Situacin planteada en el caso

1.998: Jim Kaplan (JK), Director de unidad de producto del grupo de medios interactivos de Microsoft. Pro ecto !ega: "istema de aprendi#a$e interactivo conce%ido para me$orar el inter&s retenci'n de los estudiantes. Mat Mac(ella (MM) : )* a+os. , en la empresa, - de ellos dirigiendo pro ecto !ega. JK: mu orgullos de Pro ecto !ega por.ue adem/s 01a%2a podido asesorar desarrollar a MM como directivo3 Pro%lema: o MM no esta%a satisfec1o con su cargo directivo .uer2a concentrarse en escri%ir soft4are como desarrollador. o JK: 5De%2a apo ar el cam%io6 o "i as2 lo 1iciera 57'mo 1acerlo teniendo en cuenta el poco nivel como desarrollador de soft4are6

Las prcticas de recursos humanos de Microsoft: convertir a las personas en activos estratgicos.
1. 7apacidad fundamental de Microsoft: continua habilidad para seleccionar, contratar, motivar y retener a personas excepcionalmente capaces 7ontratar a los me$ores o 8.9: o :egocio de propiedad intelectual: 0(o .ue determina nuestro &;ito s la efectividad de nuestros desarrolladores3 07ontratemos a personas .ue sean me$ores .ue nosotros mismos3 m/s %rillantes.

"teve 8allmer (a udante 89): Queremos personas inteligentes, trabajadoras y eficaces. 0<na ve# identificados los m/s inteligentes din/micos, se les persigue sin tregua3 Proceso de entrevistas: participa%an 1asta 1= empleados con un proceso especialmente riguroso en cadena.. >igura del 0?ntrevistador independiente3 La decisin predeterminada sobre un candidato era no contratar 8.9 "teve 8allmer: 07ontratar menos empleados de los re.ueridos para llevar a ca%o el tra%a$o3: n@1.

o o o o

"e insist2a en .ue todos los directivos dedicaran una intensa participaci'n personal a dic1a actividad par garanti#ar el alto nivel. 7ada ve# costa%a mas o%tenerlos en el campus universitario: (med 9=) AB, personas con e;periencia en el sector. Productividad retenci'n mu relacionada con .ue la persona se sintiera o no comprometida c entusiasmada con su tra%a$o concreto: 0(a primera prioridad es la personas la segunda ponerlas en el lugar adecuado para sentirse capacitada para 1acer grandes cosas3 5Cu& 1ace .ue Microsoft sea especial5 07apacidad en lo .ue respecta a la selecci'n, formaci'n desarrollo del personal3

).

?l am%iente de tra%a$o de Microsoft: la cultura de la cafe2na. o o o o o o o o 7ada empleado dispon2a de su despac1o totalmente cerrado para asegurar su privacidad necesaria para 0ponerse a pensar3. 9ran gasto al a+o pro empleado en prestaciones 0no o%ligatorias3 (A1BDEa+o en su%venciones en %e%ida comida) sensacin de campus universitario con indumentaria informal, sin s2m%oleos de categor2a esp2ritu a1orrativo. 89 luc1' por mantener vivio el sentimiento de 0cam%iar el mundo3 de la pe.ue+a empresa: <nidades reducidas dividdas en grupos de tra%a$o. ?stilo de direcci'n: 0manos a la o%ra3 de gran alcance. "in distinci'n entre directivos profesionales no profesionales. :o 1a%2a e;perimentados grandes pro%lemas de retenci'n de personal (por de%a$o de la media con despidos raramente) pero entre los empleados .ue lleva%an A o mas a+os ocupa%an puestos directivos: tasa de a%andono cercana a la media. 0en un mercado tan competitivos tendr2an .ue tra%a$ar muc1o para evitar la p&rdida de talento e;periencia3.

-.

Desarrollo a trav&s del esfuer#o o o

el reto.

7reencia firme en Microsoft de .ue las personas inteligentes din/micas se desarrolla%an me$or con misiones .ue implicaran reto compromiso. Proceso de do%le v2a: Dado .ue se contrata%a a e;pertos t&cnicos: importante permitir .ue el personal se desarrollara en una de las otras tra ectorias profesionales: una en el campo t&cnico la otra en la gesti'n.

o o o o o o

:ecesidad de introducir elementos compara%les entre las disciplinas funcionales clarificar los incentivos. o 1.98-: ?sta%lecimiento de primeros niveles de escalaf'n para a udar a selecci'n de desarrolladores. (a empresa alentaba a sus empleados a cambiar de puesto de trabajo interinamente para desarrollarse mantener su inter&s. 0"i despides a la persona .ue 1a fallado, ec1as a alguien .ue est/ aprendiendo3 0?l desarrollo no es cuesti'n de formaci'n sino del puesto .ue se ocupa3 (os nuevos contratados de%2a aprender de la e;periencia de todos, en especial de su mentor .ue era el principal responsa%le de su formaci'n. Fecurso 1umanos: empe#' a formali#ar el proceso de identificar tanto a los l2deres actuales como a los futuros. (Gmpulso a mediados de los 9= por 8o% Her%old

I.

Fevisar o o o o o o o o o o

compensar: el motor de las opciones so%re acciones. (os empleados clave reci%2an participaciones en el capital en ve de salarios elevados. "e somet2an a los emp=leados a revisiones frecuentes del rendimiento, 1onestas, semestrales: su%idas salariales, pagos de primeas concesiones de compra de acciones. J%$etivos cuantifica%les espec2ficos por empleado medi%les cada * meses: "MKFL (?spec2ficos, medi%les, alcan#a%vles, %asado en resultados vinculados al tiempo). >inales 8=: incorporaci'n escala 1 a B en el sistema de revisin de rendimiento. >or#ado ()B, - o inferior M I=, -,B -B, I o superior). 7alificaci'n vinculada a incremento salario. "alario: inferior a empresas rivales. Fefle$a%a el 1ist'rico. Primas: 1B, salario opciones generosas: Fefle$a%an el rendimiento actual. <na ve# al a+o los directivos califica%an a sus su%ordinados segNn los m&ritos para reci%ir opciones de compra de acciones. Jtro directivo de nivel superior lo revisa%a lo somet2a a un vicepresidente para su apro%aci'n. (1B, sin opciones: no se invert2a en ellos 0a la calle3). ?mpelados reci%ieron una cantidad mu elevada de opciones (1m.D) o vieron sus acciones con una vertiginosa su%ida. (os empleados no se i%an por la retri%uci'n sino poru.e esta%an 0.uemados3 o por el sentimiento de crecimiento personal o reto finali#ado3.

!l lan amiento del programa "!#$: pol%tica & prcticas de ''(( de Microsoft.
1.98*: JK: :uevo pro ecto: sistema de aprendi#a$e dise+ado espec2ficamente para un mercado poco atendido: ni+as O -a+os. o o (e sugirieron a JK .ue lo llevara MM por.ue 0esta%a dispuesto a pasar a un pro ecto m/s pe.ue+o en el .ue pudiera aprender como construir lan#ar un producto3 0<na e;celente manera de ense+arle la disciplina del desarrollo de productos3

9anarse al 7andidato o o o o o o MM esta%a considerando de$ar Microsoft de%ido a la frustraci'n de%ido a .ue el grupo con el .ue tra%a$' aca%' teniendo pro%lemas. JK pens' .ue pod2a mane$ar la situaci'n para conservar a MM %uscando los pasos adecuados en su desarrollo: lleg' a la conclusi'n de .ue la frustraci'n de .uedar anclado en la fase de dise+o del producto era m/s fuerte .ue el deseo de encontrar el pro ecto adecuado en el .ue tra%a$ar. (e di$o .ue 7F?KFK <: PK:JFKMK D? JPJFL<:GDKD?" PKFK "G MG"MJ P (<?9J D?7GDG?FK 7<K( ?FK (K MK" KLFK7LG!K: (? D?JJ P?:"KF P D?7GDGF. MM Feconoci' finalmente tras entrevistarse con varios grupos tras estudiar la idea del nuevo pro ecto .ue ?FK <:K 9FK: JPJFL<:GDKD. !l hecho de no presionarle a MM por parte de )* era lo +ue necesitaba. >inalmente le nom%r' como $efe de progrmaa en el e.uipo de sistema de aprendi#a$e interactivo.

"u%iendo a %ordo. o o o o o o o o o MM: 0<n $efe de programa no dirige necesariamente personas sino desde su dise+o, desarrollo construcci'n3 Primera prioridad: desarrollar una visi'n glo%al del producto. :o 1a%2a gente suficiente para el desarrollo del producto MM empe#' a %uscar a candidatos internos le implic' a MM en el proceso de %Ns.ueda de candidatos en las decisiones de contrataci'n para el programa. Lras investigar al e.uipo de Houston, MM se responsa%ili#' entusiasmado de su incorporaci'n reu%icaci'n en el pro ecto. <na ve# incorporado el e.uipo de Houston se centr' en sus nuevas responsa%ilidades constru endo una aut&ntica identidad para el pro ecto un esp2ritu de grupo. 0?ra su lider espiritual3 JK: "u aut&ntico valor a+adido fue a udar a desarrollar la disciplina a ser un $efe de programa. Para MM: S$,$' $-!L.$/! 0. 1'2-0,/2 !'$ 0. #'$. '!/2 a .ue ven2a de una posici'n en la .ue nunca 1a%2a construido el producto ni 1a%2a tenido a todo el e.uipo tra%a$ando para construir cosas. Kprecia%a la li%ertad .ue se le 1a%2a dado reconoc2a .ue 1a%2a aumentado su valor de mercado. 1ero empe a sentir insatisfacin &a +ue no era el +uien lo dise3aba4 lo constru%a & lo comprobaba f%sicamente.

)* le a&ud intentando hacerle pensar en encontrar satisfaccin en convertirse en un autntico directivo , ofrecindole el papel como jefe principal del programa de sistema de aprendi ajes interactivos .

(a e;periencia de la direcci'n. o o o o o o :uevas responsa%ilidades de direcci'n, respnsa%ili#/ndose de sus propias decisiones de contrataci'n. Dos puestos a%iertos a su disposici'n: contrat' a uno de dentro otro de fuera (MarQ Fe ner MF M 0una estrella3) MF se decidi' por Microsoft por el trato individual .ue reci%i'. MM reci%i' el apo o total de JK en la elecci'n. Pero algunos aspectos de la direcci'n de personal le resulta%an mu dif2ciles a Mac(ellan, e incluso contrarios a su naturale#a (?$: situaci'n con 9ar soto resuleta de la misma forma .ue con el: d/ndole m/s li%ertad). Lras el lan#amiento del procudto MM se sent2a realmente satisfec1o por 1a%er creado un producto .ue ten2a un impacto casi inmediato.

"urgen las dudas. o o o Lras el lan#amiento: epoca de tra%a$o en nuevas versiones: ?PJ7K >F<"LK:L? PKFK MM: 0"e dio cuenta de .ue lo de dedicarse en e;clusiva a ser directivo no le satisfac2a3 0"e pregunta%a si .uer2a seguir por a.uel camino3 JK le sugiri' .ue se tomara algNn tiempo li%re para pensar. 0(o .ue .uer2a realmente era dise+ar construir a .ue no lo 1a%2a 1ec1o nunca a nivel profesional3

PFJ8(?MK 7K"J: DG(?MK PKFK JK JK ten2a .ue reaccionar. MM: Jefe programa nivel -- con capacidad demostrada gran potencial de futuro. 7omo desarrollador solo pod2a ser nivel -1 con salario inferior. Podr2a llegar a desarrollador de -) -- pero en unos a+os. MM no .uer2a tirar por la ventana seis a+os de carrera pero la direcci'n no le resulta%a gratificante. 5Cu& era lo adecuado para Matt6 5Cu& era lo ra#ona%le desde el punto de vista de la empresa6 57'mo pod2a Matt 1acer un cam%io .ue pr/cticamente le e;ig2a desde cero6

,onclusiones Desde luego es un caso interesante donde se descri%e la particularidad de Microsoft como empresa el valor e importancia de las personas en su organi#aci'n. 7omo se dice en el caso se destaca en las notas anteriores, es importante en este aspecto el proceso de selecci'n, la implicaci'n de la direcci'n la adecuada recolocaci'n de cada individuo en el puesto de tra%a$o donde se sienta m/s reali#ado. Mac(ellan es una persona .ue parece siempre insatisfec1a en el tra%a$o .ue desempe+a, siempre anda %uscando puestos donde suponga un reto un desaf2o constante por supuesto esto coincide en cierto modo con el perfil .ue est/ %uscando Microsoft de personas .ue cola%oren a la organi#aci'n a 0cam%iar el mundo desde la empresa3. Desde luego 1a ido a parar a la empresa perfecta por.ue con su misi'n est/ constantemente ofreciendo posi%ilidades de retos desaf2os a los empleados .ue valen. 7reo .ue en otra empresa con esa actitud podr2a tener m/s pro%lemas. 7reo .ue lo m/s adecuado para Matt es afrontar el reto de volver a ser desarrollador empe#ando desde el nivel -1 con el desaf2a de llegar a niveles ma ores. ?n la %Ns.ueda de la me$or u%icaci'n esa creo .ue es la su a. Pero desde luego le va a e;igir un gran esfuer#o. Desde el punto de vista de la empresa, la propuesta de Mac(ellan es ra#ona%le por.ue seguir/ teniendo a los me$ores donde m/s enca$ados se encuentren. 7reo .ue para sustituirle como director la empresa tiene opciones claras. Kaplan de%e apo ar esta decisi'n como %uen mentor por.ue al final puede aca%ar teniendo una persona frustrada en su e.uipo, un mal directivo 1a%r/n perdido a un %uen desarrollador.