Como Agem os Lideres Servidores

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Capitulo I - Aspectos Gerais: 1.1-A Figura do Lder-1.2-Histria 1.3-Contexto moderno 1.4-Conceito 1.5-Requisitos 1.6-Dificuldades 1.7-Resultado Capitulo II Caractersticas: 1.1-Introduo 1.2-Credibilidade 1.3-Persuaso 1.4-Confiana 1.5-Carisma 1.6-Coragem 1.7-Humildade 1.8-Individualidade dos colaboradores 1.9-Criatividade 1.10-Viso Capitulo III Motivao: 1.1-Introduo 1.2-Hierarquia motivacional de Maslow 1.2.1-Fisiolgicas ou biolgicas 1.2.2-Sociais 1.2.3-Estima 1.2.5-Auto-realizao 1.3-Os dois fatores de Herzberg 1.4-Teoria "X" e "Y" de McGregor 1.5-Outras teorias 11/17 1.6-Exemplos de prticas motivacionais 1.6.1-Condies e segurana no trabalho 1.6.2-Estabilidade 1.6.3-Delegao 1.6.4-Desafio 1.6.5-Incentivos para cursos 1.6.6-Moral 1.7-Sugestes Capitulo IV - A organizao 1.1-Ambiente 1.2-Tentativas e Fracassos 1.3-Cultura 1.4-Mudanas 1.5-Conflitos 1.6-O que evitar Capitulo V Modalidades: 1.1-Contexto e funo 1.2-Autoridade x Liderana 22/26 1.2.1-Gestores 1.2.2-Lderes 1.3-Liderana gerencial 1.4-Liderana estratgica 1.5-Liderana situacional 1.6-Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato 1.7Aspectos intrnsecos liderana eficaz Capitulo VI - Os elementos: 1.1-Decises 1.2-Coeres 1.3-As 03 competncias do lder 1.4-Maturidade 1.5-Estilo de liderana 1.6-Empowerment (Delegao) 27/31 1.7-Bases do poder Capitulo VII - Uma reflexo sobre a liderana consciente 1.1-Cenrio atual 1.2-Coragem para assumir riscos 32/38 1.3-A misso do lder moderno 1.4-Reflexes acerca da posio de lder 1.5-Cultura quantitativa / qualitativa 1.6-Bibliografia 17/21 6/10 3/6

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Capitulo I - Aspectos Gerais

Assumir o papel de lder junto a uma organizao ou grupo pode propiciar vrias situaes complexas. Compreender a funo a ser desempenhada e antever alguns dos obstculos pode ser a diferena entre o sucesso ou fracasso de uma empreitada neste universo. Para liderar no preciso apenas uma posio legtima, sob pena de prejudicar a prpria imagem e comprometer o rendimento dos demais colaboradores. 1.1-A Figura do Lder 1.2-Histria 1.3-Contexto moderno 1.4-Conceito 1.5-Requisitos 1.6-Dificuldades 1.7-Resultado

1.1 - A Figura do Lder

A impresso que temos da figura de um lder geralmente condicionada pela sua capacidade de aprimorar processos de forma radical, levando a organizao a um nvel superior em matria de desempenho e resultado. O mito que se criou em cima da figura pessoal do lder gera ansiedade de que o mesmo domine as ferramentas necessrias para levar uma equipe ao sucesso. O corpo de indivduos sujeitos aos comandos de um lder reconhecidamente aceito tendem a coloc-lo numa condio de referncia infalvel. um pai que se transforma no heri dos filhos, um governante ao qual se associa o sucesso de uma poltica, ou um administrador competente que eleva os ndices de uma empresa. So todos smbolos que representam e corporificam a idia de xito irrepreensvel no seu campo de atuao.

1.2 Histria
O aumento da demanda no perodo industrial forou uma adaptao no processo produtivo. Enquanto a cultura artes atendia demandas especficas, a Revoluo Industrial trouxe consigo a produo em larga escala. Logo, o regime de trabalho deveria refletir esse aumento exponencial da oferta para atender a demanda O trabalhador passou ento a ser considerado um elemento da produo. Nesta etapa, o administrador apenas estava preocupado em atingir a melhor performance financeira possvel, pagando o suficiente para obter o melhor retorno, o que geralmente acabava sendo um salrio muito baixo. Com o tempo percebeu-se que ele reagia sensivelmente melhor a partir de uma contribuio pelos seus esforos um pouco melhor. Taylor foi o primeiro administrador a implantar um sistema baseado na produtividade. Ele tentou criar uma metodologia que potencializasse a produo atravs de incentivos aos funcionrios. Porm, ele acabou esbarrando em um dado limite para o qual o retorno dado pelo funcionrio era inferior ao benefcio pago at ento.

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A seguir surgiu Elton Mayo, que foi o primeiro a identificar necessidades nofinanceiras nos trabalhadores, que poderiam servir para otimizar ainda mais a produo. A segurana no trabalho e a preocupao com seu bem-estar manifestada em polticas simples que melhoravam sua auto-estima acabaram apresentando grandes ndices de melhoria no processo produtivo. E o principal, sem demandar grandes investimentos financeiros por parte do empresrio. Da comeou a preocupao com as relaes e condies de trabalho. O funcionrio um ser humano complexo, que precisa de reconhecimento e apoio para render. Integr-lo e fazer um esforo para atender suas demandas pessoais uma forma de tornar o ambiente mais saudvel, incentiv-lo a vestir a camisa da empresa e cultivar um clima agradvel no ambiente de trabalho.

1.3 - Contexto moderno

O cenrio atual remete a uma competio acirrada e busca por um constante aprimoramento dos processos produtivos e comerciais. A disputa pelos profissionais mais competentes parte inerente desta tendncia, de modo que o bom administrador deve ser capaz de extrair o mximo de seus subordinados. O uso dos recursos disponveis, nos quais se incluem as pessoas, deve sempre trazer retorno para o investimento feito. Mas afinal, o que se espera dos lderes hoje? Que papel devem desempenhar e como devem faz-lo? Independente do campo de atuao, sero sempre as pessoas que integram a organizao que iro lev-la ao sucesso ou falncia. E tudo isso ir depender da forma como so regidas

1.4 Conceito
Liderar significa, sobretudo, saber influenciar. a capacidade de direcionar os esforos rumo a objetivos previamente definidos. A vanguarda terica aduz ainda que o objetivo deve focar o desenvolvimento humano como um todo. Contudo, a presso por resultados inviabiliza qualquer expectativa de mudana e incorporao de valores sociais. Teceremos maiores comentrios a respeito no captulo VII do presente estudo.

1.5 Requisitos
Exercer a liderana requer empenho consciente. O verdadeiro lder sabe "servir" aos outros, sem a necessidade de receber qualquer glria ou reconhecimento por isso. Assumir a responsabilidade e saber envolver as pessoas, administrar resistncias e conflitos, alm de promover o bem-estar geral. preciso determinao para tomar as decises quando for preciso, adotando posturas claras e sabendo transmiti-las aos demais. O bom lder deve ainda estimular o crescimento de seus comandados de forma sincera, deixando de lado a vaidade e o autoritarismo.

1.6 Dificuldades
Demonstrar interesse no desenvolvimento dos outros e lev-los a uma condio em que possam atingir alto nvel de rendimento no tarefa fcil. Superar o aspecto individualista, assumir o risco por implementar mudanas e

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ter confiana nas escolhas que faz exigem de um lder pensamentos nolineares (criativos), uma grande segurana e uma tendncia de se vangloriar pelos mritos. O Que se percebe que todos ns procuramos estabilidade e temos medo de sermos responsveis por mudanas negativas. E para desenvolver o potencial criativo alheio, preciso desenvolver o prprio, alm de encorajar as pessoas que esto prximas a fazer o mesmo, atravs de aes coerentes e inovadoras, sem receio de cometer erros.

1.7 Resultado
Alm de uma estratgia audaciosa e inovadora, uma organizao depende da execuo deste planejamento. Para tanto, preciso trazer os colaboradores para se alinharem aos objetivos da empresa e atuarem sempre comprometidos a obter o mximo de desempenho nas suas funes. A liderana deve ter sempre em mente as metas a serem atingidas para traar uma metodologia de trabalho compatvel. imprescindvel que os esforos se dem no sentido de criar as condies adequadas para um ambiente produtivo, sem deixar de se preocupar com as necessidades de cada um, num sentido de tentar sempre desenvolver os colaboradores e o esprito de equipe entre eles.

Capitulo II Caractersticas
Muito se fala a respeito do que forma uma personalidade apta liderana. Mas afinal, o que todos os grandes lideres tm em comum? Ser possvel trabalhar estes traos ao ponto de desenvolv-los em sua plenitude? No h de certo uma relao taxativa ou sequer exaustiva de quais seriam estas caractersticas, mas refletir sobre elas ser muito importante para adotar a postura adequada em vrias situaes futuras. 1.1-Introduo 1.2-Credibilidade 1.3-Persuaso 1.4-Confiana 1.5-Carisma 1.6-Coragem 1.7-Humildade 1.8-Individualidade dos colaboradores 1.9-Criatividade 1.10-Viso

1.1 - Introduo
Aquilez Mauriz, citando Csar Souza na obra "Talentos & Competitividade", sugere que os lderes da "Era da Conectividade" precisam "derrubar paredes que delimitam o seu territrio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos,

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1.2 Credibilidade

conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam

A fala refletida em posturas e atitudes coerentes rende respeito por parte dos colaboradores. Ser visto como uma pessoa cujas aes so bem embasadas um fator essencial para conseguir influenciar os demais. Transmitir confiana o primeiro passo para se obter crdito junto aos colaboradores, visando a implementao das estratgias elaboradas. Isso se d porque o colaborador ir ainda que inconscientemente avaliar a capacidade daquele que o lidera, e isso ir determinar o comprometimento que ter ao longo da execuo. Portanto, antes de querer influenciar algum, preciso assegurar que este algum confia, por qualquer razo que seja, na figura do lder. Dentre os elementos que sero analisados pelo liderado, podemos destacar a capacidade de o lder contagiar os outros sua volta com suas idias. Faz-los acreditar que a idia plenamente possvel de ser executada sob sua chancela. Ou seja, que ser competente para administrar o projeto. Alm disso, a imagem que dever ter de algum tico, que no se preocupa apenas com o prprio umbigo.

1.3 Persuaso
Influenciar depende da aceitao da idia que se pretende passar. Vrios fatores podem afetar o interesse daquele para o qual se fala pelo contedo da mensagem. Pode-se conquistar algum atravs da combinao de fatores lgicos (como nmeros, promessas, relao custo/benefcio, etc) ou fatores de ordem emocional (entusiasmo). Em ambos os casos, o discurso dever se adaptar ao destinatrio, ou seja, ser preciso identificar a melhor forma de assegurar seu comprometimento. Saber das motivaes dos outros requer uma capacidade de ouvi-los sinceramente. Se a preocupao for apenas de convenc-la, haver uma srie de argumentos soltos e uma mera expectativa de que algum deles funcione. Agora fazer um esforo comunicativo para visualizar suas prioridades pode ser a chave para um direcionamento do discurso posterior, alm de uma forma mais adequada de apresentao dos argumentos (a forma como o discurso ser feito). Se colocar no papel do outro facilita bastante. Isso tambm contribui para o processo no sentido de antever o que a pessoa deseja ouvir. a leitura e compreenso do que no dito com palavras.

1.4 Confiana
Cabe quele que exerce a liderana - que como j dissemos no ocupa necessariamente uma condio de superior hierrquico - provocar a reao do

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grupo para que ele atinja suas metas, esclarecendo os pontos cruciais e transmitindo segurana. Nesse sentido, a liderana se confunde com o processo educacional, medida que os comandados recebem orientao de aonde devem chegar e como faz-lo.

1.5 Carisma
Num ambiente em que se misturam pessoas diferentes, natural que haja algumas turbulncias e passividade. Muitas pessoas acabam se escondendo sob o manto coletivo, seja por desestmulo ou esperteza. Nestas horas, preciso haver a figura de um lder presente e cativante para monitorar a execuo e entusiasmar os colaboradores, tomando as rdeas da situao em alguns momentos. Se tornar uma referncia pode trazer o grupo para junto de si, seja a partir de uma identificao ou f depositada na figura do lder (neste caso importante evitar o personalismo, que a fidelidade em relao pessoa e no organizao). Ser reconhecido como uma pessoa carismtica rende respeito e devoo, mas para isto preciso que o lder tenha muita f em si mesmo e saiba das necessidades dos demais, sabendo adotar a postura certa e discursos adequados a cada situao. O carisma pode ser uma ferramenta construtiva, quando voltada para os interesses do grupo e da organizao. Mas pode tambm maquiar condutas e ideologias antiticas ou simplesmente populistas, sem o condo de propiciar o desenvolvimento humano ou da organizao. Tudo ir depender dos valores e motivaes do lder.

1.6 Coragem
Sair da rotina abandonar a zona de conforto. Algumas pessoas iro se preocupar com suas rotinas de manuteno, enquanto outras olharo adiante e tentaro fazer a diferena, assumindo riscos e ousando inovaes. No ficar em cima do muro requer fora de carter para adotar uma posio e fazer escolhas, ainda que isso seja difcil. "Quem decide pode errar. Quem no decide j errou." Abdicar da inrcia natural das coisas requer iniciativa. Identificar o problema e tomar uma atitude frente a ele tpica funo do verdadeiro lder. Isso significa assumir a responsabilidade e promover as atitudes necessrias para obter os resultados desejados, sem atribuir culpa a fatores externos (se colocar na posio de vtima por tudo que sai errado). Naturalmente no ser possvel receber o apoio ou sequer agradar a todos. Nessa mesma linha de raciocnio, a maioria prefere aceitar a mediocridade a fazer algo a respeito, por medo dos reflexos de um eventual fracasso. Todos querem ser aceitos e reconhecidos em seu meio, conservando as conquistas que tiveram. O diferencial repousa naqueles que colocam sua imagem e aceitao em risco, em prol do que deve ser feito.

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1.7 Humildade
"O bom lder no aparece. Faz as coisas acontecerem."

muito comum a pessoa que leva equipes a resultados expressivos se julgarem muito mais do que simplesmente capazes. H um certo ponto em que a confiana passa a ser prepotncia. Estratgias que deram certo uma vez podem no surtir efeito numa prxima oportunidade. Os cenrios e pessoas mudam. Continuar em constante aprendizado, atualizao e reconhecer fraquezas fundamental para no se deixar levar pela arrogncia. Como tudo na vida, a autoconfiana deve ser sempre equilibrada.

1.8 - Individualidade dos colaboradores

Cada ser humano um mar de complexidade. Reconhecer e explorar o potencial de cada um uma grande virtude, digna dos maiores lderes. O trabalho de uma equipe depende do entrosamento entre as partes envolvidas, o que ir depender da contribuio e motivao dos mesmos. Cabe ao lder identificar e lapidar o perfil das pessoas sob sua influncia. Cada indivduo possui anseios e fatores motivacionais diversos. Uma organizao adota um clima organizacional macro, de modo que a liderana situacional ir demandar uma ateno um pouco mais especfica, dentro do que for mais eficaz com relao a cada um na medida do possvel. O envolvimento pode ser imposto ou negociado. Antes de mais nada, preciso perceber os fatores que levam ao desenvolvimento tanto do indivduo como da organizao, para em seguida mape-los e traar uma estratgia que vise o seu implemento concreto. Prestar ateno no indivduo requer muita habilidade para saber lidar com pessoas.

1.9 Criatividade
O lado esquerdo do nosso crebro responsvel pela cadeia lgica linear de pensamentos, usando o conhecimento de forma dirigida. Por sua vez, o hemisfrio direito adota uma utilizao no-linear do conhecimento, permitindo insights e saltos de conhecimento. Uma idia, por mais invivel que possa parecer num primeiro contato, pode at mesmo quebrar um paradigma vigente na organizao. O pensamento rgido, a busca de solues rpidas e imediatas esto relacionadas incapacidade de agir criativamente. (Wechsler, 1998). Um profissional pode acumular conhecimento tcnico e se destacar em sua rea de atuao. Porm, o maior diferencial competitivo est na viso de mundo e do contexto situacional. Idias inovadoras no partem de solues

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matemticas e simples anlise documental. na interpretao de dados e capacidade de antever tendncias que se destaca um lder habilidoso. Mais do que meramente influenciar, o lder deve propiciar desenvolvimento. Criar um ambiente adequado pode estimular a criatividade dos colaboradores, que se sentiro valorizados e integrados com a organizao. Portanto, mais do que controlar a rotina, o lder deve se preocupar mais em estabelecer os alicerces para que o potencial criativo e produtivo dos colaboradores tome forma.

1.10 Viso
A viso est relacionada com a interpretao do cenrio atual, com vistas a mudanas e idias voltadas para o futuro. Enquanto uns iro se voltar para os nmeros e administrao de curto prazo, os lderes tentaro enxergar longe e criar hoje as alternativas de amanh. O planejamento estratgico orienta os esforos daqueles que iro execut-lo. Para se construir o foco organizacional deve-se ter em mente os objetivos e valores existentes naquela estrutura, colocando-os em sintonia. A liderana visionria foca o longo prazo, ao passo que a gesto presente demanda esforo igualmente importante, estando voltada para o cenrio de curto prazo.

Capitulo III Motivao

J no de hoje que as organizaes tm cada vez mais reconhecido a importncia dos seus colaboradores, inovando em prticas que visem aumentar sua satisfao e produtividade. Mas como saber quais tcnicas podero ser utilizadas? E o momento certo de implement-las? E o mais importante: como saber o que de fato trar resultado na vida de um colaborador? Essas e outras questes sero abordadas ao longo deste capitulo. 1.1-Introduo 1.2-Hierarquia motivacional de Maslow 1.2.1-Fisiolgicas ou biolgicas 1.2.2-Sociais 1.2.3-Estima 1.2.5-Auto-realizao 1.3-Os dois fatores de Herzberg 1.4-Teoria "X" e "Y" de McGregor 1.5-Outras teorias

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1.6-Exemplos de prticas motivacionais 1.6.1-Condies e segurana no trabalho 1.6.2-Estabilidade 1.6.3-Delegao 1.6.4-Desafio 1.6.5-Incentivos para cursos 1.6.6-Moral 1.7-Sugestes

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1.1 - Introduo
"Quem se motiva o prprio indivduo. O que se pode fazer criar as condies adequadas para ajud-lo no processo." Motivao em ltima instncia significa motivo para ao. Segundo Idalberto Chiavenato (1995), "motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico." Sendo assim, o grau de motivao ser determinado pela percepo que aquele indivduo tem do estmulo motivacional que recebe, bem como das suas necessidades e crenas. O entusiasmo o combustvel que alimenta o bem-estar. Ter energia e disposio no dia-a-dia requer todo um quadro de fatores positivos que, quando reunidos, elevam o indivduo a uma condio privilegiada fsica e psicolgica. Para pessoas que se encontram bem dispostas, uma queda representa uma oportunidade de recomeo, da mesma forma que uma crtica remete a um aprimoramento e um obstculo acaba sendo um desafio saudvel, ao invs de um entrave continuidade. Do ponto de vista do empregador, salrios altos significam encargos sociais e fiscais elevados, afetando diretamente o retorno sobre o investimento. Acontece que o salrio apenas um dos fatores que interferem no processo, como foi possvel observar no tpico referente histria da liderana. Um colaborador deseja um ambiente propcio e saudvel para desenvolver seu potencial. Uma vez que se sinta bem com aquilo que faz, dificilmente ir abandonar o barco, gerar conflitos ou protelar suas responsabilidades Slvio Stefano e Antnio Filho iro dizer que: "O fenmeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do indivduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento est diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam de indivduo para indivduo, em razo das diferenas individuais inerentes ao prprio ser humano." E mesmo considerando o perfil de cada um, podemos perceber uma harmonia dinmica entre a satisfao e demais aspectos. Naturalmente somos levados a cair e retomar nossa busca por satisfao. Esse movimento o que mantm nossa energia e incessante busca pelo que nos traz felicidade real. No fundo,

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1.2 - Hierarquia motivacional de Maslow

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somos movidos por nossos desejos, embora no sejamos capaz de dizer ao certo quais so eles.

Os principais autores que tratam do tema costumam abordar a metodologia proposta por Abraham Maslow, que criou uma teoria de hierarquia das necessidades humanas, a partir de observaes do que julgou serem os itens de maior importncia para a satisfao pessoal. As necessidades situadas no topo da pirmide so em tese voltadas para aspectos mais sofisticados, ao passo que as da base seriam de ordem mais bsica. A ordem sugerida serve como referncia, mas no exaustiva. Isso porque a individualidade ir apresentar demandas diferentes a partir do estudo isolado de cada caso em particular. Alm disso, as necessidades podem variar de tempos em tempos, fruto do decorrer natural das experincias vividas. Episdios marcantes podem afetar a viso do indivduo quanto a um determinado fator em especial, modificando assim seus objetivos e interesses em dado momento. Sobre o estudo das necessidades segundo Maslow, Chiavenato (1995) esclarece que " medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio do seu comportamento. (...) Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento. Apenas as necessidades no-satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais" (p. 69). As cinco necessidades identificadas por Maslow so:

1.2.1 - Fisiolgicas ou biolgicas

Refletem os anseios bsicos de uma existncia digna sob a tica do indivduo. So pilares de uma sobrevivncia a partir do que o prprio corpo exige (alimentao, descanso, abrigo, etc.). Traando um paralelo com a vida animal, o ser humano busca instintivamente os meios de sua subsistncia junto ao meio ao qual est inserido.

1.2.2 Segurana
Atender os anseios do corpo no assegura uma proteo em face das ameaas externas, sejam elas iminentes, potenciais, ou simplesmente psicolgicas (instinto da me que protege a prole, por exemplo). Reconhecer o perigo e se antecipar uma forma de buscar a manuteno do status quo, ou seja, a continuidade das coisas no estado harmonioso em que se encontram (partindo do pressuposto que as necessidades fisiolgicas esto atendidas). a busca pela estabilidade, em oposio s possveis ameaas das conquistas anteriores. O medo de perder o emprego pode ser causado por quedas de desempenho, ndices de turnover elevados na empresa ou arbitrariedade de critrios. Contudo, as peculiaridades acabam por criar outros tipos de necessidade que no as meramente mantenedoras fsicas, abrangendo ainda sua interao social.

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1.2.3 Sociais

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o sentimento de integrao, de identificao e aceitao com outras pessoas e organizaes. Indivduos com perfil fechado tendem ao isolamento, por no se sentirem bem no ambiente em que esto. Seja pela sensao de desconforto ou dificuldade de adaptao, algumas pessoas acham melhor evitar interaes para no intensificar essa sensao de incmodo. Quanto mais engajado a pessoa est com o ambiente ao redor, mais ela se preocupa com o bem-estar das pessoas e do ambiente, gerando automaticamente uma simbiose de relao entre si e o meio ao redor, com satisfao recproca.

1.2.4 Estima
a viso que temos de ns mesmos enquanto pessoas com desejos e conquistas. Somos nossos maiores crticos e sofremos um constante bombardeio do meio a nossa volta, no sentido de sermos influenciados naquilo que pensamos e almejamos. Desnimo, desgaste, cansao e sentimentos de carga negativa so refletidos em nossa postura, e at mesmo em nosso olhar. tambm o filtro das crticas que recebemos. O fato de termos algo a melhorar no significa que no sejamos bons

1.2.5 - Auto-realizao
Valorizar conquistas, celebrar e reconhecer o mrito de nossas aes ferramenta fundamental para que nos aceitemos enquanto indivduos e cultivemos sonhos cada vez maiores. Esta necessidade considerada o mais alto estgio na escala proposta por Maslow. Enquanto a estima se reflete na aceitao, a realizao diz respeito satisfao que sentimos e no quanto acreditamos no nosso potencial de crescimento. De fato, precisamos primeiro nos aceitar, para depois buscarmos o melhor para ns.

1.3 - Os dois fatores de Herzberg

Diferente de Maslow, Herzberg foca o ambiente externo, simplificando os critrios em dois fatores: higinico e motivacional. Os primeiros so referentes a viso que o indivduo tem das condies de trabalho: superviso, controle, remunerao, perspectivas internas, relacionamentos, etc. So higinicas pois previnem a insatisfao, ao invs de gerar satisfao por si s. Os fatores motivacionais, por sua vez, dizem respeito ao sentimento de realizao com a funo desempenhada: seu nvel de desafio, estmulo, sentimento de importncia e reconhecimento pelo trabalho bem feito. o quanto o trabalho desenvolvido proporciona autonomia, uso do potencial e aprimoramento contnuo.

1.4 - Teoria "X" e "Y" de McGregor

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Os estudos de McGregor apontaram uma outra forma de distino na metodologia de identificar padres de motivao e liderana. Algumas pessoas partem do pressuposto de que o trabalhador faz de tudo para evitar suas obrigaes e devem ser coagidos, uma vez que so naturalmente pouco ambiciosos (X). Os indivduos abrangidos no padro Y j pensam de modo inverso: os colaboradores podem visualizar o trabalho como algo prazeroso, desde que encontrem boas condies para desenvolver seu potencial criativo

1.5 - Outras teorias

A Teoria das Necessidades de McClelland voltada para os indivduos com funes de gerncia. A idia central que a necessidade por poder pode ser subdividida em realizao (busca pela excelncia), poder (influncia sobre o comportamento alheio) e associao (relacionamentos). O mesmo autor sugere ainda que as tarefas devam ser planejadas de modo a prever uma chance de xito equivalente a 50%. Isso porque se for maior no haver desafio, e se for menor o xito ter sido por sorte e no competncia. Isso se o indivduo tiver um perfil empreendedor. A maioria das pessoas ir necessitar de objetivos rduos e de difcil conquista para se manterem comprometidos. A despeito de seu entendimento, outros tericos defendem a elaborao de metas audaciosas, para contrapor a idia de sempre buscar o melhor possvel. A idia que objetivos bem definidos servem como um incentivo que parte do prprio indivduo. A diferena que McClelland focou nas lideranas empreendedoras, enquanto os defensores desta corrente se voltaram para o behavorismo (corrente terica do ramo de psicologia) introduziu o conceito de reforo, sugerindo que a cognio (motivao interna) pouco afeta o rendimento. O pilar bsico desta corrente se pauta na idia de que os indivduos respondem a estmulos externos, sejam estes benignos (na forma de incentivos) ou malignos (ameaas). Acerca da Teria das Expectativas, Stephen Robbins "sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar um resultado esperado e da atrao que este resultado exercer sobre o indivduo." Ou seja, "depende de seus objetivos e da percepo que tem da valorizao relativa de seus esforos na busca da realizao das metas." (Fundamentos de Comportamento Organizacional. 7 ed. p. 53) A negociao preliminar entre entrevistador e candidato a oportunidades na organizao visa justamente criar uma identificao, antevendo possveis frustraes e agregando indivduos motivados e comprometidos com os objetivos da empresa. Inclusive, importante que a filosofia do setor de RH esteja alinhada com a estratgia e viso de futuro da organizao.

1.6 - Exemplos de prticas motivacionais

Como cada organizao apresenta uma estrutura e cultura organizacional, o importante fazer uma leitura crtica e saber adaptar ao contexto concreto. O ponto de partida sempre o reconhecimento do colaborador como uma pessoa

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1.6.1 - Condies e segurana no trabalho

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de necessidades e anseios, que se bem atendidos podero ensejar um retorno em termos de produtividade.

O trabalho consome um perodo relevante na vida do colaborador. Estar bem alimentado, num ambiente adequado e receptivo proporcionam uma satisfao com o simples fato de ir trabalhar. Benefcios coletivos pesam menos no oramento do que remunerao e o trabalhador no se sente mal pelo ofcio que exerce, durante o perodo em que est a disposio da empresa.

1.6.2 Estabilidade
Ainda que no seja possvel ao gestor garantir a manuteno de um empregado, sua postura e volume de crticas so determinantes no sentimento do colaborador. Saber a forma certa de interagir com o subordinado pode criar neste uma sensao de conforto para desenvolver seu trabalho de forma produtiva.

1.6.3 Delegao
Veremos mais a frente as circunstncias que justificam a delegao de tarefas. Mas algo fundamental para que o colaborador sinta a responsabilidade da tarefa que desempenha e se sinta realmente como parte da organizao em que atua.

1.6.4 Desafio
Saber designar tarefas difceis, porm atingveis, o grande segredo para manter um grupo de colaboradores estimulados e entusiasmados. Pensar sempre em termos de prazo, recursos necessrios e relevncia da atividade so fundamentais para no gerar uma sensao de que a meta impossvel desde o comeo.

1.6.5 - Incentivos para cursos

No sendo possvel disponibilizar bolsas para continuidade de estudos e atualizao, muito interessante demonstrar interesse e incentivar a prtica. O colaborador investe na prpria formao e v a organizao preocupada com isso, criando expectativa de crescimento em longo prazo e estabilidade. O incentivo vem por meio de perguntas a respeito do andamento do curso, deixar sair mais cedo, oferecer espao para aplicao do contedo, etc.

1.6.6 Moral
Saber contagiar e envolver a equipe melhora o clima e as relaes internas. Pode parecer bobagem, mas a alegria fator de sucesso. Se sentir bem no ambiente, gostar das pessoas ao redor, celebrar conquistas: tudo isso gera condies de satisfao que facilmente se converte em resultado. Se

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preocupar com o estado de esprito dos colaboradores significa ir alm da planilha de tarefas, envolvendo-os e integrando-os junto cultura e objetivos da organizao. Uma vez identificados, os objetivos convergem num mesmo sentido (objetivos genuinamente compartilhados).

1.7 Sugestes
Stephen Robbins traz uma relao de prticas a serem adotadas por administradores no uso de suas funes, dentre as quais enaltece questes como a importncia de reconhecer diferenas individuais, adequar as pessoas ao trabalho, vincular desempenho e recompensa e verificar a justia do sistema.

Capitulo IV - A organizao
Toda organizao, seja ela de cunho poltico, empresarial ou social, apresenta um perfil peculiar, cujos traos sero determinados pelos seus integrantes. Conhecer o contexto e se adaptar a ele essencial a quem pretende obter prosperidade naquele meio. Mesmo a liderana deve estar em sintonia com os valores e a cultura, sob pena de tentar forar uma mudana desgastante e pouco efetiva. Analisar o potencial do material humano disponvel aplicado ao cenrio o primeiro passo de um bom planejamento. 1.1-Ambiente 1.2-Tentativas e Fracassos 1.3-Cultura 1.4-Mudanas 1.5-Conflitos 1.6-O que evitar

1.1 - Ambiente
Uma organizao ou departamento (ramificao da organizao) envolve uma srie de atividades fins (produo, comercializao ou prestao de servios) e meio (manuteno e administrao). So rotinas e procedimentos padronizados, com o mximo de eficincia e entrosamento entre si. Nesse contexto, pessoas so parte dos recursos, representados por um passivo contbil na folha de pagamentos. O foco no regulamento e cumprimento de metas uma forma de gerenciar os recursos, direcionar os esforos e evitar anarquia. As normas servem para estabelecer parmetros e referncias de conduta. A mentalidade do lder deve ser no sentido de aproveitar o potencial dos colaboradores, promovendo seu

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1.2 - Tentativas e Fracassos

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bem-estar e cultivando um esprito de identificao de valores entre eles e a organizao.

Posturas intransigentes e metodologias arcaicas inviabilizam o florescimento de idias inovadoras, to essenciais para a sobrevivncia de qualquer empresa atualmente. Erros e fracassos fazem parte da vida de todos. O medo apenas desestimula futuras tentativas e leva ao ostracismo. A possibilidade de participar e de contribuir para a prosperidade da instituio leva identificao, a um sentimento de integrao com a organizao. Mais do que o salrio ou posio ocupada, os colaboradores desejam o sucesso da empresa como se fosse o seu prprio. Alguns setores por sua prpria natureza dependem mais ou menos de inovaes e participao de seus colaboradores. Mas qualquer processo pode e deve ser aprimorado, visando melhoria de resultados e no ambiente de trabalho. A simples repetio de procedimentos incorporados no gera surgimento de valores, tampouco cria incentivos para disseminao de novas idias. Desta forma, a liderana muito autocrtica e impositiva inibe tentativas e, conseqentemente, o aparecimento de novidades e melhorias do setor. A falta de abertura favorece posturas individualistas e falta de cooperao, alm de favorecer tambm o aparecimento de conflitos.

1.3 Cultura
De um modo geral, podemos destacar 03 ticas diferentes acerca da viso que se tem acerca dos hbitos observados numa determinada organizao. A macrocultura engloba a impresso que as pessoas de fora da entidade tm acerca da mesma. A mesocultura diz respeito ao comportamento interno observado pelos colaboradores da entidade. Por fim, a microcultura consiste naquilo que est na cabea dos funcionrios, ou seja, suas verdadeiras motivaes e pensamentos que nem sempre expressam claramente por vrios motivos.

1.4 Mudanas
O ambiente tende a refletir o perfil dos elementos que o influenciam, bem como o fruto de suas respectivas interaes. Uma mudana organizacional deve ser acompanhada pela mudana por parte das pessoas que constituem aquele espao. No se trata de uma mudana apenas de liderana (ou perfil de liderana). A mudana individual se projeta no meio ao redor, tanto do ponto de sua prpria contribuio como das interaes de que participa. A mudana fruto de um sentimento de insatisfao com o modelo atual vigente. Seja por resultados ou qualquer aspecto relevante, uma mudana sempre comea a partir de uma necessidade. Ou seja, ela comea na cabea das pessoas. Porm, sua implementao depende de alguns requisitos. Um bom planejamento imprescindvel, assim como uma comunicao eficaz. preciso que todos compreendam, aceitem e apiem as propostas discutidas.

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Isso porque alguns privilgios e estruturas sero modificados, causando insatisfao dos que se sentirem prejudicados. Portanto, o primeiro passo identificar o que est errado e chegar a um consenso sobre a melhor forma de resolver a situao. Solues impositivas e sbitas tendem a causar mais dificuldades do que propriamente resolver as que j existem. O motivo para uma mudana geralmente est atrelado a observaes do mundo externo. Ajustes incrementais adiantam muito pouco quando o assunto mudana organizacional. O impacto deve ser significativo e assimilado por todos, o que significa adaptao de comportamentos e normas, valores e prticas. Muitos processos de mudana falham porque os gestores pulam algumas etapas. Perceber a dificuldade, discutir e planejar medidas concretas e saber transmitir a real inteno s pessoas afetadas visando uma adaptao um processo gradativo.

1.5 Conflitos
O colaborador contribui com uma bagagem de tcnica e experincia que acumulou anteriormente, frutos de investimentos na sua formao e capacitao profissional. Todavia, raros so os ofcios que dependem dos esforos de uma pessoa isoladamente. Lidar com pessoas diferentes implica conciliar interesses nem sempre compatveis. Idias divergentes, estilos radicalmente opostos. importante salientar que o conflito at certo ponto benfico organizao, pois dele surgem melhorias e idias trabalhadas. Mas preciso estar atento para a natureza do conflito e at quando o mesmo ser til ou destrutivo. Vivemos em constante conexo com o meio, no s do ponto de vista macro pela globalizao, como tambm no nosso universo de relaes, uma vez que no produzimos todo material que utilizamos, tampouco executamos todas as etapas de um processo produtivo, por mais intelectual que seja a funo a ser desempenhada. O profissional moderno deve ser capaz de desenvolver competncias de relacionamento. E qual o papel do lder neste processo? Ele deve buscar criar condies de interao ao invs de ilhas. Promover a comunicao ao invs de simplesmente demandar satisfaes. Favorecer a transparncia em detrimento do ostracismo. Isso tudo pode ser obtido mediante adoo de aes pr-ativas no sentido de demonstrar interesse e preocupao pelo clima organizacional. J abordamos a importncia de estimular a moral dos colaboradores, sob a tica da motivao individual. Mas desenvolver um ambiente agradvel demanda uma preocupao especfica com prticas de sociabilidade e convivncia harmoniosa. Criar espaos e momentos de reflexo e dilogo uma forma de fomentar a confiana entre todos. Comemorar aniversrios, resultados, ou mesmo conquistas individuais uma forma de reforar o vnculo entre os colegas. Pode parecer uma perda de produtividade num primeiro momento, mas investir na qualidade do processo indiretamente traz retornos em termos de eficcia. Tome o exemplo da Google como benchmark. L os funcionrios possuem um quarto de sua jornada livre para desenvolverem projetos pessoais e interagirem. Alm do ganho em termos de satisfao, o clima favorece o aparecimento de idias e as relaes entre os funcionrios so excelentes. No o caso de repetir o modelo, mas de refletir sobre as

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vantagens de investir no processo ao invs de focar apenas o retorno estatstico. Lembra-se do que vimos a respeito da histria da liderana? Pois bem, a primeira pessoa que percebeu os ganhos com concesses em favor dos funcionrios obteve grande retorno produtivo. A liderana consciente visa uma influncia pautada no desenvolvimento humano. Trata-se de uma questo de considerar as motivaes dos liderados, bem como as exigncias do ambiente ao redor.

1.6 - O que evitar

Algumas prticas simples e corriqueiras podem parecer insignificantes, mas transmitem impresses desestimuladoras aos colaboradores. preciso estar atento e evitar adotar tendncias, por mais enraizadas que possam estar na cultura da prpria empresa. A coerncia entre os valores ditos e aqueles efetivamente praticados essencial para gerar crdito junto ao corpo de colaboradores. Se obter a integrao do liderado faz parte do planejamento estratgico de uma empresa, cabe a esta providenciar as condies certas Postura de espectador - o dilogo leva conscincia crtica, incentivando iniciativa e prticas responsveis a partir do interesse manifestado; Rigidez hierrquica - especialmente em empresas familiares esta caracterstica muito marcante, porm, ela reduz expectativa de promoo e crescimento, sendo fator crucial no desestmulo de alguns colaboradores; Impunidade: uma norma que no gera conseqncia se descumprida se transforma em letra morta, de forma que todo indivduo independente do prestgio deve respeitar os regulamentos, sob pena de abrir precedentes; Falta de reconhecimento - se a autoridade e respeito forem provenientes exclusivamente do cargo, no haver qualquer razo pra que um funcionrio procure provar seu valor. O ideal que existam outros mecanismos de auferir valor pela contribuio dos colaboradores, ainda que tais instrumentos visem apenas para uma questo de status; Culto descrena - "sem saber que era impossvel, algum foi l e fez"; esse deve ser o esprito que rege a organizao. Ceder ao primeiro obstculo no leva a lugar nenhum. Grandes conquistas aparecem depois de muito esforo. Do contrrio, o lder passar a mensagem de se satisfazer com a mediocridade; Identificao com figura do lder - um bom lder no busca se tornar insubstituvel, se preocupando muito mais com o bem-estar dos que esto sob sua influncia do que qualquer coisa. A fidelidade de um colaborador deve ser com a organizao, e no seu lder.

Capitulo V Modalidades
Ser que existe um jeito ideal de liderar aplicvel a todos os contextos? Quais variveis iro influir na postura a ser adotada em cada caso? J antecipamos que a liderana uma atividade complexa e que exige bastante. Saber adotar a postura adequada a cada contexto fundamental para conquistar o respeito e admirao dos subordinados, e de sobra colher bons resultados da equipe. 1.1-Contexto e funo 1.2-Autoridade x Liderana 1.2.1-Gestores 1.2.2-Lderes

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1.3-Liderana gerencial 1.4-Liderana estratgica 1.5-Liderana situacional 1.6-Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato (2005) 1.7-Aspectos intrnsecos liderana eficaz

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1.1 - Contexto e funo

natural que se tomem grandes figuras como parmetros e exemplos a serem seguidos. Porm, cada caso ir exigir de um lder uma postura especfica, cabendo a ele, portanto, fazer a leitura do perfil que dever adotar. De um modo geral, o lder identifica uma situao, analisa o contexto e toma o cuidado de comunicar com preciso as medidas a serem adotadas. Portanto, h uma preocupao perene com o planejamento e metas a serem alcanadas, assim como a motivao, clima e relaes dos colaboradores. Por isso mesmo no aconselhvel assumir o controle de grandes grupos, pois preciso dedicar uma ateno especial a cada um para obter resultados satisfatrios. Uma medida possvel subdividir equipes e monitorar os encarregados, caso no esteja sendo possvel identificar as demandas de cada grupo em particular O lder e os colaboradores esto em constante e dinmica interao. Tendo em vista a complexidade que cada ser humano representa individualmente, este quadro remete a no apenas a soma destas complexidades, mas tambm das relaes entre elas. E certamente cada pessoa ter sua viso de mundo, ambies e receios. Administrar e conciliar estas diferenas papel do lder.

1.2 - Autoridade x Liderana

O best-seller "O Monge e o Executivo", de James Hunter, retrata muito bem estes dois conceitos. Enquanto chefes impem suas vises, os lderes agem pelo exemplo, se colocando numa condio de vulnerabilidade em relao aos subordinados, para que estes se sintam a vontade e se estabelea uma relao de confiana recproca. na postura e viso de mundo que as duas funes se distinguem. O gestor se prope a executar as tarefas que lhe so designadas, coordenando e monitorando sua equipe. J o lder se envolve no processo, interferindo na elaborao das prprias metas.

1.2.1 Gestores
Seu foco est principalmente no prprio sistema e na estrutura que o envolve. Ele possui as habilidades para ordenar e desenvolver planos, acompanhando seus resultados e tomando decises administrativas. Seu modo de pensar tende a ser divergente, pois busca as causas para os fatos que analisa (particular para geral). Suas perguntas tendem a envolver "como" e "quando", reagindo aos cenrios que chegam at seu conhecimento com uso da lgica. "O gestor faz certo as coisas."

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1.2.2 - Lderes

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O foco do lder repousa nas pessoas envolvidas no processo. Ele administra mudanas e projeta viso de futuro, influenciando beneficamente os colaboradores a medida que os conduz numa certa direo. Seu modo de pensar tende a ser convergente, pois seu propsito alinhar os diversos raciocnios relevantes (geral para particular). Suas perguntas tendem a envolver "o qu" e "por qu", antecipando aos fatos antes que cheguem a ele (enxerga ameaas e oportunidades O lder faz as coisas certas

1.3 - Liderana gerencial

A principal preocupao do lder gestor o resultado em curto prazo, com vistas a manuteno das conquistas anteriores e da estabilidade da organizao. Sua metodologia de trabalho est voltada para a administrao da rotina e de procedimentos internos, com uma postura passiva e fiel s metas previamente estabelecidas. As metas so traadas a partir de anlises econmicas e previses, considerando to somente as necessidades e a capacidade da organizao em matria de recursos disponveis As interaes para este tipo de liderana so meios e ferramentas do trabalho em si, de onde sairo as metas a serem perseguidas e as possibilidades de negcio. uma viso extremamente impessoal de ver as coisas. A comunicao usada de forma sistemtica, aonde se procura obter o mximo de vantagens e desempenho com intensa negociao. A influncia exercida pretende alcanar resultados imediatos. Logo, suas interaes tendem a ser bem diretas e suas decises baseadas nas melhores prticas que entender aplicveis. Um grande empecilho desta modalidade repousa no fato de que a viso restrita a indicativos financeiros, o que afeta a perspectiva de longo prazo pela inibio de prticas inovadoras e mais arriscadas. A despeito da viso romntica que se tem do verdadeiro lder moderno, toda organizao depende de bons gestores para garantir sua sobrevivncia. Muito embora seja recomendvel ousar e projetar o futuro, de nada adianta uma idia sem ter quem a implemente. Da a importncia de um bom gestor: garantir o xito do processo produtivo hoje para colher bons frutos no futuro.

1.4 - Liderana estratgica

Exercer a influncia em sintonia com os valores e o planejamento estratgico da organizao o principal objetivo do chamado lder estratgico. Sua preocupao convencer e estimular os colaboradores a melhorar suas performances, auxiliando no processo de mudanas gradativas que iro melhorar os ndices futuros sem perder foco no presente. Parece utpico e um pouco abstrato, mas na verdade a idia aqui antever tendncias e incorpor-las rotina da empresa, se mostrando flexvel para toda proposta que vise agregar valor ao ambiente e produtividade, sempre em consonncia com a cultura da empresa. Ou seja, traar um plano de metas coerente e garantir que todos compreendam seu significado na prtica.

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A tendncia de todo colaborador dar seu melhor, porm segundo seus prprios padres e desligado de qualquer eventual objetivo indireto. Um vendedor ir tentar vender o mximo que pode, mas um atendimento personalizado e uma nfase na qualidade podero dar uma clara mensagem ao consumidor do pblico alvo a ser atingido, agregando valor marca e se posicionando no mercado. Qual a estratgia da empresa? Como as decises tomadas podero afetar esse objetivo? Os funcionrios esto realmente cientes desta meta? Foram bem orientados para agir segundo os interesses da organizao? Uma vez que as partes estejam em perfeita sintonia, haver uma sinergia de desempenho e todos falaro a mesma linguagem comercial.

1.5 - Liderana situacional

Nem sempre fcil saber adaptar o comportamento s exigncias que a situao requer, seja em funo das caractersticas individuais ou em razo do contexto em si. No prximo captulo,veremos o modelo proposto por Hersey e Blanchard, que iro fundamentar o estilo a ser adotado a partir do grau de maturidade da equipe ou colaborador. Os estilos seguem a mesma linha de raciocnio de Chiavenato, que veremos a seguir.

1.6 - Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato

A liderana autocrtica vem a ser aquela em que o lder impe sua vontade independente da posio do grupo. Ele monopoliza a palavra no sentido de criticar, elogiar, exigir e punir. A legitimidade de sua posio chancelada pela organizao, que confia na sua habilidade de trazer resultados. Tal modalidade parte do pressuposto de que os colaboradores no so capazes ou no desejam tomar decises, devendo, portanto, serem controlados e monitorados. Na liderana democrtica as diretrizes so discutidas pelo grupo e acompanhadas de perto pelo lder. Aqui deve haver uma confiana recproca e participao efetiva de todos, sob pena de se tornar uma fonte de legitimidade a mais da deciso do lder, ou simples reproduo da ideologia j consolidada Por sua vez, a liderana orientadora pretende reduzir o grau de influncia do lder ainda mais, de modo que ele se torne um participante com uma menor influncia sobre o rumo a ser tomado, se limitando a acompanhar, supervisionar e esclarecer alguns aspectos pontuais. A idia repartir o poder para alm da hierarquia, prezando o conhecimento de fato em detrimento da autoridade. J a liderana liberal sugere um afastamento quase que completo da figura do lder. O grupo passa a gozar de plena autonomia para tomada de decises, sendo que o lder intervm apenas quando solicitado

1.7 - Aspectos intrnsecos liderana eficaz

Transformadora - Deve haver uma preocupao constante em melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e do ambiente ao redor. A organizao deve estar consciente de seu papel como responsvel pelo meio na qual se insere, devendo buscar a prosperidade prpria, de seus funcionrios e da

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sociedade influenciada pela sua atuao. O bem-estar coletivo deve vir sempre em primeiro plano, elevando assim a moral e imagem da organizao. Servido - O lder deve buscar promover a defesa dos interesses de seus liderados, extraindo seu potencial e elevando suas condies como pessoas humanas. Ouvir suas necessidades e aspiraes uma forma de demonstrar interesse pelas suas dores e frustraes. Uma vez aceito este papel o lder ganhar o respeito e confiana para produzir um trabalho de qualidade, pautado no respeito e consenso de metas. Visionria - Determinar estratgias organizacionais e criar saltos de valor. Um bom gestor ir no mximo potencializar a participao de um dado segmento. O lder extrapola este limite e v alm. antecipar tendncias, inovar na prestao de servios ou confeco de produtos. Desenvolver habilidades interpessoais, capacidade de entusiasmar e motivar os demais e reunir esforos so os alicerces de um futuro slido e sustentvel.Querer liderar significa, portanto, desejar o desenvolvimento de todos sem vaidades pessoais. se sentir bem pela prosperidade gerada a partir da orientao e direo dos esforos.

Capitulo VI - Os elementos
J vimos vrias correntes e teorias que tratam dos muitos estilos a serem adotados na rotina de um lder. Agora iremos nos aprofundar um pouco mais nos quesitos a serem analisados para embasar a posio a ser adotada. Ou seja, iremos nos ater ao conjunto de caractersticas vinculadas figura do lder. Vamos destrinchar a estrutura da liderana e trabalh-la em partes, desde a tomada de decises at o perfil dos colaboradores. 1.1-Decises 1.2-Coeres 1.3-As 03 competncias do lder 1.4-Maturidade 1.5-Estilo de liderana 1.6-Empowerment (Delegao) 1.7-Bases do poder

1.1 Decises
A tomada de uma deciso requer coragem e sensatez. Mais do que saber o que seria a melhor escolha, preciso contextualizar cada problema e alinh-lo com os interesses dos patrocinadores (quem investe) e dos colaboradores (quem executa). Isso porque a relao entre todos deve estar coesa e em sintonia, sob pena de gerar um desequilbrio e desgaste em mdio e longo prazo. Um colaborador pode parecer uma parte fraca na relao. Mas empresas com alto ndice de turnover (troca) apresentam maior dificuldade em razo da perda de entrosamento e conhecimento de casa. Aes trabalhistas e instabilidade prejudicam o rendimento e clima organizacional.

1.2 Coeres

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Um superior hierrquico tem ao seu dispor vrias ferramentas para fazer prevalecer sua vontade em relao a seus subordinados. As ameaas so usadas para intimidar e assegurar um comprometimento a partir do receio do que pode vir a ocorrer em caso de displicncia ou falha. A presso por resultado cada vez mais forte, seja ela manifestada de forma expressa ou simplesmente sentida pelo subordinado a partir de um sentimento j incorporado no seu dia-a-dia pelas prticas rotineiras da empresa. Muitos fatores podem motivar o uso de intimidao por parte de um superior. Pode se ruma forma de mexer com o indivduo, por este estar desmotivado ou passivo. Pode ser uma forma de lev-lo ao limite para extrair uma melhor performance. Ou pode ser tambm um exemplo para os pares deste funcionrio, para que um determinado fato no volte a se repetir. Qualquer desvio de padro estabelecido remete a sanes de vrias intensidades e formatos, que podem variar de simples advertncias at desligamentos. A figura do lder exigente visa garantir a obedincia aos regulamentos e dedicao e esforos constantes. uma tarefa bastante impopular, mas que bastante eficiente at certa medida. Isso porque levar o colaborador ao extremo pela fora traz resultado, mas desgasta a relao e impede o desenvolvimento voluntrio e de boa vontade. O mesmo esforo poderia ser redirecionado para implantao de um esquema de uniformizao de procedimento, mantendo o monitoramento da atividade, porm com o foco no alinhamento de conduta. Parecem posturas parecidas, mas neste caso h uma preocupao coletiva. O controle e correio de erros do lugar a uma busca por padronizao e engajamento com os objetivos da empresa. Os erros individuais deixam de ser simplesmente punidos e se convertem em orientao de conduta personalizada, ao invs de uma aplicao de punio impessoal previamente definida.

1.3 - As 03 competncias do lder

Diagnosticar: entender o quadro concreto a ser analisado;Adaptar: aplicar o estilo de liderana adequado quela situao;Comunicar: saber transmitir corretamente o que tiver sido assimilado.

1.4 Maturidade
O prof. Lo Bruno conceitua maturidade como sendo "o grau de capacidade tcnica ou disposio psicolgica para aceitar, desempenhar e apropriar-se de uma tarefa ou atividade especfica". Portanto, seu nvel ser medido pelo conhecimento, experincia ou habilidade em relao confiana, compromisso e motivao para executar a funo. Cumpre salientar que entusiasmo no se confunde com capacidade, da mesma forma que insegurana no quer dizer desmotivao. Conhecimento terico no garante habilidade prtica. Cada colaborador responsvel por vrias tarefas simultneas, para as quais demonstra diferentes maturidades. De um modo geral, podemos indicar 04 perfis de maturidade, segundo a percepo do prprio indivduo e do lder sobre uma determinada atividade a ser desempenhada: Maturidade Postura P1 Incapaz / indisposto Evita ou passa pra frente, questiona, no termina

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P2 Incapaz / disposto atento, entusiasta, inexperiente interessado P3 Capaz / indisposto 1 "solo", falta confiana, desempenho caindo P4 Capaz / disposto operao de modo autnomo e comprometido

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1.5 - Estilo de liderana

O monitoramento, controle, definio de meta e ritmo ir depender exatamente do perfil da entrega especfica do subordinado, ao invs de haver um perfil nico para cada pessoa. A comunicao e o feedback recproco sero determinados pela maturidade do liderado. Paul Hersey e Kenneth Blanchard, na obra "Psicologia para Administradores", sugerem 04 modelos situacionais T1 - Direo: O lder determina as decises, supervisionando e cobrando responsabilidade de perto; T2 - Treinamento: O lder explica suas decises e abre espao para esclarecimentos. Ele tem a palavra final, mas permite que o dilogo tenha duas vias. T3 - Apoio: O lder deixa que o liderado tome a deciso, participando e demonstrando confiana. Ele participa da tomada de deciso, mas o grupo assume a responsabilidade. T4 - Delega: As tarefas so delegadas e a superviso discreta. O lder se mantm acessvel, porm distante do processo.

1.6 - Empowerment (Delegao)

Aqueles que ocupam cargos de superviso e comando no so autosuficientes, ou sequer capazes de determinar o curso dos acontecimentos a partir apenas de sua prpria vontade. Todas as aes esto interligadas e em constante dinamismo e interdependncia com fatores internos e externos. Fazer a leitura da posio dos liderados e dos patrocinadores, bem como conciliar interesses antagnicos inseridos numa cultura prpria requer muito empenho. Da a necessidade de saber o momento certo de delegar. Distribuir com sabedoria competncias e responsabilidades uma forma de valorizar as pessoas, reduzir os prprios encargos, e por vezes aumentar a qualidade da entrega ao design-la para algum da rea especfica. Significa distribuir a responsabilidade por uma tarefa para outra pessoa realizar o trabalho a partir da sua eficincia demonstrada naquela funo. O que ocorre que o lder tem grande dificuldade de abdicar de sua autoridade, especialmente porque seu nome estar atrelado ao resultado independente de sua participao. Contudo, equipes maduras no apreciam um controle de seu trabalho, assim como interferncias freqentes. A falta de delegao sugere uma falta de confiana, o que ir ser a tnica das demais relaes caso o lder no esteja preparado para delegar no momento certo. Psicologicamente o gestor se sente mais a vontade num primeiro momento assumindo para si a responsabilidade para no diminuir sua esfera de influncia. Alm disso, mais satisfatrio ter a palavra final sobre as atividades para determinar seu rumo segundo as prprias preferncias. Todavia, a

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liderana eficaz exige que o indivduo saia da zona de conforto, muito embora isso na prtica no seja fcil. Isso se d porque o lder apenas uma das engrenagens de uma equipe, que orienta e d os rumos. No ele quem realiza e conquista os resultados. Mesmo porque a liderana algo que independe de cargos e autoridade, podendo ser exercida concomitantemente por vrios indivduos conforme sua rea de especialidade. No se trata, portanto, de transferir o poder: a delegao tem haver com o uso do poder de forma a explorar os atributos de cada um da melhor forma.

1.7 - Bases do poder

De nada adianta bolar planos mirabolantes e audaciosos se no houver o apoio tanto dos colaboradores como dos patrocinadores. A ferramenta que move as engrenagens da organizao so seus funcionrios. E alinh-los a novas propostas pressupe que reconheam e confiem na pessoa que o far. Usualmente se pensa que o mero cargo a nica fonte de poder, mas outras legitimam lderes informais ou aumentam seu grau de influncia sobre as pessoas. Vale salientar que quanto maior for o grau de maturidade do subordinado, maiores sero as exigncias em termo de legitimidade para haver um reconhecimento legtimo. A ordem de apresentao das fontes segue um parmetro tal que as primeiras so mais eficazes para grupos menos capazes ou menos motivados. Coercitivo: induz ao consentimento a partir do receio de eventuais punies; Conexo: ligaes do lder com pessoas influentes dentro e fora da organizao; Recompensa: consentimento advm dos potenciais incentivos que o lder est em condies de oferecer; Legtimo: posio hierrquica oficial do lder dentro da organizao; Referncia: admirao pelas caractersticas de ordem pessoal do lder, a partir da viso que seus subordinados possuem dele em termos de identificao e carisma; Informao: acesso a informaes percebidas como valiosas pelos subordinados, que desejam se manter atualizados quanto a questes chave; Especialista: domnio de habilidade ou conhecimento tcnico que enseja respeito pelos subordinados.

Capitulo VII - Uma reflexo sobre a liderana consciente

Ser que um bom lder se resume a boas tcnicas de administrao? As pessoas responsveis pelas decises estratgicas, de certo modo, no estariam incumbidas de promover o bem-estar como um todo? A obteno de lucro ou qualquer outro que seja o fim ltimo de uma organizao deve ser a

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nica preocupao daquele que est sua frente? Vamos encerrar nosso ciclo fazendo uma pequena anlise do quadro que se instaurou e se incorporou em nosso cotidiano. 1.1-Cenrio atual 1.2-Coragem para assumir riscos 1.3-A misso do lder moderno 1.4-Reflexes acerca da posio de lder 1.5-Cultura quantitativa / qualitativa 1.6-Bibliografia

1.1 - Cenrio atual

O conceito de liderana esteve sempre atrelado figura pessoal do lder e aos resultados que obtinha. Quando pensamos na figura de um lder geralmente associamos sua imagem a de algum carismtico e de grande sucesso no seu campo de atuao. uma forma de demonstrarmos admirao pelos seus feitos e tentar assumir alguns traos que reconhecemos como sendo virtudes fundamentais para atingirmos as conquistas que almejamos. No novidade o fato de que poucas pessoas concentram uma enorme quantidade de recursos, ao passo que muitas carecem de condies mnimas para uma vida digna. Agora ser que este quadro no incomoda ningum? O que de fato preocupa os grandes lderes que admiramos? Ser que acumular riqueza e ser competente resume as ambies de carter e bem-estar? Se aceitssemos e incorporssemos essa filosofia de que um bom lder aquele que se contenta em melhorar o desempenho econmico da empresa poderamos projetar o seguinte quadro: se todas as empresas tivessem frente bons lderes com esse pensamento eles pagariam o mnimo para ter o mximo de retorno. Ora, se a maioria dos colaboradores for mal remunerada ento o seu poder aquisitivo cair consideravelmente, afetando os demais em cascata. Por mais que o tempo passe e a sociedade evolua, o quadro pouco se altera. uma tendncia de se buscar sempre os mesmos valores, projetando ideais que refletem essa mesma mentalidade j consolidada. Refletir sobre nosso papel como influenciadores do meio enseja uma postura ativa no sentido de formular as perguntas certas e saber aonde realmente se quer chegar.

1.2 - Coragem para assumir riscos

A correria diria nos leva a crer que devemos preencher uma papelada sem fim e executar rotinas burocrticas que garantem a continuidade das atividades. No sobra tempo para outros fins que no as urgncias de nossos cargos e funes. Quebrar a viso tradicional e se assumir como co-responsvel pelo quadro o primeiro passo para abandonar a zona de conforto e tomar as medidas necessrias para o desenvolvimento coletivo amplo e irrestrito A coragem para romper paradigmas e assumir posturas ousadas vai contra nossos instintos. Somos criados para evitar riscos e todo tipo de perigo ao nosso bem-estar, agindo sempre escorados pelo olhar atento de familiares e educadores. O resultado s poderia ser um culto ao medo. Esse fato corroborado pelo baixo ndice de empreendedorismo na cultura brasileira, seja sob a tica de abertura de novos negcios ou inovaes no

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mbito da prpria organizao. De nada adianta ser considerado um povo criativo se as condies no favorecem o estmulo e aproveitamento deste trao. A zona de conforto leva ainda ao pssimo hbito de culpar sempre fatores externos e dificilmente chamar a responsabilidade para si. Nas vitrias timo reivindicar a glria e mritos, mas na dificuldade so poucos que assumem culpa, preferindo redistribu-la. Tudo passa pelo contnuo processo de auto conhecimento: seja de nossos valores, qualidades, defeitos ou habilidades. Um lder jamais deve aceitar as coisas medocres, tampouco ceder s dificuldades. Aceitar a culpa por um fato, ainda que pudesse atribu-lo a outrem, significa demonstrar fora de carter, ainda mais se isso for algo natural e discreto. Trata-se de uma funo ingrata, em que se bem desempenhada poucos iro notar e muitos iro criticar. Manter posies firmes, no se contentar com o medocre, administrar interesses e assumir riscos colocam o lder numa situao delicada e de muita presso. Quantas pessoas conhecemos que seriam capazes de assumir tanta responsabilidade sem enaltecer o fato e concentrar os holofotes sobre si? Muita coisa entra em jogo quando se assume a liderana: emprego, imagem, relacionamentos, confiana, etc.

1.3 - A misso do lder moderno

O pensamento do lder no deve ser como tornar a organizao mais rica, e sim mais prspera. Isso vai muito alm de indicativos financeiros. o uso das suas habilidade em prol do desenvolvimento humano. Conseguir alinhar os esforos da organizao e seus colaboradores representa obter destes o mximo de empenho voluntrio. Fala-se que Walt Disney, antes de criar o famoso parque de diverses que leva o seu nome, no pretendia criar a maior empresa do ramo de entretenimento. Sua proposta era levar alegria ao mundo. E exatamente na energia que motiva as aes que repousa a diferena entre lderes. A nobreza de uma causa eleva a moral e traz inmeros benefcios indiretos, que se convertem em diferenciais de produtividade A construo de uma creche para os filhos libera os pais de uma grande preocupao, permitindo que se concentrem no trabalho. Um salrio digno e incentivos ao desempenho geram segurana e satisfao. Um ambiente agradvel gera alegria e disposio, que se traduzem em motivao de realizar um bom trabalho. A preocupao real com o colaborador leva a um sentimento de gratido e identificao com os valores da empresa, que se incorporam aos objetivos pessoais de cada funcionrio. Nessa mesma linha de raciocnio, a preocupao com o ambiente externo tambm representa ganhos. A responsabilidade social e ambiental no simplesmente um investimento que se traduz em imagem para atrair mais clientes. a busca por uma harmonia de valores que humaniza as relaes e proporciona orgulho aos colaboradores e um sentimento de integrao com a comunidade, agregando valor de imagem e atraindo parceiros e investidores.

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1.4 - Reflexes acerca da posio de lder

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A impresso que se tem de que a liderana um atributo associado a cargos de chefia e comando. A posio faria a liderana ao invs do contrrio. Todavia, j vimos que as fontes de poder so muitas, e algumas no esto vinculadas a hierarquia, podendo existir de maneira informal. Outra convico errnea prega que existem frmulas milagrosas de liderana, a partir da adoo de alguns traos objetivamente determinados. A despeito de algumas caractersticas serem de fato imprescindveis, todo trabalho realizado junto a seres humanos por si s complexo. So vrias perspectivas a serem consideradas, alm de traos culturais e interesses antagnicos. Os atributos de gesto so absolutamente necessrios, mas no menos importantes so as habilidades de comunicao e de relacionamento. Vimos ao longo dos captulos anteriores que a liderana se manifesta pela influncia exercida, e que esta depende de uma srie de fatores. A preocupao em gerar bem-estar aos colaboradores leva ao respeito e confiana recprocos, estabelecendo os alicerces de um trabalho cujos esforos se alinham. Portanto, a questo central est em afastar a viso tecnicista de resultados a partir de motivaes artificialmente confeccionadas, para adotar uma linha de viso engajada com as reais necessidades dos comandados. Tentar impulsionar um colaborador pela necessidade da empresa sem pensar na contrapartida ver no indivduo uma ferramenta, e no um ser humano com necessidades e desejos.

1.5 - Cultura quantitativa / qualitativa

As cincias exatas trazem dados objetivos e respostas certas s questes de sua alada. Quando se trata de matrias humanas a subjetividade e as variveis inviabilizam solues aplicveis a todos os casos indistintamente. Para fundamentar um discurso, natural associar o argumento a dados estatsticos ou opinies amplamente aceitas. Um poltico dificilmente comprovar ter melhorado o sistema de sade ou a qualidade do ensino nas escolas pblicas. De certo que ele falar que construiu "mais" escolas e "mais hospitais". um dado objetivo e fcil de ser comprovado. Pensar que a empresa deu mais lucro ou vendeu mais segue a mesma linha de raciocnio. preciso construir primeiro uma base slida que consolide o crescimento, sob pena de acentuar ainda mais o desequilbrio Da mesma forma, vivemos para consumir cada vez mais ao invs de consumir as coisas certas. Mas afinal, o que isso tem haver com liderana? Tudo! A lgica meramente numrica mascara a realidade dos fatos. A verdade que observamos hoje uma forte bagagem individualista, que serve apenas para perpetuar um quadro de desequilbrio e injustia. Cabero aos lderes de hoje promover as mudanas necessrias para um amanh mais equilibrado. Um chefe burocrtico ir se preocupar apenas com o ndice de performance econmica da organizao. Mas um lder ir se preocupar com outros fatores, como por exemplo, o volume de turnover, que trar uma referncia do quanto as pessoas gostam de trabalhar na organizao e o quanto esta capaz de reter talentos.

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Assim como o forte de um pas sua cultura e seu povo, uma organizao deve valorizar sua mo-de-obra. O principal objetivo de um lder deve ser direcionar a organizao para o rumo certo, trabalhando os processos produtivos e conciliando os interessas de todas as partes, gerando assim uma sintonia e sinergia de esforos. Com esta poltica os resultados sero efeito e no causa. Em resumo, a liderana que agrega valor foca os relacionamentos, pessoas com pessoas e pessoas com comunidades. Deve-se utilizar a influncia de maneira responsvel e equilibrada, buscando interesses comuns. Posturas e pensamentos devem ser coerentes e visar o progresso humano, levando a organizao a processos em que todas as partes saem beneficiadas.

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1.6 Bibliografia:
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REPRODUO:

proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos do autor (Lei 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal Brasileiro.

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