M

MM
t
tto
ood
ddo
oo G
GGr
rru
uum
mmb
bba
aac
cch
hh
d
dde
ee
G
GGe
ees
sst
tti
ii
n
nn E
EEs
sst
ttr
rra
aat
tt
g
ggi
iic
cca
aa


Ral Jos dos santos Grumbach





Ro de Janeiro, RJ, Brasil

Trujillo, Per

2009
2 / 82

Dedicatoria




Dedicado a todos los que, como
nosotros, los de Brainstorming,
tenemos como fin estimular a la
sociedad, a pensar estratgicamente el
futuro.




3 / 82
NDICE
TPICO PG
Dedicatoria 2
ndice 3
Introduccin 5
El Mtodo Grumbach 8
1. Histrico 8
2. Caractersticas 8
3. Mtodo Grumbach 9
3.1 - Fase 1 Identificacin del Sistema 12
3. 2 - Fase 2 Diagnstico Estratgico 23
3.2.1 Anlisis del Sistema 25
3.2.2 Anlisis del Ambiente 30
3.2.3 Conclusin de la Fase 2 31
3.3 - Fase 3 Visin Estratgica 31
3.3.1 Etapa 3.1 Visin de Presente 32
3.3.2 Etapa 3.2 Visin de Futuro 33
Concepcin (1 Paso de la Etapa 3.2 Visin de Futuro) 34
Evaluacin (2 Paso de la Etapa 3.2 Visin de Futuro) 37
Envo de Carta a los Expertos 38
1ra consulta en el Tipo de Clculo Impactos (Correccin Cuadrtica) 38
2da consulta en el Tipo de Clculo Impactos (Correccin Cuadrtica) 40
Seleccin de Eventos Definitivos (Tipo de Clculo Impactos
Correccin Cuadrtica)
42
3ra consulta (Impactos Cruzados) en el Tipo de Clculo Impactos
(Correccin Cuadrtica)
43
1ra consulta (Opinin) en el Tipo de Clculo Probabilidades (Odds) 45
2da consulta (Convergencia de Opiniones) en el Tipo de Clculo
Probabilidades (Odds)

46
Seleccin de Eventos Definitivos (Tipo de Clculo Probabilidades-
Odds)

48
Generacin e Interpretacin de Escenarios (3 Paso de la Etapa 3.2
Visin de Futuro)

48
Anlisis de las Cuestiones Estratgicas (4 Paso de la Etapa 3.2 Visin
de Futuro)

60
4 / 82
Proposicin de Medidas de Futuro (5 Paso de la Etapa 3.2 Visin de
Futuro)

60
3.3.3 Simulacin y Gestin de Futuro 62
3.3.3.1.- Paso 1 Inteligencia Competitiva 65
3.3.3.2.- Paso 2 Dinmica de los Escenarios 65
3.3.3.3.- Paso 3 Teora de Juegos 66
3.3.3.4.- Paso 4 Conos de Futuros 66
3.3.3.5.- Paso 5 Interpretacin de la Dinmica de los
Escenarios
67
3.3.4 Etapa 3.3 Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias 67
3.4 - Fase 4 Consolidacin del Planeamiento 70
Quienes somos
La Empresa
Visin
Misin
Contctese
Equipo Brainstorming
72
72
74
74
74
75

Nuestras experiencias
Consultoras
Cursos
Conferencias
Otros usuarios de nuestros productos y servicios
78
77
78
80
80
Referencias Bibliogrficas 81

5 / 82
Introduccin
Por uno de esos misteriosos designios del Destino (el "Algoritmo de Dios", como
acostumbro a mencionar en nuestros Cursos y Consultoras), tuve la oportunidad de
realizar entre 1989 y 1990 un post-grado en Espaa.
All tuve un primer contacto con el Anlisis Prospectivo algo nuevo, que vena
tomando cuerpo en todo el mundo, y ciertamente sera de grande utilidad.
De regreso a mi Pas pase a dedicarme a divulgar esa materia, cada vez con mayor
empeo. Al principio, contando con el valioso soporte tcnico - profesional de
diferentes organizaciones de la Marina de Brasil. Luego, fundando la empresa
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda.
Con el pasar de los aos, lo que en un principio era tan slo una Consultora
especializada en el modelado de Escenarios Prospectivos, se transform en un
Mtodo de Planeamiento Estratgico con apoyo de Escenarios Prospectivos el
Mtodo Grumbach, se apoya en software desarrollado por Brainstorming el
Puma - Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos,
actualmente en su versin 4.0.
Las sucesivas experiencias obtenidas en cursos y consultoras para organismos
pblicos y empresas privadas llevaron naturalmente a la necesidad de ampliar el
concepto de Planeamiento Estratgico que normalmente se encierra en la
edicin de un Plan Estratgico - para el de Gestin Estratgica que contempla
la actualizacin continua de aquel Plan, por medio del monitoreo del Ambiente y de
sus repercusiones sobre el Sistema (organizacin pblica o empresa privada
responsable por el Plan).
Esa necesidad origin la ampliacin del Mtodo, con la inclusin de conceptos de
Simulacin y Construccin de Futuro, con el objetivo de orientar la construccin de
un futuro mejor para la organizacin, sobre la base de asociaciones u alianzas
estratgicas.
En sntesis, el Mtodo Grumbach se fundamenta en conceptos de:
Planeamiento Estratgico con Visin de Futuro basado en Escenarios
Prospectivos, empleando Simulacin Monte Carlo; y
6 / 82
Anlisis de Asociaciones u alianzas Estratgicas, teniendo en cuenta
principios de Teora de Juegos que permiten la Gestin Estratgica, con base
en anlisis de nuevos hechos obtenidos por la Inteligencia Competitiva.
Esa segunda fundamentacin del Mtodo Grumbach, en realidad slo fue posible
despus de dos desarrollos paralelos:
el de un nuevo proceso de simulacin y construccin de futuro, que constituy
la base de la tesis de Doctorado de Fernando Leme Franco (responsable por
los algoritmos matemticos), tambin llamado Mtodo Lince; y
el de un nuevo software - el Lince - Sistema de Simulacin y Gestin de
Futuro, que incorpor el proceso citado arriba al seguimiento y evaluacin de
los nuevos hechos obtenidos por la Inteligencia Competitiva.
Para la implementacin de todo el mtodo se cont con la participacin: del propio
autor de la tesis, Fernando Leme Franco; de Rodrigo Pereira Grumbach,
responsable por la informatizacin; y en el plan metodolgico, de Raul Jos dos
Santos Grumbach, Gil Cordeiro Dias Ferreira y Jos Eduardo Amaral Leal. Por otro
lado, esta versin en espaol slo fue posible de ser hecha gracias a la colaboracin
de Bernardo Arturo Herrero, amigo que posibilit transmitir con fidelidad a ese
idioma nuestras ideas, por conocer perfectamente el contenido y lenguaje tcnico.
En otras palabras, el Mtodo Grumbach de Gestin Estratgica se ampara en
varias Tcnicas y Mtodos: el brainstorming, los Mtodos Delphi y de Impactos
Cruzados, el Teorema de Bayes, la Simulacin Monte Carlo, la Teora de Juegos y
el proceso de simulacin y construccin de futuro ya mencionado. Adicionalmente,
tiene su empleo facilitado por los dos softwares: el Puma - Sistema de
Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos y el Lince - Sistema de
Simulacin y Gestin de Futuro.
A pesar de tener ya lanzados dos libros sobre Anlisis Prospectivo, disponer de una
pgina en Internet bastante informativa (http://www.brainstorming.com.br) y, editar
en cada Curso, un Resumen que detalla ampliamente el Mtodo y el uso de los
softwares Puma y Lince, a la empresa Brainstorming le faltaba publicar un texto
bsico que contemplara, de forma sinttica, los parmetros del Mtodo. Por esa
razn decidimos lanzar esta gua que consolida el conocimiento acumulado hasta
ahora.
7 / 82
Espero estar ofreciendo una buena lectura. Y si as fuera, se lo debo en particular a
un selecto grupo de amigos, integrado por mi hijo y algunos compaeros de aos,
llamados informalmente "Equipo Brainstorming", a los cuales les hago pblico mi
agradecimiento por su participacin en la elaboracin de la actual versin del
Mtodo Grumbach de Gestin Estratgica:
Rodrigo Pereira Grumbach
Gil Cordeiro Dias Ferreira
Jos Eduardo Amaral Leal
Fernando Leme Franco
Srgio Wright Maia
Adalberto Casaes
Solo puedo esperar que cada lector, al final, pase a adoptar como lema el propsito
del Brainstorming: estimular a la sociedad a pensar estratgicamente en el
futuro.
Es nuestra contribucin para construir un lugar mejor, no para nosotros mismos, sino
para las generaciones futuras.

Ro de Janeiro, Brasil, Setiembre del 2009

Raul Jos dos Santos Grumbach






8 / 82
El Mtodo Grumbach
1. Historia
El Mtodo descrito en esta Gua fue desarrollado a partir de 1996, por Raul
Grumbach, brasilero que estudi el desarrollo de Escenarios Prospectivos por casi
dos aos en Espaa y, posteriormente, consigui unir algunas ideas de autores
consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter y Michel Godet, a sus propias
conclusiones y a las de su equipo, fruto de la prestacin de consultoras a varias
empresas pblicas y privadas de Brasil.
Concebido inicialmente como una herramienta para la generacin y anlisis de
Escenarios Prospectivos, evolucion sustancialmente, pasando a constituir un
sistema de elaboracin de Planeamiento Estratgico con Visin de Futuro basado en
Escenarios Prospectivos, recientemente ampliado a un proceso de Gestin
Estratgica.
2. Caractersticas
Algunas caractersticas del Mtodo merecen destacarse:
tiene su empleo facilitado con la utilizacin de los softwares Puma y Lince, que
automatizan los procedimientos previstos en cada una de sus fases;
adopta el enfoque sistmico, en el cual la organizacin pblica o la empresa
privada objeto de un Estudio de Planeamiento Estratgico y Escenarios
Prospectivos es tratada como un sistema abierto, que influencia y es influenciada
por su ambiente;
emplea intensivamente Modelado Matemtico de herramientas de Investigacin
Operativa;

genera los Escenarios Prospectivos por Simulacin Monte Carlo, utilizando

variables binarias para modelar las Cuestiones Estratgicas, procedimiento que
ofrece los siguientes beneficios:
::
Construccin de un nmero finito de Escenarios;
Anlisis conjunto de diversas variables;
Anlisis de interdependencia entre las variables; y
Acompaamiento de la dinmica de escenarios.
Emplea principios de la Teora de Juegos para modelar la forma de actuar de los
Actores (personas, empresas y gobiernos).
9 / 82
su estructura contempla tres elementos bsicos:
Decisor Estratgico generalmente es el n 1 de la organizacin pblica o
empresa privada (Titular, Director, Presidente, CEO, Jefe, Comandante), o
quien determine la realizacin del estudio;
Grupo de Control personal orgnico de la organizacin pblica o empresa
privada, representando todos sus sectores, con la responsabilidad de conduccin
de todo el proceso; y
Expertos personas de notorio saber, normalmente externas a la
organizacin pblica o empresa privada, que, invitadas por el Decisor
Estratgico, responden a sucesivas consultas formuladas por el Grupo de
Control;
.......................................................................................................................................
3. Mtodo Grumbach
El Mtodo Grumbach es informatizado por los softwares Puma y Lince y se
desarrolla en cuatro Fases:
Identificacin del Sistema (Puma);
Diagnstico Estratgico (Puma);
Visin Estratgica, con las siguientes Etapas:
o Visin del Presente (Puma);
o Visin del Futuro (Puma) / Simulacin y Gestin de Futuro (Lince); y
o Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias (Puma).
Consolidacin (Puma)
La Figura 1 a continuacin, reproduce la pantalla donde se presentan las Fases y
Etapas informatizadas en el software Puma.








10 / 82
Figura 1 El Mtodo Grumbach

Slide 26
M
E
T
O
D
O
L
O
G

A





A
P
L

C
A
D
A

8

8
T
E
M
A
T

C
A
M ME ETODO GRUMBACH TODO GRUMBACH
I
D
E
N
T
I
F
I
C
A
C
I

N
D
E
L


S
I
S
T
E
M
A


META8 META8 META8
H8TORCO H8T H8TO ORCO RCO NEGOCO NEGOCO NEGOCO M8ON M8ON M8ON V8ON V8 V8O ON N VALORE8 VALORE8 VALORE8 FACTORE8 CRTCO8 DE EXTO FACTORE8 CR FACTORE8 CR TCO8 DE TCO8 DE E EXTO XTO
POLTCA8 POL POLTCA8 TCA8 OBJETVO8 E8TRATEGCO8 OBJETVO8 E8TRAT OBJETVO8 E8TRATE EGCO8 GCO8 E8TRATEGA8 E8TRATEGA8 E8TRATEGA8 PLANE8 PLANE8 PLANE8
D

A
G
N
O
8
T

C
O

E
8
T
R
A
T
E
G

C
O
GE8TON DEL CONOCMENTO {KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM"}
NTELGENCA DE NEGOCO8 {B}
EL 88TEMA
Estructura Procesos Medios
Variables Endgenas y Actores Internos
NTELGENCA COMPETTVA {C"}
EL AMBENTE
Variables Exgenas Actores
(objetivos, Estrategias y Metas)
Polticas, Econmicas,
Psicosociales, C & T
Militares y Ecolgicas
Clientes, Proveedores,
Asociaciones,
Competidores, Gobierno,
Nuevos Ingresantes, etc.
Hechos Portadores de Futuro
Puntos Fuertes, Dbiles y Neutros
del 8istema
Oportunidades y Amenazas
del Ambiente
Oportunidades y Amenazas
del Ambiente
V

O
N

E
8
T
R
A
T
E
G

C
A
|nterpretac|n de hechos portadores de futuro
6ausas y 6onsecuenc|as
ra|nstorm|ng
Medidas
Eva|uac|n de med|das y Cest|n de Res|stenc|as
V8ON DE PRE8ENTE V8ON DE FUTURO
Brainstorming Brainstorming Brainstorming
Eventos Futuros Eventos Futuros Eventos Futuros
Peritos Peritos Peritos
Mtodo Delphi M M todo todo Delphi Delphi
mpactos Cruzados mpactos Cruzados mpactos Cruzados Escenarios Escenarios Escenarios
nterpretacin de Escenarios nterpretaci nterpretaci n de Escenarios n de Escenarios
Acontecimientos y
consecuencias
Acontecimientos y Acontecimientos y
consecuencias consecuencias
Brainstorming Brainstorming Brainstorming Medidas Medidas Medidas
6
0
N
8
0
L
|
0
A
6
|
0
N
R
E
v
l
3
l
0
N
NEGOCO NEGOCO NEGOCO
M8ON M8 M8O ON N
POLTCA8 POL POL TCA8 TCA8
OBJETVO8 E8TRATEGCO8 OBJETVO8 E8TRAT OBJETVO8 E8TRATE EGCO8 GCO8 H8TORCO H8T H8TO ORCO RCO
FACTORE8 CRTCO8 DE EXTO FACTORE8 CR FACTORE8 CR TCO8 DE EXTO TCO8 DE EXTO
VALORE8 VALORE8 VALORE8
E8TRATEGA8 E8TRATEGA8 E8TRATEGA8 META8 META8 META8
0
E
C
l
3
l
0
N
Planes corrientes Planes corrientes: RH, Material, Administrativos, Financiero, Operaciones, Marketing, Comunicacin, Sociales, C &T, Monitoreo, Contingentes.
PLAN E8TRATEGCO PLAN E8TRAT PLAN E8TRATE EGCO GCO
V8ON V8 V8O ON N


La Figura 2, a continuacin, reproduce la pantalla donde se presenta la Etapa
informatizada del software Lince.

11 / 82
La expresin Mtodo Lince es la denominacin simplificada del proceso de
Simulacin y Construccin de Futuro, informatizado por el software Lince, que
permiti la evolucin del Mtodo Grumbach de un sistema de Planeamiento
Estratgico para otro, de Gestin Estratgica. Se desarrollar en cinco Pasos:
Inteligencia Competitiva, Dinmica de los Escenarios, Teora de Juegos, Conos de
Futuro e Interpretacin de los Escenarios.

La Figura 3, a continuacin, muestra la integracin entre las Fases, Etapas y Pasos
del Mtodo Grumbach informatizados por los softwares Puma y Lince.

El Mtodo Grumbach


Figura 3 - integracin entre las Fases, Etapas y Pasos del Mtodo
Grumbach informatizados por los softwares Puma y Lince.

En resumen, el software Puma permite registrar los Datos Fundamentales
(Identificacin del Sistema), los datos referentes al Diagnstico Estratgico, las
Medidas de Visin de Presente y la de Visin de Futuro y, finalmente la
Consolidacin de un Plan Estratgico, mientras que el Lince asegura que en un
Puna Lincc
Fase I
Identificacin del
Sistema
Fase III
Medidas (Visin de
Presente)
Fase I
Anlisis
Retrospectiva
Fase II
Diagnstico
Estratgico
Fase III
Medidas (Visin de
Futuro)
Fase III
Anlisis de
Medidas
Fase IV
Consolidacin
Anlisis de
Hechos
Fase III
Dinmica de Escenarios
. Escenario Ms Probable
. Escenario Tendencial
. Escenario Ideal
Medidas
(Asociaciones Estratgicas)
Medidas
(Construccin de Futuro)
Escenario
Blanco
Tcnicas
de IC
Tcnicas
de BI
12 / 82
primer momento, se agreguen Medidas de Asociaciones Estratgicas y de
Construccin de Futuro, y con el surgimiento de nuevos hechos la revisin de las
Medidas de Futuro, a partir de la interpretacin de la Dinmica de los Escenarios.

3.1 - Fase 1 Identificacin del Sistema

La identificacin preliminar de los datos fundamentales del sistema constituye la
Primera Fase del Mtodo. Se trata del conjunto de informaciones que caracterizan e
individualizan la organizacin pblica o empresa privada en el ambiente que se
encuentra inserta, las cuales orientarn la realizacin de todo el Planeamiento
Estratgico, ya que en esos datos est definido el propsito del sistema. Algunos de
ellos son esenciales al inicio del proceso de planeamiento, tales como el Negocio, la
Misin, la Visin y los Objetivos Estratgicos de la organizacin pblica o empresa
privada, su establecimiento es requisito para la Fase siguiente, denominada
Diagnstico Estratgico; otros podrn surgir a lo largo del Planeamiento.
Sintticamente, es conducida una evaluacin de como la organizacin pblica o
empresa privada que llamamos Sistema - est inserta en el contexto que la
envuelve que llamamos Ambiente.
Los Datos Fundamentales del Sistema sern establecidos de forma definitiva en la
ltima Fase del Mtodo denominada Consolidacin, en la cual se realiza una
revisin y una consolidacin de los datos establecidos inicialmente, basndose en el
anlisis de las medidas sugeridas en las Etapas de Visin de Presente y de Visin
de Futuro, en la Fase de Visin Estratgica.
Una vez definido el problema por el Decisor Estratgico, el Grupo de Control iniciar
su trabajo identificando y registrando en el software Puma los datos relativos a
Histrico, Negocio, Misin, Visin, Valores, Factores Crticos de xito, Polticas,
Objetivos Estratgicos, Estrategias, Metas y Planes.
Se debe observar que en esa primera fase no se crea nada nuevo, slo se constata
lo que viene realizando la organizacin pblica o empresa privada hasta el
momento. Con la distincin de aquellos Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas
emergentes constatados en el anlisis retrospectivo realizado en la etapa del
anlisis Histrico de la Organizacin, todos los datos fundamentales ya formalizados
13 / 82
en el acervo de la organizacin pblica o empresa privada simplemente sern
obtenidos e insertados en el software Puma.
Esos Datos Fundamentales del Sistema constituyen los parmetros que orientarn
la investigacin a ser realizada en la siguiente Fase, denominada Diagnstico
Estratgico.
Todava, algunas acciones de naturaleza preparatoria, que se pueden entender
como la Definicin del Problema, deben ser conducidas antes del inicio de la Fase.
As, quien dirige o conduce el n

1 de la organizacin pblica o empresa privada

que realizar el Estudio, aqu denominada Decisor Estratgico , fijar los
propsitos del Estudio Prospectivo que ser realizado, determinando la amplitud del
sistema a ser analizado y estableciendo el horizonte temporal en el cual se debe
trabajar. Adicionalmente, el Decisor Estratgico determina en conjunto con su
asesora cuales sern los miembros del Grupo de Control (analistas) y que Expertos
sern invitados a participar de los trabajos.
Normalmente, el Grupo de Control est formado por personas que integran el cuadro
permanente de funcionarios de la organizacin pblica o empresa privada. Sern
responsables de la conduccin de todo el proceso, por eso deben en lo posible tener
los siguientes atributos:
experiencia: tiempo de servicio en la organizacin pblica o empresa privada que
garantice un buen conocimiento de su funcionamiento;
capacidad tcnica: reconocidos conocimientos especficos de sus reas de
actuacin;
actualizacin: reconocida cultura general, por hbitos de lectura de libros y
peridicos y de informacin de los noticieros nacionales e internacionales;
lenguaje: capacidad de expresin oral y escrita; rapidez de razonamiento;
claridad, precisin y concisin en el ordenamiento y exposicin de las ideas;
mente abierta: mesura en las actitudes, no adoptar posturas radicales,
preconceptos, polarizaciones etc; capacidad para relacionarse con los
superiores, colegas y subordinados; capacidad para trabajar en equipo; ser buen
oyente de las argumentaciones ajenas, sabiendo reconocer las equivocaciones y
falencias propias, as como los aciertos y conocimientos de otros; moderacin en
los argumentos propios, evitando presentarse como el dueo de la verdad o
polmico;
14 / 82
autoridad: disponer de algn poder decisorio en el mbito de la organizacin
pblica o empresa privada, en su esfera de competencia;
disponibilidad: poder colocarse al servicio del grupo sin interrumpir sus tareas.
Los Expertos deben ser, en su mayora, personas ajenas a la organizacin pblica o
empresa privada, especializadas en determinadas reas del conocimiento humano,
debiendo tener una visin general del sistema sobre el cual opinarn, como tambin
del ambiente en que la organizacin pblica o empresa privada est inserta
(ambiente prximo y macroambiente); o sea, es fundamental que posea una buena
cultura general. Se espera que los Expertos posean tambin los siguientes atributos:
honestidad de propsitos: se dice que un individuo posee honestidad de
propsitos cuando no hay diferencia entre lo que l cre ntimamente y lo que
hace pblico en un determinado asunto;
no-polarizacin: es la independencia en relacin a ideas exgenas. Un individuo
puede ser polarizado en relacin a una sociedad o grupo particular, a una
ideologa o, hasta una tecnologa especfica;
precisin: al evaluar un Evento aislado, se dice que alguien es preciso cuando su
estimacin es producto de la aplicacin de alguna metodologa de base cientfica;
realismo: cuando la evaluacin es contextual, o sea, cuando datos, personas,
circunstancias y cosas son analizados sistemticamente, el grado de proximidad
entre esa estimacin y la realidad es denominado realismo;
certeza: la certeza est unida al grado de conocimientos, o familiaridad, que
alguien puede tener en relacin a determinado asunto.
En este perodo preparatorio, es elaborado un cronograma de trabajo, que deber
servir de orientacin al Grupo de Control para los plazos que se deben cumplir. Al
establecer esos plazos, el Decisor Estratgico tambin estar indicando el nivel de
profundidad que desea para la investigacin y los alcances en cuanto a la obtencin
de informacin previa. Debiendo tener conciencia que el nivel de los resultados
propiciados depender del tiempo disponible para dicha investigacin. Cuanto menor
sea el tiempo, ms superficial y genrico ser el resultado obtenido.
El Decisor Estratgico puede transmitir tambin al Grupo de Control sus principales
juicios de valor acerca del tema a estudiar. Sus principales preocupaciones y
expectativas pueden servir al Grupo como parmetros de una escala de prioridades.
Aunque estas no ocurran, ayudar (durante la interpretacin de los Escenarios
15 / 82
generados), al grupo a identificar con mayor claridad los aspectos ms importantes
desde el punto de vista del Decisor Estratgico. Si el Grupo conoce en detalles el
pensamiento de la autoridad para quien trabaja, los posibles acontecimientos futuros
podrn ser analizados con ms claridad, permitiendo concluir si significan amenazas
u oportunidades para la organizacin pblica o empresa privada.
Una vez definido el problema por el Decisor Estratgico, el Grupo de Control iniciar
su trabajo, identificando y registrando en el software Puma los datos enumerados a
continuacin:
Historia - Parte destinada a la preservacin de la memoria de la organizacin
pblica o empresa privada. Debe contener un breve relato de como comenz a
existir, los principales cambios por los que pasaron, sus datos fundamentales a lo
largo de los aos y una secuencia de los principales momentos de la
organizacin pblica o empresa privada hasta la actualidad.
En esta Etapa se realiza, tambin un anlisis retrospectivo que permite verificar la
consistencia del comportamiento de la organizacin a lo largo del tiempo e identificar
aquellos Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas que, sin haber sido explcitamente
formulados, considerados o deliberados, fueron efectivamente implementados.
Tales Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas pueden ser denominados como
emergentes. El reconocimiento de esos modelos de comportamiento permite que
su existencia sea formalizada, y que se realice su registro en las etapas siguientes
de esta Fase, junto a aquellos Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas que ya se
encontraban formalizados y efectivamente forman parte del planeamiento en
vigencia de la organizacin.
Negocio - El Negocio apunta al rea de actuacin a la cual la organizacin
pblica o empresa privada se quiere dedicar, considerando el universo de
posibilidades existentes en el ambiente empresarial en que se inserta.
El negocio puede ser definido mirando el producto/servicio o el mercado donde
acta.

Lo que el cliente desea
Tipos correspondiente de negocio
Punto del producto/servicio Punto del mercado
Trnsito de individuos y cargas Alquiler de vehculos Transportes privados
Glamour y autoestima,
transformacin de sueo en
realidad
Venta de Joyas Estilo de Diseo
Diversin Parques de Diversiones Entretenimiento
16 / 82
Ejemplos de negocios con punto de vista en el mercado:
El negocio de IBM es informacin;
El de Xerox es automatizacin de oficinas; y
El de los estudios de Hollywood es entretenimiento.
Misin Establece lo que la organizacin pblica o empresa privada har en
este momento, para quien lo har, y que desea alcanzar en el futuro. Es una
declaracin explcita de las razones de su existencia. En la declaracin de la
misin, el propsito es establecido, normalmente en trminos del papel social
que desempea la organizacin pblica o empresa privada.
Ejemplo:
Misin de Brainstorming: Elaborar soluciones en Gestin Estratgica y Tecnologa
de la Informacin, llevando a los clientes a la mejor toma de decisin, maximizando
resultados, y estimulando a la sociedad a pensar estratgicamente en el futuro.

Visin Establece lo que la organizacin pblica o empresa privada quiere ser
en el futuro. Es lo que suea para el negocio. La persecucin de ese sueo es lo
que debe mantener a la organizacin pblica o empresa privada viva. Es lo que
la energiza e inspira. La visin impulsa a la organizacin pblica o empresa
privada, mientras que la misin le da rumbo. La visin es inspiradora, y la misin
motivadora.
Ejemplos:
Kodak: Ser lder mundial en imgenes.
3M: Ser reconocida como una empresa innovadora y la mejor proveedora de
productos y servicios que atiendan o excedan las expectativas de los clientes.
Ita: Ser el banco lder en performance, reconocimiento slido y confiable,
destacndose por el uso agresivo de marketing, tecnologa avanzada y por equipos
capacitados, comprometidos con la calidad total y la satisfaccin de los clientes.
Valores Son los principios - gua de la organizacin pblica o empresa privada,
incorporados a su manera de actuar. Son conjuntos de modelos ticos que guan
o rigen su vida cotidiana y la de sus integrantes. Ms que una simple declaracin
de principios, los valores se ven por las actitudes y comportamientos que la
organizacin pblica o empresa privada adopta frente a los desafos que enfrenta
a lo largo de su existencia.
17 / 82
Cuando se crea una organizacin, sus valores normalmente se confunden con los
adoptados por sus socios fundadores, y aunque no hayan sido establecidos
expresamente se reflejan en el cuerpo de colaboradores que fueron seleccionados
inicialmente de acuerdo con los criterios considerados por ellos. Con el pasar del
tiempo y con el crecimiento de la organizacin pueden surgir diferentes
interpretaciones y entendimientos sobre los valores declarados por el cuerpo
dirigente, percibidos por los colaboradores internos y por el mercado, en funcin de
las actitudes y comportamientos adoptados por la organizacin pblica o empresa
privada a lo largo del tiempo. Adems el propio cuerpo de colaboradores puede
desarrollar valores que no son exactamente los declarados o esperados por su
Direccin. Esas situaciones pueden ser constatadas en una investigacin del clima
de la organizacin o en alguna verificacin ms especfica. Al haber distorsiones, la
Direccin de la organizacin pblica o empresa privada debe adoptar medidas
correctivas, en funcin del impacto que ese conjunto de principios ejerce en el
funcionamiento del sistema y no en su relacin con el ambiente.
Los Valores se constituyen tambin, en criterios usados en la Fase de Evaluacin de
Medidas y Gestin de Resistencias para la validacin de las medidas propuestas por
el Grupo de Control al Decisor Estratgico. Esas medidas podrn ser clasificadas
como Nuevos Factores Crticos de xito, Objetivos, Polticas, Estrategias y Metas.
Ejemplos:
Integridad;
Honestidad;
Respeto y consideracin por los clientes;
Cooperacin y aprecio por los colaboradores;
Preservacin del medio ambiente; y
Observacin del papel social de la organizacin pblica o empresa privada.
Factores Crticos de xito Son pre-condiciones internas de diferente
naturaleza (relacionadas tanto a sus activos tangibles como a los intangibles),
esenciales para que la organizacin pblica o empresa privada alcance sus
Objetivos.
Normalmente, los Factores Crticos de xito, en funcin del rea de Negocios en la
cual acta la organizacin, del enunciado de su Misin, Visin y especialmente, de
sus estrategias adoptadas; estn relacionados con:
18 / 82
Productos y Servicios;
Finanzas;
Material;
Tecnologa;
Personal (Capital Humano);
Informaciones Estratgicas (Capital de la Informacin); y
Organizacin (Capital de la Organizacin)
Entre los activos tangibles se encuentran los aspectos relacionados a Material y
Finanzas, y entre los activos intangibles los relacionados a Personal, Organizacin y
Tecnologa de la Informacin que incluyen el Capital Humano, el Capital de la
Informacin y el Capital de la Organizacin.
El Capital Humano se refiere a las habilidades, al talento y al conocimiento de los
colaboradores de la organizacin; el Capital de la Informacin a bancos de datos,
sistemas de informacin, redes e infraestructura tecnolgica; y el Capital
Organizacional a aspectos de cultura, liderazgo, alineacin de los colaboradores,
trabajo en equipo y gestin del conocimiento.
En caso que algunos de esos factores an no estn disponibles, deben ser
asumidos como nuevos Objetivos Estratgicos y la organizacin pblica o empresa
privada deber adoptar Planes Contingentes, elaborados con la debida antelacin,
para que la organizacin pueda seguir buscando sus otros objetivos, hasta que esos
Factores Crticos de xito sean alcanzados.
En el futuro, en la Fase de Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias, la
Identificacin de la relacin de las medidas con Factores Crticos de xito ya
establecidos debe ser uno de los criterios para establecer las prioridades entre cada
una de ellas. Medidas fuertemente relacionadas a uno o ms Factores Crticos,
dependiendo de su naturaleza, podrn recibir mayor volumen de recursos y
menores plazos de implementacin, en virtud de estar lidiando, como su nombre lo
indica, con Factores Crticos de xito.
Ejemplo:
En una empresa de informtica, un factor crtico de xito puede ser la disponibilidad
de programas de modelado y de desarrollo de software de ltima generacin,
debidamente licenciados.
19 / 82
Polticas Directrices generales que expresan los limites dentro de los cuales
los integrantes de la organizacin pblica o empresa privada se deben
desenvolver, en la bsqueda de sus Objetivos Estratgicos y Metas. Deben ser
coherentes con los lmites ticos establecidos por los Valores compartidos por la
Organizacin.
Ejemplo:
Superar las expectativas de los clientes.
Objetivos Estratgicos Son los blancos o situaciones concretas que se
pretenden alcanzar. Consisten en lo que queremos alcanzar.
En las empresas, normalmente los Objetivos Estratgicos son encuadrados por los
menos en uno de los siguientes Tipos:
Lucro;
Crecimiento;
Supervivencia; y
Prestigio.
Los Objetivos de tipo Lucro tienen que ver con el desempeo financiero y son para
las empresas uno de los criterios definitivos (sino el mayor), del xito de la
organizacin. Los Objetivos de tipo Crecimiento y Supervivencia pueden estar
asociados a factores geogrficos, a mercados y a las propias lneas de productos y
servicios. Los Objetivos de tipo Prestigio se refieren a la imagen de la propia
Organizacin pblica o empresa privada junto a sus accionistas y de sus marcas,
productos y servicios observadas por el mercado que incluye sus clientes, socios,
proveedores, competidores, etc.
Los Objetivos de tipo Crecimiento no siempre son incompatibles con los de
Supervivencia. Una empresa que acta en varias reas de negocio puede estar
experimentando en una de ellas un ambiente propicio para el crecimiento de los
negocios, mientras que en otra rea, en funcin de la ocurrencia de un hecho
desfavorable, el objetivo pasa a ser apenas de supervivencia o de mantenimiento de
la situacin.
En Organismos Pblicos y otras Organizaciones no lucrativas, ese tipo de Objetivo
normalmente es sustituido por la excelencia en la prestacin de los servicios o por la
excelencia de los productos ofrecidos al mercado.
Ejemplo de Objetivo de Tipo Crecimiento:
20 / 82
Disponer filiales en todos los pases del Mercosur.
Estrategias Directrices abarcativas que establecen cmo la organizacin
pblica o empresa privada conquistar sus objetivos y, consecuentemente,
cumplir su misin.
Podemos establecer por lo menos dos niveles de estrategia en el planeamiento
estratgico:
La Estrategia Corporativa que define en que negocios debemos estar en el
futuro?; y
La Estrategia de Negocios que define como competiremos en cada
Negocio?.
De la misma forma que algunos autores sugieren la existencia de Tipos de
Objetivos Genricos tales como el Lucro, el Crecimiento, la Supervivencia y el
Prestigio, para cada uno de ellos tambin es posible identificar algunas Estrategias
Genricas.
Para los Objetivo Lucro, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Insumo:
o Comprar ms barato;
o Aumentar la eficiencia (menos insumo por producto/servicio); y
o Usar nuevos insumos (innovacin).
Proceso:
o Producir un producto o realizar un servicio ms barato (lder en costo -
Porter);
o Aumentar la eficiencia del proceso (mejora continua); y
o Cambiar el proceso (innovacin).
Producto/Servicio:
o Vender ms caro;
o Vender mayor cantidad (penetracin en el mercado Ansoff);
o Valorizar el producto (diferenciacin Porter);
o Enfocar la parte ms favorable del mercado (desarrollo de mercado
Ansoff); y
o Desarrollar nuevo producto / servicio (desarrollo de producto y
diversificacin Ansoff).
Para el Objetivo Crecimiento, se pueden establecer Estrategias relativas a:
21 / 82
Crecimiento de la Facturacin (mayor volumen de ventas):
o Conquistar una mayor franja de mercado (penetracin de mercado
Ansoff);
o Desarrollar nuevos usos y aplicaciones para el producto (desarrollo de
producto Ansoff);
o Buscar y ocupar nuevos mercados (desarrollo de mercado Ansoff);
o Buscar y ocupar nichos de mercado (foco - Porter);
o Desarrollar y comercializar productos/servicios relacionados
(diversificacin Ansoff); y
o Desarrollar y comercializar productos/servicios no relacionados.
Crecimiento del patrimonio liquido:
o Reinversin de lucros en la empresa;
o Obtener mayor capital de riesgo con prstamo en el mercado; y
o Asociacin con otras empresas mediante alianzas, fusiones u
adquisiciones.
Para el Objetivo Supervivencia, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Alianzas estratgicas;
Carterizacin; y
Hedging.
Para el Objetivo Prestigio, se pueden establecer Estrategias relativas a:
Desarrollo de la imagen:
o Calidad;
o Puntualidad;
o Seriedad;
o Progreso; y
o Compromiso social.
Desarrollo de identidad de la organizacin:
o Comportamiento;
o Comunicacin social; y
o Smbolos y marcas adoptados por la empresa.
Se debe observar que, para cada tipo de estrategia escogida hay un cambio en los
Factores Crticos de xito asociados a ella, desarrollando no slo los Activos
22 / 82
Tangibles relacionados a Finanzas y Material, sino tambin los Activos Intangibles
relacionados a Personal, Organizacin y Tecnologa de la Informacin.
Metas Son pasos o Etapas perfectamente cuantificados, con responsables,
recursos y plazos definidos, y coherentes con una determinada Estrategia para
que los Objetivos Estratgicos o Sectoriales sean alcanzados.
Ejemplo:
Hasta diciembre de 2009, el nmero de errores de programacin en los sistemas
desarrollados por la empresa deber ser de, no ms de tres por mil lneas de
cdigo.
Planes preexistentes - Documentos oficiales de la organizacin pblica o
empresa privada, no necesariamente formalizados, que consolidan los resultados
de la actividad de planeamiento. El Plan Estratgico en vigencia es un
documento que a su vez, puede generar varios planes sectoriales consecuentes,
como el de RH, de Material, de Administracin, de Finanzas, de Operaciones, de
Comunicacin Social y Marketing, de Ciencia y Tecnologa, de Monitoreo y otros.
Esos Datos Fundamentales del Sistema, constituyen los parmetros que orientarn
la investigacin a ser conducida en la Fase siguiente, denominada Diagnstico
Estratgico.
....................................................................................................................................................................
23 / 82
3.2 - Fase 2 Diagnstico Estratgico

Esta Fase, como el propio nombre lo indica, consta de un diagnstico detallado del
Sistema (Organizacin pblica o empresa privada) y del Ambiente en que se
encuentra, extrayendo de ambos, los Puntos Fuertes y Dbiles de la Organizacin
pblica o empresa privada, y las Oportunidades y Amenazas del Ambiente, que
conformarn a su vez, los Hechos Portadores de Futuro.
Examinemos en detalle cada uno de los conceptos mencionados anteriormente:
Puntos Fuertes - son caractersticas ventajosas, controlables por la organizacin
pblica o empresa privada, relacionados a aspectos de la estructura, de los
procesos y de los recursos, que la favorecen frente a las oportunidades y
amenazas del ambiente.
Puntos Dbiles - son caractersticas desventajosas, controlables por la
organizacin pblica o empresa privada, relacionados a aspectos de la
estructura, de los procesos y de los recursos, que la desfavorecen frente a las
oportunidades y amenazas del ambiente.
Oportunidades son fuerzas ambientales incontrolables por la organizacin
pblica o empresa privada, que una vez reconocidas y aprovechadas
satisfactoriamente pueden favorecer su accin estratgica, mientras perduran.
Amenazas son fuerzas ambientales incontrolables por la organizacin pblica
o empresa privada, que crean obstculos a su accin estratgica; una vez
reconocidas, en su mayora pueden ser evitadas o gerenciadas. En algunas
situaciones donde objetivos vitales para la organizacin son afectados, y las
amenazas no pueden ser evitadas, tienen que ser enfrentadas y de ser posible,
neutralizadas con el empleo de todos los recursos disponibles en la organizacin
pblica o empresa privada.
Hechos Portadores de Futuro son hechos de comprobada existencia, que
sealan una posible realidad a surgir en el futuro, esto es, fenmenos o
circunstancias, relacionados con cada una de las dimensiones del sistema y del
ambiente en estudio. Segn Michel Godet, son seales nfimas por sus
dimensiones presentes e inmensas por sus consecuencias y potencialidades
virtuales. Existen HPF que indican el mantenimiento del rumbo actual de los
acontecimientos, o sea, refuerzan la tendencia. Otros, que pueden ser pequeas
24 / 82
seales, muchas veces de difcil percepcin, que indican rupturas en el rumbo
actual de los acontecimientos. Los Anlisis Restropectivos y de Coyuntura Actual
permitirn relacionar esas circunstancias principales y fenmenos caracterizados
por los hechos actuales, e identificar los HPF.
Con relacin al Sistema, son realizados anlisis de naturaleza organizacional
(estructura), funcional (procesos) y de recursos (medios). En cuanto el Ambiente, se
estudian los comportamientos de las Variables Externas y las estrategias de los
Actores.
Durante esta Fase, son utilizadas tambin, tcnicas de Gestin del Conocimiento, de
Inteligencia de Negocio y de Inteligencia Competitiva. La utilizacin de la base de
datos del software Puma, para registro y anlisis de las informaciones recolectadas,
facilitar, en el futuro su seguimiento y monitoreo.
El detalle de cada uno de los conceptos mencionados anteriormente es el siguiente:
Gestin de Conocimiento busca obtener y poner a disposicin lo que la
organizacin pblica o empresa privada sabe respecto de ella y del ambiente
en que se encuentra, lo que precisa saber y quien dentro de ella necesita
saber. El banco de datos del software Puma, totalmente abastecido, contribuye
para que la organizacin pblica o empresa privada conduzca su Gestin de
Conocimiento.
Inteligencia de Negocio - permite la bsqueda de informaciones del propio
Sistema, a partir de datos almacenados en l, por medio de tcnicas como la
obtencin de Datos Analticos (OLAP) e Inferenciales (Data Mining). Los
sistemas gerenciales de la organizacin pblica o empresa privada pueden ser
usados en esa bsqueda de informaciones y sus resultados, insertados en el
software Puma. El Diagnstico del Sistema es realizado por el anlisis de la
situacin de Variables Endgenas (indicadores relevantes) lo que presupone la
existencia de un proceso sistemtico para su seguimiento.
Inteligencia Competitiva - conjunto de actividades destinadas a buscar,
obtener, analizar y distribuir informaciones del Ambiente, por medio de la
verificacin de diversos aspectos de las Variables y de los Actores Externos. Se
obtienen datos e informacin, a partir de informes financieros, balances, registro
de patentes, sites, etc. El Diagnstico del Ambiente es realizado por el anlisis
de la situacin de Variables Externas (polticas, econmicas, psicosociales,
25 / 82
militares, tecnolgicas y de medio ambiente) y de la estrategia de los Actores
relevantes en el ambiente, lo que presupone la existencia de un proceso
sistemtico para su seguimiento. Las informaciones obtenidas con las
actividades de Inteligencia Competitiva tambin se pueden insertar en el software
Puma.
Basado en ese diagnstico de la situacin actuales, se extraen y condensan las
informaciones relevantes del Sistema y del Ambiente para el estudio en cuestin
(Hechos Portadores de Futuro), que se desarrollar en la Fase siguiente,
denominada Visin Estratgica. Las soluciones para hacer frente a las situaciones
actuales, identificadas en la Etapa de Visin de Presente, y las futuras, son
vislumbradas en la Etapa de Visin de Futuro por medio de un Anlisis Prospectivo.

3.2.1 Anlisis del Sistema
El Sistema como ya comentamos, es la propia organizacin pblica o empresa
privada objeto de Estudio. El anlisis de ese Sistema por parte del usuario, se debe
iniciar por la constatacin de que fueron bien comprendidos sus Datos
Fundamentales obtenidos en la Fase anterior, en especial los relacionados con el
Negocio y con su propsito (Misin, Visin y Objetivos Estratgicos). Siguen luego
Anlisis Organizacional (la Estructura), Funcional (de los Procesos) y de los
Recursos (medios de toda orden), buscando la identificacin de la actual situacin
de las Variables Endgenas (Modelos e Indicadores de Calidad, Productividad y
Otras Variables) y de los Actores Internos (Clientes y Proveedores internos).
Principales conceptos mencionados anteriormente:
Anlisis de la Organizacin (Estructura) - Consiste en un estudio detallado de
la estructura de la organizacin pblica o empresa privada por medio del anlisis
de su organigrama y de las atribuciones de cada uno de sus elementos, con el fin
de verificar su adecuacin al cumplimiento de la Misin, o sea, la finalidad a que
se destina. El Anlisis de la Organizacin presupone la existencia y el
seguimiento de variables endgenas y/o indicadores relacionados a la estructura
del sistema. Tales indicadores estn relacionados, por ejemplo a la ausencia o
falta de definicin, delimitacin, superposicin o duplicacin de funciones,
jurisdiccin y autoridad. Es la situacin de esas variables o indicadores cuando
comparados con los valores de referencia adoptados por la organizacin pblica
26 / 82
o empresa privada, que podr indicar al Grupo de Control, si se debern
constituir en un punto fuerte o en un punto dbil del sistema. Ejemplos de tpicos
a ser verificados durante el anlisis:
Existencia de organigrama global y/o parcial;
Grado de actualizacin de las informaciones del organigrama (fecha y
responsable);
Grado de conocimiento del personal respecto de la estructura:
o Cada persona ejecutivos principales, jefes, funcionarios sabe a
quin se reporta?
o Cada ejecutivo principal, jefe de unidad y supervisor sabe qu personal
se le reporta a l?
Existencia del Manual de la Organizacin describiendo las atribuciones,
autoridad y responsabilidades de cada elemento;
Amplitud de control (nmero de personas subordinadas a un nico jefe):
o Observacin del nmero mgico de la administracin (7+ o - 2);
Existencia de doble subordinacin;
Existencia de toma de decisiones descentralizadas;
Existencia de superposicin de funciones; y
Ausencia de elementos de la organizacin especficos para determinadas
actividades consideradas necesarias.
Anlisis Funcional (Procesos) Consiste en un estudio detallado de todos los
Procesos de la organizacin pblica o empresa privada, as como de sus
Modelos e Indicadores de Calidad y Productividad, a partir de sus Macroprocesos
(grandes conjuntos de actividades afn). Se pueden emplear bsicamente tres
abordajes para agrupar los procesos:
Primer abordaje - adoptar el concepto de Cadena de Valor de Michael
Porter. De acuerdo con ese abordaje, una empresa puede ser desagregada en
actividades primarias y de apoyo. Las Actividades Primarias estn directamente
relacionadas con el flujo de productos hasta el cliente, incluyendo procesos:
o de logstica de entrada (recepcin, almacenaje, etc.);
o de operaciones (o transformaciones);
o de logstica de salida (procesamiento de pedidos, distribucin fsica,
etc.);
27 / 82
o de marketing y ventas; y
o de servicios (instalacin, reparaciones, etc.)
Las Actividades de Apoyo existen para apoyar las Actividades Primarias y dar
soporte a toda la cadena de valor incluyendo procesos:
o de auxilio;
o de desarrollo tecnolgico;
o de gerenciamiento de recursos humanos; y
o de provisin de infraestructura (finanzas, contabilidad,
administracin general, etc.);
Segundo abordaje - seleccionar un Modelo de Excelencia en Gestin (como
por ejemplo, el del Programa Nacional de Gestin Pblica y Desburocratizacin
GESPUBLICA en Brasil), para agrupar los procesos. De acuerdo con ese modelo
los procesos se pueden clasificar como:
o finales (produccin de productos; prestacin de servicios);
o de apoyo (ejercicio de liderazgo; compromiso con la cultura de
excelencia; aprendizaje organizacional; anlisis crtico del desempeo
global; formulacin, desdoblamiento y operacionalizacin de
estrategias; medicin del desempeo; refuerzo de la imagen
institucional; relacin con usuarios; interaccin con la sociedad; gestin
de las informaciones propias y comparativas; gestin de conocimiento;
gestin de sistemas de trabajo; educacin y capacitacin; promocin
de calidad de vida; evaluacin y mejora de prcticas de gestin);
o de abastecimiento (compras de bienes materiales y servicios;
clasificacin y gestin de bienes materiales de bienes patrimoniales y
de los stocks; clasificacin y evaluacin de proveedores; atencin de
los requisitos de la organizacin por lo proveedores; y gestin del
proceso de servicios terciarizados); y
o de gestin presupuestaria y financiera (elaboracin de propuestas
presupuestarias; gestin de cortes y contingencias; monitoreo de la
ejecucin presupuestaria y financiera; evaluacin y administracin del
riesgo financiero; seleccin y realizacin de captacin, inversin y
aplicaciones de recursos; administracin de parmetros
presupuestarios y financieros); o
28 / 82
Tercer abordaje - utilizar la perspectiva de los procesos internos del
Balanced Scorecard que identifica los pocos procesos crticos que se espera
ejerzan el mayor impacto sobre la estrategia de la organizacin pblica o
empresa privada. De acuerdo con ese abordaje los procesos internos de una
organizacin pueden ser clasificados en cuatro grupos:
o de gestin operacional son los procesos bsicos del da a da a
travs de los cuales la organizacin produce los actuales productos y
servicios y los entrega a los clientes (desarrollar y sostener relaciones
con los proveedores; producir productos y servicios; distribuir los
productos y servicios a los clientes; gerenciar el riesgo);
o de gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los
clientes-blanco (seleccionar clientes-blanco; conquistar clientes-
blanco; retener clientes; aumentar los negocios con los clientes);
o de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,
en general creando condiciones para que la organizacin entre en
nuevos mercados y segmentos de clientes (identificar oportunidades
para nuevos productos y servicios; gerenciar el portafolio de
investigacin y desarrollo; disear y desarrollar nuevos productos y
servicios; lanzar los nuevos productos y servicios en el mercado);
o regulatorios y sociales ayudan a las organizaciones a retener
continuamente el derecho de operar en las comunidades y en los
pases en que producen y venden. La regulacin nacional y local
impone normas, padrones o condiciones a las prcticas de las
organizaciones. Muchas de ellas, con todo, procuran ir ms all de las
obligaciones mnimas impuestas por la ley (realizar inversiones en el
medio ambiente, en seguridad, en salud, en prcticas de trabajo y en la
comunidad).

Sea cual sea el padrn conceptual adoptado, se debe observar que cada proceso
estar compuesto de varios subprocesos y que cada uno de ellos deber estar
asociado a un respectivo conjunto de padrones o indicadores de calidad. Es la
situacin de esos indicadores cuando comparada con los padrones o indicadores de
29 / 82
calidad adoptados por la institucin, que podr indicar al Grupo de Control, si se
debern constituir en un punto fuerte o en un punto dbil del sistema.

Anlisis de Recursos (Medios) Consiste en el estudio detallado de todos los
Recursos que dispone la institucin para cumplir su Misin: Humanos, Materiales,
Financieros, Tecnolgicos, Administrativos y otros, con el propsito de verificar la
situacin de las variables endgenas y/o indicadores relacionados a esos Recursos.
El abordaje del Balanced Scorecard adopta la nomenclatura de Activos Tangibles
(materiales y financieros) y Activos Intangibles (capital humano, capital de
informacin y capital organizacional). Es la situacin de esas variables endgenas o
indicadores, cuando comparadas con los valores de referencia adoptados por la
institucin, que podrn indicar al Grupo de Control si debern constituirse en un
punto fuerte o un punto dbil del sistema.
3.2.2 Anlisis del Ambiente
El Ambiente puede ser definido como todo aquello que sin pertenecer al Sistema en
Estudio, interacta con l de alguna forma. El anlisis del Ambiente debe ser
efectuado por el usuario utilizando tcnicas de Inteligencia Competitiva, para
identificar las Variables Externas y los Actores que de alguna forma influencian al
Sistema, y observar sus comportamientos. El Anlisis del Ambiente presupone la
existencia de un proceso Sistemtico de Inteligencia Competitiva que permita la
bsqueda, obtencin, anlisis y diseminacin de informaciones para el seguimiento
del comportamiento de Variable Externas y de las Estrategias adoptadas por los
Actores relevantes que actan en el ambiente.
Examinemos en detalle cada uno de los conceptos anteriormente mencionados:
Variables Externas Fenmenos y/o circunstancias presentes en el Ambiente
que pueden de alguna forma, influenciar favorable o desfavorablemente al
Sistema; pueden ser tipificadas como Polticas, Econmicas, Sociales, Militares o
de Seguridad Institucional, de Medio Ambiente, Cientfico-Tecnolgicas y otras,
tanto en el campo nacional como en el regional y en el internacional.
Actores Externos Individuos y/o instituciones presentes en el Ambiente que
pueden por su actuacin, influenciar favorable o desfavorablemente al Sistema;
pueden ser tipificados como Clientes, Proveedores, Socios, Competidores,
30 / 82
Gobierno, Nuevos ingresantes, Productos / Servicios substitutos, Organizaciones
y otros, tanto en el campo nacional como en el regional y en el internacional.

3.2.3 Conclusin Fase 2
Se puede decir que esta Fase tiene, bsicamente, dos grandes caractersticas:
Investigacin y Comprensin. Una vez concluida la Investigacin, o sea el
Diagnstico Estratgico, la organizacin pblica o empresa privada dispondr de un
conjunto de Hechos Portadores de Futuro los Puntos Fuertes / Dbiles del Sistema
y las Oportunidades / Amenazas del Ambiente obtenidos a lo largo de la Fase. En
este momento, es conveniente que el Grupo de Control se rena, para que cada uno
de sus integrantes transmita a los dems los resultados de su estudio promoviendo
la diseminacin y homogeneizacin de conocimientos, una vez que probablemente,
en funcin de una eficiente divisin de tareas, cabe a cada uno profundizar slo
algunos aspectos del sistema y/o del ambiente siendo ese el sentido sistmico y
global de la Comprensin.
En la Fase siguiente Visin Estratgica esos Hechos Portadores de Futuro,
sern inicialmente interpretados en la Etapa de Visin de Presente, y luego
utilizados como una base de conocimientos comunes a los integrantes del Grupo de
Control, para la realizacin de una sesin de brainstorming, a los efectos de la
identificacin de Eventos Futuros en la Etapa de Visin de Futuro.
........................................................................................................................................

3.3 - Fase 3 Visin Estratgica

A partir de los Hechos Portadores de Futuro del Sistema y del Ambiente, se debern
conducir inicialmente de manera simultanea, dos Etapas denominadas
respectivamente Visin de Presente y Visin de Futuro. La primera busca el
establecimiento de Medidas de corto y medio plazo, con base en una visin actual
del sistema y del ambiente. La segunda trata el establecimiento de Medidas de
mediano y largo plazo, a partir de una visin de futuro del ambiente, con base en la
generacin e interpretacin de Escenarios Prospectivos.
En este punto, el Grupo de Control podr desarrollar u obtener tres tipos ms de
Medidas: las de Asociaciones o alianzas Estratgicas; las relativas a acciones
31 / 82
derivadas de esas Asociaciones o Alianzas Estratgicas (Medidas de Construccin
de Futuro); y con el correr del tiempo, las Medidas de Dinmica de los
Escenarios, relacionadas a nuevos Escenarios Ms Probables que puedan surgir,
como consecuencia de nuevos hechos que aparezcan. Ese tercer grupo constituye
una reevaluacin de las Medidas originales de la Visin de Futuro.
Estos tres tipos de Medidas surgen de la aplicacin del nuevo proceso de simulacin
y construccin de futuro mencionado en la introduccin de ste mtodo, y se pueden
considerar como parte de la evolucin de la segunda etapa, o sea de la Visin de
Futuro. Los dos tipos iniciales de Medidas (Visin de Presente y de Futuro) son
obtenidos por medio del software Puma, y estos otros tres tipos por el software
Lince.
A continuacin, se conduce una tercera etapa, denominada Evaluacin de Medidas
y Gestin de Resistencias. Se trata aqu, de analizar individualmente y en grupo, las
medidas vislumbradas e incorporar al conjunto ya propuesto, otras relacionadas a la
Gestin de Resistencias Internas y Externas. En el mbito de la Gestin de
Resistencias Internas, se recomienda incluir los aspectos de comportamiento que
optimicen la aceptacin y el apoyo a las estrategias que impliquen discontinuidades
significativas en la cultura y/o en la estructura de poder de la propia organizacin
pblica o empresa privada. Por otro lado, la Gestin de Resistencias Externas
contempla el establecimiento de estrategias consecuentes del anlisis de Escenarios
Prospectivos y que neutralicen las resistencias externas del ambiente.

3.3.1 - Etapa 3.1 Visin de Presente
Consiste en la Interpretacin de los Hechos Portadores de Futuro del Sistema y del
Ambiente identificados en la Fase de Diagnstico Estratgico, y en el
establecimiento de Medidas derivadas. Para esto se obtienen en un principio, las
posibles causas y consecuencias de cada uno de ellos (HPF), de la forma ms
abarcativa posible y desde el punto de vista del Sistema. Luego, para cada causa y
consecuencia identificada, se deben vislumbrar Medidas de corto y mediano plazo,
que:
puedan ser emprendidas por el Sistema;
sean coherentes con el propsito del mismo (Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos);
32 / 82
busquen aprovechar las Oportunidades y eliminar o atenuar las Amenazas
ofrecidas por el Ambiente; y
consideren siempre los Puntos Fuerte y Dbiles del Sistema.
En otras palabras, las Medidas vislumbradas podrn ser destinadas a:
aprovechar una Oportunidad del Ambiente;
proteger la organizacin pblica o empresa privada contra una determinada
amenaza del Ambiente;
reforzar un Punto Fuerte de la organizacin pblica o empresa privada y/o sus
causas o consecuencias;
corregir un Punto Dbil de la organizacin pblica o empresa privada y/o sus
causas o consecuencias.
Las Medidas debern recibir una clasificacin preliminar, de acuerdo con el tipo de
Dato Fundamental del Sistema al que ms se asemejen (Objetivos, Polticas,
Estrategias o Metas). Ms all de eso, se deber indicar si son esperadas
resistencias internas, por ejemplo si las medidas introducen cambios en la cultura y
en la estructura de poder de la organizacin y tambin si se esperan adems
resistencias externas por parte de actores presentes en el ambiente. Esos datos
sern utilizados como parmetros para agrupar el filtrado de medidas en la tercera
etapa de esa fase, denominada Anlisis de Gestin de Resistencias.
El resultado obtenido en esta Etapa de Visin de Presente es la determinacin de
posibles acciones a emprender en el presente, en situaciones que ya se encuentran
en curso, favorables o no, independientemente de una Visin de Futuro.

3.3.2 - Etapa 3.2 Visin de Futuro
Normalmente, las acciones planeadas e implementadas por el Sistema en el
presente, basadas en una visin actual de l mismo y del Ambiente, solamente
traern resultados a mediano y largo plazo. Dado que el Ambiente (ms all de estar
casi siempre fuera del control del Sistema), es muy dinmico y se modifica
frecuentemente en funcin del comportamiento de los diferentes Actores que
influencian las Variables Externas, es necesario tambin, establecer una Visin de
Futuro del Ambiente, obtenida por medio de un Anlisis Prospectivo, de forma de
capacitar a la organizacin pblica o empresa privada a adoptar hoy, decisiones que
le permitan hacer frente a los posibles impactos de situaciones futuras que se
33 / 82
presenten. Ese es un aspecto sumamente importante, que debe ser citado: las
Medidas que sern vislumbradas en este segunda Etapa, an cuando estn dirigidas
para enfrentar posibles acontecimientos futuros, se deben implementar en el
presente.
El Anlisis Prospectivo consiste en la bsqueda de la identificacin de diversos
futuros posibles del Ambiente (Escenarios Prospectivos), dentro de un Horizonte
Temporal especfico, con el fin de definir estrategias capaces de:
Cambiar en favor de la organizacin, las probabilidades de que ocurran los
acontecimientos comprendidos por su esfera de competencia; y/o
Prepararla para enfrentar (o aprovechar) los acontecimientos fuera de su
competencia.
Los Escenarios se deben interpretar, identificando para cada acontecimiento futuro
sus posibles consecuencias (tambin situadas en el futuro), y a partir de ellas, de
forma pro-activa establecer medidas en el presente, capaces de hacer frente a esas
consecuencias.
La Etapa se desarrolla a lo largo de una secuencia de pasos Concepcin,
Evaluacin, Generacin e Interpretacin de Escenarios, Definicin de Cuestiones
Estratgicas y Proposicin de Medidas de Futuro, cada una con caractersticas
especficas, como se describe a continuacin.

Concepcin (1 Paso de la Etapa 3.2 Visin de Futuro)
Aqu el Grupo de Control, por medio de una sesin de la tcnica de brainstorming
(teniendo en cuenta los Hechos Portadores de Futuro determinados anteriormente),
deber llegar a una Lista de Eventos Preliminares fenmenos que tengan
posibilidad de ocurrir en el futuro, apoyados en aquellos Hechos, que podrn
impactar de alguna forma en el Sistema.
Los integrantes del Grupo de Control deben disponer de tiempo para analizar todo lo
que les fue presentado, que se encuentra sintetizado y consolidado de forma de
poder comprender bien todos los datos. Se sugiere dejar pasar algn tiempo - un fin
de semana, por ejemplo - entre la entrega de la misma y la reunin siguiente, en la
cual se realizar el brainstorming.
La tcnica de brainstorming servir de base a la creatividad de los integrantes del
Grupo de Control, a fin de vislumbrar qu Eventos podrn surgir en el futuro, dentro
34 / 82
del Horizonte Temporal establecido por el Decisor Estratgico, como frutos de los
Hechos Portadores de Futuro concretos que se disponen en el presente.
Las reglas de brainstorming deben ser seguidas al pie de la letra por los integrantes
del Grupo de Control, de forma de poder aprovechar bien la tcnica. Se sugiere
posicionarse mentalmente en el lmite posterior del Horizonte Temporal establecido y
tratar de dejar lo suficientemente libre su imaginacin para que basndose en todos
los hechos importantes arrojados, producir Eventos que tengan posibilidad de ocurrir
realmente durante todo el perodo de tiempo considerado y que tengan alguna
importancia para la organizacin pblica o empresa privada que realiza el estudio.
En este punto, cabe alertar al lector de la importancia de lo que clasificamos como
Eventos. L Lo os s E Ev ve en nt to os s, , q qu ue e o op po or rt tu un na am me en nt te e l ll la am ma ar re em mo os s C Cu ue es st ti io on ne es s E Es st tr ra at t g gi ic ca as s, , s so on n
p po os si ib bl le es s o oc cu ur rr re en nc ci ia as s f fu ut tu ur ra as s e ex xt te er rn na as s a a l la a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n p p b bl li ic ca a o o e em mp pr re es sa a p pr ri iv va ad da a, ,
q qu ue e t ti ie en nd de en n a a e ej je er rc ce er r u un n i im mp pa ac ct to o s si ig gn ni if fi ic ca at ti iv vo o s so ob br re e l la a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e s st ta a p pa ar ra a
a al lc ca an nz za ar r s su us s o ob bj je et ti iv vo os s. . P Pu ue ed de en n s se er r c co on ns se ec cu ue en nc ci ia a d de e O Op po or rt tu un ni id da ad de es s y y/ /o o d de e P Pu un nt to os s
F Fu ue er rt te es s, , g ge en ne er ra an nd do o l lo o q qu ue e m m s s a ad de el la an nt te e l ll la am ma ar re em mo os s a ac co on nt te ec ci im mi ie en nt to os s f fa av vo or ra ab bl le es s, , o o
p pu ue ed de en n s su ur rg gi ir r d de e A Am me en na az za as s y y/ /o o d de e P Pu un nt to os s D D b bi il le es s, , g ge en ne er ra an nd do o a ac co on nt te ec ci im mi ie en nt to os s
d de es sf fa av vo or ra ab bl le es s. .
Las proyecciones del pasado las repeticiones de los acontecimientos previos
son ms fciles de establecer y no deben ser relegadas. No obstante, son las
rupturas de tendencias los principales aspectos a determinar, como tambin la
ruptura del status quo (donde, cuando y como aparecera).
Una sesin de brainstorming no debe sobrepasar una hora, los Eventos arrojados
en esa ocasin no deben sufrir censura y al final de la sesin deben depurarse todas
las ideas surgidas. Esa depuracin consiste en la verificacin de como surge cada
Evento. Todos deben estar amparados o basados en algn Hecho Portador de
Futuro. Aquellos amparados apenas en la imaginacin de algunos analistas del
Grupo de Control, deben ser discutidos criteriosamente por todos los dems, a fin de
no permitir que el estudio pase al campo de la adivinacin.
Podrn surgir Eventos que aunque no estuviesen basados en hechos ya listados,
tambin debern ser considerados; son aquellos que salieron de alguna informacin
nueva durante la reunin realizada al final del Diagnstico Estratgico, cuando cada
integrante del Grupo de Control explic a los dems los resultados de su estudio. En
35 / 82
ese caso, se debe agregar la nueva informacin a los Hechos Portadores de Futuro
anteriormente identificados.
Como el lector ya habr percibido, el Mtodo se preocupa por seguir el camino
normal del pensamiento humano, cuando ste busca la solucin de un problema,
tomando como base aspectos concretos fuera de una mera especulacin.
Durante la depuracin de los Eventos, tambin es importante agrupar aquellos que
tratan los mismos aspectos del problema, a fin de evitar que la cantidad final sea
mayor y torne imposible el anlisis de los Escenarios futuros, que se constituyen en
varias combinaciones posibles de ocurrencia o no de cada Evento.
Adems, respecto a la depuracin de los Eventos, es importante que sean
formulados de modo de no permitir interpretaciones graduales. Los Expertos a ser
consultados respondern las cuestiones de manera objetiva, indicando
probabilidades numricas. Tanto para Eventos del tipo aumento de una cosa o
disminucin de otra deben ser definidos, es decir que se debe especificar que el
aumento o la disminucin fue de tanto por ciento, pues aumentar y disminuir
pueden significar cantidades completamente diferentes, dependiendo de la persona.
La combinacin de la ocurrencia o no de los Eventos seleccionados nos da la
cantidad de Escenarios que sern generados. El nmero de esas combinaciones
ser igual a 2
n
, siendo n el nmero de Eventos. Es fcil constatar, por lo tanto, la
necesidad que el Mtodo tiene de apoyarse en la informtica, para efectuar todas
esas combinaciones. Esa necesidad llev al desarrollo del software Puma.
Como fue dicho anteriormente, el Grupo de Control precisa formalizar los Eventos
escogidos, relacionndolos en una Lista Preliminar. La palabra preliminar indica
que la lista sufrir una nueva depuracin ms adelante. Como ya vimos, un elevado
nmero de Eventos genera una cantidad extremamente grande de Escenarios (2
n
),
lo que dificulta su anlisis posterior. Para tener una idea, 25 Eventos generan ms
de 33 millones de Escenarios. El software Puma permite el listado de hasta 50
Eventos y la generacin de incontables Escenarios, los Expertos y el Grupo de
Control tendran grandes dificultades para interpretar correctamente esa cantidad de
datos y responder a los diversos mapas (mencionados ms adelante),
principalmente los de Impactos Cruzados.
Lo ideal es mantener hasta 15 Eventos Preliminares. Debiendo reducirlos
posteriormente hasta un mximo de 10 Eventos Definitivos, lo que llevar a la
36 / 82
generacin de 1.024 Escenarios (2
10
), tarea que deber ser realizada teniendo en
cuenta las opiniones de los Expertos.

Evaluacin (2 Paso de la Etapa 3.2 Visin de Futuro)
Aqu son realizadas diversas consultas a los Expertos empleando el Mtodo Delphi.
En esas consultas, se solicitan inicialmente los valores de las Probabilidades
aisladas de ocurrencia de los Eventos, adems de la Pertinencia y Autoevaluacin.
A continuacin, se requiere una evaluacin sobre las relaciones de causa y efecto
(Mtodo de Impactos Cruzados) entre las supuestas ocurrencias de cada Evento y
las variaciones en las probabilidades de ocurrencia de los dems. En otras palabras
suponiendo que ocurra el Evento X, que ocurrir con la probabilidad de
ocurrencia del Evento Y? Aumentara, disminuira o no seria afectada?
Existen dos formas bsicas de efectuar la consulta relacionada a esa evaluacin:
La primera es, preguntar sobre cual es el Impacto que la supuesta
ocurrencia de un Evento causara en las probabilidades de ocurrencia de
los dems (Probabilidades condicionales); y
La segunda es, indagar directamente las Probabilidades Condicionales de
cada Evento, en funcin de la supuesta ocurrencia de los dems.
Al trmino de las consultas, son generados e interpretados los diferentes Escenarios
Prospectivos.
Para hacer viable la generacin de Escenarios, se debe trazar una curva de
acontecimiento, para asegurar que la probabilidad de ocurrencia de cualquier
Evento se mantenga dentro de los limites de 0% a 100%. En la primera forma de
consulta, denominada Impactos, el software utiliza una curva denominada
Correccin Cuadrtica; en la segunda, conocida como Probabilidades, se emplea
la curva conocida como Odds chances, en Ingles (Gordon, 1994).
En el tipo de clculo Impactos (Correccin Cuadrtica), se realizan tres consultas
probabilidades aisladas, convergencia de opiniones e impactos; en el tipo
Probabilidades (Odds), slo dos probabilidades aisladas y condicionales (en
conjunto) y convergencia de opiniones.
A lo largo de los tpicos siguientes, sern detallados los procedimientos para cada
uno de esos tipos de clculo.
37 / 82
Envo de Carta a los Expertos
Hasta la Etapa anterior (Visin de Presente), el Mtodo prevea slo la participacin
de los integrantes del Grupo de Control. A partir de ahora, veremos como obtener el
apoyo de los Expertos. Se trata del inicio de la aplicacin del Mtodo Delphi.
El Grupo de Control debe elaborar una carta-modelo y dirigirla a los Expertos a fin
de orientarlos sobre la postura que se espera de ellos durante el trabajo que tendrn
que realizar para responder los cuestionarios. Las cartas deben ser firmadas
preferentemente por el Decisor Estratgico, y organizadas de la siguiente manera:
- un cuerpo principal, donde se fundamenta y explica sintticamente al Experto el
Estudio que la organizacin pblica o empresa privada est realizando, se
formaliza la invitacin para su participacin en el trabajo (que tiene que haberse
hecho antes verbalmente, por telfono o personalmente) y se le explican los
procedimientos que sern implementados;
- un primer Anexo, con instrucciones detalladas para completar los sucesivos
Mapas que le sern enviados;
- un segundo Anexo, con la Lista Preliminar de Eventos; y
- un tercer Anexo, que es el Mapa a completar.
En la Lista debe describirse detalladamente cada Evento y exponer el significado
exacto de todos ellos, incluyendo, de ser necesario, los Hechos Portadores de
Futuro en que se apoyan. Esa descripcin es necesaria porque en los Mapas que
los Expertos completarn, los Eventos sern presentados slo por sus ttulos
(sntesis de ideas bastante amplias).
Primera consulta de Tipo de Clculo Impactos (Correccin
Cuadrtica)
Los Mapas de la 1 Consulta tienen cuatro columnas (ver Figura 4). La primera
contiene el nmero y el ttulo del Evento; en la columna siguiente los Expertos
registrarn sus opiniones acerca de las probabilidades de ocurrencia de los Eventos
(siempre considerando el Horizonte Temporal establecido); en la tercera
establecern las pertinencias de los Eventos, esto es, su importancia para el estudio
que se est realizando; en la cuarta, tendr la oportunidad de autoevaluarse en
cuanto a los conocimientos que tienen sobre cada Evento en forma aislada.
38 / 82

Figura 4 Mapa de Opiniones por Expertos (1 Consulta Tipo de Clculo
Impactos Correccin Cuadrtica)

Para registrar sus opiniones sobre las probabilidades de ocurrencia de los Eventos,
en una escala de 0% a 100%, los Expertos debern utilizar la tabla de la Figura 5,
que deber ser incluida en la carta-modelo ya mencionada.

LA OCURRENCIA DEL EVENTO ES PROBABILIDAD (%)
Cierta 100
Casi cierta 81 a 90
Muy probable 61 a 80
Incierta 41 a 60
Poco probable 21 a 40
Improbable 1 a 20
Imposible 0

Figura 5 Tabla de Probabilidades de Ocurrencia de Eventos

En lo que se refiere a la Pertinencia
Los Expertos podrn optar por un nmero en una escala que vara de 1 a 9.
Pertinente significa importante relevante, vlido. El Experto por lo tanto deber
opinar sobre la importancia (pertinencia) de la ocurrencia o no de aquel Evento para
Pre-visualizacin de impresin
Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos
Estudio: NosInformtica
Mapa de Opinin de Experto

Cdigo de Experto: Washington
INTEGRACIN MERCOSUR X UNIN EUROPEA
IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO NUCLEAR BRASIL X CHINA
INTEGRACIN DE BRASIL AL ALCA
ATENTADOS TERRORISTAS EN EUROPA
MANUTENCIN DE ALTAS TAZAS DE INTERS
INCENTIVOS GUBERNAMENTALES AL REA DE TECNOLOGA
INTEGRACIN DEL SISTEMA NACIONAL DE SEGURIDAD PBLICA
INCLUSIN DIGITAL DE LA POBLACIN BRASILERA
INTERVENCIN FEDERAL EN EL ESTADO DE RIO DE JANEIRO
INCREMENTO DE NUEVAS TECNOLOGAS DE COMUNICACIN
AUMENTO DE LA ADOPCIN DE SOFTWARE LIBRE EN BRASIL
MODELO DE PROGRAMAS PARA COMUNICACIN
BBBBB
CCCCCC
Descripcin del Evento Probabilidad Pertinencia Autoevaluacin
Salir
39 / 82
el futuro de la organizacin pblica o empresa privada para la cual se est
realizando el Estudio. Es importante tener en mente que la pertinencia es
independiente de la probabilidad de ocurrencia del Evento.
Finalmente para la autoevaluacin cada Experto tiene la oportunidad de atribuirse
una calificacin a si mismo relativa al nivel de conocimiento que tiene sobre cada
Evento considerado aisladamente (Figura 6).

Autoevaluacin Peso
Se considera profundo conocedor del asunto 9
Se interesa por el asunto y su conocimiento surge de actividades que
ejerce actualmente
8
Se interesa por el asunto y su conocimiento surge de la actividad que
ejerci y se mantiene actualizado
7 6
Se interesa por el asunto y su conocimiento surge de lecturas por
iniciativa propia
5
Se interesa por el asunto y su conocimiento surge de la actividad que
ejerci y no est actualizado
4 3
Se interesa por el asunto y su conocimiento surge de lecturas, por
iniciativa propia, y no est actualizado.
2
Tiene conocimientos apenas superficiales 1

Figura 6 Tabla de Autoevaluacin de los Expertos

Los Mapas deben ser completados por los Expertos asiladamente, o sea en sus
propios lugares de trabajo o residencia. Se estima un plazo de por lo menos dos
semanas para responder las preguntas y devolverlas al Grupo de Control, lo que
caracterizar la aplicacin del Mtodo Delphi.
Recibidas las respuestas, los integrantes del Grupo de Control las registrarn en el
software, con el propsito de generar los datos necesarios para la elaboracin de la
consulta siguiente.

Segunda consulta de Tipo de Clculo Impactos (Correccin Cuadrtica)
Una vez computados los primeros datos recolectados, el software generar un 2
Mapa (Figura 7), conteniendo los valores medios de las probabilidades y de las
40 / 82
pertinencias informadas por todos los Expertos consultados, y espacios para que
cada uno de ellos, si lo desean, modifiquen sus opiniones iniciales.


Figura 7 Mapa de Opiniones por Expertos (2 Consulta Tipo de Clculo
Impactos Correccin Cuadrtica)

La nueva carta-modelo debe ser enviada a los Expertos, agradecindoles por la
participacin en la 1 Consulta y explicndoles que tienen una oportunidad de rever
sus opiniones, a la luz de los valores medios de las opiniones informadas por todos.
Esta es una aplicacin prctica del Mtodo Delphi de trabajo en grupo y apunta a
obtener una convergencia de opiniones entre los Expertos. Luego de las nuevas
respuestas el Grupo de Control reparte la tarea de incorporar los nuevos datos a la
computadora hasta obtener la convergencia deseada.
Esas informaciones son una vez ms enviadas a los Expertos y el proceso es
reiniciado. La experiencia muestra que el Grupo de Control puede promover la
convergencia de opiniones hasta tres veces como mximo. A partir de ah, las
estadsticas de estudios ya realizados revelan que los Expertos no cambian ms las
Pre-visualizacin de impresin
Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos
Estudio: NosInformtica
Mapa de Opinin por Experto


Cdigo de Experto: Washington
INTEGRACIN MERCOSUR X UNIN EUROPEA
IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO NUCLEAR BRASIL X CHINA
INTEGRACIN DE BRASIL AL ALCA
ATENTADOS TERRORISTAS EN EUROPA
MANUTENCIN DE ALTAS TAZAS DE INTERS
INCENTIVOS GUBERNAMENTALES AL REA DE TECNOLOGA
INTEGRACIN DEL SISTEMA NACIONAL DE SEGURIDAD PBLICA
INCLUSIN DIGITAL DE LA POBLACIN BRASILERA
INTERVENCIN FEDERAL EN EL ESTADO DE RIO DE JANEIRO
INCREMENTO DE NUEVAS TECNOLOGAS DE COMUNICACIN
Descripcin del Evento

Probabilidad
Individual Media Cambio
Salir

Pertinencia
Individual Media Cambio

Autoevaluacin
Individual Cambio
41 / 82
informaciones que proveen. No obstante, el Mtodo original prevee la posibilidad de
efectuar hasta seis consultas. Cabe al Grupo de Control decidir cuando interrumpir
esas consultas.
Durante el proceso de establecimiento de la convergencia, un Experto puede insistir
en mantenerse totalmente fuera de la curva normal de distribucin de opiniones. Esa
insistencia debe ser investigada por los analistas, pues puede significar un
determinado conocimiento especfico que no es de dominio pblico. En caso que la
informacin sea confiable, los dems Expertos deben ser notificados. Se aprovecha
una consulta posterior para que tengan en consideracin ese nuevo dato en la
prxima ronda de opiniones.
En el caso que la informacin presentada por el Experto (detentor de aquel
conocimiento especfico), sea secreta y no pueda ser divulgada, el Mtodo prevee
que el peso atribuido a ella sea mayor que el de las dems, slo en relacin con el
Evento citado.

Seleccin de Eventos Definitivos (Tipo de Clculo Impactos- Correccin
Cuadrtica)
Despus de las opiniones finales de los Expertos sobre los Eventos Preliminares, los
integrantes del Grupo de Control deben realizar una reunin formal, para decidir los
Eventos que sern retenidos. Su capacidad de sntesis es lo que determinar la
posibilidad de xito de este importante paso.
Inicialmente, se relacionan los Eventos Preliminares (generalmente 15) en orden
decreciente de los valores medios de las pertinencias atribuidas por los Expertos.
Naturalmente, ese ser el criterio bsico para que se reduzcan los Eventos a 10, que
sern denominados Definitivos. Hay que recordar que los integrantes del Grupo de
Control, en principio estn en mejores condiciones que los Expertos para realizar
esa tarea, ya que conocen ms el Sistema, o sea, aquello que es fundamental para
determinar que Eventos sern retenidos, los expertos s poseen de una manera
general, ms conocimiento del Ambiente. El conocimiento del Grupo de Control
sobre las prioridades del Decisor Estratgico, ampliamente comentadas en la
exposicin de la primera Fase del Mtodo, ser de extrema utilidad en esa
depuracin. Como tales prioridades pueden no ser posiblemente muy conocidas por
42 / 82
los Expertos invitados, estas no quedarn explicitas en la calificacin de pertinencia
de los Eventos que harn los expertos.
De acuerdo con las frmulas de Anlisis Combinatorio, 10 Eventos Definitivos
generarn 1.024 Escenarios Futuros con posibilidad de ocurrir una cantidad que
puede ser gerenciada adecuadamente. Tales Eventos deben entonces, ser
seleccionados en el software. En este punto se cierra el Mtodo Delphi.

Tercera consulta (Impactos Cruzados) del Tipo de Clculo Impactos
(Correccin Cuadrtica)
Los resultados obtenidos con el empleo del Mtodo Delphi deben ser
complementados aplicndose el Mtodo de los Impactos Cruzados. Despus de
seleccionar los Eventos Definitivos, el software Puma proveer a los usuarios del
Grupo de Control un 3 Mapa (en forma de formularios), a ser entregado a los
Expertos denominado Mapa de Impactos Cruzados, para que registren los grados de
influencia (aumento o reduccin) que, en sus opiniones, la hipottica ocurrencia
individual de cada uno de los Eventos ejerceran sobre las probabilidades de
ocurrencia de los dems Eventos.
Los componentes del Grupo de Control elaboran entonces, una nueva carta-modelo
a fin de orientar como se deben completar la referida matriz de impactos cruzados.
La figura 8 presenta un ejemplo de Mapa de Impactos Cruzados.

43 / 82

Figura 8 Mapa de Impactos Cruzados (3 Consulta Tipo de Clculo
Impactos Correccin Cuadrtica)

Para completar ese Mapa, los Expertos debern usar la tabla de la Figura 9.
IMPACTO PESO
CASI CIERTO QUE OCURRE +5
AUMENTA FUERTEMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +4
AUMENTA CONSIDERABLEMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +3
AUMENTA MODERADAMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +2
AUMENTA DEBILMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR +1
NO ALTERA LA PROBABILIDAD (SON EVENTOS INDEPENDIENTES) 0
DISMINUYE DEBILMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA -1
DISMINUYE MODERADAMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR -2
DISMINUYE CONSIDERABLEMENTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR -3
DISMINUYE FUERTEMANTE LA PROBABILIDAD DE OCURRIR -4
CASI CIERTO QUE NO OCURRE -5
Figura 9 Tabla para completar el Mapa de Impactos Cruzados (3 Consulta
Tipo de Clculo Impactos Correccin Cuadrtica)

44 / 82
Veamos ahora el detalle de las dos consultas de tipo de clculo
Probabilidades (Odds)

Primera consulta (Opinin) en el Tipo de Clculo Probabilidades
(Odds)
Cada Experto recibir un conjunto de Mapas, de tantas pginas como sean los
Eventos futuros.
Cada pgina de un conjunto de Mapas destinado a un mismo Experto contiene dos
matrices:
la Matriz Superior se refiere slo a un Evento (el primero en la pgina 1, el
segundo en la pgina 2, y as en adelante) y contiene cuatro columnas: en la
primera, consta el ttulo de ese Evento; las tres siguientes, en blanco, debern ser
completadas por el Experto, como se describe a continuacin;
o El Experto registrar, en cada una de las tres ltimas columnas
mencionadas, sus opiniones con relacin al Evento, en cuanto: a las
probabilidades de ocurrencia; la pertinencia (grado de importancia de
cada Evento para el Estudio en pauta); y su auto-evaluacin (cuanto el
Experto juzga conocer sobre el asunto de aquel Evento);
o Para las probabilidades, se debe utilizar una escala de 0 a 100%; para
la pertinencia y autoevaluacin, valores de 1 a 9 (tablas ya
presentadas).
La Matriz Inferior tiene tantas lneas como son los Eventos futuros menos uno
(el de Matriz Superior); y tiene dos columnas: en la primera, figuran los ttulos de
esos Eventos; y la siguiente, denominada Probabilidades Condicionales, estar en
blanco, y deber ser completada por los Expertos, utilizando una escala de 1% a
99% (0% - el Evento no ocurre - a 100% - ocurre, configurando respectivamente, la
posibilidad de Eventos excluyentes o totalmente dependientes uno de otro), para
registrar sus opiniones referidas a las nuevas probabilidades (condicionales) del
Evento de la Matriz Superior, se desarrolla suponindose que ocurren, uno por vez e
independientemente unos de los otros, los dems Eventos.
Cabe aclarar que las Probabilidades Condicionales 0% y 100% fueron excluidas
de la escala de la Matriz Inferior porque la utilizacin de esos valores har que las
45 / 82
ocurrencias de algunos Escenarios se tornen imposibles. Por ejemplo, supongamos
dos Eventos, A y B, que generan cuatro Escenarios:

Evento A Evento B
Escenario I O O
Escenario II O N
Escenario III N O
Escenario IV N N

O = Ocurre y N = No ocurre

Si los Expertos opinaran que, suponiendo la ocurrencia de B (100%, u O), la
Probabilidad Condicional de A ser de 0% (o N) esto es, la ocurrencia de B
excluida de A -, el Escenario I (donde ambos ocurren - O y O) ser imposible.
Anlogamente, si los Expertos opinaran que, suponiendo la ocurrencia de B (100%,
u O), la Probabilidad Condicional de A ser 100% (u O) esto es, la
ocurrencia de B implica necesariamente la de A -, el Escenario III (donde A no
ocurre - N y O) ser imposible.
A continuacin, el Experto repetir ese procedimiento, en la pgina 2, para el
segundo Evento, y as en adelante, hasta completar todas las pginas de su
conjunto de Mapas.
La Figura 10, a continuacin, representa un Modelo de Mapa de Opinin (1
Consulta Tipo de Clculo Probabilidades- Odds)

46 / 82


Figura 10 Mapa de Opinin (1 Consulta Tipo de Clculo Probabilidades-
Odds)

Segunda consulta (Convergencia de Opiniones) en el Tipo de Clculo
Probabilidades (Odds)

Una vez computados los primeros datos recolectados, el software generar un
segundo conjunto de Mapas, que contendr, para cada Experto, tanto en las
matrices superiores como las inferiores: los valores por ellos indicados en la 1ra
consulta; los valores medios; y lugares para que los Expertos si as lo desean,
modifiquen sus opiniones.
Ese procedimiento busca obtener una convergencia de opiniones entre los Expertos,
(a los cuales esos nuevos conjuntos de Mapas sern enviados), para que los
completen y devuelvan de forma que sus nuevas respuestas (si hubiere) sean
cargadas en el software. Observe que, ahora, no habr necesidad de completar
todo el Mapa, slo los espacios correspondientes a valores que los Expertos decidan
modificar.
Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos
Estudio: Teste ODD
Mapa de Opinin (Primera Consulta)


Experto: P1
Evento
Matriz inferior nuevas probabilidades de evento E1
Suponiendo que ocurran cada uno de los eventos de abajo:
Eventos ocurridos
Probabilidades
condicionales
Pre visualizacin de impresin
Salir
Probabilidad Pertinencia Autoevaluacin
Matriz superior Los campos se refieren al evento considerado aisladamente de los dems.
47 / 82

Figura 11 - Mapa de Opinin (2 Consulta Convergencia de Opiniones -
Tipo de Clculo Probabilidades- Odds)
El paso siguiente, an dentro del Tipo de Clculo Probabilidad, consiste en
seleccionar Eventos Definitivos.

Seleccin de Eventos Definitivos (Tipo de Clculo Probabilidades-
Odds)
Los procedimientos a ser adoptados por el Grupo de Control para la seleccin de los
Eventos Definitivos, que compondrn los Escenarios a ser generados, sern
bsicamente los mismos observados en el Tipo de Clculo Impactos. La diferencia
aqu, es que esos Eventos no sern ms sometidos a la evaluacin de los Expertos.

Generacin e Interpretacin de Escenarios (3 Paso de la Etapa 3.2 Visin
de Futuro)
Generacin de Escenarios
Despus de los valores atribuidos por todos los Expertos registrados,
independientemente del Tipo de Clculo adoptado, los integrantes del Grupo de
Sistema de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos
Estudio: Teste ODD
Mapa de Opinin (Convergencia de opiniones)


Experto: P1
Evento: Evento 1
Matriz inferior nuevas probabilidades de evento E1
Suponiendo que ocurran cada uno de los eventos de abajo:
Eventos ocurridos
Probabilidades condicionadas
Pre visualizacin de impresin
Probabilidad Pertinencia Autoevaluacin
Matriz superior Los campos se refieren al evento considerado aisladamente de los dems.
Salir
Sus respuestas a la 1 consulta
Media de las respuestas de todos los expertos
Completar en caso que desee modificar sus respuestas a la 1 consulta,
en cuanto a los valores originales
Sus respuestas a
la 1 consulta
Media de todos los
Expertos
Completar en caso
que desee modificar
48 / 82
Control deben introducirlos al software Puma, ste integrar los valores de los
impactos y generar una Matriz de Impactos Cruzados con los valores integrados.
Esa Matriz ser diferente para cada uno de los tipos de Clculo - Impactos
(Correccin Cuadrtica) o Probabilidades (Odds) -, una vez que las preguntas
formuladas a los Expertos son diferentes, as sern sus percepciones y respuestas:
en el primero, se solicita efectivamente, valores de Impactos; en el segundo,
Probabilidades Condicionales.
En este punto, cabe recordar una de las seguridades del software Puma: su
algoritmo matemtico se basa en principios consagrados de la Estadstica, dentro de
los cuales se destaca el Teorema de Bayes, con el cual la Matriz de Impactos
Cruzados debe ser coherente. En caso que las respuestas de los Expertos sean
inconsistentes con ese Teorema, el software Puma informar al usuario que existe
una inconsistencia en las opiniones emitidas por los Expertos, y no generar los
Escenarios mientras ella no sea corregida por el Grupo de Control. Para hacerlo, y
tratando de reducir al mnimo la influencia del Grupo de Control sobre las opiniones
de los Expertos, es recomendable que las correcciones sean efectuadas en los
Impactos y no en las Probabilidades originales, ya que cambios en estas pueden
generar nuevas inconsistencias.
Despus de la correccin de esas eventuales inconsistencias, el software Puma
generar un Mapa de Escenarios Prospectivos y presentar los de mayor
probabilidad. Un Escenario est constituido por una combinacin de ocurrencias o
no-ocurrencias de Eventos.

Por ejemplo: para 2 Eventos, tendramos 2
2
= 4 Escenarios:

Figura 12 Escenarios para dos
Eventos
Evento A Evento B
E
S
C
E
N
A
R
I
O
S

01 Ocurre Ocurre
02 Ocurre No Ocurre
03 No Ocurre Ocurre
04 No Ocurre No Ocurre

La Matriz de Impactos Cruzados permite tambin que se calculen los grados de
motricidad y dependencia de cada uno de los Eventos. Eso es realizado por la suma
49 / 82
modular (sin tener en cuenta los signos [+] y [-]) de los valores de los impactos
constantes de la matriz.
La suma vertical define la motricidad, y la horizontal, la dependencia de cada
Evento. Esos dos conceptos se refieren a las capacidades de cada Evento de estar
asociado a los dems. En otras palabras, cuanto mayor sea el grado de motricidad
de un Evento, ms influenciar en las probabilidades de ocurrencia o no de los
dems; y cuanto mayor sea el grado de dependencia, su probabilidad de ocurrencia
estar mayormente influenciada por los dems.


Figura 13 Matriz de Impactos Cruzados - Tipo de Clculo Impactos
Correccin Cuadrtica
Ventana Exhibir
Consistencia Grfico Matriz original Mtodo Ayuda Cerrar
Eventos
2 IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO NUCLEAR BRASIL X
3 INTEGRACIN DE BRASIL AL ALCA
5 MANTENCIN DE ALTAS TASAS DE INTERS
6 INCENTIVOS GUBERNAMENTALES AL REA DE TECNOL
7 INTEGRACIN DEL SISTEMA NACIONAL DE SEGURIDA
8 INCLUSIN DIGITAL DE LA POBLACIN BRASILERA
10 INCREMENTO DE NUEVAS TECNOLOGA DE COMUNICA
11 AUMENTO DE LA ADOPCIN DEL SOFTWARE LIBRE DE
12 MODELO DE PROGRAMAS PARA COMUNICACIN SOB
1 INTEGRACIN MERCOSUR X UNIN EUROPEA
Motricidad
Impactos generados con base en las opiniones de los expertos Lnea 1 INTEGRACIN ME Columna 2- IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO NUCLEAR
50 / 82

Figura 14 Matriz de Impactos Cruzados - Tipo de Clculo Probabilidades
Odds
Observe que, en el Tipo de Clculo Impactos, la Matriz muestra efectivamente los
valores de impactos, mientras que en el Tipo de Clculo Probabilidades, son
presentadas las Probabilidades Condicionales; an en este segundo tipo, el software
calcula, los impactos asociados a esas Probabilidades y los presenta en los campos
relativos a la Motricidad y Dependencia, a semejanza de lo que ocurre en el Tipo de
Clculo Impactos.
Interpretacin de Escenarios
Esta tal vez sea la parte ms interesante del Mtodo. Se trata del momento en que
los analistas del Grupo de Control deben hacer valer toda su capacidad de anlisis,
stos disponiendo de un Mapa de Escenarios Prospectivos listados en orden de
probabilidad de ocurrencia (segn la opinin de los Expertos), deben desarrollar
todas las interpretaciones que consideren pertinentes.
A diferencia de los Eventos en que las probabilidades de ocurrencia (por ejemplo
70%), tienen por complemento las probabilidades de no ocurrencia (en este
ejemplo, 30%), los Escenarios constituyen una particin del espacio muestral
Ventana Exhibir
Consistencia Grfico Matriz original Mtodo Ayuda Cerrar
2 Aumento de tasa de cambio
Motricidad
probabilidad
Evento
3 Aumento de precio de combustible de aviaci
4 Conflicto internacional que afecte el trfico
5 Grave atentado terrorista en los llamados
6 Epidemia de gripe aviar
7 Aumento del volumen de ventas de pasajes
8 Aumento del transporte areo de carga
9 Flexibilizacin de la legislacin de trabajadore
10 Aumento del trfico areo entre pases
1 Reduccin de carga tributaria
11 Cambio de la matriz brasilera de com
12 Aumento del trfico areo domstico
Dependencia
Impactos generados con base en las opiniones de los expertos Lnea 1 - Reduccin de carga Columna 2- Aumento de tazas de cambio
51 / 82
(Hayter - 1995): los Escenarios Prospectivos forman un conjunto mutuamente
excluyente, y la suma de las probabilidades de ocurrencia es igual a 1, o sea el
propio espacio muestral.
La caracterizacin de los Escenarios Prospectivos con particin, garantiza que la
ocurrencia de un determinado Escenario impide la ocurrencia de cualquier otro, y
que la no ocurrencia de un Escenario implica la ocurrencia de otro. Un Escenario
con 10 Eventos y con probabilidad de ocurrencia del 50% es altamente probable,
pues los 50% restantes debern ser distribuidos por todos los otros del conjunto, y
estos no podrn ocurrir al mismo tiempo.
Nada sustituye la competencia y la percepcin del grupo al que le incumbe ese
trabajo. Ciertas lneas de conducta pueden servir de orientacin para el lector
interesado en poner en prctica un estudio prospectivo. Una primera sugerencia es
que los analistas separen tres Escenarios: el Ms Probable, el de Tendencia y el
Ideal.
Vale recordar que el nmero de tres escenarios debe ser visto solo como una
sugerencia. Conviene interpretar otros escenarios que describan conjuntos de
acontecimientos (la ocurrencia o no de determinado Evento), importantes desde el
punto de vista del Decisor Estratgico, sean ellos favorables o desfavorables.

Escenario Ms Probable
Se trata de la descripcin de la evolucin de una escena que compone la coyuntura
actual hasta la conformacin de una u otra escena hipottica al final del horizonte
temporal definido para el trabajo, el cual es segn los Expertos invitados (de acuerdo
con las condiciones actuales), el de mayor probabilidad de ocurrencia en aquel
horizonte temporal.
No se trata de una "previsin", sino del "futuro ms probable ", dentro de un conjunto
de varios "futuros posibles". Cabe resaltar, que esa probabilidad podr ser
modificada en beneficio o no de la organizacin pblica o empresa privada, a partir
de las acciones adoptadas hoy por los actores involucrados.
El Escenario Ms Probable es aquel que el software coloca en primer lugar en la
lista de Escenarios posibles. Vislumbrando la ocurrencia y la no ocurrencia de los
Eventos que lo componen, los analistas del Grupo de Control deben comenzar
haciendo una descripcin de la situacin actual de todos los Hechos Portadores de
52 / 82
Futuro que darn origen a los Eventos definitivos seleccionados y termina en el
horizonte de tiempo previsto para el estudio, con la conformacin del Escenario ms
probable. La capacidad creativa del Grupo de Control citada por Gastn Berger, es
quien determinar la calidad de la descripcin de la evolucin de los
acontecimientos. Los analistas deben ir efectuando un encadenamiento lgico de
acontecimientos, siempre basado en los estudios e investigaciones realizados, para
dar forma a una historia o camino que llegar al final del horizonte temporal,
estableciendo el Escenario con mayor probabilidad de ocurrir.

Escenario Ideal
Es aquel donde ocurren los Eventos favorables y no los desfavorables. Se trata de la
descripcin de la evolucin de la escena que compone la coyuntura actual, hasta la
conformacin de una u otra escena hipottica al final del horizonte temporal definido
para el trabajo, el cual segn el titular de la organizacin (Decisor Estratgico), es el
que ms conviene para la misin determinada. Es definido o determinado por el
Decisor Estratgico.

Escenario de Tendencia
Es lo que probablemente ocurrir si no se observan rupturas de tendencia, es decir,
si el curso de los acontecimientos se mantuviera como en el momento presente. Se
trata de la descripcin de la evolucin de la escena que compone la coyuntura actual
hasta la conformacin de una u otra escena hipottica, al final del Horizonte
Temporal definido para el estudio. Este escenario segn el Grupo de Control est
de acuerdo con las condiciones actuales, representando una proyeccin de ellas, de
cmo los acontecimientos en estudio han ido evolucionando hasta el horizonte
temporal del trabajo, bajo el supuesto que la evolucin se da manteniendo las
condiciones actuales de manera semejante. Puede ser considerado como el
Escenario que la previsin clsica busca predecir. Es definido por el Grupo de
Control.

Redaccin de los Escenarios
Los tres Escenarios mencionados deben ser descritos por los analistas del Grupo de
Control.
53 / 82
Para la descripcin, el redactor se puede posicionar en el futuro (Horizonte
Temporal) y enumerar encadenadamente los Eventos que componen el Escenario,
como si efectivamente hubiesen ocurrido (o no, conforme al caso), a partir del ao
actual. Es interesante iniciar la redaccin con la frase Estamos en dd/mm/aaaa...
(limite del Horizonte Temporal definido para el trabajo).
A manera ilustrativa, se presenta, a continuacin, un ejemplo ficticio de descripcin
de Escenario Ms Probable, redactado en 2001.
Estamos en 31 de diciembre de 2006...
La recesin americana, que se encontraba en curso en 2001, ahora agravada por
los atentados terroristas del 11/09/2001, y habiendo surtido efecto en las economas
del resto del mundo, teniendo los EUA recuperado su capacidad de crecimiento,
evitando un colapso financiero mundial.
Los ya citados atentados, entretanto, desencadenaron una movilizacin
internacional contra el terrorismo. La mayor potencia militar del planeta en la poca,
disponiendo del respaldo de la opinin pblica mundial para realizar acciones
polticas, econmicas, militares y diplomticas, emprendi, con el apoyo de otros
pases, una lucha de larga duracin, que se expandi por la regin de Oriente Medio
y Asia, tornndose la navegacin martima peligrosa y en algunos trechos prohibida,
como en los Ocanos ndico y Pacfico.
La presencia de las fuerzas americanas en la regin de Oriente Medio y Euro-
asitica sirvi para consolidar el poder poltico y econmico de EUA. China, que
consigui mantener la taza media anual de crecimiento de 7%, evitando un proceso
de estancamiento econmico que podra propagarse por Asia, se transform en la
quinta economa mundial y pas a ser el nico pas que por el potencial econmico y
poder militar, se contrapone actualmente a la influencia geopoltica ejercida por los
EUA en todo el resto del mundo.
Las trabas puestas al comercio martimo y la elevacin de los alquileres diarios de
navos contribuyeron para concretar una tendencia que ya se delineaba desde la
dcada de los 90: la fusin de grandes mineras mundiales, debiendo citar, en ese
menester, el surgimiento de una compaa minera de hierro multinacional, que pas
a poseer ms del 50% del comercio internacional de esa commodity.
Otro de los temores de aquella ocasin, consecuente del congestionamiento
considerable y generalizado en Internet en los das de aquellos atentados,
54 / 82
principalmente en el acceso a los sitios de noticias y en el tiempo de transmisin de
los e-mails, fue que ocurriese un colapso en la red que impidiera la transmisin de
informacin por medio de ella. Esos temores fueron reforzados por el hecho que el
nmero de pginas de Internet ya llegaba, a final de 2001 a 50 billones y,
adicionalmente, las herramientas ms usadas correo, download, MP3 etc
estaban cada vez ms pesadas, demandando ms tiempo de conexin y
servidores ms potentes. Sin embargo, los avances tecnolgicos (implementacin
de Banda Ancha, nuevos protocolos de transmisin de datos, implementacin de
Internet II y III etc) impidieron la ocurrencia de ese colapso.
En el rea de la biogentica, venan siendo desarrolladas investigaciones en Brasil
(a fines de los 90), paralelamente con las realizadas en otros pases, con el
propsito de producir semillas de granos genticamente modificados, que
proporcionasen mayor productividad. Haba un fuerte rechazo (particularmente de
entidades ambientalistas), al uso de esas semillas, alegando que no existan
estudios capaces de garantizar que las mismas fueran propicias para consumo. Otro
argumento era que esas semillas no se reproducen, lo que dejara la actividad
agrcola a merced de las empresas multinacionales proveedoras de las mismas.
Mientras tanto, la aprobacin por el Congreso Nacional de un proyecto de ley
regulando el cultivo de ese grano en el pas, junto a la aceptacin de su consumo en
la Unin Europea, contribuy para que la soja transgnica sea comercializada en
gran escala, en los principales centros consumidores mundiales.
En el campo econmico, los indicadores fueron siendo positivos en casi todos los
sectores, hasta el inicio de 2001. La crisis de la Argentina y los atentados terroristas
del 11/09/2001 a los EUA trajeron serias dificultades. Mientras tanto, Brasil fue
capaz de nivelar la balanza comercial gracias a las mencionadas exportaciones de
soja transgnica y hierro, reduciendo su dependencia de capitales internacionales;
eso posibilit una reduccin substancial en la tasa de inters, facultando a la
economa a crecer a niveles medios del 4% anuales, con ndices de inflacin por
debajo de ese valor.
Una de las consecuencias benficas de ese calentamiento econmico y de la
aprobacin del cultivo de la soja transgnica fue la viabilizacin de la navegabilidad
de la hidrova Araguaia Tocantins, itinerario menos oneroso que los usados
anteriormente para el movimiento de la soja producida en el Centro-Oeste.
55 / 82
Separar los Acontecimientos
Acontecimiento es la ocurrencia o no de un Evento, como se indica en cada
Escenario generado por el software Puma. Son separados en desfavorables
(Amenazas) y favorables (Oportunidades), pudiendo ambas categoras estar fuera y
dentro de la competencia de la organizacin pblica o empresa privada.

Organizar los Acontecimientos en un Modelo (secuencia) de anlisis
Una parte de esa organizacin es realizada automticamente por el software y otra
por el Grupo de Control.
El software Puma comparar los tres Escenarios, observando los criterios descritos
a continuacin y arrojando los resultados en una pantalla denominada Interpretacin
de Escenarios.

Figura 15 Interpretacin de Escenarios

1. Igualdad / desigualdad de los Acontecimientos en cada uno de los tres
Escenarios, determinando para cada uno de ellos si es Favorable o
Desfavorable y su distribucin por Grupos: I Amenazas Fuertes; II Amenazas
Moderadas; III Oportunidades Moderadas; y IV Oportunidades Fuertes.
2. Pertinencia de los Eventos;
3. Grado de motricidad de cada Evento; y
4. Probabilidad Impactada.
Cabr al Grupo de Control completar las columnas de la citada pantalla relacionada
a los Escenarios Ideal y de Tendencia en relacin a la capacidad de la organizacin
Ventana
Grabar Mtodo Ayuda Cerrar
Evento Consecuencias Modelo
Interpretacin de escenarios
56 / 82
pblica o empresa privada para actuar sobre el Acontecimiento (Fuera o Dentro
de la esfera de la competencia de la misma), y al final la gua o modelo (secuencia)
de anlisis.
Es importante tener en mente que esa evaluacin es siempre subjetiva, no debiendo
guiarse slo por criterios matemticos, sino por un anlisis ponderado, realizado en
conjunto por todos los integrantes del Grupo de Control y sometido a la apreciacin
del Decisor Estratgico.

1. Igualdad / desigualdad de los acontecimientos en cada uno de los tres
Escenarios.
En la pantalla mencionada, el software Puma utilizar las abreviaturas O y N,
para indicar respectivamente, si los Eventos Ocurren o No Ocurren en cada uno
de los Escenarios.
Observemos que las combinaciones Ocurre / No Ocurre entre los Escenarios
pueden ser subdivididas en cuatro Grupos:


+ Prov Ideal Tend Fav/Desf Grupo
O N O
N O N
O N N
N O O
O O N
N N O
O O O
N N N
I
II
III
IV
Trffc10c.ico
Trffc10c.ico
Trffc10a.ico

Figura 16 Igualdad / desigualdad de los Acontecimientos en cada Escenario

Grupo I (Amenaza fuerte): el Acontecimiento indicado por el Escenario Ms
Probable es diferente del adoptado en el Ideal y se iguala al visualizado en el de
Tendencia. Si el Escenario Ideal indica los Acontecimientos deseables, o sea
favorables a la organizacin pblica o empresa privada, en este caso los Ms
Probables apuntarn en la direccin contraria, y debern ser considerados como
57 / 82
desfavorables. Adems ese grado de adversidad es mayor, dado que la indicacin
del Escenario de Tendencia se iguala al Ms Probable.
Grupo II (Amenaza moderada): el Acontecimiento indicado por el Escenario Ms
Probable es diferente del apuntado en Ideal y tambin del visualizado en el de
Tendencia. Aqu persiste la adversidad, pero ahora un poco atenuada por el hecho
de que el Grupo de Control puede observar una tendencia "buena", para que el
Acontecimiento se iguale al Ideal, no obstante no puede dejarse de considerar la
posibilidad que ocurran rupturas de tendencia.
Grupo III (Oportunidad moderada): el Acontecimiento indicado por el Escenario
Ms Probable es igual al apuntado en el Ideal, pero diferente del visualizado en el de
Tendencia. Empleando un razonamiento inverso al descrito en el Grupo I, hay que
considerar esos Acontecimientos como favorables, sabiendo que el Grupo de
Control identific una tendencia en el sentido opuesto. No obstante ello, tambin
aqu pueden llegar a ocurrir rupturas de tendencia, que en este caso seran
"deseadas".
Grupo IV (Oportunidad fuerte): el Acontecimiento indicado por el Escenario Ms
Probable es igual a los apuntados en el Ideal y en el de Tendencia.
En los cuatro casos, el Grupo de Control debe estar atento a las posibilidades abajo
indicadas, que pueden provocar distorsiones en la interpretacin de los Escenarios:
Expertos o Grupo de Control elegido de manera inadecuada, con tendencia a la
polarizacin (sesgos);
requisitos mal formulados por el Grupo de Control;
Los Expertos disponen de informaciones privilegiadas, que influencian sus
opiniones finales, pero que no sean reveladas;
El estudio del GC es insuficiente o mal orientado, influenciando la construccin
de Escenarios de Tendencia;
visin irrealista del Decisor, al formular el Escenario Ideal; y
errores de digitalizacin.
2. Pertinencias de los Eventos
Ya abordamos el concepto de Pertinencia - importancia relativa de cada Evento
para la misin atribuida por el Decisor Estratgico y de que forma ella puede
influenciar en la seleccin de los Eventos definitivos. El software integra las
opiniones de los Expertos y calcula la pertinencia media de cada Evento, dato
58 / 82
esencial para el paso de Seleccin de los Eventos. Esos valores pasan a ser
presentados en la pantalla de Interpretacin de Escenarios, introducidos
automticamente por el software.

3. Grado de motricidad de cada Evento.
La Matriz Mediana o de Impactos Cruzados mencionada antes, permite que se
calculen los grados de motricidad y dependencia de cada uno de los Eventos.
El software insertar automticamente en la pantalla Interpretacin de los
Escenarios, los valores correspondientes a los grados de motricidad de cada Evento.

4. Capacidad de la organizacin pblica o empresa privada en actuar sobre los
Acontecimientos (Fuera o Dentro de la esfera de competencia de la misma).
Competir al Grupo de Control analizar, para cada Acontecimiento, la capacidad de
la organizacin pblica o empresa privada en actuar sobre l y registrar su
conclusin en la pantalla Interpretacin de Escenarios, en la columna Fuera /
Dentro, digitando las letras F o D, conforme a que la organizacin, sea incapaz o
capaz de influir sobre l.

5. Probabilidad Impactada.
La expresin Probabilidad Impactada traduce la probabilidad total de ocurrencia de
un Evento (obtenida por la tcnica de Simulacin Monte Carlo), que considera su
Probabilidad aislada y los impactos sobre l, de las ocurrencias de los dems
Eventos. En otras palabras, es la probabilidad de ocurrencia del Evento considerado,
independientemente del Escenario que se trate, o sea, es la suma de las
probabilidades de ocurrencia de todos los Escenarios en que ocurre aquel Evento.

6. Modelo o gua (secuencia) de anlisis de los Acontecimientos
Los cinco parmetros alineados anteriormente - Igualdad / desigualdad de los
Acontecimientos en cada uno de los tres Escenarios; Pertinencias de los Eventos;
Grado de motricidad de cada Evento; Capacidad de la organizacin pblica o
empresa privada para actuar sobre el Acontecimiento (Fuera o Dentro de la
esfera de competencia de la misma); y la Probabilidad Impactada; todos exhibidos
en la pantalla Interpretacin de Escenarios, constituirn un punto de partida para que
59 / 82
el Grupo de Control complete la columna Modelo o gua (secuencia cronolgica de 1
a 10) de anlisis de los Acontecimientos, para a continuacin, identificar sus
Consecuencias, determinar Medidas y Evaluar estas ltimas.
El establecimiento de ese Modelo o gua proveer al Grupo de Control una primera
idea de la importancia relativa entre los Acontecimientos, sin que eso signifique
necesariamente una priorizacin. La idea principal del Modelo o gua es establecer
una secuencia de cmo abordar los temas a debatir, una vez que para algunos de
ellos, pueda ser necesario llamar a personas ajenas al Grupo de Control, lo cual se
deber agendar previamente.
En verdad, lo que se debe priorizar son las Medidas destinadas a hacer frente a los
Acontecimientos, ya que difcilmente se dispondrn de recursos y tiempo suficientes
para implementar todas ellas simultneamente.

Anlisis de las Cuestiones Estratgicas (4 Paso de la Etapa 3.2 Visin de
Futuro)
Los Eventos Definitivos (generalmente diez) constituirn las llamadas Cuestiones
Estratgicas de la organizacin pblica o empresa privada aquellas que
probablemente ms impactarn en el transcurso del Horizonte Temporal definido
para el estudio, y por eso mismo debern ser blanco tanto de las Medidas a ser
identificadas en los pasos siguientes, como de un constante monitoreo a fin de
observar su evolucin y la necesidad o no de introducir ajustes en las Medidas.

Proposicin de Medidas de Futuro (5 Paso de la Etapa 3.2 Visin de
Futuro)
Una vez establecido el Modelo o gua (secuencia) de anlisis de los
Acontecimientos, el Grupo de Control deber:
1 - identificar las Consecuencias para la organizacin pblica o empresa privada de
cada unos de esos Acontecimientos; y
2 - obtener Medidas destinadas a hacer frente a esas Consecuencias;
El software Puma tiene comandos que permite a los usuarios, a partir de la ya
mencionada pantalla de Interpretacin de Escenarios, registrar esas Consecuencias
y Medidas.

60 / 82
Las Medidas identificadas podrn en principio, ser de tres tipos:
1 Las destinadas a modificar la probabilidad de ocurrencia de un determinado
Evento, sea l una Amenaza u Oportunidad;
2 Las destinadas a aprovechar una Oportunidad; y
3 - Las destinadas a proteger la organizacin pblica o empresa privada contra una
determinada Amenaza.
(Ver cuadro informativo a continuacin)

CAPACID.
ATUAO
DA
INSTIT.
AMEAAS OPORTUNIDADES
DENTRO
GRUPO I GRUPO II GRUPO III GRUPO IV
PROTEO PROTEO
O - O - N
AUMENTAR PROB.
APROVEITAR APROVEITAR PROTEO
FORA
DIMINUIR PROB. DIMINUIR PRB. AUMENTAR PROB.
PROTEO
AMEAA MODER. OPORTUN. MODER. OPORTUN. FORTE
APROVEITAR APROVEITAR
N - N - O
O - O - O
N - N - N
AMEAA FORTE
O - N - O
N - O - N
O - N - N
N - O - O
Figura 17 Tipificacin de Medidas

Las Medidas debern recibir una Clasificacin Preliminar, de acuerdo con el tipo de
Dato Fundamental del Sistema que ms se asemejan (Objetivos, Polticas,
Estrategias o Metas). Adems de eso, se deber indicar si se esperan resistencias
internas, si se percibe por ejemplo que las medidas introducen cambios en la cultura
y en la estructura de poder de la organizacin y, si son esperadas resistencias
externas por parte de actores presentes en el ambiente. Esos datos sern utilizados
como parmetros para agrupar el filtrado de medidas en la tercera etapa de esa fase
denominada: Anlisis de Medidas y Gestin de Resistencias.
El Modelo (secuencia) de anlisis de los Acontecimientos no indicar las prioridades
a ser observadas por la organizacin pblica o empresa privada, en cuanto a la
aplicacin de las Medidas identificadas. En realidad, como ya observamos, esas
Medidas podrn originar Estrategias y Metas con diferentes plazos y asignacin de
recursos. Estos parmetros son los que establecern las reales prioridades de la
organizacin pblica o empresa privada.
Para un mismo Acontecimiento, podr haber Metas con diferentes prioridades,
dependiendo de la naturaleza de las Medidas de donde vienen: de proteccin, de
aprovechamiento de oportunidad o que vayan a modificar la probabilidad de
ocurrencia del evento considerado.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
PROTECCIN PROTECCIN APROVECHAR APROVECHAR
APROVECHAR
AUMENTAR PROB
APROVECHAR
AUMENTAR PROB
PROTECCIN
DISMINUIR PROB
PROTECCIN
DISMINUIR PROB
CAPACID
ACTUACIN
DE LA
INSTIT
FUERA
AMENAZA FUERTE AMENAZA MODER OPORTUN FUERTE
61 / 82
Merece destacarse en particular, la cuestin ya abordada, de estar un
Acontecimiento fuera o dentro de la competencia de la organizacin :
Dentro de la competencia: si las Medidas buscan modificar la probabilidad de
ocurrencia de un determinado Evento, sea l una Amenaza u Oportunidad, seria
ms importante asignar recursos para tratar de disminuir las probabilidades de
ocurrencia de los Eventos que componen los Grupos I y II (Amenazas) que
aumentar las probabilidades de los que componen los Grupos III y IV
(Oportunidades).
Fuera de la competencia: por otro lado, para las Medidas destinadas a aprovechar
una Oportunidad o a proteger la organizacin pblica o empresa privada contra una
determinada Amenaza, se puede invertir el razonamiento. O sea, si no tenemos
posibilidad de obrar sobre el Evento, puede ser ms interesante para la organizacin
pblica o empresa privada priorizar la bsqueda de la Oportunidad que la proteccin
contra la Amenaza.
Protegerse de una amenaza fuerte?
Aprovechar una oportunidad fuerte?
Qu ser mejor para la organizacin pblica o empresa privada?

El Grupo de Control deber evaluar y sugerir al Decisor Estratgico.
Al llegar a este punto, el Grupo de Control dispondr de dos conjuntos de Medidas:
las obtenidas en la Etapa de Visin de Presente, destinadas a hacer frente a
situaciones ya en curso, y las identificadas en la Etapa de Visin de Futuro,
orientadas para posibles Acontecimientos Futuros. Enfatizando una vez ms que,
aunque ahora los posibles Acontecimientos sean futuros, las Medidas asociadas a
ellos deben ser adoptadas en el presente.
Adicionalmente, el Grupo de Control podr obtener otros tres tipos de Medidas: las
de Asociaciones Estratgicas; las relativas a las acciones o Medidas de
Construccin de Futuro derivadas de esas Asociaciones Estratgicas; y, con el
correr del tiempo, las Medidas de la Dinmica de los Escenarios, relacionadas a
nuevos Escenarios Ms Probables que puedan surgir, derivadas de nuevos hechos.
Ese tercer grupo constituye una reevaluacin de las Medidas originales de la Visin
de Futuro.
62 / 82
Esos otros tres tipos o clases de Medidas surgen de la aplicacin del nuevo proceso
de simulacin y construccin de futuro mencionado en la Introduccin de este
Mtodo. Los dos posibles tipos de Medidas iniciales (Visin de Presente y de Futuro)
son obtenidos por medio del software Puma, y estos otros tres por el software Lince,
como se describe a continuacin.

3.3.3 Simulacin de Gestin de Futuro (Software Lince)
Las Medidas de Visin de Futuro son elaboradas en funcin de una Interpretacin de
Escenarios, que evala las posibles diferencias y semejanzas entre el Escenario
Ms Probable (calculado en funcin de las opiniones de los Expertos), el Escenario
Ideal (escogido por el Decisor Estratgico) y el Escenario de Tendencia (aquel que
es una proyeccin del futuro, de las fuerzas que modelaron el pasado).
En funcin de un monitoreo del ambiente, los hechos que ocurran despus de las
consultas a los Expertos sern analizados por el Grupo de Control y se reflejarn en
variaciones de las probabilidades de los Eventos emitidos originalmente por los
Expertos. Esas variaciones modificarn el Mapa de Escenarios Prospectivos,
pudiendo modificar inclusive el Escenario Ms Probable.
Se deben hacer evaluaciones de las asociaciones estratgicas y simulaciones de los
resultados de ellas, en la bsqueda de otro Escenario futuro, aceptable y factible,
llamado Escenario Blanco.
A lo largo del tiempo, los hechos irn teniendo lugar fruto o no de las asociaciones
estratgicas, y promovern el surgimiento de nuevos Escenarios Ms Probables. El
seguimiento de esa evolucin debe ser hecho, para que el Grupo de Control pueda
constatar si los Escenarios Ms Probables que fueron surgiendo se estn o no
aproximando al Escenario Blanco.
El Mtodo parte del supuesto que, si no hubiera ninguna accin coordinada de los
Actores sobre los Eventos que componen los Escenarios Prospectivos, el futuro ser
el Escenario Ms Probable. Esta suposicin se basa en la hiptesis que al analizar
las probabilidades de ocurrencia de cada Evento, los Expertos tendrn en
consideracin de forma holstica, las acciones individuales de cada Actor. De esta
forma, las probabilidades aisladas fueron definidas considerndose que cada Actor
usar su influencia sobre los Eventos, a fin de alcanzar su Escenario Ideal, en
coherencia con su propia Estrategia.
63 / 82
El argumento a favor de esta hiptesis es que una accin coordinada de Actores
solamente es viable despus del anlisis de los Escenarios Prospectivos. Los
Escenarios son utilizados como un mapa, sobre el cual es posible definir una
nueva Estrategia, y adoptar una accin coordinada. En este caso, la accin ser
coordinada por el Sistema que tenga informaciones privilegiadas, generadas por el
estudio de los Escenarios Prospectivos. Esas informaciones son fundamentales para
la definicin del margen de negociacin de cada Actor, que ser usado para definir
posibles alianzas.
El Escenario Ms Probable es visto como un punto de equilibrio, que existe porque
cualquier Actor que abandone su Estrategia provocar que ocurra un Escenario ms
distante de su Escenario Ideal. Esta nocin es justamente la del Equilbrio de Nash
en Juegos No Cooperativos, en el que ninguno de los Actores tendr inters en
desviarse unilateralmente de su Estrategia.
El Mtodo est basado en un cambio del punto de vista de Juegos No Cooperativos
para Juegos Cooperativos. Jugos Cooperativos son aquellos en que los Actores se
pueden comunicar y establecer compromisos que posean garantas efectivas. Estn
basados en construccin de valores, que pueden ser obtenidos bsicamente de dos
formas: la agregacin de valor por el aumento de los recursos de la Alianza y
encontrar valores asimtricos que los Actores puedan intercambiar, es decir que un
Actor puede ceder en un tema de poca importancia para l, a cambio de una
concesin en otro tema que valora mucho.
El cambio del punto de vista para Juegos Cooperativos, indica que la Alianza puede
obtener un mejor resultado que el del Escenario Ms Probable, y por lo tanto sera
un Escenario Blanco.
La seleccin de un Escenario Blanco tiene como propsito encontrar una solucin
deseada y factible, desde el punto de vista del Sistema. En caso que no haya una
solucin desde el punto de vista de la Teora de Juegos (Escenario Blanco que no
atienda la racionalidad individual de los actores), el Escenario Blanco solamente
ser viable con conflicto.
Las acciones de la Alianza, coordinadas por el Sistema y buscando alcanzar un
escenario futuro Ms Probable deseado y factible, igual al que el sistema eligi como
Escenario Blanco, harn que sean modificadas las probabilidades de ocurrencia de
los Eventos. El Sistema, como coordinador de las acciones, debe definir sobre
64 / 82
cuales Eventos la Alianza ejercer acciones y con que prioridad (secuencia). Esta
actualizacin es llamada Gestin de Futuro, que es la identificacin del mejor
momento y de la mejor forma de la aplicacin del poder (voluntades y medios)
disponibles, para ayudar a construir la curva de futuro, que llevar a la conquista del
objetivo estratgico.
La aplicacin del Mtodo, con la inclusin de conceptos de Simulacin y Gestin de
Futuro, se desarrolla en cinco pasos: Inteligencia Competitiva, Dinmica de los
Escenarios, Teora de Juegos, Conos de Futuro e Interpretacin de los Escenarios

3.3.3.1 - Paso 1 Inteligencia Competitiva
Permite el registro de: Eventos; Actores, Impactos mutuos de los Eventos y de estos
sobre los actores, e influencias mutuas entre los Actores y de estos sobre los
Eventos. Permite tambin la evaluacin de hechos nuevos (cambios de alguna
variable o estrategias de algn Actor), que puedan traer como consecuencia, la
necesidad de que se efecten eventuales modificaciones de las probabilidades de
los Eventos originalmente informados por los Expertos y registrados en el software
Puma.

3.3.3.2 - Paso 2 Dinmica de los Escenarios
Paso en que el clculo de los Escenarios se rehace en funcin de las eventuales
alteraciones de las probabilidades de los Eventos efectuadas en la fase anterior. En
la pantalla referente a esta Fase, aparecen solo para informacin de los usuarios, los
Eventos que ya ocurrieron y los que no podrn ocurrir ms. No es posible, en esta
pantalla, efectuar modificaciones en estos Eventos.

3.3.3.3 - Paso 3 Teora de Juegos
Paso en que los usuarios normalmente los componentes del Grupo de Control
definen un Escenario Blanco. Se divide en tres partes: Accin Ofensiva, Accin
Defensiva y Anlisis de Factibilidad.

65 / 82
Accin Ofensiva
Parte en que el Escenario Blanco es seleccionado generalmente teniendo en cuenta
las ganancias para el sistema, el nmero de aliados y las probabilidades de
ocurrencia.

Accin Defensiva
Parte en que el Grupo de Control evala los riesgos derivados de la seleccin del
Escenario Blanco hecha en la Etapa anterior.

Anlisis de Factibilidad
Parte en que el Grupo de Control verifica si una alianza tiene fuerza suficiente para
implementar acciones capaces de hacer que el Escenario Blanco se transforme en
el Escenario Ms Probable. En esta Etapa son elaboradas las Medidas de las
Asociaciones Estratgicas.

3.3.3.4 Paso 4 - Conos de Futuros
Paso en que el Grupo de Control simula acciones que posibilitan modificar las
probabilidades de los Eventos, con sus consecuentes modificaciones en los
Escenarios, a fin de evaluar y priorizar las acciones que deban ser implementadas
para tornar el Escenario Blanco igual al Escenario Ms Probable. En otras palabras,
se estn simulando variaciones en el cono inicial de los futuros posibles. En esta
Fase son elaboradas las Medidas de Construccin de Futuro, relativas a las
acciones derivadas de las Asociaciones Estratgicas.

3.3.3.5 Paso 5 Interpretacin de la Dinmica de los Escenarios
Paso que permite al Grupo de Control seguir la Evolucin del Escenario Ms
Probable surgido en el Paso 2, con la finalidad de compararlo con el Escenario
Blanco definido en el Paso 3. En este Paso son elaboradas las Medidas de la
Dinmica de los Escenarios, relativas a los nuevos Escenarios Ms Probables.

Observaciones generales:
66 / 82
1) Los hechos nuevos son evaluados y sus repercusiones aparecen en la forma
de modificaciones en las probabilidades de los Eventos. Estos cambios deben ser
insertados en el men: Inteligencia Competitiva/ Registro de Eventos.
2) Las modificaciones en las probabilidades de los Eventos pueden modificar el
Escenario Ms Probable que aparece en el Paso 2 Dinmica de los Escenarios.
3) Los Pasos 3 y 4 sirven para seleccionar el Escenario Blanco y para evaluar y
priorizar las acciones que deban ser implementadas. Eso es importante para que el
usuario sepa que los escenarios generados en el Paso 4 son solo simulados y no
sirven para expresar lo que se juzga puede ser el Escenario Ms Probable
actualizado.
4) El Escenario Ms Probable actualizado solo aparece en los Pasos 2 y 5,
donde es posible compararlo con el Escenario Blanco.
La Etapa siguiente consiste en una Evaluacin de esos dos o cinco conjuntos de
Medidas y en la bsqueda de la identificacin de posibles resistencias internas y
externas para su aplicacin.

3.3.4 - Etapa 3.4 Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias
Tercera Etapa de la Fase de Visin Estratgica. Despus del establecimiento de
Medidas realizado en las Etapas anteriores, de Visin de Presente y de Visin de
Futuro, y las originadas del software Lince, cada una de ellas debe someterse a un
proceso de evaluacin de seis pasos.
En un primer paso se analiza individualmente cada Medida propuesta. En realidad,
esas Medidas ya fueron clasificadas en las Etapas anteriores de manera preliminar,
como nuevos Factores Crticos de xito, Objetivos Estratgicos, Polticas,
Estrategias o Metas Corporativas. En este momento debe ser hecha una
clasificacin final, confirmando o no su evaluacin preliminar, refinando la redaccin
de su texto, y principalmente, realizando exmenes de Adecuacin, Factibilidad y
Aceptabilidad de acuerdo a los siguientes criterios:

El criterio de Adecuacin, se refiere a la capacidad de una determinada
medida para actuar eficazmente sobre la causa o consecuencia del Hecho Portador
de Futuro al cual est relacionado si surgiera de la Visin de Presente, o con la
consecuencia del acontecimiento si surgiera de la Visin de Futuro. Es de naturaleza
67 / 82
binaria (si o no), no admitiendo por lo tanto trminos medios, es decir que una
medida no puede ser ms o menos adecuada. O ella satisface plenamente ese
criterio, o no. Medidas no adecuadas deben ser descartadas, o reformuladas para
que ese criterio sea atendido.

El criterio de Factibilidad se refiere como su nombre lo indica, a la capacidad
de ser implementada con los recursos disponibles (financieros, de personal,
materiales, y tecnolgicos), y en funcin de los plazos establecidos cuando fuera el
caso. En algunas situaciones, como por ejemplo en el caso de objetivos de largo
plazo, no todos los recursos necesarios pueden estar disponibles al inicio del
proceso de implementacin de la medida, pero deben poderse obtener a lo largo del
perodo de implementacin. Ese criterio tambin es de naturaleza binaria (si o no) y
las medidas no Factibles tambin deben ser descartadas o reformuladas para que
ese criterio sea satisfecho.

El criterio de Aceptabilidad tiene que ver con una relacin de costo/beneficio y
es de naturaleza mas subjetiva. Una determinada medida puede por ejemplo, ser
adecuada y factible, no obstante su implementacin puede llegar a consumir todos
los recursos disponibles del sistema, sin dejar margen para la implementacin de
otras medidas del mismo nivel o hasta de mayor importancia relativa. Las medidas
no aceptables tambin deben ser descartadas o bien reformuladas para que ese
criterio sea satisfecho.

Despus del anlisis individual de cada Medida propuesta, en un segundo paso se
debe realizar otra verificacin, ahora en comparacin con las dems medidas
propuestas y clasificadas en un mismo grupo (Factores Crticos de xito, Objetivos
Estratgicos, Polticas, Estrategias o Metas Corporativas), y con las medidas en
vigencia (que comprueban los Datos Fundamentales del sistema) para constatar lo
siguiente:
Verificacin de la posibilidad de fusionar o integrar las diversas Medidas que
posean caractersticas comunes en una de ms alto nivel y, por lo tanto mas
abarcativa;
68 / 82
Verificacin de la existencia de conflictos entre las medidas propuestas y
tambin con las medidas actualmente en vigencia;
Verificacin de la posibilidad de eliminar medidas redundantes;
Identificacin de aquellas medidas que aparecen de manera recurrente y
repetitiva; actuando sobre diferentes causas y consecuencias de un mismo
Hecho o de diferentes Hechos Portadores de Futuro. Esas medidas,
dependiendo de su naturaleza, podrn recibir ms prioridades en trminos de
recursos y plazos de implementacin, en virtud que podrn obtener varios
logros simultneos; e
Identificacin de las relaciones que existen entre la medida y los Factores
Crticos de xito ya establecidos. Medidas fuertemente relacionadas a uno o
ms de esos Factores Crticos, dependiendo de su naturaleza, podrn recibir
mayores prioridades en trminos de recursos y plazos de implementacin, en
virtud de estar actuando, como su nombre lo indica, con Factores Crticos de
xitos.

Adems de los anlisis individuales y en grupo, en un tercer paso se debe verificar
si la Medida entra en conflicto con alguno de los valores compartidos por la
organizacin. Esa verificacin constituye un ltimo criterio de validacin. Medidas
que entran en choque con los Valores (de naturaleza tica) del sistema no deben ser
validadas.
Medidas que cumplan con los criterios presentados en los tres pasos anteriores
deben ser consideradas como aprobadas por el Grupo de Control para proseguir en
el proceso de planeamiento, y asumen el status de Validada.

Adems en esta etapa, en un cuarto paso, y solamente para aquellas Medidas
consideradas vlidas, se deben tambin gerenciar las resistencias internas
generadas por aquellas que implican discontinuidades significativas en la cultura y/o
estructura de poder de la Institucin. Eso ser hecho por medio de la incorporacin,
en el conjunto de Medidas propuestas, de aspectos vinculados a actitudes o la
adopcin de conductas que optimicen la aceptacin y el apoyo a esas nuevas
Medidas. Eso incluye entre otras Medidas, incorporar al proceso de planeamiento,
programas de educacin y entrenamiento necesario para ese fin.
69 / 82
Esas nuevas Medidas de Gestin de Resistencias Internas propuestas, despus de
su registro como Medidas complementarias para actuar con la causa o
consecuencia del Hecho Portador de Futuro, al cual estn relacionadas si surgieran
de la Visin de Presente, o con la consecuencia del Acontecimiento si surgieran de
la Visin de Futuro, deben ser sometidas a los mismos tres pasos anteriores para su
validacin.

A continuacin, en un quinto paso solamente para aquellas Medidas consideradas
vlidas, se debe realizar el gerenciamiento de las resistencias externas, buscando
identificar Medidas complementarias que permitan:
de un lado, el establecimiento de alianzas que aumenten la probabilidad de
ocurrencia de un determinado Escenario favorable; y
de otro, la neutralizacin de alianzas y acciones que aumenten la probabilidad
de ocurrencia de un determinado escenario desfavorable.

Finalmente en un sexto paso y tambin exclusivamente para aquellas Medidas
consideradas validadas, se debe verificar tambin el impacto que cada Medida
tiene sobre los dems Datos Fundamentales, dado que cualquiera de ellas podr
afectar eventualmente el Negocio, la Misin y Visin de la organizacin pblica o
empresa privada.
Con relacin al Negocio, una nueva medida podr abrir nuevas reas de actuacin
para la organizacin, sea por el hecho de estar relacionada al ofrecimiento de un
nuevo producto o servicio, o inclusive por la actuacin en un nuevo mercado an no
explorado. En ese caso, deben ser propuestas modificaciones al enunciado del
Negocio de la Organizacin pblica o empresa privada.
Con relacin a la Misin, una nueva medida podr crear nuevas tareas que an no
hayan sido realizadas por la organizacin, y por lo tanto tambin se debera reflejar
en el enunciado de su Misin.
Con relacin a la Visin, una nueva medida puede llevar a la organizacin a rever lo
que ella desea alcanzar en el futuro y lo que suea para el negocio. Esos cambios
tambin deben reflejar un nuevo enunciado de Visin.
70 / 82
En el mtodo Grumbach, la realizacin de la Etapa de Evaluacin de Medidas y
Gestin de Resistencias es facilitada por la posibilidad de impresin de los
siguientes documentos:
tres informes de trabajo del software Puma, denominados: Evaluacin de
Medidas, Gestin de resistencias internas y Gestin de Resistencias
externas, y
tres informes de trabajo del software Lince, denominados: Medidas de
Asociaciones Estratgicas, Medidas de Construccin de Futuro y Medidas
de la Dinmica de los Escenarios.
El establecimiento de la clasificacin final y la obtencin de Medidas
complementarias de Gestin de Resistencias Internas y Externas son tareas de
naturaleza intelectual y, por eso mismo no pueden ser automatizadas, debiendo ser
realizadas por el Grupo de Control, lo cual requerir de cada uno de sus integrantes
y en especial de su dirigente, una gran capacidad de anlisis, de sntesis y de
creatividad.
Es necesario identificar y combinar las mejores soluciones para que la organizacin
enfrente con eficacia los desafos presentados por la situacin actual y aquellos
vislumbrados con el auxilio de los escenarios prospectivos.

3.4 - Fase 4 Consolidacin del Planeamiento
Cuarta Fase del Mtodo. Consta de dos Etapas: Revisin (Datos Fundamentales del
Sistema) y Decisin.
En la Etapa de Revisin, como el propio nombre indica, reveen los Datos
Fundamentales del Sistema, obtenidos al inicio del proceso de Planeamiento, para
constatar si debern sufrir modificaciones en funcin de la Evaluacin de Medidas
realizada al final de la fase anterior (Etapa de Evaluacin de Medidas y Gestin de
Resistencias de la Fase de Visin Estratgica), estas se registrarn de manera
preliminar, clasificadas con el status de Validada por el Grupo de Control.
Tras esa revisin, el Director del Grupo de Control debe someter al Decisor
Estratgico para su aprobacin, un borrador del Plan Estratgico que incluya la
nueva redaccin de los Datos Fundamentales del Sistema, incorporando las
Medidas surgidas a lo largo del Planeamiento y manteniendo inalterados los Datos
que no necesiten sufrir cambios y por lo tanto deban seguir vigentes. Dado que la
71 / 82
aprobacin del borrador del Plan Estratgico por parte del Decisor Estratgico,
puede llevar un tiempo considerable en funcin de su complejidad, el status de
aquellas Medidas anteriormente consideradas como Validada debe ser modificado
para En anlisis, a fin de actualizar la memoria histrica de las Medidas surgidas a
lo largo del proceso de planeamiento.
En la Etapa de Decisin, el Decisor Estratgico asesorado por la alta gerencia de la
organizacin pblica o empresa privada, consolida formalmente el proceso de
Planeamiento por medio de la aprobacin o no de las medidas que constan en la
propuesta del plan estratgico que le fue presentado por el Director del Grupo de
Control.
Habiendo sido aprobado por el Decisor Estratgico (integral o parcialmente), la
propuesta del Plan Estratgico y tomado conocimiento el Director del Grupo de
Control, se proceden a registrar los Datos Fundamentales del Sistema aprobados
para que entren en vigencia, y la actualizacin de la memoria histrica de cada una
de las medidas anteriormente clasificadas como En anlisis. Algunas medidas
tendrn su status actualizado para Aprobada y otras para Cancelada, de acuerdo
con lo resuelto del Decisor Estratgico.
Es generado entonces el documento denominado Plan Estratgico, que debe ser
firmado por el Decisor Estratgico para registro y diseminacin para los sectores de
la organizacin que deban tomar conocimiento de su contenido. Ese documento, a
su vez, podr originar diversos Planes Sectoriales derivados.
........................................................................................................................................

72 / 82
Q
QQu
uui
iie
een
nne
ees
ss s
sso
oom
mmo
oos
ss
La Empresa
La empresa Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda naci
en diciembre de 1996, con el objetivo de diseminar una metodologa de construccin
de escenarios futuros, amparada en Anlisis Prospectivo y Tecnologa de la
Informacin, teniendo como fin contribuir al planeamiento del ms alto nivel en las
organizaciones gubernamentales y empresas privadas brasileras.
La creacin de Brainstorming fue una consecuencia natural del gran inters que las
ideas expresadas en el nuevo Mtodo y contenidas en el libro "Prospectiva La
llave para el Planeamiento Estratgico", de autora de su fundador Raul Grumbach,
despertaron en los segmentos empresariales y gubernamentales y por las diversas
conferencias realizadas en rganos gubernamentales, entidades de la clase
empresarial y empresas privadas de todo Brasil.
Con la evolucin de nuestro Mtodo de construccin de escenarios prospectivos
desarrollamos por el software Puma, que hoy es una de las herramientas ms
importantes de este segmento. El lanzamiento del libro "Escenarios Prospectivos -
Como construir un futuro mejor", por la Editorial de la Fundacin Getlio Vargas, el
segundo de autora de Ral Grumbach, y teniendo como co-autora a Elaine Marcial,
investigadora del Banco de Brasil y ex-Presidenta de la Asociacin Brasilera de
Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC), contribuy para que la empresa se
torne una de las ms respetadas en el mercado de Anlisis Prospectivo, una de las
que aparecen en el "site" del Ministerio de Desarrollo Industrial y Comercio Exterior
(MDIC).
Recientemente, el software Lince fue desarrollado por Brainstorming para ser
utilizado como complemento de los resultados de un Estudio de Planeamiento
Estratgico apoyado por Escenarios Prospectivos, conducido segn los principios
del Mtodo Grumbach, con empleo del software Puma. El propsito de ambos
softwares es proveer datos de Apoyo a la Decisin
Acreditamos que la asociacin con nuestros clientes y el compromiso con los
resultados haya sido un importante diferencial en la bsqueda constante de hacer
siempre lo mejor.
73 / 82

Visin
Tornarse lder en la elaboracin de soluciones de Gestin Estratgica y de
Tecnologa de la Informacin, que lleven a las empresas a tomar las mejores
decisiones.
Misin
Prestar consultora de Gestin Estratgica basada en Escenarios Prospectivos, y
desarrollar Sistemas de Informacin Corporativos, estimulando a la sociedad a
pensar estratgicamente en el futuro.

Contctese en Brasil
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda.
Avenida das Amricas, n 1155, sala 1611 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro / RJ
CEP 22631-000 - Telfono / Fax (PABX) +55 (21) 2484-4501
E-mail - contato@brainstorming.com.br

Contctese en Per
Walter Hugo Torres Bustamante - Celular +51 (44) 94-9410551
E-mail - walter@brainstorming.com.br

Contctese en Honduras
Marcial Solis Paz - Telfono oficina: (504)220-1455
E-mail: marcialsolisp@yahoo.com.mx
marcialsolisp@ise.org.hn

74 / 82


Equipo Brainstorming

Ral Jos dos Santos Grumbach Es Master en Ciencias Navales y ps-
graduado en Planeamiento Estratgico y Prospectiva por la Real Marina
Espaola, Madrid / Espaa, entre 1989 y 1990. De vuelta en Brasil, fund
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica, de la cual es
Director. Grumbach prest servicios de consultoras, en el rea de Escenarios
Prospectivos, al Estado Mayor de la Armada, al Departamento de Polica
Federal, a la Brazshipping Martima Ltda, al Banco de Brasil, a la Secretaria
Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ), al Ministerio de Defensa y al
Banco Santander Banespa, entre otros. Conduce regularmente Cursos de
Anlisis Prospectivo para las Escuelas de Comando y Estado Mayor del
Ejrcito y de la Aeronutica. Es autor de los libros Prospectiva La Llave para
el Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos: como construir
un futuro mejor, ste en sociedad con Elaine Coutinho Marcial. Juntamente
75 / 82
con los dems autores, desarroll el Mtodo Grumbach de Planeamiento
Estratgico apoyado por Escenarios Prospectivos, que se desarrolla a travs
del software Puma Sistema de Planeamiento Estratgico

Prospectiva: La
Llave para el
Planeamiento
Estratgico. 2 ed.
Rio de Janeiro,
Catau, 2000

Escenarios
Prospectivos:
Como Construir
un Futuro Mejor
Rio de Janeiro,
Editorial da FGV,
2002

Rodrigo Pereira Grumbach Licenciado en Ciencia de la Computacin por la
Universidad Federal Fluminense y ps-graduado en Gerencia Estratgica de la
Informacin por la Universidad Federal de Ro de Janeiro. Posee adems un
Curso de Extensin en Gerencia de Proyectos y Sistemas, por la Pontificia
Universidad Catlica de Ro de Janeiro. Es co-fundador y Socio de la
Brainstorming Asesora de Planeamiento e Informtica Ltda, donde ejecuta
actividades de: desarrollo de sistemas utilizando Delphi y Oracle; anlisis de
sistemas corporativos; gerencia el equipo de desarrollo de sistemas; y confeccin
de las normas y modelos tcnicos de la empresa. Es el principal responsable del
desarrollo y actualizacin del software Puma.

Gil Cordeiro Dias Ferreira Es Doctor en Ciencias Navales, Analista de
Sistemas por el L.T.D. Datamec, Licenciado en Administracin de Empresas por
la Universidad Estcio de S y ps graduado en Planeamiento Estratgico por la
Real Marina Britnica, Londres / Inglaterra, entre 1985 y 1986. Tiene cerca de
sesenta artculos sobre poltica, geopoltica, historia, geografa, asuntos militares
y ficcin publicados en revistas especializadas y diarios cariocas. Autor del libro
Cosa de Naval (cuentos, crnicas y ensayos) Ro de Janeiro, Maturana &
Clube Naval, 2000.

76 / 82
Jos Eduardo Amaral Leal Es Doctor en Ciencias Navales y ps-graduado en
Planeamiento Estratgico por la Marina Chilena, en 1990, as como en Anlisis,
Proyecto y Gerencia de Sistemas por la Pontificia Universidad Catlica / Ro de
Janeiro, entre 2002 y 2003..

Fernando Leme Franco - Ingeniero Naval, graduado por la Escuela Politcnica
de la Universidad de San Pablo, entre 1985 y 1988. Master en Ingeniera de la
Produccin por el The Georgia Institute of Technology School of Industrial and
Systems Engineering, Atlanta GA, USA, entre 1996 y 1998. Doctor en Ingeniera
de la Produccin por la COPPE / UFRJ, en 2001.

Srgio Wright Maia es Contador, Economista y Master en Economa
Empresarial por la Universidad Cndido Mendes. Realiz los Cursos Tcnicos de
Correccin Monetaria de Activo Fijo (CDAD), Gerencia Econmica de Stock
(IDEG), Incoterms trminos y prcticas en embarques de mercaderas, Crdito
documentario cartas de crdito UCP 500 y Marketing, Administracin
Estratgica, Logstica y Gestin de Personas (FGV).

Walter Hugo Torres Bustamante es Ing. Industrial, Maestro en Administracin
de Negocios y con Doctorando en la Escuela de Postgrado de la Universidad
Nacional de Trujillo (UNT), Per. Docente y Asesor de Tesis en las Maestras en
Ciencias Econmicas e Ingeniera de la UNT. Analista de Sistemas en la Oficina
General de Promocin y Desarrollo de la Investigacin de la UNT. Consultor,
prospectivista y representante en Per de Brainstorming.

Marcial Solis Paz es Licenciado en Ciencias Econmicas, Universidad Nacional
Autnoma de Honduras (UNAH). Magster en Administracin con concentracin
en Finanzas por Escuela de Administracin de Negocios (ESAN) del Per. Ex
Rector de la Universidad Tecnolgica Centroamericana(UNITEC). Consultor
prospectivista representante en Honduras de Brainstorming.

77 / 82
Nuestras experiencias
Consultoras
De Prospectiva:
Estado - Mayor de la Armada Brasilia / DF
TELERJ
Secretara de Asuntos Estratgicos (SAE / PR)
Centro de Sealizacin Nutica y Reparos Almirante Moraes Rego
(CAMR)
Banco de Brasil (BB)
Centro de Anlisis de Sistemas Navales (CASNAV)
Ministerio de Defensa (MD)
Ncleo de Asuntos Estratgicos / Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos (NAE / PR CGEE)

De Prospectiva y Planeamiento Estratgico:
Departamento de Polica Federal (DPF)
Brazshipping Martima Ltda
Cuerpos de Bomberos Militares de las 27 Unidades de la Federacin /
Secretaria Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ)
Grupo Battistella

Especiales:
Banespa / Santander
Policas Civiles y Militares de las 27 Unidades de la Federacin /
Secretaria Nacional de Seguridad Pblica (SENASP / MJ)

78 / 82
Cursos
Organizaciones Militares Prestadoras de Servicios de la MB (Centro de
Anlisis de Sistemas Navales / RJ y Direccin de Abastecimiento de la
Marina / RJ)
Direccin de Puertos y Costas de la MB / RJ
Oficiales Alumnos de la Escuela de Comando y Estado-Mayor de la
Aeronutica / RJ
Ministerio de Defensa / Brasilla / DF
Grupo Santander Banespa / SP
MBA en Gestin Estratgica / Recife / PE
Oficiales Alumnos Escuela de Comando y Estado-Mayor del Ejrcito /
RJ
Prefecturas Municipales de Ro Grande y Pelotas / RS
Policas Civiles y Militares de las 27 Unidades de Federacin (Secretaria
Nacional de Seguridad Pblica - BSB / DF, Niteri / RJ, Ro de Janeiro /
RJ y Joo Pessoa / PB)
Brasiliano y Asociados / San Pablo / SP
TV Globo / RJ
Representantes de instituciones pblicas y privadas de Brasilia / DF, Ro
de Janeiro / RJ e Victoria / ES, en la sede de la empresa
Oficiales de los Cuerpos de Bomberos Militares de las 27 Unidades de
Federacin (Secretaria Nacional de Seguridad Pblica - Academia de
Bombero Militar Brasilla / DF)
Oficiales del Cuerpo Militar de Bomberos del Distrito Federal (Escuela de
Gestin Pblica del Gobierno del Distrito Federal Brasilia / DF)
Oficiales del Cuerpo Militar de Bomberos del estado de Par (Belm y
Bacarena / PA)
Servicio Federal de procesamiento de datos (Brasilia / DF)
Asociacin Brasilera de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC)
e Instituto Sagres (Brasilia / DF)
Tribunal de Cuentas de la Unin / Instituto Serzedelo Correia (Brasilia /
DF)
79 / 82
Conferencias
Direccin de Abastecimiento de la Marina / RJ
IBM de Brasil / RJ
Agencia Nacional de Petrleo / RJ
Fundacin Getlio Vargas / RJ
Instituto Tecnolgico de Aeronutica / San Jos de los Campos / SP
Estado Mayor de la Armada / RJ
Ministerio de Desarrollo, Industrial y Comercio Exterior / DF
Direccin de Administracin de la Marina / RJ
Ministerio de Ciencia y Tecnologa / DF
Escuela de Guerra Naval / RJ
Prefectura Municipal de Miguel Pereira / RJ
Asociacin Brasilera para Fomento de Negocios en Redes de
Telecomunicaciones / RJ
COPPE / UFRJ
Academia de Desarrollo Profesional y Organizacional / SP
Centro Federal de Educacin Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca /
RJ
Consejo Federal de Administracin / RJ
Asociacin de los Diplomados de la Escuela Superior de Guerra
Seccin Nova Friburgo / RJ
Universidad Estcio de S / RJ
Facultad San Camilo / RJ
Facultad de Administracin y Ciencias Contables de San Roque / SP
Universidad de Estado de Ro de Janeiro
Ncleo de Asuntos Estratgicos / Centro de Gestin y Estudios
Estratgicos / DF
Valle S.A. / SP
Colegio PH / RJ

80 / 82
Otros usuarios de nuestros productos y
servicios
Universidad del Estado de Ro de Janeiro
Arista Tecnologa / RJ
Interport Ro / RJ
Itapo Terminales Portuarias / PR
Neocom Consultora / DF
Carpathya / SP
Centro de Inteligencia del Ejrcito / DF
Estado Mayor del Ejrcito / Centro de Estudios Estratgicos / DF
Escuela de Metalurgia de la UFF en Volta Redonda / RJ
Asociacin Brasilera de Analistas de Inteligencia Competitiva (ABRAIC) /
DF
Consejo Federal de Administracin / RJ
COPPE / UFRJ
Universidad de Valparaso / Chile
COMGAS Compaa de Gas de San Pablo
Petrobras / Petrleo Brasilero S/A San Pablo
UNESP Universidad del Estado de San Pablo
VALLE S.A. / SP
Magnus Consultora Empresarial / PR
Instituto Amanh
IBMEC
Digital Mediavox
IBAM Instituto Brasilero de Administracin Municipal
SECIRM Secretara Ejecutiva de la Comisin Interministerial de
Recursos de Mar
Nerlych Company / Argentina
Ney Ferreira Abogados Asociados

81 / 82
Referencias Bibliogrficas
1. ANSOFF, H. Igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a Administrao
Estratgica. Trad. Antnio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. 2 ed. So
Paulo, Atlas, 1993.
2. BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses. Trad. Ivo Korytowski. Rio de
Janeiro, Campus, 1997.
3. BETHLEM, Agrcola de Souza. Estratgia Empresarial. So Paulo, Atlas,
1999.
4. BRASIL. Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Republica.
Projeto Brasil 3. Tempos. Cadernos NAE, n.1. Braslia: NAE, 2004.
5. CARDOSO, Alberto Mendes. Os treze momentos: anlise da obra de Sun Tzu.
Rio de Janeiro, Biblioteca do Exrcito, 1987.
6. CAVALCANTI, Marly et alii. Gesto Estratgica de Negcios. So Paulo,
Pioneira Thomson Learning, 2001.
7. DALKEY, N. C. An Elementary Cross-Impact Model" In: Murray Turoff and
Harold A. Linstone, The Delphi Method. Techniques and Applications. New Jersey
Institute of Technology, 2002.
8. FIANI, R. Teoria dos Jogos Para cursos de Administrao e Economia. Rio
de Janeiro. Ed. Campus, 2004.
9. GODET, M. A Caixa de Ferramentas da Prospectiva Estratgica Problemas
e Mtodos. Cadernos do Centro de Estudos de Prospectiva e Estratgia, Lisboa,
2000.
10. GORDON, T. J. Cross-Impact Method. Futures Research Methodology
V2.0. AC/UNU Millennium Project, 1994
11. GORDON, T. J. Interactive Scenarios. Futures Research Methodology
V2.0. AC/UNU Millennium Project, 1994.
12. GRIFFITHS, Sian. Previses: 30 grandes pensadores investigam o futuro.
Trad. Ryta Vinagre. Rio de Janeiro, Record, 2001.
13. GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Prospectiva: a Chave para o
Planejamento Estratgico. 2 ed. Rio de Janeiro, Catau, 2000.
14. HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento Estratgico para o Gerenciamento
Total. Lajeado, Grafocem, 2002.
82 / 82
15. HAYTER, A., J. Probability and Statistics for Engineers and Scientists. Ed.
PWS, 1995.
16. HUNGER, J. Davis & WHEELEN, Thomas L. Gesto Estratgica. 2 ed. Rio de
Janeiro, Reichmann & Affonso editores, 2002.
17. Latin American Lecture Series. Procedure, Experience, and Analysis. National
Security Decision Making - Naval War College, Newport, USA.
18. LAW, A. M., KELTON, W. D. Simulation Modeling & Analysis. 2
nd
Ed.
McGraw-Hill, Inc. New York, 1991.
19. MARCIAL, Elaine Coutinho & GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Cenrios
Prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2002.
20. MAKRIDAKIS, S. G., WHEELWRIGHT, S. C., MCGEE, V. E. Forecasting,
Methods and Applications. 2
nd
Ed. John Wiley & Sons. New York, 1983
21. MARINI, M. A., CURRARINI, S. A Conjectural Cooperative Equilibrium for
Strategic Form Games. Working Paper. Instituto di Scienze Economiche Universit
degli Studi di Urbino, Italy, 2002.
22. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Excelncia na Administrao
Estratgica. 4 ed. So Paulo, Atlas, 1999.
23. PERESTRELO, M. Prospectiva: Planejamento Estratgico e Avaliao.
Congresso Portugus de Sociologia. Grndola, 1999.
24. ROSS, S M. Introduction to Probability Models. 6
th
Ed. Academic Press
Limited. San Diego, 1997.
25. TUROFF, M. An Alternative Approach to Cross Impact Analysis In Murray
Turoff and Harold A. Linstone. The Delphi Method. Techniques and Applications.
New Jersey Institute of Technology, 2002.
26. VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento Estratgico Empresarial
Foco em Clientes e Pessoas. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
27. Web Site: http://www.nwc.navy.mil/nsdm , acessado em 05/04/2005.
28. WILSON, David A. Histria do Futuro. Trad. Geni Hirata. Rio de Janeiro,
Ediouro, 2002.
29. WINSTON. W. L. Operations Research Applications and Algorithms. 3ND
International Thomson Publishing. Belmont- USA, 1994.