim leiaute externa da como a MPT, organizao permite inadequado e a tornando o a preveno de manuteno processo situaes graves, corretiva muito evitando tambm muito comum. produtivo. gastos desnecessrios e no esperados.

216

Flexibilidade: A adequada distribuio de equipamentos e logstica flexvel permite a imediata adaptao s adversidades encontradas durante a produo.

A logstica dos materiais dificultada pelo leiaute desfavorvel das plantas, o que dificulta a produo e o escoamento.

Qualidade: A boa localizao, manuteno e layout influenciam o processo de produo, melhorando a qualidade total da organizao.

O desempenho dos profissionais deixa a desejar; h desorganizao , falta de manuteno, o refugo e retrabalho so constantes e considerados parte da rotina de trabalho.

Rapidez: Equipamentos bem distribudos na organizao e boa localizao influenciam na rapidez do processo de produo e atendimento ao

O ambiente desorganizado causa uma logstica ineficiente e torna o processo lento por conta de um Set-up

O ambiente de trabalho oferece plenas condies logsticas de forma a facilitar a produo e o escoamento. As pessoas se adaptam com facilidade s mudanas no arranjo produtivo. H envolvimento dos profissionais, h organizao e manuteno preventiva dos equipamento s, retrabalho e refugo so considerados como excees e tratados imediatament e para a devida correo. O cliente interno atendido de forma rpida porque as mudanas e trocas so geis, realizadas

217

cliente. A ordem, a manuteno e a limpeza so essncias para a agilidade produtiva.

demorado.

por pessoas qualificadas.

Mdia

3,0

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhoria: a) intensificar a manuteno preventiva (Socializao); b) criar um projeto de manuteno preventiva (Internalizao). 4.1.6 Relao gesto ambiental x objetivos de desempenho No quadro 37 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre gesto ambiental e os objetivos de desempenho. QUADRO 37: Gesto ambiental x objetivos de desempenho.
GESTO AMBIENTAL Trata-se da preocupao organizacional com o adequado tratamento dos resduos e com a implantao de processos produtivos limpos. Uma organizao ecologicamente responsvel preocupa-se com o meio ambiente e contribui para a melhoria da qualidade de vida da comunidade em que est inserida. ASSERTIVA CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 NOTA (TIMO)

A organizao preocupa-se com a sua imagem de organizao ambientalme nte responsvel e h o envolvimento dos colaboradore s para a manuteno desta condio. Custo: A busca por No h As pessoas processos produtivos preocupao da recebem limpos leva organizao, informaes reduo do tampouco constantes a desperdcio e ao estmulo aos respeito da Acidentes ambientais no Confiabilidade: A so estrutura da empresa considerados segura e confivel nem para investigar e prevenidos. A minimizar as organizao conseqncias de no se incidentes e preocupa com acidentes com vistas a preveno de responsabilidad potenciais acidentes e e imagem causadores de danos ambiental ambientais. perante os colaboradores.

218

Todas as fases do processo produtivo levam em conta a questo ambiental. A flexibilidade do processo produtivo somente considerada quando no h impactos ambientais negativos. A Qualidade: Uma organizao organizao dispe de ecologicamente No existem programas de correta investe em programas de treinamento treinamento e treinamento ou e/ou incentivo para melhoria constante incentivo a reduo de dos processos a fim para a de contribuir para o desperdcios reduo de meio ambiente. Este durante o ciclo desperdcios processo eleva a de produo. ao longo do qualidade dos bens e ciclo servios prestados. produtivo. Rapidez: Processos A organizao A mais rpidos de no considera possibilidade produo devem adoo de de tornar o contar com a prtica tcnicas que processo de processos limpos visem produtivo reduo dos mais rpido em todas as dimenses impactos somente organizacionais e no ambientais considerada

tratamento adequado colaboradores a dos resduos, se preocuparem reduzindo custos e com a reduo transformando-se em no consumo de fonte de renda para a energia, desperdcio de organizao. gua e outros materiais. Os produtos e processos so desenvolvidos Flexibilidade: A sem considerar poltica de gesto seu impacto em ambiental adotada na outros empresa se mostra processos. Os presente na colaboradores concepo de ignoram produtos e processos. completamente A equipe e os a relao de equipamentos so causa-e-efeito flexveis quanto que h entre introduo de novos processos conceitos ambientais. flexveis e a questo ambiental.

necessidade de usar corretamente os recursos e esto engajadas neste sentido.

219

apenas no final.

como fator de alterao no tempo de produo. Os colaboradores perseguem processos mais rpidos sem levar em conta eventuais impactos ambientais negativos.

se forem adotadas prticas que reduzam os impactos ambientais. Os colaboradore s entendem claramente esta premissa.

Mdia

4,0

FONTE: Da pesquisa. Neste item no foram apresentadas idias de melhorias. 4.1.7 Relao investimentos x objetivos de desempenho No quadro 38 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre investimentos e os objetivos de desempenho. QUADRO 38: Investimentos x objetivos de desempenho.
INVESTIMENTOS ASSERTIVA CENRIO 5 NOTA (TIMO) As pessoas No h recebem investimento treinamento no adequado desenvolvimen para to dos desempenhar colaboradores. corretamente 4 O resultado do suas funes. processo O processo produtivo produtivo muito varivel, tem alto grau tornando-o de pouco confiabilidad confivel. e. CENRIO 1 (PSSIMO)

Confiabilidade: Trata-se do Investimentos em aprimoramento bons equipamentos e de processos de no desenvolvimento produo a partir dos colaboradores da melhoria de permitem equipamentos, desempenhos produtos, produtivos incrementos apropriados, tecnolgicos, e da aprimoram tarefas e preparao de garantem confiana pessoas. ao processo.

220

Custo: O investimento em treinamento e a aquisio de novos equipamentos so, inicialmente, onerosos para a organizao, mas, com o tempo, passam a gerar menores custos.

A organizao no investe em treinamento de colaboradores e atualizao de equipamentos pelos altos custos sem visualizao de retorno.

As variaes quantitativas e Flexibilidade: A qualitativas da soluo de demanda no imprevistos e so atendidas mudanas repentinas por no haver pode ser solucionada investimento com investimento em em equipamentos e equipamentos e colaboradores em multifuncionais. treinamentos das pessoas.

Qualidade: O investimento em melhores processos de produo e em colaboradores aprimora o servio, melhorando a qualidade total da organizao.

A organizao no investe em programas de melhoria contnua, tais como o CCQ.

A organizao v como um investimento de retorno em longo prazo a atualizao de equipamento seo treinamento dos colaboradore s. O atendimento s diferentes demandas facilitado pelo investimento em treinamento e em equipamento s adequados demanda. A organizao investe em programas de melhoria contnua, sobretudo aqueles que demandam alto envolvimento dos colaboradore s, por entender que a qualidade resultado do investimento

221

feito na preparao das pessoas. A empresa investe em equipamento s e na capacitao de seus funcionrios, ajudando a reduzir os tempos da produo. Possuem a autonomia e competncia para agir em situaes que exijam decises complexas e rpidas. Mdia

Rapidez: Melhores equipamentos e colaboradores treinados aceleram o processo produtivo.

Os colaboradores so pouco capacitados e por conta disto os processos so lentos.

3,8

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhorias: a) treinamento dos colaboradores precisa ser mais eficiente (Internalizao); b) intensificar treinamento dos colaboradores (Internalizao). 4.1.8 Relao organizao e cultura x objetivos de desempenho No quadro 39 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre organizao e cultura e os objetivos de desempenho.

222

QUADRO 39: Organizao e cultura x objetivos de desempenho.

ORGANIZAO E CULTURA ASSERTIVA CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 NOTA (TIMO)

Os Os profissionais profissionais conhecem e no conhecem Confiabilidade: disseminam a Cultivar uma cultura a cultura da cultura da organizacional forte organizao. organizao e constante torna o No se associada a ambiente mais evidenciam prticas estvel, refletindo em prticas orientadas Valores e confiabilidade orientadas para para a significados interna e externa. a confiabilidad compartilhados confiabilidade e dos pelos membros dos processos. processos. de uma Custo: Culturas que organizao incorporam o constituem a Os conceito lean Os cultura profissionais transmitem valores profissionais organizacional. so que levam ao no esto Trata-se do comprometid orientados e comprometimento reflexo os com a dos colaboradores, comprometidos comportamental cultura da com a que caracteriza a fazendo com que eles organizao sintam-se eliminao de organizao, e evitam ao responsveis pelos desperdcios na tornando-a mximo os resultados, utilizando organizao. diferente das desperdcios. os recursos de forma demais. a mais consciente. personalidade da organizao, com A organizao A Flexibilidade: Uma seus traos valoriza os organizao cultura que valoriza a caractersticos, profissionais valoriza os multifuncionalidade aceita e que tm profissionais funcional permite transmitida a seus capacidade de qualificados que a organizao colaboradores de executar para executar esteja apta a atender maneira formal diferentes somente uma demandas variadas. ou informal. funo. funes. Qualidade: Atravs No existe uma A busca pela cultura da melhoria da cultura organizacional qualidade, no contnua dos transmite-se aos havendo processos faz colaboradores prticas de parte da treinamento, cultura valores capazes de melhorar aspectos desenvolvimen organizacion relacionado a to e al.

223

qualidade. O sucesso disseminao dos programas de da cultura qualidade depende de organizacional. sua incorporao a cultura organizacional. Rapidez: Fomentar A produo uma cultura de rpida e processos enxutos eficiente no resulta em uma estimulada nos produo mais rpida colaboradores. e eficiente. Os profissionais so treinados para realizar o trabalho de forma rpida e eficiente. Mdia

4,0

FONTE: Da pesquisa. Neste item foi apresentada a seguinte idia de melhoria: a) embora a organizao tenha apresentado sua poltica, organizao e cultura, necessrio assimilar melhor este processo (Internalizao). 4.1.9 Relao planejamento da produo x objetivos de desempenho No quadro 40 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre planejamento da produo e os objetivos de desempenho. QUADRO 40: Planejamento da produo x objetivos de desempenho.
PLANEJACENRIO 1 CENRIO 5 MENTO DA ASSERTIVA NOTA (PSSIMO) (TIMO) PRODUO Planejar As pessoas no H total Confiabilidade: determinar planos percebem conheciment Planos operacionais de ao para o confiabilidade o sobre a adequados permitem futuro, baseados no processo capacidade maior previsibilidade nos objetivos que produtivo por produtiva do do processo 4 a organizao no processo, o produtivo, o que quer atingir. conhecerem a que resulta aumenta a Esses planos iro capacidade em um confiabilidade da direcionar todas produtiva do processo produo. as aes da processo. confivel.

224

organizao, e serviro para gestores e colaboradores apoiarem suas atividades.

Custo: O planejamento da produo permite que os recursos sejam utilizados de maneira racional, evitando desperdcios e reduzindo os custos operacionais.

O A eliminao planejamento de desperdcios da produo no levada leva em em conta pelos conta a colaboradores melhor quando do utilizao planejamento dos recursos da produo. disponveis. O planejamento da produo facilita a flexibilidade do processo produtivo porque os responsveis pelo planejamento conhecem muito bem o processo produtivo e tudo o que envolve seu planejamento .

Flexibilidade: Ao realizar-se o planejamento da produo, analisa-se o ambiente interno e externo e procura-se ajustar a organizao de forma a atender as diversas demandas existentes, possibilitando maior flexibilidade.

O conhecimento das pessoas responsveis pelo planejamento da produo um fator limitador da flexibilizao dos processos.

Qualidade: princpio do planejamento da produo a busca pela correo de falhas no processo produtivo, o que colabora para o aumento da qualidade.

Os padres da Revises qualidade peridicas estabelecidos so feitas nos no padres de planejamento qualidade do da produo produto e do no so processo atingidos porque so porque os conhecidas responsveis todas as pelo informaes planejamento necessrias no conhecem para a o processo qualidade no produtivo planejamento adequadamente da produo. .

225

O planejamento da produo Rapidez: A No h rapidez um organizao e o no processo gil correto ajuste dos planejamento porque os tempos de produo da produo, responsveis realizados no porque as pelo pessoas no planejamento planejamento (definio do so tm amplo processo) minimizam suficientement conheciment as chances de perdas, e capacitadas o dos para o evitando tempos detalhes de ociosos. planejamento. todo o processo produtivo. Mdia

3,6

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhorias: a) definir um foco que seja comum cadeia produtiva (Internalizao); b) necessrio um sistema do tipo ERP, pois o PCP utiliza cinco sistemas diferentes e no h uma ligao entre o sistema da rea de materiais e o da rea de produo (Internalizao). 4.1.10 Relao programao da produo x objetivos de desempenho No quadro 41 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre programao da produo e os objetivos de desempenho. QUADRO 41: Programao da produo x objetivos de desempenho.
PROGRAMAO DA PRODUO Programar a produo de servios estabelecer antecipadamente as atividades a serem executadas durante o ASSERTIVA Confiabilidade: Os procedimentos de ordens de produo so executados de acordo com o tempo estabelecido na programao. CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 NOTA (TIMO)

Ocorrem A execuo atrasos no ciclo adequada dos produtivo, procedimento provocados s de ordens pela execuo de produo inadequada dos possibilita o procedimentos cumprimento de ordens de dos prazos

226

processo produtivo. O ato de programar as atividades de servios permite que os colaboradores saibam como e quando agir, possibilitando melhor rendimento e maior produtividade.

produo.

estabelecidos .

Custo: A programao da produo permite que os recursos Falhas sejam utilizados de operacionais na maneira mais programao eficiente, sem da produo desperdcio, ocasionam buscando o aumento retrabalhos ou da produtividade e da tempo ocioso. utilizao dos recursos, o que torna o processo menos custoso. A programao da produo no flexvel. Flexibilidade: Ao Falta considerar as capacidade diferentes demandas, analtica dos a programao da responsveis produo possibilita pelo um processo planejamento produtivo flexvel. para otimizar o atendimento das diferentes demandas. No h preocupao com as Qualidade: A capacidades qualidade de produtos das mquinas nem com os beneficiada por um horrios de processo produtivo trabalho no programado. A programao aloca momento da programao. os recursos adequadamente, E quando so minimizando a definidos os materiais e o possibilidade de falhas no processo. modelo de produo, nunca se

No se percebem retrabalhos ou tempo ocioso, pois os colaboradore s tm sucesso na alocao dos recursos.

A programao da produo considera as diferentes demandas e rapidamente se adapta s mudanas.

O padro de qualidade proposto pela organizao atendido pela programao, assim como se observa preocupao com a capacidade das mquinas e com a segurana das pessoas.

227

considera o padro de qualidade proposto pela organizao. As pessoas responsveis A programao pela Rapidez: A da produo programao programao da no trata os da produo produo organiza as gargalos do conhecem os operaes em uma processo gargalos do seqncia tima, produtivo de processo eliminando gargalos forma a produtivo e e tornando o amenizar os atuam com processo produtivo seus impactos sucesso na mais gil. para a sua produtividade. eliminao ou reduo. Mdia

3,2

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhoria: a) implantar aes na programao da produo que minimizem o retrabalho (Internalizao); b) capacitar as pessoas para atender a necessidade produtiva da organizao (Internalizao); c) adotar um sistema ERP para programar a produo, pois da maneira atual no h um perfeito equilbrio no fluxo produtivo e de materiais (Internalizao). 4.1.11 Relao sade e segurana x objetivos de desempenho No quadro 42 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre sade e segurana e os objetivos de desempenho.

228

QUADRO 42: Sade e segurana x objetivos de desempenho.

SADE E SEGURANA ASSERTIVA Confiabilidade: O cuidado com a sade e segurana dos profissionais propicia um ambiente produtivo estvel, em que a segurana destes profissionais refletida em processos produtivos confiveis. CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 (TIMO) Devido ao ambiente seguro e saudvel em que trabalham, os colaboradores da organizao executam suas tarefas de maneira satisfatria e comprometida. NOTA

Ambiente seguro aquele que oferece condies adequadas para o desenvolvimento A organizao do trabalho. Isto possui um inclui limpeza, alta a quadro de Custo: Processos disponibilizao percentagem de colaboradores produtivos seguros e uso de EPI, troca de estvel e a reduzem o nmero cuidados com colaboradores na taxa de de acidentes de materiais e organizao, e o absentesmo trabalho, ambientes nmero de faltantes mnima, sendo refletindo em nocivos a sade, reflete a falta de este um baixos nveis de programas e ambientes reflexo das paradas e comisses saudveis e seguros prticas de absentesmo e, internas de para os sade e conseqentemente, preveno de funcionrios segurana melhor utilizao acidentes, entre gerando dispndios aplicadas. dos recursos. outras aes, para a organizao. com o intuito de garantir a H Flexibilidade: A integridade preocupao organizao do fsica, moral e A segurana dos em relao ambiente de psicolgica de processos organizao trabalho e as seus produtivos no dos processos condies colaboradores. observada pela produtivos e salutares e de organizao, o que do ambiente segurana tendem se reflete no no saudvel e a conferir atendimento das seguro de satisfao no diferentes trabalho, de trabalho. Isto leva demandas que a reduo do forma que as surgem. pessoas absentesmo possam mantendo as

O colaborador no executa as suas tarefas com o comprometimento esperado porque a organizao no se preocupa com as normas de segurana e sade.

229

equipes mais completas e as habilidades disponveis contribuindo assim para a flexibilidade do sistema de produo.

atender as diferentes demandas que surgem.

O trabalho Os colaboradores Qualidade: O bem feito ambiente seguro e esto insatisfeitos devido ao saudvel com as condies saudvel e influencia fsicas do seu seguro positivamente na espao de trabalho, ambiente de motivao do o que os torna trabalho desmotivados e trabalhador, encontrado propiciando descompromissados pelos com a organizao, condies para colaboradores, melhores prejudicando a propiciando qualidade da resultados na alta qualidade produo. produo. da produo. H uma constante Os prazos Rapidez: O manuteno estabelecidos no ambiente do ambiente so cumpridos produtivo seguro de trabalho, porque as pessoas um ambiente garantindo a sentem que o satisfao dos organizado. Esta ambiente de organizao colaboradores, trabalho inseguro permite a as boas no oferece as realizao de execues de condies para que tarefas e a servios com o prazo seja maior rapidez. agilidade nos cumprido. processos de produo. Mdia

3,8

FONTE: Da pesquisa. Neste item no foram apresentadas idias de melhorias.

230

4.1.12 Relao tempo de ciclo x objetivos de desempenho No quadro 43 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre tempo de ciclo e os objetivos de desempenho. QUADRO 43: Tempo de ciclo x objetivos de desempenho.
TEMPO DE CICLO ASSERTIVA Confiabilidade: Ter o conhecimento (domnio) dos Tempos de Ciclo e desenvolver mecanismos de acompanhamento garante que os prazos sejam cumpridos e que o cliente no precise aguardar mais que o tempo padro estabelecido. CENRIO 1 (PSSIMO) CENRIO 5 (TIMO) NOTA

Ciclos so os diversos tempos necessrios execuo das inmeras tarefas da organizao. Quanto menor o Tempo de Ciclo, mais rpida o processo produtivo. til para a organizao ter conhecimento dos Tempos de Ciclo e mant-los constantes, a fim de que estes permitam tornar confiveis as atividades de programao.

O processo produtivo no confivel porque os tempos de ciclo no so conhecidos.

Os tempos de ciclo so conhecidos e os colaboradores conseguem garantir o cumprimento dos prazos estabelecidos.

Os tempos de ciclo so Custo: Tempos de demasiadamente Ciclo curtos levam elevados, a reduo de custos diminuindo a medida que mais capacidade de clientes podem ser produo e atendidos com os aumentando os mesmos recursos. custos operacionais. Flexibilidade: A Alteraes percepo da constantes no qualidade est processo produtivo associada a um no so realizadas processo produtivo porque os tempos confivel que por de ciclo so sua vez depende de longos. As pessoas tempos de ciclo no se envolvem confiveis. A para com a constncia dos diminuio deste

Os tempos de ciclo so adequados, o que permite que os colaboradores consigam otimizar o uso dos recursos e o aumento da capacidade de produo. Os tempos de ciclo so relativamente curtos, permitindo alteraes no processo produtivo. As pessoas garantem a

231

ciclos praticados uma virtude pois proporciona estabilidade ao processo, que uma condio essencial a vrios deles. Qualidade: A percepo de qualidade est fortemente associada um processo produtivo rpido (tempos de ciclo curtos) ou a padres de tempo entendidos como adequados; em geral, a constncia dos ciclos praticados vista como virtude.

tempo.

manuteno deste tempo reduzido.

A produo no segue um ritmo constante e a qualidade prejudicada com isto, porque a rotatividade e a necessidade de se preparar pessoas so freqentes.

A produo feita dentro de um tempo aceitvel e constante, elevando a qualidade do produto.

Os tempos de ciclo so longos e se observa tempo de Rapidez: A espera reduo no Tempo desnecessrio entre de Ciclo e o os ciclos. Falta acoplamento polivalncia s imediato entre as pessoas para que etapas de um elas possam ser processo permitem utilizadas em maior rapidez. outros processos durante os tempos de espera.

No se observam tempos de espera porque os tempos de ciclo so adequados.

Mdia

3,0

FONTE: Da pesquisa. Neste item foram apresentadas as seguintes idias de melhorias: a) adequar os tempos de ciclo realidade do processo (Combinao); b) obter mais informaes sobre os tempos de ciclo, pois a maioria das pessoas o desconhece (Externalizao).

232

4.1.13 Relao qualidade x objetivos de desempenho No quadro 44 podem ser observadas as notas resultantes da relao entre qualidade e os objetivos de desempenho. QUADRO 44: Qualidade x objetivos de desempenho.
QUALIDADE ASSERTIVA Confiabilidade: Bens e servios de boa qualidade, produzidos de acordo com os preceitos da Qualidade Total, tem maior probabilidade de gerar resultados certos da primeira vez. CENRIO 1 (PSSIMO) constante a necessidade de retrabalho, pois os servios no so prestados de acordo com as normas de qualidade estabelecidas e as pessoas no conhecem os padres estabelecidos. CENRIO 5 (TIMO) No existe retrabalho por conta de problemas de qualidade. As pessoas esto familiarizadas com o processo produtivo e com os padres de qualidade exigidos. NOTA

A preocupao com a qualidade de produtos e processos a Qualidade Total, envolve essencialmente a presena de uma filosofia que aponta na direo Custo: A no de fazer melhor qualidade acarreta sempre e em danos imagem da todas as organizao. dimenses Refugo e organizacionais. retrabalho Envolve tambm implicam em o conhecimento gastos com de prticas e o materiais domnio de desperdiados e ferramentas horas trabalhadas, capazes de bem como em detectar e produtos de valor prevenir inferior. problemas, alm Flexibilidade: de gerar Bons projetos de informaes bens e servios, visando melhoria. equipamentos flexveis, informaes prontamente disponveis e

comum as pessoas dedicarem parte do seu tempo para realizar retrabalhos, principalmente em funo do seu despreparo para a execuo da funo.

H uma preocupao grande com a formao das pessoas por se acreditar que a qualidade caminho indispensvel para a reduo de custos. Diferentes demandas podem ser atendidas porque os equipamentos existentes so adequados e as

Equipamentos inadequados e pessoas mal treinadas dificultam o atendimento das diversas demandas que surgem.

233

pessoas treinadas em suas funes e nas tcnicas de qualidade, levam facilidade nas alteraes dos resultados demandados pelo mercado.

pessoas so suficientement e treinadas.

Qualidade: A incorporao da cultura da qualidade leva a resultados superiores. Projetos de produtos e processos no dominados geram instabilidade e conseqente perda na qualidade do resultado.

No h controles para se verificar se a qualidade est sendo atendida em conformidade com as especificaes. Os colaboradores ignoram completamente o desempenho do processo produtivo em termos de qualidade.

Rapidez: O domnio da qualidade de bens, servios e processos torna o resultado mais rapidamente disponvel. O retrabalho, o refugo e o excesso de controles levam perda de tempo.

A m qualidade do processo produtivo, resultado do baixo desempenho das pessoas, torna o processo produtivo lento.

A preocupao com a qualidade constante e est incorporada pelas pessoas, que tm informaes que mostram o desempenho do processo produtivo de forma que as eventuais correes dos desvios observados na qualidade so feitos. No h problemas com a qualidade no processo produtivo, o que o torna rpido, porque as pessoas tm um desempenho muito bom em termos de qualidade. Mdia

3,2

FONTE: Da pesquisa.

234

Neste item foi apresentada a seguinte idia de melhoria; a) necessrio atuar de forma mais preventiva na qualidade, pois atualmente as aes so apenas corretivas (Socializao). Com base nas notas relacionadas nos quadros apresentados neste item, foi possvel montar um quadro que resume as mdias dos elementos constitutivos e outro quadro que resume as mdias dos objetivos de desempenho. Com base nestes quadros, foram desenvolvidos grficos que permitem uma melhor visualizao do desempenho de cada elemento constitutivo e objetivo de desempenho. Os quadros e grficos desenvolvidos so expostos na seqncia: QUADRO 45: Mdias dos elementos constitutivos.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS Controle da produo Desenvolvimento de novos produtos Desempenho operacional Equipamentos e tecnologia Fbrica Gesto ambiental Investimentos Organizao e cultura Planejamento da produo Programao da produo Sade e segurana Tempo de ciclo Qualidade MDIAS 3,8 4,0 3,6 3,8 3,0 4,0 3,8 4,0 3,6 3,2 3,8 3,0 3,2

FONTE: Da pesquisa. A partir destas notas, foi desenvolvido um grfico que permite uma melhor comparao entre as mdias de cada elemento constitutivo. Estas mdias podem ser vistas na figura 10:

235

FIGURA 10: Mdias dos elementos constitutivos.

FONTE: Da pesquisa. Pode-se observar que as melhores mdias foram dadas obtidas pelos elementos constitutivos desenvolvimento de novos produtos, gesto ambiental e organizao e cultura (mdia 4,0). Este resultado vai ao encontro de fatores que so ponto de referncia e reconhecimento na empresa, como o caso da gesto ambiental. Outro item que vale destaque o desenvolvimento de novos produtos, pois j h algum tempo a empresa conhecida como uma marca dedicada pesquisa e desenvolvimento de produtos que agradam ao mercado consumidor de uma maneira geral. A questo da organizao e cultura outro ponto que vale destaque pelo fato da empresa ser muito tradicional (mais de 130 anos de histria) e estes elementos histricos fazem parte da identidade da organizao. As mdias mais baixas foram obtidas pelos elementos constitutivos fbrica e tempo de ciclo (mdia 3,0). Se considerarmos as idias de melhoria apresentadas, pode-se inferir que no que diz respeito fbrica fazse necessrio a adoo de medidas que visem manuteno preventiva das mquinas e equipamentos e da infraestrutura em geral, pois este pode ser um fator diferencial para a competitividade. Quanto ao tempo de ciclo, percebe-se que no h um conhecimento adequado por parte das pessoas sobre os tempos de ciclo do processo, ou ainda, os tempos de ciclo no so respeitados quando do planejamento e programao da produo. O quadro 46 apresenta as mdias obtidas a partir da anlise das respostas dadas s assertivas. Vale lembrar que estas mdias foram obtidas a

236

partir do agrupamento das notas dadas para cada assertiva relacionada ao respectivo objetivo de desempenho. QUADRO 46: Mdias dos objetivos de desempenho.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS Confiabilidade Custo Flexibilidade Qualidade Rapidez MDIAS 3,8 3,5 3,5 3,8 3,5

FONTE: Da pesquisa. A partir destas notas, tambm foi desenvolvido um grfico que permite uma melhor comparao entre as mdias de cada objetivo de desempenho. Estas mdias podem ser vistas na figura 11: FIGURA 11: Mdias dos objetivos de desempenho.

FONTE: Da pesquisa. Percebe-se, com base nos resultados apresentados, que h um certo equilbrio nas mdias obtidas, podendo ser dado um destaque qualidade e confiabilidade (mdia 3,8), o que evidencia que a qualidade um ponto forte da empresa, o que acaba resultando num bom ndice de confiabilidade no processo.

237

4.2 Anlise dos resultados tendo em vista os modos de converso do conhecimento Conforme relatado no captulo destinado a explicar a coleta dos dados, esta pesquisa tem como objetivo analisar como ocorre a gesto do conhecimento na Companhia Hering S.A. Utilizando o instrumento de diagnstico das relaes complexas na produo, foram coletadas as notas apresentadas no captulo 4.1, as quais servem como base para que seja feito o diagnstico da gesto do conhecimento na empresa pesquisada. Assim, foi criado um vnculo entre os elementos constitutivos e os objetivos de desempenho aos modos de converso do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997), ou seja, para cada uma das 65 assertivas foi atribudo um modo de converso do conhecimento. Este vnculo foi feito com base na anlise de cada assertiva e do conceito de cada modo de converso do conhecimento. Para facilitar a visualizao da relao entre as assertivas e os modos de converso do conhecimento, foi criado um grande quadro de anlise que tem como objetivo apresentar o elemento constitutivo e o objetivo de desempenho e seu respectivo modo de converso de conhecimento. Ato contnuo, as notas obtidas em cada uma das assertivas foram transportadas para este quadro, que apresentado na seqncia. Vale salientar que o desenvolvimento deste quadro atende ao objetivo especfico A desta pesquisa. O quadro 47 apresenta a relao entre o elemento constitutivo controle da produo e os objetivos de desempenho, bem como os modos de converso do conhecimento e as notas dadas s assertivas. QUADRO 47: Modos de converso do conhecimento e suas notas.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Confiabilidade Custo Controle da Produo Flexibilidade Qualidade Internalizao Combinao MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO Internalizao Combinao NOTA 4 3 4 4

238

Rapidez Confiabilidade Custo Desenvolvimento de novos produtos Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Desempenho operacional Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Equipamentos e tecnologia Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Fbrica Custo

Externalizao Socializao Externalizao Internalizao Combinao Externalizao Socializao Externalizao Socializao Socializao Internalizao Combinao Internalizao Internalizao Socializao Externalizao Combinao Internalizao

4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3

239

Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Gesto ambiental Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Investimentos Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Organizao e cultura Flexibilidade Qualidade Rapidez

Combinao Externalizao Internalizao Socializao Combinao Socializao Internalizao Externalizao Socializao Externalizao Internalizao Combinao Externalizao Socializao Internalizao Externalizao Internalizao Combinao

3 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

240

Confiabilidade Custo Planejamento da produo Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Programao da produo Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Sade e segurana Flexibilidade Qualidade Rapidez Confiabilidade Tempo de ciclo Custo Flexibilidade

Combinao Externalizao Socializao Combinao Internalizao Externalizao Combinao Socializao Internalizao Combinao Socializao Externalizao Internalizao Externalizao Internalizao Externalizao Socializao Socializao

4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3

241

Qualidade Rapidez Confiabilidade Custo Qualidade Flexibilidade Qualidade Rapidez

Combinao Externalizao Internalizao Socializao Externalizao Internalizao Socializao

3 3 3 3 3 4 3

FONTE: Da pesquisa. A partir das notas das assertivas, atribudas a cada modo de converso do conhecimento, torna-se possvel elaborar outros quadros de anlise. Estes quadros tm como objetivo relacionar todos os elementos constitutivos e objetivos de desempenho de um determinado modo de converso de conhecimento, com suas respectivas notas. Estes quadros se fazem necessrios para que se consiga calcular a mdia obtida por cada modo de converso de conhecimento a partir das notas dadas s assertivas. Desta maneira, o quadro 48 apresenta as notas obtidas pelo modo de converso de conhecimento Socializao, bem como a mdia deste modo de converso do conhecimento, expressa na linha inferior do quadro. QUADRO 48: Notas do modo de converso do conhecimento Socializao.
MODO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO CATEGORIAS DE ANLISE Desenvolvimento de novos produtos Socializao Desempenho operacional Desempenho operacional OBJETIVOS DE DESEMPENHO Confiabilidade Confiabilidade Flexibilidade NOTA 4 4 3

242

Desempenho operacional Equipamentos e tecnologia Gesto ambiental Gesto ambiental Investimentos Organizao e cultura Planejamento da produo Programao da produo Sade e segurana Tempo de ciclo Tempo de ciclo Qualidade Qualidade

Qualidade Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Confiabilidade Confiabilidade Flexibilidade Flexibilidade Confiabilidade Custo Flexibilidade Custo Rapidez Mdia

3 4 5 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3

3,5

FONTE: Da pesquisa. O quadro 49 apresenta as notas obtidas pelo modo de converso de conhecimento Externalizao, bem como a mdia deste modo de converso do conhecimento, expressa na linha inferior do quadro.

243

QUADRO 49: Notas do modo de converso do conhecimento Externalizao.

MODO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO CATEGORIAS DE ANLISE Controle da produo Desenvolvimento de novos produtos Desenvolvimento de novos produtos Desempenho operacional Equipamentos e tecnologia Fbrica Gesto ambiental Investimentos Externalizao Investimentos Organizao e cultura Planejamento da produo Programao da produo Sade e segurana Sade e segurana Tempo de ciclo Tempo de ciclo Rapidez Flexibilidade Custo Confiabilidade Custo Qualidade Confiabilidade Rapidez OBJETIVOS DE DESEMPENHO Rapidez Custo Rapidez Custo Rapidez Qualidade Rapidez Custo NOTA 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3

244

Qualidade

Flexibilidade Mdia

3,4

FONTE: Da pesquisa. O quadro 50 apresenta as notas obtidas pelo modo de converso de conhecimento Combinao, bem como a mdia deste modo de converso do conhecimento, expressa na linha inferior do quadro. QUADRO 50: Notas do modo de converso do conhecimento Combinao.
MODO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO CATEGORIAS DE ANLISE Controle da produo Controle da produo Desenvolvimento de novos produtos Equipamentos e tecnologia Fbrica Combinao Fbrica Gesto ambiental Investimentos Organizao e cultura Planejamento da produo Planejamento da produo OBJETIVOS DE DESEMPENHO Custo Qualidade Qualidade Confiabilidade Confiabilidade Flexibilidade Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Qualidade NOTA 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4

245

Programao da produo Programao da produo Tempo de ciclo

Custo Rapidez Qualidade Mdia

3 3 3

3,6

FONTE: Da pesquisa. O quadro 51 apresenta as notas obtidas pelo modo de converso de conhecimento Internalizao, bem como a mdia deste modo de converso do conhecimento, expressa na linha inferior do quadro. QUADRO 51: Notas do modo de converso do conhecimento Internalizao.
MODO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO CATEGORIAS DE ANLISE Controle da produo Controle da produo Desenvolvimento de novos produtos Desempenho operacional Internalizao Equipamentos e tecnologia Equipamentos e tecnologia Fbrica Fbrica Gesto ambiental OBJETIVOS DE DESEMPENHO Confiabilidade Flexibilidade Flexibilidade Rapidez Custo Flexibilidade Custo Rapidez Qualidade NOTA 4 4 4 4 4 3 3 3 4

246

Investimentos Organizao e cultura Organizao e cultura Planejamento da produo Programao da produo Sade e segurana Sade e segurana Qualidade Qualidade

Flexibilidade Custo Qualidade Rapidez Qualidade Flexibilidade Rapidez Confiabilidade Qualidade Mdia

4 4 4 3 4 4 4 3 4

3,6

FONTE: Da pesquisa. 4.2.1 Diagnstico da gesto do conhecimento A partir das mdias obtidas por cada modo de converso do conhecimento, expressas nos quadros acima, foi possvel desenvolver um grfico que tem como objetivo comparar as mdias obtidas por cada modo de converso do conhecimento. Vale salientar que esta anlise representa o desenvolvimento do objetivo especfico B desta pesquisa. O resultado apresentado na figura 13:

247

FIGURA 12: Mdias dos modos de converso do conhecimento.

FONTE: Da pesquisa. Com base no que foi apresentado na figura 12, nota-se um equilbrio entre as mdias obtidas por cada modo de converso do conhecimento. Pelo que apresentado na figura 12, a Externalizao apresentou uma nota mais baixa, o que levaria a crer que este modo de converso representa o ponto mais fraco em termos de gesto do conhecimento na empresa pesquisada. Da mesma forma, a Combinao e a Internalizao representariam os modos de converso mais fortes para a gesto do conhecimento. No entanto, em funo do equilbrio existente entre as mdias apresentadas, no consideramos possvel afirmar categoricamente que a Externalizao se configura como o ponto mais fraco, assim como no se pode evidenciar que a Combinao e a Internalizao seriam os pontos mais fortes. O que poderia facilitar esta anlise e concluso seriam as idias de melhorias, pois cada idia de melhoria est tambm diretamente relacionada a um modo de converso do conhecimento. Desta maneira, as idias de melhoria descritas no captulo 4.1 so novamente apresentadas, sendo que desta vez cada uma relacionada a um modo de converso do conhecimento. O quadro 52 apresenta, portanto, as idias de melhoria sugeridas pelos participantes da pesquisa, j relacionadas aos modos de converso do conhecimento.

248

QUADRO 52: Modos de converso do conhecimento e idias de melhoria.

MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO IDIAS DE MELHORIA

a) necessrio atuar de forma mais preventiva na b) c) d) a)

Externalizao qualidade, pois atualmente as aes so apenas corretivas; desenvolver a flexibilidade das pessoas com relao s mudanas; capacitar mais os colaboradores para utilizar as tecnologias disponveis; intensificar a manuteno preventiva. obter mais informaes sobre os tempos de ciclo, pois a maioria das pessoas o desconhece; capacitar e desenvolver a polivalncia dos setores. adequar os tempos de ciclo realidade do processo; intensificar a qualificao das pessoas diretamente envolvidas no processo de controle; evoluir na questo do controle da produo do tecido plano. evoluir na confiabilidade dos dados; garantir maior confiabilidade nos dados; aumentar o investimento em tecnologias multifuncionais; definir um foco que seja comum cadeia produtiva; embora a organizao tenha apresentado sua poltica, organizao e cultura, necessrio assimilar melhor este processo; necessrio um sistema do tipo ERP, pois o PCP utiliza cinco sistemas diferentes e no h uma ligao entre o sistema da rea de materiais e o da rea de produo; adotar um sistema ERP para programar a produo, pois da maneira atual no h um perfeito equilbrio no fluxo produtivo e de materiais; criar um projeto de manuteno preventiva; treinamento dos colaboradores precisa ser mais eficiente; intensificar treinamento dos colaboradores; implantar aes na programao da produo que minimizem o retrabalho; capacitar as pessoas para atender a necessidade produtiva da organizao.

Socializao

b) a) b)
Combinao

c) a) b) c) d) e) f)
Internalizao

g) h) i) j) k) l) FONTE: Da pesquisa.

249

Baseando-se nas idias de melhoria apresentadas no quadro 52, pode-se notar que o modo de converso do conhecimento que obteve o maior nmero de idias de melhoria foi a Internalizao. Embora este modo de converso do conhecimento tenha obtido uma das mdias mais altas da pesquisa (3,6), nota-se que os participantes da pesquisa entendem que um maior nmero de aes se faz necessrio neste modo de converso do conhecimento. Se considerarmos o nmero de idias de melhoria, seria possvel afirmar que apesar da mdia obtida na pesquisa, a Internalizao o ponto fraco da gesto do conhecimento na empresa. De certa forma, natural que assim o seja, pois a Internalizao trata da converso do conhecimento da organizao para o indivduo. Como afirmam Nonaka e Takeuchi (1997), a Internalizao acontece quando o novo conhecimento explcito compartilhado na organizao, a fim de ampliar seu prprio conhecimento tcito. Trata-se de aprender e adquirir um novo conhecimento tcito na prtica. Utilizando-se do mesmo raciocnio, pode-se afirmar que a Combinao o ponto forte da empresa em termos de gesto do conhecimento, uma vez que a Combinao tem raiz no processamento de informaes. Trata de sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informao. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). 4.3 Aes de melhoria para a gesto do conhecimento Aps a anlise dos dados, realizada na seo anterior, foi realizado um novo encontro com os participantes da pesquisa a fim de que os resultados obtidos at ento fossem apresentados equipe. Da mesma forma, foram apresentadas todas as idias de melhoria oriundas das contribuies dos participantes, tal e qual est exposto no quadro 52. Para que houvesse a continuidade do trabalho, dentre todas as idias de melhoria listadas no quadro 52, seria necessrio definir algumas que fossem prioritrias, consideradas pelos participantes da pesquisa como as mais importantes para a empresa pesquisada no momento e que passariam por uma proposta inicial de desenvolvimento de um projeto de implantao. Optou-se por selecionar trs das idias de melhoria apresentadas. Para tanto, o procedimento adotado foi o seguinte: a) exposio dos resultados da pesquisa obtidos at ento;

250

b) apresentao das idias de melhoria apontadas pelos participantes da pesquisa; c) definio de alguns critrios para escolha dos projetos de melhoria, os quais foram definidos pelos participantes da seguinte forma: urgncia do problema a ser resolvido pela idia de melhoria apresentada; provvel retorno obtido a partir da implantao da idia de melhoria apresentada; exeqibilidade da idia de melhoria apresentada. d) escolha de trs idias de melhoria por cada participante da pesquisa; e) apresentao das trs idias de melhoria escolhidas por cada participante; f) identificao das trs idias de melhoria mais votadas. Vale salientar que, apesar do modo de converso do conhecimento Internalizao ter sido diagnosticado como o ponto fraco em termos de Gesto do Conhecimento na empresa pesquisada, em funo principalmente do nmero de idias de melhoria dadas para este modo de converso do conhecimento, no foi estabelecida uma regra que impedisse que idias de melhoria relacionadas aos outros modos de converso do conhecimento fossem eleitos. Desta forma, o quadro 53 apresenta as idias de melhoria selecionadas pelos participantes: QUADRO 53: Idias de melhoria para desenvolvimento de projetos.
IDIAS DE MELHORIA MODO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO Internalizao Internalizao Socializao NMERO DE VOTOS 7 votos 6 votos 5 votos

- Intensificar o treinamento. - Adotar um sistema do tipo ERP. - Atuar de forma preventiva na qualidade.

FONTE: Da pesquisa. Aps a definio das idias que sero tratadas como projeto de melhoria pela organizao pesquisada, o pesquisador em questo reuniu-se com o comit gestor da rea de Recursos Humanos a fim de que, em conjunto, fossem elaboradas as aes a serem desempenhadas para fins de proposta de projeto de melhoria.

251

4.3.1 Propostas de projetos de melhoria Neste sentido, importante esclarecer que projeto um trabalho com datas de incio e trmino previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado e no qual so alocados os recursos necessrios ao seu desenvolvimento. Uma das maneiras que pode ser utilizada para que os planos de ao sejam desenvolvidos o 5W2H. Esta ferramenta permite que as diversas atividades que so necessrias ao alcance de um determinado objetivo sejam relacionadas de forma que fique bem claro para todos quais recursos so necessrios, quais os prazos e quais as responsabilidades. As propostas de projetos de melhoria sero apresentadas segundo a metodologia 5W2H. Segundo Oliveira (2007), esta metodologia trata da primeira letra de sete perguntas, feitas no idioma ingls, que so pertinentes s atividades que devem ser executadas. O quadro 54 procura explicar: QUADRO 54: Metodologia 5W2H.
WHAT? WHY? WHERE? WHEN? WHO? HOW? HOW MUCH? O qu? Por qu? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto custa?

FONTE: Oliveira (2007). Ao responder estas perguntas, h condies de elencar todas as informaes necessrias execuo de um planejamento, relacionando-as num quadro semelhante ao que se encontra exposto a seguir:

252

QUADRO 55: Plano de ao segundo a metodologia 5W2H.

ELABORADO EM: PLANO DE AO OBJETIVO: ITEM DE CONTROLE: AO (o qu?) RESPONSVEL (quem?) PRAZO (quando?) LOCAL (onde?) MOTIVO (por qu?) MTODO (como?) INVESTIMENTO (quanto custa?) ELABORADO POR: RESPONSVEL:

FONTE: Oliveira (2007). Oliveira (2007) explica ainda as informaes constantes neste quadro: a) elaborado em: a data da elaborao ou aprovao do plano de ao; b) elaborado por: nome da pessoa, equipe ou departamento que elaborou o plano de ao; c) objetivo: o objetivo geral a ser atingido com o plano de ao, de acordo com os conceitos de planejamento vistos anteriormente; d) item de controle: trata de relacionar como as atividades a serem executadas sero monitoradas e controladas a fim de garantir o cumprimento do objetivo; e) responsvel: o nome da pessoa que dever ser responsvel pelo monitoramento e controle do plano de ao. No confundir este nome com o responsvel pela realizao de cada atividade. Na seqncia sero apresentados os planos de ao para as trs idias de melhoria destacadas pelos participantes da pesquisa. 4.3.1.1 Intensificar o treinamento A intensificao do treinamento se justifica como um dos itens a serem atendidos como projeto de melhoria pelo fato de cumprir com os critrios definidos na hora de eleger as idias de melhoria:

253

a) urgente por se tratar de uma demanda apontada por diversos participantes da pesquisa, pois pessoas bem treinadas sentem-se mais motivadas e produtivas; b) o retorno a ser obtido poder ser constatado na melhoria dos indicadores de desempenho operacionais; c) facilmente realizvel, uma vez que depender principalmente dos recursos humanos e materiais existentes na prpria empresa. Assim, o quadro 56 apresenta as aes necessrias implantao desta idia de melhoria: QUADRO 56: Plano de ao para intensificar o treinamento.
ELABORADO PLANO DE AO janeiro de 2012 ELABORADO Fabiano Goldacker OBJETIVO: Intensificar o treinamento ITEM DE CONTROLE: Reunies de RESPONSVEL: Coordenador de Recursos Humanos Quando? Maro de 2012. Onde? Departamentos. Por qu? Direcionar os esforos nas reas em que o treinamento se percebe mais carente Tornar os colaborad ores mais participativos no diagnstico das necessidades de Como? Pesquisa com colaboradores e entrevistas com gestores Quanto custa? Sem custo. Ser feito por meio de recursos prprios POR: EM:

acompanhamento O qu? Identificar as reas em que preciso intensificar o treinamento. Coletar sugestes dos colaboradores e gestores envolvidos no processo. Quem? Coordenador de Recursos Humanos.

Coordenador de Recursos Humanos.

Maro de 2012.

Departamentos.

Pesquisa com colaboradores e entrevistas com gestores

Sem custo. Ser feito por meio de recursos prprios

254

Desenvolver aes ligadas s sugestes recebidas, customizadas por cada rea/ funo envolvida . Desenvolver um sistema de verificao de eficcia do treinamento. Implantar as aes desenvolvidas e verificar a sua eficcia.

Coordenador de Recursos Humanos.

Abril de 2012.

Departamentos.

Coordenador de Recursos Humanos.

Junho de 2012.

Departamentos.

treinament o. Treinamentos customizados tendem a ser mais facilmente assimilados pelos participan -tes. Medir e controlar a performan ce dos treinamentos realizados.

Reunies entre os gestores e Recursos Humanos.

Sem custo. Ser feito por meio de recursos prprios

Benchmarking interno e externo.

Sem custo. Ser feito por meio de recursos prprios Sem custo. Ser feito por meio de recursos prprios

Coordenador de Recursos Humanos.

Junho de 2012.

Departamentos.

Tomar aes corretivas no plano de treinamento, caso necessrio

Trabalho em conjunto com os gestores

FONTE: Da pesquisa. 4.3.1.2 Adotar um sistema do tipo ERP Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resources Planning Planejamento dos Recursos para a Empresa), existem para centralizar todas as informaes da empresa a fim de que estas informaes sirvam como subsdio tomada de deciso e ao planejamento. No caso da empresa pesquisada, a necessidade de se adotar um sistema do tipo ERP foi manifestada por diversas pessoas e, de acordo com os critrios estabelecidos para a escolha das trs idias para fins de projeto de melhoria, a adoo de um sistema do tipo ERP se justifica pelos seguintes motivos:

255

a) urgente pelo fato da empresa pesquisada ter uma estrutura bastante verticalizada, em vrias unidades de negcio espalhadas pelo Brasil. Alm disso, o fluxo de material (transferncia de produtos) entre as unidades de negcio so muito intensas. Estes fatores fazem com que as informaes emanem de diversos pontos e devam ser concentradas e utilizadas por um sistema planejador central, localizado na matriz da empresa, em Blumenau (SC). Na ausncia de um sistema do tipo ERP, planilhas eletrnicas e sistemas mais simples e isolados so utilizados para o planejamento e controle. Para Ballestero-Alvarez (2001), um sistema do tipo ERP pode resolver este problema porque a base de dados passa a ser nica para todo o sistema e todo e qualquer dado ser tratado sempre da mesma forma, fazendo com que as informaes passem sempre pelo mesmo processo de obteno; b) o retorno a ser obtido poder ser evidenciado a partir da reduo dos erros no planejamento e programao da produo, bem como no aumento da rapidez e preciso com que a informao circular entre as unidades de negcio, pois segundo Ballestero-Alvarez (2001), usurios de qualquer nvel passam a fornecer dados e a obter informaes em tempo real, obedecendo s autorizaes de acesso a que cada um dispe; c) sistemas do tipo ERP no so facilmente realizveis. Muito pelo contrrio. A implantao de um sistema do tipo ERP no significa que todos os problemas relacionados ao planejamento, programao e controle da produo sero resolvidos, pois o processo de implantao longo e custoso. Ballestero-Alvarez (2001) lembra ainda que diversas parametrizaes e customizaes podem ser necessrias, mas o mais importante que haver uma inevitvel modificao na forma como o trabalho executado na empresa. Muito embora o ltimo critrio mostre que a implantao de um sistema do tipo ERP no seja facilmente realizvel, acredita-se que uma empresa cujo processo produtivo marcado por tanta complexidade deva considerar o investimento necessrio a sua implantao. Por conta disto, o quadro 57 apresenta as aes necessrias implantao desta idia de melhoria:

256

QUADRO 57: Plano de ao para implantar um sistema do tipo ERP.

ELABORADO EM: PLANO DE AO janeiro de 2012 ELABORADO Fabiano Goldacker OBJETIVO: Implantar um sistema do tipo ERP ITEM DE CONTROLE: Reunies de RESPONSVEL: Gerente de Planejamento e Controle da Produo Quando? Abril de 2012. Onde? Matriz e filiais. Por qu? H sistemas que no so adequados para uma indstria txtil. Ter uma idia inicial do valor a ser investido na implantao do ERP. O ERP um sistema multidisciplinar e assim precisa ser o comit gestor. Ter uma idia inicial de como so Como? Benchmarking com indstria s txteis que j tm um ERP. Contato e solicitao de visita s empresa s prselecionadas. Reunio dos profissionais mais capacitados das diversas reas. Apresen tao ao comit gestor. Quanto custa? Sem custo. Ser realizado por meio de recursos prprios. POR:

acompanhamento O qu? Identificar o tipo de sistema mais adequado para a empresa. Solicitar apresentao de oramentos para os fornecedores selecionados. Criar um comit gestor do ERP. Quem? Gerncia de Planejamento e Controle da Produo. Gerncia de Planejamento e Controle da Produo.

Abril de 2012.

Matriz.

Sem custo. Ser realizado por meio de recursos prprios.

Gerncia de Planejamento e Controle da Produo.

Maio de 2012.

Matriz e filiais.

Sem custo. Ser realizado por meio de recursos prprios.

Solicitar apresentao simulada

Gerncia de Planejamento e

Maio de 2012.

Matriz.

Sem custo. Ser realizado por meio de

257

dos sistemas concorrentes. Analisar todas as parametrizaes e customizaes necessrias para cada sistema. Selecionar o sistema mais adequado.

Controle da Produo. Gerncia de Planejamento e Controle da Produo. Julho de 2012. Matriz e filiais.

as telas e a operao do sistema. Analisar quantas adaptaes sero necessrias para cada sistema apresentado. Escolher o fornecedo r que entregue a melhor relao custo x benefcio. Tratar a implanta o do ERP como um projeto, com etapas e prazos bem definidos. Capacitar as pessoas a fim de explorar as potenciali da-des do sistema.

recursos prprios.

Reunio entre o comit gestor e os fornecedores.

Sem custo. Ser realizado por meio de recursos prprios.

Gerncia de Planejamento e Controle da Produo. Gerncia de Planejamento e Controle da Produo.

Julho de 2012.

Matriz.

Reunio do comit gestor.

Sem custo. Ser realizado por meio de recursos prprios.

Elaborar cronograma de implantao.

Agosto de 2012.

Matriz e filiais.

Reunio entre o comit gestor e o fornecedor selecionado. Reunies entre o fornecedor, usurios e comit gestor.

Sem custo. Ser realizado por meio de recursos prprios.

Treinar o pessoal envolvido

Gerncia de Planejamento e Controle da Produo.

Setem bro de 2012.

Matriz e filiais.

A ser verificado.

FONTE: Da pesquisa.

258

4.3.1.3 Atuar de forma preventiva na qualidade A atuao de forma mais preventiva na qualidade difere e, ao mesmo tempo, se completa com a primeira das idias de melhoria (intensificar o treinamento). Naturalmente, o treinamento uma das formas mais eficazes de se atuar de forma preventiva na qualidade. Este ponto, alis, tratado pela poltica de custos da qualidade. Inicialmente, Feigenbaum (1994) afirmou que os custos relacionados manuteno da qualidade dividiam-se em dois grandes blocos: os custos de controle (que abrangem custos de preveno e avaliao) e os custos de falha de controle (que abrangem os custos de falhas internas e externas). Por sua vez, Martins e Laugeni (2005) lembram que os custos de preveno esto diretamente associados para manter os custos dos demais tipos de falhas em nveis mnimos. Neste contexto, o treinamento pode ser considerado um custo de preveno, mas somente parte das aes necessrias atuao preventiva na qualidade. A atuao de forma mais preventiva na qualidade se justifica como um dos itens a serem atendidos como projeto de melhoria pelo fato de cumprir da seguinte forma com os critrios definidos na hora de eleger as idias de melhoria: a) urgente pelo fato de que atuaes preventivas na qualidade permitiro que problemas de no-qualidade sejam detectados mais rapidamente e mais cedo no processo produtivo, reduzindo os custos para a sua resoluo. Isto importante porque para Gryna e Juran (1991), a qualidade no pode ser entregue com custos excessivos; b) o retorno a ser obtido poder ser constatado na melhoria dos indicadores de desempenho ligados qualidade, pois a melhoria constante dos nveis de qualidade um caminho necessrio produtividade e aos lucros de uma empresa. Neste sentido, Rust, Zahorik e Keiningham (1995, p. 109) observam que Uma das formas pela qual a qualidade conduz aos lucros na economia de custos acarretada pelo aumento da eficincia.; c) facilmente realizvel, uma vez que depender principalmente dos recursos humanos e materiais existentes na prpria empresa. Assim, o quadro 58 apresenta as aes necessrias implantao desta idia de melhoria:

259

QUADRO 58: Plano de ao para atuar de forma preventiva na qualidade. ELABORADO EM: janeiro de PLANO DE AO 2012 ELABORADO POR: Fabiano Goldacker OBJETIVO: Atuar de forma preventiva na qualidade ITEM DE CONTROLE: Reunies de acompanhamento O qu? Quem? Quan -do? Fevereiro de 2012. Onde? Por qu? Como? Quant o custa? Sem custo. Ser realizado com recurso prprio RESPONSVEL: Coordenador Qualidade de Gesto da

Reunir os indicadores de desempenho ligados qualidade. Implantar a ferramenta de apontamento de custos da qualidade. Reconhecer quais custos podem ser categori-

Coordenador da Gesto da Qualidade.

Gesto da Qualidade.

Coordenador da Gesto da Qualidade.

Abril de 2012.

Gesto da Qualidade

Permitir que os indicadores sejam analisados como valores financeiros. Analisar a no qualidade sob a tica financeira.

Anlise dos relatrios atuais de indicadore s de desempenh o. Criao de um comit responsve l para a sua implanta o.

Sem custo. Ser realizado com recurso prprio

Coordenador da Gesto da Qualidade.

Abril de 2012.

Gesto da Qualidade

Identificar as potenciais fontes de ao preventiva na

Anlise do aspecto terico dos custos da qualidade, relacionan do-os com

Sem custo. Ser realizado com recurso prprio

260

zados como sendo de preveno da qualidade. Apontar os valores relacionados a cada tipo de custo da qualidade.

qualidade.

os tipos de custos existentes.

Coordenador da Gesto da Qualidade.

Maio de 2012

Gesto da Qualidade e Controladoria.

Descobrir o montante destinado preven o da qualidade.

Desenvolver aes voltadas preveno da qualidade.

Coordenador da Gesto da Qualidade.

Junho de 2012.

Departamentos

Aumentar a preveno e reduzir os custos de falhas internas e externas.

Com o auxlio da Controladoria/Custos, identificar o custo de cada pea noconforme e de cada hora dedicada s atividades ligadas qualidade. Intensificar o treinament o, a inspeo e o controle em todos os estgios do processo.

Sem custo. Ser realizad o com recurso prprio

Sem custo. Ser realizad o com recurso prprio

FONTE: Da pesquisa.

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4 CONSIDERAES FINAIS Esta pesquisa partiu do pressuposto de que seria possvel diagnosticar a gesto do conhecimento na Companhia Hering S.A., para ento desencadear projetos de melhoria com a finalidade de atuar sobre os pontos fracos relacionados gesto do conhecimento na empresa. Para tanto, esta pesquisa utilizou a ferramenta de diagnstico das relaes complexas na Administrao da Produo, desenvolvida pelo NIEPC e utilizada e refinada ao longo dos ltimos anos por meio de dissertaes de Mestrado j defendidas. Esta ferramenta de pesquisa parte do cruzamento entre treze elementos constitutivos e cinco objetivos de desempenho que condensam aspectos importantes da Administrao da Produo, resultando em assertivas distribudas em quadros de anlise, s quais so atribudas notas de 1 a 5 segundo a escala Likert. Esta ferramenta de pesquisa tem como caracterstica o fato de ser aplicvel em vrios campos da Administrao da Produo, sendo possvel investigar diversos temas que se relacionam diretamente aos sistemas produtivos, influenciando de maneira importante a sua produtividade. Com base nisto, considerou-se a possibilidade de realizar esta pesquisa numa organizao industrial, a fim de investigar a gesto do conhecimento nesta organizao. A gesto do conhecimento organizacional que o ponto principal desta pesquisa representa um tema contemporneo dentro do contexto da Administrao. Esta perspectiva amparada pelo pensamento de Peter Drucker, ao afirmar que estamos inseridos na sociedade do conhecimento e da informao e que a aprendizagem individual e organizacional um dos grandes desafios aos gestores modernos para a garantia da inovao contnua e da capacidade de manter-se competitivo no mercado. No que diz respeito a esta pesquisa, o aspecto terico principal da gesto do conhecimento feito com base nas obras de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, que afirmaram que a gerao do novo conhecimento passa inexoravelmente por quatro fases distintas, as quais chamaram de modos de converso do conhecimento. So elas: Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao. Em decorrncia disto, o primeiro grande desafio desta pesquisa foi a de encontrar uma forma de aliar a ferramenta de diagnstico das relaes complexas na Administrao da Produo que o instrumento de coleta de dados aos modos de converso do conhecimento. Tal procedimento deveria preservar os aspectos principais da ferramenta de pesquisa, principalmente no que diz respeito a sua estrutura (quadros de anlise com

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assertivas) e a sua forma de aplicao (por meio de debate e respostas consensuais entre os participantes da pesquisa). Desta maneira, a ferramenta de pesquisa recebeu apenas pequenas alteraes nos cenrios, que auxiliam na anlise e resposta s assertivas. A mudana mais significativa foi, de fato, a forma como os modos de converso do conhecimento foram relacionados s assertivas. Para que isto fosse possvel, para cada assertiva foi atribudo um modo de converso do conhecimento. Isto foi feito com base na anlise do aspecto terico de cada assertiva e cada modo de converso do conhecimento. Em funo da importncia deste passo e da sua contribuio para com a ferramenta da pesquisa, a criao de um quadro que evidenciasse a relao existente entre os elementos constitutivos, os objetivos de desempenho e os modos de converso do conhecimento foi considerada como o objetivo especfico A desta pesquisa. O cumprimento deste objetivo especfico pode ser evidenciado no quadro 47 deste relatrio. Outro ponto importante desta pesquisa foi o diagnstico da gesto do conhecimento, a fim de identificar qual modo de converso do conhecimento representa um ponto fraco na empresa pesquisada. A partir da aplicao da ferramenta da pesquisa foi possvel calcular a mdia de cada modo de converso do conhecimento. Esta mdia, no entanto, mostrou um grande equilbrio entre os quatro modos de converso do conhecimento. Assim, por meio da mdia, no foi possvel determinar com segurana qual modo de converso do conhecimento representou um ponto fraco para a organizao. O que viabilizou esta anlise foram as idias de melhoria dadas pelos participantes da pesquisa. Cada idia de melhoria foi diretamente relacionada a um modo de converso do conhecimento, o que pode ser evidenciado no quadro 52. Desta maneira, tornou-se possvel afirmar que a Internalizao o modo de converso do conhecimento que representa um ponto fraco para a gesto do conhecimento na Companhia Hering S.A. Esta concluso atende ao objetivo especfico B desta pesquisa. As idias de melhoria tornaram-se subsdios importantes para a elaborao de propostas de projetos de melhoria a fim de atuar nos pontos fracos relacionados gesto do conhecimento. Como no seria possvel desenvolver projetos para todas as idias de melhoria apontadas, os participantes da pesquisa selecionaram as trs idias que julgaram mais importantes para que para estas fossem desenvolvidos projetos de melhoria. A fim de facilitar esta escolha, foram definidos em consenso trs critrios de elegibilidade: urgncia do problema a ser resolvido, provvel retorno a ser obtido e exeqibilidade da idia de melhoria apresentada.

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Diante disto, as trs idias de melhoria selecionadas foram: intensificar o treinamento, adotar um sistema do tipo ERP e atuar de forma preventiva na qualidade. Os projetos de melhoria foram desenvolvidos em conjunto com a empresa pesquisada e so apresentados nos quadros 56, 57 e 58 deste relatrio. Com isto, foi atendido o objetivo especfico C desta pesquisa, que consiste em apontar aes de melhoria para a gesto do conhecimento a partir das idias de melhoria sugeridas pelos participantes da pesquisa. Ao analisar o somatrio dos objetivos especficos desta pesquisa, torna-se possvel afirmar que o seu objetivo geral diagnosticar a gesto do conhecimento numa organizao industrial de grande porte foi plenamente atendido. O diagnstico obtido na Companhia Hering S.A. apontou que o ponto fraco da organizao em termos de gesto do conhecimento encontra-se na Internalizao. A Internalizao consiste no conhecimento adquirido e sistematizado pela organizao que transmitido para os indivduos a fim de formar um novo know-how tcnico. Pode-se afirmar que evidncias deste diagnstico so representadas pelas idias de melhoria, sobretudo no que diz respeito necessidade de se intensificar o treinamento dos colaboradores e de se adotar um sistema do tipo ERP. Em ambos os casos, notam-se falhas no processo de Internalizao, ou seja, a organizao peca em transferir conhecimento ao colaborador (como no caso do treinamento) ou em disponibilizar ou facilitar o acesso do colaborador informao (como no caso da ausncia de um sistema do tipo ERP). Desta maneira, os resultados desta pesquisa tm uma contribuio prtica, pois ao adotar aes que visem melhoria destes pontos fracos, a organizao estar desenvolvendo a Internalizao. Naturalmente, no h como prever os resultados prticos da aplicao dos projetos de melhoria propostos, uma vez que os prazos de consecuo dos projetos estendem-se ao longo deste ano. Tambm no h a pretenso deste pesquisador em afirmar que os pontos fracos em termos de gesto do conhecimento evidenciados na empresa pesquisada sero resolvidos apenas com os projetos propostos. Mas, desde o incio da pesquisa, ficou firmado o compromisso do pesquisador para com a Companhia Hering S.A. a fim de auxiliar na execuo dos planos de ao visando melhoria da gesto do conhecimento na empresa. Alm da contribuio prtica para a empresa pesquisada, pode-se afirmar tambm que esta pesquisa trouxe uma contribuio terica importante, pois apesar da gesto do conhecimento ser um tema contemporneo, a Administrao carece de pesquisas neste sentido. Ento, esta pesquisa tomou esta carncia como uma problemtica, buscando propor

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uma ferramenta que permitisse pesquisar a gesto do conhecimento nas organizaes, desde a realizao do diagnstico at a proposta de aes de melhoria que estejam diretamente relacionadas aos modos de converso do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997). No caso especfico desta pesquisa, esta contribuio terica esteve voltada, sobretudo, Administrao da Produo, o que no impede que esta ferramenta de pesquisa possa ser utilizada para os diversos campos da Administrao. Pode-se considerar tambm que a pesquisa trouxe uma contribuio muito significativa. A comear pelo tema da pesquisa, pois o conhecimento obtido pelo pesquisador at ento com relao gesto do conhecimento era muito superficial. Neste sentido, viu-se a necessidade de se desenvolver uma pesquisa terica densa, embasada nos principais autores, que desse conta de servir como suporte ao desenvolvimento e aplicao do instrumento da pesquisa. Alm disso, os fundamentos tericos foram de suma importncia para a anlise e discusso dos resultados. Podese citar tambm que alm de contribuir para o conhecimento terico do pesquisador acerca do tema, a gesto do conhecimento tornou-se uma oportunidade para futuras pesquisas acadmicas, bem como uma significativa oportunidade de atuao profissional para o pesquisador. Vale a pena destacar tambm que todos os aspectos desta pesquisa resultaram da interao de diversos fatores, que formam a base das relaes complexas na Administrao. Assim, as relaes entre as pessoas e as equipes devem ser constantemente fortalecidas, pois a consecuo dos resultados via projetos de melhoria pode ser prejudicada medida que as aes forem tratadas somente de maneira isolada. Fica tambm a recomendao para a execuo de trabalhos futuros na rea da Administrao da Produo, tais como: expandir a pesquisa para o campo da Administrao da Produo em empresas que compem Arranjos Produtivos Locais (APLs) e/ou em cadeias de suprimento, ou ainda um aprofundamento no gerenciamento da execuo dos planos de ao, pois quando as aes so executadas conforme os planos muito provvel que os pontos fracos diagnosticados pela pesquisa sejam sanados. Por fim, cabe destacar a pertinncia do trabalho para o campo da Administrao, sobretudo a Administrao da Produo. A empresa pesquisada poder beneficiar-se do diagnstico e dos planos de ao a partir do momento que as aes permitem a neutralizao dos pontos fracos identificados pela pesquisa. Este benefcio pode se estender para empresas em geral, componentes de uma mesma cadeia produtiva ou no, analisadas de forma individual ou coletiva. O ponto forte da ferramenta de pesquisa utilizada justamente o fato de que as adaptaes feitas flexibilizam a aplicao da ferramenta na pesquisa e no tratamento dos dados com a

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finalidade de se obter o diagnstico desejado. Tambm importante ressaltar que o ensino da disciplina de Administrao da Produo pode ser enriquecido se considerarmos o contexto do desenvolvimento do capital humano. Se partirmos do pressuposto que as organizaes aprendem e de que esse aprendizado no pode ocorrer por outra forma seno por meio das pessoas, a gesto do conhecimento na Administrao da Produo torna-se, de fato, um ponto muito importante para a vantagem competitiva das organizaes.

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277

APNDICE A QUADROS DE ANLISE

CONTROLE DA PRODUO

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO)

NOTA

Confiabilidade: Os dados Processos O controle da fornecidos pelo produtivos produo no controle da controlados produo so gera dados permitem confiveis. totalmente informaes mais confiveis. confiveis. Custo: O controle da produo permite o acompanhamento Os controles adequado da O controle da existentes utilizao dos produo no permitem s gera dados que recursos, pessoas podem ser identificando A funo controle conhecer utilizados no pontos de tem como objetivo plenamente as combate ao desperdcio. O ato garantir que as fontes de desperdcio . atividades ocorram de controlar pode desperdcio. inibir o uso dentro do previsto, inadequado dos identificando e corrigindo falhas, recursos, reduzindo custos. permitindo o atendimento mais Flexibilidade: Ao adequado s ter o controle dos As pessoas necessidades dos processos O controle da conhecem clientes. produo no produtivos a suficientement d s pessoas organizao e bem as percebe demandas dados que limitaes do no atendidas e apontam as processo pode adequar o limitaes da produtivo processo de forma flexibilidade do graas aos processo a atender as controles produtivo. diferentes existentes. necessidades dos clientes. Qualidade: Ao A falta de Os controles controlar a controles no fornecem produo a permite uma informaes organizao tornaatuao na sobre as falhas se mais eficaz em melhoria do e os pontos a

278

identificar falhas e processo, pois pontos passveis de no se sabe melhoria, elevando onde se deve conseqentemente melhorar. a qualidade do processo produtivo. Os dados no Rapidez: O controle permite so que a organizao transformados tenha informaes em informao constantes a pela ausncia respeito do seu de controles ou pela processo produtivo, o que morosidade do processo de acelera a produo do bem. coleta. Idias de melhoria:

melhorar no processo produtivo.

Os dados so transformados em informaes com rapidez.

279

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO)

NOTA

A garantia da Confiabilidade: O A inovao no inovao e da desenvolvimento incentivada confiabilidade de novos produtos dos produtos pela uma busca por organizao conseguida por criar produtos por no haver meio de um (bens e/ou confiabilidade processo de servios) na capacidade desenvolvimen inovadores, sempre das pessoas ou to colaborativo, procurando em que as do processo aumentar sua pessoas produtivo. A inovao um confiabilidade. participam. diferencial Custo: Produtos e A organizao competitivo que processos A organizao incentiva seus caracteriza uma inovadores, apesar no considera o profissionais a organizao de de geralmente desenvolvimen desenvolverem sucesso. Inovao terem alto to de novos novos produtos envolve a criao investimento produtos e e processos de de novas idias e inicial, tendem a processos de trabalho, processos trabalho como especialmente produtivos, alem de reduzir os custos operacionais a fator redutor de observando a melhorias mdio e longo custos. reduo de contnuas. O prazo. custos. desenvolvimento de novos bens/servios O A mudana em possibilita melhor Flexibilidade: O produtos e desenvolvimen atendimento das to de novos desenvolvimento processos necessidades dos de novos produtos lenta porque o produtos ou clientes, melhoria e processos processo de processos de processos e reao s feito de forma aumenta o leque de melhor adequao possibilidades de mudanas fcil e rpida. da organizao ao atendimento das lento ou ainda A organizao seu entorno. muito hbil diferentes pelo fato das pessoas no nesta mudana necessidades da organizao e dos poderem se e ao permitir o consumidores. envolver com a envolvimento das pessoas. mudana. Qualidade: O No h A qualidade do produto e do desenvolvimento estmulo s de novos produtos pessoas para se processo ponto garante processos preocuparem de produo que com a fundamental quando se trata aumentam a qualidade

280

qualidade final.

Rapidez: O desenvolvimento de novos produtos busca por processos mais geis de atendimento e produo.

do desenvolvimen to de novos produtos. H preocupao Novos constante em produtos ou desenvolver mtodos de novos mtodos trabalho so de trabalho que desenvolvidos diminuam o sem haver uma tempo de preocupao produo, adequada com desde que esta a rapidez com a rapidez no qual as pessoas ponha em risco se adaptaro a a capacidade e esta mudana. o desempenho das pessoas.

desde o desenvolvimen to do novo produto.

Idias de melhoria:

281

DESEMPENHO OPERACIONAL

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO)

NOTA

Confiabilidade: O bom desempenho O desempenho operacional organizacional possibilita maior irregular e confiabilidade de no produtos, confivel. processos e Faltam conseqentemente informaes de prazos. Isto tem confiveis para implicao direta a tomada de sobre o deciso. atendimento ao cliente. Custo: Melhorar o O desempenho desempenho organizacional Manter em nveis operacional baixo e a positivos os implica em buscar ausncia de critrios de meios/processos informaes desempenho, que mais eficazes, ou adequadas faz so eficcia, com que este seja, o aumento da eficincia, produtividade, que fator no seja produtividade, considerado qualidade, inovao resulta em melhor como oneroso aplicao dos e lucratividade faz recursos aos custos da com que a produo. disponveis. organizao busque cada vez mais A falta de melhorias na sua polivalncia Flexibilidade: performance como das pessoas e o Verificaes de forma de atingir baixo desempenho suas metas. desempenho buscam aprimorar inviabilizam processos e qualquer resultados e tentativa de auxiliam na flexibilizar o diversificao das processo, como atividades de por exemplo, execuo. produzir em lotes menores. Qualidade: A A m preocupao com o qualidade um desempenho reflexo direto operacional do baixo consiste em avaliar desempenho os processos operacional,

O desempenho da organizao alto e as informaes so confiveis.

A melhoria do desempenho operacional continuamente estimulada a fim de se buscar reduo de custos. As pessoas so envolvidas neste processo. A flexibilizao do processo produtivo conseguida por meio de uma excelente organizao do processo produtivo e da polivalncia das pessoas. As pessoas so altamente capazes e a qualidade alta em funo do excelente

282

vigentes e atuar na maximizada desempenho melhoria continua, pela falta de operacional dos resultando em qualificao colaboradores. aumento da operacional das qualidade pessoas. percebida. Rapidez: O bom A capacidade desempenho de reao s O baixo operacional mudanas desempenho confere agilidade. rpida em operacional e a Est diretamente funo do bom associado com falta de pessoas desempenho dificultam a rapidez. operacional e Desempenho rapidez na da existncia resposta s significa de um corpo rendimento e bom demandas do tcnico e mercado. rendimento torna a operacional organizao mais qualificado. rpida. Idias de melhoria:

283

EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO) A organizao no dispe de equipamentos confiveis, prejudicando a confiabilidade no processo produtivo. Novas tecnologias de gesto da produo no so estimuladas.

CENRIO 5 (TIMO) O processo produtivo estvel e confivel e a tecnologia existente adequada s demandas existentes. Tecnologias de gesto da produo so adotadas e plenamente conhecidas pelas pessoas. A empresa considera necessrio investir em tecnologia de produo e gesto, por ser um plano de longo prazo.

NOTA

Confiabilidade: A organizao deve dispor de equipamentos confiveis, o que permite estabilidade no processo produtivo e aos produtos.

O trabalho deve ser beneficiado com a introduo de equipamentos e tecnologia. Os processos produtivos so dependentes das inovaes tecnolgicas que devem trazer facilidades.

Custo: Investimentos em equipamentos e tecnologia, apesar de inicialmente serem onerosos, levam a uma reduo de custos no decorrer dos processos produtivos. Flexibilidade: Inovaes tecnolgicas melhoram processos de produo. Mquinas multifuncionais e equipes treinadas para o uso destas tornam-se capazes de atender diferentes demandas.

Equipamentos e tecnologia no so considerados investimentos, mas sim custos.

Os equipamentos No h so equipamentos multifuncionais multifuncionais e os ou pessoas profissionais treinadas so treinados utilizar para utilizar os diferentes diferentes equipamentos equipamentos e ou diferentes realizar funes. diferentes funes.

284

Qualidade: Durante o processo de produo, a organizao deve buscar prticas competentes s suas necessidades. O uso de equipamentos e tecnologia adequados reflete no aumento da qualidade. Rapidez: A introduo de equipamentos e tecnologia facilita os processos produtivos, permitindo agilidade na execuo das tarefas, tornandoas mais rpidas. Idias de melhoria:

Os profissionais utilizam Os diversos equipamentos e equipamentos a tecnologia de maneira juntamente equivocada com os profissionais, e/ou no h equipamentos colaboram para uma produo adequados s tarefas, de qualidade. prejudicando a produo. A produo demorada em funo da baixa Os tecnologia ou equipamentos e dos a tecnologia equipamentos disponveis existentes, ou agilizam a ainda pela falta produo. de pessoas qualificadas a oper-los.

285

FBRICA

ASSERTIVA

Confiabilidade: Ambientes adequados colaboram para a produo dentro das tolerncias especificadas, com confiabilidade, efetuando o pedido perfeito ao cliente.

CENRIO 5 NOTA (TIMO) O ambiente organizado e A aplicada a desorganizao Manuteno e falta de Produtiva Total manuteno (MPT) nos interferem na equipamentos, percepo dos o que faz com colaboradores que os quanto colaboradores confiabilidade confiem mais do processo no resultado do produtivo. processo produtivo.

CENRIO 1 (PSSIMO)

A localizao, a manuteno e o arranjo so aspectos diferenciais para uma organizao e influencia em sua performance e no mercado competitivo.

Custo: A manuteno constante de No realizada A manuteno equipamentos, manuteno preventiva logstica interna e preventiva, o feita, assim leiaute externa da como a MPT, organizao permite inadequado e a tornando o a preveno de manuteno processo muito corretiva situaes graves, produtivo. evitando tambm muito comum. gastos desnecessrios e no esperados. O ambiente de trabalho oferece plenas Flexibilidade: A A logstica dos condies adequada materiais logsticas de distribuio de forma a dificultada pelo equipamentos e leiaute facilitar a logstica flexvel desfavorvel produo e o permite a imediata das plantas, o escoamento. adaptao s que dificulta a As pessoas se adversidades produo e o adaptam com encontradas durante escoamento. facilidade s a produo. mudanas no arranjo produtivo.

286

Qualidade: A boa localizao, manuteno e layout influenciam o processo de produo, melhorando a qualidade total da organizao.

H O desempenho envolvimento dos dos profissionais profissionais, deixa a desejar; h organizao h e manuteno desorganizao preventiva dos equipamentos, , falta de retrabalho e manuteno, o refugo so refugo e retrabalho so considerados como excees constantes e considerados e tratados parte da rotina imediatamente de trabalho. para a devida correo. O cliente interno atendido de forma rpida porque as mudanas e trocas so geis, realizadas por pessoas qualificadas.

Rapidez: Equipamentos bem distribudos na organizao e boa localizao influenciam na rapidez do processo de produo e atendimento ao cliente. A ordem, a manuteno e a limpeza so essncias para a agilidade produtiva. Idias de melhoria:

O ambiente desorganizado causa uma logstica ineficiente e torna o processo lento por conta de um Set-up demorado.

287

GESTO AMBIENTAL

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO) A organizao preocupa-se com a sua imagem de organizao ambientalment e responsvel e h o envolvimento dos colaboradores para a manuteno desta condio. As pessoas recebem informaes constantes a respeito da necessidade de usar corretamente os recursos e esto engajadas neste sentido. Todas as fases do processo produtivo levam em conta a questo ambiental. A flexibilidade do processo produtivo somente considerada quando no h impactos ambientais negativos.

NOTA

Acidentes ambientais no Confiabilidade: A so estrutura da empresa considerados segura e confivel nem para investigar e prevenidos. A minimizar as organizao conseqncias de no se incidentes e preocupa com acidentes com vistas a preveno de responsabilidad potenciais acidentes e e imagem Trata-se da causadores de danos ambiental preocupao ambientais. perante os organizacional colaboradores. com o adequado tratamento dos No h resduos e com a Custo: A busca por preocupao da implantao de processos produtivos organizao, limpos leva tampouco processos produtivos reduo do estmulo aos desperdcio e ao colaboradores a limpos. Uma organizao tratamento adequado se preocuparem com a reduo ecologicamente dos resduos, responsvel reduzindo custos e no consumo de preocupa-se com transformando-se em energia, o meio ambiente fonte de renda para a desperdcio de e contribui para a organizao. gua e outros melhoria da materiais. qualidade de vida Os produtos e da comunidade processos so Flexibilidade: A em que est desenvolvidos poltica de gesto inserida. sem considerar ambiental adotada na seu impacto em empresa se mostra outros presente na processos. Os concepo de colaboradores produtos e processos. ignoram A equipe e os completamente equipamentos so a relao de flexveis quanto causa-e-efeito introduo de novos que h entre conceitos ambientais. processos flexveis e a

288

questo ambiental.

Qualidade: Uma organizao ecologicamente correta investe em treinamento e melhoria constante dos processos a fim de contribuir para o meio ambiente. Este processo eleva a qualidade dos bens e servios prestados.

A organizao No existem dispe de programas de programas de treinamento ou treinamento incentivo para e/ou incentivo a reduo de para a reduo desperdcios de desperdcios durante o ciclo ao longo do de produo. ciclo produtivo.

A organizao no considera adoo de A possibilidade tcnicas que de tornar o visem processo reduo dos produtivo mais Rapidez: Processos impactos rpido somente mais rpidos de ambientais considerada produo devem como fator de se forem contar com a prtica alterao no adotadas tempo de de processos limpos prticas que em todas as produo. Os reduzam os dimenses colaboradores impactos perseguem organizacionais e no ambientais. Os apenas no final. processos mais colaboradores rpidos sem entendem levar em conta claramente esta eventuais premissa. impactos ambientais negativos. Idias de melhoria:

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INVESTIMENTOS

ASSERTIVA Confiabilidade: Investimentos em bons equipamentos e no desenvolvimento dos colaboradores permitem desempenhos produtivos apropriados, aprimoram tarefas e garantem confiana ao processo. Custo: O investimento em treinamento e a aquisio de novos equipamentos so, inicialmente, onerosos para a organizao, mas, com o tempo, passam a gerar menores custos.

CENRIO 1 CENRIO 5 NOTA (PSSIMO) (TIMO) No h As pessoas investimento no recebem treinamento desenvolvimen to dos adequado para desempenhar colaboradores. O resultado do corretamente suas funes. O processo produtivo processo muito varivel, produtivo tem tornando-o alto grau de confiabilidade. pouco confivel. A organizao A organizao v como um no investe em treinamento de investimento colaboradores e de retorno em atualizao de longo prazo a equipamentos atualizao de pelos altos equipamentos e custos sem o treinamento visualizao de dos retorno. colaboradores.

Trata-se do aprimoramento de processos de produo a partir da melhoria de equipamentos, produtos, incrementos tecnolgicos, e da preparao de pessoas.

As variaes quantitativas e O atendimento Flexibilidade: A qualitativas da s diferentes soluo de demandas demanda no imprevistos e so atendidas facilitado pelo mudanas repentinas por no haver investimento pode ser solucionada investimento em treinamento com investimento em em e em equipamentos e equipamentos e equipamentos colaboradores adequados em multifuncionais. treinamentos demanda. das pessoas. Qualidade: O A organizao investimento em A organizao investe em melhores processos no investe em programas de de produo e em programas de melhoria colaboradores melhoria contnua, aprimora o servio, contnua, tais sobretudo melhorando a como o CCQ. aqueles que qualidade total da demandam alto

290

organizao.

Rapidez: Melhores equipamentos e colaboradores treinados aceleram o processo produtivo.

envolvimento dos colaboradores, por entender que a qualidade resultado do investimento feito na preparao das pessoas. A empresa investe em equipamentos e na capacitao de seus funcionrios, Os ajudando a colaboradores reduzir os so pouco tempos da capacitados e produo. por conta disto Possuem a os processos autonomia e so lentos. competncia para agir em situaes que exijam decises complexas e rpidas.

Idias de melhoria:

291

ORGANIZAO E CULTURA

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO)

NOTA

Os Os profissionais profissionais conhecem e no conhecem Confiabilidade: Cultivar uma cultura a cultura da disseminam a organizacional forte organizao. cultura da e constante torna o No se organizao evidencia associada a ambiente mais prticas prticas estvel, refletindo em confiabilidade orientadas para orientadas para Valores e a interna e externa. a significados confiabilidade confiabilidade compartilhados dos processos. dos processos. pelos membros Custo: Culturas que de uma incorporam o organizao conceito lean Os Os constituem a transmitem valores profissionais profissionais cultura que levam ao no esto so organizacional. comprometimento orientados e comprometidos Trata-se do dos colaboradores, comprometidos com a cultura reflexo com a da organizao fazendo com que eles comportamental e evitam ao sintam-se eliminao de que caracteriza a mximo os responsveis pelos desperdcios na organizao, resultados, utilizando organizao. desperdcios. tornando-a os recursos de forma diferente das mais consciente. demais. a A organizao personalidade da Flexibilidade: Uma A organizao valoriza os organizao, com cultura que valoriza a valoriza os profissionais seus traos multifuncionalidade profissionais que tm caractersticos, funcional permite qualificados capacidade de aceita e que a organizao para executar executar transmitida a seus esteja apta a atender diferentes somente uma colaboradores de demandas variadas. funes. funo. maneira formal Qualidade: Atravs No existe uma ou informal. da cultura cultura da organizacional qualidade, no A busca pela transmite-se aos havendo melhoria colaboradores prticas de contnua dos valores capazes de treinamento, processos faz melhorar aspectos desenvolvimen parte da cultura relacionado a to e organizacional. qualidade. O sucesso disseminao dos programas de da cultura

292

qualidade depende de organizacional. sua incorporao a cultura organizacional. Rapidez: Fomentar A produo uma cultura de rpida e processos enxutos eficiente no resulta em uma estimulada nos produo mais rpida colaboradores. e eficiente. Idias de melhoria: Os profissionais so treinados para realizar o trabalho de forma rpida e eficiente.

293

PLANEJAMENTO DA PRODUO

ASSERTIVA Confiabilidade: Planos operacionais adequados permitem maior previsibilidade do processo produtivo, o que aumenta a confiabilidade da produo. Custo: O planejamento da produo permite que os recursos sejam utilizados de maneira racional, evitando desperdcios e reduzindo os custos operacionais.

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO)

NOTA

As pessoas no H total percebem conhecimento confiabilidade sobre a no processo capacidade produtivo por produtiva do no processo, o que conhecerem a resulta em um capacidade processo produtiva do confivel. processo. A eliminao O de desperdcios planejamento no levada da produo em conta pelos leva em conta a colaboradores melhor quando do utilizao dos planejamento recursos da produo. disponveis. O planejamento da produo facilita a flexibilidade do processo produtivo porque os responsveis pelo planejamento conhecem muito bem o processo produtivo e tudo o que envolve seu planejamento. Revises peridicas so feitas nos padres de qualidade do

Planejar determinar planos de ao para o futuro, baseados nos objetivos que a organizao quer atingir. Esses planos iro direcionar todas as aes da organizao, e serviro para gestores e colaboradores apoiarem suas atividades.

Flexibilidade: Ao realizar-se o planejamento da produo, analisa-se o ambiente interno e externo e procura-se ajustar a organizao de forma a atender as diversas demandas existentes, possibilitando maior flexibilidade.

O conhecimento das pessoas responsveis pelo planejamento da produo um fator limitador da flexibilizao dos processos.

Qualidade: princpio do planejamento da produo a busca pela correo de

Os padres da qualidade estabelecidos no planejamento

294

falhas no processo produtivo, o que colabora para o aumento da qualidade.

da produo no so atingidos porque os responsveis pelo planejamento no conhecem o processo produtivo adequadamente .

produto e do processo porque so conhecidas todas as informaes necessrias para a qualidade no planejamento da produo.

O Rapidez: A No h rapidez planejamento organizao e o no da produo correto ajuste dos planejamento um processo tempos de produo da produo, gil porque os realizados no porque as responsveis planejamento pessoas no pelo so planejamento (definio do tm amplo processo) minimizam suficientement conhecimento as chances de perdas, e capacitadas para o dos detalhes de evitando tempos ociosos. planejamento. todo o processo produtivo. Idias de melhoria:

295

PROGRAMAO DA PRODUO

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO) Ocorrem atrasos no ciclo produtivo, provocados pela execuo inadequada dos procedimentos de ordens de produo.

CENRIO 5 (TIMO) A execuo adequada dos procedimentos de ordens de produo possibilita o cumprimento dos prazos estabelecidos.

NOTA

Confiabilidade: Os procedimentos de ordens de produo so executados de acordo com o tempo estabelecido na programao.

Custo: A programao da Programar a produo permite No se produo de que os recursos percebem Falhas servios sejam utilizados de operacionais na retrabalhos ou estabelecer maneira mais programao tempo ocioso, antecipadamente eficiente, sem pois os da produo as atividades a desperdcio, ocasionam colaboradores serem executadas buscando o aumento retrabalhos ou tm sucesso na durante o da produtividade e da tempo ocioso. alocao dos processo utilizao dos recursos. produtivo. O ato recursos, o que torna de programar as o processo menos atividades de custoso. servios permite A programao que os da produo colaboradores no flexvel. saibam como e A programao Falta Flexibilidade: Ao quando agir, da produo considerar as capacidade possibilitando considera as diferentes demandas, analtica dos melhor diferentes a programao da responsveis rendimento e demandas e pelo produo possibilita maior rapidamente se um processo planejamento produtividade. adapta s produtivo flexvel. para otimizar o mudanas. atendimento das diferentes demandas. Qualidade: A No h O padro de qualidade de preocupao qualidade produtos com as proposto pela beneficiada por um capacidades organizao processo produtivo das mquinas atendido pela programado. A nem com os programao, programao aloca horrios de assim como se

296

os recursos adequadamente, minimizando a possibilidade de falhas no processo.

trabalho no momento da programao. E quando so definidos os materiais e o modelo de produo, nunca se considera o padro de qualidade proposto pela organizao.

observa preocupao com a capacidade das mquinas e com a segurana das pessoas.

A programao Rapidez: A da produo programao da no trata os produo organiza as gargalos do operaes em uma processo seqncia tima, produtivo de eliminando gargalos forma a amenizar os e tornando o seus impactos processo produtivo mais gil. para a produtividade. Idias de melhoria:

As pessoas responsveis pela programao da produo conhecem os gargalos do processo produtivo e atuam com sucesso na sua eliminao ou reduo.

297

SADE E SEGURANA

ASSERTIVA

Confiabilidade: O cuidado com a sade e segurana dos profissionais propicia um ambiente produtivo estvel, em que a segurana destes profissionais refletida em Ambiente seguro processos produtivos aquele que confiveis. oferece condies adequadas para o desenvolvimento do trabalho. Isto inclui limpeza, Custo: Processos disponibilizao e produtivos seguros uso de EPI, reduzem o nmero cuidados com de acidentes de materiais e trabalho, refletindo ambientes em baixos nveis de nocivos a sade, paradas e programas e absentesmo e, comisses conseqentemente, internas de melhor utilizao dos preveno de recursos. acidentes, entre outras aes, com o intuito de H Flexibilidade: A garantir a preocupao organizao do integridade fsica, ambiente de trabalho A segurana em relao moral e organizao dos processos e as condies psicolgica de produtivos no dos processos salutares e de seus produtivos e do observada segurana tendem a colaboradores. pela ambiente conferir satisfao no saudvel e trabalho. Isto leva a organizao, o que se reflete seguro de reduo do no no trabalho, de absentesmo forma que as atendimento mantendo as equipes das diferentes pessoas possam mais completas e as atender as habilidades demandas que diferentes disponveis surgem. demandas que contribuindo assim surgem. para a flexibilidade

CENRIO 1 (PSSIMO) O colaborador no executa as suas tarefas com o comprometime nto esperado porque a organizao no se preocupa com as normas de segurana e sade. alta a percentagem de troca de colaboradores na organizao, e o nmero de faltantes reflete a falta de ambientes saudveis e seguros para os funcionrios gerando dispndios para a organizao.

CENRIO 5 (TIMO) Devido ao ambiente seguro e saudvel em que trabalham, os colaboradores da organizao executam suas tarefas de maneira satisfatria e comprometida. A organizao possui um quadro de colaboradores estvel e a taxa de absentesmo mnima, sendo este um reflexo das prticas de sade e segurana aplicadas.

NOTA

298

do sistema de produo.

Qualidade: O ambiente seguro e saudvel influencia positivamente na motivao do trabalhador, propiciando condies para melhores resultados na produo.

Os colaboradores esto insatisfeitos com as condies fsicas do seu espao de trabalho, o que os torna desmotivados e descompromiss ados com a organizao, prejudicando a qualidade da produo.

O trabalho bem feito devido ao saudvel e seguro ambiente de trabalho encontrado pelos colaboradores, propiciando alta qualidade da produo.

H uma Os prazos constante estabelecidos manuteno do no so ambiente de Rapidez: O cumpridos trabalho, ambiente produtivo porque as seguro um garantindo a pessoas sentem satisfao dos ambiente organizado. que o ambiente colaboradores, Esta organizao de trabalho as boas permite a realizao inseguro no de servios com execues de oferece as tarefas e a maior rapidez. condies para agilidade nos que o prazo processos de seja cumprido. produo. Idias de melhoria:

299

TEMPO DE CICLO

ASSERTIVA

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO) Os tempos de ciclo so conhecidos e os colaboradores conseguem garantir o cumprimento dos prazos estabelecidos. Os tempos de ciclo so adequados, o que permite que os colaboradores consigam otimizar o uso dos recursos e o aumento da capacidade de produo.

NOTA

Ciclos so os diversos tempos necessrios execuo das inmeras tarefas Os tempos de ciclo so da organizao. Custo: Tempos de demasiadament Quanto menor o Ciclo curtos levam a Tempo de Ciclo, e elevados, reduo de custos mais rpida o diminuindo a medida que mais processo capacidade de clientes podem ser produtivo. til produo e atendidos com os para a aumentando os mesmos recursos. organizao ter custos conhecimento dos operacionais. Tempos de Ciclo e mant-los Flexibilidade: A constantes, a fim percepo da de que estes Alteraes qualidade est permitam tornar constantes no associada a um confiveis as processo processo produtivo atividades de confivel que por sua produtivo no programao. so realizadas vez depende de tempos de ciclo porque os confiveis. A tempos de ciclo constncia dos ciclos so longos. As pessoas no se praticados uma envolvem para virtude pois com a proporciona diminuio estabilidade ao deste tempo. processo, que uma condio essencial a vrios deles.

Confiabilidade: Ter o conhecimento (domnio) dos Tempos de Ciclo e O processo desenvolver produtivo no mecanismos de confivel porque os acompanhamento garante que os prazos tempos de ciclo no so sejam cumpridos e que o cliente no conhecidos. precise aguardar mais que o tempo padro estabelecido.

Os tempos de ciclo so relativamente curtos, permitindo alteraes no processo produtivo. As pessoas garantem a manuteno deste tempo reduzido.

300

Qualidade: A A produo percepo de no segue um qualidade est ritmo constante fortemente associada e a qualidade um processo prejudicada produtivo rpido com isto, (tempos de ciclo porque a curtos) ou a padres rotatividade e a de tempo entendidos necessidade de como adequados; em se preparar geral, a constncia pessoas so dos ciclos praticados freqentes. vista como virtude. Os tempos de ciclo so longos e se observa tempo de espera desnecessrio Rapidez: A reduo entre os ciclos. no Tempo de Ciclo e Falta o acoplamento polivalncia s imediato entre as pessoas para etapas de um que elas processo permitem possam ser maior rapidez. utilizadas em outros processos durante os tempos de espera. Idias de melhoria:

A produo feita dentro de um tempo aceitvel e constante, elevando a qualidade do produto.

No se observam tempos de espera porque os tempos de ciclo so adequados.

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QUALIDADE

RELAO COM OS FATORES DE RESULTADO

CENRIO 1 (PSSIMO)

CENRIO 5 (TIMO)

NOTA

constante a No existe necessidade de retrabalho por Confiabilidade: retrabalho, pois Bens e servios de conta de os servios no boa qualidade, problemas de so prestados produzidos de acordo qualidade. As de acordo com com os preceitos da pessoas esto as normas de familiarizadas Qualidade Total, tem qualidade com o processo maior probabilidade estabelecidas e A preocupao de gerar resultados produtivo e as pessoas no com a qualidade com os padres certos da primeira conhecem os de produtos e vez. de qualidade padres processos a exigidos. estabelecidos. Qualidade Total, comum as envolve Custo: A no pessoas H uma essencialmente a qualidade acarreta preocupao dedicarem presena de uma danos imagem da parte do seu grande com a filosofia que organizao. Refugo formao das tempo para aponta na direo e retrabalho pessoas por se realizar de fazer melhor implicam em gastos retrabalhos, acreditar que a sempre e em com materiais qualidade principalmente todas as desperdiados e em funo do caminho dimenses horas trabalhadas, organizacionais. seu despreparo indispensvel bem como em para a para a reduo Envolve tambm produtos de valor execuo da de custos. o conhecimento inferior. de prticas e o funo. domnio de Flexibilidade: Bons ferramentas projetos de bens e capazes de servios, detectar e Diferentes equipamentos prevenir Equipamentos demandas flexveis, problemas, alm podem ser inadequados e informaes de gerar atendidas pessoas mal prontamente informaes treinadas porque os disponveis e pessoas visando melhoria. equipamentos treinadas em suas dificultam o atendimento existentes so funes e nas das diversas adequados e as tcnicas de pessoas so qualidade, levam demandas que surgem. suficientement facilidade nas e treinadas. alteraes dos resultados demandados pelo mercado.

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A preocupao No h com a controles para qualidade se verificar se a constante e est qualidade est Qualidade: A incorporada sendo atendida incorporao da pelas pessoas, em cultura da qualidade que tm leva a resultados conformidade informaes superiores. Projetos com as que mostram o de produtos e especificaes. desempenho do Os processos no processo dominados geram colaboradores produtivo de ignoram instabilidade e forma que as conseqente perda na completamente eventuais o desempenho qualidade do correes dos resultado. do processo desvios produtivo em observados na termos de qualidade so qualidade. feitos. No h Rapidez: O domnio A m problemas com da qualidade de bens, qualidade do a qualidade no servios e processos processo processo torna o resultado produtivo, produtivo, o mais rapidamente resultado do que o torna disponvel. O baixo rpido, porque retrabalho, o refugo e desempenho as pessoas tm o excesso de das pessoas, controles levam um torna o desempenho perda de tempo. processo muito bom em produtivo termos de lento. qualidade. Idias de melhoria: