ndice:

Unidad 5 - Benchmarking. Introduccin.2 5.1 Definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial..3

5.2 Elementos del Benchmarking para la mejora del desempeo de las organizaciones6 5.2.1 Identificacin.8 5.2.2 Asimilacin9 5.2.3 Adaptacin..12 5.3 Benchmarking y la mejora de los procesos..16 Conclusin21

Introduccin.
Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

El benchmarking, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial.

Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prcticas, implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios.

As como tambin conocer sobre los temas de la definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial, elementos del benchmarkig para la mejora del desempeo de las organizaciones el cual abarca la identificacin, asimilacin y adaptacin, tambin el benchmarking y la mejora de los procesos. La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.

5.1 Definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial.

Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como representantes de las mejores prcticas y cuyo propsito es el mejoramiento organizacional.

El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems, enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta.

Evaluacin El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razn, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. Continuo

El

benchmarking

requiere

mediciones

continuas

debido

que

sus

competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, slo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prcticas, debido a que la gran mayora sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un acontecimiento aislado. Mejores prcticas El proceso de benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas. Es por ello que el benchmarking es ms que un anlisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce, sino tambin cmo se produce. Sistemtico Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso a paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores. Mejoramiento Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin. Objetivos: Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn a alcanzar nuevos estndares de desempeo. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientacin externa. Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales. Beneficios principales
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Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio.

Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo.

Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos. Volverse ms competitivos.

Tipos de benchmarking por sujeto. Interno: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en

empresas transnacionales. Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Funcional o Genrico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. Tipos de benchmarking por metas de desempeo: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes funcionales. Estratgico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. De procesos: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prcticas.

5.2 Elementos del Benchmarking para la mejora del desempeo de las organizaciones.
a) Innovacin. Se refiere a que la organizacin no necesariamente debe imitar o copiar a los dems, sino que debe encontrar maneras innovadoras de redefinir las reglas del juego o el propio juego. b) Medicin. A travs de benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmarking de referencia para nosotros. c) Integrar nuevas ideas. Benchmarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organizacin para identificar a los mejores. d) Garantizar una mejora continua El Benchmarking es un proceso continuo de gestin y de auto mejora. Es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantacin de nuevas polticas y estrategias. Calidad. Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

Productividad. El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo. El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
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como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. Proceso repetitivo que incluye un mnimo de 4 etapas: Establecimiento del plan de estudio. Conduccin del estudio. Diagnstico de la informacin. Internalizacin de los resultados y adopcin de medidas.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE (Factores crticos de xito) tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/ organizacin? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?

10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?

5.2.1 Identificacin.
Proceso de bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, con el fin de llevar a una mejora contina de todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de igualar o superar dichas prcticas. El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qu analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa. No es fcil decidir qu es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misin y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisin final la tomar quin conozca cul va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, ser el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendr relacin con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia. Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:

Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca

una baja satisfaccin al cliente.

Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o

servicio.

Un rendimiento que le gustara alcanzar. Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.
Pasos: Qu se va a someter a Benchmarking? Identificar compaas comparables. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.

Determinar la brecha de desempeo actual. Proyectar los niveles de desempeo futuro. Comunicar los hallazgos de bechmark y obtener aceptacin. Establecer metas funcionales. Desarrollar planes de accin. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Recalibrar los benchmarks.

Anlisis Interno. Consultas a empleados y gestores. Anlisis Sectorial. Factores estructurales y coyunturales. Anlisis Competitivo. Los mejores y/o los ms cercanos. Aproximacin financiera a la competencia. Definicin definitiva del Alcance del Estudio: reas de Actuacin: Factores y empresas clave. Recoleccin de informacin. Centrarse en Cmo lograr esa ventaja competitiva?. Tcnicas a aplicar. Estructurar Informe. Plazos, contenidos, procesos, ejecucin. Aplicar mejoras. A las reas en las que se tengan fallas o clave para el desarrollo estratgico. Repetir el proceso peridicamente. Que forme parte del plan de negocios de la empresa.

5.2.2 Asimilacin.

Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pas.
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Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes. Revisar modelos de organizacin para evaluar reestructuraciones.

Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar los propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborar el mapa o flujograma del proceso. Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le ser ms fcil compararlo con el de los competidores. La elaboracin del mapa o diagrama de flujo tambin nos va a ayudar a: * Proporcionar una visin general del proceso. * Ilustran la secuencia de actividades y cmo se relacionan. * Ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los puntos problemticos o conflictivos. * Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso, muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde puedan surgir problemas. * Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cmo puede afectar una determinada accin al resto del proceso. * Permite establecer una comparacin directa con otros procesos, ya que al tener claro cmo funciona el proceso es ms fcil entender cmo funcionara si se modificara algn paso en el mismo. Se lograra determinar qu tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las fuentes de informacin y los mtodos de recoleccin de datos.

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En benchmarking se utiliza el trmino socio para definir a las partes implicadas con las que se van a compartir las mejores prcticas, con el fin de profundizar en el conocimiento de nuevas vas que les permitan mejorar. Dependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de socios diferentes: 1. Interno 2. Funcional 3. Externo o competitivo 4. Genrico 1. INTERNO Es el idneo para comenzar, adems es til emplear el benchmarking interno como prctica segura y econmica antes de aventurarse a salir en busca de socios externos. 2. FUNCIONAL Se puede hacer una evaluacin comparativa con otras empresas

pertenecientes al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas caractersticas tecnolgicas y de mercado, y a concentrarse en funciones especificas. 3. EXTERNO O COMPETITIVO El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo ms competitivos. 4. GENRICO

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En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condicin de ser la organizacin mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una funcin similar o producto semejante. La principal ventaja es que adems de poder revelarle prcticas y mtodos que no estn en marcha en su organizacin, tambin le puede proporcionar oportunidades de lograr una ventaja competitiva.

5.2.3 Adaptacin.
Se tiene que ver como el proceso de evaluacin continua y sistmica mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compaas que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organizacin para mejorar su desempeo. Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (Cmo lo hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (Quin es el mejor?), es el momento de pasar al ncleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguar cmo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prcticas y mtodos de trabajo. Los resultados que se obtienen despus de una actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurndose de que se comunican a todo aqul que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de: * Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking. * Desarrollar planes de accin para introducir los cambios pertinentes para adoptar las mejores prcticas. * Poner en marcha estos planes de accin. * Realizar seguimientos de los mismos.

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El siguiente paso es traducir los resultados del anlisis en unos planes de accin, al principio generales, y luego ms especficos, como: * Actividades detalladas a desarrollar. * Calendario de actividades. * Asignacin de responsabilidades. El benchmarking es un instrumento estratgico para la mejora continua de la empresa y ha de formar parte integral del proceso de mejora de la organizacin en su conjunto. Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles de la empresa, incluso dando formacin al personal cuando lo necesiten, es decir una vez terminado el estudio de benchmarking y haber implementado acciones de mejora, es importante seguir trabajando en el proceso con el fin de mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua. El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de bsqueda de las mejores prcticas para llevar a la organizacin a la excelencia, a travs de la medicin comparativa con organizaciones lderes que sirvan de referencia. Mejoramiento a travs de la adaptacin de los facilitadores del proceso La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de accin que define al benchmarking como un proceso de administracin de cambio estratgico. El propsito de esta etapa es introducir mejoramientos

seleccionados dentro de la organizacin, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases: seleccin de los proyectos de mejoramiento, determinacin de las metas de mejoramiento, desarrollo de los planes de accin, aprobacin de los planes de accin, puesta en prctica de los planes de accin, reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y monitoreo de los requerimientos de benchmarking.
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En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigacin se convierte en "accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la accin tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico. Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la implementacin de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compaa verse motivada para el cambio. Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una manera realista a una organizacin ofrece una oportunidad de mejoramiento. De hecho, este tipo de metas a menudo estn determinadas por las compaas lderes ya existentes o nuevas. Estas pueden ser usadas para determinar la direccin de una meta, la magnitud de la misma y la prioridad relativa para la asignacin de recursos cuando se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En consecuencia, las metas deberan estar fundamentadas en los datos reales de la mejor performance observada durante el estudio de benchmarking. El desempeo demostrado de un asociado de benchmarking proporciona un cuadro realista de lo que podra ser el cambio cuando se lo implemente dentro de otra compaa. Hay varios tipos de meta que pueden ayudar a una compaa a travs de su proceso de mejoramiento. La figura siguiente muestra cmo se pueden estructurar estas metas especficas a travs del anlisis de la brecha. Se puede establecer una meta de corto plazo, teniendo la ventaja de implantar optimizaciones -mejoramientos que se advirtieron durante el curso de la investigacin del proceso de la compaa. Se puede establecer una meta de paridad aplicando las observaciones de los facilitadores utilizados por el asociado de benchmarking. Una meta de liderazgo es una meta ambiciosa que requiere un mejoramiento que va ms all del observado en otras compaas. Este tipo de meta llega a ser posible integrando lo aprendido de varias compaas y buscando aplicarlo sinrgicamente, a fin de crear un proceso que supere a los de las otras compaas observadas.

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Aun as, es necesario tener en cuenta algo. No todos los procesos tienen que ser de nivel mundial. La capacidad de un sistema empresarial debera ser balanceada: un proceso no se debera destacar a expensas de todo el sistema De qu servira contar con un anlisis del proceso financiero y del sistema de informacin, si el proceso de ventas estuviera fuera de control? La responsabilidad de la direccin es administrar la empresa como un sistema integrado. Deberan asignarse suficientes recursos para los procesos que son imperfectos, a fin de equilibrarlos con el sistema empresarial. Si un proceso proporcionara una ventaja competitiva estratgica, se deberan reasignar recursos para permitir que dicho proceso mejorara. Las metas contribuyen a orientar la implantacin de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debera tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribucin de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la direccin est ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro. Las actividades especficas de la etapa de mejoramiento en un estudio de benchmarking son:

Determinar metas para cerrar la brecha de desempeo y luego superarla.

Seleccionar las mejores prcticas y los "facilitadores" a considerar. Modificar los facilitadores del proceso a fin de adaptarlos a la cultura de la compaa y a la estructura organizativa.

Mejorar aquellos facilitadores basndose en las observaciones del equipo para integrar los mejoramientos del proceso.

Desarrollar un plan de accin formal para poner en prctica los mejoramientos.

Lograr la aprobacin de la direccin.

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Comprometer los recursos necesarios para la implantacin. Obtener la aceptacin, el respaldo, el compromiso y la responsabilidad para los cambios requeridos.

Implementar el plan. Celebrar los resultados del proyecto de benchmarking. Monitorear y comunicar los progresos en el proceso de mejoramiento. Identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking. Re calibrar la medida de benchmarking en forma regular y procurar el entendimiento cuando se observa un cambio.

5.3 Benchmarking y la mejora de los procesos.

La presin de la competencia y los xitos alcanzados por las empresas a la hora de analizar e implantar las mejores prcticas de otros, han convertido al benchmarking en prctica habitual de las organizaciones de vanguardia, en muchos pases. El trmino benchmarking se ha puesto de moda entre altos ejecutivos aunque, tradicionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la productividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad total, los altos directivos reconocen que la idea de establecer indicadores de rendimiento puede aplicarse de forma ms general, a travs del benchmarking, con el fin de mejorar el rendimiento global de la organizacin. La gama de opciones que abarca el benchmarking es casi tan amplia como el nmero de organizaciones que las realizan. Las empresas han sometido a un anlisis de este tipo reas tan distintas como la confeccin de pedidos, contabilidad, desarrollo de nuevos productos, almacenamiento, desarrollo del personal, o gestin de proveedores. Al seleccionar una funcin, actividad o proceso para someterlo a un estudio de benchmarking deberan abordarse las cuestiones que a continuacin exponemos:

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0 Ofrece el proceso un alto valor aadido para clientes u otros grupos de inters para la empresa? 1 Estn satisfechos los clientes con el rendimiento actual de la funcin? 2 Supone el proceso una inversin econmica significativa o incide de manera importante en otras dimensiones clave no econmicas? 3 Disponer de informacin adicional sobre la funcin o proceso nos ayudar de modo significativo a planificar o llevar a cabo acciones correctoras? 4 Un cambio en el proceso sera interpretado como un signo positivo y supondra un estmulo para introducir mejoras en las dems reas de la organizacin? Una vez seleccionado el tema, deben determinarse los objetivos clave del anlisis de benchmarking. El planteamiento del estudio debe tener presente en todo momento cmo se utilizarn los resultados del anlisis para respaldar decisiones y acciones especficas. El valor particular de las diversas opciones de benchmarking depende de los lmites del estudio y de su contenido. Los planteamientos de benchmarking ms habituales se diferencian bsicamente de cinco maneras: Tipo de informacin: La informacin comparativa que puede recogerse es muy diversa, desde el simple recuento de empleados o de los datos de coste hasta la evaluacin cualitativa de las filosofas y prcticas de liderazgo. Entre estos dos extremos se encuentra la informacin sobre resultados y ratios de productividad, satisfaccin del cliente, niveles de calidad, disposiciones organizativas, prcticas operativas y otras caractersticas comparativas que pueden tambin ser recopiladas. mbito dentro de la organizacin: El benchmarking puede contemplar distintos niveles y reas en la organizacin, permitiendo establecer

comparaciones a nivel corporativo, de divisin, departamental o entre

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instalaciones. La informacin puede obtenerse con el fin de reflejar diferencias nacionales o internacionales. Dispersin funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos, funciones o actividades de una organizacin. En su caso ms simple nos permite analizar actividades de una funcin en varios departamentos dedicados a esa misma funcin (por ejemplo, las actividades de recursos humanos realizadas por los departamentos de recursos humanos). En casos ms complejos, se recoge informacin sobre actividades funcionales con

independencia del ttulo de los departamentos contemplados en el estudio (por ejemplo, las actividades de recursos humanos que llevan a cabo todos los departamentos). Nivel de detalle del estudio: El benchmarking puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una organizacin. Se puede obtener informacin a lo largo de una escala de niveles de trabajo dentro de la empresa: proceso empresarial, funcin, subfuncin, actividad y tarea. Un ejemplo de esta escala de niveles sera el siguiente: Solicitud de pedido (proceso empresarial); contabilidad (funcin); facturacin y cuentas a cobrar (subfuncin); recepcin del pago (actividad); registro del recibo de pago (tarea). Comparacin interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este ltimo nos permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o distinto sector de actividad, mientras que el primero analiza el rendimiento de un departamento de la organizacin comparndolo con el de otro u otros departamentos o con sus propios objetivos. Los datos obtenidos mediante benchmarking interno, que pueden servir para establecer

comparaciones con otras organizaciones, nos permiten adems disponer de una informacin ms profunda sobre distribucin de recursos, procesos, costes y resultados. Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y nico a la organizacin al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso depender

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de los objetivos especficos del anlisis. As, por ejemplo, si el objetivo primordial es elaborar un diagnstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo mejor ser realizar una simple comparacin cuantitativa con otras organizaciones a nivel funcin y subfuncin; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones de mejora especficas, lo ms adecuado ser realizar un examen interno ms detallado de la informacin cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea. Este punto se puede entender mediante el siguiente ejemplo: 1. Identificacin de los procesos clave La primera etapa consiste en seleccionar un proceso o servicio y, a continuacin, conocer los aspectos fundamentales del mismo. Ello implica un anlisis sistemtico, una revisin de problemas y progresos, as como la identificacin de posibles reas de implementacin. En el caso de una biblioteca, algunas de las reas podran ser el servicio de informacin bibliogrfica o el prstamo interbibliotecario. 2. Documentacin/Diagrama de procesos y subprocesos Documentar o "mapear" un proceso supone identificar los subprocesos y partes constituyentes del mismo, y reproducirlos en un diagrama de flujos para proveer una gua detallada de las etapas que lo componen. Siguiendo con el ejemplo del prstamo interbibliotecario, podramos establecer y representar grficamente los estadios existentes desde la planificacin del servicio, dotacin de personal, mecanismos de peticin, mecanismos de bsqueda y localizacin del documento, reproduccin, recepcin, y envo al usuario. 3. Identificacin de los Factores Clave de xito Consiste en identificar los elementos clave del proceso que son fundamentales en el nivel de satisfaccin del usuario. En el caso del prstamo interbibliotecario, el servicio es valorado por mltiples factores: la atencin del personal, calidad de la reproduccin, posibilidad de disponer del documento en diferentes formatos, etc., pero el factor determinante para alcanzar un alto nivel de satisfaccin por parte del usuario es el tiempo transcurrido desde que se
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solicita el documento hasta su recepcin, por lo que el factor clave de xito en este proceso es el tiempo. 4. Medicin de los factores clave de xito Existe una estrecha relacin entre los mecanismos de medicin y el xito de un proceso de benchmarking. Para que ste sea llevado a cabo correctamente, las medidas efectuadas debern hacerse con rigor y precisin, asegurando que se est midiendo lo mismo y con los mismos criterios. 5. Anlisis de resultados/Identificacin de las diferencias de rendimiento El primer paso para la identificacin de la mejor prctica ser analizar qu organizacin obtiene un mejor rendimiento en el indicador o sistema de indicadores seleccionado. En el caso del prstamo interbibliotecario, se pone de manifiesto que la utilizacin de sistemas de reproduccin y difusin electrnica de documentos son clave para proporcionarnos una buena ratio en el indicador fundamental de xito del servicio, esto es, el tiempo de satisfaccin de la peticin. 6. Seleccin de asociados Analizados los datos e identificadas las posibles reas susceptibles de mejora, el siguiente paso es buscar los posibles socios o asociados en el proceso de benchmarking. La bsqueda de entidades asociadas que deseen participar es ms fcil en el sector pblico que en el privado, ya que en ste ltimo prevalecen los intereses comerciales y competitivos. En el rea de los servicios de informacin, existe una mentalidad positiva hacia la cooperacin sustentada en una tradicin asentada en este sentido. Como se indic anteriormente, sera conveniente el establecimiento de grupos de inters en calidad, o clubs de calidad, ya que esto facilitar la identificacin y eleccin de los socios. Lo ideal sera asociarse con entidades que ejemplifican las "mejores prcticas".

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Conclusin.
Podemos llegar a la conclusin que la administracin gerencial es un tipo particular de administracin, aquella que orienta los procesos hacia la bsqueda de eficiencia, es decir, el logro de fines a un mnimo costo. La toma de decisiones es la esencia de las acciones en una organizacin, por lo que la administracin gerencial, que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos a fin de distribuirlos y optimizarlos, es una materia til para que el alumno de Ingeniera Industrial tenga una visin ms amplia de sus funciones en un ente econmico. Todo esto atreves de una de tantas herramientas importante dentro la administracin gerencial la cual es el Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los procesos de una organizacin con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organizacin. Es un acercamiento sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est tratando de hacer mejoras. El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. El pensamiento estratgico en los negocios es la adecuacin de las oportunidades de una compaa con sus recursos a fin de desarrollar un curso de accin que conduzca al xito.

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