Sei sulla pagina 1di 5

PREFAZIONE AL LIBRO WHAT MANAGEMENT IS DI J OAN MAGRETTA

Management una parola da molti significati; questo libro aiuta a rilevarne varie sfumature
e ad individuare quellapproccio al management che pi utile in una particolare
situazione.

Agli inizi dellera industriale management voleva dire soprattutto applicare regole di tipo
ingegneristico al funzionamento delle imprese. Taylor studiava gli attrezzi pi adatti per
ottenere il massimo risultato dai manovali e Ford organizzava limpresa in modo
gerarchico-militare in modo da ridurre i costi delle catene di montaggio. Con levoluzione
verso imprese pi grandi e complesse largomento centrale del management diventato il
coordinamento ed il controllo di unit operative, ben rappresentato dallorganizzazione
della General Motors . Lelemento di crescente complessit derivante dallespansione
internazionale delle imprese ha rappresentato unulteriore sfida per il management: la
risposta tipica stato il predominio di una visione finanziaria dellimpresa e della funzione
controllo (mitico il caso dellITT). Continuando ad aumentare la scala della complessit a
causa dellinnovazione tecnologica e della crescente componente di servizio incorporata
nei prodotti, la parola management stata estesa alle tecniche per motivare le persone,
per sburocratizzare le aziende e per facilitare linnovazione. Infine, negli anni recenti la
maggior attenzione alla relazione fra impresa e mercati finanziari ha focalizzato il
management sul tema della creazione di valore, esaltando quindi la componente di
ricombinazione del modo di fare impresa tramite acquisizioni, disinvestimenti, outsourcing,
alleanze, utilizzo della leva finanziaria ecc. La parola management ha quindi preso un
significato non solo di gestione dellesistente ma anche di costruzione del nuovo, quindi
con una forte connotazione di imprenditorialit.

Ogni impresa in uno stadio di sviluppo particolare, e ogni capo azienda ha un suo modo
di interpretare il concetto di management. Il problema che si possono verificare dei
disallineamenti fra il tipo di management che lazienda richiederebbe ed il tipo di
amministratore delegato che la comanda. Non che le ricette di ieri non possano
funzionare anche nelle aziende di oggi, ma come minimo si perdono delle opportunit. In
particolare, gestire le grandi imprese italiane focalizzandosi solo sullefficienza interna non
permette di cogliere le opportunit dello sviluppo internazionale e della crescente
finanziarizzazione delleconomia.

La diversit dei concetti di management secondo il periodo storico in cui sono applicati pu
essere descritta dalla mia esperienza come consulente aziendale. Negli anni 60 le imprese
europee, sentendosi minacciate da quelle pi efficienti americane, chiedevano ai propri
consulenti il trasferimento puro e semplice dei modelli di management americani. Negli
anni 70 in Italia i miei colleghi ed io riuscimmo a convincere molte grandi aziende che, pur
facendo tesoro delle esperienze delle multinazionali, occorreva trovare soluzioni specifiche
ai problemi di efficienza, di coordinamento e di controllo. Negli anni 80, lavorando con molti
managers competenti che non avevano molto bisogno di aiuto in tema di strategia e di
gestione, la focalizzazione del lavoro di consulente si spost verso laiuto allattuazione di
strategie e politiche concepite al vertice delle imprese; un lavoro non tanto stimolante
intellettualmente ma molto meritorio in quanto si ottenevano risultati misurabili con molti
mesi di anticipo rispetto ad una gestione inerziale. Negli anni 90 i miei colleghi ed io
aggiungemmo unaltra interpretazione al lavoro di consulente di management: generazione
di idee imprenditoriali e assistenza nella loro realizzazione. Il caso emblematico fu
lacquisizione della SEAT al momento della privatizzazione: furono i consulenti di Bain,
Cuneo e Associati che studiarono autonomamente la possibilit di acquisire le pagine
gialle, individuarono il management che poteva realizzare il progetto, apportarono il
progetto completo ad un gruppo di investitori e fornirono la necessaria assistenza sia
durante la fase di gara per lacquisizione che durante la gestione del rilancio dellazienda
fino allusicta dallinvestimento con un guadagno superiore a 20 volte il capitale investito. Il
tema del primo decennio del 2000 quale ulteriore significato dare alla parola
management consulting, magari saltando completamente il collegamento con limpresa
cliente e gestendo un rapporto diretto con gli investitori, con logiche da fondo chiuso di
investimento.

E bene precisare che anche se le focalizzazioni del management possono essere
identificate con precise ere, ci sono oggi delle aziende che devono seguire la sequenza
storica; imparare a camminare prima di correre. Per esempio, una linea aerea o unazienda
della grande distribuzione farebbero bene a copiare semplicemente quello che fanno le
aziende americane vincenti, cos come si faceva negli anni 60, mentre le gradi utilities e
banche italiane devono semplicemente migliorare la propria efficienza, e farsi aiutare
nellimplementazione, cos come si faceva negli anni 80. In generale, per, il problema
delle aziende italiane che interpretano la parola management come gestione
dellesistente, in un mercato mondiale in rapida evoluzione che richiederebbe invece un
coraggioso sforzo di rifondazione su basi imprenditoriali dellimpresa stessa, con enormi
cambiamenti nelle strutture di controllo azionario, di localizzazione produttiva, di
dimensione internazionale.

Il libro di Magretta una illustrazione sintetica e chiara di tutti i principali concetti e tecniche
di management che sono apparsi negli ultimi quarantanni, e contiene anche unutile
referenza a tutti i pi importanti libri o articoli che un addetto ai lavori dovrebbe aver letto
e ripassarsi ogni tanto. Per un lettore italiano, che presumibilmente lavora dentro ad
imprese marginali e destinate ad essere fagocitate dalle multinazionali, questo libro un
invito a conoscere le regole del management non tanto per seguirle quanto per violarle con
attenzione, che lunica strategia possibile per aiutare le nostre imprese ad emergere in un
contesto dominato da operatori con maggiori dimensioni, tecnologie, risorse ed esperienza.
La strategia di un Davide non certo quella di un Golia, e per fortuna nostra il management
dei concorrenti internazionali non certamente privo di debolezze sulle quali si deve
concentrare un concorrente pi debole. Le multinazionali sono tendenzialmente imprese
burocratiche, lente, ipocrite nei rapporti umani, spersonalizzate, incapaci di rapide mosse
laterali, piene di dogmi, preoccupate unicamente delle reazioni degli analisti di borsa.
Purtroppo c la General Electric che dimostra come unimpresa possa essere al
contempo grande, profittevole, innovativa e perdipi conglomerata, ma uneccezione ed
un vero peccato che tante imprese italiane incapaci di essere innovative e profittevoli
insistano nel modello del conglomerato, totalmente superato dalla realt dei mercati
economici e finanziari, prendendo ad esempio proprio la GE.

Nel libro si fa sovente riferimento ad autori che hanno lasciato il segno nella teoria del
management (Drucker, Porter ecc.), con una mancanza di rilievo (Hamel e Prahalad); si fa
riferimento anche a tanti casi di successo, molti dei quali segnati da una forte componente
di consulenti di Bain (Dell, Continental Airlines, e-Bay ecc.). Di solito quando un autori di
management descrive un caso di successo tutto sembra semplice ed evidente, ma anche
impossibile da copiare; se uno mi descrive il fantastico caso di successo di un tizio che ha
sposato unereditiera, come faccio io, che sono gi sposato? In realt, larte del
management sta nel saper individuare, nella confusione di obiettivi, informazioni, e
situazioni ingarbugliate di ogni azienda, un percorso che permette a quella azienda di
giocarsi un maggior numero di opzioni in una fase successiva, e cos via senza fine. La
nascita di un Dell, di un e-Bay o anche di una FIAT un caso fortunato, pi o meno lontano
nel tempo; il tema del management come reindirizzare ciascuna di quelle imprese, oggi,
in modo da aumentare stabilmente il valore dellimpresa per i propri azionisti, valore che
pu anche essere espresso da una maggior capacit di anticipare i cambiamenti necessari
in futuro o di andare a creare o cogliere le opportunit; di solito i problemi vengono a
cercare noi ma siamo noi che dobbiamo andare a cercare le opportunit.

Se si dovesse selezionare un sottoinsieme di concetti di management che sono
particolarmente rilevanti per le imprese italiane ne individuerei sei:
Creazione di valore pensando in termini di quel segmento di clienti finali per i quali
si costruisce limpresa; decisamente finita lera in cui unimpresa poteva essere
generalista offrendo tutti i prodotti o servizi a tutti i clienti; oggi il cliente che
sceglie, anche se in Italia una regolamentazione di tipo consociativo e orientata a
proteggere le grandi aziende (utilities, banche, assicurazioni) non consente quel
grado di concorrenza che tipico dei mercati liberisti
Descrizione di una strategia di impresa in termini pi di quello che non si vuole fare
che delle azioni evidenti; consiglierei a tutti i lettori, quando si trovano di fronte ad
un business plan o ad un promemoria sulle azioni da intraprendere, di utilizzare la
vecchia regola dell editing cio dei redattori americani: qualunque frase che,
girata al contrario, risulti banale o stupida, non vale la pena di essere scritta. Anche
lanalogia fra il management ed una partita a scacchi importante: ad ogni azione
di unimpresa segue una reazione da parte di ciascuno dei concorrenti, e tali
reazioni devono essere anticipate ed incorporate nel piano di azione per poter
avere una strategia vincente.
Diffidenza verso i piani numerici, elaborati con facilit con i modelli matematici
disponibili su PC. Bella la frase attribuita ad Einstein: Non tutto quello che si pu
contare conta, e non tutto quello che conta si pu contare.
Linnovazione prima di tutto un atteggiamento mentale del capo azienda, dal che
si evince che uno che non sia strutturalmente innovativo non sar mai capace di
estrarre innovazione dallimpresa che guida. Comunque, la prima innovazione da
fare nel riprogettare limpresa per acquisire un vantaggio competitivo durevole nel
servire un segmento di clienti. Innovazione non trovare una formula magica, una
nuova tecnologia, un nuovo prodotto; il coraggio di eliminare vecchi modi di
pensare, abitudini, impianti, persone, organizzazioni, processi e ricostruire il tutto in
modo pi funzionale, senza peraltro, nel frattempo, impedire allimpresa di
funzionare.
Sovente il problema dellinnovazione non tanto quello di innovare veramente, ma
di riconoscere che uninnovazione c gi, che promossa da altri e di copiarla
rapidamente. Che Ikea, H&M, Zara, i siderurgici da forno elettrico bresciani, i
produttori di auto coreani ecc. siano vincenti rispetto ai vecchi modelli di business
qualcosa noto da decenni, ma nessuno degli operatori tradizionali stato capace di
scuotersi e di riprogettare o delocalizzare la propria impresa per adeguarsi ai fattori
di successo non tanto del futuro ma del presente. Ovviamente i problemi da
superare non sono quelli della conoscenza, ma quelli della volont, degli schemi
mentali obsoleti, degli interessi consolidati e della pigrizia mentale e organizzativa.
Si impara pi dai fallimenti che dai successi; questi ultimi sembrano sempre dei
colpi di fortuna, inarrivabili per noi mortali. Quando poi si parla dei fallimenti (il libro
cita lincredibile opportunit persa da Xerox nel campo dei PC, il caso DEC, o, pi
lontano nel tempo, il caso di Ford dopo il successo del modello T) il nostro
atteggiamento mentale di non comprendere come un top management di tali
aziende possa esser stato cos stupido e quindi di rimuovere tali casi come
qualcosa che non pu capitare a noi. Invece ci sono molti casi di fallimenti (in
termini di distruzione di valore e incapacit di cogliere le opportunit) vicini a noi nel
tempo e nello spazio ( per esempio il caso FIAT), che hanno avuto per attori o
testimoni manager molto validi. Unanalisi approfondita del perch e come manager
validi non siano stati capaci o non gli sia stato consentito di cogliere le opportunit
assolutamente necessaria per evitare di incorrere negli stessi problemi.

A questo punto si pu arrivare a due opposte conclusioni: o il management una cosa
veramente semplice o terribilmente complicata. In un certo senso sono vere entrambe:
management soprattutto buon senso, attenzione agli altri, perseveranza, apertura
mentale che per fortuna sono qualit diffuse. Ma management anche fiuto per andare a
cercarsi nuove opportunit, che si acquisisce con lesperienza (cio facendo errori) e che,
ovviamente dati i risultati, non tutti hanno: come dice Peter Drucker I risultati si ottengono
cogliendo le opportunit, non risolvendo problemi.

La domanda pi importante sembra quindi essere la seguente: come mai manager noti,
qualificati, di buon senso ottengono in genere risultati cos scadenti? Come mai gli stessi
manager che hanno costruito una buona reputazione in un certo contesto falliscono
miseramente in altre situazioni? A questa domanda questo libro non fornisce una risposta,
e quindi mi permetto di offrire le seguenti riflessioni derivate dalla mia esperienza di
consulente e imprenditore.
Il primo problema che si presenta quando si nomina un amministratore delegato di
unimpresa di allineare bene i suoi obiettivi a quelli degli azionisti; questo
allineamento facile quando il proprietario un fondo chiuso, interessato
unicamente alla creazione di valore, ed aleatorio quando lazionista di riferimento
pi interessato a mantenere il controllo che a creare valore, ed in particolare
quando il settore pubblico che ha obiettivi non economici e tanti lacci e laccioli.
Anche se lallineamento esiste al tempo della nomina, non detto che continui ad
esistere durante tutto il periodo di carica dellamministratore delegato. Ecco quindi
che la progettazione e il controllo delle motivazioni del top management la prima
causa del successo o del fallimento in termini di creazione o distruzione di valore di
unimpresa, ed il merito o la colpa va prioritariamente allazionista.
Anche con obiettivi bene allineati, certi top manager non sono capaci di cogliere
certe opportunit, nonostante conoscano tutte le tecniche manageriali e abbiano i
migliori consulenti. Il problema che noi tutti siamo capaci di riconoscere
unopportunit solo se prima la concettualizziamo nella nostra testa; noto che i
ricercatori (di molecole, di petrolio ecc.) devono prima di tutto immaginare quello
che vogliono trovare e poi andare a cercarlo. Per esempio, se un top manager
ritiene che sia possibile governare unimpresa solo se si ha il 51% di ogni joint
venture, allora tale manager sar incapace di vedere, e ancor meno andare a
cercare, le opportunit che ci sono invece nelle situazioni in cui lalleanza prevede
una partecipazione al 49%. Sono quindi i dogmi che ogni top manager ha in testa,
dei quali pu essere pi o meno conscio, che determinano le cose che far, e
quando questi dogmi contrastano con la realt il successo impossibile. Un caso
emblematico stato quello della SEAT; se, come in unimpresa a tipico controllo
famigliare, il top management fosse partito dal dogma che il controllo dellimpresa
non cedibile, non si sarebbe potuto sfruttare quel momento di irrazionale
esuberanza dei mercati finanziari per vendere lazienda, salvo poi ricomprarla
alcuni anni dopo a prezzi notevolmente inferiori.
Oggi il mondo si muove con rapidit impressionante sul fronte dei mercati dei
prodotti e servizi, della finanza, della tecnologia, delle regole. Molti dei top manager
di oggi si sono formati in ambienti molto pi stabili, nei quali si poteva aver fiducia
nella formulazione di un piano da eseguire con costanza ed abilit. Quindi, la
strategia aziendale non pi la formulazione di un piano, ma la gestione continua
di un portafoglio di opzioni, che devono essere create e perseguite singolarmente;
una strategia vincente non il risultato di analisi complete di clienti o benchmarks
produttivi, ma, partendo da queste analisi, la gestione abile di mosse e
contromosse. Lanalogia con una partita a scacchi, per la quale inconcepibile
formulare un piano vincente; lunica strategia di avere un giocatore pi capace
dellavversario.

Si arriva quindi alla conclusione che gestire unimpresa in modo decoroso, cio riducendo i
costi e mettendo ordine, una cosa semplice, che sanno fare in molti e per la quale ci sono
tante ricette provate. Gestire unimpresa per creare valore, e quindi creare e cogliere
opportunit, una cosa difficilissima che richiede top managers con caratteristiche e
motivazioni fortemente imprenditoriali.

Unultima riflessione riguarda il tema di come cogliere le opportunit. Non esiste un
manager-imprenditore onnisciente, capace da solo di individuare e perseguire le
opportunit, anche perch per quanto bravo ed innovatore egli sia avr comunque anche
lui degli schemi mentali che possono non essere adatti a riconoscere e valutare
adeguatamente la miriade di opportunit che si presentano con continuit allimpresa.
Lunica soluzione possibile una filosofia di management che parta dal sapere di non
sapere, e che contrasta con lo stereotipo del manager/imprenditore brevissimo (ma
dominante), sovente presentato nei casi anche da questo libro. La soluzione vincente di
far s che limpresa stia attaccata a una pluralit di soggetti potenzialmente vincenti
(fornitori, clienti, partner industriali, consulenti, managers ecc), i quali non necessariamente
sono soggetti che accettano di lavorare come dipendenti dellazienda, ma che hanno la
capacit di individuare e perseguire tante opportunit diverse. Unimpresa pu assomigliare
ad un fondo dinvestimento di tante iniziative diverse, ognuna delle quali pilotata da un
manager/imprenditore diverso, teoricamente capace di creare e perseguire le opportunit
specifiche. Limpresa diventa cos una rete di relazioni forti con una pluralit di soggetti
capaci; individuare tali soggetti molto meno complicato che capire le singole opportunit
che ciascuno pu perseguire, e strutturare le opportune relazioni fra limpresa e ciascuno di
loro molto meno difficile che convincerli a lavorare per limpresa e poi motivarli e
controllarli.

Alla fine, management non qualcosa di complicato.



Attenzione a pag. 21 del testo originale si cita Charles Revson, in realt Charles Revlon


2004
Gianfilippo Cuneo