UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE NUEVO LAREDO INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS PARA NUEVOS NEGOCIOS

Unidad Temtica I: Anlisis situacional del entorno empresarial

Tema 2: Matriz del perfil competitivo

Brenda Iveth Chaverria Aguilera 8vo. C 5411010615 C.P. Jorge Alberto Martnez Chvez 13 de Enero de 2014

NDICE

Contenido
INTRODUCCIN .......................................................................................... 3 La matriz del perfil competitivo (MPC) .......................................................... 4 Tabla Matriz del perfil competitivo ................................................................ 5 Conclusin .................................................................................................. 10 Bibliografa .................................................................................................. 10

INTRODUCCIN
Se describir el concepto de Matriz del perfil competitivo, a manera de poder dejar bien definido su concepto se ejemplificar, adems de que se realizar una comparacin con la Matriz EFE. Conoceremos cul es su principal utilidad para las empresas. Con esta valiosa herramienta descubriremos quin es nuestra competencia, adems de la identificacin de cada una de sus fortalezas y debilidades, as como los factores esenciales que ayudarn a la empresa a sobresalir en el mercado.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones:

Quines son nuestros competidores? Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la industria? Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo del xito? En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?

Tabla Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

Participacin en el mercado

0.20

0.6

0.4

0.4

Competitividad de precios

0.02

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.40

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.10

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

0.3

0.3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. 5

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditora externa que se escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditora externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.

En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE son: 1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, 6

varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso. En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para organizacin.

2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0.

En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms importante que afecta esta industria:

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4) A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes tasas de inters.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organizacin.

Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite en una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

Conclusin Esta matriz es de suma importancia para toda empresa, esto debido a que permite a los estrategas el identificar quines son sus principales competidores, aunado a la identificacin de la competencia, la matriz del perfil competitivo ayuda a la identificacin de sus fortalezas y debilidades, tomando como referencia la posicin estratgica de la empresa. Como conclusin, es importante saber la diferencia que existe entre la matriz del perfil competitivo y la matriz EFE, que pese a su similitud y utilidad, la primera de estas incluye factores internos y externos y hacen referencia a las fuerzas y debilidades.

BIBLIOGRAFA

Conceptos de administracin estratgica Escrito por Fred R. David http://books.google.com.mx/books?id=kpjH4TukDQC&pg=PA112&lpg=PA112&dq=matriz+del+perfil+competitivo&source=bl &ots=iZFQO6qH0_&sig=66Gkd7SyOtqwqjh0BMV1Fh0wzVI&hl=es&sa=X&ei=_bPi Upj8MIygogTzgoBY&ved=0CEoQ6AEwCA#v=onepage&q=matriz%20del%20perfil %20competitivo&f=false Direccin Estratgica Marcelino Velzquez http://www.joseacontreras.net/direstr/cap492d.htm

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