Os atores do Processo Decisrio

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As decises so, excepcionalmente, tomadas por um indivduo isolado, seja este governador, ministro, presidente de uma grande organizao ou reitor de uma universidade, diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos resultados so conseqncias da interao entre as preferncias dos envolvidos no processo. A deciso final pode caber, ainda, a vrias entidades e no apenas a um simples indivduo. Tais entidades podem, por um lado, representar corpos constitudos assemblia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comits de direo, jri, etc. e, por outro, uma coletividade com contornos mal definidos - como o caso dos grupos de interesse, associaes de defesa, opinio pblica e grupos comunitrios. Estes atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades) so chamados intervenientes, na medida em que, atravs de suas aes, condicionam a deciso em funo do sistema de valores dos quais so portadores. Ao lado deles esto todos aqueles (administradores, contribuintes e consumidores, entre outros) que, de maneira normalmente passiva, sofrem as conseqncias da deciso. Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, dentre os atores, que est munido de poder institucional para ratificar uma deciso (MINTZBERG, 2000, GOMES, 2002 e MONTANA, 1999). Ou ainda, segundo Koontz, ODonnell e Weihrich (1986), por definio, o tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a deciso conduzir para um resultado no desejado ou angustiante. No entanto, em algumas situaes complexas, e em particular nas de interesse pblico, no existem decisores bvios nem tampouco processos de deciso tcnicos e transparentes, mas decises polticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do processo decisrio. Os atores influenciam o processo decisrio de acordo com o sistema de valores que representam, bem como atravs das relaes que estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus objetivos, interesses e aspiraes so complementares ou idnticos, ou sob a forma de conflitos, quando os valores de uns se opem aos valores defendidos por outros. Essas relaes possuem carter dinmico e instvel e podem modificar-se durante o processo de deciso, devido: ao enriquecimento do sistema de informaes; ao processo de aprendizagem a que se submetem os gestores durante o processo de estruturao do problema; s influncias dos valores e das estratgias de outros decisores; e interveno de um facilitador.

Obviamente, qualquer gestor, ao tomar decises, incorpora suas caractersticas pessoais. A diferena entre os decisores reside, porm, no fato de que alguns conseguem fazer uso dos componentes exclusivos e intransferveis da personalidade, dos valores e da experincia, ou da fora da opinio, e garantem, portanto, uma deciso que atenda aos seus objetivos. Por outro lado, alguns administradores no tm a habilidade suficiente para incorporar esses elementos e fazlos valer perante os demais intervenientes.

Modelos no Processo Decisrio

Voc conheceu a histria, os atores e o processo de anlise e escolha entre as vrias alternativas disponveis para a tomada da deciso. Conhea agora os modelos que interpretam o Processo Decisrio e sua importncia na organizao contempornea. Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descrever em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso, chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio. Tais modelos podem ser sintetizados como: Modelo Clssico ou Burocrtico: os procedimentos lgico- formais do Processo Decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso;

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Modelo Comportamentalista: o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em conseqncia, os gestores procuram prev-lo para evitar situaes desagradveis no contexto das decises. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises; Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. o modelo dos grupos tcnicoprofissionais; e Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como intuito maximizar os objetivos da alta administrao e de seus acionistas.

Alm dos modelos apresentados, que na realidade resumem idias e concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem modelos especficos de Processo Decisrio. Vahl (1991), por exemplo, ao analisar as universidades, sugere que estas organizaes tm um sistema de decises onde os elementos participam optando e decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a administrao de uma universidade envolve decises sobre seus objetivos bsicos e sua misso. Para ele, o Processo Decisrio em universidades deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico, comportamentalista ou colegiado e normativo de tomada de deciso. Existe freqentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os principais fatores contextuais so: ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil; organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas); caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmicos.

Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organizao em que ocorrem.

Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso

Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se tornando mais complexas. No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. Os problemas so visto como discretos, singulares e nicos. Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento linear, muitas vezes esta no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais. Nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas: uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos; mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema como um todo; e o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios.

Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova abordagem chamada de pensamento sistmico. O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por conseqncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam a organizao como um todo (resultados involuntrios). Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e processos interrelacionados e qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais afetar todos os outros.

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Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Assim, necessrio, aps dar curso a soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas.
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*Retroalimentao ou, na lngua inglesa, Feedback.

Nveis de tomadas de deciso em uma organizao

Numa organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos (metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que programem a estratgia a ser adotada. isto que voc vai conhecer agora. Bons estudos! Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada de deciso que vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a concretizao dos seus objetivos. As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da empresa tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um todo, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e departamentos. Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras. E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.

Estilos de tomada de deciso

Assim como existem classificaes diferentes de deciso, existem pessoas com tipos e estilos diferentes no processo de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado, provavelmente, sero recompensados e promovidos para posies hierrquicas mais altas na empresa. Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como: indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, freqentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente pode no reconhecer problemas no ambiente de negcios, se fazer de cego diante das dificuldades e possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa. Os avessos a problemas so pessoas boas para manter uma organizao em curso calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanas;

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indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de progresso, confundindo a todos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da empresa estar freqentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organizao em risco. A crtica que podemos fazer ao solucionador de problemas que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais. No geral, essa pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo surgindo. Freqentemente, estes teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficcia. O gestor solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e indivduo previsor de problemas (PP) como o prprio nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Esse gestor est entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criao de alternativas. Ele no apenas reconhece a necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente reagindo s necessidades atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de dados, no simplesmente para compreender o presente, mas tambm para prospectar o futuro.

Segundo Motta e Vasconcelos (2002), as caractersticas principais dos processos de tomada de deciso nas organizaes e do modelo de Carnegie (Racionalidade Limitada) esto a seguir estruturadas:

Teoria da Racionalidade Limitada

Concepo da organizao: Organizao formal e informal constituem o sistema que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios. Relao administrao empregados: Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores inconscientes. Sistemas de Incentivos: Mistos: financeiros, posies na estrutura hierrquica e participativos. Concepo da Natureza Humana: Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos e afetivos interligados, um depende do outro nas decises; Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas. Resultados: Satisfatrios.

RESUMO
Nesta unidade voc viu que a tomada de deciso normalmente entendida como sinnimo de administrao, no havendo questionamentos de que o processo administrativo essencialmente decisrio. Ela vital para a administrao das organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de Planejamento. As demais funes da administrao Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar podem melhor ser entendidas e aplicadas se forem conjugadas ao ambiente do Processo Decisrio. O Processo Decisrio complexo e contm vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa Gesto Participativa. O pensamento linear enfatiza que os problemas tm apenas uma soluo, no afetam o restante da organizao e, uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida. Entretanto, o pensamento sistmico afirma que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto interrelacionados com o restante da organizao. O processo de seleo de solues visto pelo pensamento sistmico caracteriza uma avaliao dos efeitos de qualquer soluo na organizao como um todo, no apenas na rea aonde aconteceu o problema. O pensamento sistmico tambm supe que os problemas e suas solues seqentes no so constantes, mas esto em contnua transformao. Ambos devem ser reexaminados a soluo de problemas um processo dinmico. Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma empresa, ao passo que os gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades analticas do gerente.

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A tomada de deciso dentro da organizao contempornea de negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de problemas. Tanto aquele que evita, como aquele que soluciona, bem como aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma empresa. Embora um tipo e estilo em particular possa ser mais eficaz do que outros, em uma situao especfica, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas.

Conservaremos o nosso dever em linha reta e nobre, tanto quanto desejamos retido e limpeza nas obrigaes daqueles que nos cercam. Autor Desconhecido.

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