UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE CINCIA DA INFORMAO

ANTONIO ROBERTO DOS SANTOS

A GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO E O PORTAL CORPORATIVO SOB O ASPECTO HUMANO DA ORGANIZAO INTELIGENTE

Belo Horizonte 2014

ANTONIO ROBERTO DOS SANTOS

A GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO E O PORTAL CORPORATIVO SOB O ASPECTO HUMANO DA ORGANIZAO INTELIGENTE

Monografia apresentada ao programa de Especializao do Ncleo de Informao Tecnolgica e Gerencial NITEG, no curso de especializao em Gesto Estratgica da Informao da Escola de Cincia da Informao, da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito para a obteno do certificado de Especialista em Gesto Estratgica da Informao. Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento Orientador: Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula

Belo Horizonte 2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Escola de Cincia da Informao Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

Trabalho de Concluso de Curso de Especializao em Gesto Estratgica da Informao, intitulado A Gesto Estratgica do Conhecimento e o Portal Corporativo Sob o Aspecto Humano da Organizao Inteligente de autoria de Antonio Roberto dos Santos, aprovada pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:

__________________________________________________________________ Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula - ECI - UFMG (Orientador)

__________________________________________________________________ Profa. Dra. Marta Arajo Tavares Ferreira - ECI UFMG

___________________________________________________ Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula Coordenador do Ncleo de Informao Tecnolgica e Gerencial NITEG ECI/UFMG

Data de aprovao: Belo Horizonte, 19 de Maro de 2014

Av. Antnio Carlos, 6627 - Belo Horizonte, MG - 31270-901 Brasil - Tel.: (31) 3409-5112 - Fax: (31) 3409-5490

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DEDICATRIA

O presente trabalho dedicado Escola de Cincia da Informao e aos dignssimos mestres que ali ministram o que poder tornar essa nao em uma outra, muito mais digna. Essa nao mais austera e mais verdadeira que todos buscamos. Nos dedicamos assim, aos que colaboram em fazer dessa, uma nao feita de moral, de valores dignos e verdadeiros. Esses valores, ns mesmos apuramos juntos, mas s em que os compartilhamos. Esse Brasil, assim, refeito pela honra e pelo carter, se transformar com sua diversidade e com alinhamento. Esse futuro vir pela f no aprimoramento contnuo e no objetivo comum, vir como fruto da formao, da capacitao, vantagem e diferencial. Que seja, assim, esse novo Brasil, no para algumas elites ou indivduos, somente. Mas para a melhoria de todos e para o crescimento integral do planeta.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e aos amigos, minha esposa fidelssima, que enriquece minha vida com imenso apoio, prole e labor. minha filha, meu rebento santo, que prov a vontade persistir em que me mostra quo resiliente a vida pode ser, quo prodigiosa, oportuna e bela, ela de fato, . Ao Prof. Cludio Paixo Anastcio de Paula, to prezado orientador e sua grande cincia nas questes humanas e psicolgicas envolvidas no universo do conhecimento. Sem sua orientao e seu expertise, a presente pesquisa seria intil e inconsistente. Ao Prof. Marcello Peixoto Bax, pela ajuda com o tema dos Portais Corporativos Inteligentes e contribuies na rea. Sem sua ajuda, a pesquisa seria, tambm, impossvel. Prof. Marta Arajo Tavares Ferreira, pela ajuda incontinente, mesmo nas intempries e pela generosa contribuio em relao a amplitude do escopo.

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We make a living by what we get, but we make a life by what we give. Winston Churchill

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RESUMO

O uso de portais corporativos como ferramentas auxiliares na gesto do conhecimento cada vez mais importante para a organizao. Essas ferramentas permitem estruturar o conhecimento organizacional, o que imprescindvel para a gesto estratgica do conhecimento e da organizao. A implantao e efetivao desses portais, contudo, dependem mais do que de um universo simplesmente tcnico. A implantao e pleno uso desses portais dependem de outra esfera mais complicada, a do indivduo e seu acoplamento social na organizao, ou da chamada cultura organizacional. Essas questes humanas precisam ser bem conhecidas para aprimorar o processo de implantao e o uso desses portais que funcionam como mantenedores e provedores de todo o conhecimento,

compartilhando o verdadeiro ativo organizacional, que intangvel. Esse ativo intangvel capaz de gerar todo recurso. Para consolidar essa cultura organizacional e alinhar os objetivos entre colaborador e organizao preciso entender como trocado o conhecimento e como estruturado atravs do portal corporativo. Um melhor alinhamento de interesses poderia causar um aumento na sinergia e o fomento do compartilhamento do conhecimento, de acordo com os objetivos, no que tange a construo do conhecimento organizacional. O presente estudo visa entender como se d esse processo de troca de conhecimento na organizao inteligente, a percepo de valor e a mais valia nessa troca e como pode a mesma influenciar nos processos de implantao desses portais corporativos e na prpria estruturao do conhecimento.

Palavras-Chave: Portal Corporativo, Gesto Estratgica, Mais Valia do Conhecimento, Propriedade do Conhecimento, Organizao Inteligente

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ABSTRACT

The use of enterprise portals as auxiliary tools in knowledge management is increasingly important to the organization. These tools allow the structuring of the organizational knowledge, which is essential for the strategic management of knowledge and for the organization. The implementation and completion of these portals, however, depend on more than one just technical universe. Its deployment and full usage depend on another more complicated scope: the individual and his social engagement in the organization, or the so-called "organizational culture". These human issues need to be well known to enhance the process of deploying and using these portals, which act as sponsors and providers of all knowledge, sharing the real organizational asset, which is intangible. This intangible asset is capable of generating all other resources. To consolidate this organizational culture and align objectives between developer and organization it is needed to understand how knowledge is exchanged and how it is structured through the corporate portal. It is necessary to know how this process can be systematized, formalized and improved. A better alignment of interests could cause an increase in synergy and better promote the knowledge sharing, according to the common goals, as this alignment pertains to the very construction of organizational knowledge. The present study aims to understand how this process of knowledge exchange happens in the intelligent organization, the perception of value and surplus value in return to the contribution made and how can this perception influence the processes of implementing Corporate Portals and the structuring of knowledge itself.

Keywords: Corporate Portal, Strategic Knowledge Management, Knowledge Value Surplus, Knowledge Property, Business Intelligence

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SUMRIO

Introduo ............................................................................................................................................. 10 Metodologia ............................................................................................................................................ 15 Estrutura do Trabalho ............................................................................................................................. 16 Captulo 1 - Conceitos Gerais e Reviso de Literatura .......................................................................... 18 1.1 Conhecimento e Valor ................................................................................................................... 18 1.2 O Portal do Conhecimento ............................................................................................................ 19 1.3 A Gesto Do Conhecimento e o Portal ......................................................................................... 19 Captulo 2 - Informao, Conhecimento e Cultura ................................................................................. 21 2.1 Informao e Conhecimento ......................................................................................................... 21 2.2 - A Origem do Conhecimento ........................................................................................................... 22 2.3 - Conhecimento e Valor ................................................................................................................... 23 2.4 - Como Cresce o Conhecimento ...................................................................................................... 27 Captulo 3 - A Corporao, a Inteligncia e o Individuo ......................................................................... 29 3.1 - Informao e Conhecimento na Organizao ............................................................................... 29 3.2 - Origem do Conhecimento Organizacional ..................................................................................... 32 3.3 - A Cultura Organizacional - Como Aprende a Empresa ................................................................. 34 3.4 - A Equipe e o Colaborador .............................................................................................................. 37 Captulo 4 - A Organizao e a Gesto do Conhecimento .................................................................... 39 4.1 - A Gesto do Conhecimento e a Organizao ............................................................................... 39 4.2 - O Conhecimento e o Valor Percebido ........................................................................................... 40 4.3 - A Estruturao e a Gesto do Conhecimento ............................................................................... 41 4.4 - O Compromisso no Compartilhamento do Conhecimento ............................................................ 42 Captulo 5 - A Gesto, o Conhecimento e o Colaborador ..................................................................... 45 5.1 - A Equipe e o Lder, Inteligncia e Linguagens .............................................................................. 45 5.2 - A Estratgia e o Objetivo da Organizao ..................................................................................... 46 5.3 - A Inteligncia Humana da Organizao ........................................................................................ 47 Captulo 6 - A Contextualizao do Portal Corporativa ......................................................................... 55 6.1 - Diretivas Para Integrar Um Portal Inteligente ................................................................................ 55 6.2 - Comunidades de Prticas, Equipes, Lderes e Colaboradores ..................................................... 59 6.3 - O Fator Humano e o Portal Corporativo ........................................................................................ 60 Captulo 7 - A Viso Sistmica, a Sinergia e a Organizao ................................................................. 65 7.1 - Uma Questo Multidisciplinar ........................................................................................................ 66 7.2 - O Que Busca a Corporao ........................................................................................................... 68 7.3 - A Inteligncia emocional do Indivduo ........................................................................................... 71 7.4 - A Viso Sistmica .......................................................................................................................... 72 Captulo 8 - A Mais Valia do Conhecimento .......................................................................................... 74 8.1 - A Transferncia do Conhecimento ................................................................................................ 74 8.2 - O Alinhamento de Propsitos Entre Organizao e Colaborador ................................................. 79 8.3 - O Colaborador e a Percepo de Valor na Ferramenta Inteligente .............................................. 82 8.4 - Como o Colaborador Inteligente e a Percepo de Valor Influem ................................................ 83 Discusso dos Resultados do Trabalho ................................................................................................. 85 Concluses ............................................................................................................................................. 88 Consideraes Finais ............................................................................................................................. 92 Referncias ............................................................................................................................................ 97 Apndices ........................................................................................................................................... 100

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INTRODUO

A rpida evoluo da informtica e da internet nos trouxe uma reverso do paradigma informacional. A informao, que antes era valiosa e rara, difcil de obter, hoje abunda. O conhecimento est nos cercando com sua redundncia e, cada vez maior, proximidade e proficincia. O valor do conhecimento e o da competncia esto comprometidos. O saber est em todo lugar, disponvel, instantneo, completo, passvel de ser verificado ou validado, desde que esteja documentado em algum meio fsico. O saber est em mltiplas fontes, mas a corporao ainda precisa do ser humano para aprender, para reciclar e inovar, enfim, para obter todo o seu conhecimento. A corporao s aprende atravs do indivduo colaborador, enquanto incorpora o conhecimento deste. E esse conhecimento que a organizao aprende que gera todo o seu valor. Com os crescentes volumes de dados no mundo, criou-se o contexto atual, um ambiente com alta carga informativa, ou onde a entropia da informao alta. Como a lei do mercado dita um maior valor para o que raro, ou exclusivo, o conhecimento precisa ser reavaliado, para isso, ele precisa ser dimensionado. necessrio que o conhecimento seja estruturado, notado, ou passado para um meio fsico, de modo a permitir sua validao e avaliao, ou mesmo a sua troca e eventual comercializao. necessrio conhecer melhor o que o conhecimento, o que valor e o que essa troca que se d entre eles. Nesse cenrio atual de globalizao exacerbada, torna-se imprescindvel a gesto estratgica do conhecimento, em especial para a organizao inteligente, que aprende. Isso, porque o conhecimento vem do mundo inteiro. O valor do conhecimento para a organizao, contudo, sempre foi e ser muito grande. Mesmo havendo uma grande quantidade de informao disponvel, s o conhecimento gera valor, que proveniente da vantagem, ou do diferencial. Enquanto o conhecimento representa valor, pois diferencial competitivo, esse pode ser mais ou menos estratgico, segundo a finalidade deste conhecimento, quando mantido em segredo. De acordo com a inteno de uso do conhecimento, ele pode representar uma vantagem proveniente do diferencial trazido pela sua eventual posse exclusiva. Somente sendo exclusivo, pode um conhecimento ser efetivo diferencial. Assim, muito do que conhecido pelo colaborador pode ser mantido, no sendo

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efetivamente compartilhado, por ter algum carter estratgico, podendo assim ser retido como conhecimento secreto, ou privilegiado. Na organizao inteligente preciso fomentar o uso compartilhado de todo o conhecimento. S com a interao de mentes inteligentes o conhecimento pode crescer, pode se aprimorar e agregar qualquer valor organizao. Dando mobilidade cadeia de valor organizacional, o conhecimento gera mais valor e recurso. Somente atravs da comunicao entre mentes diversificadas o conhecimento pode ser criado, assim, tambm validado, avaliado e aprimorado, gerando qualquer diferencial ou valor no contexto. Uma dificuldade para os colaboradores inteligentes, contudo, para que usem efetivamente o contedo organizacional, lidar com o compartilhamento desses volumes crescentes de conhecimento e com o tempo cada vez mais escasso. Para isso, a organizao lana mo de sistemas automatizados de compartilhamento do conhecimento. Esses sistemas inteligentes nem sempre atendem aos interesses dos colaboradores e da instituio, pois so enfrentadas vrias dificuldades na sua implantao. Por trs dessas falhas de implantao e de uma adeso limitada, muito mais que a parte tcnica est envolvida: A parte que se mostra mais influente a humana. Vrios fatores humanos conscientes e inconscientes, sociais, pessoais, psicolgicos e morais podem facilitar ou dificultar a implantao desses sistemas inteligentes. Integrando-se ao objetivo corporativo, aos processos e ao workflow, esses sistemas inteligentes de compartilhamento de conhecimento permitem o acesso hierarquizado e seguro ao conhecimento compartilhado. Isso somente se dar se esse conhecimento est corretamente estruturado, ou seja, adequadamente codificado no sistema. O colaborador inteligente ou o trabalhador do conhecimento realiza essa estruturao do conhecimento. Toda a manuteno e todo o aprimoramento desse conhecimento organizacional realizado atravs do colaborador que depende, para isso, desses sistemas inteligentes. Devidamente estruturado, o conhecimento representa o maior ativo da organizao. Esse conhecimento existente na organizao, de acordo com a cultura presente e a sinergia do grupo, o fator que determina a capacidade da organizao de mudar, de aprender. Ao se adaptar melhor e mais rapidamente ao contexto, ou ao ambiente externo, a organizao melhora a sua sustentabilidade. A esse complexo conjunto de pessoas em uma organizao, damos o nome de cultura organizacional. Essa cultura, ou mistura, a chave para entendermos como se efetiva a implantao plena de uma ferramenta inteligente.

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Em acordo com o contexto que dinmico, ou com o ambiente que muda, o conhecimento precisa ser aprimorado constantemente. Se no reciclado, o conhecimento pode se tornar obsoleto rapidamente. A interao entre os colaboradores mantm, assim, o conhecimento organizacional atualizado e o seu valor crescente. Uma vez que o conhecimento est em toda parte preciso validlo constantemente, avaliando-o sempre de acordo com sua provenincia, ou a sua fonte, definindo seu real valor, o qual a sua usabilidade. De acordo com essa usabilidade, com o objetivo em vista e com o contexto, o conhecimento assume maior ou menor valor estratgico. Seja no mbito pessoal, em relao ao objetivo individual ou corporativo, ou coletivo, o valor do conhecimento est no que ele pode gerar ou agregar de valor ao conjunto existente. Isso , quando ele pode ser convertido em uma soluo. No presente estudo, objetiva-se discutir a relao humana e tecnolgica no contexto organizacional, contribuindo com o tema da ergonomia aplicada a portais corporativos. A busca por conhecer requisitos para a implantao de um portal corporativo que permitam uma melhor integrao entre a gesto estratgica do conhecimento e a gesto de pessoas numa organizao inteligente. Assim, a presente pesquisa se prope a conhecer os percalos no tcnicos originados nos colaboradores envolvidos com o conhecimento organizacional e a sua relao com a efetivao de ferramentas inteligentes. A busca comum, afinal, por integrar homens, mquinas e organizaes, universos igualmente inteligentes, porm, distintos em suas premissas. preciso conhecer melhor os problemas envolvidos na elaborao e na execuo de projetos de implantao de portais inteligentes para encontrar solues capazes de facilitar sua efetivao. O processo deve obter um maior ndice de sucesso se houver um prvio alinhamento estratgico, ou inteligente. Deve ser buscado um conjunto de diretivas humanas, alm das tcnicas, para que os portais corporativos se alinhem melhor aos recursos disponveis e s competncias existentes na corporao, mas tambm aos anseios dos colaboradores e aos da organizao. O presente trabalho pretende discutir a importncia do fator humano ou ergonmico na elaborao, efetivao e uso pleno dos portais corporativos. Visamos compreender como o sucesso na execuo de projetos de implantao de portais corporativos pode depender intrinsecamente do alinhamento de interesses entre colaborador e organizao. Os fatores ergonmicos, ou humanos, envolvidos na integrao de portais corporativos so discutidos com base em uma pesquisa bibliogrfica que visa identificar o estado da arte, bem como os atuais problemas e

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as lacunas nessa rea de conhecimento. O objetivo principal conhecer como se d a relao humana e tecnolgica no contexto organizacional no que tange o compartilhamento do conhecimento via ferramentas inteligentes e como essa relao influi no desenvolvimento e na efetivao dessas ferramentas inteligentes. Discutimos, assim, a formao do conhecimento humano e das organizaes humanas, buscando entender como o fenmeno da era do conhecimento e os volumes atuais de conhecimento influenciam no valor percebido no compartilhamento e no conhecimento disponibilizado. Discutimos a percepo do valor do conhecimento e da competncia na organizao, o valor do conhecimento tcito, presente na mente do colaborador e a necessidade corporativa de estruturar aquele conhecimento do seu colaborador. Discutimos a necessidade da definio da provenincia, visando conhecer como a organizao percebe o seu conhecimento. Discutimos a moderna necessidade de se conectar internamente e ao mundo via um portal corporativo e os anseios da organizao em relao ao seu conhecimento compartilhado atravs desse portal. Discutimos a importncia da estruturao do conhecimento por parte da corporao e como ela pode ser percebida pelo colaborador como uma apropriao. Buscamos conhecer como o colaborador participa na estruturao do conhecimento tcito, enquanto contribui com o principal patrimnio da corporao com o seu prprio ativo intangvel, que sua formao e capacitao, alm da sua inteligncia. Visamos compreender o valor do conhecimento que o colaborador possui, mas que pode reter como um diferencial exclusivo seu, uma vez que esse conhecimento fruto da sua prpria experincia, formao e investimento pessoal, assim, sendo realizado na sua competncia, mas que poderia se perder se divulgado. Buscamos conhecer a relao tica da troca, ou a mais valia do conhecimento em relao ao trabalhador do conhecimento e como pode produzir efeito na adeso a projetos avanados de inteligncia empresarial por parte do colaborador. Buscamos entender o papel do fator motivacional humano e a importncia do reconhecimento das competncias geradoras de valor. Discutimos a importncia de se criar uma poltica de reconhecimento e de remunerao estrategicamente alinhada com a gesto do conhecimento e de pessoas. Buscamos conhecer a importncia do reconhecimento, por parte da organizao inteligente, na participao do colaborador do conhecimento e como essa influi na gerao desse conhecimento, no aprimoramento e na agregao de valor. O aspecto humano da posse do conhecimento diferencial, o que retido exatamente pelo seu valor estratgico, pode ser um importante fator no desempenho das equipes. A postura inovacional e criativa desejada pelas

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corporaes pode depender do entendimento de como esse processo se d com o seu colaborador inteligente. A prpria organizao tem seus aspectos e suas peculiaridades informacionais que promovem a competitividade interna. A competio entre os colaboradores e a ineficincia em compartilhar o prprio conhecimento por razes ticas ou pessoais, podem ser, assim, fatores cruciais para o desempenho da colaboratividade interna. Tambm, podem influenciar o sucesso na implantao e a efetivao desses sistemas inteligentes que visam estruturar o conhecimento contido na corporao, mas que exatamente o que produzido e mantido pelos colaboradores, mas que fica sob a sua guarda exclusiva, ou sua posse. H uma necessidade de alinhar e nivelar a equipe de colaboradores, de acordo com sua incluso digital, com seu interesse no projeto e seu compromisso com a estratgia de gesto. A prpria idia do portal, bem explicada, pode se vender e conquistar a necessria adeso inicial. Afinal, o portal feito para ajudar o colaborador. Ao se ter colaboradores envolvidos e comprometidos com esses projetos de inteligncia organizacional e de gesto inteligente do conhecimento na organizao, o sucesso na efetivao de um sistema funcional pode ser bem maior. O objetivo geral do presente trabalho , assim, discutir as influncias do fator humano no sucesso da obteno de um portal corporativo integrado gesto do conhecimento da organizao inteligente. possvel que, com um alinhamento melhor dos fatores tecnolgicos e humanos, seja obtido um mais alto ndice de sucesso na efetivao desses portais e de outros projetos inteligentes, a que, assim, agreguem mais valor ao potencial inteligente da organizao. Com o objetivo de tornar clara a influncia do colaborador inteligente nesse processo de estruturao do conhecimento organizacional, procuramos isolar a causa das falhas humanas e a sua ligao com a psicologia da colaboratividade social, no que tange a transferncia do conhecimento.

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METODOLOGIA

O presente trabalho realizado por meio de uma reviso de literatura que pretende apontar os principais aspectos relacionados ao ser humano a serem observados na construo de portais corporativos para que, assim, colaborem melhor com a gesto do conhecimento e de pessoas nas organizaes. Inteligentes. Ser feito um levantamento da literatura na rea dos portais corporativos relacionada com a gesto do conhecimento e com a inteligncia organizacional. O intento localizar a interferncia do elemento humano nos processos de implantao de ferramentas de estruturao do conhecimento na organizao. Nas reas da administrao, da psicologia e da sociologia, tentamos identificar o valor da informao e do conhecimento para o indivduo e para a corporao que quer documentar o conhecimento tcito, existente nela, mas presente exclusivamente nas mentes dos colaboradores. Visamos conhecer a influncia do compromisso por parte do colaborador e das equipes e a sua influncia no sucesso da implantao e no aprimoramento dessas ferramentas tecnolgicas. Existe uma necessidade de determinar o valor do conhecimento proveniente do indivduo incorporado, o colaborador, que colabora com a estruturao do conhecimento organizacional. Com o auxlio dessas ferramentas digitais, o conhecimento estruturado. Assim, uma nova realidade desponta, onde recursos humanos e tecnolgicos se misturam. Discutimos aqui as questes relacionadas administrao desses recursos humanos e tecnolgicos, relacionando-os com a psicologia do colaborador que compartilha o conhecimento organizacional. Trata-se de uma pesquisa exploratria e descritiva realizada em reviso bibliogrfica. Como base terica apresentado um conjunto de conceitos de gesto da informao e do conhecimento, de inteligncia organizacional e estratgia corporativa relacionados aos portais corporativos e s bases de conhecimento eletrnicas, que so esses sistemas de informao centralizadores e inteligentes. Buscamos, atravs de discusso e da pesquisa literria, relacionar as melhores prticas adotadas na implantao dessas bases de conhecimento e desses sistemas inteligentes, procurando entender como se d o processo da inteligncia organizacional e do que depende ele. Mais alm do que da tecnologia, o processo depende dos aspectos humanos e sociais. Para ser mais bem conhecido, entendido e fomentado nos contextos organizacionais, analisamos o contexto social

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e o colaborador inteligente, enquanto gerador e curador do conhecimento compartilhado na organizao.

ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho distribudo em nove captulos. Inicialmente, apresentada uma introduo ao assunto, mostrada a formulao do problema de pesquisa, os objetivos gerais e especficos, a motivao pelo tema de pesquisa, a justificativa e a metodologia utilizada no estudo. No primeiro captulo apresentamos um alinhamento e nivelamento prvios sobre conhecimento, valor, cultura, o portal corporativo, o colaborador inteligente e a gesto do conhecimento. No segundo captulo visamos caracterizar, atravs de uma reviso bibliogrfica, alguns conceitos e caractersticas de informao e conhecimento e cultura, So buscados conceitos mais apurados que auxiliem na introduo do tema. Procura-se entender e definir o que informao, conhecimento e cultura, a origem do conhecimento, como se d a capacitao e a formao do colaborador, a questo do valor do conhecimento e o seu custo de aquisio, o custo da capacitao, o investimento e a percepo de valor no conhecimento, a qualidade da informao e do conhecimento. No terceiro captulo apresentamos uma discusso sobre a relao entre indivduo, inteligncia e organizao; a percepo de valor na colaborao, a transferncia do conhecimento como uma questo multidisciplinar, a competncia organizacional, a relao entre o conhecimento e a inteligncia, a diversidade corporativa. A competncia funcional, a administrao de recursos e de seres humanos, a inteligncia emocional do indivduo, a diversidade como fator diferencial, a relao entre a equipe e o lder. No quarto captulo abordado o tema da corporao e as suas relaes com o ambiente, o conhecimento e o indivduo colaborador, a informao e o conhecimento na organizao, a origem do conhecimento organizacional, a cultura organizacional, como aprende a empresa, o aprendizado individual e organizacional, a gerao do conhecimento corporativo e a mais valia do conhecimento. No quinto captulo sero apresentadas discusses sobre gesto estratgica do conhecimento e a organizao inteligente, a necessidade da estruturao do conhecimento, conceitos adicionais sobre a relao entre o indivduo e a Inteligncia; Inteligncia e linguagens, a estratgia e o objetivo da organizao, a inteligncia humana da organizao, como a organizao pensa e aprende atravs

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do colaborador, a organizao inteligente, a inteligncia corporativa, gesto e administrao do conhecimento, organizao, alinhamento de valores e premissas, misso, a abundncia do conhecimento, a competncia organizacional. No sexto captulo ir se apresentar uma contextualizao do portal corporativo como uma ferramenta estruturadora do conhecimento e uma interface entre organizao e colaborador, a relao entre as organizaes humanas e os portais corporativos. conjuntos de diretivas para integrar um portal inteligente com a organizao, equipes, lderes e colaboradores, o fator humano e o portal corporativo, a gesto de direitos autorais e da propriedade intelectual, o que busca a corporao, como cresce o conhecimento, conhecimento e valor, a posse e a propriedade do conhecimento. No stimo captulo apresentamos uma discusso sobre a viso sistmica, a Inteligncia, a sinergia e a Organizao; a reverso do paradigma informacional, a estruturao do conhecimento, sua posse e propriedade; o valor do conhecimento exclusivo; O segredo estratgico, o conhecimento tornado comum; o conhecimento pertencente organizao, comunidade e ao colaborador; o direito e a posse do conhecimento; como o colaborador entende a transferncia de valor e de posse do conhecimento. O papel do reconhecimento pela contribuio e o colaborador inteligente. Fomentando o uso das ferramentas inteligentes e do conhecimento. No oitavo captulo discutimos a questo da percepo de valor na troca e no compartilhamento do conhecimento pelo indivduo, a mais valia do conhecimento agregado e compartilhado pelos indivduos colaboradores, a estruturao do conhecimento atravs do portal corporativo e como percebida pela organizao e pelo indivduo. A discusso dos resultados, a concluso e as consideraes finais sero feitas no ltimo captulo.

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CAPTULO 1 - CONCEITOS GERAIS E REVISO DA LITERATURA

1.1 Conhecimento e Valor Grandes mudanas aconteceram na forma com que trabalhamos. Enquanto colaboradores em uma organizao, ns consumimos e produzimos, principalmente, o conhecimento, mais alm do que simplesmente produtos e servios. Esse quadro requer uma nova forma de gesto na organizao, uma gesto do conhecimento inteligente. Enquanto era escassa, a informao era mais cara, porm, na sua abundncia, um novo problema surge, o da gesto de excessos e valores. Como diz DIAS [2001],
Em que a tecnologia passou a ser utilizada na transmisso e no armazenamento de informao, muitas empresas passaram a ser vtimas do excesso de informao. Para solucionar este problema, notou-se a importncia da aplicao da Gesto do Conhecimento com o objetivo de obter um maior controle sobre os conhecimentos gerados e armazenados.

Com os volumes de informao dobrando a cada ano, um crescente desafio nas organizaes introduzir e promover a prtica da gesto do conhecimento. Muitas empresas querem ou precisam ser devidamente includas no contexto digital, em rede, enquanto a dependncia desses novos meios digitais cresce para todos. As empresas tm que lidar com esses crescentes volumes de informao, a gesto da informao nesse cenrio atual, ento, torna-se imprescindvel para administrar todo esse conhecimento armazenado. A quantidade de informaes e dados nas empresas sempre crescente e isso traz uma dificuldade adicional para que os colaboradores conheam e usem efetivamente o contedo disponvel. Mesmo com o volume de informao disponvel, o conhecimento ainda representa o grande valor diferencial estratgico, pois ele capaz de gerar valor. O conhecimento pode aumentar a certeza na tomada de deciso, solucionar problemas e identificar novos riscos e oportunidades no ambiente. Segundo SHANNON & WEAVER [1977] apud SOARES [2002], informao tudo o que reduz a incerteza, assim, natural que a informao e o conhecimento subsidiam eternamente os mecanismos inteligentes que s atravs dela, podem crescer e se aprimorar, mas enquanto se instruem, ou aprendem e ento se conhecem melhor. Para a organizao inteligente, assim como conosco, aprender possibilita identificar os prprios erros que devem ser sanados e as lacunas que devem ser completadas.

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1.2 O Portal do Conhecimento Os mercados se aproximam e se tornam mais agressivos, dia aps dia. Num mundo mais e mais globalizado, a vantagem competitiva trazida por um Portal Corporativo corretamente desenvolvido, implantado e usado um elemento de grande interesse estratgico para as grandes corporaes e instituies. Assim como para empresas e organizaes menores, a gesto do conhecimento , hoje, fundamental. Conforme posto por [PARREIRAS & BAX, 2005],
Sem um Portal Corporativo, no cenrio globalizado de hoje, a gesto do conhecimento limitada. Sem um ponto nico de acesso s informaes, que permita aos funcionrios trabalhar de forma cooperativa, bastante comum existir redundncia ou duplicidades de informao dentro da empresa. Tambm comum a revelao de ilhas de conhecimento, supondo que no exista uma comunicao eficiente entre os diversos setores da empresa. No de se admirar que o conhecimento gerado fique atrelado apenas a um pequeno grupo da organizao.

Sem uma base de conhecimento e sua disponibilizao adequada, a empresa segue minando a prpria gesto estratgica da informao e sua inteligncia corporativa, o que a sua prpria razo de ser, sendo o seu diferencial, a sua vantagem competitiva. Sem dimensionar o seu prprio conhecimento, a sua competncia, impossvel avaliar a sua vantagem no contexto, a sua competitividade, ou sua misso e sua viso, ou seja, sua capacidade de inovar e criar, de aprender e de identificar os prprios erros, ficando assim impossibilitada de crescer e amadurecer, minando o desempenho da instituio como um todo. 1.3 A Gesto do Conhecimento e o Portal LEME & CARVALHO [2004] intstruem que para que uma empresa possa utilizar o seu conhecimento de forma organizada, proativa e positiva, preciso que se faa um investimento considervel em Tecnologia de Informao, mais precisamente, na Gesto do Conhecimento. Contudo, no bastam investimentos em tecnologia da informao e gesto do conhecimento, mas a qualificao, a competncia e o compromisso da equipe envolvida na elaborao e no uso de tais ferramentas. Assim, em relao s ferramentas inteligentes, TERRA & GORDON [2002] enxergam que os Portais Corporativos, por exemplo, podem ajudar os funcionrios a serem capazes de fazer melhor o seu trabalho, e tambm a encontrarem novas oportunidades de crescimento pessoal e profissional. TOLEDO [2002 p.38], coloca:
As pessoas sempre detiveram conhecimento, adquirido atravs de informaes e experincias. Mas, dado que o conhecimento emerge, no sculo XXI, como recurso estratgico primrio para as empresas, os pesquisadores e gestores esforam-se para descobrir maneiras de como acumular recursos de

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conhecimento de forma eficaz e geri-los para gerar novos conhecimentos, alavancando vantagens competitivas.

Num mercado cada vez mais exigente e globalizado, as empresas passam a buscar uma melhoria crescente em sua inteligncia competitiva via gesto do conhecimento estratgica, aprimorando a sua competitividade e vantagem, passando a aprender mais e melhor. Conhecendo e sabendo como utilizar o conhecimento organizacional existente dentro delas, as organizaes se tornam, assim, mais inteligentes, reconhecendo as limitaes e falhas, ou lacunas e tambm as possibilidades latentes. Mas, enquanto os seus recursos intangveis, que so tcitos, inconscientes, no so estruturados, no podem ser dimensionados ou avaliados. Deve haver, para o uso mais pleno do conhecimento corporativo, uma estruturao do mesmo, ou seja, a sua codificao, documentao, ou notao, ou transferncia para alguma mdia. S desse modo, com o conhecimento organizacional presente em alguma base tangvel, ou fsica, pode ele ser dimensionado, quantificado, validado e avaliado, ficando efetivamente sob o controle da corporao. O conhecimento que residia nas mentes dos colaboradores pode, devidamente estruturado, ser incorporado pela organizao e transformado em propriedade intelectual de fato. A necessidade principal que faz a organizao precisar de um portal corporativo que funcione essa transferncia do conhecimento, mas que visa a sua estruturao. TOLEDO [2002 p.41], bem sintetiza, no que concerne a efetivao da gesto do conhecimento:
Os pesquisadores, recentemente, vm dando maior enfoque criao e compartilhando de recursos do conhecimento, enfatizando o papel da cultura organizacional e motivao individual dos trabalhadores do conhecimento. Diante do exposto, fica clara a necessidade de se considerar o capital humano nas abordagens de gesto do conhecimento.

Um aspecto importante, ento, na implantao e utilizao desses portais corporativos o alinhamento estratgico interno da organizao. Em que cresce mais inteligente, a organizao percebe que feita de capital humano. O ser humano, contudo, muito mais imprevisvel que a tecnologia e assim, deve-se considerar os fatores ergonmicos e sua influncia nos projetos de implantao de ferramentas inteligentes, para que se alinhem melhor com as expectativas e necessidades humanas. Enquanto visa estruturar o conhecimento presente e disperso na organizao, o portal pode ir de encontro a certos interesses, tais como os de manipular ou represar a informao considerada mais estratgica, ou que tenha valor estratgico, que seja um diferencial, ou vantagem.

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CAPTULO 2 - INFORMAO, CONHECIMENTO E CULTURA 2.1 - Informao e Conhecimento O conhecimento cresce e se atualiza atravs da ao do homem. Atravs da linguagem, o ser humano interage e, com a validao semntica que a linguagem permite fazer, aprimora o conhecimento, mantendo as verdades e eliminando as discrepncias, de acordo com o que determina o ambiente. O conhecimento construdo de modo a aproximar-se da verdade, ou, como preferimos chamar, resolver a realidade. Enquanto resolvem o ambiente, as inteligncias constroem o seu conhecimento que , assim, sempre baseado em crenas e mitos assumidos, que se confirmam ou que se desfazem. Esses mitos e crenas de que se compe o conhecimento, evoluem enquanto o homem interage atravs da linguagem, validando o universo existente em que o contrasta com o ambiente, o contexto, ou o meio comum quelas inteligncias. O conhecimento segue se aproximando mais da verdade, se aprimorando, enquanto se torna um consenso, ou o senso comum.

Tabela 1 - Distino entre Dados, Informao e Conhecimento DADOS Simples observaes sobre o estado do mundo Caractersticas: -facilmente estruturado; - facilmente obtido por mquinas; - frequentemente quantificado; - facilmente transfervel Fonte: DAVENPORT [1998, p.18] INFORMAO Dados dotados de relevncia e propsito Caractersticas: - requer unidade de anlise; -exige consenso em relao ao significado; - exige necessariamente a medio humana CONHECIMENTO Informao valiosa da mente humana, inclui reflexo, sntese, contexto. Caractersticas: - difcil estruturao; - difcil captura em maquinas; - frequentemente tcito; - difcil transferncia

Fruto da interao da comunidade, o conhecimento comum um conjunto de valores mantidos exatamente por apresentarem um valor, um diferencial, ou uma vantagem estratgica, uma capacitao. Atravs da comunicao, o conhecimento torna-se comum, em que comunicado, enquanto o mesmo se resolve, ou enquanto cresce. Sempre se simplificando, se aproximando mais da verdade, o conhecimento se aprimora em que resolve a realidade, que o contexto comum, ou

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o ambiente, que determina os novos valores e as regras enquanto muda, enquanto evolui. 2.2 - A Origem do Conhecimento Para DAVENPORT & PRUSAK [1998] dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a eventos. Ainda segundo DAVENPORT [1998] apud BEAL [2004], a informao exige consenso em relao ao significado e o conhecimento a combinao de informao contextual, onde inclui reflexo, sntese e contexto, de difcil estruturao e captura em mquinas e tambm de difcil transferncia. Sobre informao e conhecimento, DAVENPORT [1998], diz ainda que informao dado dotado de relevncia e propsito e conhecimento Informao valiosa da mente humana, inclui reflexo, sntese, contexto. Nota -se aqui, como imprescindvel a ao humana, constante na validao e reciclagem do conhecimento organizacional. Para NEVES [2004], as organizaes devem entender que o conhecimento vem das pessoas, da sua cultura e comportamento, envolvidos num processo de constante aprendizagem. Empresas so artefatos inteligentes produzidos pela mente humana e assim, so to inteligentes quanto as mentes criadoras, mas sempre alienadas aos vcios de seus criadores, que trazem consigo, ainda que latentes. Organizaes, assim, apresentam as mesmas caractersticas da mente humana, as mesmas nuances e instncias. Podendo vir a aprender, a conhecer ou a reter conhecimento, uma inteligncia precisa validar aquele conhecimento que retm segundo as prprias premissas ou diretivas inteligentes. O conhecimento validado e assimilado pela inteligncia, mas se est codificado, ou estruturado na mente, ou se conecta ao contexto existente, assim, fazendo sentido. O mecanismo que usamos para validar esse conhecimento a semntica. Somente assimilamos algo de acordo com a nossa vontade, ou com a inteno em aprender, mas se nos faz sentido, ou seja, se percebemos valor ali. Esse, o conhecimento vlido, o que procuramos ou que buscamos. Assim, se tornando parte do nosso saber expresso, ou explcito. A colaborao do indivduo pode ocorrer de duas formas: tornando explcito seu conhecimento (atravs de registros escritos, [...]) ou pela transferncia do conhecimento para outros indivduos, gerando o conhecimento tcito em grupo NONAKA & TAKEUCHI, [1997] apud CUNHA & FERREIRA, [2011]. Para NONAKA & TAKEUCHI [1997], o conhecimento est essencialmente relacionado com a ao humana. Assim como o conhecimento, a inteligncia organizacional est, tambm, ligada s pessoas. Essa inteligncia funcional o

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verdadeiro ativo da corporao, ainda que intangvel, pois produz todo o ativo tangvel, ou seja, todo o valor percebido. Esse conhecimento, a capacidade de aprender, de ver, discernir, proveniente da formao dos colaboradores. Esse conjunto o que forma a inteligncia corporativa e traz a vantagem competitiva, to ansiada pela organizao e pelo indivduo. preciso haver diversidade, bem como alinhamento. Enquanto vive em meio a um contexto competitivo, a organizao pode produzir, ou promover a competitividade no ambiente interno. A gerao e o aprimoramento do conhecimento organizacional podem se promover com o aumento da presso interna. Em que existem metas e prazos, a interatividade e o compartilhamento podem ser afetados. A organizao assim, responde de acordo com a integrao de sua equipe, ou seu alinhamento. O ciclo de crescimento do conhecimento sempre em acordo com o propsito, o objetivo, o intento de quem aprende. Ao fazer as decises e escolhas, o homem aprende. Ao errar e identificar o erro, as inteligncias ficam conhecendo o que errado e o que certo. Aprendemos atravs dos nossos erros, de repeties, da manuteno de valores e da contnua interao com o ambiente e com as outras inteligncias dispostas nele, que nos permitem aprender e somar, ou agregar valor. A natural curiosidade da inteligncia faz com que o conhecimento nunca esteja esttico, mas sempre seja dinmico e crescente. O conhecimento permite resolver problemas, entender o meio e aprimorar o universo existente. Alm disso, o conhecimento permite inferir, aprender alm, entender, identificar, conquistar, dominar, se tornando um diferencial estratgico para aquele que o possui, mas s se o mantm atualizado. 2.3 - Conhecimento e valor O conhecimento antigo, existente, algo que apropriado pelas pessoas, que se transforma em valor. Segundo DAVENPORT & PRUSAK [1998], o conhecimento no algo novo, pois dentro das organizaes as pessoas sempre procuraram, usaram e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. Novo reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis. O valor e a importncia do conhecimento, como pode ser visto por vrias organizaes hoje, sem dvida, desempenha um papel crucial no atual ambiente de negcios, cada vez mais desafiador e agressivo, coloca TAN [2010]. O Conhecimento tem valor porque gera valor. A organizao inteligente compreende que o seu ativo intangvel o mais importante. Seus colaboradores so a sua competncia, sua vantagem, ou seu diferencial competitivo. Ainda segundo TAN [2010], o conhecimento, hoje, visto como o

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recurso organizacional mais importante [...] o conhecimento junto com a mudana do ambiente e a globalizao tornou-se a fora motriz mais importante e o ativo comercial da economia do sculo 21. VASCONCELOS & FERREIRA [2001] citam que STEWART [1998] introduziu o conceito de capital intelectual como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Para ele, gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade nmero um de uma empresa. Com o conhecimento crescente, esse passa a ser considerado commodity por algumas corporaes, que o encontram nos talentos que contratam, a compor seus times inteligentes. Enquanto o valor do conhecimento tcnico cai com quantidade disponvel, o conhecimento e a experincia ainda tm valor para a corporao e a sociedade, porque s ele resolve problemas, aprimora, cria e inova. TERRA & BAX [2003] observam:
Algumas empresas estariam tratando o conhecimento como "commodity" e no como um processo de melhoria da inteligncia empresarial como um todo, que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretao dos fatos e de tomada de deciso. Isto no quer dizer que as empresas no devam ter uma gesto pr-ativa do conhecimento. Pelo contrrio, essa gesto deve envolver mudanas nos indicadores utilizados para medir o desempenho dos funcionrios, refletindo alteraes mais profundas na cultura organizacional e nas prticas gerenciais.

Enquanto a capacitao e o aprimoramento contnuo tm um custo tangvel, pois h que se dedicar o tempo e o recurso para aprender, o conhecimento tem um valor real pouco calculvel. Isso, porque reside tacitamente, por no ter sido codificado a permitir uma validao e mensurao adequada. Residindo inconscientemente, nas mentes dos colaboradores, o conhecimento organizacional no possui autor ou detentor de direitos, sendo construdo de forma no estruturada, no documentada. A organizao usa o conhecimento que possui, mas esse conhecimento , em sua maioria, tcito. Por no ser estruturada a totalidade do conhecimento organizacional, a organizao perde o acesso a parte dele quando perde, para o mercado, os seus talentos, as suas competncias internas, o que resulta em perda de eficincia e de inteligncia competitiva. DAVENPORT & PRUSAK [1998] descrevem que
O conhecimento uma mistura fluida de experincia consensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.

Le Boterf [1995] apud CARVALHO, FERREIRA & KILIMNIK [2007], reconhece que o indivduo envolvido no processo de conhecimento [...] guiado

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por sistemas de valores, de significaes e por modelos que so socialmente compartilhados. Segundo os autores, em decorrncia disso, a competncia no est dissociada das polticas e prticas organizacionais. Como o conhecimento reside baseado nos colaboradores e suas funes, a corporao busca aprender com aqueles, ou seja, passar a deter o conhecimento daqueles colaboradores e dirigentes. Atravs de sistemas inteligentes, a corporao pode incorporar o conhecimento tcito e assim, deter a posse dele, construindo para si uma rede de conhecimento organizacional estratgico. Esse conhecimento, proveniente dos colaboradores, precisa ser transcrito, traduzido, ou de alguma maneira codificado, para ser documentado e passar a fazer parte da base de conhecimento organizacional. A capacitao e formao do colaborador. DRUKER [1993] cunhou os termos: "Trabalho do Conhecimento" ou "Trabalhador do Conhecimento" e afirma que, na nova economia, o conhecimento no apenas mais um recurso ao lado dos tradicionais fatores de produo trabalho, capital e terra - mas sim, o nico recurso significativo. Daqui se conclui que o conhecimento tem valor, ainda que abunde, pois o mesmo capaz de gerar valor ou de agregar valor a um conjunto existente. O custo e o valor da formao, do treino e da experincia, assim, precisam ser melhor entendidos e avaliados. Em que se v o colaborador do conhecimento com um papel fundamental no processo de implantao de ferramentas inteligentes, natural que as suas aspiraes devem ser levantadas e dimensionadas. De modo a se criar ambientes mais inteligentes, ou seja, mais dispostos a fomentar o compartilhamento do conhecimento, o colaborador deve ser avaliado, assim como a cultura organizacional e os objetivos comuns devem previamente nivelados. A especializao e a generalizao. Hoje, percebe-se melhor a importncia da multidisciplinaridade. A

especializao faz com que o indivduo se limite em uma ou algumas reas do conhecimento. Com o advento da era da informao (ou do conhecimento), percebemos que devemos transitar por outras reas complementares de modo a integrar melhor o conhecimento humano que , em sua maioria, tcito, ou inconsciente. Antes, a autoridade, facilmente reconhecida por sua especializao, se resumia no colaborador experiente e capacitado em uma ou outra funo. Os novos tempos requerem que o colaborador seja capacitado num universo diversificado. O problema que esse currculo desejado, geralmente, est ligado a falhas e

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adversidades, assim a um perfil incgnito e diferente, pois o indivduo no pode ser reconhecido em vrios campos, nas suas incurses diversas em campos aparentemente inconsistentes. O fato que, o perfil de que precisa a organizao inteligente um tanto generalista, ou trans-disciplinar. Ainda que nos especializemos em uma ou mais reas, preciso conhecer muitas outras. preciso, hoje, para o trabalhador do conhecimento, assim como para todos os cientistas e pesquisadores, engenheiros, arquitetos e advogados aprender, por exemplo, informtica e comunicao, ou gesto e administrao, ou aprender sobre metodologia, instrumentao, normalizao, direito, etc., enfim, uma gama de disciplinas cada vez maior. Assim, uma viso sistmica e integrativa mais e mais exigida nas reas que acabam por se complementar e que se mais aproximam a cada dia. preciso um aprimoramento contnuo. A capacitao, assim como a formao, tem um custo tangvel. natural que o conhecimento tenha um custo e um valor, pois ele vem do investimento e ele, eventualmente, gera valor. assim, o conhecimento, como a informao, um diferencial. Mas um diferencial perecvel, uma vez que no sabemos qual conhecimento ser mais importante nos futures prximos. Ainda assim, o conhecimento , em certas ocasies, um diferencial estratgico que s pode ser mantido se no for compartilhado, ou deixa de ser um diferencial estratgico, um segredo. Claro, o conhecimento s pode crescer na interatividade entre mentes inteligentes, ou seja, no prprio compartilhamento e na validao conjunta das mentes que interagem e o validam. No entanto, possvel que o colaborador inteligente possa sonegar justamente a informao importante que pensa ter valor estratgico. interessante ver como se compe os seres humanos, ocupando nichos, justamente como na ecologia, em uma hierarquia inteligente. Assim tambm na organizao. Somente em que vemos a necessidade de sermos mais integrativos, evolumos no grupo e na organizao, permitindo que ao conjunto suceda. O fundamental a integrao, na diversidade desejada, como explicado, compondo um time mais inteligente. Um time diversificado com o conhecimento diversificado, assim, mais flexvel e mais capaz. Antes, o funcionrio, para funcionar, tinha que ter a inteligncia limitada. Hoje, o colaborador, para colaborar, tem que ser mais inteligente e capaz, o que ser mais diversificado, mais experiente. Sendo a inovao o elemento chave das organizaes modernas, o sucesso em criar um ambiente inovador passa por se ter uma estrutura organizacional e processos apropriados que permitam que mudanas tecnolgicas prosperem TIDD; BESSANT & PAVITT [2005] apud CUNHA & FERREIRA [2011]. Hoje, a empresa

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inteligente percebe a necessidade de ter esse time diversificado e inteligente. Percebe que o seu principal ativo o intangvel. Esse ativo organizacional feito pelo conhecimento estruturado, pelas pessoas, ou pelas competncias geradoras de resultado, pela sua capacitao grupal e sua sinergia interna. Isso, aliada a diversidade, o fator fundamental da sade na ecologia, na economia, mas na cultura, pois que cultura mistura. Essa diversidade desejada, tanto na capacitao funcional como na da empresa, que cria a desenvoltura e a flexibilidade caracterstica da inteligncia diversificada, a que mais capaz de se adaptar ao meio, ou ao ambiente que muda e determina novas regras, revalidando o existente a todo tempo. Assim, a organizao que tem sua inteligncia e o seu conhecimento diversificados a sobrevive melhor enquanto o ambiente muda. Da mesma maneira que a formao do colaborador deve ser diversificada, a organizao precisa ser mais verstil, assim, mais gil e precisa nas suas tomadas de deciso. preciso diversificar ou tornamo-nos rgidos e obsoletos no tempo. preciso aprimorar, reciclar o conhecimento, expandir para novas reas diversas e complementares. Para isso, h que se contar com a diversidade do grupo e com o alinhamento interno de linguagens e objetivos. Assim, tm-se uma tessitura de conhecimento mais flexvel e que mais capaz de resolver o ambiente, pois [e capaz de entender melhor o contexto e assim de se conhecer melhor, mas tambm de se adequar a esse contexto em que se est inserido, o qual dita as regras de mudana. 2.4 - Como cresce o conhecimento CASSAPO [2007] coloca que o fortalecimento da criatividade dos indiv duos potencializa na direo da obteno de inovaes incrementais, substanciais ou at radicais, que proporcionem uma fonte inegvel de vantagem competitiva. Em que escolhe as fontes e as competncias geradoras de conhecimento, o conhecimento pessoal cresce. Baseado nas premissas que determinam as escolhas e decises feitas, o homem passa a saber mais, ou a buscar uma crescente sabedoria e entendimento. Ao resolver e simplificar o universo existente, ou o contexto, na busca infinita do homem pelo conhecimento, os seus valores mudam. A depender do contexto, ou da relao do indivduo com o conhecimento e o seu intento de uso, o compartilhamento ou reteno do mesmo, o conhecimento pode adquirir um status de diferencial, assumindo um novo valor para aquele que o retm. Esse diferencial estratgico o valor que capaz de agregar mais valor, mas se inteligente, ou se

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tem uma finalidade consciente, ou um objetivo explcito, quando pode significar grandes conquistas e a conseqente propriedade futura de algum valor mais tangvel. Enquanto incorpora nos seus quadros funcionais gente com competncia e inteligente, a corporao fica mais inteligente, isso se integra devidamente as competncias de que dispe, se as conecta e as faz colaborar, seja via ferramentas colaborativas ou de acordo como workflow, em ambientes criativos e inteligentes. Na busca por valor e por competncia funcional, por capacidade de criar e inovar, as corporaes hoje entendem ser o seu ativo intangvel o principal patrimnio, um que est disperso nas mentes dos seus colaboradores. VASCONCELOS & FERREIRA [2001] consideram que a converso de novos conhecimentos em novos produtos um processo extremamente complexo e o processo de inovao exige conhecimentos de vrias fontes, tanto internas como externas s empresas. Os autores vo alm na concluso de que As empresas precisam fortalecer os mltiplos canais de compartilhamento e de registro do conhecimento e aproveitar melhor os seus patrimnios internos, representados pela experincia dos prprios funcionrios. Enquanto busca estruturar o conhecimento de que dispe, as empresas precisam das ferramentas colaborativas inteligentes. Como colocado por TERRA & BAX [2003], a idia por trs desses portais a de desbloquear a informao armazenada na empresa, disponibilizando-a aos utilizadores atravs de um nico ponto de acesso. O uso dessas ferramentas, ou a adeso por parte dos colaboradores dependente, contudo, das mentes humanas, que so sujeitas a instncias indesejveis, pois no podem ser desligadas das personalidades e das falhas inerentes aos seres humanos. Os colaboradores podem, aqui, auxiliar ou minar o processo de obteno de ferramentas inteligentes, mesmo enquanto so, as mesmas, endereadas ao benefcio coletivo, no exclusivamente organizacional.

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CAPTULO 3 - A CORPORAO, A INTELIGNCIA E O INDIVIDUO

3.1 - Informao e Conhecimento na Organizao Uma viso sistmica buscada pela corporao inteligente. O objetivo da corporao, sua misso e sua viso, de acordo com o que a sua equipe de colaboradores percebe, expresso pela atitude dos dirigentes e gerentes e refletem o necessrio compromisso e a postura dos colaboradores. Se esto devidamente integrados em um corpo operante, os colaboradores se vem como uma corporao. A corporao mais articulada se for um corpo, assim se for orgnica, sistmica, conectada internamente, por conter uma suficiente diversidade complementar e alinhada na premissa interna, no necessrio alinhamento prvio de inteno e propsito individual e grupal, ou comprometimento, que traz a sinergia buscada, no alinhamento do colaborador que se compromete com o objetivo corporativo, ou com a misso corporativa. KETS DE VRIES [2001] apud PAULA [2013] destaca que as crenas e o estilo de tomada de decises do CEO tm um considervel impacto na organizao. Prope ainda, os autores, que a estratgia, a estrutura e a cultura organizacional, assim, podem ser fortemente influenciadas por suas caractersticas. ento, patente, que esse impacto do dirigente, ou da sua poltica de reconhecimento e de remunerao, etc., sobre a motivao do colaborador precisam ser mais bem conhecidos e estudados. Da mesma maneira, outras formas de adquirir comprometimento por parte do colaborador inteligente precisam ser desmistificadas. Somente o colaborador inteligente cria e inova, assim, conquista e agrega valor ao conjunto existente. claro, deve haver compromisso e comprometimento por parte dele, em retribuio remunerao que percebe e ao caminho que quer trilhar em conjunto com a organizao. Deve haver uma coleo de subsdios (ferramentas) e de demandas (metas) em quantidade e ritmo apropriados. As equipes de colaboradores criam, inovam e aprimoram mais e melhor se estiverem mais alinhadas, compartilhando e fomentando o conhecimento que se torna comum mais efetivamente. Segundo VASCONCELOS & FERREIRA [2006],
Estudos mostraram que toda inovao significativa feita atravs de um longo caminho de contribuies tcnicas e cientficas provenientes de usurios, empresas, universidades e instituies de pesquisa, sendo quase impossvel

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considerar que a inovao possa depender de apenas um indivduo ou organizao.

Criar e inovar so atributos da mente humana. Empresas no criam nem inovam sem a ao humana consciente. A misso empresarial s pode ser cumprida se so providos os recursos, mas se existem as competncias, se elas esto devidamente integradas, ou seja, em harmonia, na busca de crescente sinergia e com o alinhamento de linguagens e coerente distribuio de compromissos, em acordo com as competncias, se h conforto e presso controlados, se existe o reconhecimento. sempre bom lembrar que o colaborador da informao um ser psicossocial, como aponta PAULA [2005, 2011], quando demonstrou a indissociabilidade entre as reaes inconscientes e o comportamento informacional em organizaes. Segundo BARTON [1998] apud VASCONCELOS & FERREIRA [2006], a empresa precisa desenvolver uma rede de conhecimento, formando um ambiente tecnolgico propcio inovao. necessrio, em uma viso organizacional coletiva e sistmica, conhecer, entender melhor a viso e a misso da corporao, assim, participar da sua trajetria, da sua busca por melhoria contnua, crescimento e evoluo. A busca comum deve ser pela sinergia e pelo aprimoramento, amadurecimento e conseqente aumento do poder de inovao e criao da equipe. Em que se sistematiza, a corporao se torna mais inteligente. Se torna mais consciente de que um corpo operante e assim se operacionaliza ainda mais. Essa estrutura mais orgnica pressupe a organizao e um conseqente ganho em funcionalidade. Nesse aprimoramento contnuo, a organizao se torna mais capaz, inclusive de ver, de aprender, atravs do autoconhecimento. Da mesma maneira que seres humanos, a cultura organizacional aglutina o saber, o conhecimento, atravs do intento, evoluindo no entendimento, ou na capacidade de interpretar o ambiente. Aprendemos porque intencionamos, escolhemos, apurando o universo existente, ao identificarmos os prprios erros, aprimorando a nossa memria, esse conjunto de cdigo existente, acolhendo os fragmentos que reconhecemos no ambiente, de modo a preencher as lacunas existentes. SENGE [1997] ressalta a importncia da organizao vista como um corpo vivo e, ainda, ilustra a importncia da sua viso sistmica, (ou orgnica), ou seja, a viso do todo no processo de gerao e manuteno do conhecimento. Seja para reduzir o custo processual, para economizar tempo ou recurso, para aprimorar, inovar ou criar, as competncias que perfazem uma corporao so o seu mais real valor. impossvel conceber uma empresa sem funcionrios, sem trabalhadores.

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Da mesma maneira, impossvel conceber um colaborador sem capacidade para colaborar, ou seja, sem suficiente inteligncia, sem capacitao, sem experincia, ou sem formao. A corporao tem um objetivo, uma misso, uma viso. Ainda que, naturalmente, toda empresa objetive lucrar, preciso conhecer melhor a viso e a misso da empresa, para um melhor alinhamento de interesses entre colaborador e entidade. Em especial na definio das competncias e no destino dos recursos. Dessa maneira, os colaboradores podem ter maior compromisso com os resultados, em especial, na estruturao do conhecimento que retm. [...] as organizaes precisam determinar o quanto de conhecimento tcito deve ser sistematicamente convertido em conhecimento explcito para balancear as necessidades de criar uma fora de trabalho ao mesmo tempo produtiva e inovadora, como posto por CHIAVENATO [2005] Cada qual sabe o que pode, o que sabe. Limitaes no oramento so fceis de dimensionar, mas no nos recursos humanos. Como podemos definir a cultura organizacional? Como podemos fomentar a mesma? Como podemos garantir maior sucesso na implantao de ferramentas inteligentes. Definir um escopo que se consegue fazer inteligente. Extrapolar os escopos originais dos projetos de inteligncia pode ser uma conseqncia da falta de colaborao interna, da falta de competncias, de compromisso da equipe, ou pode ser ainda, um desinteresse inteligente para com a corporao, o projeto ou o seu objetivo, numa busca da manuteno do segredo mantido pelo colaborador, seu conhecimento, diferencial estratgico presente na mente daquele colaborador, o qual a corporao visa estruturar, ou visa incorporar, trazendo para si a posse do que antes residia l, na mente humana, somente. A adequao de um projeto de implantao de um portal cultura organizacional pode vir da mais correta compreenso dos recursos e das competncias existentes e do uso de modelos condizentes. Com requisitos no tcnicos bem pontuados, talvez, possamos tornar um projeto de implantao de um portal corporativo mais adequado s reais necessidades, mas tambm s premissas e questes humanas, como a da percepo de valor. preciso que todas as competncias existentes em uma organizao estejam mais envolvidas num projeto de implantao de um sistema de compartilhamento do seu conhecimento, como o portal corporativo, assim como sabendo melhor o que representa em termos de riscos e benefcios.

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3.2 - Origem do conhecimento organizacional Segundo TRZECIAK [2002], a informao pode ser considerada como o insumo bsico que contribui para o desenvolvimento das naes, possibilitando o intercmbio, o compartilhamento e a disseminao de conhecimento, oferecendo suporte aos tomadores de deciso. Diversas so as fontes de informao e de conhecimento nas empresas. Ento, no h consistncia suficiente para confrontar e contextualizar cada informao, ou para evidenciar a sua provenincia, validandoa e avaliando-a corretamente. S[o assim se poderia avaliar seu potencial para uso criativo e institucional, que reverta em receita ou em outros ativos intangveis, seja em inovao. O conhecimento estratgico gerado permite aprimorar o contexto e reconhecer melhor o mesmo. Assim, atravs da conscincia do meio, possvel tomar melhores decises, ampliando a viso corporativa e otimizando a sua estratgia. Para que sejam tomadas boas decises, necessrio reunir todas as informaes, o que resulta impossvel quando as fontes esto desconectadas e no padronizadas, ou normalizadas, havendo redundncia e perdas. Mesmo que essas informaes existam na empresa, por vezes, no pode ser localizadas com facilidade se no h um mecanismo que possibilite a sua estruturao, padronizao, organizao e disponibilizao, etc.. Alm disso, a centralizao colaborativa hierrquica destas informaes seria o papel principal de uma base de conhecimento inteligente, ou de um portal corporativo integrado. Segundo colocado por VASCONCELOS & FERREIRA [2006], vrios autores (BARTON [1998], CHOO [1998], DAVENPORT & PRUSAK [1998]) afirmam que as empresas mais inovadoras, que sobrevivem no mercado globalizado, tm o conhecimento como principal recurso estratgico. De acordo com DAWSON [2000], o conhecimento constitui um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organizao e a chave para a criao de mais valias. O conhecimento vem ganhando mais importncia, pois permite o ganho de vantagem competitiva, que se traduz em maiores lucros para as empresas que o detm. O aumento na produo e na qualidade dos produtos a razo principal desse interesse. Muitas organizaes comeam a observar a necessidade de estruturar o seu conhecimento tcito, que existente nos seus funcionrios, com a finalidade de compartilh-lo entre os outros integrantes da organizao, convertendo-o em conhecimento explcito, ou registrando-o, codificando-o, como forma de evitar a sua perda, na ocasio de um remanejamento do quadro funcional. O conhecimento, conforme PADOVEZE [2000] gerado e operacionalizado pelo ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfao de

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suas necessidades. Segundo DAVENPORT & PRUSAK [1998], a transformao de informao em conhecimento tambm estabelecida por meio de conversao. O que as outras pessoas pensam da informao. Dependemos de uma equipe ou de um time organizado, alinhado para ponderar e discernir, de modo a pesar o valor de cada conhecimento e validar assim, as melhores solues para subsidiar as tomadas de decises, e selecionar as melhores prticas, modelos mais adequados, aprimorando o universo existente. necessrio criar e manter uma equipe coesa, centrada em volta de um objetivo, mas com suficiente diversidade que a permita criar e inovar, enxergando melhor o ambiente, projetando melhor o futuro, enfim, conhecendo-se melhor, sobre o prprio funcionamento, atravs da diversidade de inteligncias que compe a corporao. Para CRUZ [2002], o conhecimento tcito aquele que ns possumos dentro de ns mesmos, fruto do aprendizado e da experincia que desenvolvemos ao longo de nossa vida. O conhecimento explcito aquele que externamos formalmente ou no. O conhecimento empresarial encontra-se espalhado na empresa, tacitamente, pois associado aos seus colaboradores, dificultando o dimensionamento e mesmo o acesso essa informao, que estratgica. Existe, assim, uma necessidade de filtrar a informao, de concatenar, expurgar, sumarizar, indexar, resumir, etiquetar, eliminar redundncias, identificar a provenincia, ou a fonte, assim, determinar a relevncia de cada informao, ou conhecimento. Ainda, h que se centralizar, hierarquizar, proteger, enquanto disponibilizada adequadamente. Com uma base de conhecimento que centralize toda a informao e a disponibilize atravs de um portal, os dados e a informao so estruturados e integrados, podendo ser disponibilizados de acordo com a competncia de cada colaborador, ou como for desejado. Com o advento de um Portal Corporativo, toda a informao parte de uma s interface, ou de um framework, sendo assim, melhor e mais homogeneamente estruturada. O conhecimento organizacional, assim pode ser individualizado, ou contextualizado e tornado disponvel em rede, interna ou externamente, de forma muito mais segura. Criando-se um ponto de acesso unificado para todos os recursos informacionais, como um portal corporativo, o conjunto pode se auxiliar na colaboratividade consciente, na agregao do conhecimento organizacional e em conseqncia, aumentar a gerao de valor, seja em inovao, criatividade, economia e aumento de desempenho ou segurana, melhoria de processos, servios, gerao de novos produtos, etc. A inteligncia preserva o conhecimento

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Estruturar,

ou

documentar

prprio

conhecimento,

assim

como

operacionalizar um portal, uma atitude inteligente, estratgica. Estruturar o conhecimento t-lo. Para a organizao inteligente, contudo, essa estruturao do conhecimento, segundo pode ser percebida pelo colaborador, apropriar-se do conhecimento que reside na pessoa, no ser humano. O portal corporativo visa, principalmente, essa estruturao do conhecimento que era tcito para a organizao, ou seja, no documentado. Assim, o conhecimento organizacional no de todo consciente, no podendo ser avaliado, se no est codificado em algum meio, mas somente presente nas mentes humanas. Para DAVENPORT & PRUSAK [1998 p.117]:
A ampla transferncia do conhecimento no poderia acontecer em grandes empresas globais sem as ferramentas propiciadas pela tecnologia da informao, mas os valores, normas e comportamentos que constituem a cultura da empresa so os principais determinantes do grau de sucesso da transferncia do conhecimento importante.

A tecnologia da informao vem permitindo diminuir as barreiras existentes na aquisio do conhecimento, porm, preciso validar corretamente a fonte, assim, avaliando, ou determinando o valor da informao, do conhecimento, ligando-o fonte, ou provenincia, competncia. claro que os recursos da tecnologia da informao, no processo de captao e de transferncia do conhecimento, so hoje, imprescindveis, alm do fato de se tornarem mais e mais acessveis, pelo menos no que tange ao capital necessrio para obt-los. A questo lidar com os volumes informacionais gerados e mantidos, que hoje so preocupantes e requerem, ento, a gesto estratgica, ou seja, inteligente. 3.3 - A cultura organizacional - Como aprende a empresa ALVARENGA NETO [2013], ressalva que
Cultura organizacional o fator preponderante quando o assunto GC, afinal, para muitas organizaes, conhecimento poder. Projetos vitoriosos de GC concentram-se na mudana de uma cultura individualista para uma cultura colaborativista. equivocada a compreenso de que informao poder, visto que compartilhar poder. GC um processo longo de gesto de mudanas e caro em esforos e mobilizao. GC custa caro, mas a ignorncia tambm custa.

KRUGLIANSKAS [1996] mostra como a sobrevivncia das empresas significa cada vez mais aprender a aprender, isto , tornar-se uma empresa inteligente, gil e adaptativa. CHIAVENATO [2005], coloca que
Aprendizagem o produto, o resultado da interao contnua do organismo com o mundo fsico e social. Nessa interao realiza-se a passagem do inato para o aprendido. Denomina-se aprendizagem aquisio de novas formas de comportamento que se entrelaam e combinam com comportamentos inatos que vo surgindo medida que o organismo amadurece. A aprendizagem conduz a mudanas relativamente permanentes na conduta.

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Em linhas gerais, aponta KRUGLIANSKAS [1996], que

Uma comunicao organizacional eficaz; gerir a empresa com viso sistmica; preocupar-se com o mercado e seus concorrentes; entender as necessidades e desejos dos clientes, tanto internos como externos, criando motivao e comprometimento.

Aprendizado Individual e Organizacional VASCONCELOS & FERREIRA [2001] citam KIM [1998] que se dedicou ao estudo do processo da aprendizagem organizacional: Na realidade, em ltima instncia, as organizaes aprendem atravs de seus membros individuais. As teorias de aprendizagem individual so portanto cruciais para a compreenso da aprendizagem organizacional. O ser humano aprende com exemplos, com a imitao. Nas escolhas, colhemos nosso cdigo, nossa moral, ao coletarmos o mesmo das estrias que percebemos, na nossa mente mitopoitica, ou seja, feita de mitos, de crenas. Para SANTOS & CERANTE [2000], o conhecimento est presente no indivduo, nos grupos ou nas rotinas organizacionais sendo desenvolvido atravs da experincia e possibilitando assim, uma definio de um histrico que permite o reconhecimento de padres para uma tomada de ao mais rpida. Copiar bons exemplos e paradigmas mais simples, mais eficientes, modelos que tenham mais elevada moral ou valor pertinente e inteligente. natural para o que busca o aprimoramento contnuo. O ser humano escolhe lderes carismticos para aprender, a partir de seus exemplos, da identidade, ou identificao com o carter. A seguir e obter o seu prprio cdigo, ou moral aprimorado, acolhendo os exemplos e os modelos e paradigmas percebidos e escolhidos no arqutipo que copia, imita, conscientemente ou no, at se tornar similar, compatvel, crescendo a prpria linguagem e a capacidade de perceber mais cdigo, ou mais linguagens, assim, aprender mais, entender melhor o outro, a realidade e o contexto onde se integra melhor o indivduo que , efetivamente, mais inteligente. A competncia organizacional Segundo VASCONCELOS & FERREIRA [2001]
As organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao e comunicao do conhecimento, colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mant-lo ou aprimor-lo. A necessidade de criao de um ambiente propcio aprendizagem deixou de ser passvel de soluo no nvel individual, passando para um esforo organizado de formao de equipes interdisciplinares.

Organizaes so limitadas pelas prprias competncias, as das pessoas que a compe. As empresas no podem inventar ou escrever, nem podem assinar ou ler documentos, precisando, para isso, dos seus agentes, dos seus dirigentes ou de funcionrios colaboradores. Ainda, dependem, hoje, dos seus sistemas de

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informao, da competncia e da sinergia deles, da sua interatividade, mas principalmente da correta integrao das suas competncias com a sua rede de conhecimento. Aqui, a questo da necessidade do networking e conectividade nas questes integrativas fica evidente. A inteligncia, ao que parece, naturalmente integrativa. O homem, hoje, aprende a se ver e se conhecer nesses mecanismos inteligentes que cria, nesses dispositivos, ou artefatos, que so as ferramentas e os modelos, ou frameworks, os paradigmas que o imitam, que nunca o superam, pois mantm as mesmas peculiaridades. Enquanto aprendem com aqueles dispositivos inteligentes que cria, essas empresas, as mquinas, os sistemas, segundo a sua linguagem permite, no comunicar mais abertamente com eles, enquanto se copiam, processam, conversam, se instruem, ou enquanto trocam cdigo, ou informao, esses modelos se aprimoram, eles crescem mais inteligentes. O conhecimento de que os modelos so feitos, compartilhado, assim, validado pelo tempo, por outras mentes inteligentes. Dando do que conhecemos, ou trocando, no compartilhamento onde se multiplica a informao, aprendemos. Sem perda do seu conhecimento, mas com o aprimoramento produzido pela interao, um colaborador consegue se reconhecer ali e ser reconhecido, se aprimorar e se capacitar mais alm, ou ser inserido num outro contexto, adquirindo vantagem, sendo socialmente mais aceito, mais integrado no meio, de acordo com a contribuio promovida pelos compartilhamentos feitos. Alm disso, o conhecimento pode se tornar obsoleto rapidamente, por isso, preciso que haja constante reciclagem, a manuteno do aprimoramento que o acompanhamento do ambiente, que s pode ser realizada no compartilhamento efetivo do conhecimento e na conseqente capacitao mtua que essa troca promove, como a que pode ser promovida por um portal corporativo o caso da organizao inteligente, dos seus dirigentes e dos seus colaboradores. Inteligncia e o conhecimento estratgico A inteligncia e seu funcionamento, ainda so misteriosos. Assim como uma definio precisa do que a informao o conhecimento e a sua natureza ainda no so completamente entendidos pelo homem. O que se sabe que a inteligncia um mecanismo que se permite aprender, ou reconfigurar, reestruturando-se, ou reescrevendo-se no tempo. possvel que qualquer substrato que se reescreva apresente uma inteligncia. Esse processo o processo de aprender, modificando-se de acordo com as respostas de interaes com o meio e com outras inteligncias que se processam. Para aprender, a inteligncia utiliza o conhecimento, ou a informao, que so codificados em um

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substrato que ela altera consciente e inconscientemente. De qualquer forma, o conhecimento o insumo bsico e eterno de qualquer inteligncia que aprende, seja natural ou artificial. Uma inteligncia, assim como a mente humana, retm o que lhe similar, que faz sentido. Porque se assemelha com o contedo existente, assimila aquele conhecimento que identifica como um valor. Validando o conhecimento percebido atravs da semntica, ou da linguagem, a mente cresce ao absorver aquele cdigo que assimila por perceber valor nele, assim aceitando-o. Enquanto o cdigo faz sentido, ele adicionado ao contedo existente, apropria rede de validao semntica. Em que permite transitar pela rede semntica que forma, ao ser validado pelo contedo existente, o novo cdigo acrescido somente se faz sentido e se encaixa no contedo existente, complementando-o. Validamos os novos valores e o contedo existente com base nas nossas premissas. De acordo com os valores preexistentes, que so provenientes da premissa inicial, o conhecimento novo reconhecido, validado e assimilado, por ser similar ao contedo existente. Assim, necessrio conhecer conscientemente o contedo existente e as premissas de crescimento, os objetivos, de modo a identificar e perceber novos valores mais corretamente. Uma vez que os valores e interesses mudam, enquanto so determinados pelo ambiente, pelo contexto que evolui, preciso manter o aprimoramento contnuo. O conhecimento precisa ser atualizado, revisto, validado, avaliado, indexado, sumarizado, adequado, traduzido, etc.. necessrio entender o papel crucial do propsito, do intento, na aquisio do conhecimento, em qualquer situao. Para formar e capacitar inteligncias, preciso um conjunto de diretivas inteligentes. O conhecimento assim, pode se tornar obsoleto se o represamos, se no o compartilhamos. O conhecimento precisa da interao humana e da validao constante, feita por mentes diferentes, como ocorre em locais e pocas distintas. Uma organizao que dispe de mentes diferentes e diversificadas, com capacidades complementares, a divergncia salutar em que um ambiente inteligente se aprimora, valida mais corretamente e melhor o contexto e o prprio conhecimento. Assim, tambm, fica mais consciente das suas limitaes, da sua viso do ambiente e da sua misso em relao a ele. 3.4 - A equipe e o colaborador O envolvimento e o comprometimento da equipe de colaboradores so cruciais para o sucesso da implantao de sistemas de informao inteligentes que a equipe usar para se comunicar. O interesse no uso do sistema tambm

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depender da capacitao da equipe, o que, por sua vez, depende do compromisso e da competncia, alm dos recursos, para que seja efetivado um sistema funcional. De acordo com a equipe de colaboradores e o workflow, a cultura corporativa, os recursos informacionais previamente existentes e o compromisso dos dirigentes, recursos disponveis, etc., esses sistemas inteligentes talvez possam ser implantados com maior sucesso, em oramentos e linhas de tempo mais condizentes com as determinadas pelo escopo inicial. No contexto organizacional, ANGELONI [2002] defende a idia da gesto do conhecimento como um mtodo de gerao de subsdios, de mudanas comportamentais, de auxlio da viso sistmica, que permite criar uma nova organizao, na qual se observem no comportamentos prescritos, mas aes autnomas de mudana. TOLEDO [2002] aponta que
A definio de uma clara e apropriada estratgia de gesto do conhecimento apoiada por uma tecnologia da informao bem estruturada, com as ferramentas certas, a chave para prover os fundamentos para a inovao e compartilhamento do conhecimento prevalecerem por toda organizao.

Melhores resultados na implantao de sistemas inteligentes tambm so obtidos com um maior comprometimento da equipe e com os objetivos comuns, conscientes para a mesma. Um lder carismtico promove o nivelamento de linguagens e interesses, mantm a equipe coesa e mais uniforme, sob adequada presso e assim, mais funcional. Em que existe um lder capaz de unir, integrar, nivelar e alinhar a equipe, na sua diversidade complementar e salutar e no prprio alinhamento da comunicao e de objetivos, a equipe perfaz uma maior inteligncia corporativa. Sendo mais coerente, aquele ecossistema que a cultura organizacional, torna-se um corpo mais operante, ou mais inteligente, o que resulta em maior vantagem competitiva, ou em um diferencial, ou vantagem, que a maior capacidade de criar e inovar, ou aprimorar. Equipes so mais eficientes com um lder carismtico, pois se unem em volta de um projeto ou objetivo mais consciente e tico, mais comum e alinhado com os objetivos individuais. Somente a liderana carismtica exerce o papel de unificar as diversidades naturalmente encontradas nos nichos sociais e, principalmente, organizacionais.

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CAPTULO 4 - A ORGANIZAO E A GESTO DO CONHECIMENTO

4.1 - A Gesto do Conhecimento e a Organizao Segundo ZABOT & SILVA [2002] a Gesto do Conhecimento est entre os temas mais discutidos atualmente. Segundo DAVENPORT [1998], O gerenciamento da informao um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento. Como colocado por ZABOT & SILVA [2002]: preciso lembrar que o conhecimento criado apenas pelos indivduos e a eles pertence, e, portanto, uma organizao no pode criar conhecimento, ela apenas gerencia um conhecimento que no dela, mas das pessoas. Obviamente a organizao no pensa sem o auxlio da mente humana, sem os seus dirigentes e seus colaboradores. A posse do conhecimento organizacional, enquanto tcito, reside no colaborador. DALKIR [2005] apud CARVALHO, FERREIRA & KILIMNIK [2007], comenta que localizou mais de 100 diferentes definies para gesto do conhecimento, sendo que, dessas, a autora considerou de boa qualidade a marca impressionante de 72 definies. TOLEDO [2002, Pg. 127] coloca:
No atual ambiente de negcios, a inovao est se tornando a principal fora motriz no s para as organizaes, mas tambm para a economia globalizada. E como inovao depende de conhecimento, as organizaes buscam maneiras de utilizar as prticas de gesto do conhecimento para melhor se capacitarem e obterem vantagens competitivas. Para isso, fundamental que as mesmas alinhem estratgias, processos, e recursos em direo inovao, conhecimento e uso apropriado de tecnologias. Prover os fundamentos para que a inovao e compartilhamento do conhecimento prevaleam por toda organizao, um dos principais aspectos na definio de uma estratgia adequada de gesto do conhecimento organizacional

DAVENPORT & PRUSAK [1998], consideram que:

As pessoas derivam conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por conexo com outros conhecimentos e atravs das outras pessoas. O conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas, atravs de meios estruturados como vdeos, livros, documentos, pginas Web etc. Alm disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que j o tm, atravs de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experincias e idias.

Esse processo verificado nas organizaes h muito tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competio, dos processos, do ramo de negcio, enfim, tem embasado decises estratgicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento um recurso que precisa ser gerenciado relativamente recente.

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Para TERRA [2000], Gesto do Conhecimento deve levar em considerao simultaneamente tanto as mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas quanto as concluses sobre como maximizar o potencial intelectual das pessoas na organizao. Afinal, segundo TEIXEIRA FILHO [2002], as oportunidades existentes hoje no mercado de trabalho so para trabalhadores intelectualmente qualificados. TEIXEIRA FILHO [2000], ainda define a gesto do conhecimento como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Para FLEURY & FLEURY [2000] estes processos fazem parte das aes que envolvem a aprendizagem organizacional. De acordo com NONAKA & TAKEUCHI [1997], contudo, o conhecimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem, um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Para ANGELONI [2002],
Gesto do conhecimento um processo moderno e sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos e habilidades, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.

Associar os recursos e insumos informacionais, ou o conhecimento, com as competncias existentes, disponibilizando os mesmos e fomentando o seu uso inteligente e a sua elaborao na cadeia de valores informacionais, uma tarefa de inteligncia que requer mais do que essas ferramentas, requer uma adequada postura e cultura organizacional envolta na produtividade e ganhos mas, principalmente, aliada disseminao da informao na organizao. O conhecimento deve passar por outras mos de modo a ser avaliado, validado e, mais adiante, convertido em elementos utilizveis, com o devido valor agregado. Esse processo s pode ser realizado pelas competncias existentes na organizao que dependem das ferramentas envolvidas, da estrutura existente, da disponibilizao do conhecimento, da qualidade da informao e da contextualizao adequada dessa. 4.2 - O Conhecimento e o Valor Percebido Em que percebem valor na contribuio agregada, os colaboradores tambm podem perceber perdas de diferencial estratgico, ou de valor, pois perdem a singularidade da fonte que detm, ou a posse plena e exclusivas de algum conhecimento considerado estratgico. Enquanto retm aquele conhecimento que percebido como um diferencial, mas que perdido em que divulgado, compartilhado, os colaboradores se sentem mais seguros em relao competio interna e assim, podem no o divulgar, seja por medo de perda de estabilidade ou

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alguma outra relao inconsciente com o conhecimento detido. Enquanto a corporao, aqui, busca incorporar o conhecimento que considera seu, o que reside tacitamente na corporao, nas mentes dos colaboradores, o colaborador indivduo visa, estrategicamente, reter e apoderar de mais conhecimento, capacitando-se continuamente, na tentativa de promover uma maior dependncia da corporao em relao ao seu conhecimento e sua inteligncia, os seus reais diferenciais e o seu valor principal para a corporao. Desestruturado, o conhecimento funcional um diferencial para o colaborador que o domina. Estruturar esse conhecimento uma necessidade para a organizao que aprende, que, assim, cresce inteligente, no que segue se conhecendo e dominando aos seus prprios processos inteligentes. Ainda que o conhecimento devidamente estruturado possa ajudar ao prprio colaborador, pelo menos na viso da empresa, a necessidade de reter o controle do processo pode estar presente na mente do colaborador, o que inviabiliza o pleno uso e integrao da ferramenta inteligente. Ao participar da estruturao do conhecimento organizacional, dos processos, dos elementos chave que domina, o colaborador pode se sentir ameaado com a perda de status, de diferencial informacional, ou de vantagem. Ainda, existe a possibilidade de ser vista, a ferramenta integrativa, como um espio corporativo, um que visa medir, aferir ou monitorar o colaborador, ou o conhecimento dele. 4.3 - A estruturao e a Gesto do Conhecimento DAVENPORT & PRUSAK [1998] alegam que o conhecimento faz parte da complexidade e da imprevisibilidade do comportamento humano. Eles consideram que as pessoas derivam conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por conexo com outros conhecimentos e atravs das outras pessoas. Para ZABOT & SILVA [2002] o assunto gesto do conhecimento, advm da converso dos fatores determinantes que resultam em conhecimento organizacional, ou seja, a transformao do conhecimento tcito (implcito) em conhecimento explcito. DAVENPORT & PRUSAK [1999] enfatizam:
Gesto do conhecimento uma iniciativa formal e estruturada para melhorar a criao, distribuio ou uso do conhecimento em uma organizao. um processo formal de transformar o conhecimento organizacional em valor para a empresa.

A gesto do conhecimento proporciona maior facilidade em reunir, conectar, gerir e dimensionar cabedais e definir as competncias (fontes). Alm disso, capacitas estimar a gerao, produo e manuteno dos valores intangveis, que

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somam o conhecimento da empresa, que a permite agir, elaborar e adquirir vantagem competitiva, alm de emancipar-se nos contextos modernos, cada vez mais, principalmente digitais. FLEURY & FLEURY [1997] utilizam a expresso inovao para caracterizar gesto do conhecimento. Para os autores, a gesto do conhecimento um constante processo de inovao: As inovaes constituem, essencialmente, mudanas empreendidas e adotadas pela empresa. Quando uma empresa introduz um novo processo, bem ou servio, est implantando uma inovao. 4.4 - O compromisso no compartilhamento do conhecimento DAVENPORT & PRUSAK [1999] apud SANTOS & PAULA [2012] colocam: A codificao d permanncia ao conhecimento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas, representando-o em formatos que podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa variedade de maneiras. Assim, a organizao precisa estruturar o conhecimento presente nos colaboradores, para isso, nada mais importante que o comprometimento. PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002] apud SANTOS & PAULA [2012] advertem que o esquecimento organizacional constitui uma sria ameaa s memrias valiosas de uma organizao, ocasionada pela perda de funcionrios, desagregao de equipes, destruio de dados por vrus, terceirizao de processos[...]. O Capital Intelectual enfatizado, segundo SILVA [2004] como o conjunto de informaes e conhecimentos encontrados na organizao, onde agregam ao produto ou servio, valores mediante a aplicao de inteligncia, e no do capital monetrio. Como so valores, so codificados e guardados. O conhecimento s pode ser armazenado quando codificado. Essa teia de conhecimento que a mente humana guarda e tece essencialmente semntica e composta segundo o domnio das linguagens que se usa. Essa composio do corpo de conhecimento humano, de maneira similar das corporaes inteligentes, sempre est relacionada inteligncia, ao interesse individual, insero social e digital, inteligncia emocional, etc., , portanto, impossvel de ser dissociada de fatores humanos, com tantas componentes psicolgicas e sociais. No meio corporativo, naturalmente competitivo, as instncias psicolgicas e sociais da inteligncia interferem no compartilhamento e na estruturao do conhecimento organizacional, que necessariamente produzido e processado pelos colaboradores. Isso, porque o ser humano percebe valor, ou seja, oportunidade de obter diferencial, ao conhecer segredos, eventualmente, com exclusividade, passando a ter alguma vantagem estratgica por conter o valor guardado, seja esse valor um talento, seja um conhecimento que adveio na

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formao ou na busca, um diferencial que outros no possuam e que ser necessrio para o conjunto. PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002] apud SANTOS & PAULA [2012] falam em mtodos para influenciar os ativos intelectuais da organizao e orientar seu desenvolvimento. Segundo SANTOS & PAULA [2012], Gesto do Conhecimento seria, portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. Como colocado por BURKE [2001], muitas oportunidades so perdidas nas implementaes dos sistemas porque as pessoas envolvidas se recusam a ver a implementao como uma oportunidade para avaliar os processos atuais e procurar melhores formas de trabalhar. Um portal corporativo devidamente integrado pode oferecer uma viso mais sistmica do conhecimento organizacional, fomentando a inteligncia corporativa. Como colocado por TERRA & BAX [2003], os portais corporativos, ao invs de aplicaes isoladas que operacionalizam assuntos isolados, so ambientes que proporcionam uma viso de todo, fundamental para as definies em nvel estratgico de qualquer negcio. Bases de conhecimento estratgicas so ferramentas inteligentes que nos possibilitam encontrar em um mesmo universo estruturado, em um s conjunto, toda a informao estratgica, ou o conhecimento organizacional. Previamente organizado para tal concatenao e disponibilizao da informao, uma base de conhecimento ou portal corporativo tem acesso hierarquizado quando o caso. Assim, os portais proporcionam uma estrutura coesa e segura que contm os elementos buscados, alm de referncias a outros subsdios informacionais e conhecimentos correlacionados com o contexto buscado no mbito empresarial, para um pronto e facilitado provimento. A grande mudana da nossa era ligada ao fator tempo. O tempo est ficando muito escasso, precisamos produzir mais. Existe uma crescente presso por produzir mais, por aprimorar, criar e inovar. Para isso, o subsdio principal continua sendo o conhecimento, aliado ao tempo, claro. Precisamos gerar valor, agregar valor e mais eficientemente. Acompanhar essas mudanas mandatrio, o mercado determina essa necessidade de aprimoramento contnuo. Assim, pede uma integrao mais plena que o aprimoramento conjunto exige. O ambiente, assim, determina a presso, assim como os novos riscos e oportunidades, a nos empurrar fora da zona de conforto. Por isso precisamos aprimorar continuamente. Como coloca CRAWFORD [1998],
A maior transformao da economia industrial para a economia do conhecimento na velocidade com que as mudanas ocorrem. [] incremento da automao de uma vasta gama de atividade de servios; [] substituio do centro

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geogrfico da economia, antes centrada em matrias-primas e bens de capital para se concentrar em informaes e conhecimentos, particularmente pesquisa e educao.

Precisamos aprender, capacitar, nos incluir e letrar digitalmente. A corporao, hoje, depende intrinsecamente da evoluo da internet. Um Portal corporativo marca a incluso mais definitiva da empresa na era digital, permitindo que os seus colaboradores disseminem e aproveitem as informaes disponibilizadas. Para que uma incluso maior ocorra, ideal que outras lnguas sejam aprendidas, assim como outras linguagens. Diversificar o conhecimento e as fontes, validar adiante, nivelar e integrar com os times existentes. Esse compromisso, associado ao quadro de sinergia ideal com o propsito alinhado misso da organizao o que caracteriza uma empresa que aprende, cria, inova e se aprimora.

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CAPTULO 5 - A GESTO, O CONHECIMENTO E O COLABORADOR 5.1 - A equipe e o lder, inteligncia e linguagens TOFFLER [1980] diz que, o momento atual (fim do sculo XX), identificado pela Terceira Onda, a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande descentralizao de tarefas. Esta fase caracterizada pelo poder do crebro, na qual a informao assume o papel de principal recurso econmico. Ainda que a informao esteja em todo lugar, h que se reconhecer o valor, em acordo com a busca, a aproximao da verdade do conhecimento verdadeiro, ou a sabedoria. Esse conhecimento verdadeiro o que produz, que mantm, que permite a organizao crescer e amadurecer. Proveniente dos exemplos, da validao da verdade atravs do tempo, ela s pode estar presente na tradio, na cultura, sendo assim, inerentemente tcita, inconsciente, impossvel de ser dimensionada, se no estruturada previamente. VASCONCELOS & FERREIRA [2001] citam EDVINSSON & MALONE [1998] que ressaltam que as empresas so cada vez mais valorizadas pelos seus ativos intangveis, que so ativos que no possuem existncia fsica e por isto so de difcil avaliao. Para NEVES [2004] as organizaes devem entender que o conhecimento vem das pessoas, da sua cultura e comportamento, envolvidos num processo de constante aprendizagem. Aprendendo segundo os interesses, as pessoas se tornam competentes e capazes de agregar valor, em uma organizao, de acordo com o comportamento, com a integrao dos colaboradores, o compartilhamento de informao pode ser facilitado. Nas pessoas, como nas organizaes, o propsito, o intento, define o valor da informao, do conhecimento, sendo o aprendizado a informao escolhida e acolhida, certamente pelo seu valor, em relao ao objetivo. A inteno em relao ao uso define o tipo de conhecimento acumulado, afinal, uma vez que o valor do conhecimento e o valor que aquele conhecimento pode gerar. Estruturado ou no, o conhecimento fruto dos valores auferidos pela mente que o compreende, que o acolhe. A formao escolha como a capacitao, providas limitaes no existam. Assim, ainda, a diversidade de caracteres promove um papel fundamental na criatividade e inteligncia da equipe de colaboradores, contanto que haja nivelamento, promovendo uma maior gerao de conhecimento corporativo e, eventualmente, uma melhor estruturao do mesmo. Seja no conhecimento estruturado ou no conhecimento tcito, a linguagem tem um papel fundamental. Somos seres semnticos, porque nossa mente se

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popula atravs da linguagem. Assim, se algo faz sentido, assumimos, percebemos, ou reconhecemos aquele algo. A mente humana um framework que valida o contexto atravs da linguagem, assim, tambm o conhecimento. O conhecimento tambm armazenado e transportado somente enquanto codificado. Essa codificao e decodificao do conhecimento o que permite a comunicao interna e externa. Assim, natural que dependamos de nivelamento de linguagens e padres, do consenso e das convenes, enquanto trabalhamos em equipes e comunidades. Da mesma maneira, a manufatura e o processamento do conhecimento organizacional podem exigir um nivelamento prvio de linguagens ou de objetivos. necessrio esse nivelamento de linguagens para traduzir e interpretar, segundo o contexto, no segundo um ou outro indivduo, mas no consenso entre todos. Assim, h tambm que se avaliar a linguagem desejada para codificar o conhecimento estruturado, buscando a normalizao e o nivelamento do mesmo, ou a obteno de mais qualidade da informao, de mais valor no conjunto informacional. 5.2 - A estratgia e o objetivo da organizao Segundo CARVALHO, FERREIRA & KILIMNIK [2007]
Em que pesem todos os destaques dados importncia das pessoas e da valorizao do patrimnio humano como diferencial competitivo e fonte de agregao de valor aos negcios, um longo caminho dever ainda ser percorrido para tornar este discurso mais alinhado com a efetiva prtica das organizaes.

Para SENGE [1997], a gesto do conhecimento s alcana seus verdadeiros objetivos atravs da aprendizagem organizacional e da viso sistmica. Para ele, as pessoas que compem a organizao aprendem continuamente a aprender em grupo, elevando a sua capacidade de raciocnio de uma forma contnua. Segundo DAVENPORT [1998], pode -se definir a gesto do conhecimento como uma atividade consciente e intencional que visa dar sustentabilidade ao crescimento de uma organizao, por meio de iniciativas que a conduzam. Para SENGE [1997] alguns atributos so indispensveis gesto do conhecimento organizacional, um conjunto que ele reuniu como as suas chamadas cinco disciplinas, expressando o que quer dizer por viso sistmica:
1) domnio pessoal: auto-conhecimento, as pessoas conhecem suas aspiraes e buscam o prprio desenvolvimento; 2) modelos mentais: so as idias arraigadas, as generalizaes, influenciam a forma como os indivduos vem o mundo e tomam suas atitudes. Se muito discrepantes entre os membros de uma organizao, podem gerar conflito, no entanto, devem apresentar flexibilidade para o questionamento de certas situaes;

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3) objetivo comum: objetivos, valores e compromissos concretos e legitimados pelas pessoas da organizao. Neste caso, o lder torna-se fundamental, pois ele quem vai conseguir o engajamento dos membros; 4) aprendizado em grupo: dilogo, relacionado com a capacidade que os indivduos possuem para levantar idias e participar de um pensamento em grupo. Parte da idia de sinergia, (a habilidade do grupo maior que a soma das habilidades de cada indivduo separadamente). Uma organizao s ter capacidade de aprender, se os grupos que a compuserem possurem sinergia; 5) raciocnio sistmico: a quinta disciplina, responsvel por garantir que as outras quatro estejam interligadas, j que so dependentes entre si e interajam em busca do objetivo da organizao.

Segundo BRASIL & FORCELLINI [2004], para que a gesto do conhecimento desempenhe um papel efetivo dentro de uma organizao, alguns aspectos so essenciais:
A gesto do conhecimento deve ter uma orientao estratgica (fomentar o crescimento e manter-se em condies competitivas); A gesto do conhecimento deve trabalhar para a evoluo das competncias individuais e coletivas (caminho para atingir os objetivos estratgicos); As aes da gesto do conhecimento devem ter reflexos naquilo que produzido dentro da organizao (concretizao dos objetivos atravs de produtos, servios e processos); Deve ser algo premeditado (ser parte integrante da prtica da organizao).

5.3 - A inteligncia humana da organizao Segundo PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002] apud SANTOS & PAULA [2012], as condies que apiam a aprendizagem organizacional so a liberdade criativa, a liberdade de outras atividades (tempo para pensar), a congruncia de interesses e a tolerncia a erros. Segundo SANTOS & PAULA [2012], para o desenvolvimento do conhecimento coletivo, as condies-chaves so a interao, a comunicao, a transparncia e a integrao. PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002, p.11] confirmam a importncia do conhecimento para as empresas destacando a administrao dos ativos intelectuais como elemento de forma de sobrevivncia e como elemento de competio nos tempos da sociedade do conhecimento. A inteligncia da organizao , assim como visto, essencialmente, humana. Partindo dos colaboradores e dos dirigentes, a inteligncia organizacional constituda da diversidade de caracteres na ecologia da equipe colaborativa e do seu nivelamento e alinhamento em volta de um objetivo definido. Exatamente como a corporao que aprende, o ser humano um ser inteligente, se aprende, se passa a se conhecer melhor, aos seus processos internos e s suas vrias instncias. Ao conhecer como se d o processo do intelecto, o homem se resolve mais inteligente, aproveitando melhor o conhecimento tcito disponvel, o que tambm faz aumentar a resoluo de um artefato inteligente. Ao dimensionar melhor o que a inteligncia, como ocorre e como se aprimora a mesma, a empresa tambm cresce mais inteligente, ou seja,

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capaz de entender os prprios processos internos e o seu ambiente, seu contexto, interpretando-o mais adequadamente. Ao entender como aprende a empresa, aprendemos como adquirir maior vantagem competitiva, que o diferencial informacional da organizao. O aprimoramento da prpria cultura, a organizacional, aumenta a capacidade de interpretar corretamente o ambiente e reconhecer os prprios erros e assim, se aprimorar, aprender, criar e inovar. Como apontado por SANTOS & PAULA [2012], a crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos um fator cultural que, de acordo com DAVENPORT & PRUSAK [1999], tende a erodir parte do conhecimento. Esse processo de validao do conhecimento baseado em semntica, assim sendo, impossvel de separ-lo da linguagem humana, o mecanismo eterno de codificao e decodificao do conhecimento, assim como o conhecemos. Pensamos smbolos, assim, a linguagem de suma importncia para ns. PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002, p.24] que afirmam que as habilidades e o conhecimento so adquiridos lentamente; eles se desenvolvem com o tempo, atravs de um processo em que somas de informaes so reunidas e interpretadas. De acordo com PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002, p.11], o Conhecimento o nico recurso que aumenta com o uso. Para PROBST, RAUB & ROMHARDT [2002, p.22],
O conhecimento parte dos smbolos que, acrescidos da regras de sintaxe, tornam-se dados. Interpretados dentro de um contexto especfico, esses passam a ser informaes para um receptor. J as informaes quando so interligadas podem ser usadas em um campo de atividade especfico, gerando assim o conhecimento.

A aprendizagem fruto da prtica e da experincia, como trazido por SANTOS & PAULA [2012]:
De acordo com os conceitos de DIBELLA & NEVIS [1999], a aprendizagem se d, geralmente, com as prprias experincias em atividades aprender-fazendo, seja em prticas individuais ou coletivas (estilo de aprendizagem por correo). A aprendizagem tambm ocorre a partir de experincias e melhores prticas alheias, atravs da leitura de livros e revistas, sites da Internet (estilo de aprendizagem por adaptao).

Enquanto se espelha nos exemplos que percebe, identificando o que tem valor no ambiente que reflete, onde se copia, segue construindo o seu carter a partir da moral percebida nas estrias. A inteligncia humana cresce reconstruindo a sua identidade. A partir da moral das estrias e dos mitos que percebe, vai compondo a prpria sabedoria, num conjunto de crenas validadas que vai lhe permitir reconhecer o novo, resolvendo, assim a realidade em que se encontra, o seu contexto. Colhemos o conhecimento que damos valor, de acordo com o uso pressuposto. Se a premissa do indivduo coletiva, esse passa a conhecer o que

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tem valor para a comunidade. Se a premissa pessoal, passamos a conhecer s o que nos interessa, limitando a capacidade da inteligncia que deve buscar o conhecimento comum, universal, se generalizando e no se especializando, de modo a ter mais inteligncia estratgica e maior capacidade de adaptao. A inteligncia humana individual pode ser compreendida pelo homem como originada pela mente. A mente um framework no uniforme, variando de acordo com o indivduo, com suas escolhas, com sua formao. Como so artefatos produzidos pela mente humana, as empresas, assim como os sistemas inteligentes de todo tipo, podem apresentar certas peculiaridades inerentes a mente humana, como a necessidade de aprender, de se conhecer, de preencher as lacunas na teia de conhecimento que representa, mas, acima de tudo, de sobreviver, de crescer e amadurecer, identificar os prprios erros e assim, se aprimorar. Ao ter um propsito estabelecido, um artefato inteligente se comporta como uma ontologia sistmica que cresce se conhecendo, ampliando o universo e o resolvendo, aglutinando o que lhe similar, segundo escolhe, ou valida, aquele framework que se popula com o uso da linguagem, atravs de validao semntica. Ao ver-se refletido no ambiente onde se insere, no contexto que comunica, um artefato inteligente como uma empresa, ou uma outra organizao inteligente qualquer, se aprimora ao revisitar as prprias premissas e adequ-las ao meio ambiente, se tornando mais consciente da sua misso e viso, adquirindo uma viso mais sistmica, enquanto as partes de que se compe aprimoram a sua comunicao, interna ao conjunto. BORGES [2005] apud PAULA [2013], sintetiza que,
Embora a Cincia da Informao tenha se desenvolvido de forma interdisciplinar, intimamente ligada a campos como o das cincias cognitivas, possui proposies baseadas em uma perspectiva que considera muito mais o indivduo do que o seu comportamento como ser imerso em um contexto social.

Como anteriormente colocado, segundo PAULA [2013], existe uma indissociabilidade entre as reaes inconscientes do ser humano colaborador e seu comportamento informacional em organizaes. preciso que se entenda que o ser humano complexo e suas relaes sempre envolvem o inconsciente. Talvez, um alinhamento desse contexto social poderia ser auxiliado por uma conscientizao e alinhamento de premissas. Assim, a cultura presente na organizao poderia ser uma de mais colaboratividade, ou de maior sinergia, que pudesse fazer a organizao, assim como o colaborador, agregar valor, alcanando um novo nvel de sucesso, em relao ao objetivo pessoal e comum. Fossem mais bem conhecidos os anseios humanos por trs das aes nas organizaes, os conjuntos colaborador/organizao poderiam se relacionar mais conscientemente, ou seja, mais inteligentemente. Atravs de um ganho de conscincia comum, ou

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tornando-se mais conscientes os objetivos individuais e os comuns, um conjunto de colaboradores se integraria mais efetivamente. Assim, se beneficiaria, mutuamente, o conjunto e avanaria a um novo nvel de inteligncia, que um mais integrado, mais conectado, mais coeso e alinhado. A premissa determina o tipo de conhecimento do indivduo, ou seja, o nosso conhecimento advm das escolhas que fizemos e fazemos, ou dos nossos motivos. Assim, a mente, esse framework que o nosso cabedal, a nossa capacitao, eventualmente, se torna em um diferencial. De acordo com o interesse do indivduo em coletar os fragmentos de que compe seu conhecimento, a sua mente cresce mais inteligente. Mais capaz, se aproximar-se da verdade, ou resolver melhor o ambiente, que o contexto, que precisa ser interpretado e codificado internamente. Ao adquirir experincia com o uso do conhecimento e com a validao do mesmo atravs da coletividade e do tempo, a mente cresce com uma inteligncia mais diversificada. Assim melhor validada, se tornando mais saudvel, de acordo com os valores captados, ou acolhidos. Como a ecologia e a economia, as sociedades e as inteligncias precisam dessa diversidade salutar, ou nenhum conhecimento gerado. Isso, porque o conhecimento proveniente da informao e informao , basicamente, diferena de potencial. Da mesma maneira, o conhecimento , tambm, diferena de potencial e s por isso um diferencial. A capacidade, ou a capacitao, fruto dessa diferena de potencial proveniente do exerccio dessa coleo de conhecimento, da sua manuteno e reciclagem constantes. Suficientemente diversificado, nivelado, alinhado e contextualizado, o conhecimento dos colaboradores na organizao somam o diferencial competitivo ou estratgico, ou ainda, a inteligncia organizacional. Essa inteligncia tem que ser proporcional diversidade e integrao, ou ao nivelamento do conjunto. Da mesma forma, uma cultura, que feita de uma mistura, deve apresentar a sua diversidade e algum nivelamento, ou alinhamento. No pode haver comunicao sem esse conjunto, sem essa diferena e sem essa integrao, assim como no pode haver informao sem uma diferena que permita comparar, registrar. Como a organizao pensa atravs da pessoa A inteligncia organizacional mais dependente de estudos e avanos, pois reside e se embasa em conceitos muito novos. Mesmo sendo, em essncia, um autmato, ou um dispositivo inteligente, que programado, instrudo, ou sendo um artefato inteligente que idntico a tantos outros criados pela mente humana, a empresa um contexto, um ambiente melindroso, pois embasado numa cultura que pouco percebida, da qual pouco consciente. Ainda h que se observar que,

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assim como na inteligncia humana, a inteligncia corporativa pode e deve estar sujeita a outras instncias, ou ocorrncias, como no caso da inteligncia emocional do ser humano, que impossvel de se dissociar da razo, da tica, da memria, mas, principalmente dos valores percebidos, das premissas, ou objetivos, no que a constituio da entidade inteligente, proveniente da sua razo de ser. Ainda que seja um autmato correlato mente humana, pois produzido por aquela, a empresa um autmato muito mais simples, um artefato menos inteligente, menos consciente, pois criado pelo outro, pelo ser humano que muito mais inteligente, em que compreende o seu prprio funcionamento, enquanto aprende sobre si. Ao aprender no outro e no ambiente, se conscientiza e aprende sobre o prprio ambiente, passando a interagir e interpretar o mesmo melhor. No que aprende e se conscientiza da sua prpria estrutura, do prprio funcionamento se percebe melhor, a seus prprios valores, a seu cdigo, passa a copiar modelos mais inteligentes, assim, aprimora o universo existente. Em que percebe a evoluo dos paradigmas no ambiente externo que copia, que to dinmico no tempo, a organizao inteligente cresce e amadurece, em que aprende e assim, se torna mais gil, ou competitiva. A Organizao inteligente Segundo NONAKA & TAKEUCHI [1997], a organizao no pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivduo e a interao que ocorre dentro da empresa. A organizao cria atravs das suas equipes de colaboradores que hoje so integradas por suas ferramentas digitais, de acordo com suas competncias e funes para gerar o conhecimento corporativo. Para que haja um maior compartilhamento do conhecimento, como desejado pela corporao, necessria a validao de todo o conhecimento, o qual precisa ser transcrito e compartilhado, mas resumido, expurgado, sumarizado, indexado, qualificado, verificado, etc.. Depois desse processo, resta ter seu acesso disponibilizado adequadamente, o que exige, hoje, um portal inteligente que seja capaz de atender s mltiplas necessidades e linguagens envolvidas. Para DAVENPORT & PRUSAK [1998], o conhecimento algo fundamental para o sucesso e a sobrevivncia das organizaes. Com a necessidade de integrao da equipe e do conhecimento, de acordo com a incluso ou letramento digital do indivduo e com o seu interesse, essas ferramentas encontram diversas barreiras. O fator humano parece ser determinante no sucesso de projetos de inteligncia, em acordo com os interesses coletivos e individuais dos colaboradores, em sua maioria, implcitos, tcitos. Existe, sempre, uma natural divergncia de opinies dentro de uma organizao, principalmente em relao ao

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compartilhamento de segredos estratgicos. Em um time de colaboradores desejvel alguma diversidade de opinies e formaes, alm de um nivelamento, ou alinhamento de premissas e objetivos em relao ao corpo de conhecimento operacional e estratgico da corporao. A organizao inteligente compreende que o seu ativo intangvel o mais importante. O conhecimento organizacional tem valor porque gera valor. Com o conhecimento crescente, a necessidade de gesto conhecimento mais vital para a corporao a cada dia. O conhecimento organizacional reside inconsciente, nas mentes dos colaboradores, preciso estruturar o mesmo, documentar, trazer para uma base de conhecimento comum, que permita a colaborao e o compartilhamento do conhecimento. Por no ser estruturada a totalidade do conhecimento organizacional, este pertence aos seus talentos, s suas competncias. Com a possibilidade de existir perda de eficincia e de inteligncia competitiva pela perda de conhecimento estratgico residente no colaborador, o conhecimento precisa ser transcrito, codificado, documentado pelos colaboradores, na base inteligente disponibilizada pela corporao, que visa estruturar esse conhecimento organizacional. De acordo com NONAKA & TAKEUCHI [1997]: A chave da criao de conhecimento est na mobilizao e converso do conhecimento tcito. NONAKA & TAKEUCHI, [1997] apud CUNHA & FERREIRA [2011] desenvolvem que
Um dos pontos recorrentes, quando abordamos a gesto do conhecimento, a questo da colaborao necessria para que o fluxo de conhecimento ocorra na organizao, j que o repositrio original do conhecimento o crebro humano. As organizaes precisam da colaborao dos indivduos para que o seu conhecimento se torne conhecimento organizacional. A colaborao do indivduo pode ocorrer de duas formas: tornando explcito seu conhecimento (atravs de registros escritos, vdeos, gravaes, registro de discusses e outros meios j mencionados) ou pela transferncia do conhecimento para outros indivduos, gerando o conhecimento tcito em grupo.

Por que podem ver que o conhecimento tem valor, que o seu diferencial competitivo interno, os colaboradores que compartilham a informao podem temer a perda desse diferencial ou alguma conseqente perda de vantagem. So importantes para o colaborador tanto o reconhecimento como a remunerao. De acordo com a cultura corporativa e as razes do indivduo, com a sua insero no ambiente corporativo, ou a sua postura em relao sociedade e o trabalho, o colaborador quer ser inserido e fazer parte, assim, troca. A viso da realidade e das premissas ou escolhas individuais, afeta a postura do indivduo em relao prpria competncia. Seu pretenso valor e a maneira com a qual ele se insere nos contextos organizacionais, so em acordo

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com os seus interesses de crescimento, como tambm a sua contribuio. Capacitado, o colaborador precisa, ainda, conhecer e se alinhar com os objetivos da corporao, ter uma viso estratgica e sistmica, ser compromissado com a equipe e com o conjunto. Para que haja um compartilhamento adequado do conhecimento, a percepo do valor do mesmo e o reconhecimento pela contribuio feita pelos colaboradores podem ser fundamentais. A razo disso est na necessidade de garantia de que no haver perda de vantagem no compartilhamento, ou que existir ali um justo reconhecimento. A autoria do conhecimento sempre humana. Enquanto o uso do conhecimento corporativo feito pelo conjunto de colaboradores, a propriedade desse conhecimento e os direitos autorais podem vir a pertencer a organizao. De qualquer forma, o conhecimento criado pela interao, pelas diferenas, mas sempre pelas pessoas, sempre em grupo. A posse e o direito do conhecimento, contudo, podem ser individuais ou corporativos. Depende do fator humano querer colaborar, depende da presso existente no ambiente, da motivao individual, tanto como da capacitao e das premissas de crescimento e aprimoramento, ou reciclagem. A capacitao exige investimento, tempo e esforo. Assim, a obteno e a realizao de uma ferramenta inteligente que trabalhe para a organizao parece depender tambm intrinsecamente da motivao em relao capacitao e a incluso ou letramento digital individual, alm do organizacional. Segundo ZABOT & SILVA [2002],
O pensamento transdisciplinar uma ferramenta indispensvel para a gerao de uma cultura voltada para o conhecimento. [...] preciso investir na formao das pessoas, para que elas possam enxergar a si mesmas, a organizao em que trabalham e o contexto social e histrico e ambiental mais amplo. [...] Esse o papel de uma reflexo transdisciplinar no contexto do desenvolvimento de um modelo de capacitao de pessoas permitir-nos sempre uma viso de conjunto do conhecimento e preparar as pessoas para uma nova cosmo viso de uma nova tica, que s ser possvel se harmonizarmos o ser e o saber.

A integrao e uma viso mais sistmica so buscadas pela corporao inteligente. A busca por sinergia e conectividade entre as competncias e inteligncias se reside no fato de que o alinhamento do colaborador com o objetivo corporativo, ou com a misso vital, assim, tambm de interesse estratgico. As empresas no pensam, porm, precisam criar, inovar, aprender, tomar decises. Criar e inovar dependem da inteligncia corporativa, que a presente no quadro funcional, no efetivo, ou no conjunto das competncias que colaboram, que se ajuntam com os recursos disponveis, no seu ambiente, ou na sua cultura, dependendo da sua sinergia, assim como das ferramentas de que dispe. Equipes

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funcionam melhor quando os lderes que tm so melhores. Aqui, pode haver uma necessidade de mudana ou de uma adequao na cultura dos gerentes e dos dirigentes tambm, alm s na dos colaboradores. A reteno do conhecimento pelo colaborador, que pensa ser seu direito o conhecimento que possui, deve passar por cima das barreiras psicolgicas e sociais, s dessa maneira um mais pleno compartilhamento por parte dos colaboradores pode ser conseguido. Na busca da necessria sinergia crescente, a corporao precisa de um alinhamento de linguagens e interesses. Para PREVIDELLI & MEURER [2005],
Tais processos de inovao nas empresas podem variar em funo das necessidades competitivas de cada organizao. essencial, para tanto, buscar inovaes administrativas e estratgicas de crescimento e desenvolvimento, que possibilite o aumento da lucratividade e participao de mercado, sempre levando em conta as caractersticas prprias destas empresas.

Com conforto (ferramentas, recursos, estabilidade, etc.) e presso (metas, prazos, competio, etc.) controlados, os ambientes digitais fornecem muitas possibilidades para a corporao, mas, por enquanto, poucas maneiras de mapear efetivamente os ndices de colaborao e, s assim, garantir o reconhecimento eficiente, ajudando a sanear as limitaes encontradas na gesto de recursos humanos efetivos, assim, redefinindo a cultura organizacional, passando a ser uma de incentivo. Uma cultura organizacional ideal, feita da diversidade e do alinhamento, fomenta o interesse inteligente do colaborador em contribuir e crescer no conjunto, assim, aumentando seu compromisso para com a corporao, mas em paralelo a uma apropriada remunerao e justa recompensa, ou reconhecimento.

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CAPTULO 6 - A CONTEXTUALIZAO DO PORTAL CORPORATIVO

Para centralizar o acesso e a distribuio do conhecimento corporativo, os portais corporativos foram concebidos. Eles so, segundo TERRA & BAX [2004],
[...]aplicaes visualmente similares aos portais encontrados na internet, que colaboram para a criao e o gerenciamento de um modelo de negcios sustentvel. E ainda, os portais corporativos so instrumentos essenciais no esforo de compartilhar informao e conhecimento no seio das organizaes.

PARREIRAS & BAX [2005] colocam o seguinte:

Como no existe um ponto nico de acesso s informaes, e que permita aos funcionrios trabalhar de forma cooperativa, bastante comum existir informaes duplicadas na empresa. Tambm comum a revelao de ilhas de conhecimento, supondo que no exista uma comunicao eficiente entre os diversos setores da empresa. No de se admirar que o conhecimento gerado fique atrelado apenas quele pequeno grupo da organizao.

TERRA & BAX [2005], ainda colocam que

H alguns anos, o que hoje conhecemos como portais, eram apenas mquinas de busca. Os sites apresentavam uma interface simples (por exemplo, a verso simples do Google) que permitisse aos usurios apenas digitar a string de busca sobre a informao que ele gostaria de encontrar. Esse mecanismo de busca permite aos usurios localizar as informaes espalhadas pela internet. Porm, devido s regras de gramtica e a caractersticas de cada linguagem, nem sempre o resultado obtido na busca o que o usurio realmente deseja.

TERRA & BAX [2005], tambm colocam mais adiante:

A importncia de um aplicativo ou framework capaz de centralizar as informaes da empresa e que permita a comunicao e a cooperao entre os colaboradores. Com este aplicativo, conhecido como Portal Corporativo, o acesso informao grandemente facilitado, j que todas as informaes necessrias passam a ser encontradas em um s lugar. Os portais passaram a permitir a personalizao da sua rea para cada usurio, e foram adicionados mecanismos que possibilitassem a comunicao entre as pessoas, por exemplo: chats, e o correio eletrnico.

FERREIRA & BAX [2003] apud PARREIRAS [2005], definem a finalidade das aplicaes dos portais corporativos como voltadas para capitalizar a informao e o conhecimento. Para o autor, o portal corporativo tambm atua tanto internamente quando externamente. FERREIRA & BAX [2003], ainda definem essas ferramentas assim:
So aplicaes que funcionam em intranets ou extranets, mas podem tambm ser acessadas pela Internet. Dentre vrios benefcios, essas aplicaes permitem capitalizar a informao, o conhecimento e a competncia das organizaes: idias estruturadas ou no, documentao, procedimentos administrativos, tcnicos, de marketing etc. De preferncia essa capitalizao deve ser feita de maneira estruturada e coerente, garantindo segurana no acesso s informaes pblicas e privadas. Esses ltimos so papeis importantes cumpridos pela ferramenta de gesto de contedo que parte de todo portal corporativo.

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De acordo com WHITE [1999], O EIP (Portal de Informao Empresarial) uma ferramenta que prov, aos usurios de negcios, uma nica interface web s informaes corporativas espalhadas pela empresa. possvel notar a importncia de se conseguir centralizar as informaes em um ponto nico de acesso para que a busca e a insero de novas informaes sejam facilitadas. Para MURRAY [1999], os portais corporativos devem nos conectar no apenas a tudo de que necessitamos, mas a todos que necessitamos, e proporcionar todas as ferramentas que precisamos para que possamos trabalhar juntos. Segundo TERRA & BAX [2005], um ponto positivo e que serve como incent ivo para utilizao do EIP nas empresas o resultado de alguns estudos realizados. Estes resultados afirmam que uma empresa pode economizar at uma hora de trabalho por dia para cada funcionrio. Para ECKERSON [1999], Portal de negcios um aplicativo capaz de proporcionar aos usurios um nico ponto de acesso a qualquer informao necessria aos negcios, esteja ela dentro ou fora da corporao. Segundo SHILAKES & TYLMAN [1998], Portais de informaes empresariais so aplicativos que permitem s empresas libertar informaes armazenadas interna e externamente, provendo aos usurios uma nica via de acesso informao personalizada necessria para a tomada de decises de negcios. Para TERRA & BAX [2003],
Com a vantagem de prover um nico ponto de contato para todas as fontes de informao, o portal corporativo assume o papel, sem precedente, de integrador universal dentro das organizaes. []Os portais corporativos constituem novos instrumentos de gesto de informao e conhecimento nas organizaes.

TERRA & BAX [2003], ainda colocam, de modo a mostrar como os portais representam um valor agregado em que
As plataformas de portais corporativos mais avanadas [...] provem solues que se adequam s necessidades dirias de informao e de colaborao [...]: personalizam o acesso informao, automatizam e melhoram os ciclos de deciso [...] e podem incentivar nveis mais profundos de colaborao entre empregados.

Com o portal corporativo, segundo SANTOS & CERANTE [2000], o conhecimento tcito pode ser captado e sintetizado, a fim de que novos conhecimentos possam ser gerados e explorados, enriquecendo a base de conhecimentos J TERRA & GORDON [2002] mantm que os portais corporativos, quando implementados com foco em gesto do conhecimento, podem causar uma grande mudana no funcionamento das empresas e o papel do portal corporativo ser a nova cola para dar apoio a essa transformao fundamental nos negcios.

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6.1 - Diretivas para integrar um portal inteligente Em relao ao sucesso na implantao e uso efetivo de um portal corporativo, segundo TERRA & BAX [2003],
Parece no existir uma tcnica ou ferramenta que poder resolver o problema como um todo. As solues propostas aparentemente caem em duas categorias: gerencial e tecnolgica. H uma necessidade de se concentrar nas questes humanas, uma vez que a parte tecnolgica melhor conhecida e gerenciada.

Segundo BURKE [2001], o principal fator de falha humana que causa problemas na implementao de um sistema inteligente o pouco ou nenhum envolvimento e comprometimento da equipe e da gesto. Sem o envolvimento da equipe, difcil mover o processo adiante. A falta de um lder e de um guia sinttico para orientar e acompanhar na elaborao de um portal corporativo no que concerne o fator humano ou ergonmico, explica algumas falhas no processo. Diretivas bsicas de necessidades humanas e de riscos e oportunidades envolvidas na elaborao de um portal precisam ser determinadas e avaliadas. Para suprir as necessidades ligadas organizao e ao portal corporativo, os objetivos mais comuns ligados a busca da instituio e a um portal inteligente devem ser discutidos abertamente e nivelados ou alinhados previamente com a equipe de colaboradores e os dirigentes. Para TERRA & GORDON [2002, p. 134] o portal deve concentrar-se nas necessidades do usurio. Os autores consideram que a implementao bem-sucedida da gesto do conhecimento e de um portal corporativo exige motivao e ao humana. FREITAS, QUINTANILLA & NOGUEIRA [2004, p. 41] apontam a importncia do usurio no processo de implantao ao indicar que usurios devem participar do desempenho do portal Segundo TERRA & GORDON [2002, p. 134-136]
Deve-se dar importncia ao foco e ao alinhamento corporativo. O portal dever atender aos objetivos da organizao e para isto imprescindvel definir como o comportamento das pessoas ter de mudar, saber como a organizao quer mudar a cultura e quais os benefcios desta mudana.

O portal um canal de informao ambguo. Sob a tica dos recursos e competncias existentes, o mais tangvel concentrar na busca de percepo de valor por parte do colaborador da organizao inteligente. A organizao visa uma maior receita, mas s pode conseguir se est agregando valor ao conhecimento existente e aumentando a colaboratividade. Construir um guia completo que sirva como um framework absoluto, que inclua a questo humana, para a confeco de portais para todo tipo de uso, parece ser impossvel. Mas, reunir as premissas mais bsicas para evitar os erros mais comuns, parece ficar, a cada dia, mais tangvel. Uma vez que existe suficiente

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literatura sobre a composio de portais inteligentes, imperativo estudar casos de uso e as falhas humanas envolvidas. S identificando os erros pregressos ocorridos em outros projetos, evitamos repeti-los. Um conjunto resumido de diretivas, ou uma estratgia razovel que sirva como molde para dimensionar um projeto de portal corporativo, talvez possa advir de bons estudos de casos, com uma mais extensa reviso bibliogrfica do que a que o espao presente nos permite. Anlises quantitativas e qualitativas de especificaes de ferramentas comerciais e de fonte aberta tambm poderiam ser informativas, devidamente confrontadas com a questo dos requisitos de capacitao envolvidos. As questes tcnicas normalmente desconhecidas preliminarmente, s so levantadas por ocasio do aparecimento de uma necessidade ou de um risco, causando a necessidade de uma alterao no escopo, na extenso do projeto, no prazo e, ainda, retrabalho ou perda de trabalho. Nosso foco, no presente estudo, simplesmente o aspecto humano por trs da rede de conhecimento corporativo, que a corporao visa estruturar atravs do uso dessas ferramentas inteligentes. Assim, analisamos a possibilidade de ser essa falta de conhecimento dos vrios fatores no tcnicos envolvidos no sucesso da implantao de um Portal Corporativo. Aliados a falta de letramento digital, a cultura individual e a organizacional esto os principais motivos de existirem tantas limitaes na aquisio, no uso e no entendimento dessa indispensvel ferramenta de inteligncia empresarial que o portal digital. Claro, um conjunto complexo que requer grandes investimentos de recurso e de tempo, assim como esforo individual e organizacional. Mas a organizao precisa, a cada dia, mais do portal. O que parece mais certo que a questo humana to ou mais importante que a tecnolgica, no que concerne o sucesso da implantao e uso de portais efetivamente integrados. Precisamos considerar essa influncia da cultura organizacional e tambm da postura do indivduo, ou o seu compromisso em relao equipe e organizao. Uma equipe deve ser adequadamente liderada e gerenciada. Aqui, os portais corporativos assumem o papel fundamental da ligao dessas equipes de colaboradores, ou comunidades colaborativas, que so as comunidades de prtica. Uma comunidade de prtica pode ser grandemente auxiliada por uma ferramenta inteligente. O colaborador inteligente, contudo, deve ser considerado antes da tecnologia. Deve ainda, ser conscientizado de que a ferramenta inteligente e o seu pleno uso so estrategicamente vitais para a organizao. O sistema inteligente visa servir ao homem e no control-lo ou monitor-lo somente, mas visa, principalmente, no caso dos portais inteligentes, auxiliar na estruturao do

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conhecimento, ou na sua documentao e no compartilhamento do mesmo, para o seu prprio benefcio e o da equipe, ou o da organizao. TERRA & BAX [2003], em relao ao impacto causado pelos portais inteligentes, assumem que
Os portais corporativos j causam e continuaro a causar mudanas cada vez mais fundamentais nos processos gerenciais e no modo como as empresas funcionam. A implementao de portais corporativos deve ser considerada para servir, principalmente, s necessidades de funcionrios no que tange ao compartilhamento de informaes e conhecimentos.

Um conjunto de diretivas que inclua questes humanas mais vivel se for entendido pelas competncias interessadas e envolvidas. Um escopo adequado e mais corretamente dimensionado garantiria uma chance maior de sucesso na integrao de um portal corporativo inteligente. Dessa maneira, pode ser obtido um compartilhamento efetivo dos recursos informacionais e do conhecimento corporativo. Aqui, buscamos somente conhecer alguns conceitos e prticas que possam apontar as lacunas existentes e as questes humanas a serem simplificadas. Requisitos mais bem delineados, talvez, possam permitir a composio de melhores e mais eficientes portais corporativos que sejam mais inteligentes, ou melhor dimensionados. Devemos aspirar um maior sucesso na implantao desses portais, mas nunca o conseguiremos sem a anlise dos fatores e dos aspectos no tcnicos, ou humanos. BROWN & DUGUID [1991] apud COSTA & GOUVINHAS [2005, f.5] ressaltam que o principal estimulo participao em uma comunidade de prtica a necessidade do saber[...]: um sentido comum de propsito e uma necessidade real de saber o que os outros membros sabem. preciso, assim, empatia e afinidade no grupo, o que s pode advir do alinhamento de interesses e da confiana no relacionamento cultural e social da equipe. discutvel aqui, se essa natureza integrativa e emptica do homem no simplesmente uma questo natural humana que foi desvirtuada pelas condies capitalistas. Hoje, distorcida pela metropolizao do indivduo, a nossa realidade que ns, seres humanos, somos seres naturalmente sociais que aspiramos integrao, ao reconhecimento e insero. 6.2 - Comunidades de prticas, equipes, lderes e colaboradores H que se notar a influncia contextual, da equipe e de sua diversidade, de seu nivelamento e do lder, etc., quando tratamos da construo coletiva do conhecimento. Na contextualizao do conhecimento produzido pelos colaboradores, fica determinado o valor institucional agregado, que relacionado empregabilidade daquele conhecimento produzido. Esse conhecimento fica

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obsoleto e sem valor, se no validado. De acordo com a validao da prpria equipe de colaboradores que recicla o conhecimento organizacional, ele pode assumir um valor mais, ou menos estratgico. Para ZABOT & SILVA [2002],
A nova organizao criadora do conhecimento, seu principal negcio a contnua inovao, criando novos conhecimentos, disseminando por toda a organizao, e transformando em novos processos, novos produtos e novas tecnologias.

A que se torne em novo paradigma, ou em algum modelo funcional, ou num framework, o conhecimento deve ser avaliado e validado pelas equipes ou grupos. A construo de uma teia de conhecimento suficientemente diversificada deve advir de uma estrutura suficientemente diversificada e flexvel, s assim saudvel. Sendo ecologicamente correta se mais completa, a equipe mais diversificada e generalizada , assim, mais capaz de resolver problemas, se organizada, ou sistmica. Ao resolver melhor o ambiente e a si, simplificando os prprios processos e modelos, por se tornar mais flexvel, ou mais simples e mais completa, a teia de conhecimento expurgada de complexidades e dos entraves adversos. Assim melhor concatenada, serve para resolver uma gama maior de problemas, ou ser capaz de criar um leque maior de solues. Resolvendo-se mais inteligente, precisamente da mesma maneira que a mente humana cresce, uma teia semntica cresce ganhando mais conscincia de si, ao conhecer o seu prprio funcionamento e, assim, se adaptar e resolver o meio, ou o contexto em que transita, mais facilmente. 6.3 - O fator humano e o Portal Corporativo Um fator importante para se conduzir mudanas em organizaes desenvolver estratgias de recompensa e reconhecimento: Como apontado por TERRA & GORDON [2002]:
preciso reconhecer, alm de remunerar. O ser humano, vido de insero social e reconhecimento, precisa ser corretamente identificado, segundo sua formao, seu valor, o que a sua competncia, que quer ver reconhecida no meio onde inserido. A autoconfiana do colaborador talvez seja proveniente do sentimento de respeito que gera o valor enquanto recebe o reconhecimento moral.

Ainda segundo TERRA & GORDON [2002],

extremamente importante recompensar os novos heris e desencorajar os desertores. As empresas que tentaram usar apenas incentivos mo netrios descobriram que essa abordagem, sozinha, no foi o suficiente para sustentar a motivao dos funcionrios. Em geral, [...] estratgias de reconhecimento entre colegas tm mais sucesso do que brindes.

necessrio discutir a influncia de fatores humanos na implantao de projetos tecnolgicos. Esses sistemas inteligentes devem ter estabelecidas as suas diretivas humanas alm das tecnolgicas. Na questo da ergonomia, muitos

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horizontes precisam ser conhecidos para um mais pleno uso e um maior sucesso na integrao dos Portais Corporativos e das Bases de Conhecimento inteligentes. Segundo BURKE [2001], um dos fatores ergonmicos primordiais de falha na implementao de uma ferramenta inteligente um conjunto de habilidades pobre entre os usurios. Para isso, ele acrescenta que necessrio treinar os funcionrios e contratar pessoas com conhecimentos tcnicos. BURKE [2001] vai alm e lista os quatro fatores fundamentais de sucesso: 1) Confiana; 2) Formao; 3) Comunicao; 4) Empowerment. Aqui, estranhamente, o fator do reconhecimento pela contribuio feita e da retribuio e motivao remunerada, ou da premiao e das necessidades intrnsecas dos colaboradores, no foram observados. Para TOLEDO [2002],
Pode-se considerar o estudo de aderncia tanto das ferramentas tecnolgicas apresentadas como de outras existentes para a apropriao por parte das organizaes do conhecimento tcito dos seus colaboradores. A falta de resultados do uso das ferramentas tecnolgicas pode ser um dos fatores inibidores da disseminao das mesmas. Propostas de mtodos de mensurao desses resultados tambm seriam valiosos na aplicabilidade desses instrumentos tecnolgicos nas organizaes.

Visando

estruturar

conhecimento

corporativo,

talvez,

os

portais

corporativos possam dimensionar melhor a contribuio individual, definindo corretamente a provenincia do conhecimento e de cada contribuio. Assim, promovendo uma maior aceitao por parte dos colaboradores que contribuem co a estruturao do seu conhecimento. Se o colaborador tem quaisquer direitos sobre o conhecimento que compartilha, natural que o mesmo seja reconhecido ou que ele seja remunerado pela transferncia de conhecimento, desde que o mesmo agregue valor organizao. Uma vez que deixa de ser um privilgio seu, um segredo e, assim, um diferencial estratgico, um valor que define a sua capacitao, fruto do aprimoramento e da formao individual, da experincia, o conhecimento compartilhado tem valor. Em que nivela a equipe e ajuda a aprimorar a organizao, colaborando com a estruturao do conhecimento, existe uma transferncia de valores, onde natural que seja visto como uma troca. Alm disso, de acordo com a mais valia da informao, esse conhecimento tem valor agregado e agrega valor adicional ao universo existente, passando a compor o ativo da corporao, a sua propriedade intelectual. Essas bases inteligentes de conhecimento requerem ser devidamente integradas aos processos da organizao, o workflow, ou fluxo de trabalho. Os Portais Corporativos permitem melhor colaboratividade se incorporam devidamente o workflow da organizao, mas, principalmente, se existe maior adeso por parte dos colaboradores. Integrando-se linha de produo e cadeia informacional da

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organizao, permitem que os colaboradores se integrem melhor, assim, que acessem melhor o conhecimento e o aprimorem mais rpido, ou agreguem mais valor. Uma gesto mais funcional do conhecimento pode trazer a organizao uma maior capacitao para inovar ou atingir um maior diferencial competitivo. Como colocado por TERRA & BAX [2003],
As empresas devem ter uma gesto pr-ativa do conhecimento que deve envolver mudanas nos indicadores utilizados para medir o desempenho dos funcionrios, refletindo alteraes mais profundas na cultura organizacional e nas prticas gerenciais.

Para que haja compartilhamento, de modo que possa haver validao do conhecimento, a equipe de colaboradores tem que criar documentos de modo a compartilhar informao. Em que documentado, o conhecimento pode ser validado e avaliado, segundo os sistemas informatizados permitem. Para compartilhar e disponibilizar o acesso, mas principalmente para guarda do conhecimento, ferramentas como o portal corporativo forma desenhadas e so implementadas como uma necessidade real. Com a necessidade de gesto conhecimento, muito devido os excessos da era atual, a necessidade de integrao de ferramentas inteligentes cresceu e cresce a cada dia. A percepo do portal como ameaa ou oportunidade O portal corporativo, enquanto um mecanismo de estruturao do conhecimento organizacional pode ser visto como uma oportunidade de fomentar esse conhecimento, de disponibilizar e facilitar o acesso a ele. Aprimorando a colaboratividade, o portal corporativo permite que a equipe se integre melhor, assim, que trabalhe melhor e tenha mais acesso ao prprio conhecimento. O portal corporativo possibilita compartilhar mais rapidamente e efetivamente o conhecimento organizacional. O portal corporativo, enfim, permite configurar uma cadeia mais eficiente de agregao de valor ao conhecimento. Estruturar o conhecimento uma necessidade e grande vantagem para a organizao inteligente, mas pode tambm ser visto pelo colaborador como uma ameaa. Visto como um risco de perda de vantagem, criada pelo seu conhecimento exclusivo, do seu diferencial, uma ferramenta inteligente pode ter a sua implantao plena ameaada. Segundo os colaboradores podem ver, alguns sistemas inteligentes podem criar um monitoramento adicional e um controle ou gerncia de produo que, geralmente, no so bem aceitos. O colaborador pode no se comprometer com a implantao e o uso desses sistemas inteligentes se ele se sentir ameaado por eles. Enquanto visa estruturar e dimensionar o conhecimento organizacional, o portal corporativo pode significar uma ameaa ao colaborador que mantm algum conhecimento que considera estratgico.

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preciso

conhecer e

avaliar

comprometimento

da

equipe

de

colaboradores e dos dirigentes em relao aquisio e ao uso das ferramentas inteligentes, suas vantagens e os riscos envolvidos. Como colocado por CAMPOS [2013], os maiores problemas na gesto de empresas do Brasil esto relacionados falta clareza na elaborao de metas, o que resulta em sobreposio e duplicidade de objetivos. Assim, da mesma maneira, problemas de desalinhamento de objetivos tambm afetam a relao do colaborador com as ferramentas inteligentes, assim como afetam a gesto. Uma maior participao e uma mais plena adeso da equipe de colaboradores poderia ser conseguida, se a equipe passar a ver a implementao do sistema inteligente como uma vantagem. Se visto como uma oportunidade de ter reconhecida a colaborao individual, mas no como um risco de perda de algum diferencial estratgico, ou de vantagem competitiva inerente ao segredo que retm, o colaborador pode se mostrar mais conivente com os sistemas e o compartilhamento do prprio conhecimento. A gesto da propriedade intelectual e dos direitos autorais Como no caso de uma patente, o valor s pode ser estimado se confrontado com o estado da tcnica conhecido, se estruturado, o conhecimento em questo, como reivindicado. Uma patente um dispositivo que deve ser publicado, de modo a garantir a propriedade do conhecimento. O conhecimento pode tornar-se obsoleto com brevidade, assim mais inteligente fazer uso dele prontamente, garantir sua propriedade intelectual, direito autoral, antes que seja lugar comum, ou que seja domnio pblico. Reter o conhecimento faz com que uma mente no consiga acatar o novo, reciclando o conhecimento, revendo e aprimorando continuamente. Ao reter o conhecimento, um colaborador arrisca ficar com conhecimento obsoleto em um certo tempo, assim, sem valor, sem o diferencial estratgico que existia, que pensava ter, motivando-o reter o conhecimento. TERRA & GORDON [2002] apontam que
Ao participarem mais ativamente das atividades de intercmbio de conhecimento, os funcionrios podem ser recompensados com: [um] reconhecimento melhor e [uma posio] mais visvel no interior da empresa; [de modo a obter] novas oportunidades de aprendizado e networking; e, por fim, mais oportunidades de participar de projetos interessantes, que dependem do seu conhecimento acumulado[...] Para chegar a um nvel mais elevado, as pessoas precisam estar dispostas a cooperar, e os incentivos e as recompensas corretos precisam estar implementados.

DRUCKER apud LACOMBE [2005] recomenda que

necessrio o desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira aos profissionais geradores de conhecimento corporativo e ainda a implantao de uma estrutura de administrao baseada em equipes, evitando, dessa forma, que o conhecimento fique retido e individualizado.

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Os Portais Corporativos inteligentes devem reconhecer os colaboradores, subsidiando-os com conhecimento pertinente de acordo com as competncias e, mais ainda, reconhecendo a agregao de valor na cadeia informacional, segundo o workflow onde se inserem os colaboradores. Desse modo, em um framework que remunera e subsidia, enquanto traa as competncias e valores agregados, o sucesso de um sistema informacional inteligente mais compatvel com a instncia psicolgica organizacional em que se encontra, onde surgem todas as idias, mas onde tambm existe resistncia, o que naturalmente segue minando os projetos de implantao dos portais corporativos inteligentes. A propriedade do conhecimento Normalmente existe um desalinhamento de interesses no que se refere propriedade intelectual ou ao reconhecimento de valor. Essa questo da mais valia da troca eterna no trabalho, no poderia deixar de existir no trabalho do conhecimento. A corporao deve pensar em um plano de retribuio por conquista, por valor agregado, por participao na cadeia informacional, compondo um plano de remunerao e reconhecimento que faa com que o colaborador participe e se interesse por projetos que, em sua mente, podem no ser para o seu benefcio. Um alinhamento de premissas entre colaborador e corporao deve ser primordial e deve sempre preceder os projetos de aquisio dessas ferramentas inteligentes. Antes de efetivar esses sistemas inteligentes, a cultura organizacional deve ser bem conhecida e endereada, se necessrio. Conseguir uma sinergia no contexto organizacional deve preceder todos os projetos de gesto do conhecimento. Uma anlise do conhecimento organizacional e da formao dos colaboradores, da tica informacional corporativa, da postura inovacional da corporao e da retribuio de contribuio tambm pode ser de grande valia para identificar ou para avaliar melhor a propriedade do conhecimento gerado, o seu valor, alm de eventuais direitos autorais envolvidos. O conhecimento, como exposto anteriormente, tem valor para quem o retm, se tornando um ativo diferencial, mas, isso enquanto no for divulgado, enquanto se mantm capaz de agregar valor pelo fato de ser um privilgio, uma exclusividade. Mesmo assim, somente quando devidamente aplicado, o conhecimento pode agregar qualquer valor ao meio, ao indivduo ou corporao. Corretamente reconhecido, o autor do conhecimento divulgado deve ter seu nome vinculado quilo que criou. Esse conhecimento passa, assim, a ter sua autoria oficializada, validando-o como fonte criadora.

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CAPTULO 7 - A VISO SISTMICA, A SINERGIA E A ORGANIZAO

O grande desafio para as organizaes que pretendem abordar o conhecimento de forma estratgica reside na transformao do conhecimento individual em conhecimento organizacional. As empresas e organizaes que se dizem inteligentes enquanto aprendem efetivamente, enquanto mudam, o que s pode ser feito pelo conjunto de pessoas colaboradoras. Se percebem os seus prprios erros, as suas prprias lacunas, que podem ser percebidos ao se verem refletidos no ambiente, no seu contexto, vendo como ali se inserem, as pessoas aprendem. CUNHA & FERREIRA [2011] colocam muito oportunamente que
A administrao do conhecimento gera vantagem competitiva sustentvel, permitindo que este seja alavancado, j que duas pessoas que compartilham seus conhecimentos individuais frequentemente podem combin-los para gerar um conhecimento indito, diferente do que detinham anteriormente. O efeito sinrgico faz com que o conhecimento resultante seja maior que a soma dos conhecimentos individuais.

No desgnio e no redesenho pertinente de seu prprio escopo de atuao, que se limita pelas suas lacunas e pela falta de conhecimento interno, aprendemos ao ver o que no sabemos. Pela falta da composio de um mapa das prprias competncias internas, dos seus talentos e de seus recursos informacionais, que compe qualquer inteligncia que jamais venham a ter, as empresas no conhecem a prpria capacidade a termo, pois essa capacidade lhes tcita e efmera, se ela reside s nas mentes temporariamente associadas, enquanto esto ali presentes. Alm de saber e de se conscientizar do caminho que seguem, de onde querem chegar com aqueles subsdios inteligentes que detm ou imobilizam, as empresas devem unir corretamente os seus elementos internos em conjuntos informacionais competentes e comunicantes. Assim, se tornando em sistemas mais inteligentes, ou melhor integrados. Sistemas inteligentes so corpos operantes, pois so organizados, ou so sistematizados, assim, se tornando efetivamente em uma corporao, ou um corpo operante. Mas, somente se caracterizam um dispositivo efetivamente sistmico ou orgnico, o que quer dizer devidamente conectado internamente. Isso, somente se a mesma se rende devidamente integrada, ntegra, coesa, consciente de si e de sua capacidade, num corpo ento, mais operante, comunicante e mais eficiente, transformando-se em uma mente, ou em um ente realmente inteligente.

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7.1 - Uma questo multidisciplinar Sendo uma questo multidisciplinar, deve ser tentado um nivelamento preliminar de conceitos, termos e definies de modo a entender melhor como os portais facilitam a transferncia de informao. Como formam ou agregam valor informao da organizao atravs da sua conexo e do aprimoramento da sua comunicao interna e externa. O Portal centraliza esses insumos e recursos com as competncias, conectando-os, inteligentemente. Em que envolve uma parte tecnolgica, tcnica e outra administrativa, humana, as questes ligadas aos portais corporativos deveriam ser sempre discutidas de uma maneira ecltica e multidisciplinar. Envolvendo o ser humano em todas as etapas, o perfil do usurio e seu comportamento devem ser primeiramente estudados para entender como se d, verdadeiramente, o aporte de conhecimento pela corporao. Como a empresa pensa atravs de ns, colaboradores, as pessoas que a animam, que a constroem, instruem e instrumentam, ns limitamos ou fomentamos a sua prpria capacidade de se comunicar ou de trocar informao. Isso, enquanto a organizao mostra ser um sistema informacional inteligente, ou um artefato que se comunica com outros sistemas inteligentes. Como so artefatos inteligentes, pois so produzidos por mentes humanas, as empresas pensam e aprendem da mesma maneira que a mente do homem. Com premissas sociais e de acordo com a insero no contexto, ou no meio ambiente, as empresas produzem, apresentam e aprimoram a sua misso e sua viso. Isso, em meios s conturbadas questes psicossociais internas e externas. O contexto, que permite a empresa aprender e resolver, ou simplificar o seu prprio cdigo, o que produz todo o seu conhecimento, assim como os riscos e oportunidades, ainda que atravs dos colaboradores, por quem pensa e aprende. Enquanto segue as mesmas regras de aprendizado que o homem, a empresa se torna, da mesma maneira, mais gil, mais capaz, ou capacitada. A depender da diversidade do conhecimento que apresenta, a empresa pode apresentar melhor desenvoltura e agilidade, mais diferencial ou vantagem, decorrentes do aprendizado que teve, o qual sua formao. Integrando mais alm a sua comunicao interna, a empresa se conscientiza mais do que sabe, ou do seu prprio conhecimento, o que lhe traz agilidade extra. S o conhecimento conhecido, ou consciente, (explcito, estruturado) pode ser dimensionado e aprimorado, avaliado e comercializado. Assim pode se dar o preenchimento de lacunas, o saneamento de erros, ou a troca de cdigo inteligente que suplante os procedimentos falhos, assim como percebidos pela organizao.

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Na busca de conhecer o que no se conhece, copiando o meio ambiente, o parceiro e o outro, o concorrente, a empresa cresce mais inteligente se gil, resiliente, se flexvel. Se reconhece o erro, se permite aprender, consegue mudar, se segue evoluindo no tempo, assim como faz o ser humano, a empresa, enquanto artefato inteligente aprende e cresce inteligente. Desprendida das atitudes passadas, disposta a mudar e crescer, de acordo com o que a sua agilidade em perceber as mudanas externas que influenciam no contexto onde se insere, a empresa que aprende se torna mais produtiva e melhor integrada, tanto interna quanto externamente. A depender da sua incluso ou do letramento digital e da sua equipe de colaboradores, de como esta organizada, a empresa que se comunica melhor internamente mais inteligente, sendo mais gil e produtiva, sendo assim, melhor adaptvel ao contexto, ou s suas mudanas. A chave dessa integrao sistmica a comunicao, a conexo, ou mesmo, a organizao, sistematizao, todas atitudes integrativas, ou seja, estratgicas e inteligentes. Integrando-se as vrias mentes de que se compe uma empresa, enquanto aprende, cresce ela mais inteligente se refaz o seu quadro de competncias, de acordo com suas premissas, ou objetivos, em relao ao meio ambiente, ao objeto que caracteriza o seu objetivo. A empresa assim, implementa ou integra efetivamente os seus diferentes nveis, ou suas camadas, s suas ferramentas, aos seus recursos, s suas competncias e suas diferentes redes de informao. Os seus setores, seus departamentos todos melhor alinhados numa cadeia, ou num ciclo de produo que se torna mais eficiente enquanto comunica melhor, enquanto mais integrado e conectado. O ambiente interno competitivo O conhecimento estratgico, diferente de outros recursos, no perde o valor com a abundncia. O conhecimento sempre tem valor porque capaz de gerar valor, traduzindo-se em recursos tangveis. O conhecimento cresce e agrega valor ao conjunto do qual participa, se atualizado e reciclado constantemente. O conhecimento precisa de interao contnua, de validao e interao nas inteligncias que o mantm, que o incrementam e aprimoram. Esse valor do conhecimento identificado pela inteligncia que aprende a utilizar-se dele. Enquanto identifica corretamente o seu valor, de acordo com a sua provenincia, ou a competncia, ou fonte geradora daquele conhecimento, a inteligncia se aproveita dele. O conhecimento torna-se obsoleto se no o aprimoramos constantemente, preciso reciclar, atualizar. Para isso, o compartilhamento imprescindvel. Se no o

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estruturamos e se no o compartilhamos, documentando-o e disponibilizando-o, no podemos dimensionar o valor da contribuio feita, nem o do prprio conhecimento. O conhecimento tambm tem um custo ligado sua formao e capacitao do indivduo, ou ao seu treinamento e experincia. Para adquirir conhecimento preciso investir tempo e dinheiro. Assim, o conhecimento tem um custo e deve ter, tambm, um valor tangvel para quem o adquire. Muito do conhecimento que possumos tcito. Uma poro do nosso conhecimento consciente (mas se estruturada, se documentada), assim, podemos avaliar nem mensurar ou mesmo validar. Somente enquanto reside estruturado ou documentado, o conhecimento pode ser transmitido, avaliado, validado e, mesmo, mantido. O valor do conhecimento s pode ser dimensionado se o estruturarmos devidamente. Assim, pode o mesmo ser validado e avaliado como ativo, ou propriedade e assim, ter definido o valor daquele conhecimento, em relao ao contexto e seu uso. Como em uma empresa ocorre, junto ao contedo de conhecimento que possumos, existe uma poro que considerada estratgica, que normalmente mantida em segredo. Sendo um diferencial, o conhecimento estratgico deixaria de o ser, se o compartilhssemos, se o divulgssemos ou publicssemos. Enquanto o conhecimento deve se tornar consciente para a organizao, ele deve ser estruturado e disponibilizado, para ser divulgado internamente. Contudo, a poro de conhecimentos que precisa ser mantida em segredo, ou que tem uma natureza estratgica, no pode ser divulgada ou compartilhada. Esses segredos estratgicos so os segredos de negcios e os segredos industriais, que se perdem se forem divulgados, deixando de ser um diferencial, deixando de ter valor. Da mesma maneira, o colaborador pode pensar ter um contedo estratgico que ele no vai quer perder, assim no vai divulgar ou compartilhar. 7.2 - O que busca a corporao A busca uma constante no ser humano. Desde os primrdios na aurora dos tempos, o homem busca. Segundo sua concepo de valores, o homem busca agregar valor ao que j possui, coletando complementos, atualizando, aprimorando o conjunto existente. Na busca por valores, bem como na busca por conhecimento, o homem copia. Todo o conhecimento proveniente de uma fonte. O conhecimento, esse diferencial, passa a ser para o homem que busca conhecer, um segredo que deve ser guardado como um tesouro, que se deve esconder, a que no se perca o diferencial.

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Enquanto a posse do conhecimento pode ser da corporao, a gerao do conhecimento sempre feita na mente humana, assim, a corporao se apodera do conhecimento que existe e que gerado na mente do colaborador. O diferencial do colaborador sua formao, seu conhecimento, experincia, assim, um universo tcito que dificilmente pode ser incorporado, conscientizado. Como significa um diferencial, uma vez que agrega valor, o conhecimento valioso, mas s pode ser avaliado se puder ser validado, se est estruturado. Ao estruturar o conhecimento organizacional a corporao pode dimensionar e avaliar o mesmo, passando a deter o poder, ou posse, sobre ele, sendo capaz de transferir, e comercializar esse conhecimento. Essa busca pelo poder e posse do conhecimento estratgico, ou diferencial que pode criar uma competitividade latente e um conseqente antagonismo que resulta em efeitos intrnsecos, que ficam implcitos no processo de converso do conhecimento organizacional. A competncia funcional Capacidade potencial diferencial competitivo vem da existncia de manancial acolhido de acordo com a inteno, o intento, ou a premissa, uma vez que a informao acolhida, o que se aprendeu, ou apreendeu fruto de escolhas, de caminhos traados e originam a formao do indivduo, mais especializada ou generalizada, de acordo com as decises e buscas, algo pessoal, mas contextual, tendo a ver com as circunstncias da insero do indivduo, seu ambiente, o contexto onde est inserido. O contexto organizacional, assim como escolhido pelo indivduo, provido aquele teve opo de escolha, reflete as instncias psicolgicas inerentes ao prprio indivduo, seja sua classe social, ao seu objetivo pessoal, sua misso ou viso que tem do seu contexto. Fatores inevitveis do desempenho individual, o propsito e o compromisso atuam na busca pela competitividade, criando a capacidade de se inserir adequadamente no meio, de assumir os compromissos e os desafios comuns a mais pessoas, ou a uma equipe, ou corporao. Administrando recursos e humanos Os requisitos humanos. Para CARVALHO & GRISSON [2002 p. 109],
Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligncia, , como se poderia dizer, o melhor e o mais rentvel dos investimentos. Talvez o nico investimento que j vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a empresa que tiver o melhor banco de inteligncia ter a vida mais longa e um aproveitamento total.

BURKE [2001] enfatizou a importncia de uma boa liderana para o sucesso na implantao de um portal inteligente e outras ferramentas tecnolgicas. Ele

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aconselha reconhecer as diferenas entre cada aplicao e fazer uma adaptao do processo para acomodar essas diferenas. Ainda, menciona que se deve conhecer bem a instituio e sua poltica. Ele ainda enfatiza a importncia do envolvimento da equipe para garantir que as pessoas vo fazer uma boa transio. A questo humana, assim, parece to fundamental quanto a tecnolgica, contudo, muito mais intrnseca pois envolve as questes emocionais e psicolgicas, assim como as sociais, dos colaboradores que compe a cultura organizacional. Enquanto o ser humano um animal social, comporta-se, por vezes, de acordo com uma mquina, algo muito menos social, reproduzindo programas sem sentido ou introduzindo rudos sem aparente razo ou motivo consciente. Em equipes, em grupos, o ser humano se comporta com funcionalidade limitada ou diferenciada, devidas as vrias instncias psicossociais que so envolvidas nas relaes interpessoais e s diferenas das inteligncias emocionais individuais, nas suas peculiaridades, nas simpatias e discordncias, nas preferncias pessoais que interferem na imparcialidade exigida na composio do conhecimento estratgico organizacional. Atravs da ao de um lder carismtico, um que inspira confiana nos associados, uma competncia maior que saiba guiar ao sucesso, agregando valor aos projetos em que participa, pode-se instituir um novo paradigma, mais colaborativo, que crie uma maior sinergia na equipe de colaboradores que trabalham com maior confiana nos outros participantes. Nesse ponto, o reconhecimento das competncias e a inexistncia de competitividade interna crucial para o desempenho da equipe e dos projetos desenvolvidos. FALCO [2013] diz que
importante registrar que tanto o modelo de arquitetura corporativa como o de gesto estratgica pressupem o amadurecimento organizacional e um aprendizado contnuo. Em ambos os casos, o incio do processo mais difcil. A execuo repetida dos ciclos torna os processos mais fluidos na medida em que a organizao aprimora o autoconhecimento por aperfeioar o entendimento dos seus prprios componentes e desenhar o futuro desejado, na forma de um caminho a ser compartilhado por todos. O diferencial propiciado pela arquitetura corporativa oferecer uma viso mais holstica e integrada da organizao, facilitando o alinhamento desde os nveis operacionais aos estratgicos, nas dimenses de processos de trabalho, informaes e sistemas e TI. Esse alinhamento torna a arquitetura corporativa uma ferramenta estratgica de governana organizacional.

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7.3 - A inteligncia emocional do indivduo Infelizmente no nos cabe, no presente trabalho, buscar definies e solues plenas para simplificar o paradigma informacional, que dificilmente pode ser tangenciado, pois uma questo muito mais humana do que tcnica ou cientfica. A questo da influncia do comportamento do usurio da informao nas bases de conhecimento e na inteligncia competitiva da corporao basicamente psicolgica e, assim, intrnseca e to funcional quanto as inteligncias envolvidas a permitam ser. Escolhendo os exemplos, discernimos melhor entre o certo e o errado, entre o bom e o ruim. No h outra forma de crescer a no ser a escolha correta do exemplo, do guia, do mestre que nos ensina e do ensinamento, o que nos d a sina, d o destino, d um comeo, uma causa, ou um fim. Assim, somos formados, segundo a informao que mantemos, segundo damos a ela, valor. Em que cada um diferente, mais vale, o senso comum, por isso, a diversidade importante na validao do conhecimento que deve passar por outras mentes e ser ponderado, confrontado com outras realidades. As pessoas podem ter algo que ns no gostamos, afinidade e a conseqente sinergia que uma comunicao plena traz, algo que a corporao no pode controlar. Mas, na diversidade desejada, se encontram seu papel, toda contribuio inteligente e valiosa para a corporao. A diversidade de um time Enquanto a diversidade desejvel num time, ou em uma equipe que trabalha na criao e desenvolvimento de conhecimento, a sinergia dessa equipe fundamental. Na existncia de um lder carismtico, a equipe adquire essa sinergia, se conhece o objetivo, o papel de cada indivduo colaborador. Enquanto a diversificao do conhecimento e das inteligncias desejada para a organizao, a integrao de todos depende do nivelamento e alinhamento prvio de premissas dos colaboradores e da corporao que so, naturalmente, tambm diversificados. A busca comum por sincronia e harmonia no que concernem as vrias linguagens, os padres, modelos, mtodos e, em especial, ao uso efetivo do framework que o prprio portal do conhecimento, um que poderia fazer o papel normalizador e nivelador se aceito por todos. Diversidade, meta, equipe e lder O ser humano, um dispositivo inteligente melindroso, imprevisvel e rebelde, estando at mesmo a criatividade e a produtividade humana associada a esse tipo de comportamento fora do padro. Por que essa criatividade desejvel, algumas empresas esto redesenhando o perfil do profissional ideal, tornando os

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seus quadros funcionais mais diversificados e completos, na busca de uma diversidade salutar e de maneira a complementar o leque funcional. Seja buscando profissionais menos tradicionais, ortodoxos, seja contratando lderes carismticos que unem equipes mais diversas e diversificadas, as empresas buscam, hoje, equipes mais completas, que se unam em volta de objetivos conscientes, fazendoas produzir as mudanas objetivas desejadas, criar e inovar mais efetivamente, assim, se tornando uma equipe com maior inteligncia organizacional, maior capacidade de criar e aprimorar processos internos e perceber o ambiente externo, devida a insero e a manuteno da diversidade nos times de que se compe. 7.4 - A Viso sistmica ZABOT & SILVA [2002] defendem a concepo sistmica, vista atravs da transdisciplinaridade. Segundo os autores, para lidar com pessoas em sua totalidade,
Nas organizaes, deve-se no s recorrer s disciplinas como pedagogia, administrao e psicologia, mas dar ateno s questes biolgicas e sociais, envolvendo outras disciplinas que nos permitam desenvolver epistemologias que vo alm da disciplinaridade.

O que se pode desejar uma congruncia, um alinhamento de interesses e premissas, um consenso entre o que certo e o que errado, na busca do conhecimento verdadeiro que universal e comum, ou seja, o senso comum, que mais se aproxima da verdade absoluta. CASTRO [2005, p.77] alega, em relao cultura e aos valores organizacionais, que
A misso e os valores da empresa devem ser promovidos de maneira consistente, para a formao de uma cultura forte. Os comportamentos devem ser valorizados dentro da empresa e deve existir uma relao de confiana entre a empresa e os funcionrios. Estimular a inovao, a colaborao e o aprendizado. Procurar estabelecer uma perspectiva sistmica da organizao e de todos os fatores envolvidos.

Ao compartilhar a viso, no entendimento de Peter SENGE [2009], as pessoas se sentem conectadas e ligadas por uma aspirao comum. O poder da viso compartilhada vem de um interesse comum . A depender do que busca o homem, a verdade s pode ser encontrada no que comum, ou se resiste atravs do tempo, enquanto , assim, validado. Somente o senso comum pode ser o bom senso. Somente o conhecimento que perdura por que comum ou porque simples, persiste e persevera com o tempo. O homem pode, afinal, achar uma luz no fim do tnel da prpria cegueira, uma vez que s cego pelo prprio ego. No vendo corretamente a realidade, uma que s pode ser entendida atravs das

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palavras, da semntica, pois s assim faria sentido, na validao semntica que faz a mente quando percebe a realidade. Assim como na comunicao, ao interagirmos, tornarmos o nosso cdigo comum. Ao compartilhar algum conhecimento, no alinhamento e no consenso, obtemos assim, uma aproximao da verdade comum, no que o melhor senso, isso por intermdio desse efeito mtuo de reconhecimento no outro com quem interagimos, assim, so definidas as melhores prticas, que so os melhores comportamentos. O consenso buscado, assim, o senso que pertence sempre ao outro, ou comunidade, ou ao tempo que decide tudo no fim, mas nunca ao indivduo. Pode ser muito errado pensar que a verdade pertence a um ou a outro. Todo o nosso conhecimento proveniente dos outros, do contexto. Somos feitos de fragmentos que coletamos. Somente atravs da troca o conhecimento pode aumentar, pode crescer, se aprimorar ou ganhar algum valor. Assim, devemos submeter o nosso conhecimento avaliao externa, o conhecimento que geramos, antes que o mesmo se torne obsoleto, mas para que se atualize, se apure e se aprimore, achando, agregando, ou promovendo, eventualmente, seu valor. importante sintetizar que, para sobreviver, o conhecimento deve ser reciclado, ou aprimorado continuamente. Para isso, o mais inteligente compartilhar. A viso sistmica e inteligente , pois, integrativa, alinhada, sinrgica e nivelada. Assim so resolvidos os problemas e so criadas as solues.

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CAPTULO 8 - A MAIS VALIA DO CONHECIMENTO

8.1 - A Transferncia do Conhecimento De acordo com LACOMBE [2003],

A gerao do conhecimento corporativo o processo de incentivo para que as pessoas contribuam com idias, assim a empresa identifica o contedo desejado e a gerao do conhecimento pode ocorrer atravs dos conhecimentos dos colaboradores sobre o negcio.

Hoje, a gerao e a transferncia de conhecimento na organizao se do, principalmente, atravs dos Portais Inteligentes. Com o contato com essas redes de transferncia de conhecimento, as pessoas ali presentes no teriam a mesma percepo de valor, ou no poderiam colaborar efetivamente na gerao e agregao de valor, segundo a atividade fim da organizao. A usabilidade dos Sistemas Inteligentes e dos Portais Corporativos, condio ltima para mais plena adeso dos usurios e conseqente desempenho do que se prope, comunicar, parece ser a chave do sucesso dos projetos de implantao e integrao de portais, de sistemas de informao, na nossa necessidade de simplificar as tarefas recorrentes e economizar recursos imobilizados, fazendo um melhor gesto de tempo, movimento e espao devotados ali, tornando mais efetivos e eficientes os processos que nos cercam, dos quais dependemos. O valor do conhecimento exclusivo. Se comum o conhecimento no da organizao, da comunidade, ou privado. Em que comunicamos um conhecimento, o tornamos comum. Assim, deixa de ser um segredo quando compartilhado, deixamos de ter aquele conhecimento com exclusividade. Ao passo que o valor do conhecimento pode estar ligado a sua raridade, ou a sua exclusividade, perdemos o valor estratgico do conhecimento, quando ele vira lugar comum. Quando publicado, deixando de ser novidade, se torna sem valor comercial, estratgico, seja por estar em domnio pblico, seja por ter sido protegido por terceiros. Uma forma muito utilizada pelas corporaes para manuteno do seu diferencial competitivo, em relao aos seus produtos, alm dos registros de patentes e registros de direitos, guardar o segredo. O segredo industrial ainda a melhor forma de se proteger contra a perda de diferencial competitivo, uma vez que patentes so publicadas e podem ser quebradas, ou copiadas aonde sua proteo no alcana. Ainda, patentes protegem somente objetos, no idias. Assim sendo, guardar segredos faz parte da estratgia corporativa. natural que, alm da organizao, o indivduo tambm tenha

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segredos estratgicos a guardar, especialmente quando a exclusividade do segredo estratgica, ou seja, est ligada a manuteno da sua vantagem competitiva. H que se ponderar o quanto est o valor do conhecimento relacionado experincia e ao desenvolvimento de habilidades consciente, resultado da busca individual. De acordo com as premissas e as escolhas do indivduo, o diferencial da sua rede de conhecimento foi conseguido. A capacitao do indivduo e o seu conhecimento so frutos de seu investimento inteligente, estratgico e assim, podem envolver segredos. O conhecimento que intentamos manter exclusivo, exatamente por conhecermos seu valor estratgico, ou seja, um nosso diferencial, por ser capaz de gerar valor ou de trazer vantagem, enquanto no cai em domnio pblico, enquanto no est disponvel em outro lugar. O valor percebido pelo conhecimento depende do contexto, do indivduo, ou da sua formao, da sua funo como colaborador, da sua tica, da sua postura e de outros fatores associados a seu compromisso para com a organizao onde contribui. A posse e o direito sobre o conhecimento O interesse pelo crescimento de inteligncia organizacional, ou do ganho de competncia e competitividade uma postura inteligente da organizao que aprende. A organizao cresce melhor se o seu conhecimento estruturado e, assim, pode ser validado e avaliado. A adeso por parte dos colaboradores aos sistemas inteligentes, sua incluso e letramento digital, assim como a capacidade de colaborar, trabalhar em equipe, tambm so desejados pela organizao inteligente. Por isso, a organizao se conecta internamente e fomenta o uso das suas ferramentas inteligentes. No h como a organizao mensurar seu prprio conhecimento se no est devidamente estruturado, ou seja, codificado. Enquanto reside tacitamente nas mentes dos colaboradores, a empresa dependente dos mesmos para pensar, ou tomar decises. Segundo TOLEDO [2002], pode-se considerar o estudo de aderncia tanto das ferramentas tecnolgicas apresentadas como de outras existentes para a apropriao por parte das organizaes do conhecimento tcito dos seus colaboradores. Apropriao um termo muito preciso, pensamos. o que retrata a postura de quem detm a propriedade intelectual, a qual proveniente do conhecimento estruturado e que tem os direitos de uso dela resguardados para si. Enquanto se apropria do conhecimento, a organizao passa a deter, porque pode, os direitos de comercializao. Enquanto os direitos autorais so inerentes aos seres humanos, mas nunca s corporaes, a propriedade intelectual pode, muito bem, passar a pertencer a uma empresa. Assim, na estruturao do conhecimento,

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a autoria sempre humana, mas a posse e o direito podem ser mtuos, ou negociados, assim, transferidos, ou comercializados e transformados em valor. O colaborador e a percepo de posse do conhecimento O direito autoral sempre humano. Organizaes no podem criar ou inventar, assim como no tem idias ou como no tomam decises sem o intermdio dos seus colaboradores e dirigentes. Contudo, as organizaes podem ser inteligentes, na medida em que possuem conhecimento e que o aprimoram. Aprendendo, seja com os erros ou com as experincias dos outros, as empresas so, de fato, inteligentes. Enquanto no produzem conhecimento sem o auxlio do homem, as organizaes precisam do seu colaborador inteligente para pensar e agir. Assim, natural essa dependncia da colaboratividade e do senso de compartilhamento que integra a equipe trabalhadora do conhecimento.. O segredo estratgico da organizao guardado por ter valor diferencial, por ser uma posse exclusiva, a no cair nas mos dos concorrentes e eventualmente significar perdas, ou apresentar perda de valor, por deixar de ser exclusivo. Da mesma maneira que a empresa, que pode ter a propriedade ou a posse do conhecimento estratgico, mantm segredo em relao ao mesmo, o colaborador tambm pode sentir-se na necessidade de manter parte de seu conhecimento em segredo. Se no resguardada a sua autoria, ou os seus direitos autorais, enquanto compartilha o seu conhecimento, o colaborador pode limitar seu compartilhamento, de modo a preservar seu diferencial estratgico, sua vantagem competitiva, que possuir aquele conhecimento. Enquanto pode deter a propriedade intelectual e os direitos sobre o conhecimento, a empresa nunca pode ter o direito autoral, nem mesmo ser inventor ou autor. O autor e o inventor so sempre seres humanos. O autor pode ter a autoria, a exclusividade e o direito autoral, mas s pode comercializar a mesma se registrar ou publicar essa obra. Dessa maneira, fica claro que a organizao pode e deve dar os devidos direitos autorais aos colaboradores e dirigentes que produzem o conhecimento. Enquanto assegura a sua propriedade intelectual, que tem que ser registrada e que poderia ser feita em parceria com os eventuais detentores de direitos, a organizao fomenta sua equipe de colaboradores que se tornam mais participantes se tm participao societria nos lucros oriundos de desenvolvimentos de conhecimentos adquiridos ou idias com potencial inovador. Segundo LOPES [2002], Um dos grandes desafios da gesto do conhecimento adequar cultura organizacional distribuio de informao. As

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pessoas temem perder seus postos de trabalho transmitindo seu conhecimento. O Colaborador, talvez, colabore mais e melhor se tiver os seus direitos reservados ou garantidos, alm da remunerao, mas no sentido de ser reconhecido, de ser mais inserido e respeitado, pela participao com que contribui, sem se sentir ameaado pela ferramenta estratgica, ou pela organizao. Ao perceber que o seu conhecimento estratgico est sendo relacionado com o seu prprio nome e no com o nome de outro, ou o da corporao, o colaborador se sente criador e pai da idia, uma idia que deseja ver crescer e mostrar o seu valor. O conhecimento diferencial que o colaborador expe e publica, que compartilha no sistema inteligente que o estrutura, no seria perdido pelo colaborador se, junto ao mesmo, a provenincia ou a autoria fosse corretamente identificada. Sem temer as perdas de diferencial, ou de vantagem estratgica, no compartilhamento do conhecimento por parte dos colaboradores, a adeso ao uso de ferramentas inteligentes talvez possa ser aumentada. O valor do segredo. A reverso do paradigma informacional A mais valia do conhecimento na sua estruturao e no compartilhamento precisam ser mais bem estudadas. Em que gera valor para a organizao, o conhecimento tem um valor e precisa ser mais bem conhecido. O reconhecimento e a necessidade da definio de eventuais direitos autorais e de uso sobre a informao e a posse do conhecimento precisam ser entendidos. As organizaes devem ser conscientizadas das vrias implicaes legais e morais na transferncia do conhecimento organizacional e na gerao de valor. preciso discutir mais abertamente o que a posse e o direito sobre o conhecimento compartilhado, o direito autoral e propriedade intelectual. Reconhecimento e valor Uma vez que o conhecimento precisa ser compartilhado e precisa da interao para crescer, o compartilhamento uma necessidade. O conhecimento pode se tornar obsoleto se no validado e atualizado. Contudo, de acordo com a percepo de valor por parte do indivduo e por parte da organizao, nem sempre, o conhecimento disponibilizado adequadamente. Seja por fatores conscientes ou inconscientes, o colaborador pea fundamental no processo de identificar, compartilhar e utilizar adequadamente o conhecimento diferencial. preciso entender que o conhecimento precisa ser codificado

adequadamente. Isso envolve a sua sumarizao, indexao, adequao e traduo em linguagem e nvel tcnico, de maneira que possa ser corretamente entendido e utilizado. A estruturao do conhecimento deve seguir padres

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inteligveis para a organizao e seus colaboradores. Fundamentalmente, a provenincia, ou a fonte, deve ser indicada para cada contribuio. preciso atribuir, ao conhecimento gerado e validado, a sua fonte, ou competncia geradora. Alm de reconhecer o mrito devido fonte geradora de conhecimento, o reconhecimento da provenincia e da capacitao da fonte a maneira mais imediata de mensurar o valor do conhecimento. Igualmente, o ser humano vido de reconhecimento pela contribuio e pela aceitao do valor da sua contribuio, enquanto colaborador que faz parte de uma equipe. Por querer pertencer a um grupo e querer vantagem ali, o ser humano anseia ser reconhecido pelo que faz, pelo que cria, enquanto contribui para o meio, ou para o grupo, de acordo com o objetivo comum. Alm da remunerao, o colaborador, como todo ser humano, quer ser reconhecido e melhor inserido no seu contexto, alm de ser mais bem aceito pela equipe. O reconhecimento, assim, assume uma posio fundamental na insero social do colaborador na organizao. Enquanto percebe a manuteno do seu diferencial e sua vantagem, o colaborador mais incentivado a compartilhar. Assim, segundo o reconhecimento da sua competncia pela equipe a que pertence, o colaborador pode participar mais ou menos ativamente na estruturao do conhecimento organizacional. Nos projetos de implantao e no uso das ferramentas inteligentes, a atitude do colaborador essencial, assim como o alinhamento de seus interesses com os da organizao. Se h uma poltica mais justa de remunerao sobre o valor agregado e o reconhecimento da provenincia do conhecimento, o colaborador deve participar mais e melhor no compartilhamento do prprio conhecimento. O segredo estratgico da competncia A mente da organizao humana, ela aprende atravs do colaborador. A organizao aprende atravs do indivduo colaborador. O colaborador retm o conhecimento tcito da organizao que, assim, quer estruturar aquele conhecimento que se encontra retido no seu colaborador. A organizao e o colaborador convivem em um ambiente inteligente que competitivo. As competncias assim, se enfrentam na competio interna, em busca de vantagem. Assim como a organizao tem os seus segredos de negcios e a sua propriedade intelectual, o colaborador pode ter os seus conhecimentos estratgicos que resguarda e que no divulga, na expectativa de manter um diferencial estratgico. Aquele segredo diferencial, ou conhecimento estratgico, traz uma vantagem, por ser um diferencial que o colaborador se permite ter enquanto o preserva. Fruto da sua formao e capacitao, que tiveram um custo tangvel,

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assim como da experincia, o conhecimento diferencial que o colaborador tem, representa um valor tangvel que precisa ser retribudo, seja sob a forma de remunerao ou reconhecimento. Por preferir manter a sua zona de conforto e a sua vantagem competitiva interna, o colaborador pode se comportar como a organizao inteligente, mantendo os seus segredos estratgicos, em busca da manuteno de seu diferencial competitivo ou da sua zona de conforto. Uma vantagem para o colaborador pode vir de um diferencial estratgico seu. A partir da sua formao e experincia, um colaborador inteligente adquire vantagem competitiva interna. O que determina a sua vantagem, nessas circunstncias, pode ser o seu segredo estratgico. Enquanto reside secreto, o conhecimento um diferencial, assim, deve ser mantido secreto, de modo a no deixar de existir como diferencial ou vantagem. Se esse segredo compartilhado ou divulgado, segundo o colaborador inteligente pode acreditar, a vantagem perdida. 8.2 - O alinhamento de propsitos entre organizao e colaborador O ser humano um ser que aprende. Identificando os prprios erros e preenchendo as lacunas com cdigo melhor que assimila em relao ao seu valor. A empresa inteligente se aprende. Identificando os seus prprios erros e as suas limitaes, suas lacunas, a empresa capaz de mudar. Para mudar e acompanhar o ambiente que muda, a empresa deve ver e agir conscientemente e tomar decises inteligentes. Da mesma maneira que o ser humano aprende e fica inteligente, a organizao tambm aprende, mas atravs do seu colaborador inteligente. A organizao inteligente aprende como um sistema aprende, atravs do ser humano que o instrui e instrumenta. Para que o aprendizado ocorra, erros devem ser identificados, assim como as lacunas, as faltas. Enquanto aprende e muda, a empresa se forma, se capacita, adquire vantagem competitiva ou diferencial estratgico. A empresa aprende, assim, inteligente, ficando mais capacitada a tomar decises inteligentes acertadamente. A organizao se forma e se capacita com base nos seus objetivos estratgicos, na sua misso e na sua viso, que se aprimoram enquanto ela cresce. preciso, pois, ser consciente dos prprios objetivos que devem ser revistos constantemente em contraste com o contexto. Ao aprender e crescer, a organizao amadurece, se adequando s mudanas do ambiente que determinam novos valores e novas buscas. Do que depende o sucesso na implantao dos Portais

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Um sistema de informao inteligente serve para unir pessoas e times que podem, assim, desempenhar seus papis mais efetivamente, em um ambiente centralizado. Contudo, a depender da cultura organizacional, ou seja, do contexto, da mirade de fatores que o mesmo representa, podem surgir barreiras adicionais na implantao, mas esse conjunto pode ser, tambm, originado nos interesses inteligentes por parte do colaborador. Segundo TAN [2010],
Os fatores de sucesso observados que influenciam nos processos de Gesto do Conhecimento, ou na criao do conhecimento, transferncia, compartilhamento e uso do mesmo, so: a cultura, a liderana, a participao dos trabalhadores, a tecnologia da informao e da comunicao e a estrutura organizacional.

Assim, podemos ver como a implantao desses sistemas inteligentes pode depender da sua aceitao consciente por parte dos colaboradores. Essa conscientizao necessria est sempre ligada cultura corporativa. A aceitao depende da maneira como o sistema inteligente visto pela equipe. Se visto como uma ameaa, o sistema enfrenta dificuldades para se integrar. Se vista como uma oportunidade, de acordo com a percepo individual e social no contexto, a integrao pode ser facilitada. A cultura organizacional depende da incluso e do letramento digital da organizao, mas depende, ainda mais, da equipe e do seu alinhamento de interesses. Os colaboradores precisam estar alinhados, nivelados, alm de devidamente instrudos, ou treinados, ou de nada vale com que estejam instrumentados. Mais que isso, deve existir um alinhamento de premissas e uma poltica aberta em relao ao uso, a autoria, o direito e a propriedade do conhecimento estruturado. Em um universo corporativo o conhecimento pertence ao conjunto. Contudo, posse e direito so duas coisas diferentes, ainda que muito confundidas. A autoria do conhecimento sempre humana, mas a posse e o direito podem ser corporativos, organizacionais. Enquanto estrutura o conhecimento dos colaboradores, a corporao incorpora, ou e apodera, redefinindo a propriedade intelectual. Se definir a autoria da soluo conquistada por cada colaborador, ou do conhecimento conseguido, documentando a contribuio realizada por cada um que participa da cadeia informacional, talvez possa ser instituda uma competio mais clara e formal assim, forando a adeso dos colaboradores aos sistemas integrados, ou tornando seu uso compulsrio. A colaborao depende do fator humano. A questo motivacional fundamental. Ainda que a humanidade seja uma unidade, o indivduo varia sobremaneira, de acordo com a sua identidade, proveniente das suas premissas, das escolhas, da sua viso da realidade e, finalmente, da sua insero no ambiente

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corporativo, ou sua postura em relao sociedade e o trabalho. preciso que um alinhamento dessas premissas seja realizado, de alguma maneira. A obteno e o uso dependem desse alinhamento, ou desse aperfeioamento na cultura organizacional. Fatores psicolgicos e sociais envolvidos no compartilhamento Integrar uma equipe de colaboradores em volta de um objetivo como o de obter e usar um portal corporativo pode depender de um lder carismtico. Sem um lder, uma equipe no coesa, no conhece seu potencial, no busca aprimoramento, especialmente onde no existem metas e gesto inteligente. Em relao ao conhecimento, a equipe deve enxerg-lo como um benefcio comum, uma vez que, represado, ele vale menos, podendo ainda se tornar obsoleto, caindo em desuso, deixando de ser um diferencial por no mais ter valor estratgico, inteligente. CHIAVENATO [2005] determina:
O custo de compartilhar o conhecimento explcito por meio de meios eletrnicos e meios grficos baixo, mas o custo de capturar conhecimento tcito e transform-lo em conhecimento explcito muito elevado. Em muitas organizaes o conhecimento explcito tem uma vida curta. A informao tornase rapidamente obsoleta medida que o ambiente de negcios muda.

Os fatores psicolgicos e sociais envolvidos no compartilhamento do conhecimento ficam mais evidentes quando se isola o fato do conhecimento ser, por vezes, o nico diferencial estratgico do colaborador que o mantm ou detm, associado ao fato do ambiente corporativo ser competitivo a depender da cultura existente na corporao. Por que podem ver que o conhecimento tem valor, que o seu diferencial competitivo interno, o colaborador pode reter ou manipular o prprio conhecimento, sabendo da sua importncia estratgica. Em busca de reconhecimento ou de remunerao, da vantagem e da manuteno de sua zona de conforto, o colaborador pode evitar a adequada estruturao do seu conhecimento de modo a manter o prprio diferencial ou vantagem e represar o conhecimento tcito da organizao. Mesmo enquanto colaborar dar e receber, o reconhecimento esperado pelo ser humano vai alm do valor. Por vezes, o direito autoral e o reconhecimento da equipe ou do lder, so mais importantes para o colaborador do que a remunerao, o amor carreira, ou corporao. Como colocado por ZABOT & SILVA [2002]:
a percepo da pessoa, vista como cidado e trabalhador, no desenvolvimento de competncias que garantam tanto o sucesso da organizao quanto seu sucesso e felicidade pessoal, mediante uma carreira que privilegie no apenas o simples desempenho que tenha sentido e do qual o trabalhador se orgulhe de estar participando.

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Hoje, h uma reverso do paradigma informacional: preciso dar para receber. A comunicao um processo bilateral. preciso compartilhar, discutir, discernir, ponderar, equilibrar, de modo a aproximar do senso comum. A verdade nunca pertence ao indivduo, mas ao grupo. A busca por integrao exatamente a busca por sinergia entre as competncias e inteligncias que devem ser diversificadas, mas tambm tm que ser previamente niveladas, alinhadas, assim integradas. Para que tal integrao ocorra, preciso que haja um objetivo consciente, comum. Alm disso, um lder capaz de nivelar as linguagens e interesses e unificar a equipe por conseguir transitar e compreender as vrias necessidades e limitaes. 8.3 - O colaborador e a percepo de valor na ferramenta inteligente Em que o conhecimento organizacional estruturado por essas ferramentas tecnolgicas, importante questionar o valor estratgico do segredo eventualmente mantido ou compartilhado pelos colaboradores. Quem tem a posse do conhecimento organizacional, seja estratgico ou tecnolgico, sabe o seu valor proveniente da necessidade organizacional em relao a ele. Pode, assim, querer mant-lo exclusivo como um diferencial competitivo seu. Uma vez que a competitividade interna presente na organizao e bem real, o colaborador pode pensar que, ao perder aquele seu diferencial que o seu conhecimento exclusivo representa, pode perder alguma vantagem, ou perder valor competitivo, ou alguma competncia exclusiva. Garantir o reconhecimento da contribuio e a identificao correta do valor agregado pela competncia que o gerou, aprimorando o conhecimento corporativo, a organizao pode estruturar, assim fomentar e aproveitar melhor o seu conhecimento. O conhecimento organizacional faz gerar mais recursos ou mais ganho tangvel e intangvel. Como incrementa a inteligncia competitiva organizacional, o conhecimento, ao ser estruturado (ou codificado, documentado), passa a ser um ativo da corporao. Para ser efetivamente incorporado por ela, em especial para ser transformado em ativo tangvel, o conhecimento deve ser adequadamente estruturado. Para que isso se realize, o compromisso do colaborador em relao ao compartilhamento do conhecimento fundamental. Enquanto reside no indivduo, o conhecimento no pertence corporao, mas somente quando devidamente documentado, ou passado para as bases inteligentes e compartilhado com os outros colaboradores. Se o conhecimento no documentado ele tcito, no consciente. Assim, residindo nas mentes humanas, o conhecimento no pode ser dimensionado ou avaliado, nem validado. Adequar a base de conhecimento inteligente ou o portal corporativo ao

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reconhecimento da provenincia, ao mapeamento das competncias geradoras, resultaria na possibilidade de se conhecer melhor a provenincia do prprio conhecimento organizacional adquirido. Essa atitude inteligente de estruturar e dimensionar o prprio conhecimento pode ser um ponto fundamental para o sucesso na efetivao dos projetos de portais e bases inteligentes. Mesmo que isso seja, aparentemente, difcil de ser implantado na prtica, preciso conhecer a provenincia de todo o conhecimento contido nos sistemas. Reconhecer a provenincia do conhecimento pode, ainda, garantir que a organizao no tenha tantos riscos relacionados propriedade intelectual, nem sofra alguma perda de eficincia ligada manuteno do segredo por parte do colaborador. Enquanto reside no colaborador, um valor ou um diferencial pretendem ser reconhecidos. S esse reconhecimento pode satisfazer a mente humana, to carente da validao e da troca do valor que acolheu. Percebido nas buscas, nas decises, nas escolhas que trouxeram aquele diferencial, um conhecimento representa uma esperana de uso. Estrategicamente mantido pelo colaborador, o conhecimento diferencial, pode estar esperando apenas uma chance de reconhecimento para ser compartilhado. Reconhecer a provenincia do conhecimento, talvez pudesse contribuir com a melhoria dos processos e com o aprimoramento contnuo, mas, principalmente, com o compartilhamento mais pleno do conhecimento, algo que a organizao tanto busca. Reconhecer, segundo a misso da organizao, qual o valor da informao e das competncias existentes, uma estratgia inteligente, como colocado por LAUDON & LAUDON [2005]: no basta apenas o acesso s informaes, mas sim um entendimento do que uma informao e de que forma ela ir agregar valor organizao. 8.4 - Como o colaborador inteligente e a percepo de valor influem preciso saber melhor como se comporta o colaborador em relao aos sistemas inteligentes. Compreender as diretivas e ferramentas integrativas para o indivduo e a organizao, pode contribuir com o sucesso na implantao de um portal corporativo melhor adaptado para o ser humano. Como colocado por [BURKE 2001],
Alguns fatores-chave para o sucesso de qualquer projeto de implantao tm pouco a ver com a tecnologia. importante ter as pessoas certas e ter processos claros no local para tomada de deciso e gerenciamento de projetos. preciso estudar a gesto do conhecimento corporativo, as suas consideraes iniciais, o conhecimento como um valor, a converso da informao em conhecimento, definies dos tipos de conhecimento, tcito e explcito, a converso do conhecimento em saber, a aquisio do conhecimento corporativo e como pode implicar o ser humano na obteno do conhecimento corporativo e os fatores ergonmicos envolvidos.

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Precisamos entender melhor os princpios da gesto do conhecimento e algumas consideraes relativas s organizaes inteligentes, como aprendem, como se aprimoram, nivelando e integrando os seus recursos e competncias, na sua busca por adquirir vantagem competitiva. preciso discutir a Gesto do Conhecimento, bem como a inteligncia corporativa e os ambientes inteligentes. preciso, ainda, discutir a gesto do conhecimento e a cultura organizacional e o ser humano, como fatores preponderantes no sucesso da implantao dos portais corporativos. Para DAVENPORT & PRUSAK [1998],
O primeiro passo em qualquer iniciativa ligada ao conhecimento reconhecer que existem mercados do conhecimento. As realidades sociais, econmicas e polticas devem ser levadas totalmente em conta para se entender [esses] mercados.

sabido que dependemos da cultura organizacional, mas o que a tal? A cultura organizacional depende de muitas nuances, inclusive da diversidade e da interatividade dos colaboradores, mas sobretudo do compromisso, ou do comprometimento. O recurso comum de que depende a gesto de conhecimento a competncia integrada, comprometida, mais alm do que de ferramentas tecnolgicas integradas, mesmo que sejam inteligentes. H que se mensurar, no ambiente corporativo, o grau de comprometimento da equipe e a sua integrao, seu alinhamento de premissas e objetivos, como parte da inteligncia organizacional, no uso e no compartilhamento do conhecimento estratgico. Com uma melhor integrao, pode se beneficiar toda a equipe de colaboradores, que passa a ter um acesso centralizado, hierarquizado e facilitado ao corpo de conhecimento da organizao. O nico problema fazer com que todas as inteligncias envolvidas compreendam isso.

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DISCUSSO DOS RESULTADOS DO TRABALHO

O ser humano gera e mantm todo o conhecimento organizacional. Porm, esse conhecimento reside nas mentes dos colaboradores, sendo tcito, ou inconsciente, para a empresa, ou seja, ela no pode dimensionar o mesmo. Esse conhecimento, enquanto reside nos colaboradores, ainda que presente na organizao, precisa ser estruturado de modo a permitir que seja avaliado, atualizado, e s assim, aprimorado. Para a efetiva estruturao desse conhecimento, a organizao hoje usa o portal corporativo. Em que centraliza o conhecimento e o disponibiliza, o portal de grande valia, no s para a organizao, mas para o colaborador que encontra toda a informao e pode economizar tempo, aumentando a sua eficincia e sua colaboratividade. Contudo, o propsito principal do portal estruturar o conhecimento da organizao, que o colaborador usa, compartilha e aprimora. Ainda que o conhecimento organizacional seja a prpria vantagem competitiva da organizao, sendo ele a base da inteligncia empresarial, ou da capacidade da empresa de aprender, de criar, ou inovar, ele nem sempre bem gerido. necessrio dimensionar o conhecimento, alm de gerir o mesmo, atualizando, reciclando, adequando, sumarizando e passando a conhecer mais, identificando lacunas e as completando, saneando os erros. A organizao, enquanto aprende, vai se conscientizando melhor da sua prpria realidade, do contexto onde est inserida. Para se dimensionar o prprio conhecimento preciso que esse seja estruturado e validado, ou documentado. Contudo, h que se entender a origem do conhecimento, sempre proveniente da mente humana e manter a informao da fonte, evidenciando a sua provenincia, de modo a validar o mesmo. Tambm, pode ser preciso definir eventuais direitos sobre a comercializao e o uso do conhecimento gerado e mantido pela organizao. O conhecimento tecnolgico pode envolver a propriedade intelectual e industrial, ou direitos autorais, questes regidas por leis e normas, alheias ao controle da organizao sendo, porm, necessrio o seu conhecimento. Enquanto o conhecimento reside no colaborador, esse o mantm como um diferencial seu. Sendo uma vantagem competitiva. Com aquele conhecimento diferencial, o colaborador passa a ter, ou ser, para a corporao, uma competncia. A estruturao do conhecimento organizacional pode significar para o colaborador, que a corporao vai passar a ter o domnio do conhecimento, alm do acesso a ele e esse deixaria de ser um diferencial competitivo seu. Para o colaborador que

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mantinha o conhecimento, pode no ser interessante compartilhar o conhecimento que considera estratgico, da mesma maneira que a organizao tem seus segredos de negcios e tecnolgicos, por exemplo. Para o colaborador, contribuir com o sistema informacional inteligente da empresa que visa apropriar do seu conhecimento pode significar uma perda de vantagem e de diferencial competitivo. Enquanto o comportamento do usurio da informao amplamente estudado, esse aspecto psicossocial do colaborador usurio de sistemas de informao inteligentes precisa ser contrastado com a realidade para determinar a exata influncia no sucesso de projetos. Enquanto existe uma relao de posse entre colaborador e conhecimento, pode ser preciso definir melhor a poltica de troca e recompensa, ou reconhecimento. Pode ser interessante para a corporao manter uma poltica de insumos criacionais e uma justa remunerao, alm do reconhecimento da autoria das contribuies na cadeia de valor informacional da corporao. Enquanto busca o reconhecimento, o colaborador humano encontraria uma mais digna retratao do uso do conhecimento trocado. A sua participao na equipe, to dependente da atuao do lder e do objetivo da mesma, tambm precisa ser analisada na implantao e na populao dessas bases de conhecimento. O comportamento informacional e a cultura organizacional precisam ser melhor conhecidas e otimizadas antes do lanamento desses projetos tecnolgicos. Uma anlise completa do perfil dos colaboradores e seu alinhamento tambm pode se tornar, previamente, necessria. Pode ser necessrio conhecer melhor as competncias e os recursos disponveis, na busca da sinergia e do alinhamento, no nivelamento necessrio efetivao desses projetos que envolvem mudanas no ciclo informacional e na cultura da organizao. O fator humano parece ser muito mais importante para o sucesso organizacional, sendo um ponto chave que precisa ser dimensionado antes da execuo de certos projetos tecnolgicos. Muito alm da remunerao, o colaborador, um ser humano, tem suas necessidades e premissas, inclusive sendo um ser que quer ser amado, inserido no contexto, precisando para isso, ser reconhecido. Enquanto tem suas premissas de crescimento e participao, o colaborador define, mesmo sem perceber, a inteligncia e a cultura organizacional, assim, pode viabilizar, ou facilitar, mas pode tambm minar os processos de implantao de portais ou de outros sistemas inteligentes. Sistemas inteligentes so feitos para estruturar o conhecimento humano, assim, podem se apropriar dele. Antes residente no domnio humano, agora trazido para a organizao que controla o sistema inteligente, o conhecimento que o colaborador dominava pode ser

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perdido e seu valor decair com a eventual divulgao do segredo. Seria importante identificar at que ponto o colaborador percebe que est perdendo, em que colabora, enquanto o sistema inteligente documenta o seu conhecimento, em que o estrutura, um conhecimento que residia tcito, sob seu domnio. Uma melhor anlise do fator humano, social e psicolgico, da cultura organizacional e da sua inteligncia emocional, pode aumentar o ndice de satisfao dos colaboradores e, eventualmente, a sua adeso, de modo a garantir maior sucesso na implantao de certos projetos de tecnologia da informao que envolvam a estruturao do conhecimento do colaborador. Uma vez que as pessoas que geram o conhecimento organizacional sejam mais e melhor reconhecidas, alm da remunerao que percebem, elas, talvez, sejam mais inseridas e estejam mais dispostas a participar do crescimento organizacional. Reciclando o prprio conhecimento e aprimorando o conhecimento coletivo, os colaboradores podem ser a chave do crescimento da inteligncia e da competncia organizacional. Assim, melhor remunerados e reconhecidos, auxiliariam mais na estruturao do conhecimento organizacional, contribuindo com um conhecimento que, normalmente, reteriam para si, como um diferencial estratgico. Os colaboradores mais capazes, as competncias da organizao, assim, participariam com o seu diferencial competitivo, mas que transmitem adiante, desde que os seus direitos e sua vantagem sejam reconhecidos e resguardados.

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CONCLUSES

Portais corporativos so ferramentas inteligentes altamente desejveis pelas organizaes. O papel dos portais na gesto do conhecimento fundamental. Sendo eles, uma valiosa contribuio para o patrimnio da corporao, agregam valor e fomentam a prpria inteligncia competitiva e a postura estratgica da corporao. Enquanto os volumes atuais de conhecimento no podem prescindir de ferramentas de controle, a gesto estratgica da informao aliada a um portal corporativo integrado uma necessidade cada vez mais viva. No cenrio competitivo em que se exige diferencial, inovao, criatividade, atributos da inteligncia corporativa, a corporao busca aprender a aprender, a gerir o prprio conhecimento. Entretanto, necessrio conhecer a natureza do conhecimento corporativo e como ele ocorre, sempre indissocivel da ao humana. Uma vez que a inteligncia de provenincia humana, assim como todo o conhecimento e a prpria capacidade de o avaliar e validar, preciso lembrar que o fator humano est sempre envolvido. preciso determinar o valor do conhecimento e o que se busca conhecer. Como est ligado ao seu humano, estruturar e dimensionar o conhecimento corporativo tambm est ligado ao humana, preciso, assim, dimensionar o compromisso, a tica, os interesses, a percepo de valor e de perda envolvidas no processo do compartilhamento da informao. O homem naturalmente avesso a toda forma de controle externo. O controle ciberntico indesejvel na corporao, sendo assim, dissociado do benefcio que a integrao traz. importante verificar o compromisso em relao a projetos de implantao de ferramentas inteligentes, esclarecendo e conquistando a sinergia necessria a equipe de colaboradores para alcanar os objetivos propostos. Em relao realizao e efetivao desses Portais, existe tambm o fator humano, residente na qualidade da equipe, sua competncia, a sua integrao, sua diversidade, seu alinhamento e sua sinergia, mas, principalmente, o compromisso e alinhamento de premissas individuais e corporativas. Inclusive para que se respeite o escopo original delineado para o projeto, uma implantao efetiva de um portal corporativo sempre dependente da incluso e do letramento digital dos colaboradores, mas tambm dependente pode depender da tica informacional, a postura dos colaboradores em relao a sua competncia, a posse do conhecimento organizacional estratgico e sua inteno em relao corporao. O conhecimento tem valor, pois gera valor, continua sendo o ativo principal, aliado a inteligncia. Como so feitas de seres humanos, as organizaes pensam,

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aprendem, mas exibem caractersticas intrnsecas de mentes humanas. As organizaes aprendem, criam e crescem atravs das mentes humanas que a somam, que se associam devido s premissas e objetivos. Hoje, na era do conhecimento, a organizao cresce enquanto estrutura seu conhecimento, tornando-o mais facilmente em ativos tangveis, ou seja, valor e capital. Para estruturar esse conhecimento organizacional, a organizao precisa de um alinhamento e nivelamento extra por parte do seu corpo funcional. Para adquirir e usar as ferramentas inteligentes, estruturadoras do conhecimento, to necessrias hoje, pois centralizam e disponibilizam o conhecimento, permitindo que o mesmo se atualize, atravs da validao coletiva, incrementando em valor. O conhecimento um fator diferencial estratgico, seu valor advm da vantagem, da capacitao. Naturalmente, como tem um custo de aquisio, a capacitao, que gera valor, estratgica. Por estratgia, leia-se aqui inteligente, seguindo aes conscientes. Sendo um diferencial, sendo exclusivo, gera vantagem. Alm disso, o conhecimento tem valor porque custa, de acordo com o investimento e o tempo, a busca e a dedicao, o que torna o valor do conhecimento mais tangvel, mensurvel. Para a corporao, o conhecimento tem valor porque a nica maneira de produzir mudanas, de se adequar, de se aprimorar, identificar ameaas e oportunidades, acompanhando a evoluo do ambiente. Seja para a corporao, para o colaborador, o conhecimento oferece um diferencial exatamente enquanto segredo, ou seja, enquanto no o divulga, ou no o compartilha. Uma vez compartilhado, o conhecimento deixa de ser um segredo exclusivo, seja para o indivduo ou para a corporao, que perdem vantagem estratgica se perdem seus segredos. O conhecimento, ento, s uma vantagem se no divulgado, no compartilhado, ou se compartilhado com direitos reservados, com a propriedade intelectual definida. Em que estrutura o conhecimento organizacional, a corporao se apropria do conhecimento, antes residente no colaborador. Esse conhecimento, parte da sua formao pessoal e experincia, o colaborador tem retido como um seu diferencial, que a sua vantagem competitiva. Deixando de ser residente no colaborador, aquele conhecimento passa a ser da corporao, ou do conjunto de colaboradores. Essa situao de troca e consequente perda de posse, ou de exclusividade do conhecimento em que h compartilhamento, talvez possa criar uma imagem de perda, assim, fazer com que o colaborador retenha o conhecimento organizacional estratgico para si, sob segredo. O apego ao conhecimento exclusivo poderia, assim, interferir na contribuio plena do colaborador. Seja consciente ou inconscientemente, realizado nos segredos que

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detm, o colaborador pode tentar reter o conhecimento, o seu diferencial estratgico e sua vantagem competitiva, o quanto consiga. Ao perder seu eventual diferencial estratgico, que o conhecimento corporativo ou estratgico retido, o colaborador quer algo em troca, uma vez que considera aquilo um valor, assim como a sua formao, a sua competncia, de fato, custaram o seu investimento, seu tempo, sua dedicao na vida acadmica e funcional, onde aprendeu. De acordo com a percepo de valor do conhecimento estratgico que retm, o colaborador pretende ser remunerado ou reconhecido, ou ainda, somente ter estabelecida a sua autoria, ver ali, atrelado, o seu nome. Quando prov alguma soluo estratgica para a corporao, pode querer obter alguma vantagem ou um reconhecimento adequado do valor da sua contribuio. Ao premiar e reconhecer o valor da contribuio e o compartilhamento do dos seus colaboradores, a corporao pode estar criando uma maneira de passar por cima dessa barreira informacional, a do conhecimento retido pelo colaborador inteligente que mantm seu diferencial estratgico. Existe, talvez, uma necessidade de empenhar a equipe, assumindo um compromisso comum em relao ao sistema inteligente, previamente. Em que se permite guardar os segredos e os conhecimentos organizacionais estratgicos, estruturando-os e os mantendo sob vigilncia, a prpria corporao cria instncias onde so buscados valores e segredos, criando diferenciais informacionais e assim, o conhecimento retido. Ao seguir os prprios modelos corporativos de segredo e propriedade intelectual, de manuteno do diferencial estratgico, ou informacional, o colaborador se faz avesso a sistemas que estruturam o seu conhecimento, ou seja, que se apropriam dele. Mais ainda, possvel que o colaborador veja como uma ameaa aquele sistema inteligente que visa estruturar todo o conhecimento que possui, ainda percebendo-o como uma forma adicional de chefia, ou gerncia, assim procurar minar seu pleno funcionamento, mesmo que inconscientemente. possvel que, na busca por estruturar o conhecimento organizacional, a organizao esbarre em questes de direitos autorais e propriedade intelectual. Enquanto a corporao pode ter a posse e o direito sobre o conhecimento, a autoria fundamentalmente humana, assim, poderia ser designada corretamente, sem prejuzo para a organizao, de acordo com as leis e normas vigentes e, ainda, de acordo com uma poltica de reconhecimento de valor agregado e de remunerao ou de recompensa pela contribuio para a cadeia informacional da corporao. Assim, talvez a organizao consiga um maior compromisso e comprometimento por parte dos colaboradores no que tange o compartilhamento de seu conhecimento. Objetivando uma maior incluso nos sistemas inteligentes

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que so vitais para estruturar o conhecimento organizacional, a organizao talvez possa implantar uma poltica consciente de valorizao da contribuio para com o conhecimento organizacional. A postura do indivduo e a cultura organizacional precisam ser previamente niveladas e alinhadas. A tecnologia pode ser mais bem integrada se alinhada com os interesses do ser humano e seus anseios, alm dos da organizao. Com a necessidade de fomentar a eficincia do processo de converso e estruturao do conhecimento organizacional, associamos os recursos humanos, tecnolgicos e os insumos informacionais. O conhecimento precisa ser disponibilizado a todas as competncias envolvidas no seu fabrico. Alm disso, preciso que se conhea a provenincia desse conhecimento de modo a validar, dimensionar e avaliar o mesmo. Da mesma maneira, cada contribuio precisa ser validada e dimensionada, mas principalmente, reconhecida. Se no existir uma lacuna de interesses entre organizao e indivduo, ou entre tecnologia e ser humano, esses projetos de implantao de ferramentas inteligentes podem ter melhores resultados.

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CONSIDERAES FINAIS O conhecimento organizacional, ainda que criado por pessoas, o ativo mais valioso da corporao, sendo seu prprio insumo bsico. No h inovao ou criatividade sem o envolvimento ser humano. O ser humano, contudo, um ser psicologicamente melindroso que depende de ser corretamente entendido, reconhecido. Precisamos ser reconhecidos pelo que ns fazemos e contribumos. Assim, h a necessidade de considerar a psicologia da colaboratividade no estudo das relaes interpessoais corporativas e nos ambientes onde se cria e compartilha o conhecimento. A criao de conhecimento consiste de um processo complexo, principalmente quando envolve mais pessoas, como em um ambiente corporativo, onde a competitividade externa e interna so amplas. O ser humano e a sua percepo de posse e valor precisam ser melhor compreendidos, assim como a influncia dessa percepo no contexto organizacional. A criao de conhecimento e valor, na busca por inovao e criatividade, por conseguinte, dependem de incentivos como ambientes e contextos adequados, mais inteligentes, que possam promover essa criao e o fomento do conhecimento, sempre associadas ao fator humano de satisfao e necessidade de reconhecimento e insero, to naturais ao homem. Enquanto toda a propriedade intelectual da empresa ou da corporao vem da mente humana, pois sempre gerada pelo colaborador, necessrio entender que a satisfao, que advm do reconhecimento daquela gerao de valor, um fator fundamental no desempenho de cada colaborador ou associado. A gesto do conhecimento preserva e promove o diferencial competitivo enquanto difunde o conhecimento organizacional, o mais valioso recurso de que dispe a organizao. Sempre dependente dos seres humanos, o conhecimento organizacional cresce ao se integrar com as pessoas que compe a inteligncia funcional da organizao. De acordo com a provenincia, o conhecimento pode ser melhor dimensionado e validado, assim, h essa necessidade de vincular cada contribuio sua competncia criadora, ou ao colaborador que a promoveu, o que s pode ser efetivado por um portal inteligente. Desse modo, com a colaboratividade mapeada e aumentada, a gesto do conhecimento passa a ser mais estratgica, ou mais inteligente, garantindo melhores resultados. Com um portal corporativo funcional, a organizao mais inteligente, pois tem maior conscincia de seus recursos informacionais e intelectuais. Essa, para a organizao, a real misso dos portais, a de aprimorar a inteligncia do sistema. O grande problema em relao a esses portais sempre a sua implantao e a conquista de uma plena adeso por parte dos colaboradores. Com um prvio

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alinhamento de premissas entre organizao e indivduo colaborador, esse processo pode ser facilitado. Com a conscientizao do processo de transferncia de conhecimento, do valor do conhecimento e a questo do reconhecimento abordada, os objetivos corporativos podem ser mais alinhados com os dos colaboradores. A percepo mtua de valor e da mais valia do trabalhador do conhecimento, assim, podem ser mais bem compreendidas e sanadas. Conquistar um sistema mais funcional e prtico, ou obter um uso mais pleno do sistema existente depende profundamente do colaborador indivduo. O alinhamento prvio das premissas e objetivos pode ser mandatrio para uma adeso completa e para tornar mais consciente o papel do indivduo e da organizao na sua troca. A incluso do indivduo na equipe via ao de um lder carismtico que consiga nivelar os seus interesses e tornar seus objetivos conscientes pode ser a chave do sucesso na implantao das ferramentas inteligentes e na adeso da equipe. S assim, poderemos operar as mudanas requeridas na cultura organizacional. Mais do que a prpria cultura organizacional, o ativo tecnolgico e as competncias, ou o indivduo e a sua capacitao e seu aprimoramento contnuos, podem ser o principal aspecto a ser abordado, de modo a ampliar o sucesso na implantao de ferramentas inteligentes. Muito alm da esfera tecnolgica, analisando esses fatores humanos, principalmente o aspecto psicossocial do compartilhamento do conhecimento organizacional, possvel que determinemos melhor o papel do reconhecimento das competncias na gerao e na estruturao do conhecimento organizacional. A agregao de valor na cadeia informacional e a influncia no desempenho do colaborador, assim como o seu interesse na participao dos projetos informacionais, esto ligadas gesto estratgica da informao e inteligncia corporativa. Em busca de maior sinergia e de um melhor alinhamento de premissas, a empresa poderia lanar mo de projetos de reconhecimento e remunerao pela participao nessa cadeia de valor informacional, pela participao do indivduo colaborador, que contribui com a sua inteligncia estratgica. Nessa era tecnolgica, existe uma necessidade crescente de se filtrar a informao, de centraliz-la e de disponibiliz-la numa base de conhecimento integrada. Isso, hoje, feito atravs desses portais corporativos, evolues das antigas intranets. No cenrio globalizado de hoje, um grande diferencial estratgico para uma organizao inteligente uma dessas bases de conhecimento integradas e inteligentes que possam auxiliar na gesto estratgica do conhecimento e, inclusive, de pessoas, ou de competncias. Somente devidamente estruturado, o conhecimento organizacional pode subsidiar adequadamente as tomadas de

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decises. Sem um desses sistemas de informao inteligentes, a organizao fica impossibilitada de crescer plenamente. H essa necessidade contnua de estruturar o conhecimento organizacional que s cresce, pois o mesmo reside to somente nas mentes dos colaboradores, ou a organizao incorre em perdas, enquanto que se trocam, enquanto as competncias geradoras de conhecimento se trocam ou se vo. Com a finalidade de tornar o prprio conhecimento consciente, de explicit-lo e compartilh-lo efetivamente entre os colaboradores, a organizao documenta, ou estrutura esse conhecimento, atravs de seus sistemas inteligentes, como esses portais corporativos. De acordo com as competncias individuais, para que sejam tomadas as melhores decises possveis, os colaboradores e dirigentes devem se subsidiar com o universo desse conhecimento que precisa estar, justamente por isso, devidamente estruturado, (organizado, sumarizado, indexado e disponibilizado, etc.). Essa estruturao, disponibilizao e centralizao das informaes, so os papis principais de um portal corporativo inteligente, assim como o papel mais importante do profissional da informao. Essas ferramentas, quando corretamente integradas, garantem que o conhecimento gerado na organizao no se perca. Com uma mais eficiente e melhor troca de conhecimento, com os dirigentes e colaboradores melhor integrados, atravs do portal corporativo, a organizao cresce e fomenta os seus negcios, gerando valor, embasando-se melhor para as tomadas de decises estratgicas feitas pelos seus dirigentes, subsidiando-se nos seus prprios sistemas inteligentes. O portal, a corporao e o indivduo Um dos grandes desafios atuais, em projetos de implantao de sistemas inteligentes, o ergonmico, o fator no tecnolgico, ou fator humano, que est sempre presente na organizao e indissocivel dos aspectos tecnolgicos. Sejam como facilitadores ou inibidores, no processo de obteno dessas ferramentas tecnolgicas, os colaboradores e dirigentes assumem um papel fundamental. Mesmo existindo os recursos e as competncias necessrios, alguns projetos de implantao de tecnologia da informao falham ou extrapolam o escopo, excedendo previses de gastos e de tempo. Em que se refere ao ser humano, as suas questes conscientes e inconscientes podem sempre estar envolvidas. Uma vez que o homem um ser racional, mas tambm emocional e social, os projetos falham, em grande parte devido s falhas humanas. Essas falhas podem estar ligadas uma simples falta de um alinhamento prvio de interesses, ou do nivelamento adequado de premissas entre o colaborador, a equipe e a corporao.

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A precariedade da cultura organizacional, ou a existncia interesses obscuros em manipular ou reter a rede de informao, pode minar a implantao e a plena adeso ao uso desses sistemas inteligentes. Com a gerao contnua de conhecimento no estruturado, que no contribui efetivamente com a inteligncia corporativa nem com o seu crescimento, a organizao precisa da tecnologia e dos sistemas inteligentes. A organizao, contudo, no se d conta de que a falta de sucesso na implantao de projetos tecnolgicos pode advir da falta de alinhamento de premissas conscientes e inconscientes entre ela e os seus colaboradores. Sendo essa falta de alinhamento um fator meramente humano e no uma falha de mquina ou tcnica, pode ficar dissimulado, ou oculto, eternamente, pois est presente nas mentes, ou na prpria cultura organizacional. A organizao inteligente precisa enxergar que ainda composta por seres humanos, no por tecnologia. Mais do que por tecnologia, uma organizao feita de gente. Se a organizao entende isso, ela mais inteligente. Se for inteligente, uma organizao pode aprender e crescer. Seres humanos so inteligentes, por isso, a organizao, que feita por esses seres humanos um artefato inteligente. Seres humanos, porm, so sujeitos a falhas. Essas falhas esto ligadas a necessidades que vo muito alm das necessidades meramente biolgicas ou fisiolgicas. Os seres humanos apresentam peculiaridades mentais, alm de psicolgicas, sociais e morais que interferem na ergonomia e na colaboratividade. Dessa maneira, numa organizao, a relao psicossocial do indivduo colaborador com o trabalho e com a percepo de valor pode influir no comportamento e no fluxo de trabalho, assim como na gesto do conhecimento e na implantao das ferramentas inteligentes. O ser humano quer ser reconhecido e inserido no grupo. Em que contribui e colabora, o indivduo adquire vantagem, ou pelo menos aspira a isso. O reconhecimento o motiva a contribuir mais alm, ou a compartilhar adiante. uma necessidade humana participar, colaborar, como um ser social que o homem, assim como uma necessidade humana criar as suas organizaes, ou empresas, as suas instituies inteligentes de todo tipo. O ser humano, em grupo, agrega valor e percebe valor no ambiente. O ambiente muda. Enquanto isso, dita novas regras nessa percepo de valores. O ser humano quer ter o seu prprio valor reconhecido pelas pessoas e pelo meio em que est inserido. Muito alm de ser remunerado, ou ressarcido, o ser humano quer ser inserido, aceito, reconhecido, identificado e validado na competncia que traz consigo. Assim como as organizaes, ns, seres humanos, queremos ter o nosso valor reconhecido. Precisamos ser inseridos no grupo, assim, precisamos ser reconhecidos por ele.

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Como somos seres sociais, colaboramos mais e melhor se somos mais bem aceitos no grupo do qual participamos. Para que essa aceitao se expresse, o reconhecimento fundamental, assim como o agradecimento e a retribuio, ou remunerao. Deve haver, assim, um alinhamento dos interesses conscientes entre a parte institucional e a individual, pois ambas precisam dessa sinergia. Muitas vezes, uma melhor contribuio por parte do colaborador s custa o reconhecimento. inteligentes. Uma poltica de reconhecimento e das de provenincia do geradoras de conhecimento organizacional pode ser necessria com os colaboradores Uma correta identificao competncias conhecimento e o exerccio de uma poltica mais adequada de remunerao e, acima disso, de reconhecimento, pode ter amplo retorno. Uma vez que o fator humano pode ser o principal vetor de sucesso na implantao de um sistema, interessante estudar melhor como percebido o portal inteligente pelo colaborador no que tange o compartilhamento, bem como estudar o seu valor e o papel do reconhecimento nessa troca. Uma poltica de reconhecimento de contribuio e de recompensa por gerao de valor poderia se tornar a ao estratgica mais fundamental para o sucesso na implantao desses sistemas inteligentes na organizao.

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REFERNCIAS

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APNDICES APNDICE A - Implantando portais inteligentes mais efetivamente

preciso obter uma melhor definio do que um portal corporativo inteligente. Essas ferramentas inteligentes so to necessrias quanto melindrosas. Os requisitos humanos para o sucesso na implantao de um portal corporativo precisam ser melhor conhecidos e satisfeitos. A aplicao dos portais corporativos gesto do conhecimento corporativo e estratgico, na busca de estruturar o conhecimento organizacional, precisa ser confrontada com a busca do ser humano e com o contexto. Atravs de um portal corporativo, a troca de conhecimento entre a organizao e seus colaboradores, na necessidade da estruturao do conhecimento organizacional, induz discusso da posse e do direito do conhecimento. preciso conhecer algumas dificuldades na utilizao da gesto estratgica do conhecimento e seus limites na cultura organizacional existente. A inteligncia organizacional um conceito muito novo e precisa ser mais bem entendido. Assim, tambm, a sua dependncia da cultura organizacional e dos colaboradores. Deve-se tambm discutir os fatores humanos de sucesso na implantao de portais corporativos e outras ferramentas inteligentes. O fator humano do interesse e da motivao em relao efetivao de ferramentas inteligentes precisa ser mais bem conhecido. A possvel falta de compromisso, por parte do colaborador, em relao ao alinhamento com o suporte tecnolgico, traz a necessidade da busca de uma soluo para ajudar a nivelar as partes tcnicas e humanas. Na busca por um alinhamento de tecnologias e recursos humanos e por uma premissa mais objetiva por parte do colaborador e da organizao, precisamos definir melhor os recursos e as competncias disponveis e necessrios obteno da capacitao e do crescimento conjunto. A busca organizacional deve ser por perceber e apresentar as caractersticas de uma organizao inovadora que usa o seu portal corporativo plenamente. preciso que se discuta uma maneira de dimensionar as mudanas necessrias na cultura organizacional. A gesto do conhecimento pode investigar o alinhamento de um propsito comum de modo a criar uma maior sinergia na equipe. Essa sinergia necessria para que todos possam usufruir e colaborar plenamente nos projetos de gesto inteligente do conhecimento. Numa instituio, as ferramentas informacionais auxiliam somente se as aceitamos, integrando-as aos processos. Assim, necessrio integrar a cultura organizacional tecnologia e ao indivduo. Existe uma grande necessidade de se transformar as antigas intranets em modernos portais corporativos, inteligentes e melhor integrados. A tecnologia ajuda imensamente no processo de crescimento informacional, mercadolgico e institucional. Fomentando a gerao do conhecimento organizacional e aprimorando uma postura inovadora, o portal facilita que a organizao aprimore a sua criatividade e sua capacidade de inovao. Dispondo de um portal corporativo integrado, organizao e colaborador podem, ambos se beneficiar, reduzindo o trabalho e o tempo, agregando valor ao produto e aprimorando os servios e as prprias funes. Com a gesto estratgica do conhecimento alinhada s premissas humanas, talvez possamos aumentar o ndice de sucesso na estruturao do conhecimento. preciso, pois, conhecer a necessidade do uso de polticas de incentivo inovacional ou produtivo e avaliar a necessidade da existncia de um programa de estmulo, ou de remunerao e reconhecimento intelectual. Hoje, se torna impossvel realizar uma gesto do conhecimento adequada sem um portal corporativo. A organizao precisa se instrumentar com essa ferramenta inteligente para seguir crescendo na era digital. O compartilhamento eficiente do conhecimento organizacional e seu aprimoramento so cruciais para o desempenho da organizao inteligente. O sucesso na implantao de um portal corporativo, que permita esse compartilhamento eficiente e uso pleno, pode depender intrinsecamente de como o indivduo se encaixa no contexto organizacional, dessa cultura organizacional presente, da clareza e alinhamento de propsitos. A maneira com a qual cada colaborador inteligente se insere no ambiente digital proporcionado pelas ferramentas inteligentes, determina a insero e o letramento digital da organizao. O alinhamento dos objetivos do colaborador com a sua equipe e com a organizao,

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segundo a cultura organizacional presente, permite conscientizar a organizao de sua inteligncia e capacitao, assim como de suas vulnerabilidades. Consolidando-se a cultura organizacional atravs da conscientizao, o dimensionamento e o processo de implantao dessas ferramentas, objetos de grande necessidade, pode ser mais adequado ao contexto, resultando em um maior ndice de sucesso. Atravs de um alinhamento estratgico, ou seja, de objetivos e metas inteligentes, um portal corporativo pode se adequar melhor s expectativas e aos desejos tanto organizacionais como individuais, evitando frustraes ou que se extrapole o escopo desenhado. Dessa maneira, alinhados, as equipes de colaboradores e os dirigentes podem ter uma experincia mais proveitosa em relao implantao e uso do seu portal. Estrategicamente alinhados, organizao e colaborador, nivelados no uso de suas ferramentas inteligentes, experimentariam uma maior eficincia nos processos de implantao dessas ferramentas e no compartilhamento e estruturao do conhecimento. O cerne do problema que necessrio que a empresa descubra melhor como ela aprende atravs do seu colaborador inteligente, como retm esse conhecimento, como o dimensiona, valida e avalia. preciso avaliar o que no se sabe, mas precisa saber. preciso saber como identificar os prprios erros e como sanear os processos de gesto do conhecimento e de pessoas, preencher as lacunas da inteligncia organizacional. Em um novo patamar, onde a informao trocada mais eficientemente, se convertendo em mais conhecimento operacional, tcnico e ttico, a organizao cresce mais inteligente se conhecendo melhor. Convertido em conhecimento estruturado, em cdigo documentado, o conhecimento, os segredos e as instrues estratgicas da corporao podem ser mais bem dimensionados e avaliados. S atravs dessa estruturao o conhecimento pode ser validado e avaliado, quantificado e qualificado. Esse conhecimento segue facilitando e aprimorando os processos internos e externos da empresa, mas se o mesmo reciclado continuamente. Pelos colaboradores e por seus dirigentes, com a ajuda das ferramentas inteligentes, o conhecimento pode ser mais bem estruturado. Os colaboradores precisam interagir com os sistemas inteligentes, de modo a aprimorar o corpo de conhecimento organizacional nele estruturado. Esse processo depende de

compromisso e de mais, depende tambm da relao de posse e direito sobre o conhecimento compartilhado pelas partes. A questo como fazer que o colaborador participe mais ativamente da construo da teia de conhecimento da organizao, contribuindo com o que sabe. Para se conseguir gerir o conhecimento organizacional, preciso um conjunto adequado de ferramentas. Essas ferramentas, hoje, centralizadas em sistemas como os portais eletrnicos e as bases inteligentes, visam estruturar, integrar e disponibilizar o conhecimento da empresa. Ainda que desejveis, esses portais encontram algumas lacunas e barreiras tecnolgicas, como percalos impostos pela falta de recursos ou de competncias na sua efetivao. Um ponto de maior vulnerabilidade na implantao desses portais corporativos e desses sistemas inteligentes, porm, meramente o fator humano. O principal fator de sucesso na implantao desses projetos tecnolgicos o conjunto colaborador, funcional, que se resume em ser o indivduo funcionrio e a sua integrao na equipe. Como a equipe de colaboradores se integra e como a sua cultura e sua postura em relao ao compartilhamento da informao, pode determinar o sucesso na implantao de uma ferramenta inteligente e seu pleno uso. O mecanismo pelo qual a empresa pensa, do qual empresta a sua prpria competncia, humano, feito de pessoas, de mentes humanas. preciso identificar o papel de cada colaborador, a sua integrao na equipe e o seu compromisso com o processo de aquisio, implantao e uso dessas ferramentas inteligentes. Se os colaboradores tm um maior comprometimento com o uso dessas ferramentas inteligentes, deve haver uma maior sinergia e um melhor alinhamento de interesses no ambiente corporativo, no que tange o compartilhamento do conhecimento. O sucesso na efetivao e na integrao dessas ferramentas pode depender desse fator humano de aceitao, de adeso, incluso ou de letramento digital, entre outros fatores subjetivos. Poderia estar, tambm, relacionado com a percepo de valor do conhecimento por parte do colaborador e da corporao. Na inteligncia corporativa, se h pouca divergncia de interesses e h integrao dos colaboradores e dirigentes, das competncias existentes, os recursos existentes so mais efetivamente convertidos

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em valor, em aprimoramento, em mais conhecimento ou em novos produtos e servios. Esse conhecimento agregado no processo o que estava contido tacitamente no colaborador. Esse colaborador tem ali no seu conhecimento aprendido, o seu diferencial, a sua vantagem, pois representa a sua formao, a sua competncia. O ambiente organizacional competitivo, externa e internamente. Enquanto conhece o seu prprio valor, o colaborador compete com os outros, assim, tenta reter o prprio diferencial competitivo, representado pelo conhecimento que mantm, porque considera estratgico, seu segredo exclusivo, que mantm sua vantagem. A questo, assim, se torna determinar o valor estratgico do conhecimento tcito detido por cada indivduo colaborador. Um valor diferencial que poderia ser perdido por ele se tal conhecimento fosse compartilhado, ou publicado. Segundo poderia pensar o colaborador, o segredo deixaria de ser uma exclusividade sua, um diferencial exclusivo, assim, uma vantagem sua poderia ser perdida. O verdadeiro valor do conhecimento devido ao fato de que o conhecimento gera valor. Mas, alm de ter valor, o conhecimento tambm tem um custo. Ligado formao do indivduo e ao tempo devotado no aprendizado, o interesse pessoal, as escolhas pregressas, entre outros fatores, um custo real pode ser atribudo ao aprendizado e percepo do conhecimento. Esses custos significam, para o colaborador, um investimento, assim, tem um valor mais ou menos tangvel. Enquanto compartilhamos o nosso conhecimento e os nossos segredos, os perdemos como um diferencial exclusivo, ou estratgico. Se o conhecimento deixa de ser exclusivo, ele deixa de ser um diferencial. Deixa de ser uma vantagem, perdendo valor, o conhecimento que compartilhado, pois passamos adiante, em conjunto com a nossa instruo, a nossa competncia exclusiva, que esse nosso diferencial estratgico e inteligente. Em que pode significar uma perda de vantagem, de conforto ou de poder, de exclusividade, o compartilhamento de informao pode no ser um objetivo do colaborador. A depender de outros incentivos e da presso exercida pela corporao, bem como da remunerao e do reconhecimento, o colaborador anseia por ter a prpria competncia reconhecida ou remunerada, ou pode optar pela manuteno do seu valor, do seu diferencial, assim, manter segredo em relao parte do seu conhecimento. Sem um motivo para divulgar os segredos que retm, o colaborador pode no participar

plenamente de projetos inteligentes que visem estruturar o conhecimento nele contido. O ponto chave do conhecimento organizacional e da inteligncia competitiva agregar valor na cadeia informacional. Isso deve ser feito atravs da integrao de ferramentas inteligentes alinhadas misso da organizao, da compreenso do seu workflow e da integrao da sua equipe de colaboradores em volta de seus objetivos. De acordo com o compromisso individual e social do colaborador, o conhecimento organizacional fomentado pela integrao e interao da equipe, dependendo da postura de cada colaborador. Como quer ser reconhecido pela organizao e pela equipe, o colaborador pode querer ver percebido o valor do seu conhecimento, uma vez que a sua competncia seu diferencial. O colaborador pode, assim, tentar manter exclusivo o seu diferencial deixar de compartilhar o mesmo. Seja consciente ou inconscientemente, cada colaborador participa de um conjunto inteligente, que a organizao. Podendo ser mais bem organizada, se est mais consciente, a organizao precisa aprender como lidar com as questes humanas. preciso aprender como aprimorar a prpria inteligncia competitiva atravs da integrao interna. Essa busca por melhoria contnua requer integrar-se, conectar-se, alinhar-se e nivelar as linguagens internas, assim como se conscientizar dos interesses individuais e os objetivos, das necessidades, na busca de alinh-los, aos interesses da corporao e aos do indivduo colaborador. Existindo a tecnologia, os recursos e as competncias, preciso que se encontre um corpo de conhecimento que auxilie na reunio de requisitos e que sirva de framework para a instalao da ferramenta ou do sistema inteligente, que seja adequada ao ambiente organizacional que contemplado. Cada contexto organizacional tem um ritmo, assim, um tempo e um conjunto de requisitos especficos. Uma soluo individual deve ser desenvolvida ou redimensionada e adequada para cada contexto. Uma vez que as necessidades e as peculiaridades de cada organizao so nicas, um projeto de implantao deve ser adequado. As equipes de colaboradores e as suas necessidades especficas, assim como o workflow, variam grandemente para cada organizao. Assim, preciso dimensionar o projeto de implantao de uma ferramenta inteligente de estruturao do conhecimento, bem como os interesses envolvidos. No obstante, estudar casos prvios e aprender com as falhas de

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outras organizaes, poderia evitar erros, encurtar o tempo tomado com a implantao e aperfeioar o retorno do investimento. Saber agregar valor com o conhecimento existente, manter o diferencial estratgico e se aprimorar continuamente so as buscas da inteligncia competitiva. A competncia, ou o talento, para a inteligncia competitiva organizacional, a capacidade de agregar valor ao conhecimento existente. Essa inteligncia a capacidade de aprimorar os processos e de integrar e

conectar os mesmos. Transitar nas vrias linguagens presentes na organizao, alinhando as premissas pessoais com os objetivos corporativos, requer mais do que uma abordagem tecnolgica exclusiva, mas psicolgica e social. Atravs do reconhecimento de que a organizao , em essncia, humana e no tecnolgica, mas composta por competncias e valores, a inteligncia organizacional pode ser mais bem compreendida, assim, poderia ser aprimorada.

O alinhamento de objetivos e metas A busca por alinhamento a de entender os fatores que permitem alinhar a gesto do conhecimento com a gesto de pessoas e os objetivos organizacionais e dos colaboradores. preciso entender os motivos que fazem com que os colaboradores aceitem a introduo dessas ferramentas inteligentes e promovam a adeso por parte dos outros colaboradores, de modo a fomentar o seu compromisso com a implantao e com o uso de sistemas inteligentes. Assim, preciso ainda, conhecer um conjunto de requisitos no tcnicos para tornar a implantao de um portal corporativo inteligente mais integrada gesto e ao colaborador. O conhecimento das premissas humanas envolvidas pode auxiliar a dimensionar melhor o escopo de um portal. Uma vez que a organizao busca um compartilhamento mais eficiente do conhecimento organizacional. preciso entender como se pode adequar melhor o portal corporativo gesto do conhecimento e gesto de pessoas e processos. Essa, a busca comum pelo melhor alinhamento de premissas, ou objetivos. Os objetivos principais do estudo sobre a implantao de portais corporativos so ligados a identificar a relao entre direito, posse e valor do conhecimento bem como a ergonomia aplicada aos portais corporativos precisam ser discutidas na busca de se conhecer os requisitos no tcnicos para tornar um portal corporativo mais integrado s necessidades organizacionais e s dos indivduos. necessrio conhecer como os objetivos da corporao e os anseios humanos por trs do colaborador que compartilha podem afetar o compartilhamento e a estruturao do conhecimento organizacional. Tratamos, assim, da mais valia do conhecimento, do valor percebido e do valor agregado, de modo que entendamos o processo da troca. Perseguimos conhecer como essas ferramentas inteligentes podem ser mais alinhadas s necessidades e melhor integradas aos recursos e s competncias envolvidos numa organizao inteligente. Enquanto depende da sua integrao com o fator humano, a organizao inteligente se beneficiaria grandemente em conhecer os percalos humanos, ou psicolgicos, envolvidos na percepo e fomento de sinergia. Esse estudo visa conhecer diretivas que auxiliem a integrao do Portal Corporativo com a gesto do conhecimento e com a gesto de pessoas numa organizao inteligente. Visamos conhecer a influncia da cultura organizacional na gesto e no compartilhamento do conhecimento por parte do colaborador inteligente. Conhecer as melhores prticas e premissas em volta das quais um portal pode ser planejado e institudo para contribuir efetivamente com a inteligncia organizacional, procurando insumos e diretivas que auxiliem na compreenso dessas ferramentas inteligentes, para que facilitemos a sua insero nos contextos corporativos, to sujeitos aos humores humanos. Deve se buscar conhecer os conceitos e definies, modelos, premissas e vantagens relacionados aos portais corporativos inteligentes, que promovam a gesto estratgica do conhecimento corporativo com nfase no ser humano, o colaborador. Deve-se discutir as possibilidades de falhas humanas na implantao e no uso desses portais corporativos, compreendendo melhor a importncia do fator humano no sucesso na implantao de projetos de portais corporativos integrados e sistemas informacionais inteligentes. Tambm importante explorar os fatores de sucesso na implantao de um Portal Corporativo mais eficiente para a gesto estratgica do

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conhecimento, alm do seu alinhamento com os objetivos corporativos e com os interesses dos colaboradores. preciso que se conhea melhor as diretivas para o desenvolvimento e o lanamento de portais corporativos mais integrados inteligncia organizacional e alinhados estratgia corporativa e modos de ampliar a adeso por parte dos colaboradores e maximizar o sucesso na produo e implantao de portais inteligentes. Prospectar aspectos relacionados ao uso e execuo de projetos de implantao de portais corporativos que possam estimular a colaborao do ser humano, motivando a estruturao do conhecimento corporativo produzido pelo conjunto de colaboradores. Esse conhecimento pode ser retido ou manipulado pelo colaborador na expectativa de manter seu diferencial estratgico com a guarda do segredo como, muitas vezes, a organizao faz. Entender o papel da propriedade intelectual e do compartilhamento do conhecimento estratgico por parte do colaborador e identificar o papel do reconhecimento corporativo na tica e na cultura organizacional, alm do efeito sobre o colaborador que compartilha e produz o conhecimento organizacional. preciso, tambm, entender como a questo do direito autoral, da propriedade intelectual e da percepo de valor se relacionam com o compartilhamento de conhecimento e como esto ligados aos interesses do colaborador e da organizao. Essa lacuna existente no meio corporativo, inconsciente, mas muito presente no seu corpo de colaboradores, precisa ser mais bem entendida: A questo humana da necessidade de reconhecimento. preciso compreender melhor o que o conhecimento, como cresce no processo de converso da Informao em conhecimento e como se transforma em sabedoria. Alm disso, preciso discutir o valor do conhecimento, o custo da formao, capacitao e aprimoramento contnuo e a necessidade da estruturao do conhecimento. Tambm imperativo entender melhor a necessidade da Gesto do conhecimento. Entender porque a organizao precisa da estruturao do conhecimento e qual o papel do colaborador, pode tornar as relaes entre indivduo e organizao mais

eficientes. Assim, tambm, preciso entender a relao entre organizao, indivduo e trabalho e como influi na gerao de conhecimento, na inovao e na aquisio de tecnologia. Alm de tudo isso, compreender o que a Inteligncia organizacional e como funciona e entender como as relaes humanas influenciam na cultura organizacional e na Inteligncia organizacional, entender como a gesto do conhecimento pode contribuir com a inteligncia organizacional e o conhecimento estratgico. Mais adiante, preciso discutir como a arquitetura empresarial e o alinhamento de premissas podem contribuir com o sucesso da integrao de ferramentas inteligentes envolvidas na estruturao do conhecimento organizacional, discutir como o portal corporativo pode ser integrado de modo a se adequar s necessidades humanas e corporativas, compreendendo melhor alguns requisitos no tcnicos para sua implantao de modo a compreender a influncia da cultura organizacional no sucesso da implantao de portais inteligentes. preciso discutir a posse e o direito sobre o conhecimento compartilhado e discutir mais abertamente a mais valia do conhecimento, em contraste com o seu custo de aquisio e o seu conseqente valor tangvel, compreender como a percepo do valor agregado pelo portal por parte do colaborador pode influenciar no sucesso da implantao do portal e na adeso do colaborador. preciso definir o papel da diversidade de competncias e de recursos presentes no desempenho inovacional da corporao e na aquisio de ferramentas inteligentes. Proveniente do conhecimento e da cultura organizacional, a inteligncia corporativa ainda precisa ser mais bem explorada de modo a se conhecer melhor como funciona e como se pode aprimor-la. preciso produzir um corpo mais coeso (compacto) de conhecimento da gesto do conhecimento de modo que seja bem alinhado gesto de pessoas, inteligncia organizacional e estratgia corporativa. preciso discutir a questo do impacto psicolgico do compartilhamento da informao na organizao e a relao de posse e direito sobre o conhecimento organizacional e individual.

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APNDICE B - Ao profissional da Informao

O mundo digital moderno muito veloz e competitivo. preciso agilidade no compartilhamento efetivo de conhecimento. Na corporao, isso s pode ser realizado por um portal corporativo integrado. O Portal Corporativo pode ser visto como uma ferramenta inteligente de gesto do conhecimento. claro, em relao s ferramentas digitais, preciso haver incluso e adeso por parte do ser humano colaborador. Uma parte crucial da organizao, o fator humano, ou ergonmico , por vezes, esquecido. Em projetos de implantao de um portal corporativo, quando ocorrem mudanas intrnsecas na organizao, o papel do ser humano fundamental. Mais ainda, a cultura pessoal e organizacional pode propiciar a implantao e plena adeso ou pode promover falhas no processo. Disponibilizar a informao corretamente o grande papel do profissional da informao, das novas ferramentas e depende da conectividade, alm da capacidade de colaborar dos associados, alm da cultura organizacional. O colaborador retm o conhecimento corporativo e assim, precisa divulgar e passar adiante. Para contribuir alm, colaborar mais do que lhe exigido formalmente, ele deve ser remunerado, retribudo, de acordo com a valia combinada, mas, alm disso, nas suas esferas psicolgicas, quer ser tambm reconhecido. Ainda, na competio interna existente, na busca por diferencial, ou vantagem, o colaborador pode considerar o conhecimento uma moeda de troca. A competitividade gerou a necessidade de reconhecer e remunerar as competncias internas, o conhecimento passou a ser moeda de valor, assim, ocasionando disputas e interesses. Hoje, contudo, existe um excesso de know how, o COMO fazer, quando o que a organizao busca, de fato, o know what, ou o QUE fazer. Esse conhecimento e essa capacidade de criar, alienada ao colaborador e sua equipe integrada, permitem a corporao, aprender, inovar, aprimorar, antevendo as possibilidades e os mercados, ambientes, contextos. Em que se discute o que inteligncia empresarial, se percebe a necessidade do alinhamento, ou integrao e do nivelamento, assim como da diversidade das equipes de colaboradores e dirigentes. Conectar os recursos e as competncias existentes no contexto apropriado, fornecendo subsdios tcnicos e informacionais fomenta o processo de inteligncia organizacional. Determina-se que a inteligncia tambm a capacidade de identificar onde est o conhecimento interno, tcito, de estruturar o mesmo, tornando-o explcito, documentado. Assim, se pode transformar aquele conhecimento em valor, de acordo com a cadeia de valores organizacional, com o objetivo e a misso. O conhecimento, presente nos colaboradores, pode ser dimensionado somente se o mesmo est estruturado. Como o colaborador participa da cadeia de agregao de valor informacional da organizao, pode determinar como esse conhecimento estruturado. No seu contexto competitivo, o colaborador pode perceber valor no seu conhecimento. Enquanto um diferencial, conhecimento pode ter valor estratgico. Se sentir necessidade de posse exclusiva, o colaborador dificilmente dispe-se do conhecimento adequadamente, pois deixaria de ser um segredo, assim, um diferencial. Enquanto pensa deixar de ter a posse exclusiva do conhecimento que contm algum valor estratgico, o colaborador que compartilha o seu conhecimento, que compartilha um diferencial proveniente da sua formao, um investimento seu assim, seu valor. Compartilhando a sua prpria vantagem competitiva, o colaborador pode dimensionar a mais valia da sua formao, seu investimento tangvel e intangvel, da formao que teve, a que o capacitou, que trouxe o seu diferencial, mas que lhe custou recursos reais e investimento de tempo e dedicao. O ser humano precisa ser reconhecido pela sua contribuio. Para ele, uma necessidade bsica ser inserido no contexto, seja na organizao ou na comunidade. Em que reconhecido pela sua participao, pela contribuio que traz, o desejo de contribuir fomentado. Se no somos reconhecidos pelo meio, pelos outros, pela comunidade, no somos plenamente integrados e aceitos. Se existe esse desalinhamento possvel que o colaborador passe a sonegar a plena contribuio. Ainda que sejamos obrigados a trabalhar, a produzir e bater as metas, somente atravs do reconhecimento, da satisfao pela correta insero reconhecida, h compromisso com o grupo. Assim, compartilhamos os nossos

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segredos mais estratgicos, que o nosso mais real diferencial, a nossa competncia, frutos da nossa formao e da nossa experincia, o nosso ativo intangvel. Ansiando maior introduo e participao, trocamos nosso valor, nosso diferencial de conhecimento e inteligncia, de modo a sermos, no somente remunerados, mas reconhecidos pela comunidade da qual participamos, seja a organizao, a empresa, seja a cultura, a sociedade. Somente enquanto somos reconhecidos pelos outros, nos sentimos obrigados a contribuir plenamente com a sociedade, com a comunidade. Em que somos identificados por nossa contribuio, contribumos mais. Somente atravs do reconhecimento, damos do nosso melhor. Atravs da remunerao, apenas contribumos com o trivial, o normal. A excelncia e a necessidade de aprimoramento contnuo e da superao vm

da vontade de progredir, de mudar para melhor, de obter vantagem e mais diferencial. Atravs do reconhecimento, somos compelidos a nos superar, satisfazendo um crescente desejo de crescer, de melhorar e de multiplicar o que dividimos, o que colaboramos ou compartilhamos. A necessidade da gesto inteligente de recursos informacionais e a busca pelo alinhamento so crescentes. A organizao e o colaborador inteligente teriam, com um maior alinhamento e conscincia de objetivos, uma melhoria no compartilhamento e na estruturao de seu conhecimento comum. Com essa integrao aprimorada, os colaboradores e dirigentes poderiam ficar mais conscientes de sua misso adquirindo uma viso mais alinhada, na reviso do compromisso e comprometimento de cada parte com a outra e com a organizao.

Consideraes sobre o conhecimento organizacional O conhecimento, atravs do colaborador, cresce e gera valor, desde que corretamente estruturado. Os Portais Corporativos so ferramentas inteligentes que visam estruturar esse conhecimento, tornando-o mais acessvel, disponvel. Como podem facilitar a gesto estratgica da informao na corporao e fomentar o uso do conhecimento organizacional, os portais corporativos so objetos de desejo e de necessidade de uma organizao inserida no contexto atual. O sucesso na realizao dessa necessidade da organizao depende intimamente de um alinhamento de premissas corporativas e humanas. Como depende dessa mistura, dessa cultura organizacional, uma estratgia para implantao de um portal deve se adequar ao contexto em que esse portal ser inserido. O ambiente, nesse processo, dita as regras, em conjunto com o ser humano. preciso tambm, certo alinhamento prvio de objetivos e expectativas em relao ferramenta adquirida. Mais alm do que da cultura organizacional, a organizao depende da tica dos seus colaboradores. Assim tambm com os colaboradores envolvidos na gerao e gesto do conhecimento. A organizao depende de uma busca por maior inteligncia competitiva, por aprimoramento contnuo e do aumento da sinergia entre seus colaboradores. O verdadeiro diferencial estratgico da organizao seu ativo intangvel. A sua inteligncia corporativa, feita pelos colaboradores, capaz de agregar valor ao universo existente, criar, inovar, aprimorar. Contudo, a inteligncia da organizao depende fundamentalmente do fator humano, da participao do colaborador inteligente. Assim, tambm o sucesso na implantao desses aparatos tecnolgicos pode ser intrinsecamente dependente do fator humano, ou ergonmico. O ser humano indissocivel das suas premissas e das suas necessidades, assim como da viso pessoal da realidade e da interpretao pessoal do contexto em que se insere. A percepo de valor, assim como a correta leitura do contexto, ou viso so premissas elementares e estruturais, mas que no podem ir alm da soma das inteligncias dos colaboradores, devidamente associados e integrados, ou alinhados. A empresa pensa e aprende atravs do seu colaborador inteligente. Enquanto aprende e inteligente, a empresa no totalmente consciente de suas habilidades e limitaes. Essas so provenientes do seu quadro funcional, das competncias internas. Os colaboradores que representam as competncias e o seu alinhamento so fundamentais para o sucesso da organizao. A cultura organizacional precisa, assim, ser mais bem conhecida internamente e aprimorada atravs do alinhamento. O alinhamento funcional poderia ser conseguido se os objetivos fossem mais claros, assim, o contexto seria mais bem conhecido e mais

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corretamente integrado. O conhecimento organizacional poderia, com um melhor alinhamento e nivelamento, ser mais facilmente compartilhado e estruturado. Na busca por estruturar o conhecimento adequadamente e disponibilizar o mesmo para que sofra evoluo na interao colaborativa da cadeia informacional, a empresa pretende agregar valor ao universo de conhecimento existente, estruturando o que ainda reside implcito, no documentado, mas presente somente na mente do seu colaborador. Conhecer melhor a influncia de fatores humanos na implantao de Portais Corporativos e de Bases de Conhecimento inteligentes poderia levar a um maior ndice de sucesso. Aumentando o ndice de sucesso na implantao e adeso s ferramentas inteligentes, organizao e colaborador podem ser beneficiados. Para um melhor uso e maior sucesso na integrao efetiva desses sistemas de informao inteligentes, o colaborador, equipe e dirigente devem estar alinhados, assim como a cultura organizacional deve ser previamente nivelada. Por serem sistemas centralizadores, os Portais Corporativos permitem uma melhor colaboratividade e um melhor desempenho organizacional. Contudo, os portais dependem desse alinhamento prvio da equipe de colaboradores, alm da sua mais correta percepo da necessidade, dos riscos e benefcios envolvidos e do valor agregado pelo portal corporativo. A estruturao do conhecimento a nica forma de se conseguir compartilhar, dimensionar e avaliar o mesmo. preciso que o conhecimento seja codificado adequadamente em algum substrato, um meio apropriado para a troca. Hoje, os meios de troca do conhecimento em uma organizao so, principalmente, esses meios digitais, os sistemas de informao

inteligentes. Com esses sistemas inteligentes podemos compartilhar o conhecimento com mais segurana, podendo se conhecer a provenincia de cada contribuio. preciso salientar que s a provenincia permite validar e avaliar o conhecimento corretamente. Com a efetivao desses sistemas inteligentes, desde que sejam adequados e integrados gesto de pessoas, a gesto e o compartilhamento do conhecimento pelos colaboradores poderia se tornar mais eficiente. A estruturao do conhecimento tcito da organizao poderia, assim, se realizar mais rapidamente, permitindo que o conhecimento possa ser mais bem utilizado, corretamente dimensionado e avaliado. Ainda, com o reconhecimento da provenincia, o colaborador inteligente poderia ficar mais motivado a compartilhar o seu conhecimento, de modo a continuar gerando e agregando mais valor na cadeia de produtos e servios. Uma vez que o conhecimento se amplia, preciso notar que ele se comporta como um organismo autopoitico, que uma teia, ou uma rede, uma trama, ou tessitura, enredo, pois um contexto. Esse contexto, que o conhecimento, como percebido por nossas crenas e mitos, programado em nossa memria, ou na nossa realidade imaginria que incorporamos atravs da linguagem, de smbolos e significados, conforme percebido atravs das escolhas. O conhecimento essa teia que tecemos segundo nossas escolhas em aprender, em crescer, em aprimorar, ou coletar fragmentos, segundo lhes damos valor. De acordo com as escolhas e aes, as nossas competncias so formadas, pois so provenientes da informao que acolhemos, ou escolhemos, exatamente porque trazem maior capacidade, potencial, eventualmente ganhos, pois so, culturalmente, baseadas em valor, em diferencial.

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APNDICE C - Alinhamento de Objetivos e Metas

Hoje, objetiva-se amplamente compreender melhor a relao humana e tecnolgica no contexto organizacional no que tange o compartilhamento do conhecimento. O tema da ergonomia aplicada aos portais corporativos inclui-se, assim, nessa busca por conhecer os requisitos de um portal que possibilite uma melhor integrao da gesto do conhecimento e da gesto de pessoas numa organizao inteligente. Importante lembrar que a organizao humana. Assim, devemos estudar os papis assumidos, o compromisso e o comportamento dos indivduos colaboradores, seus valores, as suas metas comuns e pessoais, de modo a identificar seu alinhamento (compatibilidade). Para compreender o todo, que a organizao inteligente desses, devemos entender como feita sobre um objetivo comum, que a constituio, ou a viso e a misso daquela empresa, como se alinha com a viso e objetivos individuais do colaborador. O papel do colaborador fundamental para o sucesso da organizao. Assim, tambm com a implantao de um portal corporativo. A psicologia do usurio da informao e o estudo da cultura organizacional podem realizar um papel imprescindvel na adequao de projetos e ferramentas inteligentes. A percepo de valor, posse e direito sobre o conhecimento compartilhado pelo colaborador na organizao, precisa ser mais bem compreendida. O diferencial trazido pelo conhecimento estratgico. O valor organizacional criado, aprimorado, agregado e compartilhado pelo colaborador sob a forma de conhecimento. O conhecimento o insumo bsico da agregao de valor. Atravs dos sistemas inteligentes de estruturao do conhecimento, o conhecimento pode ser corretamente dimensionado e avaliado. Contudo, preciso entender a percepo de valor e os objetivos do colaborador inteligente para com seu conhecimento. preciso discutir a mais valia do conhecimento e o valor agregado nos compartilhamentos feitos pelo colaborador numa organizao inteligente. Pode ser preciso uma adequao na base de requisitos e no escopo dos projetos, de modo a adequlos melhor cultura organizacional. Para haver um melhor alinhamento das partes tecnolgicas e humanas, preciso conscientizar dos objetivos pessoais e organizacionais e alinhar os mesmos. Deve ser discutido como e porque as partes individuais e institucionais realizam essas trocas de conhecimento e como o valor agregado no conjunto. preciso que se compreenda a idia de sentimento de posse e direito sobre o conhecimento organizacional e sobre a informao estratgica. Na corporao, no que tange o compartilhamento do conhecimento, existem segredos estratgicos de acordo com uma hierarquia de acesso. Como o conhecimento pode ter esse valor estratgico, devemos conhecer melhor como o colaborador e a organizao se relacionam na sua troca e no compartilhamento interno e externo. A posse e o direito sobre esse conhecimento criado poderiam ser mais bem reconhecidos ou remunerados, mas se conhecermos a real provenincia do conhecimento e de cada contribuio feita, assim como a aplicabilidadade de cada soluo apresentada. Se o conhecimento gerado ou aprimorado se torna um diferencial estratgico, ou se torna em valor tangvel, o colaborador poderia ser reconhecido e premiado, trazendo uma motivao para contribuies futuras.

O conhecimento e a inteligncia Existindo uma base, um contedo pregresso, o conhecimento cresce, enquanto aceita instruo do meio ou de outras inteligncias capacitadas. O aprendizado depende da aceitao, da base de conhecimento existente. De acordo com a inteno em aprender e crescer, o conhecimento significa respostas aliadas a novas perguntas. Assim, o processo da obteno do conhecimento depende de escolhas, de decises. Sempre colecionado em relao s premissas, aos objetivos e ao propsito pessoal, o que nos permite adquirir mais conhecimento a nossa vontade, o motivo, ou a razo em conhecer, em aprender. Esses motivos podem ser pessoais ou comuns, se relativos s necessidades pessoais ou s da comunidade. Existe, pois,

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o conhecimento criado com premissas de ter e com premissas de dar. Assim, natural que todos os corpos de conhecimento tenham as suas premissas e seus objetivos, podendo ser constitudos com as premissas mais pessoais ou mais impessoais, em acordo com o uso que se intenciona para o conhecimento adquirido, percebido. De acordo com nossa capacidade em entender os processos internos e externos, nossos e os do ambiente que copiamos, a inteligncia se manifesta e nos permite resolver o ambiente e a ns mesmos. Enquanto entendemos o ambiente, o contexto, simplificando-o, aprimorando-o, uma vez que ele reflete o estado da nossa mente, os processos se aprimoram em um conjunto que cresce concomitante, se devidamente integrado, conectado, de acordo com as premissas em evoluir, ou o interesse em se capacitar, o objetivo de aprimorar continuamente. Crescer e amadurecer so atributos da inteligncia. Essa vontade, ou inteno de se aprimorar, resulta de eras de evoluo. O homem um ser social que evolui em grupos, em sociedades. Enquanto a comunidade se nivela e se alinha atravs da linguagem, da comunicao que torna os indivduos comuns, enquanto comungam uma mesma linguagem, criam conhecimento individual e contextual. Uma inteligncia um substrato que se reescreve, o qual se processa a si mesmo, computando-se, resolvendo-se, simplificandose, como um mecanismo que se conserta, integrando-se, ou melhor, reintegrando com os seus prprios fragmentos que encontra, que coleciona, que reordena em elementos que faam mais sentido, que lhe tragam ainda mais funcionalidade, na sua eterna misso de crescer, de se aprimorar, de ser, assim, mais inteligente, mais funcional, ou mais apto a conviver no meio em que se encontra. A informao se converte em conhecimento atravs da ao da inteligncia. Com a interao de inteligncias diversificadas, o conhecimento validado e torna-se um conjunto comum de valores, segundo o senso comum. A capacidade de julgar e avaliar so inerentes as inteligncias. O mecanismo utilizado para ponderar os valores, ou avaliar, a semntica. Atravs da validao pela linguagem, as mentes inteligentes resolvem o conhecimento, incrementando-o e aprimorando-o. A inteligncia, ou a capacidade de aprender e de resolver problemas, cria uma capacitao adicional, um diferencial. Uma

maior capacidade de aprender e de resolver problemas mais complexos significa uma inteligncia maior, um poder de entendimento mais amplo. Essa capacidade de resolver os problemas a criatividade e impossvel de se aprender se no existem problemas no ambiente, ou se no existe um interesse em resolv-los. Alm disso, preciso compreender que uma viso mais correta do ambiente e de seus problemas, feita pelas maiores inteligncias, de acordo com os seus interesses e os indicadores por elas eleitos. A inteligncia cresce com o aprendizado, desde que haja interesse. A inteligncia parte do interesse em crescer, em progredir, em aprender. Ao conhecer mais sobre si e sobre o prprio funcionamento, a mente inteligente se aprimora. No processo de aprender e crescer, em busca de mais sabedoria, da aproximao da verdade, a mente inteligente fica mais consciente de si e do seu ambiente, onde aprende e capacita-se. Enquanto o ambiente fornece os insumos para a mente inteligente crescer, tambm fornece a presso e o estmulo, atravs da apresentao das necessidades, dos riscos e das oportunidades que se confundem, mas que determinam os objetivos da mente inteligente. Os pontos fundamentais relacionados Gesto do Conhecimento relacionados com os sistemas informacionais inteligentes, como os Portais Corporativos e Bases de Conhecimento integradas organizao, so essencialmente humanos. As falhas na adeso, bem como no uso efetivo do compartilhamento de conhecimento organizacional, podem ser, muitas vezes, simplesmente humanas, sociais, ou psicolgicas, a depender da cultura organizacional, dos colaboradores envolvidos. Muito j conhecido sobre o processo informacional, a construo de conhecimento, como se d na organizao inteligente, ou na corporao. Contudo, muito h que se fazer para se conhecer verdadeiramente como pode ser o processo de construo do conhecimento, devidamente fomentado e potencializado, de modo a construir uma maior vantagem competitiva, ou conquistar diferencial para a organizao. Precisamos aprimorar o nosso conhecimento do que qualidade da informao (tempestivo, contextualizado, resumido, sumarizado, indexado). Um alinhamento com os interesses corporativos, assim como de linguagens e interesses por reconhecimento e por valor, por parte da equipe e da organizao, poderia contribuir

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com o fomento do conhecimento estruturado, de acordo com a misso corporativa, alm de

aumentar a inteligncia competitiva.

APNDICE D - A busca da organizao e do indivduo

O conhecimento organizacional e o alinhamento estratgico. Enquanto tem um fundamento tcnico, outro terico e, ainda, um carter filosfico e social, a presente pesquisa se relaciona com os temas da psicologia, da administrao e da gesto, mas tambm com o da psicologia corporativa, na rea da comunicao, alm de reas tcnicas e tecnolgicas e da Cincia da Informao. Aqui, a questo humana parece ser muito crtica, no que tange o sucesso da implantao de projetos de aprimoramento da inteligncia organizacional. Sejam tecnolgicos, ou sociais, os recursos compartilhados s podem ser corretamente disponibilizados e aproveitados se nos instrumos sobre essas esferas e instncias psicolgicas e sociais que permeiam os meios corporativos, exatamente como o mundo humano, onde h tanta competitividade, mas onde h, tambm, compromisso e sinergia, conscientizao dos objetivos e alinhamento de equipes e interesses. A manuteno, o aprimoramento e a mensurao de resultados, tambm dependem intrinsecamente do ser humano, independentemente de qual sistema se usa. To sujeitos a falhas quanto complexos e melindrosos, na troca de conhecimento e nos relacionamentos dentro da corporao, o conhecimento sempre est ligado aos colaboradores, assim, sempre envolto na questo da posse, do controle do conhecimento, do erro e da necessidade de avaliao contnua. O desempenho dos projetos de implantao dessas ferramentas depende de modelos funcionais. Porm, mais do que da tcnica e de recursos disponveis, o sucesso depende das competncias envolvidas e da prpria cultura organizacional. No presente estudo, visamos identificar as premissas humanas por trs das falhas e os fatores de sucesso sobre os quais um projeto de implantao de portal corporativo pode ser efetivamente traado. Garantindo melhores resultados na implantao de portais inteligentes, com o nivelamento das premissas dos colaboradores, resultados melhores e mais alinhados com o interesse estratgico da organizao, no que tange a gesto da prpria inteligncia e do conhecimento organizacional, poderiam ser conseguidos. De acordo com o workflow da organizao, uma ferramenta inteligente aprimora, em muito, os processos de troca inteligente de conhecimento, facilitando sua evoluo, seu aprimoramento. Para a aquisio e implantao efetiva de um portal corporativo existem solues de software livre. Contudo, a sua implantao e o sucesso na adeso por parte dos usurios, dependem mais do que dessas ferramentas tecnolgicas. O compromisso por parte da equipe de colaboradores deve existir. A sinergia e a cultura de compartilhamento de conhecimento da equipe devem partir de um alinhamento de interesses e premissas. O sucesso da implantao dessas ferramentas pode depender de como so vistas pela equipe de colaboradores. Mesmo enquanto precisa da ferramenta inteligente, a equipe pode tornar o projeto menos vivel, se entenderem que a mesma no adequada aos seus interesses coletivos e individuais. comum, devida a natureza humana, que mesmo oportunidades sejam percebidas como ameaas.

A Inteligncia Corporativa De acordo com a incluso, ou letramento digital corporativos, a empresa que busca automatizar e aprimorar os seus fluxos internos e processos de agregao de valor nos produtos que fabrica, ou nos servios que presta, produz mais que documentos, ou do que planilhas, textos, etc. A prpria memria e a inteligncia da organizao esto ligadas a atas, memorandos, dados provenientes do CRM, etc.. necessrio gerir a quantidade de informao e identificar o conhecimento verdadeiro, que o que tem valor, de acordo com a misso da empresa. Via de regra, a corporao objetiva o lucro financeiro e o domnio de novas tecnologias, bem como a compreenso de novos paradigmas e

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modelos administrativos, conhecimentos que

so, sempre, de origem humana.

Gesto, Administrao, Organizao, Valores, Misso. Existe, na gesto do conhecimento moderna, a necessidade de implementao de uma base de conhecimento, ou de um framework que possibilite e fomente a troca de conhecimento na empresa e seja, ainda, capaz de centralizar o acesso a todo o conhecimento corporativo. Uma base ideal permitiria a comunicao e a troca de informao centralizada, o que facilitaria a cooperao entre todos os funcionrios e equipes. Com um portal corporativo integrado a uma base de conhecimento, o acesso informao seria centralizado e facilitado, j que todas as informaes necessrias poderiam ser encontradas em um s lugar, sob um s um padro, numa s estrutura. Assim como a comunicao interna pode ser facilitada por esses Portais Corporativos, uma mais eficiente e melhor troca de conhecimento, que fomentasse e atualizasse o conhecimento do conjunto corporativo, poderia obter como resultado, um aumento na produtividade da empresa, na performance do conjunto de colaboradores, causando, de fato, um ganho em inteligncia organizacional, isto, provido o comprometimento com a integrao do portal inteligente. Atualmente, um dos grandes desafios das pequenas e grandes organizaes transformar as suas intranets e bancos de dados, alm de seus CRMs existentes, em Bases de Conhecimento funcionais, ou Portais Corporativos integrados para uma melhor gesto do conhecimento. neste contexto que este trabalho principia. Apresenta-se, em linhas gerais, o que so os Portais Corporativos, Bases de Conhecimento, gesto estratgica da informao, identificando quais so os requisitos para fomentar a inteligncia organizacional com essas ferramentas. Tambm visamos definir alguns pontos positivos e dificuldades encontradas na integrao dessas ferramentas, analisandoas como instrumentos de gesto de conhecimento, de gesto estratgica e inteligncia corporativa ou organizacional. Discutimos a aplicao dos Portais Corporativos e de Bases de Conhecimento Gesto Inteligente do Conhecimento com o propsito de fomentar a eficincia do processo de converso do conhecimento organizacional e estratgico. O tema principal desse estudo a influncia humana no sucesso dos processos de aquisio e efetivao de sistemas de informao, aliado a resistncia na estruturao do conhecimento, por parte da organizao. Na busca de entender como a empresa aprende e se torna mais inteligente, atravs dos seus colaboradores e dirigentes, enquanto conhece e gerencia o prprio conhecimento organizacional, dimensionando-o e fomentando-o, na sua busca de adquirir vantagem estratgica. A empresa moderna digital. O ciclo da informao , hoje, eletrnico. Assim, o conhecimento est disperso em vrias categorias e aliado as competncias que o mantm. Achar um lugar comum onde se encontra e complementa esse ferramental um ponto vulnervel que requer outras ferramentas, competncias e recursos. Enquanto dependem as empresas de dominar essas tecnologias, parece impossvel comear a implementar uma ferramenta to tcnica e elaborada, sem um conjunto de diretivas e requisitos que permita estimar um linha de recursos a ser imobilizada, as competncias necessrias que sero envolvidas, o tempo que levar a implementao de tal soluo, definindo assim, escopos mais realistas. To dependente de inteligir os processos que se do no mundo em sua volta, que se virtualiza e que aprimora seus processos a passos cada vez mais largos, a organizao fica mais inteligente ao conhecer melhor como funciona, como aprende, assim, cresce e ganha mais conscincia de si, do contexto onde se insere, de como funciona. To alheias s mudanas mais lentas que passam a ser as suas maiores ameaas e os seus maiores riscos, as empresas no lanam mo de ferramentas que poderiam transformar essas ameaas e riscos inerentes a modernidade em oportunidades e vantagens. A depender da informao, do conhecimento, das competncias envolvidas e dos recursos, do conjunto que a inteligncia organizacional que possui. A inteligncia da empresa , no s o seu conhecimento, mas os seus talentos e a conectividade desses, a sua memria, ou o seu conhecimento tcito, seus valores, a sua viso e a conseqente misso, sendo esse seu real diferencial nesse mundo corporativo globalizado que fica, cada vez, mais gil, incorporando o que no se move, o que no

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se aprimora, que no simplifica, ou no resolve. Hoje, a busca por resultados, uma vez que o recurso mais raro que existe o tempo. O mundo exterior corporifica alm das fronteiras, se tornando num mundo global e diversificado, muito mais criativo e dinmico, um universo ao qual esto to sujeitas as empresas do mundo todo, pois que globaliza, que engloba, enquanto incorpora outros mercados, outros pblicos, mas que tambm pode fomentar novas parcerias e mercados alm das fronteiras antes estabelecidas. No presente, busca-se uma maneira mais prtica e mais simples de se conhecer e dimensionar os recursos existentes e as maneiras de os conectar, alinhando-os s necessidades e s competncias disponveis na corporao, de modo a permitir adequar o ferramental adquirido s expectativas da corporao. visado, ainda, identificar as necessidades reais de um projeto de implantao de um portal corporativo, apresentando uma viso que permita compreender melhor as premissas para adequao do escopo de um projeto para que

se torne mais realista e mais adequado, viabilizando a sua implantao. Para que se torne mais vivel para subsidiar e fomentar a gesto do conhecimento e a inteligncia organizacional, buscamos identificar os fatores que aumentam o desempenho do colaborador na participao desses projetos. Na busca por conhecer uma viso mais realista das etapas e dos percalos normalmente envolvidos em um projeto de implantao de Portal Corporativo, identificando os fatores humanos envolvidos, no somente tcnicos, esperamos que a chance de sucesso na implantao de projetos inteligentes possa ser aumentada no futuro. Buscamos aqui apresentar uma viso geral de como os Portais esto tecnologicamente estruturados, quais os benefcios advindos do seu uso para a Gesto do Conhecimento e os pontos relevantes a avaliar ao escolher uma ferramenta de Portal que contemple as necessidades de Gesto de Conhecimento de uma corporao.

O conhecimento como um recurso estratgico O conhecimento um recurso estratgico da empresa e est ligado ao seu ativo intangvel, sendo o principal recurso de que dispe para ter vantagem competitiva. Um recurso essencial, a inteligncia corporativa o insumo real e a matriaprima da inovao. Na busca por maior vantagem competitiva, o processo informacional e o workflow da corporao, bem como a misso corporativa e as suas bases, ou premissas sobre as quais a organizao cresce, devem ser bem conhecidas e discutidas pelos colaboradores e dirigentes O ambiente interno da organizao deve refletir sua postura estratgica e ser subsidiado com ferramentas que possibilitem a criao de novos conhecimentos. A competitividade da organizao, assim como a sua sustentabilidade, dependem da sua inteligncia corporativa, da sua cultura organizacional. A criao de ambientes inteligentes (Ba) para os colaboradores parte fundamental do sucesso de um projeto eficiente de gesto do conhecimento ou da integrao inteligente de um portal corporativo. A interatividade entre os colaboradores que permite a gerao de valor, ou de diferencial estratgico, muito auxiliada pela tecnologia da informao, mas nunca independe dos fatores humanos. Conectar os recursos e as competncias existentes corretamente, em volta de um objetivo comum, o papel do lder que representa a pedra fundamental no processo de implantao de um sistema de informao inteligente. Se o lder inspira confiana, devido sua proficincia na linguagem e nos sistemas envolvidos, dominando os pormenores do workflow e transitando nos processos e funes com propriedade, a equipe o segue. Com um eficiente sistema interconectado, uma organizao mais inteligente resulta. Com os colaboradores conectados, comunicando, o conhecimento reconhecido, validado, assim, dividido, enquanto se multiplica e reverte em ganhos ou agregao de valor. Criar conhecimento, uma faculdade exclusiva do ser humano o propsito de um sistema de informao estratgico, ou inteligente, na corporao. Enquanto um sistema de informao eficiente traz uma nova dinmica para ampliar o conhecimento organizacional, a organizao se redescobre nos seus ativos intangveis, eles, as fontes de gerao de valor e de capital, ou de recursos. impossvel desvincular do fator humano,

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inclusive o psicolgico, no que tange a gerao de conhecimento, ou de valor, no meio organizacional. Os portais corporativos desempenham um importante papel na preservao, na transmisso e na gerao de conhecimento ao conectar os colaboradores, compartilhando e construindo os recursos segundo as competncias que dispe o quadro corporativo. Assim, o fator humano preponderante, pois determina como o outro fator, o tecnolgico, aceito e inserido no contexto. O papel do indivduo influi diretamente no desempenho da equipe. Enquanto indivduos so problemticos, por vezes, nas suas instncias psicolgicas, sociais, mais ainda so as equipes de colaboradores que devem apresentar uma sinergia prvia, uma liderana capaz de alinh-la, alm do interesse alinhado e das premissas niveladas, concordantes e orientadas a viso sistmica, organizacional, o que geralmente ocorre com o trabalho de lderes carismticos, que so escolhidos pelos colaboradores por terem propriedade de causa, por serem mais capazes e terem

objetivos ticos, universais, comuns, claros e explcitos. Uma vez que as ferramentas inteligentes so integradas e usadas pelo conjunto de colaboradores, o seu uso mais efetivo s pode ser determinado pela sinergia da equipe. Atravs de um alinhamento prvio de propsitos e da reviso da tica que predomina no indivduo e na organizao, um portal corporativo pode se tornar um eficiente mecanismo de compartilhamento. Enquanto colaboram e compartilham o seu conhecimento, ou enquanto o dividem, s suas competncias e ao seu valor, aos seus insumos informacionais e ao seu diferencial estratgico, o portal ser capaz de estruturar o conhecimento para a organizao. De posse de um portal corporativo funcional, alinhado s expectativas da organizao e s dos colaboradores, os recursos informacionais podem ser melhor utilizados e dimensionados. Sendo conhecidas as contribuies individuais, as mesmas podem ser validadas e mais corretamente avaliadas, assim como remuneradas e reconhecidas, se so associadas s suas fontes, ou sua provenincia.

Formao, capacitao e alinhamento - A busca comum por valor. O colaborador o gerador e mantenedor, ou curador do conhecimento da empresa que lhe , assim, tcito, pois inconsciente para aquela empresa, enquanto no reside codificado, mas somente presente nas mentes dos colaboradores. Na busca de estruturar esse conhecimento tcito organizacional a organizao enfrenta resistncias. Enquanto estrutura esse conhecimento organizacional, o mesmo acaba por deixar de ser privilgio de alguns, ou deixa de ser propriedade privada. No que estruturado, passa a ser disponibilizado e compartilhado, assim, no sendo mais dependente do colaborador que contribuiu, ou que produziu o conhecimento. Ao que percebe valor, ou diferencial estratgico no conhecimento que retm, de acordo com sua formao e capacitao, o colaborador participa da equipe em busca de remunerao e reconhecimento, quando contribui com seu diferencial, ou sua capacidade de resolver os problemas, de criar, de inovar e aprimorar os processos e produtos. A Inteligncia, um atributo humano a capacidade de resolver problemas, de criar, de aprimorar, inclusive a si mesmo e ao ambiente.

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APNDICE E - A inteligncia humana e o portal corporativo.

A inteligncia humana capaz de se integrar a outras inteligncias complementares e assim, criar em conjunto. Em sociedade, os problemas comuns so resolvidos pelas inteligncias presentes ali, segundo suas capacitaes e competncias. Enquanto crescem os problemas e o ambiente muda, a inteligncia precisa se adaptar, ou seja, ter a capacidade de mudar, de evoluir, de acompanhar as mudanas. A prpria capacidade de criar e inovar, de se adaptar ao contexto dinmico, determina a capacidade de uma empresa de subsistir, de progredir ou evoluir no tempo. Assim sendo, a empresa , essencialmente, a soma dos colaboradores, ou de suas inteligncias, desde que as mesmas se integrem adequadamente, o que demanda uma sinergia, que pode ser proveniente de um alinhamento de premissas, de propsitos, de objetivos. A inteligncia, assim, melhor conhecida, capaz de crescer e se aprimorar, simplesmente por entender como processa, como funcionam os seus processos internos. Essa evoluo da inteligncia se d primeiro atravs da conscientizao e posteriormente atravs de uma alterao processual e funcional inteligente. O ser humano um smio, assim, assimila o que lhe similar, pois imita o cdigo que aprende. Ao identificar fragmentos que acolhe pela similaridade, pela identidade, o ser humano cria a prpria identidade, por isso, somos smios, buscamos o que nos similar, o que identificamos, assim, assimilando o que similar. O ser humano aprende imitando, copiando. Sendo um autmato mitopoitico, um ser que aprende ao escolher e decidir, ao errar e reparar o erro, ao se conscientizar da necessidade de alinhar como meio. Segue o ser copiando os modelos que valida, ou exemplos que escolhe por auferir a eles valor, validando as estrias e mitos que percebe, avaliando-as de acordo com sua moral, ou seu cdigo, o que capaz de transferir, ensinando, ou determinando adiante, a prpria sina, o destino. Aprendemos com as estrias, sejam mitos ou realidades. Aprendemos valores, os quais percebemos ao interpretar corretamente ao meio ambiente, ao outro, quando estamos avaliando e validando o conhecimento de terceiros. Como cada colaborador se insere na equipe funcional e nas esferas tecnolgicas corporativas, em acordo com as prprias premissas e objetivos, com o compromisso individual e social, ou corporativo, tambm determina a adeso a esses projetos de implantao de sistemas inteligentes. Esses sistemas integrados podem ser vistos como um benefcio facilitador, ou como uma forma adicional de controle, quando h aceitao ou rejeio, a depender da integrao do colaborador, mais do que da sua necessidade de uso do sistema inteligente. Relacionandose nos contextos inteligentes da organizao, o colaborador est imerso na busca por vantagem competitiva interna e externa, mas outra competio est em pauta ali, a luta pelo reconhecimento da competncia e pelo valor agregado, alm de uma mais justa remunerao, promovendo ainda mais a competitividade interna, ainda que inconscientemente.O colaborador no abre mo do conhecimento que retm, a no ser que seja reconhecida sua competncia, ou que seja suficientemente remunerado pelo compromisso, pela agregao de valor. Seria interessante identificar se, por algum preo, ou sob algum tipo de incentivo, o colaborador poderia colaborar muito alm, garantindo o sucesso na implantao e o fomento dessas bases de conhecimento inteligentes, to necessrias s organizaes. Se entendermos mais corretamente como se d o processo de aquisio de conhecimento organizacional, a reteno consciente ou inconsciente por parte do colaborador e da fonte do conhecimento, maneiras de criar uma melhor estruturao desse conhecimento podem ser conseguidas. Com um processo de aprendizado organizacional mais consciente, esse conhecimento que gera a vantagem competitiva ou o diferencial inovador e criativo, to buscado pelas corporaes, poderia ser melhor aproveitado e aprimorado. claro que a propriedade intelectual deve ser avaliada e os direitos autorais devidamente reconhecidos. Somente assim, mediante remunerao e reconhecimento, os colaboradores funcionam na cadeia informacional onde agregam valor segundo as prprias competncias, a prpria capacitao, ou formao, o que, via de regra, custa tempo e dinheiro. Assim, a capacitao a moeda de troca do colaborador, que lhe custa certo investimento e que lhe , pois, caro compartilhar. A formao e a capacitao, assim como a experincia, so provenientes do

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talento e dos objetivos do indivduo. O propsito, assim como determinado pelas escolhas feitas pelo indivduo, trazem valor, ou competncia, sua formao. Esse diferencial exclusivo que o indivduo tem, s estratgico se no compartilhado. Mantido em segredo, o conhecimento estratgico permanece como um diferencial, trazendo uma vantagem competitiva ao indivduo. O conhecimento exclusivo, assim, pode ser um diferencial estratgico, se mantido em segredo. A inteligncia, sendo uma capacidade de aprender, aprende como funciona e assim, passa a funcionar melhor, podendo se alterar eventualmente, de acordo com novos objetivos, segundo percebe as mudanas no ambiente que determinam novos caminhos, novos valores e metas. Precisamos do mundo digital? Ele pode ajudar a alinhar o meio ou fazer com que a barreira entre excludos e includos cresa? Hoje eletrnicas, essas ferramentas digitais integrativas encontram diversas barreiras em relao sua implantao, de acordo com a incluso ou letramento digital do indivduo, ou com a cultura organizacional, mais inovadora, ou mais tradicional. preciso mudar, contudo, isso exige tempo e recurso, mas tambm competncia. Assim, temos que transpor essas barreiras enormes. Nenhuma, contudo, to complexa quanto a questo ergonmica, ou humana, que est sempre envolvida. Em que essas ferramentas tecnolgicas, os portais corporativos convergem, se tornando um sistema conectado ao CRM e ERP, etc., partindo das intranets existentes ou da necessidade da corporao, existe a possibilidade de se aprimorarem essas ferramentas. Assim, se tornando mais acessveis ainda, ou menos tcnicas, em verso mais funcional, mais prtica e mais fcil, como natural para ferramentas de software que se aprimoram. Porm, sempre h o fator humano envolvido, o que pode determinar ou minar o sucesso na implantao dessas ferramentas inteligentes. A nica maneira aparente de sanar essa questo o alinhamento de propsitos. O tempo de que dispomos , a cada dia, mais curto. Alm disso, o tempo o recurso mais escasso que existe. Gesto conhecimento gesto de excessos. Na busca por estruturar melhor o conhecimento preciso ter um padro de codificao eficiente e preciso sumarizar, indexar, compactar, identificar corretamente as fontes e os recursos e competncias existentes. Assim, validando as contribuies e as fontes

externas, respeitamos tambm os eventuais direitos autorias e a propriedade intelectual. Assim, compartilhar pode ser uma opo que depende da correta motivao, da compreenso do vnculo eterno do autor com a obra que, mesmo comunicada, ou publicada, assim, tornada pblica, no mais individual, ou privada, passa a ser um conhecimento comum, o que nos torna a todos mais nivelados. Esse nivelamento e alinhamento oriundos da comunicao, ainda que desejados pela corporao, invadem as instncias psicolgicas e fatores aliengenas a corporao, que so inerentes natureza egosta e pouco comunitria, do ser humano, que um ser social, mas no em meios diversificados onde h competio. Uma busca comum, de todos por modelos mais simples, que resolvam. Economizar tempo ou recurso, permite um conhecimento, ou um modelo, ser mais valioso. Simplificar mtodos e modelos, na busca de aprimorar o conjunto, tornar mais eficiente os processos, melhorando os produtos e servios. Diminuindo custos ou aumentando a capacidade de produzir, inovar, criar. Dependendo do conhecimento corporativo, mas alm disso, da inteligncia corporativa, a capacitao da empresa o seu valor. Seu valor a sua capacidade de gerar valor, o seu conhecimento estratgico, tcnico e seus talentos, ali est a sua competncia, seu diferencial, ou o seu potencial para criar e inovar. Em que consiste de diversidade e nivelamento as equipes de colaboradores so integradas por ferramentas digitais na busca de compartilhamento de conhecimento e completude de competncias. Para criar e inovar, segundo a misso da empresa, as competncias tm que se unir em volta de um objetivo, atravs de um lder que permita e fomente o uso compartilhado do conhecimento. Para se obter um melhor dimensionamento dos recursos e uma mais correta definio das competncias envolvidas nos projetos de implantao de portais corporativos, deve se buscar um melhor alinhamento das partes tecnolgicas e humanas, no que tange o compartilhamento do conhecimento organizacional. Por isso, deve ser discutida a questo da posse da informao estratgica e do direito sobre o conhecimento gerado, em que o mesmo pode assumir um valor tangvel.

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A propsito dos Portais Corporativos Os Portais Corporativos so uma ferramenta de negcios que centraliza, consolida, gerencia e distribui as informaes interna e externamente organizao. Com um portal corporativo, as informaes so centralizadas e disponibilizadas mais adequadamente, de acordo com as competncias envolvidas na sua utilizao. Informaes estratgicas so disseminadas com o intuito de fomentar o conhecimento organizacional. Provendo acessos diferenciados para cada colaborador, aprimorando o armazenamento e a busca de informao, a corporao pode aumentar os nveis de colaboratividade, ou de eficincia informacional, ou a prpria inteligncia organizacional. Muitas empresas desejam possuir ou implantar um portal corporativo, mas no tm os recursos disponibilizados, ou as competncias necessrias reunidas em seus quadros. Alm disso, existe uma grande carncia na compreenso do material tcnico e na atualizao de ferramentas de software e tcnicas, bem como no conhecimento das reais necessidades envolvidas em um projeto de elaborao e de implantao de um Portal Corporativo, ou de uma base de conhecimentos, ou de outras ferramentas da inteligncia empresarial. Ainda que lidemos com informao no confidencial, por vezes, remover a informao de uma empresa sempre uma atitude melindrosa que requer compromisso e envolve riscos. Idealmente, tal trabalho de implantao de um Portal corporativo deve ser realizado pela equipe interna ou com a superviso daquela e deve ser realizado dentro da empresa, de modo a se obter proteo contra furto de informao ou o vazamento de segredos, a perda da informao tecnolgica ou propriedade intelectual. Para desenvolver um portal corporativo precisamos de um guia bsico, um modelo, ou um framework para tal, que seja o mais completo possvel. Para que contribua com o projeto e que contemple o escopo sugerido, um conjunto de diretivas e requisitos alinhado com a realidade pode ajudar a diminuir o tempo e o investimento no projeto. preciso incluir, todavia, nas diretivas do portal corporativo, a questo humana e os seus anseios e expectativas em relao ao projeto. preciso que se alinhe o escopo do projeto da ferramenta inteligente que o portal ao core business e ao workflow da organizao. Um projeto de sucesso deve comear com as premissas corretas, conscientes. Assim, deve tambm ser alinhado ao ambiente, mas, principalmente, cultura organizacional e aos anseios dos indivduos. A capacidade de produzir uma excelncia na comunicao interna, que o objetivo principal do Portal, de estrutrar o conhecimento, trazendo valor e diferencial, deve vir do fato dele se comportar como um framework funcional, de ser uma base centralizadora, sobre a qual ser realizada a maioria das transaes informacionais pelos colaboradores que dele dependero para a maioria das suas atividades.

A Diversidade Corporativa Ao que parece, a diversidade, no meio organizacional, salutar. A sade de um ecossistema advm da sua diversidade. No pode haver criatividade sem um prvio diferencial, nem sem diferenas de opinio, como no se pode aprofundar no conhecimento estratgico sem diferentes pontos de vista, diferentes abordagens, com competncia e sem muita competitividade. Modelos e paradigmas mudam, evoluem no tempo, em paralelo, assim como as pessoas, as organizaes e os seus interesses, sempre determinados pelas mudanas no ambiente. Interesses divergentes de pessoas e organizaes, em acordo com sua tica, carecem de nivelamento consciente prvio, de uma mais correta expresso dos motivos pessoais e grupais e posterior nivelamento. Para se inserir um plano de Inteligncia competitiva compatvel com as inteligncias disponveis na organizao, sempre sujeitas a questo do indivduo, s questes sociais e culturais, contextuais e individuais, preciso definir melhor o que a informao, o que a inteligncia, o conhecimento, o eu se busca, o que e valor. Isso ajudaria a resolver o problema de troca, a intangibilidade do conhecimento, a carncia de avaliao e validao, feita pelo interface das linguagens diversificadas, a necessidade de compatibilizao e nivelamento na questo da integrao de sistemas de

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informao ou mesmo de quaisquer artefatos inteligentes, ou dispositivos e ferramentas, bem como as organizaes inteligentes produzidos pelo homem. A empresa pensa atravs do indivduo, assim, tambm aprende atravs dele. Criar conhecimento e inovar, validar universos existentes, as aes feitas pela inteligncia, dependem de um ambiente favorvel a inovao, de uma equipe de colaboradores suficientemente diversificada, porm que esteja nivelada, ou alinhada, geralmente em volta de um objetivo claro e tico, comum. Em que as pessoas criam e compartilham, em parcerias, o conhecimento organizacional, h que se notar que o fator psicolgico, o da inteligncia emocional e interpessoal est sempre envolvido. Assim, tambm pode determinar o sucesso de um projeto de implantao de um sistema de informao inteligente, pois o mesmo depende das pessoas, mais do que da tecnologia. Unir conceitos e conjuntos de tcnicas com os crescentes volumes de informao, to dinmica, em um corpo mais

operante de conhecimento, que possa ser usado por organizaes como um guia conciso que consista de um conjunto de melhores prticas, preciso para avanar na era do conhecimento. Para que o universo de conhecimento possa ser dimensionado e avaliado de acordo com as necessidades individuais e contextuais, atravs do uso e da experincia, de conhecimentos antecedentes, ou presentes nos estudos de casos e nas experincias de pessoas chave. Como o conhecimento tem valor e o seu valor, hoje, mais bem conhecido, h a possibilidade de que certo tipo de conhecimento se torne, em algum futuro, uma premissa bsica para a contratao. A incluso e a capacitao digital, ou o letramento digital so desejveis. Assim, da mesma forma, a capacitao relacionada ao compartilhamento de conhecimento e ao uso de portais corporativos ou outros mecanismos de gesto de conhecimento especficos, podem vir a ser requisitos compulsrios na contratao, na tentativa de determinar o potencial colaborativo do colaborador pretendente.