De pablo Rodriguez Hablaba el viernes pasado de liderazgo, y en referencia a las teoras X e Y de Douglas McGregor, me recordaba Germn Gijn -experto

en ventas y otros muchos aspectos de la gestin empresarial, cuyo blog recomiendo visitar- la existencia de la teora Z, cuyo origen se lo debemos al norteamericano de origen japons William Ouchi La teora Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entre la gestin de las empresas norteamericanas y las japonesas !l estilo japons de gestin, anali"ado por #uchi, promueve una mayor relacin entre la empresa y el trabajador, ya $ue ste es considerado como parte fundamental de la compa%a, y por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del trabajador, ya $ue a ella dedica gran parte de su tiempo, y de ella obtiene su sustento &or lo tanto, va m's all' de las cl'sicas declaraciones carentes de contenido, del tipo( )*os trabajadores son nuestro mejor activo+ !n la teora ,, y desde este tipo de enfo$ue, estas afirmaciones cobran todo su significado, se hacen reales *a teora , va m's encaminada hacia el trabajo conjunto y a la consideracin de todos los empleados como importantes, buscando una alineacin real entre los intereses de los trabajadores y los de la empresa !ste trabajo en e$uipo y este sentido de pertenencia permite conseguir una implicacin y un compromiso con la empresa $ue refuer"an la mejora continua -no hay $ue olvidar $ue en buena medida este modelo de gestin fue implantado en .apn gracias a las ense%an"as de William d!ards Deming, norteamericano al $ue paradjicamente hicieron m's caso en el pas del /ol 0aciente $ue en el suyo propio1 *a confian"a es una de las piedras angulares de esta teora, en la cual tambin se establecen incentivos para la mejora continua, y se hace partcipes a los trabajadores de los procesos, ya $ue se considera $ue las personas deben ser informadas, deben conocer la empresa y cmo est', ya $ue esto les ayudar' a considerarse importantes, a sentirse
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como parte integrante de la empresa, y de esta manera dar'n lo mejor de s mismos, por este sentido de pertenencia y por el mayor conocimiento de diversos aspectos !sto tambin $uiere decir $ue muchas o la mayor parte de las mejoras $ue se van a implantar en la empresa van a proceder de los trabajadores y no tanto de los rganos de direccin, puesto $ue son los empleados los $ue mejor conocen su trabajo, y son muchas cabe"as pensando en cmo mejorar )su+ empresa -una de las bases del xito de "o#ota, desde su fundador "o#oda $a%ichi al creador del .ust in 2ime, "aiichi Ohno1 3un$ue este modelo de confian"a mutua, de trabajo para toda la vida y de implicacin entre empresa y empleados est' m's extendido en .apn, esto no significa $ue sea exclusivo de su cultura, y $ue no se pueda aplicar en otros lugares -de hecho, diversas empresas japonesas lo aplicaron con xito en sus f'bricas estadounidenses1 Y es $ue si anali"amos las caractersticas de la teora ,, se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportacin, estimular la comunicacin, el respeto mutuo y la relacin a largo pla"o, promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas

&resentacin sobre la teora Z de William Ouchi' " OR() Z William Ouchi* +aps,- # ., LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS 4laves del xito( &roductividad creciente 5mportacin de tecnologa 6tica laboral distintiva -otros valores1 &ero aun m's importante( 7n enfo$ue administrativo distinto *as compa%as japonesas en !!77 utili"an un estilo modificado para la realidad norteamericana 0o solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo $ue se refiere al personal 8uchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el .apn *os casos de empresas exitosas son precisamente a$uellos $ue no lo han hecho, como el caso de 8c9onald:s y de la 5;8 *a diferencia fundamental de los sistemas de organi"acin no est' ni en la estructura formal ni en el tama%o y centrali"acin 4aractersticas del /istema 3dministracin .apons < !mpleo de por vida( *o normal es $ue una empresa japonesa realice sus contrataciones una ve" al a%o *os $ue entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los == anos, momento en $ue deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos >eciben entonces una suma $ue e$uivale como a cinco a%os de sueldo &ara entender mejor el sistema se debe anali"ar un poco de historia de las compa%as japonesas hasta antes de la ?a @uerra 8undial !staban agrupadas en estructuras llamadas ,aibatsu
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7n ,aibatsu se compona de un grupo de ?A a BA compa%as grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso 9e cada una de estas compa%as colgaban muchas compa%as menores, o compa%as satlites, $ue provean servicios especficos a las m's grandes, constituyndose un 8onopolio ;ilateral en $ue cada compa%a satlite trabajaba exclusivamente para la compa%a mayor y esta, a su ve", solo contrataba los servicios de la menor !l monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfian"a respecto a tener un solo proveedor de algCn insumo !n el .apn eso no existe, lo $ue convierte a estos monopolios en un factor $ue aumenta notablemente la productividad /i bien los ,aibatsu dejaron de existir despus de la @uerra, se conservo su espritu *as cias japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el $ue no participa directamente el gobierno *os empleados $ue se van retirando llegada la edad en $ue corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compa%as menores, ya sea en satlites o compa%as mayores segCn corresponda y continCan prestando sus servicios por otro periodo m's *a cadena es ;ancoD4ias @randesD4ias satlites /olo los $ue se retiran de cias satlites no tienen donde ser reubicados &or otra parte, el 8inisterio 5nterior de 5ndustria y 4omercio es $uien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco 9e ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, $ue conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante *a educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, $uienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros a%os para conseguir su acceso a estas universidades Eactores $ue hacen posible el empleo de por vida( &ago de una bonificacin semianual, como compensacin, $ue depende del rendimiento de la empresa -corresponde a entre = y F sueldos al a%o1, lo $ue constituye un fuerte incentivo a sentirse parte
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de la organi"acin !s proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales !xisten muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, $ue son despedidos en las pocas malas !stos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres $ue son empleados de por vida < *as empresas satlites reciben los contratos de servicios $ue son m's susceptibles de fluctuaciones, *uego son ellas las $ue reciben el impacto de malas pocas < *a combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite $ue los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida #tros factores( 4onfian"a, *ealtad a la firma, !ntrega del 5ndividuo a su trabajo -/on base a la teora ,1 < /aluacin # &romocin #tra de las diferencias fundamentales de las organi"aciones japonesas radica en su enfo$ue de evaluacin y promocin !l proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta GA anos para $ue un ejecutivo reciba un ascenso importante 9urante ese periodo, las personas del mismo nivel recibir'n los mismos ascensos y aumentos de sueldo *a lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto pla"o -aun$ue no los elimina completamente1 /e propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad $ue el nivel de desempe%o real salga finalmente a la lu" *os ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para $ue se tomen decisiones *a distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempe%o /alas enormes en $ue todos trabajan juntos y todo el mundo est' enterado de lo $ue hacen los otros

*a lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo por$ue desean una retroalimentacin y progreso r'pidos, sino por$ue pareciera impedir $ue los puestos importantes sean asignados a los m's capaces dese un principio 2ambin se%alan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales( los m's h'biles reciben r'pidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado m's profundamente lo $ue son capaces de hacer &or otra parte, los $ue ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amena"a $ue significa alguien m's joven 4omo se logra $ue empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneracin proporcional a travs de los grupos de trabajo &ertenecen a varios grupos a la ve", lo $ue genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso $ue repercuten sobre su comportamiento !l apoyo y la aprobacin de sus compa%eros es un factor $ue afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, m's $ue el salario, los ascensos y el control jer'r$uico *a organi"acin japonesa solo acepta jvenes $ue todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en mCltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera *o trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin $ue deja el individuo en sus compa%eros, a $uienes no es posible enga%ar B1 4aminos profesionales no especiali"ados -2rayectoria1 7na caracterstica muy importante( logran desarrollar carreras individuales !l sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especifica, m's bien utili"a la rotacin constante de puestos para lograr $ue sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa
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9ebilidad del sistema( $ue no se cuente con expertos de 'rea !studios reali"ados demostraron $ue en 7/3, la trayectoria de altos ejecutivos indica $ue estos no han desempe%ado m's de dos funciones en promedio !sto tiene el problema de $ue al desarrollarse toda una vida en un 'rea especifica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en a$uel campo especfico !n 7/3 se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidadH en el .apn, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organi"acin *uego, los ejecutivos japoneses no est'n preocupados por tener $ue buscar trabajo pues lo tienen asegurado *os japoneses no se especiali"an en un campo especfico, se especiali"an en una organi"acin, en aprender cmo se debe hacer para $ue un negocio Cnico y especfico funcione lo mejor posible *as empresas japonesas hacen todo lo $ue est' a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegur'ndose de $ue reciban un trato justo y humano /e invierte mucho m's en capacitacin *os directivos m's respetados son a$uellos $ue est'n a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las organi"aciones americanas 3spectos fuertes y dbiles de ambos enfo$ues respecto a hacer carrera( !nfo$ue norteamericano( Ientajas( 4apacidad de organi"ar a sus expertos en una fuer"a laboral coordinada Eacilita la produccin industrial 9esventajas( Ealta de integracin profunda entre sus trabajadores EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIN JAPONESA 3 diferencia del sistema norteamericano, basado en el establecimiento de objetivos especficos destinados a evaluar el desempe%o, el mecanismo b'sico de control en las empresas japonesas esta englobado en una filosofa de la administracin $ue describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos
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*os objetivos representan los valores de los due%os, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales *os procedimientos para conseguir estos objetivos est'n determinados por una serie de creencias respecto al tipo de soluciones $ue deben tomarse y $ue tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa Juien logra captar la esencia de esta filosofa de valores y creencia, puede inferir un sinnCmero de metas especficas $ue se adecuan a las condiciones cambiantes !stas metas ser'n consistentes entre los distintos individuos !sta teora se sustenta en una cultura organi"acional, $ue es un conjunto de smbolos, ceremonias y mitos $ue comunican al personal de una empresa los valores y las creencias m's arraigadas de la organi"acin !sta cultura se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes $ue les permiten comunicarse entre s un a infinidad de sutile"as y genera un ambiente de coordinacin $ue facilita notablemente la toma de decisiones !l proceso de toma de decisiones *o m's notable( la participacin en el proceso de toma de decisiones !s diferente al estilo de fijacin de objetivos en forma participativa -0o m's de GA personas1 !n el caso japons participan todos los $ue estar'n involucrados directamente con la decisin &ueden ser muchos 0ormalmente un e$uipo integrado por B personas se encarga de hablar con todos hasta $ue se llegue a un verdadero consenso 3 pesar del mayor tiempo $ue se re$uiere, hay mayores posibilidades de $ue todos apoyen la decisin plenamente 4uando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia 9e este modo, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio &or supuesto, los directivos saben cu'les pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuer"a al m'ximo por encontrarlas /e inculcan los mismos valores y creencias *os errores generan adem's, buenas ideas !ste proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofa, unas creencias y unos valores armnicamente compartidos, lo $ue
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justifica $ue tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces #tra caracterstica( ambigKedad en la definicin de responsabilidades en la toma de decisiones !n el .apn nadie tiene la responsabilidad individual de un 'rea en particular, sino $ue un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas 7na ra"n muy importante $ue justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es $ue se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su parte del trabajo Ialores colectivos !s el aspecto $ue resulta m's incomprensible para los occidentales( orientacin hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad !jemplos indican $ue los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la idea de actuar individualmente para mejorar la produccin !ste colectivismo no es un objetivo por el $ue se tiene $ue luchar ni una meta corporativa $ue alcan"ar, m's bien, es un proceso natural $ue hace $ue no ocurra nada significativo como producto del esfuer"o individual 4ual$uier cosa importante se deriva de un esfuer"o de grupo (nter0s holista por el indi/iduo Holismo( un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor $ue la suma de sus partes *a empresa japonesa forma relaciones inclusivas 7na serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un e$uilibrio emocional *a vida social y econmica se integra en un todo Cnico, luego la relacin entre los individuos es ntima Hay mCltiples la"os $ue los unen

LAS COMPANIAS JAPONESAS NORTEAMERICANAS 8odelos -abstracciones de la realidad1( ORG)1(Z)+(O1 $ 2)&O1 $)$ 3"ipo Z4

COMPARADAS

CON

LAS

!mpleo de por vida !mpleo a corto pla"o &roceso lento de evaluacin y promocin &roceso r'pido 4arreras no especiali"adas 4arreras especiali"adas 8ecanismos implcitos de control 8ecanismos explcitos de control &roceso colectivo de toma de decisiones &roceso individual de toma de decisiones >esponsabilidad colectiva >esponsabilidad individual 5nters holista 5nters segmentado ORG)1(Z)+(O1 $ 1OR" )M R(+)1)$ 3"ipo )4 !mpleo de por vida !mpleo a corto pla"o &roceso lento de evaluacin y promocin &roceso r'pido 4arreras no especiali"adas 4arreras especiali"adas 8ecanismos implcitos de control 8ecanismos explcitos de control &roceso colectivo de toma de decisiones &roceso individual de toma de decisiones >esponsabilidad colectiva >esponsabilidad individual 5nters holista 5nters segmentado !mpresas 0orteamericanas 3lta rotacin de personal -L a M veces m's $ue las japonesas1 &oca capacitacin del personal 7na tradicin !mpresas 0orteamericanas 3lta rotacin de personal -L a M veces m's $ue las japonesas1 &oca capacitacin del personal 7na tradicin diferente
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!l .apn tiene un estilo de vida $ue refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a ra"a, historia, lenguaje, religin y cultura 2uvieron $ue aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona /urgi as un valor social trascendental( la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber $ue las necesidades personales nunca estar'n por sobre los intereses de los dem's

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