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2013

Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti

Progetti di Comunicazione
per la

REPUTAZIONE AZIENDALE
Prefazione di Stefano Lucchini

Franco Angeli

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Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti

Progetti di Comunicazione
per la

REPUTAZIONE AZIENDALE
Prefazione di Stefano Lucchini

Franco Angeli

1a edizione. Copyright 2013 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy. Lopera, comprese tutte le sue parti, tutelata dalla legge sul diritto dautore. LUtente nel momento in cui effettua il download dellopera accetta tutte le condizioni della licenza duso dellopera previste e comunicate sul sito www.francoangeli.it.

Indice

Prefazione di Stefano Lucchini Introduzione di Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti La corporate reputation: un metodo di misurazione di Michele Tesoro-Tess e Silvia Gabrielli 1. La corporate reputation, una risorsa strategica aziendale 2. Il metodo di misurazione RepTrak 3. Lavorare sulla reputazione 4. Conclusioni Arte e nuovi spazi pubblici come strumento di Reputation Management: il caso di Cantiere del 900 di Intesa Sanpaolo, di Gabriele Allegro e Davide Nazari 1. Perch parlare di Cantiere del 900 a proposito di Reputation Management 2. Cantiere del 900: un nuovo spazio pubblico al centro di Milano 3. La presenza sul web di Gallerie dItalia 4. Conclusioni Sviluppare la reputazione per il cambiamento organizzativo: il caso Azienda Ospedaliera Martino, di Valeria Arena 1. Analisi del contesto 2. I processi per alimentare i cambiamenti organizzativi 3. Le opportunit di un reparto in rosa 4. Conclusioni

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La CSR per la costruzione della reputazione aziendale: il caso Sanpellegrino, di Paola Armiraglio, Martina Bargardi e Marco Bucci 1. Reputazione aziendale e sostenibilit sociale: perch luna imprescindibile dallaltra 2. La bottiglia in PET La cassaforte dellacqua minerale 3. Leducazione alla raccolta e riciclo dei rifiuti: un valore condiviso 4. Conclusioni TenarisDalmine: reputazione d'impresa attraverso progetti di formazione per i giovani, di Manuela Blasi, Jacopo Lazzari e Tommaso Sala 1. TenarisDalmine e la reputazione 2. Un investimento sul futuro e sulla reputazione: la formazione rivolta ai giovani 3. La Fondazione Dalmine : la reputazione dimpresa attraverso la promozione della cultura industriale 4. Case history. TenarisDalmine e il sostegno all'arte contemporanea: lesperienza della GAMeC di Bergamo La reputazione Eni negli Stati Uniti: il caso del Boxer del Quirinale, di Alice Bruzzone 1. Il modello di corporate reputation in Eni 2. Eni e la cultura dellenergia 3. Eni negli Stati Uniti 4. Lanno della cultura italiana in USA 5. Il Boxer del Quirinale 6. Conclusioni

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Reputazione aziendale e governo delle relazioni: il caso >> Fiocchi Munizioni, di Marta Cant e Andrea Pomi 1. Limportanza della reputazione oggi >> 2. Scopo del lavoro e scelta degli indicatori >> 3. I risultati >>

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Reputation Management in the Oil & Gas Industry and Local Communities Relations: The Shell Nigeria Case, by Karina Cordova e Jwana Hamdan 1. An introduction of the Shell Nigeria Case 2. The Communication Actions Implemented by Shell 3. Crisis Control and Communication 4. Press and Media Relations 5. Stakeholder Engagement 6. Corporate Social Responsibility (CSR) and Philanthropy 7. Conclusions TRENORD, la complessit del sistema e le spinte reputazionali, di Cristina De Biasi 1. TRENORD, una societ unica 2. Lazienda e la propria reputazione: il difficile compito del gestire quello che si dice di te 3. Lavorare sullo stile dei propri dipendenti: formazione versus educazione 4. TRENORD e il mondo social: dallunidirezionalit alla circolarit 5. Conclusioni

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Rischio reputazionale: il modello Pirelli, di Giuseppe De >> Lucia, Stefania Doneddu e Alessandro Sgariglia 1. Il concetto di reputazione aziendale >> 2. Corporate Reputation e Brand Reputation >> 3. Il rischio reputazionale: il modello Pirelli >> 4. Conclusioni >> Dialogo sul web per lo sviluppo della reputazione: il caso di una banca, di Chiara Falcitelli in collaborazione con Antonia Gualtieri 1. Limportanza dei social media nella brand reputation 2. Situazione iniziale 3. Progetto Brand Reputation >>

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L'impresa umanistica diventa reputazione. La comunicazione del fare di Brunello Cucinelli, di Marta Francavilla 1. Un capitalismo filosofico. Eppure molto pragmatico. 2. L'impresa umanistica di Brunello Cucinelli 3. La comunicazione del fare e la costruzione spontanea della reputazione 4. la best practice di oggi e le sfide di domani Progetti e strumenti a supporto della comunicazione sul web: la Reputation Monitoring Room di Telecom Italia, di Barbara Gottardo 1. La presenza di Telecom Italia sul Web e i Social Network 2. La Reputation Monitoring Room 3. Un esempio di analisi Levoluzione della reputazione di una storia che dura da oltre 60 anni: Il Secolo dItalia, di Annamaria Gravino 1. Sessantanni di un Secolo dItalia 2. Una reputazione pluridecennale: la necessaria panoramica storica 3. La svolta finiana: lingresso nel board di via della Scrofa 4. Il ritorno al Pdl: la strategia identitaria 5. Conclusioni

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Identit organizzativa e reputazione: la rivista della >> Posta Svizzera, di Claudia Grasso 1. La Posta Svizzera SA >> 2. La reputazione della Posta >> 3. Dalla teoria alla pratica: lesempio di rivista >> 4. Conclusioni >> Da Casse Rurali a Banche del territorio: la >> trasformazione del Credito Cooperativo italiano, di Sebastiano Mana 1. Le Banche di Credito Cooperativo: il contesto storico >> 2. Differenti per forza: la creazione della Corporate >> Reputation
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3. Conclusioni Reputation Management per la sostenibilit del business: il caso UniCredit, di Camilla Manzotti 1. UniCredit: centralit del cliente e sostenibilit 2. UniCredit e la reputazione: dal reputation monitoring al reputation management 3. Reputation Assessment 4. Gestione dei risultati ed action planning 5. Conclusioni Come migliorare la reputazione interna in un'Azienda operante nel settore dei trasporti e della logistica, di Manuela Peretti in collaborazione con Manuela Novello, Cristina Micheli e Jacopo Manzo 1. L'Azienda come parte di un Gruppo internazionale 2. Engagement survey 3. Proposte per migliorare la reputazione interna 4. Conclusioni

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Carosello Reloaded: la reputazione aziendale attraverso >> nuovi format pubblicitari, di Paolo Virtuani 1. Carosello Reloaded: le storie nella storia >> 2. La storia: Carosello >> 3. Carosello Reloaded: il progetto >> 4. La misurazione dei risultati >> 5. Carosello Reloaded e la reputazione aziendale >> 6. Conclusioni I partecipanti al Master 2013 LExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa 1. La struttura 2. I docenti 3. Le aziende partner >> >> >> >> >>

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Prefazione
di Stefano Lucchini

Che cos la reputazione aziendale? Qual la differenza rispetto al brand, allimmagine o al prestigio? Com possibile crearla, sostenerla, distruggerla o ricostruirla? E chi ne ha la propriet? Sono questioni di fondamentale importanza per le aziende moderne. Il capitale reputazionale essenziale per i contratti taciti che stanno alla base delle transazioni commerciali. Il diritto contrattuale formale fornisce un sistema di riferimento e i meccanismi con cui porre rimedio alle violazioni contrattuali. Ma sono i legami informali tra le organizzazioni che aiutano le aziende a funzionare con il giusto livello di flessibilit e affidabilit. Ed qui che le dinamiche reputazionali esercitano il loro vero potere. Come Visiting Fellow dellOxford University Centre for Corporate Reputation, mi trovo a lavorare a stretto contatto con molti studiosi allavanguardia nel campo della reputazione provenienti da tutto il mondo. per me, quindi, un grande piacere scrivere la prefazione a questa raccolta di saggi di giovani menti emergenti che hanno concluso il Master in pubbliche relazioni. Le mie congratulazioni a tutti voi. La reputazione diversa dal brand. Questultimo corrisponde a come vorremmo che gli altri ci vedessero mediante luso di rappresentazioni visuali come i loghi o di strategie di impegno come la responsabilit sociale d'impresa. La reputazione come gli altri ci percepiscono effettivamente. In questo senso, una definizione utile di reputazione aziendale la seguente: aspettative sul comportamento o sulla performance futuri di unorganizzazione basate sulla percezione del comportamento e della performance passati della medesima organizzazione. La reputazione pertanto qualcosa di cui non si ha la propriet. Non possiamo avere il controllo assoluto su ci che vogliamo gli altri pensino di noi o della nostra organizzazione. Ci che per abbiamo la capacit di influire sul modo in cui le persone ci percepiscono mediante tre fattori: il
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nostro comportamento (ci che facciamo), le strutture cognitive (il nostro linguaggio e il modo in cui gli altri interpretano ci che diciamo e facciamo sulla base dei loro preconcetti) e le propriet della rete che consente il flusso di tutte queste informazioni (come viene creata la reputazione). Dobbiamo quindi bandire dal nostro vocabolario lespressione gestione della reputazione perch non possibile gestire la reputazione in quanto tale. molto pi consono parlare di impegno per la reputazione o, in alternativa, di strategie per la reputazione. Consideriamo i vari fattori uno alla volta. Innanzitutto il comportamento. Per quanto riguarda la reputazione utile distinguere tra due diversi tipi di comportamento. Il primo la reputazione in termini di capacit in altre parole la percezione di ci che siamo capaci di fare. A questo riguardo, unimpresa dellenergia come Eni viene percepita come capace di cercare e trovare petrolio e gas. La reputazione in termini di capacit legata alle competenze fondamentali o a ci che viene spesso definito il DNA di unorganizzazione. In quanto tale, si pu comprendere che questo tipo di reputazione, una volta conquistata, difficile da perdere. Proviamo a confrontare e a contrapporre questa reputazione con quella del secondo tipo la reputazione in termini di carattere. Questultima la percezione di ci che probabile che facciamo e non di ci che siamo capaci di fare. Eni ha la reputazione di agire in partnership con i paesi dove opera e questo un buon esempio di reputazione in termini di carattere. Questo tipo di reputazione soggetta a una volatilit decisamente maggiore. Se Eni dovesse inavvertitamente agire contro questo principio in un solo paese, probabile che la nostra reputazione in termini di carattere ne soffrirebbe pi in generale perch altri paesi interpreterebbero quelle azioni come un segnale del nostro carattere. Nella nostra azienda facciamo molta attenzione alla reputazione di carattere perch la consideriamo un elemento positivo di differenziazione nel mercato globale dellenergia. Si tratta inoltre di un aspetto fortemente radicato nei valori del nostro fondatore Enrico Mattei. Il secondo fattore rappresentato dalle strutture cognitive e dal linguaggio. Sono molti i modi in cui le persone elaborano le informazioni che ricevono. La letteratura psicologica suggerisce che gli individui percepiscano le cose in modo diverso a causa dellelaborazione neurale e che ci avvenga principalmente in cinque modi. In primo luogo, perch si sentono psicologicamente legati alla persona o allorganizzazione con cui sono impegnati. Si tratta dellidentificazione sociale che un meccanismo molto antico da cui dipendiamo tutti nella vita
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quotidiana. Quando ci sentiamo a nostro agio perch abbiamo a che fare con persone o organizzazioni come noi, trattiamo le informazioni che condividiamo in maniera molto pi amicale e fiduciosa. In secondo luogo, perch hanno un qualche legame formale o ci che viene spesso descritto come obbligo di ruolo. Se si fa parte di un gruppo di direttori finanziari, si noter che le informazioni condivise tra i membri di quel gruppo vengono viste attraverso una lente particolare (in questo caso quella finanziaria). In terzo luogo, perch hanno un qualche legame etico o ci che viene spesso descritto come obbligo morale. Se ci si trova in un meeting di attivisti di Greenpeace, con tutta probabilit si elaboreranno le informazioni attraverso quella particolare lente etica. In quarto luogo, perch sono spinti a superare i propri pari. Questa lidea secondo cui in situazioni socialmente competitive le informazioni ricevute vengono elaborate in modo diverso rispetto a quando ci si trova in un gruppo collaborativo. E infine ci comportiamo diversamente quando pensiamo che gli altri ci stiano guardando. Quando sappiamo di dover rendere conto a qualcuno, abbiamo reazioni diverse rispetto a quando pensiamo di non essere osservati. E poi c il linguaggio. La reputazione molto sensibile a questo elemento. Quando si incontra qualcuno per la prima volta, molto importante ci che si sente dire nei suoi riguardi in particolare dalle persone di cui ci si fida per stabilire un quadro di riferimento in termini di aspettative e reputazione. Quando un relatore viene presentato al pubblico come qualcuno che ha gentilmente accettato di sostituire il vero esperto, i presenti lo percepiranno immediatamente come meno esperto della persona che ha sostituito, prima ancora che abbia aperto la bocca. Il terzo fattore rappresentato dalle reti. Le informazioni fluiscono attraverso le reti e pertanto la reputazione di cui godiamo e il nostro impegno nella reputazione, dipendono dal tipo di rete che ci circonda. In linea di massima si pu affermare che esistono due estremi una rete chiusa, in cui tutti conoscono tutti, e una aperta, in cui esistono solo vincoli informali molto deboli tra le diverse organizzazioni o persone della rete. Le organizzazioni possono essere circondate da stakeholder che sono collegati a diversi tipi di rete da chiuse ad aperte e a tutte le tonalit di grigio che stanno nel mezzo. Questo elemento importante per la reputazione perch differenti tipi di rete producono dinamiche diverse in termini di reputazione. Si pensi alla rete chiusa per eccellenza, la famiglia. Tutti conoscono tutti molto bene. In questa
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rete chiusa se ci si comporta male il prezzo da pagare in termini di reputazione alto tutti lo verranno a sapere. Pertanto la fiducia alta e quindi anche la produttivit. Tra i membri della famiglia necessaria ben poca due diligence e siccome anche il grado di fiducia elevato le cose tendono a essere fatte con rapidit. Ma siccome c la fiducia, insieme alla reale autorevolezza tende a passare anche il pettegolezzo. Le reti chiuse sono pertanto molto pi suscettibili alle maldicenze e alle dicerie che non le reti aperte. E inoltre, dato che in una rete chiusa tutti conoscono tutti, quelle informazioni fluiscono con incredibile rapidit. Le reti aperte funzionano in modo diverso. Il pettegolezzo impiega pi tempo a diffondersi e prima che acquisti slancio ci deve credere un numero maggiore di persone. Anche linnovazione pi facile nelle reti chiuse avviene leffetto eco ed forte il desiderio di consenso. La capacit di iniettare idee e pensieri nuovi in una rete aperta di gran lunga maggiore. Questo il motivo per cui alcuni settori sono pi innovativi di altri come quello farmaceutico e quello informatico. Entrambi operano in reti aperte in cui i diversi gruppi di stakeholder agiscono in modo molto indipendente gli uni dagli altri. Linnovazione elevata e la reputazione segue a ruota. Sono quindi tre i fattori che determinano la reputazione: il comportamento, le strutture cognitive e le reti. E quanto sopra esposto ci porta a unosservazione finale che i miei colleghi di Oxford stanno sperimentando per primi cio che le organizzazioni hanno reputazioni multiple PER qualcosa PRESSO qualcuno. Non ragionevole parlare di una sola reputazione. assolutamente plausibile che unorganizzazione abbia una buona reputazione come datore di lavoro ma una cattiva reputazione presso gli investitori. Oppure che abbia una cattiva reputazione presso gli enti di vigilanza ma ne abbia una buona con i fornitori. Si tratta di una scoperta importante che spiega come certe organizzazioni riescano a sopravvivere a forti scossoni reputazionali mentre altre ne vengano annientate. I migliori auguri per il futuro a tutti i diplomati del Master.

Stefano Lucchini
Senior Executive Vice President Relazioni Internazionali e Comunicazione Eni

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Introduzione
di Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti

Perch dedicare alla reputazione aziendale i progetti dellExecutive Master in Relazioni Pubbliche dimpresa (MARPI) 2013 contenuti in questo libro? Qual il legame tra relazioni pubbliche e reputazione aziendale? Come le aziende hanno esplorato, rafforzato e misurato nel tempo questo legame? La reputazione rappresenta uno degli indicatori di successo del modello di governance adottato da unimpresa poich nasce da, ed evolve attraverso, la qualit delle relazioni tra l'impresa e i suoi portatori di interesse. E le relazioni pubbliche hanno come obiettivo fondamentale la coltivazione di tali relazioni purch siano positive, simmetriche e di mutua soddisfazione per i soggetti coinvolti. La reputazione ha altres una forte componente percettiva e nasce da un processo di attribuzione di senso da parte degli stakeholder pi rilevanti sul modo di fare impresa. Gestire la comunicazione e le relazioni pubbliche in modo strategico e funzionale allo sviluppo della reputazione significa dunque governare in modo adeguato anche il processo di attribuzione di senso dei soggetti allagire dimpresa, processo che avviene in modo retrospettivo (cio riferito alle azioni passate), collettivo (cio attraverso i network conversazionali) e prospettico (cio indirizzato alle azioni future). Il tema della reputazione aziendale ha quindi collegamenti concettuali, gestionali e operativi di forte intensit con le relazioni pubbliche ed questa la motivazione di fondo che ha spinto Eni, azienda partner del MARPI, a proporlo come minimo comune denominatore dei progetti dei partecipanti 2013. Il libro raccoglie 18 progetti che hanno esplorato il tema della reputazione aziendale cogliendone sfaccettature diverse, componenti differenti e spiegando come la comunicazione ha contribuito al suo sviluppo. Ai progetti dei partecipanti si aggiunge un contributo di particolare importanza, contenuto nella prefazione di Stefano Lucchini, Senior Executive Vice President Relazioni Internazionali e Comunicazione di Eni, che definisce il concetto di
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reputazione aziendale, le sue caratteristiche distintive e ne sottolinea limportanza. Un altro contributo contenuto nel primo capitolo, di Michele Tesoro-Tess e Silvia Gabrieli, del Reputation Institute Italia, ribadisce quanto sia importante creare e diffondere una cultura della reputazione nelle imprese italiane, coniugando i risultati della ricerca accademica con le esigenze della pratica professionale, proponendo pratiche di misurazione e di gestione. Dai contributi iniziali emerge come la reputazione abbia sette fondamentali componenti su cui lazienda pu far leva in termini sia manageriali, sia comunicativi: la responsabilit sociale e ambientale, laffidabilit economica, la qualit del management, la bont del clima interno, la qualit dei prodotti e dei servizi offerti, linnovazione, leticit. Sulla componente della responsabilit sociale si focalizzano quattro progetti del libro. La maggior parte di questi sono concentrati sul tema della cultura, ovvero sul binomio tra benessere del territorio di riferimento e promozione di attivit educative e culturali di ampio respiro. Un primo esempio rappresentato dal progetto di Intesa San Paolo sul Cantiere del 900 aperto in Piazza Scala il 25 ottobre 2012 che prende lavvio con una mostra di circa 170 opere rappresentative dei pi importanti movimenti dellarte italiana. La nascita di Cantiere del 900 rappresenta la conclusione di un percorso che era iniziato un anno prima, nel 2011, con lapertura nei palazzi Anguissola e Brentani della sezione dedicata allarte dellOttocento, da Canova a Boccioni. Un secondo esempio il progetto Tenaris Dalmine che da anni promuove la cultura industriale e costruisce progetti didattici per diffondere il patrimonio culturale dellazienda stessa, che rappresenta un pezzo di storia industriale del nostro Paese. In questottica si colloca la partecipazione di Tenaris come socio fondatore di Gamec Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo - per lo sviluppo del dipartimento dei Servizi Educativi del museo attraverso lideazione e limplementazione di attivit formative rivolte in particolare ai giovani, dai bambini delle scuole di infanzia agli studenti universitari. Il terzo progetto riguarda Eni, e il suo focus sul binomio energia e cultura che il volano della relazione che lazienda instaura con i territori in cui opera. Nellanno della cultura italiana negli Stati Uniti, Eni ha deciso di diventare main ambassador, insieme a Intesa San Paolo, dellesposizione della statua del Boxer del Quirinale al Metropolitan Museum of Art di New York. Questiniziativa rappresenta uno degli appuntamenti pi di rilievo tra gli oltre 200 eventi organizzati nellarco del 2013.
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La componente responsabilit, declinata in termini di impatto ambientale, il tema centrale del progetto San Pellegrino la cui reputazione costruita attraverso una forte azione di ricerca scientifica ed educativa, soprattutto nei confronti dei pubblici pi giovani, sul tema dellacqua. Dalla riduzione dellimpatto ambientale delle bottiglie in PET, alla partnership con AMSA per la raccolta e il riciclaggio degli imballaggi in plastica, fino ai progetti rivolti ai bambini per la salvaguardia dellambiente e alla promozione del rispetto per la comunit territoriale, limpegno di San Pellegrino nel campo della responsabilit ambientale molto elevato. La coltivazione delle relazioni con il territorio come leva per sviluppare reputazione il focus di altri due progetti. Il primo quello dedicato a Brunello Cucinelli che con la sua impresa umanistica ha saputo coniugare eccellenza della tradizione e innovazione continua, in una cornice territoriale e culturale come quella del borgo trecentesco di Solomeo che stato restaurato per migliorare la vita dei dipendenti e degli abitanti delle zone limitrofe. Il secondo progetto quello di Shell Nigeria e delle sue modalit di gestione delle relazioni con gli stakeholder dei paesi in cui opera. Nel 2006 lazienda ha introdotto un nuovo modo di lavorare chiamato Global Memorandum of Understanding (GMoU) per promuovere e gestire progetti di responsabilit sociale e attivit filantropiche in collaborazione con le popolazioni del territorio. Una delle principali differenze tra reputazione e immagine il fatto che la prima si appoggia alla storia passata e si rafforza attraverso la coerenza tra le azioni compiute e le attivit di comunicazione implementate e su questa differenza si incentrano i tre progetti successivi. In particolare, la storia dellazienda e le scelte compiute dai gruppi dirigenti che si sono succeduti vengono analizzate in chiave critica per capire quanto e come queste dimensioni abbiano potuto incidere sullo sviluppo della reputazione delle aziende considerate. Il primo caso analizzato quello del quotidiano Secolo dItalia, che ha attraversato due fasi ben distinte della sua identit storica. Da quella lunga e statica come organo di stampa di Alleanza Nazionale a quella pi recente, dinamica e in costante evoluzione anche nella sua formula editoriale. Analogamente il progetto sul Credito Cooperativo Italiano spiega come, attraverso attivit di comunicazione mirate e uno stretto rapporto di mutualit con il territorio, la banca abbia deciso di puntare nel tempo ad affermare la propria distintivit rispetto ai concorrenti, mettendo in primo piano quegli elementi emozionali e relazionali che nel mondo bancario erano sempre stati trascurati. Infine il progetto di RAI che con il rilancio di un
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format storico come il Carosello, e contestualmente dellimmaginario collettivo che questo format porta con s, ha voluto rilanciare e rinfrescare il modo di fare pubblicit televisiva, ripensando la reputazione del brand aziendale e il suo legame con gli spettatori. Altri progetti si focalizzano sulla complessit gestionale, sullimportanza dei comportamenti di tutti i soggetti organizzativi e di precise scelte comunicative per coltivare e per rafforzare una buona reputazione. E il caso dellAzienda Ospedaliera Martino che, dopo un episodio di malasanit che ha acceso i riflettori mediatici, ha definito quali fossero le azioni per poter innescare un cambiamento organizzativo e comportamentale che consentisse di recuperare il terreno perso in termini di credibilit e di fiducia da parte dei pazienti. E il caso di Trenord, unazienda che ha puntato sulla formazione dei propri dipendenti e sulla gestione del passaparola tra gli utenti del servizio per costruire nel tempo una reputazione solida e duratura. E anche il caso di Posta Svizzera, che sottolinea come i cambiamenti del contesto legislativo e della clientela abbiano imposto allazienda un nuovo modello organizzativo che in alcuni casi ha reso conflittuali le relazioni con gli stakeholder. Lazienda ha cos dovuto impostare una strategia di comunicazione attenta a salvaguardare i valori del passato e nel contempo a comunicare una volont di essere realt dinamica attenta ai cambiamenti e al mutare delle condizioni del contesto. Il progetto dellazienda di Trasporti e logistica si concentra invece sul tema della reputazione interna come riflesso di quella esterna, e quindi sullimportanza di monitorare costantemente il modo in cui i dipendenti vivono i valori guida, li traducono in azioni concrete e responsabili. Infine esistono altri due temi su cui i progetti si focalizzano, il ruolo dei media digitali per lo sviluppo e la gestione della reputazione online e il tema della misurazione e del monitoraggio. Sul versante digitale, il caso Telecom Italia tratta del progetto della Reputation monitoring room per il quale lazienda stata premiata nel 2012 perch considerata la migliore soluzione europea di Digital monitoring and Evaluation. Interessante il caso di unazienda bancaria che ha dovuto fronteggiare una grave crisi nel web e ha cercato di ristabilire una buona reputazione attraverso unattenta gestione dei social network e dei motori di ricerca. In tema della misurazione, il progetto di Fiocchi Munizioni consistito nel misurare la reputazione aziendale di sei gruppi di stakeholder, adattando i modelli di misurazione esistenti alla specificit della realt aziendale e cercando di individuare le aree di miglioramento gestionale e comunicativo. Il
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progetto Unicredit pone la misurazione continua della reputazione aziendale al centro del sistema di governo dellimpresa, punto di partenza delle decisioni inerenti il business e le attivit nei confronti degli stakeholder nei 50 mercati in cui opera. Il progetto Pirelli descrive infine il sistema di monitoraggio dei rischi reputazionali messo a punto dallazienda, integrato con i processi decisionali e di business, e volto a individuare, prevenire e mitigare le situazioni che possono potenzialmente minare gli equilibri interni ed esterni dellazienda. Questo libro rappresenta dunque una raccolta di storie e di esperienze utili per chi opera nel contesto professionale attuale e per gli studenti che vi entreranno in futuro. Rappresenta inoltre il frutto di un gruppo di lavoro allargato che negli ultimi 11 anni ha contribuito al successo dellExecutive Master in RP dImpresa dellUniversit IULM. Ci riferiamo alla Faculty dei docenti e ai testimoni aziendali che hanno lavorato con passione e molto impegno nel progettare i contenuti didattici, adattarli ai bisogni formativi di unaula di professionisti sempre pi esigenti nel tempo e che presentano necessit molto variegate. Ci riferiamo alle aziende partner e ai direttori della comunicazione, menzionati alla fine del volume, che hanno offerto un supporto costante nel fornire idee e spunti creativi per il rinnovamento continuo del MARPI. Ci riferiamo ad Andrea Marchi, che ci ha aiutati a raccontare il Master modulo per modulo attraverso i video-racconti e le videointerviste che ne documentano il percorso storico. Ci riferiamo a Virginia Villa, che anche questanno ha offerto il suo contributo di memoria storica del Master e di preziosa pianificatrice aiutandoci nella sua impostazione e nella sua progettazione iniziale. Da ultimo, un ringraziamento speciale va a Bruna Nania, che ha accompagnato modulo per modulo i partecipanti per mano nel loro percorso didattico e senza il cui prezioso contributo editoriale non avremmo potuto pubblicare questo libro. Se il MARPI ha una storia di 11 anni di successi che continuano, e siamo convinti continueranno, grazie al contributo di tutti coloro che abbiamo menzionato e che vogliamo ancora una volta ringraziare, perch proprio col loro lavoro e con le loro idee che la realt, e la reputazione, di questo master si sviluppata nel tempo e ne ha decretato finora quel successo che nostra intenzione e impegno mantenere e sviluppare.

Emanuele Invernizzi Direttore MARPI


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Stefania Romenti Vicedirettore MARPI

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La corporate reputation: un metodo di misurazione


di Michele Tesoro-Tess e Silvia Gabrieli

1. La corporate reputation, una risorsa strategica aziendale


Nel corso degli anni maturata la consapevolezza che gli asset intangibili sono una componente fondamentale del valore di unazienda, sono leve di competizione difficilmente replicabili e rendono unazienda distintiva agli occhi del consumatore. Ferrero e Barilla ne sono due esempi. Sono aziende che operano in un settore molto competitivo (concorrenza agguerrita, private label, pressione sui prezzi ecc.) ma che hanno costruito nel tempo una storia, una immagine e una reputazione che le rendono differenti dal resto del mercato. In casi come questo, la reputazione una leva strategica da gestire e su cui alimentare il proprio vantaggio competitivo. La reputazione pu rappresentare una fonte di valore anche economico se gestita correttamente. Reputazioni deboli possono infatti generare delle perdite quando gli stakeholder, negando il proprio supporto, inaugurano una spirale negativa che impatta i risultati di business. Lo stesso Warren Buffett ha detto: It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you'll do things differently. La corporate reputation la rappresentazione collettiva delle azioni passate e dei risultati di unimpresa che descrive labilit dellazienda nel generare valore per i diversi stakeholder1 e produce effetti diversi e misurabili. Dagli studi condotti da Reputation Institute emerge che: (1) la reputazione crea supporto una crescita in reputazione genera una maggior propensione a mettere in atto comportamenti favorevoli da parte degli stakeholder, lintenzione di acquisto ne un esempio (2) le organizzazioni con reputazioni sopra la media ottengono migliori performance di business generando mediamente migliori risultati sia finanziari che di mercato La reputazione impatta il business perch consente alle aziende di:
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Charles J. Fombrun, 1996

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posizionare i prodotti a prezzi pi elevati e valorizzare il contenuto premium; attrarre capitali a fronte di costi minori; lavorare con fornitori pi motivati e pronti a offrire i loro prodotti a prezzi inferiori; attrarre e trattenere i talenti; essere i partner preferiti in operazioni commerciali e finanziarie. Questo concede allimpresa un vantaggio sia in termini di aumento del fatturato ma soprattutto in termini di una riduzione dei costi, con benefici diretti sui profitti. La reputazione, in virt delle sue caratteristiche peculiari, necessit per di un approccio strutturato nella sua gestione: la reputazione resta incollata addosso perch si sedimenta nel tempo; unazienda pu avere una reputazione forte nel paese dorigine, ma debole in mercati in espansione e lontani da casa; la reputazione si inserisce saldamente sia nel contesto del settore di appartenenza, sia nelleconomia del paese.

Fig. 1 - La relazione tra Reputazione, Consumer Spending e PIL (Fonte: IMF, Reputation Institute) Fig. 2 - L'andamento della reputazione a livello settori - dati 2013 (Fonte: Reputation Institute)

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2. Il metodo di misurazione RepTrak


Reputation Institute ha creato il modello RepTrak, un autorevole framework a livello internazionale, che misura la reputazione, ne identifica i fattori che la guidano e permette alle aziende di monitorare e confrontare la loro performance rispetto ai competitor. Il cuore del modello RepTrak il Pulse, ovvero il fattore emotivo che consente di creare un legame tra il pubblico di un determinato paese e unazienda e permette di misurarne la forza in base a quattro attributi: stima (esteem), fiducia (trust), ammirazione (admire) e atteggiamento positivo (feeling). La solidit o meno di questo legame determina la reputazione di unazienda.

Fig. 3 Il Pulse Score del modello RepTrak

Reputation Institute ha inoltre individuato 23 indicatori chiave, raggruppati in 7 dimensioni, che impattano la disponibilit degli stakeholder a mettere in atto comportamenti favorevoli, come lintenzione dacquisto o la scelta di investimento. Le 7 dimensioni, che rappresentano laspetto razionale della reputazione, sono le basi sulle quali si lavora per modificare le percezioni e quindi i comportamenti degli stakeholder: 1. Prodotti e servizi (Products & Services) 2. Innovazione (Innovation) 3. Ambiente di lavoro (Workplace) 4. Eticit (Governance) 5. Responsabilit sociale (Citizenship) 6. Leadership Fig. 4 - Il modello RepTrak 7. Performance
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3. Lavorare sulla reputazione


Nessuna attivit aziendale pu prescindere dal contesto in cui si opera. Oggi pi che mai la realt ci obbliga a confrontarci con uneconomia sempre pi erratica e turbolenta dove: le imprese devono adattarsi a nuovi requisiti legali e normativi sempre pi stringenti; gli stakeholder hanno aspettative sempre maggiori e sempre pi canali di comunicazione a disposizione; bisogna essere credibili dal momento che non si ha pi il controllo sullidentit che si trasmette esternamente e sul contenuto dei messaggi veicolati. In tale ottica, svolgere analisi sulla reputazione consente sia di individuare le aspettative chiave degli stakeholder sia di comprendere come si performa rispetto a queste, e aiuta a focalizzare gli sforzi concentrandosi su: i driver su cui fare leva ossia le aree prioritarie per il nostro stakeholder e in cui si performa bene; le aree di rischio ossia le aree nelle quali si disattendono le aspettative dei nostri stakeholder ma che per questi ultimi sono importanti. Ci permette inoltre di identificare quali canali contribuiscano a creare valore e quali invece arrechino un danno reputazionale e ci aiuta ad indirizzare i messaggi sulle attivit di comunicazione o PR a maggior impatto positivo. Una corretta analisi della reputazione, se inserita nella prassi aziendale, genera valore sia in modo proattivo che preventivo. 1. Proattivo: fornisce gli elementi determinanti per definire attivit e canali di comunicazione e relazioni pubbliche. Gli studi di Reputation Institute, ad esempio, evidenziano che le top 10 aziende italiane per reputazione ottengono: risultati positivi in tutti i canali; risultati eccellenti nelllesperienza diretta (ovvero nelle attivit dove c un coinvolgimento diretto tra lazienda e lo stakeholder come ad es. il customer care). Conoscere queste indicazioni per la propria azienda e comprendere come isolarne il valore, permette cos di pianificare quali attivit proporre e quali rivedere.
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Fig. 4 Limpatto dei canali di comunicazione sulla reputazione

2. Preventivo: permette di anticipare quali sono i rischi reputazionali che lazienda corre. Prevenire i rischi in modo integrato implica mettere a fattor comune lapproccio di ERM2 con i rischi reputazionali. Limportanza di un rischio di reputazione si definisce attraverso due variabili: il potenziale impatto che pu avere sullazienda e sui suoi risultati; la probabilit che si verifichi. La particolarit del lavoro di reputation risk management, rispetto alle comuni pratiche di Risk Management, risiede nel fatto che limpatto potenziale e la probabilit che questo si verifichi devono tenere in considerazione anche aspetti esogeni, quali lopinione pubblica rispetto al settore in cui si opera, il sentiment promosso dai media, gli episodi di crisi analoghi avvenuti in settori simili e cos via. Pi si in grado di legare lattivit di mappatura alle funzioni aziendali responsabili di Crisis Management e Governance, maggiore la capacit di governo dei rischi in chiave predittiva.

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ERM, ovvero Enterprise Risk Management, linsieme delle attivit mirate a individuare, valutare, gestire e controllare tutti i tipi di eventi (rischi e opportunit).

Fig. 5 Mappa preventiva di rischi reputazionali

4. Conclusioni
Guardando il mercato, ci sono aziende che sono gi avanti nella gestione strategica della reputazione, tra i casi di successo vi certamente Johnson&Johnson, unazienda non esente da crisi nel passato ma che ha saputo capitalizzare sui propri errori e valorizzare in modo concreto la sua filosofia industriale presentata nellOur Credo3. Il Manifesto mette per iscritto la funzione sociale che lazienda chiamata a svolgere nelle comunit in cui opera, cos come la responsabilit aziendale nei confronti dei propri stakeholder clienti, dipendenti, comunit e azionisti e dell'impatto che il settore farmaceutico ha sulla societ, in generale. Non a caso ad oggi nei ranking Reputation Institute una delle migliori aziende nel comparto Farmaceutico. Sul versante opposto troviamo invece BP, la multinazionale britannica coinvolta nel 2010 nel disastro del Golfo del Messico4, un evento che ha
Si tratta di un testo scritto da Robert Wood Johnson nel 1943 e successivamente rivisto, che descriveva le responsabilit di unazienda come Johnson&Johnson. 4 Si tratt dellesplosione della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon nel Golfo del Messico, avvenuta il 20 aprile 2010, che provoc uno dei disastri ambientali pi gravi della storia. 26
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provocato non solo ingenti danni ambientali, ma che ha avuto ripercussioni significative sulla reputazione dellazienda. Tanti gli errori commessi, dallaver cercato inizialmente di minimizzare laccaduto, fino alla decisione di mettere il CEO come portavoce sul luogo del disastro aver scelto un locale avrebbe funzionato sicuramente meglio. Risultato: BP sta vivendo tuttoggi una situazione di incertezza che dimostra come la capacit di saper gestire situazioni di questo tipo sia una necessit strategica. Lattenzione verso i propri stakeholder stata recentemente testimoniata anche da Mark Zuckerberg, che in occasione della quotazione della societ a Wall Street ha cos dichiarato: Facebook was not originally created to be a company. It was built to accomplish a social mission to make the world more open and connected. Il tempo ci dir se sapr davvero mantenere le promesse.

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Arte e nuovi spazi pubblici come strumento di reputation management: il caso di Cantiere del 900 di Intesa Sanpaolo
di Davide Nazari e Gabriele Allegro

1. Perch parlare di Cantiere del 900 a proposito di reputation management


In che modo un istituto bancario pu avvicinarsi al mondo dellarte? a partire da questa domanda che pu prendere le mosse la ricerca su un caso assai peculiare di reputation management che vede impegnata Intesa Sanpaolo, la prima banca retail italiana. La domanda non affatto semplice e chiama in causa un rapporto quello tra istituzione finanziaria e produzione artistica che lega da molto tempo due mondi, a prima vista, assai lontani fra loro. La relazione tra mecenatismo privato e valorizzazione del patrimonio artistico ha infatti origini assai lontane nel tempo e non occorre riassumere in questa sede i diversi passaggi storici di questo rapporto. sufficiente ricordare come, negli ultimi anni, numerosi istituti bancari hanno avviato iniziative di promozione e valorizzazione sia delle proprie collezioni sia del patrimonio artistico comune. Nascita di fondazioni ad hoc, mostre tematiche, sponsorizzazione di eventi sono soltanto alcune tra le principali modalit attraverso le quali le banche sono direttamente intervenute, e intervengono tuttoggi, in campo artistico. Il caso di Intesa Sanpaolo si differenzia per caratteristiche ben definite: lapproccio globale, sistemico si potrebbe dire, alla conservazione e allo studio del patrimonio collezionistico, che abbraccia tutti gli ambiti che riguardano la tutela delle opere darte: dalla catalogazione allo studio critico, dal restauro fino allesposizione pubblica;
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la programmazione degli interventi in unottica di lungo periodo, in modo tale da rendere stabile e organico, e non sporadico, limpegno del gruppo bancario in questo ambito; la priorit dedicata alla fruizione pubblica rispetto allobiettivo, seppur altrettanto legittimo, della valorizzazione tout court delle opere darte possedute; ovvero, in parole povere, la finalit di ciascun intervento consiste nel rendere accessibile alla collettivit una o pi opere darte. Nella prima parte del presente lavoro (paragrafi 1 e 2) saranno affrontati la genesi e lo sviluppo del progetto Cantiere del 900. La seconda parte (paragrafo 3) entrer maggiormente nel dettaglio per illustrare in particolare la strategia web che Intesa Sanpaolo ha messo in atto per allargare il pi possibile la fruibilit del nuovo spazio museale.

1.1 Progetto Cultura e limpegno di Intesa Sanpaolo per i beni artistici e culturali
Come tale approccio alle attivit culturali abbia trovato una concreta applicazione possibile osservarlo in Progetto Cultura. Si tratta del contenitore strategico delle attivit culturali di Intesa Sanpaolo. Il piano rinnovato di triennio in triennio e prevede una pluralit di interventi, temporanei e permanenti, secondo una pianificazione certa e precise linee programmatiche. Tra gli obiettivi principali di Progetto Cultura vi la valorizzazione del cospicuo e prestigioso patrimonio storico, artistico, architettonico e archivistico del Gruppo bancario. Accresciuto negli anni dal confluire dei circa 250 istituti bancari allinterno del Gruppo, questo patrimonio composto da circa 20.000 opere, delle quali 10.000 sono ritenute di particolare interesse storico-artistico. Il raggio temporale delle opere conservate amplissimo e varia dai reperti archeologici alle testimonianze artistiche del XX secolo1. A tale scopo sono state create le Gallerie dItalia una rete di poli museali dedicati alla fruizione dellarte e alla produzione di cultura.
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Lattivit di tutela e valorizzazione del patrimonio artistico del Gruppo attribuita alla specifica unit Beni Archeologici e Storico-Artistici, in cui lavorano risorse con competenze specifiche e di elevato profilo nella gestione, nello studio e nella conservazione dei beni culturali. 29

Sotto questa denominazione sono riuniti i poli museali e culturali di Intesa Sanpaolo presenti sul territorio nazionale. Alcuni palazzi storici della Banca ubicati nel cuore delle citt italiane sono stati adibiti a sedi espositive per rendere accessibili le pi importanti raccolte di propriet. Lideazione delle Gallerie dItalia nasce dunque dal desiderio di mettere al servizio della crescita culturale del Paese lingente patrimonio appartenente allistituto bancario. Ad oggi le Gallerie dItalia sono costituite dalle recenti Gallerie di Piazza Scala a Milano, le Gallerie di Palazzo Leoni Montanari di Vicenza e le Gallerie di Palazzo Zevallos Stigliano di Napoli. A completare lambito di intervento di Progetto Cultura Restituzioni, uniniziativa avviata nel 1989 che consiste in un collaudato programma di restauri dei beni artistici e monumentali italiani promosso, sostenuto e curato da Intesa Sanpaolo in collaborazione con gli organismi pubblici competenti, ovvero le Soprintendenze darte delle diverse regioni italiane. Il progetto, ormai ventennale, ha raggiunto oggi dimensioni e importanza nazionali e ha permesso il recupero e la restituzione alla pubblica fruibilit di circa 700 opere darte. Tra le diverse attivit previste da Progetto Cultura, Cantiere del 900 rappresenta un caso esemplare, oltre che il pi recente in ordine temporale. Il progetto si concretizzato nella forma di un nuovo spazio espositivo realizzato a Milano, in piazza della Scala, nel palazzo che fu sede storica della Banca Commerciale Italiana. Inaugurato nellottobre 2012, presenta le collezioni di opere darte del Novecento. La nascita di Cantiere del 900 rappresenta la conclusione di un percorso che era iniziato un anno prima, nel 2011, con lapertura della sezione contigua dedicata allarte dellOttocento, Da Canova a Boccioni: la parte dedicata alle raccolte darte del XIX secolo della Fondazione Cariplo e di Intesa Sanpaolo occupa infatti le stanze dei palazzi sette-ottocenteschi Anguissola e Brentani, situati tra via Manzoni e via Morone. Unite insieme, le collezioni darte dellOttocento e del Novecento costituiscono oggi le Gallerie di Piazza Scala, unarea espositiva aperta al pubblico tra le pi rilevanti della citt di Milano.

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2. Cantiere del 900: un nuovo spazio pubblico al centro di Milano 2.1 Il percorso espositivo e lintervento su Palazzo Beltrami in Piazza Scala
Per comprendere il senso profondo del progetto bisogna partire da un termine chiave: cantiere. Per quale ragione, infatti, si scelta questa parola per dare il nome al nuovo polo museale? La risposta prende le mosse da un tema attualissimo nel mondo dellarte contemporanea: che senso ha oggi un museo? ancora valida laccezione ottocentesca di esposizione statica di opere darte? Oppure, nel frattempo, in particolare nellarte contemporanea cambiato qualcosa? Domanda pi che retorica. cambiata infatti lidentit stessa di spazio museale: che non devessere pi un luogo di conservazione fine a se stesso, ma deve essere interpretato come terreno di mutamento, come piattaforma intelligente che sappia interpretare il presente e offrire nuove letture per la contemporaneit. Per restare alle parole di Francesco Tedeschi, curatore dellesposizione: [] il cantiere che si propone come immagine-guida per parlare dellarte del Novecento tanto il luogo dello scavo, dello studio, della conoscenza, quanto quello della costruzione, di una realizzazione che pu essere smontabile e rimontabile []2. Il nuovo spazio espositivo riflette dunque, fin dal nome, lidea che larte del XX secolo, nel suo insieme, sia un importante terreno di esplorazione e dia spazio a una costruzione o ricostruzione della storia della recente modernit che permette ulteriori interventi, letture interpretative, forme di presentazione3. Coerentemente con tale impostazione il 25 ottobre 2012 apre in Piazza Scala il Cantiere, che prende lavvio con una solida mostra di circa 170 opere rappresentative dei pi importanti movimenti dellarte italiana, articolate secondo una rigorosa impostazione storiografica in 12 sezioni e due approfondimenti monografici (da sottolineare, anche, il tratto volutamente tricolore di questo allestimento inaugurale): dallInformale allo Spazialismo, dallArte Povera alla Pop Art. Di assoluto rilievo anche le presenze degli
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F. Tedeschi, Introduzione al Cantiere, in Cantiere del 900. Opere dalle collezioni Intesa Sanpaolo, Skira, Ginevra-Milano, 2012, p. 13. 3 Ibid., p. 13.

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artisti in mostra: Fontana, Burri, Vedova, Guttuso, Manzoni, Capogrossi solo per citarne alcuni. Laltro aspetto che caratterizza lidentit del Cantiere il luogo fisico in cui si trova: si tratta infatti della sede storica della Banca Commerciale Italiana. Un luogo dal forte valore simbolico, sia per limportanza che listituto bancario ha svolto nella storia delleconomia italiana, sia per il ruolo di istituzione ben viva e presente allinterno della citt di Milano. Inoltre, grazie alla lungimiranza e sensibilit del suo storico presidente, Raffaele Mattioli, la Comit aveva accumulato negli anni una preziosa collezione darte novecentesca. E non un caso se proprio una parte consistente delle opere esposte oggi al Cantiere provengano direttamente dalla collezione voluta e sostenuta da Mattioli. Dopo essere diventata parte dellattuale Gruppo Intesa Sanpaolo4, la Banca Commerciale Italiana ha cessato la propria attivit come ente finanziario autonomo. Eppure, nonostante la conclusione di quella parte di storia, la sede di Piazza Scala ha mantenuto inalterato il suo fascino monumentale sullo sfondo del centro storico cittadino. Dietro la scommessa lanciata dal Cantiere vi era dunque anche lambizione di riportare a nuova vita il palazzo edificato tra 1909 e 1911 dallarchitetto Luca Beltrami e di affidargli una nuova funzione: non pi sede di una prestigiosa istituzione finanziaria, ma centro di produzione culturale. Ladeguamento delledificio, progettato da Michele De Lucchi, ha perseguito lequilibrio tra il rispetto degli ambienti esistenti e le nuove esigenze espositive. Massima attenzione stata dedicata allintegrazione delle tecnologie di conservazione ed esposizione delle opere negli ambienti del palazzo, tra le quali ladeguata climatizzazione e la resa illuminotecnica ottimale per la fruizione dei capolavori. A completare il complesso sono unampia caffetteria e un arioso bookshop che, grazie ad un accesso indipendente dal polo museale, ospitano non soltanto i visitatori ma anche il pubblico che frequenta i luoghi della cultura e dello shopping nel cuore della citt.
Fondata nel 1894 per iniziativa di un consorzio di banche tedesche, austriache e svizzere la Banca Commerciale Italiana fu la banca che maggiormente contribu all'espansione economica italiana dei primi decenni del Novecento. Nel 1999 Banca Intesa ha acquistato il 70% del capitale della Comit; la fusione avvenuta nel maggio 2001 dando origine a IntesaBci, rinominata Banca Intesa dal gennaio 2003.
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Fig. 1 Cantiere del 900, ingresso. Mauro Staccioli, Senza titolo, 1989

2.1 Dialoghi, laboratori, percorsi tematici: lintegrazione con lofferta culturale della citt
Dopo linaugurazione, la risposta della citt e del pubblico al progetto stata immediata e, per certi aspetti sorprendente. A un mese esatto dallapertura, il Cantiere era stato visitato da circa 37.500 persone. Una media, dunque, di oltre 3.000 ingressi al giorno. Tuttavia, trascorso il periodo iniziale in cui era molto forte lelemento di novit, la vera sfida per il Cantiere stata quella di riempire lo spazio (e il tempo) di nuove attivit, di rendere il polo museale una cosa viva, una parte integrante del tessuto culturale della citt di Milano. Seguendo coerentemente limpostazione iniziale dei lavori in corso, il progetto delle Gallerie di Piazza Scala si quindi arricchito di ulteriori tasselli, che si accompagnano e rafforzano i contenuti dellesposizione principale. Il tratto distintivo delle iniziative avviate allinterno del polo museale la variet dei contenuti e, di conseguenza, la destinazione di tali iniziative alle pi diverse fasce di pubblico: per intendersi, dai critici darte specializzati ai bambini. Ecco qui di seguito i principali progetti. Mostra 1963 e dintorni. Nuovi segni, nuove forme, nuove immagini. A giugno 2013 viene inaugurata la prima mostra monografica allinterno delle sale del Cantiere. Partendo dal bacino di opere novecentesche delle
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collezioni Intesa Sanpaolo, 1963 e dintorni celebra a cinquantanni di distanza un anno sorprendente per larte italiana: lesposizione conduce il visitatore in un viaggio attraverso un'epoca che ha portato alla radicale trasformazione della comunicazione visiva, con fondamentali ripercussioni in campo artistico. Esplorando Cantiere del 900. Si tratta di un ciclo di sette incontri con artisti, critici darte, collezionisti dedicato alle opere in mostra. Gli incontri si sono svolti secondo la modalit dellingresso libero e gratuito. A pi voci. Altro ciclo di conversazioni ospitato nelle Gallerie di Piazza Scala e curato da Fernando Mazzocca. In particolare liniziativa era focalizzata sulla parte ottocentesca della collezione. Al centro di questa seconda serie vi erano le tematiche che legavano alcune opere esposte con la storia della citt di Milano e le loro implicazioni tuttora attuali e intrecciate con il presente. Due passi nei Musei di Milano-Arte Visiva & Arte Terapia per lAlzheimer. Si tratta di un percorso allavanguardia di arte terapia pensato per le persone affette da questa malattia degenerativa. Il progetto frutto della collaborazione tra Intesa Sanpaolo e Fondazione Manuli ONLUS stato sperimentato con grande successo alle Gallerie dItalia di Piazza Scala da aprile a giugno 2013 e ha visto successivamente ladesione del Museo Poldi Pezzoli e della Pinacoteca di Brera. I laboratori sono stati condotti secondo una particolare pratica che, attraverso il processo creativo, si rivelata notevolmente efficace per rimettere in relazione con se stessa e con lambiente esterno la persona affetta da deterioramento cognitivo. Laboratori per bambini. Svolti periodicamente nel corso dellanno, questi laboratori sono mirati a stimolare e coinvolgere i bambini nella lettura delle opere e a interpretare il messaggio degli artisti. Manoscritti Verdiani. In occasione della prima del Falstaff di Giuseppe Verdi al Teatro Alla Scala di Milano (15 gennaio 2013), le Gallerie di Piazza Scala hanno accolto i manoscritti del compositore acquistati da IntesaSanpaolo ed Eni. Lesposizione ha compreso le prime pagine del Falstaff, il telegramma di Giuseppe Verdi ad Arturo Toscanini per lottima esecuzione dellopera alla Scala nel 1899 e la partitura dellAve Maria per coro. Festival e manifestazioni. Il polo milanese delle Gallerie dItalia si inserito di recente allinterno dei calendari di importanti festival e manifestazioni culturali. In questo caso, prestandosi al ruolo di preziosa quinta scenica, le sale espositive di Piazza Scala hanno ospitato alcuni concerti della maratona musicale Piano City e del Festival Mi-To.
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Percorsi tematici. In occasione di particolari occasioni o festivit dellanno sono state organizzate serate tematiche allinsegna dellarte, con visita guidata alle opere e aperitivo o cena nella caffetteria affacciata su piazza della Scala (festivit natalizie, San Valentino).

2.3 La comunicazione in fieri del Cantiere: dalla inaugurazione ai progetti in corso


Per il Cantiere del 900 stata ideata e messa in atto una strategia di comunicazione ad hoc. Ad essere investita del progetto stata la Direzione Relazioni Esterne del Gruppo Intesa Sanpaolo nel suo complesso. Dal marketing alla corporate identity, dalle relazioni con i media alla pubblicit fino allorganizzazione degli eventi istituzionali, le diverse componenti della Direzione hanno predisposto una serie di attivit avviate oltre quattro mesi prima dellevento inaugurale. Linsieme delle attivit si pu riassumere, in maniera estremamente essenziale, in quattro macro-aree: definizione dellidentity del Cantiere, con lindividuazione dei principali temi da comunicare e lelaborazione di unimmagine coerente con gli obiettivi; attivit di marketing e advertising, con lelaborazione e la pianificazione di una campagna mirata a comunicare il ruolo strategico del Cantiere allinterno dellidentit complessiva del Gruppo; sensibilizzazione degli stakeholders di riferimento, in particolare delle principali istituzioni (Ministero per i Beni e le Attivit Culturali, Comune di Milano), del mondo dellarte nelle sue varie articolazioni (artisti, critici darte, curatori), fino agli Opinion Leader rilevanti sia per il tema specifico (arte contemporanea) sia per il contesto geografico, sociale e culturale (la cittadinanza milanese intesa nelle sue pi ampie e diverse articolazioni); attivit di relazioni con i media, un'attenta opera di diffusione dei contenuti rilevanti del progetto che ha coinvolto il mondo dei media (Televisione, Stampa, Web), nazionali e locali, senza trascurare ovviamente la galassia delle testate specializzate sui temi dellarte e dellarchitettura. Levento inaugurale del 25 ottobre 2012 si svolto interamente allinterno delle nuove sale del Cantiere ed stato articolato in due diversi momenti: una preview riservata ai media e, a seguire, linaugurazione vera e propria, alla presenza delle autorit cittadine e di esponenti del mondo economico, della cultura, della politica, oltre naturalmente ai vertici aziendali del Gruppo.
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Lattivit di comunicazione non si tuttavia esaurita con lapertura del Cantiere, ma ha continuato a promuovere le collezioni darte e i diversi progetti avviati allinterno del polo museale. In piena coerenza con lintento di rendere il Cantiere un laboratorio vivo e rivolto alla ricerca sui temi dellarte, la comunicazione del Gruppo Intesa Sanpaolo ha proseguito nel compito di divulgare lofferta culturale del Cantiere, presidiando con particolare attenzione i destinatari pi vicini: i cittadini milanesi, il pubblico dellarte e degli eventi culturali, gli addetti ai lavori. Accompagnando la trasformazione di un luogo che da sede di unistituzione bancaria si trasformato in un polo museale aperto alla collettivit, allo stesso modo la strategia di comunicazione ha modellato il suo intervento adeguandosi al carattere in fieri di un nuovo spazio pubblico. Un luogo dove iniziata una nuova storia, radicalmente differente rispetto al suo prestigioso passato, la cui identit continua ad essere quotidianamente rielaborata ed ancora lontana dallessere definita una volta per tutte.

3. La presenza sul web di Gallerie dItalia

Fig. 2 - Sala Fontana. Dettaglio. Lucio Fontana, Concetto Spaziale: la luna a Venezia, 1961

In rete le iniziative i progetti e lofferta culturale di Intesa Sanpaolo sono raggiungibili da diversi percorsi, il sito istituzionale di Intesa Sanpaolo, nella sezione Patrimonio Culturale, presenta brevemente tutte le iniziative e rimanda ai siti specifici dei singoli progetti:
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http://progettocultura.intesasanpaolo.com - portale del Progetto Cultura, contenitore strategico e denominatore che raccoglie le informazioni su iniziative dedicate alla tutela, condivisione e valorizzazione dei beni artistici e architettonici a supporto di progetti culturali in ambito editoriale e musicale; http://restituzioni.intesasanpaolo.com - sito dedicato al progetto Restituzioni, programma che da oltre vent'anni si dedica alla salvaguardia e al restauro di opere d'arte appartenenti al patrimonio nazionale http://www.gallerieditalia.com il sito dedicato alle Gallerie dItalia e comunica le iniziative relative agli spazi museali di Vicenza, Napoli e Milano. In fase di progettazione, uno sguardo alle best practice nazionali e internazionali - Moma, Guggenheim, Louvre, Maxxi - ha evidenziato come per un museo, la parte online identifichi una sorta di estensione della personalit del museo stesso; i musei parlano attraverso i propri social touchpoint e forniscono allutente unesperienza che parte online attraverso il contatto diretto, lo accompagna fino alla visita effettiva e ne prosegue nuovamente la relazione. Da qui gli obiettivi che hanno guidato la realizzazione del sito: presentare lofferta in modo semplice e completo, rappresentare unidentit forte, riconoscibile ed emozionante, rendere disponibili strumenti che potessero arricchire lesperienza dellutente. Per Gallerie dItalia i contenuti sono stati strutturati pensando alle esigenze di differenti pubblici: turisti e visitatori con necessit di informarsi e trovare tutti i dettagli per pianificare la visita, insegnanti e scuole con esigenza di avere un rapido accesso allofferta didattica del museo e alla prenotazione della visita, appassionati darte che possono trovare informazioni dettagliate su tutte le opere esposte e giovani/studenti che possono informarsi attraverso notizie e curiosit stile trivia.

3.1. Design e social touchpoint


Analizzando il disegno del sito, canale di comunicazione istituzionale del progetto, troviamo nellheader: il logo, il menu di navigazione e lo switch per la lingua. Proprio il menu di primo livello invita ad entrare in contatto con il museo in modo diretto attraverso l'utilizzo delle voci Visita Informati Contattaci. La volont di apertura, dialogo e interazione con il pubblico esterno evidenziata dallo spazio dedicato ai social touchpoint. I link che conducono a
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Fig. 3- Home page del sito internet

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Facebook, Twitter, Youtube e Foursquare, presenti nella parte superiore di ogni pagina, sono sempre ben visibili insieme alla possibilit di visualizzare i contenuti in inglese. Ampio spazio dedicato alle immagini che ruotano nel carousel in home page e che comunicano con immediatezza, grazie alla forza visiva, le mostre in corso. L'utilizzo di una specifica tipografia sull'immagine contribuisce a creare un ulteriore segno distintivo della personalit del Museo. Pi in basso troviamo i link veloci alle sedi museali di Piazza Scala, Palazzo Leone Montanari e Palazzo Zevallos con uno spazio dedicato alle notizie flash.Il footer, come su tutti i progetti di rilevanza culturale, racchiude il logo del Progetto Cultura e la firma di Intesa Sanpaolo. Tecnicamente il sito ottimizzato per favorire l'individuazione dei contenuti e il posizionamento da parte dei motori di ricerca. Per assecondare inoltre la tendenza che vede arrivati a 22 milioni5 i mobile surfer mensili6, presente una versione mobile navigabile anche da smartphone .

3.2. La presenza sui social media


Con le opportunit possibili grazie a un web 2.0 ormai maturo, la massiccia fruizione dei social media e l'aumento vertiginoso dei dispositivi mobili, non pi possibile trascurare lo sviluppo di una presenza sui social media che non sia strutturata e integrata con gli obiettivi di comunicazione. Per favorire il contatto diretto con la struttura museale e accompagnare la relazione con il visitatore, prima e dopo la visita, la presenza di Gallerie dItalia sui social network ricopre un ruolo fondamentale: Facebook, Twitter, YouTube e Foursquare sono i touchpoint attivati. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana

Fonte: Osservatorio Mobile Internet, Content &Apps della School of Management del Politecnico di Milano 6 Mobile Surfer: utenti che si collegano ad Internet dal proprio telefono cellulare

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Quest'affermazione del Cluetrain Manifesto7 del 1999, fa capire l'importanza nel dialogo del tone of voice che, in un luogo di discussione, rappresenta il metro dell'autorevolezza, della credibilit e della vicinanza fra il brand/istituzione e il pubblico. Com' quindi la voce del Museo all'interno dei canali social attivati? Autorevole ma non distaccata, che informa cercando di rendere sempre piacevole la fruizione di tutte le attivit culturali; accompagnata da un tono di voce caldo e vicino al pubblico, in grado di richiamare lattenzione degli utenti e fornire loro tutte le indicazioni necessarie. Con un linguaggio semplice in grado di raggiungere anche un pubblico non abituato ad entrare in contatto con la parte culturale di Intesa Sanpaolo. Facebook Il popolare social di Zuckerberg - dati di agosto 20138 parlano di 24 milioni di utenti attivi e 15 milioni di accessi al giorno - a pieno titolo uno strumento fondamentale per entrare in relazione diretta con il pubblico, informarlo, ascoltarlo, coinvolgerlo e coccolarlo. Con quasi 13.000 contatti, la pagina Facebook di Gallerie d'Italia il fulcro della strategia social e hub di tutte le possibili proposte di engagement. Il piano editoriale prevede post di informazione su eventi e mostre, curiosit relative al museo e, naturalmente, dialoga in tempo reale con le persone che fanno domande specifiche, pretendono attenzione e si appassionano al brand. Un valore, in termini di visibilit, dato dall'integrazione dei contenuti pi rilevanti di Gallerie d'Italia nel piano editoriale della pagina ufficiale di Intesa Sanpaolo e della community Superflash, che contano circa 34mila iscritti ognuna. A integrazione e supporto della diffusione dei contenuti pubblicati su Facebook, i canali Twitter, YouTube e Foursquare attivano altri punti di coinvolgimento, amplificandone la distribuzione e la capillarit.
Il manifesto, articolato in 95 affermazioni, scritto nel 1999 da un collettivo di professionisti americani della comunicazione, considerato un antesignano del nuovo paradigma portato dalle possibilit di interazione del web 2.0 e dei social media. 8 Fonte: Osservatorio Social Network - www.vincos.it
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Fig.4 - Anche unattivit semplice, come fornire informazioni basilari, apprezzata e contribuisce a diminuire la distanza fra museo e visitatori.

Fig. 5- Anche unattivit semplice come fornire informazioni basilari apprezzata e contribuisce a diminuisce la distanza fra museo e visitatori

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Twitter: hic e nunc Ora e subito: l'immediatezza di soli 140 caratteri, che in Italia conta 3,3 milioni di utenti nei primi quattro mesi del 20139, uno strumento altrettanto maturo per raggiungere il proprio pubblico. L'account twitter - https://twitter.com/gallerieditalia - con circa mille follower funziona come amplificatore nel rilanciare il piano editoriale, nel diffondere breaking news, pillole darte, sponsorizzare eventi. L'altra peculiarit del mezzo, in cui Twitter stato pioniere, la possibilit di utilizzare l'hashtag # per categorizzare i propri contenuti, favorendo la ricerca da parte degli utilizzatori e facilitando la diffusione di quelli che vengono definiti contenuti generati dagli utenti, in gergo internet UGC User Generated Content. La facolt di essere facilmente utilizzato da dispositivi mobile, la presenza di una rete Wi-Fi disponibile in tutte le sale del museo e la possibilit di fotografare le opere, facilitano la condivisione della propria esperienza attraverso l'hashtag #gallerieditalia. Il mobile diventa cos uno strumento eccezionale per la creazione di contenuti nel momento stesso in cui si fruisce dell'esperienza al museo.

Fig. 6- #gallerieditalia - Pianocity by @suonatorejones

Fonte: Blogmeter - www.blogmeter.it

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YouTube Il maggior contenitore di contributi video al mondo , in Italia, il secondo sito pi visitato con 27,5 milioni di accessi ogni mese, 5 miliardi di video fruiti al mese10. Sul canale youtube - http://www.youtube.com/gallerieditalia sono presenti i video dei percorsi espositivi, delle monografie rappresentate e le interviste ai curatori. Il canale funziona inoltre da repository per i video del Progetto Cultura. Foursquare Sebbene non diffusissimo in Italia, nel mondo conta 30 milioni di utenti; nato nel 2009 unisce una forte dinamica di gioco alla geolocalizzazione in tempo reale; coloro che fanno check-in, accedendo pi volte in un esercizio commerciale, hanno la possibilit di accumulare badge che si traducono successivamente in vantaggi in unottica fortemente fidelizzante. La presenza di Gallerie dItalia su Foursquare http://it.foursquare.com/gallerieditalia permette di distribuire la presenza fisica del Museo fra gli utenti del social network; la piattaforma viene utilizzata come una sorta di guida turistica 2.0 dove gli utenti, grazie alla geolocalizzazione tramite smartphone, possono trovare i punti di interesse rispetto alla loro posizione, leggere e scrivere recensioni e commentare i servizi offerti. #ARTEXPERIENCE: gli eventi dedicati alla fanbase Data la natura del Cantiere del 900 che ne fa uno spazio aperto a diversi utilizzi e interpretazioni, il museo diventa uno spazio culturalmente attivo, adatto a ospitare i numerosi eventi che si susseguono nel corso dellanno. Fra questi merita particolare menzione Pianocity, un evento dal carattere fortemente aggregativo e sociale che per 3 giorni porta la musica del pianoforte in case private e in luoghi simbolo di Milano, come edifici storici e musei. Il Cantiere ha ospitato la rassegna musicale in maggio e diversi musicisti si sono alternati fino allesibizione finale culminata con il concerto del Maestro Michele Di Toro.
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Fonte ComScore, Luglio 2013 43

Levento era aperto al pubblico ma sono stati riservati alcuni posti ai fan di Facebook per continuare il dialogo e linterazione con la fanbase. Anche per MITO Settembre Musica, festival musicale pi che mai radicato e riconosciuto, che collega con le note le citt di Milano e Torino, le Gallerie di Piazza scala hanno ospitato un incontro con Sir Antony Pappano, famoso direttore dorchestra inglese di origini italiane. In questo caso la fanbase di Gallerie dItalia, su Facebook, ha avuto la possibilit di ricevere gli ambiti biglietti per il concerto del Maestro Pappano che si tenuto al Teatro Arcimboldi. #Artexperience il format che permette ai fan di partecipare a questo tipo di eventi e prevede una meccanica di partecipazione molto semplice, sufficiente iscriversi, inserendo nome e e-mail, si viene poi contattati dal Museo che fornisce i dettagli e invia linvito in formato PDF.

Fig. 7- #gallerieditalia - Particolare del caveaux by @Bazz82

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Fig. 8 - I numeri di Gallerie d'Italia, Piazza Scala Milano

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4. Conclusioni
In unintervista rilasciata il 21 agosto 2013 alle pagine milanesi di Repubblica, il critico darte Philippe Daverio lamentava la scarsit di interventi a sostegno del patrimonio culturale cittadino. Tra le possibili soluzioni, Daverio invitava allapertura verso i privati che, con opportune agevolazioni, potrebbero sopperire alla cronica mancanza di risorse ed investimenti da parte dello Stato. Tra gli esempi positivi a sostegno di questa tesi, il critico evidenziava in particolare: Anche per i privati il momento economico difficile, eppure loro in centro fanno delle belle cose. Penso alla nascita delle Gallerie dItalia []. Questo dimostra che si pu operare, se si vuole. La citazione casuale allinterno dellarticolo una dimostrazione indiretta, ma forse proprio per questo assai significativa, del processo di assimilazione avvenuto nellarco di pochi mesi. Il completamento del progetto delle Gallerie di Piazza Scala con il Cantiere, la trasformazione di Palazzo Beltrami e lapertura di un polo museale in Piazza della Scala uno dei luoghi pi visitati della citt sono i tratti distintivi di un intervento che, complessivamente, pu dirsi riuscito. La nuova entit si dunque perfettamente inserita come uno dei tasselli che compongono lofferta culturale di Milano, allinterno di un sistema museale che abbraccia la Pinacoteca di Brera, la Galleria dArte Moderna, il Museo Poldi Pezzoli, il Museo del Novecento, la Pinacoteca Ambrosiana e il Museo del Risorgimento. La solidit del progetto trova ulteriore conferma nel grande numero di visitatori e nellattiva partecipazione alle diverse proposte che le Gallerie hanno riscontrato presso il pubblico. Per concludere il discorso sul significato di unoperazione come quella del Cantiere in una prospettiva di reputation management, occorre riprendere brevemente lintento fondamentale che presiedeva alla genesi del progetto: lobiettivo, senza dubbio ambizioso, consisteva nel mettere a disposizione risorse e capacit private al servizio di unutilit collettiva. Ma lintervento del Gruppo in qualit di partner privato si nettamente distinto dalla tradizionale filantropia o dalla sponsorizzazione tout-court. Come ha dichiarato Giovanni Bazoli, presidente del Consiglio di Sorveglianza di Intesa Sanpaolo, questo grande progetto esprime invece un approccio alla cultura ispirato da un radicato senso di responsabilit etica e sociale11.
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Dallintervento di Giovanni Bazoli al XXII incontro di Caidate, 6 ottobre 2012.

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Un approccio che solo a prima vista parrebbe allontanarsi dalla ragione sociale di stretta pertinenza di un istituto bancario. In realt, accanto alla ricerca della remunerazione per soci e azionisti, il Gruppo Intesa Sanpaolo non trascura limpatto notevole sul contesto sociale e ambientale che lo riguarda direttamente. In questottica il contenitore strategico di Progetto Cultura dimostra che il ruolo di unimpresa bancaria di rilevanza nazionale quello di concorrere alla crescita non solo economica, ma anche, e inscindibilmente, culturale e civile dei territori di riferimento12. Dalla consapevolezza dei valori, non solo e non esclusivamente economici, che investono profondamente lagire di unimpresa privata deriva anche la scelta di ritrovare una connessione tra la storia dellistituzione finanziaria palazzo Beltrami, sede della Comit e il tessuto umano e culturale circostante la citt di Milano. E il riconoscimento di questo legame tra arte e storia non pu che avvenire attraverso la condivisione di un patrimonio artistico, fino a quel momento riservato allo sguardo di pochi, che diviene pubblico e accessibile, entrando cos a far parte della memoria collettiva.

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Ibidem

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Sviluppare la reputazione per il cambiamento organizzativo: il caso Azienda Ospedaliera Martino


di Valeria Arena

Pericolo e opportunit1 (Kim, 1998). Sono le due parole che contraddistinguono il carattere ambivalente di una crisi. Parole che in s rappresentano quasi un ossimoro ma che in fondo sono lespressione pi evidente delle due anime che scalciano in un evento avverso. nel momento esatto in cui si scatena un avvenimento improvviso - o forse solo falsamente inaspettato, perch in verit latente e prevedibile - che si determina una vera e propria rivoluzione. Ed proprio di rivoluzione che si pu parlare per descrivere quanto scaturito dopo il grave episodio che il 26 agosto del 2010 ha visto coinvolta lUOC di Ginecologia e Ostetricia dellAOU G. Martino. Un caso di mala sanit che ha subito acceso i riflettori mediatici nazionali per il particolare ruolo avuto dagli operatori sanitari e soprattutto per gli effetti determinati su chi si trovato, suo malgrado, coinvolto divenendone protagonista. Tale evento che di certo si pu annoverare come un caso studio in tema di comunicazione di crisi ha evidenziato numerose criticit, a livello gestionale e organizzativo incidendo sulla reputazione aziendale. emersa con pi vigore una realt in cui nellultimo quinquennio il numero e la qualit dei casi trattati non risultava pi coerente con la mission di una realt ospedaliera universitaria. Fattore, questultimo, che aveva sempre suscitato nella popolazione unelevata aspettativa. Le ricadute a lungo termine di questo episodio hanno contribuito tuttavia ad avere un ulteriore peso, rischiando ancora oggi di generalizzare ogni tipo di attivit classificando la struttura come quella della lite in sala parto.
Kim A. J., "Criss Construction and Organizational Learning: Capability Buiding in Catching up at "Hyundai Motor", Organization Science 1998, Vol. 9, n. 4,pp. 506-521.
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evidente quanto delicate e al tempo stesso sensibili siano le problematiche che spesso scaturiscono dalle prestazioni offerte in questa struttura; tutto ci si inquadra al tempo stesso in un contesto complessivo che vede, oggi pi che mai, la sanit pubblica sotto lassedio dei tagli imposti dalla spending review. L'obiettivo del progetto quello di definire pi da vicino le azioni che la Direzione Aziendale sta portando avanti per innescare un cambiamento sul piano comportamentale, aspetto fondante della reputation e determinante per rispondere nel modo corretto a quella richiesta di salute posta ogni giorno dalle pazienti.

1. Analisi del contesto 1.1. Levento critico


La lite in sala parto. con questa espressione che la stampa ha sintetizzato quanto accaduto il 26 agosto del 2010 nel reparto di Ostetricia e Ginecologia dellAOU G. Martino. Un avvenimento che doveva essere gioioso, la nascita di un bambino, si infatti trasformato in un evento critico a causa di gravi problemi organizzativi e gestionali, gi presenti, ma emersi in tutta la loro evidenza in tale occasione. Si parla di lite, ma verosimilmente si trattato di un acceso diverbio tra due operatori; un evento tuttavia ingiustificabile. Ruoli e competenze non rispettate, inadeguata organizzazione interna, mancanza di comunicazione. Sono solo alcuni dei difetti emersi dopo una pi precisa ricostruzione dei fatti. La paziente, protagonista suo malgrado della vicenda, era seguita da un ginecologo operante all'interno del reparto come titolare di un assegno di ricerca e quindi non autorizzato a svolgere attivit di assistenza, se non per motivi strettamente connessi agli obiettivi del progetto che stava conducendo, e comunque sempre in presenza del tutor formalmente assegnatogli. Eppure la mancanza di controllo adeguata e lassunzione arbitraria di comportamenti divenuti poi nel tempo consolidati tanto da farli apparire corretti - ha fatto si che non solo la paziente venisse ricoverata (violando in quel momento quanto previsto dalle procedure di accettazione e ricovero) ma che il medico di guardia non venisse interpellato, se non dopo aver iniziato un trattamento specifico. Un intervento rivelatosi per altro inopportuno e a seguito del quale sono sopraggiunte complicanze tali da dover ricorrere allesecuzione di un cesareo durgenza.
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Donne, maternit, neonati, gravidanza; basterebbero solo queste poche espressioni per cogliere tutti quelli che in gergo sono indicati come fattori di notiziabilit; tag subito rimbalzati a pi riprese a fil di rete trovando forma e ampia diffusione sulla stampa locale e nazionale. E se il punto di partenza per una analisi del contesto fondamentale per intraprendere un percorso di cambiamento, esso si evidenzia con estrema chiarezza quando a pochi giorni dal caso fu lallora ministro della salute Ferruccio Fazio, in visita alla paziente, a dichiarare ai giornalisti: La mia una visita di solidariet ha detto Fazio non sono qui per fare indagini. Ho voluto pronunciare parole di speranza e far sentire alla signora che le istituzioni sono vicine a lei e alla sua famiglia. Se successo quello che successo anche perch ci troviamo in un humus, un contesto particolare. Il tessuto in cui avvenuta questa vicenda assolutamente migliorabile, ma non un problema di soldi perch non sono i soldi a fare la buona sanit. Sono indignato esattamente come lopinione pubblica, mi aspetto punizioni esemplari, anche se non il ministero a doverle decidere. Qui si va oltre la malasanit, che scaturisce dal contesto in cui ci troviamo2. Una dichiarazione che di fatto riporta lattenzione su uno degli aspetti fondamentali che muove le fila di un progetto di cambiamento, ovvero il contesto in cui si opera. Dal tipo di organizzazione e soprattutto dalla tipologia di azioni poste in essere ogni giorno deriva anche la percezione che si ha allesterno. Quella che viene definita spesso immagine ma che non il fattore da ricercare per prospettare un cambiamento reale. Eppure fa ricorso proprio a tale termine lassessore regionale alla salute dellepoca, Massimo Russo, quando nella stessa occasione disse: Stiamo migliorando la sanit attraverso provvedimenti duri, atti a garantire sicurezza ai nostri pazienti e ai cittadini. un percorso difficile pieno di resistenze culturali e professionali. Quanto accaduto una vicenda inammissibile che reca danno di immagine allinterno del sistema sanitario siciliano e penalizza le professionalit serie, che sono tante, tantissime. Una espressione quella di immagine spesso abusata per esprimere un concetto in realt diverso che nulla ha a che fare con la superbia, ma che in realt si estrinseca nel profondo, affondando le radici nei comportamenti adottati. Il progetto intrapreso volto proprio a dimostrare la profonda differenza esistente tra immagine e reputazione.
La Torre D., Il ministro Fazio al Policlinico. Siamo oltre la malasanit, anche per il contesto in cui ci troviamo, Quotidiano on line Tempo Stretto, 30 agosto 2010.
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Le due principali caratteristiche che contraddistinguono il concetto di reputazione da quello di immagine si estrinsecano nella consapevolezza che essa si forma solo con il passare del tempo e che la si pu perdere, ma non la si pu migliorare rapidamente; inoltre essa si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dallorganizzazione e quindi sulla storia reale3.
Strengths Il policlinico Martino una Aou : azienda ospedaliera universitaria (assistenza didattica e ricerca convivono) Punto nascita classificato come terzo livello Presenza di pi professionisti provenienti da campi di specializzazione diversi Presenza di una TIN: terapia intensiva neonatale Opportunities Operatori: maggiore gratificazione professionale (sul piano della produttivit e sul piano della formazione e della ricerca) Posizionamento Azienda Raggiungimento obiettivi posti degli stakeholders istituzionali. Maggiore economicit ed efficienza Possibilit di suscitare interesse dei media incidendo con nuovi progetti. Rivisitazione strutturale, miglioramento locali. Riorganizzazione gestionale Threats Numero maggiore casi clinici complessi Afferenza di neonati prematuri e con patologie altamente complesse Incidenza delle vicende precedenti sulla visione dellopinione pubblica Weaknessess Poca capacit comunicativa interna Scarsa identificazione con la struttura Mancato riconoscimento governance Applicazione linee guida Attuale layout strutturale

Tab.1 - Analisi SWOT

Invernizzi E., Romenti S., Relazioni pubbliche e corporate communication. La gestione dei servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano 2012

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Come gi sottolineato, l'AOU "G. Martino" un'azienda ospedaliera universitaria; questa sua natura si traduce nei fatti in una realt che vede ogni giorno convivere attivit didattiche e di ricerca con funzioni assistenziali. Nel caso specifico uno dei punti di forza della Ginecologia e Ostetricia risiede nell'essere classificato a livello regionale un punto nascita di III livello; a ci si aggiunge la presenza di una terapia intensiva neonatale che di certo costituisce un valore aggiunto in caso di neonati prematuri o con sofferenze particolari. Una maggiore specialit che equivale anche a una maggiore incidenza di casi clinici complessi.

2. I processi per alimentare i cambiamenti organizzativi 2.1 Le azioni intraprese


Dopo londa durto si determinano in genere scossoni non da poco. Scenari e aspettative da soddisfare, ma soprattutto azioni importanti da porre in essere. Un evento critico di tale portata ha di certo sollecitato, fino a spingere in maniera determinante, quelli che dovevano essere gi da tempo cambiamenti organizzativi e gestionali di notevole impatto. La sospensione di tutti i soggetti coinvolti (compreso il primario) e la nomina di un nuovo direttore, sono stati alcuni dei primissimi interventi posti in essere per gettare le basi di un cambiamento quanto mai necessario: quello della governance interna. da questo momento in poi che ha preso avvio in modo pi sistematico un processo finalizzato a fare in modo che la sicurezza dei pazienti e la qualit dellassistenza sanitaria fossero frutto delladozione di nuove modalit operative, dipendenti dal rispetto di procedure consolidate, dalla capacit di lavorare in squadra e dallefficace comunicazione tra tutti gli operatori impegnati nella funzione principale: erogare assistenza. Dopo lispezione congiunta del Ministero della Salute e dellAssessorato Regionale stato costituito un gruppo di lavoro, composto da professionisti interni allAOU insieme ad alcuni componenti dellunit operativa coinvolta, che ha avuto lo specifico compito di analizzare procedure, protocolli e linee guida; lobiettivo stato proprio quello di revisionarle e di redigerne di nuove. Laspetto pi interessante emerso gi in questa prima fase di lavoro - e pi volte espresso dalla Direzione Strategica gi in prima battuta - stato quello legato alla necessit di attuare interventi che potessero determinare una profonda revisione delle radicate consuetudini vigenti; sono state proprio
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queste le espressioni utilizzate nella relazione indirizzata allAssessorato regionale alla salute dopo la prima fase di lavoro. La valutazione dei criteri di efficacia ed efficienza, parametri oggi pi che mai richiamati in sanit ha infatti risentito fortemente di condizionamenti dettati sia da un modus operandi inveterato, sia da gerarchie interne pi o meno corrispondenti ai ruoli ufficialmente" ricoperti. In linea con quanto indicato dalla Direzione Strategica Aziendale sono state poste in essere alcune azioni per creare un maggiore clima collaborativo allinterno della struttura. Con parole semplici potrebbe definirsi come la logica del dire (intesa come confronto e dialogo) incorporata a quella del fare. Gli incontri periodici sia tra gli operatori, che tra i vertici aziendali e il personale per condividere attivit, obiettivi e progetti, sono diventati pi programmati e ricorrenti. Ci ha contribuito al tempo stesso a fare in modo che tale tipologia di attivit venisse riproposta anche in tutti gli altri ambiti e settori dellazienda, contribuendo ad alimentare nelloperatore la consapevolezza che esse siano parte integrante del lavoro quotidiano. Sono state adottate azioni finalizzate a comprendere pi da vicino il ruolo e le competenze, ma soprattutto la tipologia di lavoro posto in essere dai singoli professionisti, attraverso un monitoraggio delle attivit e con una analisi del numero di prestazione e di servizi resi. Il conferimento di privileges passa per un processo incentrato su una seria valutazione delle credenziali e delle performance del professionista.

2.2 L'audit clinico


Come noto, il termine audit, dal latino audio, richiama ad un processo di ascolto e partecipazione. Ed su queste due espressioni che pi ci si focalizzati per analizzare i comportamenti adottati fino a quel momento nella struttura e per coglierne le mancanze. Ascolto di esigenze fino a quel momento non espresse e volont di partecipazione da soddisfare. All'interno delle organizzazioni sanitarie l'audit identifica diverse tipologie di attivit strutturate: vi sono quelli interni, gi citati in precedenza, finalizzati alla revisione, sulla base dei criteri espliciti, delle attivit svolte dagli operatori interni per esaminare e valutare appropriatezza, efficacia e sicurezza delle prestazioni erogate; inoltre vi la tipologia specifica di audit, detta appunto "clinico", direttamente governato da professionisti sanitari e focalizzato su tematiche relative allarea clinica di riferimento.
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Come gi evidenziato in precedenza, vi possono essere comportamenti sbagliati che nel tempo divengono consuetudini, tali da discostarsi anche da quanto prescritto dalle norme, da linee guida nazionali e internazionali o di EBM (Evidence Based Medicine). Laudit clinico va a fondo a situazioni di questo tipo valutando gli scostamenti della pratica clinica rispetto a standard universalmente riconosciuti. Si tratta di un processo finalizzato a migliorare le cure offerte al paziente ed i risultati ottenuti, attraverso il confronto sistematico delle prestazioni erogate con criteri espliciti, limplementazione di cambiamenti a livello individuale e di team e il successivo monitoraggio dei fattori correttivi introdotti. Il Ministero della Salute, nel 2006, ha definito lAudit clinico come: una metodologia di analisi strutturata e sistematica per migliorare la qualit dei servizi sanitari, applicata dai professionisti attraverso il confronto sistematico con criteri espliciti dellassistenza prestata, per identificare scostamenti rispetto a standard conosciuti o di best practice, attuare le opportunit di cambiamento individuate ed il monitoraggio dellimpatto delle misure correttive introdotte4. La scelta dell'audit clinico quale strumento di analisi e di confronto ha permesso di innescare anche tra gli operatori alcune rivisitazioni culturali relative ad atteggiamenti e pratiche che nel tempo avevano di fatto determinato l'applicazione di scelte terapeutiche poco codificate; al punto tale da configurarsi quali uniche e quasi ad hoc. Da un punto di vista pratico si partiti prima di tutto dalle strutture, da quelle logiche interne organizzative che se non pianificate contribuiscono a creare distorsioni nei processi.

2.3 Procedure: rivisitazione e condivisione


Tra gli aspetti emersi con pi evidenza in seguito all'evento, quello che di certo ha preso il sopravvento su tutti - identificato e pi volte richiamato anche dalle diverse commissioni di indagine e di inchieste che si sono succedute , di certo stato quello legato alla presenza di procedure cliniche assistenziali codificate, ma nei fatti poco applicate.
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Ministero della Salute., (Dipartimento della Qualit Direzione generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema), L'audit Clinico, Maggio 2011, pag 9. 54

Le attivit svolte dal pool di professionisti dell'Azienda (dirigenti medici e sanitari) insieme ai componenti della UOC di Ginecologia e Ostetricia, stato quello di procedere all'analisi, ove presenti, di procedure, protocolli e linee guida, per revisionare e /o redigerne di nuove. Sono state cos riformulate procedure specifiche per l'accettazione e il ricovero, per l'induzione del travaglio di parto, di consenso per il parto cesareo e di consenso per l'isterectomia. Al di l della mera fase legata alla redazione - eseguita facendo riferimento alle linee guida e ai protocolli previsti dalle societ scientifiche - l'elemento che di certo costituisce una novit rispetto al passato legato proprio al termine "condivisione". Le azioni intraprese da parte della Direzione Strategica sono state finalizzate a creare le condizioni affinch sempre pi la logica del confronto potesse trovare una reale applicazione nella prassi quotidiana. Le riunioni con il personale istituite dal direttore dell'UOC ( primario) di concerto con i vertici aziendali sono, infatti, divenute quotidiane, contribuendo, di fatto, nel tempo a cominciare a introdurre una nuova cultura organizzativa dove sempre pi alla logica di lavoro, individuale e privatistica, dovesse necessariamente prevalere quella in "team". Ragionare per obiettivi, ma facendo comprendere realmente quale ne sia il valore: non la mera attribuzione di un numero, ma la consapevolezza del valore complessivo come elemento di misura anche in termini di qualit. La chiave di volta sta, dunque, nellaver innescato un meccanismo attraverso il quale il raggiungimento dellobiettivo quantitativo trova forma nella qualit dellassistenza che, una volta percepita dallutente, si determina come reputazione. Di fatto la qualit diventa il parametro misurabile per la costruzione della reputazione.

2.4 Il riassetto dell'organigramma interno e la creazione di ambulatori dedicati


La necessit di mettere in atto questi cambiamenti organizzativi si determinata, altres, in un momento in cui di pari passo la sanit siciliana stava vivendo un generale riassetto legato alla condizione di regione vincolata dal piano di rientro dal deficit sanitario. La coincidenza di due momenti critici contestuali, se pur diversi per natura, stata trasformata in una opportunit. La razionalizzazione delle risorse attraverso una rete di punti nascita dove vi sia un numero di parti tale
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da garantire il giusto standard di sicurezza concisa con lesigenza di riprogrammare ed implementare le buone pratiche presso lUOC di ginecologia e ostetricia. Nell'ambito delle funzioni e dei ruoli stato ottimizzato il rapporto numerico tra personale e numeri di posti letto. Sono state inoltre istituite nuove attivit ambulatoriali, fino a quel momento mancanti. Da un lato, dunque, la creazione di ambulatori dedicati, finalizzati a garantire all'utenza una maggiore specializzazione in base alla patologia di riferimento; dall'altro la volont di creare le condizioni per una gestione organizzativa interna pi funzionale. Tra gli ambulatori attivati si annoverano tra gli altri quello per la gravidanza a rischio e quello per la gravidanza a termine; quest'ultimo istituito proprio per assicurare alle pazienti un monitoraggio costante nell'ultima fase di gestazione. L'obiettivo principale quello di creare le condizioni affinch la paziente possa essere assistita pur non essendo ricoverata e possa comunque beneficiare degli stessi servizi effettuando esami diagnostici specifici. Al tempo stesso una tale scelta organizzativa consente di evitare ricoveri inappropriati e permette di ottimizzare le risorse disponibili allocandole al meglio.

3. Le opportunit di un reparto in rosa 3.1 Ampliare il raggio di scelta: tra cultura e sensibilizzazione
Lefficienza organizzativa di una struttura sanitaria si misura in prima luogo sulla base del servizio offerto allutente. La capacit di produrre qualit deriva al tempo stesso dal numero di prestazioni eseguite. Uno degli elementi messi in evidenza a seguito della verifica ispettiva, successiva all'evento critico, fu proprio quello legato ai volumi di attivit e alle performance della UOC di Ginecologia e Ostetricia. Dai dati riguardanti i ricoveri ordinari effettuati nel triennio 2007-2009 e nel primo semestre 2010 emergeva che i primi 10 DRG del reparto occupavano quasi il 90% delle attivit di ricovero ordinario e pi del 50% delle attivit riguardavano i parti, di cui la met rappresentati dai parti cesarei. Uno dei messaggi che l'Azienda ha propagato con pi vigore, incidendo sia sugli operatori che sulle pazienti, stato quello del parto naturale come prima strada da percorrere.
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Tra le iniziative messe in campo per incentivare questa pratica, una importanza strategica rivestita dalla partoanalgesia, realt gi attiva e concreta portata avanti dal centro di Terapia del Dolore nellambito del progetto Ospedale Senza Dolore. Garantita in regime istituzionale 24 ore su 24. e attiva dall11 maggio 2012, lanalgesia nel travaglio di parto tuttoggi scelta da un numero sempre pi elevato di donne. Riconosciuta come la tecnica pi efficace per tale tipo di trattamento, lanalgesia epidurale lombare produce, infatti, nellarco di 15/20 minuti un buon controllo del dolore assicurando comunque libert nei movimenti e una minore durata del travaglio: la donna cos in grado di percepire le contrazioni e partecipare attivamente al parto attraverso il riflesso di spinta. Il parto indolore frutto di una collaborazione sinergica tra lOstetricia e Ginecologia e lAnestesia e Rianimazione: due realt che insieme cooperano affinch la nascita, evento cos particolare nella vita di una futura mamma, possa essere vissuto senza eccessive paure. Un vero e proprio percorso, tuttavia, quello che necessario intraprendere nel momento in cui si sceglie questa opzione e che ha inizio intorno al sesto/settimo mese con lindicazione del ginecologo. da qui che comincia un itinerario fatto di incontri e visite con lanestesista, ma anche di corsi di informazione: ogni secondo e ultimo mercoled del mese presso lUOC di Ostetricia e Ginecologia, dalle 16 alle 18, sono previsti appuntamenti a cui partecipano un ginecologo, unostetrica, un pediatra e unanestesista e durante i quali possibile chiarire dubbi e perplessit. In questa fase, infatti, lanestesista illustra tecniche, vantaggi, possibili complicanze e eventuali controindicazioni della procedura. soprattutto una rivoluzione culturale quella da mettere in moto diffondendo il messaggio che non sia il ricorso al taglio cesareo a ridurre i rischi per mamma e neonato. Un principio gi espresso chiaramente nelle linee guida redatte dal Ministero della Salute a Gennaio 2010 dove si legge non sono disponibili prove a sostegno di una associazione tra il maggiore ricorso alla pratica chirurgica e una riduzione del rischio materno fetale. Tesi, questa, che lassessorato regionale alla salute in Sicilia ha sposato in pieno promuovendo attivit volte a incentivare il metodo naturale. Tuttavia se da un punto di vista reputazionale la possibilit di partorire senza dolore rappresenta un fattore critico di successo; vi ancora poca consapevolezza sul piano informativo e culturale nel popolo femminile di riferimento rispetto ai vantaggi che comunque il parto naturale ha.
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Nel 2010 i cesarei primitivi (donne che effettuano il cesareo per la prima volta) si attestavano su una quota annua del 38,98%; a distanza di due anni si registrata una diminuzione arrivando a quota 26,82% nel primo semestre 2013; a ci va aggiunto un corrispettivo incremento contestuale del numero dei parti naturali. Il dato, seppur significativo, dimostra come sia altres importante agire sul piano della sensibilizzazione, promuovendo campagne informative finalizzate ad alimentare la cultura del ricorso al parto naturale. Conoscenza e consapevolezza sono, dunque, le parole chiave da tenere in mente per chi decide come partorire; una opportunit, quella del travaglio indolore, che - se garantita rispettando tutti gli standard di qualit e sicurezza contribuisce ad alimentare tranquillit nella partoriente. L'utilizzo di questa tecnica ha rappresentato uno strumento per ampliare il raggio di scelta e fornire alla donna una possibilit in pi da poter valutare. Inoltre i corsi di preparazione al parto, attivi gi da tempo, sono stati implementati di nuovi contenuti, valorizzando il ruolo della coppia lungo il periodo della gravidanza e prevedendo il coinvolgimento dei compagni/ mariti in tutte le fasi. In parallelo hanno preso il via anche alcune attivit legate alla promozione e al sostegno dellallattamento materno. Sono, infatti, in atto una serie di iniziative finalizzate allaccreditamento come Ospedale amico del bambino e delle cure amiche della madre secondo i parametri fissati dallUNICEF. Ci ha determinato nei fatti la programmazione di corsi di formazione per il personale; in particolare infermieri; Ostetriche; Medici della Neonatologia, Ginecologia e Ostetricia, TIN, Chirurgia Pediatrica.

4. Conclusioni
La Direzione Aziendale partita dalla considerazione fondamentale che la comunicazione con i dipendenti sia parte integrante di qualsiasi processo di change management (Elving, 2005). Gi da tempo tra le attivit consolidate in azienda vi sono le periodiche riunioni di contrattazione di budget che vedono un confronto continuo e diretto tra manager e operatori. Tale strumento se da un lato utile per definire gli aspetti economici e di produttivit legati al tipo di prestazioni rese, al tempo stesso rappresenta altres il mezzo con cui si determina una compartecipazione tra manager e dipendenti nella gestione dei processi di
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cambiamento, attraverso la discussione delle sue motivazioni e la cooperazione nellesplorazione dei suoi possibili esiti. Un bilanciamento tra azioni di comunicazione e di guida e iniziative di ascolto e di partecipazione da parte dei soggetti coinvolti nel cambiamento5. Nei primi giorni del 2013 la Commissione parlamentare di inchiesta sugli errori in sanit ha evidenziato alcune criticit legate all'assistenza sanitaria mettendo in luce la presenza di evidenti incongruenze tra le diverse regioni italiane. Sempre pi nel corso di questi anni le Aziende Sanitarie hanno fatto i conti con valutazioni e analisi determinate e gestite da enti terzi; diventa pertanto determinante riuscire a trasferire e comunicare gli stessi mutamenti che la sanit sta vivendo. Se l'obiettivo principale quello di sviluppare la reputazione aziendale e cio modificare comportamenti consolidati nel tempo; importante agire su due fronti e come sempre su coloro che muovono con le proprie azioni e con il proprio operato i comportamenti, cio le persone. Persone che in questo caso sono medici, infermieri, operatori sanitari, personale amministrativo. dal loro agire - e dalla capacit di manifestare attraverso le proprie azioni comportamenti funzionali e realmente efficaci ai fini della sicurezza e della salute - che si determina la possibilit di trasferire la positivit di tali comportamenti anche su coloro che sono e restano i referenti principali: i pazienti - utenti. Unaccezione, questultima, sempre pi comune e forse un po fredda, ma che ben rende l'idea di una intrinseca e pi che mai reale consapevolezza. Si parla, infatti, sempre pi spesso di patient empowerment: un "paziente" che conosce, che si documenta e che con un click riesce a identificare luoghi e persone a cui rivolgersi per soddisfare un bisogno di salute. Il raggiungimento di obiettivi fondamentali per la Direzione Strategica Aziendale come quello della diminuzione dei tagli cesarei, evidenziato come criticit nel piano nazionale di valutazione esiti, stato condiviso anche attraverso l'organizzazione di eventi aziendali a cui hanno preso parte i principali stakeholder interni: direttori di clinica e operatori di settore. Ci nellottica di sviluppare un processo di gratificazione professionale dipendente dagli obiettivi raggiunti e dalla comprensione degli stessi come fattore determinante.
Elving W.J.L., The role of communication in organisational change, Corporate Communication: an International Journal 2005, n.10.
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Alla luce delle grandi rivoluzioni che la sanit sta vivendo, orientata sempre pi verso un modello di assistenza territoriale in cui le strutture sanitarie vicine si ritrovano a cooperare e lavorare in rete, sviluppando la logica dell'ospedale per intensit di cura, la vera sfida quella di riuscire a trasferire sugli operatori una cultura organizzativa diversa, dove non pu che prevalere la logica del lavoro in team. Il paziente deve sempre e comunque rimanere il protagonista. lui il principale attore che pu davvero incidere sul piano della reputazione: un paziente che sempre pi spesso dice la sua e che in molti casi scrive per esprimere i propri diritti. Lobiettivo quello di far s che tale modello reputazionale, inteso come capacit di adottare azioni e comportamenti finalizzati a produrre risultati efficaci, diventi sempre pi uno strumento per rispondere nel modo pi corretto a quella richiesta di salute che poi la vocazione essenziale e preziosa di qualsiasi struttura ospedaliera.

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La CSR per la costruzione della reputazione aziendale: il caso Sanpellegrino


di Paola Armiraglio, Martina Bargardi, Marco Bucci

1. Reputazione aziendale e sostenibilit sociale: perch luna imprescindibile dallaltra 1.1. Il legame profondo che unisce la reputazione aziendale e la responsabilit sociale dimpresa
La reputazione pu essere definita come la considerazione altrui sulla qualit e sulla moralit delle azioni compiute da terzi. In particolare, contestualizzandola nel business, la reputazione consente alle imprese di godere di un vantaggio competitivo durevole, ma si forma solo col passare del tempo, in seguito ai comportamenti e alle azioni compiute dallazienda, e non si pu modificare rapidamente. Essa esercita una grossa influenza sulla competitivit aziendale, intesa sia come capacit di generare un vantaggio concorrenziale, sia come potenziale di attrazione di nuovi clienti e di fidelizzazione di quelli esistenti. Per sviluppare una buona reputazione indispensabile mettere in atto processi di stakeholder engagement: la reputazione nasce infatti dal complesso di atti sociali che coinvolgono le imprese e i loro stakeholder1 ed
I gruppi sociali con i quali limpresa intrattiene delle relazioni e che sono portatori di interessi nei loro confronti. Gli stakeholder rappresentano dunque delle forze capaci di influenzare la dinamica evolutiva dellimpresa stessa. Tali gruppi sono soggetti a loro volta ad essere influenzati dallattivit dellimpresa. Si distinguono gli stakeholder primari, che hanno uninfluenza diretta sulla vita dellimpresa e senza i quali essa non pu esistere come complesso funzionante, da quelli secondari che non hanno un rapporto diretto e che non sono essenziali per la sua sopravvivenza A. Pastore M. Vernuccio, Principi e strumenti per il management, Ed. Apogeo 2008, pp. 7. 61
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evolve attraverso queste interazioni, nella forma di consultazioni, cooperazioni e partnership. Come definito nel 1996 da Fombrun - fondatore del Reputation Institute di New York, ente impegnato nella consulenza e nella ricerca, al fine di aumentare la conoscenza sulla reputazione aziendale - la reputazione si basa dunque su un insieme di convinzioni circa la capacit e la volont dell'azienda di soddisfare gli interessi dei vari stakeholder. In una realt aziendale che fa delle relazioni il proprio valore aggiunto, chiaro come il successo in termini reputazionali sia pi facilmente raggiungibile. Il coinvolgimento degli stakeholder nei processi aziendali rappresenta infatti il primo passo verso la creazione di valore condiviso e durevole nel tempo. Il concetto di valore condiviso - ovvero linsieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitivit di unazienda, migliorando le condizioni economiche e sociali delle comunit in cui opera - alla base della responsabilit sociale dimpresa e contribuisce attivamente allo sviluppo della sua reputazione.

1.2. Il Gruppo Sanpellegrino e il percorso per una crescita sostenibile


Il Gruppo Sanpellegrino rappresenta oggi la pi significativa realt nel campo del beverage in Italia con un numero di rilievo di acque minerali, aperitivi analcolici, bibite e t freddi, occupando un posto di primo piano nel panorama delle aziende italiane e rappresentando uno dei simboli per eccellenza della qualit del Made in Italy allestero. La gamma di acque minerali conta marchi importanti come S.Pellegrino e Acqua Panna, Levissima e Nestl Vera (con le sue tre fonti S.Giorgio in Bosco, S.Rosalia e Ulmeta) distribuiti su tutto il territorio nazionale, Recoaro, S.Bernardo Sorgente Rocciaviva e Pejo presenti a livello regionale. Tra i prodotti spiccano le bibite, come le famose Aranciate Sanpellegrino, il celebre Chin, Belt e lintramontabile aperitivo Sanbittr. Tutte le bevande Sanpellegrino sono sottoposte a processi produttivi che assicurano il massimo in termini di qualit e sicurezza. Garantire allacqua un futuro di qualit. E la missione che il Gruppo persegue con impegno e costanza, con lobiettivo di rendere il patrimonio idrico delle fonti che custodisce disponibile e di qualit per le generazioni presenti e future. LItalia, per caratteristiche geologiche e conformit territoriale ha a disposizione una grande quantit dacqua, un bene semplice,
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ma di valore inestimabile; Sanpellegrino da sempre impegnata, con responsabilit e passione, nella valorizzazione di questo bene primario per il pianeta, con la consapevolezza di essere il principale produttore di acqua minerale nel Paese e di avere degli obblighi precisi verso lambiente e il consumatore finale. Da tempo, con i suoi marchi, il Gruppo ha avviato un percorso di crescita orientato ai principi della responsabilit sociale, contribuendo cos alla costruzione di una solida reputazione aziendale, che traduce in azioni la mission attraverso queste aree: diffusione della cultura dellacqua, sostenibilit ambientale, educazione del consumatore ad una adeguata idratazione e ad una corretta gestione della raccolta differenziata, senza trascurare la valorizzazione delle persone che lavorano in azienda, nonch dei territori e delle comunit in cui opera. Lo sviluppo e il progresso della nostra azienda hanno uno stretto legame con lutilizzo responsabile delle risorse, il rispetto dellecosistema e delle persone. Sono i temi della responsabilit sociale dimpresa e in Sanpellegrino siamo molto sensibili a questo orientamento. afferma Daniela Murelli, Direttore CSR Sanpellegrino Siamo convinti che lavorare in questa direzione possa favorire la nostra competitivit, garantire il nostro sviluppo e promuovere linnovazione, contribuendo al consolidamento della nostra reputazione. Consideriamo la responsabilit sociale un approccio culturale che investe tutte le aree in cui la nostra azienda impegnata, nel rispetto di un bene prezioso e comune: lACQUA. Nei capitoli successivi si andr ad approfondire una delle aree della responsabilit sociale dimpresa in cui il Gruppo attivamente impegnato e che ha contribuito al consolidamento della sua reputazione: il packaging, elemento che riveste un ruolo fondamentale per le aziende che imbottigliano acqua minerale, rappresentando la cassaforte dellacqua, ma anche fonte di discussione per il suo impatto sullambiente, dalla produzione al disuso. Il Gruppo Sanpellegrino, insieme ai suoi stakeholder, ha messo a punto un sistema per ridurre al minimo limpatto ambientale delle bottiglie in PET con cui imbottiglia lacqua minerale, mettendo in campo le pi sofisticate innovazioni tecnologiche e favorendo un circolo virtuoso di raccolta e riciclo degli imballaggi. Il Gruppo ha dimostrato, infatti, come il PET, se correttamente avviato al riciclo, produca valore non solo per le aziende che imbottigliano acqua minerale, ma anche per lintero territorio nazionale, quindi per tutti noi, oltre che per lambiente circostante. La creazione di valore condiviso un passo
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importante allinterno del percorso di corporate social responsibility dellazienda ed uno dei pilastri su cui il Gruppo sta costruendo la sua reputazione.

2. La bottiglia in PET La cassaforte dellacqua minerale 2.1 Uno sguardo al mondo del packaging
L'imballaggio svolge da sempre le funzioni di proteggere, contenere, trasportare e presentare i prodotti. L'innovazione tecnologica e la ricerca scientifica hanno fatto numerosi passi avanti e levoluzione nellambito dei materiali di packaging e delle tecnologie di confezionamento ha assunto un ruolo fondamentale nella valorizzazione della qualit intrinseca dei prodotti. La Ricerca & Sviluppo Sanpellegrino fortemente impegnata sul fronte del confezionamento dei prodotti, applicando negli stabilimenti le innovazioni pi avanzate riguardanti il packaging, nellottica di un sempre maggior rispetto dellambiente e del consumatore. Il fattore sicurezza centrale: il packaging ha il compito primario di proteggere il prodotto per assicurarne un elevato livello di qualit e di sicurezza, tutte le azioni sono di conseguenza concentrate nella scelta del materiale adatto a preservare inalterate le propriet dellacqua minerale, dalla fonte alle tavole degli italiani, e sono orientate al minor impatto ambientale. Il materiale che impiega il Gruppo Sanpellegrino per le sue bottiglie il PET, sigla che sta per polietilenetereftalato, plastica leggera, resistente, perfettamente igienica e riciclabile al 100% che pu essere reimpiegata per altri molteplici scopi. Il Gruppo Sanpellegrino dal 2007 al 2012 ha ridotto di 5.279 tonnellate lutilizzo di PET, corrispondente ad una riduzione del 8,17%, e da sempre lavora in unottica di educazione al corretto riciclo delle bottiglie oltre ad aderire al CONAI, Consorzio Nazionale Imballaggi, per lo smaltimento e il riciclo degli imballaggi.

2.2 Il progetto Light-weighting


Per rendere il packaging pi sostenibile, il mercato e i diversi produttori sono partiti dalla diminuzione del peso delle bottiglie in PET; con lobiettivo di abbattere limpatto ambientale allorigine, riducendo cio le quantit di imballi immessi nellambiente. Sanpellegrino ha quindi avviato un progetto di
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Light-weighting, letteralmente alleggerimento, diminuendo il peso delle bottiglie e degli imballaggi, senza per penalizzare le performance del packaging. Un esempio Bottlefly, lanciata sul mercato ad aprile 2010 con il marchio Levissima: un innovativa bottiglia da 50 cl con il 22% di PET in meno rispetto alla precedente bottiglia dello stesso formato.

2.3 Nuova vita al PET riciclato (RPET) LaLitro di Levissima


La corretta differenziazione dei rifiuti dovrebbe divenire unabitudine consolidata per tutti i cittadini per: consentire il riutilizzo delle materie prime e risparmiare le risorse naturali; diminuire il volume dei rifiuti che vanno nelle discariche e negli inceneritori, riducendone limpatto ambientale; risparmiare lenergia necessaria alla produzione della materia prima; ottenere un importante risparmio sotto il profilo economico.

In particolare, lo smaltimento delle bottiglie di plastica un punto oggi importante e dibattuto spesso con toni che tendono a criminalizzare un materiale che da cinquantanni ha semplificato e reso pi sicura la distribuzione e la conservazione di molti prodotti, senza tenere in giusto conto che una buona parte della plastica riciclata viene utilizzata per la produzione di energia e la parte restante vive una nuova vita, se correttamente riciclata. Infatti, dal PET proveniente dalle bottiglie possono essere ricavati numerosi prodotti: ovatte e fibre per la realizzazione di imbottiture e capi di abbigliamento come giacche a vento e tessuti "pile", reggette - le fascette per legare i pallets di legno -, tessuti utilizzati dallindustria automobilistica, ecc;
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produzione di lastre per la realizzazione di vaschette non alimentari e blister; altre bottiglie: infatti attraverso il ciclo chiuso bottle to bottle, partendo da una bottiglia in PET derivante dalla raccolta differenziata possibile produrre una nuova bottiglia.

La realizzazione del ciclo "bottle to bottle" stata resa possibile a seguito dellentrata in vigore del Decreto Ministeriale n.113 del 18 maggio 2010, per il quale possibile distribuire lacqua minerale in bottiglie prodotte con PET riciclato (RPET), per una quantit massima del 50%. Inoltre lAzienda, tramite il Nestl Waters R&D Center, ha lanciato sul mercato a dicembre 2010, subito dopo lentrata in vigore del Decreto, uninnovativa bottiglia con il marchio Levissima: LaLitro. La prima bottiglia in Italia a contenere una percentuale di PET RICICLATO (RPET) pari al 25%, in grado di garantire sicurezza igienico sanitaria e funzionalit del contenitore, preservando come sempre le qualit specifiche e la purezza dellacqua minerale. Il PET con cui vengono realizzate le bottiglie un materiale al 100% riciclabile: oltre ad essere leggero, infrangibile, perfettamente igienico, una volta riciclato non perde nessuna delle sue caratteristiche positive. Questa sua peculiarit insieme a una qualit di purezza molto elevata permettono al PET di compiere un ciclo chiuso: dalla produzione allimbottigliamento, al consumo e al riciclo fino ad essere nuovamente impiegato per altre bottiglie pronte per un nuovo consumo. Il decreto, che ha allineato lItalia agli altri Paesi europei, rappresenta un passo importante per il mercato delle acque minerali e sottolinea ulteriormente limportanza del contributo di ogni singolo cittadino ad una corretta raccolta differenziata, primo imprescindibile passo per la produzione di RPET. Le bottiglie in PET sono cos una risorsa e non un rifiuto.

2.4 Le nuove frontiere raggiunte dal Nestl Waters R&D Center: il Bio Based PET
Il Gruppo Sanpellegrino, grazie ai continui studi del centro di Ricerca e Sviluppo di Nestl Waters, ha dato vita ad una plastica pi eco-sostenibile, ricavabile da fonti rinnovabili: dalla canna da zucchero arriva infatti il Bio Based PET, una plastica vegetale con cui il marchio Levissima ha prodotto e lanciato sul mercato, a luglio 2013, uninnovativa bottiglia.
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La bottiglia composta a tutti gli effetti da PET, e quindi mantiene inalterate tutte le caratteriste della classica plastica: leggera, infrangibile, igienica, e adatta al gasato. La molecola di PET della bottiglia in plastica vegetale si compone di due elementi principali: Acido Tereftalico, che ne rappresenta il 70%, e il Mono Etilene Glicole, detto anche Meg per il restante 30%: questultimo ricavato, grazie alle nuove tecnologie, da fonti rinnovabili. Grazie alla lavorazione della canna da zucchero e ad un processo di fermentazione si ottiene l'Etanolo, dal quale successivamente ad altre lavorazioni si ottiene il Meg di origine vegetale. La plastica vegetale anche al 100% riciclabile. Grazie a questa bottiglia e alle nuove frontiere della tecnologia si apre un nuovo capitolo per le acque minerali.

3. Leducazione alla raccolta e riciclo dei rifiuti: un valore condiviso


Accanto allo sviluppo di nuove tecnologie in grado di realizzare bottiglie sempre pi amiche dellambiente, il Gruppo Sanpellegrino, allinterno del suo percorso di responsabilit sociale dimpresa, ha intrapreso azioni volte a sensibilizzare i cittadini sullimportanza che i gesti della vita quotidiana possono avere sullambiente circostante e i benefici che ne derivano per lintera comunit. Infatti la scelta di Sanpellegrino di utilizzare un materiale al 100% riciclabile, come il PET, devessere supportata da una coscienza civile consapevole delle potenzialit di questo materiale. Sono i piccoli gesti, se compiuti da ciascuno, che possono generare cambiamenti epocali. Chi non fa, perch pensa di poter fare troppo poco, commette un grande errore. Il nostro Gruppo fortemente impegnato nelleducare e sensibilizzare i cittadini, a partire dalle giovani generazioni, a dare nuova vita alla plastica grazie ad una corretta gestione della raccolta e del riciclo dei rifiuti, oggi da considerarsi come vere e proprie risorse, afferma Daniela Murelli, Direttore CSR del Gruppo Sanpellegrino. Leducazione alla raccolta differenziata dei rifiuti rappresenta un valore condiviso per molti soggetti della filiera della raccolta-riciclo degli imballaggi in plastica, a partire dai singoli comuni, alle aziende di igiene urbana che si occupano della raccolta dei rifiuti, fino ai cittadini stessi, e questo ha permesso al Gruppo Sanpellegrino di attivare strette collaborazioni con i suoi stakeholder.
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3.1 Lo studio Riciclo e politiche di packaging sostenibile. Il settore delle acque minerali crea valore per la comunit
Nel 2011 stato realizzato, dallIstituto Althesys, su commissione di Sanpellegrino, lo studio autorevole Riciclo e politiche di packaging sostenibile. Il settore delle acque minerali crea valore per la comunit, per valutare gli effetti di politiche di raccolta-riciclo degli imballaggi in plastica, ed in particolare di quelli in PET delle acque minerali, da un punto di vista economico, ambientale e sociale.

Lanalisi stata effettuata in unottica di sistema che considerasse sia la collettivit che lambiente ed stata dettata da molteplici fattori: la gestione dei rifiuti ed il riciclo sono elementi chiave delle politiche ambientali e di corporate social responsibility in molte industrie; le imprese e le istituzioni devono ricercare un non facile equilibrio tra sostenibilit ambientale e fattibilit economica; una delle aree di maggiore attenzione, sia socio-politica che normativa, quella del packaging;
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il riciclo degli imballaggi assume particolare rilievo nel settore delle acque minerali, che sempre pi oggetto di attenzione sul fronte ambientale per i rifiuti dovuti alluso di bottiglie di plastica. Lobiettivo dello studio stato quello di valutare gli effetti diretti ed indiretti della raccolta-riciclo delle bottiglie in PET considerando non solo gli aspetti economici, ma anche quelli ambientali e sociali tramite la metodologia dellanalisi costi e benefici. Dai risultati emerge come dal 2000 al 2010 la raccolta-riciclo delle bottiglie delle acque minerali abbia portato allItalia benefici complessivi (economici, sociali e ambientali) per 1,2 miliardi di Euro, evitando 42 discariche e lemissione di 3 milioni di tonnellate di CO2. Tutto ci ha inoltre portato ricadute importanti per il Paese in termini di indotto e occupazione, aprendo prospettive di ulteriore crescita.

3.2 La partnership con AMSA e il Comune di Milano


Milano rappresenta una delle realt pilota nel percorso intrapreso dal Gruppo Sanpellegrino al fine di sensibilizzare i cittadini ad una corretta gestione della raccolta differenziata. Per coinvolgere attivamente i milanesi Sanpellegrino ha infatti dato il via, a partire dal 2011, ad una partnership con
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Amsa, societ di igiene urbana della citt di Milano, e con il Comune di Milano. Da questa partnership nato nel 2011, in collaborazione con Corepla, Consorzio nazionale per la raccolta, il riciclaggio e il recupero degli imballaggi in plastica, il Mese del Riciclo della Plastica a Milano, per raccontare ai cittadini cosa succede a una bottiglia di plastica che viene riciclata. Attraverso lufficio mobile di Amsa e il CAM, lisola ecologica itinerante di Amsa, i milanesi hanno potuto cos togliersi ogni dubbio sulle bottiglie in PET dellacqua minerale e capire concretamente limportanza della corretta raccolta differenziata e del riciclo di questo materiale. Il personale Amsa era a disposizione dei cittadini per dare informazioni e rispondere alle loro domande e curiosit; ai visitatori dellufficio mobile , inoltre, stata omaggiata una bottiglia di LaLitro di Levissima, testimonianza concreta di cosa pu diventare il PET se avviato al corretto riciclo. 3.500 sono stati i passaggi mensili al CAM, mentre 104,22 kg di plastica sono stati raccolti nel periodo dedicato alla sponsorizzazione.

La collaborazione con Amsa proseguita anche nel 2012-2013, attraverso un progetto legato al riciclo delle bottiglie di acqua minerale destinate al consumo on the go. Infatti, secondo quanto emerso da unindagine condotta dallIstituto di Ricerca SWG, tra maggio e giugno 2013, su commissione di Levissima, gli italiani si sono riavvicinati alla natura e hanno riscoperto le
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aree verdi delle proprie citt - l88% abitualmente frequenta i parchi durante la bella stagione -, ma i parchi non sono attrezzati per essere vissuti appieno. Lo ha confermato il 90% degli italiani, che ha dichiarato come i cestini per la raccolta dei rifiuti non rispondano alle loro esigenze: insufficienti come numero, poco visibili, troppo piccoli rispetto alla quantit di rifiuti che devono accogliere ogni giorno e non organizzati per la raccolta differenziata il 97% vorrebbe differenziare anche fuori casa, se i luoghi pubblici fossero ben attrezzati. Per questo il Gruppo Sanpellegrino, attraverso il marchio Levissima, e Amsa, con il sostegno e il Patrocinio del Comune di Milano, hanno dato vita ad un sistema sperimentale di raccolta differenziata in sette dei principali parchi milanesi, al fine di rispondere concretamente ad un problema sentito e quanto mai attuale, incentivando la raccolta differenziata anche fuori casa.

Nelle aree pic-nic del Parco Montanelli, del Parco Solari, del Parco Lambro, del Parco Ravizza, del Parco Camilla Cederna (Largo Richini) e dei Giardini Guastalla di Milano sono, infatti, state allestite delle oasi ecologiche dotate di cestoni dedicati alla raccolta differenziata. I cestoni - suddivisi in quattro spicchi, il marrone riservato allumido, il verde al vetro, il giallo alla plastica e il neutro allindifferenziato - sono a disposizione dei cittadini durante la pausa pranzo, il jogging, le passeggiate o i pic-nic in famiglia del fine settimana. Le oasi ecologiche sono personalizzate con immagini e
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messaggi immediati che rievocano la natura e, al tempo stesso, mostrano con semplici equivalenze tutto ci che pu nascere dal riciclo delle bottiglie in PET. Siamo felici di poter offrire il nostro contributo a Milano e di collaborare con il Comune nel rispondere alle esigenze dei cittadini. Lallestimento delle oasi ecologiche nei principali parchi della citt vuole essere un primo passo per rendere la raccolta differenziata del consumo on the go una pratica sempre pi diffusa, ovunque. Il nostro obiettivo di continuare ad attrezzare i numerosi parchi di Milano, in cui non ancora possibile differenziare i rifiuti, ed estendere questo ambizioso progetto ad altre aree centrali della citt, oltre ad esportare il modello in altri centri urbani, dichiara Daniela Murelli, Direttore Corporate Social Responsibility del Gruppo Sanpellegrino, di cui Levissima fa parte.

3.3 La partnership con Secam e con i gestori delle skiarea dellalta Lombardia
A partire dalla stagione sciistica 2012-2013, le skiarea della Valtellina e della Valchiavenna sono diventate ancora pi sostenibili. Grazie a Levissima, lacqua minerale simbolo di purezza che sgorga proprio dai ghiacciai della Valtellina, in partnership con Secam, societ di igiene urbana della Provincia di Sondrio, e con il patrocinio della Provincia di Sondrio, sono stati allestiti punti di raccolta della plastica nelle adiacenze dei rifugi e degli impianti di risalita delle skiarea dellalta Lombardia - Aprica, Bormio, Chiesa Valmalenco, Madesimo, Livigno e S. Caterina Valfurva. Bidoni personalizzati per la raccolta della plastica e locandine informative educano cos sciatori e frequentatori delle piste da sci della Provincia di Sondrio sullimportanza del PET, plastica con cui sono realizzate le bottiglie, e del suo riciclo. Da 20 bottiglie in PET nasce una coperta in pile e da 27 un morbido maglione; questo il linguaggio delle equivalenze che anima la grafica dei bidoni e delle locandine, per ricordare agli sciatori che la mentalit dellusa e getta ormai superata. Il progetto stato reso possibile grazie allimpegno e alla collaborazione di molte realt della Valtellina e della Valchiavenna che, proprio come Levissima, hanno a cuore la bellezza di queste montagne e vogliono preservare la natura incontaminata che le contraddistingue. Ma come avviene la raccolta della plastica in concreto? I gestori degli impianti di risalita e dei
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rifugi delle skiarea coinvolte prelevano i sacchi dai punti di raccolta della plastica posizionati sulle piste da sci e nelle aree ristoro e li portano a valle dove Secam, nei giorni prestabiliti, provvede al recupero per dare avvio alla filiera del riciclo.

3.4 I progetti educativi sul riciclo


I temi della raccolta differenziata e del riciclo delle bottiglie in plastica sono per il Gruppo Sanpellegrino di vitale importanza. Da qui la decisione di promuovere attraverso attivit educative rivolte ai bambini, ambasciatori in famiglia della sostenibilit futura, un atteggiamento pi responsabile volto al rispetto e alla salvaguardia della natura, da cui dipende la qualit e la purezza dellacqua in tutto il suo ciclo, e allimportanza del riciclo. Il Gruppo ha promosso nel 2010 liniziativa intitolata Verino e i suoi Amici, in collaborazione con Corepla - Consorzio Nazionale per la Raccolta, il Riciclaggio ed il Recupero dei Rifiuti di Imballaggi in Plastica: una campagna itinerante che ha percorso a bordo di un camper numerose tappe presso tutti gli stabilimenti del Gruppo coinvolgendo i bambini dei comuni di Cepina Valdisotto (Sondrio), San Giorgio in Bosco (Padova), Scarperia (Firenze), Garessio (Cuneo), Ormea (Cuneo), Cogolo di Pejo (Trento), Recoaro Terme (Vicenza), San Pellegrino Terme (Bergamo), Santo Stefano Quisquina (Agrigento), e dei territori limitrofi. Il format prevedeva uno spettacolo teatrale sulla storia e limportanza della fonte patrimonio dei territori e laboratori dedicati al riciclo. Nel 2011 invece, con Corepla e Giunti Progetti Educativi, stato organizzato il concorso Storia di una bottiglia per sensibilizzare i bambini al rispetto nei confronti dellambiente, mostrando loro cosa si pu fare con le bottiglie di plastica usate. Le scuole primarie delle principali citt italiane sono state invitate a scrivere una storia sulle avventure di una bottiglia di acqua minerale e le 20 classi che hanno inviato gli elaborati pi originali sono state premiate con la pubblicazione della loro storia illustrata da un famoso fumettista, raccolta in uno speciale libro dedicato allacqua dal titolo Una bottiglia piena di storie. 3.160 sono stati i kit didattici spediti, per un totale di 3.066 classi raggiunte; gli elaborati ricevuti dalle scuole sono stati in totale di 204.

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Nel 2012, in oltre 40 scuole primarie di Milano, Firenze e Sondrio stata lanciata la campagna educativa Raccogli la plastica, semina il futuro: un nuovo concorso con lobiettivo di stimolare la sensibilit dei bambini sullimportanza del PET, come utilizzarlo e smaltirlo nel modo corretto, entrando cos a far parte della R-Generation, la generazione a cui la raccolta differenziata sta a cuore, cos come le sorti del proprio pianeta. Non buttare via le bottiglie in plastica! Raccoglile, schiacciale e portale a scuola, nellapposito contenitore, questo linvito che il Gruppo Sanpellegrino ha rivolto ai bambini. In palio per le 3 scuole che hanno raccolto pi PET, bellissimi premi in plastica riciclata, di utilit per la scuola.

4. Conclusioni
Il Gruppo Sanpellegrino, nel corso degli anni e tramite le azioni menzionate, che rappresentano solo parte del suo impegno verso la sostenibilit, ha saputo consolidare la propria reputazione aziendale, correlandola a comportamenti di responsabilit etica e sociale. In tal modo il Gruppo stato in grado di esercitare unazione educativa soprattutto verso i pi giovani e di lanciare un forte messaggio di sensibilizzazione ad un pubblico di consumatori sempre pi attento alle
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problematiche ecologiche e sociali, rafforzando, in tal modo, le loro convinzioni e sostenendo una nuova cultura del consumo. La politica aziendale di Sanpellegrino dimostrazione di come unazienda responsabile ed eticamente corretta possa, costruendo e consolidando la propria reputazione, perseguire i propri scopi di profitto e contemporaneamente sviluppare azioni divulgative, educative e virtuose di utilit sociale.

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TenarisDalmine: reputazione d'impresa attraverso progetti di formazione per i giovani

di Manuela Blasi, Jacopo Lazzari e Tommaso Sala

Fig. 1 Veduta aerea dello stabilimento di TenarisDalmine.

Tenaris una delle societ leader nella fornitura di prodotti ad alta tecnologia (tubi senza saldatura e connessioni premium) e di servizi per l'industria energetica ed estrattiva. Tra i suoi clienti vi sono le principali societ del settore dell'Oil&Gas, di ingegneria e costruzioni e dell'industria. Grazie a una rete globale integrata di unit produttive, laboratori di ricerca e sviluppo e centri di servizio, Tenaris soddisfa le necessit dei propri clienti in
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modo efficiente e con prodotti di qualit e ad alte prestazioni in ambienti operativi sempre pi complessi. Annualmente produce oltre 3,7 milioni di tonnellate di tubi senza saldatura e 2,7 milioni di tubi saldati, impiegando circa 27.000 persone in tutto il mondo. La mission della societ di creare valore aggiunto per i propri clienti attraverso il continuo sviluppo del prodotto, l'eccellenza manifatturiera e la gestione completa e programmata della logistica. I dipendenti di Tenaris in tutto il mondo sono votati al miglioramento continuo attraverso la condivisione delle conoscenze all'interno di ununica organizzazione globale. TenarisDalmine, sede operativa di Tenaris in Italia, il primo produttore italiano di tubi di acciaio senza saldatura per lindustria energetica, automobilistica e meccanica, con cinque stabilimenti produttivi (Dalmine, Arcore, Costa Volpino, Sabbio Bergamasco e Piombino), unacciaieria e una centrale elettrica di autoproduzione da 120 MW. Con un fatturato nel 2012 di 1.256 milioni/Euro, TenarisDalmine ha 2.300 dipendenti in Italia e una capacit produttiva annua di 950 mila tonnellate di prodotti finiti1. 1. TenarisDalmine e la reputazione2 La reputazione locchio e lo sguardo con cui gli altri ci guardano. la valutazione complessiva che gli stakeholder (i portatori di interesse) hanno nei confronti della nostra azienda; si tratta di un giudizio, socialmente condiviso, costruito in base al nostro passato aziendale, ai valori che ci contraddistinguono, ai risultati che abbiamo ottenuto sul mercato, alla qualit del prodotto. La reputazione una percezione dellazienda, sedimentata nel corso del tempo. Si costruisce negli anni, con molta fatica e, in un settore delicato come quello dell'industria energetica, si pu distruggere in un attimo. La reputazione non limmagine, che un elemento pi superficiale, estemporaneo e, in qualche misura, manipolabile. La reputazione qualcosa di intangibile, certo, ma molto pi solido; composta dai risultati e dai comportamenti di tutti i soggetti appartenenti alle funzioni che lavorano in azienda, attraverso ogni azione che essi compiono, giorno dopo giorno: da come si risponde a una telefonata, ai tempi di liquidazione di
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Per approfondimenti: www.tenaris.com Estratti dallintervista alla dott.ssa Francesca Pisa, Responsabile Comunicazione Europa Tenaris, realizzata nel giugno 2013 presso la sede di TenarisDalmine (Dalmine, Bergamo).

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una fattura, al rapporto con i dipendenti, con la comunit, con i fornitori, fino alla realizzazione di un buon prodotto. Con queste parole, la dott.ssa Francesca Pisa - Responsabile Comunicazione Europa di Tenaris - introduce la complessit e la delicatezza del tema della reputazione per una societ industriale del calibro di Tenaris; un'azienda che da sempre, per i prodotti che realizza e gli ambiti in cui opera, esposta ad alti rischi di perdita di reputazione. I tubi prodotti dagli stabilimenti di TenarisDalmine sono infatti destinati agli oleodotti di tutto il mondo, dai mari del Nord al Golfo del Messico, ed facile intuire come il minimo errore di produzione potrebbe causare implicazioni e danni ambientali in grado di distruggere in pochi istanti una solida reputazione costruita in oltre 100 anni di storia aziendale. Il mantenimento di una reputazione positiva, essenziale per ogni azienda, si traduce anche per TenarisDalmine nella costante ricerca dell'eccellenza di prodotto, di processo, di collaborazione verso il mondo esterno e ci si riflette in un miglioramento dei risultati economico-finanziari, competitivi e sociali nel lungo periodo; si tratta quindi di unimportante risorsa, una leva strategica su cui investire per il futuro stesso dell'azienda, prosegue la dott.ssa Pisa. In questo scenario, la funzione Comunicazione riveste un ruolo chiave e fondamentale.

1.1. Il ruolo della Comunicazione nella costruzione della reputazione


Chi il depositario della reputazione? La funzione che controlla, tutela e consolida la reputazione aziendale e il suo miglioramento quella della Comunicazione o Corporate Communication, spiega la dott.ssa Pisa, ovvero l'area aziendale con un punto di osservazione privilegiato e complessivo, che permette - o dovrebbe permettere - di percepire il sentiment degli stakeholder e monitorarne le opinioni. Ma attenzione, la Comunicazione rappresenta una funzione di raccolta e di sintesi di stimoli interni ed esterni, alimentata continuamente dalle informazioni che arrivano da tutte le funzioni aziendali che si interfacciano direttamente con i vari stakeholder, dalle Risorse Umane allarea Commerciale, dalle Relazioni Istituzionali al dipartimento degli Acquisti (che per noi una societ ad hoc, Exiros), passando dalle Relazioni Industriali.
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La comunicazione in TenarisDalmine composta da relazioni e azioni che cercano di valorizzare le buone pratiche aziendali, i casi di successo che nascono dall'adesione ai valori che guidano la societ e in cui il top management crede e investe, comunicandoli e rendendoli noti non solo a comunit locali, istituzioni, mercato e clienti ma anche, e soprattutto, facendoli vivere a chi in azienda lavora tutti i giorni. Con lo spirito di sensibilizzare i dipendenti sullimportanza del loro lavoro come portatore di reputazione, stata lanciata, ad esempio, la campagna You make the difference declinata in Italia in Tu fai la differenza: unoperazione che ha coinvolto i dipendenti rendendoli consapevoli dellimportanza del loro lavoro, in particolare per raggiungere a livello sistemico una reputazione aziendale di eccellenza. Tutti devono sentire che la reputazione anche una propria responsabilit, afferma la dott.ssa Pisa, ma fondamentale che vi sia coerenza tra i comportamenti concreti della nostra impresa, le iniziative di comunicazione che promuoviamo e i valori aziendali che sosteniamo. E non esiste una buona reputazione senza coerenza tra la visione, la cultura organizzativa, le relazioni e i conseguenti giudizi formulati dai portatori di interesse sullazienda e sul suo operato. Crediamo sia molto importante prosegue la dott.ssa Pisa - raccontare le nostre storie, conversare senza aver paura, ma anzi accettando eventuali critiche, coinvolgendo la comunit che gravita intorno allazienda sui nostri valori fondanti. Sicurezza, qualit, trasparenza e formazione sono i punti fermi che muovono l'azienda e intorno ai quali nascono progetti e attivit che il dipartimento di comunicazione ha il compito di valorizzare, con strumenti e iniziative diversi, ma tutti capaci di costruire una reputazione positiva e solida agli occhi dei molteplici pubblici con cui la societ interagisce. La comunicazione in TenarisDalmine non enfatizza la realt, ma racconta dati e azioni concrete: La reputazione una storia di realt e di azioni, non si costruisce con le sponsorizzazioni. fatta di concretezza e il ruolo della comunicazione di valorizzare e trasferire, possibilmente in modo innovativo, quanto di buono viene fatto dalle diverse funzioni aziendali. La reputazione si misura difficilmente su dati quantitativi o indici di performance, o almeno questa la mia opinione, bens attraverso le indagini qualitative condotte sui pubblici coinvolti e legati allazienda (dipendenti, clienti, fornitori, comunit locali, sindacati, istituzioni) e sul relativo monitoraggio. , in sostanza, importante
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avere la percezione dellopinione dei portatori di interesse pi significativi per noi, chiarisce la dott.ssa Pisa.

1.2. Il rapporto con gli stakeholder 1.2.1. I dipendenti


Da anni TenarisDalmine sostiene una politica di welfare aziendale che garantisce importanti benefit per i dipendenti: dallorario di lavoro flessibile agli incentivi per le mamme che hanno bambini di et inferiore ai due anni; dalla possibilit di lavorare da casa un giorno al mese alle convenzioni mediche o con strutture sportive, fino alle visite guidate gratuite alle mostre della GAMeC - Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo, di cui TenarisDalmine socio fondatore. Ogni due anni viene intrapresa unindagine di clima aziendale per sondare la percezione che i dipendenti hanno dellazienda e per cercare di risolvere le criticit con attivit di miglioramento accompagnate dal costante sostegno verso la formazione e la crescita dei dipendenti. Competenza e merito sono elementi essenziali per la sostenibilit a lungo periodo di TenarisDalmine: il supporto alleducazione diventa quindi fondamentale per limpiego di personale che si forma in linea con il rinnovo degli impianti, delle pratiche interne allazienda e aperto ai continui cambiamenti che il mondo e la generazione della conoscenza determinano. Per questo motivo l'azienda persegue unimportante politica di formazione interna, sostenendo, ad esempio, lo studio dei dipendenti e dei loro figli meritevoli con borse di studio dedicate3 e, attraverso TenarisUniversity4, elabora continue proposte di formazione manageriale e tecnica per il personale.

3 Per lanno scolastico 2011/2012 TenarisDalmine ha erogato 72 borse di studio tra studenti di scuole superiori, diplomati, studenti universitari e laureati per un totale di 40.600. Fonte: Dalmine Notizie n 2, 2013. 4 TenarisUniversity la corporate university del gruppo Tenaris, responsabile dell'integrazione strategica, dell'allineamento e della diffusione di conoscenze e competenze tecniche e manageriali in modo uniforme tra tutti i dipendenti dellazienda, a livello globale. TenarisUniversity si occupa dell'intero processo di formazione aziendale: dalla progettazione e sviluppo dei corsi alla definizione delle metodologie di formazione pi appropriate, fino alla misurazione dell'efficacia delle attivit.

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Il sostegno alla formazione uno dei temi pi rilevanti e importanti per la reputazione di Tenaris, che trova riscontro non solo nelle iniziative interne, ma anche in quelle pensate per le comunit locali in cui l'azienda opera. Le attivit in quest'ultimo ambito sono varie: a livello globale, l'elargizione di borse di studio in memoria di Roberto Rocca5 e la collaborazione attiva con le scuole del territorio, soprattutto quelle di indirizzo tecnico, ritenute fondamentali per lo sviluppo della comunit locale; in Italia, i programmi di inserimento diretto degli studenti in azienda e i progetti culturali focalizzati sulla diffusione dei valori aziendali e della storia industriale, con proposte di attivit che coinvolgono le scuole di ogni ordine e grado. Infine, non vanno dimenticati gli sforzi nell'ambito della comunicazione interna e volti alla diffusione trasparente delle informazioni. Realizziamo house organ per i nostri dipendenti, avendo cura di segmentarli anche per audience (per operai - dove trattiamo in modo approfondito il tema della sicurezza e degli impianti - e impiegati); disponiamo di unintranet con contenuti locali e globali; organizziamo sistematicamente momenti di informazione e aggiornamento sullandamento dellazienda , aperti a tutti i dipendenti; abbiamo recentemente aperto la pagina ufficiale Facebook dell'azienda e organizziamo numerosi eventi motivazionali interni (fedelt aziendali, gruppi di miglioramento), che vengono preceduti, accompagnati e seguiti da video, campagne pubblicitarie interne e news, volti a consolidare i nostri valori, a condividerli e possibilmente - a incrementare il senso di appartenenza, continua la dott.ssa Pisa. In questa ottica, in collaborazione con i vari dipartimenti aziendali, organizziamo anche momenti di condivisione con le famiglie dei nostri dipendenti, aprendoci quindi alla comunit. Nel 2013 l'azienda stata premiata da Top Employers Italia per le condizioni di lavoro eccellenti che offre ai suoi dipendenti.

1.2.2. Le comunit locali


Fondamentale per Tenaris, in Italia come all'estero, essere inserita allinterno della comunit in cui opera.
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Istituito nel 2006 in onore di Roberto Rocca - che fu anche Presidente onorario del Gruppo Techint - il Roberto Rocca Education Program premia il merito di studenti universitari e laureati in Ingegneria e Scienze applicate in Argentina, Brasile, Canada, Cina, Colombia, Italia, Giappone, Messico, Romania e Venezuela. Nel 2012 sono state assegnate 45 borse di studio da 2.800 ciascuna. Fonte: Dalmine Notizie n 2, 2013

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Gi il fondatore di Tenaris, Agostino Rocca, aveva intuito limportanza di costruire un rapporto solido con la comunit esterna allazienda, e tuttora Tenaris propone una serie di attivit di sviluppo sociale che possano essere fruibili dalla propria comunit e che siano in linea con i valori dellazienda stessa. Oltre alle gi citate iniziative in ambito formativo e scolastico, fondamentali per Tenaris sono le attivit di sostegno alla cultura, con un indirizzo preciso: larte moderna e contemporanea. Mediante la promozione dell'arte contemporanea, Tenaris consolida la propria tradizione di industria che investe nella cultura in quanto forma di innovazione, creativit, modernit e ricerca, temi in linea con la filosofia di Tenaris, azienda votata all'eccellenza e al costante miglioramento tecnologico. TenarisDalmine socio fondatore della GAMeC - Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo, una collaborazione che potrebbe apparire insolita, ma che in realt conferma unimportante condivisione di valori con il museo: per l'azienda fondamentale essere proiettati verso il futuro, e larte contemporanea rappresenta un contraltare sociale di questa necessit di sperimentazione continua. Inoltre, TenarisDalmine ritrova nella GAMeC di Bergamo la coesistenza delle due dimensioni che la caratterizzano: la dimensione locale di un'azienda che affonda le proprie radici nel territorio bergamasco e la dimensione globale di un gruppo industriale che opera in un mercato internazionale. Il futuro per TenarisDalmine importante tanto quanto il passato, la memoria storica dellazienda e del suo rapporto con il territorio. Per questo motivo avvia nel 1999 la Fondazione Dalmine, un ente no-profit nato con lo scopo di conservare, incrementare e valorizzare larchivio storico dimpresa. Larchivio costituito da fascicoli, fotografie, disegni architettonici, volumi, stampati, video e oggetti a partire dal 1906, anno di costituzione della societ. Questo insieme di documenti traccia tangibile di un secolo di trasformazioni strategiche, tecnologiche, organizzative ed una fonte primaria per comprendere la storia della produzione, del lavoro, dei prodotti, dei mercati, delle relazioni dellimpresa con il territorio e con la societ. Larchivio punto di partenza per studi e ricerche sviluppati in collaborazione con universit ed enti culturali, pubblicati nella collana dei Quaderni della Fondazione Dalmine. La Fondazione - a cui dedicheremo ampio spazio in uno dei capitoli successivi - fornisce consulenza storica e bibliografica e offre ai ricercatori una biblioteca specializzata in storia dellindustria e del lavoro; cura inoltre la
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realizzazione di mostre, seminari, visite, lezioni ed esercitazioni pratiche di ricerca storico-archivistica.

1.2.3. I clienti
Come accrescere positivamente la propria reputazione nei confronti dei clienti? Attraverso le fabbriche, i prodotti, i servizi, la puntualit della supply chain, ma anche attraverso attivit di comunicazione. La reputazione si costruisce sulleccedere le aspettative del proprio pubblico e, nuovamente, la differenza dettata dalle persone che riescono a incidere sul processo decisionale del cliente, mettendo a disposizione, in progetti complessi, le competenze trasversali del gruppo, creando risultati. Sono le persone che danno valore alle attivit e creano reputazione ancor pi del prodotto o della logistica: latteggiamento di disponibilit, di ascolto, le attivit di supporto pre- e post vendita. Spiega la dott.ssa Silvia Carestia6: Il Marketing Communication, in una realt industriale come Tenaris, deve essere in grado di sottolineare le eccezionalit, le storie di successo che vanno al di l di una normale fornitura di prodotti. [] Lattenzione non va messa solo in quello che si racconta ma anche nel tono di voce che si usa, che non deve mai essere enfatico. Vengono resi noti episodi in cui lazienda ha superato le aspettative del cliente, disegnando una logistica ad hoc, progettando una soluzione su misura per lui, integrandosi nel suo processo, accorciando la supply chain e disegnando un prodotto che tenga in considerazione lapplicazione finale.

1.2.4. I fornitori
Allinterno del gruppo opera una vera e propria azienda nellazienda, Exiros, che si occupa di mantenere i contatti con i fornitori, negoziare i contratti di approvvigionamento, garantendo qualit e sicurezza. Tenaris punta a raggiungere un livello di qualit e di eccellenza assolute e indiscutibili e per conseguire questo obiettivo deve coinvolgere i propri fornitori, rendendoli partecipi dei valori aziendali.
6 Estratti dallintervista alla dott.ssa Silvia Carestia, al tempo dellincontro Responsabile Marketing Communication Europa Tenaris e attualmente Responsabile Comunicazione Techint Engineering & Construction, realizzata nel giugno 2013 presso la sede di TenarisDalmine (Dalmine, Bergamo).

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Per sottolineare limportanza di questo aspetto stato recentemente organizzato in Italia lExiros Suppliers Award, il primo evento - che sar replicato a livello mondiale - durante il quale sono stati premiati i migliori fornitori per alcuni ambiti specifici, quali la sicurezza, linnovazione nel servizio o il rispetto dei tempi di consegna. Con questi eventi la societ diffonde e condivide i suoi valori, al di fuori dellazienda, per costruire una cultura industriale in cui crede fermamente. I fornitori vengono coinvolti sui temi che fondano le attivit di Tenaris, come la sicurezza. Un esempio significativo la chiusura estiva degli impianti, quando molte ditte esterne entrano negli stabilimenti per effettuare lavori di manutenzione ordinaria e straordinaria, aggiunge la dott.ssa Carestia. Ogni anno, in occasione della chiusura, vengono realizzate azioni di comunicazione mirate, come incontri specifici e la distribuzione di materiale informativo sulla sicurezza in varie lingue, per mettere in guardia su rischi e pericoli di operare allinterno di unazienda metalmeccanica. Ancora una volta lorganizzazione nella sua totalit a strutturarsi adeguatamente per poter interagire al meglio con gli stakeholder.

1.2.5. I sindacati
Le Relazioni Industriali gestiscono direttamente il rapporto con i sindacati, seguendo i negoziati e rappresentando le posizioni ufficiali dellazienda. La reputazione nasce, cresce e migliora anche grazie a queste attivit. Tenaris ha storicamente rappresentato un esempio positivo in tema di relazioni sindacali - ribadisce la dott.ssa Pisa - e il piano industriale attuato negli ultimi anni, che ha visto una consistente riorganizzazione interna con ingenti investimenti, ma anche con riassetti della struttura del personale, non sarebbe stato portato a compimento in modo efficace se non vi fosse stata una relazione solida e matura con i sindacati, che nasce da uninterazione costante, da un continuo confronto e da un grande rispetto della controparte, pur nella diversit inevitabile delle posizioni. Dalla fine degli anni Ottanta, TenarisDalmine ha introdotto il Premio di Risultato Aziendale (PRA), rendendo partecipi i propri dipendenti dei risultati e dei successi dellazienda: una conseguenza diretta di un solido dialogo con i rappresentanti sindacali.

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1.2.6. Le istituzioni
TenarisDalmine lavora a stretto contatto con gli attori principali del territorio in cui opera, dalle scuole agli enti territoriali, coinvolgendoli nei processi decisionali aziendali. Anche in questo caso una relazione corretta e trasparente con il pubblico e una comunicazione efficace determinano benefici in termini di reputazione, ma ancora pi importante risulta lascolto: il dipartimento di Relazioni Istituzionali di Tenaris sta svolgendo unindagine su questo pubblico; a prescindere dai risultati che emergeranno, per lazienda importante ricercare un approccio razionale anche nellascolto ed essere concretamente aperta alle critiche.

2. Un investimento sul futuro e sulla reputazione: la formazione rivolta ai giovani


TenarisDalmine progetta e sostiene unarticolata gamma di iniziative di formazione per mantenere legami solidi con la comunit e contribuire allo sviluppo del territorio e delle persone che gravitano attorno allazienda. La relazione con le scuole del territorio e con luniversit si concretizza attraverso numerose iniziative formative che TenarisDalmine mette in campo per far conoscere la propria realt e rendendo disponibili le proprie competenze e risorse, integrando i percorsi di studi e facilitando lingresso di neo diplomati e laureati nel mondo del lavoro. Attraverso tali attivit lazienda vuole contribuire alla generazione di competenze e risorse nel proprio territorio di riferimento.

2.1 L'offerta formativa rivolta a diplomandi, diplomati, laureandi e neolaureati7 2.1.1 Diplomandi
Nel gennaio 2013 TenarisDalmine ha aperto le porte di Casa Dalmine agli studenti dellIIS G. Marconi e dellISIS L. Einaudi di Dalmine, per

Estratti dallintervista alla dott.ssa Yamila Cerrotta - TenarisUniversity Regional Coordinator Italy, e a Stefano Maffioletti - TenarisUniversity, realizzata nellagosto 2013 presso la sede di TenarisDalmine (Dalmine, Bergamo). 85
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illustrare loro la propria offerta formativa post-diploma attraverso levento Orienta Dalmine. Lofferta formativa di TenarisDalmine per i giovani degli istituti superiori prevede proposte che coinvolgono gli studenti sia durante il percorso di studi che al suo termine. Per rendere sempre pi stretto il rapporto tra scuola e impresa, alcune di queste iniziative sono state inserite in un protocollo firmato da Regione Lombardia e TenarisDalmine, che contempla ad esempio il progetto di alternanza scuola-lavoro, lapprendistato e corsi per lacquisizione di competenze tecnico-professionali in ambito meccanico. Attraverso il progetto di alternanza scuola-lavoro gli studenti delle scuole secondarie partecipano a un ciclo di cinque lezioni teoriche seguito da uno stage in azienda. Ledizione 2012 ha visto 25 studenti dellIIS G. Marconi effettuare uno tirocinio nei due laboratori di Dalmine.

2.1.2 Diplomati
Una delle attivit che maggiormente ha modificato la percezione di TenarisDalmine tra i giovani del territorio stata la proposta formativa postdiploma rivolta - a partire dal 2011 - agli studenti dell'IIS G. Marconi di Dalmine, dell'IPSIAO. Mozzali di Treviglio e dell'IPSIA Betty Ambiveri di Ponte San Pietro: tre corsi della durata di un anno ciascuno pensati per creare la figura professionale di Tecnico Superiore di Manutenzione attraverso un percorso di circa 1.000 ore di formazione suddivise tra lezioni in aula e stage in reparto, al fine di acquisire le competenze necessarie per potersi inserire nel mondo del lavoro con una solida preparazione tecnica e una buona conoscenza del sistema industriale. Uniniziativa nata per permettere a TenarisDalmine di disporre di una visione privilegiata sui possibili candidati allassunzione in azienda e per promuovere sul territorio unattivit formativa altamente specializzata che possa completare la formazione dei giovani al fine di renderli pi competenti e appetibili per il mercato del lavoro. Lesperienza ha avuto un esito talmente positivo che per i primi due anni del percorso Tenaris ha assunto tutti i 25 partecipanti, con un contratto di apprendistato di 3 anni che prevede anche 120 ore di formazione l'anno conferma Stefano Maffioletti di TenarisUniversity. La selezione prevede un colloquio e un test dingresso molto selettivi, seguiti da un percorso di formazione che permetta loro di acquisire
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competenze tecniche specifiche di elettrotecnica, meccanica, oleodinamica, gestione della manutenzione, ecc. In questo modo - prosegue Maffioletti - partendo da una solida formazione teorico/pratica di taglio industriale, consolidata lungo il percorso post-diploma, durante i 3 anni di apprendistato che seguono si riesce a insegnare loro ci che con molta pi fatica e tempo avrebbero acquisito in almeno 5 anni di lavoro, colmando cos il divario esistente tra scuola e realt produttiva, raggiungendo risultati qualitativamente e professionalmente pi elevati. [] Il passaparola tra i ragazzi stato immediato: il secondo anno 50 diplomati si sono presentati alle selezioni e prevediamo che nel 2014 il numero raddoppi.8

2.1.3 Laureandi9
Lazienda ha instaurato un rapporto intenso e proficuo con le universit, che alimenta attraverso le visite organizzate presso lo stabilimento di Dalmine al fine di consentire agli studenti di conoscere lazienda e osservarne i processi produttivi, e per offrire loro vere e proprie lezioni tenute dagli esperti di Tenaris (ad esempio per il Master in Manutenzione organizzato dal Politecnico di Milano e per il Dipartimento di Ingegneria Meccanica dellUniversit degli Studi di Bergamo). Al fine di rafforzare il rapporto con le universit, a marzo 2013 TenarisDalmine ha ospitato levento EBEC (European BEST Engineering Competition), la pi grande competizione ingegneristica europea che coinvolge gli studenti universitari delle pi prestigiose facolt tecnicoscientifiche. Inoltre, lUniversit degli Studi di Bergamo stata scelta come prima tappa del tour per presentare il progetto Talent Discovery, il programma di inserimento internazionale di neo laureati in Ingegneria.

2.1.4. Laureati
Dedichiamo un paragrafo approfondito allofferta formativa riservata ai laureati, inseriti allinterno dellazienda attraverso il Global Trainee Program, un percorso di due anni che prevede alcune tappe fondamentali quali la partecipazione al TUIC - TenarisUniversity Induction Camp (un corso di un
Sul canale YouTube di Tenaris sono disponibili alcuni video sul progetto (Tag: TCamp), realizzati dal Dipartimento Comunicazione. 9 Fonte: Dalmine Notizie n2, 2013. 87
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mese sul mondo Tenaris), 12 mesi di esperienza diretta nel mondo della fabbrica, la rotazione in ambiti professionali differenti e la cerimonia di chiusura (Graduation Day). Il GTP lo strumento di sviluppo strategico che mira a costituire una riserva di professionisti promettenti con un solido background industriale e con le potenzialit per diventare i futuri leader di Tenaris. Il programma supporta l'integrazione in una cultura globale e industriale e i laureati avranno la possibilit di trovarsi in un ambiente multiculturale di alta qualit, acquisendo i valori di Tenaris attraverso il contatto diretto con il mondo del lavoro. Durante un mese di formazione, seguiti da oltre 70 istruttori, i GT vivono unintensa esperienza di apprendimento multiculturale durante la quale entrano in contatto con la cultura e l'organizzazione di Tenaris e vengono a conoscenza dei valori fondamentali che rappresentano i pilastri dellazienda. Oltre alle lezioni frontali - durante le quali vengono approfonditi temi come la qualit, l'approvvigionamento, il controllo di gestione, limportanza del rispetto per lambiente - lInduction Camp prevede una serie di attivit pratiche, come la visita agli impianti di produzione, che consente agli studenti di vedere i processi di produzione in azione. Tutti i giovani professionisti iscritti al Global Trainee Program10 incontrano colleghi provenienti da tutto il mondo per completare un corso di formazione di base presso l'Induction Camp di TenarisUniversity (TUIC)11.

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Il GTP in numeri: - il 70% dei senior manager di Tenaris ha iniziato la propria carriera in azienda subito dopo la laurea - in media 350 laureati allanno, provenienti da Nord America, Africa, Asia, Medio Oriente, America Latina ed Europa, partecipano al GTP 11 Il TUIC in numeri: - vengono organizzati da 3 a 6 Induction Camp ogni anno - 55 sono i GT che partecipano ad ogni Induction Camp - 70 sono i manager Tenaris che partecipano al programma in qualit di formatori - durata dellInduction Camp: 1 mese - 160 ore di formazione erogate durante ciascun Induction Camp 88

3. La Fondazione Dalmine12: la reputazione dimpresa attraverso la promozione della cultura industriale


Per illustrare il ruolo della Fondazione Dalmine nello sviluppo della reputazione di TenarisDalmine ci affidiamo allanalisi di un modello gestionale al quale fa riferimento il processo di attribuzione di senso definito retrospettivo. Un approccio teorico al quale seguir una descrizione sintetica delle attivit svolte dalla Fondazione. Il processo di attribuzione di senso (sensemaking) definito retrospettivo da Gioia e Mehra (1996) quello riferito a fatti gi accaduti e alle informazioni ricevute rispetto a tali fatti. In questo caso, quindi, il ruolo della comunicazione consiste nel trasmettere ai pubblici pi rilevanti per limpresa quanto limpresa fa e cosa essa rappresenta. Facendo riferimento alle teorie dellorganizzazione (Alvesson, 1998; Berg, Gagliardi, 1998), possiamo affermare che le attivit della Fondazione Dalmine rendono visibile lidentit dellimpresa esaltandone i contenuti valoriali. Lidentit organizzativa di TenarisDalmine diviene il riflesso di una solida reputazione che la Fondazione Dalmine contribuisce a diffondere allesterno dellimpresa, attraverso una rappresentazione della storia di TenarisDalmine coerente e allineata alla propria identit, attribuendo allimpresa caratteristiche di: - Visibilit. Attraverso azioni vivibili dal pubblico, e determinate dalle strette relazioni intraprese con il territorio. - Autenticit. Attraverso azioni che attivano processi di scoperta del cuore, dellidentit storica dellazienda che, partendo dal dialogo interno sulla ragione dellessere impresa industriale, arriva a coinvolgere gli ex dipendenti e i loro figli o nipoti. - Distintivit. Attraverso azioni che evidenziano gli elementi unici di unidentit storica che distinguono TenarisDalmine dai concorrenti portando reali benefici alla collettivit e restituendo forti elementi emozionali. La Fondazione Dalmine pu essere definita come la materializzazione di una corporate story (Fombrun e van Riel, 2004) amplificata dallimponenza dellistituzione che rappresenta.
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Per approfondimenti: www.fondazione.dalmine.it 89

Coerenza. Attraverso il dialogo continuo con gli stakeholder, la Fondazione Dalmine rafforza la coerenza della reputazione di TenarisDalmine per mezzo di un costante riferimento allidentit distintiva riconosciuta da tutti i membri dellorganizzazione. La Fondazione Dalmine supporta quindi gli obiettivi di TenarisDalmine, e si pone quale elemento fondante del processo di sviluppo della reputazione dimpresa. Un continuo circolo virtuoso nel quale la Fondazione Dalmine ripensa, rielabora, discute, e infine restituisce la mission dellazienda come vivo elemento di riflessione per il management che ha il compito di tracciare il futuro della stessa. La restituzione del dibattito sulla personalit identitaria di TenarisDalmine ne influenza i comportamenti e ne consolida, di conseguenza, la reputazione.

3.1. La mission della Fondazione Dalmine


Seguendo le linee di ispirazione che Tenaris ha adottato nel mondo e che mettono al primo posto leducazione, la Fondazione Dalmine ha iniziato a promuovere la cultura industriale attraverso progetti didattici. Gli stakeholder sono stati coinvolti in una modalit di comunicazione a due vie, con lobiettivo di contribuire alla buona reputazione dimpresa attraverso quotidiane pratiche di sostegno alleducazione in collaborazione con le istituzioni territoriali, valorizzando il proprio patrimonio storico e proponendo riflessioni sulla cultura industriale alla base di un tessuto urbano e sociale che da sempre si costituito attorno alla fabbrica. Compito della Fondazione, sottolineare limportanza della storia, dei luoghi e delle persone al fine di valorizzare il lavoro, la tecnologia e il progresso, raccontando il passato e immaginandosi il futuro, per perseguire unidea dimpresa sostenibile e attenta alluso delle risorse, in primo luogo di quelle umane.

3.2 Dialogare con il territorio


La Fondazione Dalmine da sempre contribuisce alla costruzione di un rapporto stabile, continuativo e proficuo con il proprio territorio, instaurando forti relazioni con il tessuto sociale dellhinterland aziendale e promuovendo unimmagine dazienda vicina e attenta alle esigenze delle persone.

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Come ci ha confermato il dott. Manuel Tonolini - Responsabile Progetti della Fondazione Dalmine13 [] Le proposte formative della Fondazione nascono dallincontro e dallascolto con gli insegnanti. Al corpo docente proposto un corso di formazione sulla didattica nellinsegnamento della storia. [] I docenti lavorano sugli archivi della Fondazione e rielaborano percorsi e modalit nuove per usufruire delle fonti e divulgarle. Questo corso permette un reciproco scambio di informazioni e idee su come valorizzare larchivio storico di TenarisDalmine e su come promuovere la cultura industriale. Un confronto importante da cui si prende spunto per pianificare veri e propri progetti didattici per le scuole. Il progetto 3-19, ad esempio, annovera tutte le attivit didattiche proposte alle scuole, che si articolano in progetti rivolti a bambini della scuola dellinfanzia fino agli studenti delle scuole secondarie di secondo grado. Una serie di proposte didattiche, di cui una in particolare rivolta in modo specifico a una decina di scuole di ogni ordine e grado del comune di Dalmine: Raccontare la citt industriale, che intende avvicinare gli studenti al patrimonio storico di TenarisDalmine. Nel 2006 la Fondazione Dalmine ha inaugurato il progetto Faccia a Faccia che si posto lobiettivo di ingaggiare gli stakeholder, ascoltarli e renderli protagonisti attivi di un percorso della memoria che portasse a intrecciare la loro storia con quella dellazienda. Come spesso avviene, i progetti migliori nascono da idee semplici: per questa mostra, proposta per la prima volta in occasione dellopen day per il centenario dellazienda Dalmine, sono state messe a disposizione dei visitatori 400 riproduzioni di fotografie dellarchivio della Fondazione e dei pennarelli con cui scrivere sulle immagini i nomi delle persone che essi avrebbero riconosciuto. La mostra ha riscontrato grande successo: i visitatori hanno individuato nelle immagini esposte padri, nonni, amici; hanno fornito preziose informazioni al personale della Fondazione, chiesto copie delle fotografie e reso disponibili altre immagini in loro possesso, arricchendo cos con materiale nuovo larchivio della Fondazione ma soprattutto riconfermando il valore e lidentit delle persone ritratte durante il lavoro in fabbrica. Lesperienza - documentata sul sito www.facciaafaccia.org - si in seguito sviluppata come progetto didattico per le scuole e come mostra itinerante che ha coinvolto alcuni paesi limitrofi a Dalmine, in cui viveva la maggior parte degli ex dipendenti.
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Estratti dallintervista realizzata nel luglio 2013 presso la GAMeC di Bergamo.

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Fig. 2 Veduta dellallestimento della mostra Faccia a Faccia.

3.3 La settimana delleccellenza: un singolare esempio di collaborazione con le istituzioni scolastiche


La settimana delleccellenza un progetto realizzato in collaborazione con lIIS G. Marconi di Dalmine che ogni anno dedica la settimana successiva alle vacanze di Natale e di Pasqua ad attivit di recupero per gli studenti non allineati con i voti e attivit di approfondimento rivolte ai ragazzi pi meritevoli. Questanno gli studenti dei primi due anni hanno partecipato a laboratori presso la Fondazione con un percorso sulla cultura industriale che prevedeva lezioni, laboratori, visite guidate alla Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo e al Museo della Scienza e della Tecnologia Leonardo Da Vinci di Milano, oltre alla realizzazione di un video tutorial a conclusione del percorso. Un progetto pilota che ha riscontrato un successo tale da divenire, a partire dallanno scolastico 2013/2014, un laboratorio aperto a tutte le scuole superiori interessate al tema.

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4. Case History. TenarisDalmine e il sostegno all'arte contemporanea: lesperienza della GAMeC di Bergamo14

Fig. 3 Materiale informativo rivolto alle scuole di ogni ordine e grado per lanno scolastico 2013/2014.

Come gi illustrato, attraverso la promozione dell'arte contemporanea Tenaris consolida la propria tradizione di industria che investe nella cultura in quanto forma di innovazione. TenarisDalmine socio fondatore della GAMeC - Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo e, a partire dal 2012, ha erogato un contributo ad hoc destinato allincremento della politica di sviluppo del dipartimento dei Servizi Educativi del museo attraverso lideazione e limplementazione di attivit formative rivolte al suo pubblico, con unattenzione particolare ai giovani (dai bambini della scuola dellinfanzia agli studenti universitari). Alcune attivit sono state pensate in relazione al calendario espositivo del museo; altre, invece, sono nate come progetti collaterali: dalla produzione di
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La GAMeC - Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo una tra le pi prestigiose e innovative istituzioni museali italiane dedicate allarte e alla cultura contemporanee. Il museo intende essere luogo di confronto e di scambio culturale accessibile a tutti, attraverso un ricco calendario di attivit didattiche per le scuole, i gruppi e le famiglie: laboratori, visite guidate gratuite alle mostre, progetti per non-vedenti e disabili, corsi, conferenze, proiezioni, workshop, performance ed eventi collaterali. Per approfondimenti: www.gamec.it.

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materiali informativi contenenti le proposte didattiche pensate per le scuole di ogni ordine e grado al lancio di una newsletter specifica; dalle visite guidate gratuite riservate ai gruppi scolastici ad attivit formative rivolte agli studenti universitari. Riportiamo in seguito tre esempi significativi dei progetti che rientrano in questa cornice, promossi tra il 2012 e il 2013.15 In occasione della mostra D17. Fotografie Da Re dallarchivio della Fondazione Dalmine - che nellautunno 2012 ha presentato al pubblico 140 immagini dello storico studio di Bergamo realizzate allinterno dellazienda tra gli anni Trenta e la fine degli anni Ottanta - i Servizi Educativi della GAMeC hanno ideato ITube, IWin iPad!, un concorso fotografico dedicato agli studenti delle scuole secondarie di secondo grado e pensato in stretta relazione con TenarisDalmine. Per gli autori dei due scatti pi originali, che dovevano ritrarre oggetti di uso quotidiano o di matrice industriale composti da tubi, sono stati messi in palio due iPad. Gli studenti, per, hanno risposto con un tale entusiasmo che la giuria incaricata di decretare i vincitori ha deciso di assegnare un terzo iPad fuori concorso e di premiare altri 13 ragazzi con il volume Fotografi in archivio: Studio Da Re (settimo dei Quaderni della Fondazione Dalmine), per la qualit degli scatti presentati. Il concorso nato dal desiderio di coinvolgere i ragazzi come protagonisti della vita culturale e artistica della citt attraverso un contatto diretto con listituzione museale, al fine di valorizzare l'apporto creativo del singolo e la capacit dei ragazzi di mettersi in gioco, per trovare nel museo un luogo di confronto e di riconoscimento delle proprie competenze. Nel gennaio 2013 il museo ha presentato ai 6.000 iscritti alla propria newsletter un nuovo strumento che permettesse loro di essere aggiornati in anteprima sulle attivit del museo e sulle proposte dei Servizi Educativi: Zona Franca. La newsletter mensile dei Servizi Educativi della GAMeC. Nata con lobiettivo di divenire un magazine dinamico e condiviso, stata articolata in rubriche che ogni mese includono il Calendario degli appuntamenti; il focus sugli eventi collaterali; Lopera del mese, che presenta unopera esposta allinterno delle mostre in corso o della Collezione Permanente; La scuola del mese, con le testimonianze di educatori, alunni e docenti che hanno svolto una visita guidata in museo o un laboratorio didattico; Il libro del mese, che suggerisce letture interessanti legate al settore
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Per approfondimenti su tutte le attivit: www.gamec.it. 94

dellarte contemporanea e della formazione; Langolo del lettore, uno spazio aperto a domande e curiosit e, infine, la rubrica Whos who, che presenta alcuni membri dello staff dei Servizi Educativi - guide, educatori, mediatori museali - che raccontano la propria esperienza umana e professionale allinterno della grande famiglia della GAMeC. Come affermato nelleditoriale del numero desordio dalla dott.ssa Giovanna Brambilla - Responsabile dei Servizi Educativi, [] Lo abbiamo chiamato Zona Franca perch in questo nome racchiuso molto del nostro lavoro: si chiamava cos il primo percorso nella Casa Circondariale di Bergamo, si chiama cos un territorio senza dazi che desidera attirare capitale - nel nostro caso capitale umano, culturale, creativo - e promuovere lo sviluppo di un luogo, che per noi il territorio ideale delle connessioni tra la GAMeC e le persone che dialogano con il museo. Durante lanno accademico 2012/2013 stato inoltre attivato il progetto Art Fellowship, con lobiettivo di rafforzare il dialogo - gi esistente - con lUniversit degli Studi di Bergamo e con lAccademia di Belle Arti della citt, investendo nella creazione di un percorso formativo interdisciplinare che potesse soddisfare gli alti standard qualitativi delle due istituzioni. Punto di partenza del progetto, la convinzione che larte, e non solo quella contemporanea, sia il modo in cui gli artisti danno voce e corpo al proprio tempo, alla societ, alla storia, alle scoperte tecnologiche. Da qui lidea di progettare una serie di seminari che, intrecciandosi in modo organico alle lezioni curricolari, potesse integrare, approfondire e potenziare le tematiche oggetto di studio attraverso uno sguardo di ampio respiro sullarte. Da novembre 2012 a giugno 2013 sono stati quindi attivati workshop e conferenze collegati agli insegnamenti universitari e accademici, per consentire agli studenti di misurare le proprie competenze in un confronto dialettico con opere e artisti. A seguito del grande successo riscontrato, il percorso - che ha visto la partecipazione di dieci docenti, dieci educatori museali e di ben 190 studenti - sar attivato anche il prossimo anno.
Desideriamo ringraziare tutti coloro che, con grande cortesia e disponibilit, hanno fornito un aiuto prezioso per la stesura di questo progetto: Francesca Pisa, Silvia Carestia, Manuel Tonolini, Yamila Cerrotta e Stefano Maffioletti; i Direttori e lo staff dei Servizi Educativi della GAMeC di Bergamo. Un ringraziamento al dott. Stefano Mller, Responsabile della Direzione Health, Safety & Environment di Tenaris, Consigliere della Fondazione Dalmine e Vice Presidente dellAssociazione per la GAMeC di Bergamo - onlus.
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La reputazione Eni negli Stati Uniti: il caso del Boxer del Quirinale
di Alice Bruzzone

Credibilit e reputazione hanno un valore inestimabile per una grande azienda internazionale, che opera in contesti economici, politici, sociali e culturali eterogenei. Con queste parole lamministratore delegato di Eni, Paolo Scaroni introduce il codice etico aziendale, un documento che definisce con chiarezza i valori e i principi che guidano lazione di Eni, allinterno della propria struttura come allesterno, in Italia come allestero. A garantire il rispetto e losservanza di tutti questi valori, lOrganismo di Vigilanza, il quale opera con adeguati strumenti e procedure di informazione, prevenzione e controllo. Il caso del Boxer del Quirinale di cui si parler in questo lavoro vuole essere un esempio tangibile di come Eni porta avanti quotidianamente i propri valori e di come sia importante per lazienda mantenere alta la propria corporate reputation tra gli stakeholders. Inoltre questiniziativa mostrer come possibile portare il modello di eccellenza Eni in tutto il mondo aumentando, di conseguenza, la credibilit dellazienda. Il codice etico attualmente in vigore stato pubblicato nel marzo 2008 tuttavia la prima edizione risale al 1994 e colloca lazienda tra le prime, in Europa, ad essersi dotata di un codice di comportamento. Questo documento aziendale per non il solo in vigore nel mondo Eni. Pi recenti sono le linee guida Sostenibilit (2007), il Modello 231 (2008),
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le linee guida per la tutela e la promozione dei diritti umani (2008) ed infine il Management system guideline Anti-Corruzione (2011). Ma partiamo con ordine e cerchiamo di capire come si combinano tra loro questi tipi di documenti. Le linee guida Sostenibilit spiegano con chiarezza tutto ci che di competenza dellarea sustainability partendo dalla definizione stessa di sostenibilit fino ad elencare tutte le attivit da essa svolte (come ad esempio la preparazione del bilancio di sostenibilit). Inoltre Eni fa la distinzione tra due diverse categorie di progetti sostenibili ovvero quelli di tipo1 che sono mirati promuovere limpegno dellazienda sui temi di sostenibilit, e quelli di tipo2 cio con impatto sui temi di sostenibilit. Il Modello 231 invece, oltre ad implementare il codice etico, stabilisce un gruppo di regole volte a controllare le attivit dellazienda per prevenire i reati indicati nel D.Lgs. 231 del 2001 (questo decreto legislativo infatti riconosce la possibilit per tutti gli enti associativi, di essere responsabili di alcuni reati e quindi di essere sanzionati). Se da un lato, il Modello 231 si colloca pi su un piano giuridico, le linee guida per la tutela e la promozione dei diritti umani si posizionano pi su un piano etico in quanto, oltre a riconoscere come inalienabili e a distinguere in due categorie i diritti umani (civili/politici da un lato e sociali/economici/culturali dallaltro), danno una definizione molto precisa del concetto di Stakeholder. Si definiscono stakeholder (portatori di interesse) di Eni gli individui o i gruppi che, riguardo alle attivit di Eni o a uno specifico progetto: 1. Potrebbero subire effetti negativi o positivi; 2. Hanno o potrebbero esercitare qualche influenza su di essi; 3. Sono interessati ai risultati e alle conseguenze che ne possono derivare. A titolo esemplificativo, sono da considerarsi stakeholder i lavoratori, gli azionisti, i clienti, i fornitori, i consumatori, le comunit locali, i partner commerciali e finanziari, le istituzioni e le pubbliche amministrazioni, le organizzazioni civiche, le associazioni di categoria e le rappresentanze sindacali. Infine il Management System Guideline Anti-Corruzione propone alcune linee guida, per tutte le persone di Eni, su come comportarsi per evitare di incorrere in violazioni antitrust nei rapporti con i concorrenti, i fornitori, i clienti ed i distributori facendo s che vengano sempre rispettati i principi del libero mercato e della concorrenza tra imprese.

1. Il modello di corporate reputation in Eni


Come si misurano i risultati in Eni? E pi nello specifico: come si misura la corporate reputation? Prima di scendere nel dettaglio bene sottolineare
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come molte aziende abbiano la tendenza a misurare e analizzare soltanto i risultati dellufficio vendite/marketing e non quelli derivanti da operazioni mirate ad incrementare la propria corporate reputation. Questo accade perch la reputation non facilmente misurabile. In Eni, la reputazione aziendale si misura dal 2008 secondo due modalit: un modello qualitativo e uno quantitativo. Nellarco di un anno solare queste indagini vengono fatte almeno due volte lanno (indicativamente a marzo/aprile e a ottobre/novembre). Tuttavia, nel caso in cui si verifichino eventi particolari che potrebbero minare la corporate reputation, possono essere effettuate rilevazioni straordinarie utilizzando un campione pi piccolo di persone rispetto al normale (e comunque a seconda delle esigenze del momento). Le misurazioni della reputazione (sia quelle di routine che quelle straordinarie) vengono effettuate telefonicamente e con un criterio di selezione casuale su due tipi di target: 1. la popolazione (su un campione di 1000 persone circa, che abbiano raggiunto la maggiore et e che risiedano in Italia); 2. imprenditori e liberi professionisti (su un campione di almeno 200 persone su tutto il territorio italiano). Su questi due tipi di target viene svolta unindagine che si basa su questionari standard che riportano tutta una serie di domande da cui poi si ricavano degli indici. Alcuni esempi sono: lindice di apprezzamento istintivo (che d una valutazione di apprezzamento generale dellazienda), quello di fiducia (una domanda tipo potrebbe essere parleresti bene/male dellazienda ad altre persone?), ma anche quello di consiglio (che si riferisce al fatto se una persona consiglierebbe ad altre persone di inviare di proprio cv allazienda oppure suggerirebbe di acquistarne le azioni). Naturalmente le domande sono a risposta chiusa e possono chiedere allintervistato di esprimere un giudizio allinterno di una scala da 1 a 5 oppure da 1 a 10 ma possono anche invitare la persona ad indicare un giudizio da molto positivo a molto negativo. Presenti nel questionario anche domande secche (del tipo S/No). Sulla base dei dati raccolti tramite le interviste verranno poi elaborati dei grafici in grado di stabilire dove lazienda si colloca anche rispetto alle altre aziende e come essa stessa percepita dal pubblico. Solitamente il raffronto viene fatto con grandi aziende italiane che non necessariamente operano nello stesso settore in cui opera Eni. Tale scelta deriva dal fatto che, i principali competitors di Eni, nel mondo, non sono molto conosciuti dal campione di persone intervistate in quanto non sono particolarmente presenti sul territorio italiano. Il paragone infatti possibile soltanto con grandi aziende italiane che siano fortemente radicate sul territorio (come Eni) e che abbiano la corporate, cio unidentit, unimmagine
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aziendale riconosciuta da tutti. Da questo punto di vista, il servizio offerto dallazienda rappresenta un elemento marginale. I due tipi di target presentati non sono per gli unici ad essere oggetto di studio. In realt c un terzo tipo di indagine, qualitativa, che si basa su colloqui individuali rivolti a opinion leaders (persone appartenenti al mondo politico e finanziario, questa volta sia in Italia che allestero) in cui vengono proposti questionari semi-strutturati, preparati ad hoc a seconda delle caratteristiche dellinterlocutore. Le tre indagini appena presentate oltre a dare una visione a 360 della corporate reputation in Eni permettono anche di monitorarla costantemente.

2. Eni e la cultura dellenergia


Per noi di Eni la cultura una parola che significa relazione. Attraverso la cultura in Italia e nel mondo creiamo un nesso con i nostri territori. Le parole dellAmministratore Delegato, Paolo Scaroni, pronunciate durante la cerimonia di inaugurazione del Pugilatore in riposo del Quirinale, sottolineano come la cultura sia per Eni un modo per stabilire un contatto con il territorio ma soprattutto con le persone e gli stakeholders. Per questo motivo il Cane a sei zampe partecipa attivamente alla vita culturale dei Paesi in cui opera anche attraverso il sostegno a manifestazioni artistiche contribuendo, in alcuni casi, a progetti di restauro e conservazione del patrimonio (un esempio recente limpegno di Eni nel recupero della Basilica di Santa Maria di Collemaggio colpita dal terremoto del 2009). Naturalmente la scelta dei progetti su cui investire le proprie risorse non mai lasciata al caso: le sponsorizzazioni infatti sono selezionate accuratamente poich devono essere, oltre che di qualit, compatibili anche con limmagine e la reputazione aziendale. Inoltre devesserci sempre un legame territoriale oltre al rispetto degli obiettivi commerciali e dei principi di Corporate Social Responsibility. Oltre alle sponsorizzazioni classiche Eni promuove anche progetti originali: da qualche anno infatti, lazienda sta adottando una nuova modalit di presentazione al pubblico delle opere darte arricchendo, cos, il territorio di appuntamenti: non sponsorizzando o promuovendo un insieme di opere ma presentandone una (due al massimo) individualmente. Questidea si pone come obiettivo quello di consentire ai visitatori di conoscere lopera e apprezzarla. Naturalmente questa avr un allestimento ad hoc e sar
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supportata da tutta una serie di strumenti di comunicazione che ne sappiano esaltare le caratteristiche e particolarit, per una fruizione a 360. Un celebre esempio di applicazione di questa modalit di comunicazione, in Italia, stata lesposizione di Amore e Psiche a Milano nel dicembre 2012. Per pi di un mese infatti Eni ha fatto s che il dipinto di Grard e la statua di Canova, normalmente esposte al Louvre di Parigi, fossero esposte gratuitamente a Palazzo Marino. Risultato: oltre 225 mila visitatori a testimonianza tangibile del successo di questiniziativa. Dialogo, relazione, trasparenza e partecipazione attiva allo sviluppo locale sono quindi le parole chiave che ruotano attorno al mondo Eni e che sono al servizio delle attivit di comunicazione. Da questo si evince che la cultura per Eni non rappresenta soltanto uno strumento di comunicazione dellidentit aziendale ma rappresenta anche il modo di essere Eni. Tutti questi concetti non sono nuovi allazienda in quanto lo stesso Enrico Mattei, oltre ad essere un appassionato darte e un collezionista, scelse proprio la cultura come veicolo principale per comunicare al mondo identit e valori aziendali. Impresa e cultura operano dunque una a fianco allaltra per diffondere ricerca, creativit, eccellenza ed innovazione. Ed proprio su questi concetti che si costruisce la reputazione aziendale, confermata anche dai principali indici di sostenibilit. In particolare, per quanto riguarda la comunicazione on line, questanno, per la prima volta, lazienda si classificata al primo posto del FT Bowen Craggs Index 2013 con un punteggio di 215 su 280 (migliorando di 4 punti rispetto al 2012). Questo indice valuta lefficacia della comunicazione online delle maggiori aziende internazionali e si propone come obiettivo quello di aiutare le imprese a capire in quali aspetti possono migliorare (anche attraverso il confronto con la concorrenza).

3. Eni negli Stati Uniti


Che coshanno in comune unimpresa italiana che opera nel settore dellenergia e la bandiera a stelle e strisce? Apparentemente nulla ma se si osserva pi da vicino ci accorgeremo che qualsiasi azienda che voglia operare a livello internazionale non pu non essere presente in territorio americano. Essere presenti in America e, pi in generale, allestero, significa non solo avere degli interessi economici in uno o pi Paesi ma anche interagire con le istituzioni e la popolazione del luogo integrandosi il pi possibile con il
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territorio ospitante. Il tutto operando sempre nel pieno rispetto delle regole. Lo stesso Enrico Mattei fu tra i primi a diffondere lidea di essere ospiti nei Paesi produttori di greggio gettando le basi per un modello di sviluppo economico sostenibile e responsabile. Perch non si tratta soltanto esplorare dei territori ma anche di dialogare con le persone che vi abitano. Ma non tutto. Lesperienza di Mattei negli States gli regal nuove idee in campo energetico da realizzare in Italia: lutilizzo del metano e il concetto moderno di stazione di servizio ne sono due chiari esempi. Per comprendere quanto sia importante per Eni portare avanti un progetto efficace di comunicazione in America necessario innanzitutto avere unidea generale di quanto questa azienda sia presente e operante nel territorio americano. La presenza di Eni negli USA risale al 1962 quando venne costituita, a New York, Agip Usa Inc. con lo scopo di favorire lacquisto di materiali di interesse per Eni negli Stati Uniti. Le attivit di esplorazione di gas naturale e riserve di petrolio in territorio americano invece furono avviate a partire dalla seconda met degli anni 60 con la fondazione di Agip petroleum in Texas, Louisiana e Alaska. Da Settembre 2004 il nome della societ verr cambiato in Eni petroleum. Anche gli anni 70 si dimostrano interessanti dal punto di vista del business dellazienda. E del 1978 laccordo stipulato a Houston con la Petrotex Chemical Corporation per la realizzazione in territorio americano di un impianto petrolchimico con processo Mtbe, un composto impiegato come additivo per la benzina per aumentare il numero di ottani. Nel 1995 le azioni di Eni sono quotate non solo sulla Borsa italiana ma anche sul New York Stock Exchange e sul Seaq International di Londra. In particolare il Ministero del Tesoro colloc sul mercato il 15% del capitale della societ ad un prezzo pari a 5.250 lire. E proprio da New York che il Cane a sei zampe inizia a sviluppare un dialogo costante con il territorio: in particolare dal 2001 entra a far parte del Global Compact Network delle Nazioni Unite, unorganizzazione che vuole diffondere nel mondo la cultura della sostenibilit, della sicurezza e della protezione ambientale. Ma non soltanto tramite accordi che si basa la presenza di Eni sul territorio americano: anche le partnership con associazioni, universit e istituti di ricerca statunitensi costituiscono un buon punto di partenza per radicare la presenza di Eni sul territorio.
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A sottolineare limpegno del Cane a sei zampe per garantire laccesso allenergia anche ai Paesi economicamente pi in difficolt, lazienda ha siglato una partnership con The Earth Institute di Columbia University. Da New York si vola a Boston con la sigla di unaltra partnership importante: quella con il Massachusetts Institute of Technology iniziata nel 2008 e tuttora esistente. Ma in che cosa consiste esattamente lalleanza EniMIT? Nellelargizione di 10 borse di studio allanno in campo ambientale ed energetico. Ma non solo. La partnership si estende anche a progetti di ricerca specifici volti a sviluppare tecnologie innovative per rispondere alle necessit del futuro. Oggi Eni detiene negli Stati Uniti interessi in 393 blocchi di esplorazione mentre la produzione giornaliera si attesta sui 100 mila barili dolio equivalente, 60% dei quali provengono da campi operati direttamente da Eni. Ma le azioni e i successi di unimpresa bastano ad influenzare positivamente latteggiamento delle istituzioni locali e della popolazione ospitante nei confronti della stessa? Spesso queste devono essere supportate da unattivit di comunicazione. Per quanto riguarda nello specifico le attivit di comunicazione in USA queste si collocano allinterno di un progetto mirato a diffondere i valori e lidentit aziendali oltre ad aumentare la conoscenza, la reputazione e lautorevolezza del brand allestero. Lintento infatti quello di rendere il marchio Eni internazionale, cio di far s che lazienda venga percepita non pi soltanto Italian leading Energy company ma anche World leading Energy company. Per realizzare questo ambizioso progetto occorre innanzitutto organizzare tutta una serie di attivit che coinvolgano i principali stakeholders. Per esempio soltanto nel 2013, in America, il Cane a sei zampe ha messo in piedi allincirca una attivit di comunicazione al mese (tra eventi veri e propri e sponsorizzazioni). Alcuni tra gli esempi pi noti sono: il Campionato Mondiale Eni di Superbike a Laguna Seca, lItalia-Film, Fashion and Art Fest di Los Angeles (di cui Eni partner), lExhibition Barrique a Boston, Le Conversazioni, un festival letterario che celebra le connessioni tra arte, architettura, letteratura e film organizzato a New York e di cui, anche in questo caso, Eni sponsor e infine un concerto dei cameristi della Scala organizzato proprio al MIT di Boston.

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4. Lanno della cultura italiana in USA


Il 2013 lanno in cui si celebra la cultura italiana negli Stati Uniti. Questiniziativa, promossa dal Ministero degli Affari Esteri italiano, mirata a far s che gli Americani consolidino il legame con lItalia. Ma non solo. Il progetto stato realizzato infatti con lo scopo di far emergere le eccellenze italiane per fare in modo che gli americani incentivino gli investimenti esteri. Arte, musica, teatro, cinema e architettura ma anche letteratura, scienza, design, moda e cultura alimentare sono tutte aree in cui lItalia eccelle nel mondo e dunque proprio in questi ambiti che, nellarco di 12 mesi, sono stati organizzati pi di 200 eventi in oltre 50 citt statunitensi. Al centro dellattenzione ci sono sicuramente eventi legati alla tradizione e alle opere del passato, ma non solo. Anche i giovani talenti italiani verranno messi sotto i riflettori a dimostrazione che il nostro Paese non vuole tramandare soltanto leccellenza dei grandi Maestri ma anche orientato verso le nuove generazioni ed il futuro. Dato il prestigio di questiniziativa, Eni non si lascia sfuggire loccasione di diventare Main Ambassador, insieme a Banca Intesa San Paolo. Essere Main Ambassador non significa essere semplicemente uno sponsor tra tanti. Non si tratta infatti soltanto di dare un contributo economico per avere in cambio visibilit attraverso attivit di comunicazione on line e off line (per esempio con linserimento del logo sul sito internet e su brochure ad hoc) ma soprattutto avere lopportunit di consolidare i rapporti con il territorio americano. Eni infatti, unimpresa integrata nellenergia presente in 90 Paesi con circa 78.000 dipendenti, non pu non affermare la propria presenza allestero. Larte e, pi in generale, la cultura costituiscono dunque il trait dunion tra stakeholders e azienda. Cultura dellenergia, energia della cultura: questespressione, che viene utilizzata spesso accompagnata dallimmagine del Cane a sei zampe in occasione di eventi culturali, descrive perfettamente il forte legame che c tra questi due mondi: lenergia e la cultura. Punto dincontro infatti linnovazione che da sempre, al centro delle strategie Eni per lo sviluppo sostenibile.

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5. Il Boxer del Quirinale


Il Boxer del Quirinale, conosciuto anche come Pugilatore in riposo, una statua bronzea che venne ritrovata a Roma, sul versante meridionale del Quirinale nel 1885. Larea era anticamente occupata dalle Terme di Costantino, per cui si pensa che un tempo ne costituisse uno degli elementi di arredo. Secondo molti studiosi, lopera risale al periodo che va dalla fine del IV secolo a.C. al II secolo a.C. e oggi conservato al Museo Nazionale Romano. Il personaggio ritrae un pugile, seduto su una roccia, colto nel momento successivo al combattimento. Mentre il corpo illeso, sul volto sono ben visibili locchio tumefatto, il setto nasale schiacciato, le orecchie gonfie a causa delle percosse e delle ferite su fronte e guance. La precisione con cui sono stati rappresentati i dettagli sono tipici del periodo Ellenistico in cui la tecnica della verosimiglianza era molto utilizzata.

Fig. 1 - Boxer del Quirinale

Fig. 2 - Video wall a Broadway

In occasione dellAnno della cultura italiana negli Stati Uniti, Eni main partner dellesposizione della statua al Metropolitan Museum of Art di New York. In particolare, questiniziativa rappresenta uno degli appuntamenti pi di rilievo tra gli oltre 200 eventi organizzati nellarco del 2013. Per sei settimane, dal 3 giugno al 15 luglio, il Boxer del Quirinale, ha abbandonato la sua consueta collocazione al Museo Nazionale Romano per essere esposto nella Mary and Michael Jaharis Gallery del MET. Lesposizione stata possibile non soltanto grazie ad Eni ma anche grazie allAmbasciata italiana a Washington. Sostenere il Pugilatore in riposo, per Eni non significa semplicemente dare un contributo economico, ma innanzitutto vuol dire essere presenti nel tempio della cultura americana. Infatti, il Metropolitan Museum di New York certamente una delle istituzioni che meglio raccontano la passione degli Stati
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Uniti per la cultura. Il Cane a sei zampe, da sempre, d molta importanza non soltanto al valore dellopera ma anche agli spazi che la accoglieranno perch larte, per essere compresa e apprezzata, deve essere collocata in uno spazio adeguato. Da questa esigenza nascono partnership importanti come quella, ad esempio, con il museo del Louvre di Parigi. Ma entriamo nel dettaglio di questiniziativa italo-newyorkese. Oltre alla visibilit del marchio Eni su tutti i materiali di comunicazione legati alliniziativa, lazienda ha avuto modo di partecipare sia alla conferenza stampa, ovvero alla presentazione dellevento davanti ai media (la mattina del 3 giugno), che allinaugurazione vera e propria, tenutasi sempre il 3 giugno alla presenza di oltre trecento persone tra cui il Direttore del MET, Thomas Campbell, lAmbasciatore italiano a Washington, Claudio Bisogniero e, naturalmente, il top management Eni, rappresentato, in questoccasione, da Paolo Scaroni e Stefano Lucchini. Infine, a conclusione della visita guidata dellopera, stato servito un cocktail a tutti gli invitati. Dal punto di vista delle strategie di comunicazione adottate per promuovere levento tra i principali stakeholders ci si mossi su pi fronti: innanzitutto lazienda ha utilizzato i media tradizionali (ad esempio con uscite su New York Times e Financial Times) oltre alle affissioni in punti strategici, dimpatto e rilevanti per il target che si voleva raggiungere: a Broadway per esempio, sono stati installati due video wall con un filmato di due minuti circa che girava in loop, invece negli aeroporti di Roma Fiumicino (partenze) e JFK di New York (arrivi) si ricorso a due cartelloni che sono rimasti affissi per tutto il mese di Giugno. Le affissioni in aeroporto sono un mezzo particolarmente efficace in quanto proprio qui che si riesce a raggiungere un elevato numero di persone. Ad esempio, sono circa 50 milioni i passeggeri che, ogni anno, transitano al JFK di New York. Per quanto riguarda il web si cercato di comunicare levento attraverso i siti internet di Time Out e The Huffington Post (per tutta la durata dellesposizione). Infine, altre attivit sono state svolte in collaborazione con Alitalia, per raggiungere persone in viaggio per New York che potessero essere interessate allarte (distribuzione di leaflet a bordo per due settimane e diffusione della notizia sulla newsletter Alitalia). Il ritorno dimmagine derivato da tutta questa serie di attivit di comunicazione stato molto positivo. Nel breve periodo in cui la statua stata in esposizione al MET, stata ammirata da oltre 90 mila persone. Numerosi anche gli articoli pubblicati su stampa e web. In particolare sono pi di 12 le agenzie che hanno parlato dellevento, tra queste ricordiamo Agi,
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Adnkronos e Ansa. Quasi 40 invece le testate web e i siti internet che hanno dato rilievo allinaugurazione. Ma i quotidiani italiani come hanno reagito al vernissage newyorkese? Anche in questo caso hanno risposto molto bene: in 15 infatti hanno riportato la notizia, in maniera pi o meno approfondita. Il Sole 24 Ore, il Corriere della sera, La Stampa, Repubblica (solo per citarne alcuni), non hanno bucato la notizia come si dice in gergo giornalistico e hanno raccontato, a parole e talvolta anche con immagini, in che cosa si trasforma lenergia della cultura in Eni.

6. Conclusioni
Lingegno vedere possibilit dove altri non vedono. Questa celebre frase di Enrico Mattei vuole essere innanzitutto un invito ad andare oltre i propri limiti, inoltre riassume lidentit aziendale. Raccontare la storia di Eni, il suo brand e il modello di eccellenza Eni in tutto il mondo dunque il compito di tutte le attivit di comunicazione. Naturalmente non ci pu essere comunicazione senza apertura verso lesterno. Dialogo e trasparenza, innovazione e tecnologia caratterizzano da sempre il marchio Eni, rappresentato graficamente dal cane a sei zampe amico fedele delluomo a quattro ruote (come recitava lo slogan ideato da Ettore Scola) inoltre ne consolidano la corporate reputation. Grazie allesempio del Boxer del Quirinale si cercato di spiegare come si fa comunicazione in Eni. Ma non solo. Liniziativa newyorkese ha voluto mostrare nello specifico come si concretizzano tutti i concetti chiave che ruotano attorno a questa realt aziendale e come tutte queste attivit concorrono ad accrescere reputazione e credibilit.

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Reputazione aziendale e governo delle relazioni: il caso Fiocchi Munizioni


di Marta Cant e Andrea Pomi

La Fiocchi Munizioni, nata a Lecco nel 1876, una delle pi importanti aziende italiane del comparto armiero. Ha prodotto e commercializzato tutte le principali munizioni che hanno tracciato la storia di questo settore, allinterno del quale ancora una delle poche realt industriali che produce cartucce costruendo tutte le parti e le sue componenti partendo dal prodotto grezzo. Nel 1885 allarga il raggio di azione attivando relazioni commerciali anche all'estero partendo da Costantinopoli e Buenos Aires, arrivando oggi ad essere presente in quasi tutto il mondo, dove annovera una vasta gamma di prodotti. Fiocchi tradizionalmente legata al passato unazienda capace di rinnovarsi, sia in termini organizzativi che tecnologici e il suo successo figlio di questa sinergia tra organizzazione e tecnologia, fattori che hanno permesso all'azienda di essere in grado di rispondere alle richieste di un mondo sempre pi complesso e di riuscire a stare al passo con i continui cambiamenti. La sua leadership testimoniata da pi di 135 anni di attivit nel settore, sana e propositiva sono aggettivi che si sposano con Fiocchi Munizioni, gestita da una dirigenza giovane, supportata da dipendenti attivi e attenti alle esigenze e richieste di mercato, ha sviluppato ottimi prodotti, sia nel settore del munizionamento spezzato, sia in quello metallico, civile e militare. La Fiocchi si vede impegnata anche nel settore sportivo, numerosi sono infatti i riconoscimenti ufficiali del marchio Fiocchi a livello mondiale, documentati dalle numerose vittorie Olimpiche nelle diverse specialit del tiro.

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1. Limportanza della reputazione oggi


Ai nostri giorni, non facile mentire sulle reali qualit dell'impresa, si pu avere una buona immagine fondata su aspetti esteriori e di superficie1 facilmente modificabile con mirate campagne di propaganda e di marketing, ma il livello di reputazione il dato che conferma o smentisce i veri valori che le aziende vogliono trasmettere. Una buona reputazione nasce da comportamenti e azioni che con il passare degli anni formano la personalit e il carattere distintivo dell'impresa. La reputazione aziendale viene rafforzata dal dialogo continuo con gli stakeholder e dalla coerenza a tutti i livelli dell'organizzazione. Gli stakeholder o portatori di interesse sono quei soggetti influenti nei confronti dellazienda, secondo la teoria di Edward Freeman, che defin per primo gli stakeholder come quei soggetti senza il cui supporto limpresa non in grado di sopravvivere. La fiducia e la stima che gli stakeholder hanno per l'azienda e i valori nei quali essi si rispecchiano sono indicatori attraverso i quali si pu valutare la reputazione della stessa. Fiocchi Munizioni, oggi, comunica attraverso il suo sito web di essere impegnata costantemente a mantenere un comportamento onesto e corretto nella conduzione degli affari, nel rispetto della legge e delle normative. Il suo codice etico elenca come principi generali dellazienda la legalit, lintegralit e limparzialit, la fiducia, la condivisione, il lavoro di gruppo, la trasparenza e la completezza dellinformazione, la responsabilit verso la collettivit e la politica nei confronti del personale. Sempre nel suo codice etico dichiara di impostare i rapporti con clienti, fornitori, collaboratori, consulenti e partner commerciali esclusivamente sulla base di criteri di qualit, competitivit, professionalit, correttezza e rispetto delle regole di una leale concorrenza. Tutti questi valori, se rispettati, portano ad unalta reputazione aziendale, e alla fiducia dei consumatori verso di essa. Coerenza, sincerit e trasparenza sono caratteristiche che accomunano tutte le imprese del mondo con la migliore reputazione e questo per lazienda un grande vantaggio competitivo.

Gregory, 2002 108

2. Scopo del lavoro e scelta degli indicatori


Lo scopo di questo lavoro stato quello di valutare la reputazione di Fiocchi e le azioni che mette in atto per valorizzarla. Per fare una valutazione sufficientemente attendibile abbiamo condotto una ricerca quantitativa di tipo esplorativo somministrando a 182 stakeholder un questionario, trattato in forma anonima, e composto da 24 affermazioni riguardanti i comportamenti dellazienda Fiocchi Munizioni S.p.a. Per capire come i nostri stakeholder giudicano l'impresa ci siamo ispirati al modello proposto dal Reputation Institute, cui fanno a capo i professori Charles J.Fombrun e Cees B.M. Van Riel. Le dimensioni che sono state prese in considerazione sono sei: - emotional appeal, nonch il piacere, lammirazione, il rispetto e la fiducia verso lazienda; - product&service in riferimento alla qualit e allinnovazione dei prodotti e alla capacit di comunicare con i vari stakeholder; - workplace environment, che si riferisce al clima nellambiente di lavoro e al tipo di sistema organizzativo; - financial performance che misura lalta profittabilit, le prospettive di crescita e la redditivit rispetto ai concorrenti; - vision&Leadership, nonch opportunit di mercato, leadership eccellente e chiara visione per il futuro; - social responsibility che si valuta in base alla propensione nel supportare buone cause che vanno dalla Responsabilit ambientale alla Responsabilit verso la comunit2. A queste sei dimensioni sono stati associati 18 indicatori. Per ciascun indicatore, in collaborazione con il management Fiocchi, si sono individuate delle affermazioni (tab.1) riguardanti comportamenti positivi dellazienda.

Fomburn e Van Riel 2004

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Questionario Reputazione Aziendale Variabile della reputazione Indicatore Soddisfazione Appeal Emozionale Quesito Consiglierei a un amico di comprare prodotti Fiocchi Mi ritengo soddisfatto del rapporto che ho con l'azienda E' tempestiva nel rispondere alle richieste provenienti dai pubblici esterni: (clienti, fornitori, enti ed istituzioni, ecc.) Si adatta rapidamente ai cambiamenti E' capace di costruire una relazione basata sulla affidabilit Vende prodotti dagli elevati standard qualitativi Fornisce prodotti innovativi Offre prodotti a un buon rapporto qualit/prezzo E' attenta alla soddisfazione del cliente Assiste le persone nei momenti di difficolt Correttezza Luogo di lavoro & rapporti relazionali Piacevolezza Validit dei dipendenti Performance finanziaria Visione & leadership basso rischio di investimenti Eccellenza della leadership Leadership del management Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Socilal Responsibility Alta responsabilit ambientale Buoni rapporti con il territorio Comunica in modo chiaro e trasparente Fa business in modo corretto E' un'azienda per la quale positivo lavorare Lavora in modo ben organizzato I suoi dipendenti sono molto orientati al cliente Ha dipendenti capaci E' un'azienda solida Si contraddistingue rispetto ai concorrenti per le proprie competenze Ha un gruppo dirigente capace Mostra forti prospettive di crescita futura Supporta iniziative a scopo benefico E' attenta all'impatto delle proprie attivit sull'ambiente Supporta lo sviluppo del territorio in cui opera

Al passo con i tempi Affidabilit Alta qualit Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente

Prodotti & servizi

Buoni rapporti con la comunit locale Opera con rispetto la comunit locale in cui presente

Tab.1 - Struttura questionario

Individuazione degli Stakeholder Per la scelta degli stakeholder abbiamo individuato sei famiglie caratterizzate da importanti relazioni con Fiocchi Munizioni. Per ciascuna famiglia sono stati evidenziati i soggetti maggiormente coinvolti nei rapporti con lazienda (Tab.2). Numericamente preponderanti sono state le indagini rivolte ai clienti ed ai dipendenti interni, questo su input del committente. Per stabilire i soggetti aventi una maggior interazione con lazienda abbiamo chiesto a ciascun referente interno Fiocchi, individuato per ciascun stakeholder, di elencare una lista di contattati appartenenti alla categoria e di compilare nella tabella Excel appositamente preparata lindirizzo mail e nome, indicando il grado di importanza che attribuisce alla relazione corrente con il contatto.

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Famiglia

Stakeholder Associazioni di categoria Enti certificatori Enti di controllo Enti Istituzionali Cliente civile

Importanza 3,75 3,00 5,00 4,20 4,42 4,54 2,83 3,50 3,30 3,75 5,00 5,00 5,00 3,40 5,00 5,00 4,47 5,00 3,40 3,75 3,93 3,99

Ambiente & Territorio

Clienti

cliente p.a Utilizzatori professionali Fornitori Professionisti / consulenti Giornalisti Dipendenti Dirigenti maestranze Concorrenti

Fornitori Media Societ

Tessuto socio-Economico

Istituti di credito Organizzazioni sindacali

Tab. 2 - Lista degli stakeholder e grado di importanza

Nella successiva tabella 3 riassunto il numero di contatti individuati, per ogni categoria, ai quali stato inviato il questionario.
Famiglia N Inervistati Stakeholder Associazioni di categoria Ambiente & Territorio 31 Enti certificatori Enti di controllo Enti Istituzionali Cliente civile Clienti 57 cliente p.a Utilizzatori professionali Fornitori Media Societ 22 8 51 Fornitori Professionisti / consulenti Giornalisti Dipendenti Dirigenti maestranze Concorrenti Tessuto socio-Economico Totale 13 182 Istituti di credito Organizzazioni sindacali N Intervistati 16 3 7 5 38 13 6 12 10 8 22 5 24 5 5 3

Tab.3 - Tabella numero intervistati

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Per quanto riguarda i dipendenti sono stati scelti solo gli impiegati dotati di indirizzo di posta elettronica cercando di individuare un gruppo che fosse rappresentativo di tutti gli uffici e che avesse unanzianit di servizio diversificata. Somministrazione del questionario Il questionario organizzato in modo da far emergere i sentimenti dei diversi stakeholder rispetto alla conoscenza, comprensione e percezione dell'azienda. Le affermazioni proposte racchiudono i campi relativi a leadership, performance, product/service, innovation, workplace e governance. stato chiesto di fornire un valore ad ogni affermazione in base alla percezione personale, attribuendo un punteggio da 1 a 7 a seconda che sia alto il grado di accordo tra la sua percezione e/o aspettative e le affermazioni relative ai comportamenti di Fiocchi Munizioni S.p.A. Un punteggio di 1 significa che quella specifica informazione non rispecchia le sua aspettative e/o percezioni mentre 7 la trova completamente in accordo. Il questionario stato accompagnato da una lettera di presentazione e dalle spiegazioni del metodo di compilazione. Nella stessa mail gli intervistati hanno trovato il link al sito Fiocchi dove poter trovare il questionario. Per automatizzare linvio a mezzo informatico abbiamo richiesto alla societ che gestisce il sito Fiocchi di preparare un programma applicativo che pescando il titolo, il nome e lindirizzo di posta elettronica dalla tabella di Excel, compilata dai referenti Fiocchi, inviasse in modalit automatica la email agli intervistati. La sequenza delle domande del questionario stata variata per evitare che affermazioni consecutive riferite allo stesso indicatore potessero fuorviare le risposte degli utenti. I questionari sono stati inviati dallindirizzo noreply@fiocchigfl.it creato appositamente per questo lavoro, molti per, hanno chiamato per accertarsi dellautenticit del questionario prima di rispondere. Il giorno del termine ultimo per la compilazione, il 6 settembre, avevamo ricevuto solo 75 risposte su 182, si deciso allora di fare un secondo invio agli indirizzi che non avevano risposto, posticipando la data ultima di risposta all11 settembre e modificando lindirizzo di invio in questionario@fiocchigfl.it. In data 12 settembre le risposte erano 114 su 182, abbiamo cos capito che il primo indirizzo utilizzato era ritenuto da molti intervistati uno spam.
112

Riportiamo di seguito un estratto del form del programma applicativo usato per somministrate il questionario.

Fig. 1 Screenshot del programma applicativo

113

3. I risultati
Ricevuti i questionari abbiamo ricomposto le affermazioni per ogni indicatore e abbiamo calcolato le percentuali del feedback ottenuto.
Famiglia % Risposte Stakeholder Associazioni di categoria Ambiente & Territorio 42% Enti certificatori Enti di controllo Enti Istituzionali Cliente civile Clienti 58% Cliente P.A. Utilizzatori professionali Fornitori Media Societ 73% 38% 88% Fornitori Professionisti / consulenti Giornalisti Dipendenti Dirigenti Maestranze Concorrenti Tessuto socio-Economico Totale 31% 63% Istituti di credito Organizzazioni sindacali % Risposte 38% 33% 43% 60% 63% 62% 17% 83% 60% 38% 95% 100% 79% 0% 20% 100%

Tab. 4 - Percentuali di risposte suddivise per famiglia

Le percentuali di compilazione del questionario sono state in linea con le aspettative, c tuttavia da osservare che nessuno dei concorrenti ha compilato il questionario. Un po basso stato il ritorno dai media da parte dei quali ci si aspettava maggior partecipazione. Di seguito riportiamo le risposte raggruppate per famiglia di stakeholder, calcolando il voto medio. Nel documento consegnato al committente Fiocchi i risultati sono stati elaborati in modo pi esteso dando evidenza di risposta per ogni singolo gruppo di stakeholder. Per la comprensione dei risultati riportati nelle tabelle seguenti si deve considerare come sufficiente un voto superiore al 5, discreto 6 e ottimo 7.

114

Dimensioni

Voto Non so Medio rispondere Soddisfazione

Indicatori

Voto Medio 5,9

Non so rispondere 12%

Appeal Emozionale

5,9

12%

Al passo con i tempi Affidabilit Alta qualit

5,9 5,8 6,1 5,5 6,7 5,9 6,1 5,8 6,0 6,3 6,1 6,1 5,8 6,7 6,1 6,1 5,4

15% 8% 8% 0% 23% 8% 28% 15% 10% 8% 15% 15% 8% 77% 23% 23% 23%

Prodotti & servizi

6,0

10%

Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente Correttezza

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

6,0

19%

Piacevolezza Validit dei dipendenti

Performance finanziaria

6,3

8%

basso rischio di investimento Eccellenza della leadership

Visione & leadership

6,0

13%

Leadership del management Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

5,9

37% Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 5 - Ambiente e territorio

Il 37 % degli intervistati, facenti parte della famiglia ambiente e territorio non ha saputo esprimere unopinione riguardo alla corporate social responsibility. Complessivamente i voti medi sono sufficienti. Il voto medio 5,4 che stato espresso dallo stakeholder ambiente e Territorio nei rapporti con Fiocchi, sar oggetto di riflessione nelle conclusioni finali. Dalla tabella 6 emerge con evidenza che i clienti valutano ottimamente la reputazione di Fiocchi, soprattutto i clienti della pubblica amministrazione che hanno fornito un feedback pi che positivo.

115

Dimensioni

Voto Medio

Non so rispondere

Indicatori

Voto Medio

Soddisfazione Appeal Emozionale 6,3 2%

6,6

Al passo con i tempi Affidabilit Alta qualit

5,9 6,2 6,5 6,3 6,3 6,4 6,3 6,5 6,4 6,8 6,2 6,5 6,2 6,5 6,4 6,6 6,1

Prodotti & servizi

6,4

0%

Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente Correttezza

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

6,4

8%

Piacevolezza Validit dei dipendenti

Performance finanziaria

6,8

12%

basso rischio di investimento Eccellenza della leadership

Visione & leadership

6,3

5%

Leadership del management Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

6,4

29% Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 6 - I clienti

116

Dimensioni

Voto Medio

Non so rispondere

Indicatori

Voto Medio

Nonso rispondere 0%

Soddisfazione

6,6

Appeal Emozionale

6,3

9%

Al passo con i tempi

5,8

22%

Affidabilit Alta qualit Prodotti & servizi 6,2 20% Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente

6,4 6,6 5,8 6,2 6,3

0% 6% 13% 44% 19% 21%

Correttezza

6,3

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

6,3

15%

Piacevolezza

6,5

6%

Validit dei dipendenti

6,2

13% 0% 19% 0% 0% 44% 0% 13% 13%

Performance finanziaria

6,8

0%

basso rischio di investimento Eccelenza della leadership

6,8 6,4 6,1 6,4 5,3 6,3 6,6 6,5

Visione & leadership

6,3

6%

Leadership del managment Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

6,3

17%

Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 7 - I fornitori

117

I giornalisti ed i media locali sono risultati tra gli stakeholder con il feedback pi alto per tutte le dimensioni considerate.

Dimensioni

Voto Medio

Non so rispondere

Indicatori

Voto Medio

Non so rispondere

Soddisfazione

6,7

0%

Appeal Emozionale

6,5

13%

Al passo con i tempi

6,2

17%

Affidabilit Alta qualit Prodotti & servizi 6,6 33% Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente

6,5 7,0 6,5 6,5 6,5

33% 33% 33% 33% 33%

Correttezza

6,8

11%

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

6,7

14%

Piacevolezza

6,3

0%

Validit dei dipendenti

6,7

22%

Performance finanziaria

7,0

0%

basso rischio di investimento Eccellenza della leadership

7,0 7,0 7,0 6,7 6,3 7,0 6,3 6,3

0% 33% 0% 0% 0% 33% 0% 0%

Visione & leadership

6,9

11%

Leadership del management Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

6,5

8%

Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 8 - I media

118

Dimensioni

Voto Medio

Non so rispondere

Indicatori

Voto Medio

Non so rispondere

Soddisfazione

6,3

0%

Appeal Emozionale

5,9

0%

Al passo con i tempi

5,5

1%

Affidabilit Alta qualit Prodotti & servizi 6,0 4% Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente Correttezza

5,9 5,9 5,8 6,3 6,0 6,1

0% 0% 0% 13% 4% 4%

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

5,8

3%

Piacevolezza

5,9

0%

Validit dei dipendenti

5,5

2%

Performance finanziaria

6,5

0%

basso rischio di investimento Eccellenza della leadership

6,5 5,9 5,6 6,4 5,7 6,5 6,3 5,8

0% 2% 4% 0% 16% 0% 4% 16%

Visione & leadership

6,0

2%

Leadership del management Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

6,1

9%

Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 9 - Societ

I dipendenti hanno una buona considerazione dei prodotti Fiocchi, un grado di soddisfazione nei rapporti con lazienda pi che discreto 6.3 e sono propensi a consigliare ad un amico lacquisto di prodotti Fiocchi. Essi giudicano i prodotti e i servizi forniti con un valore di 6. I dipendenti,tuttavia, in maniera autocritica, non danno una valutazione particolarmente alta allorganizzazione del lavoro 4.9 che determina di conseguenza un valore medio di 5,5 sulla validit delloperato del personale stesso.
119

Dimensioni

Voto Medio

Non so rispondere

Indicatori

Voto Medio

Non so rispondere

Soddisfazione Appeal Emozionale 5,5 25%

5,6

13%

Al passo con i tempi Affidabilit Alta qualit

5,4 5,7 6,5 5,5 6,3 6,3 5,1 5,3 5,2 6,0 6,3 5,0 5,0 5,3 5,0 5,5 5,8

38% 25% 50% 0% 25% 25% 17% 25% 8% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 0% 0%

Prodotti & servizi

6,1

25%

Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente Correttezza

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

5,2

14%

Piacevolezza Validit dei dipendenti

Performance finanziaria

6,0

0%

basso rischio di investimento Eccellenza della leadership

Visione & leadership

5,4

0%

Leadership del management Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

5,4

6% Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 10 - Tessuto Socio-Economico

Nel valutare i risultati espressi dallo stakeholder rappresentativo del tessuto socio economico si deve tener presente che il gruppo limitato alle sole tre sigle sindacali ed un istituto di credito, quindi non ha validit statisticamente significativa. Abbiamo comunque deciso di riportare i risultati della valutazione poich allo stakeholder stato attribuita unimportanza elevata ed il valore delle risposte ottenute sono complessivamente sufficienti.

120

Dimensioni

Voto Medio

Non so rispondere

Indicatori

Voto Medio

Non so rispondere

Soddisfazione Appeal Emozionale 6,1 5%

6,4

2%

Al passo con i tempi Affidabilit Alta qualit

5,7 6,1 6,2 5,9 6,3 6,2 6,4 6,2 6,1 6,6 6,1 6,0 6,2 5,9 6,4 6,3 6,0

9% 3% 4% 3% 16% 7% 12% 6% 6% 4% 6% 4% 4% 38% 7% 14% 17%

Prodotti & servizi

6,2

7%

Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente Correttezza

Luogo di lavoro & rapporti relazionali

6,1

9%

Piacevolezza Validit dei dipendenti

Performance finanziaria

6,6

4%

basso rischio di investimento Eccelenza della leadership

Visione & leadership

6,1

5%

Leadership del managment Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale

Social Responsibility

6,2

19% Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

Tab. 11 - Risultato complessivo

I risultati medi di tutti gli stakeholder sono complessivamente superiori al 6, il che indica una discreta reputazione aziendale percepita. Si evidenzia una percentuale di incertezza particolarmente elevata sul tema della corporate social responsibility. Infatti, il 38% non a conoscenza di come lazienda Fiocchi supporta le buone cause. Per dare risalto ai valori degli indicatori abbiamo evidenziato in giallo nella tabella 12 quelli i cui valori sono stati sotto il 6, in rosso quelli sotto 5,5 ed in verde i 7. Ricordiamo comunque che anche se quelli evidenziati in rosso sono valori sufficienti, sui quali intendiamo richiamare lattenzione del committente perch possa mettere in atto azioni mirate che possano in futuro migliorare la percezione degli stakeholder.
121

Indicatore

Soddisfazione Al passo con i tempi Affidabilit Alta qualit Innovativit Buon rapporto qualit/prezzo Soddisfazione cliente Correttezza Piacevolezza Validit dei dipendenti basso rischio di investimento Eccelenza della leadership Leadership del managment Chiarezza di visione per il futuro Ampio supporto alle buone cause Alta responsabilit ambientale Buoni rapporti con la comunit locale Buoni rapporti con il territorio

5,9 5,9 5,8 6,1 5,5 6,7 5,9 6,1 5,8 6,0 6,3 6,1 6,1 5,8 6,7 6,1 6,1 5,4

6,6 5,9 6,2 6,5 6,3 6,3 6,4 6,3 6,5 6,4 6,8 6,2 6,5 6,2 6,5 6,4 6,6 6,1

6,6 5,8 6,4 6,6 5,8 6,2 6,3 6,3 6,5 6,2 6,8 6,4 6,1 6,4 5,3 6,3 6,6 6,5

6,7 6,2 6,5 7,0 6,5 6,5 6,5 6,8 6,3 6,7 7,0 7,0 7,0 6,7 6,3 7,0 6,3 6,3

6,3 5,5 5,9 5,9 5,8 6,3 6,0 6,1 5,9 5,5 6,5 5,9 5,6 6,4 5,7 6,5 6,3 5,8

5,6 5,4 5,7 6,5 5,5 6,3 6,3 5,1 5,3 5,2 6,0 6,3 5,0 5,0 5,3 5,0 5,5 5,8

Tab. 12 - Comparazione indicatori

Dimensione

Appeal Emozionale Prodotti & servizi Luogo di lavoro & rapporti relazionali Performance finanziaria Visione & leadership Responsabilit sociale

5,9 6,0 6,0 6,3 6,0 5,9

6,3 6,4 6,4 6,8 6,3 6,4

6,3 6,2 6,3 6,8 6,3 6,3

6,5 6,6 6,7 7,0 6,9 6,5

5,9 6,0 5,8 6,5 6,0 6,1

5,5 6,1 5,2 6,0 5,4 5,4

Tessuto Socio - Economico

Ambiente & Territorio

Media - Giornalisti

Fornitori

Societ

Clienti

Tessuto Socio - Economico

Ambiente & Territorio

Media - Giornalisti

Fornitori

Societ

Clienti

Tab.13 - Comparazione valori dimensioni

122

Nel grafico, sono riportati i valori di ciascuna dimensione, suddivisi per famiglia di stakeholder. Si pu vedere come gli esagoni, ottenuti unendo le singole medie, risultino pi o meno concentrici. La concentricit rilevata evidenzia una coerenza nella valutazione di ciascuna dimensione relativamente alle altre. Unica eccezione il tessuto Socio Economico, che come spiegato, limitato ad una popolazione numericamente non significativa. La performance finanziaria correttamente percepita da tutti gli stakehoder ed evidenzia la solidit della societ. La percezione comune a tutti gli stakeholder che Fiocchi ha una velocit di adattamento ai cambiamenti richiesti dai pubblici esterni non ottimale. Da un audit interno, emerge dagli intervistati che esiste una capacit di risposta e una velocit di innovazione molto flessibile. Tuttavia questo aspetto, molte volte, non viene sufficientemente trasmesso verso lesterno. Si ritiene che le attivit connesse con la Social Responsibility, che abbiamo visto essere ben strutturate nella societ, non sono molto portate allattenzione di tutti i soggetti con cui Fiocchi collabora.
123

Anche internamente alla societ stessa queste informazioni non risultano metabolizzate. Azioni di comunicazione interna e rivolta al territorio, atte a valorizzare gli sforzi che Fiocchi profonde per limpatto ambientale e per il supporto alle buone cause, dovrebbero essere maggiormente intensificate.

124

Reputation Management in the Oil & Gas Industry and Local Communities Relations: The Shell Nigeria Case
By Karina Cordova and Jwana Hamdan

The reputation of a company is not only a consequence of corporate business actions but must take into consideration a number of external factors such as the managements attitude, the countrys culture or the industrys reputation. The last in particular is considered one of the most influential factors for a company that operates in the Oil & Gas industry. The serious accidents that occurred in the last decade and the increased of public opinion sensitivity on the environmental issues have generated negative perceptions about the industry in question and will strongly influence the expectations towards an oil company. These premises have made companies more aware of the importance of legitimacy conferred by their stakeholders and more conscious of the strategic role of communication within the company. Depending on the different areas of the companys responsibility, we can identify five classes of stakeholders: shareholders, customers, employees, suppliers and society. The key to ensure a long-term success lies in knowing how to balance the different needs of these five categories. The biggest challenge for an Oil & Gas company is undoubtedly to obtain the approval of that category labeled with "society" and which includes within itself the needs of local communities, governments institutions, media and nongovernmental organizations (NGOs). The case of Shell Nigeria that will be detailed is a practical example of how important are the approval and therefore the legitimacy to operate conferred to a foreign company by the local communities. At the same time this study case confirms the strategic involvement of corporate communications activities in solving conflict situations that can jeopardize the company's economic success over the time.
125

1. An introduction of the Shell Nigeria Case


The oil and gas industries operate in one of the worlds most challenging business atmospheres, facing environmental, health, safety and liability risks. Unfortunately most of the oil rich countries have unstable governments where political and social conflicts, corruption, and poverty abound. All of those factors can result in very high and potentially detrimental risks to their respective reputations. On the other hand, despite the challenges of these risks, oil and gas production can be an extremely lucrative business as well as necessary for the sake of humanity. This trade has driven economic growth for more than a century, by providing energy for all industries, enabling people to achieve higher standards of living, creating jobs, and by generating hundreds of billions per year in revenues. This dichotomy that exists ensures that governments, nongovernmental organizations (NGOs) and consumers will continually express a keen interest in the affairs and development of the oil and gas business. The resulting scrutiny can be a dangerous thing for public perception and the resulting reputations of oil companies. One example would involve Shell Oil when it first began exploring for oil in Nigeria in the 1950s. Shells early production predated Nigerian independence; and those early years coincided with the first years of Nigeria as an independent country. Nigeria ultimately became the poster child for the concept of the oil curse. Blessed with enormous reserves of oil, particularly in the Niger Delta, the people of the Niger Delta never received the benefits of those blessings. Shell paid royalties to the Nigerian state, but the majority of those monies found their way into the pockets of corrupt governmental officials. At the same time, environmental, health and safety regulations in Nigeria were weak or poorly enforced which led to a perfect storm wherein oil production in the Niger Delta became associated with extensive environmental contamination. Shell eventually began to recognize and address its reputational problems by undertaking social investment and making concerted efforts to cultivate positive relationships with all of its important stakeholders in Nigeria. However, by that time, much of the reputational damage had been done. Despite pouring resources into social projects and stakeholder relations in Nigeria in the 1990s and at the turn of the century, protests against Shell became stronger and more organized. Groups like the Movement for the
126

Survival of the Ogoni People (MOSOP) challenged Shells right to operate within Nigeria, sometimes in illegal or violent ways. Shell was directly involved in the Ogoni lands pollution case, involving a region in the Niger Delta named for the ethnic group that lives in that area of Nigeria. Shell was held liable for the oil drilling it performed as well as drilling done by other oil companies operations that subsequently created a devastating impact on the regions environment. Oil spills, gas flaring and deforestation had stripped the land of its environmental resources concurrently destroying the subsistence farming and fishing based economy of the Ogoni people. As a consequence, the reputation of Shell company in Nigeria had been strongly compromised which resulted in global repercussions. On the other hand, as confirmed by a UNEP (United Nations Environment Programs) Press Release on June 4th, 2010, many of the spills in the Niger Delta were a result of third party interference with oil and gas infrastructure. Much of the damage was actually determined to be created by sabotage, such as thieves drilling into pipelines or opening up wellheads to steal oil. In the last five years (2006-2010) more than 75% of all oil spill incidents accounted from SPDC facilities in the delta are to be considered the result of repeated sabotage. Mutiu Sunmonu, the chairman and managing director of Shell Companies in Nigeria, explained how the theft issue was increasingly affecting not only the companys economic performance but also that of the entire country: As a Nigerian, and one who has spent a great deal of my career in the Niger Delta, my greatest immediate concern is the issue of crude oil theft, which is an increasingly dangerous menace. The volume currently being stolen is the highest in the last three years, with over 60,000 barrels per day from SPDC facilities alone. This is a huge loss, and the effects of this industrial scale theft are devastating for both the people and the environment. Most of the stolen crude makes its way to the international market and a smaller percentage is refined locally, with thick smoke from illegal refineries lining the shore in many parts of the delta. The land, shorelines and water are heavily polluted with oil as a result of these activities. This is a crisis situation because the solution is beyond the capacity of any individual company. Our concern is that, if these activities continue at this rate, the effects would be devastating, not only to the social and environmental structure of many areas of the Niger Delta, but also to Nigerias economy (2012). Today, Shell is Nigerias longest standing energy company, producing oil
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and gas from land and swamps in the Niger Delta and from deep-water reserves some 120 kilometers off the coast. Shell also operates Nigerias largest liquefied natural gas (LNG) plant which exports to countries all over the world. An overview of Shells business today in Nigeria: The first Shell company in Nigeria started in 1936 when The Royal Dutch/Shell Group founded Shell D'Arcy. The Shell Petroleum Development Company of Nigeria Ltd (SPDC) operates Nigerias largest oil and gas joint venture on behalf of: government-owned Nigerian National Petroleum Corporation (55%), SPDC (30%),TEPGN (10%) and NAOC (5%). Shell Nigeria Exploration and Production Company (SNEPCO) operates the Bonga, Nigerias first deepwater oil discovery. The Bonga facility has the capacity to produce more than 200,000 barrels per day of oil and 150 MM standard cubic feet of gas per day. Although its footprint impacts directly in only a tiny fraction of the Niger Delta, SPDCs operations in the Niger Delta are spread over 20,000 square kilometres. They include a network of more than 6,000 kilometres of flow lines and pipelines, 60 oil fields, 700 producing wells, 60 flow stations, 7 gas plants and two major oil export terminals at Bonny and Forcados. SPDC operates the Bonny crude oil terminal, it is the largest of its kind in Africa. The Bonny associated gas plant can harness 20 million standard cubic feet of gas a day enough to provide power to more than 200,000 average European households.

2. The Communication Actions Implemented by Shell


So how does Shell manage the situation and protect its reputation? Reputation in this industry requires a company to manage its communications effectively, while maintaining a state of constant preparedness for a potential crisis. The industrys high risk factor makes reputation management of the utmost importance to an organizations corporate communications team and to its perception by the public. In addition, communication in the oil and gas industry involves fighting a constant war on multiple fronts. From a health and safety standpoint, internal communications and external regulations must be comprehensive and
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complex. Environmentally, an oil company has the responsibility not only to manage its environmental impact but also to communicate the steps it has taken toward promoting sustainability as a core business practice. Internally, international organizations employ people in a range of professions around the world that must be engaged in communications from the central organization. In practice what the company has been doing to protect its reputation is a variety of communication actions focusing on those related to the sphere of Crisis Control, Press and Media Relation, Social and Environmental Responsibility, and has also developed a new efficient model of Stakeholder Engagement addressed to the local communities (GMoU).

3. Crisis Control and Communication


Considered the disastrous impact that the previous crisis in the sector have had on the environment, the issue of crisis management has become one of the activities on which the companies in the Oil and Gas sector have focused their investments. To safeguard their reputation, companies have to demonstrate that they are prepared to manage any crisis both from a technical and a communicational point of view. First of all a company always needs to have a prepared crisis plan able to stop or diminish the negative consequences caused by the specific crisis. In case of oil spills the company should have all the technical tools to prevent and contain environmental pollution, otherwise his reputation will be seriously compromised by the lack of responsibility. At the same time when a crisis hits, the people in charge should manage the communication knowing exactly what to do, what to say and who to say it to. In crisis communication time is crucial. Never wait too long to issue a statement or press conference because the more it wait, the guiltier the company will look in court of public opinion. Of course, a good Press and Media Relations work, together with an Environmental Communication, should be always part of the communication package of the companys routine. The communication in a crisis time must be clear and transparent. Companies should take responsibility for their mistake and take care of damages sustained by those affected. For these reasons Shell is committed to minimizing oil spills to the environment and to cleaning up all spills when they occur, as fast as possible,
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no matter what their cause. A good example of transparent communication is Shell oil spill tracking activity. Since 1995, SPDC has publicly reported oil spills statistics annually. The companys website further enhances transparency by recording as fully as possible every spill that happens from their facilities as soon as it is possible to get accurate information. It tracks the progress of their spill response from when they learn about the leak to when clean-up is completed and signed off. SPDC staff and contractors are working hard to eliminate operational spills. In August 2011, as part of an ongoing Ogoni reconciliation process, the United Nations Environment Program published an Environmental Assessment of Ogoniland, a study of oil pollution in Ogoniland. The report was commissioned by the Federal Government of Nigeria and it highlights significant environmental impacts and health risks from oil pollution in parts of Ogoniland, calling on government, industry and communities to take action to end all forms of oil contamination (including oil theft and illegal refining) and begin a comprehensive clean up. SPDC and its joint venture partners financed the UNEP report and provided data upon request, working with the Rivers State Government (RVSG) in financing the emergency supply of 250,000 litres a day of clean drinkable water to the most affected communities. SPDC and the RVSG are leading a five months project to construct permanent water distribution facilities to Eleme local government area (LGA) in Ogoniland. When complete, about 25km of new pipelines will provide running water to residents. The work was executed by local contractors, ensuring economic benefits of the project remain in the community.

4. Press and Media Relations


By definition, a media relation refers to a business or organization's relationship with professional journalists or media outlets. Similar to public relations, this idea works on building a rapport with media to communicate the organization's goals, ideas, intent and newsworthy events. Public relations is often considered a synonym for media relations, but in fact, it is not. Although most businesses and organizations keep their primary focus on building a stronger relationship with their public, it is just as important to build solid relationships with the media themselves. Often press releases are seen only as a tool for pitching news stories. In some cases, organizations
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distribute press releases with the single intent of being picked up by the media resulting in a published news article or broadcast segment. Shell as most of the oil and gas companies keep up with the press and media relations, as with their website with a special page for media, called media centre, containing: newsletter, media releases, speeches and articles, annual reports and publications, image and video libraries, as publishing information/news by regular media bases, and social media such as Facebook and Twitter, where updates and news are constantly being published and interacting with the public.

5. Stakeholder Engagement
Stakeholders are group of people that have the ability to impact and that can impact, or have an influence on the company. They include staff, communities, industry partners, suppliers, non-government organizations, shareholders and governments. The goal is to build strong relationships with all these stakeholders that are founded on high levels of engagement and mutual respect. To this end, it strives to use a consistent and transparent approach, to communicate effectively and to continually review and improve companys actions. As a large, publicly listed oil and gas company with activities in multiple countries, Shell has several important stakeholder groups. The interaction and engagement with them varies according to their needs and expectations. Below in the table are some examples of engagement activities that can be done by an Oil & Gas company. The most critical stakeholders are NGOs and the communities close to where the company operates. Shell works with a number of NGOs on community development programs, these include Family Health International and Pronatural International among many others. Government is another strong stakeholder in the business. So Shell has been working along with the government and other stakeholders to improve support to the sector, which is critical to supporting Nigeria's economic development. Delivering energy to Nigeria since the 1960s, it has supplied over 70% of domestic gas and currently supplies 20% of Nigeria's power generation.

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Stakeholder Group

Engagement Activities Direct meetings with community leaders Community development and education programs Annual career development planning process Annual Strategic Planning workshops Intranet

Communities

Employees

Presentations and direct meetings Summary Sustainability Report (multi-lingual) Annual employee sustainability survey Sustainability update sessions Senior managers regular field visits Annual socio-economic and environmental reports Tax Credit Scheme submissions and reviews Direct meetings with Petroleum Industry, Finance, Health and other government authorities

Government

Participation in government forums to advocate changes to benefits distribution, development of climate change legislation and adoption of payments transparency Facilitation of government community engagement and program delivery Direct meetings Regular attendance at Petroleum events and forums Participation in United Nations Global Compact Network leadership groups on human rights, anti-corruption and environment

Non-government and industry organizations

Sponsorship and presentations at industry and not-forprofit regional conferences Participation development Participation in Extractive Industry Transparency Initiative (EITI) industry working group Partnerships with not-for-profit organizations in UN conferences on sustainable

Fonte: http://www.oilsearch.com

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6. Corporate Social Responsibility (CSR) and Philanthropy


Shell Petroleum Development Company of Nigeria (SPDC) contributes annually to social investment programs to support small business development, education, community health services, agriculture and infrastructure projects. A lot of these projects are implemented in partnership with government, government agencies, international organizations, NGOs and communities themselves. SPDC and SNEPCO directly supported community projects worth more than $71 million per year. Shell currently supports 27 health facilities in the Niger Delta. The Health Care program includes activities like Basic Healthcare, AIDS/HIV Relief Program, immunizations, Malaria control and the commended Health-InMotion program which takes free medical services to remote rural communities in the Niger Delta with Medical teams visiting different locations each month, spending around a week on site. Shell Education Support programs play an important role for the communities progress as they declared once: education is a long-term investment with an equally long gestation period, but it is one of the best legacies to bequeath to individuals, groups and society. As a major employer of labor, about 12,000 people (skill and unskilled) are employed in Shells activities. Shell implemented a number of economic empowerment schemes aimed at improving the lives of the people in Niger Delta, like Shell Live WIRE, a Nigeria program, which provides finance and training for young entrepreneurs in the Niger Delta to set up and grow their business. Other important benefit relates to the indirect employment created through contracts. Those were some examples of (CSR) Corporate Social Responsibility and Philanthropy actions that SPDC has recently implemented. The best way to integrate the company into a community is by getting involved. The company reputation should be built by collaborating with non-profits and local communities to show companys humanity. Philanthropy not only builds a good reputation, but also creates a mutual relationship between a company and the community. Shell created an innovative way of working with local communities: GMoU Over the years, SPDC has improved on how it engages with local
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communities to deliver the projects aimed to improve the quality of local lives. In 2006, it introduced a new way of working with communities called the Global Memorandum of Understanding (GMoU). The GMoUs represent an innovative approach that replaces the previous one whereby SPDC agreed to hundreds of separate development projects with individual communities and managed them directly and separately. GMoU has engendered better ownership and a stronger sense of pride amongst communities as they are responsible for implementing their projects. It is a written statement of understanding between SPDC and a group of several communities detailing roles of all parties in the implementation of community development plans. The governing structures are well defined, with a 10 person Community Trust, a Cluster Development Board (CDB) and a Steering Committee chaired by the state government. The CBD functions as the main supervisory and administrative organ ensure implementation of projects and set out plans and programs. Under the terms of the GMoU, the communities decide the development they want while SPDC on behalf of its joint venture partners provides secure funding for five years, ensuring that the communities have stable and reliable finances. SPDC also provides access to development experts to oversee project implementation and build the capacity of the CDBs to grow into functional community development foundations.

Fonte: http://www.shell.com

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The previous approach was constituted by multiple bilateral agreements with individual communities, creating complexity, lack of trust and transparency. While before, with the old methods of supporting the local communities, the community itself didnt have the opportunity to drive its own development and to become more independent. Now, with the new approach the communities elect their representatives to CDB (Cluster Development Board) and are able to drive their projects on their own way. The GMoU approach creates platform for other development actors, encourages innovation and learning, local ownership and accountability and promotes cohesion and cooperation.

7. Conclusion
Reputation capital is an important asset in which every company would be wise to invest. Because of its intangibility, a good reputation is considered a relevant competitive and economic advantage and also may serve as a shield in case of a crisis. Those companies that operate in the oil and gas industry are especially exposed to a crisis event that could reflect on their environmental and social responsibility. If a crisis is not well managed, it could easily damage the companys reputation and result in a substantial economic loss. Reputation management requires a company to have a proactive attitude and engage in continuous communication activity with certain requirements such as authenticity, transparency, consistency and visibility. The key methodology to ensure successful reputation management and acceptable integration of a company into a society, involves proper engagement with all of the stakeholders involved. Wisely, the most innovative process in the GMoUs approach involves the companys understanding of real communities needs. The resistance of local communities to oil companies is a reality that can be directly linked to the asymmetry of power relations in the matter. Environmentalism nowadays cannot be considered just a love for the landscape; instead it is identified as a movement of global dimensions asking for social and environmental justice. Environmentalism in the aforementioned examples is about poor people asking for social and environmental justice rather than simply protection of nature. Nature, as it relates in these matters, doesnt mean a place of contemplation, but more importantly represents the basis of livelihood for the communities that set out to defend themselves and their survival. The Oil &
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Gas companies that are working to improve their own reputations and looking to be legitimized by the local community must make sure that power asymmetries are removed so as not to be perceived as threats to the communitys survival. With the new model of stakeholders engagement implemented by Shell, the power asymmetries that have existed in the past with the oil companies and Nigerian government on one side and the local communities and the NGOs on the other will fall to the way side and allow balance to be restored. The GMoU represents an important shift in approach, placing emphasis on more transparent and accountable processes, regular communication with the grassroots, sustainability and conflict prevention. A companys reputation is not created and maintained only with one innovative and creative action, but rather a variety of communication actions working together to support the message that a company wants to pass to its stakeholders and the public. As we saw previously, Oil & Gas Companies are constantly working on improving their reputations through communication actions such as: Crisis Control, Press and Media Relations, and Social and Environmental Responsibility. Collectively these strategies are extremely necessary to manage the pressure and the critics of todays market. In this context, we can say that no matter how great are the companys actions, donations, collaborations to communities or to the environment, etc., if those measures are not communicated in an efficient way - making the public aware of its good actions - the company will never have positive results/answers from the public and stakeholders. So the best way to manage a companys reputation is through an efficient communication strategy. In this context, we can say that no matter how great are the companys actions, donations, collaborations to communities or to the environment, etc., if those measures are not communicated in an efficient way - making the public aware of its good actions - the company will never have positive results/answers from the public and stakeholders. So the best way to manage a companys reputation is through an efficient communication strategy.

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TRENORD, la complessit del sistema e le spinte reputazionali


di Cristina De Biasi

Questo studio nasce da una lunga chiacchierata con Paolo Garavaglia, Responsabile della Comunicazione e delle Reazioni Esterne di TRENORD. Lobiettivo quello di guardare al trasporto pubblico su ferro, spesso oggetto di severe critiche e lamentele in merito a ritardi e inefficienze, da un punto di vista interno allazienda ed indagare su quali strumenti e messaggi la societ ha deciso di puntare per far crescere una coscienza collettiva che si allontani dallimmagine negativa spesso associata al trasporto ferroviario.

1. TRENORD, una societ unica


TRENORD una societ di oltre 4.200 dipendenti, unica in Italia perch esclusivamente dedicata al trasporto pubblico ferroviario di unintera regione, la pi mobile del Paese, dove ogni giorno 670.000 persone, circa 180 milioni lanno, si muovono in treno. Dopo una lunga sperimentazione, avviata il 4 agosto 2009, che ha permesso di verificare sul campo la possibilit di razionalizzare e ottimizzare il servizio ferroviario in Lombardia, TRENORD nasce il 3 maggio 2011 dalloriginale fusione di storia, competenze e strutture di due aziende leader nel trasporto su ferro Trenitalia (Divisione Regionale Lombardia) e LeNORD (Gruppo FNM) in ununica societ, di cui le rispettive case madri sono azioniste al 50% ciascuna. Primo operatore specializzato, TRENORD, attraverso il contratto con Regione Lombardia, copre tutti i servizi ferroviari locali regionale, suburbano, aeroportuale come accade nelle pi evolute aree dEuropa, per un totale di 39 direttrici e circa 2.300 corse al giorno. Attualmente il servizio TRENORD offre 48 linee regionali, 10 linee suburbane e 2 linee aeroportuali
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dedicate al collegamento con lhub intercontinentale di Malpensa, formando cos una rete capillare di trasporto. Con lunione tra LeNORD e Trenitalia, in TRENORD sono confluite le flotte delle due societ per un totale di circa 1.850 veicoli. Complessivamente, fra i finanziamenti di Regione Lombardia e risorse proprie, la societ ha in corso un piano di investimenti di oltre un miliardo di euro che le consentir di disporre di 157 nuove composizioni entro il 2014 cos da rispondere a una domanda di trasporto locale in continua crescita. La Societ pone alla base della sua mission, quali elementi essenziali e condizioni per conseguire un vantaggio competitivo stabile e creare valore per i soci, la sicurezza del servizio, la qualit e la centralit del rapporto con la clientela. Lobiettivo di TRENORD semplice e ambizioso, offrire una risposta sempre pi adeguata alla crescente domanda di mobilit pubblica dei cittadini lombardi: pi corse, pi puntualit, pi informazione.


Fig.1 - Copertina flyer istituzionale TRENORD

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2. Lazienda e la propria reputazione: il difficile compito del gestire quello che si dice di te
Il giorno in cui capiter questo giorno esister, perch gi successo che un treno arriver in ritardo e la gente si domander: Come mai? Ecco quel giorno l vorr dire che la pianta della nostra reputazione avr iniziato a fiorire" (P. Garavaglia). Le proteste dei pendolari sono allordine del giorno: vagoni strapieni, pulizia insufficiente, disservizi e ritardi cronici, questo il cahier de dolance che si presenta puntualmente quando viene messo sotto i riflettori il trasporto ferroviario. Rabbia e rassegnazione accompagnano latteggiamento di chi su quel mezzo ci sale tutti i giorni. Tuttavia, dallanalisi effettuata sui dati relativi alla circolazione dei convogli di TRENORD si pu notare come il 95%3 dei mezzi arrivi in orario, mentre il ritardo medio ponderato per passeggero nel 2012 stato pari a 3,4 minuti. La domanda del board al management diventa allora: come riuscire a far percepire ai propri clienti che, nonostante la complessit del contesto in cui si opera, si quotidianamente guidati da un disegno volto ad un progressivo miglioramento e allofferta di un buon servizio?

2.1 Dal riposizionamento dei valori alla sfida dellessere interessanti, partendo dalla sicurezza e centralit del cliente
In Italia il pendolarismo regionale non cool. TRENORD, protagonista di questo studio, ha accettato una sfida: cambiare il tradizionale sentire associato al mondo della mobilit su ferro che vuole i treni vecchi, lenti, sporchi e stracolmi di persone. Per raggiungere questo obiettivo due sono le linee di azione intraprese: una chiara dichiarazione dei valori guida sicurezza e qualit del servizio, centralit del cliente, mobilit sostenibile, ecologia, socializzazione e parallelamente interventi che esplicitino concretamente quanto annunciato attraverso servizi efficienti e sicuri, tecnologicamente avanzati, socialmente rilevanti e rispettosi dellambiente e della salute pubblica.
Informazioni raccolte dal portale di TRENORD, pagina web Circolazione in tempo reale. Dato al 27 giugno 2013: 815 i treni in circolazione. Il 91,3% arrivato entro i 5 minuti di puntualit, il 94,8% entro i 7 minuti. Entro i 10 minuti sono arrivati il 97,5% dei treni. Dato al 16 luglio 2013: 893 i treni in circolazione. Il 90,2% arrivato entro i 5 minuti di puntualit, il 95,7% entro i 7 minuti. Entro i 10 minuti sono arrivati il 97,6% dei treni.
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In TRENORD presente un Sistema di Gestione della Sicurezza, Qualit e Ambiente in linea con le principali imprese ferroviarie nazionali ed europee.

Safety & Security


Tutti i treni sono dotati della tecnologia SSC/SCMT. Si tratta di strumenti di controllo complementari. Il primo, Sistema Supporto Condotta (SSC), un apparecchio di sicurezza della marcia dei treni che fornisce un ausilio al macchinista. Effettua il controllo della velocit ammissibile in relazione alla velocit massima di linea e allo stato dei segnali. Nel caso in cui la marcia istantanea risulti troppo elevata il sistema interviene tramite un comando di frenatura. Il secondo, Sistema Controllo Marcia Treni (SCMT), ha lo scopo di proteggere in ogni istante la marcia del treno, controllando la velocit massima ammessa, tenendo conto dei vincoli relativi al segnalamento, alle caratteristiche dellinfrastruttura ed alle prestazioni del rotabile, sia in condizioni normali che di degrado, attivando la frenatura demergenza, in caso di superamento dei limiti di controllo. Il sistema trasparente per il macchinista che dovr continuare a operare con le abituali modalit di condotta. Allaspetto prettamente tecnico si affianca lattivit di assistenza alla clientela e la vigilanza in stazione e a bordo treno. Dalla Relazione sulla Qualit anno 2012 si pu leggere come il 73% dei clienti sia soddisfatto della sicurezza a bordo treno. Percentuale che sale all82% in relazione alla sicurezza del viaggio.

Il rapporto con i clienti


TRENORD investe importanti energie e risorse sul fronte delle informazioni ai viaggiatori. Un servizio di monitoraggio real-time permette ai clienti, mediante accesso al sito My Link, di seguire in diretta la circolazione del proprio treno. Dopo aver utilizzato per un paio danni gli sms come strumento di informazione sulla circolazione in tempo reale, ora TRENORD ha traghettato le sue informazioni su Twitter cos da offrire ai propri followers notizie sempre aggiornate: stato istituito un account per ogni linea in modo da permettere la ricezione di informazioni in base alle singole esigenze dei clienti profilati. In aggiunta sul sito www.trenord.it possibile seguire le informazioni della sala operativa nella apposita sezione Circolazione in tempo reale.
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Le informazioni sono ulteriormente garantite tramite: il call center con Numero Verde; i Customer Care denominati My Link Point nelle stazioni di Milano Cadorna, Milano Porta Garibaldi e Saronno; le biglietterie presenti nelle stazioni; lorario ufficiale del servizio ferroviario TRENORD, in versione cartacea ed elettronica; i tabellari, le locandine e i monitor nelle stazioni; il personale a presidio delle postazioni di varco nelle principali stazioni di Milano. Lazienda ha inoltre istituito il My Link Staff, si tratta di particolari figure professionali pi comunemente denominate Berretti Verdi, che in orari di maggior frequentazione sono presenti in alcune stazioni di Milano e della Lombardia per garantire un maggiore supporto ai viaggiatori.

Fig. 2 - La circolazione in tempo reale sul sito di TRENORD.

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La mobilit sostenibile
Il messaggio che TRENORD vuole trasmettere al proprio cliente che, nonostante la complessit e la fatica quotidiana dello spostarsi, ci si sta movendo in una dimensione valoriale. Il passeggero deve essere reso consapevole, deve accorgersi che il suo prendere il treno un qualcosa che vale: pi ecologico, pi economico, da pi tempo per s e per le relazioni. Deve avvertire che il treno oggi il mezzo di trasporto pi virtuoso, che utilizza meno energia ed emette meno gas serra. Il sistema dei trasporti il settore industriale che assorbe la maggiore quantit di energia e rilascia nellatmosfera il pi grande quantitativo di CO2. In questo scenario, soltanto il trasporto ferroviario rappresenta uneccezione. Rispetto alla gomma e allaereo, il treno particolarmente virtuoso: a parit di chilometri percorsi, utilizza infatti, rispettivamente, un terzo e un undicesimo dellenergia necessaria alle altre modalit di trasporto. Ogni passeggero, che sceglie il treno, produce in media il 76% di gas serra in meno rispetto a chi viaggia in aereo e il 66% in meno di chi utilizza lauto. Viaggiare in treno la scelta pi responsabile e sostenibile per proteggere lambiente, difendere la qualit dellaria e migliorare lo stile di vita dellintera comunit. TRENORD vuole trasmettere ai propri clienti la consapevolezza degli effetti positivi della mobilit ferroviaria su clima e ambiente. In questottica nato Green Train. Il progetto la declinazione operativa dall'attenzione di TRENORD al tema della sostenibilit ambientale. L'idea, sviluppata grazie alla collaborazione con LifeGate, advisor e network impegnato da oltre 10 anni in questo settore, quella di consentire al viaggiatore di quantificare, tramite una semplice comparazione auto-treno, il risparmio di gas serra generato dal proprio tragitto. Dal portale, aprendo la funzione Green Train e selezionando un percorso, ad esempio da Milano a Como, oltre ai risultati di orario, percorrenza, acquisto online e costo del biglietto, si pu scoprire cliccando sulla fogliolina verde che, per rimanere nell'esempio, andando in treno dalla citt di Milano al Lago di Como, si risparmiano rispetto all'auto 2,3 Kg di emissioni di CO2, che corrispondono alla CO2 generata dal ciclo di vita di 7,7 bottiglie di plastica e a quella assorbita in 2 anni e 10 mesi da 1mq di foresta. In termini economici, il guadagno rispetto al mezzo privato pari a 6,72 , al netto di eventuali costi di parcheggio, area C, multe.
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Fig.3 - Campagna Green Train.

TRENORD la prima societ di trasporto a dotarsi di una funzionalit che calcola l'impronta verde sui chilometri effettivamente percorsi.

Fig.4 - Output emissioni di CO2 risparmiate.

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Oltre al progetto Green Train, TRENORD promuove il turismo sostenibile e una cultura dellutilizzo del treno come mezzo di trasporto rapido, economico e rispettoso dellambiente anche nel tempo libero, con le offerte Free Time: tanti itinerari diversi a prezzi agevolati per riscoprire in treno, in maniera sostenibile, la natura, le citt, i musei o i percorsi gastronomici del territorio lombardo.

Fig. 5 - La formula del turismo sostenibile.

Viaggiatori coinvolti
Queste iniziative di mobilit sostenibile indubbiamente generano reputazione. A queste attivit TRENORD ha pensato di abbinare, in una dimensione di storytelling dellazienda, il concorso letterario Scrittori in carrozza! Quasi un nostalgico riecheggiare del classico richiamo del capotreno Signori in carrozza! che invitava i viaggiatori ad accomodarsi prima che il capostazione esibisse al macchinista lattesa paletta verde. Il concorso dedicato a tutti i viaggiatori di TRENORD ed stato bandito in collaborazione con il corso di alta formazione " Il piacere della scrittura" dell'Universit Cattolica del Sacro Cuore. Liniziativa vuole rendere omaggio al treno e a chi ogni giorno lo vive. Il treno infatti un incredibile aggregatore di storie e un formidabile catalizzatore di cambiamenti, incontri, scambi, ma anche il mezzo della routine, della fatica quotidiana e della lotta contro il tempo e contro i nostri limiti. I racconti devono cominciare con lincipit: Oddio, quanta gente! Chiss che storia mi toccher ascoltare.... A partire da questo esordio si possono narrare storie di qualsiasi genere: d'amore, giallo, noir, d'introspezione, purch ambientate nel viaggio su rotaie. I vincitori vedranno pubblicate le loro opere in un volume cartaceo, gli elaborati meritevoli avranno invece la loro visibilit sul sito dellazienda. Con questa iniziativa TRENORD riesce a far parlare di s indubbiamente in un modo alternativo e insolito.

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Fig. 6 - Banner concorso.

Le attivit e i progetti descritti evidenziano come la reputazione si costruisce poggiando tutti gli strumenti e le iniziative su una filieria valoriale ben definita ed univoca, tuttavia questo non sufficiente. A tale aspetto si deve affiancare un lavoro quotidiano per arrivare ad offrire un servizio migliore: treni pi puliti e profumati, ma anche contenuti in grado di bilanciare gli aspetti negativi determinati dalla fatica della complessit, intesa come il disagio che si prova prendendo un treno e facendo uno spostamento per un mondo che genera fatica e non d buone sensazioni come pu essere quello dellandare al lavoro. Oggi lutente di TRENORD un cliente esigente, che vede e vive le cose e le pu registrare attraverso le nuove tecnologie. un cliente a cui non basta mai la spiegazione data, vuole sempre saperne di pi. E vuole che siano sempre di pi gli strumenti di comunicazione attraverso i quali reperire le informazioni di interesse e, di conseguenza, esige contenuti evoluti e sempre pi differenziati.

2.2 Sono interessante per i miei clienti?


La questione del contenuto dunque la nuova sfida che non pu non interessare anche le aziende di servizio. Come stato evidenziato, TRENORD ha risposto a questa crescente richiesta di informazioni. Twitter, servizio mobile, contact center, e-mail, portale internet, negozi customer, questi gli strumenti a disposizione del viaggiatore, che ne fruisce in maniera significativa, come si rileva dallanalisi dei dati4:
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Fine settembre 2013.

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oltre 38 milioni le pagine scaricate nel corso dellanno passato dal portale www.trenord.it. Sempre nel 2012, il sito stato visitato da 1 milione di utenti unici al mese, utenti che sono diventati 4,5 milioni nel 2013; circa 20.000 follower su Twitter (ogni mese 1000 nuovi profili); oltre 350.000 accessi/mese al sito da smartphone; 25.000 telefonate al mese al Numero Verde.

Eppure tutto questo sembra non essere pi sufficiente. Il tema non pi solo linformazione, ma il contenuto che giustifica, fidelizza e genera adesione. Noi abbiamo una moltitudine di strumenti che ci permettono di coltivare la relazione con il cliente: gli strumenti digitali, gli strumenti social, le attivit di comunicazione, leventistica...ma la sfida vera il contenuto, perch sono ormai le persone ad essere canali di comunicazione: ciascuno ha il suo palinsesto, trasmette e riceve. La domanda che io mi pongo sapendo di avere pi di 600 mila clienti/canali al giorno : Come posso essere interessante per questi clienti? (P. Garavaglia). Il tema dellessere interessante, in un mondo in cui la multicanalit appare ormai un tecnicismo superato, uno degli aspetti verso i quali TRENORD fortemente orientata. Se dieci anni fa la multicanalit stata salutata come un grande evento in grado, con il suo uso combinato di una pluralit di strumenti di comunicazione, di creare relazioni, dialogare con il cliente e offrire servizi, un mondo in cui ognuno poteva scegliere di accedere ai contenuti, oggi gli utenti non si limitano a consumare le notizie ma le scambiano, le sviluppano, le adattano. La vera sfida diventa allora quella di essere interessante per quellutente l, per poi essere rieditato, moltiplicato. Non conta pi solamente il numero dei followers, ma la passione e lengagement. Per riuscire a vincere questo match e a offrire dei contenuti di qualit e valore occorre che lazienda indaghi continuamente quali siano le esigenze dei suoi utenti, intercetti il loro legittimo interesse rispetto al mondo che gestisce quello della mobilit e del trasporto. La presenza di partner, come Lifegate o il corso di alta formazione "Il piacere della scrittura" dell'Universit Cattolica del Sacro Cuore per citarne alcuni, diventa quindi strategica in questa avventura. Tuttavia, lofferta di tutti i contenuti che al cliente servono, sebbene sia una condizione di engagement necessaria, non sufficiente. Ed il perch abbastanza facile da intuire: pur essendo assolutamente dimostrato che le informazioni ci sono, le persone le cercano sempre e soltanto quando sono in
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una fase di crisi. Se si riuscisse invece ad indurre dei comportamenti predittivi, reattivi, per cui gli individui si interessano della propria mobilit con il giusto anticipo in modo da non trovarsi di fronte al problema e quindi al punto da non riuscire pi ad arretrare pensiamo non solo ai treni, ma anche agli imbuti in autostrada si potrebbe davvero diventare interessanti, importanti per le persone. Questa la grande ambizione di TRENORD: riuscire a trasmettere ai suoi clienti labitudine a controllare, prima di iniziare il viaggio, che in stazione sia tutto regolare, che il treno di interesse non abbia problemi cos come la direttrice; insegnando loro ad organizzarsi fino anche alla ricerca di contenuti che accompagnino il viaggio. Se si riuscisse a far questo, si sarebbe davvero ad una chiave di volta dal punto di vista dellengagement del cliente. Diventi cos tanto interessante che la gente ti considera un punto di riferimento in un momento preciso della sua vita come sono ad esempio luscita da casa o dallufficio (P. Garavaglia).

3. Lavorare sullo stile dei propri dipendenti: formazione versus educazione


Questo il tempo in cui occorre capire che l dove si crea il valore economico, cio nellimpresa, l si deve investire per generare un surplus di valore umano. Quindi la formazione non pu che diventare uno strumento di educazione (P. Garavaglia). In unepoca di profondo e continuo cambiamento come lattuale, le aziende si trovano a riflettere su come sia possibile aggiornare il set di competenze richieste a leader e manager, professional e tecnici, per arrivare a fare la differenza e a costruire il proprio successo. In verit, c' anche un consistente numero di organizzazioni in cui, al contrario, prevale lidea che sia molto pi produttivo e conveniente dedicare energie, risorse e tempo al fare, piuttosto che al saper fare. Meglio essere concreti e guardare al breve, a ci che offre un ritorno tangibile ed immediato. In questa dicotomia possiamo collocare TRENORD fra le aziende che investono in percorsi formativi. Nella societ oggetto di questo caso, la formazione assume rilevanza strategica quale strumento di trasmissione delle conoscenze, di valorizzazione delle esperienze e di sviluppo delle competenze delle proprie risorse umane. Gli interventi sono orientati ai temi relativi al trasporto ferroviario e alla sicurezza dellesercizio, al supporto ai processi aziendali e alle famiglie
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professionali. Attivit erogate prevedendo, oltre al trasferimento di nozioni, coinvolgimento, condivisione delle conoscenze e adesione ai valori aziendali: la ferrovia un mestiere che si tramanda. Per questo parliamo di una formazione che viene definita educazione. Perch educazione? Le attivit formative mirano ad esporre il sapere, migliorano competenze e capacit ma non detto che incidano profondamente sui comportamenti. Con un corso di formazione tieni in aula un gruppo di capitreno un giorno, massimo due. E poi? I seguiti? I seguiti sono una parte essenziale del processo manageriale. Non basta dire che hai fatto formazione devi riuscire a creare un processo di coinvolgimento, di emulazione del bene. Pu essere un processo lungo ma l'obiettivo non si raggiunge esclusivamente con i corsi di formazione. La formazione una formazione su regole ma non educa; nozioni, nozioni senza il cuore. Ma non c azienda che vive senza il cuore (P. Garavaglia). In unazienda di servizi come TRENORD, dove si portatori di interessi comuni, indispensabile che il personale sia educato ad interfacciarsi con il cliente in maniera qualitativamente elevata. Non dimentichiamoci che questa una realt di uomini e donne in divisa. La divisa rende riconoscibili e assegna un ruolo. Trasmette appartenenza e richiede coerenza nei comportamenti. Il pretendere educazione, stile relazionale, rispetto per i valori aziendali sopra declinati fondamentale ed ha potenzialmente, in un processo di contaminazione e di propagazione del bene a cascata, una ricaduta sociale straordinaria, che dal contagio dei colleghi pu arrivare ad incidere sullintera societ civile. La reputazione in TRENORD viene quindi veicolata attraverso il processo di educazione delle persone. Fra i percorsi di educazione possibili vi sono interventi volti a fare delle biglietterie un angolo di qualit tangibile. Spazi in cui trovare persone nuove e disponibili, non semplici venditori di biglietti ma figure capaci di rendere la ferrovia facile, non una trappola, ma uno scivolo verso la destinazione (P. Garavaglia). Lo stesso lavoro di accompagnamento ad un atteggiamento differente un processo in atto con il personale addetto ai tornelli e con i capitreno. Sempre in tema di educazione TRENORD ha avviato una collaborazione con le scuole. Dintesa con il Direttore Scolastico Regionale si dar inizio ad una serie di progetti con i giovani perch concepiscano il valore della mobilit sostenibile e dellutilizzo della cosa pubblica. in fase di studio lidea di portare in alcune scuole della Lombardia azioni pilota che vedano un
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gruppetto di studenti promotori culturali del tema della mobilit sostenibile, capaci di relazionarsi in modo positivo con il personale di bordo e trasferire ai loro coetanei luso corretto del contesto ferroviario, ribaltando questa visione distorta che vede il treno un oggetto da vandalizzare o da sfidare in giochi pericolosi.

4. TRENORD e il mondo social: dallunidirezionalit alla circolarit


Noi possiamo anche decidere di non occuparci della rete ad una sola condizione: sapere che comunque la rete si sta occupando di noi. E questo un problema. Per sappiamo anche che quando decideremo di entrare in quel mondo l dovremo e questa la cosa che le aziende non hanno ancora del tutto capito accettare una lenta progressiva metamorfosi dei nostri comportamenti aziendali (P. Garavaglia). In pi di unoccasione in queste pagine sono stati ricordati gli strumenti social in uso presso lazienda, occorre precisare che si tratta di media presenti in modalit monodirezionale. Se ad esempio prendiamo in esame Twitter possiamo notare come la societ invii ai propri followers aggiornamenti in tempo reale sullo stato delle differenti direttrici, consentendo cos di ricevere informazioni profilate in base alle diverse esigenze, tuttavia il servizio al momento unidirezionale, dalla sala operativa verso i viaggiatori. Per ulteriori informazioni sulla circolazione dei treni, oggetto di eventuali tweet, occorre chiamare il numero verde. Perch non si pu twittare con TRENORD? Perch la societ non risponde alle provocazioni o alle segnalazioni che arrivano dal mondo social? Perch la nostra unazienda che vive ma ancora per poco la paura di confrontarsi con la schiettezza della rete (P. Garavaglia). In realt, le paure di TRENORD sono collegate alla complessit dei processi di comunicazione e di relazione con il cliente propri della realt che rappresenta. In questa azienda convivono direttrici moderne e linee con una dotazione di mezzi datati. Al Malpensa Express, con il suo servizio di sola 1 classe, svolto con moderni treni e annunci in lingua italiana e inglese, si affiancano convogli decisamente meno performanti e confortevoli. Non dimentichiamo inoltre che lazienda si trova a relazionarsi con utenti che fanno esperienza diretta e quotidiana del servizio erogato, con tutto quello che ci comporta in termini di qualit percepita.
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Fig. 7 - La circolazione su Twitter

Tuttavia, nonostante la complessit del sistema in TRENORD sono consapevoli delle opportunit fornite dalla rete e il passo successivo, un traguardo difficile e complesso che sar raggiunto per tappe, sar quello di implementare gli strumenti web 2.0 instaurando con i propri clienti relazioni circolari pi efficaci. Nella realt delle cose questo significher che nel momento in cui arriva una segnalazione o una provocazione, che sia un tweet o une-mail, in un contesto circolare dove anche lazienda risponde, non limitandosi semplicemente e unilateralmente a dare linformazione sulleventuale ritardo di un treno, ma entrando in gioco, tutta lorganizzazione dovr cambiare per rispondere in modo puntuale alle mutate esigenze e ai nuovi scenari. Se lutente segnala che la carrozza viaggia con laria condizionata spenta, non si pu pi rispondere dal call center dicendo: Grazie per la segnalazione. Lo si potr fare il primo mese [...]. Cosa vuole dire cambiare lazienda? Vuol dire che quellinformazione non rimane ferma al customer, quella comunicazione deve essere trasmessa alla manutenzione. La quale a sua volta deve riuscire a tenere conto oltre che delle classiche attivit manutentive programmate freni da cambiare, ecc anche della segnalazione del pendolare. Questo comporta un cambiamento mentale, un cambiamento culturale di unintera azienda. Il che non significa
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semplicemente adeguarsi alle richieste del cliente perch il cliente non vero che ha sempre ragione ma considerarlo; quasi ringraziarlo per la sua segnalazione. E un cambio epocale per unazienda come TRENORD (P. Garavaglia). Si tratta di una metamorfosi davvero pervasiva, che arriva ad investire la cultura dellazienda e la sua stessa organizzazione funzionale.

4.1. I rapporti con i comitati dei pendolari


Nel mondo del trasporto pubblico ferroviario quando si parla di rapporto con la rete inevitabilmente viene da chiedersi cosa significhi confrontarsi con i comitati dei pendolari. Soprattutto in considerazione del fatto che, se vero che la fatica del viaggio quotidiano la prova anche chi ricorre ad altri tipi di mobilit metropolitana, tram, auto , la realt di chi si muove in treno si arricchisce di una dimensione unica: la coalizione. Sulle carrozze ferroviarie le persone si ritrovano sempre le stesse per anni, stringono amicizie e alleanze. La dimensione del viaggio su rotaie offre loccasione per conversare ma al tempo stesso per condividere leventuale disagio e le conseguenti azioni di protesta. Nella relazione con i gruppi di pendolari TRENORD ha avviato un rapporto di reciproco rispetto, con la consapevolezza che i clienti sono parte integrante del processo di sviluppo del servizio, consumatori proattivi che del tutto spontaneamente e gratuitamente possono aiutare l'azienda a migliorare. Il fatto che ci siano delle persone che si preoccupano di avere una relazione con lazienda, magari anche in maniera molto pedante e severa ma nella prospettiva di ottenere un servizio migliorativo e lo fanno a gratis, questo assolutamente encomiabile (P. Garavaglia). In TRENORD sono consapevoli del valore aggiunto di questa risorsa. Si tratta spesso di gruppi che vedono al loro interno persone competenti, attive e intraprendenti. Attrezzandosi per ascoltarne i messaggi e coltivandone il rapporto, la societ potrebbe realizzare quella cultura dei plus che qualifica la sua carta dei valori.

5. Conclusioni
Le imprese ferroviarie sono oggi impegnate in un continuo miglioramento del trasporto viaggiatori. Lultimo Libro Bianco Per una politica dei
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trasporti competitiva e sostenibile (Commissione Europea, 2011) indica difatti come necessario un deciso spostamento verso il traffico su rotaie per le medie e lunghe distanze, il che determina necessariamente un orientamento dei servizi di trasporto pubblico verso una maggiore affidabilit e qualit, in termini di puntualit, frequenza, tempo di percorrenza, ma anche attenzione al cliente e ai suoi bisogni. Al termine di questo studio possiamo dire che TRENORD, sebbene debba ancora oggi fare i conti con una coscienza collettiva che vede nel trasporto ferroviario solo inefficienze, disagi e disservizi, ha recepito quanto previsto dalla normativa europea e a queste ombre, che indubbiamente continuano ad essere presenti, risponde con azioni pensate per offrire ai propri clienti spostamenti sicuri, di qualit; una nuova mobilit che fissa importanti primati anche in termini di sostenibilit ambientale. Come far percepire ai propri utenti che, nonostante la complessit del sistema, lazienda impegnata in un continuo miglioramento del servizio? Come incidere sulla propria reputazione? Per vincere la sfida in queste pagine sono stati descritti i programmi avviati dalla societ. Parliamo di interventi che interessano la sicurezza e la qualit del rapporto con il cliente, leco-sostenibilit, la promozione di un nuovo stile relazionale, con uno sguardo attento ai nuovi media e alle opportunit di engagement connesse. La grande ambizione di TRENORD quella di arrivare a generare una coscienza diffusa che viva il treno come una scelta di valore allinterno di un disegno complessivo volto allofferta di un buon servizio. Obiettivo di grande impegno considerato il sistema altamente complesso, per la sua stretta connessione con il territorio, lambiente, leconomia e la societ, nel quale opera lazienda.

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Rschio reputazionale: il modello Pirelli


di Giuseppe de Lucia, Stefania Doneddu, Alessandro Sgariglia

Questo capitolo si propone di illustrare il ruolo della comunicazione nello sviluppo della reputazione aziendale e far luce sul concetto di rischio reputazionale: questultimo definito come il rischio derivante da una percezione negativa da parte degli stakeholders (clienti, controparti, dipendenti, azionisti, investitori, analisti, altri soggetti rilevanti o autorit di vigilanza) che pu influenzare negativamente la capacit della societ di mantenere o creare nuovi business. Per questo la nostra analisi si snoda in tre paragrafi: 1. il primo dedicato alla definizione del concetto di reputazione aziendale; 2. il secondo dedicato al ruolo fondamentale che gioca la corporate reputation per la brand reputation; 3. il terzo fa riferimento ai possibili rischi reputazionali a cui le aziende possono essere continuamente esposte, ed illustrare il caso Pirelli in cui la volont di consolidare la propria reputazione aziendale va di pari passo con la volont di difenderla. Linteresse del dibattito attuale sulla reputazione dovuto allinfluenza che essa esercita sulla competitivit aziendale, intesa sia come capacit di generare un vantaggio concorrenziale, sia come potenziale di attrazione di nuovi clienti e di fidelizzazione di quelli esistenti. La reputazione un concetto difficilmente circoscrivibile perch coinvolge diverse aree come la gestione delle risorse umane, il marketing, la strategia di business e la comunicazione aziendale, ed esistono svariati tentativi di definizione da parte di diversi studiosi. Inoltre, troppe volte questo concetto avvolto da un alone di ambiguit e ancora oggi, in alcune culture aziendali, manca una conoscenza diffusa del fenomeno e delle implicazioni che pu avere sul successo dellazienda e sulle relazioni che essa instaura con diversi gruppi di stakeholder.
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Le ragioni spesso derivano dalla confusione con il concetto di immagine, che a sua volta richiama quello di identit. Per questo abbiamo ritenuto opportuno iniziare la nostra analisi proprio dalla distinzione tra i concetti di identit, immagine e reputazione aziendale, per illustrare poi il passaggio da unattivit di comunicazione aziendale impegnata nella costruzione dellimmagine, a una comunicazione volta al potenziamento della reputazione. Oggi la comunicazione aziendale ben altra cosa dalla semplice pubblicit: questultima solo una minima parte del lavoro di comunicazione che invece interessa tutte le funzioni delle organizzazioni moderne, che si configurano sempre pi come vere e proprie reti di relazioni. La comunicazione aziendale efficace lontana dai vecchi flussi comunicativi che avvenivano in modo unidirezionale; la sua forza sta proprio nella potenziale simmetria comunicativa che vede lascolto attivo degli stakeholder come una fase imprescindibile nel lavoro delle relazioni pubbliche. Le aziende si raccontano sempre pi e lo storytelling ormai una tecnica molto diffusa in diverse realt aziendali, ma le organizzazioni pi illuminate sono, secondo molti studiosi, quelle che prima di raccontare di s, sono impegnate ad ascoltare e interpretare le istanze del proprio pubblico, e a fare proprie le loro storie. In parole semplici, non c narrazione senza ascolto. La comunicazione oggi pi che mai, influisce profondamente sulla reputazione aziendale: con essa si intende non solo le parole o le immagini veicolate in vari modi allinterno e allesterno delle organizzazioni attraverso i vari canali classici di comunicazione (media, eventi, brand campaign), ma anche e soprattutto tutti i comportamenti aziendali. Le scelte aziendali, il rapporto con i dipendenti, gli eventi a sostegno di varie iniziative sociali, limpegno etico delle organizzazioni, il rispetto per le persone e lambiente, sono tutte attivit che possono influenzare la percezione dellazienda. Per tale ragione, la comunicazione a carico di tutte le funzioni aziendali e non solo dei comunicatori: tutti si devono sentire coinvolti, dal CEO allultimo degli assunti. Altro requisito indispensabile per le organizzazioni contemporanee la trasparenza; come dice Chris Anderson: La trasparenza pu creare fiducia senza nessun costo. La fiducia, a sua volta, garanzia di stabilit delle relazioni e generatore di reputazione. In azienda la reputazione sempre pi vista come un ciclo virtuoso che traduce le percezioni positive degli stakeholder in azioni di sostegno, favorendo notevoli risultati di business. In una realt aziendale che fa delle
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relazioni il proprio valore aggiunto, chiaro come il successo in termini reputazionali sia pi facilmente raggiungibile. Una tra le multinazionali italiane che prima di altre si accorta dellimportanza e della strategicit del concetto di reputazione aziendale Pirelli, che ne riconosce il valore enorme e le potenzialit future. In Pirelli il concetto di reputazione un elemento di leva strategica per il business: la convinzione che il concetto di reputazione sia strettamente legato al prodotto e che le dimensioni enterprise quali responsabilit sociale e ambientale, trasparenza e leadership condizionino i comportamenti degli stakeolders. Pirelli quindi un esempio di come la reputazione sia il risultato di un prodotto eccellente, di comportamenti in linea con i valori professati e di una relazione empatica che si instaura con gli stakeholder e con i consumatori. A conferma del sempre crescente interesse sul tema della reputazione sono sorte diverse societ, tra cui il Reputation Institute di New York, impegnate nella consulenza e nella ricerca. Listituto, tra le altre attivit, ogni anno stila una classifica delle 100 aziende con la migliore reputazione nel mondo derivante da uno studio effettuato per indagare quali sono i brand che godono del maggiore apprezzamento presso lopinione pubblica globale confermando, quindi, il legame indissolubile fra percezione positiva e performance di business. La ricerca valuta le percezioni degli stakeholder sui vari brand attraverso venti attributi raggruppati in sette dimensioni: qualit del prodotto, qualit del posto di lavoro, grado di innovazione, eticit, responsabilit sociale, risultati finanziari e capacit del management di esprimere leadership. Dimensioni che rappresentano una leva fondamentale di business ed asset strategico che fanno riferimento ad elementi tangibili e razionali su cui unazienda pu e deve agire per perseguire ed incrementare business e reputazione. Pirelli stata inserita nella prestigiosa classifica, dove chi vi entra ha in comune una corporate story che tocca tutte o la maggior parte delle suddette sette dimensioni della reputazione, il coinvolgimento degli stakeholder non solo a livello di prodotto ma anche a livello corporate e lintegrazione della gestione della reputazione nella strategia di business generale. Per le grandi aziende multinazionali come Pirelli, quindi la costruzione e il mantenimento della reputazione a livello globale diventa un fattore essenziale di crescita, riconoscendo un rapporto diretto fra reputazione e quote di mercato.
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1. Il concetto di reputazione aziendale


Negli ultimi decenni il mondo delle piccole, medie e grandi aziende ha vissuto profonde trasformazioni dovute alle nuove esigenze di mercato. A fronte di un aumento della pressione competitiva, richiesta una maggiore attenzione verso le relazioni con tutti coloro che intrecciano rapporti con lazienda, oltre che una sempre maggiore trasparenza e responsabilit. Per sopravvivere a questo scenario le aziende cercano sempre pi di rafforzare e tutelare le relazioni con i propri stakeholder, quindi di consolidare e difendere la propria reputazione aziendale; per una azienda, avere una buona reputazione costituisce un asset strategico fondamentale e garantisce un vantaggio competitivo. La reputazione di unazienda il giudizio complessivo dato da coloro che in modo diretto o indiretto ne influenzano loperato e la consapevolezza del valore che la corporate reputation ha per unazienda negli ultimi anni aumentata vertiginosamente. Comportamenti etici, trasparenza, qualit dei processi e delle relazioni, oggi pi che mai, dovrebbero essere alla base di qualsiasi mission aziendale e rappresentare asset strategico per costruire vantaggio competitivo sui mercati globali. Un costante monitoraggio e unattenta gestione della propria reputazione rappresentano attivit importanti per costruire, mantenere o rafforzare il consenso dei diversi interlocutori sociali. La reputazione ed il consenso si costruiscono giorno per giorno e passano attraverso un ottimo prodotto, un adeguato management, un costante governo delle relazioni con i pubblici dellorganizzazione, comportamenti responsabili, ovvero costruendo e mantenendo un dialogo maturo con i principali e influenti stakeholder con lobiettivo di passare sempre pi da una comunicazione a a una comunicazione con, in cui gli interlocutori dellazienda passano da oggetto delle azioni di comunicazione a soggetti di relazione. Un approccio emerso prima degli Accordi di Stoccolma che indicavano nelle relazioni pubbliche la chiave della legittimit delle organizzazioni e pi recentemente da Melbourne che anche alla luce della nuova definizione di relazioni pubbliche, si propone lobiettivo di costruire e comunicare valore reciproco affinch ci sia un mutuo beneficio tra lorganizzazione e i suoi pubblici.
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Lazienda, per poter comunicare qualcosa di rilevante per fondamentale che gestisca il proprio business seguendo gli standard di Corporate Governance. Solo se avr una buona condotta potr palesarlo ed incrementare fiducia e coinvolgimento emotivo nei suoi confronti. In questo scenario indispensabile che le aziende rivalutino il tradizionale sistema di creazione del valore incentrato su se stesse ed instaurino un dialogo coi consumatori. La libert dazione di unazienda dipende in buona parte da come la societ la giudica. Gestire al meglio la propria reputazione sar quindi per lazienda stessa fonte di guadagno. Le frasi pronunciate, le azioni attuate ed i prodotti messi sul mercato parlano dellazienda ed influenzano la percezione che gli altri hanno di noi. Tale condizione divenuta ancora pi complessa con internet, dove le interconnessioni tra individui sono maggiori e assume un ruolo sempre pi rilevante la web reputation. Uno dei principali protagonisti delle trasformazioni in atto infatti senza dubbio Internet ed in particolare il passaggio al 2.0, unevoluzione che ha consentito agli utenti di interagire, pubblicare e condividere contenuti, consentendo al consumatore di essere cos non solo pi informato ma anche pi attivo e capace di incidere quindi direttamente sulla sfera reputazionale di unazienda.

2. Corporate reputation e brand reputation


Il brand, entit complessa, simbolo e sintesi di significati, valori ed esperienze, diviene asset indispensabile in un mercato globalizzato, caratterizzato da: lomogeneizzazione dei gusti e dei prodotti, linarrestabile sviluppo delle tecnologie, la diminuzione della vita utile del prodotto, la convergenza dei settori merceologici e laccresciuta importanza conferita al mondo dellintangibile. Daltro canto anche le imprese, avendo una struttura meno gerarchizzata, esternalizzando parte delle proprie attivit e organizzandosi in strutture policentriche, sentono lesigenza di avere unidentit forte cui fare riferimento. I brand, allinterno di questo sistema economico e sociale, permettono alle aziende di affrontare i nuovi problemi legati allevoluzione del mercato, consentendo loro di differenziarsi, quindi posizionarsi allinterno della mente
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dei consumatori, divenendo territorio comunicativo-relazionale, allinterno del quale collaborare coi propri stakeholders. In questa sede pi che di corporate reputation bisognerebbe parlare di brand reputation, ovvero il giudizio complessivo dato da coloro che, in modo diretto o indiretto, entrano in contatto ed influenzano loperato della marca. Il brand, punto di riferimento nelle relazioni tra azienda e stakeholder, diviene territorio dincontro tra domanda ed offerta, luogo dove valori, aspettative ed esperienze vengono scambiate ma, soprattutto, dove le opinioni prendono forma. sulla base di questo rapporto continuo che lazienda intrattiene coi suoi pubblici di riferimento che si costruisce la brand reputation, asset strategico che nel lungo periodo permette alle aziende di costruire rapporti fiduciari forti e stabili con i suoi consumatori. Il valore della marca pu essere analizzato da diversi punti di vista. Un approccio economico ne calcolerebbe il valore iscrivibile in bilancio valutandone le performance in termini finanziari e di potenzialit di marketing. Diverso risulterebbe invece il calcolo delleffetto differenziale, che infonde unicit e riconoscibilit alle attivit aziendali, come ancora differente sarebbe la stima del valore relazionale del brand, visto come risorsa strategica che nel lungo periodo permette di accrescere il valore dei prodotti nei confronti dei clienti. E il valore relazionale della marca a porre le basi per la costruzione della brand reputation. Le aziende, proprio come le persone, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati sono obbligate ad uscire dalla propria autoreferenzialit e relazionarsi con lesterno. solo instaurando, alimentando e rispettando relazioni coi diversi pubblici di riferimento, che il brand pu costruirsi una buona reputazione. Per fare questo bisogna che la marca comunichi unimmagine attrattiva di s, creando aspettative che dovranno poi essere confermate nella realt. Riconoscimento, garanzia e fiducia sono solo alcune delle funzioni che la marca svolge nei confronti del consumatore. La comunicazione lo strumento indispensabile per la sopravvivenza del brand, permette di capitalizzare su di esso ci che fino a quel momento lazienda ha costruito: dai capitali materiali, a quelli finanziari, quantitativi di mercato e naturalmente relazionali. A nostro avviso la reputazione frutto del pensiero di tutti coloro che, pi o meno direttamente, hanno avuto a che fare con lazienda. Pensando al
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risultato finale dellimpresa, cio la vendita, si parla spesso di rapporto tra azienda e consumatore, dimenticando che i pubblici di riferimento con i quali lorganizzazione entra in contatto quotidianamente sono molteplici e ciascuno, a proprio modo, importanti. Riteniamo fondamentale che attraverso la gestione della comunicazione aziendale in unottica integrata, lazienda riesce ad organizzare e sovrintendere i messaggi che diffonde, migliorando la percezione della corporate reputation e della brand reputation e controllando quindi per quanto possibile le opinioni esterne. Spesso, per semplificare, si tende a differenziare la comunicazione in interna ed esterna. Le nuove esigenze del mercato evidenziano invece la necessit di diversificare i canali ed i messaggi utilizzati dallazienda in riferimento a ciascun obiettivo che si prefigge nei confronti dei diversi interlocutori. Comunicazioni personalizzate, ma tra loro coerenti. Il messaggio della corporate reputation pu essere sia interno all'azienda stessa, che rivolto all'esterno. Riteniamo che la corporate reputation diventi cos il biglietto da visita della brand reputation e ne determina l'andamento del business. LAzienda deve quindi comunicare un messaggio coerente, trasmettendo affidabilit, credibilit ed etica. Se uno qualsiasi di questi elementi essenziali manca alla corporate reputation, il marchio ed il relativo volume di affari, possono risentirne. Riteniamo quindi che la corporate reputation sia un asset fondamentale ed intangibile che accresce il valore aziendale e sostiene la crescita dellazienda nel tempo, senza la quale nessuna impresa pu prosperare. Per unimpresa avere unottima reputazione equivale ad affermare che gli stakeholders hanno fiducia in essa e nel modo in cui vengono gestiti i rapporti nei loro confronti. E proprio questa fiducia che permette una gestione sempre pi efficiente delle transazioni tra limpresa e gli stakeholders stessi. Rendere visibile limpegno etico nella catena del valore dellazienda, pu permettere di conquistare nuove opportunit di mercato considerando che sempre pi spesso le scelte di relazioni economiche si basano sulla reputazione dellimpresa: ci uno strumento competitivo fondamentale. Partendo dal presupposto che ogni attivit di comunicazione modifica la reputazione di unazienda e di conseguenza la disponibilit al supporto, Pirelli ha attivato un processo interno di reputation management che funzioni nel tempo, attraverso la comprensione degli stakeholder chiave: chi sono, cosa si aspettano dallazienda e quanto sono in linea con le loro aspettative.
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Individuati i fattori distintivi dellorganizzazione lazienda in grado di comunicare i messaggi rilevanti per ogni stakeholder trasformandoli in un set di azioni strettamente correlate alla strategia di business (action plan di funzione per stakeholder). Per Pirelli quindi i fattori chiave di successo di un progetto di reputation management si possono riassumere nellavere un buy-in interno, un allineamento con la strategia aziendale, un coinvolgimento di tutte le funzioni nella parte progettuale e lo strategico inserimento del reputation management nel flusso dei processi gi esistente.

3. Il rischio reputazionale: il modello Pirelli Il ruolo di Pirelli nel contesto economico e sociale legato indissolubilmente alla capacit di creare valore con un approccio multistakeholder, ovvero la ricerca di una crescita sostenibile e duratura basata quanto pi possibile sullequo contemperamento degli interessi e delle aspettative di tutti coloro con cui lazienda interagisce, in particolare: gli azionisti, gli investitori e la comunit finanziaria; i clienti, attraverso la soddisfazione verso i prodotti i collaboratori, quale bacino di conoscenza e motore di nuove iniziative i fornitori, con i quali condividere un approccio responsabile; lambiente, in quanto unica fonte di sostentamento di tutte le attivit umane, presenti e future; - i concorrenti, perch attraverso un confronto competitivo ma leale passa il miglioramento del servizio al cliente e la qualificazione del mercato; - le istituzioni, gli enti governativi e non governativi, le comunit dei diversi paesi in cui lazienda opera stabilmente. Dialogo, interazione ed engagement sono calibrati sulle esigenze di consultazione dei differenti gruppi di stakeholder e includono interviste, sondaggi, analisi congiunte, roadshow e focus group. Le interrelazioni esistenti tra gli stakeholder sono dettagliatamente analizzate con lo scopo di gestire efficacemente le relazioni con gli stessi e di creare valore sostenibile e condiviso. I mercati locali giocano poi un ruolo fondamentale nel gestire le relazioni con gli stakeholder locali. -

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I feedback ricevuti sostanziano la valutazione delle priorit di azione, influenzando la strategia di sviluppo delineata nel Piano di Sostenibilit a sua volta completamente integrato nel Piano Industriale. Ogni anno le attivit di Stakeholder Engagement, cos come i relativi feedback, sono rendicontati nel bilancio di sostenibilit, nei capitoli dedicati ai differenti gruppi di stakeholder. Come gi detto in precedenza, sviluppare e gestire la propria reputazione richiede lavvio di un processo ben definito e trasversale a tutte le principali funzioni aziendali. Un percorso che Pirelli ha deciso di seguire in linea con i propri principi di business e trasparenza, conscia che fare reputation management unattivit complessa che non potr raggiungere livelli deccellenza senza il buy-in e il commitment del top management, a partire dal CEO. La reputazione un processo in continua evoluzione, alla cui formazione partecipano diversi soggetti, alcuni pi incisivamente, come giornalisti, opinion leader e consumatori attivi, in virt soprattutto del numero sempre maggiore di lettori/ascoltatori a cui possibile rivolgersi, altri meno, come i consumatori passivi. La reputazione per, per sua natura, non pu essere semplicemente costruita a tavolino dagli esperti della comunicazione e divulgata attraverso i media. Corporate reputation, per unazienda, significa fare innanzitutto riferimento ai propri prodotti, decidendo contemporaneamente cosa e come comunicare ai propri pubblici di riferimento. Quindi la comunicazione si integra costantemente con il concetto di reputazione e solo conoscendo il posizionamento del proprio brand e seguendo standard di Corporate Governance sar possibile pianificare una comunicazione efficace. Linsieme dei messaggi inviati dal brand saranno pretesto di dialogo per i pubblici esterni che pian piano andranno a delinearne, pi o meno direttamente, la reputazione. A proposito di corporate Governance, da Pirelli arriva unulteriore testimonianza di come ancora una volta unazienda possa avere un allineamento di posizioni per il raggiungimento dellobiettivo comune. Pirelli attribuisce piena centralit alla Corporate Governance, consapevole dell'importanza della stessa in termini di creazione di valore. Lazienda dedica costante impegno a mantenere il proprio sistema di governance in linea con le best practices nazionali e internazionali, al fine di cogliere gli spunti innovativi in grado di apportare valore aggiunto al proprio assetto di governo
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societario. Particolare impegno dedicato al Governo dei Rischi e all'applicazione del relativo Modello nel Gruppo. La crisi economica che ha colpito l'economia mondiale, l'instabilit dei mercati finanziari, la complessit dei processi gestionali e le continue evoluzioni normative richiedono alle aziende di successo una innovata capacit di proteggere e massimizzare le fonti di valore, materiali e immateriali, che caratterizzano il proprio modello di business. Valutare e prevenire i rischi che potrebbero pregiudicare i valori e gli obiettivi del Gruppo da sempre parte integrante dello spirito di innovazione ed eccellenza professionale su cui si fonda storicamente l'identit Pirelli. Questo fondamentalmente perch lassunzione di rischio una componente fondamentale del fare impresa e lanalisi preventiva dei fattori di rischio e di incertezza e la valutazione del loro impatto sulle performance aziendali divengono quindi presupposto indefettibile per la creazione di valore sostenibile in quanto finalizzate a consentire lassunzione consapevole delle scelte dimpresa e lindividuazione degli strumenti necessari a eliminare o mitigare eventuali effetti negativi. La volont di consolidare la propria reputazione aziendale, intesa anchessa come fonte di valore, va quindi di pari passo con lo sforzo di difenderla. Attuare tutte le azioni necessarie per contribuire allevoluzione della reputazione mettendola per al riparo per quanto sia possibile da rischi reputazionali quindi la sfida che Pirelli ha recentemente intrapreso. Pirelli ha voluto quindi studiare ed in seguito adottare un modello operativo da seguire per lindividuazione e la gestione dei rischi reputazionali a cui lazienda sottoposta e che possono minare lequilibrio interno e loperato sui mercati dellazienda, che vada ad integrare lattuale modello di governo dei rischi (Enterprise Risk Management) gi finalizzato a gestire gli eventi di rischio in chiave di prevenzione e mitigazione. Lattuale modello di governo dei rischi Pirelli integrato nei processi decisionali/di business e, in particolare, del processo di pianificazione strategica e operativa. Conseguentemente viene da s ipotizzare che lestensione di tale modello a rischi reputazionali coincida con un suo automatico inserimento nei processi di cui sopra.

4. Conclusioni
Nelle societ avanzate non solo i governi, ma anche gli investitori, i consumatori, i media e il pubblico in generale, pongono richieste
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costantemente pi elevate sulla performance dimpresa, attribuendo sempre maggior valore ad aspetti quali la qualit del prodotto, limmagine, laffidabilit e quindi alla reputazione dimpresa. In altre parole in questi ultimi anni per valutare unimpresa non si guarda pi al solo risultato economico, ma anche al modo in cui stato ottenuto, valutando e premiando le imprese che si sono dimostrate migliori (sia per la qualit dei prodotti e servizi, che per la trasparenza e correttezza dei comportamenti) nei rapporti con i loro interlocutori pubblici e privati. Un concetto condiviso da Pirelli, sempre attenta e sensibile alla percezione reputazionale maturata nei confronti del pubblico che quindi tiene conto della rilevanza che le dimensioni reputazionali rappresentano presso i suoi molteplici stakeholder; da qui limportanza di un dialogo attivo e del giudizio raccolto presso lo stesso pubblico. Una simile attenzione permette cos lindividuazione non solo delle dimensioni nei confronti delle quali esiste una certa sensibilit da parte del contesto di riferimento, ma anche di capire quelle che sono le valutazioni riferite dal pubblico stesso nei confronti di ciascuna di esse. Ci consente di individuare le possibili aree dintervento attraverso le quali influenzare talune dimensioni reputazionali. In particolare, nei riguardi di quelle dimensioni cui corrisponde una buona percezione reputazionale, unimpresa dovrebbe sempre cercare di porre in essere un attento presidio sia attraverso un rafforzamento delle attivit dalle quali queste dipendono sia attraverso una valutazione degli eventi di rischio a cui lazienda pu essere esposta. La disponibilit di informazioni circa il posizionamento reputazionale conquistato presso i pubblici di riferimento, costituisce uninformazione certamente importante e ricca di spunti sui quali poter riflettere al fine di intraprendere ulteriori percorsi di miglioramento, mantenimento o di difesa in caso di percezione di un rischio reputazionale. In conclusione, a nostro avviso la reputazione aziendale influenzata in primo luogo dalleccellenza del prodotto e dai comportamenti concreti messi in atto dallimpresa stessa. Questo implica che la costruzione e il mantenimento di una buona reputazione non richiede necessariamente impegnative campagne comunicazionali, ma una ottima reputazione si fonda e si consolida sulla capacit dellimpresa di rispondere in modo tempestivo e soddisfacente alle attese dei propri interlocutori. Una buona reputazione aziendale va poi anche a migliorare il clima interno aziendale, ad incrementare la motivazione e competenze del personale, con i relativi riflessi sulla produttivit e sul miglioramento dei processi produttivi
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interni. Sono quindi evidentissimi i benefici per lAzienda ed fondamentale intraprendere le azioni pi adeguate per raggiungerli, partendo dallopportuna mobilitazione del top management in sede di definizione della strategia aziendale rivolta alla corporate reputation. Non vanno per sottovalutate ipotesi in cui intermediari istituzionali, in veste di media, gruppi di interesse, associazioni di categoria, ecc. possano trarre spunto da talune azioni/decisioni aziendali per farne oggetto di interpretazione influenzando il modo in cui i diversi stakeholder giudicano dellaffidabilit, della trasparenza e della credibilit collegata allimpresa. Di qui dunque limportanza di stringere contatti e di gestire relazioni con esponenti di questi gruppi, cercando per quanto possibile di tenere sotto controllo il flusso informativo da essi attivato. La comunicazione rappresenta un valido alleato al rafforzamento del livello reputazionale di unazienda, purch alla comunicazione esplicita si accompagnino soprattutto comportamenti concreti, oltre alla comunicazione interattiva. In altri termini ci significa che comunicazioni non supportate da fatti concreti cos come comportamenti poco visibili e mal comunicati, rischiano di non influenzare affatto la reputazione dellimpresa o al contrario di ottenere risultati opposti a quelli auspicati. Il ridimensionamento di un agire comunicativo esplicito pu talvolta trovare una valida azione di riequilibro attraverso unattenzione spinta su ci che si comunica mediante le azioni quotidiane e su ci che si dice sullimpresa stessa nelle reti di relazioni. Intervenire consapevolmente in tali ambiti, presuppone la conoscenza di quelle che sono le attese provenienti dal contesto che devono trovare accoglimento nelle decisioni e azioni concrete attivate dallimpresa, ma richiede anche una comprensione di ci che le molteplici entit che popolano il contesto di riferimento pensano dellimpresa. Un miglioramento quindi sul fronte del guadagno reputazionale a nostro avviso pu essere raggiunto attraverso una corretta pianificazione e gestione di una comunicazione aziendale interna ed esterna, senza ovviamente dimenticare la capacit dei business di soddisfare tutte le promesse contenute nelle attivit di comunicazione che riferisce di un atteggiamento aziendale coerente che non pu che influenzare positivamente le dimensioni razionali ed emozionali su cui si erige il giudizio reputazionale di unazienda.

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Dialogo sul web per lo sviluppo della reputazione: il caso di una banca
di Chiara Falcitelli in collaborazione con Antonia Gualtieri

1. Limportanza dei social media nella brand reputation


Al giorno doggi i social media rappresentano uno strumento di comunicazione di primaria importanza per tutte le aziende. Questo canale si compone di strumenti come Facebook, Twitter, Pinterest e Linkedin per citare i canali pi famosi: esistono poi un sottobosco di piccolo social network che vanno a coprire nicche sempre pi specifiche. Uno dei principali errori di valutazione di unazienda consiste nel sottovalutare la portata e il grado di penetrazione di questi nuovi canali di comunicazione: una delle affermazioni pi diffuse ritenere di non coprire questi canali perch non rilevante per il proprio business. Questo in realt completamente errato perch unazienda comunque presente, anche se non in maniera ufficiale, su questi canali, grazie a pagine fan non ufficiali o, banalmente, anche solo grazie a commenti scambiati dai propri clienti. Non avere quindi unidea su cosa dicono i propri clienti attraverso uno strumento di massa come i social network significa essere, di fatto, miopi verso la propria base di clientela e ai loro feedback, cosa che non pu che danneggiare la reputazione di unazienda. Lassenza o, in alcuni casi, il cattivo presidio di questi strumenti (con, ad esempio, pagine Facebook non aggiornate o abbandonate a s stesse) rappresenta un enorme danno allimmagine del brand che i comunicatori esterni aziendali faticano tanto a costruire con anni di lavoro. La gestione inoltre deve essere affidata a degli specialisti, considerando che un messaggio o un atteggiamento errato pu faci lmente diffondersi con

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conseguenze virali sul sentiment42: un caso eclatante rappresentato dalla sfortunatamente celebre pessima gestione della crisi ad opera di Nestl a fronte delle accuse mosse da Greenpeace. Ignorare o, ancora peggio, sottovalutare questi canali significa inoltre lasciare campo aperto ai propri concorrenti, che non vedono lora di approfittare di una base di potenziali clienti insoddisfatti per portarli verso i loro prodotti o servizi. Occorre inoltre considerare i social network come uno strumento democraticamente puro, dove la comunicazione non pi unidirezionale e non vede i destinatari del messaggio come meri soggetti passivi (come accade, ad esempio, con i pi tradizionali comunicati stampa), quanto piuttosto rappresenta una comunicazione bidirezionale dalle infinite sfaccettature e potenzialit, lasciando aperte poss ibilit come attivit di cocreazione ormai largamente diffuse.

1.1 Limportanza dei motori di ricerca


La visibilit sui motori di ricerca mette le aziend e in una posizione di forza rispetto alla pubblicit tradizionale: non bisogna pi impressionare faticosamente per conquistarsi l'attenzione dei potenziali Clienti, ma solo essere in grado di soddisfare un'esigenza d'informazione quando questi si presenta. Se in passato erano i media mainstream (come TV o giornali) a rappresentare il principale e maggiormente ambito canale di comunicazione, poich permettevano di raggiungere una vastissima fascia di utenti, negli ultimi anni si pu ottenere la stessa visibilit co n maggiore efficacia e minori costi attraverso i canali online. Uno dei principali elementi di distinzione tra i due canali rappresentato dallinversione dei ruoli dellutente: ad esempio, nello spot televisivo il mezzo a voler comunicare qualcosa, che pu o meno colpire gli interessi o bisogni degli utenti, mentre sui motori di ricerca lutente ad interrogare il mezzo per soddisfare la sua necessit dinformazion e. Questa prima differenza evidenzia la predisposizione psicologica dellutente a recepire il messaggio pubblicitario: nel caso dei media televisivi, il compito di un buon pubblicitario colpire lattenzione o curiosit dellutente in modo
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Con sentiment si intende lopinione espressa dagli utenti e - nello specifico diquesto contesto - opinioni in forma scritta pubblicati att raverso post su Facebook o tweet su Twitter. Il sentiment pu essere classificato come positivo (pr o), negativo (con) o neutro.

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che visioni tutti i fatidici 30 secondi di pubblicit senza cambiare canale, mentre nellinbound marketing (di cui i motori di ricerca sono lesempio pi lampante) lutente che arriva di sua spontanea volont per necessit di reperire un'informazione ed il compito di un buon sito quello di soddisfare, nella maniera pi rapida e professionale possibile, le sue esigenze. Pertanto si pu dire che mentre la pubblicit sui m edia tradizionali lascia lutente passivo e mal disposto a ricevere la comunicazione, anche perch viene recepita come un'interruzione di un'attivit (da qui la definizione di interruption marketing), sui motori di ricerca lutente diventa attivo ed inevitabilmente la sua predisposizione a recepire il messaggio che il mezzo (motore di ricerca o sito) gli trasmetter sar mol to diversa. Appare pertanto evidente come le aziende, in fase di pianificazione delle proprie attivit di comunicazione e di marketing, t engano ben in mente limportanza di una corretta, quanto eterogenea, visibilit su tutti questi media, al fine di massimizzare il valore e la penetrazione del proprio messaggio. La facilit nel reperire informazioni grazie a ques ti strumenti ha reso ancora pi critico fare in modo che le aziende siano consapevoli di cosa accade sui motori di ricerca e sui social network, in particolar modo quando si hanno problemi di brand reputation: se una volta la visibilit e la permanenza delle informazioni aveva una durata limitata, ad oggi i motori di ricerca permettono di reperire informazioni anche vecchie di decenni. Questo significa che, a livello di gestione della propria reputazione, le Aziende devono avere estremamente chiaro come i loro prodotti o servizi vengono percepiti dagli utenti: sui social media pi semplice attraverso unattivit di sentiment analysis (vale a dire mappare le opinioni espresse dagli utenti classificandole in base al sentimento, se positivo, negativo o neutro), cosa che quindi permette di creare una mappa che si evolve nel corso dei mesi. Al contrario, sui motori di ricerca, determinante la freschezza del risultato: Google in primis tende a mostrare ai propri utenti dei risultati aggiornati e recenti, pertanto una stessa chiave di ricerca pu fornire risultati sensibilmente diversi anche a distanza di pochi giorni: questo comporta, a livello di brand management, un monitoraggio costante del mezzo e continui adeguamenti per dare un maggior risalto a risorse positive rispetto a quelle neutre e negative, tutto con lobiettivo di fortificare limmagine online del brand.

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2. Situazione iniziale 2.1 Premessa


Unimportante banca italiana, operante nel settore del credito a privati e specializzata nel credito agli immigrati, stata oggetto di una pesante condanna per molestie verbali a sfondo razziale. Questa condanna ha ovviamente avuto un forte impatto negativo sulla reputazione dellistituto. Tuttavia, se la visibilit sui media mainstream tradizionali (quotidiani, telegiornali) ha avuto una presenza limitata ad un arco temporale di pochi giorni, sui canali mainstream online la permanenza delle informazioni ha continuato ad arrecare considerevoli danni anche nei mesi successivi, senza alcun accenno ad annullarsi o anche solo ridimensionarsi. Trattandosi di canali di primaria importanza, come ad esempio i motori di ricerca, questo ha avuto un effetto negativo sullapertura di nuovi conti correnti e la chiusura di conti esistenti. Inoltre i motori di ricerca vengono spesso utilizzati per reperire informazioni anche a seguito di attivit di marketi ng su altri canali e in momenti distinti (multi channel funneling), cosa che ha compresso anche le altre attivit di promozioni dei servizi dellistit uto bancario e del suo brand, riducendone sensibilmente lefficacia e il conseguente ROI.

2.2 Panoramica
La cattiva reputazione del brand si manifesta su due principali canali online: motori di ricerca e social media (Facebook). Mentre il primo canale rappresenta un impareggiabile strumento per reperire informazioni, anche datate, il secondo pi orientato ad instaurare sentimenti negativi di breve durata, ma continuativi. Sui motori di ricerca, il danno alla reputazione viene principalmente causato da: - Articoli pubblicati dai principali quotidiani online - Blog e post di autori indipendenti Sui social media invece il danno era concentrato in: - post e commenti sui social network (Facebook e Twitter in primis); - pagine fan inerenti alla condanna o alla scarsa qualit dei servizi offerti dallistituto.

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Posizione

Risultato

URL

Sentiment

1 2

Sito ufficiale Articolo su condanna Il Sole 24 ore Articolo su condanna Il Fatto Quotidiano Pagina Facebook su condanna Post di brand privato su cattivi servizi Annuncio di lavoro Articolo su condanna di Affari Italiani Articolo su condanna di Libero Post su condanna Annuncio di lavoro

http://--.com http://--.com

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5 6 7 8

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9 10

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Tab. 1 - Monitoraggio della reputazione del brand sui motori di ricerca

2.2 KPI cliente


Lobiettivo del Cliente consiste nel: - lannullare lesposizione negativa del proprio bran d sui principali motori di ricerca; - circoscrivere il sentiment negativo generato sui social media. La strategia da sviluppare deve necessariamente portare a una soluzione definitiva del problema, per ripristinare e promuovere quelli che sono i reali valori e la reale qualit dei servizi offerti dalla banca.

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KPI Direzione IT & sviluppo

Canale Strategie Modifiche strutturali e funzionali

Output richiesto Analisi e strategie SEO Linee guida per la realizzazione di funzionalit ottimizzate SEO Linee guida per la redazione di contenuti SEO Compliant (tag/link/keywords)

Redazione

Contenuti

Tab. 2 - Strategie da sviluppare

3. Progetto brand reputation


Attivit sui motori di ricerca Per rimuovere le risorse negative che vengono mostrate nelle SERP (search engine results pages) necessario operare in due distinti modi: - identificare le risorse SEO utili per il progetto di posizionamento; - avviare attivit di content marketing per creare ri sorse SEO2 ad hoc da sfruttare per le attivit. La strategia consister quindi nel reperire risorse SEO e renderle oggetto di mirate attivit di posizionamento, cos da migli orare la loro visibilit sui motori di ricerca. Lobiettivo ultimo di questa attivit sar quello d i dare una maggiore rilevanza sulle SERP per tutte le chiavi branded inerenti allistituto bancario. Qualora non fosse possibile identificare risorse positive o neutrali nei confronti del brand, sar indispensabile affiancare alla strategia una massiccia attivit di content marketing. Questa attivit prevedr la creazione di contenuti ad hoc per essere posizionati sui motori di ricerca: questi contenuti saranno realizzati sia dal Cliente (sotto forma di comunicati stampa, notizie sul blog ufficiale) sia da terze parti previa corretta identificazione degli opinion leader del settore. Una volta diffusi nel web, questi contenuti potranno essere considerati a tutti gli effetti delle risorse SEO e incluse nella strategia che coinvolge i motori di ricerca.
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Attivit sui social media


Le attivit sui social media saranno completamente diverse rispetto alle attivit sui motori di ricerca, trattandosi di un c anale sensibilmente differente. Il coinvolgimento dellistituto per il successo di questa strategia indispensabile e prevede necessariamente un presidio continuativo e di qualit del canale. Sar necessario rinnovare limmagine del proprio br and allinterno della pagina ufficiale Facebook e dellaccount Twitter, assegnando una risorsa interna alla gestione dei contenuti e alla moderazione di quelli creati dagli utenti. Sar pertanto opportuno una formazione e un success ivo affiancamento della risorsa da parte degli specialisti di Pro Web Consulting e dei suoi partner. Successivamente verr definita una linea editoriale che preveda contenuti generati dallistituto e pubblicati con regolarit attraverso questi canali: parallelamente verranno attivate azioni di monitoraggio del sentiment per identificare e classificare correttamente come si muove lopinione degli utenti. Attraverso un costante lavoro di sentiment analysis sar possibile monitorare e classificare le opinioni degli utenti, sfruttando una combinazioni di software (es: radian6) e interventi manuali. Lobiettivo dellattivit sar quello di arricchire e massimizzare la presenza sui canali social del brand con contenuti tematici e con sentiment positivo Questo SCRUM (Tab.3) rappresenta un estratto delle principali voci che verranno fornite al Cliente entro 15 giorni dallavvio del progetto, una volta condivisi gli obiettivi e le informazioni necessarie per lavvio delle attivit. Su base settimanale verranno consegnati al Cliente un report sulle attivit di content marketing sviluppate per le attivit SEM , un report sulle attivit di social media marketing comprensive di sentiment analysis per i nuovi contenuti pubblicati su Facebook e Twitter, un report sui dati statistici e di traffico registrati sul portale del Cliente (con breakdown), un executive summary per C-suite dellazienda.

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USER STORY

IMPORTANZA

USER GROUP USER

ACTIVITY GROUP SEM

Come utente voglio trovare informazioni positive sul brand sui motori di ricerca. Come utente voglio trovare informazioni complete sul brand sui motori di ricerca. Come utente voglio trovare persone che parlano positivamente del brand sui motori di ricerca. Come utente voglio trovare persone che parlano positivamente del brand sui social media. Come utente voglio trovare informazioni aggiornate sui servizi offerti dal brand. Come CMO mi aspetto che il brand abbia unottima reputazione online. Come CMO mi aspetto reportistica settimanale sullandamento delle attivit. Come motore di ricerca mi aspetto contenuti pubblicati di recente.

USER

SEM

USER

SEM

SMM

USER

SEM & SMM

CLIENT

SEM & SMM

CLIENT

SEM & SMM

SEARCH ENGINE

SEM

Tab. 3 - SCRUM

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Risultati sui motori di ricerca


Le attivit svolte in questi 8 mesi hanno generato ottimi risultati. Tutte le risorse negative sono sparite dalle SERP, sostituite da risorse positive o neutrali.
Posizione 1 2 3 4 5 6 Risultato Sito ufficiale Pagina ufficiale FB Pagina ufficiale TWITTER Post sulla qualit dei servizi di BRAND Post sulla qualit dei servizi di BRAND Comunicato stampa sui Risultati finanziari 2012 Comunicato stampa di terze parti Annuncio di lavoro URL http://--.com http://--.com http://--.com http://--.com http://--.com http://--.com

7 8

http://--.com http://--.com

Tab. 4 - monitoraggio della reputazione del brand sui motori di ricerca

La creazione di contenuti ad hoc ha permesso una veloce indicizzazione, facendo di conseguenza scendere tutte le risorse negative (a Gennaio 2013 erano sette), popolando la SERP di risultati positivi. Questo ha portato ad un incremento nel traffico verso il portale ufficiale e un generale miglioramento delle conversioni multi channel. Le aperture dei conti online sono ai massimi storici, dopo il forte abbassamento avvenuto a cavallo tra Agosto e Ottobre 2012.

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La crescita registrata denota come la reputazione online sui motori di ricerca sia essenziale al fine delle conversioni (apertura di nuovi conto correnti). Questo conferma inoltre la prassi di molti utenti di informarsi online una volta essere stati raggiunti da attivit di mar keting su canali diversi (es: pubblicit in televisioni o su giornali ). La nuova gestione della pagina Facebook ha generato un globale sentimento positivo nei confronti del brand e dei servizi promossi. Questo ha portato ad un globale miglioramento della reputazione e un conseguente incremento del traffico e delle conversioni provenienti dai social media.

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L'impresa umanistica diventa reputazione. La comunicazione del fare di Brunello Cucinelli


di Marta Francavilla

La reputazione di un marchio che sembra crescere, vivere e consolidarsi pi di azioni concrete e fatti, che di azioni di comunicazione mirate a ricrearla in vitro. la lezione di Brunello Cucinelli SpA, che nelle prossime pagine proveremo a osservare nei suoi tratti peculiari e distintivi. Mettendo in luce come questa particolare dinamica strettamente connessa all'origine artigianale del prodotto che riguarda in particolare il rapporto con i dipendenti e le materie prime utilizzate. Tutto, in Brunello Cucinelli, sembra scaturire naturalmente a partire dai prodotti: un processo di fatto diverso da quelli adottati per creare a posteriori un ambiente sostenibile e una reputazione intorno ai prodotti. Questo, nella sua apparente semplicit, il centro pulsante di una best practice dai connotati molto originali, gi nelle origini.

a. Un capitalismo filosofico. Eppure molto pragmatico


Brunello Cucinelli ha costruito la sua attivit e personalit di imprenditore su una visione, un'intuizione che lo coglie appena diciottenne al bar, luogo che egli stesso definisce la sua vera accademia di vita. Universitario distratto, Brunello per un avido lettore fin dall'infanzia e un pensatore autodidatta. Cos, gli basta incontrare quasi per caso le teorie di Immanuel Kant per buttarsi a capofitto nelle letture filosofiche: ne trae nutrimento per lo spirito, certo, ma anche gli stimoli per una nuova idea di business. Una personale Weltanschauung dove filosofia, saggezza popolare, etica e imprenditoria si fondono, per restituire a propria immagine loggetto concretissimo di unimpresa di successo. Nasce infatti l'idea di investire in un prodotto di lusso. Uno soltanto, cos da specializzarsi nella sua produzione e raggiungere l'eccellenza. Cucinelli
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non guarda troppo distante da s, e sceglie il cashmere. Decisione naturale, in una terra come l'Umbria legata ai filati e ai tessuti da lunga tradizione. Meno scontata, invece, la scelta di reinventare la fibra nobile per eccellenza disegnando capi destinati al pubblico femminile, fino ad allora marginale nel mercato dellabbigliamento in cashmere. In quasi trentanni il successo del progetto porta la societ da uno scantinato a un impero da oltre 280 milioni di euro. Quotata in borsa, la sua sede occupa un intero villaggio medievale in provincia di Perugia, restaurato dallo stesso Cucinelli con parte dei profitti aziendali. L'idea vincente dunque di scegliere un unico prodotto e perseguire una specializzazione estrema, agendo nel settore del lusso. Cucinelli mutua anche questa intuizione da una delle sue letture: le teorie del professor Theodore Levitt. Pur con i dovuti aggiornamenti e aggiustamenti di rotta, infatti, trova che i paradigmi del professore di Harvard (probabilmente in The Marketing Imagination) siano di sacrosanta attualit in Italia, paese di tradizione e ricchezza artigiana che in tutto il mondo, per merito e per mito, identifica nellimmaginario comune la patria del lusso e del buon gusto. Levitt, che infatti nei primi anni 80 aveva previsto la concorrenza dei paesi emergenti, consigliava agli imprenditori di puntare principalmente sulla qualit assoluta del prodotto, cos da rimanere competitivi anche con levoluzione dei mercati e del loro contesto. Mettendo a contatto il marketing con la volont di creare un'impresa rispettosa della dignit e del lavoro dell'uomo, Brunello Cucinelli posa subito le fondamenta etiche del suo credo imprenditoriale. In questottica, il valore reputazionale dell'impresa di Brunello Cucinelli si intreccia con il concetto di Corporate Social Responsibiliy, di impresa etica e valoriale. I cardini della sua attivit diventano il rispetto e l'ascolto delle persone che lavorano per lazienda, la condivisione delle strategie, il patto vincolante che rimette la realizzazione del profitto alla condizione di non arrecare danno ad alcuno e ad alcunch. In sostanza, si pu dire che la reputazione di Bruno Cucinelli SpA intrinseca al business: ne un elemento organico e costitutivo, piuttosto che essere esteriore e costituito. La visione di Bruno Cucinelli fa comparire la reputazione di un'azienda per quello che effettivamente e fa, come un tutt'uno. Sembra che non ci sia quasi il bisogno di spiegare, comunicare, costruire o argomentare in maniera premeditata la propria realt come rispettabile, trasparente, vera, proprio perch imprenditore, impresa, prodotto e filosofia del fare (per e nella societ) sono intrinsecamente legate e indivisibili. Anche senza troppi sforzi di comunicazione premeditata, questa entit unica, positiva e virtuosa percepita per quella che da chiunque entri in contatto con essa.
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2. L'impresa umanistica di Brunello Cucinelli


In oltre venticinque anni di vita, la Brunello Cucinelli ha cambiato assetto societario e sede, ha diversificato i prodotti, ha aperto uffici, inaugurato negozi monomarca e multibrand in tutto il mondo. Ma una costante sempre rimasta: l'idea di capitalismo etico e di un'impresa umanistica. Per Brunello Cucinelli non sono solo teorie, riflessioni compiaciute, ma la base sulla quale poggia la sua azienda. Brunello Cucinelli crede nel capitalismo e vuole ottenere un profitto dalla sua attivit. Tuttavia, pone una condizione allobiettivo, che non deve essere ottenuto sulle spalle o a danno dell'essere umano: sia esso un suo dipendente, il cliente che acquista un suo capo o il suo vicino di casa. Il principio dell'ascolto e del coinvolgimento dei principali portatori di interesse messo in pratica da Cucinelli con un misto di rigore e spontaneit. Prima ancora di chiedersi se unazione o un prodotto pu incrementare le vendite e i profitti, si chiede se in qualche modo pu entrare in corto circuito con i principi che garantiscono la dignit della persona e la crescita di qualcuno dei suoi stakeholder. Questo atteggiamento si declina nellestrema attenzione umana alle persone con cui entra in contatto, ma anche nella seriet e precisione con cui conduce la propria attivit imprenditoriale, in ogni dettaglio: dalla scelta maniacale delle materie prime e dei fornitori alla selezione accurata dei capi che compongono una collezione.

2.1. Questa fabbrica una citt. Rinascimentale.


La Brunello Cucinelli SpA ha sede a Solomeo, piccolo paese trecentesco incorniciato dalle colline della provincia di Perugia. Paese natale della moglie, conosciuto e amato da Brunello fin dallinfanzia, nei primi anni 80 il borgo vittima predestinata dell'industrializzazione, quando i suoi abitanti sono costretti ad abbandonarlo per cercare lavoro in citt. Restano abbandonati anche i suoi edifici storici, che presto rischiano il degrado, e il paese pressoch deserto. Nel 1985 Cucinelli decide di trasferire la sede della propria azienda proprio qui. Acquista il borgo, per poi progettarne e seguirne in prima persona il restauro con passione e dedizione finanziaria: per quattordici anni dispone un quinto dei profitti annuali a questa lunga opera di restauro. Nel 1987 inaugurata la nuova sede: Cucinelli ha creato un ambiente unico per la sua azienda, per chi vi lavora e per chi la visita. Il restauro degli antichi edifici ha realizzato spazi moderni e confortevoli per ospitare la produzione e gli uffici, ma ha anche creato luoghi
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di condivisione e incontro. La mensa aziendale, ricavata in una vecchia fattoria; il giardino dei filosofi, per recuperare il rapporto con se stessi godendo di un'incomparabile vista sui terreni circostanti; la biblioteca, che ospita una ricca collezione di volumi antichi e moderni, dedicata al colloquio con i sapienti del passato e gli uomini saggi del presente . Nel 2000 realizzato il teatro, ispirato ai modelli rinascimentali (uno su tutti il Teatro di Sabbioneta), al quale collegato un anfiteatro di ispirazione classica: nei mesi estivi vi hanno luogo performance e rappresentazioni di elevato livello artistico e culturale. Completa il progetto del Foro delle Arti l'Accademia Neoumanistica, sede formativa di giovani desiderosi di apprendere le conoscenze per un Pi Grande Artigianato [] qualcosa di simile a una casa-laboratorio [] un'agile struttura didattica dove le tecniche del fatto a mano si possono imparare accanto alla lingua inglese, all'architettura, alla filosofia .

Fig.1 Veduta di Solomeo

L'obiettivo del progetto di migliorare (se non riqualificare) la vita dei dipendenti, degli abitanti delle zone limitrofe e anche degli ospiti, provenienti da tutto il Mondo, che vogliono passare del tempo nel borgo di Solomeo1. Rappresenta il conseguimento pi alto degli ideali di Brunello Cucinelli; qui arte, cultura e spiritualit si incontrano nella pi assoluta libert di pensiero e di religione, per contribuire alla crescita della consapevolezza umana2. Non solo: ancora una volta, filosofia e umanesimo si riuniscono con limprenditoria in un matrimonio naturale e di reciproca soddisfazione. Con la
1

L'Accademia Neoumanistica prevede anche corsi di alta cultura umanistica per amici di tutto il mondo che vogliano recarsi, graditi ospiti, nel Borgo di Solomeo, ibidem. 2 Ibidem.

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nuova sede migliora anche la produttivit dell'azienda, e anche i bilanci danno ragione allidea di Brunello che lambiente sereno e la bellezza di luoghi esaltino la creativit umana3. Limpatto sul territorio e l'indotto in termini economici e di attrazione del capitale umano sono evidenti, e rispondono alla necessit dell'imprenditore di preservare per le generazioni future la bellezza e la sacralit di luoghi ricchi di storia, di fascino, di tradizione e di antichi saperi. Anche al fine di mantenere viva la conoscenza delle tecniche di lavorazione artigianale che danno un twist inaspettato ai suoi capi.

2.2 Un'impresa etica se mette al centro l'uomo


L'ambiente assume dunque la valenza classicista di specchio dell'animo, capace di influenzare la motivazione di chi lo abita fino a incrementarne addirittura la produttivit. Ma nell'impresa umanistica di Brunello Cucinelli non il solo elemento a essere curato e costruito intorno ai valori di familiarit, condivisione, scambio. Il benessere psico-fisico dei lavoratori, dei dipendenti, il fulcro attorno al quale ruota gran parte della filosofia aziendale. L'imprenditore ha fatto proprie le teorie aziendali per cui i dipendenti sono da annoverare fra gli stakeholder primari: la loro soddisfazione di fondamentale importanza, ed importantissimo instaurare un rapporto fondato su fiducia e rispetto. Del resto, anche in questo caso il credo di Brunello va oltre, e si spinge nei territori di un umanesimo interpretato dal (e nel) tempo del capitalismo. Nella mia vita ho sempre coltivato un sogno: quello del lavoro utile per un obiettivo importante. Sentivo che il profitto d'azienda non bastava a realizzare questo mio sogno, e che un fine pi alto doveva essere ricercato [] un unico valore davvero grande: quello dell'uomo [] ho capito che il valore economico nullo senza quello umano4. E il fattore umano importante per l'unicit trasmessa nei capi, riconosciuti in tutto il mondo per l'alto valore sartoriale, l'innovazione delle collezioni e la tradizione di una perizia artigianale vecchia di secoli. Cucinelli sa che senza artigianalit, senza manualit, il made in Italy resterebbe un concetto vuoto, e sarebbero impensabili la qualit e i dettagli
3 Brunello Cucinelli: meglio leggere una poesia che timbrare il cartellino, di Vincenzo Petraglia, 24 marzo 2011, http://wisesociety.it/incontri/brunello-cucinelli-meglio-leggere-unapoesia-che-timbrare-il-cartellino, consultato a luglio 2013. 4 Brunello Cucinelli, Company Profile, cit.

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che distinguono le sue collezioni in tutto il mondo. Allo stesso modo, si rende conto che la manualit, l'ingegno e la creativit dei suoi dipendenti non possono essere dati per scontati n considerati una risorsa illimitata. Le giovani generazioni tendono ad abbandonare i lavori manuali, e la tradizione di alcune lavorazioni potrebbe andare perduta. Per contrastare questa tendenza Cucinelli sa che deve attrarre e trattenere capitale umano specializzato. In un paese piccolo e grazioso come Solomeo, carico di fascino e cultura ma con poche attrattive per i giovani, Brunello pu certo fare leva sulla reputazione del marchio e sulla solidit dell'azienda. Ma anche su salari maggiori rispetto ai minimi di mercato, sulla formazione continua (specifica e generale) e su un ambiente di lavoro unico, perch libero e basato sulla fiducia. Limprenditore solo il coordinatore delle diverse professionalit, il regista che mette insieme tutte le risorse per giungere a un prodotto finito da portare sul mercato. Guida i suoi dipendenti con il fare del padre di famiglia, per trarre il meglio da loro e dalle loro capacit, per ottenere il migliore prodotto possibile. Se la finalit dell'azienda deve essere s il profitto, ma conseguito in maniera etica, i dipendenti sono e si sentono coinvolti in questa filosofia. Sono responsabilizzati a prestare la propria opera non solo nel rispetto etico, ma anche delle reciproche professionalit e del sapere che rivive in loro stessi.

2.3 Dall'artigianato alla moda, senza dimenticare le radici


Ambiente di lavoro e dipendenti sono elementi importanti da tenere in considerazione per valutare la reputazione di unazienda. Ma il principio e lo scopo della sua ragione dessere il prodotto: o, come preferisce dire Cucinelli, il manufatto. Un manufatto che in questo caso, come abbiamo visto, identifica univocamente la presenza sul mercato dellazienda, e il suo successo. La Brunello Cucinelli produce capi in cashmere con una ricerca della qualit che pu essere messa in campo solo con la concentrazione di ogni risorsa su un unico prodotto. E lattenzione al dettaglio pu essere portata a livelli altrimenti impensabili, in un processo dove il manufatto resta al centro della triangolazione di materie prime scelte, lavorazioni artigianali e controllo della qualit. Cashmere dai migliori produttori della Mongolia e della Cina; tessuti, minuteria e altri addenda da fornitori esclusivamente italiani; ideazione, lavorazione, confezione unicamente made in Italy secondo i principi dell'artigianato pi puro e tradizionale. Cucinelli non ha niente in contrario a chi decide di terminare la lavorazione e la confezione del prodotto al di fuori dell'Italia, ma convinto che se si vuole perseguire l'unicit, l'artigianalit del
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prodotto di lusso lusso absolute e si vuole mantenere fede alla reputazione di made in Italy come inteso e ricercato all'estero, niente pu spostarsi al di fuori dei confini nazionali. Molti dei suoi fornitori lavorano unicamente grazie alle sue commesse, e i controlli di qualit sono rigorosi e insindacabili. Brunello Cucinelli ama dire che i suoi capi sono costosi ma non cari, distinguendo le due parole in base alla percezione del pubblico. Nel primo caso, di acquistare al giusto prezzo seppure alto il lavoro e l'ingegno di persone che hanno contribuito alla creazione e confezione del prodotto: lo si avverte come un pezzo irripetibile, frutto del genio che ogni uomo ha in s. Secondo Cucinelli la sensazione che allacquisto distingue i suoi capi proprio questa: un maglione di pregiato cachemire, che in pi reso unico dall'accuratezza di rifiniture e dettagli, oltre che durevole nel tempo. L'attenzione e la cura riposte nella realizzazione del prodotto si esprimono attraverso l'utilizzo di materie prime d'eccellenza, la sartorialit e l'artigianalit delle lavorazioni eseguite esclusivamente in Italia:5 ecco la filosofia che guida la produzione dei capi di Brunello Cucinelli. Una produzione per sua stessa natura artigianale e non industriale: fattore, questo, che internamente influenza come ovvio la struttura organizzativa, ma anche allesterno condiziona la percezione dei prodotti da parte dei diversi stakeholder coinvolti (azionisti che rinunciano a portare la produzione a ritmi industriali a scapito della manualit, clienti che avvertono come il loro stile di vita sia in qualche modo garantito dai capi, dipendenti che si sentono protagonisti di una esperienza produttiva unica,...). Se la qualit pu essere avvertita dal pubblico anche in altre collezioni, l'artigianalit del fatto a mano che spesso persa o mai realizzata da altri marchi sia nei fatti produttivi e sia nella percezione del pubblico. E invece, pi del design chiuso in s o delle astrazioni del gusto, lelemento forse pi invidiato e desiderato allestero: quello che magari fa preferire un capo Brunello Cucinelli a un cinese o a nuovo ricco russo. Insomma, i dettagli e le lavorazioni manuali trasmettono al capo una propria dignit. Ed proprio la dignit del lavoro maestrale e manuale che diventa preziosa. In uno dei tanti cortocircuiti di questo capitalismo umanistico, si trasforma essa stessa in valore principale del lusso assoluto, avvertito da chi sceglie di indossare il manufatto. Cos, la responsabilit di produrre capi che permettano di vivere bene, senza creare danno per alcuno o alcunch si riflette nel processo produttivo e nell'importanza centrale data all'intervento umano.
AA.VV., Resoconto intermedio sulla gestione al 31 5 http://investor.brunellocucinelli.com, consultato a luglio 2013, p. 11. marzo 2013, da

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Fig.2 - Brunello Cucinelli nel "suo" Teatro di Solomeo

Credo nella qualit e nel bello del prodotto artigianale; penso che non possa esservi qualit senza umanit6. Per Cucinelli l'artigianato come era nel Medioevo arte nella sua forma pi vicina all'uomo, perch manuale. Per lui i sui dipendenti hanno tutti una componente di genio (homo faber e creativo) che si manifesta nell'attivit che svolgono in azienda: qualsiasi essa sia, e nel rapporto che intrattiene con tutte le altre nel concorrere alla creazione del prodotto finale. Cucinelli si sente solo il coordinatore di queste molteplici attivit, frutto della coscienza e della dedizione dei suoi dipendenti7. Volevo dare vita a un prodotto di grande artigianalit, di grande qualit e, spero, anche di autentica creativit. Volevo costruire un manufatto in cui fosse trasferito il modo italiano di vivere e lavorare8.

2.4 La gestione del profitto. Sentirsi custodi e non proprietari


Il profitto ottenuto con le scelte manageriali, il lavoro dei dipendenti e la collaborazione dei fornitori gestito in maniera coerente con la visione di Cucinelli.
6 7

Brunello Cucinelli, Company Profile, cit. Dico sempre ai miei 500 lavoratori che sono 500 anime pensanti. Ognuno con una quantit di genio di varia intensit e natura. A me, come capo azienda, spetta solo il compito di mettere in ordine il genio e farlo venire fuori, Lo stile Cucinelli profuma di Mongolia, di Andrea Deugeni, www.affaritalia.it, consultato a giugno 2013. 8 Brunello Cucinelli, Lectio Dotoralis La Dignit come forma dello Spirito, 11 novembre 2010, Universit degli Studi di Perugia, p. 16.

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Nelle note introduttive alla presentazione dei risultati di bilancio 2012, lui stesso a dichiarare che del totale degli utili, il 20% reinvestito in azienda e un altro 20% dedicato a opere di crescita morale (fra le quali il restauro di Solomeo, la costruzione del Foro delle Arti, la costruzione di un centro sportivo a Corciano e a Castel Rigone, il restauro lArco Etrusco di Perugia e la costruzione di un asilo e di pozzi nel Malawi). Ha stupito nel 2012, in piena crisi economica, il gesto con cui Cucinelli ha dato ai dipendenti un bonus natalizio per un totale di circa 5 milioni di euro, presi dai suoi fondi privati. Ma ha avuto perfettamente senso per lui: tanto che aveva gi avvertito i suoi dipendenti del riconoscimento in arrivo, legato all'aumento di lavoro dopo la quotazione in borsa dello stesso anno. Del resto non nasconde nemmeno di avere chiesto ai suoi dipendenti di dare il massimo, ognuno in base a capacit, tempo, ruolo e personalit. Insomma, ognuno in base al suo genio9. Certamente reputazione, fiducia ed eloquio non mancano a Cucinelli, se di questa sua visione riuscito a convincere il board degli investitori, che lhanno accettata pur rimanendo ovviamente garanti della stabilit dell'azienda nei confronti del mercato finanziario, e consiglieri tuttaltro che condiscendenti dello stesso Brunello che riconosce in loro uninesauribile fonte di ispirazione e giudizio, pur nella inevitabile diversit di ruoli e prerogative. Ancora una volta, sembra che la Weltanschauung di Cucinelli riesca, nel concreto, a equilibrare ambiti operativi e strutture di pensiero differenti nel solo minimo comune denominatore che pu garantire tale equilibrio: la reciproca soddisfazione e i risultati. Anche la gestione dell'azienda in s si basa su un sentimento che va al di l della logica capitalistica pi piana: luomo che lha creata e sostenuta nel tempo, facendola diventare un brand riconosciuto a livello mondiale, dando lavoro a 700 dipendenti diretti e coinvolgendo oltre 3000 lavoratori sul territorio nazionale, non si sente proprietario. Non avanza diritto di propriet su unazienda che tuttavia, come abbiamo visto, creata a immagine e somiglianza della sua visione. Fa una sorta di passo indietro, ma per raggiungere un obiettivo molto pi ambizioso del poter dire io possiedo questa azienda e la identifico tout court con me. Egli si sente e agisce come un custode. Un guardiano temporaneo di un progetto che va oltre la sua vita finita.
Quando scoppiata la crisi, nell'autunno 2008, ho riunito i dipendenti e ho detto loro: per 18 mesi non metter nessuno fuori ma chiedo a tutti di essere pi creativi. Ogni giorno. Cos una donna delle pulizie [] mi ha proposto di fare un pallone di cashmere. Che poi abbiamo realizzato come oggetto promozionale, Brunello Cucinelli: la mia filosofia del profitto, di Giovanni Iozzia, 12 gennaio 2012, http://economia.panorama.it/Brunello-Cucinelli-la-miafilosofia-del-profitto, consultato a luglio 2013.
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Secondo le parole attribuite a Marco Aurelio, vive come se fosse l'ultimo giorno della sua vita, ma progetta come se avesse davanti leternit. Per la sua azienda vuole una vita pi lunga, che non deve per forza coincidere con la sua. Dunque prende decisioni che garantiscano la continuit, sia nella produzione che nella gestione. Fornisce gli strumenti perch chi verr dopo di lui possa continuarne limpresa. Da qui anche la quotazione in borsa, una soluzione per far fronte alla crisi, ma anche dalle sfide poste dai nuovi mercati emergenti come Cina, Russia o Brasile, che chiedono insieme qualit, quantit e tempistiche impegnative. Per Cucinelli pu essere una situazione alternativa alla vendita a investitori nazionali o internazionali, se lazienda in salute e ha una pianificazione a medio-lungo termine. Ancora una volta la logica del profitto, del salvare la propria azienda e il proprio portafogli, si sposa senza fatica apparente allimprenditoria umanistica che salvaguarda la dignit di dipendenti, fornitori, del mercato e della costellazione culturale ed economica che gira intorno alle collezioni Brunello Cucinelli.

3. La comunicazione del fare e la costruzione spontanea della reputazione


La strategia di comunicazione coerente con i principi che caratterizzano la filosofia dell'impresa, in cui lefficienza dellorganizzazione industriale si coniuga con i grandi valori fondamentali delletica e della dignit delluomo. La discrezione e la dimensione evocativa e simbolica contraddistinguono da sempre la comunicazione del brand Brunello Cucinelli che ha inteso trasmettere il valore del territorio e dell'alto artigianato, la tradizione unica ed esclusiva dei prodotti in perfetto equilibrio con l'anima e la filosofia dell'azienda, creando l'icona di un vero e proprio lifestyle10 Questi due lunghi periodi sono riportati in un documento ufficiale presentato in concomitanza con la quotazione in Borsa, e riassumono i valori della comunicazione aziendale e alcuni indizi sulla strategia che ne guida investimenti e declinazioni (alla funzione viene dedicato annualmente un budget pari circa al 5,6% del totale dei ricavi11). La dichiarazione di intenti, sostenuta come vedremo dalla pratica dei fatti, mette in luce come anche la comunicazione faccia parte in maniera organica della struttura data dall'imprenditore alla sua azienda etica: intesa come la voce naturale assegnata al corpo aziendale del capitalismo umanistico di
10 11

AA.VV., Resoconto intermedio sulla gestione al 31 marzo 2013, cit., p. 11. Cfr. quadro riassuntivo dei costi operativi rapportati ai ricavi, idem, p.20.

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Brunello Cucinelli. Lo sguardo sul lessico di frequenza si ferma subito su etica e dignit delluomo, scelte linguistiche e concettuali predominanti nella comunicazione di Cucinelli. Ma ci sono poi due elementi che spostano il discorso dal nucleo centrale del pensiero dellimprenditore (il cosa della comunicazione) a un indizio sulle scelte tecniche (il come). Si tratta di dimensione evocativa e simbolica e, soprattutto, di discrezione. Una comunicazione discreta, che non deve costruire nulla, ma evocare la costruzione gi data e dimostrabile del marchio, di ci che e fa nel concreto. Idealmente, il contenuto deve coincidere con il messaggio: non c' bisogno di inventare un messaggio che comunichi il brand Cucinelli e la sua filosofia, perch il prodotto stesso e l'imprenditore in prima persona si raccontano nei fatti e vengono percepiti per quello che sono. I diversi portatori di interessi, ognuno con i suoi canali e a un diverso livello di conoscenza e approfondimento, quando entrano in contatto con la Brunello Cucinelli ne subiscono la filosofia, e ne vengono coinvolti. Indossare Brunello Cucinelli diventa espressione di un determinato lifestyle, cos come scrivere di esso, investirci o lavorarne alla produzione. Chi si occupa di comunicazione non deve faticare a costruire un messaggio che rispecchi (o tenti di modellare) la reputazione del marchio, con il rischio di essere frainteso, di essere troppo generale o troppo parziale senza declinarsi sull'ingaggio dei tanti stakeholder. La reputazione intrinseca al prodotto e alla visione aziendale, che a loro volta sostanziano il marchio. Non il caso, quello di Brunello Cucinelli, in cui il prodotto deve essere vestito rebours da un abito reputazionale che ne copra le caratteristiche pi problematiche (ecologiche, sociali,) o che ne formi nella maniera desiderata la percezione. La reputazione di Brunello Cucinelli non creata a posteriori: sembra piuttosto un assioma a priori, senza il quale non esisterebbero l'azienda n le sue collezioni cos come li conosciamo. Tutte le attivit del gruppo, compresa la comunicazione, si fondano su un principio essenziale: prestare un lavoro utile per un obiettivo importante, in un luogo e in un modo dove il profitto si consegua senza danno od offesa per alcuno, e parte dello stesso si utilizzi per ogni iniziativa in grado di migliorare concretamente la condizione della vita umana12. Il credo di Cucinelli coincide con la missione dell'azienda e permea ogni cosa che essa produce o con cui ha a che fare/viene a contatto. E in una situazione con queste basi la comunicazione non pu che essere discreta evocazione di uno stato di fatto concreto e reale.
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Brunello Cucinelli, Company Profile, cit.

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3.1 Un ufficio stampa diffuso


Ancora prima di trarre in gioco i professionisti della comunicazione, Brunello Cucinelli Spa annovera gi fra le sue file una squadra di addetti stampa eccezionali e unici: i propri dipendenti. Abbiamo gi ampiamente descritto un ambiente lavorativo creato per valorizzare i rapporti umani e professionali; con una apparente assenza di regolamenti, se non quelli che stimolano la condivisione e la convivialit, la conservazione di rapporti familiari, del nutrimento dello spirito e del rapporto con se stessi13. Loperazione e i valori che la determinano non passano inosservate n lasciano indifferenti i suoi principali protagonisti. evidente che la gestione del personale e dellazienda operata da Cucinelli influisca positivamente sulla motivazione dei dipendenti, sul senso di appartenenza e di condivisione dei valori guida ispirati dallimprenditore e, sul versante della monetizzazione, sulla loro produttivit e sui profitti. Chi visita la propriet di Solomeo resta colpito da la bellezza e la qualit degli ambienti e il senso tangibile dorgoglio e dappartenenza che i lavoratori esprimono. un luogo che sembra estraneo a ogni criterio aziendale tradizionale. Non ci sono cartellini da timbrare, n contrasti sindacali, n ore di straordinario, n rigide gerarchie14. La disponibilit dei dipendenti a farsi portavoce spontanei dellazienda (in maniera coerente con tono di voce e valori che abbracciano attivamente, e che assorbono da un ambiente che ne carico), appare evidente nel caso specifico dei commenti e delle reazioni alluscita di un pezzo sul super bonus donato da Cucinelli ai dipendenti in concomitanza con le festivit natalizie del 2012, pubblicato su corriere.it. Nei commenti allarticolo, quando un lettore insinua il dubbio che il bonus fosse dato con le quote destinate al business e agli investitori, un dipendente dellazienda si sente in dovere di intervenire per puntualizzare che il dono sar fatto dalla famiglia Cucinelli, non dalla Brunello Cucinelli Spa, pertanto con i soldi DEL PROPRIO PATRIMONIO PERSONALE e non con parte degli utili destinati agli azionisti. Questo vuol dire che elargir in beneficenza soldi propri e non degli altri [] posso inoltre confermare che
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Da noi la creativit di ogni addetto ai laboratori il bene prezioso di tutti e non lascia spazio ai cartellini da timbrare o ai certificati [] vero che non vuole che ci si trattenga in azienda oltre alle sei di sera? S, e neanche io lo faccio. Chi lavora soltanto, lavora male, perch lessere umano ha bisogno di riposo e di tante altre cose nella vita., Brunello Cucinelli: meglio leggere una poesia che timbrare il cartellino, di Vincenzo Petraglia, Cit. 14 Intervista a Brunello Cucinelli, il re del cashmere, di Ivan Teobaldelli e Susanna Munshower, www.medioevoinumbria.it/curiosita/intervista-a-brunello-cucinelli-il-re-delcashmere, consultato a luglio 2013.

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gi da diversi mesi il Sig. Cucinelli ci aveva informato in merito alla volont della sua famiglia di donare ai dipendenti parte dei PROVENTI PERSONALI derivati dal positivo ingresso in borsa. Il tutto per esatta informazione. Un dipendente (felice di esserlo) della Brunello Cucinelli SpA15. Un dettaglio, certo. Per, riflettiamo: proprio niente male, questa sorta di social media management spontaneo. Basta pensare che proprio lascolto dei luoghi di discussione online e il loro corretto presidio sono ancora uno dei terreni pi difficili per la comunicazione delle aziende soprattutto delle grandi. E quale difesa pi credibile delle parole spese da un dipendente? Ma anche senza citare i soli dipendenti, non si contano fra i commenti alcuni dei quali, certo, accusano di markettismo buonista loperazione dellimprenditore i ringraziamenti per aver ridato fiducia a tutti i lavoratori, per lesempio di vita e di gestione, per la speranza che traspare dal gesto. C addirittura chi propone scherzosamente la clonazione di Brunello (!)16. Commenti che sono la dimostrazione pratica dellimportanza di costruire relazioni trasparenti e rapporti di fiducia a lungo termine con i propri dipendenti, curandone la motivazione, il benessere e non dimenticando di renderli partecipi della vita aziendale, degli obiettivi futuri e delle strategie. Nella impresa umanistica di Solomeo si lavora perseguendo un identico obiettivo, ma soprattutto si avverte una scala di valori non materiali nella quale ci si riconosce come parte dellintera azienda17. Questi valori hanno permesso ai [] dipendenti di sviluppare unetica del lavoro utile alla propria crescita individuale e allintero ecosistema aziendale, senza forzature e meccanismi di controllo pressanti. Un approccio molto attuale che valorizza la leva della Corporate Social Responsibility come leva competitiva per il miglioramento delle performance aziendali, del benessere dei propri dipendenti e dei luoghi di lavoro18.

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Commento a Cucinelli regala lutile ai suoi dipendenti, a cura della Redazione Online, 26 novembre 2012, www.corriere.it/economia/12_novembre_26/cucinelli-utili-aidipendenti_219fccfc-37aa-11e2-94e7-603de4c26bba.shtml, consultato a luglio 2013. 16 Si vedano tutti i commenti allarticolo citato, oppure a Brunello Cucinelli regala 5 milioni ai dipendenti. Che hanno contribuito a far crescere lutile netto del 25%, di Marta Casadei, 26 novembre 2012, www.linkiesta.it/blogs/marchionne-veste-prada/brunello-cucinelli-regala-5milioni-ai-dipendenti-che-hanno-contribuito, consultato a luglio 2013. 17 www.brunellocucinelli.com/filosofia, consultato ad agosto 2013. 18 Brunello Cucinelli e la vittoria dellimprenditoria umanistica, di Fabrizio Scatena, 8 aprile 2010, da www.manageronline.it/articoli/vedi/2209/brunello-cucinelli-e-la-vittoriadellimprenditoria-umanistica, consultato a giugno 2013.

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3.2. Investor Relations


La decisione di quotarsi in borsa presa in piena crisi finanziaria. Si tratta del 2012 e l'azienda ha risultati in positivo con un trend di crescita, seppure percentualmente limitata. Non quindi un indebitamento a guidare Cucinelli, ma quattro ragioni di tuttaltro registro: La prima quella di aprire lazienda al mondo, di attrarre manager che vengano qui a lavorare. Poi vorrei trovare degli azionisti disposti a essere soci per qualche decennio e creare cos quel polemos di cui parlava Eraclito, un dibattito costruttivo allinterno del cda19. Le ultime due ragioni riguardano liniezione di liquidit e la speranza di prolungare la vita e il successo dellazienda anche al dopo-Brunello, creando un gruppo solido e partecipe della filosofia del fondatore, che possa portarla avanti con coerenza nel rispetto del mutare dei tempi. Gli addetti ai lavori, malgrado la prudenza dobbligo in operazioni di questa importanza, promuovono l'azienda e la sua decisione, attribuendo un valore piuttosto alto a ogni cedola20. Le approvazioni del mercato finanziario sono certo legate ai bilanci positivi dell'azienda, ma un ruolo fondamentale assume anche la sua reputazione agli occhi del mercato, degli investitori coinvolti e degli stessi organi di controllo finanziario21. Se il mondo della finanza d il suo benestare allazienda, la visione e la gestione di Cucinelli affascina ancora di pi gli investitori, che decidono di entrare a far parte di questa strana realt acquistandone non solo una quota dei profitti, ma tutto il milieu filosofico. Assecondando dunque (se non proprio condividendo) il modello di gestione umanistica. La base della relazione con gli investitori l'ascolto e il dialogo. Cos si
Cucinelli, il re del cashmere, prepara lo sbarco in Borsa sulle ali di un bilancio doro, di Cristina Jucker, 26 giugno 2011, www.firstonline.info/a/2011/06/27/cucinelli-il-re-delcashmere-si-prepara-per-la-borsa/d2de2246-3164-4ecb-b48b-31c6d1d64d43, consultato a giugno 2013. 20 Si veda Le potenzialit di crescita e le buone performance portano gli analisti a suggerire il buy, in Lettera allInvestitore, di Alberto Nosari, , consultato a luglio 2013, dove vengono sintetizzati i giudizi dei principali organi finanziari. 21 Brunello Cucinelli unazienda appetibile, per loriginalit (e letica) del prodotto e delle strategie, incentrate sulla valorizzazione del territorio, della storia e delle persone dellarea di appartenenza, Proibito dubitare sullIpo di lusso, 23 aprile 2012, www.eticanews.it/2012/04/proibito-dubitare-sullipo-di-lusso, consultato ad agosto 2013. Oppure: Il successo del collocamento pare sia legato al fatto che [...] Cucinelli rappresenta unazienda solida, con prodotti di ottima qualit e una forte brand identity legata ai valori filosofici di cui Cucinelli si fatto interprete e portavoce, Cucinelli, domani il debutto in borsa. E uno sguardo speciale su Solomeo, di Marta Casadei, 26 aprile 2012, www.linkiesta.it/blogs/marchionne-veste-prada/cucinelli-domani-il-debutto-borsa-e-unosguardo-special-su-solomeo, consultato a luglio 2013.
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crea uno scambio reale di opinioni e professionalit: con maniere semplici, che oltrepassano il piano personale per raggiungere lobiettivo comune del profitto aziendale, in un ambiente dalla fondazione etica. I always have loads of take home message from you [gli investitori, ndr], because I learn a lot from you investors when you speak to me, new investors and new analysts, I always learn a lot about the way you see us. You know, when you are successful there is always you are aways prone to stop listening. [] Well, I think that we have not lost the pleasure of listening22. Nella filosofia del gruppo, lascolto e il successivo confronto con gli investitori poggia su basi di fiducia reciproca, estrema trasparenza e volont di raggiungere lobiettivo unico del bene dellazienda, economico e umanistico. Cucinelli intuisce che mostrarsi per quello che , raccontare la propria azienda per come funziona, un modo pi sincero, onesto e diretto di coinvolgere gli investitori23. A maggior ragione visto che sono abituati ad aziende industriali e capitalistiche in senso stretto, importante che appoggino la sua idea senza snaturarla, pur sostenendola finanziariamente e sentendosi partecipi. Con una comunicazione discreta ed efficace (efficace anche perch discreta), basata su fatti concreti che diventano trampolino per levocazione di scenari futuri, la Brunello Cucinelli SpA riesce a creare le basi per un rapporto duraturo e proficuo con gli investitori. Li rende innanzitutto partecipi della storia e della personalit dell'azienda: Lo stakeholder engagement [] finalizzato a sviluppare relazioni di collaborazione profonda e di condivisione delle responsabilit con gli stakeholder sul modo di fare impresa24.

3.3 Campagne pubblicitarie e catalogo delle collezioni: il rapporto con il territorio passa anche dagli strumenti di comunicazione
Gli strumenti destinati principalmente alle relazioni commerciali con il pubblico e gli intermediari (buyer) rispondono con coerenza agli stessi valoriguida di contenuto, modalit strategica e comunicativa che regolano il dialogo
22 AA.VV., First Quarter 2012 Results Conference Call, May 9, 2013, http://investor.brunellocucinelli.com, consultato a luglio 2013. 23 I really like when you come and see us, when you come and visit our village, our hamlet, our factory, because [in this way, ndr] it is easier to make you understand our philosophy, ibidem. 24 E. Invernizzi, S. Romenti, Comunicazione e reputazione nelle organizzazioni complesse, in Modelli e metodi per valutare la reputazione di strutture formative, a.c. di Marisa Civardi, CLEUP, 2011, p. 21.

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con gli altri portatori di interesse. Anche in questi casi, infatti, lazienda sceglie di comunicare innanzitutto tramite i propri valori guida e la propria filosofia, lasciando scoprire le caratteristiche peculiari della collezione solo in un secondo momento quasi che fosse la conseguenza creativa e artigianale di una condizione filosofica. chiaro che vantare un prodotto di qualit riconosciuta consente il vezzo di nascondere (o sembrare di farlo) il prodotto; diversamente lazienda avr agito nei primissimi anni di attivit, quando la sostanzialit del prodotto doveva essere certamente comunicata, insieme alle sue caratteristiche peculiari oggi ben note. In questo caso al destinatario si chiede di venire coinvolto e immerso nella filosofia e nellatmosfera dellazienda e del suo prodotto, prima ancora di portarlo con mano ad apprezzare i dettagli delle lavorazioni, le scelte cromatiche e di forma. Gli si chiede di farsi unidea del mondo ideale in cui i capi della collezione potrebbero trasportare chi li indossa una sorta di istigazione al flash forward. Gli si chiede di apprezzare la semplicit e i valori di luoghi reali in cui i capi sono prima prodotti e in seguito ambientati. Che sono suggestioni appartenenti a luoghi dellanimo, teatro di valori che vanno oltre il design in s. Il legame con il territorio il valore predominante nei cataloghi e nelle pubblicit. Il rimando primario certamente alla qualit del prodotto, completamente made in Italy e risultato di sapere artigianale vecchio di secoli. Ma attorno a questo messaggio se ne chiamano a raccolta altri, in una successione di nuances concettuali: i valori della vita semplice; la bellezza dei luoghi spesso fuori dagli itinerari turistici pi battuti, in una sorta di viaggio guidato allItalia pi vera ; il tesoro inestimabile rappresentato dallesperienza dei nostri padri e nonni e la loro saggezza popolare. La stessa atmosfera evocata nelle campagne pubblicitarie, anchesse ricche di sottotesto, ma cristalline (pi simboliche che analogiche) nella loro semplicit di immagine. Il valore-guida della collezione dellanno si rispecchia nel tema approfondito con il catalogo delle collezioni, ed sintetizzato nel visual scelto per la campagna e nella frase che, sola, serve a caratterizzare lo stato danimo della collezione. Unico rimando allazienda il logo; a volte neanche traccia del prodotto o del filato pregiato che ne ha resa nota in tutto il mondo la produzione. Lavagna, mappamondo e tre nonni fra gli allievi di una classe. Ununica frase da John Ruskin: I nostri padri ci hanno detto [] di cachemire, nella foto, non c' traccia. [] Mi interessava il messaggio: non buttiamo la saggezza degli anziani e l'eredit della vecchiezza, una parola bella perch evoca lanima spiega limprenditore umbro. Dobbiamo accendere le loro parole e ascoltare in silenzio. Per il nostro bene, per il loro bene .
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Fig.3 - Campagna "I nostri padri ci hanno detto", AI 2013/2014

Ed ecco che avviciniamo il nesso, la concatenazione fra prodotto, prodotto di comunicazione e ricaduta sociale/territoriale: il tutto, come sempre, condotto rigorosamente allinterno dellecosistema filosofico dellazienda. I valori messi in apice nelle campagne di Brunello Cucinelli innescano infatti una reazione virtuosa di promozione dei luoghi, dellarte e della cultura italiane, spingendosi ben oltre il solo rapporto con clienti reali o potenziali. Creano i presupposti per un proficuo colloquio con le amministrazioni pubbliche25, proseguito e perseguito durante tutto lanno dalle opere di restauro, conservazione e mecenatismo gi ricordate. Suggeriscono agli stessi operatori del territorio quali sono gli aspetti e i valori sui quali puntare, dove necessario intervenire, cosa bisogna
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Per il sindaco Wladimiro Boccali [lopera Brunello Cucinelli] un esempio virtuoso di sinergia pubblico-privato. Un segnale positivo di come l'imprenditoria locale possa e debba partecipare attivamente alle vicende cittadine, [] Cucinelli un imprenditore brillante, amante dell'arte e con un grande senso di appartenenza alla citta, Arte: Brunello Cucinelli finanzier restauro arco etrusco di Perugia, a cura della Redazione, 2011, http://www.comitatoleonardo.it/notizie-dai-soci/archivio-notizie-dai-soci/archivio-notizie2011/165-arte-brunello-cucinelli-finanziera-restauro-arco-etrusco-perugia, consultato a luglio 2013. Con lui c' un dialogo continuo, perch nel territorio un punto di riferimento racconta il sindaco di Corciano Nadia Ginetti, Brunello Cucinelli e la supertredicesima ai dipendenti, di Antonella Bersani, 26 novembre 2012, http://economia.panorama.it/aziende/Brunello-Cucinelli-Chachemire-utili-dipendenti, consultato a luglio 2013.

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preservare. Aiutano, con uno sguardo di certo fresco e non di rado acuto, a individuare gli elementi concreti e i valori di cui le amministrazioni pubbliche sono custodi a volte inconsapevoli26. Aiutano a creare unimmagine meno stereotipata del nostro Paese allestero, grazie a un incontro pubblico privato che, a ben osservare, lincontro auspicabile ma troppo spesso incompiuto tra i patrimoni che tradizionalmente i due ambiti possiedono, senza riuscire a incrociarli. Da una parta la moda, il prodotto artigianale e il lusso, appannaggio della nostra imprenditoria e dei suoi capitali; dallaltra il territorio (paesaggio umano e naturale), la cultura, la storia, affidati alla gestione pubblica e alle sue risorse fisiologicamente limitate e limitanti. Anche per questo, le scelte strategiche di comunicazione e relazioni pubbliche operate dal management della Brunello Cucinelli SpA sono valse a Brunello riconoscimenti e premi prestigiosi da parte delle principali associazioni di settore, che riconoscono nella prassi comunicativa dellazienda un virtuoso ingaggio dei portatori di interesse e unattenzione sincera ed esemplare al territorio e alle sue dinamiche sociali27.

La campagna pubblicitaria si trasforma in una vera e propria celebrazione del patrimonio archeologico del nostro paese. chiara la volont di stabilire una connessione fra la tradizione del marchio e la lunga storia della Sicilia: come le antichissime pietre del teatro e la millenaria attivit del vulcano, cos i capi di Brunello Cucinelli, frutto di un accurato lavoro artigianale, supereranno le barriere del tempo. Cucinelli, nel proporre la sua storia fatta di artigianalit, valori etici, impegno e dedizione, ci spinge a ricostruire la nostra, mattone dopo mattone, Brunello Cucinelli sceglie La verde isola Trinacria dove pasce il gregge del Sole, di Giuseppe Licitra, 23 settembre 2011, www.ragusaoggi.it/13738/la-moda-incontra-l-archeologia-siciliana, consultato a luglio 2013. 27 Fra gli altri: Premio Cresci Italia di Assorel, 2012, nellambito delle campagne di Relazioni Pubbliche che si sono distinte per il miglioramento della reputazione e credibilit di beni e servizi prodotti del Paese per il mercato interno e internazionale, (http://www.assorel.it/showPage.php?template=press&id=1571); nel 2010 Imprenditore dellanno per Ernst & Young, grazie alla sua impresa umanistica attenta ai bisogni dei dipendenti; nel 2009 riceve il Premio Leonardo Qualit Italia (Italian Quality Committee) per il contributo a innalzare limmagine dellItalia nel mondo; del 2013 la giuria del Grand Prix di Advertising Strategies lo designa Uomo dellAnno perch ha creato unimpresa umanistica in cui i valori delluomo e il rispetto per lambiente sono elementi imprescindibili.
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Fig.4 - Raccolta dei cataloghi delle collezioni Brunello Cucinelli sul sito web

3.4 Rapporti con la stampa nazionale e internazionale


L'attenzione della stampa si concentra non solo sulla creativit e sul contenuto di moda dei prodotti Brunello Cucinelli ma celebra in particolare la filosofia dell'impresa, l'attenzione nei confronti del sociale, della cultura, della bellezza, garantendo ritorni redazionali, rispetto agli investimenti, superiori rispetto alla media di settore28. Non difficile immaginare quanto i media siano interessati a un'azienda del lusso cos prodiga di informazioni: tanto particolare nel profilo, quanto generosa nelle comunicazioni (sul sito web ufficiale possibile trovare pressoch ogni tipo di materiale inerente Brunello Cucinelli: dalla rassegna stampa alla filosofia del gruppo, passando per i resoconti intermedi e finali di gestione). Il prodotto di estremo lusso, elevata qualit e campione del made in Italy pi puro e apprezzato all'estero. L'imprenditore una fonte continua di approfondimenti, riflessioni, notizie interessanti. Il tono di voce della stampa, sia su carta che online, positivo quasi senza eccezione. I rimarchi pi diffusi sono sulla straordinariet del personaggio-imprenditore e sulla qualit unica del prodotto. In Italia e all'estero, solo lodi: alle collezioni, alle
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AA.VV., Resoconto intermedio sulla gestione al 31 marzo 2013, cit., p. 11.

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rifiniture e all'artigianalit della confezione29. Quanto all'uomo, pochi rimangono indifferenti alla sua personalit. C' chi dubita che sia tutto reale ci che si dice, ma la maggior parte dei giornalisti o degli addetti ai lavori rimane affascinato dalla persona, dal suo eloquio30, e assorbito dalla filosofia, dall'ambiente e dall'atmosfera che regna a Solomeo (o negli uffici sparsi per il mondo31). Per il suo fraseggio punteggiato di citazioni illustri - Platone, Seneca o Lorenzo il Magnifico - l'uomo che partito contadino ed diventato imprenditore di successo, manda in deliquio la stampa estera. Dal Financial Times a Le Monde, da Forbes a Der actionar, Cucinelli incarna la bella Italia, il good style of life e il capitalismo umanista. A met strada fra guru e trend setter (mi intervistano persino su quello che amo mangiare e io li conquisto facendogli assaggiare del buon pane rustico con il nostro olio d'oliva), interpretato come la risposta positiva agli squali della finanza, uno capace di reinvestire nelle persone, godersi la vita e trovare il tempo per chiacchierare al bar con gli amici di sempre32. Se prodotto e filosofia d'impresa sono i temi pi dibattuti, la stampa generalista, quella di settore, televisione e redazioni online non tralasciano di approfondire i comportamenti che derivano dal pensiero del fondatore e che identificano la quotidianit pratica e concreta della vita di Solomeo, luogo cardine per l'anima stessa del prodotto nella sua componente artigianale e
They are the kind of clothes that take you from your plane to your limo, to your ski chalet in winter, or yacht in summer. The look is both classic and modern with emphasis on detail and craftmanship, An audience with Italys kink of cashmere, di Francesca Fearon, 22 ottobre 2012, www.scmp.com/lifestyle/fashion-watches/article/1064096/audience.italys-kingcashmere, consultato ad agoto 2013. Oppure Brunello satisfies the urge for local, artisanal, one-of-a-kind craftmanship, Brunello Cucinellis Cashmere, di Anne Hanley e Richard D. Story, novembre/dicembre 2010, www.departures.com/articles/brunello-cucinellis-cashmere, consultato ad agosto 2013. 30 L'imprenditore umanista il sogno di qualsiasi giornalista: basta fargli una domanda e come diciamo noi - si scrive il pezzo da solo. Merito di un'eloquenza che non ha pari tra i suoi colleghi, Conciliare il lusso e la dignit, di Antonio Mancinelli, 16 aprile 2012, www.marieclaire.it/Moda/Brunello-Cucinelli-si-racconta-a-Marie-Claire-lo-stilista-industrialeva-in-borsa-puntando-su-qualita-ed-etica, consultato a luglio 2013. 31 Some of [his] lifestyle rules encourage employees to return home to their families at 6pm, eat lunch away from their desks, and take time to breath, such as in the library on the top floor of his NYC headquarters, or maybe playing some foosball in the magnificent kitchen while listening to classical music play softly from the surrounding speakers, Brunello Cucinelli Shares His Secret of Success, cit. 32 Salviamo il sapere artigiano, di Silvia Luperini, 27 luglio 2013, http://ricerca.gelocal.it/repubblica/archivio/repubblica/2013/07/27/salviamo-il-sapereartigiano.html, consultato ad agosto 2013.
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metafisica33. E sorgente originaria della reputazione fattuale della Brunello Cucinelli SpA.

3.5 Educare all'umanesimo sostenibile ed economico. L'imprenditore diventa didaskalos


La formazione di Brunello Cucinelli legata principalmente alla scuola del bar, luogo di incontro, di scambio, di dialogo. E di quel polemos di origine classica ancora in auge nel dopoguerra, ma ormai perduto. Le letture autonome di testi importanti (filosofi, classici, economisti) hanno contribuito a creare la sua Weltanschauung commista di umanesimo, capitalismo, visioni a volte un po ingenue proprio perch nate da iniziative di lettura solitarie, probabilmente molto pi libere rispetto ai percorsi di approfondimento e contestualizzazione propri della didattica. Cosa pi importante di ogni altra, Cucinelli ama condividere la sua filosofia; non si tira indietro di fronte a interviste, interventi, lezioni accademiche. Non imprenditore geloso delle proprie strategie, che conserva unipotetica ricetta segreta del successo al riparo di concorrenti reali o potenziali. E a ben vedere non c alcun rischio che una ricetta cos eccentrica e personale possa essere trafugata e riutilizzata, identica, da chicchessia. Ma se il disegno e i suoi successi coincidono con una visione personale (e dunque non trasferibile), lispirazione e il contributo sono altra cosa. La lezione di Brunello non pu essere clonata, ma deve ispirare. C sempre una tensione altruistica per contribuire a rendere il mondo un posto migliore: Cucinelli crea o aderisce a iniziative con cui divulgare la sua visione del mondo e di impresa umanistica ed etica. Di questa volont si trova traccia in ogni singolo articolo a lui dedicato. Che si tratti di interviste dirette o pezzi di repertorio, ricorrono come un mantra mai esausto le parole etica, umanesimo, filosofia, dignit umana. Cucinelli finanzia molti corsi di formazione (oltre che nellAccademia di Solomeo) presso Atenei e Istituti di riconosciuta qualit e prestigio34. tra i promotori del primo master dedicato al settore tessile tra Italia e Cina. Alla sua attivit principale affianca sortite in settori diversi, per esempio come proprietario e finanziatore della squadra di calcio del Castel
Ma la Cucinelli soprattutto unazienda modello per la mission e i valori di base, messi in pratica nella quotidianit della vita aziendale, Brunello Cucinelli: meglio leggere una poesia che timbrare il cartellino, cit. 34 Studio Filosofico San Domenico di Bologna, Universit degli Studi di Perugia, Universit Bocconi di Milano, Alma Graduate School dellUniversit degli Studi di Bologna, e altri.
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Rigone, che gli apre le porte a un auditorio vasto e giovane per rilanciare temi raramente associati a uno sport cos popolare35; oppure quando presenta la stagione artistica del Teatro Stabile dell'Umbria, di cui presidente. Che le citazioni colte dell'imprenditore possano essere viste come un'azione di marketing o una semplice posa dubbio legittimo. Fugato per, non tanto e non solo dalla naturalezza con cui arrangia i discorsi o dalla loro pacata sobriet (i detrattori, infatti, potrebbero a maggior ragione vedere anche questi indicatori come espedienti retorici), ma soprattutto dai fatti concreti che ne derivano, a loro perfetta immagine36. Come noto, la teoria individua nelle attivit di comunicazione uno strumento strategico essenziale per rendere competitiva unimpresa, nel momento in cui i contenuti legittimano lesistenza stessa dellazienda, il suo prodotto e il suo movimento nel mercato. un fattore chiave per il governo delle relazioni con tutti i portatori di interessi: risorse umane, clienti/consumatori, business partner, investitori, istituzioni, comunit locale, ecc. Attraverso il governo delle relazioni, lorganizzazione crea e mantiene la fiducia di tutti i pubblici, condizione fondamentale per il suo successo37. essenziale per che la comunicazione e chi se ne occupa abbiano come punto di partenza e di arrivo i valori dellimpresa, ne rispecchino lidentit e la natura e perseguano gli obiettivi indicati da chi guida lorganizzazione. Si parla di Corporate Communication quando limpresa esiste prima della propria comunicazione con la sua identit, i suoi valori. Da questo punto di vista, fin troppo ovvio come tutta la strategia di comunicazione dimpresa di Brunello Cucinelli sia una manifestazione di identit e valori che esistono a priori. Identit e valori talmente radicati nellimprenditore e nella sua impresa da passare facilmente ai diversi portatori
Vogliamo proporre un calcio che sia speciale nei rapporti umani e che rispetti alcune linee di comportamento [] quale unesultanza garbata da parte dei giocatori [] Non accetto le simulazioni [] Non si deve rispondere agli arbitri, il cui errore equivalente a quello dei giocatori. In panchina il comportamento deve essere educato e pacato, Correttezza, rispetto, esultanza garbata e niente simulazioni, di Antonello Menconi, 6 settembre 2013, http://www.perugia24.net/curiosita/brunello-cucinelli-e-il-suo-calcio-correttezza-rispettoesultanza-garbata-e-niente-simulazioni-3442, consultato a settembre 2013. 36 facile incontrare imprenditori che, alla ricerca di modelli, si riempiono la bocca di citazioni. [] La diversit di Cucinelli per, che lui concretizza sempre quel che dice, Brunello Cucinelli e la supertredicesima ai dipendenti, di Antonella Bersani, 26 novembre 2012, http://economia.panorama.it/aziende/Brunello-Cucinelli-Chachemire-utili-dipendenti, consultato a luglio 2013. 37 Comunicazione integrata o Corporate Communication?, di Ciampietro Vecchato, 5/9/2013, http://www.ferpi.it/ferpi/novita/notizie_ferpi/notizie_ferpi/comunicazione-integrata-ocorporate-communication/notizia_ferpi/46105/11, consultato a settembre 2013.
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di interessi, che a loro volta li fanno propri e li indirizzano allesterno. Comunicare diventa quindi operare un consapevole governo delle relazioni che agiscono quale forza trainante dello sviluppo dellimpresaorganizzazione, protesa a costruire unimmagine forte e attrattiva, un clima di consenso e di fiducia, nonch una solida reputazione presso i pubblici rilevanti o semplicemente influenti (G. M. Golinelli)38.

4. La best practice di oggi e le sfide di domani


Per quanto rapido, il percorso compiuto per comprendere limpresa umanistica di Cucinelli e le ricadute di un modello tanto originale sulla reputazione (e sulle attivit di comunicazione a essa legate), ha restituito unimmagine piuttosto nitida. Sono evidenti i rispecchiamenti fra la visione personale di Cucinelli, la sua attivit imprenditoriale e gli esiti altrettanto eccezionali di una comunicazione discreta ed evocativa, che sembra limitarsi ad assecondare la costruzione naturale della reputazione. Nel caso di Brunello Cucinelli SpA infatti limprenditore stesso che garantisce alla funzione della comunicazione un contributo strategico. Egli stesso si fa portavoce dei valori dellazienda, promuovendo il suo credo filosofico, etico e umanistico in Italia e allestero verso tutti i portatori di interessi. Diventa cos principio non solo di fondazione, ma di continua ispirazione per una comunicazione che non deve cercare affannosamente contenuti e forme, ma deve sceglierli da uninesauribile fonte di suggestioni: la filosofia dellimprenditore e i valori aziendali, che in se stessi sono una storia vera da raccontare con buona pace di altre realt, dove invece lo story telling diventa una faticosa e rischiosa caccia allidea. Proiettata allesterno, questa naturale credibilit naturale perch costituita dai fatti, e non a posteriori con attivit di comunicazione mirate si trasforma in un capitale di persuasione inestimabile: lo stakeholder engagement attivando un processo di attribuzione di senso prospettico, modellante della realt aziendale futura [grazie allascolto e al coinvolgimento attivo di tutti i portatori di interessi, ndr], offre alla comunicazione lopportunit di sviluppare la reputazione attraverso uninfluenza strategica sul modo stesso di essere e di agire dellimpresa39. La reputazione si costruisce all'interno della famiglia e poi si irradia da
38 39

Ibidem. 197

E. Invernizzi, S. Romenti, Comunicazione e reputazione nelle organizzazioni complesse, cit., p. 30.

sola all'esterno, anche grazie alla delicatezza, alla sobriet e alla discrezione con cui comunicata. In sostanza, ci che detto, detto perch gi stato fatto. Non abbiamo visto e plausibilmente non vedremo mai campagne sfrontate o volontariamente bombastiche; a cosa servirebbe, in una realt dove alloccorrenza lufficio stampa e il social media management interpretato in maniera volontaria e volonterosa dai dipendenti? In qualche modo la filosofia di Cucinelli, che una sovrastruttura rispetto al prodotto offerto, diventa essa stessa il primo prodotto dimpresa. Perch la scelta di mantenere una produzione artigianale, dove l'intervento umano non solo necessario ma fondamentale, porta il manufatto a nascere con una reputazione trasparente, veritiera, rispettosa, senza bisogno di costruirgli addosso (ex post) un abito reputazionale finto, posticcio. Magari rispondente al vero, certo: ma percepito come una protesi pubblicitaria rispetto alloggetto in s. Quella della Brunello Cucinelli non una reputazione artificiale: siamo di fronte a una comunicazione del fare prima ancora che del dire. A una diretta conseguenza del prodotto che si scelto di proporre, di come si scelto di produrlo, e dellinsieme di principi osservati nel farlo (filosofico, etico, umanistico: qualunque tassonomia gli si voglia dare, resta una visione dinsieme ben riconoscibile e riconosciuta, per i nostri scopi). Elementi che a loro volta sono messi a fondamento di tutta l'attivit e non ultimo del profitto, che non alternativo ma devessere concorrente allimpostazione dei principi, e di essi rispettoso senza alcuna deroga. La reputazione, dicono gli esperti di Reputation Institute, costruita da diversi fattori. La qualit di prodotti e servizi soltanto una delle componenti: hanno un ruolo rilevante, nella percezione di consumatori e stakeholder, anche aspetti come la capacit di innovare e di esprimere leadership sul mercato, il comportamento etico e responsabile, i buoni risultati economici e finanziari, la qualit dellambiente di lavoro, e molto altro40. Da qui, il circolo virtuoso che pensiamo possa essere il cuore pulsante della best practice di Brunello Cucinelli: il prodotto in s espressione dei valori dellazienda, in uno scambio (o meglio, unosmosi) dove luno si identifica con gli altri perfettamente, ed comprato per le sue caratteristiche intrinseche, indissolubili dai valori a cui viene associato. Cos, la promessa mantenuta dalla comunicazione unica nei confronti sia del prodotto che dei valori. Tutto semplice, lineare, naturale, e rafforza la reputazione del marchio.
40

Brand reputation: pubblicata la classifica delle aziende con la migliore reputazione in Italia, a cura della Redazione, 4 aprile 2013, http://www.eventreport.it/stories/mercato/85867_brand_reputation_pubblicata_la_classifica_de lle_aziende_con_la_migliore_reputazione_in_italia/, consultato a luglio 2013.

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Tuttavia, due ambiti della comunicazione di Brunello Cucinelli restano ancora migliorabili, a maggior ragione visto il contesto di grande efficacia ed eccezionalit che ne caratterizza la presenza comunicativa. Entrambi, non a caso, rispecchiano un ritardo condiviso con molti altri attori italiani. Delle prime 85 societ italiane per capitalizzazione in borsa, 41 non hanno pubblicato un bilancio di sostenibilit, e non lo ha fatto neanche Brunello Cucinelli (secondo in assoluto fra i protagonisti dellabbigliamento, dopo Benetton). unassenza che tanto pi salta allocchio, quanto pi legata allambito etico e sociale che fonda limpresa di Cucinelli, distinguendolo da altre realt. Nel suo caso, le osservazioni conseguenti su una flebile cultura [quella italiana] di una vera responsabilit sociale a fronte di parole e posizioni di circostanza41 possono minacciare idealmente la ragion dessere dellimpresa peraltro per un peccato veniale e a maggior ragione rimediabile, se pensiamo agli sforzi complessivi di Cucinelli in questi ambiti. Poi, trascorrendo sul versante tecnico della comunicazione, rispetto a un dispositivo che abbiamo visto pressoch perfetto nellevocare su ogni canale la visione dellazienda senza forzature n inutili traduzioni, stride la (non) gestione dei social media. Si badi: niente obbliga la Brunello Cucinelli a essere presente sui social media, soprattutto in assenza di una ragione e un obiettivo forti e coerenti con la sua personalit. Che non basti esserci, pensiamo che sia una lezione assodata: e sappiamo che anche non esserci una strategia. Che forse potrebbe anche essere la via pi naturale per un marchio che ha gi i suoi evangelizzatori spontanei. Tuttavia, saltano allocchio proprio labbandono dei luoghi di scambio aperti dallazienda (profili Facebook e Twitter, per esempio) e la mancanza di coerenza fra le localizzazioni nazionali dei profili. Cos, se in Italia lultimo aggiornamento di stato su Facebook vecchio di mesi, in Australia la pagina iperattiva, ma di unattivit che sembra piuttosto casuale e, forse, non proprio allineata al preziosissimo mood del marchio. Marchio che, in conclusione, ha la migliore controprova della sua best practice sul versante di comunicazione e reputazione, nel fatto che sarebbe impossibile prendere il suo modello e applicarlo altrove, cos come , perch connaturato alla sua unica e personalissima visione e identit. Ma daltro canto, proprio per questo molto di pi di un caso da imitare: invece una miniera di spunti, riflessioni, incroci statistici e ribaltamenti di paradigmi, che pu invece (e dovrebbe) ispirare moltissimi cambi di passo nella gestione
Borsa, i 41 big senza bilancio Csr, a cura della Redazione, 13 novembre 2013, www.wticanews.it/2012/borsa-i-41-big-senza-bilancio-csr, consultato a luglio 2013.
41

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della comunicazione e delle sue potenzialit, in ogni ambito. E come i modelli davvero vincenti, la vera sfida sar quella di continuare a trovare la giusta e naturale coniugazione in tutti i contesti di comunicazione che si stanno succedendo, affiancando, trasformando. Mantenendo la forza della visione, e lasciando che la reputazione e le sue parole si slancino sempre a partire da fatti e manufatti.

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Progetti e strumenti a supporto della comunicazione sul web: la Reputation Monitoring Room di Telecom Italia
di Barbara Gottardo

Telecom Italia il principale gruppo ICT nel Paese e un player importante nel grande mercato dellAmerica Latina, che rappresenta il 40% del fatturato1. Vicinanza al cliente ed innovazione tecnologica sono alla base della strategia del Gruppo, con una organizzazione snella e centrata sulla qualit del servizio e sulla costante attivit di ricerca, nei laboratori di TILab. Il portafoglio dofferta, integrato e centrato su soluzioni avanzate per consumatori, imprese ed istituzioni, abbraccia telecomunicazioni fisse e mobili, contenuti digitali, cloud computing, media, office and system solutions. Tutto sotto la firma di brand come Telecom Italia, TIM, Olivetti, simboli di familiarit ed affidabilit. La possibilit di essere sempre immersi nella realt di internet, per usufruire in maniera semplice e immediata di servizi, informazioni, contenuti multimediali, si basa sulla rete fissa e mobile, tecnologicamente avanzata e integrata, di Telecom Italia. Per accedervi da postazioni fisse o in mobilit unampia offerta di device e applicazioni: smartphone, telefoni, pc, tablet, ereader, decoder della over the top TV, app e cloud. Al diversificato tessuto imprenditoriale sono dedicate soluzioni avanzate e personalizzabili partendo da piani tariffari convergenti fisso-mobile, comunicazione su IP, connettivit ad alta velocit, un ampio set di applicazioni, come la gestione e archiviazione dati o il controllo dei consumi energetici, sino ad una piattaforma evoluta di cloud computing per la virtualizzazione di infrastrutture e applicazioni IT. Allestero il focus del Gruppo sullAmerica Latina. Opera in Argentina e Paraguay nelle telecomunicazioni fisse, mobili e internet, attraverso il gruppo
1

Dato aggiornato al primo semestre 2013.

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Telecom Argentina, ed in Brasile, dove TIM Brasil il secondo operatore del paese.

1. La presenza di Telecom Italia sul Web e i Social Network


Con i diversi siti del Gruppo e gli account sui principali Social Network, da Facebook a Twitter, a Google+ fino a Pinterest, Telecom Italia vanta una presenza sul web particolarmente significativa. A partire dal sito istituzionale, che negli anni ha ottenuto numerosi riconoscimenti, la storia web e social del gruppo ha tra i suoi passaggi chiave il 2009 con il lancio di un hub per le principali web properties del gruppo in grado di offrire anche una vetrina per le proposte commerciali. Nel 2010 Telecom Italia, gi presente sui principali social network con canali diretti di dialogo e ascolto, la prima societ in Italia a lanciare una nuova attivit di caring evoluto nel mondo dei Social Media: un team specializzato risponde durante tutta la giornata a domande e segnalazioni a tutti i "likers" delle pagine Telecom Italia, Tim e Impresa Semplice su Facebook, attraverso il proprio account Twitter. Lattenzione e la partecipazione allevoluzione dellecosistema della Rete e dei Social Network verso una crescente integrazione si rinnovano attraverso numerose iniziative: nel giugno 2011, per esempio, lamministratore delegato Marco Patuano protagonista del primo Twitter Time in Italia, inaugurando una modalit di comunicazione diretta con il management su temi di particolare rilevanza sociale quale, ad esempio, la sostenibilit. Il Social anche lo strumento per il coinvolgimento di nuovi pubblici attraverso eventi come Navigare sicuri, Pappanoinweb, e progetti di digital culture e digital inclusion, oltre che una modalit di coinvolgimento creativo del pubblico sperimentata con la campagna di social advertising di Futura Francesca. Nel 2012, per il secondo anno consecutivo, Telecom Italia prima, sia in Italia che in Europa, nella classifica KWD Webranking che analizza e valuta la qualit della comunicazione finanziaria e istituzionale online. Telecom Italia stata apprezzata in particolare per il restyling del sito telecomitalia.com in modalit Responsive Web Design. Prima azienda in Italia ad avviare questa evoluzione tecnologica, ad agosto 2012 ha reso disponibile un portale di Gruppo rinnovato in grado di riconoscere e adattarsi automaticamente al dispositivo utilizzato sia esso desktop, tablet o smartphone

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Fig.1 Lhomepage del sito istituzionale Telecom Italia

Lattuale web system di Telecom Italia affianca al sito istituzionale i siti delle aziende del gruppo attive in Italia e allestero, da Olivetti a Telecom Argentina, i siti di offerta commerciale dedicati a target privati e business (TIM, Impresa Semplice e Nuvola Italiana) e di offerta di servizi e contenuti
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digitali (quali Cubovison, Cubomusica, Cubolibri), oltre a unampia variet di blog, minisiti e landing pages dedicati ai temi della sostenibilit, dellinnovazione e ad eventi culturali.

Fig. 2 Il Web System di Telecom Italia

2. La Reputation Monitoring Room


Con lobiettivo di trasformare la percezione del brand online in una migliore immagine del brand offline Telecom Italia ha potenziato larea di ricerca, aumentato la propria presenza online e attivato la Reputation Monitoring Room. La Reputation Monitoring Room, attiva dal giugno 2011, una facility di monitoraggio in tempo reale, focalizzata sia su elementi di analisi quantitativi che qualitativi. Il suo principale obiettivo di analizzare le conversazioni online, cercando di coniugarle con ricerche e sondaggi offline, al fine di comprendere limpatto delle conversazioni in rete sulla reputazione del brand
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e come le strategie di comunicazione e marketing possono essere rimodellate attraverso queste analisi. Come funziona Gli elementi di analisi utilizzati per catalogare e misurare i contenuti prodotti nellambito di specifici eventi o iniziative sono: - lownership, ovvero le properties, ladvertising, i partner e le conversazioni spontanee; - i canali web, forum, blog, social networks (Facebook, Twitter, YouTube, Google+, Photos); - i KPI riferiti a reach, streaming (live, video on demand), engagement, sentiment, quality, loyalty e virality. Attraverso lutilizzo congiunto di strumenti software quali Radian 6 e un tool personalizzato, sviluppato sul framework Symfony, e di ricerche effettuate da importanti societ di analisi di mercato, la Reputation Monitoring Room in grado di produrre: - report sulle performance di Telecom Italia e dei competitor, su campagne e iniziative specifiche, ricerche di mercato e benchmark; - segnalazioni in tempo reale relative a situazioni di Crisis management, attivazione di piani operativi per la riduzione dei tempi di risposta, segnalazione di articoli online allufficio stampa, comunicazioni per i community manager. Il modello di analisi integrato prevede: una valutazione economica degli investimenti e delle strategie di comunicazione prima, durante e dopo gli eventi; il miglioramento delle attivit in corso e leventuale riallocazione delle risorse ove richiesto; lunione delle analisi online e offline in un unico framework di analisi. Sono stati elaborati diversi indicatori di performance, che vengono costantemente aggiornati, e modelli di analisi che tengono conto del modo in cui la conversazione si diffonde in rete. Oltre allutilizzo di vari tool automatici, vi anche una forte operativit manuale; perci, ad esempio, i tool aggregano le conversazioni e le taggano automaticamente ma viene realizzata anche una valutazione manuale delle conversazioni, soprattutto sul topic e sul sentiment. Negli ultimi anni sono stati valutati tra gli altri diversi strumenti di text e sentiment analysis automatica, la cui attendibilit tuttavia ha raggiunto raramente livelli soddisfacenti.
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Per questo allinterno del team dedicato la componente di ricerca molto importante: lottimizzazione, levoluzione e lavanzamento strutturale delle modalit di analisi della Reputation Monitoring Room sono considerati obiettivi prioritari. Vantaggi Lattivazione della Reputation Monitoring Room ha migliorato il flusso di collaborazione con le diverse aree operative allinterno dellazienda e intensificato le sinergie tra i diversi canali, portando a un crescente numero di richieste di report ed insight da parte dei clienti interni. Gli obiettivi comprendono anche il monitoraggio dellimpatto delle diverse iniziative di comunicazione verticale sulla visibilit totale del brand: per una precisa scelta di campo, infatti, sono state dedicate a particolari iniziative (come Navigare Sicuri, Navigare Insieme, AvoiComunicare e Fondazione Telecom Italia) delle pagine Facebook e degli account Twitter specifici, piuttosto che accentrare tutto il flusso comunicativo solo sugli account di Telecom Italia Group. Ci ha consentito di targetizzare pi efficacemente le azioni di comunicazione e di raggiungere un pubblico effettivamente interessato agli specifici temi. Riconoscimenti Nel settembre 2012 la Reputation Monitoring Room di Telecom Italia stata premiata come migliore soluzione europea di Digital Monitoring and Evaluation dellanno, nel corso della cerimonia dei Digital Communication Awards che si svolta a Berlino. I concorrenti diretti di Telecom Italia sono stati Deutsche Telekom e Coca Cola GmbH, rispettivamente con le iniziative "Link Social Media Crisis Prevention and Management (SCPM) with Inuencer Relations Management (IRM) and implement interdisciplinary evaluation processes" e "TRI*M Digital Reputation Manager". Prospettive Telecom Italia sta sviluppando un modello finalizzato a coniugare ricerche offline e monitoraggio online utilizzando KPI uniformi. La Reputation Monitoring Room collabora anche con la business line dedicata ai clienti Top per esportare la conoscenza ed esperienza alle grandi imprese italiane. Inoltre si sta lavorando sullanalisi dei social network nellottica di approfondire e
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costruire modelli dinamici tenendo in considerazione la dimensione temporale per rappresentare levoluzione dei social media, con lobiettivo di comprendere e identificare le cosiddette swarm-like community e i loro comportamenti per scopi predittivi.

3. Un esempio di analisi
Per una migliore comprensione delle tipologie di analisi effettuate, riportiamo un esempio riferito a un Evento culturale X comprensivo di tre esibizioni trasmesse in streaming sul sito di Telecom Italia. Nella fig.3 viene effettuata una valutazione relativa al numero di conversazioni generate per ogni esibizione dellevento e un confronto con le edizioni dello stesso evento svoltesi negli anni precedenti.

Fig. 3 Volumi di conversazioni

La fig.4 permette di visualizzare e confrontare il numero di visualizzazioni in streaming live e on demand per ciascuna esibizione e per ogni edizione dellevento. Di seguito (fig.5) lanalisi si focalizza sullo streaming dellultima edizione dellEvento X, scomponendo il numero delle visualizzazioni live da quelle on demand per ognuna delle tre esibizioni

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Fig. 4 Streaming live e on demand

Fig.5 Streaming live/on demand ultima edizione Evento X

Dallanalisi delle sorgenti di traffico (fig.6), inoltre, possibile evidenziare quali sono i siti che hanno generato il maggior numero di visualizzazione degli streaming. Il grafico seguente (fig.7) prende in considerazione il sito web dellEvento X e le pagine dedicate sul sito Telecom Italia: in particolare viene evidenziata la distribuzione delle visualizzazioni nellarco di tempo del periodo considerato.

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Fig. 6 Sorgenti di traffico

Fig.7 Focus Web: il sito dellEvento X

Lanalisi comprende anche il numero di visualizzazioni di pagina totali e uniche, il tempo media sulla pagina e la frequenza di rimbalzo. Segue una valutazione dellimpatto della visibilit online dellevento sulla visibilit generale di Telecom Italia (in termini di Indice Generale di Visibilit IGV) e con la stima differenziata per ciascuna esibizione.

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Fig.8 Impatto delle conversazioni

Il focus sulle conversazioni ne analizza i temi e, per ognuno, il sentiment (positivo, negativo, neutro). Lanalisi prosegue con una valutazione delle attivit guidate dalle properties web e social di Telecom Italia in termini di numerosit, engagement e views.

Fig.9 Focus conversazioni: temi e sentiment

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Fig. 10 Numero di post

Vengono analizzate inoltre le conversazioni spontanee (non innescate dalle properties Telecom Italia n dai partner delliniziativa) e quelle guidate dai partner.

Fig 11 Engagement e views

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Fig. 12 Numero di post spontanei

Fig. 13 Numero di post dei partner

Il focus su Twitter evidenzia il contributo dei diversi account, gli account pi menzionati e gli hashtag pi utilizzati.

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Fig. 14 - Percentuale tweet/retweet

Fig. 15 Il contributo dei diversi account alla diffusione dei tweet

Infine lanalisi su Facebook considera i post pubblicati e le views, oltre al numero di likes, commenti e condivisioni.

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Fig.16 Gli account pi menzionati

Fig. 17 Gli hashtag pi utilizzati

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Levoluzione della reputazione di una storia che dura da oltre 60 anni: Il Secolo dItalia
di Annamaria Gravino

Lenciclopedia Treccani online d del Secolo dItalia questa definizione: Quotidiano politico, organo di stampa di Alleanza nazionale. Fondato nel 1952 come giornale indipendente a sostegno del Movimento sociale italiano, dal 1963 ne divenne il diffuso organo ufficiale. Con la trasformazione del Msi in Alleanza nazionale (gennaio 1995), Il S. dI. ha adeguato il suo indirizzo, rinnovando via via la sua formula editoriale. La pi prestigiosa enciclopedia italiana coglie, dunque, due fasi distinte nella vita del quotidiano della destra: una storica e molto lunga, caratterizzata da una identit apparentemente pi statica, e una pi recente, fatta di una identit riconosciuta come maggiormente in evoluzione. Lanalisi corretta ma parziale, almeno dal punto di vista non esclusivamente formale. Formalmente, infatti, il Secolo dItalia ancora lorgano di stampa di Alleanza nazionale: propriet della Fondazione An, cui sono stati conferiti tutti i beni del partito che fu. Nella pratica, per, le cose non sono cos schematiche: il Secolo, a differenza di una propriet immobiliare, non un bene cristallizzato e, dallo scioglimento del partito An a oggi, ha continuato ad agire sulla scena giornalistica e politica italiana. Si cos costruito una nuova identit, stavolta connessa al Pdl, nellalveo del quale era confluito, al di l delle questioni formali e burocratiche, seguendo le orme della classe dirigente del partito. in questa fase pidiellina e per questo la definizione della Treccani incompleta che il Secolo ha maggiormente rinnovato la sua formula editoriale, passando anche per cambiamenti che sarebbe riduttivo definire repentini. Il giornale, infatti, stato totalmente partecipe della frattura interna al Pdl tra ex An finiani ed ex An berlusconiani, diventando nel giro di un paio danni, ma si potrebbero contare anche i mesi, la voce prima degli uni e poi degli altri. Questo processo ha inciso notevolmente sulla reputazione della testata, che
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di colpo ha smesso di essere riconosciuta universalmente come il giornale della destra italiana tout court. Nel giro degli ultimi quattro, cinque anni il Secolo stato raccontato in diversi modi: in una fase era o la voce di una destra moderna e riformista in contrapposizione al modello berlusconiano o il megafono del compagno Fini che stava tradendo le sue radici politiche; nellaltra era o come la rediviva voce dellautentica destra storica o come il foglio nostalgico di un mondo che non esiste pi. Il tutto, come ovvio, con ripercussioni sul Secolo dItalia come azienda.

1. Sessantanni di un Secolo dItalia


In occasione del sessantesimo anniversario della fondazione, avvenuta nel maggio del 1952, la direzione del Secolo dItalia decise, in accordo con lamministrazione, di produrre un libro che ripercorresse la storia della testata: 60 anni di un Secolo dItalia. Il volume, curato dal pi giovane cronista della redazione, Antonio Rapisarda, un contributo prezioso per capire cosa abbia rappresentato il giornale per la destra italiana e per le cronache politiche del Paese. Offre anche uno spaccato del momento che il Secolo stava vivendo nei mesi in cui il libro stato scritto e pubblicato. Vale a dire nei mesi in cui, appena conclusa la fase finiana, la nuova dirigenza ex An pidiellina cercava di riportare il giornale a una reputazione delle origini. Si legge nella prefazione a firma del presidente del Consiglio damministrazione, lallora deputato del Pdl, oggi in Fratelli dItalia, Tommaso Foti: il Secolo da 60 anni, tra alti e bassi, tra chiusure temporanee e altre sventate, la bandiera di coloro che si riconoscono nella destra politica italiana. Una bandiera che non pu essere ammainata questo laugurio essendo il testimone che passato da generazione a generazione senza mai cadere. Il che non significa dimenticare levoluzione dei tempi e la necessit di mettere a disposizione di un pubblico sempre pi esigente un quotidiano non pi solamente cartaceo. Il Secolo sulliPad frutto anche di una scelta che si prefigge di stare al passo coi tempi1. E, poco pi sotto, ai lettori e soprattutto ai tanti amici del Secolo che in questi anni, in ragione anche delle vicende che hanno toccato una comunit politica che aveva sempre fatto della propria compattezza il proprio punto di forza, si sono smarriti mi sento di dire che ci sono tante ragioni per tornare a leggerci, per esserci autenticamente vicini, ma una in particolare: senza questo foglio,
1

Rapisarda A.,60 anni di un Secolo dItalia, Secolo dItalia, 2012, 6 216

comunque lo si possa o voglia leggere, la destra sarebbe pi povera. E questo proprio non ce lo possiamo n dobbiamo permettere2. evidente quale strategia di comunicazione, non necessariamente studiata a tavolino, vi fosse in questa fase: la ricostruzione della reputazione del Secolo dItalia come giornale della destra e il ritorno agli stakeholder tradizionali, da un lato con un forte richiamo identitario (il testimone che passato da generazione a generazione), dallaltro con la proiezione verso un futuro che non intacca le radici (levoluzione dei tempi soddisfatta da nuovi strumenti, liPad, non da nuovi valori), il tutto rafforzato da una chiamata alla partecipazione e alla corresponsabilit (tornate a leggerci perch senza Secolo la destra sarebbe pi povera e non ce lo possiamo n dobbiamo permettere). Nella prefazione di Foti si possono rintracciare, dunque, un richiamo a tutte le forme del sensemaking, una chiamata allengagement e il riferimento ad alcuni di quelli che vengono indicati come i sei fattori fondamentali della reputazione: dallemotional appeal, alla descrizione del prodotto e dei servizi, dalla visione del futuro fino, in un certo senso, alla social responsibility.

2. Una reputazione pluridecennale: la necessaria panoramica storica


Per oltre un quarantennio il Secolo dItalia stato il giornale della destra italiana, con una identit netta e stakeholder interni ed esterni pienamente ingaggiati. In questo lungo arco di tempo non ha mai deluso le aspettative dei propri dipendenti e dei propri lettori, riuscendo a incarnare sempre i valori di riferimento della comunit umana e politica alla quale si riferiva. Ne derivata una reputazione solidissima, sopravvissuta indenne ai molti mutamenti della scena politica italiana e dello stesso partito della destra. Nei paragrafi che seguono vedremo come si sviluppato questo processo.

2.1 Oltre lengagement: un giornale con cui identificarsi pienamente


Il 16 maggio 1952 il Secolo dItalia arriv sulla scena del giornalismo italiano grazie a Franz Turchi, che aveva partecipato alla Repubblica sociale italiana. Scrive Rapisarda in 60 anni di un Secolo dItalia: La leggenda vuole
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Ibidem 217

che dovette vendere unintera collezione di preziosi pastori di un presepe napoletano del Settecento per finanziarne luscita3. Non un mero dato di colore. un aneddoto che d la misura di quello che il Secolo sar poi, negli anni, per i suoi principali stakeholder, i missini: un elemento identitario, qualcosa che appartiene cos profondamente da giustificare rinunce e sacrifici personali, dalle donazioni economiche alle vendite militanti in strada. Tra il Secolo dItalia e i suoi lettori vi stato un legame fortissimo fin dalle origini e senza che vi fosse bisogno di una vera strategia di comunicazione. Proprio lesistenza di questo legame riusciva a rispondere alle caratteristiche di tutti e tre i processi di sensemaking: retrospettivo, soprattutto per gli aspetti di espressione valoriale e identitaria, collettivo, per il forte radicamento della testata nella sua comunit di riferimento, e prospettico, con la connotazione del forte ingaggio degli stakeholder. Il perch si evince dalleditoriale del primo direttore, Bruno Spampanato, sul primo numero dato alle stampe: A queste nostre folle (coloro che per motivi storici e politici si sentivano esclusi dal cosiddetto arco costituzionale e che si riconoscevano politicamente nel Msi, ndr.) mancava una voce. Mancava anche la possibilit di difendere le proprie tesi, di rivendicare la propria passione, di confutare quotidianamente la malafede avversaria che fino adesso ha avuto larga possibilit di deformare o snaturare i principi e lazione di un movimento che si muove nella rigorosa orbita della legge e nellosservanza leale delle sue norme democratiche4. La situazione descritta da Spampanato perdurer di fatto per tutto un quarantennio, ovvero fino a quando il ciclone di tangentopoli e la fine della Prima Repubblica non porteranno prima il Msi a un successo inimmaginabile alle Comunali del 1993 e poi alla nascita di An tra il 1994 e il 1995. Tanti valori di riferimento, una sola identit In quei quarantanni il Secolo dItalia ha accompagnato tutte le trasformazioni del partito, prima come organo collaterale e poi, dal 1963, come voce ufficiale, seguendone sempre mutamenti ed evoluzioni. Ha avuto unidentit dinamica, ma con un punto di riferimento valoriale immutabile rappresentato dal faro del Msi. Per quarantanni, dunque, il giornale stato coerente con le attese dei suoi stakeholder. Di pi, ha vissuto un processo di identificazione reciproca con i suoi stakeholder: dove andava il Msi andava il Secolo e chi era nel Msi si
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Rapisarda A., cit., 8 Spampanato B., Perch usciamo, Secolo dItalia, Roma, 16 maggio 1952

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riconosceva nel Secolo, anche quando Msi e Secolo esprimevano qualche contraddizione interna. In questo senso emblematico il modo in cui il partito e il giornale vissero il 68. Ricorda ancora Rapisarda, parlando di quellanno: Proprio sul Secolo lallora segretario dei giovani missini Cesare Mantovani (che anni dopo diventer direttore del giornale, ndr.) firmava un articolo nel quale si spiegava come i motivi della clamorosa protesta vanno riconosciuti. [] dopo i fatti di Valle Giulia, il Secolo fu a suo modo testimone e interprete di un dualismo, di un travaglio, rispetto alla protesta. Da una parte, lesigenza politica del partito dordine si registra con una lettura parziale degli scontri di Valle Giulia quando il giornale titola il giorno dopo Il Pci scatena la piazza. Dallaltra, sullo stesso quotidiano, in un comunicato ufficiale, si legge come il Fuan si oppone alla speculazione della sinistra su ci che avvenuto. Invece di una condanna, dai giovani arriva unaltra chiave di lettura: Gli avvenimenti odierni denotano che la rivolta sostanzialmente contro il sistema istituzionalizzato nella partitocrazia5. Oltre a ci il Fuan, movimento universitario di un partito tradizionalmente amico delle forze dellordine, proclam anche una condanna delluso della forza da parte della polizia. Il Secolo dItalia, dunque, fin dagli inizi non mai stato monolitico nelle proprie posizioni e, anzi, ha sempre rappresentato, pur con mille cautele, tutte le diverse anime del partito e le diverse sfaccettature della cultura e dei valori di riferimento della destra italiana. La bandiera di una comunit: il sensemaking collettivo Vi furono poi i Settanta e i primi Ottanta e il doloroso tributo di sangue e isolamento che la destra pag durante gli anni di piombo e al quale il Secolo partecip direttamente: fra i morti di quegli anni si ricorda anche Angelo Mancia, fattorino del giornale, ucciso nel marzo del 1980 con due colpi alla schiena e uno alla nuca dai Compagni organizzati fu la rivendicazione in volante rossa. Nel loro Fascisti immaginari Luciano Lanna e Filippo Rossi (poi rispettivamente direttore responsabile e coordinatore dello speciale domenicale del Secolo dItalia) descrivono il giornale in questo modo: Negli anni Settanta, con il nuovo formato tabloid, il giornale della destra diventava anche un accessorio quotidiano e un segno di identificazione. Mostrare quella testata diventata rossa era, dal punto di vista della semiotica della politica, come sbandierare unalternativa a Lotta continua. Nel clima degli anni di
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Ivi, 14

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piombo, andare in edicola e chiedere il Secolo dItalia rappresentava in s un atto di coraggio politico6. In questo periodo, quindi, i suoi principali stakeholder, i missini, rintracciano nel Secolo un perfetto allineamento tra identit, identit desiderata e identit percepita, ovvero tra visione di se stessi, modo in cui ci si vuole proiettare strategicamente allesterno e modo in cui si visti.

2.2 Il senso di appartenenza e le aperture allesterno: i primi tentativi di allargare la platea di stakeholder
Gli anni seguenti, il pieno degli Ottanta, sono stati raccontati dallex direttore del Tg2 Mauro Mazza nel libro I ragazzi di via Milano. Sulla copertina del libro stampata la foto della squadra di calcio del Secolo di quegli anni. Vi si riconoscono, tra gli altri, Gianfranco Fini, Maurizio Gasparri, Francesco Storace, Gianni Scipione Rossi (poi diventato direttore dei servizi parlamentari Rai) e Bruno Socillo (andato alla direzione del Gr Rai). Era la squadra pi famosa del giornalismo italiano eppure, racconta Mazza, allepoca in cui fu scattata la foto nessuno voleva giocare contro i ragazzi di via Milano7. Ancora lisolamento, ancora il legame di unidentit rafforzata nella contrapposizione con il mondo esterno. Ma dalle parole di Mazza si capisce anche che in quel periodo, forse per la prima volta in modo cos chiaro, stava emergendo la voglia di interagire con laltro da s, di instaurare un dialogo anche al di fuori della propria comunit politica. Fu il nuovo direttore, Alberto Giovannini, a portare sulle colonne del Secolo questo atteggiamento che si affacciava negli animi dei missini. Sar un direttore scomodo scrisse Giovannini nel suo primo editoriale ma ritengo che sia necessario per trasformare il giornale da organo chiuso di partito in ponte tra il partito e larea della destra culturale, politica e sociale8. Il Secolo avvi il tentativo di riappropriazione di quegli spazi, partendo da unoperazione culturale: apr un dibattito su Pasolini, riscoprendo lautore degli Scritti corsari e delle Lettere Luterane; partecip alla discussione avviata su altri giornali intorno alla figura di Lucio Battisti; ammise, attraverso i propri articoli, linteresse e la passione che i militanti del Msi nutrivano per quelle che oggi chiameremmo icone pop della sinistra, da Francesco Guccini a Edoardo Bennato.
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Lanna L., Rossi F. Fascisti immaginari,129 Mazza M., I ragazzi di via Milano, 7 8 Rapisarda A., cit., 23
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Giovannini aggiorn i contenuti del prodotto senza per mai mettere in discussione i valori di riferimento, alla ricerca di un nuovo allineamento tra identit, identit desiderata e identit percepita. Il suo era, di fatto, il primo tentativo di creare una relazione con un diverso, o meglio pi ampio, pubblico di riferimento. Si stava realizzando il primo tentativo di ampliare la platea di stakeholder. Alla direzione del giornale, che aveva ospitato gli interventi di Julius Evola ed Ezra Pound, sarebbero poi arrivate personalit come Giano Accame, reduce della Rsi, intellettuale indipendente e raffinatissimo, padre nobile della destra culturale e punto di riferimento per intere generazioni di giovani militanti, e Maurizio Gasparri, futuro colonnello di An, ministro di centrodestra e infine parlamentare del Pdl.

2.3 La nascita di Alleanza nazionale e laggiornamento dei valori di riferimento


Si arriva cos, a grandi balzi, alla nascita di Alleanza nazionale. In quegli anni il Secolo accompagn tutto il processo di elaborazione politica e culturale del nuovo corso e del nuovo partito. Il suo direttore, Gennaro Malgieri, anzi, fu uno degli animatori pi attivi del dibattito intorno ad An, ma proprio in quel periodo tutte le ragioni che avevano portato allidentificazione tra la testata e i suoi stakeholder principali (i militanti e i dirigenti del Msi) iniziarono a venire meno: la destra politica era uscita dalla marginalit, si era fatta conoscere per come voleva essere conosciuta e i suoi militanti non subivano pi alcuna preoccupante minaccia fisica. Negli anni che seguirono si vide come quella che era stata la mission principale del Secolo dItalia per quarantanni pieni essere baluardo e bandiera era stata resa obsoleta dagli eventi. Inoltre, anche il giornale come puro strumento di informazione aveva perso la sua funzione: la classe dirigente del partito ormai parlava attraverso i grandi quotidiani. I processi di sensemaking che avevano caratterizzato i primi quattro decenni di esistenza della testata avevano perso i loro elementi costitutivi, le ragioni che ne permettevano un innesco spontaneo e non era stata studiata alcuna strategia per mantenerli attivi. Non a caso, complici anche le lotte interne al partito, la fine degli anni Novanta e i primi anni Duemila furono caratterizzati dalle ripetute richieste da parte di questo o quel dirigente di chiudere il Secolo dItalia. Se volete mantenere un segreto ditelo al Secolo dItalia, era solito dire Ignazio La Russa, riferendosi al calo delle vendite. Il culmine di questo allarme si tocc
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quando perfino Gianfranco Fini, formalmente proprietario ed editore della testata, nel corso di unassemblea nazionale del partito, annunci: Cos com il Secolo non ha ragione di esistere. Era il 2006, il giornale costava al partito centinaia di migliaia di euro in pi rispetto al finanziamento pubblico che riceveva e non aveva pi la funzione che aveva avuto negli anni precedenti: non aveva saputo rinnovarsi tanto da costruirsi un ruolo e una reputazione adeguati al nuovo corso della destra e della politica italiane. Per questo era avvertito dai pi come uno stanco organo del passato, in cui non potevi trovare n notizie n idee. Si era sviluppato uno scollamento fortissimo tra la testata e i suoi stakeholder, a partire proprio dalla classe dirigente del partito che non avvertiva pi alcun fenomeno di identificazione o coinvolgimento verso il giornale.

3. La svolta finiana: lingresso nel board di via della Scrofa


Dalla met degli anni Duemila fino al 2011 la direzione del Secolo dItalia ha portato avanti un processo di rinnovamento dei contenuti e di costruzione di una nuova reputazione. Questo stato possibile anche grazie al pieno mandato che leditore ha conferito al direttore. Mai come in questa fase stata riconosciuta la valenza strategica del giornale per la comunicazione del vertice di An ovvero delluomo politico Fini, anche e a maggior ragione quando An non esisteva pi. Sempre in questo periodo, per, per la prima volta dalla fondazione, si verificato uno scollamento tra il giornale e i suoi stakeholder originari, la sua comunit politica di riferimento. Questo distacco ha inciso moltissimo anche sul cambio di reputazione della testata.

3.1 Prove tecniche di rinnovamento


A mandare avanti la macchina era il direttore responsabile Flavia Perina, che per in una prima fase aveva poteri limitati dalla presenza di Gennaro Malgieri come direttore politico. Gi nei primi anni Duemila la Perina poi diventata direttore con pieni poteri nel 2004 tent diverse operazioni culturali per cercare di riposizionare il Secolo su una linea pi al passo con i tempi. Ormai non ci si rivolgeva pi a una comunit di felici pochi, ma a un mondo pi ampio, a quella area della destra culturale, politica e sociale cui
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gi guardava Giovannini. Ma mentre per il direttore dei primi anni Ottanta la prospettiva oltre gli steccati del Msi era un auspicio, per la direttrice dei primi anni Duemila era la sfida con cui misurarsi per sopravvivere. Se il punto di forza del giornale non poteva pi essere il richiamo identitario, poteva forse essere la presentazione di una destra moderna che era sempre esistita fin dai tempi del Msi, ma della quale in molti ancora non avevano coscienza. A un mondo che talvolta ancora rispolverava il vecchio Yankee in mare, la Perina propose articoli di riabilitazione di McDonald; a dirigenti che scatenarono una polemica contro Vasco Rossi, perch in un concerto aveva indossato una t-shirt a favore della liberalizzazione delle droghe leggere, il direttore oppose un giornale che diceva che Blasco non si poteva ridurre a una maglietta. Iniziava il riposizionamento, ma il Secolo era ancora per tutti il giornale di partito che era stato e lattenzione nei suoi confronti restava limitata alla sua storica comunit di riferimento o, almeno, a quel che ne rimaneva. Dunque, bench loperazione messa in atto dalla neodirettrice Perina non fosse meramente di immagine, essa non ebbe la forza di intaccare le aspettative, le percezioni e le opinioni profonde degli stakeholder nei confronti del Secolo dItalia ovvero non ebbe la forza di cambiarne la reputazione. La definizione dei nuovi stakeholder A chiarire quale fosse lo stato dellarte quando Flavia Perina assunse pienamente i poteri di direttore ci pens il giornalista Claudio Sabelli Fioretti. In unintervista per il Corriere magazine del 25 marzo 2005, scrisse: (Flavia Perina, ndr.) Dirige da qualche mese il Secolo dItalia, quotidiano di Alleanza nazionale, un giornale che sempre stato marginale, fuori dalle mazzette della gente che conta, ma che ha visto passare nelle sue stanze giovani che sarebbero diventati giornalisti famosi o potenti politici. Visione confermata dalla stessa direttrice: Il Secolo stato una specie di scuola di partito, noi labbiamo soprannominata Le Frattocchie de noantri. Buona parte della classe dirigente del partito passata da queste stanze. Qualche anno pi tardi, tra il 2009 e il 2010, a chi le chiedeva quante copie vendesse il Secolo, Perina rispondeva che ci che importava non erano le copie vendute, ma le scrivanie su cui il giornale si trovava, che erano quelle dei maggiori opinion maker. Si trattava di una vera e propria dichiarazione di strategia, in cui si dava ampia rilevanza alle forme di comunicazione terziaria, ma che nei fatti fin per marginalizzare gli stakeholder tradizionali.

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Ora i portatori di interesse per la testata erano altri: non pi i militanti missini, per lo pi espressione di una cultura popolare e mossi da ragioni identitarie, ma gli intellettuali, i dirigenti politici, i direttori di giornale. Il Secolo dItalia si era trasformato da giornale rivolto a una comunit, quindi che parla ai suoi, a giornale rivolto allaltro da s, quindi che parla allesterno. Limportanza di un pieno mandato da parte delleditore La svolta fu rappresentata proprio da quel cos com, il Secolo non serve a nulla sentenziato da Fini, colui che rappresentava leditore del giornale in unepoca in cui ancora non esisteva un Cda. Quella minaccia di chiusura si rivel, piuttosto, come lincentivo a fare del Secolo uno strumento strategico per il partito o, per dirla in altri termini, come la chiamata della direzione comunicazione nel board di via della Scrofa. Rappresent un pieno mandato nelle mani della direttrice, alla quale veniva ufficialmente affidato il compito di dare un nuovo corso e una nuova funzione al giornale: il Secolo dItalia diventava lo strumento strategico di comunicazione del partito. In quello stesso anno arriv in redazione anche Luciano Lanna, che assunse lincarico di direttore responsabile, mentre la Perina, eletta alla Camera, rimaneva come direttore politico. In un articolo del 3 giugno 2013 sul blog Segnavia in cui parlava, tra laltro, del Secolo dItalia del periodo compreso tra il 2005 e il 2011 Lanna ha spiegato: Se si considerano le scelte che personalmente volli in prima pagina e provenienti dal meglio della redazione (come larticolo sulla necessit di capire il veltronismo o il primo attacco al velinismo berlusconiano) si potrebbe capire come e perch quel giornale in quella fase era diventato interessante ed era finito nella strategia dellattenzione degli addetti ai lavori. Il Secolo tornava a parlare di Pasolini, di Guccini, di Sessantotto e, soprattutto, parlava di attualit fuori dagli schemi ideologici precostituiti per una certa destra. In fondo, quel Secolo rivalutava e attualizzava una cultura di destra che era sempre esistita, che aveva i suoi punti di riferimento in personaggi come Pino Rauti e Giano Accame e che non si era mai rinchiusa nel recinto del Dio, patria, famiglia, che cos spesso aveva preso il sopravvento, specie negli ultimi anni. Si tratt, quindi, di unoperazione culturale solo apparentemente di rottura, che per fu estremizzata, accelerata e, spesso, strumentalizzata dal contesto politico. E alla quale mancarono anche i tempi necessari, si direbbe fisiologici, per la solida costruzione di una nuova o rinnovata reputazione. Ricorda ancora Lanna nellarticolo su Segnavia: Fu inevitabile,
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comunque, la sintonia tra questo lavoro e quanto andava maturando e determinando Gianfranco Fini nello stesso (e parallelo) periodo Apertura ai diritti degli immigrati, rivalutazione del Sessantotto, scioglimento degli equivoci sul razzismo e lantisemitismo, fine delle posizioni legge e ordine, emersione inedita di un post-femminismo nuovo e complesso, dialogo con la sinistra pi aperta. Da quella prima chiamata nel board infatti il Secolo dItalia non solo non aveva mai pi perso il suo ruolo strategico per il presidente del partito, ma anzi lo aveva consolidato e ampliato, tanto che la Perina era considerata una delle persone pi vicine a Fini.

3.2 La conquista di nuove fasce di attenzione


Le frizioni sempre pi forti tra Fini e Berlusconi videro il Secolo, ormai giornale nel Pdl, come recitava la testata, schierarsi senza titubanze con lex leader di An. Fu in questa fase che i nuovi stakeholder iniziarono a seguire con maggiore attenzione ci che veniva pubblicato dal giornale di via della Scrofa e ad attribuirgli una nuova reputazione, esattamente come poi presero a fare anche i vecchi stakeholder. Non potendo adottare in questa sede (ex post e a tanta distanza dai fatti) un metodo di misurazione scientifico della reputazione di quel Secolo dItalia, per avere un quadro di cosa accadde ci si dovr limitare a dare unocchiata agli archivi dei giornali online. In particolare, si prender in considerazione quello di Repubblica, una testata che dal punto di vista culturale e politico tradizionalmente molto lontana dalla destra e dal suo mondo. Dal punto di vista quantitativo, le citazioni del Secolo raggiungono il numero di 78 pagine web. Di queste, le ultime 54 (a ritroso dalla 78 alla 24) coprono un arco di tempo di 24 anni, per una media di 2,25 pagine ad anno, con un picco negli anni dei primi governi Berlusconi di cui An faceva parte. Il Secolo della parabola finiana, ovvero degli anni tra il 2009 e 2011, invece, viene menzionato per ben 20 pagine, da pagina 24 a pagina 4, per una media di 6,66 citazioni ad anno. Da pagina 4 a seguire, poi, molte delle citazioni sono legate al nome di Flavia Perina, indicata come ex direttrice del Secolo dItalia. Questo, si diceva, in termini quantitativi. Ma in termini qualitativi che si percepisce il vero salto: nellarco di un tempo piuttosto breve si passa da citazioni irridenti o stupefatte rispetto a certe prese di posizione a citazioni che valorizzano il coraggio e lautonomia di pensiero della testata. Pochi esempi sono sufficienti per capire questo cambiamento. Il 18 ottobre del 2006, un trafiletto non firmato rubricava come una notizia, quindi come un fatto dotato di una certa eccezionalit,
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lautoironia del Secolo che in prima pagina, a firma Luciano Lanna, aveva lodato Fascisti su Marte di Corrado Guzzanti. Il 27 settembre 2007, invece, il notista politico Filippo Ceccarelli, in un pezzo dedicato a Veltroni e intitolato La parabola del buonismo, rilevava, non senza sarcasmo, che lagiografia veltroniana si configura come un genere giornalistico particolarmente contagioso che arriva a lambire addirittura il Secolo dItalia (letto, simmagina, dai lanciatori di slip). Il riferimento tra parentesi era a un passaggio precedente dellarticolo, anchesso piuttosto interessante rispetto allanalisi in oggetto in questo lavoro, perch denunciava latteggiamento che Ceccarelli aveva in quella fase rispetto agli stakeholder tradizionali del Secolo, i missini ex o post che dir si voglia: Il quale (Veltroni, ndr.) una volta, a Rieti, appena sceso dallautomobile fu accolto da alcuni giovani militanti di Alleanza nazionale con una pioggia di mutande, si spera ma non sicuro pulite. Un altro esempio utile pu essere un articolo firmato nel novembre dello stesso anno dal cronista Antonello Caporale. Il titolo era Destra e sinistra, giornali sullo stesso fronte: una follia parlare di tifosi terroristi. Il pezzo rilevava la convergenza di idee fra il Secolo dItalia e Liberazione, riportando anche un commento di Ignazio La Russa, che a domanda rispose: Cosa dice il Secolo? Io non leggo il Secolo, un giornale clandestino. Ci che pi interessa, per, anche qui, il punto di vista del redattore: Irato, come al solito crudo, Ignazio La Russa slega il giornale di Alleanza nazionale dal partito, nel timore che il fascio di carta destra-sinistra finisca per un po di dare aria allequivoco: coltivare lamicizia con gli ultras pi che con la polizia. Pochi anni dopo i toni di questi osservatori, diventati ormai nuovi stakeholder, erano completamente cambiati. Il Secolo non era pi indicato come il giornale che qualcuno poteva o sentiva di dover smarcare dal partito, ma come una voce tanto autorevole da poter essere contrapposta a quella del ministro dei Beni culturali. Era la fine di maggio 2010, Elio Germano aveva appena vinto la Palma doro a Cannes come miglior attore, dedicandola agli italiani, che hanno tutto per rendere lItalia un paese migliore, a dispetto della classe dirigente. Lallora titolare del Mibac, Sandro Bondi, comment dicendosi dispiaciuto. Ma si leggeva in un articolo di Repubblica del 25 maggio a difendere lattore c anche il Secolo dItalia, diretto dalla finiana Flavia Perina, che questa mattina, in un corsivo, loda lantidivo protagonista di La nostra vita. E ancora, nello stesso anno, non vi era pi alcuno stupore nellosservare le convergenze tra lo storico giornale della destra e un giornale
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di sinistra come lUnit: la notizia di una campagna congiunta contro la violenza sulle donne veniva riportata come un semplice dato di fatto. Lontanissimi dai toni sarcastici del Ceccarelli del 2007 suonano poi i toni elogiativi di un pezzo, ancora nel maggio del 2010, sul fatto che il Secolo mette in prima pagina la Banda Bassotti. Il malcostume dilaga, ma la politica altro.

3.3 Non solo giornalismo: le prassi di RP


Nella costruzione di questa nuova reputazione di organo di una destra moderna e riformatrice, per, da parte della direzione del Secolo dItalia, oltre al lavoro prettamente giornalistico, quindi oltre ai contenuti veicolati attraverso il quotidiano, vi stato anche un lavoro che, per quanto non pianificato in modo strategico, ha attraversato nettamente il campo delle Rp, dalla costruzioni di relazioni con nuovi interlocutori, alla partecipazione a campagne politiche e sociali volte a promuovere la Csr, fino allapertura dellazienda a collaborazioni con personaggi non allineati. Vi stata, insomma, una decisa accelerazione nel campo della comunicazione terziaria e della costruzione di reti relazionali con i nuovi stakeholder, anche con il loro coinvolgimento nella definizione dei contenuti da affrontare sul giornale, quindi con una forma di ingaggio. A queste prassi si ascrive, per esempio, la collaborazione avviata con Roberta Tatafiore per la rubrica Thelma&Louise. La scrittrice e sociologa, tra le fondatrici del femminismo italiano, ogni settimana si alternava con Isabella Rauti, figlia dellex segretario del Msi Pino e moglie di Gianni Alemanno, nellaffrontare argomenti di attualit, dibattiti e riflessioni sulluniverso femminile. Ugualmente va considerata la lunga lista di collaboratori ricordata Lanna nellarticolo su Segnavia. Di quel Secolo [] ricorda lallora direttore responsabile diventarono firme autorevoli, di prima pagina o con rubriche fisse, miei amici e persone con cui avevo uninterlocuzione da anni come Fiorello Cortiana, che provenendo da Lotta Continua aveva fondato col suo amico Alex Langer i Verdi in Italia; come lex vicesindaco craxiano di Torino Enzo Biffi Gentili; come Umberto Croppi, Peppe Nanni e Monica Centanni, ovvero lesperienza pi coerente e conseguente della generazione neodestra e dei Campi Hobbit; come Omar Camiletti, ex indiano metropolitano e protagonista del 77 romano prima di diventare un esponente autorevole dellIslam italiano; come lecologista profondo Eduardo Zarelli; come Pier Paolo Segneri e Francesco Pullia, rappresentanti del partito radicale; come il vaticanista Gianni Valente, ex
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ciellino e autorevole esponente di un certo mondo cattolico; come lex militante di Amnesty Giuliano Compagno... Per non dire degli articoli di un ex di Lotta Continua come Leonardo Tirabassi, del recupero delle firme di Franco Cardini e di Giano Accame, dei contributi gratuiti di Giampiero Mughini, di Pierluigi Battista, di Antonio e Gianni Pennacchi, dei disegni regalati da Pablo Echaurren, del dialogo in prima pagina con Alberto Asor Rosa. In quello stesso periodo si consolidarono anche rapporti di amicizia tra i direttori (e, quindi, indirettamente tra la testata) ed esponenti del mondo politico e giornalistico un tempo avversario. Tra questi si possono ricordare Fulvio Abbate, fondatore dellirriverente Telederruti, un passato di militanza giovanile della Fgci e candidato alle ultime primarie del Pd con lo slogan Situazionismo e libert, Piero Sansonetti de Gli Altri o Concita De Gregorio de lUnit, testata con cui nel marzo 2009, quando si profilava un rischio di non ricapitalizzazione, il Secolo solidarizz senza esitazioni. Ancora improntate alla trasversalit o, se si preferisce, al bipartisan, sono state poi le campagne di sensibilizzazione politica e sociale a cui il Secolo o la direttrice del Secolo (quindi il volto del giornale) hanno aderito, tra le quali la gi menzionata campagna contro la violenza sulle donne, promossa dallorganizzazione non profit Creative commons, alle cui locandine il Secolo, come lUnit, ha offerto gratuitamente le proprie pagine.

3.4 I rischi di una comunicazione delegata


Fin qui le azioni vincenti per la costruzione di una nuova reputazione. Questo percorso, per, stato segnato anche da alcune debolezze. La prima stata sottovalutare (o forse pensare di poter sfruttare senza conseguenze) il fatto che lattenzione nei confronti del giornale da parte di diversi nuovi stakeholder non fosse frutto di un processo di engagement o di stakeholder relationship management, ma piuttosto il risultato di interessi altri rispetto a quelli della testata. Per esempio, alla base del diverso e pi attento atteggiamento di Repubblica verso il Secolo dItalia cera lorientamento politico del quotidiano di Eugenio Scalfari, che aveva tutto linteresse a promuovere le posizioni finiane in chiave anti-berlusconiana. Un discorso che vale anche per altri nuovi stakeholder, tra i quali alcuni esponenti della sinistra partitica e parlamentare. Per il Secolo dItalia di Flavia Perina lattenzione di queste categorie ha rappresentato una ribalta di cui approfittare per portare il giornale sulle
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scrivanie che contano e da l le tesi finiane al grande pubblico. Giovarsi di questi trampolini, per, ha comportato anche unassunzione di rischio. Complici la crisi delleditoria e la flessione delle vendite, il Secolo ha finito per affidare a mediatori esterni e con propri interessi specifici tanta parte della divulgazione dei suoi nuovi contenuti e, in fin dei conti, della sua rinnovata reputazione. Scrive ancora Rapisarda in 60 anni di un Secolo dItalia, dopo aver ricordato che alcune tematiche non erano affatto nuove alla cultura di destra: Sul Secolo, in questo frangente, vengono poste alcune questioni al Pdl, legate alla meritocrazia, alla selezione della candidature, alla questione femminile (la polemica sul velinismo), alla democrazia interna. Tutte questioni che nella semplificazione tipica dei meccanismi giornalistici della Seconda Repubblica vengono scoperte e classificate per come eterodosse rispetto alla storia della destra italiana. Di fatto come dimostra uno dei titoli del Corriere della Sera, Il Secolo, la destra che dice cose di sinistra la questione della fronda del Secolo viene interpretata pi come rupture dello stile politico e giornalistico della stagione berlusconiana, che come figlia di una tradizione [] che quei temi ha sempre cercato di declinarli da destra9. La contro-comunicazione e la perdita di rapporto con gli stakeholder tradizionali Un altro aspetto di debolezza di questo processo stato una certa sottovalutazione dellimportanza dei vecchi stakeholder: lettori tradizionali, dipendenti, classe dirigente ex An pidiellina. Per quanto riguarda i primi ha inciso moltissimo il meccanismo di delega comunicativa cui si accennato nel paragrafo precedente e che ha aperto i margini alle pratiche di contro-comunicazione messe in atto dai concorrenti, dagli avversari politici e anche dai nuovi amici della testata. Il racconto di un Secolo che, per dirla con il Corriere della Sera, dice cose di sinistra, avallato anche da alcuni ex An pidiellini, in molti vecchi lettori e simpatizzanti politici ha preso il sopravvento rispetto al riconoscimento della reale natura dei contenuti. Coloro i quali avevano non solo continuato a seguire ma apprezzato il Secolo corsaro di Giano Accame ora rifiutavano quella stessa impostazione culturale, considerandola intelligenza con il nemico. In questo ha avuto un ruolo di primo piano anche lo sfilacciamento del senso di appartenenza a una comunit che si era fatto largo sul piano
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Rapisarda A., cit, 34 229

prettamente politico e che, per molti, era dovuto alle scelte compiute da Gianfranco Fini. Il meccanismo di totale sovrapposizione tra posizioni della testata e delleditore (la cui credibilit veniva minata anche da campagne di stampa avverse come quella sulla casa di Montecarlo), insomma, non ha giovato a un giornale che per decenni era riuscito, come voce di una comunit, a tenere insieme anime anche molto distanti tra loro. Dal punto di vista delle dinamiche del mercato, poi, due fattori principali, che si sono intrecciati e amplificati a vicenda, hanno impedito che i vecchi lettori venissero sostituiti dai nuovi, avvicendamento che poteva rientrare in una legittima strategia commerciale: uno stato la rapidit con cui tutto il processo si consumato e che, di fatto, non ha consentito lacquisizione di nuove fette di mercato; laltro stato la gi accennata crisi delleditoria, tanto pi avvertita da un giornale di nicchia, che vive sulla fidelizzazione e che ha difficolt a permettersi fasi di transizione da una fascia di mercato allaltra. Per quanto riguarda i dipendenti, poi, si verificata una debolezza che la teoria degli stakeholder identifica tra le pi rischiose: il mancato coinvolgimento degli stakeholder interni nei processi strategici e nelle dinamiche decisionali che hanno portato alla definizione della nuova linea editoriale. Il processo di costruzione della nuova reputazione stato realizzato con scarso entusiasmo da una parte di dipendenti, situazione che peggiorata nelle fasi di maggiore difficolt economica e politica, quando la dirigenza del giornale si trovata in una condizione di quasi totale isolamento interno. Le conseguenze di questo senso di esclusione dai meccanismi decisionali sono state acuite dalla natura specifica del corpo redazionale: la maggior parte dei giornalisti del Secolo dItalia proviene dalla politica militante e da generazioni che si sono sentite parte di quella famosa comunit con confini precisi. Per lo pi, si tratta di soggetti che hanno una loro ben definita visione dellidentit della testata e che, in molti casi, hanno ritenuto che questa identit non fosse rappresentata dallidentit desiderata che sottendeva alla nuova reputazione. Si tratta, inoltre, di persone che sono legate a doppio filo anche al contesto sociale e politico nel quale il giornale tradizionalmente si inseriva e per le quali il sensemaking collettivo si sarebbe dovuto realizzare in questo perimetro e non nei nuovi ambienti in cui la direzione aveva costruito le pi recenti reti relazionali. Per questo molti hanno vissuto la svolta finiana del giornale, oltre che come uno strappo politico, anche come un fattore di rischio rispetto a propri rapporti personali: temevano una sovrapposizione tra la propria reputazione e quella del giornale. Questi ostacoli interni incontrati dalloperazione finiana hanno pesato soprattutto nel momento in cui gli ex An pidiellini hanno ribaltato gli equilibri
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nellamministrazione del giornale, dando vita a un nuovo Cda e al cambio di direzione.

4. Il ritorno al Pdl: la strategia identitaria


Acquisendo la direzione del giornale e la maggioranza del Cda, gli ex An pidiellini indicarono la volont di tornare alla reputazione precedente la fase finiana. Nelle strategie comunicazionali messe in campo si rintracciano richiami decisi ai processi di sensemaking e tentativi di realizzare momenti di ascolto. Le premesse e le promesse iniziali, per, non sempre sono state allaltezza delle aspettative che avevano generato.

4.1 Lavvicendamento e il rapporto con gli stakeholder interni


La nuova amministrazione, almeno nelle fasi iniziali, prest attenzione alla comunicazione interna: avvi un meccanismo di ascolto e di incontri con alcuni rappresentanti della redazione e del personale amministrativo, che a loro volta riferivano al resto dei dipendenti le decisioni o le intenzioni del nuovo Cda. Questo meccanismo si and poi deteriorando in un arco di tempo relativamente breve, ma fu sufficiente a fidelizzare la parte del personale con cui i rapporti erano diretti e a trasmettere un senso di apertura e trasparenza a buona parte degli altri. Lamministrazione organizz anche una piccola festa per larrivo del nuovo direttore, che aveva il chiaro intento di trasmettere un senso di ritrovata armonia e serenit, ovvero il senso di quella appartenenza a una comunit che era andato perso. Il nuovo direttore, Marcello De Angelis, del resto, rappresentava pi di un deputato e di un giornalista di partito, che era gi stato direttore di un mensile molto seguito nellambiente politico negli anni precedenti, Area. La sua storia personale e politica appartengono profondamente alla storia di quella comunit che si voleva riallacciare. Il fratello pi grande, Nazareno, fu arrestato per motivi politici e mor in carcere dopo appena due giorni di detenzione, in circostanze pi che sospette, ma liquidate dalle autorit come un caso di suicidio. Marcello fu a sua volta giovanissimo militante, condannato a diversi anni di carcere per reati associativi. Dopo un periodo di latitanza allestero, decise di tornare in Italia e scontare la pena fino a ottenere una totale riabilitazione da parte della giustizia italiana. Torn quindi alla
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politica, scrisse canzoni che appassionarono una generazione di nuovi giovani militanti, inizi a fare il giornalista e, in anni pi recenti, fu eletto in Parlamento. Prima che si arrivasse al suo nome, per la direzione del Secolo dItalia erano stati fatti anche i nomi di personaggi meno rappresentativi della storia di quella comunit che si voleva tradita dalle scelte di Fini e Perina, ma il risultato in termini simbolici ed emotivi sui vecchi stakeholder non sarebbe stato lo stesso. Anche in rapporto alla precedente direzione. Flavia Perina, infatti, era a sua volta portatrice di una storia profondamente missina: figlia di una famiglia molto radicata nel partito romano, fu anche lei militante giovanile nei difficili anni Settanta-Ottanta, di cui conobbe tutte le insidie, compresa una detenzione senza processo, e le paure, compresa quella di subire attentati, che spingeva il padre a mettere sacchetti di sabbia dietro la porta di casa per timore di attacchi incendiari come quello in cui furono uccisi i fratelli Mattei a Primavalle. Non c alcun motivo per ritenere che la scelta di De Angelis alla direzione del Secolo sia stata strumentale o motivata da ragioni diverse da quelle prettamente politico-giornalistiche, ma non si pu non rilevare che un altro nome e una storia personale meno forte non avrebbero avuto lo stesso impatto sui vecchi stakeholder. La figura di De Angelis alla guida del giornale, ancor prima di mettere in campo altre azioni comunicazionali, riallineava identit, identit desiderata e immagine della testata.

4.2 Il messaggio agli stakeholder esterni


Voluto o meno, con la scelta del nuovo direttore si mandava un messaggio agli stakeholder esterni, intesi soprattutto come vecchi lettori: Si torna al Secolo dItalia che conoscevate. Un effetto amplificato e reso esplicito da De Angelis nel suo primo editoriale, pubblicato il 10 maggio 2011 e intitolato Bentornati. In una prima pagina su cui campeggiava il titolo a quattro colonne Cera una volta e voglio che ci sia ancora, De Angelis chiariva di fatto la sua strategia di comunicazione per il corso che si apriva: Guardatevi allo specchio. Lo specchio sar questo giornale. Non vogliamo insegnarvi niente. I valori profondi non si apprendono sulle colonne di un giornale. Ma vi si possono ritrovare, si possono riconoscere. Lidentit, lappartenenza, si portano dentro e si vivono. Noi crediamo pi nelle storie fatte di carne e sangue che in quelle fatte di carta e inchiostro. Linchiostro pu anche mentire. Il sangue no. Larticolo poi si concludeva con una risposta esplicita
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alle aspettative degli stakeholder tradizionali: Torneremo a fare di questo giornale una bandiera e un simbolo, uno scudo e una spada, una piazza in cui incontrarsi e una casa comune. Come nella prefazione di Foti a 60 anni di un Secolo dItalia, anche in questo editoriale rintracciamo lattivazione di diverse forme di sensemaking, in particolare quello retrospettivo e quello collettivo, e lindicazione esplicita di alcuni dei fattori fondamentali della reputazione. Lo stesso De Angelis, in unintervista al Giornale del 10 maggio 2011, ha chiarito che gi nel primo numero della mia direzione ho voluto dare un segnale di quello che pu essere il Secolo e cio tornare a essere il dato identificante di una comunit, storica e politica, che ha caratterizzato la recente storia del nostro Paese. Questa storia si era persa con la scelta di sciogliere An ed entrare nel Pdl, ma ha ancora oggi un suo portato culturale ed emotivo che non trova riscontro in altre testate. Tutto il primo periodo della direzione De Angelis stato improntato a questo richiamo identitario e a una forte personalizzazione, che evidentemente andava al di l di una mera scelta giornalistica o caratteriale. Era chiaro che il nuovo direttore puntava, anche attraverso la propria reputazione, a ritrovare la vecchia reputazione del giornale e a recuperare il rapporto con i vecchi lettori.

4.3 Pratiche di Rp: il libro 60 anni di un Secolo dItalia come strumento di sensemaking ed engagement
Anche in questo caso, come nella gestione Perina, loperazione di costruzione o, se si vuole, ri-costruzione della reputazione passata per pratiche che si possono ascrivere al campo relazionale. Loccasione stata fornita dal sessantesimo anniversario del giornale, attraverso lo strumento del gi citato libro 60 anni di un Secolo dItalia. Il volume stato presentato in diverse citt italiane, diventando loggetto attraverso cui dare vita a una pratica di ascolto e advocacy degli stakeholder esterni. Nel giro di pochi mesi sono state organizzate numerose presentazioni in diverse citt dItalia, ognuna delle quali significava non solo incontrare vis vis gli stakeholder-lettori, ma coinvolgere direttamente nel destino del Secolo gli stakeholder-classe dirigente del partito, che si incaricavano, per lo pi di propria iniziativa, di promuovere la presentazione. Il libro, dunque, oltre che strumento celebrativo e informativo, stato anche, si direbbe soprattutto, il veicolo di un processo di engagement. Unaltra pratica che si pu ascrivere alle Rp, bench si sia incarnata in una
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forma giornalistica, quella dellorganizzazione di forum di discussione in redazione o sulle colonne del giornale. Alla prima categoria, quella della presenza fisica di ospiti in redazione, appartiene il forum sulle elezioni primarie, al quale, oltre che politici, parteciparono anche direttori di giornale come Giuliano Ferrara del Foglio e Mario Sechi del Tempo. Alla seconda categoria, quella dei dibattiti giornalistici, appartiene, invece, per esempio, la riflessione sul futuro della destra avviata da un articolo di Marcello Veneziani dal titolo emblematico anche in relazione alla sorte del Secolo: Ritorno a Itaca. Entrambe le circostanze, i forum e i dibattiti, si possono considerare vere e proprie occasioni di engagement: hanno inciso concretamente sugli argomenti trattati dal giornale e su contenuti che, come nel caso di Ritorno a Itaca, toccavano anche il campo dei valori di riferimento. Inoltre, non sono rimaste nellambito delle operazioni di vertice, ma grazie per esempio alla rubrica delle lettere al direttore hanno coinvolto una platea ampia di stakeholderlettori nei confronti dei quali, in questo modo, si attivato un meccanismo di ascolto.

4.4 La necessit di pianificare una strategia sostenibile


Come accaduto per il Secolo finiano, per, anche il Secolo pidiellino ha dovuto fare i conti con intenzioni e azioni che, potenzialmente vincenti nella teoria, hanno mostrato segni di debolezza nella messa in opera. Prima di tutto, complice una intricata disputa legale tra ex An finiani ed ex An pidiellini, la pratica dellascolto da parte della dirigenza amministrativa nei confronti degli stakeholder interni andata via via perdendo la sua stabilit e trasparenza, riportando parte del corpo redazionale e del resto del personale in uno stato di frustrazione e incertezza, se non proprio di diffidenza. Si persa, dunque, liniziale sintonia tra dipendenti e management e, con essa, si andato affievolendo e poi perdendo il ruolo degli stakeholder interni nei processi di sensemaking. Poi ci sono stati i problemi economici, dovuti in parte al mancato conseguimento degli obiettivi aziendali da parte del management, e in particolare al fatto che non sono arrivate le entrate pubblicitarie immaginate allinizio del percorso, e in parte alle dispute legali di cui sopra e a vecchie cause di lavoro giunte a sentenza. Il risultato stato che, mentre si lavorava sul piano comunicazionale, il management non solo ha dovuto fare un deciso passo indietro sugli investimenti, ma ha anche dovuto compiere un poderoso taglio sulle spese, fino ad arrivare, il 21 dicembre 2012, a sospendere
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ledizione cartacea del giornale, che dal 3 gennaio 2013 esiste solo online. Lazienda decise di affrontare questo passaggio con un atteggiamento di assoluta trasparenza, ammettendo che era dovuto pi alle difficolt in cui versava il giornale che a una scelta strategica. Per capire quale sia stato lo spirito con cui questa novit stata affrontata varr la pena rileggere leditoriale del direttore, comparso sullultimo numero cartaceo. []Ho passato i 50 anni e ho iniziato a lavorare a 17 in tipografia. Carta e inchiostro per molti anni per me non sono stati meno sacri che carne e sangue. Non mi piacciono molto i cambiamenti, sono nostalgico per Dna. Eppure negli ultimi dieci anni ho dovuto ammettere e accettare che il mio mondo di rotative e acidi tipografici destinato a sparire come altri pezzi importanti del mio piccolo mondo antico. Gi oggi i nostri lettori sul web sono dieci volte superiori a quelli che si spostano per andare in edicola. E lo stesso prodotto, sul web o cartaceo, costa enormemente di meno. Le imprese sono fatte di prodotto e persone che producono. Per il prodotto costano materiali, realizzazione e trasporto. Poi c quello che orrendamente viene definito costo del lavoro, le persone. Una filosofia aziendale normale taglia il costo del lavoro per investire sul prodotto. Ma il nostro prodotto non sono la carta e linchiostro, ma le idee. Dal punto di vista comunicazionale interessante notare come il direttore chiuda il suo editoriale con un richiamo al sensemaking retrospettivo, con segnali sia informativi sia emotivi, sottolineando con forza ci che rende eticamente diversa lazienda-Secolo. Il passaggio online stato accolto con rammarico anche da stakeholder e osservatori, per i quali come ha scritto emblematicamente lUnit: Non una notizia che fa piacere, di sicuro una perdita. Certamente ha rappresentato la fine di unera, ma i numeri dimostrano che il web sta garantendo al giornale della destra italiana e al suo prodotto, le idee, quel rilancio e quellampia veicolazione a lungo cercati e mai centrati dalledizione cartacea.

5. Conclusioni
La lunga storia del Secolo dItalia e, soprattutto, i repentini cambiamenti che lhanno caratterizzata negli ultimi anni consentono uno sguardo dinsieme sulle dinamiche con cui si forma, si consolida e si modifica la reputazione di unazienda, in questo caso di unazienda editoriale. Prima di tutto abbiamo visto come in oltre un quarantennio il Secolo
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dItalia si sia guadagnato e abbia consolidato lindiscussa reputazione di quotidiano della destra italiana. Si trattato di un processo spontaneo, reso possibile dal fatto che il giornale, strumento di informazione, in realt, avesse anche, forse soprattutto, una fortissima componente relazionale. Questa peculiarit spiega come mai la testata, pur in assenza di input comunicazionali strategici, abbia potuto giovarsi dei fattori costituenti le dinamiche di formazione della reputazione e del sensemaking, con particolare riferimento alla coerenza identitaria e allengagement. Quanto alla prima abbiamo notato il perfetto allineamento tra identit, identit desiderata e immagine che, secondo un adattamento di Rosa Chun della teoria di Davies e Miles del 1998, rappresentano gli elementi della Corporate reputation. Quanto ai processi di sensemaking, poi, si notato come gli stakeholder sia interni sia esterni, tutti ascrivibili alla categoria dei militanti missini, partecipassero ai valori e al destino della testata, avvertendoli come propri e con i propri condizionandoli. Ovvero quanto il loro engagement e il loro essere advocated fossero profondi e solidi. Infine, va ricordato come questo processo si sia sviluppato sul binomio fondamentale della reputazione: comportamenti e tempo. Abbiamo visto, infatti, come in oltre quarantanni il Secolo sia rimasto coerente con se stesso, con i propri valori e nel rapporto con i propri stakeholder. Successivamente abbiano analizzato due diversi tentativi di riposizionamento reputazionale della testata, notando come siano stati messi in campo alcuni strumenti relazionali che per non hanno portato ai risultati sperati. Della fase finiana abbiamo potuto notare la volont di modificare la platea degli stakeholder, a cui stato dato seguito soprattutto attraverso processi di sensemaking informativo e collettivo, la costruzione di una nuova rete di relazioni e lattivazione di forme di comunicazione terziaria. Abbiamo visto come questo processo abbia portato a risultati iniziali, che per non si sono consolidati. Su questo successo effimero ha certamente inciso il fatto che sia mancato il tempo, uno dei due elementi di base della costruzione della reputazione. Va anche detto, per, che sono stati commessi dei passi falsi in termini relazionali, primo fra tutti la sottovalutazione dellimportanza del coinvolgimento degli stakeholder tradizionali e, soprattutto, di quelli interni, indicati dai modelli gestionali come soggetti fondamentali nella costruzione della reputazione aziendale. Della fase pidiellina del Secolo, invece, abbiamo visto come inizialmente sia stato valorizzato il ruolo degli stakeholder interni, applicando una politica dellinformazione e dellascolto. Abbiamo visto anche quanto e come si sia
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puntato sul fattore identitario e valoriale, attivando processi di sensemaking retrospettivo e collettivo e cercando anche momenti di engagement. Anche in questo caso, per, abbiamo notato come sia mancato il tempo di consolidare i risultati raggiunti. In parte stato dovuto a circostanze indipendenti dal management del giornale, ma in parte a suoi errori di valutazione strategica. A queste debolezze strategiche sono seguiti dei passi falsi relazionali e in particolare il fatto che la pratica dellinformazione e dellascolto degli stakeholder interni si sia andata diradando man mano che la situazione aziendale si complicava. In conclusione, la vicenda del Secolo dItalia conferma che la costruzione o le modifiche della reputazione richiedono una pianificazione su un tempo ragionevolmente lungo e, soprattutto, unaccurata strategia comunicazionale, che tenga conto di tutti i processi da attivare e di tutti i rischi e gli imprevisti da fronteggiare. Inoltre, conferma la necessit da parte dei vertici dellazienda di muoversi nellambito dei processi relazionali con coerenza e trasparenza, mantenendo un rapporto costante con gli stakeholder, in particolare con quelli interni, e dando vita ad autentici processi di engagement. Solo in questo modo, infatti, si possono attivare tutte quelle leve che garantiscono non un semplice cambio di immagine, ma la costruzione di una solida reputazione.

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Identit organizzativa e reputazione: la rivista della Posta Svizzera


di Claudia Grasso

La reputazione aziendale o corporate reputation sta rapidamente assumendo un ruolo di primo piano nella pianificazione strategica dimpresa. A seguito delle mutate abitudini della clientela e delle nuove tecnologie, le aziende diventano sempre pi consce che un comportamento eticamente corretto, customer friendly e informazioni trasparenti sono componenti imprescindibili affinch lazienda risulti credibile e guadagni la fiducia non solo degli stakeholder finanziari o istituzionali, ma anche e soprattutto dei consumatori che acquistano i beni e i servizi dellimpresa. Le scelte dacquisto di un bene o di un servizio sono condizionate dalla reputazione dellimpresa che lo produce. Ma quali sono le dimensioni che concorrono a determinarne la reputazione? E su quali fonti di informazione si basano gli stakeholder per le loro valutazioni? Da una recente ricerca condotta a livello internazionale emerge che il 70% dei consumatori rinuncia allacquisto di determinati prodotti se non gradisce loperato dellimpresa produttrice1. Il brand diventa infatti garanzia o, meglio, una promessa di garanzia sulla qualit e leticit di prodotti e servizi in vendita. Il web 2.0 offre ai consumatori di tutto il mondo piattaforme per incontrarsi e dialogare: i consumatori diventano cos anchessi parte attiva della transazione di vendita, informandosi prima di un acquisto e condividendo la loro esperienza del servizio o prodotto e dellazienda con un numero potenzialmente infinito di persone. Il meccanismo che si mette in moto potentissimo e molte aziende, sottovalutando la portata del fenomeno, lo hanno scoperto a loro spese. Quale azienda svizzera di lunga tradizione, la Posta Svizzera SA (la Posta, la Posta Svizzera) opera sotto locchio vigile di consumatori, istituzioni, attori
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Shandwick, W., 2012. La ricerca stata condotta tra ottobre e novembre 2011 tra 1.375 consumatori adulti e 575 senior executives di imprese con almeno 500 milioni di dollari di fatturato in quattro mercati: Stati Uniti, Regno Unito, Cina e Brasile.

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del mondo economico e giornalisti. Generalmente lazienda gode di una buona reputazione presso i suoi gruppi di riferimento. Ciononostante le mutate esigenze della clientela, la nuova legislazione postale svizzera e lesigenza da parte dellazienda di essere redditizia generano potenziale conflittuale nei rapporti con gli stakeholder. Alcuni di essi hanno una visione dellazienda ancorata allimmagine storica. Se parte dei valori legati al passato va certamente salvaguardata perch permette di differenziarsi rispetto alla concorrenza, diventa tuttavia prioritario per lazienda che i clienti recepiscano quali sono le nuove sfide per lazienda e che essa sta diventando una realt pi dinamica propria per affrontarle. A tal fine, lazienda informa e dialoga con i clienti tramite diversi canali con lobiettivo di rafforzare la presenza del marchio e sensibilizzare i lettori a temi strategici e dattualit concernenti lazienda. Uno degli strumenti utilizzato a tale fine il giornale per i clienti privati rivista. Andiamo ora ad analizzare come la Posta Svizzera cerca di correggere le percezioni ritenute erronee tramite rivista e gli effetti che questo strumento ha sulla reputazione dellazienda.

1. La Posta Svizzera SA 1.1 Lazienda e i suoi valori


La Posta Svizzera fondata il 1 gennaio 1849 come Posta federale. Il suo campo dazione il trasporto di lettere, pacchi, persone e denaro. Nel 1920 le amministrazioni di poste, telefoni e telegrafi vengono riunite sotto legida di un unico direttore generale. Nel 1928 convogliano poi in ununica Amministrazione svizzera delle poste, dei telefoni e dei telegrafi (PTT). Nel 1939 la direzione delle PTT introduce linconfondibile colore giallo postale, oltre che per le vetture postali, anche per le buche delle lettere e i distributori automatici di francobolli. Dalla scissione delle PTT nel 1998 nascono due nuove aziende: la Posta Svizzera e Swisscom (telecomunicazioni). La Posta diventa un ente di diritto pubblico di propriet della Confederazione svizzera. Il 26 giugno 2013, la Posta Svizzera e il suo istituto finanziario PostFinance diventano societ anonime2 di propriet della Confederazione. Con questa trasformazione, la Posta viene dotata di strutture moderne per adempiere ai suoi numerosi compiti.
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Il corrispettivo svizzero di una societ per azioni in Italia.

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Oggi la Posta Svizzera composta da sei unit del gruppo: tre (PostMail, Swiss Post Solutions e Rete postale e vendita) attive nel mercato della comunicazione e tre (PostLogistics, PostFinance e AutoPostale) che operano rispettivamente nel mercato logistico, finanziario retail e dei trasporti pubblici di persone. La vision della Posta, i relativi valori guida e la strategia aziendale si evincono dalla legislazione sulle poste e dalle disposizioni dello Stato svizzero, a loro volta contenute negli obiettivi strategici del Consiglio federale (governo) che vengono rielaborati ogni quattro anni. Loperato e lattivit della Posta Svizzera SA si basano su una chiara visione aziendale che pu essere sintetizzata come segue: Muoviamo persone, merci, denaro e informazioni in modo affidabile, proficuo e sostenibile per il nostro Paese, la Svizzera con successo sui nostri quattro mercati grazie alle innovazioni sempre a favore dei nostri clienti insieme ai nostri collaboratori La personalit del marchio e i valori guida affidabile, proficuo e sostenibile costituiscono le basi per la creazione di unesperienza unitaria del brand. Attraverso il posizionamento attuale del marchio si punta a far conoscere ancor meglio la forza innovativa, la dinamica e la flessibilit della Posta agli stakeholder. Dagli obiettivi strategici derivano anche i sei obiettivi strategici della Posta che possono essere riassunti come segue: creare valore aggiunto per la Svizzera, i clienti, il personale e la proprietaria, garantendo un servizio di base di qualit e un operato redditizio e sostenibile, rafforzando la soddisfazione della clientela e limpegno del personale e raggiungendo gli obiettivi finanziari fissati dalla Confederazione attraverso posizioni di mercato stabili.

1.2 La Posta Svizzera oggi


Come riportato nel rapporto di gestione 20123, la Posta totalizza attualmente l84% circa del fatturato in regime di libero mercato. Il restante 16% deriva invece dal monopolio sulle lettere fino a 50 grammi, settore in cui lazienda esposta alla concorrenza delle offerte elettroniche. L88,1% del
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www.posta.ch/rapportodigestione

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fatturato, infine, viene conseguito in Svizzera, l11,9% allestero. Lazienda rappresentata in Europa, Nord America e Asia. Attraverso societ del gruppo proprie, AutoPostale gestisce parecchie reti di autobus in Francia e lintera rete dei trasporti regionali nel Liechtenstein. La rete di distribuzione della Posta Svizzera copre i mercati della comunicazione, della logistica e finanziario retail. La Posta offre ai suoi clienti una fitta rete che conta 1757 uffici postali, 497 agenzie e 1251 servizi a domicilio. Lazienda dispone inoltre di 45 filiali PostFinance e 970 Postomat (bancomat postale). La rete di distribuzione completata da oltre 700 punti PickPost presso i quali possibile ritirare pacchi e lettere anche al di fuori degli orari di apertura degli uffici postali, nonch da oltre 15 000 buche delle lettere ubicate in tutto il Paese. La clientela ha inoltre a disposizione un ampio ventaglio di servizi online e applicazioni per cellulare. Nel mercato dei trasporti pubblici di persone, AutoPostale offre ai viaggiatori in Svizzera 814 linee per una lunghezza complessiva di 11 249 chilometri. I clienti della Posta nel mercato logistico e della comunicazione sono costituiti da un lato da milioni di privati e, dallaltro, da circa 130 000 aziende, dalle piccole imprese alle multinazionali. Nel mercato finanziario retail, la situazione molto simile: alla fine dellanno in esame, PostFinance intratteneva relazioni commerciali con 2 612 494 clienti privati e 309 910 clienti commerciali (di cui 729 banche).

1.3 Sfide odierne e future


Politico-legali: entro il 2013, lUnione europea (Ue) ha interamente liberalizzato il settore postale. In Svizzera il legislatore ha respinto per il momento la decisione di procedere a una liberalizzazione immediata e completa del mercato postale. Ad oggi la Posta detiene un monopolio residuo per le lettere nazionali fino a 50 grammi, totalizzando pi dell84% del proprio fatturato in regime di libero mercato e il restante 16% esponendosi alla concorrenza dei mezzi di comunicazione elettronici. Economico-sociali: laumento del volume di traffico determinato dallurbanizzazione ha delle conseguenze anche per la Posta, che si trova di fronte alla necessit di garantire ad esempio una logistica cittadina efficiente, soluzioni di mobilit per i pendolari, reti e punti daccesso redditizi. Tecnologiche: la digitalizzazione della vita quotidiana determinata dallo sviluppo esponenziale delle tecnologie. Questo dischiude nuovi mercati e
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offre alla Posta la possibilit di collegare soluzioni fisiche e soluzioni digitali proponendosi sul mercato come fornitore di servizi di comunicazione globali. Economiche: landamento economico instabile e la globalizzazione della concorrenza impongono alle imprese un utilizzo pi efficiente delle risorse e spingono la Posta a sfruttare maggiormente i vantaggi di localizzazione per ottimizzare i costi. Ecologiche: la progressiva diminuzione delle risorse naturali aumenta la sensibilit dei clienti, degli investitori e dei legislatori nei confronti dello sviluppo sostenibile e fa lievitare la domanda di prodotti verdi. Mercato della comunicazione La sfida principale di PostMail e di Rete postale e vendita resta la concorrenza esercitata dai media elettronici: la tendenza dei clienti a passare sempre pi dai prodotti cartacei ai mezzi di comunicazione digitali continua a tradursi in un calo nel quantitativo delle lettere, specialmente indirizzate, e una diminuzione della domanda di servizi classici allinterno degli uffici postali. Parallelamente allinasprimento della concorrenza sul fronte delle lettere cresce la pressione sul margine e aumenta la necessit di flessibilit a livello di prezzi e costi allinterno del settore e di uno sviluppo mirato della rete postale. Il mercato offre, invece, delle opportunit di crescita per gli invii pubblicitari. Spinte dalle possibilit tecnologiche esistenti, le grandi aziende tendono sempre pi a esternalizzare i processi di elaborazione dei documenti e delle informazioni clienti, attivit che non rientrano necessariamente nel loro core business. Questo settore continua a presentare un grande potenziale di crescita che Swiss Post Solutions sfrutta in modo sistematico elaborando soluzioni clienti innovative e personalizzate. Mercato logistico Il mercato logistico caratterizzato da un marcato inasprimento della concorrenza a livello internazionale e da un aumento della pressione sui prezzi che investe sempre pi anche il settore dei pacchi e degli invii espresso. Il mercato logistico possiede complessivamente un forte potenziale di crescita alimentato dal rapido aumento delle operazioni internazionali di e-commerce. Inoltre, lintroduzione di tasse ambientali e dincentivazione come la tassa sul traffico pesante commisurata alle prestazioni e quella per le emissioni di CO2 ha uninfluenza diretta sul margine realizzabile.
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Mercato finanziario retail La crisi economica e valutaria ha avuto gravi ripercussioni sul settore finanziario negli ultimi anni. La situazione in Svizzera sostanzialmente stabile, anche se gli sviluppi futuri degli interessi e del franco restano carichi di incertezze. I depositi a vista e a risparmio dei clienti continuano a crescere, non da ultimo anche per via delle previsioni future poco chiare. Il mercato finanziario retail nazionale tende a essere sempre pi predatorio con margini in calo. Mercato dei trasporti pubblici di persone Le esigenze di mobilit dei clienti impongono sempre pi lo sviluppo di offerte flessibili, variegate e combinabili tra loro, in grado di integrarsi e completare la rete dei trasporti pubblici. Poich le esigenze sempre maggiori a livello di mobilit non consentono uno smantellamento dei servizi di trasporto pubblico sar necessario erogare servizi a costi inferiori o accettare indennizzi meno sostanziosi da parte dellamministrazione pubblica. AutoPostale pertanto costretta a difendere la sua posizione sulla scena nazionale e internazionale di fronte a una concorrenza sempre pi agguerrita.

2. La reputazione della Posta 2.1. La reputazione della Posta tra i clienti privati
La Posta Svizzera misura i valori relativi allimmagine, alla notoriet e al portfolio di sottomarchi dellazienda, ossia PostFinance e AutoPostale, fin dal 2002. Ne emerge che il marchio La Posta uno dei pi noti della Svizzera e anche uno dei pi amati del Paese. I risultati della misurazione della societ Gfk confluiscono nella direzione strategica e operativa della comunicazione aziendale. Nel 2012 lazienda ha deciso di effettuare una ricerca ancora pi approfondita nel campo della reputazione, al fine di identificare i trend strategici su cui intervenire per mettere in atto misure volte al miglioramento della reputazione. Nonostante il raffronto con gli anni precedenti sia reso difficile a causa di adeguamenti metodologici, possiamo affermare che rispetto agli anni precedenti non si riscontrino cambiamenti sostanziali dei trend. Complessivamente, i tre marchi della Posta ottengono ottimi punteggi nel valore relativo alla notoriet. Il marchio principale Posta raggiunge nelle
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risposte spontanee un tasso di notoriet del 95% presso la popolazione, che percepisce il marchio come attraente. Secondo GfK, possibile continuare a influenzare positivamente la reputazione aziendale, sviluppando ulteriormente risposte flessibili nei confronti delle necessit individuali dei clienti. Difatti lattrattivit del marchio pu essere incrementata facendo leva su flessibilit e orientamento al cliente oltre che puntando su innovazione, modernit e dinamicit. Inoltre, propriet gi assodate quali affidabilit, fiducia, simpatia e credibilit devono continuare a connotare lazienda e non essere trascurate. Nello specifico, per quel che concerne il valore della notoriet, alla domanda A quali aziende associa il trasporto di lettere e pacchi?, gli intervistati risposto citando la Posta nel 95% dei casi. DHL (65%) e UPS (35%) seguono con netto distacco. Se si prendono in considerazione le prime risposte spontanee (top of mind), la Posta raggiunge chiaramente il valore migliore (85%), staccando nettamente DHL (9%) e UPS (1%). Nel caso di domande chiuse a scelta multipla, la Posta raggiunge un grado di notoriet pari al 100%. evidente il rapporto tra elevata notoriet ed elevato grado di utilizzazione dei servizi della Posta per la spedizione e ricezione di lettere e pacchi: praticamente ogni intervistato ha gi acquistato servizi presso la Posta. Primo tra i concorrenti DHL, cui negli ultimi 12 mesi hanno fatto ricorso per il recapito di pacchi circa un terzo degli intervistati. La maggior parte degli affari postali quotidiani (79%) vengono sbrigati negli uffici postali nel luogo di domicilio. Gli intervistati hanno associato spontaneamente alla Posta soprattutto il valore di affidabilit. Inoltre, vengono menzionate altre caratteristiche positive quali gentilezza, velocit e puntualit. Si registrano anche alcune rare associazioni negative, come cattivo servizio e prezzi elevati. Rispetto al benchmark DHL, la Posta ottiene voti nettamente migliori per quasi tutti gli elementi dellimmagine. La Posta si differenzia chiaramente dai benchmark DHL e FFS (Ferrovie Federali Svizzere) per i valori di affidabilit, credibilit e qualit del servizio erogato. Inoltre, la Posta si posizione molto positivamente negli aspetti relativi a responsabilit sociale, correttezza nella concorrenza e simpatia, competenza e gentilezza. La Posta ottiene il valore di potenziale del brand pi elevato (69) rispetto a FFS (62) e DHL (44).

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2.2 Criticit e messaggi chiave della Comunicazione aziendale


La Posta oggi un gruppo finanziariamente sano, che da diversi anni consegue utili nellordine delle centinaia di milioni di franchi. Grazie ai buoni risultati, lazienda ha potuto accrescere il capitale proprio, continuare nel processo di risanamento della cassa pensioni, finanziare investimenti e versare alla Confederazione una quota consona dei propri utili. Inoltre negli ultimi anni la Posta ha indirizzato i propri sforzi allincremento della qualit dei servizi e alla fidelizzazione dei clienti, implementando significative migliorie a livello di prestazioni quali la vuotatura ritardata delle buche delle lettere o il recapito serale o di sabato. Nel settore di attivit classico della Posta, ossia il trasporto di lettere e giornali, la Posta registra un calo nel volume di invii di circa 1-2% lanno. In altri Paesi, la percentuale di calo nei volumi di invii addirittura superiore. dunque ben probabile che anche in Svizzera la situazione non migliori. Il mutato comportamento dei clienti non produce effetti unicamente sul calo dei volumi: agli sportelli degli uffici postali si presentano sempre meno clienti. In vista di una possibile liberalizzazione totale del mercato postale elvetico, la Posta deve sfruttare i servizi digitali per sostenere il proprio core business e per creare nuove fonti di guadagno, che permettano di sopperire al calo nei settori di attivit classici. A tal fine, lazienda potrebbe trovarsi costretta a intervenire a livello di prezzi. Viceversa il franco forte stimola limportazione dallUnione europea. Lecommerce costituisce una realt in forte espansione: il mercato dei pacchi cresce a un ritmo impressionante. La concorrenza si sviluppa alla medesima velocit. Grazie alla creazioni di nuovi servizi flessibili di recapito, la Posta intende mantenere la posizione di leadership. Parallelamente lazienda sviluppa prodotti e servizi per altri mercati digitali (e-health, e-government ecc.). Oltre alle-commerce, si apre una prospettiva di crescita anche nel recapito delle lettere; ad esempio quei clienti che preferiscono ricevere la propria posta sotto forma digitale, la Posta sviluppa la piattaforma ePostOffice. Inoltre, lofferta modulare di punti di accesso permette di gestire al meglio le esigenze dei clienti. A livello di gruppo, la Posta confrontata a crescenti costi salariali e previdenziali, superiori alla media del settore. Inoltre, con la trasformazione in societ anonima, la Posta ottiene da un lato maggiori libert, ma anche maggiori responsabilit (ad es. debito tributario). Inoltre, per la natura intrinseca delle sue attivit logistiche, la Posta produce ingenti quantit di
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CO2. Lopinione pubblica negli ultimi anni ha sviluppato una spiccata sensibilit relativa ai temi ambientali ed etici e vuole essere informata in merito alle misure intraprese dalla Posta a favore dellambiente e per compensare le emissioni di CO2. Alla luce di quanto scritto sopra, per rimanere unazienda di successo nel lungo periodo, la Posta deve affrontare gi oggi i problemi di domani, rimanendo fedele alla sua tradizione di azienda socialmente responsabile e vicina al cliente. A tal scopo, la Comunicazione aziendale si prefigge i seguenti obiettivi: incrementare presso diversi gruppi di stakeholder la comprensione per le sfide della Posta e la conseguente necessit di agire; preparare il terreno per cambiamenti futuri e necessarie misure imprenditoriali; mantenere il lead della comunicazione, sensibilizzare e informare gli stakeholder interessati tempestivamente, in modo comprensibile e trasparente. Per raggiungere tali obiettivi, la Comunicazione aziendale si serve dei seguenti messaggi chiave: la Posta oggi unazienda sana dal punto di vista economico, ma deve prepararsi in vista delle sfide future; nei prossimi anni i costi aumenteranno mentre i volumi di invii diminuiranno, riducendo lutile. Grazie a nuovi settori in crescita, potr essere colmato in parte il calo di utile; affinch il successo resti nel lungo periodo e per erogare un buon servizio di base, la Posta deve trovare un equilibrio tra misure volte a ridurre i prezzi, servizi di elevata qualit, prezzi in linea col mercato e opportunit di crescita; con levoluzione e il complemento del core business, la Posta approfitta di nuove possibilit di crescita nel mercato della comunicazione; il settore delle soluzioni ibride ed elettroniche un terreno di investimento che creer utile solo nel medio e lungo periodo; i bisogni e le aspettative dei clienti cambiano, e la Posta con loro: prodotti e servizi vengono adeguati alla nuova situazione. Tra gli stakeholder rilevanti per lazienda nellottica di questo project work si annoverano: clienti privati, Consiglio federale, politica, sorvegliante dei prezzi, associazione economiesuisse, sindacati.

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3. Dalla teoria alla pratica: lesempio di rivista 3.1 l giornale per i clienti privati in breve
La Posta deve gestire innumerevoli fattori esterni come la liberalizzazione del mercato, la dipendenza dalle decisioni politiche, nuove tecnologie e i mutati comportamenti dei clienti. Visto che lazienda intrattiene una relazione commerciale con la quasi totalit della popolazione elvetica in quanto eroga il servizio postale di base, la Posta ha bisogno di una pubblicazione quale strumento di comunicazione per la trasmissione di informazioni alla popolazione e ai clienti. Nel 2008 viene cos lanciata lattuale forma del giornale per clienti privati della Posta Svizzera SA rivista (www.posta.ch/rivista), evoluzione di una precedente pubblicazione introdotta alla fine degli Anni Ottanta. Si tratta di una pubblicazione di importanza strategica per la Comunicazione del gruppo, in quanto lunico strumento di comunicazione fisico dellazienda, con cui la Posta comunica regolarmente e su scala nazionale con i propri clienti privati in Svizzera. Insieme al servizio stampa, ai media digitali e ad altre pubblicazioni esterne, rivista si occupa di trasmettere i valori dellazienda legati allimmagine e ai valori sociali. Ancorata alla strategia di comunicazione della Posta, rivista informa in merito ai temi rilevanti per lazienda e le sue attivit, trasmette i valori guida della vision e rende noti i prodotti e i servizi erogati. rivista un prodotto giornalistico che si rivolge esplicitamente a tutti i clienti privati della Posta. Principi fondamentali su cui si fonda la rivista sono la variet giornalistica (tipi di testi come interviste, reportage, ritratti, rubriche ecc.), una struttura chiara che semplifica la lettura e una chiara separazione tra promozione e informazione. Oggi rivista una pubblicazione quadrimestrale in tre lingue (italiano, francese e tedesco), recapitata gratuitamente a tutti i nuclei familiari svizzeri la cui buca delle lettere non munita di adesivo Niente pubblicit. La tiratura complessiva di circa 2,5 milioni di esemplari per edizione.

3.2 Alcuni esempi


Prodezza logistica Da Sempione nellAlto Vallese a Gottlieben sul lago di Costanza: grazie alla logistica di punta della Posta, in poche ore una lettera attraversa la Svizzera da sud a nord.
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Un franco e una notte bastano a una lettera per percorrere i 300 km che separano Sempione, nelle Alpi del Vallese, a Gottlieben, nel Canton Turgovia. Lavventura della missiva inizia nella cassetta delle lettere del piccolo ufficio postale di montagna di Sempione. Daniel Rittiner, responsabile dellufficio postale, spiega: Dopo aver vuotato la cassetta delle lettere alle 17:30, preparo gli invii per la consegna allautopostale 631 diretto alla stazione di Briga. Questo appare puntuale alle 18:02 nella Simplonstrasse. Con gesti collaudati, il conducente Laurent Schmidt e Daniel Rittiner caricano pacchi e lettere. Laria della sera tersa quando il bus giallo attraversa il passo del Sempione. Al capolinea a Briga, lautopostale atteso dal postino Yannik Wyssen, che trasferisce i contenitori con gli invii nella Fiat Ducato alla base di distribuzione di Briga, dove sono trattati gli invii di tutto lAlto Vallese. Il tonfo pesante dello sportello del vagone che si chiude segna la partenza della nostra lettera nel treno postale giallo delle 20. Inghiottito dalla galleria del Ltschberg, alle 22:50 il convoglio entra nella stazione del centro lettere di Hrkingen, nel cuore della Svizzera. In un batter docchio, i carrelli contenenti le lettere sono trasportati allinterno e gli invii vengono immessi nel labirintico sistema di spartizione. Per il recapito della posta A, ogni secondo cruciale, dice Daniel Gubler, responsabile desercizio del Centro lettere Hrkingen. Le lettere sono smistate per formato, tipo di lavorazione e
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urgenza. Gli impianti riconoscono fino a 30 000 indirizzi allora e compiono una suddivisione degli invii per destinazione. In quanto lettera prioritaria, la nostra passa subito allo smistamento. Incontro con la volpe Sono le 00:52 quando le 356 tonnellate del treno postale si mettono in moto alla volta di Zurigo Mlligen; qui, 40 minuti pi tardi, la lettera passa alla seconda sessione di spartizione: difatti, nel centro lettere zurighese che viene effettuata la spartizione particolareggiata per la Svizzera occidentale. Alluscita della marce, verso le 3 di mattina i contenitori con le lettere vengono caricati su un immenso autocarro con rimorchio che imbocca la strada per la base di distribuzione Frauenfeld (TG). Le strade sono deserte, fatta salva la fugace apparizione di una volpe troppo spavalda. Frauenfeld solo una tappa intermedia. Quando laddetto al recapito pacchi Marcio Gassman mette in moto il suo veicolo pieno di lettere, pacchi e ordinazioni LeShop, sta albeggiando. Toccata e fuga allufficio postale di Kreuzlingen e Marcio affida gli invii in custodia allufficio di recapito di Tgerwilen alle 6:19. Qui Agostino Petrillo e Brigitte Herzog preparano i giri di recapito spartendo la posta in base a strada e numero civico. Alle 8 Agostino inforca il suo scooter elettrico e inizia il giro. A Gottlieben, sulla riva sud del Lago di Costanza, inserisce la lettera nella bucalettere del destinatario. Missione compiuta! (Edizione 1-2013) Nel cuore di un centro lettere La lavorazione delle lettere della Posta Svizzera tra le pi moderne al mondo. I punti di snodo sono i centri lettere altamente automatizzati di Eclpens, Hrkingen e Zurigo-Mlligen. Scoprite insieme a noi tutto il processo. 1. Entrata della merce. Le lettere arrivano su treno o autocarro. I contenitori collettivi vengono scaricati automaticamente e collocati sui nastri trasportatori. 2. Preparazione degli invii. Gli invii provenienti dalle buche delle lettere vengono smistati automaticamente in base a formato e posta A/B e timbrati. 3. Magazzino. Le lettere che non devono essere subito lavorate confluiscono nel magazzino a scaffali alti. Il trasporto in contenitori per lettere (casse grigie) completamente automatico.
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4. Spartizione meccanica. Su lunghe spartitrici vengono smistate (30000 pz./ora) le lettere con formato normale (fi no a B5). La spartizione avviene fi no al livello di cassetta delle lettere. I formati pi grandi vengono lavorati su apposite macchine. 5. Rilevamento manuale del numero postale davviamento. Se la spartitrice non in grado di riconoscere un numero postale davviamento, viene spedita unimmagine a Sion o Coira per la videocodifica. Qui limmagine compare sullo schermo dei collaboratori che inseriscono manualmente il numero postale davviamento e ritrasmettono linformazione al centro lettere. Il tutto in meno di otto secondi. 6. Spartizione manuale. Le lettere che non possono essere spartite meccanicamente (lettere spesse, plastificate, buste parzialmente colorate) vengono spartite a mano. Le lettere danneggiate o con indirizzo del destinatario incompleto vengono inoltrate alla cosiddetta clinica delle lettere. 7. Commissionamento. Qui si ricompongono le fila. I contenitori per lettere della spartizione meccanica e manuale e gli altri invii (ad es. invii non indirizzati) vengono impilati automaticamente sui contenitori collettivi da un sistema robotizzato. 8. Uscita della merce. Gli invii lasciano il centro lettere. Il trasporto tra i grandi centri lettere avviene su rotaia. Il resto viene trasportato su gomma. Sala di comando Da qui viene sorvegliato lintero lavoro del centro lettere. In caso di problemi, viene avvisato un tecnico. Per raggiungere il pi in fretta possibile il luogo del problema, i tecnici usano dei cosiddetti micro scooter,
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perch i centri lettere sono molti grandi (circa come cinque o sei campi da calcio). Visite guidate Desiderate partecipare a una visita guidata in uno dei nostri centri lettere a Eclpens, Hrkingen o Zurigo-Mlligen? O vi piacerebbe piuttosto visitare un centro pacchi a Daillens, Hrkingen o Frauenfeld? Iscrivetevi nella nostra pagina web www.posta.ch/visiteguidate. Le visite guidate di gruppo sono gratuite e durano circa due ore. (Edizione 2-2013) Analisi: a seguito dei ripetuti attacchi del Sorvegliante dei prezzi ad inizio 2013, la redazione di rivista ha deciso di spiegare prima sotto forma di reportage (Prodezza logistica) e poi sotto forma di infografico (Nel cuore del centro lettere) quale sia il servizio logistico che il cliente acquista applicando un francobollo di posta A (posta prioritaria) del valore di un franco svizzero. Ogni giorno, in Svizzera vengono impostati 15 milioni di lettere. Nel 2012, la Posta ha recapitato puntualmente, ovvero il giorno lavorativo successivo, il 97,7% di lettere di posta A. Da alcuni anni a questa parte, tutte le lettere recapitate in Svizzera sono a impatto climatico zero, in quanto la Posta compensa le emissioni di CO2. Nel reportage si illustra come una lettera venga trasportata nottetempo da un capo allaltro della Svizzera passando dai pi svariati mezzi di trasporto e centri logistici e, dopo sole 14 ore, venga recapitata nella buca delle lettere del destinatario. Nellinfografico, lobiettivo della redazione di illustrare in modo semplice e intuitivo la complessit dei processi, la qualit tecnica e la componente innovativa dei centri lettere della Posta, senza i quali sarebbe impossibile gestire ogni giorno un volume cos consistente di lettere. In tal modo, la redazione intende attirare lattenzione sullimmane sforzo logistico, la qualit del recapito e in definitiva al prezzo contenuto del costo di una lettera prioritaria. La cibersanit spicca il volo Costi elevati dei farmaci, incrementi dei premi assicurativi e aumento delle prestazioni mediche a causa dellinvecchiamento della popolazione: la politica sanitaria ci riguarda tutti. Al fine di garantire anche in futuro la qualit e il

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finanziamento dellassistenza medica sono necessarie nuove soluzioni. Ne un esempio la cartella clinica elettronica prevista nellambito della strategia

eHealth della Confederazione. Tutte le persone che vivono in Svizzera dovranno averne una entro il 2015. La cartella clinica elettronica della Posta si chiama vivates e gode di una crescente popolarit nei Cantoni. Da due anni, nel quadro del progetto e-toile, questa cartella offerta a un numero limitato di residenti in quattro comuni ginevrini. Questo progetto collega in rete le persone interessate del settore sanitario pazienti, medici,ospedali, farmacie, laboratori e servizi domiciliari e assicura una gestione efficiente dei dati medici. Il paziente decide in prima persona quali professionisti medici hanno accesso ai suoi dati (referti ospedalieri, analisi di laboratorio, farmaci).
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Altri progetti in programma Grazie a questa soluzione, medici, ambulatori e farmacie possono accedere in ogni momento e con estrema rapidit alle informazioni del paziente memorizzate in formato elettronico, sottolinea Gilles Mrier, rappresentante della societ medica del Cantone di Ginevra. Ci consente ricerche complete e trattamenti uniformi, riduce al contempo gli oneri amministrativi e impedisce i doppioni. Il paziente Franois Borst ha scelto la cartella clinica elettronica e ne entusiasta: Ho accesso a tutti i miei dati importanti. In questo modo sono perfettamente informato e posso affrontare meglio i colloqui con i medici. Grazie ai successi ottenuti finora, questanno il progetto sar esteso allintero Cantone di Ginevra (v. anche MonDossier-Medical.ch). Anche il Ticino vuole puntare sulla cartella clinica elettronica della Posta e avvier gi questa primavera, con reTIsan, un progetto pilota in ambito oncologico. Considerando linteresse generalmente elevato nei confronti di vivates, probabile che altri Cantoni seguano questi esempi. (Edizione 1-2013) Analisi: Confederazione e Cantoni hanno elaborato congiuntamente la Strategia eHealth Svizzera volta alla promozione delleHealth. Uno degli obiettivi la creazione di una cartella del paziente elettronica: entro il 2015 le persone residenti in Svizzera dovrebbero ricevere accesso a una propria cartella clinica elettronica, avendo cos a disposizione ovunque e in qualsiasi momento informazioni personali rilevanti che potranno rendere accessibili a specialisti medici di loro scelta. Nel mercato delleHealth, la concorrenza molto agguerrita. La Posta individua leHealth come un mercato ad elevato potenziale di crescita che le permette di mettere a frutto le competenze interne allazienda, ovvero tecnologie dellinformazione e della comunicazione per lo scambio sicuro di dati e per lefficiente interconnessione di pazienti e operatori sanitari. Informando lopinione pubblica in merito ai successi registrati nei progetti pilota, rivista intende posizionare la Posta come azienda innovativa, moderna e vicina ai bisogni dei clienti.

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La Posta produce energia pulita Dopo tre mesi di lavori, alla fine del 2012 giunto il momento tanto atteso: sul tetto del Centro lettere di Zurigo-Mlligen il primo impianto fotovoltaico della Posta ha iniziato a rifornire di energia la rete elettrica. 5500 moduli solari produrranno in futuro 1300 megawattora di corrente allanno, una quantit pari al consumo elettrico di 370 famiglie svizzere. Con i suoi 8000 m2, la superficie dellimpianto supera quella di un campo di calcio e risulta quindi una delle pi grandi di tutta la Svizzera. Robert Imholz, responsabile del Centro lettere Zurigo-Mlligen, soddisfatto della nuova centrale energetica: Il centro sar in grado di generare autonomamente una parte del proprio fabbisogno di elettricit. Il fatto che la Posta abbia un ruolo pionieristico in questo campo mi riempie di orgoglio.

Zurigo-Mlligen rappresenta solo il primo passo: prossimamente anche altri edifici postali saranno sfruttati come centrali energetiche. Anche lufficio postale in Avenue de la Gare 6 a Yverdon-les-Bains produce da poco energia elettrica. Gi questanno la Posta costruir inoltre impianti fotovoltaici sui tetti delle sedi postali di Sion, Daillens, Ginevra, Niedebipp, Berna e Hrkingen. Al termine del progetto, alla fine del 2014, saranno
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complessivamente ben 20 gli edifici dotati di celle di silicio in grado di convertire lenergia solare in corrente elettrica. In questo modo la Posta potr immettere ogni anno nella rete pubblica 6600 megawattora di corrente pulita, spiega Anne Wolf, responsabile Sviluppo sostenibile della Posta. Contributo alla Strategia energetica 2050 Dopo aver deciso nel 2008 di coprire il proprio fabbisogno energetico esclusivamente con fonti rinnovabili, la Posta genera ora corrente pulita. Attraverso questi investimenti nella produzione di energia rinnovabile, la Posta fornisce un importante contributo alla Strategia energetica 2050 della Confederazione. Questultima comprende un pacchetto di provvedimenti di politica energetica, mirati ad abbandonare a medio termine lenergia atomica e a ridurre al contempo anche il ricorso ai combustibili fossili. Proprio per il fatto di svolgere unattivit molto intensa sotto il profilo energetico per le sue prestazioni di trasporto, la Posta investita di una particolare responsabilit. Con la messa in servizio dellimpianto fotovoltaico, il Centro lettere ZurigoMlligen risparmier ogni anno 174 tonnellate di CO2 rispetto al prelievo di corrente dal mix di mercato svizzero. Complessivamente, la Posta ha come obiettivo la riduzione della propria emissione di CO2 di 15.000 tonnellate entro la fine del 2013, afferma Anne Wolf. (Edizione 1-2013) Analisi: Per la natura stessa delle sue attivit, la Posta produce un alto numero di emissioni di anidride carbonica. dal 2008 lazienda copre il proprio fabbisogno in energia elettrica interamente da fonti rinnovabili; con 3500 scooter a due e a tre ruote, la Posta pu vantare la maggiore flotta di motoveicoli elettrici dEuropa e entro il 2016, tutti i 7500 scooter della Posta saranno alimentati a energia pulita. Nonostante gran parte del traffico tra centri lettere e pacchi avvenga su rotaia, lopinione pubblica ha talvolta la percezione distorta che ormai gli invii vengano trasportati esclusivamente su gomma. Al fine di correggere tale percezione e posizionare la Posta come azienda attiva nel combattere i problemi ambientali, rivista comunica regolarmente tutte le misure attuate dalla Posta a tutela dellambiente. una quantit pari al consumo elettrico di 370 famiglie svizzere Pacchi 24 ore su 24 Grazie a quattro nuovi servizi della Posta, chi effettua acquisti online pu anche scegliere quando e dove vanno recapitati o prelevati i suoi invii.
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Internet ha rivoluzionato in maniera permanente il nostro modo di fare acquisti. Anche in Svizzera il commercio online in fortissima espansione (2012: +7,5%). Infatti, lo scorso anno la Posta ha trattato una quantit record di pacchi: ben 111 milioni. Con la possibilit di acquistare online quando e dove si vuole, sono mutate anche le esigenze in termini di velocit e comfort: il cliente vuole processi di ordinazione possibilmente semplici, consegna e rinvio rapidi ed economici, la possibilit di scegliere individualmente il luogo, la data e perfino lora della consegna. Per rispondere a queste esigenze di una societ sempre pi mobile, nei prossimi mesi la Posta introdurr una serie di nuovi servizi volti a rendere il commercio online ancora pi interessante, sia per i destinatari sia per le ditte di vendita per corrispondenza.

Nuovo impianto di commissionamento Per le aziende che puntano sulle-commerce, la Posta amplia la propria offerta di servizi introducendo YellowCube. In futuro la Posta non recapiter solamente le merci di queste aziende o gli invii di ritorno, ma provveder anche allimmagazzinamento, commissionamento e imballaggio, nonch alla gestione degli invii di ritorno. Il cuore dellofferta un impianto di
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commissionamento a elevata automazione che sorger entro il 2014 a Oftringen, nei pressi del Centro pacchi Hrkingen. Contemporaneamente inizier anche una nuova era per gli acquirenti online. Gi dal 2012 su tutto il territorio svizzero sono disponibili oltre 700 punti PickPost (uffici postali, stazioni FFS, stazioni di servizio) presso cui possibile ritirare pacchi. In aggiunta, la Posta sviluppa quattro nuove offerte (v. sotto) volte a rendere il ricevimento di pacchi ancora pi semplice e comodo. In futuro, il pacco giunger esattamente dove volete, nel momento che volete. Recapito serale e il sabato Lavorate e durante la giornata non c nessuno in casa che possa ritirare il pacco recapitato dal fattorino? Dora in poi non c problema. La Posta adegua le proprie prestazioni allo stile di vita dei destinatari e recapita i pacchi quando questi sono in casa: la sera tra le 17:00 e le 20:00 e nella giornata di sabato. Su richiesta i destinatari possono essere informati via SMS o e-mail dellimminente recapito. Le nuove prestazioni complementari Recapito serale e Recapito il sabato sono disponibili da fine maggio 2013. pick@home Avete ordinato in uno shop online un paio di meravigliose scarpe che a malincuore dovete rispedire indietro perch troppo piccole? Grazie a pick@home potete affidarci la presa in consegna. Con il nuovo servizio, la Posta preleva gli invii di ritorno in un luogo a scelta, a casa vostra o ad esempio sul posto di lavoro. Potete anche stabilire il giorno della presa in consegna da parte del fattorino dei pacchi. Le ditte di vendita per corrispondenza possono offrire ai propri clienti il pratico servizio per gli invii di ritorno integrando semplicemente pick@home nel proprio e-shop.

My Post 24 Sognate un servizio pacchi super flessibile e attivo 24 ore su 24, dato che siete spesso in viaggio o la sera lavorate fino a tardi? Dal tardo autunno di questanno, la Posta introdurr gli sportelli automatici per i pacchi denominati My Post 24. Grazie a questo servizio gratuito sar possibile ritirare, impostare o rinviare pacchi ogni giorno della settimana, 24 ore su 24. La Posta
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introdurr i primi sportelli in ubicazioni molto frequentate nelle regioni di Berna e Zurigo ed entro la fine del 2014 amplier la rete fino a quaranta sportelli. Gestione online degli invii con avviso di ritiro Avete ordinato un grill nello shop online, ma non eravate a casa al momento del recapito. A partire da ottobre 2013, le cose saranno pi semplici: potrete gestire anche online il ricevimento di pacchi o di invii della posta lettere raccomandati pronti per il ritiro, prolungare il termine di ritiro o richiedere un secondo recapito. Sar possibile anche inoltrare linvio a un altro indirizzo, ufficio postale o punto PickPost. Baster semplicemente immettere il numero dellinvito di ritiro su www.posta.ch/invito-di-ritiro e ordinare il servizio desiderato, oppure scansionare con la Post-App il codice e ordinare direttamente. (Edizione 2-2013) Analisi: La societ sta cambiando e cos le abitudini delle persone. Sempre pi persone lavorano e non sono a casa durante lorario di recapito dei pacchi. Daltro canto, la possibilit di acquistare online ormai qualsiasi tipo di prodotto induce la Posta a trovare nuove e flessibili possibilit di recapitare i pacchi ai clienti. Le quattro nuove soluzioni offerte ai clienti permettono un recapito su misura, praticamente 24 ore su 24, in base alle esigenze di ognuno. In tal modo, lazienda continua a erogare un servizio di elevata qualit grazie a soluzioni innovative fruendo delle opportunit offerte dal web e semplifica la vita ai propri clienti. Oltre a spiegare il funzionamento dei nuovi servizi al lettore, rivista posiziona la Posta come azienda attenta ai bisogni dei clienti, flessibile ed innovativa.

3.3 Monitoring

Lazienda monitora da vicino i cambiamenti nellopinione pubblica. Oltre che tramite singole reazioni spontanee dei lettori di rivista pervenute via email alla redazione o per lo pi telefonicamente al Servizio clienti della Posta, la Comunicazione aziendale si serve di un ampio ventaglio di strumenti quali i press clipping quotidiani del servizio stampa e i suoi reporting mensili e trimestrali, gli accessi e i commenti raccolti sulle piattaforme social media e il sito internet. Un importante indicatore per misurare la percezione dei clienti fornito da lettere e e-mail al CEO. Infine, la Comunicazione aziendale attende i risultati della prossima misurazione relativa ai valori relativi allimmagine,
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alla notoriet e al portfolio di sottomarchi dellazienda al fine di raffrontarli con quelli dellanno precedente.

4. Conclusioni
Come abbiamo visto, i consumatori giudicano limpresa secondo una propria prospettiva, diversa da quella di altri stakeholder. Se si considera che nel caso della Posta Svizzera lopinione pubblica composta anche dallinsieme dei clienti privati, si comprende come una giusta considerazione di questa categoria sia cruciale ai fini della reputazione aziendale e di conseguenza per il successo dellazienda nel lungo periodo. Inoltre, dai sondaggi sulla reputazione emerge in modo evidente il desiderio dei clienti privati di essere costantemente informati in merito ai temi concernenti la Posta Svizzera e ai suoi servizi, a testimonianza del grande interesse e coinvolgimento emotivo che lopinione pubblica manifesta nei confronti dellazienda. Informando puntualmente e in modo trasparente, la Posta pu da un lato venire incontro a questa necessit e dallaltro rafforzare la sua posizione a livello reputazionale. Il giornale per i clienti privati rivista una pubblicazione che gode di profonda accettazione tra i lettori; i valori dellazienda vengono ricalcati dalla pubblicazione, che a sua volta concorre a definire limmagine positiva dellazienda. rivista si rivela pertanto uno strumento strategico di grande importanza per la Posta Svizzera nel lungo termine. Il carattere giornalistico di rivista dona una maggiore credibilit alle informazioni presentate sotto forma di articoli e nellottica di un cliente privato. Si tratta di una piattaforma ideale per spiegare problematiche delicate e complesse dal punto di vista dellazienda. tuttavia doveroso rilevare che la frequenza di pubblicazione di rivista non quello ottimale: tre edizioni allanno non sono sufficienti e non sostengono adeguatamente il grado di notoriet del brand. Auspicabile sarebbe una cadenza trimestrale o addirittura bimestrale, che conferirebbero al giornale una ancora maggiore autorevolezza.

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Da Casse Rurali a Banche di Credito Cooperativo: la reputazione aziendale di un intero movimento


di Sebastiano Mana
A partire dalla met degli anni '90, con l'introduzione del Testo Unico Bancario del 1993 che ha permesso agli istituti bancari di costituirsi come societ di diritto privato (S.p.a. o cooperative), la moltitudine di Casse Rurali distribuite sul territorio italiano ha mutato la propria natura giuridica trasformandosi in Banche di Credito Cooperativo (BCC). Oltre al cambio di denominazione, la riforma ha dato la possibilit alle BCC di offrire tutti i servizi e i prodotti gi proposti dalle altre banche e di estendere la compagine sociale a tutti coloro che operassero o risiedessero nel territorio di operativit, indipendentemente dalla professione svolta. In questo contesto giuridico/economico, le BCC, all'epoca oltre 500 piccoli istituti distribuiti su tutto il territorio nazionale, si trovarono ad affrontare la concorrenza delle banche storiche italiane e straniere. L'operativit di quelle che fino ad allora erano state le Casse Rurali presentava dei vantaggi perch, nate per sostenere, come dice il nome stesso, le realt rurali, poteva contare su un forte radicamento sul proprio territorio e su un rapporto molto aperto con i clienti. Aveva per il grosso svantaggio di essere considerata una banca meno prestigiosa, con delle competenze pi basse rispetto agli istituti tradizionali che avevano inoltre sempre fatto del rapporto asettico con la clientela, un proprio punto di forza. Lo scenario competitivo pertanto presentava una situazione alquanto chiara: da un lato le banche tradizionali italiane che, dopo l'introduzione del Testo Unico, si sono trovate nella necessit di mutare le proprie dinamiche interne sotto tutti punti di vista, dalla creazione dei prodotti al modo di comunicare, spesso con tempistiche lunghe e poco competitive. Dall'altro una

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nuova realt che, proprio per il suo carattere innovativo ha saputo leggere meglio di altri gli sviluppi del mondo bancario. Una volta data un'organizzazione nazionale alle tante BCC presenti in Italia con la creazione, nel 1995, di Iccrea Holding, fabbrica di prodotti e servizi per le BCC, il Credito Cooperativo si trovato di fronte alla necessit di cambiare la propria reputazione aziendale che, come detto in precedenza, lo vedeva come una realt bancaria di secondo livello, destinata principalmente al settore agricolo. Ho parlato di reputazione e non di immagine aziendale perch il processo avviato sul finire degli anni '90 e concretizzatosi nel primo decennio del 2000, ha avuto delle tempistiche lunghe che hanno permesso di radicare nella testa dei vari stakeholder del Credito Cooperativo i valori fondanti di questo movimento. Due caratteristiche principali infatti distinguono il concetto di reputazione da quello di immagine, come sostenuto da molti studiosi tra i quali Fombrun e Rindova (1996) e Balmer e Gray (1999): la prima che la reputazione si forma solo con il passare del tempo e non la si pu modificare rapidamente, per esempio attraverso interventi mirati di relazioni pubbliche o una sola campagna pubblicitaria. La seconda che la reputazione si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dall'organizzazione e quindi sulla sua storia reale. Ne scaturisce che la reputazione dipende principalmente da come gli stakeholder di un'azienda percepiscono tali azioni e che il frutto di un processo di attribuzione di senso ai comportamenti dell'impresa e ai risultati da essa raggiunti1. Al contrario l'immagine fondata su aspetti esteriori e di superficie rappresentando una dimensione di apparenza esteriore che spesso viene percepita dalla clientela come una mancanza di trasparenza. Partendo da questi presupposti, il Credito Cooperativo ha deciso di puntare proprio sulle quelle caratteristiche che lo rendevano diverso dagli altri istituti bancari, puntando la propria comunicazione sul concetto di distintivit: evidenziare gli elementi unici che differenziano l'azienda dai propri concorrenti e mettendo in primo piano quelle attivit specifiche e quei benefici offerti, puntando anche su elementi emozionali e relazionali che, in un ambito come quello bancario, erano sempre stati posti in secondo piano. La comunicazione bancaria tradizionale (dai primi anni 80 ed almeno fino alla Riforma del Testo Unico Bancario del 1993) aveva avuto infatti il compito di consolidare limmagine della banca-istituzione in un mercato
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Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti, articolo Comunicazione e reputazione nelle organizzazioni complesse.

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chiuso, protetto e statico, piuttosto che il compito di promuovere caratteristiche di convenienza e di opportunit capaci di influire direttamente sulle scelte dei consumatori nellambito di un progressivo ampliamento della concorrenza e del mercato. L'obiettivo di questo project work vuole essere quello di raccontare come, partendo dai propri tratti distintivi, dallo stretto rapporto col territorio al concetto di mutualit, il Credito Cooperativo si sia creato una reputazione di banca Differente, pi attenta alle esigenze del cliente e del territorio di propria competenza. Per fare ci, ritengo sia necessario prima raccontare in breve cosa sia il Credito Cooperativo, quali siano questi tratti distintivi rispetto al panorama bancario nazionale e come si siano sviluppati nel corso degli anni. Successivamente verr analizzata la politica comunicativa delle BCC nell'ultimo decennio per dimostrare come, puntando sui suddetti tratti distintivi, se essi sono riconosciuti come positivi dai propri stakeholder, si possa incidere fortemente sulla corporate reputation.

1. Le Banche di Credito Cooperativo: il contesto storico


Le Banche di Credito Cooperativo e le Casse Rurali rappresentano un sistema che si regge attorno a specifiche normative, a partire dall'art. 45 della Costituzione2, che ne fanno un unicum nel sistema creditizio italiano. La caratteristica principale delle BCC quella di essere societ cooperative per azioni, mutualistiche e locali, sostenute dal principio una testa un voto: mutualistica poich eroga i crediti principalmente ai Soci e non persegue scopi di profitto, bens di utilit sociale; locale in quanto banca: del territorio: i Soci sono espressione dell' ambiente in cui l'azienda opera. Possono diventare Soci le persone, le imprese o le assicurazioni che svolgono le loro attivit in via continuata nella zona di competenza della BCC ed i soggetti che vi risiedono o che vi hanno la loro sede; per il territorio: il risparmio raccolto sostiene e finanzia lo sviluppo delleconomia locale;
Art. 45 della Costituzione: La Repubblica riconosce la funzione sociale della cooperazione a carattere di mutualit e senza fini di speculazione privata. La legge ne promuove e favorisce lincremento con i mezzi pi idonei e ne assicura con gli opportuni controlli, il carattere e le finalit.
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nel territorio: appartiene al contesto locale al quale legata da un rapporto di reciprocit.

1.1. La Carta dei Valori del Credito Cooperativo


Fonte www.creditocooperativo.it

Nel 1999 il Credito Cooperativo ha presentato la propria Carta dei Valori, un documento che rappresenta da un lato la Carta Costituzionale di riferimento e dall'altro la Carta di orientamento per l'azione delle BCC. La Carta dei Valori esprime dunque i valori sui quali si fonda l'azione delle Banche di Credito Cooperativo, la loro strategia e la loro prassi, racchiude le regole di comportamento e rappresenta gli impegni della categoria. E' il suggello del Patto tra il Credito Cooperativo e le Comunit locali, e attraverso esse con il paese. Di seguito gli undici punti che compongono tale documento (per una lettura pi approfondita www.creditocooperativo.it): 1. Primato e centralit della persona 2. L'impegno 3. Autonomia 4. Promozione della partecipazione 5. Cooperazione 6. Utilit, servizio e benefici 7. Promozione dello sviluppo locale 8. Formazione permanente 9. Soci 10. Amministratori 11. Dipendenti

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1.2. Differenti per storia


L'esperienza cooperativa italiana ha inizio verso l'anno 1840, nei settori dove l'iniziativa privata non in grado di conciliare l'aspetto sociale con quello economico. La prima Cassa Rurale in Italia nasce il 20 Giugno 1883 a Loreggia, in provincia di Padova, per opera di Leone Wollemborg3 sul modello Raiffeisen; riunisce trentadue Soci fondatori, rappresentati principalmente da contadini e piccoli proprietari terrieri che condividono gli ideali sui quali si basa l'attivit svolta. In Italia il Credito Cooperativo si prefigge sin dalle sue origini obbiettivi di utilit sociale rispondendo alla necessit di liberare le fasce pi umili della popolazione dalla miseria e dall' usura. La legge n. 707 del 19554 riconferma il carattere mutualistico di queste Banche e stabilisce che i servizi devono essere rivolti prevalentemente ai Soci e le operazioni con i terzi non devono superare il 25% dei depositi statali; attenua inoltre la loro responsabilit patrimoniale. Nel 1963 viene fondato l'Iccrea5, l'Istituto di Credito delle Casse Rurali e Artigiane, con il compito di agevolare, coordinare e incrementare l'azione delle singole Casse attraverso lo svolgimento di funzioni creditizie, di intermediazione bancaria e assistenza finanziaria. Nel 1978 viene istituito il Fondo Centrale di Garanzia con la funzione di autotutela delle Banche e conseguentemente dei depositanti, attualmente denominato Fondo di Garanzia dei Depositanti del Credito Cooperativo6.
3

Leone Wollemborg: israelita di origine tedesca, nasce a Padova il 4 marzo 1859 da Giuseppe, medico che preferisce l'attivit commerciale, e da Giuseppina Jung. Dotato di ingegno eccezionale, autodidatta, si iscrive alla facolt di legge appena quindicenne. Si laurea a 19 anni in giurisprudenza all'Universit di Padova. Studia l'opera di Federico Guglielmo Raiffeisen, l'ideatore delle Casse Rurali tedesche, e nel 1883 fonda a Loreggia la prima Cassa Rurale d'Italia. Istituisce il mensile "La cooperazione rurale", che dura quasi vent'anni (1885-1904). Muore nel 1932 dopo una vita dedicata intensamente allattivit politica e anti-fascista. 4 Legge n. 707 del 4 Agosto 1955: riporta le modifiche e le innovazioni apportate al vigente testo unico sull ordinamento delle Casse Rurali ed Artigiane. 5 Iccrea: nasce il 30 Novembre del 1963, quando i rappresentanti di 190 Casse Rurali si diedero appuntamento a Roma per stipulare latto costitutivo dellIstituto di Credito delle Casse Rurali ed Artigiane (CRA) ora denominate Banche di Credito Cooperativo. Iccrea viene istituita con lo scopo di rendere pi completa, intensa ed efficace lattivit svolta dalle BCC, sostenendone e potenziandone lazione mediante lo svolgimento di funzioni creditizie, di intermediazione tecnica e di assistenza finanziaria in ogni forma. 6 Fondo di Garanzia dei Depositanti del Credito Cooperativo: costituito nel 1997 ha come finalit la tutela dei depositanti delle Banche di Credito Cooperativo nonch dei depositanti delle succursali in Italia della Banche di Credito Cooperativo estere, in osservanza delle previsioni del Decreto Legislativo 659/1996 ed in conformit ai principi della mutualit e nello

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Il Testo Unico Bancario del 1993, come anticipato nell'introduzione, sancisce il venir meno dei limiti di operativit: le BCC possono infatti offrire tutti i servizi e i prodotti offerti dalle altre Banche e possono estendere la propria compagine sociale a tutti coloro i quali operano o risiedono nel territorio di operativit, indipendentemente dalla professione che svolgono.

Differenti per normativa


Le Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali rappresentano societ cooperative per azioni, mutualistiche e locali. Sono aziende caratterizzate da una formula imprenditoriale composta da: cooperazione, mutualit, localismo, che si traducono in un'impresa a propriet diffusa espressione di capitalismo popolare e comunitario, per questo motivo le BCC sono impegnate ad essere: buone banche, garantendo la solidit e l'efficienza dellimpresa, controllando e gestendo i rischi, realizzando unorganizzazione idonea, assicurando unofferta competitiva; buone cooperative, con un'identit comune e condivisa, sostenendo la partecipazione reale dei Soci, creando relazioni qualitativamente elevate con tutti i propri interlocutori, aiutando a sviluppare il territorio in cui hanno sede e creando fiducia nella comunit; buone imprese di rete, condividendo, in autonomia, valori, cultura, strategia, un sistema organizzativo, una modalit di comunicare, una continuit operativa per essere sempre pi efficienti e competitive sul mercato. Le societ cooperative in Italia hanno, come le societ per azioni, un capitale sociale costituito dalle azioni dei Soci. A differenza di queste per, non hanno come obiettivo quello di distribuire un guadagno sotto forma di dividendo, ma quello di offrire ai propri Soci un prodotto o un servizio a condizioni vantaggiose. La cooperativa dunque una societ di persone che persegue obiettivi di natura economica, dal momento che sul mercato e che nel mercato rimarr solo se sar in grado di competere. Lo scopo ultimo quello di raggiungere il massimo livello di produttivit e redditivit al fine di assicurare la continuit operativa della cooperativa. A differenza delle altre forme societarie, assume massima centralit la persona, la motivazione sociale del profitto e il legame
spirito della cooperazione di credito. Una caratteristica peculiare del fondo, che lo rende differente rispetto al restante sistema bancario la possibilit non solo di operare revisione straordinarie presso le BCC consorziate, ma anche di intervenire facoltativamente per affrontare situazioni di difficolt temporanee delle medesime consorziate.

265

con valori i quali solidariet, partecipazione ed associazionismo: tutti concetti che sono alla base della reputazione aziendale delle BCC.

1.3. Differenti per valori7


Le Banche di Credito Cooperativo sono banche locali, radicate sul territorio dal quale nascono e ritornano le proprie radici e la propria vitalit. La specifica vocazione ad operare nei mercati locali determinata anche dalla struttura produttiva del paese, il cui dinamismo garantito soprattutto da imprese di piccole e medie dimensioni. La natura cooperativa delle BCC si riscontra nella presenza del principio una testa un voto e nell'obiettivo sociale del perseguimento del benessere dei Soci; l'ispirazione mutualistica principalmente riconducibile al limite posto all'operativit con i non Soci ed al principio dell'indivisibilit degli utili capitalizzati. Si tratta, dunque, di banche particolari, differenti ed originali a partire dall'obiettivo che si prefiggono, non limitandosi alla massimizzazione del profitto ma espandendo i propri orizzonti allassicurazione di un vantaggio ai Soci e alle comunit locali. Tre sono le declinazioni della mutualit delle Banche di Credito Cooperativo: Interna, rivolta ai Soci della banca: orientare la propria attivit prevalentemente a favore dei Soci, apportando loro vantaggi sia economici sia meta-economici. Esterna, diretta alle comunit locali nelle quali esse operano: non perseguendo finalit di speculazione privata ma con lo scopo ultimo di assicurare vantaggi ai Soci ed al territorio, sostenendo lo sviluppo delle comunit locali sotto il profilo morale, culturale ed economico, accrescendone l'educazione al risparmio e alla coesione sociale; Di sistema, a favore delle singole Banche di Credito Cooperativo e generata dal sistema a rete del Credito Cooperativo: valorizzare la cooperazione tra le banche di categoria, per dare attuazione al modello a rete del Credito Cooperativo. l'aspetto pi recente del Credito Cooperativo, sancita nelle Carta della Coesione. La mutualit di sistema condizione per realizzare al meglio le forme di mutualit sia interna che esterna. Lo sviluppo di rapporti collaborativi tra BCC finalizzato al perseguimento di vantaggi bancari e non-bancari a favore della stessa clientela e del territorio.
7

Fonte: www.creditocooperativo.it .

266

1.4. Differenti per struttura


Il modello organizzativo del Credito Cooperativo ruota intorno a 391 BCC presenti sul territorio nazionale con 4.438 sportelli, una presenza diretta in 2.714 Comuni, oltre 37.000 dipendenti e 1,14 milioni di soci. Le BCC sono supportate da un lato dal sistema associativo e dall'altro dal sistema imprenditoriale. Il primo costituito dalle Federazioni locali e dalla Federazione Nazionale mentre il secondo si configura come complemento operativo delle medesime per quanto riguarda la fornitura di servizi e di prodotti.

Fig. 1 La struttura del Credito Cooperativo italiano Fonte: www.creditocooperativo.it

Il sistema associativo
Le Federazioni locali sono gli organismi associativi delle BCC e ne rappresentano la diretta espressione sul territorio. Le Federazioni locali sono nove regionali (Lombardia, Friuli, Veneto, Emilia Romagna, Campania, Marche, Sicilia, Calabria e Toscana), quattro
267

interregionali (Valle dAosta, Piemonte e Liguria; Umbria, Lazio e Sardegna; Molise e Abruzzo; Puglia e Basilicata) e due provinciali (Bolzano e Trento). Nell'ambito delle Federazioni locali sono svolte diverse attivit, tra queste quella di sviluppo, promozione e facilitazione della costituzione di nuove Casse Rurali e Artigiane. Federcasse la Federazione Italiana delle Banche di Credito Cooperativo e delle Casse Rurali ed Artigiane e ha l'obiettivo di determinare gli indirizzi politico strategici mediante la pianificazione ed il coordinamento dello sviluppo del sistema, la rappresentanza sindacale, la tutela degli interessi della categoria e la gestione delle relazioni esterne. Assolve funzioni di indirizzo del sistema del Credito Cooperativo, tutelando gli interessi generali dello stesso, ne rappresenta gli interessi sindacali nella stipulazione dei contratti di lavoro e di ogni accordo economico con i dipendenti. Promuove sul piano dell'informazione e della diffusione sia interna che esterna l'immagine ed il messaggio della cooperazione di credito. Si occupa del coordinamento e della revisione dell'attivit dei propri Soci e della formazione culturale e professionale dei medesimi, ma anche degli amministratori, sindaci e dipendenti degli enti del gruppo BCC: un'azione che, come sostenuto da Stuart nel proprio modello di analisi sulla personalit dell'impresa nel 1999, pone in primo piano il ruolo che la comunicazione interna assume nella creazione della reputazione aziendale. I dipendenti devono infatti risultare coinvolti e partecipi rispetto alla visione del top management, poich essi stessi contribuiscono ad alimentare i processi di attribuzione di senso da parte dei pubblici esterni all'impresa8.

1.5.

Differenti per relazione con i propri stakeholder

Una delle peculiarit principali del Credito Cooperativo lo stretto rapporto con i propri stakeholder attraverso politiche di engagement che fondano le origini nella storia stessa delle Casse Rurali. Nascono in base ad una relazione di fiducia tra i Soci, si sviluppano grazie ad una relazione di reciprocit con gli stessi ed il territorio, si qualificano in base ad una relazione di prossimit, conoscenza e confidenza con la clientela e con le comunit di riferimento. La relazione con gli stakeholder assume dunque una valenza particolarmente strategica per le BCC.
8

Fonte: Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti, articolo Comunicazione e reputazione nelle organizzazioni complesse, pag. 9.

268

I Soci I Soci sono il focus dell'attivit imprenditoriale e sociale delle BCC, i primi beneficiari dei vantaggi, bancari ed extrabancari che esse generano. Da sempre gli Statuti delle BCC censiscono come obiettivo primario quello di migliorare la condizione materiale e morale dei Soci. Il Socio BCC direttamente coinvolto nella vita operativa della propria Banca attraverso lAssemblea Sociale che annualmente permette, attraverso il meccanismo una testa un voto, ad ognuno di loro di esprimere il proprio giudizio sulle politiche aziendali, sullapprovazione del Bilancio e, una volta ogni tre anni, sul rinnovo del Consiglio dAmministrazione. I Collaboratori Lattenzione che le BCC pongono nei confronti dei loro collaboratori dimostrata dall'investimento nella formazione e dalle forme di mutualit a vantaggio dello stesso personale: il Fondo Pensione Nazionale e Cassa Mutua Nazionale. Il primo ha l'obiettivo di permettere agli aderenti di garantirsi una prestazione pensionistica che, unitamente a quella pubblica, permetta di mantenere inalterato il tenore di vita dopo il pensionamento; il secondo garantisce invece ai dipendenti ed ai loro familiari prestazioni sanitarie ad integrazione o in sostituzione di quelle offerte dal Servizio Sanitario Nazionale. I Clienti A marzo 2013 i clienti del Credito Cooperativo hanno superato quota 6 milioni. Il Credito Cooperativo si dotato di due strumenti fondamentali di tutela dei propri clienti: il Fondo di Garanzia degli Obbligazionisti ed il Fondo di Garanzia dei Depositanti.

1.6. Il Credito Cooperativo in Italia


L'analisi del Credito Cooperativo9 a livello italiano deve essere fatta analizzando le tre aree territoriali in cui suddiviso il territorio: Nord, Centro e Sud, proprio perch ci sono delle differenze che importante riscontrare.
Sebastiano Mana, Tesi di laurea specialistica Banche del territorio ed Economia Globale: il case study del Credito Cooperativo di Cherasco Anno Accademico 2009-2010.
9

269

Nell'area del Nord Italia le BCC sono molto ben radicate sul territorio. Negli ultimi anni hanno vissuto una forte crescita dovuta in parte agli spazi vuoti lasciati dopo le fusioni delle altre grandi banche, ma anche grazie al salto di qualit dei servizi offerti. Grande attenzione stata posta nell'investimento e nell'innovazione per sostenere le piccole e medie imprese. Interessante lo schema organizzativo adottato dalla Federazione trentina, incentrato sul rafforzamento delle strutture centrali e dei servizi, il che ha liberato le societ da molte attivit, il tutto preservando l'autonomia delle Casse Rurali. Tale principio stato ripreso a livello nazionale con un progetto finalizzato alla coesione sui valori, sui codici etici e di solidariet. Per quanto riguarda il Centro si pu osservare come il Credito Cooperativo abbia conquistato nuove fette di mercato grazie agli innumerevoli servizi che offre. In particolare da sottolineare che in quest'area la clientela soffre per le difficolt del Made in Italy e dei consumi internazionali: soprattutto in Toscana ed Emilia ci sono molte piccole imprese che hanno patito maggiormente la recente crisi economica principalmente per la concorrenza cinese ( il caso dellindustria tessile di Prato) o per il decadimento subito dai prodotti manifatturieri italiani. Quindi compito delle BCC riuscire ad offrire credito e consulenza nel modo pi professionale e strategico possibile. Le BCC devono rimaner il pi legate possibile alla realt locale per affrontare questi problemi. Da sottolineare l'impegno delle BCC nel Centro Italia per il sostegno e il finanziamento dell'innovazione e della ricerca. Passando ad analizzare il Sud si osserva come il lavoro del Credito Cooperativo molto attento, soprattutto per l'erogazione del fido a causa della disoccupazione dilagante. Storicamente, ma anche ancora ai giorni nostri, l'azione delle BCC stata rivolta alla lotta allusura. Per arginare questo problema le BCC hanno velocizzato liter di risposta alle richieste di finanziamento. Quando si tratta di importi di piccole dimensioni, fino a 50.000 euro, questi vengono quasi sempre accordati perch sono i piccoli investitori a cadere nella trappola dell'usura. Quando invece gli importi diventano rilevanti, superano il milione di euro, le BCC agiscono in pool con il supporto di Iccrea Banca.

270

Fig. 1 - Distribuzione territoriale degli sportelli in Italia Fonte: Bilancio Sociale e di Missione, anno 2008. (Rielaborazione dati Banca dItalia).

Fig. 2 - Presenza sul territorio Italiano delle BCC Fonte: Bilancio Sociale e di Missione, anno 2008. (Rielaborazione dati Banca dItalia).

271

Fig. 3 - Presenza sul territorio Italiano delle Banche. Fonte: Bilancio Sociale e di Missione, anno 2008. (Rielaborazione dati Banca dItalia).

2. Differenti per forza: la creazione della Corporate Reputation10


Smentendo le previsioni secondo le quali sarebbero dovute sparire dal mercato, proprio negli anni della liberalizzazione bancaria le Banche di Credito Cooperativo iniziarono un percorso di sviluppo territoriale e di incremento delle quote di mercato. Alla fine degli anni 90 le BCC erano 520 aziende con 2.900 sportelli, accrescevano gli impieghi alla clientela del doppio rispetto alle altre banche ed incrementavano la raccolta con un ritmo superiore, guadagnando nellintermediazione tradizionale crescenti quote di mercato. Alle origini di questa crescita, influiva certamente la ristrutturazione in atto allinterno dellindustria bancaria, ma anche, come visto in precedenza, la grande capacit di relazione delle banche mutualistiche: relazione con i propri soci (essenzialmente famiglie e piccole imprese), con il proprio territorio, con la propria comunit locale: con tutte le categorie di stakeholder insomma. Ma anche relazione tra le singole banche e le realt del proprio sistema che operativamente, in una logica di sussidiariet, contribuiscono a rendere efficace ed efficiente loperativit della singola BCC nel mercato.
10

Claudia Benedetti e Marco Reggio, L'immagine della Banca e il suo profilo valoriale 272

Vi era dunque la necessit di comunicare che ogni banca era pi grande di ci che si vedeva. Dietro la singola insegna, c una realt che non si vede, ma esiste: il sistema del Credito Cooperativo. Con lobiettivo di dare evidenza a questa costruzione, ed in coerenza con il disegno strategico di valorizzazione e rafforzamento della rete interna, nel 1999 nacque in comunicazione la marca Credito Cooperativo, volta a presentare al grande pubblico la realt peculiare delle Banche Cooperative, mutualistiche, al 100% dei territori: le Banche di Credito Cooperativo, Casse Rurali e Casse Raiffeisen. Per presentare tale sistema, ci si affid ad una immagine dal forte valore simbolico: la melagrana, frutto che rimanda alla tradizione contadina, che ha un significato beneaugurante di auspicio di prosperit e che ben sintetizza la simbiosi di unicit-molteplicit (lunico frutto infatti composto, al suo interno, da tanti chicchi diversi, proprio come lunico sistema del Credito Cooperativo composto da tante realt: le diverse banche sul territorio e le strutture che le banche hanno costituito per fornire prodotti, servizi, consulenza, rappresentanza, ecc.). Al pay off: Credito Cooperativo. Differente per forza venne invece affidato il racconto delle peculiarit giuridiche e normative delle Banche di Credito Cooperativo-Casse Rurali che oggettivamente le distinguono all'interno del mercato del credito. Per evidenziare lingresso in comunicazione della nuova marca viene dunque sottolineato lelemento della differenza. Nel 1999 la prima Campagna preparata da un annuncio teaser che dichiara: In un mondo di banche tutte uguali. Ne vedrete una diversa il Lelemento della differenza sar il filo rosso di tutta la comunicazione del Credito Cooperativo dal 1999 ad oggi, e verr declinato in un crescendo di significati, partendo da quelli pi identitari, fino a quelli pi operativi, progressivamente spostando il focus della comunicazione dalla marca ai suoi interlocutori (dall io al tu), dalla Banca che dichiara se stessa, ai clienti-soci della Banca che ne affermano e testimoniano, per esperienza diretta, le caratteristiche. Con la prima Campagna, data la forte valenza evocativa e simbolica della melagrana, il Credito Cooperativo ritenne necessario associare il simbolo grafico della melagrana al marchio di sistema (con i colori sociali verde e blu e il logo delle 2 c intrecciate), corredato dal pay-off Differente per forza.

273


Fig. 4 - Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 1999 Fonte: Claudia Benedetti e Marco Reggio, L'immagine della Banca e il suo profilo valoriale

Fig. 5 - Primo logo Credito Cooperativo con melagrana Fonte: www.creditocooperativo.it

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2.1. La leva del paradosso.La Campagna 2000


Con la Campagna successiva, nel 2000, la comunicazione del Credito Cooperativo intese compiere un ulteriore passo in avanti, seguendo una naturale sequenza logica: dopo aver presentato al grande pubblico lessenza organizzativa e valoriale delle BCC, la domanda che segn la Campagna 2000 era semplice e spiazzante: Pensi di conoscere la Banca di Credito Cooperativo?. Vale a dire: le BCC sono banche che possono offrirti tutti i servizi di cui hai bisogno, inseriti in un sistema che, salvaguardando lautonomia di ogni singola azienda, consente loro di offrire servizi e prodotti di standing allineati a quelle delle altre banche. Con in pi il valore dellessere cooperative vicine al territorio anche in termini di linguaggio. La Campagna vide la realizzazione di uno spot tv da 30 secondi nei quali con la chiave del paradosso si presentavano storie e situazioni eccezionali che ad una prima osservazione non sarebbero apparse tali. A sottolineare leccezionalit dei comportamenti della BCC, lo speaker fuori campo sottolinea: Pensi di conoscere la Banca di Credito Cooperativo? Vieni a scoprire tutto quello che di nuovo ti pu dare su immagini che lasciano intravvedere lingresso in Banca di personaggi famosi (lallora Presidente della Fiat Gianni Agnelli, il Presidente degli Stati Uniti Bill Clinton) cui il cassiere fa il gesto di fermarsi, dando la precedenza a Mario, cliente semplice e per nulla noto, ma degno di attenzione. Il claim finale, su primo piano del marchio logo: Credito Cooperativo. Differente per forza. Lutilizzo di questa cifra di comunicazione ebbe il merito di posizionare in modo del tutto originale il sistema del Credito Cooperativo nel tradizionale panorama pubblicitario di settore, sotto due profili: Linguaggio, sistema di valori Sotto il primo profilo, risultava del tutto innovativo presentare una Banca senza, nei fatti, mai visualizzarla (scoprendola solo alla fine del messaggio) e ricorrendo piuttosto ad un sillogismo: se lapparenza pu ingannare nelle mille esperienze quotidiane, si sappia che lo stesso pu succedere con una Banca che si pu considerare erroneamente piccola e limitata nelle sue potenzialit. Sul sistema dei valori, quello sul quale puntare in termini competitivi fu la qualit della relazione e la prossimit alla clientela.
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Fig. 6 Il posizionamento del Credito Cooperativo Fonte: Claudia Benedetti e Marco Reggio, L'immagine della Banca e il suo profilo valoriale

2.2. La mia banca differente! Il nuovo logo di sistema (Campagne 2002 2008)
A partire dalla Campagna 2002 la comunicazione istituzionale del Credito Cooperativo intese consolidare il proprio posizionamento in termini di linguaggio e di valori espressi. Volendo ribadire la primazia del presidio su un territorio di comunicazione verso cui, come detto, le altre Banche si sarebbero orientate di l a breve (Intesa San Paolo/spot Gialappas Band; MPS/Una storia italiana; Unicredit/Testimonial tra la gente, esempi del nuovo corso di rappresentare la Banca senza pi farla vedere al grande pubblico, bens evocandola). Nel 2002, al fine di rafforzare un posizionamento anche di immagine, il sistema del Credito Cooperativo modific il suo brand enfatizzando lacronimo con il quale, sul territorio, le singole Banche di Credito Cooperativo erano familiarmente chiamate: BCC, anche in questo caso nella volont di sottolineare prossimit e vicinanza. Nel logo di sistema, sul quale resta la simbologia delle 2 C intrecciate, lacronimo BCC sovrasta
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laggettivazione di sistema. I colori sociali, verde e blu sostengono lintera composizione grafica:

Fig. 7 - Logo del Credito Cooperativo senza melagrana

Dal 2002 dal marchio di sistema scompare la simbologia della melagrana, ritenuta non pi funzionale agli obiettivi primari di comunicazione. La melagrana resta, comunque, ad identificare il sistema BCC prevalentemente presso il pubblico interno in occasione di incontri, manifestazioni, celebrazioni. Ma con i nuovi spot inaugurati con la Campagna di Comunicazione 2002 che lidea creativa del paradosso trova la sua piena maturazione. Negli anni, fino al 2008, le diverse Campagne istituzionali vedono la realizzazione di una serie di spot contrassegnati da una medesima logica narrativa, vale a dire: un forte ricorso al paradosso come elemento distintivo della comunicazione (scene di vita reale in cui ciascuno pu identificarsi, rigorosamente non bancarie, concluse con la frase La mia banca differente a segnare, di volta in volta, un mondo alternativo a quello spesso complicato, poco chiaro o cortese). Negli anni, il mantenimento di questa cifra di comunicazione ha consentito al Credito Cooperativo di consolidare la propria corporate reputation, non solo per l originalit dei diversi racconti, ma anche e soprattutto grazie al claim La mia banca differente!, frase di volta in volta pronunciata da tutti i protagonisti degli spot a conclusione delle loro piccole storie (nessuna ambientata in banca) come affermazione di una certezza sulla quale contare. Una frase volutamente mantenuta ferma negli anni di programmazione, idonea a costruire reputazione nel grande pubblico, quasi come un tormentone capace di diventare esso stesso elemento identificativo del brand.

277

A partire dal 2003, nella logica di questa impostazione, il claim La mia banca differente sostituir gradualmente, ma definitivamente il precedente Differente per forza. Negli anni in questione, agli spot televisivi si affiancheranno differenti pianificazioni su stampa, radio e internet con messaggi non necessariamente collegati agli stessi spot, ma rigorosamente firmati con il claim: La mia banca differente!.

2.3 Le Campagne stampa 2002 2011: le declinazioni della differenza


2002. Il concetto La mia banca differente viene esplicitato con una serie di motivi: perch non mi lascia mai solo, perch cresce con me, perch conosce il valore dei miei sogni. Fa il suo ingresso lacronimo BCC .

Fig. 8 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2002

Nel 2003 lo stesso concetto viene esplicitato con tre ulteriori motivazioni: perch sa che la grandezza di unimpresa non dipende dalle dimensioni; perch con lei il credito alla portata di tutti; perch ogni suo sportello unapertura sul mondo.

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Fig. 9 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2003

Con la Campagna 2004, sulla stampa, il soggetto che parla non pi la Banca, ma la persona (socio o cliente) che lha scelta (es. Il padrone del vapore sono io). Tre le ragioni con le quali si spiega la differenza BCC: Ogni Banca di Credito Cooperativo mentre investe su di te fa crescere la tua comunit locale; Ogni Banca di Credito Cooperativo conosce da vicino la tua realt e d fiducia alle buone idee..; Le Banche di Credito Cooperativo sono lunica rete di banche locali. 3400 sportelli collegati con i mercati del mondo. Per questo sanno parlare non solo i dialetti, ma anche le lingue.

Fig. 10 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2004

2005. Una campagna copy head (che affida al testo principale il compito di dire tutto) evidenzia che: bello avere una banca coi piedi per terra. Se poi quella terra la tua terra, ancora meglio; Quando ritiri dei soldi in banca,
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fatti raccontare dove sono stati; Siamo dove sei. Siamo come sei. E in ottocentomila casi siamo anche chi sei.

Fig. 11 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2005 Fonte: www.creditocooperativo.it

2006. Continuando nello stile dellanno precedente, nel 2006 la comunicazione stampa si concentra su un tema principale: il supporto alle PMI (Le PMI sono il motore del Paese. Firmato: la chiave davviamento);

Fig.12 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2006 Fonte: www.creditocooperativo.it

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2007. Nella Campagna del 2007 la differenza diventa un elemento che trasla dalla Banca ai suoi soci-clienti. Cos una madre di famiglia afferma: Io mi faccio in quattro per la mia famiglia. E la mia banca si fatta in 440 banche per me. La mia banca differente. Un sacerdote dice: In trentanni ho cambiato praticamente tutto, tranne la mia banca. La mia banca differente. Un meccanico dichiara: Una banca che d credito alla tua impresa e alle tue passioni: se cominci cos sei davvero a met dellopera. La mia banca differente.

Fig. 13 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2007 Fonte: www.creditocooperativo.it

2008. La mia banca differente la head in evidenza anche per gli annunci del 2008, che declina i seguenti temi: lazione della BCC per la diffusione dellenergia pulita (Ho scelto una banca che finanzia lenergia rinnovabile, perch penso al futuro); il sostegno allimpresa (Per realizzare un progetto posso contare su una doppia dose di fiducia: la mia e quella che mi d la mia banca; Ho accettato la sfida di portare avanti unimpresa in espansione. E posso contare su una banca vicina. Che ha, in pi, la forza di una grande rete); lidentit cooperativa (Per diventare socio di una banca ci vuole una certa banca).

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Fig.14 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2008 Fonte: www.creditocooperativo.it

2009. Con il 2009, anno in cui esplode la grande crisi finanziaria mondiale, anche il Credito Cooperativo alla pari del resto del sistema bancario rivedr le proprie strategie di comunicazione secondo un criterio di sobriet, realizzando Campagne di taglio istituzionale basate su pianificazioni stampa, radio e internet. Capitalizzando la reputazione raggiunta del proprio brand e del proprio messaggio dopo sei Campagne televisive di grande successo, la scelta ricade nel presentare al grande pubblico il senso della differenza annunciata, che nello specifico della crisi si concretizza con la volont di sostenere famiglie ed imprese, dando loro una mano concreta. Lo slogan coniato diventa Una mano per la ripresa. La Campagna sar supportata da una azione di raccolta e sistematizzazione di tutte le iniziative che, sul territorio, le BCC intraprenderanno per venire incontro alle esigenze delle comunit locali (microcredito alle famiglie; accordi per anticipazione cassa integrazione guadagni ai lavoratori di aziende in crisi, ecc.).

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Fig.14 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2009 Fonte: www.creditocooperativo.it

2010. Nellanno successivo quello che sar diventato un vero e proprio progetto operativo (Una mano per la ripresa) diventa esso stesso brand e contrassegner la nuova Campagna istituzionale dedicata alla green economy, alle piccole imprese ed alle famiglie. La Campagna del 2010 prende spunto dalle domande (ben evidenziate da un grande punto interrogativo presente negli annunci) che nella vita quotidiana si pongono le persone (rappresentate nei diversi target), cui la BCC si propone di dare risposta: Ho voluto la green economy. Ora pedalo? In tandem con noi pi facile; Lo sviluppo della mia impresa interessa solo me? No, per noi un interesse comune; Per mantenere due figli mi servono tre lavori? No, ti basta avere noi al tuo fianco; Posso farmi carico di una famiglia che cresce? Certo, conta pure su di noi; Soldi in banca uguale preoccupazioni sotto il materasso? No, se la
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tua banca siamo noi; Io penso positivo, ma non sar mica lunico? Secondo noi no, questultimo annuncio esplicitamente dedicato ai giovani.

Fig. 15 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2010 Fonte: www.creditocooperativo.it

Nel 2011, ultimo anno che verr preso in esame, la Campagna istituzionale del Credito Cooperativo prosegue nella logica di presentare un sistema di imprese vicine al territorio. Forti della loro conoscenza delle comunit locali di cui sono una diretta espressione. Si tratta, anche in questo caso, di Campagne pianificate in modo particolare su quotidiani e periodici ma che nel solco della tradizione di innovazione propria del Credito Cooperativo rompono un ultimo tab: quello di presentare, visualizzare, il denaro in comunicazione. Denaro non come strumento per affermare potere o ricordare i dissesti causati dalla finanza speculativa. Bens come strumento utile per creare benessere e valore. Nasce cos la Campagna euro (peraltro coraggiosa in una fase storica in cui la moneta unica sembrava subire forti contraccolpi in tema di credibilit ed efficacia) nella quale limmagine creativa enfatizza dettagli architettonici delle banconote da 5, 10 e 20 euro ma inseriti anche in questa volta in contesti normali. Nei quali, cio, ciascuno pu riconoscersi e riconoscere il brand come vicino alle esigenze reali delle persone.
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Il Credito Cooperativo sottolinea, pertanto, le ragioni della propria affidabilit, evidenziando le motivazioni per continuare ad affidare i propri risparmi alle BCC: perch i tuoi risparmi si sentono a casa; perch bello sapere dove vanno i miei soldi prima di tornare nelle mie tasche; perch hanno la doppia protezione del Fondo di Garanzia dei Depositanti e del Fondo di Garanzia degli Obbligazionisti. In termini di sviluppo, unattenzione specifica viene dedicata ai giovani e al tema della previdenza complementare perch la sola cosa che so del futuro che posso costruirmelo da subito.

Fig. 16 Campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo 2011 Fonte: www.creditocooperativo.it

2.4 La brand equity e la certificazione del posizionamento mentale del brand dopo dieci anni di Campagne.
Limpatto della comunicazione effettuata stato sistematicamente misurato da indagini svolte da autorevoli istituti di ricerca indipendenti (Eurisko per esempio), con lobiettivo di investigare non soltanto il ricordo ed il gradimento delle Campagne, ma anche il loro effetto sullawareness (notoriet) della marca e sulla sua percezione. Nellarco del decennio, in termini generali, si evidenzia leffetto combinato dellaffollamento del mercato pubblicitario e dellinnalzamento del radar selettivo da parte dei clienti, per cui diminuisce il numero di coloro che ricordano la pubblicit.
285

Altro dato emergente, la preferenza per le comunicazioni che usano un tono meno autoreferenziale e pi dialogico, instaurando un dialogo alla pari tra marca e consumatore. Con specifico riferimento alla marca BCC, dieci anni di comunicazione hanno consentito di accrescerne sensibilmente la notoriet, accreditando il Credito Cooperativo tra le prime realt bancarie italiane, ma, soprattutto, di qualificarla rispetto ai competitor in alcune direzioni qualificanti, come marca: - attenta al cliente - adatta alle sue esigenze - conveniente - innovativa.
GfK Group

Post Test sulla Comunicazione BCC

Gennaio 2010

Decodifica del messaggio espresso della comunicazione BCC


(citazioni spontanee)
(Valori %)

(Base: ricorda almeno una pubblicit n=287) Dom. 19 Secondo lei cosa diceva/spiegava questa pubblicit di BCC?
4

TOTALE CAMPIONE
Sostegno/aiuto alle imprese
Orientamento al cliente 16 16 9 8 8 7 6 5 4 2 2 20

Clienti

15 16 26 18 15 9 6 2 6 10 2 5

Impegno per la ripresa/sostegno del territorio Sostegno/aiuto al cliente privato Sostegno/aiuto per la ripresa delleconomia
Offerta completa e personalizzata Concretezza e affidabilit della Banca Banca pi umana

Spinge a diventare clienti


Banca vicina ai clienti/di cui si pu essere soci Diversit dal Sistema Bancario Offerta di un servizio di qualit
Messaggi specifici della campagna 2009/nuove citazioni rispetto alla campagna 2008

...
67% 79%

Cita almeno un elemento:

Fig. 19 Decodifica del messaggio espresso dalla comunicazione BCC Fonte: Claudia Benedetti e Marco Reggio, L'immagine della Banca e il suo profilo valoriale

286

Altri profili, come quello legato alla connotazione della reputazione, evidenziano la necessit di consolidamento nel tempo e continuit degli investimenti in comunicazione.
GfK Group

Post Test sulla Comunicazione BCC

Gennaio 2010

Il contesto competitivo: la notoriet spontanea dei brand


(Base: Totale campione n=1.000) Dom. 1 / 2 Parliamo delle banche che conosce. Mi pu dire il primo nome di banca che le viene in mente ? E quali altri nomi di banche conosce/le vengono in mente ?
(Valori %) 7 AWARENESS TOTALE

TOTALE CAMPIONE

2005
29/25

2006
33/31

2008
48 33 30 20 16 13 7 6 7 6 9 3
INTESA SANPAOLO UNICREDIT

Clienti
2009 2008 2006 26/20 2005 23/26

AWARENESS TOTALE TOP OF MIND

18 11 13

41 28 26 23
TOM 11% nel 2008

36 17 84 15 14 11 7 7 4 5 3 4

45 26 82 13 10 13 5 3 4 6 2 (.)

21 18 19 22 14 5 4 7 6 6 3

23 21 15 16 13 7 4 4 6 5 1

18 75 12 13 12 5 1 2 4 2 2

15 68 13 18 10 4 7 8 5 7 1

*
MPS BNL BANCA DI ROMA BANCO DI NAPOLI BANCA MEDIOLANUM CARIME BANCA POP. COMMERCIO E IND. BANCO DI SICILIA
BCC/Banche di Credito Cooperativo Credito Cooperativo Casse Rurali e Artigiane Raiffeisenkasse

8 6 5 2 7 1 6 35 25 24

19 14

*
11% 10% 6% (.)

BPM 1

Fig. 20 Posizionamento del Brand BCC Fonte: Claudia Benedetti e Marco Reggio, L'immagine della Banca e il suo profilo valoriale

Poich il valore di una marca frutto di un insieme di ingredienti, e nel dettaglio: - del patrimonio di visibilit - dei fattori di personalit della marca - dellappeal del brand Emerge come la brand equity sia una costruzione che non pu conoscere soste. Ogni arresto, infatti, si traduce inevitabilmente in un arretramento. In un tempo di crisi, nel quale le Campagne di comunicazione possono beneficiare di contenute risorse, dunque con un basso impatto in termini di
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visibilit e con una possibilit limitata di preservare (nella mente delle persone) i punti cardine delle dimensioni di marca, la sfida allora quella di rendere comunicazione parlante ogni azione, ogni comportamento, ogni scelta, ogni occasione di relazione. Puntare principalmente su azioni di Public Relation rispetto alle tradizionali campagne pubblicitarie permette di contenere i costi e rinforzare la reputazione del brand BCC, dando un ulteriore dimostrazione della diversit che intercorre tra il Credito Cooperativo e gli altri istituti bancari. Questo lobiettivo dei prossimi anni per la marca BCC.

3. Conclusioni
Nell'attuale contesto economico, che vede le banche spesso sul banco degli imputati come una delle cause principali delle difficolt di privati ed aziende, tutti gli istituti vogliono porsi come Differenti. Non fossero bastati gli scandali finanziari che negli Stati Uniti hanno innescato la crisi finanziaria, abbattutasi negli anni successivi soprattutto sull'Europa, e la sottoscrizione da parte degli istituti bancari degli accordi di Basilea 3 che hanno portato ad un ulteriore stretta creditizia, in Italia il settore bancario ha subto un grosso danno di immagine dallo scandalo Monte Paschi di Siena. Di fronte a questo scenario normale che tutti i principali istituti abbiano cercato nuove modalit comunicative, che potessero distinguerli dai propri competitors. Mentre per qualcuno c' stato bisogno di un vero e proprio cambio di stile, in altri casi, come quello del Credito Cooperativo, bastato seguire una strada gi tracciata anni fa. Con un notevole vantaggio competitivo. Oltre ad una comunicazione spiccatamente proiettata alla differenzazione dagli altri istituti di credito, le Banche di Credito Cooperativo hanno avviato, per loro statuto, tutta una serie di iniziative sui propri territori, che hanno permesso di fidelizzare la clientela storica e avviare delle attivit di engagment di notevole successo. Concetti come la mutualit, il ritorno di parte degli utili al territorio di competenza, cosi come il presidio costante degli istituti scolastici, presso i quali, oltre ad organizzare incontri di sensibilizzazione al risparmio con i bambini, vengono avviati veri e propri momenti di contatto con la comunit locali, hanno permesso alle BCC di mantenere salde le proprie radici rurali. In un momento di grandi fusioni bancarie, che all'occhio dell'opinione
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pubblica sono una delle concause dell'attuale situazione di difficolt economica, le dimensioni ridotte delle BCC e la reale conoscenza dei problemi delle proprie realt locali si sono dimostrate un valore aggiunto. I numeri citati in precedenza parlano chiaro: nonostante la flessione subita dal mondo bancario in termini di aperture di nuovi sportelli, assunzioni, utili di bilancio e volumi intermediati, il movimento del Credito Cooperativo ha risposto con una crescita costante, a dimostrazione che la differenza sottolineata in comunicazione pubblicitaria stata percepita come tale anche dalla clientela.

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Reputation Management per la sostenibilit del business: il caso UniCredit


di Camilla Manzotti

1. UniCredit: centralit del cliente e sostenibilit 1.1 Il Gruppo UniCredit


UniCredit una banca commerciale leader in Europa con un network internazionale distribuito in 50 mercati, con pi di 9.300 sportelli e oltre 156.000 dipendenti. UniCredit si caratterizza per una forte identit europea, un'estesa presenza internazionale e un'ampia base di clientela. La posizione strategica, sia nell'Europa occidentale sia in quella centrale e orientale (CEE), consente al Gruppo di avere una delle pi elevate quote di mercato dell'area. In particolare, il Gruppo attivo nei seguenti Paesi: Austria, Azerbaijan, BosniaHerzegovina, Bulgaria, Croazia, Repubblica Ceca, Estonia, Germania, Italia, Lettonia, Lituania, Polonia, Romania, Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Turchia, Ucraina e Ungheria. UniCredit ha acquisito nel tempo una posizione strategica in Italia, Germania e Austria. Con circa 310 filiali in Austria, 860 in Germania e 4.300 in Italia, UniCredit vanta una delle principali reti di sportelli bancari nel cuore dellEuropa. Insieme questi tre Paesi rappresentano, infatti, oltre un terzo del PIL dellUnione Europea e traggono vantaggi dagli stretti legami con le economie in via di sviluppo dellEuropa Centrale e Orientale. Le origini di UniCredit risalgono alla costituzione di Rolo Banca nel 1473, oltre cinque secoli fa, quando fu creato l'istituto pubblico di prestito su pegno Monte di Piet di Bologna. La nascita del Gruppo Unicredito Italiano avviene in tempi pi recenti, e pi precisamente nel 1998, a seguito della fusione di nove tra le principali banche italiane (Credito Italiano, Rolo Banca 1473, CariVerona, Banca CRT, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e
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Rovereto, Cassa di Risparmio di Trieste) e delle successive aggregazioni con il Gruppo tedesco HVB e l'italiano Capitalia. Nata come risultato dellintegrazione di realt diverse, UniCredit rappresenta la somma di culture ed esperienze differenti, patrimonio delle banche e delle societ confluite nel tempo allinterno del Gruppo. Esse, pur nella diversit, sono accomunate dalla continua attenzione alla trasformazione dei mercati, dallorientamento alla crescita del valore, da comportamenti socialmente responsabili, dalla valorizzazione delle persone e delle relazioni. La diversit, tuttavia, rappresenta inevitabilmente un punto di forza per lazienda, impegnata a dare vita a una cultura aziendale fondata su un sistema di Valori forte e condiviso attraverso il quale affermare la propria identit.

1.2 Lidentit aziendale


Nel corso degli ultimi anni, a causa della crisi, il contesto del settore bancario ha subito particolari mutamenti che, unitamente allesigenza di fusione e integrazione tra le diverse realt facenti parte del Gruppo, hanno spinto UniCredit ad esaminare in dettaglio i rapporti con i principali stakeholder e a definire una nuova identit aziendale solida e condivisa. Nel corso del 2009, in particolare, la societ ha sviluppato un rinnovato interesse per finalit e direzione del proprio agire confermando i clienti come principale punto di partenza e d'arrivo del business. Questo processo quindi partito dagli elementi realmente in grado di generare un'evoluzione, ovvero i tre pilastri che rappresentano la base dellidentit aziendale: 1. ripensare la propria ragion d'essere definendo una nuova mission, al fine di individuare lo scopo essenziale del proprio agire che distingue UniCredit dalle altre societ esistenti sul mercato; 2. definire nuove modalit di conquistare e mantenere la preferenza e la fedelt della clientela sviluppando un posizionamento del marchio pertinente e distintivo, definendo cio i punti di forza su cui lorganizzazione intende puntare per farsi conoscere sul mercato e le ragioni per cui dovrebbe essere preferita da clienti e dipendenti; 3. comprendere opinioni, necessit e aspettative degli stakeholder e rispondere in maniera coerente e trasparente tramite una metodologia di valutazione della reputazione in grado di valutare la reputazione percepita dagli stakeholder intervistati in merito al Gruppo UniCredit.

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1.3 Tanti valori guida e ununica mission


Noi persone di UniCredit ci impegniamo a generare valore per i nostri clienti. Siamo una banca leader in Europa e questo significa per noi contribuire allo sviluppo delle comunit in cui viviamo e voler essere uno dei migliori posti di lavoro. Aspiriamo alleccellenza e vogliamo che la relazione con noi sia facile. Realizzare questi impegni ci permetter di creare valore sostenibile per i nostri azionisti. In queste poche parole si racchiude la mission di UniCredit, una direzione chiara che orienta il business e ispira le persone nello svolgimento del proprio lavoro. Per UniCredit il perseguimento del profitto costituisce un valore positivo perch garantisce continuit e libert da condizionamenti creando la costruzione di reputazione verso tutti gli Stakeholder: clienti e fornitori, personale del Gruppo, investitori e comunit territoriali. Condizione necessaria per il perseguimento e la creazione di profitto, pertanto, che questo avvenga nellintegrit. Quella garantita dallintegrit una condizione di sostenibilit, che permette di trasformare il profitto in valore per le persone del Gruppo, i clienti, gli investitori (attuali o potenziali azionisti ed obbligazionisti), le comunit territoriali e per la societ intera con cui limpresa tende ad essere in costante relazione positiva. I valori fondanti di UniCredit diventano quindi i Fondamenti dell'Integrit, ossia i pilastri che devono orientare i comportamenti delle persone del Gruppo nei confronti di qualsiasi interlocutore, fungendo da guida nello svolgimento del proprio lavoro. Essi sono contenuti allinterno della Carta di Integrit di UniCredit, forza motrice e fonte di ispirazione per le persone che operano nellimpresa e che contribuiscono, con un ruolo centrale, alla formazione del profitto e allo sviluppo delle relazioni dellimpresa con la societ. I Fondamenti dellIntegrit per UniCredit sono: Equit Trasparenza Rispetto Reciprocit Libert dazione Fiducia Per UniCredit, il rispetto del valore dellintegrit significa riconoscersi in questo nucleo di valori forti cui devono far riferimento i comportamenti quotidiani e che contribuiscono a creare reputazione percepita nel mercato.

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2. UniCredit e la reputazione: dal reputation monitoring al reputation management 2.1 La reputazione nel sistema bancario attuale
Di recente, la reputazione del sistema bancario stata duramente colpita. La fine del decennio stata segnata dalla crisi dei mutui subprime e dallinsolvenza di numerose banche che hanno dato il via a una recessione globale senza precedenti. La successiva crisi del debito sovrano europeo, unitamente allerosione della reputazione del settore finanziario, ha minato la fiducia dellopinione pubblica nella capacit delle banche di sostenere leconomia reale. La crisi finanziaria del 2008 ha acceso i riflettori sulla questione della fiducia e ha evidenziato e dimostrato, come forse mai era successo prima, quanto sia indispensabile per un istituto bancario operare in modo sostenibile. Ci ha determinato una sempre maggiore focalizzazione sulla solidit a lungo termine del settore finanziario, nonch sulla condotta professionale delle banche e sulla loro capacit di essere cittadini dimpresa responsabili. In tale contesto la reputazione degli istituiti bancari, vale a dire il modo in cui questi vengono percepiti nel tempo dagli stakeholder, ha assunto un ruolo ancora pi rilevante. A seguito dei grandi eventi che hanno messo a dura prova leconomia globale, le banche sono state chiamate a rispondere adottando una strategia in grado di soddisfare tutti gli stakeholder e definendo obiettivi coerenti sia di medio che di lungo termine. Nel breve termine, infatti, una delle scelte possibili quella di operare con lobiettivo di incrementare lutile senza preoccuparsi della sua sostenibilit nel tempo. Indubbiamente lutile di breve periodo un aspetto fondamentale per una societ che opera nel tempo, dato che la soddisfazione degli azionisti assicura lindipendenza dellazienda. Tuttavia, una strategia concentrata unicamente sulla massimizzazione dellutile nel breve mette a repentaglio la sostenibilit dei risultati nel medio e lungo termine. Ladozione di prassi sostenibili pertanto un fattore chiave per il buon andamento di unimpresa nel lungo periodo. Lunico modo per una societ di trasformare il profitto in valore a lungo termine per gli stakeholder operare integrando i loro interessi nel processo decisionale. Per farlo, occorre che le prassi adottate, i prodotti e i processi soddisfino o superino le aspettative delle parti interessate, generando sostenibilit e legittimazione sociale. La legittimazione sociale, a sua volta, viene confermata e rafforzata da una solida reputazione. Pertanto, oggi pi che mai, per un istituto bancario essenziale comprendere su quali
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comportamenti e fattori aziendali concentrarsi ed agire al fine di creare una solida reputazione. Un approccio strutturato alla gestione della reputazione prevede la capacit di anticipare i segnali di allarme, le esigenze e le aspettative dei vari stakeholder anche quando non esplicitamente espressi nel corso delle interazioni formali con la societ. Una vera rivoluzione copernicana che consiste nel passare dalla filosofia di creare valore per gli azionisti a quella di crearlo per tutti gli stakeholder dellazienda, e in particolare per i clienti, mettendo la banca al centro delleconomia reale.

2.2 La valutazione della reputazione in UniCredit


In questa cornice esterna, anche il Gruppo UniCredit non rimasto indifferente alle tematiche in questione, ma si a lungo interrogato su come far fronte a questa complessa situazione. Linteresse nei confronti del concetto di reputazione ha origine nel 2009, da unintuizione dellex Amministratore Delegato del Gruppo, Alessandro Profumo, il quale gi nel Bilancio di Sostenibilit del 2008 sosteneva: Per me creazione di valore significa profitto sostenibile nel tempo, che a sua volta vuol dire legittimazione sociale rispetto ai nostri clienti, dipendenti e azionisti. Creare valore vuol dire rispondere, al meglio, alle esigenze di tutti questi soggetti. Non mi sembra affatto un concetto demod. Anzi, oggi mi sembra ancora pi attuale. Questa convinzione di fondo ha rappresentato il punto di partenza attorno al quale il Gruppo ha iniziato a costruire un percorso di coinvolgimento pi attivo, ampio e continuo nei confronti dei principali stakeholder. Questo approccio, definito in UniCredit come stakeholder engagement, ha come scopo principale quello di incrementare il livello di conoscenza dei principali portatori di interesse al fine di migliorare la capacit dellazienda di gestire il rischio e risolvere eventuali conflitti. Secondo tale approccio, solo tenendo in considerazione gli interessi degli stakeholder nei processi decisionali e implementando prassi e prodotti che soddisfino o superino le loro aspettative, il Gruppo potr rafforzare la reputazione percepita. La reputazione assume quindi unimportanza cruciale, tanto da diventare uno dei pilastri fondamentali del modello di sostenibilit di UniCredit, insieme a redditivit (ossia un livello soddisfacente di profitto generato in maniera equa secondo un sistema di valori condiviso da clienti e dipendenti, in grado di garantire determinati standard qualitativi del servizio) e legittimit (ovvero la licenza della banca ad operare, conferitale dagli stakeholder, in
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cambio del rispetto degli standard comunemente accettati e applicati alla sua area di attivit). Buona reputazione, vale a dire il giudizio positivo di tutti gli stakeholder circa la credibilit e la rispettabilit di una societ sulla base di fattori quali: la performance finanziaria, la qualit del management, limpegno per le comunit, la capacit di realizzare quanto promesso dal marchio e la sua coerenza con i valori aziendali. Per analizzare e valutare in modo sistematico le percezioni degli stakeholder, nel 2009, UniCredit ha dato il via ad un processo strutturato di Reputation Monitoring con lobiettivo di: identificare e monitorare costantemente gli aspetti chiave per ciascun Gruppo di stakeholder nei Paesi nei quali UniCredit opera; valutare le attivit del Gruppo e la loro capacit di soddisfare le esigenze e realizzare le aspettative di tutti i portatori di interesse. Il processo di monitoraggio della reputazione ha previsto unintensa attivit di ascolto degli stakeholder, realizzata attraverso una serie di interviste finalizzate ad identificare i fattori che pi incidono sulla reputazione. Tale processo ha previsto una fase qualitativa ed una quantitativa. In un primo momento il Reputation Assessment ha coinvolto soltanto quattro Paesi chiave che insieme rappresentano circa l80% dei ricavi del Gruppo. Durante il primo anno di somministrazione, infatti, la survey di reputazione stata implementata unicamente in Italia, Germania, Austria e Polonia. Lanno successivo, il perimetro di valutazione della reputazione stato esteso, con laggiunta di altri 3 Paesi dellarea CEE: Bulgaria, Croazia e Ungheria. A partire dal 2011 lindagine ha coinvolto altres Repubblica Ceca, Russia e Romania raggiungendo una presenza in 11 Paesi allinterno del Gruppo (compresa la Turchia dove, sebbene in forma differente, lindagine viene somministrata gi dal 2009).

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Fig. 1 - Copertura generale della reputational survey

2.3 La risposta organizzativa


Fino al 2011, la valutazione della reputazione allinterno del Gruppo UniCredit stata gestita dalla Direzione Identity & Communications, la quale si occupata della somministrazione dellindagine nei Paesi del Gruppo coinvolti. Fino ad allora, lindagine sulla reputation era considerata principalmente come unattivit di ascolto e comunicazione, finalizzata a creare maggiore consapevolezza, verso linterno e verso lesterno, circa la percezione di UniCredit presso i principali stakeholder. Il 2011 ha rappresentato un vero e proprio turning point in questo ambito; per la prima volta, infatti, il tema della reputation assume un ruolo prioritario ai fini del business. Il presupposto di partenza di questa svolta rappresentato dalla convinzione secondo cui, uno dei fattori chiave che spingono un cliente ad avvicinarsi ad una determinata azienda, sia la reputazione che essa possiede. Tale presupposto, unito alla necessit di un maggior focus sulla Customer Aquisition, dovuto allo scenario di crisi nel quale le banche si trovano ad operare, ha spinto UniCredit ad evolvere verso un approccio pi strategico nel monitoraggio e valutazione della propria reputazione, accostando per la prima volta questa importante leva alle tematiche di business. A tal proposito, il Gruppo ha deciso di centralizzare i momenti di ascolto sotto ununica direzione, dedicata allanalisi e alla comprensione della
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percezione degli stakeholder, con lobiettivo di offrire una fotografia completa dellazienda. Nel 2011 il Gruppo UniCredit istituisce per la prima volta una nuova Funzione che prende il nome di Group Stakeholder & Service Intelligence. Tale Funzione ha il compito di coordinare le principali attivit di ascolto condotte dal Gruppo nei confronti di clienti, comunit, dipendenti e clienti interni, cos come di analizzare il contesto di settore e di valutare in modo approfondito il giudizio degli stakeholder sullattivit di UniCredit. Tramite la raccolta e la prioritizzazione di queste informazioni, essa contribuisce a sviluppare piani di azione specifici per ciascun Paese e a promuovere iniziative efficaci tese al coinvolgimento degli stakeholder. Oltre al Reputation Assessment, la Funzione Group Stakeholder & Service Intelligence si occupa della predisposizione delle seguenti indagini: customer satisfaction: valuta le percezioni e le aspettative dei clienti in merito a prodotti e servizi e monitora i livelli di servizio erogati; brand equity: monitora il livello di conoscenza del marchio UniCredit e il suo posizionamento verso quello dei principali concorrenti; people survey: misura il grado di coinvolgimento dei dipendenti nel lavoro e il loro feeling verso di esso; internal service quality: monitora la soddisfazione dei colleghi circa il servizio interno ricevuto da sedi/divisioni/direzioni. I risultati che emergono da queste analisi vengono comunicati alle Funzioni interessate, con lo scopo di fornire gli elementi utili al miglioramento delle iniziative promosse e alla conseguente crescita del Gruppo nel lungo periodo. Per garantire la massima efficienza nellesecuzione delle sue attivit, la Funzione Group Stakeholder & Service Intelligence riporta direttamente al Direttore Generale. Questa linea gerarchica diretta rafforza la capacit di sviluppare e realizzare iniziative che forniscono un contributo significativo allandamento del business. Oltre a ci, listituzione di questa Funzione d vita ad un cambiamento di direzione nella gestione della reputazione, determinando unevoluzione dal semplice Reputation Monitoring ad una vero e proprio approccio di Reputation Management.

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3. Reputation Assessment 3.1. La metodologia del Reputation Institute


Per valutare la reputazione UniCredit ha scelto di affidarsi alla metodologia indipendente e riconosciuta a livello internazionale del Reputation Institute, societ di consulenza leader sui temi della gestione della reputazione, presente in 30 Paesi in tutto il mondo. La filosofia del Reputation Institute si incentra sul pensiero del suo fondatore Charles Fombrun secondo cui la reputazione di impresa una rappresentazione percettiva delle azioni passate dell'azienda e delle prospettive future che descrivono il suo generale appeal verso i portatori d'interesse, confrontandola con i suoi principali concorrenti. (Fombrun, 1996). Secondo questo approccio, la corporate reputation il risultato di un mix di tre componenti: in primis lesperienza diretta del brand (acquisto di prodotti, utilizzo del customer service, esperienza in punto vendita, investimenti finanziari, occupazione offerta dallazienda), poi ci che il brand dice di se stesso attraverso il marketing, la comunicazione e la pubblicit e, infine, ci che ne dicono terze parti (media, opinion leader, esperti, ma anche amici e familiari).

Fig. 2 Elementi che influenzano la corporate reputation (Reputation Institute)

La corporate reputation si sviluppa a partire dal legame affettivo che gli stakeholder esprimono nei confronti di una societ o di unorganizzazione. Un
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legame affettivo che genera un impatto diretto sul business in quanto assicura il supporto e la fiducia da parte dei principali portatori di interesse. Il modello RepTrak, elaborato dal Reputation Institute, si fonda su questo concetto e si propone di esaminare la relazione tra gli aspetti emozionali della reputazione e la percezione degli stakeholder circa alcune dimensioni razionali. Il cuore pulsante della reputazione di unimpresa costituito dal RepTrak Pulse che misura il grado di Ammirazione, Fiducia, Sensibilit e Stima, che gli stakeholder manifestano verso lazienda, al fine di valutare la forza del legame emotivo. Tale indice viene misurato su una scala da 0 a 100, offrendo alle organizzazioni la possibilit di benchmark attraverso il confronto con il risultato ottenuto dai principali competitors. Dal punto di vista razionale, invece, le sette dimensioni chiave che esprimono la reputazione di unorganizzazione sono: Performance, Prodotti e Servizi, Innovazione, Cittadinanza, Leadership, Ambiente di lavoro e Governance. Ciascuna di queste dimensioni prevede un certo numero di attributi reputazionali rilevanti ai fini della percezione dellazienda da parte dei suoi stakeholder: 1. Prodotti e Servizi offre prodotti di qualit e servizi affidabili offre prodotti/servizi convenienti offre prodotti/servizi che rispondono ai bisogni dei consumatori Innovazione ha un approccio innovativo leader di mercato si adatta facilmente ai cambiamenti Cittadinanza: esercita uninfluenza positiva sulla societ si comporta da buona cittadina, sostiene le giuste cause responsabile nei confronti dellambiente Leadership ben organizzata ha una chiara visione sul futuro ha un buon management ha leader appetibili Ambiente di lavoro ricompensa i dipendenti in modo equo mostra interesse nei confronti dei dipendenti
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2.

3.

4.

5.

rispetta le diversit offre pari opportunit 6. Governance agisce con un comportamento etico aperta e trasparente imparziale nei rapporti daffari 7. Performance finanziaria una societ redditizia ottiene risultati superiori alle aspettative ha forti prospettive di crescita Il sistema RepTrak valuta il grado con cui, ciascuna delle sette dimensioni, influenza il legame emotivo tra lazienda e i suoi pubblici e determina quali dimensioni hanno un impatto maggiore sul grado di supporto e raccomandazione manifestato dagli stakeholder.

Fig. 3 Il sistema RepTrak

Lintento dellindice RepTrack quello di dividere il RepTrack Pulse in elementi concreti e tangibili, al fine di identificare i punti di forza e le aree di miglioramento su cui lavorare per migliorare la reputazione dimpresa.
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3.2. Il questionario di reputation


Lattivit di ascolto e valutazione della reputazione, in UniCredit, avviene attraverso unindagine annuale, condotta nei principali Paesi del Gruppo, mediante la realizzazione di numerose interviste con tutte le categorie di stakeholder. Le interviste sono finalizzate alla somministrazione del cosiddetto questionario di reputation, basato sulla metodologia indipendente e riconosciuta del Reputation Institute. Modalit di somministrazione Il questionario di reputation viene somministrato, in tutti i Paesi coinvolti nellindagine, attraverso la tecnica CATI (Computer-Assisted Telephone Interviewing), una modalit di rilevazione realizzata attraverso interviste telefoniche, condotte da un intervistatore, della durata complessiva di circa 25 minuti. In alcuni Paesi, quali Italia e Repubblica Ceca, questa modalit di somministrazione stata affiancata, a partire dal 2012, dalla tecnica CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing) che consiste nella realizzazione dellindagine tramite questionario online. Lutilizzo di una doppia modalit di intervista, oltre a ridurre gli errori di misurazione, consente di aumentare il tasso di risposta, coinvolgendo maggiormente i gruppi di rispondenti che prediligono lopzione web come, ad esempio, giovani e professional. Lindagine si svolge annualmente in tutti i Paesi coinvolti, nellarco di un periodo di 4/6 settimane nei mesi di settembre e ottobre. Lunica eccezione in merito rappresentata dalla Turchia, dove le interviste vengono condotte ogni due anni. Target Il target a cui viene sottoposto il questionario di reputation ampio e variegato e comprende diverse tipologie di stakeholder. In particolare, gli intervistati si dividono in 3 grandi gruppi: clienti, non-clienti e opinion makers. Al fine di garantire il pi possibile la rappresentativit del campione, allinterno di queste categorie, vi sono delle ulteriori classificazioni. I clienti vengono segmentati secondo la soglia di reddito e sono comunemente classificati in : Mass market Affluent Private banking customers
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Anche le aziende vengono suddivise in base alle entrate complessive in: Small Business Medium Enterprises Corporate Companies Large Multinationals

Il mondo degli opinion makers, invece, ridefinito di recente, include non solo le ONG e le Associazioni dei Consumatori, ma anche le associazioni di categoria, le amministrazioni locali, le istituzioni pubbliche e gli opinion leader quali i movimenti religiosi, le associazioni culturali, i media, i sindacati ed altri (es. gli ordini professionali). In generale, la scelta del campione avviene in modo statistico e rappresentativo per ciascuna categoria di intervistati.

Fig. 4 Reputation Assessment 2012: 20.392 interviste in 10 Paesi

Questionario Il questionario di reputation composto da 40 item e ha una durata di circa 25 minuti. Le risposte vengono fornite secondo una scala Likert da 1 a 7: i rispondenti sono chiamati ad esprimere il loro grado di accordo o disaccordo in merito a determinate affermazioni riguardanti la banca. In particolare, il questionario si divide in 5 parti principali: Rep Trak Pulse Questa parte misura lindice di valore emotivo che i rispondenti nutrono nei confronti di UniCredit attraverso 4 item fissi:
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a) b) c) d)

ha una buona reputazione complessiva; una banca di cui ho una buona sensazione; una banca di cui mi fido; una banca che ammiro e rispetto;

Rational items Questa parte comprende i cosiddetti item razionali che valutano la reputazione in funzione delle sette dimensioni definite dal Reputation Institute: Performance, Prodotti e Servizi, Innovazione, Cittadinanza, Leadership, Ambiente di lavoro e Governance. Le domande in questione variano a seconda del Paese e del segmento di target. Supportive Behaviors Gli item compresi in questa parte misurano la propensione dei rispondenti ad acquistare, raccomandare ed investire in UniCredit e variano in funzione del target. Sources Questa parte raggruppa le domande legate allesposizione ai media. Others La parte finale racchiude domande generali di tipo demografico.

Risultati generali In generale, dalla valutazione della reputazione di UniCredit emergono i seguenti fattori chiave comuni a tutti i Paesi: per i clienti individui e imprese, emergono come fondamentali gli elementi di governance quali il comportamento corretto ed etico nella gestione della relazione professionale nonch la trasparenza e lapertura al dialogo ed al confronto e lofferta di prodotti e servizi adeguati a soddisfare le esigenze dei clienti, caratterizzati da un buon rapporto qualit prezzo e adatti a costruire relazioni basate su fiducia e credibilit; per i dipendenti sono, invece, essenziali la governance e la leadership intesa come capacit di incidere sullefficienza organizzativa e come solidit e carisma del senior management. Per tutti gli stakeholder in tutti i Paesi, inoltre, il fattore descritto come impatto positivo sulla societ, ossia la capacit della banca di offrire sostegno alle famiglie e di contribuire concretamente alla crescita economica del
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territorio, emerge come uno degli attributi pi importanti per migliorare la reputazione laddove UniCredit opera.

4. Gestione dei risultati ed action planning


Una volta effettuata lindagine, si procede con lanalisi dei risultati e con la successiva comunicazione degli stessi ai principali soggetti interessati. Obiettivo di questa fase innanzitutto informativo, al fine di rendere partecipi gli stakeholder del grado di reputazione di UniCredit rispetto ai principali concorrenti. Allo stesso tempo, i risultati dellindagine fungono da punto di partenza per analizzare la situazione corrente ed elaborare piani di azioni per il futuro. La comunicazione dei risultati avviene in due direzioni: verso lesterno e verso linterno dellorganizzazione. Nel primo caso, i diversi Paesi del Gruppo che prendono parte allindagine, rendono pubblici lindice di Rep Track e i fattori che incidono maggiormente sulla reputazione, principalmente attraverso due strumenti: il bilancio di sostenibilit di UniCredit, ovvero il documento, pubblicato con cadenza annuale, che descrive il legame tra le strategie aziendali e le principali attivit svolte dal Gruppo nel corso dellesercizio appena concluso. Nel bilancio di sostenibilit, allinterno della sezione iniziale in cui viene esplicitato lapproccio dellazienda e le sue principali priorit, viene dedicata, ogni anno, una parte considerevole al tema della gestione della reputazione. Questa parte, oltre a riportare i risultati del Reputation Assessment, contiene informazioni circa i sistemi di gestione del rischio reputazionale e le attivit di monitoraggio e prevenzione dei rischi; la press conference di presentazione dei risultati finanziari da parte del CEO di ciascun Paese. In occasione della comunicazione dei financial results, infatti, vengono evidenziati i driver di customer satisfaction e di reputation che hanno contribuito al raggiungimento di tali risultati. A livello interno, invece, la comunicazione dei risultati di reputation avviene attraverso un processo di cascading verso il basso che prevede una serie di passaggi di comunicazione e che raggiunge progressivamente i dipendenti di ciascuna area commerciale: innanzitutto la Funzione Group Stakeholder & Service Intelligence, una volta analizzati i dati, si occupa di presentarne il contenuto al Board di ciascun Paese, ovvero ai diversi CEO locali e alla prima linea;
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in seguito, vengono organizzati degli incontri specifici insieme ai manager di ciascun segmento, per analizzare pi in profondit i dati relativi al proprio ambito di competenza. In questa occasione, i risultati di reputation vengono messi in correlazione con quelli di customer satisfaction e brand identity; infine, allinterno di ciascuna Country, vengono diffuse le informazioni pi salienti sul tema, attraverso un processo di comunicazione a cascata, dallalto verso il basso, che raggiunge progressivamente tutti i dipendenti. I risultati di reputation fungono da punto di partenza per unanalisi degli aspetti che emergono come aree di miglioramento e contribuiscono a dare vita ad unattivit di action planning collettivo. Ciascuna Funzione, una volta analizzati i dati, elabora un vero e proprio piano dazione con le principali attivit che si impegna a mettere in pista per lanno successivo. Ciascun action plan si struttura in 4 parti: 1. key drivers, ovvero le aree di miglioramento emerse dallindagine; 2. key actions, le attivit e le iniziative previste per ciascuna area; 3. kpi, gli indicatori che misurano il grado di realizzazione di una determinata azione: 4. time, i tempi entro cui lazione verr realizzata. La Funzione Group Stakeholder & Service Intelligence si occupa di raccogliere i piani dazione delle diverse Funzioni e del monitoraggio dei risultati. Linsieme di tutti gli action plan d vita ad un piano dazione complessivo, da cui traggono origine le priorit su cui il Gruppo si impegna a lavorare per lanno successivo.

5. Conclusioni
Lattivit di Reputation Management messa in campo ogni anno da UniCredit rappresenta senza dubbio un grande investimento in termini di tempo e risorse, ma parte da un presupposto imprescindibile: Se la customer satisfaction assicura la sostenibilit del business nel breve, la reputation assicura la sostenibilit del business nel lungo periodo. Il programma in questione, infatti, si propone di comprendere come i principali stakeholder percepiscono UniCredit con lobiettivo di prevenire linsorgere dei rischi reputazionali. Ci consente da un lato di salvaguardare lazienda da possibili situazioni critiche, ma, allo stesso tempo, il coinvolgimento degli stakeholder risulta importante per costruire relazioni di lunga durata e garantire un business sostenibile nel tempo.
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Come migliorare la reputazione interna in un'Azienda operante nel settore dei trasporti e della logistica
di Manuela Peretti in collaborazione con Iacopo Manzo, Cristina Micheli, Manuela Novello

1. L'Azienda come parte di un Gruppo internazionale


L'Azienda, facente parte di una realt multinazionale, si posiziona tra i primi operatori del settore di riferimento in Europa. Il Gruppo, grazie allofferta di servizi integrati, garantisce un supporto globale ai suoi clienti sia negli sviluppi strategici, geografici e tecnologici, che fornendo soluzioni su misura per rispondere alle specifiche esigenze del mercato di riferimento, ottimizzando i costi e favorendone la crescita. Il Gruppo a cui l'Azienda appartiene offre una vasta gamma di servizi in grado di incontrare le necessit specifi che di ogni settore delleconomia. Grazie ad un network presente in pi di 60 Paesi, gli oltre 40.000 collaboratori consentono un approccio multiculturale, la prossimit al cliente ed un'elevata flessibilit. C on circa 160.000 clienti, il Gruppo ha fatturato quasi 10 miliardi di euro nel 2012.

1.1 Il Gruppo Aziendale in Italia


Il Gruppo in Italia organizzato in cinque Divisioni per attivit, riproponendo cos la medesima struttura del Gruppo nel mondo. Il fatturato consolidato del Gruppo in Italia per il 2012 di quasi 600 milioni di euro, conta su pi di 1.000 collaboratori ed annovera circa 20.000 clienti. Le principali attivit aziendali sono costituite da i Trasporti nazionali ed internazionali; dalla Logistica Pre-produzione; dalla Logistica Postproduzione; dai Servizi a valore aggiunto. Il Gruppo fornisce inoltre unampia gamma di servizi di distribuzione
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nazionale ed un servizio di lotti e carichi completi su tutto il perimetro italiano ed europeo. Attraverso una copertura a livello mondiale, il Gruppo in grado di garantire la gestione e ottimizzazione dei flussi internazionali con un network integrato su pi continenti. Alcuni dei servizi offerti sono nello specifico: lair transport (groupage, messaggeria, espresso/trasporti urgenti, charter); trasporto via mare (container completi, groupage, operatore NVOCC, carico convenzionale), progetti industriali e spedizioniere doganale.

1.2 La storia dell'Azienda in Italia


Sorta nei primi anni del '900 e conquistata una posizione di assoluta leadership nel settore dei trasporti, l'Azienda esce dal periodo bellico fortemente danneggiata. Rinforzatasi con l'apporto di capitali di nuovi soci, riesce a riorganizzarsi e a proporsi con una dimensione internazionale offrendo trasporti integrati a mezzo camion, nave, aereo e ferroviario. Negli anni '60 lo sviluppo dei traffici internazionali, in particolare all'interno dell'Europa, porta l'Azienda ad un consolidamento della posizione di rilievo raggiunta in Italia e, soprattutto, all'inizio di un'espansione in aeree extraeuropee, quali l'Estremo Oriente e gli Stati Uniti. Dagli anni '90 l'Azienda entra a far parte di un Gruppo multinazionale. L'Azienda in Italia ha oggi raggiunto i 200 milioni di euro di fatturato nel 2012 e dispone, sul territorio nazionale, di pi di 200 dipendenti, 9 filiali ed alcune sedi commerciali.

1.3 Come strutturata l'Azienda oggi


Oggi l'Azienda ha metabolizzato linevitabile cambiamento culturale imposto dalla globalizzazione, divenendo unimpresa snella, che si muove agevolmente proprio grazie ai plus di appartenere a un grande gruppo: solidit finanziaria e un network territori ale capillare. Per raggiungere questo traguardo passata da una logica gestionale imprenditoriale ad una logica manageriale, con limposizione di schemi e procedure precise per il raggiungimento di risultati continui e costanti a soddisfazione degli azionisti e dei clienti. Proprio sulle richieste e sui bisogni della clientela si focalizzata lattenzione aziendale, in modo tale da essere in grado di occuparsi del business del cliente attraverso un nuovo approccio: quello per vertical market, nel quale un insieme di aziende condividono un prodotto, un servizio o un
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processo, ma ognuno con le proprie esigenze logistiche cui dare risposte su misura. L'Azienda ritiene che sia necessario in primis comprendere i fattori principali che influenzano lattivit del cliente. Ci significa utilizzare competenze ed esperienze specifiche per seguire gli sviluppi nel settore di riferimento del cliente e lavorare direttamente al suo fianco per aiutarlo a sviluppare il business fornendogli soluzioni su misura per rispondere alle esigenze specifiche. Il modus operandi dell'Azienda fondato su tre concetti chiave: ricerca della massima efficienza; sviluppo dellofferta commerciale soprattutto tramite investimenti mirati nel settore dellInformation Technology; grande importanza attribuita alle risorse umane testimoniata dall'organizzazione ed erogazione di corsi di formazione specifici rivolti sia ai ruoli commerciali che a quelli operativi. La missione aziendale quella di riuscire a offrire alla clientela un servizio da multinazionale mantenendo quell'italian touch che la contraddistingue dalla nascita. Questo approccio, unito ad uno sviluppo selettivo dei clienti, ha condotto ad una crescita costante dei risultati economici nonostante la contingente crisi economica nazionale ed internazionale.

1.4 Una divisione di successo allinterno dellAzienda


L'Azienda ha strutturato al proprio interno una divisione progetti speciali, che si occupa principalmente di componenti e attrezzature fuori sagoma, un particolare servizio caratterizzato da una grande complessit nella sua organizzazione e gestione ma considerato strategico da uno specifico target di clienti. Alcuni clienti necessitano infatti di movimentare migliaia di metri cubi di materiale di elevatissimo valore economico verso mete particolarmente impervie e difficili da raggiungere: un incarico di assoluta fiducia che richiede l'intervento di professionisti specializzati, esperti conoscitori degli usi, costumi e legislazioni stranieri. Un compito che deve essere svolto alla perfezione per evitare danni e ritardi nella consegna e, quindi, per evitare ingenti perdite economiche. Il profilo dei professionisti operanti nella divisione progetti speciali particolare. Lesperienza tecnica molto importante e, naturalmente, anche lesperienza dellarea in cui si opera. necessario avere la capacit di pensare fuori dagli schemi, essere tota lmente affidabili ed empatici con il cliente, con il quale si lavora a stretto contatto.
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Negli ultimi anni la divisione aziendale ha gestito, con ottimi risultati, contratti in diverse aree economiche mondiali quali il Medio ed Estremo Oriente, lAfrica, il Centro e il Sud America. La missione dell'Azienda consiste nel contribuire al successo dei clienti ottimizzando i loro trasporti e la loro catena logistica. La visione dell'Azienda di supportare i clienti favorendo la loro crescita economica. I valori dell'Azienda sono lessere riconosciuti come specialisti del trasporto e della logistica, uniti dalla stessa passione e dallimpegno comune: - impegnandosi nei confronti dei clienti, - favorendo uninnovazione continua, - instaurando relazioni di fiducia, - promuovendo la solidariet, - dimostrando passione per il proprio mestiere.

2. Engagement survey
Nel periodo compreso tra il 3 e il 21 settembre 2012 stata condotta un'indagine sul clima interno ed il coinvolgimento dei dipendenti del Gruppo nella sua totalit. L'analisi stata curata da unazienda leader nelle ricerche di mercato e nella consulenza sulla gestione dei rapporti con gli stakeholders, attraverso un questionario, anonimo, on line in 18 lingue, rivolto a 6.062 intervistati. Il tasso di risposta stato dell'86,1% e ha fornito un quadro rappresentativo del commitment all'interno del Gruppo. Restringendo il campo all'area Emea e in particolare all'Italia, sono state condotte 183 interviste on line, che hanno avuto un tasso di risposta dell'80%, pari a 146 unit. Attraverso un sistema Index ed ai suoi indicatori standardizzati, sono state considerate cinque categorie di domande in relazione: - alla soddisfazione generale - alla raccomandazione (Raccomanderesti l'Azienda come datore di lavoro ad amici e conoscenti?) - all'apply again (Manderesti ancora un cv all'Azienda?) - alla motivazione dei colleghi - alla percezione della performance e competitivit s ul mercato dell'Azienda I risultati, comparati con i dati del sondaggio dell'anno precedente, presentano un quadro di media soddisfazione, con valori percentuali simili nei
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periodi considerati. Una piccola flessione si registra in relazione alla motivazione dei colleghi e alla performance aziendale. La motivazione risulta pi alta tra i manager -pur con una sensibile flessione rispetto al 2011- e nella divisione per genere la percentuale riferita ai lavoratori pi alta rispetto a quella riferita alle lavoratrici. All'interno delle varie aree funzionali la sezione pi motivante risulta essere l'area del Business Development, seguita dalla Finance e dalle Operations. Un commitment pi basso si registra allinterno dellarea degli Operativi. Il campione troppo ristretto non ha permesso di analizzare aree come HR, IT e General Management.

2.1 Aspetti dell'ambiente di lavoro che influenzano l'impegno dei dipendenti


Sono stati considerati i seguenti aspetti in riferimento all'ambiente di lavoro: Organizzazione Compenso Caratteristiche del lavoro Leadership Efficienza ed efficacia del team Formazione e sviluppo Innovazione Social Media Organizzazione In un quadro sostanzialmente stabile nel corso dei tre anni monitorati (in questa sezione ci sono dati anche del 2010), emergono alcuni punti da considerare. Nel 2012 i dipendenti sostengono che esista una chiara visione della Corporation e 3 su 4 dicono che la vision chiara. I 2/3 degli intervistati riconoscono la responsabilit sociale dell'Azienda. In un quadro dove 8 intervistati su 10 valutano importante la possibilit di lavorare in modo flessibile, solo 4 su 10 riconoscono flessibili le modalit di lavoro aziendali. Una percentuale rilevante (38-40%) individua queste problematiche: - l'Azienda riconosce poco il contributo personale - l'Azienda non offre a tutti uguali possibilit di carriera, di formazione e
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di crescita. Confrontando i dati 2010-2011-2012, si nota una recente flessione in merito: - all'apertura dell'Azienda alle idee e ai suggerimenti dei dipendenti - alla percezione di applicare un metodo efficace per lo sviluppo del business. Compenso Le risposte alle domande, introdotte per la prima volta nel 2012, ci dicono che in termini di salario, di competitivit rispetto a lavori simili altrove e di benefit, approssimativamente 1 dipendente su 3 si definisce soddisfatto. Caratteristiche del lavoro I dati fanno emergere una percezione positiva delle caratteristiche del lavoro. In particolare il 79% risponde di poter aver voce in capitolo nell'organizzazione della propria giornata di lavoro. 7 intervistati su 10 ritengono di avere sufficiente autorit per svolgere il proprio lavoro e la stessa proporzione dichiara di avere chiare le aspettative del proprio manager di riferimento relativamente alle performance lavorative da raggiungere. Infine, dato interessante del 2012, 7 dipendenti su 10 affermano di sentirsi se stessi sul posto di lavoro. Leadership La sensazione riferita al diretto superiore tendenzialmente positiva, sebbene si denoti una flessione rispetto alla comparazione con i dati 2010 e 2011. Il dato positivo che emerge la crescente considerazione da parte del manager per il contributo individuale di ciascun membro del team, il riconoscimento dei punti di vista del singolo, nonch un feedback sulla valutazione della performance. Team C' una buona cooperazione e un ambiente di lavoro positivo all'interno dei team, meno con gli altri team, rispetto al 2010. Il dipendente pu contare su almeno un collega (71% ), mentre solo il
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45% sostiene di trovare supporto nella Company per migliorare il proprio lavoro Formazione e sviluppo Solo 1 dipendente su 3 dichiara che l'Azienda consente una crescita in carriera. Il 50% considera efficace la piattaforma di learning aziendale ed una percentuale simile (48%) riconosce che il diretto superiore fornisce supporto allo sviluppo personale. Il 56% dichiara di poter discutere apertamente delle proprie ambizioni con il proprio manager di riferimento. Confrontando i dati con il 2010 e il 2011emerge una flessione delle possibilit percepite di crescita professionale del dipendente. Innovazione. Il 52% degli intervistati considera l'Azienda innovativa. Social Media Le domande sui social media, introdotte nel 2012, evidenziano i seguenti dati: - 45 dipendenti su 100 pensano che l'Azienda li usi in modo efficace; 56 intervistati su 100 credono che i social media possano cambiare il modo di lavorare, rendendolo pi performante; - solo il 31% dichiara di poter effettivamente utilizzare i social media durante il lavoro.

In sintesi
Pi della met del campione ritiene che i risultati del precedente sondaggio siano stati presentati in maniera trasparente e recepiti in modo soddisfacente. Una percentuale comparabile (ma in flessione rispetto agli anni passati) confida che l'Azienda agisca in base ai risultati di questo sondaggio. In un quadro pesantemente recessivo dell'economia italiana, i risultati non sono peggiorati in modo vistoso. Consapevoli delle aree da migliorare (riconoscimento del contributo personale da parte dell'Azienda, opportunit di formazione e carriera pi eque, pi supporto da parte della compagnia, maggiore attenzione alle funzioni cardine come quella degli Operativi), si pu
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fare l eva sui seguenti punti di forza: buon rapporto con il diretto superiore (che riconosce il contributo individuale), autonomia e flessibilit n ella gestione dei carichi di lavoro e buona cooperazione all'interno del proprio team.

3. Proposte per migliorare la reputazione interna


In base a quanto emerso dai dati delle survey abbiamo pensato ad alcune proposte per migliorare la reputazione interna aziendale. Tali proposte sono state pensate per creare coinvolgimento dei singoli, permettere a tutti i dipendenti di conoscere le realt presenti nelle altre filiali e i processi di lavoro gestiti dai vari Reparti e, di conseguenza, formare un senso di appartenenza e di consapevolezza aziendale pi ampio. Le proposte vanno a toccare alcuni punti cruciali, come linterscambio di opinioni in ambito lavorativo tra dipendenti di diverse sedi, esperienza sul campo in materia di intermediazione ed operativit, premiazioni di attivit implementate in team; tut te proposte volte a migliorare la reputazione interna dellAzienda, partendo dalle persone che appartengono alla vecchia guardia, le stesse che hanno contribuito a rendere il Brand una realt solida sul territorio i taliano. Il Puzzle dei valori La prima proposta verte sui valori cardine dell'Azienda. Liniziativa si chiama infatti il puzzle dei valori. Lobiett ivo di questa iniziativa di incrementare il senso di orgoglio nellappartenere all'Azienda. Essa avr durata di un anno e consiste nello stilare alc uni punti valoriali cardine dellazienda e riportarli su dei pezzi di un puzzle. Questultimo, preso in carico da ogni filiale, avr un piccolo simbolo di riconoscimento di chi lo spedisce, e verr invi ato un pezzo per ogni altra succursale, quindi alla fine avremo dei puzzle completi in tutta Italia. Una volta concluso, esso potr rappresenta re un segno tangibile della consapevolezza e condivisione dei valori pi importanti dellAzienda, e permetter una maggiore identificaz ione con il brand da parte soprattutto delle persone assunte da molto tempo, che hanno vissuto il passaggio dall'Azienda padronale ad Azienda come parte di un Gruppo in modo drammatico, non avendo ancora ben capito quali siano i reali vantaggi dellacquisizione.
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La mia spalla sei tu La seconda proposta riguarda il coinvolgimento di tutti i livelli aziendali di tutte le sedi presenti in Italia. L'abbiamo definita la mia spalla sei tu. Questa proposta avr una durata an nuale. Lobiettivo di creare maggiori interconnessioni tra le diverse filiali. Il metodo consiste nel creare gemellaggi tra persone che svolgono il medesimo ruolo allinterno delle varie sedi; metterle in relazione sul proprio lavoro svolto tramite canali preferenziali, ma soprattutto permettere loro di scambiarsi consigli ed opinioni su come svolgere il proprio lavoro in aree geografiche diverse. Questo permetterebbe una maggiore cooperazione e facilit comunicativa, con le barrie re della distanza superate dallinformalit di un consiglio, di un pa rere, da parte del corrispettivo collega di unaltra regione. La spalla sar il frutto di uninterazione basata sulle esperienze lavorative soggettive che, messe in correlazione, potrebbe facilitare lo svolgere delle attivit ogni qualvolta si presenti un problema, facendo incrementare il livello di consapevolezza dei mezzi aziendali. Summit annuale e premiazioni di attivit in team La terza proposta volta a migliorare il lavoro di gruppo ed il problem solving allinterno. Liniziativa avr una durata annuale, alla fine della quale seguiranno dei follow-up per poterla rendere sempre pi funzionale. Lobiettivo di questa iniziativa di rafforzare il co-working in ogni filiale. Consiste nel far emergere i punti di debolezza di maggiore portata, permettendo a diversi gruppi di lavoro di pensare e stilare una serie di soluzioni. Questa proposta mirata a gruppi di lavoro della stessa sede: saranno misti a livello di funzione ed impegnati in veri e propri team che dovranno essere capaci di toccare tutti i punti a livello micro e macro. Un lasso di tempo ragionevolmente lungo, si pensa allincirca un anno, permetter loro di elaborare le proprie in iziative e proporle in occasione del summit annuale, durante il quale al team con le migliori proposte verr pubblicamente consegnato un premio p er limpegno. Saranno comunque prese in considerazioni anche le proposte dei gruppi non vincitori, coinvolgendoli e dimostrando come il loro impegno possa contribuire al miglioramento dei punti di debolezza aziendali.

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A scuola dall'operativo La proposta che abbiamo pensato scaturita da un problema ben specifico. Si intitola a scuola dalloperativo ed ha come obiettivo quello di sensibilizzare il management sulloperato del reparto operativi, in quanto emerso che questo reparto, tanto cruciale quanto sottovalutato, in fase di decrescita sia motivazionale che di identificazione aziendale. Liniziativa, con un timing di almeno un anno, sar una vera esperienza sul campo, nel corso della quale i manager svolgeranno per un giorno il lavoro degli operativi, per poter meglio capire e mettersi nei panni di chi svolge quellattivit tutti i giorni. Alla strutturazione di questa proposta abbiamo anche abbinato uniniziativa di storytelling da parte dei manager che hanno aderito. A conclusione dell'esperienza avremo un management pi sensibile, in grado di capire quali sono le difficolt di questo settore particolare, un management che ha messo in gioco la propria reputazione e le proprie abilit. Inoltre lo storytelling, tramite la pubbli cazione sul sito aziendale in una sezione appositamente dedicata, dar la poss ibilit di condividere con il resto dei dipendenti lesperienza vissuta in Azienda. Premio: loperativo dellanno Da unanalisi emerso che il settore degli operativi il settore pi emotivamente colpito in negativo dallacquisizione dell'Azienda da parte del Gruppo. Questi lavoratori sono i pi datati, profondamente radicati alla filosofia della precedente gestione, ancora molto padronale e poco funzionale. Da qui liniziativa di premiare il miglior operativo dellanno, attribuendo il giusto riconoscimento ad una funzione che di cruciale importanza: gli operativi infatti sono i reali intermediari tra lAzienda ed i clienti, organizzando, gestendo e monitorando tutta la fase del trasporto dei materiali. Liniziativa li incentiver a svolgere il proprio lavoro con maggiore motivazione proponendo premi quali vacanze, ferie, biglietti a partecipazione di eventi di grande portata o unesperienza di una settimana presso una filiale estera. Liniziativa punta a far capire agli operativi che stata ben compresa limportanza di poter lavorare in un ambiente favorevole, cercando quindi di stimolarli ad entrare maggiormente in sintonia con lAzienda ed i suoi valori. Si punter a cercare lidentifica zione con la filosofia aziendale di questo reparto, perch costituisce labase solida sulla quale poter costruire un futuro ancor pi ambizioso.
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Brand storytelling Italia: dall'Azienda padronale al Gruppo multinazionale Dall'Azienda padronale al Gruppo multinazionale: questo il nome delliniziativa mirata a raccontare la storia dell Azienda dagli albori ai giorni nostri. Lobiettivo di questa iniziativa di far percepire limportanza di essere diventati una multinazionale, senza dimenticare le proprie radici. Essa si concretizza tramite lo storytelling. Lazione, con durata annuale, verr monitorata tramite un fol low up motivazionale e sar sviluppata tramite: - la realizzazione di un video di circa 10 minuti riassuntivo di tutta la storia passata e della situazione presente, con la raccolta delle testimonianze pi significative sulla realt aziendale sia dei dipendenti anziani che dei pi giovani. Si tratter inoltre degli obiettivi futuri, senza tras curare la parte dei numeri: crescite, decrescite e riprese di fatturato nel corso di tutta la storia dellAzienda. Questo video potr es sere scaricato dal sito aziendale. - la realizzazione di una sezione sul sito dedicata appositamente all'Azienda. In tale sezione saranno inseriti il video e le foto storiche e pi recenti (tutti documenti scaricabili); sar creata una bacheca interattiva in cui ogni dipendente potr lasciare la propria testimonianza con messaggi, videomessaggi e foto, arricchendo quindi lesperienza dello storytelling. Lo storytelling permetter agli impiegati di capire come il Gruppo sia arrivato ad essere tra i pi importanti a livello mondiale, passando anche attraverso lacquisizione italiana dell'Azienda. Potr permettere di capire come questa Azienda, partita pi di un secolo fa, abbia saputo far fronte a ben due guerre mondiali, a diverse crisi economiche e di governo, riuscendo sempre a rialzarsi e ad adattarsi allambiente circostante. Questo indice di grande professionalit, tenacia, perseveranza e abilit, tutti valori ai quali dipendenti dell'Azienda sanno tener fede ancora oggi.

4. Conclusioni
Basandoci sui risultati della survey condotta, il miglioramento della reputazione interna dell'Azienda esaminata appare non soltanto possibile e raggiungibile, ma gi in luce negli ste ssi dati raccolti. La percentuale elevata di risposta ai questionari (pari all'80%) dimostra chiaramente la volont dei dipendenti di p artecipare attivamente all'attivit
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aziendale, di contribuire a strutturarne l'asset mediante la loro opinione, il loro contributo. Ed proprio questa volont di partecipazione alla vita dell'Azienda il miglior presupposto per la costruzione di una reputazione interna pi positiva e pi condivisa. Le risposte fornite nel corso dell'indagine effettuata consentono altres di individuare sia positivit che criticit della reputazione aziendale attuale. Fra le positivit emerse si registrano: - l'autonomia nell'organizzazione della propria giornata lavorativa; - il riconoscimento di una certa autorit nell'esercizio del proprio incarico; - il buon rapporto con il management; - il supporto dei colleghi facenti parte del proprio gruppo di lavoro. Criticit risultano invece essere: - il trattamento economico (compenso) ritenuto non adeguato dai 2/3 degli intervistati; - la possibilit di crescita professionale, giudicata non idonea dai 2/3 del campione; - l'opinione, anche qui sostenuta dal 40%, che l'Azienda non offra eguali possibilit di crescita e di forma zione. Altro dato sul quale riflettere senza dubbio costituito dal fatto che solo il 52% del campione ritiene che l'Azienda sia innovativa. Una percentuale sulla quale focalizzare l'attenzione se si considera che proprio l'innovazione uno dei valori-cardinedell'Azienda. Occorre, a questo punto, fare un passo indietro alla filosofia aziendale. L'Azienda parla di: - missione, intesa come contribuzione al successo dei clienti ottimizzando i loro trasporti e la loro catena logistica; - visione, ovvero il supporto ai clienti per favorirne la crescita economica; - valori, il riconoscimento della propria professionalit di specialisti del settore; l'impegno verso il cliente; l'innovazione costante; l'istituzione di relazioni basate sulla fiducia; la solidariet; la passione per il proprio lavoro. Ripercorrendo questa triade missione-visione-valori e comparandola con positivit e criticit emerse dall'indagine, em erge chiaramente che l'Azienda pu migliorare la propria reputazione int erna da un lato comunicando pi chiaramente ai dipendenti alcuni dei punti focali della propria filosofia (in particolare il tema dell'innovazione); dall'altro intervenendo direttamente sulle risorse umane, sulla loro motivazione, sul loro coinvolgimento nella vita aziendale, sul loro sentirsi parte attiva ed integrante dell'Azienda stessa.
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L'Azienda dovr in particolare: incrementare il riconoscimento delle professionalit dei dipendenti, non soltanto riconoscendone le capacit operative, ma anche offrendo possibilit di miglioramento dei singoli attraverso una formazione che sia comunicata e percepita come accessibile e fruibile da tutti; - comunicare con maggiore chiarezza il concetto di innovazione, una tappa obbligata che non implica una spersonalizzazione del capitale umano e che, comunque, pu essere raggiunta solo con l'aiuto ed il supporto di tutti; - creare un rapporto di scambio, collaborazione e confronto fra dipendenti che svolgono le stesse mansioni in aree geografiche diverse, in modo tale da implementare il senso di appartenenza ad una comunit di professionisti fra di loro leali, solidali, complici. Tutti gli strumenti proposti per migliorare la reputazione interna sono pertanto perfettamente funzionali agli obiettivi aziendali sopradescritti. Dal puzzle dei valori allo storytelling per arr ivare al sito nel quale vi sia un'area interattiva dedicata ai dipendenti, le proposte avanzate prevedono di agire direttamente sull'operativo, mettendolo in relazione con i parigrado, il management e l'Azienda nel suo contesto pi ampio; facendogli esprimere le proprie idee e le proprie opinioni liberamente, in una sorta di brainstorming collettivo; rendendolo finalmente partecipe di una realt, quella aziendal e appunto, che dinamica, presente, leale e sincera nei confronti di tutti coloro che la costruiscono giorno dopo giorno. Lavorando sulle risorse umane, sul loro coinvolgimento nel quotidiano aziendale, sull'interazione a tutti i livelli e fra le diverse aree, si migliorer indubbiamente la reputazione in terna, incentivando l'orgoglio di appartenenza ad un'Azienda che, pur ppartenendo ad un Gruppo multinazionale, non uniforma i propri dipendenti appiattendone le personalit, ma anzi fa di queste personalit i pi strategici punti di forza e di vantaggio rispetto ai concorrenti.

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Carosello Reloaded: la reputazione aziendale attraverso nuovi format pubblicitari


di Paolo Virtuani

1. Carosello Reloaded: le storie nella storia


6 maggio 2013: si accendono le luci su Carosello Reloaded, il primo vero e proprio format pubblicitario cross-mediale della storia della comunicazione: dalla televisione al cinema, dalla radio al pc e ai "mobile devic"', Carosello Reloaded presente su tutte le piattaforme. Rai Pubblicit parte dalla televisione e concepisce Carosello Reloaded come un programma allinterno della programmazione serale di Rai1. Fino al 13 luglio 2013 stato trasmesso ogni sera alle ore 21.10. La ripresa della programmazione stata prevista in autunno. Erede diretto dello storico contenitore pubblicitario, Carosello si presentato al pubblico con una nuova veste, un siparietto di apertura e chiusura rieditato in una formula 2.0, sia nella grafica che nellaccompagnamento musicale costituito da tre video pubblicitari. Non unoperazione nostalgia, ma unoccasione per offrire alle aziende uno spazio qualificato, uno spazio premium messo a loro disposizione per poter sperimentare nuovi linguaggi, nuove creativit, raccontare delle storie; uno spazio dedicato per creare un appuntamento con il pubblico e coinvolgerlo attraverso le narrazioni. Carosello Reloaded, le storie nella storia: la storia di un format pubblicitario che diventato un mito, che stato specchio di una societ, quando gli sketch non potevano parlare dei prodotti e quando presentando per esempio lelettrodomestico "lavatrice", non solo assolveva al suo compito pubblicitario per le imprese, ma in qualche modo offriva il suo piccolo contributo nellemancipazione delle donne dai faticosi compiti domestici; le storie, quelle delle imprese, che sperimentano linguaggi creativi ed innovativi e beneficiano dellendorsement di Carosello;
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le nuove storie, che saranno scritte e sperimentate, quelle nate dalla narrazione transmediale e legate alle nuove piattaforme, tablet e smarthphone o allesperienza delle nuove fruizioni, "second screen" e applicazioni." Questi gli obiettivi, i valori e le caratteristiche principali che hanno qualificato la proposizione al mercato di Carosello Reloaded, cos come descritti nell'intervento dello scorso giugno presso il Master in relazioni pubbliche d'impresa da Emilia Grazia Costa di Rai Pubblicit - Sviluppo Ricerche e Sviluppo Scenari Media/Responsabile Ricerche Qualitative e Impatti Tecnologici sullOfferta. Dopo Carosello, tutti a nanna E dopo Carosello Reloaded, inizia la serata Prendendo spunto da questi elementi, la finalit di questo contenitore pubblicitario proprio quella di coniugare quello che il brand Carosello ha rappresentato nellimmaginario collettivo con i vantaggi offerti dalle tecnologie odierne, realizzando storytelling che attraversano contenuti e piattaforme (come il secondo e il terzo schermo - pc e smarphone). Come il predecessore da intendersi non come una semplice successione di contenuti pubblicitari, ma come un programma vero e proprio. Questa connotazione era evidente nella versione originale inserita nella cosiddetta paleotelevisione, ove tutti i programmi avevano un inizio e una fine ben precisi, separati gli uni agli altri. Oggi al contrario la pubblicit collocata anche allinterno dei programmi, al fine di raggiungere pi pubblico possibile durante gli spot e consegnare agli investitori pubblicitari un elevato contatto netto. La decisione della Rai di proporre un simile programma scaturisce dalla volont di "rilanciare, stimolare, rigenerare la voglia di fare la pubblicit", consentendo al mondo della pubblicit, oggi in crisi di creativit, di esprimersi in spazi pi ampi di quelli dedicati agli spot tradizionali, ma diversi dalle classiche telepromozioni, proponendo prodotti audiovisivi che facciano anche intrattenimento. Con questo progetto si voluto quindi destare l'interesse dei telespettatori nei confronti della pubblicit, rinsaldando di riflesso il legame dei consumatori con i brand committenti. Portare in prima serata nuovi format pubblicitari, riuscendo a recuperare la forza delle storie del Carosello con laiuto delle nuove tecnologie senza dubbio un passo importante per chi fa pubblicit e una bella sfida da raccogliere.
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2.La storia: Carosello

Carosello nasce il 3 febbraio 1957, quando gli abbonati alla televisione erano 3.666.161. Ogni scenetta, girata in bianco e nero e in 35 millimetri doveva essere approvata da una speciale commissione. I limiti pubblicitari dellepoca imponevano che Carosello non potesse essere solo un contenitore di messaggi pubblicitari. Erano predeterminati il numero di secondi dedicati alla pubblicit, il numero di citazioni del nome del prodotto, il numero di secondi da dedicare allo "spettacolo", la cui trama doveva essere di per s estranea al prodotto: la regola principale del Carosello era che la parte di spettacolo, il "pezzo" vero e proprio della durata di 1 minuto e 45 secondi, dovesse essere rigidamente separata e distinguibile da quella puramente pubblicitaria (il "codino", della durata di 30 secondi). Il passaggio dal pezzo al codino avveniva sempre tramite una frase-chiave pronunciata dal protagonista. Andava in onda tutti i giorni e ogni settimana passavano dalle 28 alle 35 scenette. Il prezzo di listino del singolo sketch era di 1.500.000 lire. Diviene in breve il programma pi seguito della Televisione di Stato, unica trasmissione interamente ideata, scritta e diretta da privati e che fu per molti giovani alle prime armi una grande nave scuola per imparare il mestiere. Nel 1961 l'ascolto di Carosello, nonostante la nascita di altri programmi di intrattenimento, di 7 milioni e 800 mila spettatori. Nel 1969, unico caso della sua lunga storia, viene sospeso tre giorni per la strage di piazza Fontana a Milano. Il 5 settembre del 1971 una selezione di Carosello viene presentata, per iniziativa della Sipra, al Museo d'Arte Moderna di New York.
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Intanto diventa sempre pi corto: nel 1974 ogni scenetta dura un minuto e quaranta secondi mentre il costo per produrlo si attesta tra dai 3 ai 5 milioni. Il primo gennaio 1976 va in onda l'ultimo Carosello: Raffaella Carr commossa recita l'addio al programma brindando con lo Stock e ringraziando tutti quelli che vi hanno lavorato. Gli ultimi ascolti parlano di 19 milioni di italiani, fra cui 9 milioni di bambini. Ufficialmente, la decisione di sospendere il programma della Commissione parlamentare di vigilanza della Rai, che tende a ridurre la pubblicit ai vari prodotti nelle ore di maggiore ascolto. I suoi vent'anni sono stati una scuola a una gara di regia unica al mondo. Sono nate piccole storie nell'arco di qualche minuto e tutti i linguaggi sono stati utilizzati: dallo sceneggiato al disegno animato, al balletto, al mimo, al gioco plastico, alla conferenza stampa, alla musica lirica, al coretto di montagna per comunicare il "messaggio". Carosello stato un fenomeno di costume tipicamente italiano, che ha fatto la storia della comunicazione e dellintrattenimento.

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3. Carosello Reloaded: il progetto


Carosello Reloaded, la riedizione crossmediale del vecchio formato tanto amato dai telespettatori che ha fatto la storia della pubblicit e che ha segnato il successo e la popolarit di importanti aziende e marchi. Lobiettivo del progetto quello di intrattenere il pubblico con narrazioni coinvolgenti e contenuti multimediali, interattivi e social. La frammentazione e moltiplicazione dei messaggi a cui siamo abituati generano un ricordo a breve termine. Carosello Reloaded ha una finalit diversa: mira a lavorare in modo profondo sul ricordo di marca per creare un legame profondo tra pubblico e brand; rimette al centro la qualit del GRP (Gross Rating Point) in quanto il livello di attenzione dellaudience innalza il valore del singolo contatto; rende laudience parte attiva ovvero genera aspettativa per i contenuti delle mini fiction e interazione attraverso le tecnologie avanzate. La crisi che in questi anni ha colpito il mondo pubblicitario una crisi creativa. La libert lasciata agli inserzionisti mira a lavorare sul gradimento del brand e sulla capacit di intrecciare relazioni grazie a narrazioni coinvolgenti. Laudience diventa parte attiva che interagisce con gli inserzionisti attraverso le nuove tecnologie. La regolarit della messa in onda genera un GRP pesante che opera in copertura multimediale e in frequenza. Si tratta di un vero e proprio evento pubblicitario capace di creare un contatto vero tra brand e consumatore basato sui contenuti. visibile in simulcast diretta di Raiuno (alle 21.10) su tutte le piattaforme via IP (web, mobile, tablet) allinterno della diretta di televisiva su Rai.tv. Si presenta principalmente come un contenuto accessibile anche sulla Replay Tv (ultimi 7 giorni di Carosello) sempre via web, mobile, tablet, su Rai.tv e anche sulle smart Tv Bollino Gold. Dopo i 7 giorni va ad arricchire, per tre mesi, larea Web dedicata. Rai, come coproduttore e quindi esclusivista sulla messa in onda, si preoccupa di caricare le singole creativit dei vari Carosello, come contenuti Rai, su altri siti e pagine Social. Gli inserzionisti potranno ovviamente caricare le proprie creativit in embedded sulle proprie pagine Facebook e i vari Social Network. In contemporanea alla trasmissione su Rai1 viene irradiato anche sulle frequenze di Radio Uno e in replica il giorno dopo alle 18.55. Al cinema (510 sale del circuito Rai Pubblicit) la visione prevista nel break intorno alle 22.15.

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Mentre Carosello va in onda, con app double screen che riconosce il segnale sonoro del filmato, le aziende potranno creare un filo diretto con le persone su smart device. I nuovi sketch Tv di Carosello, varcano le soglie del piccolo schermo per approdare sulle piattaforme digitali con lobiettivo di mettere a disposizione nel tempo e nello spazio gli sketch per una fruizione pi libera e indipendente.

Fig.1 - Carosello Reloaded veicolato sui diversi media

Il contenuto travalica la fruizione televisiva per rendersi disponibile su PC, smartphone, tablet e smart tv. Lobbiettivo non essere ovunque, ma consentire al pubblico di scegliersi lo strumento di visione preferito. Un sito web dedicato e unapplicazione offrono agli utenti la possibilit di vincere premi, ma anche di socializzare in maniera intelligente e partecipativa. Nellapplicazione verranno di volta in volta inseriti tutti gli sketch usciti online in modo da consentire agli utenti di poter fruire della collezione completa fin dallinizio delle trasmissioni. Lintensit del momento della diretta TV di Carosello si prolunga nel tempo. Che sia lora, la settimana o i tre mesi della comunicazione, grazie alle diverse modalit di fruizione dei contenuti video messi a disposizione, il tempo non passa, ma accompagna il pubblico.
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Fig.2 - Fruizione di Carosello Reloaded nel tempo

Fig.3 - Fruizione di Carosello Reloaded nello spazio

Si verifica una netta separazione tra ci che Carosello offre e lordinaria proposta pubblicitaria. Lo svolgimento di una vera e propria storia che ricalchi un preciso modello narrativo, composto da un inizio, uno svolgimento e un finale; una struttura familiare e autentica, animata da personaggi ben caratterizzati, in cui il pubblico possa ritrovarsi e identificarsi. Un contenuto che venga codificato come omaggio da parte delle marche rivolto al pubblico, riconquistando la sua capacit di creare storytelling.
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3.1. Il lancio del programma


Il format stato presentato agli inserzionisti, a Milano presso la Rai di corso Sempione e a Roma nella sede di viale Mazzini, in due conferenze stampa in corrispondenza dellinizio del programma. Al pubblico, invece, con una trasmissione di lancio interamente dedicata su Raiuno e una cross promotion nel daytime a partire dal 29 aprile. Come ha affermato Lorenza Lei, amministratore delegato di Rai Pubblicit, il programma vuole rappresentare per il mercato pubblicitario una nuova e pi evoluta forma di comunicazione nell'era del digitale, una intersezione tra advertising e entertainment, tra pubblicit e contenuto editoriale. L'obiettivo, infatti, di rilanciare la pubblicit come forma d'arte, come pi alta espressione artistica in grado di intrattenere, emozionare e coinvolgere il consumatore, portandolo verso il mondo e i valori della marca unendo, laddove possibile, contenuti e valori tipici del servizio pubblico. Carosello reloaded, sottolinea Fabrizio Piscopo direttore generale di Rai Pubblicit, non solo televisione tradizionale: anche un formato multimediale e interattivo declinato su diverse piattaforme: dal web al cinema, dal mondo social alla radio. Grazie ad unapplicazione interattiva multimediale il progetto Carosello anche per smart devices e, grazie alla tecnologia second screen, d la possibilit alle aziende di creare un filo diretto con il consumatore. Per valorizzare la portata strategica e culturale dell'operazione, verr lanciato un concorso per giovani talenti creativi che premier la miglior mini-storia creata. Inoltre la Direzione Strategie Tecnologiche Rai con il Centro Ricerche di Torino avvier la sperimentazione della prima applicazione di realt aumentata al mondo della pubblicit. Durante la trasmissione degli spot del nuovo Carosello, un avanzato sistema tecnologico ed una semplice app caricata sul proprio smartphone o tablet, consentiranno di fruire di contenuti di approfondimento, multimediali ed interattivi, collegati a quanto sta andando in onda sullo schermo televisivo. Si potr, ad esempio, interagire con lo spot, partecipare a giochi o promozioni, inserire un commento sul proprio social network o segnalare ai propri amici il prodotto reclamizzato, in modalit di pubblicit virale. Lattesa per la prima puntata di Carosello Reloaded stata investita da altissime aspettative complice la massiccia comunicazione implementata da Rai attraverso diversi canali (televisione, radio e internet) creando un clima di attesa.
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Da un lato presente leffetto nostalgia per i pi maturi che vogliono tornare ad emozionarsi vedendo una pubblicit e, dallaltro la curiosit per i pi giovani che ne hanno solo sentito parlare e laspettativa di stupirsi davanti alla pubblicit. In particolare, dalle ricerche di "GFK Eurisko" e di "Demoskopea" su come stato accolto dal pubblico il lancio di Carosello Reloaded, emerge un reale desiderio di assistere a unoperazione di rilancio della pubblicit. Quindi, non tanto lattesa di unoperazione nostalgica, ovvero una riproposizione dei codici stilistici del passato, che suonerebbe fuori luogo e a tempo determinato, ma di una proposta fuori dellordinario da parte dei brand. In poche parole dovrebbe: affascinare, fidelizzare, ovvero creare un appuntamento fisso con la pubblicit, riconciliare (in un certo senso) con la pubblicit a cui assistiamo quotidianamente creando nuovi legami con la marca come Carosello faceva una volta. Come e quanto Carosello Reloaded ha saputo incontrare le aspettative degli utenti? Fin dal primo appuntamento i telespettatori hanno trovato il format interessante soprattutto alla luce dello scenario attuale in cui emerge sempre pi frequentemente un bisogno di appartenenza. La sigla iniziale e i siparietti che suddividono i diversi filmati costituiscono un elemento unificante, una sorta di contenitore indispensabile a racchiudere e a orchestrare la narrazione. Sono apprezzati, in quanto creano unidentit, dei confini dove solitamente e apparentemente non esistono; costruiscono cos un piccolo mondo a s stante, capace di contenere qualcosa che si presenta come altro dal resto. Scandiscono i tempi e nutrono laspettativa; proprio come un sipario sanciscono la fine di qualcosa e aprono sullinizio di qualcosaltro, del nuovo. La variazione nei soggetti presentati costituisce un elemento indispensabile a mantenere alto il livello di interesse e lattesa di una puntata. Sono i contenuti e la loro capacit di generare entertainment a decretare il successo del programma. Una parte degli spettatori riconosce uno sforzo creativo da parte degli inserzionisti volto a ricalcare lo spirito delloriginale Carosello, ovvero: la capacit di intrattenere raccontando e sorprendendo. Gli spettatori suggeriscono che gli sketch dovrebbero rappresentare un evento altrimenti non ha molto senso creare uno spazio a loro dedicato. La loro lunghezza pu lasciare qualcosa in pi se comunque di partenza c' un'idea innovativa. un espediente creativo per raccontare storie e al tempo stesso certo fare pubblicit ma senza infastidire. La reclame non va sottovalutata e

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considerata solo come fonte di facile reddito: occorre introdurre contenuti pi vasti, colorati, personaggi attraenti e nuovi. Il tutto integrato con la sigla. Carosello ingaggia il telespettatore con un ammiccamento al passato (evidente dal logo e dalla sigla e dai siparietti). Strategicamente, contiene una promessa di spettacolo a sfondo pubblicitario, atto a divertire, a intrattenere, a premiare il telespettatore con una storia. Le aspettative degli spettatori volgono, dunque, a narrazioni capaci di intrattenere davvero per la loro trama e i loro protagonisti; ma soprattutto a contenuti pubblicitari innovativi e realmente differenti da quelli tradizionali. Gli spettatori si mostrano aperti e ricettivi a storie che si dilatano nel tempo (anche oltre 120 secondi), che sappiano generare attesa, consentano di conoscere e affezionarsi ai protagonisti. Solo se i brand sapranno adattarsi alla cornice Carosello potranno effettivamente godere di significativi ritorni in termini di "brand equity".

3.2. Politica commerciale e stime dascolto


Lofferta commerciale nel periodo di programmazione per la tv (Rai1) prevedeva 12 clienti contemporanei per trimestre, con una copertura di 21 uscite in tre mesi alle 21.10. Lofferta commerciale per il cinema prevede la programmazione per tre settimane esclusivamente in fascia serale: 391.616 spettatori stimati break trailer 514 schermi 7.196 passaggi
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COMPOSIZIONE % DEL PUBBLICO R.A. 60


11

UOMINI 35

DONNE 62

14-24 3

25-54 25

Tab. 1 - Composizione del pubblico (fonte Rai Pubblicit)

STIME PROGRAMMA: SHARE INDIVIDUI 30%

PERIODO LISTINO MAGGIO BREAK GIUGNO BREAK LUGLIO BREAK

INDIVIDUO 7.500 6.700 5.700

GRP INDIVIDUALE 12.9 11.5 9.8

GRP 25-54 6.6 6.4 5.5

Tab. 2 - Stime programma tv primavera/estate 2013 (fonte Rai Pubblicit)

Lofferta commerciale per la radio prevede una Recall Tv con: 500.000 individui giornalieri 42 uscite sui 3 mesi su radio 1 2 uscite giornaliere: - ore 18.55 Carosello TV del giorno prima - ore 21.10 Carosello TV del giorno stesso

11

Responsabile Acquisti della famiglia.

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FORMATO IMPRESSIONS VIDEO VISTI PERIODO DI RIFERIMENTO Segue pianificazione tv in fascia 21,00 - 22,00 e periodo pubblicazione Replay (7 gg) e VOD (max 3 mesi) Masthead a rotazione i 3 clienti del giorno (su Home Page Rai.it e Rai.tv)

Visualizzazione video (trasmissione simulcast Rai1, Replay e VOD Multipiattaforma

671.000

312.000

Segue pianificazione tv in fascia 21,00 - 22,00

Medium Rectangle Pagina Carosello Replay e Carosello VOD

63.000

Periodo pubblicazione Replay (7 gg) e VOD (max 3 mesi)

3:1 Rectangle Pagina Carosello Replay e Carosello VOD

57.000

Periodo pubblicazione Replay (7 gg) e VOD (max 3 mesi)

Tab. 3 - Carosello Reloaded Digital Stime e contatti

4.La misurazione dei risultati


La misurazione dei risultati sta assumendo nel campo della comunicazione un ruolo sempre pi rilevante. A maggior ragione in campo pubblicitario dove le rilevazioni diventano determinanti in sede di pianificazione. Ancor pi
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acquistano rilevanza gli outcome rispetto agli output e pertanto la conoscenza degli effetti che gli spot producono in termini di recall e retention. Analizzando i dati Auditel si rileva che i telespettatori sono cresciuti nella stessa fascia di break del 10% e lascolto ha registrato una buona tenuta rispetto a quello del programma che precede. Si ritorna cos al piacere di gustare lo spettacolo pubblicitario: non pi una fastidiosa interruzione del programma preferito ma uno spettacolo nello spettacolo che affascina e cattura lattenzione. La Rai ha riscosso il gradimento da parte del suo pubblico ed stata premiata con ascolti rilevanti. La nuova edizione di Carosello iniziata lo scorso 6 maggio ed ha avuto subito un clamoroso successo: il primo giorno oltre 12 milioni di telespettatori hanno seguito il ritorno in video di personaggi che hanno fatto la storia della pubblicit in Italia come Jo Condor o il noto cane a sei zampe. interessante rilevare, inoltre, che Carosello piace anche al pubblico giovanile. Anche dal punto di vista economico stato ottenuto un significativo risultato in termini di contratti realizzati: oltre 9 milioni di euro. Dopo oltre due mesi, questi sono i numeri pi rilevanti della sua affermazione: oltre 6 i milioni di telespettatori che hanno visto mediamente Carosello per almeno 1 minuto. stabilmente in testa alle classifiche dei break pi seguiti in televisione. Durante la trasmissione, gli ascolti sono costanti: oltre l'84% dei telespettatori seguono per intero i 3 minuti di pubblicit e, tra questi, oltre il 60% sono responsabili di acquisto. Si tratta di caratteristiche che rendono questo format di grande interesse per le aziende che hanno aderito a questa prima fase. Inoltre, rilevante osservare che a Carosello Reloaded credono e hanno creduto i primi 20 investitori Adv in Italia.

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PUBBLICITA' STANDARD CAROSELLO DAL 6 MAGGIO TARGET ASCOLTO SHARE Tot. Individui COMP. 22/4-26/4 e 29/4-3/5 ASCOLTO SHARE COMP.

6.385.967 22,09% 100,00% 5.704.131 19,58% 100,00%

Ind. 4-24 Ind. 25-44 Ind. 45-64 Ind. 65+

554.642 894.164

13,69% 13,42%

8,75% 13,96% 30,71% 46,58%

481.882 822.892

12,13% 12,20%

8,26% 13,95% 30,68% 47,12%

2.011.429 21,35% 2.925.731 33,36%

1.780.420 18,50% 2.618.937 29,78%

Femmine (4+) Maschi (4+)

4.060.076 25,27% 2.325.890 18,12%

63,95% 36,05%

3.687.851 22,99% 2.016.281 15,40%

65,25% 34,75%

Ness. Istruz. Istr. Element. Istr. Media Istr. Superiore Laureati

248.270

11,43%

3,90% 41,43% 26,62% 22,60% 5,45%

193.007

9,18%

3,34% 41,19% 26,85% 23,37% 5,26%

2.490.961 34,13% 1.659.839 19,62% 1.465.654 17,55% 368.986 18,37%

2.214.545 30,53% 1.493.695 17,29% 1.351.809 15,91% 317.709 15,70%

Tab.4 - Auditel - confronto Carosello/pubblicit precedente

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ADULTI +15 A. M. 5.051.538 36.407.849 contatti netti % 18,1

R.A. A. M. 2.499.788 18.868.975 contatti netti % 19,8

VALUE TARGET A. M. 1.022.189 9.765.295 contatti netti % 17,3

Tab 5 - Auditel - dati medi e contatti netti delle 67 puntate trasmesse

App.Rai.tv 17%

Social 6%

Rai.tv Web 77%

Fig. 4 - Percentuale di contatti per piattaforma digitale

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222.239

1a settimana
184.402 168.331

2a settimana
138.456 126.624 111.254

3a settimana

13.088 6.269

8.742

9.992

15.035

8.856

VIS. VIDEO

MASTHEAD

MED. RECTANGLE

3:1 RECTANGLE

Fig. 5 - Performance di formati web nelle prime tre settimane di programmazione

Sul fronte digitale, la misurazione degli ascolti diventa pi difficoltosa, in quanto la fruizione avviene su diversi media con tempi e modalit differenti. Soprattutto, non esiste al momento sul mercato una metrica unica per la misurazione delle audience cross mediali. Carosello Reloaded il punto di partenza della televisione nel mondo 2.0 e realizza un vero e proprio percorso di engagement con il pubblico che, relazionandosi direttamente con la comunicazione commerciale diviene parte attiva nel processo comunicativo. Per avere un riscontro anche qualitativo Rai Pubblicit ha commissionato un questionario a STP per sapere chi vede, cosa ricorda e come valuta. A partire dal 13 maggio fino al 21 luglio, tutte le settimane sono state intervistate 500 persone a rappresentare la popolazione adulta. Lintervista si sviluppata rispetto alla programmazione della settimana precedente, per verificare quanti italiani hanno visto il programma, quanti lhanno apprezzato, quali sketch ricordano e come li valutano. La prima parte delle domande erano riferite a Carosello Reloaded nel suo insieme, mentre le successive riguardavano i singoli sketch trasmessi.
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Dai dati elaborati dopo le prime tre settimane di programmazione risulta in media che oltre il 20% degli italiani ha dichiarato di aver visto Carosello Reloaded, nella settimana precedente quella di rilevazione. Il gradimento (medio/buono) sfiora il 50% e viene non solo dai segmenti pi adulti e maturi ma anche da quelli giovanili, incuriositi da questa proposta. Solo il 5% invece conosce la copertura multimediale (radio, cinema, internet, social media, ecc.), tuttavia questa appare unopportunit ancora tutta da cogliere, legata soprattutto alla presentazione della app dedicata che suscita un buon interesse (12%) ed una apertura di credito da parte sia dei segmenti giovanili sia di quelli pi elitari, che poi ritroviamo nella positiva propensione a seguirlo in futuro. Le aziende fino ad oggi presenti emergono con risultati buoni, ma diversi in funzione di alcune linee di valutazione piuttosto chiare: i migliori risultati li ottengono quei filmati che mostrano una maggiore coerenza con la promessa di uno spazio chiamato Carosello. Viene senza dubbio premiata loriginalit della soluzione creativa, lautenticit, la capacit di raccontare una storia e questa valutazione si mantiene nelle settimane per quelle aziende che ne hanno salvaguardato lesposizione il pi possibile in Carosello. In generale tutte le aziende vengono premiate per essere state originali, diverse dalle solite pubblicit, anche per quei filmati per i quali questo non corrisponde del tutto al vero: che sia questa la forza di Carosello Reloaded?

5. Carosello Reloaded e la reputazione aziendale


La reputazione di unazienda dipende naturalmente da quello che viene comunicato attraverso lattivit pubblicitaria e la comunicazione in genere. Ultimamente, grazie alle nuove possibilit tecnologiche e le relazioni mediali tra i vari attori, diventa sempre pi rilevate il passaparola. Il valore condiviso e percepito di un brand o di un prodotto si amplifica cos esponenzialmente. Diviene pertanto vitale per le aziende salvaguardare e se possibile cercare di migliorare la propria reputazione. La comunicazione digitale mette in luce maggiormente ci che non funziona obbligando le aziende a un presidio continuo sui vari social network. Un tempo si curava limmagine, con una comunicazione monodirezionale e indifferenziata, oggi con il singolo cliente si tende a instaurare un rapporto personale. La virulenza e lincancellabilit di quanto pubblicato in rete rende pericolosissimo il diffondersi di notizie incontrollate e soprattutto lesive della reputazione.
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Carosello Reloaded si muove proprio in questa direzione. Attraverso lo storytelling permette alle aziende di raccontarsi facendo riaffiorare i valori essenziali e comportamentali. Lo spazio pi ampio degli spot una sfida da raccogliere per raccontare e soprattutto raccontarsi. Siccome la reputazione aumentata dalla familiarit con un brand, il Carosello Reload, con questo nuovo originale format, tenta di aumentare la familiarit di alcuni brand e quindi la loro reputazione perch non c solo la pubblicit di un prodotto ma storie crossmediali che si intrecciano sui vari media. La reputazione intrinseca di Carosello reloaded attira gli inserzionisti pi prestigiosi che a loro volta accrescono quella del programma creando un circolo virtuoso che si autoinnesca.

6. Conclusioni
Carosello Reloaded ha fatto bene al mercato pubblicitario e alla Rai. Lo ha dichiarato Fabrizio Piscopo, direttore generale di Rai Pubblicit, al termine della prima stagione di messa in onda del popolare intermezzo commerciale. Le aziende e gli inserzionisti, hanno beneficiato della riproposizione di un format storico della televisione pubblica italiana riadattato alle nuove esigenze della comunicazione pubblicitaria e dei telespettatori. L'esperienza passata di Carosello stata unica e irripetibile. Oggi necessaria una nuova e pi evoluta forma di proposta commerciale e di linguaggio in grado di intersecare l'advertising e l'entertainment. Carosello Reloaded ha voluto proprio rilanciare la pubblicit in un contesto creativo e innovativo, fortemente connesso con l'identit del servizio pubblico radiotelevisivo. La proposta di Carosello parte di un pi vasto progetto di Rai Pubblicit che prevede una nuova strategia di rapporto con gli inserzionisti: gli assi centrali sono una proposta verticale che interessa tutti i canali Rai e una proposta orizzontale che riguarda tutte le piattaforme (tv, radio, web e cinema). Il progetto interessante sotto pi punti di vista, da quello artistico per gli investitori a quello economico per ambedue le parti, ma laspetto multimediale che potrebbe davvero fare la differenza e decretare la vittoria o laffossamento definitivo di tutto limpianto costruito. Declinato su diverse piattaforme, il consumatore riceve informazioni sui prodotti pubblicizzati, condivide opinioni sui social network, consiglia i prodotti agli amici e d modo alla pubblicit televisiva di diventare virale, gonfiando in maniera potenzialmente esponenziale la portata della comunicazione del prodotto in questione.
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I principali fruitori digital si collocano in una fascia det fuori allo zoccolo duro di Rai 1, essendo costituito in gran parte dagli over 60, che sono i fedeli affezionati della rete. I grandi rischi che il progetto si porta dietro sono essenzialmente due; il primo, quello pi semplice da individuare e risolvere, riguarda il pubblico fidelizzato di Rai1, generalmente in et avanzata, che ha vissuto lepoca del primo Carosello. In loro sar immediato il confronto tra il prima e il dopo, si sentiranno rassicurati dalla sigla, riproposta come quella originale in una chiave rimodernata, ma i contenuti dovranno essere allaltezza delle loro aspettative, e dunque le trame dei racconti non dovranno essere scialbe, banali, ancora meno un mera riproposizione del passato. Inoltre, se si esagera troppo nel proporre la parte multimediale questi potrebbero sentirsi spaesati e a disagio in quanto lontani dai nuovi orizzonti tecnologici, e se non si costruisce intorno un valido traino per Carosello gli stessi fruitori del multimediale potrebbero non sentire lesigenza di utilizzarlo. Qui spunta il secondo problema essenziale, quello pi ostico da superare, che potrebbe rischiare di frenare le potenzialit del progetto. Se infatti il pubblico pi giovane non avr motivi per sintonizzarsi su Rai1 in quella fascia oraria, a causa dellassenza di programmi pi giovani e freschi, la parte pubblicitaria crossmediale finirebbe praticamente inutilizzata, affondando di gran lunga tutta la succosa parte virale del contenitore, vero punto di forza se sfruttato come si deve. In definitiva Carosello rinasce come unopportunit che le aziende hanno per comunicare in modo diverso con il proprio pubblico. Uno spazio e un tempo da sfruttare a partire dal break di maggiore ascolto della televisione italiana. Dovrebbe costituire solo linizio di una fase nuova della pubblicit che serva a raccontarsi e non a vendersi. Cio segnare il passaggio da una pubblicit meramente seduttiva che serve solo a creare unimmagine aziendale effimera e temporanea a un messaggio creativo e narrativo che consolidi la reputazione del brand.

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I partecipanti al Master 2013

Gabriele Allegro, nato ad Alessandria nel 1982, ha frequentato il liceo classico. Ha conseguito la laurea a Pisa, con una tesi in letteratura italiana contemporanea. Dal 2006 lavora a Milano nel mondo della comunicazione come addetto stampa. Dallottobre 2011 lavoro presso lufficio Relazioni con i Media di Intesa Sanpaolo. Valeria Arena, ricopre il ruolo di addetto stampa per lAzienda Ospedaliera Universitaria G. Martino di Messina, dove oltre a curare i rapporti con i media si occupa di comunicazione interna ed esterna promuovendo campagne informative e di sensibilizzazione su temi di carattere sanitario. Giornalista dal 2006, ha lavorato sempre nel settore della comunicazione, collaborando in passato con diverse testate private. Paole Armiraglio, laureata in Scienze della Comunicazione, lavora in network internazionali di relazioni pubbliche da oltre 7 anni. Dal 2012 Account Director in Ketchum Milano, dove si specializzata in tematiche di corporate social responsibility e nello sviluppo di strategie di comunicazione a livello europeo. Martina Bargardi, freelance, nasce a La Spezia nel 1983. Laureata in Lettere presso lUniversit di Pisa, si occupa di comunicazione a 360. Oggi vive a Milano e collabora per BetCat International, nello di sviluppo di progetti di shop staging. Manuela Blasi, dopo la laurea magistrale in Strategie, Gestione e Comunicazione dei Beni e degli Eventi Culturali, conseguita presso lUniversit IULM di Milano nel 2006, ha lavorato in una galleria darte privata a Bergamo. Dal 2009 si occupa dellArea Comunicazione e Promozione della Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo, una tra le pi innovative istituzioni museali italiane dedicate allarte e alla cultura contemporanee. Marco Bucci, laureato in Chimica e Tecnologie Farmaceutiche, dopo un'esperienza in Texas come ricercatore, arricchisce la propria preparazione scientifica con competenze Marketing completando come miglior studente il "Master in Marketing Management de il Sole 24 Ore. Dopo un'esperienza come analista in 339

UK per Allergan, rientra in Italia con ruolo commerciale. Da 4 anni International Senior Brand Manager Respiratorio in Chiesi. Alice Bruzzone, laureata in Comunicazione Interculturale e Multimediale ha esordito nel mondo del lavoro come cronista nelle redazioni de Il Secolo XIX e La Stampa. Dopo il conseguimento della specialistica ha lavorato in Saipem (in Italia e Qatar) nel dipartimento di project control. Oggi lavora in Eni come protocol officer e si occupa di cerimoniale, relazioni pubbliche e organizzazione eventi. Marta Cant, laureata in Relazioni Pubbliche e comunicazione d'impresa all'Universit Iulm di Milano, ha inoltre conseguito lExecutive Master in Relazioni Pubbliche d'Impresa. Vive e lavora a Lecco come general manager di Corporate Care, societ che si occupa di servizi alle imprese. Karina Cordova, laureata con lode in "International Affairs". Nel 2008 ha fondato la societ Global Media Corp. di cui Director. La societ opera nel settore comunicazione esterna e media relations collaborando con le pi grandi aziende operanti in Angola e Nigeria, incluso Enti Governativi. Annovera collaborazioni con testate giornalistiche internazionali quali "US News and World Report", per la redazione degli "Special Country Report" e per la raccolta pubblicitaria all'estero. Cristina De Biasi, collabora da quasi dieci anni con Pubbliche Amministrazioni e Universit. Si occupata di fundraising, sviluppo e realizzazione di politiche di welfare, comunicazione pubblica, rapporti con i media e con le Istituzioni, organizzazione di convegni ed eventi. Oggi lavora per il Consiglio di Regione Lombardia sui temi della sanit e delle politiche sociali. Giuseppe De Lucia, nasce a Maddaloni il 1 gennaio 1975. Nel 1996 entra in Olivetti a Marcianise e poi dal 1997 inizia il suo percorso in Ericsson ricoprendo diversi ruoli in ambito tecnico commerciale. Dal 2007 si occupa di comunicazione e dopo unesperienza presso il quartier generale a Stoccolma, diventa responsabile della comunicazione del Centro Sud Mediterraneo di Ericsson. Stefania Doneddu, laureata in Scienze Politiche, indirizzo Politico-Internazionale, presso lUniversit Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Dal 2000 lavora in Pirelli occupandosi di incentivi pubblici relativi a progetti di formazione professionale e ricerca e sviluppo in ambito regionale/nazionale, attivit che nel tempo le ha consentito di maturare competenze tecniche, capacit relazionali ed una profonda conoscenza delle istituzioni pubbliche

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Chiara Falcitelli, si occupa da diversi anni di risorse umane con la ricerca e la selezione del personale. Ha alle spalle un percorso umanistico, essendosi laureata in filosofia, ma da poco ha cercato di allargare i suoi orizzonti entrando nel settore della comunicazione con il marketing online e le digital pr. Marta Francavilla, professionista della comunicazione e del marketing, si formata tra lItalia e il Regno Unito. Ha gestito immagine e reputazione per aziende culturali, del design, dellIT, del lusso, approfondendo anche gli ambiti del digitale. Oggi responsabile della comunicazione istituzionale e di prodotto per un gruppo italiano che gestisce campi da golf. Barbara Gottardo, lavora come addetta stampa presso Telecom Italia. In particolare, nellambito dellUfficio stampa Mercato e Territorio, cura la comunicazione di prodotto relativa a tecnologie e servizi rivolti alle aziende e alle pubbliche amministrazioni. Precedentemente ha maturato esperienze nel campo del giornalismo collaborando con quotidiani e periodici dei settori viaggi e lifestyle. Annamaria Gravino, giornalista professionista, si occupa di politica e istituzioni. Dal 2003 al Secolo dItalia. Ha scritto per qualche periodico, lavorato per una trasmissione tv e come addetta stampa di un ministro e di alcuni progetti di Roma Capitale. Si laureata tardivamente in lettere classiche, ma poi ha preso 110 e lode e si riscattata dal lungo attendismo. Claudia Grasso, Capo Redattrice del giornale per il personale della Posta Svizzera. Ha conseguito un Master in traduzione presso l'Universit di Ginevra ed giornalista professionista. Antonia Gualtieri, esperta nella gestione funzionale e operativa delliter amministrativo, ha inoltre sviluppato unimportante esperienza con diversi ruoli nella comunicazione istituzionale allinterno della Pubblica Amministrazione, dal 2004 al 2010 riveste il ruolo di dirigente alle politiche sociali della regione Campania. Nel 2010 approda nel settore delle aziende private e si occupa di relazioni istituzionali per la Kedrion SpA. Jwana Hamdan, nasce a Ghazie (Libano) nel 1984. Laurea in Relazioni Pubbliche e Pubblicit e Executive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa presso la IULM di Milano. Italiano madrelingua, parla inglese, arabo e francese. Jacopo Lazzari, vive e lavora nella provincia di Bergamo e da circa 20 anni si occupa di grafica e comunicazione. Diplomato al Liceo Artistico, appassionato di arti 341

visive, dal 2008 Art Director presso Serio spa, societ del Gruppo Lediberg, dove si occupa di comunicazione di corporate e di prodotto. Sebastiano Mana, nato a Moncalieri nel 1982, risiede a Torino. Dopo un'esperienza lavorativa in Portogallo con l'U.E.F.A., consegue la laurea in Comunicazione Multimediale di Massa all'Universit di Torino nel 2010. Lavora in Banca di Cherasco dal 2007 presso l'Ufficio Comunicazione e Relazioni Pubbliche del quale, dal 2011, il Responsabile. Jacopo Manzo, laureato in Scienze della Comunicazione presso lUniversit di Urbino. Dal 2010 alla direzione della comunicazione del Cort'O Globo Film Festival. Camilla Manzotti, laureata in Relazioni Pubbliche e Comunicazione dImpresa presso lUniversit IULM di Milano, con una tesi sulla comunicazione interna a supporto del change management. Entra in Unieuro dove attualmente ricopre il ruolo di Internal Communication Specialist e si occupa di progetti di engagement, organizzazione di eventi corporate e gestione dei principali strumenti di comunicazione interna. coautrice del volume Uscire dalla crisi ripartendo dalle persone. Il turnaround di UniEuro. Cristina Micheli, laureata nel 2010 in Economia allUniversit Cattolica di Milano, ha conseguito lExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa presso lUniversit Iulm. Attualmente in BMW come supporto alle relazioni pubbliche di MINI. Davide Nazari, nato a Como nel 78. Inizia nel 2001 lesperienza lavorativa nel settore editoriale. Nel settore bancario approfondisce tutti gli aspetti di comunicazione legati allutilizzo di internet e nuovi media. Attualmente lavora in Intesa Sanpaolo dove si occupa di comunicazione online. Manuela Novello, laureata in Lettere Moderne a Torino, diventa socia di una web agency e si occupa della comunicazione istituzionale per Metropolitana di Torino, Sestriere Spa, Aeroporto di Trieste, etc. Trasferitasi sul Lago Maggiore, cura la comunicazione del Distretto Turistico dei Laghi, lufficio stampa, la promozione/incoming e partecipa a fiere internazionali. Attualmente lavora in Keraconsul, occupandosi di strategia, comunicazione e gestione amministrativa.

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Manuela Peretti, ricopre il ruolo di Marketing & Communication Manager South Europe in Geodis Wilson. Da pi di dieci anni opera nel marketing e nella comunicazione in aziende B2B e di servizi. Si occupa di analisi di mercato, della progettazione di campagne marketing e di fornire alla rete commerciale gli strumenti di comunicazione pi idonei. Definisce e gestisce gli strumenti di supporto alla comunicazione, visibilit e sviluppo dellimmagine aziendale e di prodotto, coordina lufficio stampa ed responsabile dellorganizzazione degli eventi istituzionali. Andrea Pomi, laureato in ingegreria aerospaziale presso il politecnico di Milano, ricopre il ruolo di responsabile dell'ufficio tecnico presso Fiocchi Munizioni S.p.A dove lavora da oltre dieci anni, occupandosi della progettazione e della ricerca e sviluppo di nuovi prodotti. Tommaso Sala, nato a Monza nel 1979, laureato in Lingue e Letterature Straniere presso lUniversit degli Studi di Bergamo. Dal 2009 lavora nella divisione marketing del gruppo Sematic, multinazionale del settore ascensoristico. Si occupa di comunicazione B2B e di marketing operativo, curando, in particolar modo, tutte le attivit di advertising, media relations, web marketing e organizzazione di fiere ed eventi internazionali. Alessandro Sgariglia, a 25 anni si laurea in ingegneria elettronica e da l comincia un periodo di esperienze in aziende multinazionali: Merloni Elettrodomestici, Siemens e Nokia. Impegno e curiosit gli consentono di ricoprire ruoli diversi: dall'R&D fino alla gestione di processi e progetti complessi. Tra le principali responsabilit la gestione economica delle commesse, della produzione, delle risorse, la comunicazione con gli stakeholder. Paola Virtuani, lavora in Rai dal 1999. In passato ha realizzato riprese televisive per i maggiori network nazionali. stato consulente della comunicazione per la Regione Lombardia.

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LExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa

1. La struttura
LExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa organizzato dalla Scuola di Comunicazione IULM in partnership con la Federazione Relazioni Pubbliche Italiana (FERPI), lAssociazione Italiana delle Agenzie di Relazioni Pubbliche a servizio completo (ASSOREL) e con grandi imprese nazionali e internazionali. rivolto ai professionisti che operano nel settore delle relazioni pubbliche e della comunicazione di imprese, enti e agenzie. La responsabilit dellindirizzo generale, dei contenuti e del controllo di qualit del Master affidata alla Direzione e al Comitato Scientifico. Direttore: Emanuele Invernizzi. Vice-direttore: Stefania Romenti. Comitato scientifico: Giampaolo Azzoni, Beppe Facchetti, Renato Fiocca, Furio Garbagnati, Franco Guzzi, Emanuele Invernizzi, Francesco Lurati, Paolo Moderato, Luca Pellegrini, Stefano Rolando, Filomena Rosato, Patrizia Rutigliano, Alfonso Siano, Piero Vecchiato. Il Master si articola in 14 moduli didattici, ciascuno dei quali dedicato a un tema specifico delle RP e aggiornato di anno in anno in base allevolversi dello scenario professionale. Ogni modulo composto da unintroduzione su metodi e modelli, dalla presentazione di best practice, da esercitazioni e dallapplicazione alle realt professionali dei partecipanti. Le lezioni si tengono nella giornata di venerd e la mattina del sabato, per favorire la partecipazione dei professionisti sottraendo meno tempo possibile alla loro attivit lavorativa. Nel percorso formativo inoltre prevista la stesura di un project work, individuale o di gruppo, sotto forma di progetto di comunicazione. Le aziende partner intervengono nella definizione dei temi e i project work meritevoli vengono raccolti in pubblicazioni monotematiche edite da Franco Angeli, come quella del 2011 sulla Corporate Social Responsibility.
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2. I docenti
Il team di docenti del Master composto da accademici e professionisti. I primi con variegate esperienze professionali e i secondi con sperimentate competenze di docenza. Il team integrato da manager chiamati a portare le proprie esperienze maturate in aziende nazionali e internazionali. I docenti vengono selezionati accuratamente in base alla loro esperienza professionale in determinati settori delle RP e in base alla loro capacit di docenza. Lefficacia della loro docenza viene costantemente valutata attraverso le indagini di student satisfaction e, se necessario, vengono studiate le correzioni da apportare in vista dellanno successivo. In particolare, nel Master viene adottato uno stile di docenza che nasce dalla fusione tra le fondamenta teoriche della professione e la praticit di casi di studio, best practice ed esercitazioni. Inoltre particolare attenzione viene dedicata a stimolare nellaula interattivit e collaborazione con docenti e tutor e una forte proattivit individuale e di gruppo. I docenti della 11^ edizione 2013: Giampaolo Azzoni, Universit degli Studi di Pavia Matteo Barone, Methodos Diego Biasi, Business Press Daniela Bregantin, Freelance spacilizzata in Public speaking Massimiliano Bruni, Universit IULM Consuelo C. Casula, freelance e psicoterapeuta Daniele Comboni, Universit IULM e Now!PR Antonio De Nardis, Freelance specializzato in Digital PR Renato Fiocca, Universit Cattolica del Sacro Cuore di Milano Andrea Fontana, Storyfactory Furio Garbagnati, Weber Shandwick Emanuele Invernizzi, Universit IULM Alessandro Iozzia, Brunswick Group Alessandro Lucchini, Palestra della Scrittura Stefania Romenti, Universit IULM

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3. Le aziende partner
I partner partecipano attivamente alla progettazione dei moduli didattici, spesso intervenendo con testimonianze e studi di caso. Le aziende partner della 11^ edizione 2013:

Diego Biasi, Presidente, Stefano Lucchini, Senior Executive Vice President Relazioni Internazionali e Comunicazione Giuseppe De Lucia, Head of Communication Manuela Peretti, Responsabile Marketing e Comunicazione South Europe Anna Adriani, Global PR Director & Chief Sustainability Officer Vittorio Meloni, Direttore Relazioni Esterne Andrea Cornelli, Chief Executive Officer Candida Paino, Responsabile Relazioni Esterne Filippo Maria Grasso, Responsabile delle Relazioni Istituzionali con lItalia e Sede di Rappresentanza di Roma Carlo De Martino, Responsabile Corporate Communication

Business Press Eni

Ericsson

Geodis Wilson

illycaff

Intesa Sanpaolo

Ketchum Pastificio Giovanni Rana Pirelli & C.

Telecom Italia

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Questo libro rappresenta il risultato della fruttuosa relazione esistente tra lUniversit IULM e le aziende partner dellExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa. Pi specicamente deriva da una proposta rivolta da eni, una delle aziende partner, ai partecipanti del Master di indirizzare i loro project work sul tema della Reputazione aziendale. Il libro rappresenta dunque una raccolta di progetti sul tema della comunicazione per la Reputazione scritti dai partecipanti delledizione 2013 dellExecutive Master, scelti e curati dal direttore e dal vicedirettore del Master stesso e introdotti dal direttore della comunicazione di eni. Essi offrono stimoli concettuali e spunti pratici utili sia a chi gi lavora per confrontarsi su pratiche professionali diverse dalla propria, sia agli studenti che sono interessati ad approfondire il tema della comunicazione per la Reputazione. LExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa un percorso formativo di alta specializzazione rivolto ai professionisti che operano nel settore delle relazioni pubbliche e della comunicazione di imprese, enti e agenzie organizzato dalla Scuola di Comunicazione IULM in partnership con FERPI (Federazione Relazioni Pubbliche Italiana), ASSOREL (Associazione Italiana delle Agenzie di Relazioni Pubbliche) e con il gruppo delle sedici aziende partner, i cui loghi sono riportati qui sotto.
Emanuele Invernizzi ordinario allUniversit IULM di Milano dove insegna Relazioni pubbliche e Comunicazione dImpresa ed Direttore dellExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa. E autore di numerose pubblicazioni nazionali e internazionali nei campi delle relazioni pubbliche e della comunicazione organizzativa ed past president di EUPRERA (European Public Relations Education and Research Association). Stefania Romenti, PhD in Economia, marketing e comunicazione, ricercatrice di Economia e Tecnica della comunicazione dimpresa allUniversit IULM, dove insegna Relazioni pubbliche progredito. Svolge attivit di ricerca ed autore di numerosi articoli su riviste scientiche nazionali e internazionali. vice direttore dellExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa.

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