5. UNIDAD.

SOLUCIN ANALTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS

5.1 SOLUCIN DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACIN. La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin. Por el contrario, el concepto de "Innovacin" representa en s mismo, una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin. De una forma ms elemental, pero no por eso menos clara Simn Majaro define ambos trminos de la siguiente manera: Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas. Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin de forma ms eficaz.

Ambos conceptos estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica. Esto es la Innovacin.

CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL

Creatividad e innovacin empresarial son trminos de los cuales se habla mucho, pero que pocas veces son realmente tomados en cuenta por dueos de empresa o gerentes. Ya sea debido a que se traten de intangibles, sean difciles de medir, o se tenga la idea de que stos slo se aplican para algunas reas de la empresa, lo cierto es que son muy pocos los dueos de empresa o gerentes que les dan la debida importancia. Creatividad e innovacin empresarial no slo son elementos fundamentales para alcanzar el xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables para la supervivencia de sta.

stos no slo nos permiten asegurar una posicin competitiva en el mercado, sino tambin, nos permiten hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste. Asimismo, no son elementos exclusivos de algunas reas de una empresa, sino que pueden ser tiles en todas las reas o aspectos de sta. Estos no slo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino tambin se pueden hacer presentes, por ejemplo, al momento de desarrollar procesos ms eficientes, implementar nuevas formas de distribucin, disear nuevas estrategias publicitarias, etc. La creatividad empresarial podra definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.

Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad empresarial son: proponer retos: los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que requieran por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un problema que podra afectar el rumbo de la empresa. motivar: trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una empresa, pero antes que motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo recomendable es motivarlos fomentando su participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen ambiente de trabajo. fomentar la participacin: para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por ms descabelladas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en cuenta que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras.

dar mayor autonoma: mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar sus tareas de la forma que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad aflorar en ellos. dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que desarrollen sus proyectos personales. generar un ambiente que estimule la creatividad: para generar un ambiente que fomente la creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, la armona y la buena relacin entre los trabajadores, la confianza entre jefes y subordinados, la generacin de ideas, etc. Mientras que la innovacin empresarial podra definirse como la creacin e implementacin de algo nuevo y novedoso. Algunas formas de practicar la innovacin empresarial son:

estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de la innovacin, para innovar es necesario contar con los conocimientos necesarios, pero es la creatividad la que nos permite aprovechar estos conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos productos, tecnologas o procesos. erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que erradiquemos el miedo al fracaso en nuestros trabajadores, por ejemplo, hacindoles saber que est permitido hacer todas las pruebas que crean conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero siempre y cuando, se aprendan de estos errores. lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar constantemente nuevos productos al mercado, los cuales no necesariamente tienen que ser totalmente nuevos, sino que a los que ya tenemos podramos modificarle el diseo, agregarle nuevas funciones o caractersticas, cambiarles el empaque, etc. estar atento a los cambios del mercado: para innovar debemos estar siempre atentos a las nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las nuevas modas y a las tendencias; de tal manera que podamos rpidamente aprovecharlos o reaccionar ante stos, por ejemplo, diseando productos que satisfagan las nuevas necesidades. 5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES Bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la forma en que un problema es definido y limita el nmero de alternativas.

Clasificacin de bloqueos conceptuales: Bloqueo perceptual: permite captar cual es el problema y verlo en todas sus dimensiones. Dificultad para aislar problemas Poca atencin a todo lo que hay alrededor del problema. Rigidez perceptiva. Dificultad de distinguirse entre causa efecto. Bloqueo emocional: son inseguridades de uno mismo. Inseguridad psicolgica Temor a equivocarse Aferrarse a la primera idea que se ocurra Deseo de triunfar rpidamente Alteraciones emocionales y desconfianza Bloqueos socio-culturales: se relaciona con valores aprendidos o adquiridos Imposicin de normas Patrones sociales Referencias sociales y culturales 5.3 SUPERACIN DE LOS BLOQUEOS CONCEPTUALES Para la superacin de los bloqueos es necesario tomar consiente de ellos, hasta asumir un proceso teraputico. No existe una frmula mgica para resolver la situacin, depende fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solucin, a partir del conocimiento que tenga de si misma y de sus posibilidades internas. Un medio ambiente estimulante permite la recuperacin creativa, que es el el que lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y busca nuevos caminos y retos para desarrollar la capacidad creadora. Actitudes Para Superar Las Dificultades Que Producen Los Bloqueos Identificar bloqueos Tomar conciencia de su existencia. Buscar causas que los producen. Adquirir conciencia del potencial creativo. Creer en las propias capacidades. Evitar las presiones conformistas. Superar la inseguridad.

5.4 TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS: Recoleccin de datos. Lluvia de ideas. Diagrama de paretto. Diagrama de flujo. Diagrama de Ishikawa. Matriz de relacin.
DIAGRAMA DE PARETTO.

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

DIAGRAMA DE FLUJO El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin,economa, procesos industriales y psicologa cognitiva. En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. En SysML el diagrama de actividades ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos fsicos (ej., gasolina) o energa (ej., presin). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos. Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas

surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control. Causa El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pezque representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo. Procedimiento Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Hacer un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categora.

5.5 MOTIVACIN PARA LA INNOVACIN