UEA/ESO Disciplina ASI: Profa.

Izabel Seabra 01 - Estudo de Caso: A DIGITAL EQUIPAMENT CORPORATION Os acionistas da DEC, - sigla como conhecida a Digital Equipament Corporation no mercado internacional de computadores, - s dava boas notcias aos acionistas. A companhia operava com lucro e seu faturamento anual ultrapassava 15 bilhes de dlares, muito acima das concorrentes. O valor de mercado da companhia de Boston, cujo nome esta associado com a inveno dos minicomputadores, ultrapassou 8 bilhes de dlares. Tempo de festa: ano de 2003. A DEC representou um caso de ressurreio de uma empresa que estava em queda livre, com bilhes de dlares acumulados em prejuzos em uma seqncia funesta de sete anos seguidos no vermelho, quando as despesas cresciam mais rapidamente do que as receitas. Todos a davam como morta: anos de 2004 a 2006. Em 2007, o novo presidente, Robert Palmer, comeou virando a mesa. Aplicou todo o receiturio de praxe para salvar o defunto: demitiu cerca de 60.000 pessoas - metade da fora de trabalho da companhia -, reduziu a estrutura organizacional eliminando nveis hierrquicos (downsizing), cortou fundo as despesas, desbastou os vrios ramos da empresa at reduz-Ia ao seu ncleo essencial (core business), promoveu trs re-estruturaes subseqentes, cada uma delas em direo oposta re-estruturao anterior. Na estruturao proposta, a base para toda e qualquer tomada de deciso na empresa deveria estar calado em relatrios operacionais (para a coleta de dados), em relatrios gerenciais (para a criao de metadados e informaes) e por fim, as decises estratgicas. Assim, criou-se uma nova cultura dentro da organizao: decises com suporte em informaes de qualidade para agregar valor. Passados exatos 5 anos de sua reestruturao, com a cultura de sistemas de informaes de suporte tomadas de decises devidamente absorvidos pelos funcionrios, a empresa possui um histrico de sucesso, o que lhe d uma arma poderosa frente s concorrentes do mercado, que ainda no conseguiram essa reestruturao com base no SI. Considerando a situao descrita no texto acima, responda: (a) Posicione a empresa dentro da hierarquia de um sistema de informaes: Dado Informao Conhecimento Inteligncia Sabedoria. (b) Localize no texto, momentos vivenciados que podem servir de exemplos anlogos aos conceitos de: ENTROPIA NEGATIVA, ENTROPIA POSITIVA, HOMOESTASE e HETEROESTASE. Utilize argumentao terica e prtica (know-how). 02 - Estudo de Caso: Anlise de documentos da Empresa ASI: De uma empresa instalada no PIM, foram extrados trs documentos que traduzem a rotina utilizada na empresa ASI: Documento 1: Fragmentos do sistema de folha de pagamentos - Nome e idade dos funcionrios de uma empresa. - Numero de filhos. - Numero de vezes que um trabalhador se ausentou sem justificativa. Documento 2: Relatrio Relatrio associando o Nome do funcionrio com Faltas injustificadas, bem como o quantitativo de Ausncias Injustificadas no perodo associado e o histrico da produo do mesmo perodo. Documento 3: Solicitao Documento enviado para o departamento de recursos humanos da empresa solicitando contratao temporria de psiclogo especializado para avaliar o grupo de funcionrios com problemas de faltas injustificadas.

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UEA/ESO Disciplina ASI: Profa. Izabel Seabra Documento 4: Registro da Deciso (E-mail) O documento relatava uma avaliao positiva da deciso tomada pela empresa: identificado o grupo de funcionrios com problemas de faltas injustificadas foi decidido que ao invs de serem advertidos, seriam encaminhados a um apoio psicolgico. Alm do problema de faltas resolvido, a produtividade foi aumentada em 15%. Ento, a empresa passou a ter um profissional de psicologia em tempo integral em suas instalaes, aumentando assim a sua produtividade. LEIA COM ATENO O TEXTO CONTIDO NAS CAIXAS TEXTUAIS, E IDENTIFIQUE EM QUAL HIERARQUIA PODEMOS CLASSIFICAR CADA UM DOS DOCUMENTOS (Justifique sua classificao). 03. Leia os textos indicados em sala de aula, para responder aos questionamentos: Leis da Informao propostos por Daniel Moody e Peter Walsh em 1999 [in BEAL, Adriana. Gesto Estratgica da Informao. So Paulo: Atlas, 2012, pgina 22 a 28]; Atributos da Informao [in CRTES, Pedro Luiz. Administrao de Sistemas de Informao. So Paulo: Saraiva, 2008, pgina 28 a 30]. 3.1 Correlacione as Leis da Informao com os atributos da Informao. 3.2 Os autores, Daniel MOODY e Peter WALSH, analisam a informao como um bem empresarial. Caracterize, na linguagem contbil, a informao dentro deste contexto. 3.3. A informao poder transformar-se em Passivo? Sim/No. Justifique sua resposta. 3.4 possvel reciclar uma informao? Sim/No. Justifique sua resposta. 3.5 Considere o contexto contido na 2 Lei da Informao proposta pelos autores, e responda taxativamente. Se uma informao cair em domnio pblico, poder ter seu valor reduzido? Sim/No. Justifique sua resposta 04. Pesquise e compreenda o conceito de Tecnologia Embarcada. Leia com ateno esta informao coletada no site da Suframa, acessado em 20/04/2012. A onda de demisses anunciada pelo Sindicato dos Metalrgicos do Estado do Amazonas nos primeiros trs meses de ano 2012 colidiu com as informaes divulgadas pela Suframa, de que a produo do Plo Industrial de Manaus havia crescido 47% em relao ao mesmo perodo no mesmo ano. Fato recorrente nos ltimos anos Descreva, de forma sucinta, como o conceito de Tecnologia Embarcada pode ser uma causa provvel do paradoxo contido no texto. 05. Pesquise e compreenda o objetivo da criao da Lei SOX (Lei Sarbanes-Oxley Act) editada nos EUA, em 2002, e Explique a relao entre a Lei SOX e as linguagens padres usadas para envio de informaes entre matrizes e filiais: - XML (Extesinble Markup Language); - XBRL (Extesinble Business Reporting Language). 06. Pesquise e compreenda o conceito de estrutura organizacional. Leia o texto extrado de: MANO, C. A multido manda. Exame, So Paulo, ano 46, n. 1016, p. 112-114, 16 mai. 2012 (adaptado).

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UEA/ESO Disciplina ASI: Profa. Izabel Seabra Algumas empresas com esprito inovador esto subvertendo a lgica tradicional da indstria. No lugar de departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), lotados com tcnicos e pesquisadores altamente especializados, elas contam com ideias de pessoas que chegam do mundo todo, via Internet. Um modelo adotado por uma empresa americana chama a ateno: qualquer pessoa, com a contribuio de 10 dlares, pode lanar uma proposta de produto, que ser submetida a um frum de mais de 200 000 colaboradores virtuais. Na sede da empresa, onde trabalham 78 pessoas, os prottipos dos produtos so confeccionados em plstico, em impressoras 3D, e o processo de aperfeioamento dos prottipos conta, tambm, com a colaborao dos voluntrios da rede. Os modelos finais so produzidos em fbricas chinesas. Os inventores e os internautas que palpitaram compartilham o equivalente a 30% das vendas, conforme sua participao no processo. A empresa foi criada com o aporte de 15 milhes de dlares angariados em fundos de capital de risco, conta com um portflio de produtos com expressivos volumes de vendas e tem cerca de 70 projetos em fase final de desenvolvimento. Cada um dos projetos controlado por funcionrios da empresa e tem prazo para acabar no mais que seis semanas. Todavia, novos modelos de negcios trazem novos desafios, como a complexidade das questes relacionadas propriedade intelectual e democratizao da produo caseira de produtos, propiciada pela expanso da oferta de impressoras 3D. A respeito dessa situao, responda s perguntas a seguir, justificando sua resposta. a) Que tipo de estrutura organizacional melhor representa a situao descrita? b) Como os sistemas de informao do suporte aos processos interativos de desenvolvimento de produtos e servios? 07. Da hierarquia de um sistema de informaes: 7.1 Defina: Dado Informao Conhecimento Inteligncia Sabedoria. 7.2. Em qual etapa a empresa aplica os conceitos administrativos por meio de decises que envolvem a percepo do ambiente? 7.3. Em qual etapa a empresa aprende com as decises e pode melhorar ideias e conceitos? 7.4 Em qual etapa a empresa tem condies de reelaborar e criar novos conceitos? 7.5 Considere um sistema educacional de nvel superior semelhante ao ofertado pelo curso de Administrao da ESO/UEA e avalie se h possibilidade de se atingir o nvel de Sabedoria. QUESTES OBJETIVAS: 01. A discusso sobre novas formas organizacionais explora modelos de gesto flexveis, caracterizados pela tomada de deciso mais frequente, rpida e complexa, pelo achatamento de nveis hierrquicos, pela contnua e ampla aquisio e compartilhamento de informaes e pelo fomento aprendizagem organizacional. Em paralelo, questiona elementos do paradigma modernista de organizao, como a racionalidade instrumental, a produo em massa e o modelo fordista de organizao do trabalho. Essas novas formas organizacionais so vistas pelos estudiosos de duas maneiras principais: a) como representao de uma lgica de ao diferente da instrumental, que tpica do modelo modernista de organizao; e b) como aperfeioamento da abordagem contingencial da administrao. Os estudos realizados carecem, entretanto, de aprofundamento para que se possa considerar as chamadas organizaes ps modernas ou como expresso da ruptura qualitativa com a modernidade ou como verso especificamente histrica de organizaes modernas.
DELLAGNELO, E. L.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. Novas formas organizacionais: onde se encontram as evidncias empricas de ruptura com o modelo burocrtico de organizaes? In: Organizaes e Sociedade, v. 7, n. 19, p. 19, set./dez. 2000 (adaptado).

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UEA/ESO Disciplina ASI: Profa. Izabel Seabra Considerando as ideias acima, avalie as afirmaes a seguir. I. A abordagem contingencial, prpria do projeto modernista de organizao, procura discutir as novas alternativas organizacionais em um ambiente considerado turbulento e competitivo, com a preocupao de desenhar o melhor arranjo organizacional para o alcance de maior efetividade. II. De acordo com a compreenso sistmica e comportamental da administrao, as novas formas organizacionais revelam a ruptura com a racionalidade instrumental, caracterizando o paradigma ps-modernista. III. Na viso ps-modernista, as novas formas organizacionais podem representar a operacionalizao de modos de racionalidade diferentes daquele descrito por Weber como tpico do modelo burocrtico. correto o que se afirma em A. I, apenas. B. II, apenas. C. I e III, apenas. D. II e III, apenas. E. I, II e III. 02. Em uma faixa afixada na parede do saguo principal de uma grande revendedora de automveis, que vem superando suas metas de vendas, pode-se ler o seguinte: Satisfao 100% garantida ou seu dinheiro de volta para todos os carros comprados aqui com at um ms de uso. Certo dia, um cliente adentra o saguo da revendedora, entrega as chaves de seu automvel recm-adquirido ao sorridente vendedor e anuncia: Comprei meu carro aqui na semana passada. No estou satisfeito. Quero meu dinheiro de volta. Surpreso, o vendedor afirma que essa situao nunca acontecera, mesmo com a faixa afixada h vrios meses na loja. Ele explica que a devoluo do dinheiro pago pelo carro depender de uma entrevista do cliente com o gerente comercial da revendedora, de uma percia minuciosa no automvel para apurar eventuais problemas devidos ao mau uso do veculo e do preenchimento, pelo cliente, de sete formulrios diferentes detalhando suas razes para a devoluo. Informa ainda que, cumpridas essas etapas, depois de uma anlise por parte do setor financeiro da loja, o dinheiro do cliente poder ser devolvido em dez parcelas mensais de igual valor. Com base no caso exposto, avalie as afirmaes a seguir. I. O excesso de burocracia na revendedora de automveis constitui obstculo para que a empresa seja eficaz em seus objetivos comerciais. II. A atitude do vendedor revela falhas no treinamento oferecido pela empresa, pois ele foi incapaz de cumprir a promessa contida na faixa afixada na loja. III. H evidncias de disfuno burocrtica caracterizada pela dificuldade de atendimento aos clientes frente a demandas no usuais. correto o que se afirma em A. I, apenas. B. III, apenas. C. I e II, apenas. D. II e III, apenas. E. I, II e III. 03. No defendemos a ideia da inrcia estrutural (Baum, 1999), em que a mudana adaptativa acarretada pela Tecnologia de Informao (TI) no possvel ou recomendada. Em alguns casos, o uso adequado da TI poder resultar em melhoras significativas de performance e libertar o homem de tarefas repetitivas e enfadonhas. No entanto, a elevada taxa de fracasso e a descrena e o desinteresse da alta gesto nas implantaes de TI que exijam mudanas comportamentais substanciais sugerem que, mesmo no escopo limitado das mudanas adaptativas, a viso reducionista tem causado srios problemas. Seria fortemente recomendvel, ento, que os gestores procurassem desenvolver uma compreenso melhor da natureza da Questes. 4

UEA/ESO Disciplina ASI: Profa. Izabel Seabra informao e do fenmeno da cognio humana, caso se pretenda aumentar a efetividade da gesto estratgica de sistemas de informao. PITASSI, C.; LEITO, S. P. Tecnologia de Informao e mudana: uma abordagem crtica. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 42, n. 2, p. 77-87, abril/junho 2002 (adaptado). Considerando as ideias do texto acima, avalie as afirmaes a seguir. I. A inrcia estrutural criada pela TI recomendvel para se obterem melhorias significativas de desempenho nas organizaes. II. A efetividade da gesto estratgica de sistemas de informao depende da compreenso da natureza da informao e dos processos cognitivos associados. III. A libertao do homem de tarefas repetitivas e enfadonhas pela TI leva eliminao dos processos burocratizados associados atividade humana nas organizaes. correto o que se afirma em A. I, apenas. B. II, apenas. C. I e III, apenas D. II e III, apenas. E. I, II e III.

04. As empresas, de forma geral, necessitam de pessoas para realizarem seus objetivos. uma funo de recursos humanos contratar as pessoas certas, ou seja, as qualificadas e motivadas, e tambm cuidar da relao eficaz com elas. A empresa que Antnio gerencia, assim como muitas outras, no tem essa rea em sua estrutura. ele quem realiza essa importante atividade, que compreende quatro processos bsicos que comeam antes de as pessoas ingressarem na empresa at o momento de sua sada ou aposentadoria. MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006, p.128 (adaptado). Os processos que esto sob a responsabilidade de Antnio e podem garantir o atendimento dos objetivos da empresa so A. pesquisa de mercado, recrutamento de pessoas, seleo de pessoas e contratao de pessoas. B. seleo de pessoas, recrutamento de pessoas, contratao de pessoas e treinamento de pessoas. C. seleo de pessoas, desenvolvimento de pessoas, gesto do desempenho e manuteno de pessoas. D. recrutamento de pessoas, contratao de pessoas, descrio de cargo das pessoas e plano de carreira de pessoas. E. seleo de pessoas, identificao de competncias de pessoas, treinamento de pessoas e avaliao do desempenho de pessoas. 05. Para o adequado funcionamento de uma empresa, o executivo deve identificar os fatores estratgicos que aparecem como fatores de limitao do sistema. Por exemplo, se uma mquina qualquer no estiver funcionando por falta de um parafuso, esse parafuso ser o fator estratgico; se uma empresa de redes sociais comear a perder mercado por no estar acompanhando a evoluo do mercado, essa evoluo ser o fator estratgico de limitao. Acerca dos fatores estratgicos para o sucesso das empresas, avalie as afirmaes a seguir. I. O departamento da administrao-geral mantm uma administrao com qualidade e tambm responsvel pelo desenvolvimento da melhor estrutura organizacional. II. O departamento de recursos humanos responsvel por atrair funcionrios altamente qualificados tecnicamente e estimular a criatividade dos funcionrios. III. O departamento de engenharia e produo propicia o layout mais eficiente de fbrica e tambm responsvel por desenvolver melhor controle de materiais e de estoque. Questes. 5

UEA/ESO Disciplina ASI: Profa. Izabel Seabra IV. O departamento de marketing tem como escopo melhorar o controle de qualidade dos produtos e estabelecer eficiente sistema de distribuio dos produtos e servios. V. O departamento de finanas motiva o impulso administrativo, visando aos adequados nveis de lucro da empresa. correto apenas o que se afirma em A. I, II e III. B. I, II e IV. C. I, III e V. D. II, IV e V. E. III, IV e V.

06. O diretor de uma grande empresa de moda que passava por reestruturao tinha de se manter motivado e fazer com que os profissionais deixassem de ter medo e buscassem inovar na moda, mesmo diante das transformaes da empresa. Com uma pauta muito importante e vrias decises a serem tomadas, o diretor convocou uma reunio com todos os gerentes e enviou relatrios para leitura prvia. No planejamento dessa reunio, o diretor decidiu torn-la um momento diferente para a resoluo dos problemas enfrentados. Mandou tirar a mesa e as cadeiras da sala de reunies, deixando-a completamente vazia. Recebeu os gerentes e, diante da estranheza dos participantes, esclareceu que o objetivo da reunio era encontrar solues viveis para os problemas, avisando aos presentes que disporiam de duas horas para realizar a atividade. Sob a perspectiva da resilincia, a estratgia adotada pelo diretor possibilita I. medir a flexibilidade, a tolerncia ambiguidade e a criatividade em face do desafio proposto. II. avaliar o nvel de autoeficcia deles, ou seja, a capacidade de organizar e executar aes requeridas para produzir resultados. III. avaliar a vulnerabilidade deles, ao se analisar a reao aos impactos das adversidades enfrentadas na empresa. IV. medir a tenacidade deles, ao serem analisadas a persistncia e a capacidade de suportar situaes incmodas ou adversas. correto apenas o que se afirma em A. I e II. B. I e III. C. III e IV. D. I, II e IV. E. II, III e IV

07. Em entrevista revista Times, de maio de 1994, Mandela disse: Quando voc deseja que um rebanho se mova em determinada direo, voc fica atrs... Alguns membros mais enrgicos do rebanho vo para frente, e o resto do gado os segue. Voc, na verdade, os est dirigindo de trs. Com um sorriso, acrescentou: assim que um lder deveria fazer o seu trabalho. SENGEL, R. The making of leader. Times, 09/05/94. De acordo com as teorias recentes sobre liderana, avalie as afirmativas abaixo no que diz respeito correspondncia entre a perspectiva mencionada por Nelson Mandela e o tipo de liderana. I. A perspectiva mencionada est relacionada liderana carismtica ou referencial, em que os seguidores atribuem ao lder capacidades heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos. Sob essa liderana, os profissionais sentem-se motivados a fazer esforo maior e, como gostam de seu lder, sentem mais satisfao no trabalho. II. A referida fala do lder africano aponta para a liderana coercitiva, baseada na habilidade de influenciar por meio de potencial punio e, portanto, baseada no temor. III. O trecho mencionado caracteriza a liderana democrtica, situao em que o lder tem a habilidade de construir relaes humanas e participativas, como comunicao de apoio e esprito de equipe. Sob essa liderana, os liderados tm espao para o empoderamento.

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UEA/ESO Disciplina ASI: Profa. Izabel Seabra IV. A perspectiva de Mandela remete liderana autocrtica, contexto em que o lder se preocupa mais com a tarefa que com o grupo e, assim, tende a focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superao de padres, enfatizando a distribuio de tarefas e a responsabilidade individual. correto apenas o que se afirma em A. I e II. B. I e III. C. II e IV. D. I, III e IV. E. II, III e IV.

08. Quando as empresas procuram funcionrios que sejam gestores competentes, buscam indivduos com habilidades tcnicas, humanas, conceituais e motivao para gerenciar. Com relao s habilidades exigidas de gestores verifica-se que A. habilidades tcnicas so pouco importantes para os que exercem liderana de equipe e gesto de alto escalo. B. habilidades humanas so igualmente importantes em todos os nveis administrativos da organizao. C. habilidades tcnicas se tornam mais importantes medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa. D. lderes de equipe e gestores de primeira linha precisam ter menos conhecimento que habilidades, para treinar novos funcionrios. E. habilidades conceituais se tornam menos importantes medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa da organizao. Extra: O cio da terra (Chico Buarque de Holanda/Milton Nascimento)
Debulhar o trigo Recolher cada bago do trigo Forjar no trigo o milagre do po E se fartar de po Decepar a cana Recolher a garapa da cana Roubar da cana a doura do mel, Se lambuzar de mel Afagar a terra Conhecer os desejos da terra Cio da terra, propcia estao De fecundar o cho.

Dado que os processos gerenciais so necessrios ao acompanhamento das constantes mudanas no mundo corporativo, exigem-se dos gestores competncias para executar funes administrativas e viso estratgica que permitam monitorar os fatores ambientais, em busca de efetividade, tomadas de deciso seguras e aes acertadas no alcance dos objetivos. Nesse contexto, a cano reproduzida acima mostra o resultado desses processos realizados de maneira adequada. A respeito da cano acima e dos processos gerenciais, avalie as afirmaes a seguir. I. A primeira estrofe expressa o que corresponde ao processo de planejamento, em que se realizam metas e diretrizes de aes para o alcance dos objetivos. II. A segunda estrofe apresenta o que corresponde ao processo de organizao, em que se agregam fatores e recursos na execuo de aes para o alcance dos objetivos. III. A terceira estrofe expressa o que corresponde ao processo de direo, em que se aproveitam ideias e informaes, para concretizar aes para o alcance dos objetivos. IV. Todas as estrofes expressam o que corresponde ao processo de controle, em que se coordenam tcnicas e propsitos na definio de aes para o alcance dos objetivos. correto apenas o que se afirma em A. II. B. IV. C. I e II. D. I e III. E. II e IV.
A educao a arma mais poderosa que voc pode usar para mudar o mundo.
Nelson Mandela

Bons estudos! Questes. 7